LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL ES UN ......DE ÓRGANOS Y ACEPTAR LA DECISIÓN DEFAULT DE MOMENTO PENSADA...
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LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
ES UN REPLANTEAMIENTO RADICAL
Y CONTINUO DE CÓMO UNA
ORGANIZACIÓN EMPLEA
TECNOLOGÍA, PERSONAS Y
PROCESOS PARA CAMBIAR
FUNDAMENTALMENTE LA
EXPERIENCIA DEL CLIENTE Y EL
RENDIMIENTO DEL NEGOCIO.
1. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL ES LA INTEGRACIÓN DE TECNOLOGÍA DIGITAL
EN TODAS LAS ÁREAS DE UNA EMPRESA, CAMBIANDO FUNDAMENTALMENTE
LA FORMA EN QUE OPERA Y BRINDA VALOR A SUS CLIENTES.
2. IMPLICAR LA REELABORACIÓN DE LOS PRODUCTOS, PROCESOS Y
ESTRATEGIAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN MEDIANTE EL
APROVECHAMIENTO DE LA TECNOLOGÍA DIGITAL.
3. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL REQUIERE UN EXAMEN Y REINVENCIÓN DE
LA MAYORÍA, SI NO DE TODAS LAS ÁREAS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN,
DE SU CADENA DE SUMINISTRO Y FLUJO DE TRABAJO, LAS HABILIDADES DE
SUS EMPLEADOS, ASÍ COMO PROCESOS DE DISCUSIÓN A NIVEL DE JUNTA
DIRECTIVA, INTERACCIONES CON CLIENTES Y SU VALOR PARA LAS PARTES
INTERESADAS.
4. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL AYUDA A UNA ORGANIZACIÓN A SEGUIR EL
RITMO A LAS DEMANDAS EMERGENTES DE LOS CLIENTES,
MANTENIENDOLAS EN EL FUTURO Y PERMITE QUE LAS ORGANIZACIONES
COMPITAN MEJOR EN UN ENTORNO ECONÓMICO QUE CAMBIA
CONSTANTEMENTE A MEDIDA QUE LA TECNOLOGÍA EVOLUCIONA.
5. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL ES NECESARIA PARA CUALQUIER EMPRESA,
ORGANIZACIÓN SIN FINES DE LUCRO O INSTITUCIÓN QUE BUSQUE
SOBREVIVIR EN EL FUTURO.
1. LA TECNOLOGÍA IMPULSA LA NECESIDAD DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y
RESPALDA LA DIGITALIZACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN. ADEMÁS, NO EXISTE UNA
SOLA APLICACIÓN O TECNOLOGÍA QUE PERMITA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL,
SINO QUE EXISTEN MÚLTIPLES PROCESOS CLAVE QUE UNA ORGANIZACIÓN
GENERALMENTE DEBE TENER PARA AFRONTAR LA TRANSFORMACIÓN:
1.1 LA COMPUTACIÓN EN NUBE, POR EJEMPLO, LE OTORGA A LA ORGANIZACIÓN
UN ACCESO MÁS RÁPIDO AL SOFTWARE QUE NECESITA, NUEVAS
FUNCIONALIDADES Y ACTUALIZACIONES, ADEMÁS DE ALMACENAMIENTO DE
DATOS, Y LE PERMITE SER LO SUFICIENTEMENTE ÁGIL COMO PARA
TRANSFORMARSE.
1.2 LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN PERMITE A UNA ORGANIZACIÓN ENFOCAR
SU INVERSIÓN DE TALENTO Y EL DINERO DESTINADO A INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO EN SOLUCIONES PERSONALIZADAS QUE RESPALDEN SUS
REQUISITOS Y LOS PROCESOS QUE LO DIFERENCIAN EN EL MERCADO.
1.3 LAS PLATAFORMAS MÓVILES PERMITEN QUE EL TRABAJO SE REALICE DONDE
SEA Y CUANDO SEA.
2. MACHINE LEARNING Y LAS TECNOLOGÍAS DE INTELIGENCIA
ARTIFICIAL BRINDAN A LAS ORGANIZACIONES CONOCIMIENTOS PARA TOMAR
DECISIONES MÁS PRECISAS SOBRE VENTAS, MARKETING, DESARROLLO DE
PRODUCTOS Y OTRAS ÁREAS ESTRATÉGICAS.
OTRAS TECNOLOGÍAS QUE IMPULSAN LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL
SON BLOCKCHAIN, REALIDAD AUMENTADA Y REALIDAD VIRTUAL, REDES
SOCIALES E INTERNET DE LAS COSAS (IOT).
1. EN EL MUNDO ACTUAL, LAS EMPRESAS SE CONSTRUYEN MEDIANTE PROCESOS,
INTENTANDO DESARROLLAR PROCESOS DE ALTO NIVEL.
SIX SIGMA Y OTRAS HERRAMIENTAS ESTÁN DISEÑADAS PARA PERFECCIONAR Y
MEJORAR ESOS PROCESOS PARA CREAR EFICIENCIA, ENFOQUE Y MEJORA EN LA
CALIDAD.
EN CONTRASTE A ESTO, LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL REDUCE LOS PROCESOS QUE
UNA EMPRESA HACE O PODRÍA HACER EN LA ACTUALIDAD, AUTOMATIZA EL TRABAJO
QUE LA GENTE REALIZA Y CONVIERTE EL PROCESO EN SOFTWARE. LO QUE QUEDA
SON DATOS.
2. LO DIGITAL CONVIERTE LOS PROCESOS EN DATOS. ESTO PERMITE A LAS
ORGANIZACIONES VER SU NEGOCIO A TRAVÉS DEL LENTE DE LOS DATOS EN LUGAR
DEL OBJETIVO DEL PROCESO. DE REPENTE, LOS DATOS DEJAN CLARO QUE LA GENTE
IMPORTA Y QUE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE IMPORTA.
POR EJEMPLO, EN LUGAR DE VER EL SERVICIO AL CLIENTE COMO UN CONJUNTO DE
PROCESOS QUE INICIA EL CLIENTE O LA ORGANIZACIÓN, SON LOS DATOS DEL
CLIENTE LOS QUE OBLIGAN A LA ORGANIZACIÓN A PENSAR EN LA EXPERIENCIA DEL
CLIENTE.
3. A MEDIDA QUE SURGEN LOS DATOS Y LA CAPACIDAD DE ASOCIAR ESOS DATOS CON
INDICADORES O PROBLEMAS, UNA ORGANIZACIÓN PUEDE NO SER SOLO MÁS
EFICIENTE SINO TAMBIÉN CAMBIAR LO QUE HACE.
EL IMPACTO COMERCIAL QUE RESULTA DE VER EL MUNDO A TRAVÉS DE UN LENTE DE
DATOS EN LUGAR DE UNA LENTE DE PROCESO ES MUY PODEROSO.
1. LA VELOCIDAD ES LA NUEVA MONEDA EN LOS NEGOCIOS.
LAS ORGANIZACIONES DEBEN SER RÁPIDAS A LA HORA DE CUMPLIR CON LAS NECESIDADES O
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y EMPLEADOS EN UN MERCADO COMPETITIVO. NO HAY ATAJOS
EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL PARA ALCANZAR ESTA VELOCIDAD.
PERO A MEDIDA QUE UNA ORGANIZACIÓN SE ADENTRA CADA VEZ MÁS EN UN MUNDO
AUTOMATIZADO DEFINIDO POR SOFTWARE, SE MUEVE CADA VEZ MÁS RÁPIDO PORQUE SURGEN
LOS DATOS Y SUS IMPORTANTES ASOCIACIONES.
ESO PERMITE LA TRANSFORMACIÓN DE LO QUE HACE LA EMPRESA.
2. EN UN MUNDO IMPULSADO POR PROCESOS, LOS PROCESOS DEBEN SER RUTINARIOS Y PERMITIR
OBTENER DE MANERA CONSISTENTE EL RESULTADO DEFINIDO.
LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL TRANSFORMA LOS PROCESOS, LO QUE HACE QUE SEA MÁS
RÁPIDO Y MÁS CONFIABLE CONCENTRARSE EN LO QUE SE DEBE HACER EN LUGAR DE QUEDAR
ATRAPADO EN EL ESFUERZO DE OBTENER LOS PROCESOS CORRECTOS.
3. UN MUNDO BASADO EN DATOS PERMITE ENTREGAR UNA EXPERIENCIA DE CLIENTE COMPLETA,
"A TIEMPO Y EN SU TOTALIDAD".
DESDE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE, NO ES LA RAPIDEZ CON QUE LA ORGANIZACIÓN
RESPONDE EL TELÉFONO, SINO LA RAPIDEZ CON QUE EL CLIENTE PUEDE COMPLETAR UN
PEDIDO. LA EXPERIENCIA Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE RADICA EN EL HECHO DE QUE EL
CLIENTE NO NECESITA MÚLTIPLES CONVERSACIONES CON LA ORGANIZACIÓN. LA NECESIDAD DE
UNA REUNIÓN PUEDEN HACERSE RÁPIDAMENTE Y HACERSE UNA SOLA VEZ.
4. LAS MISMAS EXPECTATIVAS DE EXPERIENCIA SE APLICAN A LOS EMPLEADOS.
EN UN MUNDO IMPULSADO POR PROCESOS, UN VENDEDOR NECESITA ASEGURARSE DE QUE LA
COMPAÑÍA CALCULA LAS COMISIONES DE MANERA ADECUADA MIENTRAS QUE EN UN MUNDO
BASADO EN DATOS, EL EMPLEADO PUEDE VER LA INFORMACIÓN.
1. EL INTERNET OF THINGS (IOT) HACE POSIBLE QUE TENGAMOS HOGARES
INTELIGENTES, FÁBRICAS INTELIGENTES Y CIUDADES INTELIGENTES.
2. LOS VEHÍCULOS AUTÓNOMOS ESTÁN EMPEZANDO A CAMBIAR LA INDUSTRIA
DEL TRANSPORTE. LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y EL MACHINE LEARNING
PERMITEN ENFOQUES PREDICTIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES E IMPULSA
EL CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO.
3. ESTA TRANSFORMACIÓN DIGITAL QUE BARRE LAS INDUSTRIAS POR SORPRESA
NO SERÍA POSIBLE SIN DATOS. LOS DATOS SON LOS HABILITADORES DE
NUEVAS TECNOLOGÍAS Y SOLUCIONES.
4. LOS DATOS SON DONDE SE DERIVAN LOS CONOCIMIENTOS EMPRESARIALES
IMPORTANTES Y PROCESABLES, EMPERO, LA MAYORÍA DE LOS EJECUTIVOS Y
TOMADORES DE DECISIONES ESTÁN PREOCUPADOS POR LA CALIDAD DE LOS
DATOS DE LOS QUE DEPENDEN SUS SOLUCIONES Y CONOCIMIENTOS.
5. MUCHAS EMPRESAS Y TOMADORES DE DECISIONES NO ENTIENDEN QUÉ
CONSTITUYE INFORMACIÓN DE CALIDAD Y CÓMO SE PUEDE OBTENER,
GENERAR, RECOPILAR Y UTILIZAR.
6. OS DATOS, O MÁS ESPECÍFICAMENTE, LOS DATOS DE CALIDAD, SON EL
DIFERENCIADOR CRÍTICO QUE IMPULSA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y LO
QUE CONSTITUYE INFORMACIÓN DE CALIDAD.
1. LOS DATOS OPTIMIZAN LOS CANALES DE VENTA.
2. LOS DATOS IMPULSAN LA INNOVACIÓN Y LOS INGRESOS
3. LOS DATOS MEJORAN LA EFICIENCIA.
4. LOS DATOS PERMITEN A LAS ORGANIZACIONES OPTIMIZAR LA UTILIZACIÓN DE SUS ACTIVOS.
5. LOS DATOS AYUDAN A LOS FABRICANTES A PREDECIR LA DEMANDA DE SUS PRODUCTOS, LO QUE LES PERMITE REALIZAR PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO CRÍTICOS DURANTE PERÍODOS DE BAJA DEMANDA, DE MODO QUE LAS INTERRUPCIONES SE PUEDEN PREVENIR DURANTE PERÍODOS DE GRAN DEMANDA.
1. A MEDIDA QUE CONTINÚA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL, LAS EMPRESAS ESTÁN EMPEZANDO
A COMPRENDER QUE SE DEBE HACER MÁS CON LOS DATOS.
2. LOS DATOS BRUTOS POR SÍ SOLOS NO GENERAN INFORMACIÓN PARA IMPULSAR EL
CRECIMIENTO DEL NEGOCIO. MÁS BIEN, SON LOS ANÁLISIS DERIVADOS DE LOS DATOS LOS
QUE CREAN UN VALOR VERDADERO.
3. IOT OFRECE NUEVAS FUENTES DE DATOS Y LA TECNOLOGÍA ESTÁ EVOLUCIONANDO
PARA RECOPILAR, PROCESAR Y ALMACENAR ESTA INFORMACIÓN.
4. LOS ANÁLISIS DE LOS DATOS DE IOT, EN PARTICULAR CUANDO SE COMBINAN CON OTROS
DATOS COMERCIALES, PROPORCIONAN INFORMACIÓN SOBRE EL NEGOCIO, LO QUE AYUDA A
LAS ORGANIZACIONES A COMPRENDER MEJOR LOS DESEOS Y NECESIDADES DE SUS
CLIENTES Y, EN ÚLTIMA INSTANCIA, A DIFERENCIARSE DE SUS COMPETIDORES.
5. PARA PODER APROVECHAR DE MANERA EFECTIVA EL VALOR QUE SE PUEDE OBTENER DEL
ANÁLISIS DE DATOS, SE DEBE HACER UN CAMBIO CULTURAL EN LA FORMA EN QUE LAS
ORGANIZACIONES ABORDAN EL ANÁLISIS.
6. YA NO MIRAMOS LOS DATOS POR LO QUE YA SABEMOS (O CREEMOS QUE SABEMOS). EN SU
LUGAR, EXPLORAMOS LOS DATOS Y LOS CONVERTIMOS EN UNA VISIÓN ACCIONABLE, EN UN
CICLO CONTINUO.
7. ESTA IMPROVISACIÓN CONDUCE A LA INNOVACIÓN, QUE A SU VEZ CONDUCE A
OPTIMIZACIONES Y NUEVAS OPORTUNIDADES.
8. ESTO, POR SUPUESTO, REQUIERE NUEVAS INVERSIONES, EN PERSONAS Y TECNOLOGÍA, Y ES
ESTA INVERSIÓN LA QUE ANUNCIA EL NUEVO ENFOQUE: CREAR UNA EMPRESA ÁGIL,
ADAPTABLE Y RESISTENTE A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN DE ANÁLISIS DE DATOS.
INVERTIR EN RECOPILAR, ANALIZAR Y
USAR DATOS PARA QUE LAS
EMPRESAS EVITEN SU EXTINCIÓN
DURANTE LA TRANSFORMACIÓN
DIGITAL.
LAS TRES I
DEL BIG DATA
INNOVAR CON DATOS INEXPLORADOS
PREVIAMENTE PARA CREAR NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS, JUNTO CON
MEJORES EXPERIENCIAS DE LOS
CLIENTES.
IMPROVISAR EXPLORANDO DATOS Y
ENCONTRANDO UN NUEVO
SIGNIFICADO, QUE LUEGO SE
CONVERTIRÁ EN INFORMACIÓN
ACCIONABLE EN UN CICLO
CONTINUO DE DATOS.
CLIENTE EN EL CENTRO.
AGILIDAD Y RAPIDEZ. EL RITMO DEL CAMBIO REQUIERE REPENSAR LA DIRECCIÓN Y PIVOTEAR REGULARMENTE. ESCANEAR EL AMBIENTE E IDENTIFICAR AMENAZAS Y OPORTUNIDADES. FORMULAR INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E IMPLEMENTARLAS. LA CLAVE: VELOCIDAD + INNOVACIÓN.
APRENDIZAJE VORAZ.
APETITO POR EL RIESGO.
INFINITA COLABORACIÓN. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL REQUIERE COLABORACIÓN A TRAVÉS DE FUNCIONES, EXPERTISE, GEOGRAFÍAS Y LÍMITES ORGANIZACIONALES.
“TEAMING” VS “TEAM” COMO UN PROCESO CONTINUO DE COLABORAR CON PERSONAS SEGÚN SEA NECESARIO EN UN PROYECTO DADO.
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1. DISEÑAR LA EXPERIENCIA DEL
CONSUMIDOR DESDE AFUERA HACIA
ADENTRO. TOMANDO LA PERSPECTIVA
DEL CONSUMIDOR, SUS PREFERENCIAS
Y NECESIDADES, EMPATIZANDO.
2. INCREMENTAR EL ALCANCE Y EL
COMPROMISO.
3. PONER LOS DATOS DEL CONSUMIDOR
EN EL CORAZÓN DE LA EXPERIENCIA.
REUNIENDO TODA LA DATA DISPONIBLE
SOBRE: ¿QUÉ ESTÁN HACIENDO?, ¿QUÉ
PREFERENCIAS Y PATRONES TIENEN?,
ETC. Y USAR TODO PARA MEJORAR LA
EXPERIENCIA.
4. ENGRANAR Y COMBINAR SIN
FRICCIONES LA EXPERIENCIA DIGITAL Y
FÍSICA.
▪ COMO HABITUALMENTE SE HACE EN LOS PAPERS CIENTÍFICOS, SE ARTICULA INFORMACIÓN DE DISTINTAS
FUENTES, SE CURA Y LUEGO AL FINAL, EN LOS ÚLTIMOS PÁRRAFOS EL AUTOR PUEDE DECIR LO QUE PIENSA.
▪ HAY DOS FACTORES, PARA LA NEUROCIENCIA COGNITIVA, EN EL DESARROLLO DE UNA PERSONA EN LA
EDUCACIÓN:
▪ LA PRIMERO ES LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA, AQUELLAS PERSONAS QUE A PESAR DEL CONTEXTO SON
PERSEVERANTES, TIENEN UN PROPÓSITO CLARO Y AVANZAN CON SÓLIDA RESILIENCIA ANTE LOS OBSTÁCULOS.
MÁS BIEN PERFILES ESTOICOS Y DISCIPLINADOS. PERO LA REALIDAD ES QUE SON LOS POCOS. LA GRAN
MAYORÍA NO ENTRA EN ESTE GRUPO.
▪ EL SEGUNDO FACTOR ES EL CONTEXTO, UN CONTEXTO QUE NOS PROVEA ESTÍMULOS QUE HABILITEN EL
DESARROLLO PERSONAL.
▪ ESTÁ COMPROBADO DESDE LA PSICOLOGÍA COGNITIVA Y ECONOMÍA COMPORTAMENTAL LA DETERMINANTE
INFLUENCIA QUE TIENE EL CONTEXTO CON TEMAS TAN IMPORTANTES COMO LA DONACIÓN DE ÓRGANOS.
▪ HABÍA PAÍSES, TODOS DE PRIMER MUNDO, CON MENOS DE UN 5% DE PERSONAS DISPUESTAS A DONAR
ÓRGANOS, Y OTROS CON MÁS DE 95%, LA DIFERENCIA RADICABA EN CÓMO ESTABA PLANTEADO EN EL
FORMULARIO:
A. MARQUE LA CASILLA SI QUIERE DONAR ÓRGANOS
B. MARQUE LA CASILLA SI NO QUIERE DONAR ÓRGANOS
▪ LAS PERSONAS NO MARCABAN, NUNCA.
▪ QUIZÁS POR EL HECHO DE PROCRASTINAR UNA DECISIÓN TAN IMPORTANTE COMO LA DECISIÓN DE DONACIÓN
DE ÓRGANOS Y ACEPTAR LA DECISIÓN DEFAULT DE MOMENTO PENSADA POR EL ESTADO.
▪ LA REALIDAD ES QUE LOS PAÍSES CON 5% HAN INVERTIDO YA MILES DE MILLONES DE DÓLARES ENVIÁNDOLE
CARTAS A LOS HOGARES DE LAS PERSONAS PARA QUE RECONSIDEREN DONAR, Y SÓLO HAN LLEGADO AL 20%.
SE ABREN INFINITAS DISCUSIONES SOBRE EN QUÉ PUNTO TENEMOS LIBRE ALBEDRÍO.
▪ INCLUSO, EL CONTEXTO ES IGUAL DE IMPORTANTE EN LA MEDICINA.
▪ EL PADRE DE LA MEDICINA MODERNA DIJO: EL MEDIO LO ES TODO, EL GERMEN NO ES NADA.
VOLVIENDO A LA EDUCACIÓN, SI PENSAMOS EN POLÍTICAS DE ESTADO, LA CLAVE ES NO ES ESPERAR A
PERSONAS CON MOTIVACIONES INTRÍNSECAS HAGAN LA DIFERENCIA, SINO GENERAR UN CLIMA DE ÉPOCA, UN
CONTEXTO ESTIMULANTE QUE FACILITE ESO.
Y LA RESPONSABILIDAD ES DE LOS QUE ESTAMOS BIEN, NO DE QUIENES NO TIENEN SERVICIOS DE AGUA Y
DESAGÜE O VIVEN EN LA POBREZA PADECIENDO UN IMPUESTO COGNITIVO QUE NO LES PERMITE VER A LARGO
PLAZO.
ES EL CASO DE BENJAMIN FRANKLIN, QUE ESTABA PERDIENDO LA GUERRA CIVIL Y DECIDE ABRIR UNA
ACADEMIA DE CIENCIA.
LOS GENERALES SE LE VINIERON AL HUMO, INCREPÁNDOLE CÓMO VA A ABRIR UNA ACADEMIA DE CIENCIA
CUANDO ESTAMOS PERDIENDO LA GUERRA. ÉL RESPONDIÓ: ME NIEGO A PENSAR QUE EL ÚNICO PROPÓSITO DE
LOS CIUDADANOS ESTADOUNIDENSES SEA SOBREVIVIR.
LLENOS DE INCERTIDUMBRES E INCERTEZAS, Y NO SÓLO POR LA ACELERACIÓN DEL AVANCE TECNOLÓGICO QUE
NOS UBICA HOY EN UN PUNTO BISAGRA DE LA HISTORIA DE LA HUMANIDAD, SINO TAMBIÉN POR NUESTRO
CONTEXTO SOCIO-ECONÓMICO PERMANENTEMENTE INESTABLE COMO LA COYUNTURA ACTUAL DE ARGENTINA,
Y LA COYUNTURA DE HACE 10 AÑOS, Y LA COYUNTURA DE HACE 30 Y 50 AÑOS.
POR ESO MÁS QUE NUNCA NECESITAMOS LÍDERES ESTOICOS QUE NO QUIERAN SÓLO SOBREVIVIR, SINO
TRANSFORMAR, LÍDERES QUE PUEDAN IMAGINAR ESCENARIOS FUTUROS Y CREAR CONTEXTOS CON
PROSPECTIVA DE CAMBIOS ESTRUCTURALES, CON FUERTES PROPÓSITOS Y CORTAS METAS, PARA QUE NOS
PERMITAN EMOCIONARNOS DE HABERLAS ALCANZADO.
MANEJAR GRANDES CORPORACIONES COMO STARTUPS.
QUIZÁS LA RECETA QUE SE VIO A LO LARGO DEL TEXTO NO SEA OTRA COSA QUE UNA ANALOGÍA CON EL
CAMINO DEL EMPRENDEDOR: ES UNA METODOLOGÍA QUE NO TE GARANTIZA EL ÉXITO, PERO NO SEGUIRLA TE
GARANTIZA EL FRACASO.
CREAR EL CONTEXTO PARA APRENDER RÁPIDO, ARRIESGANDO INDEFECTIBLEMENTE, ES EL ÚNICO CAMINO QUE
PERMITE MANTENERSE COMPETITIVOS EN UN CONTEXTO CADA VEZ MÁS DINÁMICO Y DE GRAN
INCERTIDUMBRE.
ENTRE LAS PRINCIPALES
MOTIVACIONES PARA SU
UTILIZACIÓN DESTACAN:
▪ EL INCREMENTO DE CALIDAD
Y REDUCCIÓN DE RIESGOS.
▪ LA PRESIÓN REGULATORIA.
▪ EL VOLUMEN DE
INFORMACIÓN CADA VEZ
MAYOR A GESTIONAR.
▪ LA EXIGENCIA DE LOS
CLIENTES DE UN MAYOR
NIVEL DE EFICIENCIA.
1. LAS FIRMAS DE AUDITORÍA ESTÁN
OBLIGADAS A APROVECHAR LAS
NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA SU
APLICACIÓN A LOS SERVICIOS QUE
PRESTAN.
2. LAS FIRMAS ESTÁN INVIRTIENDO
EN EL USO INTENSIVO DE
TECNOLOGÍA, PUES CONSIDERAN
QUE SU NIVEL DE MADUREZ
TECNOLÓGICA ES MEDIO BAJO.
3. PRECISAMENTE LA NECESIDAD DE
INVERSIÓN Y LA ADAPTACIÓN AL
CAMBIO SON LAS PRINCIPALES
BARRERAS IDENTIFICADAS.
SE OBSERVA A NIVEL INTERNACIONAL LA APARICIÓN DE EMPRESAS
ESPECIALIZADAS EN SOFTWARE Y PRESTACIÓN DE SERVICIOS
ORIENTADOS A LA AUDITORÍA CON LA VOCACIÓN DE COMPLEMENTAR
LAS CAPACIDADES NECESARIAS EN LOS EQUIPOS DE AUDITORÍA.
PARA UNA ADOPCIÓN TOTAL DE LA
TECNOLOGÍA ES NECESARIO REORIENTAR
EL ROL DEL AUDITOR Y EL MIX DE
HABILIDADES QUE DEBE TENER UN EQUIPO
DE AUDITORÍA.
LA ADOPCIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS
REDUNDARÁ EN QUE SE PODRÁ DEDICAR
MÁS TIEMPO A LA PLANIFICACIÓN Y
ELABORACIÓN DE CONCLUSIONES (EN
DETRIMENTO DE LA REALIZACIÓN DE
PRUEBAS), Y LOS PERFILES ACTUALES DE
LOS PROFESIONALES DE AUDITORÍA
DEBERÁN EVOLUCIONAR HACIA UN MAYOR
NIVEL DE CONOCIMIENTO Y CAPACIDADES
TECNOLÓGICAS.
ACTUALMENTE EXISTE UN ABANICO DE
TECNOLOGÍAS DISPONIBLE MUY AMPLIO
PERO SU APLICACIÓN A LA AUDITORÍA
TIENE GRADOS DE MADUREZ MUY
DIVERSOS.
ASÍ, EXISTEN TECNOLOGÍAS CON UN
GRADO DE MADUREZ MUY ALTO COMO
PUEDE SER EL CASO DE ANALYTICS.
OTRAS CON UN GRADO DE MADUREZ MEDIO
PERO SUFICIENTE PARA CONSIDERAR SU
APLICACIÓN, COMO PUEDE SER EL CASO DE
LA AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS.
Y OTRAS, EN UN ESTADO AÚN INCIPIENTE,
EN EL QUE SE ESTÁ EXPERIMENTANDO
PARA CONOCER SU APLICACIÓN A LA
AUDITORÍA, COMO PUEDE SER EL CASO DEL
MACHINE LEARNING Y LA REALIDAD
VIRTUAL AUMENTADA.
LAS PRINCIPALES DIRECTRICES DEL MODELO DE
DIGITALIZACIÓN PARA LA AUDITORÍA SON:
1. LA ESTANDARIZACIÓN DE SISTEMAS.
2. LA MOVILIDAD.
3. LA INTERCONECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS DE
AUDITORÍA.
4. LA COLABORACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS Y
CON LOS CLIENTES.
5. LA AUTOMATIZACIÓN Y EFICIENCIA DE LOS
PROCESOS.
6. EL ANÁLISIS Y VISUALIZACIÓN DE LA
INFORMACIÓN DISPONIBLE.
7. LA DISPONIBILIDAD DE LA INFORMACIÓN Y
EL CUMPLIMIENTO REGULATORIO
LAS FIRMAS DE AUDITORÍA TIENEN QUE
PONERSE EN MARCHA Y ADAPTARSE AL
NUEVO ENTORNO DIGITAL
ESTABLECIENDO SU PROPIA HOJA DE
RUTA A ABORDAR EN LOS PRÓXIMOS
AÑOS, NO SÓLO PARA MAXIMIZAR SU
NEGOCIO, SINO PARA GARANTIZAR SU
SUPERVIVENCIA.
DICHA HOJA DE RUTA, TAL COMO SE
RECOGE EN EL PROPIO ESTUDIO,
DEPENDERÁ TANTO DEL TAMAÑO DE LA
FIRMA COMO DE SU NIVEL DE MADUREZ
TECNOLÓGICA.
LA DIGITALIZACIÓN TAMBIÉN ESTÁ CAMBIANDO LA FORMA DE ENFOCAR Y DESARROLLAR LA
PRÁCTICA DE LA AUDITORÍA.
LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS, LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO Y EL INCREMENTO EN EL
VOLUMEN DE DATOS GESTIONADOS HAN CAMBIADO LA NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS Y HAN
REDEFINIDO A SU VEZ EL PAPEL DEL AUDITOR, QUE DEBE MAXIMIZAR EL PARTIDO QUE LE SACA A
LA CADA VEZ MAYOR CANTIDAD DE INFORMACIÓN DISPONIBLE, CON EL FIN DE MEJORAR LA
CALIDAD DE LA AUDITORÍA DE LOS ESTADOS FINANCIEROS Y OFRECER PERSPECTIVAS
ADICIONALES.
TENDENCIASREVISIÓN DE LOS
PROCESOS UTILIZANDO LOS
SISTEMAS.
POSIBILIDAD DE TRABAJAR
NO SOLO CON MUESTREOS.
USO DE MODELOS
ANALÍTICOS Y DATOS
SECTORIALES.
IDENTIFICACIÓN DE
RIESGOS FUTUROS Y
OPORTUNIDADES.
PROFUNDIZACIÓN EN LOS
TRABAJOS DE GARANTÍA.
1. LOS NUEVOS DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES
QUE SE ABREN PARA LAS FIRMAS DE
AUDITORÍA, A CONSECUENCIA DE LA
EVOLUCIÓN E IRRUPCIÓN DE LA TECNOLOGÍA
EN SU SECTOR.
2. LA DIGITALIZACIÓN Y LAS NUEVAS
TECNOLOGÍAS HAN ORIGINADO UN NUEVO
TABLERO DE JUEGO QUE ES PRECISO
CONOCER.
3. PARA GANAR LA PARTIDA, MEJORAR LA
CALIDAD DE LA AUDITORÍA, SER MÁS
EFICIENTES Y FACILITAR EL CRECIMIENTO, LA
RENTABILIDAD Y LA PERDURABILIDAD DEL
NEGOCIO, ES NECESARIO SABER CÓMO
MOVERSE.
4. PARA ELLO SE REQUIERE INFORMACIÓN
NECESARIA PERMITA DISPONER DE UNA BASE
DE CONOCIMIENTO QUE FACILITE A LAS
FIRMAS AUDITORAS A TOMAR DECISIONES
SOBRE LAS MEJORES INICIATIVAS PARA
JUGAR EN EL NUEVO ENTORNO
CARACTERIZADO POR LA DIGITALIZACIÓN.
1. LA DIGITALIZACIÓN DEBE CONSIDERARSE UNA CUESTIÓN ESTRATÉGICA.
2. ES IMPORTANTE ADAPTARSE EN LA PROFESIÓN A LOS NUEVOS TIEMPOS QUE VA A
PERMITIR OPTIMIZAR PROCESOS Y COSTES A LA VEZ QUE MINIMIZAR RIESGOS.
ACTUALMENTE ES NECESARIO PERO A MEDIO PLAZO SERÁ IMPRESCINDIBLE.
3. LAS GRANDES FIRMAS ADQUIRIRÁN UNA GRAN VENTAJA SOBRE EL RESTO DE
COLECTIVOS DE AUDITORES POR SU CAPACIDAD DE INVERSIÓN, PERO SE ABRIRÁ UNA
BRECHA MÁS PROFUNDA ENTRE LAS FIRMAS QUE SE DIGITALICEN Y LAS QUE NO SE
ADAPTEN.
4. LA DIGITALIZACIÓN COMPLICA LA EXISTENCIA A LOS AUDITORES PEQUEÑOS POR SU
FALTA DE ESTRUCTURA Y MEDIOS, LES OBLIGARÁ A AGRUPARSE O TENDERÁN A
DESAPARECER.
5. LA DIGITALIZACIÓN VA A SUPONER UN ENORME CAMBIO EN LOS PROCESOS Y FORMA
DE REALIZAR EL TRABAJO, ESTRUCTURA DE LOS EQUIPOS Y PERFILES DE LOS
PROFESIONALES. SE DEBE APOSTAR MUY FUERTE POR LA FORMACIÓN Y POR
ACERCAR TALENTO TECNOLÓGICO AL SECTOR.
6. LAS EXIGENCIAS DE LA NORMATIVA REGULADORA (LEY Y REGLAMENTO) NO VAN EN
CONSONANCIA CON LOS MEDIOS Y RECURSOS QUE DISPONEN LAS FIRMAS DE MENOR
TAMAÑO. EL PROCESO VA A SER COMPLICADO PARA LOS PEQUEÑOS AUDITORES.
7. EL JUICIO DEL AUDITOR DEBE SEGUIR PREVALECIENDO. LA APLICACIÓN DE
TECNOLOGÍAS DEBE VERSE COMO UN FACTOR DE AYUDA Y SOPORTE AL PROCESO DE
AUDITORÍA PARA QUE SEA MÁS EFICIENTE Y DE MAYOR CALIDAD.
LA DIGITALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA CONSTITUYE UN RETO, PERO LAS FIRMAS DE AUDITORÍA
DEBEN AFRONTAR ESTE PROCESO DE TRANSFORMACIÓN PARA SEGUIR SIENDO COMPETITIVAS EN EL
MERCADO Y ASEGURAR SU FUTURO.
DESDE LA DIGITALIZACIÓN DE LOS PROCESOS INTERNOS DE LAS FIRMAS Y DE LOS PROCESOS DE
AUDITORÍA EXISTENTES, HASTA LA PRESTACIÓN DE NUEVOS SERVICIOS, EL CAMINO A RECORRER ES
LARGO Y HAY QUE TENER EN CUENTA QUE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA DEBE VENIR ACOMPAÑADA
DE LA INNOVACIÓN EN EL MODELO DE NEGOCIO Y EN LA ORGANIZACIÓN.
DE ESTA MANERA, EL FOCO NO DEBE PONERSE EXCLUSIVAMENTE EN LA TECNOLOGÍA SINO TAMBIÉN
EN EL MODELO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS.
SE PODRÍA ESTABLECER UN MARCO GENERAL PARA LA TRASFORMACIÓN DIGITAL EN LA AUDITORÍA
QUE SE CONCRETA EN CUATRO ÁMBITOS:
LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO ECONÓMICO Y EN EL MERCADO DE SERVICIOS DE AUDITORÍA HAN
IMPACTADO EN LA FORMA DE OPERAR EN LA INDUSTRIA, Y SU PERCEPCIÓN POR PARTE DE LOS
AGENTES EXTERNOS IMPLICADOS.
SE OBSERVAN UNA SERIE DE TENDENCIAS EN EL MERCADO QUE TIENEN QUE SER TENIDAS EN
CUENTA EN EL DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS DE TRANSFORMACIÓN:
1. ESTANDARIZACIÓN DE LA AUDITORÍA, QUE LLEVA A LA NO DIFERENCIACIÓN DE LOS SERVICIOS Y
A LA COMPETENCIA EN PRECIOS, LO QUE TRAE CONSIGO UN ESTANCAMIENTO CUANDO NO UNA
BAJADA DE LAS TARIFAS EN LOS SERVICIOS.
2. EL VALOR PERCIBIDO POR LOS CLIENTES. PARECE QUE EXISTE UNA TENDENCIA DE LOS
CLIENTES A EXIGIR MÁS DE LA AUDITORÍA, COMO SERVICIO DE VALOR AÑADIDO Y NO SÓLO
COMO CUMPLIMIENTO REGULATORIO.
3. LA CRECIENTE COMPLEJIDAD DE LOS MODELOS DE NEGOCIO DE LAS EMPRESAS AUDITADAS
CONLLEVA LA NECESIDAD DE UNA MAYOR ESPECIALIZACIÓN EN LA AUDITORÍA Y UN MAYOR
CONOCIMIENTO SECTORIAL POR PARTE DEL AUDITOR.
4. MAYOR COMPETENCIA. MUCHAS FIRMAS DE AUDITORÍA ESTÁN BUSCANDO EL CRECIMIENTO,
ENTRANDO EN SEGMENTOS DEL MERCADO EN LOS QUE HASTA AHORA NO ESTABAN
INTERESADOS, DEBIDO A QUE NO OFRECÍAN LA RENTABILIDAD NECESARIA; SIN EMBARGO, CON
LA APLICACIÓN INTENSIVA DE TECNOLOGÍA Y LA EXTERNALIZACIÓN DE CIERTOS TRABAJOS
MEDIANTE CENTROS DE SERVICIOS COMPARTIDOS, ESTOS SEGMENTOS SÍ PUEDEN OFRECER
UNA RENTABILIDAD INTERESANTE.
5. DIVERSIFICACIÓN. SE HA INICIADO UN PROCESO DE BÚSQUEDA POR PARTE DE LAS FIRMAS DE
AUDITORÍA PARA OFRECER NUEVOS SERVICIOS, MÁS ORIENTADOS A OTROS MERCADOS, COMO
LOS DE ASESORÍA Y CONSULTORÍA.
6. CONSOLIDACIÓN DE FIRMAS DE AUDITORÍA. POR LOS MISMOS MOTIVOS, SE OBSERVA UN
PROCESO DE CONSOLIDACIÓN CON OBJETO DE GANAR LA ESCALA SUFICIENTE PARA COMPETIR
EN EL MERCADO.
ADICIONALMENTE, EL AVANCE DE LAS NUEVAS
TECNOLOGÍAS TAMBIÉN ESTÁ IMPACTANDO EN LA FORMA
DE PRESTAR SERVICIOS DE AUDITORÍA, DESTACANDO
PRINCIPALMENTE:
1. LAS POSIBILIDADES QUE OFRECE LA TECNOLOGÍA PARA
LA PRESTACIÓN DE NUEVOS SERVICIOS Y PARA
MEJORAR LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS
TRADICIONALES DE AUDITORÍA.
CADA VEZ ES MÁS INTENSIVO SU USO EN LOS
TRABAJOS DE AUDITORÍA Y EN EL MERCADO ESTÁN
APARECIENDO HERRAMIENTAS ORIENTADAS AL
TRABAJO DEL AUDITOR.
2. LA COLABORACIÓN CON TERCEROS TECNOLÓGICOS
ESPECIALIZADOS, ESPECIALMENTE IMPORTANTE PARA
EL CASO DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS FIRMAS, YA QUE
OFRECE LA POSIBILIDAD DE PRESTAR SERVICIOS
ESPECIALIZADOS DISMINUYENDO LOS ESFUERZOS DE
INVERSIÓN.
EN ESTE SENTIDO SE PUEDE OBSERVAR A NIVEL
INTERNACIONAL EL NACIMIENTO DE COMPAÑÍAS QUE
OFRECEN DIVERSAS HERRAMIENTAS Y/O SERVICIOS EN
LA NUBE ORIENTADOS A PEQUEÑAS Y MEDIANAS
FIRMAS DE AUDITORÍA.
1. OTRO FACTOR MUY IMPORTANTE A TENER EN CUENTA EN
EL CASO DE LA AUDITORÍA ES EL CUMPLIMIENTO
NORMATIVO, QUE TIENE UN IMPACTO MUY RELEVANTE EN
EL DESARROLLO DE LA PROFESIÓN.
2. PUESTO QUE LA REGULACIÓN ES UN FACTOR ESENCIAL EN
LA AUDITORÍA, LAS FIRMAS SE ENFRENTAN AL RETO DE
CONJUGAR EL CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA CON EL
APROVECHAMIENTO DE LOS AVANCES TECNOLÓGICOS, DE
MANERA QUE SE UTILICE LA TECNOLOGÍA PARA
ROBUSTECER LA CALIDAD DE LOS TRABAJOS, A LA VEZ
QUE SE PRODUCE LA INNOVACIÓN.
3. LAS FIRMAS DEBEN PRESTAR ESPECIAL ATENCIÓN A LA
NUEVA NORMATIVA DE AUDITORÍA, QUE PUEDE TENER
ESPECIAL IMPACTO EN LAS FIRMAS PEQUEÑAS, QUE
TIENEN MAYORES PROBLEMAS DE ADAPTACIÓN, NO TANTO
POR LOS REQUERIMIENTOS TECNOLÓGICOS CONTENIDOS
EN SÍ MISMO, SI NO POR LOS NUEVOS REQUISITOS
RELATIVOS A LOS PROCEDIMIENTOS DE ORGANIZACIÓN
INTERNA Y DOCUMENTACIÓN DE LOS TRABAJOS.
4. CON LA NUEVA NORMATIVA HABRÁ MAYOR
RESPONSABILIDAD PARA EL AUDITOR, LO QUE IMPLICA
INCREMENTO DE INVERSIÓN EN RECURSOS, MIENTRAS
QUE CADA VEZ ES MÁS LA PRESIÓN EN HONORARIOS Y
PLAZOS.
LA NECESIDAD DE CAMBIO DE LA ORGANIZACIÓN PARA CONSEGUIR UNA PLENA ADOPCIÓN DE LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL.
PARA TRABAJAR DE MANERA EFECTIVA, LOS EMPLEADOS DEBEN TRABAJAR JUNTOS, DEBEN
COLABORAR Y APRENDER ENTRE SÍ.
SE DEBE DISPONER DE HERRAMIENTAS PARA FOMENTAR LA COLABORACIÓN ENTRE EMPLEADOS
DISPERSOS GEOGRÁFICAMENTE Y FACILITAR PODER COMPARTIR DOCUMENTOS, IDEAS,
CONTACTOS, EXPERIENCIAS Y CONOCIMIENTOS.
DE ESTE MODO SE GANA EN EFICIENCIA Y SE APROVECHA TODA LA EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO
ACUMULADO DENTRO DE LAS FIRMAS.
LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL TAMBIÉN SE REFIERE A LAS PERSONAS. EL CAMBIO TECNOLÓGICO
LLEVA ACOMPASADO UN CAMBIO EN EL PERFIL NECESARIO DEL AUDITOR, EN LOS CONOCIMIENTOS
QUE DEBEN TENER, Y EN LA COMPOSICIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
AL AUDITOR SE LE REQUERIRÁ DE MANERA CRECIENTE UNA VISIÓN MÁS ESPECIALIZADA PARA
PODER OFRECER UNOS SERVICIOS DE MAYOR VALOR APALANCÁNDOSE EN LA TECNOLOGÍA.
DE OTRO LADO, LOS EQUIPOS DE AUDITORÍA DEBERÁN ASEGURARSE DE ADQUIRIR UN
CONOCIMIENTO AMPLIO EN TRES ÁREAS FUNDAMENTALES:
A. CONOCIMIENTO SECTORIAL PROFUNDO, CON EL FIN DE PROPORCIONAR UNA OPINIÓN EXPERTA
SOBRE LOS TEMAS OBJETO DE AUDITORÍA.
B. CONOCIMIENTO EN TECNOLOGÍA, ESPECIALMENTE EN LOS TEMAS RELACIONADOS CON EL
TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS, EN AUTOMATIZACIÓN Y
COMPETENCIAS BASE DE TECNOLOGÍA, COMO POR EJEMPLO SEGURIDAD DE TI.
C. MEJORAR SUS CAPACIDADES DE GESTIÓN Y SUS HABILIDADES DE COMUNICACIÓN.
CONSEGUIR ADQUIRIR ESTOS CONOCIMIENTOS SUPONE UN RETO PARA LAS FIRMAS DE
AUDITORÍA, PRINCIPALMENTE EN EL CASO DE LAS PEQUEÑAS FIRMAS, QUE TIENEN MUY DIFÍCIL
ROMPER LAS BARRERAS QUE SE PRESENTAN, COMO SON:
1. RECLUTAR PERFILES ADECUADOS, PARA CUBRIR LAS DIFERENTES ÁREAS DE CONOCIMIENTO
MENCIONADAS ANTERIORMENTE.
ESTAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO A CUBRIR SON EXTENSAS E IMPLICA DISPONER DE
DIFERENTES PERFILES, ES NECESARIO INVERTIR EN EL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS
PERFILES SENIOR DE LA EMPRESA, QUE NECESITAN NO SOLO ADQUIRIR ESOS NUEVOS
CONOCIMIENTOS, SINO TAMBIÉN UN CAMBIO DE MENTALIDAD A LA HORA DE AFRONTAR LA
AUDITORÍA CON LOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS Y HERRAMIENTAS.
2. ESTANDARIZACIÓN.
EN EL ANÁLISIS DEL MERCADO, NOS ENCONTRAMOS EN UN PROCESO DE ESTANDARIZACIÓN,
DEBIDO A ASPECTOS COMO LA PRESIÓN REGULATORIA O LA INDICACIÓN DE SEGUIR
METODOLOGÍAS DE FIRMA QUE PUEDEN AFECTAR EN CIERTO MODO A LA CALIDAD DE LA AU-
DITORÍA SI GENERAN LIMITACIONES EN EL USO DEL JUICIO EXPERTO DEL AUDITOR.
LA ESTANDARIZACIÓN EN EL TRABAJO, PUEDE DESINCENTIVAR LA INNOVACIÓN Y EL
DESARROLLO PROFESIONAL, ES UN FACTOR LIMITANTE PARA LA RETENCIÓN DEL TALENTO Y
EL RECLUTAMIENTO DE LOS MEJORES PERFILES, YA QUE HACE POCO ATRACTIVA LA
PROFESIÓN DE AUDITORÍA.
3. REGULACIÓN
UNA EXCESIVA REGULACIÓN ACTÚA COMO FACTOR DISUASORIO PARA QUE LOS JÓVENES
PIENSEN EN LA AUDITORÍA COMO UNA OPCIÓN ATRACTIVA AL INICIO DE SU CARRERA
PROFESIONAL.
ACOMPASADO CON EL USO DE
NUEVAS TECNOLOGÍAS SE DEBE
ABORDAR UNA READAPTACIÓN DE
LA FORMA EN QUE LAS FIRMAS DE
AUDITORÍA REALIZAN SUS OPERA-
CIONES.
HAY VARIAS INICIATIVAS A
CONSIDERAR EN ESTA BÚSQUEDA
DE UNA MAYOR EFICIENCIA, QUE
AFECTAN TANTO A LOS PROCESOS
DE LAS MISMAS COMO A LOS
SISTEMAS A EMPLEAR.
ERP
RR.HH.
FINANZAS
VENTAS
COMPRAS
CONTABI
LIDAD
MANUFAC
TURACIÓN
1. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS PERMITEN AFRONTAR LA AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS MEDIANTE EL
USO DE TECNOLOGÍAS COMO LA ROBÓTICA Y LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL. ESTA AUTOMATIZACIÓN SE
PUEDE REFERIR TANTO A PROCESOS INTERNOS DE LA PROPIA FIRMA COMO A PROCESOS QUE AFECTAN
A LA PROPIA REALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA.
AL AUTOMATIZAR Y ESTANDARIZAR LOS PROCESOS Y LOS SISTEMAS, SE OBTIENE UNA MAYOR
AGILIDAD DE LAS EMPRESAS ANTE CAMBIOS. DICHA AGILIDAD ES ESENCIAL YA QUE LA
COMPETITIVIDAD SE ORIENTA CADA VEZ MÁS A RESPONDER Y ANTICIPARSE A LAS DEMANDAS DEL
MERCADO.
EL ENFOQUE ACTUAL QUE TIENE EL USO DE LA ROBÓTICA Y LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL ES SU
EMPLEO EN AQUELLAS TAREAS INTENSIVAS EN TIEMPO Y QUE PROPORCIONAN POCO VALOR,
LIBERANDO DE CARGA DE TRABAJO A LOS AUDITORES PARA DEDICAR SU TIEMPO A TAREAS DE
ANÁLISIS Y DE COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES.
2. EL USO DE HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE DATOS (ANALYTICS) EN LOS TRABAJOS DE
AUDITORÍA. PROBABLEMENTE DENTRO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS SEA LA MÁS EXTENDIDA Y LA
QUE MÁS TIEMPO SE LLEVA APLICANDO A LA AUDITORÍA, PROPORCIONANDO UNA OPORTUNIDAD CLARA
DE MEJORAR LA EFICIENCIA Y LA CALIDAD.
3. EL USO DE HERRAMIENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE PARA EL ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA Y COMO HERRAMIENTA PARA FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES. CADA
VEZ MÁS SE ESTÁN INTRODUCIENDO CAPACIDADES DE ANÁLISIS PREDICTIVO COMO MEDIO PARA
PROPORCIONAR UN VALOR AÑADIDO AL CLIENTE DE AUDITORÍA.
4. EL USO DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DOCUMENTAL PARA MEJORAR LA EFICIENCIA. CUBRIENDO DES-
DE LA GENERACIÓN DE ARCHIVOS, SU GUARDADO ORDENADO Y GESTIÓN POSTERIOR Y EL ESCANEADO
DE DOCUMENTACIÓN. ESTOS PROCESOS SON CLAVE PARA DAR RESPUESTA A LOS REQUERIMIENTOS
DEL BORRADOR DEL NUEVO REGLAMENTO DE AUDITORÍA.
5. EL USO DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN INTERNA DE LA PROPIA FIRMA DE AUDITORÍA,
CUBRIENDO SUS PROCESOS DE BACK-OFFICE Y DE FRONT-OFFICE MEDIANTE HERRAMIENTAS ERP
(PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES) Y CRM (GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE),
SIENDO LA BASE PARA LA GESTIÓN DEL CLIENTE Y MEJORANDO LA PRODUCTIVIDAD DE DICHOS
PROCESOS Y SU TRAZABILIDAD.
LA ESTANDARIZACIÓN DE SISTEMAS, MEDIANTE:
1. EL USO DE PLATAFORMAS Y SISTEMAS ESTANDARIZADOS.
2. EL USO DE PLATAFORMAS Y SISTEMAS EN LA NUBE.
3. EL USO DE DISPOSITIVOS Y PLATAFORMAS MÓVILES.
4. LA CIBERSEGURIDAD.
EL USO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS, ESPECIALMENTE LA UTILIZACIÓN DE
SISTEMAS EN LA NUBE Y DE LOS DISPOSITIVOS MÓVILES, CONLLEVA LA
EXISTENCIA DE CIERTOS RIESGOS, ESPECIALMENTE EN MATERIA DE PRIVACIDAD
Y SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN.
EN LA ACTUALIDAD NOS ENCONTRAMOS EN UN PUNTO EN EL QUE EL ABANICO DE TECNOLOGÍAS ES MUY
AMPLIO, PERO LA MADUREZ DE SU APLICACIÓN MUY VARIABLE. NO OBSTANTE, LOS FABRICANTES DE
HERRAMIENTAS CADA VEZ ESTÁN MÁS INTERESADOS EN EL MERCADO QUE REPRESENTA LA AUDITORÍA.
POR EJEMPLO, NOS ENCONTRAMOS CON:
1. TECNOLOGÍAS CON UN GRADO DE MADUREZ MUY ALTO, COMO ES EL CASO DE ANALYTICS, PARA
TRABAJAR CON GRANDES VOLÚMENES DE INFORMACIÓN Y TENER CAPACIDADES PREDICTIVAS.
2. TECNOLOGÍAS CON UN GRADO DE MADUREZ SUFICIENTE, COMO LA AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS,
QUE SE PUEDE UTILIZAR EN PROCESOS DE CAPTURA DE INFORMACIÓN Y TAREAS REPETITIVAS DE
TESTEO.
3. TECNOLOGÍAS EN ESTADO INCIPIENTE, EN EL QUE SE ESTÁ EXPERIMENTANDO PARA CONOCER SU
APLICACIÓN A LA AUDITORÍA, COMO EL MACHINE LEARNING Y LA REALIDAD VIRTUAL AUMENTADA.
SE HAN CLASIFICADO LAS HERRAMIENTAS EN DOS GRUPOS DIFERENCIADOS: LAS HERRAMIENTAS DE
GESTIÓN INTERNA Y LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROCESOS DE AUDITORÍA.
1. LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN INTERNA HACEN REFERENCIA A TODAS AQUELLAS HERRAMIENTAS
QUE SE UTILIZAN PARA LA PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL DE LOS
RECURSOS DE UNA FIRMA DE AUDITORÍA, CON EL OBJETIVO DE AUMENTAR LA AGILIDAD, EFICIENCIA
Y CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN: SOFTWARE PARA LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
EMPRESARIALES (ERP), HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DOCUMENTAL, HERRAMIENTAS COLABORATIVAS
SOFTWARE DE GESTIÓN DE CLIENTES (CRM)
2. LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROCESOS DE AUDITORÍA CUBREN CUALQUIER PROCESO
PROPIO DE AUDITORÍA, Y SU OBJETIVO ES MAXIMIZAR LA CALIDAD, FLEXIBILIDAD Y EFECTIVIDAD Y
EFICIENCIA DEL PROCESO DE AUDITORÍA: HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DOCUMENTAL, SOFTWARE DE
GESTIÓN DE AUDITORÍA, HERRAMIENTAS DE RECONOCIMIENTO ÓPTICO DE CARACTERES (OCR), DE
ANALYTICS, DE REPORTING, DE MUESTREO, DE TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Y
CIRCULARIZACIONES, DE ANÁLISIS DE REDES SOCIALES, DE AUTOMATIZACIÓN Y DE CONTROL DE
INVENTARIO
PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE
TRABAJO
EMISIÓN DE INFORMES
ENTENDIMIENTO DEL NEGOCIO.
ANÁLISIS DEL ENTORNO DE CONTROL
INTERNO/PRUEBAS DE
CUMPLIMIENTO.
REVISIÓN ANALÍTICA.
ANÁLISIS DE RIESGOS.
PLAN DE AUDITORÍA.
PROGRAMA DE TRABAJO.
CONTROL DE CALIDAD.
PRUEBAS DE AUDITORÍA.
PRUEBAS DE CONTROL.
PRUEBAS ANALÍTICAS.
PRUEBAS SUSTANTIVAS.
TÉCNICAS DE MUESTREO.
EVIDENCIAS DE AUDITORÍA.
INSPECCIÓN.
OBSERVACIÓN.
PREGUNTAS.
CONFIRMACIONES.
CÁLCULOS.
ANALÍTICAS.
PAPELES DE TRABAJO.
HALLAZGOS DE AUDITORÍA.
REVISIÓN DE CONTROL DE CALIDAD.
ELABORACIÓN DEL INFORME.
CONCLUSIONES.
RECOMENDACIONES.
COMPRAS –
GASTOS.
ACTIVOS FIJOS. EXISTENCIAS. NÓMINAS Y
TALENTO
HUMANO.
INGRESOS –
VENTAS.
TSORERÍA.
▪ SEGREGACIÓN
DE FUNCIONES.
▪ COMPRAS.
▪ CUENTAS POR
PAGAR.
▪ PAGOS.
▪ MANTENIMIENTO
DATOS.
▪ PROVEEDORES.
▪ SEGREGACIÓN
DE FUNCIONES.
▪ ADQUISICIÓN DE
ACTIVOS.
▪ DEPRECIACIÓN
DE ACTIVOS.
▪ BAJAS DE
ACTIVOS.
▪ SUPERVISIÓN DE
ACTIVOS.
▪ MANTENIMIENTO
DATOS ACTIVOS
FIJOS.
▪ SEGREGACIÓN
DE FUNCIONES.
▪ GESTIÓN DE
EXISTENCIAS.
▪ RECEPCIÓN Y
ALMACENAMIEN
TO DE MATERIAS
PRIMAS.
▪ PRODUCCIÓN.
▪ CONTROL DE
PRODUCTOS
TERMINADOS.
▪ ENVÍOS DE
PRODUCTOS
TERMINADOS.
▪ MANTENIMIENTO
DATOS DE
EXISTENCIA.
▪ SEGREGACIÓN
DE FUNCIONES.
▪ CONTRATACIO
NES.
▪ BAJAS.
▪ REGISTRO DE
TIEMPOS.
▪ CÁLCULO DE
NÓMINAS.
▪ PAGO DE
NÓMINAS.
▪ MANTENIMIENTO
DATOS DE
NÓMINA.
▪ SEGREGACIÓN
DE FUNCIONES.
▪ GESTIÓN DE
PEDIDOS.
▪ FACTURACIÓN.
▪ DEVOLUCIONES
Y AJUSTES.
▪ COBROS.
▪ MANTENIMIENTO
DATOS DE
CLIENTES.
▪ SEGREGACIÓN
DE FUNCIONES.
▪ ENDEUDAMIENTO
GESTIÓN
TESORERÍA E
INVERSIONES.
EXCESO DE CAUTELA.
MIEDO A LO DESCONOCIDO
FALTA DE ENFOQUE.
AGOTAMIENTO DE LOS
RECURSOSFALTA DE TALENTOS
ERRORES EN EL
APRENDIZAJEFALTA DE DISCIPLINA
FATIGA POR EL CAMBIO AISLAMIENTO
LENTITUD
