La Toma de Decisiones en la obra de Carlos Llano Cifuentes

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La Toma de Decisiones en la obra de Carlos Llano Cifuentes

Informe final de Maestría en Gobierno y Cultura de las Organizaciones.

Asesor: Doctor Nahum de la Vega Morell

Francisco Javier Enrique Duarte Schlageter [email protected]

Guatemala, 16 de febrero de 2016

mailto:[email protected]

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Resumen

El presente trabajo pretende sistematizar y ordenar lo que sobre la toma de decisiones

escribió Carlos Llano Cifuentes, valiéndose para ello principalmente del libro “Análisis de

la Acción Directiva”, y de algunas otras pocas obras más de su extenso trabajo académico a

lo largo de su fructífera carrera académica y empresarial. Llano incluye la toma de

decisiones dentro de lo que él llama Acción Directiva, las funciones que todo director

(entendido en sentido general como alguien que dirige) debe llevar a cabo; esta acción

directiva incluye tres momentos que llama Diagnóstico, Decisión y Mando, y que hemos

abreviado como DiDeMa.

Summary

The present work pretends to systemize and arrange what Carlos Llano wrote, taking

mainly into consideration his book "Análisis de la Acción Directiva” (Analyze of the

Management Action) and other few works of his extensive academic work written through

out his successful academic and management life. Llano includes the Desition Making

inside what he called "The Management Action" which are functions that every manager

should make; this management action includes three steps or moments in time called:

diagnostics; decision and command which we have abbreviate as DiDeMA (abbreviation in

Spanish for the words diagnóstico, decisión and mando)

Palabras clave

Acción Directiva, Diagnóstico, Decisión, Mando, Virtudes, Acción, Dirección, Inteligencia,

Voluntad, Reapreciación, Experiencia, Riesgo, Afán de logro

Keywords

Management/leadership action, Diagnostics, Decision, Command, Virtues, Action,

Leadership, Intelligence, Will, Reconsider, Experience, Risk, Needs to achive

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Índice

Descripción del Trabajo ...................................................................................................................... 5

Capítulo 1: Introducción: la acción directiva ....................................................................................... 7

1.1 Algunas matizaciones sobre las decisiones ....................................................................... 15

1.2 La Función del Director y la Empresa ................................................................................ 17

1.3 Objetivos Genéricos de la empresa......................................................................................... 19

1.4 La acción directiva como acción creadora. ............................................................................. 23

Capítulo 2: Diagnóstico: la función intelectual del director .............................................................. 32

2.1 Certeza y evidencia. ................................................................................................................ 38

2.2 Certeza y Verdad ..................................................................................................................... 42

2.3 Virtudes asociadas al Diagnóstico ........................................................................................... 47

2.4 La avaricia como afán de suficiencia en el diagnóstico. .......................................................... 51

Capítulo 3: La Decisión: la función de riesgo del director ................................................................. 59

3.1 Características de una decisión: necesidad y afán de logro .................................................... 63

3.2 Virtudes asociadas a decisión: magnanimidad y audacia. ...................................................... 69

3.3 Libertad de la decisión. ........................................................................................................... 74

Capítulo 4: El Mando: la función de acción del director ................................................................... 81

4.1 Virtudes asociadas al Mando .................................................................................................. 89

4.2 Éxito y plenitud; oportunidades y problemas ......................................................................... 94

Capítulo 5: La Reapreciación: un nuevo diagnóstico en la acción directiva ................................... 100

Conclusiones Generales del Trabajo de Investigación .................................................................... 112

Anexo 1 Fechas de publicación de los artículos que luego se convierten en capítulos del libro

Análisis de la Acción Directiva. ........................................................................................................ 121

Bibliografía ...................................................................................................................................... 122

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Descripción del Trabajo

La obra de Carlos Llano Cifuentes se cuenta por decenas de libros y cientos de artículos

publicados. Algunos de ellos son directamente filosóficos; otros son de tipo empresarial,

escritos basados en sus estudios filosóficos, en su vasta experiencia como filósofo de la

empresa y por su también amplia experiencia académica en las aulas del Instituto

Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE), Escuela de Negocios de la que fue

uno de los Fundadores y primer Director General hace casi 50 años.

La obra de Llano ha sido estudiada por diversos autores y existe también una Cátedra

Carlos Llano Cifuentes UP-IPADE, que pretende difundir su obra escrita y en general, el

legado de este prohombre hispanoamericano, de quien nos enorgullecemos haber sido su

alumno hace ya casi 20 años.

Este trabajo pretende ser una sistematización del pensamiento de Llano Cifuentes sobre la

toma de decisiones. Para este trabajo de investigación hemos utilizado principalmente su

libro “Análisis de la Acción Directiva” donde expone más claramente su esquema de lo que

él llama Acción Directiva, dentro de la cual está incluida la Toma de Decisiones como

elemento central del trabajo del director.

Llano escribió este libro recogiendo en un solo volumen una serie de artículos publicados

en diversos años en la revista Istmo en un rango de 9 años, entre 1968 y 1977. Por lo tanto

el libro no fue escrito como una unidad y por lo tanto contiene los conceptos repartidos

entre todos los capítulos; también se descubre una profundización en algunos conceptos a

lo largo de los años. Previo a la décima tercera edición Llano incorporó un prólogo donde, a

modo de resumen muy denso recogió allí principalmente los tres momentos de la Acción

Directiva, el Diagnóstico, la Decisión y el Mando, lo que hemos llamado DiDeMa.

El Diagnóstico, la parte intelectual, el primer momento del conocimiento de la situación

que se presenta, así como el conocimiento de quien decide y de las personas que le ayudan.

La Decisión como momento central de la Acción Directiva, el momento volitivo, de asumir

el riesgo de fallar en la elección de la alternativa querida. Es el momento del

involucramiento.

El Mando, el tercer momento y el más importante de cara a forzar la aplicación de lo

decidido, de llevar a la acción lo escogido. Es el momento de demostrar el involucramiento.

Un último elemento de la Acción Directiva (no incluido en el prólogo a modo de resumen y

por lo tanto no incluido en el DiDeMa) es un nuevo Diagnóstico (por aquí empieza y aquí

termina), llamado por Llano como Reapreciación, que es el momento de la experiencia real.

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Todo lo anterior, teñido por el concepto de la dirección de Llano que puede resumirse

diciendo que el director desarrolla principalmente una función creativa y poco menos

operativa.

Cada uno de los cinco capítulos está dedicado a estudiar estos conceptos respectivamente:

la Acción Directiva, el Diagnóstico, la Decisión, el Mando y la Reapreciación.

Objetivos Principales

El primer objetivo es sistematizar el concepto de Dirección de Empresas según la visión de

Llano. Estudiando, si fuera posible, incluir algunas perspectivas transversales en el

pensamiento de Llano.

El segundo objetivo incluye sistematizar el libro Análisis de la Acción Directiva en los tres

momentos del DiDeMa (el cuarto momento, el de la Reapreciación está prácticamente todo

contenido en un solo capítulo). Por esta razón hemos reducido al mínimo nuestra

participación en el documento.

El tercer objetivo es introducir un primer ordenamiento dentro de cada uno de los

elementos del DiDeMa.

El cuarto objetivo es producir, con base en este documento material académico para los

alumnos de los cursos de Análisis de Decisiones para el IPADE Business School de

México y para la Unis Business School de Guatemala.

El quinto objetivo es tener una base sobre la que trabajar la tesis doctoral sobre el mismo

tema.

La metodología

Para el presente trabajo hemos empleado principalmente una investigación bibliográfica

conceptual de algunos libros de Carlos Llano Cifuentes con relación a la Toma de

Decisiones, o su paso previo, el Diagnóstico y su paso posterior el Mando.

Para el trabajo posterior tenemos el siguiente plan:

-Revisar a fondo toda la bibliografía de Llano para encontrar allí algunas ideas que puedan

complementar lo que escribió sobre la Acción Directiva.

-Acudir a las fuentes de su teoría sobre la Acción Directiva para profundizar por ese gran

línea de investigación, especialmente en Aristóteles, Tomás de Aquino, Blondel, Sánchez

Vásquez y Figuerola.

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Capítulo 1: Introducción: la acción directiva

8

La obra fundamental de Carlos Llano Cifuentes, para el tema que nos ocupará, es Análisis

de la Acción Directiva1, publicado, por primera vez, en 1977. Llano recopila allí 16

artículos publicados con anterioridad en diversos fascículos de la Revista Istmo, entre 1968

y el mismo 19772.

En la décimo tercera edición de dicho libro, Llano introdujo un prólogo, que ha sido un

esquema válido de interpretación de todo el libro. En esa introducción, de 12 páginas,

Llano organiza y estructura lo que desarrollará en el resto de esa obra.

En Llano la dirección de empresas tiene un enfoque eminentemente antropológico, en

donde la persona que dirige, así como las personas que son dirigidas, se encuentran en el

centro de la actividad empresarial. “En la tarea de dirección de empresa, el hombre es

importante por todos lados. El hombre es, en último término, la finalidad3 de la empresa.

Pero es además, en primer término, el motor de cuanto en ella puede hacerse. (…) El

hombre es decisivo para la empresa, pues, no sólo por razones de justicia (de finalidad

ética), sino también por razones de mera eficacia. De todos los recursos con que se cuenta

en la empresa, el humano es el más rico y el más productivo, y aunque sólo fuera por eso,

sería el recurso al que el director debería prestarle la mayor importancia”4. Termina este

párrafo con una referencia a un conocido industrial mexicano que algún día le escribió:

“Yo nunca pienso en una empresa más que relacionándola con los elementos humanos que

la forman”5.

A pesar de que “los dos puntos clave que otorgan estructura y vertebración a la obra son, en

primer lugar, concebir a la dirección como un servicio y, en segundo, concebirla como una

1 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004)

2 . En el anexo 1 se citan los artículos y su fecha de publicación en la Revista Istmo. Agradezco a la Cátedra

Carlos Llano Cifuentes y a su actual Director, el Profesor Arturo Picos Moreno el haberme proporcionado

dicha información.

3 . En cursiva en el original. De aquí en adelante, las cursivas que aparecen en los textos citados son cursivas

del original.

4 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 226.

5 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 226. Lamentablemente Llano no especifica más

que lo indicado para identificar a dicho conocido empresario mexicano.

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actividad que arranca de un concepto de hombre”6, en este trabajo nos enfocaremos sólo en

el segundo punto clave, ya que la acción directiva de la que hablaremos se trasluce mejor

en el concepto de hombre.

“En términos conceptuales absolutos, el hombre actúa en el mundo sólo de tres modos: a la

manera de la técnica, a la manera del diálogo, y a la manera de la dirección”7.

“La técnica puede definirse, (…) como la actividad que el hombre realiza para modificar

un objeto”8. El hombre se pone frente a un objeto y operando, lo modifica. Es un objeto

inerte (sin libertad: cosas, plantas o animales), que es dócil a lo que el hombre le afecta. Las

leyes propias del objeto son siempre fijas, permanentes e inmutables, y precisamente por

ello, una vez que se conocen, se puede operar sobre esos objetos de manera idéntica, para

conseguir lo que quiero de él.

“El diálogo, por su parte, es la relación que tiene el hombre con un sujeto sin modificarlo”9.

Aquí, el hombre se enfrenta con alguien, con otra persona, que es libre, y por lo tanto,

autónomo y con una intimidad inalienable. La finalidad del diálogo es la simple

interrelación entre sujeto y sujeto, es una comunicación, pero no hay ni modificación mutua

ni unilateral.

“Paralelamente a la técnica y al diálogo, la dirección podría definirse como la actividad de

un hombre que pretende la modificación de un sujeto. La dirección se asemeja al diálogo,

por lo que comporta de relación de un sujeto con otro. Pero se asemeja a la técnica porque

no es una relación de simple comunicación, sino de estricta modificación. (…) Lo

6 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. v.

7 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 227. Llano pone al pie de página la siguiente

aclaración: “Karl Jaspers, de quien hemos tomado esta tripartita división de la actividad humana, se refiere a

la técnica, al diálogo y a la formación del individuo. Dentro del mismo sentido de Jaspers, nada hay, en el

terreno de la práctica, que sirva para distinguir las actividades de formación y de dirección, ya que ambas se

implican mutuamente: no hay formación de hombres sin dirección y viceversa.

8 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 227. Lo que sigue el párrafo son ideas de Carlos

Llano en la misma página, que he adaptado un poco.

9 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 228. Lo que sigue el párrafo son ideas de Carlos

Llano en la misma página, que hemos adaptado un poco.

10

importante aquí es subrayar que la dirección no consiste en la modificación de un objeto

pasivo e inerte, dócil a la operación del hombre, sino de un sujeto autónomo y libre, que no

puede dejar de ser sujeto, y por ende, no puede ni perder ni renunciar a su autonomía y

libertad. Dirigir es pues, modificar a un sujeto sin que éste pierda su autonomía e

independencia”10

.

Llano entiende la dirección como un dominio de tipo intelectual y persuasivo sobre la

conducta de otra persona, para que esta persona obtenga finalidades determinadas11

. El

director –sea el tipo de dirección que sea- debe tener como fin obtener con más facilidad y

prontitud las finalidades que se determinan en el proceso de dirección (Diagnóstico,

Decisión y Mando como veremos). El director no debe tratar de mandar cada vez más, al

contrario: hacer que la persona que es mandada sea, cada vez, más mandada por ella

misma. Sería como desear que la persona mandada quiera querer aquello que el director

determina. Así, dice Llano “la dirección verdaderamente eficaz será así justamente aquella

que al cabo del tiempo se convierta, al menos en ese punto, en innecesaria”12

, ya que el

dominio sobre la otra persona es una etapa provisional, intermedia, y subsidiaria hasta tanto

el otro adquiera la capacidad de autodominarse.

Al mismo tiempo que lo anterior, hay que tener en cuenta que “de todas las actividades que

pueden ejercerse en el mundo, la más complicada y difícil es la de dirigir hombres.(…) Lo

10 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 228. Sigue diciendo Llano en la misma cita:

“No se escapa la contradicción teórica de esta actividad. Porque la modificación –que lleva consigo por parte

de lo modificado una relación de dependencia- debe lograrse de alguien que es independiente y como tal ha

de mantenerse en el proceso y resultado de la modificación misma. Y de la contradicción teórica deriva

justamente la dificultad práctica, porque, en cierto modo, la dirección de hombres es una operación dialéctica,

contradictoria”.

11 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. ix. El texto literalmente dice: “La

dirección es un dominio -intelectual y persuasivo- sobre la conducta de otro, para que él obtenga finalidades

determinadas, su posición suprema y máxima no será la de dominar cada vez más esa conducta, sino la de

obtener cada vez con más facilidad y prontitud esas finalidades. Dicho de otra manera: si se desea respetar la

persona de aquel a quien se dirige, la dirección irá remitiendo paulatinamente sus acciones, a fin de que el

dominio sobre el otro empiece no ya a ceder el paso sino a suscitar el autodominio”.

12 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. ix.

11

complicado en una empresa moderna siguen siendo los hombres, y no las computadoras

electrónicas”13

.

Llano especifica que “ese autodominio se conmesura o identifica con el carácter”14

, y así,

“la dirección bien entendida es la formación del carácter del dirigido”15

.

De cualquier manera, la dirección será siempre necesaria, pues siempre alguien ha de hacer

cabeza en una organización (y más en una empresa). Pero esta dirección no será necesaria

por razón del dominio sobre el otro, sino más bien, será necesaria para la coordinación de

las actividades en la misma institución. Así la dirección como dominio ha de ser algo que

debe tender a desaparecer de las instituciones16

.

Llano Cifuentes pone al ser humano en el centro de la acción directiva. Así se libera, en

primer lugar, del tópico clásico de que la función del director es principalmente hacer que

la empresa gane dinero. Es más, llega a afirmar algo que aparentemente puede resultar

disruptivo, ya que “mejorar la empresa se identifica, así, con la mejora del carácter de

quienes la dirigen”17

; sólo en la medida en que la persona que dirige mejora, en esa medida

la empresa será mejor empresa.

El concepto de empresa que subyace en esta afirmación deja de ser una definición que se

sostiene en la generación de recursos económicos, y va más allá: el objetivo primario de la

empresa ha de estar centrado en la persona del director; y más aún, en todas las personas

que trabajan allí. Es “regresar al hombre para mejorar la empresa” que a fin de cuentas “es

regresar a lo básico y permanente”18

en la misma, ya que a pesar de la sustitución de

13 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 227. Este capítulo fue publicado por primera

vez en 1968. Nos parece que tiene la misma vigencia, siendo que las computadoras electrónicas han tenido un

desarrollo monumental en estos casi 50 años; y el hombre, sigue siendo igualmente complicado.

14 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. ix.

15. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. ix.

16 . Muy interesante el tema cuando se le puede dar un enfoque para la formación de los hijos en las familias.



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muchas personas en los trabajos, –y especialmente en los productivos-, la empresa siempre

será una asociación de personas con un objetivo común.

Lo afirmado arriba debe llevar a una consecuencia que ya habíamos anotado: para mejorar

la empresa hace falta mejorar el carácter de quienes la dirigen. Esta mejora en el carácter de

las personas que dirigen es entendido por Llano como una mejora en virtudes de las

personas que dirigen: “tener carácter y ser virtuoso son ahora expresiones coincidentes”19

.

De hecho en el libro Formación de la Inteligencia, la Voluntad y el Carácter, desarrolla

extensamente el tema20

del carácter como posesión de virtudes21

. A Llano le gustaba incluir

a la empresa como un ámbito principal en el que el carácter del hombre se desarrolla,

precisamente por la adquisición de virtudes que puede alcanzar allí22

. La eficacia y

perdurabilidad de cualquier organización humana está fundamentada en el carácter de sus

trabajadores; si los directores de la empresa no cuidaran atentamente el modo de ser de sus

colaboradores, estarían desatendiendo su propia manera de ser23

.

Importante es, entonces, tener muy claro cómo debe ser el carácter de quien ha de forjar el

carácter de los demás. Llano llama a esto el carácter en segunda potencia, o también el

carácter originante del carácter”24

; de esto se colige que la adquisición de virtudes debe ser

una prioridad en el director, para el director mismo y para las personas que dependen de él.

También Llano aclara que la formación del carácter no sólo viene dada por la persona que

dirige en una empresa formalmente, sino que cualquier persona con quien convivimos

puede y debe ser formadora del carácter de los demás: desde el padre de familia hasta el

19 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. vi.

20 . (Llano Cifuentes, Formación de la inteligencia, la voluntad y el carácter, 1999), pp.149-178

21 . Buena parte de los textos de esas páginas (149-178) son transcripción literal del prólogo de Análisis de la

Acción Directiva.

22 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. viii.

23 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. viii.

24 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. ix.

13

maestro; desde el amigo hasta el director. Esto es, desde aquella posición a partir de la cual

se pueda ejercer influencia personal sobre alguien25

.

Lo que ahora nos atañe es descubrir la conexión entre la función directiva propiamente

como tal (ontológicamente diría Llano) con sus efectos en la formación de los caracteres

del director y de los dirigidos. De manera principal, nos atañe el carácter del director, ya

que éste es el forjador del carácter de los demás.

Para eso, Llano introduce su concepción de la acción de dirigir, no haciendo una encuesta –

como sería la forma inductiva de analizar este asunto- , sino analizando la naturaleza, la

esencia del acto de dirigir, para llegar al diseño del carácter del director26

-como sería la

forma deductiva para redondear la formación del carácter y la acción directiva-.

Esto supone asumir dos cosas:

1. Que la función directiva tiene una esencia, que la tipificaría ontológicamente y la

distinguiría, por constitución propia de otros aspectos del obrar humano.

2. Que la función directiva posee un perfil caracterológico propio27

.

Llano ha mantenido esta tesis en “Análisis de la acción directiva” y en el “Empresario y su

acción” y allí mismo ha mostrado cuáles son las notas esenciales de la acción de dirigir.

Estas acciones de la dirección son definidas –como cualquier acción humana- en función de

su objeto, y a las que corresponden otros tantos hábitos o virtudes que potencian su eficacia

y alcance28

.

“Las actividades directivas son tres: diagnóstico, decisión y mando, que corresponden a los

tres objetos a los que polarmente se orientan (la situación, la meta y los hombres que han de

alcanzarla). Al diagnóstico le conciernen, como virtudes potenciadoras y características, la

25 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. ix.

26. Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. ix y x.

27. Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. x

28. Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. x.

14

objetividad y la humildad. A la decisión pertenecen dos virtudes potenciadoras de esta

acción: la magnanimidad (con su correspondiente afán de logro) y la audacia (con su

correlativa capacidad de riesgo). Finalmente, el mando se ve potenciado por tres

cualidades: la constancia en el esfuerzo, la confianza en los demás y la fortaleza ante las

dificultades”29

.

El párrafo anterior, que resume todo el planteamiento antropológico de Llano con relación a

la acción directiva, viene complementado con que “toda acción directiva es la orientación

de la conducta propia o ajena en un determinado sentido a partir de una situación dada, y la

definición de ese sentido al que debe orientar la conducta”30

.

El origen de estos tres elementos de la acción directivo nos lo revela Llano en el siguiente

texto, que nos dice: “analizando Economía, libro no tan conocido de Jenofonte, así como su

célebre Anábasis, pudimos notar que la dirección (…) está compuesta por tres acciones,

que han permanecido a lo largo de los siglos, y que son el hilo conductor de muchos de

nuestros trabajos: el diagnóstico, la decisión y el mando”31

.32

Así que podríamos dar una definición de la función directiva33

: la acción directiva es una

acción humana, que orienta la conducta personal y de los subordinados para actuar hacia

una meta propuesta, partiendo de una situación determinada.

“La virtud que caracteriza al empresario es la magnanimidad”34

29. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. x.

30. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. x.

31 . (Llano Cifuentes, Ser del hombre y hacer de la organización, 2010), p. 16.

32 . “Los escolásticos llamaban docilitas a la objetividad. La docilidad no se entendía entonces, según se

entiende ahora, como sometimiento a la autoridad, sino como sometimiento a la realidad, sólo ante la cual

debemos someternos. La dirección ha de determinar también la finalidad a la cual orientarse, y esa es la

decisión. Finalmente, la dirección no sólo diagnostica el actual estado de cosas, y decide la meta a la que

tenemos que ir, actividades fundamentalmente práxicas o interiores del propio director, sino también lleva a

cabo acciones propiamente kinéticas o externas, en lo que consiste el mando”. Cfr. (Llano Cifuentes, Ser del

hombre y hacer de la organización, 2010), pp. 16-17.

33 . A lo largo de sus escritos Llano habla de función directiva, acción directiva, función del director,

estrategia, y otros nombres, para referirse a lo mismo.

15

Desde hace algunos años, a esta función directiva, a efectos de mnemotecnia y académicos,

le hemos llamado Di-De-Ma, una especie de acrónimo de Diagnóstico, Decisión y Mando.

Consideramos necesario hacer la aclaración que como cualquier estudio en el que está

involucrada la persona humana, éste tiende a ser reductivo, simplificando la acción libre y

compleja de la persona. La acción directiva es una especie de “continuo” entre los tres

“momentos” o “pasos” del mismo, especialmente entre los pasos de Diagnóstico y

Decisión. Llano identifica, lo veremos más adelante, que el momento del Diagnóstico es

propio de la inteligencia y la Decisión propia de la voluntad35

. Las relaciones entre

inteligencia y voluntad son tan complejas que escapan al objetivo de este trabajo. De

cualquier manera, la interacción de estas dos potencias en el ser humano son rápidas, de ida

y vuelta, que manifiesta lo difícil que es tratar de esquematizar un proceso tan complejo

como es la toma de decisiones. Razón de más para estudiar a fondo este trabajo.36

1.1 Algunas matizaciones sobre las decisiones

En la obra estudiada de Llano no hemos encontrado a qué tipo de decisiones se refiere

cuando habla de ellas. Tampoco hemos encontrado un esquema sobre cómo divide las

diferentes tipos de decisión. Es claro que no es lo mismo tomar una decisión del día a día

(como puede ser decidir firmar o no firmar un cheque) que una decisión de introducir un

nuevo producto en un nuevo mercado.

Decíamos que no hemos encontrado un esquema de clasificación de las decisiones, pero sí

hemos encontrado tres maneras de llamar a las decisiones: Llano habla de Decisiones


35 . Sólo en un lugar, recóndito encontramos que para el Mando también hace Llano referencia que es propio

de la voluntad, pero dirigida por la inteligencia. A efectos académicos, nosotros habíamos “puesto” que para

el momento del mando se podría apoyar en el carácter del director; no nos quedará más remedio que cambiar

este concepto.

36 . Este trabajo está dividido en capítulos siguiendo el esquema Di-De-Ma. De cualquier manera, debido a la

naturaleza del ser humano, no se puede aislar cada uno de los tres momentos. Por lo que procuraremos

centrarnos en cada uno de esos momentos cuando estemos en el capítulo correspondiente, pero teniendo

presente que podremos ir hacia adelante o hacia atrás en las referencias del autor a quien estamos estudiando.

De hecho, hay muchas citas que nos llevarán para adelante o para atrás en el estudio de la acción directiva.

16

Estratégicas, Decisiones Tácticas y Decisiones-Decisivas. Las dos primeras están referidas

a cuestiones de negocios; la tercera más bien a la vida personal. De hecho, equipara las

Decisiones Decisivas en la vida personal con las Decisiones Estratégicas en la empresa. “El

matrimonio, la religión, la profesión, la amistad, la aceptación de una autoridad, los

objetivos radicales, los ideales trascendentes, son decisiones decisivas”37

.38

Picos Moreno, dice que las decisiones-decisivas de la vida humana son “aquellas en las que

todo lo que somos entra en juego y define de forma contundente la dirección de nuestros

actos”39

. A esta decisión-decisiva Llano la llama también decisión-proyecto40

.

“Los objetivos de largo alcance son materia de decisiones estratégicas, que, en el ámbito de

la organización, hacen el papel de las decisiones-decisivas en el ámbito del sentido total de

la vida. En el marco de las decisiones estratégicas se desarrollan múltiples decisiones

tácticas que han de ser coherentes con las primeras. (…) El concepto de estrategia implica

una perspectiva de larga duración, de largo alcance, una preparación sistemática del futuro

y una voluntad de hacerse dueño del propio destino. Las decisiones estratégicas se

distinguen así de las meras decisiones tácticas. Estas sólo son útiles para la empresa –en

cuanto tal, en cuanto algo estable- en la medida en que se encuadran dentro de unas

orientaciones más definitivas. La estrategia se mueve en el terreno de las opciones

fundamentales, de las decisiones básicas”41

.

37 . (Llano Cifuentes, Libertad y autenticidad (Fenomenología actual de la libertad II), 1969), p. 16.

38 . “Cuando la vida se separa o careced de decisiones decisivas, pierde el dominio de sí, para quedar

vinculada a la pasión del momento, en el nivel meramente sensual y temperamental: el individuo se convierte

en prisionero de algo extraño, que le adviene de fuera o le surge repentinamente de dentro. Cuando se actúa

en contra de las decisiones decisivas, sin restaurarlas nunca, dejándolas como supuestamente intocables, como

algo que está ahí sin depender de nadie, la decisión decisiva se transforma en convencionalismo, el mal

endémico de la época”. (Llano Cifuentes, Libertad y autenticidad (Fenomenología actual de la libertad II),

1969), p. 16.

39 . (Picos Moreno).

40 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 149

41 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 152

17

Además, hay que tener presente que “el director ha de polarizarse menos en la actividad

táctica de presente, para hacerlo más en la estratégica de futuro”42

. “No deben nunca

comprometerse los objetivos a largo plazo por causa de acciones que persiguen objetivos de

corto plazo”43

.

Así que cuando hablemos aquí de Decisiones Directivas, estaremos hablando,

principalmente, de Decisiones Estratégicas y de Decisiones Tácticas.

1.2 La Función del Director y la Empresa

Llano nos indica claramente qué entiende por trabajo directivo: “llamo trabajo directivo al

que no está sujeto a reglas fijas conocidas (él es creador de las reglas) y de resultados

inciertos; en tanto que el trabajo operativo está sujeto a reglas fijas conocidas y de

resultados también conocidos”44

.

“La función del director de empresa presenta ahora dos tendencias claramente

diferenciadas: la función de toma de decisiones y la función de mando de hombres45

. La

amplitud del papel de una y otra será distinta según el campo de aleatoriedad que se otorgue

a las decisiones directivas. Hay quien piensa que ese campo, con las modernas herramientas

de la empresa, se va estrechando a tal punto que las decisiones directivas vienen ya

prácticamente generadas por esas herramientas, de modo que el director goza de una campo

aleatorio muy reducido y hasta nulo: su función se limita a llevar a su cumplimiento –por el

mando de hombres- las decisiones surgidas de un complicado proceso matemático.


43. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 152. La cita es de J. Figuerola, “La empresa en

acción”, IESE, Barcelona, 1969, p. 190. A continuación, Llano explica en la misma nota al pie de página:

“Hemos respetado aquí la terminología del citado autor. En la nuestra, diríamos alcance, trascendencia,

vigencia, en lugar de “plazo”. El “plazo”, como tiempo real en la consecución de un objetivo, debe ser

siempre el menor posible, como explicamos en nuestros cursos al hablar de los aspectos intrínsecos de un

objetivo. Trazado un objetivo, lo ideal es lograrlo en el menor plazo. Esto no quiere decir que el logro deba

ser fugaz: la permanencia del logro, su vigencia real, es lo que nosotros llamamos alcance”


45 . Este texto está en el capítulo correspondiente a un artículo publicado en 1969. Se omite aquí la función de

Diagnóstico, que pudiera haber sido una profundización posterior de Llano.

18

Personalmente, pienso que el campo de indeterminación para las decisiones directivas es

cada vez más grande en profundidad, si no en extensión. Nunca o pocas veces llegan a la

dirección decisiones ya hechas, que definan de un modo riguroso y exacto el objetivo a

seguir. Por el contrario, el hombre de empresa tiene todavía en sus manos la decisión sobre

el futuro, que es siempre aleatorio e incierto; y cuantos más datos e informaciones posea,

mayor envergadura adquieren las consecuencias de su decisión”46

.47

“Decisión y mando no

son privativos sólo del director”48

.

Llano sostiene que el nudo gordiano de la dirección es la acción de síntesis del director, que

debe lograr que se apalanquen mutuamente el trabajo como compensador humano para el

trabajador y ese mismo trabajo como productor para la empresa. Que se presenta, en

ocasiones, como un antagonismo irresoluble: hacer que el mismo trabajo sea un

compensador humano y al mismo tiempo productivo49

. “Lo que sí puede y debe pedirse al

individuo es que logre sus metas personales al alcanzar las de la organización: esto, que es

la esencia de la profesionalidad por parte del individuo, es la esencia misma de la

organización. Dirigir una organización es desencadenar un proceso en el cual los intereses

de los individuos que la forman y los fines de la organización se complementan

mutuamente”50

.


47 . Nosotros, teniendo una experiencia de tipo cuantitativa para la toma de decisiones, apoyamos totalmente

el pensamiento aquí expresado por Llano sobre la imposibilidad de los métodos cuantitativos de darte una

“solución” clara a un problema. Con la introducción de probabilidades, la falta de certeza en la inteligencia es

manifiesta, porque la probabilidad es causa de incertidumbre; o quizá, la incertidumbre se manifiesta en la

probabilidad. Y la incertidumbre conlleva siempre una parálisis de la inteligencia para decidir; aquí es donde

entra la voluntad libre… por eso, el director -teniendo ahora muchos más recursos tecnológico y de cómputo

que cuando Llano escribía esto-, tiene todavía incertidumbre y por lo tanto riesgo a la hora de tomar

decisiones, y siempre será necesaria la voluntad para decidir.


49 . Cfr (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 50. El texto, literalmente dice: “Este

antagonismo es superficial, porque sólo en el grado en que el trabajo actúe por sí mismo como compensador

humano, sólo en ese grado el trabajo será por sí mismo productivo. Y la acción de síntesis del director será la

de lograr que se apalanquen mutuamente el trabajo como compensador y como productor. Esto es, a mi

parecer, el nudo gordiano de la dirección”.


19

Hay que tomar en cuenta que “el hombre no se autorrealiza cuando logra el objetivo, sino

lográndolo”51

. “La falsa disyuntiva popular de ‘vivir para trabajar’ o ‘trabajar para vivir’:

sólo se vive plenamente –racionalmente- cuando se trabaja”52

.

Teniendo esto como base, procederemos a tratar de unir una serie de conceptos que son

fundamento de la acción directiva que es lo que estamos estudiando.

En primer lugar conviene presentar lo que Llano intuye deben ser los objetivos de la

empresa. Casi siempre se presenta a la empresa como una sociedad que tiene como objeto

único el generar utilidades. Afirmar esto “constituye un error de minimización; afirmar que

el generar utilidades no es un objetivo de la empresa constituye un error de esencia”53

.

1.3 Objetivos Genéricos de la empresa

El objetivo de la empresa es múltiple, complejo, y presenta diversos aspectos que “deben

darse todos ellos a simultáneo, sin considerar a uno medio para el otro, sino a todos como

aspectos del objetivo único”54

.

Y son 4:

a. “Proporcionar un servicio a la comunidad.

b. Generar un valor económico añadido suficiente.

c. Generar una compensación ‘humana’ suficiente.

d. Lograr una capacidad de auto-continuidad”55

.






20

No entramos aquí a detallar cada uno de los elementos, pero lo escrito un poco más arriba –

el nudo gordiano- toma pleno sentido cuando se descubre que el director debe compaginar

estos 4 elementos para conseguir el objetivo genérico de la empresa.

De hecho, “la función del director es y será eminentemente una acción de síntesis, que es

absorción o subsunción56

, que quiere ser la traducción del aufheben alemán, tal como

maneja Hegel el término en su introducción a la Fenomenología del Espíritu”57

.

Y Llano pone cinco campos en las que la función de síntesis del director debe polarizarse

de modo principal:

a. “Síntesis en las dimensiones funcionales de la empresa.

b. Síntesis en los aspectos, aparentemente divergentes, del objetivo genérico de la

empresa.

c. Síntesis en los elementos estructurales de la empresa, aparentemente conflictivos.

d. Síntesis en el trabajo directivo y operativo.

e. Síntesis en la autoridad formal y autoridad de hecho”58

.

“La habilidad directiva no consiste en maximizar el valor económico minimizando el

servicio social, sino maximizar a ambos en una acción de síntesis”.59

56 . Incluimos aquí la definición del verbo subsumir, ya que no es un verbo de mucho uso. Tiene dos

acepciones: “1. Incluir algo como componente en una síntesis o clasificación más abarcadora. 2. Considerar

algo como parte de un conjunto más amplio o como caso particular sometido a un principio o norma general”.

(Española)

57 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 44. El texto continua: “con dos salvedades: a)

la síntesis no es, para nosotros, el producto de un proceso dialéctico natural determinista, sino el fruto de una

acción libre humana que sintetiza, vale decir, que subsume; b) los elementos que se subsumen en la acción

sintética no son, como lo son para Hegel, elementos de suyo antagónicos (tesis-antítesis), sino elementos

meramente heterogéneos que se tornan antagónicos en la medida en que no se realiza sobre ellos la acción

sintética. Por otra parte, los elementos subsumidos no pierden su virtualidad propia por la acción de síntesis,

sino que permanecen en ella activamente (igual que en el aufheben hegeliano)”. Las cursivas son nuestras, no

del texto original.

58 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 44-45.

21

“La acción de síntesis y la visión de largo plazo se tornan prácticamente coincidentes. Por

ello, podría afirmar que la función del director es la de forjar el futuro, más que la de

preverlo para adaptarse a él. Entre el proyecto y la realización, entre la estrategia y el logro,

existirá siempre una grieta60

: el buen director no es tanto el que maximiza el logro, sino el

que minimiza la grieta; esto es, la eficacia o ineptitud del director no ha de medirse por el

hecho de que su empresa haya logrado mucho o poco, sino por el hecho de conseguir o no

lo que ha querido conseguir; o, lo que es lo mismo, por saber sintetizar en su estrategia la

oportunidad externa con la voluntad y capacidad internas”61

.

Este texto que conecta cosas ya comentadas, introduce un concepto clave en el análisis de

la acción directiva, y por lo tanto también en la empresa. El concepto clave aquí es

“oportunidad”. La empresa debe tener una imperiosa necesidad de estar centrada en las

oportunidades62

.

“La oportunidad se encuentra fuera; es frecuentemente incontrolable: aunque yo pueda

crear oportunidades, el entorno de la empresa me debe ofrecer, al menos, la oportunidad de

crearlas. (…) Esto significa que la empresa, en su interior, en sus objetivos, estrategia y

organización, debe ser cada vez más flexible. Sólo subsisten las entidades que poseen

estructuras humanas adaptables a las nuevas oportunidades derivadas de circunstancias

coyunturales nuevas”.63

Y debe evitar la empresa “las dos enfermedades más graves que

pueden hoy aquejarla: la omisión (no ver las oportunidades) y la negligencia (no

aprovecharlas)”64

.


60 . “El acierto de una decisión se juzga por el resultado que produce y no en el momento de tomarla. Es en el

resultado donde la decisión se califica de acertada o no, y donde la participación adquiere su valor en orden a

la eficacia”. (Llano Cifuentes, Ser del hombre y hacer de la organización, 2010), p. 237.


62 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 11. Previo a lo escrito, Llano habla de que

ahora las oportunidades están más al alcance de la mano para las empresas y para las personas.



22

Llano comenta cómo la empresa, en los años 60s y 70s del siglo pasado, ha dejado de ser

una máquina –con automatismos y rigideces- para convertirse lo más parecido a una

persona humana –a un organismo vivo-, compuesto de hombres que actúan en ella haciendo

un uso ininterrumpido de su inteligencia y libertad. Sugería hacer que la empresa fuera una

empresa flexible, que responde con inteligencia al medio ambiente, adaptando a él su

estructura, o adaptando el medio ambiente a su estructura. Las oportunidades crecen

aceleradamente65

.

“El hombre no se hace más humano cuando meramente se encuentra en situaciones de

seguridad y de igualdad (…). Sólo el hombre es capaz de plantearse metas y alcanzarlas,

corriendo el riesgo de quedarse en el camino”66

. El “¿qué quiero ser? está supeditada al si

tal es mi condición, ¿qué puedo ser?”67

, porque “cualquier necesidad es siempre, para el

hombre, oportunidad de acción, no exigencia”68

. Así mismo, “lo propio del hombre es

deliberar y decidir sobre sus personales objetivos, partiendo de las oportunidades que se le

ofrecen. Los fines no le vienen al hombre impuestos desde fuera. (…) Si acudimos a la

realidad para buscar oportunidades, sin estar provistos de propósitos firmes, caemos en un

estéril oportunismo, insoportable para nuestra naturaleza racional”69

, ya que a fin de

cuentas, “quien no sabe lo que quiere no puede lograr nada”70

.

Así, “la empresa ha dejado de ser un mecanismo cuya dirección está ya previamente

señalada, para convertirse, análogamente, en un organismo vivo, que requiere de un cerebro

rector en constante ejercicio, porque las variantes circunstancias externas le hacen cambiar

constantemente de rumbo, y aun de objetivo”71

. “Por lo tanto el acento de la vida de la

65 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 13.







23

empresa no recae sólo sobre los expertos en su correspondiente oficio, sino también, y

sobre todo, sobre las personas que tienen la capacidad –que no es estrictamente oficio

funcional- de dirigir; y esta capacidad no se reserva meramente para la cabeza de la

empresa, sino que se perfila como un elemento deseable en todas las células de la

organización. (…) la capacidad directiva otorga a la empresa flexibilidad para responder a

lo no previsto, para coordinarse por sí misma, y no por ley, al conjunto”, para responder a

las oportunidades; “para adquirir la independencia que el entorno exige y el acoplamiento a

las diversas funciones que la organización requiere”72

.

1.4 La acción directiva como acción creadora.

Llano ve claramente, y los estudios que tiene a mano cuando escribe dicen que la labor del

director es una acción creadora73

. “La tarea del director consiste fundamentalmente en una

actividad cambiante y versátil. La acción directiva es, sin duda, una acción creadora”74

.

Lo fundamental aquí, es pues, que la acción de síntesis del director consiste en una labor

creativa, en donde el resultado final es, precisamente, el futuro de la organización, forjado

en acuerdo a la meta propuesta.

Esta acción creadora75

tiene cuatro características que Llano toma de A. Sánchez Vázquez y

que transcribe así:


73 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 129. “En los estudios sobre la labor

gerencial se repite en nuestro tiempo, coincidentemente, que ésta es un acción creadora.” “La tarea del

director consiste fundamentalmente en una actividad cambiante y versátil. La acción directiva es, sin duda,

una acción creadora.”


75 . Un poco más adelante Llano hace una breve digresión para aclarar que “estamos hablando siempre de una

creación relativa. Crear, en su sentido estricto, es poner algo en la existencia a partir de nada: no solamente

hacer o producir algo nuevo, algo que no se había hecho o producido antes (o no se conocía que hubiese sido

hecho o producido), sino hacerlo o producirlo partiendo sólo del propio creador, sin ninguna materia

preexistente. La creación, en la terminología de la escolástica, se define como la acción que produce algo ex

nihilo sul et ex nihilo subiecti esto es, no sólo a partir de la nada respecto a lo hecho (el resultado o producto)

sino a partir de la nada del sustrato o materia a modificar. A medida que la materia o sustrato, subiectum, se

encuentra más entitativamente alejada del resultado (lo hecho o producido), se requiere una mayor

potencialidad creadora por parte del agente creador. Lo más entitativamente alejado del ser es precisamente la

24

“a. Unidad indivisible, en el proceso práctico, de lo interior y de lo exterior, de lo subjetivo

y lo objetivo.

b. Indeterminación e imprevisibilidad del proceso y del resultado.

c. Unicidad e irrepetibilidad del producto.

d. Apertura de la conciencia en el proceso”76

.

Llano comenta que Sánchez Vázquez sólo incluye tres aplicaciones de la acción creadora:

“la creación artística, la instauración de una nueva sociedad y la producción de un objeto

útil. Nosotros debemos analizar ahora de qué modo juega la acción directiva dentro de estas

coordenadas básicas, comparándola con la creación meramente productiva (por la que el

hombre, trabajando sobre una materia, obtiene un producto material original exterior e

independiente de él)”77

.

Analizamos ahora cada una de las características de la acción creadora mencionadas arriba

dentro de la acción directiva.

a. Unidad indivisible, en el proceso práctico, de lo interior y de lo exterior, de lo subjetivo y

lo objetivo.

“La creación directiva (…) se caracteriza, a este respecto, en primer lugar, por la unidad

entre la oportunidad externa y el objetivo trazado internamente en la conciencia; y, en

segundo lugar, por la unidad pretendida entre el objetivo y el resultado exterior de la acción

directiva. Pero además, detectamos un tercer lazo de unidad indisoluble entre lo objetivo y

nada, por lo que la creación, en su sentido estricto, parte de la nada con respecto al resultado y con respecto al

punto de partida (hechos, materia): no hay más punto de partida que el propio agente creador, quien implica,

por ello mismo, una potencialidad creadora infinita. Ningún agente humano puede crear algo ex nihilo

subiecti: pero no hay duda de que la creación humana se acerca más a la acción creativa paradigmática (ex

nihilo subiecti) en la medida en que el punto de partida (subiectum, sustrato o materia) se encuentre más

alejado de la pretensión u objetivo que debe lograrse creándolo”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción

directiva, 2004), pp. 131-132.

76 . Cita en (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 129, que transcribe directamente de

(Sánchez Vásquez, 1967), pp. 205 y ss.


25

lo subjetivo. Este nuevo lazo de unidad es la correspondencia entre la capacidad subjetiva y

la posibilidad objetiva o exterior de acción78

. Se trata de una unidad relativa (…): entre lo

subjetivo y lo objetivo no puede existir más que una unidad intencional, y por tanto,

relativo, que nada impida en lo que respecta a su indisolubilidad”.79

b. Indeterminación e imprevisibilidad del proceso y del resultado.

“Esta característica es especialmente constitutiva de la práctica de la dirección. (…) La

dirección (…) versa sobre unos hechos contingentes, fugaces y particulares; de tal modo

que la indeterminación e imprevisibilidad no arranca sólo de la novedad misma del

resultado, sino también del propio punto de partida: la oportunidad, de donde parte la

acción directiva, exige que ésta sea necesariamente creadora. (…) La acción directiva no

admite reiteración alguna: no trabaja sobre una materia inmutable en sus leyes de

constitución. Esto es, en último término, lo que hace que en el director no importe tanto el

conocimiento de tipo científico como el conocimiento de índole prudencial, que versa

sobre lo que hay que hacer ante situaciones coyunturales siempre cambiantes, con los

‘hábitos’ o capacidades prácticas que lo acompañan y respaldan; en otras palabras, es esto

lo que exige que la acción directiva tenga una marcada relación con una acción interna

personal por la que el hombre se modifica a sí mismo, pues tiene que suplir, con la agilidad

y penetración de sus capacidades, la inestabilidad de lo exterior u objetivo sobre lo que

trabaja, que le obliga a ser creativo desde sí mismo”80

.

En la acción directiva el sujeto “posee una entidad mínima: contingente, variable,

particular. (…) La acción directiva no cuenta con nada: el director no cuenta con una

materia: debe comenzar por procurársela, tal vez por encontrarla, por conseguir los recursos

para adquirirla y modificarla, por crear los sistemas de distribución para su uso, quizá, hasta

78 . En este lugar Llano pone una nota al pie que dice así: “La acción directiva parte de un diagnóstico de las

oportunidades de acción, en el que detectamos la posibilidad de acción que presenta una situación

circunstancial dada, y jugamos sobre la correspondencia entre ella y nuestras capacidades y recursos para

aprovechar esta posibilidad (Cfr. cap. VI “La verdad en la práctica)”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción

directiva, 2004), p. 130.



26

crear la costumbre del uso mismo. (…) En la acción directiva lo que cuenta,

fundamentalmente, es la capacidad creadora, que no sólo se exige por el carácter

contingente y variable de los hechos de donde parte, sino también por la mínima entidad

estable de esos hechos, que son su subiectum”81

.

c. Unicidad e irrepetibilidad del producto.

“En la creación directiva, y por partir ésta ya de una oportunidad coyuntural irrepetible, la

unicidad e irrepetibilidad del resultado queda sellada desde el principio: la reiteración pasa

a ser no prácticamente posible sino prácticamente imposible. Ningún resultado de una

acción directiva es idéntico a otro –ni aún en el caso de permanecer idéntico el agente o

factor de la acción- porque no puede haber identidad de oportunidades: la oportunidad se

encuentra de tal modo entreverada con el tiempo real, que, aún en el difícil supuesto de que

otras circunstancias coyunturales pudieran casual o artificialmente reproducirse, el tiempo

real es decir, las fechas convertiría a aquellas en otra oportunidad diversa y por ese sólo

hecho temporal.”82

d. Apertura de la conciencia en el proceso

“El proceso práctico creativo se desarrolla de un modo antagónico al que rige en la acción

reiterativa: ‘la conciencia traza –podríamos decir- un fin abierto, o un proyecto dinámico, y

justamente por esta apertura y dinamismo ha de permanecer –ella también- abierta y activa

a lo largo de todo el proceso práctico’83

. Esta característica, derivada de las anteriores, se da

de un modo franco en la acción directiva. La fijación de un objetivo desencadena un

proceso de continuo ajuste y desajuste. Como en el caso de la dirección la imprevisibilidad

del resultado es máxima (b), la reapreciación de ese resultado no es un diagnóstico que se

realiza estáticamente al final del proceso práctico, sino una actividad de la conciencia que

permanece vigente a todo lo largo del proceso: de esta manera el entendimiento no sólo es

consciente del decurso de la acción, sino que la conduce específicamente hacia su fin. Por



83. (Sánchez Vásquez, 1967), pp. 205 y ss. Lo cita Llano en este texto.

27

ello es posible no acertar en varias acciones y, sin embargo, llegar al resultado pretendido,

porque se ha podido aplicar oportunamente el correctivo necesario. ‘El secreto de esta

aparente contradicción es rectificar continuamente y tan pronto como se detecten las

desviaciones’84

. El secreto no está en no equivocarse, sino en reapreciar y rectificar a

tiempo: en esto consiste la apertura de la conciencia en la acción directiva, consecuencia de

su dimensión creadora”85

.

La conclusión de que la acción directiva entraría también entre las actividades creadoras

cae por su propio peso, especialmente teniendo presente que “si hay algo que no puede

reiterarse en la práctica de la dirección, es justamente la configuración del objetivo. Los

objetivos que a la dirección conciernen son siempre reiterativamente nuevos”86

.87

“Y esto,

por dos razones: la primera, porque todo objetivo corresponde a una oportunidad de acción

y, como hemos afirmado, las oportunidades no se repiten; la segunda, porque la causa

eficiente de la deliberación –configuradora del objetivo- no es sólo el entendimiento sino

también la voluntad, y el querer de ella es siempre personal e intransferible. Por estas dos

razones, no puede eludirse el carácter pre-creativo del fin práctico perseguido en la

dirección”88

.

Todo esto obliga al director a crear. Puede decirse que “el hombre no vive en un constante

estado creador. Sólo crea por necesidad: es decir, para adaptarse a nuevas situaciones o

satisfacer nuevas necesidades. Repite, por tanto, mientras no se ve obligado a crear”89

.

84 . Cita Llano aquí a (Figuerola, 1969), p. 161.

85 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 133-134


87 . La fijación de objetivos, que es el resultado de la Decisión lo estudiaremos con más detalle en el capítulo

3.


89 . (Sánchez Vásquez, 1967), p. 204. Citado en (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p.

134.

28

“El director –igual que el artista-, en el ejercicio de su actividad, no puede eludir la

exigencia de la actividad creadora. Como el hombre (…) no es creador por naturaleza, sino

por necesidad, el director –igual que el artista- puede tender connaturalmente a la

reiteración; pervirtiendo la esencia de su acción. Este es el más grave peligro de la

dirección: la tendencia a no pre-crear un objetivo sino a imitarlo o repetirlo, produciéndose

una acción directiva reiterativa, que constituye una contradicción en sus propios

términos”90

.

“Y a este mayor peligro corresponde paradójicamente la mayor dificultad, que es justo la de

tener una actitud de continua creación en la configuración del objetivo. Como el objetivo

incluye dentro de sí su propio proceso práctico, al ser original el objetivo se desencadena la

creatividad de la acción directiva entera”91

.

De cara a las empresas y a la figura del director conviene desarrollar esta actividad

creadora. “Las empresas que han subsistido y progresado son aquellas que tienen una

persistente agilidad creadora en sus objetivos”92

. Además, “el hombre adquiere su mayor

grado de desarrollo por la creación, no por la reiteración. Si el hombre sólo crea por

necesidad, su superación está dependiendo de la presencia de necesidades”93

.

“En la creación, el aporte subjetivo, la incidencia personal en el resultado, es lo que la

distingue frente a la que se da en la acción reiterativa”94

.

“Ya hemos dicho que el grado de creatividad es proporcional a la distancia entitativa que

media entre el subiectum o sustrato de que se parte y el resultado al que se llega; y que, en

la medida en que esa distancia se ensancha, es más necesaria la potencialidad creadora del


91 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 135.

92 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 135.

93 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 135. Llano también indica una idea que debe

hacer pensar a toda persona con mando directivo: “todo trabajo del hombre debe tener un cierto grado al

menos de directividad”.


29

agente. Lo que quiere decir que a mayor grado de creatividad, el agente tiene que poner

más de sí en el resultado, precisamente para salvar esa distancia”95

.

Llano contrapone la acción reiterativa (especialmente la producción) con la acción

directiva. En la acción reiterativa, “el sujeto no debe intervenir, como tal sujeto, con sus

características individuales propias, ni en el proceso ni en el resultado; por el contrario, toda

subjetividad queda aniquilada para someterse a la objetividad del modelo” 96

. Y comenta

que en la producción se dan tres grados: “la producción estrictamente artística, la

producción artesanal y la producción técnica” 97

.

Por su lado, “en la acción directiva, que es esencialmente creadora, es inútil pretender el

aplastamiento de la individualidad” 98

. Y enumera una serie de características que debe

tener la acción directiva:

a. No es posible lograr una ciencia objetiva de la organización, a la que el director

deba fielmente sujetarse.

b. En la acción directiva interviene más la prudencia que la ciencia.

c. La dirección es más arte que técnica.

d. En la acción directiva la incidencia de la subjetividad tiene incalculables

repercusiones.

e. La acción directiva se encuentra constitutivamente entrelazada con la acción interna

personal.


96 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 135-136



30

f. La necesidad de que las áreas de fijación de objetivos no sean sólo externos a la

empresa sino también el área interna de la propia organización. Eso será útil para

fomentar la acción creativa en la empresa.

g. La acción creativa es eminentemente creadora por razón de su punto de partida: un

diagnóstico sobre situaciones irrepetibles que obligan a crear un objetivo también

irrepetible y único.

h. El acto empresarial implica dos dimensiones: la dimensión directiva (creativa por

sí) y la dimensión operativa (repetitiva y reiterativa).

i. La creación no es función específica de la empresa, sino de la acción directiva de la

misma.

j. La empresa debe entrar en un incesante proceso de innovación99

.

Ese incesante proceso de innovación del ser humano “no es fruto de la competencia, sino

del estatuto ontológico del hombre mismo, que le incita a superarse entitativamente, en

todos los aspectos, aunque con ello no consiga lucro alguno”100

.

Tenemos ahora no sólo el fundamento sino la clarificación de a qué se refiere Llano cuando

dice que la dirección es ‘más arte que ciencia’; pues se ve aquí que por ‘arte’ Llano no se

está refiriendo a la expresión espontánea e irreflexiva de emociones e impulsos; por el

contrario, la dirección es arte en el sentido más difícil y ‘cuesta arriba’ que puede adquirir

este término: así como el artista debe repetir su obra una y otra vez hasta alcanzar la

máxima belleza posible según los objetivos que quiera expresar, el director deberá

perfeccionar su camino una y otra vez alcanzando la máxima expresión posible de la

empresa acorde a sus objetivos. El artista y el director tienen exactamente la misma

dificultad: al estar forjando algo nuevo no existe un manual, guía o plan que les indique,

paso a paso, lo que deben hacer.

99 . Todos estos conceptos están tomados de (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), en las

páginas 135 a la 141.


31

“Dirección es hacer que los hombres quieran las cosas para actuar en consecuencia”101


32

Capítulo 2: Diagnóstico: la función intelectual del director

33

El primer momento del acto directivo es el Diagnóstico, es el momento intelectual de la

praxis102

, entendiendo intelectual como teórico o contemplativo, pues el acto directivo, la

función directiva, debe devenir en una acción, de lo contrario no afectaría a la situación que

se presenta. Antes de determinar a dónde se debe ir, o mejor, a dónde se quiere llevar a las

personas que están en la institución y a la institución misma (momento de la Decisión), es

necesario determinar el estado de cosas con que me encuentro: el momento del

Diagnóstico.

“Junto al conocimiento del oficio, empiezan a necesitarse en la organización (…) otras

habilidades: la capacidad para diagnosticar oportunidades (objetividad, perspicacia,

circunspección); para valorar el alcance de los propios recursos; (…)”103

. El Director debe

recibir ayuda de las personas que colaboran con él ya que es “imposible que en un solo

individuo coincidan en grado elevado varias capacidades directivas”104

, por lo que sigue

siendo. Precisamente, porque todo surge de la oportunidad que es un hecho real, temporal y

contingente, sabemos que “para ningún problema real existe una solución ideal, ni para

ninguna oportunidad real existe un objetivo ideal. La realidad del problema o de la

oportunidad (punto de partida de la decisión) es compleja: circunstanciada, singular, fugaz,

etc. Lo ideal es simple y absoluto. La realidad, en forma de oportunidad o de problema,

exige una respuesta proporcionada, que se localice en el mismo orden: a un problema de

naturaleza contingente debemos responder con una solución de la misma naturaleza”105

.

El Diagnóstico, es un momento intelectual, es propio de la inteligencia, es cognitivo. “El

entendimiento es la facultad humana por la cual captamos la realidad en cuanto tal y

juzgamos sobre ella”106

, sin transformarla107

.

102 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. x.


104. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 23.



34

“El conocimiento es una ‘reproducción en la conciencia cognoscente de una realidad’108

; ‘el

pensamiento reproduce adecuadamente una realidad’109

; ‘lo verdadero entraña una

reproducción espiritual de la realidad’110

”111

. El entendimiento –entonces- hace una

reproducción de la realidad, penetra cognoscitivamente en la realidad de su objeto de

análisis. Pero este proceso resulta ser inmanente, es simplemente intelectivo, especulativo y

no es práctico, porque está encerrado en el ámbito de lo mental, en la esfera de lo

puramente pensado, y por lo tanto no hay ninguna transformación de la realidad112

.

En el diagnóstico de la situación “se detectan las oportunidades de acción. La intelección de

la oportunidad es meramente especulativa, al igual que la de una verdad teorética de

cualquier otra naturaleza”, teniendo siempre presente que “la consideración abstracta de lo

real no es adecuada para la práctica”, ya que ésta necesita ser aterrizada en la acción, en esa

misma práctica, ya “que ningún conocimiento humano es efectivo por sí mismo” 113

,

“porque el pensamiento por sí mismo nada mueve”114

, pues ya lo decía el gran Aristóteles

que “la práctica no se da sin pensamiento y sin voluntad”115

, o en palabras más modernas,

“el entendimiento práctico es el entendimiento especulativo en el que incide la acción de la

voluntad”116

.

107 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 96 “El entendimiento no tiene más

capacidad que la de penetrar cognoscitivamente en la realidad y de juzgar sobre ella: no la de transformarla”.

108 . Cita aquí a (Sánchez Vásquez, 1967), p. 175.







115 . (Aristóteles, 2012), VI, II, citado en (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 98.


35

“El ejercicio del entendimiento no suele ponerse en marcha ni se continúa sin una

permanente intervención de la voluntad. La especulación es también un ejercicio que

requiere la presencia de la voluntad: pensamos porque queremos hacerlo”.117

De hecho, el entendimiento del Director, debe estar orientado a la acción. “Cuando versa

sobre una oportunidad de acción, se encuentra en potencia para ser práctico, es decir, puede

servir a la acción práctica. En rigor, diríamos que es un conocimiento especulativo con una

relación trascendental –ontológica- a la práctica”, o reafirmando lo dicho anteriormente, “la

efectuación misma de la práctica no se da sino en la medida en que incide en él la

voluntad”, que es cuando se toma la decisión, de “donde se deduce que la practicidad no es

una consecuencia del entendimiento, sino del acto voluntario”118

.

“El entendimiento juzga, especulativamente, sobre la oportunidad de acción y delibera para

la fijación de un objetivo: ‘esto puede hacerse’ (juicio último del entendimiento, en

potencia inmediata a la acción); gracias a este juicio la voluntad decide llevar a cabo la

acción; hecha la decisión, y mientras ésta subsiste dinámicamente, el entendimiento dirige

la ejecución de la acción. De esta manera, el ser de la acción depende de la voluntad como

de su causa eficiente; pero la determinación específica de la acción, proviene del

entendimiento que dirige la voluntad al modo de su causa formal especificante119

. Aquí, en

cuanto que el entendimiento dirige la ejecución práctica, puede llamarse entendimiento

práctico absolutamente. Esta dirección, es decir, el acto del entendimiento práctico

absolutamente considerado, se denomina imperio, y deriva del hábito intelectual de la

prudencia. Pero el imperio prudencial es un acto que no tiene sentido real sin la decisión

voluntaria”120

.

117 . (Llano Cifuentes, Sobre la idea práctica, 1998), p. 45.


119 . Aquí Llano introduce una nota: “Sobre el concepto del saber prudencial como ‘forma esencial extrínseca’

del obrar humano, Cfr. Pieper, “Der Wirklikeit und das Gute’, Leipzi, 1935, p. 25 y 22.


36

“El entendimiento se hace, pues, práctico, no por sí mismo, sino gracias a la voluntad”121

,

de aquí que el diagnóstico siempre es insuficiente para la acción, pues si la voluntad no

vuelve práctico al entendimiento, éste no actúa ni modifica la situación que se ha

presentado.

El entendimiento actúa de forma práctica por dos modos: “De un modo pasivo y de un

modo activo. Pasivo, en cuanto presenta a la voluntad la oportunidad de acción y el

objetivo a conseguir, a fin de que ésta decida; y activo, en cuanto que, una vez

desencadenada la decisión, dirige (impera) a la voluntad para que ejecute de una manera

determinada (es decir, inteligente, orientada al objetivo) la acción decidida122

. ‘La

prudencia no es otra cosa que un conocimiento directivo…’123

. Lo cual significa que el

entendimiento es práctico no en cuanto receptor de oportunidades (practicidad pasiva), sino

en cuanto director de la ejecución de la acción ya decidida por la voluntad. Por ello, si el

entendimiento recibe de la voluntad la practicidad, ésta recibe de aquél la orientación

racional: ‘la prudencia perfecciona la rectitud impulsiva e instintiva del obrar, de tal modo

que el obrar se eleva entonces a la categoría racional124

”125

.

Este proceso, que en ocasiones tiene o debe tener una larga duración, nos presenta el

conocimiento de la situación determinada. Hemos de saber dónde pisamos de la manera

más objetiva posible. Ha de conocerse dos partes claramente distintas: en primer lugar la

situación que se presenta, de manera objetiva. En segundo lugar ha de conocerse uno a sí


122 . Introduce la siguiente nota: “Cfr. E. Gilson, “Santo Tomás de Aquino, Etica”, Aguilar, Madrid, p. 70: “El

entendimiento ejerce dos funciones: una por la cual aprehende los objetos…, y se dice entonces que

representa el papel del entendimiento especulativo; y otra por la cual determina las reglas de la acción, se dice

entonces que representa el papel del entendimiento práctico”.

123 . Introduce la siguiente nota: “Tomás de Aquino, “Scriptum super quattuor libros sententiarum Magistri

Petri Lombardi”, Libro III, distinción 33, q. 2, a. 5.

124 . Introduce la siguiente nota: “Tomás de Aquino, “Questio disputata de virtutibus in commune”, 6;

“Summa Theologiae”, II-II, q. 166, art.2 ad. 1”


37

mismo, como el elemento clave que tomará la decisión y la llevará a la práctica (a través de

sí o a través de otros, o interactuando ambos).

Y Llano termina estas disquisiciones más de tipo filosóficas, haciendo el siguiente resumen

a manera de una concepción esquemática en cuatro momentos: “La acción directiva se

mueve, pues, alrededor de estos cuatro ejes cardinales: 1. El entendimiento como

aprehensor de oportunidades de acción. 2. El entendimiento como deliberador y fijador de

objetivos. 3. La voluntad como factor de decisiones con base a la oportunidad aprehendida

y al objetivo deliberado. Y 4. El entendimiento como director de la acción decidida”126

.

Para el diagnóstico de la situación se pueden y se deben usar todas las herramientas de las

cuales dispongamos: tanto cuantitativas como cualitativas, propias de los ámbitos sobre los

que se tomará una decisión. Por ejemplo, para tomar una decisión en ámbitos financieros,

se podrán utilizar todas las herramientas financieras que favorezcan el conocimiento de la

situación misma; lo mismo pasaría cuando estamos frente a una situación que requiere el

uso de técnicas y conocimientos de Mercadeo, pues será necesario utilizar dichas

herramientas. Así, podría decirse que una persona para decidir, antes ha de conocer y tener

acceso a herramientas, datos e información sobre la situación.

Como hemos dicho arriba, el origen de todo es una oportunidad o un problema. Ante esto,

se ha de responder con una acción práctica, que exige un análisis de la misma naturaleza: el

diagnóstico debe ser de tipo práctico. La teoría especulativa y la teoría práctica se

distinguen en lo concreto por dos razones: la primera razón es por la finalidad subjetiva de

quien elabora la teoría127

; en segundo lugar por sus resultados: teorías especulativas que

126 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 100. Al final de este párrafo Llano hade dos

citas. La primera de “Tomás de Aquino, ‘Quaestio disputata de virtutibus in commune’, 6; ‘Summa

Theologiae’, II-II, q. 166, art. 2 ad. 1. Y la segunda a su maestro “Garrigou Lagrange, ‘Du caractére

métaphysique de la Théologie morale’, Reveu Thomiste 1925, p. 354: ‘El acto de la prudencia aconseja, juzga

prácticamente, y manda’, Cfr. Merkelbach, ‘Summa Theologiae Moralis’, t. II, p. 42.

127 . “La mente práctica difiere de la mente especulativa o teorética en el fin que persigue”, cita de Aristóteles,

en “De Alma”, III, 10, citado por (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 95.

38

pueden quedarse así o que pueden tener aplicaciones muy influyentes o teorías prácticas

que son prácticas o que son absolutamente impracticables (utópicas)128

.

2.1 Certeza y evidencia.

Alejandro Llano, hermano de nuestro autor, en su libro Gnoseología, estudia, en el Capítulo

III “los diversos estados en los que la mente se encuentra con respecto a la verdad. Se trata,

por lo tanto, de examinar el aspecto subjetivo de la aprehensión cognoscitiva del ser”129

.

Como dice Santo Tomás “se deben considerar dos actos de la razón: uno por el que se

aprehende la verdad sobre algo (…); y el otro es el acto por el que la razón asiente a aquello

que aprehende”130

. “El asentimiento se inscribe en la dimensión reflexiva de la verdad. A

veces es inevitable: es el caso en el que la proposición es evidente, por su claridad propia,

como sucede con los primeros principios. Pero hay otras ocasiones en las que la

proposición no es de suyo evidente, ya que la relación entre el sujeto y el predicado no

aparece claramente; entonces, puede darse el asentimiento, pero puede también rehusarse o,

al menos, suspenderse131

. De estas diversas tesituras del asentimiento ante el contenido

proposicional provienen, justamente, los diversos estados de la mente ante la verdad: la

certeza, la duda, la opinión y la fe132

. Se produce, en cambio, el error cuando se asiente a

una proposición que no es conforme a la realidad”133

. Pasamos a detallar cada uno de estos

estados de asentimiento de la mente.

128 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 95-96.

129 . (Llano, 2011), p. 51.

130 . (Aquino, 2005), I-II, q. 17, a. 6. Citado por (Llano, 2011), pp. 51-52.

131 . Aquí cita lo siguiente: “Cfr. J. De Tonquedec: La critique de la connaissance. Lethielleux, París 1961, 3ª

edic., p. 196.

132 . Conviene aquí anotar el siguiente texto de Carlos Llano: “Nadie decide lo que ya sabe con certeza. Por

otro lado, mientras la duda subsiste, la decisión no ha sido aún tomada. El campo, pues al que la decisión

corresponde es el campo de la sospecha, o, más aun, el de la opinión. La decisión versa sobre lo opinable, no

sobre lo seguro”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 125.

133 . (Llano, 2011), p. 52.

39

Certeza: “Es el estado de la mente que se adhiere firmemente y sin ningún temor a una

verdad. Primariamente, la certeza es algo subjetivo, un estado de la inteligencia en la que se

juzga firmemente, por remoción del temor de que sea verdadero lo contrario de aquello a lo

que se asiente. (…) La evidencia es la presencia de una realidad como inequívoca y

claramente dada: el hecho de que lo conocido se halle ante el cognoscente en su misma

realidad, de que esté presente la realidad misma. De esa suerte, la certeza es, por decirlo en

términos de Husserl, la ‘vivencia de la evidencia’ (Evidenzerlebnis)134

. La evidencia

constituye el único fundamento suficiente de la certeza. (…) La conciencia de la posesión

de la verdad se basa en la patencia objetiva de la realidad”135

. “Hay casos en los que el

asentimiento de la mente es requerido por un objeto que no es conocido por sí mismo,

inmediatamente, sino por medio de otro (per aliud notum). Es lo que sucede con las

conclusiones de la ciencia136

. Acaece, entonces, que la certeza de la inteligencia se produce

en virtud de que la conclusión se resuelve, por medio del razonamiento, en unas premisas

que ya son conocidas (porque son evidentes por sí mismas o porque, a su vez, se han

demostrado)”137

.

También es claro que la certeza tiene una graduación. Aristóteles decía que “no debemos

buscar el mismo grado de certeza en todas las cosas”138

. Dependiendo de la materia que se

estudie, así será el tipo de certeza. “En materias contingentes –como son los hechos físicos

134 . Se cita aquí a A. Millán Puelles: La estructura de la subjetividad, Rialp, Madrid, 1967, p. 29

135 . (Llano, 2011), pp. 52-53.

136 . La cita de Llano es para Tomás de Aquino con De Veritate, q. 14, a. 1; Suma Teológica, II-II, q.1, a.4.

Luego añada la siguiente cita de Sanguineti. “Naturalmente, el conocimiento de las verdades inmediatas es la

causa del conocimiento de la verdades per aliud notae, pues lo que es per aliud ha de tener como primer

principio lo que es per se, y lo contrario supondría una cadena sin fin de conocimientos causados por otros. El

principio de la ciencia no se deja aplazado al término de una línea infinita ni se disuelve en un círculo de

demostraciones recíprocas (…), sino que se remite al firme conocimiento del ente, y de las verdades evidentes

acerca del ente, y de sus géneros. La certeza de las demostraciones no es más que una certeza participada,

causada por la certeza más intensa del conocimiento de los principios” J. J. Sanguineti, La Filosofoía de la

ciencia según Santo Tomás. Eunsa, Pamplona 1977, pp. 286-287.

137 . (Llano, 2011), pp. 55-56.

138 . (Aristóteles, 2012), I, 1094b 13, citado por (Llano, 2011), p. 56.

40

y las acciones humanas- basta la certeza de que algo es verdadero en la mayoría de los

casos, aunque falle en unos pocos”139

.

“En las ciencias humanas se suele hablar de ‘certeza moral’, pues entra en juego la libertad,

que no es la simple contingencia. Los asuntos humanos, en efecto, no están sometidos a la

necesidad física, pero tampoco constituyen un campo en el que reine la irracionalidad o la

arbitrariedad. La propia libertad humana no es la mera veleidad, sino que posee una lógica

interna que la ética estudia”140

.

Con relación a la duda, “es el estado en el que el intelecto fluctúa entre la afirmación y la

negación de una determinada proposición, sin inclinarse más a un extremo de la alternativa

que al otro. Se suele distinguir entre duda positiva y negativa. En esta última, la mente no

admite ninguna de las dos partes de la contradicción por falta o defecto de motivos para

hacerlo: no hay razones concluyentes ni a favor ni en contra. En la duda positiva, en

cambio, las razones en favor de un extremo y el otro parecen tener igual peso”141

.

“En la duda hay una suspensión del juicio, que es conveniente mantener cuando no existe la

evidencia que el asunto en cuestión requiere. Es distinta la actitud del que pregunta, pues la

interrogación manifiesta más bien que no se sabe. Ligeramente distinta de la duda es la

conjetura, que no es todavía un juicio, sino sólo la tendencia a dar un juicio, motivada por

algún signo, todavía demasiado leve para determinar el acto del entendimiento”142

.

“A veces, el entendimiento se inclina más a una parte de la contradicción que a la otra. Sin

embargo, las razones que le impulsan no determinan suficientemente al entendimiento para

que se pronuncie totalmente en tal sentido. De aquí que, en semejante tesitura, la mente

asiente a una de las partes, pero recelando de si la verdadera será la opuesta. Tal es el

estado del que opina: ‘el asentimiento a la verdad de una parte de la contradicción, con

139 . (Aquino, 2005), I-II, 1. 96, a. 1, ad. 3, citado por (Llano, 2011), p. 56.

140 . (Llano, 2011), pp. 57-58.

141 . (Llano, 2011), p. 58

142 . (Llano, 2011), pp. 58-59

41

temor de la verdad de la opuesta’143

. En la opinión, el entendimiento no asiente porque así

lo recabe ineluctablemente el objeto conocido, como en el caso de la certeza. (…) Lo que

mueve al intelecto es una elección de la voluntad que le inclina hacia una parte más que a la

otra”144

. Por lo tanto, pertenece a la esencia de la opinión el que el asentimiento no sea

firme. En cambio, la adhesión que se tiene por ciencia es firme. De aquí que un mismo

sujeto no pueda tener de una misma cosa –y según el mismo aspecto- ciencia y opinión

simultáneamente. Pertenece a la razón de ciencia el estimar que es imposible que lo que se

sabe sea en realidad de otra manera, mientras que pertenece a la razón de opinión el

considerar que lo que se estima puede ser en realidad distinto145

”146

.

Llano hace algunas otras aclaraciones, que tratamos de resumir aquí:

a. No hay que confundir la certeza con la opinión. La voluntad interviene a favor de la

opinión porque la estima como verosímil y como un bien. Esto puede llevar a

confundir los deseos con la opinión y, mucho peor, con la certeza.

b. La opinión es sobre lo contingente, que puede ser o no ser. Como no todo es

contingente, no todo es opinable. No se puede hacer ciencia de lo contingente, ni se

puede opinar de lo necesario.

c. La opinión es un estado intelectual característico del hombre. Los griegos

contraponían la dóxa (saber imperfecto) a la episteme (conocimiento cierto), que

culmina en la sophía (saber plenario).

d. El hombre se ve obligado a opinar, ya que, por la limitación de su conocimiento,

muchas veces no puede alcanzar la certeza. Esto no quiere decir que todas las

opiniones sean igualmente plausibles.

143 . Cita Llano aquí a Tomás de Aquino en De Veritate, q. 14, a. 4.

144 . Cita Llano aquí a Tomás de Aquino en Suma Teológica, II-II, q. 1, a. 4.

145 . Llano cita aquí a (Aquino, 2005), II-II, q. 1, a. 5, ad. 4.

146 . (Llano, 2011), pp. 60-61.

42

“La decisión es un firme asentimiento integral (personal) al curso de acción que señala el

objetivo decidido. Y también la deliberación racional no terminaría nunca si no hubiera un

asentimiento, de otra naturaleza, que rompa con la deliberación sin desecharla. A veces se

tiene un firme asentimiento sin deliberación, y este es el caso de quien actúa conforme a lo

que ya sabe con seguridad, con certeza y no de quien actúa siguiendo una decisión. Otras

veces se delibera sin llegar a un firme asentimiento: es el caso del que duda, por no poder

inclinarse a una parte o a otra. Hay quienes, otras veces, se inclinan hacia un curso de

acción porque tiene algo así como una señal, aunque poco consistente, que es el caso de

quien sospecha. Otras veces, hay una adherencia efectiva a un curso determinado de acción,

pero siempre con cierto temor de que otro curso de acción diverso sea el acertado: es el

caso del que opina. Tales estados de la mente con respecto al asentimiento intelectual

(certeza, duda, sospecha y opinión), guardan relación con el asentimiento volitivo, con el sí

que la voluntad otorga a un determinado curso de acción. Cuando hay certeza, no hay

asentimiento volitivo en forma de decisión (…) El campo al que la decisión corresponde es

el campo de la sospecha, o, más aun, el de la opinión. La decisión versa sobre lo opinable,

no sobre lo seguro”147

.

Hay que tener en cuenta que “el conocimiento de lo concreto puede engendrar tanto el

impulso a la acción como la perplejidad que la impide. El pensamiento por sí mismo nada

mueve, sino sólo el pensamiento dirigido a un fin. La práctica no se da sin pensamiento y

sin voluntad. Un puro conocimiento jamás es suficiente para movernos: en todo acto hay un

acto de fe”148

.

2.2 Certeza y Verdad

Conocimiento y verdad de alguna manera son conceptos asociados. Hemos definido

conocimiento (de un modo general) como una reproducción de la realidad. Así, “la verdad

se definirá como la adecuación intelectualmente reproducido a lo real de lo que es



43

reproducción”149

. Hay que tener presente que “si queremos ser precisos en nuestra

terminología, no podemos hablar de una verdad de la acción, sino sólo de una verdad del

conocimiento150

. Es decir, sólo podemos calificar de verdadero a aquel aspecto de la acción

que sea estrictamente cognoscitivo. En tal caso, no podemos hablar de verdad en la acción

más que refiriéndonos al diagnóstico. La verdad para el diagnóstico es la misma que para

cualquier otro conocimiento: la adecuación del entendimiento a la cosa151

. Cierto que aquí

la cosa es la oportunidad; pero ello en nada cambia los términos del problema. Pues la

cosa, para cualquier conocimiento específico, es el objeto específico que la corresponde. Y

el objeto del diagnóstico es la oportunidad de acción”152

.

Esto no implica que la verdad en el diagnóstico sea más fácil de alcanzar, sino al contrario.

Llano sostiene “que la verdad del diagnóstico es más ardua, más difícil de alcanzar, que la

verdad teorética y científica, justamente por referirse a hechos contingentes, fugaces y

singulares. Pero esta dificultad no imposibilita al diagnóstico el que sea verdadero. En

sentido absoluto, la verdad –la perfecta adecuación del entendimiento a su objeto- no tiene

valor más que considerándola como límite; no se da nunca, ni en el saber científico, ni

menos aún en el saber práctico, una adecuación plenaria. El diagnóstico es un saber

constitutivamente inmaduro, precario e insuficiente. Pero la verdad incompleta es también

verdad. Lo que es falso es emitir un juicio falso sobre ella: pensar que hemos alcanzado la

verdad plenaria –la completa adecuación- cuando no hemos hecho más que aproximarnos a

determinados aspectos –reales- de la realidad. Entonces no es falso el conocimiento, sino

nuestra consideración sobre él”153

.


150 . Cita lo siguiente: “De quocumque dicatur verum, oportet quod hoc sit per respectum ad intellectum…

Verum enim, ut Philosophus dicit in VI Ethicorum, est bonum intellectus”. En Tomás de Aquino,

“Quaestiones disputatae de Veritate”, q. 1, a. 2. Cfr. Summa Theologiae, I, q. 16 y 17; passim.

151 . “Intellectus dicitur verus secundum confromatur rei”, Tomás de Aquino. Comm. In Perihermenelas, I,

Lectio 3, n. 6 y ss.



44

Lo verdadero se asocia a lo práctico de la siguiente manera: “un conocimiento no es

verdadero porque tenga resultados prácticos; tiene resultados prácticos porque es

verdadero154

(…) Porque el resultado práctico no es fruto del pensamiento sino de la

acción, mediando la voluntad de ella155

”.

En cualquier conversación o estudio sobre toma de decisiones, aparece un tema con

asombrosa constancia: ¿Cuándo una decisión es correcta? La respuesta requiere mucho

estudio, pero aquí Llano da una respuesta que empieza a dar luces: “en el ciclo de la acción

directiva (diagnóstico-decisión-mando) la equivocación puede encontrarse en la decisión

voluntaria o en el mando ejecutivo, siendo, en cambio, el diagnóstico plenamente

verdadero. En tal caso, la modificación de la acción –es decir, el acercamiento a la verdad

del pragmático- deberá hacerse en la voluntad (determinación, constancia, fortaleza ante las

dificultades) o en el mando (comunicación, motivación, convencimiento) pero no en el

diagnóstico156

”. Aquí hay una primera negativa a afirmar que en una mala decisión se da

porque un diagnóstico está mal realizado. Más adelante veremos cómo la reapreciación

ayuda a este análisis.

Ahora bien, la práctica puede ser criterio de verdad. “Es en la práctica sobre las cosas en

donde se demuestra si nuestras conclusiones sobre ellas son verdaderas o no. Si partiendo

de determinados juicios sobre la realidad nos proponemos alcanzar cierto resultado y éste

no se produce, ello significaría que el juicio en cuestión era falso”157

.

“El criterio último de verdad es la evidencia, la patentización misma de la cosa que se abre

al entendimiento de modo tal que no quepa sobre ella incertidumbre alguna, porque no

154 . Cfr. (Sánchez Vásquez, 1967), p. 129; ver también 174 y ss.



157 . (Sánchez Vásquez, 1967), p. 129, citado por (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p.

103.

45

existen intermediarios entre la cosa vista y su visión158

. Pero el resultado práctico no es

evidencia de la teoría porque nunca es una clara patentización de ella: entre la teoría y el

resultado media todo el complicado proceso de la acción. Las exigencias de los resultados

reales no comportan sólo una modificación de lo ideal159

: quizá la modificación deba llegar

hasta la personalidad misma del que actúa (acción interna personal) y no sólo a sus teorías

sobre la realidad”160

.

Aquí Llano hace una aclaración interesante: “Debe reconocerse que, a medida que la acción

se tecnifica, a medida que la acción puede regularse por sistemas técnicos de características

fijas, adquiere un mayor relieve la incidencia de la teoría sobre el resultado; de lo

presupuesto idealmente sobre lo logrado prácticamente. Por el contrario, en el grado en que

la acción alcanza un mayor nivel de directividad –derivada de decisiones coyunturales

inciertas- los resultados dependen más de la persona que de la idea. A veces el resultado

precario significa más una falta de autenticidad de la persona (no quiso realmente lo que se

propuso) que una ausencia de la verdad de la teoría (lo propuesto fue idealmente

correcto)”161

. Este texto logra matizar lo citado anteriormente de Sánchez Vásquez.

La práctica técnica difiere de la práctica directiva162

, “la reapreciación de los resultados

puede desencadenar en la primera una modificación intelectualmente sencilla; las

modificaciones de la segunda serán personalmente complicadas: no es sólo el

entendimiento el que ha entrado en juego; se trata de la persona entera, del grupo humano,

en cuanto organización, con su intrincada complejidad de caracteres y voliciones.

158 . Llano Incluye una cita larga para sostener su afirmación: Cfr. Aristóteles, “De los tópicos” I.1; Tomás de

Aquino, “Scriptum super quattuor libros sententiaum Magistri Petri Lombardi”, libro III, distinción 23, q. 2,

art. 2: “certitudo quae est inscientia et in inteleectu, es ex ipsa evidentia eorum quae certe ese dicuntur”. Cfr

“Quaestiones Disputatae de Veritate”, 14, art. 1; “Summa Theologiae”, I, q. 85, art. 6; II-II, q. 1, art. 5.

159 . Llano incluye una cita: “como querría (Sánchez Vásquez, 1967), p. 199; ver pp. 197/200.

160 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 103 y 104.


162 . Aquí Llano incluye una cita donde explica lo siguiente: “el trabajo, práctica o acción directiva es aquel

que no está sujeto a reglas fijas conocidas (él es el creador de las reglas) y de resultados inciertos; en tanto que

el trabajo, práctica o acción operativa está sujeto a reglas fijas conocidas y de resultados también conocidos”.

46

En este mismo terreno, hay otra diferencia básica: la acción operativa parte de una teoría

técnica; la acción directiva arranca del diagnóstico de una situación compleja. La teoría

técnica, por basarse en leyes estables de la materia, admite un amplio margen de

verificabilidad. El diagnóstico de una situación compleja concreta es, por el contrario,

inverificable. Las circunstancias bajo las que se desarrolla la acción directiva no son

reproducibles en laboratorio; suceden una vez y no se repiten; por ser hechosdeoyunturales,

son únicos; por ser únicos son inverificables163

. Encontramos aquí una nota esencial del

conocimiento requerido en la acción directiva, que configuraría a la ciencia de la dirección

de un modo absolutamente diverso del de las ciencias positivas. La ciencia de la dirección

sería una metodología de lo inverificable”164

.

“En la acción directica, dada la inevidencia general de las oportunidades, y dada la

inverificabilidad del diagnóstico de ellas, debemos declararnos, respecto al criterio de

verdad del mismo, ‘abiertamente escépticos’. No en el sentido de que no pueda haber

diagnósticos verdaderos o muy próximos a la realidad, sino en el sentido de que no

poseemos un criterio para tener certeza de que las oportunidades de acción aprehendidas en

el diagnóstico son en verdad tales”165

.

También habla de que la verdad puede ser funcional, que es “cuando nos apegamos a la

realidad de los hechos” y así, “nuestra acción se encuentra en las mejores condiciones para

ser acertada”166

. Aclara, al mismo tiempo, que esta funcionalidad de la verdad es relativa

por tres razones: “la primera, porque, como dijimos, al menos en la acción directiva los

resultados no dependen sólo de la verdad del entendimiento. La segunda, porque, por ello

mismo, el resultado práctico no puede ser el criterio de verdad para el conocimiento. Y la

163 . Cita aquí a Aristóteles, Metafísica, VI, 4, 1027 b: “lo que no permanece siempre en el mismo estado,

tampoco permanece siempre en su verdad”.




47

tercera, porque no toda verdad, para serlo, debe ser práctica, al menos con una intención

expresa exigencial inmediata”167

.

De cualquier manera, no todo conocimiento debe tener una intención utilitarista. El mismo

Comte, padre del utilitarismo dice: “Si, buscando la verdad, nos imponemos a la vez la

condición extraña de buscar una intención práctica inmediata, casi nos sería imposible

lograrla”168

. Y Llano saca jugo a esta frase de Comte diciendo que “ello coincide

plenamente con lo que nosotros pensamos respecto a la naturaleza del diagnóstico, que

deriva de su objeto (la oportunidad de acción) y no de su finalidad práctica”169

.

2.3 Virtudes asociadas al Diagnóstico: humildad y objetividad

“El diagnóstico, tal como lo hemos descrito, no elabora una idea o concepto de la situación:

emite un juicio. En él, fungen como sujeto las oportunidades de acción en cuanto

expectativas del entorno; y funge como predicado la capacidad subjetiva para

aprovecharlas”. De hecho, “la verdad o falsedad de un conocimiento tiene su sede en el

juicio, operación mental por cuya virtud se unen en el entendimiento dos ideas que fueron

aprehendidas separadamente”170

.

“La objetividad del diagnóstico se ve perturbada o vigorizada por la menor o mayor

intensidad del hábito de la humildad”171

.

“Nuestro diagnóstico no puede pronunciar un juicio verdadero, porque juzgará que las

capacidades subjetivas (predicado) son adecuadas a las oportunidades (sujeto),


168 . Comte, “Cours de Philosophie Positive”, Lección II, citado por (Llano Cifuentes, Análisis de la acción




171. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p.115.

48

supravalorando las capacidades, precisamente por ausencia de este hábito. La humildad es,

en síntesis, el apreciar con exactitud la propia valía”172

.

Es necesario conocerse a sí mismo para hacer un buen diagnóstico. Muchas veces las

decisiones fallan porque la persona ha hecho un buen diagnóstico de la situación, pero un

mal diagnóstico de sí mismo, y quizá se ha considerado con más fuerzas de las que

realmente tenía para emprender una acción, una praxis, sobre la situación.

“El diagnóstico no sólo ha de mirar a las circunstancias externas de la situación; las

circunstancias internas –permítase la paradoja- resultan más importantes. Si es

imprescindible examinar objetivamente las oportunidades y amenazas del entorno, menos

aún se puede prescindir del frío y objetivo análisis de mis capacidades para aprovechar la

oportunidad o para esquivar la amenaza”173

.

“La humildad propicia la objetividad frente a esa especie particular de objetos –nuestras

personales capacidades- en los que la dificultad para ser objetivos llega a su nivel

máximo”174

. Da aquella sugerencia de los antiguos “Altoria ne quaesieris, no busques lo

que no puedes alcanzar”175

.

Ahora bien, no sólo es necesaria la humildad, sino también la audacia. “Si la humildad

incide en el diagnóstico evitando un juicio erróneo por exceso (creernos más capaces de lo

que somos), la audacia evita el juicio erróneo por defecto (creer equivocadamente que

nuestras capacidades no están a la altura de una oportunidad dada). En el diagnóstico no

sólo se necesita calibrar lo que ahora somos capaces de hacer; se requiere calibrar lo que

seremos capaces mientras actuamos, pues la capacidad se ensancha en el decurso del

ejercicio práctico. En el diagnóstico debe incidir la audacia, que es la animosidad (…) ante

las situaciones complejas que nos dejan entrever oportunidades de nivel superior al que


173 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xi.



49

hemos llegado hasta el momento. Sin audacia, el juicio del diagnóstico sería precario,

miraría a una experiencia meramente pretérita”176

.

“El juicio del diagnóstico, estrictamente, se refiere –en relación con las capacidades

subjetivas- a lo que se es o se puede ser: pero no es un juicio simple, porque en lo que se

puede ser interviene, como principal ingrediente, lo que se quiere ser (voluntad). ‘Para ser

tengo que querer ser’; por eso ‘debería llevar en mí la dolorosa contradicción de lo que

quiero y lo que soy’177

. Por fuerza de la audacia me enfrento con animosidad a esa

contradicción o grieta entre lo que soy y lo que quiero: ‘el hombre es el animal más

animoso, y por eso ha vencido a todos los animales’178

. Esta ambivalencia del ser y querer

ser se concentra en lo que James llama propia estima (N.5.b), y Messner denomina apetito

de valía, que debe considerarse como una capacidad que potencia a las demás

capacidades, y ha de ser tenida en cuenta por ende, en el juicio del diagnóstico. Cuando la

propia estima o el apetito de valía coexisten con la humildad, no es posible que tome la

forma de amor propio o egoísmo: al revés. ‘La psicología moderna sabe, desde Alfred

Adler, qué gran papel juega en el desarrollo de la personalidad el apetito de valía, y

especialmente cómo su represión puede repercutir en diversas forma de egoísmo179

”180

.

No se puede olvidar que al hombre de acción le interesa más “que sus acciones tengan

resultado, es decir, que logren lo que pretenden, a que sus juicios sean verdaderos. Así

como el conocimiento es verdadero o no, nuestra acción directiva es acertada o no. Hay

acierto cuando hay adecuación o correspondencia entre el propósito (conjunto de objetivos

de acción) y el logro (situación en la que se han alcanzado los objetivos propuestos); a esta

correspondencia le llamaremos resultado. La acción directiva tiene una intencionalidad al

acierto, no al logro considerado en abstracto; porque no es acertada la acción directiva que


177 . Cita aquí Llano a Blondel, “L’action”, Introducción, V.

178 . Cita aquí Llano a Nietzsche, “Así habló Zaratustra”, III.

179 . Cita aquí Llano a Messner “Etica”, Rialp, Madrid, 1969, p. 101.


50

simplemente tiene éxito (en el sentido usual de la palabra) sino que obtiene los resultados

pretendidos”181

.

Pero a esto hay que recordar que “por la radical insuficiencia del diagnóstico, la acción

directiva comporta siempre la nota de riesgo. Se trata pues, de una acción efectuada con la

conciencia del riesgo y con la pretensión de acertar. Ninguna decisión puede calificarse de

acertada más que a posteriori: el acierto no se avala con razones, sino con resultados182

”183

.

Si el calificativo ‘acertada’ se pudiera “aplicar a priori (antes de conocer el resultado),

habría un método seguro para no equivocarse nunca en la acción directiva, lo cual es

contrario a nuestra cotidiana experiencia y a la naturaleza de la realidad contingente, sobre

la que versa ese tipo de acción. El único acierto que cabe esperar a priori, en una decisión

de carácter directivo, es, primero, que el conocimiento de la oportunidad en que debe

apoyarse sea verdadero, y, segundo, que el proceso racional de la toma de decisión sea

formalmente correcto. Pero, en contra de lo que sucede en el proceso cognoscitivo

científico, ni la verdad del conocimiento, ni la corrección del raciocinio, genera aquí, por sí

solos el acierto. Añadamos que una acción no es tampoco acertada cuando sea justa a las

reglas intelectuales que la diseñaron previamente: se trata entonces de una acción

técnicamente correcta. La corrección de la acción viene dada por su adecuación a las leyes

que la configuraron mentalmente. En el caso de la acción operativa (productiva y

administrativa) la corrección es, en cierto modo, garantía de acierto, por cuanto la

consecuencia de los resultados está ya técnicamente asegurada. Cuando la acción directiva

sigue la línea tendencial de la técnica, otorga énfasis relevante a la corrección (tendiendo

fácilmente a la burocracia): la acción empresarial se juzga entonces por el cumplimiento de


182 . Llano introduce aquí una nota: “El preciso sentido que damos, por tanto, al concepto de ‘acierto’ no

debe confundirse con su acepción usual, que tiene un mayor alcance. Una acción es acertada, simplemente,

cuando logra lo pretendido. El ‘acierto’ se desgaja –conceptualmente- de cualquier calificación ética. Hay

acciones acertadas que son éticamente malas; y hay acciones que –por su recta intención- son éticamente

buenas, pero que resultan desacertadas cuando no logran lo pretendido. Desde un punto de vista global, lo

bueno éticamente tiene siempre primacía sobre el acierto.


51

los manuales o instructivos de acción. Cuando, en cambio, sigue la línea tendencial

antropológica, el énfasis se coloca en el acierto: la actuación se juzga por la consecución de

los objetivos propuestos”184

.

“Podemos resumir los diversos modos de adecuación que configuran la acción práctica:

-el entendimiento práctico es verdadero lógicamente cuando se adecúa a la realidad de la

situación como oportunidad.

-El producto es verdadero ontológicamente cuando se adecua a su modelo intelectual

originario.

-la acción moral es buena cuando se adecúa a las reglas morales expresadas en la recta

razón.

-la acción operativa es correcta cuando se adecúa a las instrucciones derivadas de las leyes

técnicas.

-la acción directiva es acertada cuando alcanza los propósitos pretendidos.

Los conceptos de verdad lógica en el diagnóstico, verdad ontológica en el producto,

bondad en la acción moral, corrección en la acción operativa y acierto en la acción

directiva son cinco conceptos básicos para la reapreciación adecuada de toda acción, en lo

que ella tenga de diagnóstico, de producción, de moralidad, de operación, de dirección”185

.

2.4 La avaricia como afán de suficiencia en el diagnóstico.

“La prudencia, el conocimiento, no genera la acción.(…) El objeto propio del diagnóstico

está sometido a una doble tensión: de un lado, las oportunidades externas y, de otro, mis

capacidades internas para aprovecharlas. Lo que la mente diagnostica es la correspondencia

o imbricación de ambas. Pero si el diagnóstico es radicalmente insuficiente, la insuficiencia



52

afecta a los dos polos de su objeto propio. La avaricia, a nuestro juicio, es un indebido afán

de suficiencia en estos dos aspectos:

a. Avaricia como seguridad en el conocimiento de las oportunidades externas. El

deseo de estar seguro respecto a lo que sucede se ha convertido hoy en una

verdadera patología de la empresa que acumula sobre sí técnicas informativas, con

un sorprendente acopio de datos. Este hecho deriva de un falso enfoque de la

cuestión. En primer lugar, porque la acumulación de datos no elimina nunca la

insuficiencia del diagnóstico. En segundo lugar, porque la esencia de éste no

consiste en acumular datos informativos, sino en aprehender oportunidades de

acción. Y la avaricia, acumulativa de datos, entorpece con frecuencia la habilidad

de detectar oportunidades. No sólo es frecuente en el directivo la requisición de más

datos que los necesarios o posibles, sino incluso la posesión de informaciones que

llegan a imposibilitar la acción misma. Esta avaricia de la información llega a

inhibir el obrar del hombre que desea no arrojarse a la acción hasta encontrarse

científicamente seguro de lo que sucede: y (…) el actuar directivo comporta siempre

la incertidumbre, que no es eliminada nunca por el diagnóstico llevado a cabo con

perfección formal.

b. Avaricia como seguridad de capacidades internas. Es ésta la modalidad clásica de

la avaricia. El hombre que desea estar absolutamente seguro de sus capacidades de

acción, acumula avaramente los recursos, con la pretensión de asegurarse esa

capacidad. La avaricia no es tanto un afán de riquezas cuanto un afán de seguridad;

de ahí que la avaricia se relaciona estrechamente con ‘la angustia proverbial de los

ancianos’186

. Por ello el afán de lucro acumulativo indica con frecuencia la

inseguridad en las propias capacidades, siendo así que lo característico del hombre

es el orientarse a las oportunidades de las que se diagnostica capaz, y no el de

asegurar las capacidades para cualquier eventualidad futura. La avaricia de recursos

llega a tal punto que ata de manos para la acción, y no para saberse seguro de

186 . (Aquino, 2005), II-II, q. 118, 1 ad. 3

53

cualquier eventualidad. La acción implica hacer frente a la eventualidad, lejos de

consistir en asegurarse de ella. En su virtud, puede afirmar Aristóteles que ‘la vida

de lucro es antinatural’. Si tomamos a la prudencia en su significados genuino, tanto

la avaricia de información como la avaricia de recursos son verdaderas y auténticas

imprudencias: el avaro es un cobarde”187

.

“La prudencia no genera la acción; la valentía, en cambio sí. Dado que las virtudes son

principios de acción, parece que la valentía está más próxima al obrar del hombre que la

virtud meramente intelectual de la prudencia. (…) Dada la constitutiva incertidumbre del

saber prudencial –mantenido en el estricto ámbito del conocimiento- la acción requiere

indudablemente un salto que denota arrojo y valentía, de modo que ésta última virtud

vendría a ser perfectiva de la virtud intelectual de la prudencia. En este sentido, el hombre

cognoscitivamente prudente, el que delibera antes de actuar, pero no actúa, es el cobarde:

de ahí la relación errónea usual que se ha dado en nuestro lenguaje contemporáneo entre

prudencia y cobardía”188

En este ámbito también ha de examinarse las decisiones anteriores que pueden condicionar

las decisiones futuras. Sobre esto y los problemas que se le pueden presentar a un director

volveremos más adelante.

Como es de experiencia común, el análisis de una situación, la visión de la misma, es decir,

el diagnóstico, es influido por la persona que lo analiza. Difícilmente dos personas hacen un

mismo diagnóstico de una misma situación. Es más, ontológicamente será imposible que el

diagnóstico de una misma situación sea exactamente el mismo, precisamente porque la

persona que está diagnosticando es distinta.

De cualquier forma, Llano indica que en este primer momento de la acción directiva, es

muy fácil que “pueda infiltrarse inconscientemente un primer paso falso de subjetividad: no

observamos cómo están las cosas con desprendimiento del yo, esto es, con objetividad, sino



54

que las vemos ya de algún modo transfiguradas por la también previa intención de mis

finalidades o metas”189

.

El problema más serio de lo escrito arriba estriba en “definir la meta antes de analizar la

situación, y acto seguido, ver la situación no cómo es en realidad, sino como debería ser

para que la meta sea posible: falsear la objetividad del diagnóstico, a fin de que éste resulte

favorable para la definitiva determinación de la meta que de modo anticipado deseo”190

.

Este es uno de los puntos que consideramos más candentes del análisis del “DiDeMa” de

Llano. El peligro de convertir éste en “DeDiMa”, adaptando el diagnóstico a “mi querer”, y

por lo tanto falseándolo y cayendo en un error que podría tener consecuencias serias en la

empresa, de tipo monetario, de pérdida de mercado, de problemas de recursos humanos,

etc.191

. Llano dice esto de una manera muy clásica de sus publicaciones: “falsear la

objetividad del diagnóstico, a fin de que éste resulte subyacentemente favorable para la

definitiva determinación de la meta que de modo anticipado deseo”192

.

“No cabe duda de que en la acción directiva hay siempre una bipolaridad objetivo-

subjetiva; pero se trata de dos momentos de acción que no deben en modo alguno

confundirse o traslaparse. La objetividad no es por tanto, una cualidad solamente

intelectual. Aunque radique en la inteligencia, no depende sólo de ella. La objetividad se

distorsiona cuando el yo interviene con su voluntad y empuja al entendimiento hacia un



191 . En una de las primeras ocasiones que empezamos a introducir estos conceptos en nuestros cursos de

Análisis de Decisiones, tuvimos un encuentro con un participante que nos rebatió con bastante dureza,

indicándonos que la decisión es previa al diagnóstico. Cómo la discusión no terminaba de cerrarse, optamos

por usar un argumento de autoridad “así lo dice Llano”, que zanjó la cuestión. Posteriormente hemos

profundizado más en el peligro que significa invertir el orden, y de los riesgos que eso conlleva. Al mismo

tiempo, vimos esta discusión como algo favorable al análisis de decisiones. Y hemos descubierto, con gran

sorpresa y dolor, cómo algunas decisiones claramente la toman algunos directores “porque quiero” y luego se

buscan “excusas” para justificar la decisión. En lugar de hacer un diagnóstico objetivo, se decide y luego se

hace un diagnóstico ex post para justificar “el querer” del directivo en cuestión. Al final, el diagnóstico así

realizado, termina de confirmar en una decisión el deseo que distorsionó el diagnóstico. Las veces que hemos

descubierto esta forma de tomar decisiones, éstas han tenido consecuencias no queridas o no pensadas por los

decisores.


55

juicio que no tiene total apoyo en la realidad de las cosas. De ahí que la objetividad del

diagnóstico esté dependiendo de la abstención de las apetencias del yo al elaborar el

diagnóstico, para que éste se vea dominado por las cosas mismas como presupuestos de la

decisión. Esta abstención del yo para que domine la realidad es lo que llamamos

objetividad. Por eso Jaime Balmes193

pedía al hombre de acciones fuertes y apasionadas,

cabeza de hielo”194

.

Así, pues, en esa bipolaridad objetivo-subjetivo, la persona que hace el diagnóstico ha de

ver la situación exterior con objetividad; al mismo tiempo ha de juzgar la situación interior

con esa misma objetividad. “A este juicio imparcial y sereno de mi personal capacidad de

acción se la ha llamado clásicamente humildad, que debe ser estudiada como una de las

virtudes capitales en el diseño del carácter195

. La humildad no es más que la objetividad

respecto de mis personales atributos (que facilitará el desprendimiento o distancia respecto

de ellos)”196

.197

El subjetivismo es muy fácil que entre en la humildad por dos vertientes:

1. Este primer peligro es muy semejante a lo dicho anteriormente con relación a la

objetividad, cuando el entendimiento distorsiona la realidad para hacerla compatible

193 . Llano no cita la fuente. Hemos encontrado la siguiente frase: «Para las cosas grandes y difíciles se

necesita combinación sosegada, voluntad decidida y acción vigorosa: cabeza de hielo, corazón de fuego,

mano de hierro» (Balmes, 1948-1950), Volumen 8, p. 341.


195 . En el libro (Llano Cifuentes, Formación de la inteligencia, la voluntad y el carácter, 1999), Llano dedica

unas páginas del último capítulo (cfr. pp 149-154) para explicar que el carácter es posesión de virtudes. En

ese mismo parágrafo explica acerca de las virtudes capitales, que pone en contraposición a los más conocidos

culturalmente como vicios capitales. Así, pone como virtudes capitales a: humildad, magnanimidad, castidad,

amor al prójimo, templanza, paciencia, y diligencia o laboriosidad; en contraposición, respectivamente contra

la soberbia, avaricia, lujuria, envidia, gula, ira y pereza, los vicios capitales.


197 . Los hermanos (Heath, 2015), introducen un concepto que le llaman “Villanos de la toma de decisiones”.

Al tercer villano le nombran “Emoción a corto plazo” y recomiendan, para evitarlo, “toma distancia antes de

decidir” (cfr. pp 32 y siguientes). Adecuada coincidencia.

56

con determinadas metas existenciales prefijadas de antemano198

. Dicho esto del

diagnóstico de la situación la subjetividad se multiplica por más cuando el

diagnóstico se hace sobre la persona misma que diagnostica. Ya no se trata sólo de

ver cómo están las cosas, sino cómo estoy yo. “Mi valía y mi alcance individual

pueden exagerarse subjetivamente, para pensarme capaz del logro de las metas que

deseo. Aquí, en lugar de supeditar la meta a la situación personal199

, subordino al

revés mi visión de las posibilidades de mi persona, a las metas que deseo alcanzar”

200.

2. El segundo peligro podría ser la “propensión temperamental a la supra o a la

infravaloración. Se trata de calibrar realmente cuáles son mis capacidades; no de

tener un juicio preparado de antemano sobre mi general valía o mi inutilidad

general”201

. Este juicio, como bien se indica, puede ser en exceso positivo o

negativo. “Ni soy capaz de todo, ni incapaz de nada. El diagnóstico ha de ser

específico y concreto, tanto porque la situación dada es específica e irrepetible,

como porque el sujeto que la debe aprovechar, con sus capacidades, está

irrepetiblemente individualizado y situado espacial y temporalmente”202

. 203

Ambas virtudes, la objetividad y la humildad en el diagnóstico las asocia Llano con el

desprendimiento. El desprendimiento del propio yo y de una serie de atributos personales es

198. Estos conceptos de Llano (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xi, coinciden

también, con lo mencionado por (Heath, 2015) y el segundo villano de la toma de decisiones, que ellos llaman

“Sesgo de confirmación”. Cfr. p. 32.

199 . Llano introduce un paréntesis, que quitamos del texto para añadirlo aquí: “puedo lograr esta finalidad

porque soy capaz; o bien no tengo capacidad más que para este rango de finalidades”.



202 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii.

203 . Nos parece que uno de los conceptos clave de Llano en su concepción antropológica de la acción

directiva estriba en esta doble irrepetibilidad, tanto de la situación que se presenta como de la persona que

diagnostica, decide y manda. De aquí parte su concepción de la dirección de empresas y la utilización de la

metodología del caso para su enseñanza, que desarrolla más bien el saber prudencial: decidir diferente ante

situaciones diferentes.

57

lo que llama Llano humildad y que propone como conditio sine qua non para la objetividad

del diagnóstico. Así, la humildad personal y el desprendimiento que exige favorece la

objetividad del diagnóstico de la situación204

.205

Añade Llano una dificultad adicional relacionada con la humildad, y la define como una

dificultad intrínseca, que incluso cataloga de una dificultad imposible de resolver. “Se

antoja imposible, en efecto, que el propio yo sea a la par sujeto y objeto de sí mismo. En la

autorreferencia del yo ha de tener lugar, sin duda, un arduo desdoblamiento. Soy yo quien

deseo juzgarme a mí mismo, para calibrar mis propias capacidades”206

.

Hace Llano una acotación importante que introduce el segundo tema a estudiar: “Hemos de

hacer ver que en la formación humana los actos de reflexión son imprescindibles. En esta

coyuntura, la reflexión se requiere para conocer cómo soy, es decir, cuál es mi carácter.

Aunque en el diagnóstico parece que ese propio conocimiento se encuentra supeditado y

restringido a mis posibilidades o capacidades de acción para el aprovechamiento de la

oportunidad o enfrentamiento de la amenaza, no obstante posee un alcance mucho más

204 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii.

205 . En (Llano Cifuentes, Formación de la inteligencia, la voluntad y el carácter, 1999), pp. 143-149 Llano

desarrolla el tema que titula “El carácter como desprendimiento”.

206 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii. Continua Llano con un lenguaje

eminentemente filosófico que supera las capacidades de quien aquí lo ha transcrito literalmente y no juzga el

texto correspondiente: “No es el momento de explicar aquí la solución metafísica o antropológica gracia a la

cual se hace tal autoreferencia, por la que el mismo y propio sujeto, en su mismo ejercicio de sujeto, esto es,

como tal, puede simultáneamente hacerse objeto de sí. Si para José Gaos este desprendimiento resultaba

imposible en el caso de la consideración intelectual de los objetos ajenos, más lo sería para el caso de ese

objeto peculiar que soy yo mismo. Aun cuando, mediante una voltereta inexplicable, pudiera colocar como

objeto a mi propio yo, no sería posible objetivar ese mismo acto en el que me objetivo a mí mismo, y menos

aún objetivar el acto por el que objetivo mi acto primariamente objetivante: quedará siempre un residuo del yo

que hurtaría su bulto a cualquier infinitésima objetivación.

No es el momento tampoco de explicar cómo es posible que el yo se haga objeto de sí sin dejar de ser yo

(pues si no hubiera yo o sujeto no podría tampoco haber objeto), pero es posible percatarnos de que esta

objetivación (que posibilita el juicio objetivo de la humildad respecto de la capacidad activa del yo propio) es

practicada sin dificultad por el hombre cada vez que hace una operación consciente y libre. Cada vez que el

hombre conoce y quiere, conoce y quiere un objeto, algo distinto de sí, lo conoce como algo distinto de sí, lo

cual indica que en todo acto de conocimiento y de volición está patente el sí mismo de quien conoce y quiere

(ya lo dijimos: para que seamos conscientes de que hay objeto, hemos de serlo de que hay también el

correlativo sujeto, que es el yo cognoscente y volente). Otra cosa será la explicación ontológica de este

irrecusable acto de la conciencia del yo, para el que tendríamos que apelar –y no podemos hacerlo ahora- al

espíritu del hombre como realidad esencial suya”.

58

amplio. Lo cual nos hace introducirnos en la segunda acción directiva que consiste en el

acto de decidir”207

.

Aun cuando abordaremos más adelante una síntesis de los criterios para saber si una

decisión fue buena o no, ya podemos concluir que un diagnóstico correcto no garantiza

necesariamente un resultado positivo; del mismo modo, un resultado positivo no garantiza

que el diagnóstico haya sido acertado. Si bien, el buen diagnóstico no es suficiente pero sí

necesario como criterio de una buena decisión, podemos concluir entonces que de un

resultado positivo jamás se concluye, necesariamente, que se ha tomado una buena

decisión.

Finalmente, un diagnóstico correcto de la situación no será completo sin el diagnóstico

correcto de la situación personal del director y la situación particular de la empresa y los

demás actores en la puesta en marcha de una situación.

207 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii

59

Capítulo 3: La Decisión: la función de riesgo del director

60

Para comenzar este capítulo, abramos con tres ángulos bajo los cuales Carlos Llano aborda

el siguiente paso, la decisión:

1. “Hecho el acto de decisión con objetividad y humildad, le corresponde al director

señalar el sentido hacia el que deben orientarse sus acciones futuras”208

.

2. “La decisión no es más que la determinación volitiva del objetivo, expresión

concreta de la necesidad de logro, con su riesgo aparejado”209

.

3. “La decisión es un firme asentimiento integral (personal) al curso de acción que

señala el objetivo decidido”210

El resultado final del acto de la dirección es la meta, el sentido, el objetivo al que debe

tender la acción. Llano llama a la decisión “un acto directivo por excelencia”211

.

“Tengo que ser objetivo al diagnosticar los hechos y dialogar sobre ellos, pero no puedo ser

objetivo cuando determine cambiarlos”212

Llano, pleonasmos que él mismo reconoce, no puede ser más claro: “corresponde al

director señalar la dirección a la que deben dirigirse sus acciones futuras”213

. Lo que llevará

afirmar con fuerza extrema que: “Este señalamiento o indicación de las acciones (propias o

ajenas) a emprenderse, es la dirección. La decisión es, pues, un acto antonomásticamente

directivo”214

. Así, la dirección (sea de empresas o de cualquier otra institución) es la

indicación de las actividades que tiene que hacerse para llevar a cabo lo decidido.





212 . (Llano Cifuentes, Ser del hombre y hacer de la organización, 2010), p. 169


214. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii.

61

Recalca Llano que el objeto de la decisión es una meta, un objetivo215

. Entiende Llano la

palabra “objeto” en sentido eminentemente filosófico, como lo indicaría la tercera

definición que el Diccionario de la Real Academia indica: “3, Término o fin de los actos de

las potencias”216

. El objeto de la decisión es una meta, y la potencia que decide en el ser

humano es la voluntad217

, como veremos más adelante.

Para aclarar conceptos básicos, Llano cita a Blondel: “Un puro conocimiento jamás es

suficiente para movernos, porque no nos comprende por entero: en todo acto hay un acto de

fe… toda regla de vida que estuviera (sólo) fundada sobre una teoría filosófica y de

principios abstractos sería temeraria”218

. El diagnóstico por sí mismo no llevará al acto de

decidir. “El pensar de un modo concreto coloca al hombre en potencia próxima para la

acción; pero, por ello mismo, puede detenerse en la perplejidad. Nadie da el salto a la

acción desde lo intelectual abstracto, sino desde lo intelectual concreto; pero hay que dar el

salto: este paso a otro terreno, el de la práctica, este parto de otra realidad distinta de la

puramente intelectual es, precisamente, el acto voluntario de la decisión”219

. Para confirmar

esto, citamos al Aquinate: “dijeron algunos que tomados los principios activos que hay en

el hombre se refieren… a la razón; con lo cual, en verdad, si fuese cierto, bastaría que la

razón fuera perfecta para obrar bien…”220

. Así, Llano puede concluir calmadamente que:

“Hay un concepto socrático de la acción, como también lo hay de la virtud. Lo mismo que

no basta pensar bien para obrar bien, no basta simplemente pensar para obrar. Es necesaria

la intervención de la voluntad, no sólo para extender el uso de la razón hasta lo particular

215 . “La decisión tiene por objeto una meta”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xiii.

216 . (Española)

217 . “Hay dos actos de la voluntad: uno le pertenece inmediatamente, porque emana de ella y es el acto de

querer. El otro es un acto de la voluntad en lo que la voluntad lo ordena…. Si nos colocamos, en el punto de

vista de los actos ordenados por la voluntad, la voluntad puede sufrir violencia… pero en cuanto al acto

propio de la voluntad misma, no se le puede hacer violencia”. (Aquino, 2005), I-II, q. 6, art. 4, concl.

218 . (Blondel, 1996), Introducción I.


220 . (Aquino, 2005), I-II, q. 58, a. 2.

62

concreto, sino, sobre todo, para decidirse a obrar en referencia a esa particular concreción.

Para actuar, no sólo se requiere que la razón esté bien dispuesta por los hábitos

intelectuales, sino también que la voluntad esté preparada por los hábitos que a ella le

conciernen”221

.

Es aquí cuando entra en juego la segunda potencia del alma de la que se habló en el

principio de este trabajo: “La voluntad ha de estar dispuesta a tomar decisiones. Esto es,

pronta y dispuesta a resolver activamente, y no intelectualmente, las dudas en que el

entendimiento se enreda siempre que tiene que habérselas con las acciones prácticas

concretas, perdidas en una selva de posibilidades, atrapada en un maraña de atracciones y

peligros. A esta pronta disposición voluntaria le llamamos capacidad de decisión”222

.

¿Qué es capacidad de decisión? ¿Cuál es su papel? “La real eficacia de la práctica no reside

solo en pensar con claridad y acierto, sino en la capacidad de decisión. La capacidad de

decidir suple la insuficiencia de las razones que el entendimiento presenta a la voluntad

para seguir un determinado curso de acción. Si estas razones fueran suficientes por sí

mismas, la voluntad no sería sino un apéndice activo del pensamiento: no sería libre. La

capacidad de decidir es una cualidad requerida por la voluntad en virtud justo de la libertad

de que goza223

. Es, pues, en último término, la capacidad de ejercicio de la libertad

potencialmente contenida en la voluntad”224

.

Gracias a estos apuntes se puede unir la siguiente pieza en el rompecabezas que forma la

acción directiva; si estamos en búsqueda de los criterios para saber cuándo una decisión es

acertada y cuándo no lo es, ahora sabemos, en primer lugar, que una buena decisión debe

ser voluntaria. Es decir, no se puede dirigir sin la intención de dirigir y el director no se

puede congratular por aquello sobre lo que no decidió. La buena fortuna, que logre llevar a



223 . “La libertad no reside constitutivamente en el hacer sino en el querer”, (Llano Cifuentes, Análisis de la

acción directiva, 2004), p. 234.


63

un buen resultado, sin la intención del director, no debe contarse como un mérito suyo ni un

acierto. La falta de acción directiva no es jamás motivo de fiesta, aun cuando las cosas

‘salgan bien’. Es aquí donde se puede pasar al tema de la necesidad y el afán de logro.

3.1 Características de una decisión: necesidad y afán de logro

Llano señala las siguientes características que ha de tener una decisión:

1. Debe ser algo ajeno al sujeto que decide225

.

2. Ha de ser superior al sujeto que decide (superior en algún aspecto)226

.

“El hombre, en su actuar voluntario, es más consciente de sus indecisiones que su decisión.

Dicho de otra manera, la voluntad libre no se detecta en un análisis de las decisiones, sino

de las indecisiones. La indecisión abarca una zona psicológica en el hombre mucho más

basta que la zona psicológica de la decisión227

. Toda decisión viene precedida por un

estado, más o menos preciso y consciente, de indecisión. Es cierto que cuando el hombre

decide, la posibilidad misma de su acto decisorio opaca la negatividad de la indecisión

previa, que queda absorbida por la decisión positiva y real: la decisión da lugar a algo tan

real y palpable como la acción, en tanto que la indecisión ha quedado, pese a su

precedencia temporal, en la irrealidad e ‘impalpabilidad’ de un mero estado psicológico.

Ello, no obstante, la indecisión, como estado psicológico, es real y consciente con una

225 . “La meta señala algo ajeno al sujeto que a ella aspira. Sería un despropósito que el yo que decide se

encontrara ya en posesión de la meta decidida: si estuviera en posesión de ella, no requeriría decidir lograrla”.

(Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xiii.

226 . “De no encontrarse en un rango superior, ¿qué ganará con alcanzarla? ¿Qué provecho tendría nadie de

aspirar a algo que, consiguiéndolo, degradase su presente condición?”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción

directiva, 2004), p. xiii.

227 . Llano aclara que toda decisión ha pasado antes por un estado de indecisión, pero que no toda indecisión

termina con una decisión. Por eso se encuentran más estados de indecisión que de decisión. Cfr. (Llano

Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 86. También aclara que decidir con acierto debe ser

estudiado después de quién es capaz decidir. “Cuando la acción se perfecciona en la pura línea del

entendimiento, se desarrolla, ciertamente, la capacidad de pensar, y de pensar bien, pero puede atrofiarse la

capacidad de decidir. Porque se supone que la capacidad de decidir está en dependencia unívoca de la

capacidad de pensar. Y, como es fácil advertir, hay quienes, pensando bien, no deciden (porque no son

capaces de hacerlo)”, (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 86

64

realidad y conciencia previa y condicionante de la decisión (…) En el origen inmediato de

la decisión no detectamos un estímulo que la incita, sino una indecisión que la inhibe. La

sola presencia de alternativas origina de suyo necesariamente, la indecisión ante ellas. No

hay ontológicamente decisión donde no hay presencia de alternativas. Y la sola presencia

de alternativas origina de suyo, necesariamente, la indecisión ante ellas (de lo contrario, las

alternativas de acción no serían propiamente tales. El proceso, pues, no puede describirse

como estímulo exterior-decisión, sino, más bien, como alternativas-indecisión-decisión.

(…) El paso previo para decidir algo es, justamente, colocarse en un estado de indecisión,

vale decir, imaginar creativamente distintas alternativas, para decidir luego sobre una de

ellas”228

.

Tenemos otro matiz; no decide quien no tiene alternativas y por tanto la acción directiva se

lleva a cabo siempre frente a la presencia de esas alternativas y la elección de alguna de

ellas por medio de la voluntad. La paradoja que hay entre la inteligencia y la voluntad es,

precisamente, que aun cuando el intelecto conozca cuál es la mejor de estas alternativas, si

la voluntad no se mueve hacia ella, no hay decisión y por tanto no hay dirección; sin

embargo, la voluntad determinada a decidir dependerá en gran medida de la formación del

carácter del director. Es aquí en donde el factor antropológico en la toma de decisiones se

pone en relieve.

“El pensamiento no puede generar siempre un estado psicológico de seguridad. Este estado

sólo se produce en el conocimiento evidencial y en el pensamiento rigurosamente lógico

que de él parta. Sólo la patentización del objeto y la ley lógica son capaces de generar en

nosotros un estado de seguridad. Como ni una ni otra se dan en el hacer concreto, lo que

resulta en la voluntad a partir del pensamiento para la acción es un estado psicológico

indeciso. La indecisión no sólo manifiesta la libertad229

del acto voluntario, sino que la hace

posible. Por ende, la capacidad de decisión, que suele ser definida como capacidad del uso


229 . Interesante añadir otra frase de Llano: “Lo que diferencia a un ser libre de un objeto inerte es que su

querer –lo que quiere- es multivalente. En esta multivalencia, en esta pluralidad de su querer, reside

justamente su libertad”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 234.

65

de la libertad potencial, puede definirse ahora como la capacidad de la voluntad gracias a la

cual ésta puede pasar del estado de indecisión al ejercicio del acto decisorio, lo cual

significa, nuevamente, que el desarrollo perfectivo del obrar, depende tanto de la capacidad

intelectual para pensar bien como de la capacidad volitiva para decidir sobre lo pensado, en

términos del hacer concreto. Y significa, por igual, que allí donde el carácter inevidencial

del objeto sea más fuerte, más fuerte ha de ser, por consecuencia, la capacidad de

decisión”230

.

En otras palabras, la acción directiva implicará saber balancear el coraje para tomar una

decisión con la prudencia de saber exactamente cómo y cuándo: “A la situación evidencia-

seguridad se contrapone la situación inevidencia-riesgo. La capacidad de decidir sólo se

desarrolla en la medida en que el hombre está dispuesto a asumir un riesgo. Para querer

algo es preciso arriesgarse a no conseguirlo. El riesgo es, por tanto, el costo que la voluntad

ha de pagar para el logro de algo cuya consecución es incierta. El riesgo y el logro han de

guardar una determinada proporción: a mayor seguridad del logro, se requiere menor

aceptación del riesgo, pero, por ende, mayor precariedad en el logro mismo. La articulación

ontológica de estos conceptos puede esquematizarse, pues, en una proporción de esta

índole: la capacidad de decisión depende de la mayor capacidad para asumir el riesgo y de

la mayor necesidad de logro. El asumir el riesgo es una condicionante negativo de la

decisión que solo puede compensarse con la necesidad de logro. Es, pues, en la necesidad

de logro en donde encontramos el origen y la fuerza de toda capacidad de decisión”231

.232



232 . Llano indica que la capacidad de logro puede tener una doble vertiente: o ser independiente del sujeto

(necesidades de tipo existencial) o derivada de él (el hombre mismo se arriesga porque ha generado la

necesidad de conseguirlas). La libre determinación de objetivos coincide con la creación de necesidades de

logro. Se decide lograr este objetivo, por lo que asumo el riesgo de mi decisión. Cfr. (Llano Cifuentes,

Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 87-88.

66

Si la acción directiva no implicara la capacidad de tomar y asumir riesgos de manera

constante, sería, en definitiva, mucho menos problemática, pero al mismo tiempo mucho

menos ‘heróica’ en el sentido clásico del término.

“Todo logro lleva implicado el riesgo de su no consecución e incluso la pérdida de su

seguridad que se apuesta y compromete en el nuevo logro”233

.

Lo que conduce finalmente al análisis del persona que es buena decidiendo: “Se pueden

deducir lógicamente las características que definen al hombre de una elevada necesidad de

logro:

a. Está dispuesto a correr riesgos relacionados con el logro mismo, cuando el logro

depende de su capacidad.

b. Está dispuesto a asumir la responsabilidad234

de sus decisiones: de lo contrario, o no

habría aceptación del riesgo o el logro no podría ser suyo.

c. Tiende a adelantarse al futuro partiendo de una oportunidad. Quien no tiene

necesidad de logro carece de la visión de oportunidades y de disposición para

transformarlas en objetivos.

d. Está dispuesto a emprender acciones concurrentes a un objetivo siempre que tenga

la posibilidad de reapreciar el resultado de la acción”235

.

“Al decidir, no hago un acto intelectual: al decidir, en verdad, me pongo en marcha,

porque lo que me mueve no es el decidir mismo, sino en alcanzar lo decidido. Por ello, el

hombre que posee una auténtica capacidad de decisión es el que se ha decidido a algo, todo

entero, y no simplemente ha decidido sobre algo. Y éste decidirse a algo es lo que hace que


234 . “Miedo a la determinación resuelta a la responsabilidad personal de tomar decisiones”. (Llano Cifuentes,

Libertad y autenticidad (Fenomenología actual de la libertad II), 1969), p. 13.


67

la decisión se continúe en la ejecución. La capacidad de decisión es, al mismo tiempo,

tendencia a la ejecución”236

.

Es por esto que en la capacidad de decidir, debe estar incluida la amplitud: “Hay personas

que sólo saben medir sus logros en términos económicos; carecen, pues, de otra ‘medida’

para ‘apreciar’ si han logrado o no lo que se propusieron.(…) Si los logros que el hombre

puede alcanzar son exclusivamente materiales, deben poder medirse. Y el dinero es la

forma más cómoda no sólo de cambio o negociación, sino de medición de logros

alcanzados”237

.238

Para bien o para mal, la personalidad del que dirige forma parte del acto de decidir, cuenta

con él, negarlo, es estar fuera de la realidad. “En la decisión directiva tienen que intervenir,

quiérase o no se quiera, determinados valores personales. La decisión no es el producto de

una labor deductiva a partir de unas premisas científicamente establecidas. La decisión

directiva no es sólo un cometido científico que, por serlo, como quería Max Wever, debería

partir de un conocimiento exento de valoraciones (Wertfreie wissenschaft) (…). En la

decisión directiva han de intervenir necesariamente factores subjetivos de toda índole,

propios del sujeto, y no derivados solo del objeto de la decisión”239

.240

Más adelante Carlos Llano será inclusive más claro: “La decisión de una acción sobre la

realidad arranca de un yo que persigue un bien elegible. Y en la elección del bien

interviene necesariamente la subjetividad propia del que elige, de acuerdo con las propias

perspectivas personales. Estas perspectivas no pueden someterse a un análisis científico,

por indemostrables, pues son de suyo ajenas al saber objetivo, aunque puedan derivar de él.



238. Llano define vanidad “como afán de logro a plazo cero”. Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción



240 . Llano aclara “se debe ser objetivo al conocer la realidad, pero no se puede ser objetivo al decidir

cambiarla”, (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 120.

68

Es inútil pretender que la decisión, como en el caso del conocimiento, tenga un origen

impersonal. La decisión arranca de la fidelidad personal consigo mismo. Cuando alguien

quiere actuar apoyándose en el anonimato, se agota en la necesaria búsqueda de

subterfugios racionales: subterfugios, porque nunca son razones del todo suficientes. Las

decisiones directivas, pues, no son el fruto o la consecuencia de un desgajamiento de los

valores personales: son éstos, precisamente, los que inclinan la balanza ante las alternativas

de acción. Uno de estos valores personales es el sentido total sobre la existencia que

sustente el sujeto que decide. Y uno de los deberes fundamentales del hombre que toma

decisiones directivas es, en primer lugar, el reflexionar sobre su propio sentido de la vida

que influye en las decisiones que toma sobre realidades aparentemente inocuas desde un

punto de vista existencial”241

.

Todos los caminos llevan a Roma, y en el análisis de la acción directiva, todas las

vertientes, nos están llevando al carácter del director.

“El carácter íntegramente personal, y no exclusivamente racional, de la decisión libre, es

una realidad que debe necesariamente admitirse. La plena racionalización de la decisión es

imposible. Esto hace de la decisión un acto particularmente difícil, pues puede fácilmente

convertirse en algo irracional. La decisión debe de estar condicionada, antes que todo, por

la realidad de la oportunidad y por la conexión de esta con el objetivo fijado. Cualquier otra

condicionante, por personal que sea, que distorsione estos dos elementos, convierte a la

decisión directiva en una decisión irracional”242

.

Dos cosas antes de pasar a lo siguiente, Llano aclara que: “Hay interferencias psicológicas

–cansancio, urgencia, etc.- que privan al acto de decidir del carácter racional que le es

propio”243

. Y por lo tanto: “La decisión para ser racional, debe ser serena, es decir, no debe


242 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 122-123.

243 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 123. Llano introduce aquí algo que ha sido

estudiado posteriormente en el mundo de la psicología: los sesgos. Especial importancia tiene Daniel

Kahneman y su libro más famoso “Pensar rápido, pensar despacio”, psicólogo, premio Nobel de Economía

por estos estudios sobre los sesgos cognitivos.

69

estar afectada por la confluencia de solicitaciones que perturben las razones objetivas en

base a las cuales la decisión se toma, o que incluso las falsifiquen”244

, esto también

refiriéndose a las pasiones o sentimientos245

.

3.2 Virtudes asociadas a Decisión: magnanimidad y audacia.

Llano colige de esto que la virtud, atributo o cualidad necesaria para quien decide es la

audacia. Debido a esta virtud, un director se arriesga a conseguir los recursos, personal,

etc., del que se carece, pero que al mismo tiempo es necesario para conseguir la meta. Y

como esta meta ha de ser superior a la persona que decide, la misma meta ha de ser magna,

grande; en definitiva, quien decide, ha de aplicar aquí dos virtudes: la magnanimidad, en

primer lugar, y la audacia. La magnanimidad para plantearse una meta que le supera; la

audacia, para conseguir todos los recursos: ya sea recursos exteriores a quien decide y a

quienes trabajan por esa meta, como podrían ser recursos de tipo económico; pero también

recursos internos a estas mismas personas, como podrían ser conocimientos, habilidades o

algún otro tipo de destrezas necesarias para alcanzar la meta propuestas.

Vista así la decisión, añade un elemento de mejora a la persona que decide. Porque siendo

así que la meta es grande, que está por encima del decisor, éste ha de adquirir “algo” para

conseguir la meta. Este “algo” a veces podrá ser algo material, como ya viene dicho; pero

casi siempre ha de ser “algo” para la persona que decide y actúa hacia la meta. Si con las

habilidades que se tienen se puede conseguir la meta, podría decirse que la meta,


245 . De cualquier manera, en otro texto Llano indica “De esta manera, la decisión debe estar impulsada por

una pasión, pero una pasión auténtica, según Hegel la entiende, que templa y domina las pasiones sensibles:

‘… nada se hace sin ser sostenido por el interés… ese interés lo llamamos pasión cuando, desplazando otros

intereses y fines, la individualidad se proyecta enteramente sobre un objetivo con todas las fibras internas de

su querer, y concentra en ese fin sus fuerzas… en este sentido debemos decir que nada grande se ha realizado

en el mundo sin pasión” (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 124. Cita aquí a Hegel,

“La raison dans l’histoire”, Le monde, 1965, p. 105/109. Distingue aquí la pasión o empeño en hacer algo y

las pasiones o apetitos que tienden al corto plazo.

70

propiamente hablando, no es magnánima246

. Esta forma de ver la dirección, y la acción

directiva, nos ha parecido siempre como algo sumamente enriquecedor, porque plantea a

cada decisor, a cada director, un mejoramiento continuo, un desarrollar sus capacidades,

habilidades, en definitiva, virtudes como director, y por lo tanto como persona. También se

plantea con esto una repulsa a la actitud burocrática y a la actitud de acomodamiento en un

trabajo.

Llano también introduce una aparente contradicción en los términos. Como la decisión es

un acto “posterior”247

en el tiempo que el diagnóstico puede ser que durante el diagnóstico,

al considerar nuestras capacidades (con la humildad recomendada), podríamos colegir que

éstas son suficientes para alcanzar la meta propuesta. Pero entonces se debería cuestionar

la magnanimidad de la meta. Así que ordinariamente en el diagnóstico se debe tener claro

que las capacidades son siempre insuficientes para la meta que nos hemos propuesto;

insuficientes, pero que pueden ser alcanzadas248

.

La palabra y virtud magnanimidad249

no es muy usada ni conocida en los medios

empresariales de México, donde Llano vivía y publicaba. Por eso, da la definición de

magnanimidad como afán250

de logro, como capacidad de hacer algo, como empeño de

246 . “Nuestra decisión acerca de la meta estaría afectada por la mediocridad moral si no decidiéramos a la par

fortalecer el estado de nuestras capacidades e instrumental material y humano para lograr o realizar la meta”.

(Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xiv.

247 . Aunque la decisión es posterior al diagnóstico, en la práctica del acto directivo, los tres momentos se dan

de manera simultánea (si pudieran darse); o mejor dicho, los tres actos se están retroalimentando mutuamente

entre ellos. De manera particular entre el diagnóstico y la decisión, se podría decir que hay un “ir y venir”

para ir ajustando las alternativas, ver sus ventajas y desventajas, así como lo que pasaría si se decide en un

sentido o en otro.

248 . “Podría caber la posibilidad de que, considerando humildemente nuestras personales capacidades en el

diagnóstico, éstas resultaran proporcionadas o aptas para conseguir lo que me propongo; pero si así fuera,

habría aun que preguntarse si las metas propuestas reciben en verdad el calificativo de magnas (y requieren de

mí la pretendida magnanimidad). En efecto, por lo anteriormente dicho, la magnanimidad mira a las

capacidades entitativas y/o operativas deseadas, lo cual supone que carezco ahora de ellas. Acaece, en

cambio, usualmente, que, si las metas son en verdad magnas – porque poseo un verdadero afán de logro, que

es otro modo de definir la magnanimidad- las capacidades poseídas suelen ser más cortas que la magnitud de

la meta”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xiv.

249 . Grandeza y elevación de ánimo. (Española)

250 . Esfuerzo o empeño grandes. (Española).

71

lograr conseguir algo. La expresión afán de logro, es más y mejor conocida, y por lo tanto,

mejor entendida, que la palabra magnanimidad. “Ser magnánimo coincide con aspirar a

más de lo que se tiene, se hace o se quiere”251

. “También expresándonos

reduplicativamente decimos que el magnánimo aspira y se decide por el logro de metas

magnas. Magnánimo, en sentido más apropiado, no es el que logra lo grande, sino el que

aspira a lograrlo: las realidades antropológicas son de tal índole que el ser humano se

agranda no tanto por las metas conseguidas, sino por el esfuerzo –que produce en el hombre

una suerte de estiramiento- para lograrlas”252

.

“El adjetivo magno debe reservarse avaramente a las realidades que de verdad lo son.

Dentro del circuito intramundano del hombre, no hay nada más grande que la persona. De

modo y manera que no será meritoria de tal apelativo una meta que se refiriese a cosas y

gestos, por grandilocuente que fuera su empaque. Es más magnánimo sólo aquel que se

propone metas magnas: y lo grande es sólo la persona; lo cual equivale a decir que él

ámbito en el que se circunscriben estrictamente la magnanimidad es el del ser, y

precisamente el de ser del hombre. Las metas verdaderamente valiosas, para que lo sean, ha

de hacer referencia, directa o indirecta, a sí mismo o a los demás. Lo que caiga fuera de su

circunscripción no puede, en realidad, denominarse grande: cualquier actividad, obra,

gloria, fama o triunfo, no es grande sino en la medida y sólo la medida en que aluda a la

persona. La distancia que existe entre la persona y cualquier otra realidad existente en el

radio intramundano, es casi infinita. Lo que equivale a afirmar que cualquier realidad no

personal es, comparativamente con el ser del hombre, infinitamente pequeña”253

.254




254 . Llano introduce aquí una aclaración con relación a lo que se califica de magno, y menciona que las

realidades espirituales no son medibles, porque el espíritu es incomensurable, y hacia esa

inconmensurabilidad se orientan las decisiones magnas. Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva,

2004), p. xii. Metas que además de ser inconmensurables son infinitamente perfectibles.

72

“La meta de la superación humana es permanentemente magnánima”255

, teniendo presente

que el ser humano no solo es la única persona que decide, sino todos los que con él están.

De hecho afirma que “el hombre no es capaz de superarse a sí mismo, más que en el grado

en que, a la par, se ocupa de la superación de otros. La superación ajena es,

simultáneamente, origen y fruto de la propia. (…) La única meta proporcionada a la

grandeza del hombre es la libre afirmación de nuestro ser, según acertada expresión de

Antonio Millán Puelles”256

.257

“Lo anterior no significa que las metas que el hombre haya

de proponerse deban referirse con exclusividad a su propio ser o al ser de los demás. El

significado que hemos de dar a cuanto sobre esto hemos venido diciendo es el siguiente:

aunque las finalidades que el hombre decida se refieran a acciones exteriores que deba

emprender o a empresas que haya de conseguir, esta referencia es siempre, de algún modo,

indirecta. La referencia directa ha de ser siempre –so pena de perder la magnanimidad- lo

que de entitativo ha de lograr respecto de sí mismo y respecto de los demás, a fin de que

aquellas acciones alcancen su objeto y estas empresas logren sus misiones. Dicho de otro

modo, las decisiones acertadas y magnánimas tienen permanentemente en cuenta el adagio

escolástico según el cual actio sequitur esse, la acción sigue al ser. El radio de alcance de

las acciones sigue a la profundidad del ser que las realiza o emprende: lo entitativo es el

fundamento, raíz, fuente u origen de lo operativo”258

.

Al mismo tiempo que la expresión afán de logro es introducida, Llano la relaciona –

emparejándolo- con la capacidad de riesgo proporcional. “El riesgo reside, precisamente, en

que he decidido emprender una acción para la que no estoy aun capacitado, pero asumo la



257 . En la afirmación de Millán Puelles, Llano introduce dos precisiones importantes: “Se habla de libre

afirmación del propio ser, porque al ser humano le cabe la desgraciada posibilidad de la libre negación de ese

mismo ser que es, pues hay acciones concordantes con el mismo ser del hombre, que afirman sus

posibilidades, y acciones discordantes de él que niegan así el posible ser humano del mismo ser humano que

se niega”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xiii.

258 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xiii.

73

posibilidad (el riesgo) de capacitarme durante el proceso de consecución que parte de mi

propio decidir”259

.

Si una persona no tiene afán de logro, no puede tener capacidad de riesgo. Aquí separa

Llano a una persona normal del clásico aventurero, que encuentra en el riesgo el logro

mismo (no busca el riesgo por el logro, sino el riesgo por el riesgo)260

.

“Hay pocas personas magnánimas porque hay pocas personas audaces” 261

.

“Entre la audacia y la magnanimidad se da una estrechísima relación biunívoca. En efecto,

por la magnanimidad aspiro –tengo afán- a adquirir capacidades entitativas y operativas de

las que carezco; mientras que por la audacia me arriesgo a adquirir las capacidades

requeridas para alcanzar aquellas capacidades propuestas. Se trata de las mismas

capacidades, aunque vistas bajo una perspectiva diversa: por la magnanimidad, en cuanto

logrables (la decisión tomada decide, precisamente, que son logrables), por la audacia, en

cuanto requeridas. Este requerir de la capacidad misma que deseo lograr, este sacar fuerza

de flaqueza, este hacer, justamente, de la necesidad virtud, es un intrincado, pero no

contradictorio, nudo antropológico que encontramos no sólo en este punto de inflexión

entre el afán de logro y la capacidad de riesgo, sino en todo empeño verdadero de

adquisición de la virtud”262

.

“Una buena decisión, la decisión acertada o la decisión magnánima, requieren otra virtud –

la audacia- que hace ahora otra referencia a mis capacidades personales. Si la

magnanimidad se refiere a lo que debo lograr, la audacia alude a los recursos que he de

conseguir para lograrlo”263

.

259 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xv.

260 . “Sin afán de logro no existe, en personas normales, capacidad de riego. El aventurero encuentra en el

riesgo el logro mismo (no busca por tanto el riesgo por el logro, sino el riesgo por el riesgo). (Llano Cifuentes,

Análisis de la acción directiva, 2004), p. xv.




74

“Entre la magnanimidad y la audacia, pertenecientes a la decisión, hay un plexo paralelo al

que observamos en la objetividad y la humildad que pertenecen al diagnóstico. Así como la

objetividad mira a la situación objetiva (análisis objetivo de las oportunidades y amenazas

objetivas) y la humildad a la situación subjetiva (análisis objetivo de mis capacidades

subjetivas), de parecida manera la magnanimidad se orienta hacia la meta que debe

lograrse, atenidas aquellas oportunidades y amenazas (aun siendo esa meta yo mismo como

objeto de logro) y la audacia se vierte sobre las capacidades –recursos, personal, etc.- que

he de arbitrar para alcanzar la meta fijada. Pero hay una diferencia básica: la diada objetivo-

subjetiva de la objetividad y humildad en el diagnóstico se refiere estrictamente a como

están las cosas respecto de mis circunstancias y de mí mismo; en cambio, la diada

magnanimidad-audacia hace referencia no a cómo están, sino a cómo decido que estén las

cosas. El diagnóstico se vierte sobre hechos; y la decisión sobre deseos. El peligro que

señalamos anteriormente consiste en confundir los primeros con los segundos y pensar que

las cosas tienen ya una propensión natural –al margen de mis intenciones- que facilita el

cumplimiento de los deseos que se transformarán en decisiones. Error profundo e

irreversible”264

.

3.3 Libertad de la decisión.

“En la toma de decisiones sobre acciones de carácter contingente no existe ningún

procedimiento racional que nos obligue a una decisión en lugar de otra. Esto quiere decir

que el acierto de la decisión no puede depositarse sólo en un proceso mental formalmente

correcto. Pero hay algo más: la capacidad de pensar bien no coincide con la capacidad de

decidir bien. La causa que a primera vista se presenta para la explicación de este hecho, que

se hace evidente en el análisis de la acción, reside, sin duda, en que para ningún problema

real existe una solución ideal, ni para ninguna oportunidad real existe un objetivo ideal. La

realidad del problema o de la oportunidad (punto de partida de la decisión) es compleja:

circunstanciada, singular, fugaz, etc. Lo ideal es simple y absoluto. La realidad, en forma de

oportunidad o de problema, exige una respuesta proporcionada, que se localice en el mismo


75

orden: a un problema de naturaleza contingente debemos responder con una solución de la

misma naturaleza; y a una oportunidad de carácter particular y circunstanciado, no

podemos contestar con un objetivo absolutizado y universalizado. (…) En resumen, pues

los problemas y oportunidades de carácter contingente exigen de la razón soluciones y

objetivos con el mismo carácter. Y esto tiene (…) una especial importancia para el estudio

de la acción directiva.”265

.

“Ahora bien, la contingencia de la cuestión impide la necesidad de la respuesta: la respuesta

-el objetivo, la solución- es materia de libertad para la decisión, pues no entraña en sí

necesidad alguna. No hay aquí, por tanto, ni objetivos ni soluciones ideales –en el sentido

de absolutos, necesarios-, ni siquiera como tendencia realmente posible. Toda solución y

todo objetivo de carácter práctico tiene un inconveniente y, por cuanto lo tiene, puede ser

libremente rechazado. En la decisión misma, y no en la razón, se encuentra la última

palabra de la práctica directiva. Debemos pues, desechar ‘la esperanza de conducirme… y

gobernarme por mis solas ideas’266

, especialmente cuando ellas deben mantenerse (…) en

el terreno de coyunturalidad que le es propio. Si la decisión lo es siempre de la voluntad

libre267

, esta característica de la libertad se hace patente, por su importancia, en las

decisiones de carácter directivo, en donde la respuesta que la razón puede dar a la

oportunidad es una respuesta racionalmente pobre y precaria de suyo. Ello no significa que

la decisión de tipo directivo sea irracional o arbitraria”268

.

“Las indicaciones racionales que orientan la decisión directiva no tienen justamente más

que un carácter indicativo, no van más allá de atisbos racionales, no son decisivamente

concluyentes. La decisión puede obrar en contra de tales atisbos pero ‘para optar mal -en

ese sentido- hay que hacerse violencia’269

. La decisión es arbitraria cuando hace violencia a


266 . (Blondel, 1996), Introdución, I.

267 . Cita Llano aquí a Antonio Millán Puelles, ‘Jaspers como filósofo’, Atlántida, Madrid, 1963, p. 332.


269 . Cita aquí a Carlos Cardona, “Metafísica de la opción intelectual”, Rialp, Madrid, 1969, p. 132.

76

la razón; pero es, simplemente, libre, porque la razón está incapacitada para hacerle a ella

violencia. Esta libertad no está en el mismo orden que los difusos impulsos personales

provenientes de un intuicionismo emocional, y es por ello, ajena al abandono de la

anarquía. El juicio directivo impide la anarquía, pero no impone físicamente un orden que

deba ser seguido. Por eso la decisión puede ser, al mismo tiempo, racional y libre270

. De

hecho, dice Tomás de Aquino “la raíz de toda libertad está constituida en la razón” 271

, es

decir que la libertad no se contrapone a la racionalidad: gracias a la razón la voluntad es

libre frente al bien finito272

.

“El obrar del hombre, en tanto que tal, se refiere a realidades concretas y contingentes (…).

Por eso sus acciones son libres, lo cual quiere decir que toda acción práctica humana

requiere en su inicio una decisión que termine perfectivamente el juicio imperativo de la

razón, siempre inconcluso en el orden de la práctica. De ahí que el campo natural de la

libertad no es el de la idea clara y distinta, sino el campo de hacer concreto, en donde lo

que se debe, se quiere o se puede hacer es inevidencial: ‘el hombre obra con juicio… este

juicio no es naturalmente instintivo respecto de acciones particulares…obra con libertad de

juicio… y, como las acciones particulares son cosas contingentes, el juicio de la razón no se

encuentra en la necesidad de adoptar una con exclusión de su contraria…’273

. Un objetivo

no excluye racionalmente la posibilidad de su opuesto: los dos son posibles, y por ello, no

sólo es posible, sino necesaria, la libertad. Esta ausencia de necesidad debe ser

compensada, precisamente, por la presencia de la decisión voluntaria: pues si bien es cierto

que en las cosas contingentes (…) el hombre no tiene necesidad de obrar de una

determinada manera, está necesitado de obrar de alguna manera, es decir, está necesitando


271 . (Aquino, 2005), I-II, q. 2, art. 8, concl.

272 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 74-

273 . (Aquino, 2005), I, q. 83. a. 1.

77

de tomar una decisión que lleve a la práctica lo contingente pensado, por contingente que

sea”274

.

Además, para la práctica directiva “en ella, la acción versa sobre lo particular y contingente

en tanto que tal, y no en tanto que encarna o concretiza alguna ley natural o racionalmente

evidente, inducida o deducida (…) Una idea clara y distinta no puede la base de una acción

directiva, que parte de una oportunidad contingente en tanto que tal y tiene que trazar un

objetivo contingente en tanto contingente, con la confusión y oscuridad que lleva

entrañado, y sin poderse ‘escapar’ por un falso camino que lo conecte con algo necesario en

qué apoyarse: porque hay ‘bienes particulares que no guardan conexión necesaria con la

felicidad, es decir, que sin ellos también se puede ser feliz. A esos bienes la voluntad no

puede adherirse necesariamente’275

, aunque tenga que adherirse, en su actuación a alguno

de ellos contingentemente. Este abismo entre el no poder adherirse necesariamente a algo,

y tener que adherirse contingentemente a algo, es lo que exige la presencia de una decisión

que va más allá de lo racional necesario; tal exigencia no es, ciertamente, racional; pero es

práctica. Si el hombre fuera un mero ser racional, la decisión no solo no sería posible, sino

también inútil”276

.

“La razón puede señalarme lo que debo querer en términos de acción moral; y, en tal caso,

el no seguir el imperio de la razón, desprendido limpia y objetivamente de las reglas

objetivas morales, será irracional. Pero la razón no puede señalarme lo que debo querer en

términos de acción directiva, en donde (…) no existe el débito sino el acierto; y mi acción

no será acertada cuando opto por un objetivo, ‘racionalmente mejor’ que los demás, pero

que no quiero realmente conseguir para mí”277

.


275 . (Aquino, 2005), I, q. 82. a. 2. Concl.



78

Lo óptimo en abstracto no necesariamente es lo óptimo en lo concreto. Todo objetivo para

ser racional debe tomar en cuenta las capacidades del que actuará, que no son abstractas

sino concretas y subjetivas. De hecho, lo óptimo en abstracto puede convertirse en lo

pésimo en concreto. Además, el director debe decidir en base a lo que él y sus hombres

quieren lograr en concreto278

.

“La decisión es requerida allí donde la ciencia no puede decir la última palabra”, es decir,

en aquellas cosas contingentes, concretas, particulares, ya que “toda acción es siempre

concreta, y en toda acción concreta es necesario que la decisión perfeccione los esquemas

siempre generales, de la ciencia”279

.

Hay que tener presente además, que la decisión directiva no puede quedar plenamente

racionalizada, porque en lo contingente es la voluntad la que tiene la última palabra, y que

la información que se tiene para decidir, nunca será completa, y por lo tanto el diagnóstico

de oportunidades será siempre insuficiente280

.

“La racionalización científica puede indicar al directivo lo que debe pensar ante

determinadas situaciones. Pero no puede indicarle lo que ha de querer ante ellas”281

.

“El acto de decidir no es un punto aislado en la acción: siendo su foco central, se perpetúa

después en la ejecución, por medio del mando. El objetivo decidido es la regla que orienta

toda la acción organizada. Lo cual significa que la decisión ha de ser una decisión

continuada. Esto es lo que debe entenderse realmente por una decisión firme: una decisión

que está dispuesta a continuarse por medio de la ejecución de la acción”282

.






79

Interesante tener también presente que “toda decisión, al clausurar el futuro de otras

alternativas, produce una ruptura, una cancelación de otros aspectos del yo, que no pueden,

si se quiere ser consecuente, volver a revivir. El logro de un objetivo decidido, y la decisión

del mismo objetivo, exigen una incesante renuncia, que es el precio que debe pagarse por el

logro mismo: la necesidad de logro exige capacidad de renuncia (…). La acción directiva

implica renuncia: no es esto ningún descubrimiento; pero sí algo que requiere, al tratar de la

dirección, un imperioso recordatorio”283

.

“La firmeza de la decisión no es el producto de la base racional en que me apoyo: es

producto de un pacto conmigo mismo. Este compromiso conmigo mismo no cambia

sustancialmente las razones en que se apoya la opción284

tomada ni las razones que

desaconsejan las otras opciones desechadas. El pacto no es racional, sino, justamente,

volitivo. La firmeza de mi decisión depende de mi capacidad de compromiso. Mientras yo

no me comprometo con aquello que decido, la decisión no está, de hecho, consumada. Y la

decisión firme es la que se hace con conciencia del pacto, esto es, la que no solamente

decide el objetivo a alcanzar, sino que contrae el compromiso que el alcanzarlo implica y

exige. Solamente el pacto hace compatibles la incertidumbre intelectual del diagnóstico, la

debilidad del juicio directivo, la libertad de mi acto de decisión y la firmeza de la decisión

misma. La decisión, es, pues, un pacto por el cual me comprometo a considerar como único

el objetivo decidido, sin permitirme el alcanzar otros objetivos que perturben el logro de

aquel que decidí. El decidir no es simplemente una descarga de energía de acción: es

también, en virtud del pacto, una contención de otras energías posibles: el pacto es,

también, un pacto de renuncias”285

.

283 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 123-124

284 . “La opción hecha es siempre revocable, y por eso mismo también siempre confirmable”, (Llano

Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 151.


80

“El yo quiero es más hondo, más válido, más eficaz que cualquier otro rasgo estratégico.

No hay estrategia útil si no apareced de manera franca e inequívoca el yo quiero hacerlo”286

“La precariedad misma del objetivo que decido, no es fundamento suficiente para la

firmeza de la decisión. Por ello la decisión firme, frente a objetivos particulares y

contingentes, revela un sacar fuerzas de flaqueza: el hombre se apoya sobre sí mismo y se

fortalece en el pacto, haciendo de la necesidad virtud. Justo porque el bien exterior no lo

impulsa exigitivamente, busca la exigencia en sí mismo mediante el compromiso que él,

por su propia voluntad, y sin presión exterior alguna, se establece. El pacto es un acción

puramente reflexiva que termina en el mismo yo que la comienza: el bien que elijo no

merece, de suyo, la firmeza de un pacto: este no se establece con el bien elegido, sino con

el propio yo que elige. a. La ‘fidelidad al ser’ (objetividad) no es suficiente para la

determinación del acto de decidir; se requiere además –b- la fidelidad a mí mismo que se

expresa en la elección de algún bien, pero la decisión carecería de firmeza sino resello la

decisión en relación a mí mismo con el compromiso de –c- una fidelidad ulterior a lo

decidido, no por el valor que contiene de suyo, sino por el valor de la decisión misma

(pacto). Esta estructura de la objetividad, la fidelidad y el pacto, interviene de modo

fundamental en la decisión directiva: pues en ella, primero quiero un bien parcial y

limitado; y, después, quiero mi querer, no ya por ese bien, sino por el pacto, que establezco

con mi propio querer”287

Diagnosticada la solución de nuestro entorno y nuestro dintorno, y decidido el objetivo que

quiero lograr, con base en esa situación, entra en la escena directiva el mando.

286 . (Llano Cifuentes, Ser del hombre y hacer de la organización, 2010), p.18.


81

Capítulo 4: El Mando: la función de acción del director

82

Introducimos este capítulo con las siguientes ideas de Llano sobre el mando:

1. “Quien no sabe lo que quiere no puede lograr nada”288

.

2. “El mando de sí mismo, que hoy llamamos autocontrol, es el más difícil de los

mandos”289

“Al igual que en el diagnóstico y en la decisión, el mando posee una dimensión externa o

interna, objetiva o subjetiva, aquí con una tonalidad específica: se trata de mandar a otros

sujetos (dimensión objetiva de los sujetos) y de mandarme a mí mismo (dimensión

subjetiva de ese sujeto que soy yo, y que he sido objeto de análisis primero en el

diagnóstico –humildad- y después en la decisión –audacia-)”290

.

El mando es, básicamente, el punto en donde un diagnóstico perfecto y una decisión bien

tomada se pueden desperdiciar lamentablemente. Ya que por más que la labor intelectual

del diagnóstico y el valor volitivo de tomar riesgo haya estado ahí, si no hay una puesta en

marca, ¿de qué habrá valido todo?

“La decisión no es nada, cae en el vacío, si no se ejecuta (…). La ejecución de lo decidido

se lleva a cabo, precisamente por medio del mando, gracias al cual oriento las acciones de

los otros –y de mí mismo- hacia el logro del objeto de la decisión”291

.

“Cuando el hombre se desarraiga del compromiso consigo mismo y no mantiene vivo el

vínculo que lo ata coherentemente a sus principios y a sus decisiones, pierde la

individualidad: se convierte en parte de una masa, sólo cuantitativamente distinta de las

otras partes”292






83

Como escribimos arriba, “el acto de decidir no es un punto aislado en la acción: siendo su

foco central, se perpetúa después en la ejecución, por medio del mando. El objetivo

decidido es la regla que orienta toda la acción organizada. Lo cual significa que la decisión

ha de ser una decisión continuada. Esto es lo que debe entenderse realmente por una

decisión firme: una decisión que está dispuesta a continuarse por medio de la ejecución de

la acción”293

.

En la acción, es decir, el mando “no deben nunca comprometerse los objetivos a largo

plazo por causa de acciones que persiguen objetivos a corto plazo”294

. Llano, por su parte,

dice que el plazo podría llamarse de mejor manera como alcance, trascendencia o vigencia.

De hecho, Llano afirma que el “plazo, como tiempo real en la consecución de un objetivo,

debe ser siempre el menor posible (…). Trazado un objetivo, lo ideal es lograrlo en el

menor plazo. Esto no quiere decir que el logro deba ser fugaz: la permanencia del logro, su

vigencia real, es lo que nosotros llamamos alcance”295

.

El ejemplo más banal y del ámbito personal que podemos encontrar para lo que Llano

quiere asentar aquí es la típica decisión, ‘me voy a poner a hacer ejercicio’; que viene de un

diagnóstico, ‘tengo sobrepeso’ y un análisis de alternativas: dieta, jabones mágicos,

ejercicio, cirugía, etc. Diagnóstico acertado, decisión acertada. Sin embargo, si no hay

mando, en este caso, mandarme a mí mismo, para que todos los días, en efecto, haga

ejercicio, entonces no valen de nada mis excelentes diagnósticos y mis perfectas decisiones.

¿Cuánto más complejo se vuelve esto cuando no sólo soy yo el que se tiene que mandar,

sino que se debe de mandar a otros a ejecutar las decisiones tomadas?

“Al decidir, no hago un acto intelectual: al decidir, en verdad, me pongo en marcha, porque

lo que me mueve no es el decidir mismo, sino en alcanzar lo decidido. Por ello, el hombre

que posee una auténtica capacidad de decisión es el que se ha decidido a algo, todo entero,

y no simplemente ha decidido sobre algo. Y éste decidirse a algo es lo que hace que la


294 . (Figuerola, 1969), p. 190.


84

decisión se continúe en la ejecución. La capacidad de decisión es, al mismo tiempo,

tendencia a la ejecución”296

.

Este es el punto crucial, decidir no es equivalente a decir ‘esta es la mejor vía’; decidir

implica decir también el compromiso de lo que la decisión implica, para llevar este

compromiso a fin, se necesita don de mando.

“La decisión se prolonga al ejecutar el curso de acción decidido, esto es, al actuar para el

logro del objetivo: es la ejecución, la acción física misma. La ejecución sola no es tampoco

la acción: pero la acción no se efectúa sin ella. Sin ella, la decisión no sería realmente

conclusiva: no sería decisión. Con la ejecución comienza una nueva operación de la

voluntad que deriva del acto de la decisión, pero que es de naturaleza diversa: por la

decisión, quiero algo; por la ejecución tiendo a lograr la cosa querida”297

.

Aun cuanto esto esté claro, Llano debe matizar: “el acto o los actos de la ejecución pueden

no alcanzar el objetivo por tres razones:

a. Porque la oportunidad en base a la cual el objetivo fue configurado no era real (falta

de objetivo en el diagnóstico): los hechos exteriores fueron mal comprendidos; mis

capacidades personales fueron mal evaluadas.

b. Porque el objetivo no corresponde a la oportunidad real detectada (falta de

racionalidad en la deliberación, o en la decisión).

c. Por inconstancia (ausencia de decisión continuada, falta de firmeza en la

decisión)”298

.

Y termina concluyendo que “las deficiencias de la acción (y especialmente de la acción

directiva) tienen su origen más en la inconstancia de la voluntad que en la carencia de

296 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 93. Este texto, que consideramos de suma

importancia, ya había sido citado unas páginas arriba.



85

objetividad o en la perversión del raciocinio deliberatorio”299

. El mando pues es el punto,

como ya dijimos, en donde todo resulta o todo cae. Dada la tendencia de la naturaleza

humana a perder energía más que a ganarla, es el más incierto de todos y al mismo tiempo

el único que puede llevar la acción directiva a su plenitud.

“Si la decisión versa sobre lo opinable, y la opinión es, por definición y esencia, un

asentimiento poco firme (con temor de la verdad de su contrario) habría de afirmarse que la

decisión es siempre endeble. Y no obstante, sabemos que, para la acción directiva, importa

tanto el acierto de la decisión como la firmeza de ella. Más aún: sólo hay acierto cuando la

pretensión se decide con firmeza. Porque esto es lo que debe entenderse realmente por una

decisión firme: una decisión que está dispuesta a continuarse por medio de la ejecución de

la acción decidida, con la conciencia de que tal ejecución llevará consigo obstáculos

indudables. La ejecución no es otra cosa que una decisión continuada; si la decisión no se

continúa por medio de la ejecución, si no se perpetúa, haciéndose realidad, a través de ella,

mejor sería, no decidir nada”300

.

El punto crucial de Llano es que tomar una decisión no es el fin del proceso de decidir.

Tomar la decisión es el punto central del proceso, que exige, de parte del tomador de la

decisión, el mantenerse firme en esa meta u objetivo decidido: esto es decidir en el sentido

más pleno. Si no hay constancia en la decisión tomada, entonces puede decirse que en un

sentido no se tomó decisión alguna, sólo la apariencia de decisión. Haya sido para

tranquilizar la conciencia o para calmar tanto a los de ‘más arriba’ como a los subalternos.

No hay atajos: decidir es actuar, decidir se extiende de manera natural al actuar. Si no hubo

acción, entonces nunca hubo –previamente- una real decisión.



86

“Por eso mismo, una decisión poco firme genera la inconstancia, y esta puede, en

ocasiones, ser más grave que la negligencia y la omisión301

. La omisión representa un claro

no a la oportunidad; pero la inconstancia significa más bien un falso sí al objetivo. En la

omisión no hay pérdida directa de recursos activos; en la inconstancia, por el contrario,

existe una apariencia de acción: la ineficacia está velada por un simulacro de

actividad302

”303

.

En lo que respecta a la ejecución de dicha decisión (el mando) Llano distingue entre la

dirección centrada en la tarea o en la técnica, y la dirección centrada en el hombre, en la

persona. Y pone algunas características que tiene cada una de ellas:

Quien está centrado en la tarea: “1. Distribuye el trabajo por partes. 2. Diseña el mejor

modo técnico de llevar a cabo el trabajo de cada parte. 3. Enseña a cada trabajador a

realizar su parte de trabajo. 4. Señala a cada uno estándar en la tarea. 5. Establece controles

específicos para saber si se cumple o no con los estándares”. Y el centrado en el hombre:

“1. Distribuye el trabajo por objetivos. 2. Busca la aceptación del trabajador en relación a

los objetivos que debe alcanzar. 3. Motiva al trabajador con respecto a los objetivos. 4. Lo

deja en libertad de ejecución. 5. Procura que el trabajador se autocontrole, reapreciando su

tarea en relación al logro de sus objetivos”304

.

“El dirigir a personas que se ocupan de los trabajos de máximo nivel, centrándose en la

tarea de ellas será, sin duda, un error”305

. Esto llega al punto de que “mediante órdenes

301 . Cita lo siguiente: “Llamamos ‘negligencia’ al hecho de dejar pasar una oportunidad sin verla (lo cual es

un problema que se mueve en el nivel del conocimiento); llamamos ‘omisión’ al hecho de dejar pasar una

oportunidad sin aprovecharla (problema que se mueve ya en el nivel de la acción práctica).

302 . Cfr. (Figuerola, 1969), p. 192.



305 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 232. Sigue diciendo Llano: “Tales hombres

han de ser capaces por sí mismos; han de tener horizonte o visión a largo plazo; su trabajo será

eminentemente creativo y versátil. Concurren en ellos, pues, todas las condiciones que aconsejan un

centramiento en el hombre, más que en la tarea. Si lo hacemos al contrario, perderemos la posibilidad de

desarrollar sus capacidades; su visión se reducirá a los estrechos límites de la tarea encomendada; su ideal se

87

formales, de la naturaleza, podemos lograr que el hombre haga lo que nosotros queremos;

pero no podemos lograr que quiera lo que nosotros queremos”306

. “Hay una abisal

diferencia entre estas dos formas de dirigir: a. pretender sin más que el subordinado haga lo

que nosotros queremos (que se llama autoritarismo307

); o bien, b. pretender que el

subordinado, quiera lo que nosotros queremos (lo cual se llama autoridad por

convencimiento). La autoridad por convencimiento -que es la única forma humana de

autoridad real- puede suplirse de muchos modos308

.

Sabemos ya que la decisión (acto voluntario) está precedida por el diagnóstico (acto propio

de la inteligencia), y por lo tanto el hombre no sólo quiere, sino que también sabe por qué

quiere lo que quiere. Por lo tanto “dirigir sería, pues, lograr que las razones y motivos que

tenemos para que nuestro subordinado quiera algo (para que tienda a un objetivo señalado

por nosotros) estén ya en el subordinado, cuando él decide lo que quiere. Este ya no debe

entenderse en el mero sentido temporal: quiere indicar, de algún modo, que el subordinado

debe de encontrarse en tesitura de considerar las razones y motivos que yo le proporciono

para inducirlo en un determinado sentido al mismo tiempo, vale decir, por igual, que

considera sus propias razones y motivos, los cuales, tal vez, lo inclinan hacia posibilidades

diversas. En otras palabras, dirigir es incidir en el punto que yo llamo de decisión

convertirá en sistematizar rutinariamente sus actividades, para poderla encajar dentro de la burocrática

seguridad de un manual; tendrá más cuidado en cumplir las reglas del manual que en alcanzar los objetivos

que su trabajo persigue; procurará más proceder de un modo técnicamente ‘intachable’ que obtener resultados

reales y cuantificables; se diluirá así la versatilidad e iniciativa que han de ir aparejadas al hombre de

decisiones y de creación”.


307 . “Un diagnóstico y una decisión de carácter exclusivamente subjetivista dan lugar a un mando autoritario,

que no puede utilizar el convencimiento de la razón, porque la razón o no existe o no puede transmitirse”.

(Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 110.

308 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 235. Explica luego las diversas formas en que

puede ser sustituida la autoridad por convencimiento. Así, habla en primer lugar del autoritarismo o autoridad

reduplicativa; luego habla de otras como: negociación; la línea oblicua –política y diplomacia-; la repercusión

contractual de méritos y castigos; incentivos de cualquiera otra índole; etc. Sostiene que, mientras no llegue a

la falacia o al engaño, estas formas son válidas. De cualquier manera, estas formas no suplen al modo genuino

y auténtico de dirigir (que el subordinado quiera lo que nosotros queremos). Cfr. ibid y p. 236.

88

surgente309

, que es lo contrario de constreñir y restringir310

periféricamente la decisión ya

surgida. Las razones y motivos con que yo incido en la decisión surgente no desplaza a las

razones y motivos que existen ya en el ‘otro’, sino porque mis razones son de suyo más

convincentes y porque mis motivos se imponen por sí mismos: ésta es la única forma

válida de influir en la decisión ajena, el único influjo válido sobre la voluntad de otro311

”312

.

De hecho, sostiene que “motivar no es más que incidir en la decisión surgente: meter en el

‘otro’ las razones y motivos para que quiera y tienda a una determinada cosa (…) Sólo

puedo abrir la puerta que protege el íntimo reducto de la decisión surgente por medio de la

llave de la verdad”313

.

“No convencemos a nuestros subordinados porque ellos sean débiles, sino porque nuestras

razones y nuestros motivos son fuertes. (…) Lo más importante no es saber cómo motivar;

lo más importante reside en los motivos que tenemos para mover a otros. Por diverso

camino, llegamos así a nuestra observación inicial: la dirección de hombres no es una

técnica; es, más bien, un ‘asunto personal’ de quien la tiene en sus manos.

“La capacidad de decisión con riesgo, que es nota característica del quehacer directivo, se

acrisola precisamente en la delegación, sin la cual nadie puede llamarse director. Sólo es

director quien se atreve a delegar en los demás314

, quien apuesta a la capacidad de ellos, y

quien tiene confianza, valga la contradicción, sin estar seguro, pues el querer toda la

seguridad, al ser un signo de desconfianza, me invalida para la delegación. Donde tengo

309 . Efectivamente la expresión “decisión surgente” es una aportación de Llano. Es una búsqueda de la frase

en Internet, ésta se encuentra sólo en 10 referencias, todas citando a Carlos Llano.

310 . Llano pone una nota al pie que dice: “Distingo de propósito entre constricción y restricción. Por la

constricción se obliga a alguien a hacer algo; por restricción, se impide que alguien haga algo”.

311 . “No hay nada que nos prohíba influir en la voluntad de otro por medio de la consideración intelectual”,

(Aquino, 2005), I-II, q. 13, a. 6, ad. 3.



314 . “La capacidad de dirigir es comunicable”, Harold Wolf, “The Great General Motors Mistery”, Harvard

Business Review, Sep-Oct. 1964, p. 165 y ss.

89

seguridad no necesito de la confianza”315

. “No hay delegación sin confianza y sin

incertidumbre”316

.

Hay directores que piensan que “el trabajo, entendido como proceso para lograr finalidades

arduas, no tiene más remedio que resultar desagradable: será así, el costo mediante el cual

alguien logra lo que se ha propuesto”317

. Pero cabe otra alternativa: “que el trabajo resulte

grato318

, y no sólo por las recompensas aparejadas al logro del objetivo que persigue, ni

siquiera por la satisfacción que el logro del objetivo perseguido intrínsecamente comporta,

sino por la realización misma del trabajo como proceso previo a la recompensa y al

logro”319

.

En resumen, decidir y poner en marcha la decisión implica entonces entender los distintos

aspectos en los que tal decisión se pone en marcha, y los niveles en los que el mando se

ejecuta, dependiendo siempre, de la tarea y el objeto de dicha tarea a realizar para alcanzar

lo que se ha decidido. El mandar implica pues, no sólo conocimiento profundo de la

situación (diagnóstico) y determinación absoluta en la decisión ya tomada. El mando exige

conocimiento profundo de las competencias, caracteres y motivaciones de aquellos a los

que se ha de mandar (comenzando por sí mismo) para que la decisión se ejecute: es decir,

exige un buen diagnóstico.

4.1 Virtudes asociadas al Mando

Llano enumera las virtudes asociadas al mando. “El mando sobre los otros para que

alcancen conmigo la meta prefijada, pide una cualidad de las relaciones humanas que


316 . “La confianza es el factor que produce en la organización este paradójico efecto: cohesionar liberando”,

(Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 175.


318 . “La satisfacción del hombre en el trabajo que realiza es algo que depende más de él mismo, que de los

factores externos, incluyendo el de la propia organización”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva,

2004), p. 178.


90

hemos denominado confianza, sustantivo que es necesario precisar en el actual contexto: se

trata en primer término, de la confianza que he de tener en los demás para que ellos –

conmigo- logren el propósito decidido. En un segundo término, derivado del primero, se

trata de la confianza que tengo en su capacidad para adquirir las capacidades requeridas a

fin de alcanzar la meta que nos hemos propuesto (la cual, reiteramos, se refiere a su vez a

capacidades entitativas y operativas que queremos adquirir): la confianza en las

posibilidades ónticas y prácticas de las personas a las que hemos de dirigir inviscera un

importante índice de riesgo, que requeriría de nuevo la presencia de la audacia, quizá en

grado mayor que la necesitada para confiar en el estiramiento o adquisición de las propias

capacidades de las que carezco; y ello porque suele acontecer que las personas tienen más

confianza en sus propias posibilidades que en las de los demás, desigualdad injustificada,

entintada de subjetivismo, pues no hay razón ninguna para sostenerla en general. La

excesiva confianza en mis capacidades aunada a la menor confianza en las de los que

trabajan conmigo, anula axiomáticamente la acción en equipo, pues cada uno de los demás

tendrá la misma tendencia a considerar que mis capacidades son menores que las suyas”320

.

Después de este largo párrafo, que definió el mando, Llano empieza a conectar las virtudes

que había visto como necesarias en el diagnóstico y en la decisión, para concatenarlas con

la virtud de la confianza, propia del mando. “De esta manera, si la confianza en los demás

pide la presencia de la audacia (por el riesgo que implica) pide encima la de la humildad, la

cual –dijimos- nos hace objetivos ante nuestras propias capacidades, requisito primero para

serlo ante las de los otros. Pensar de manera general, en el nivel superior de mis atributos

(respecto de las metas fijadas) en comparación con los de quienes colaboran conmigo (en el

logro de las mencionadas metas), no sólo encierra falta patente de humildad, sino también

de justicia, pues nos atrevemos a emitir un juicio, siendo nosotros mismos el juez y la parte.

La injusticia podría dejar de suponerse, al menos, si el juicio favoreciera a los otros primero

que a mí”.321



91

“El mando conlleva, también como acabamos de señalar, una alusión a la propia persona

que manda, esto es, yo mismo. Yo mismo, en efecto debo mandarme a mí mismo para la

ejecución de lo que decido. Esta ejecución no es en mí automática, como tampoco en los

demás, de manera que se desencadenase maquinalmente a partir de la chispa encendida en

la decisión. La decisión es un acto inmanente, interior, falto de potencialidad alguna hasta

que no trascienda en el hecho de mandarme a mí, en primer lugar, y a los demás en

segundo, para alcanzar lo que decidía que se lograse”.322

A pesar de que en otros momentos Llano afirma que “la decisión es, pues, un acto

antonomásticamente directivo”323

, ahora, hace otra afirmación que deberemos

compatibilizar con la anterior. Dice Llano que “el acto más importante en el director es el

de mandar, lo cual está muy lejos de ser evidente”.324

La falta de evidencia proviene de

personas que no han tenido experiencia directiva, o que esta ha sido superficial, y que

pueden pensar que mandar a otros es fácil, siendo el mando la acción más difícil de las

acciones concernientes a la dirección.

El nivel de esta inexperiencia lleva a Llano a decir que “quien piensa que el mandar es fácil

queda, por ello mismo, incapacitado para hacerlo. Porque el mando es un ejercicio activo

que requiere su correspondencia pasiva. Sólo hay mando cuando hay obediencia; cuando la

obediencia falta, nadie ha mandado nada: se limita a emitir órdenes, acción trunca respecto

del mando. (La dificultad del mando reside justamente en que la obediencia nunca es

totalmente pasiva –a fuer de humana-, pero no podemos extendernos en esta importante

cuestión). Resumimos diciendo que el director debe mandarse a sí mismo para ejercer una

acción ardua, que es la de mandar a los demás (de modo y manera que lo obedezcan)”.325

322 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xvi.

323. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii.



92

Luego, también el director requiere, para el mando de otras dos virtudes: constancia y

fortaleza. Constancia para superar lo diuturno326

de la acción; fortaleza para pasar por

encima de lo arduo de ella. Constancia para lo diuturno y fortaleza para la dificultad.327

La característica de magnanimidad que debe tener la decisión implicará mucho tiempo para

su consecución, ha de prolongarse en el tiempo, es necesaria la diuturnidad, se necesita por

lo tanto la constancia. Popularmente esta idea está recogida en frases como “al que lo

quiera celeste, que le cueste”, “lo que mucho vale, mucho cuesta”, “nunca mucho costó

poco”328

.

Llano aclara –por experiencia- “hay una oposición estadística entre la inventiva, la agilidad

de decisión, la prontitud creadora –que es cosa de un instante- y la constancia para ejecutar

lo repentinamente decidido. Por ello hay tantos intentos inacabados, tantas ideas

inconclusas, tantas instituciones muertas, tantas labores que no sobreviven a los que las

fundaron. Si tenemos en cuenta la vivacidad imaginativa del latinoamericano, será fácil

percatarnos de la necesidad que tenemos de enfatizar la constancia. La constancia se

corresponde en todo con la magnanimidad de la decisión que aspira a metas no ya magnas,

sino máximas, pues la perfección del hombre (o de los hombres) es el ideal más alto,

repetimos, al que se pueda aspirar, y su consecución ha de ser progrediente329

, sí, pero

resulta inacabable “.330

326 . Llano usa en varias de sus obras esta palabra; la usa, por ejemplo, 7 veces en el capítulo 3 del libro (Llano

Cifuentes, Formación de la inteligencia, la voluntad y el carácter, 1999). Según el Diccionario de la Real

Academia es una palabra en desuso, y significa Espacio dilatado de tiempo (Española).

327 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xvi.

328 . Esta frase se atribuye a Séneca en http://akifrases.com/frase/199671.

329 . La palabra progrediente no la logramos localizar en ningún diccionario ni físico ni en línea. Lo único que

pudimos colegir fue que la palabra fuera una traducción de la palabra latina progrediens, que significaría

adelante, aunque por el contexto no cuadra la traducción con esto. https://es.glosbe.com/la/es/progrediens .

Por el contexto la palabra podría significar que es una meta a la que se puede llegar poco a poco pero sin

llegar a alcanzarla. Casi como la definición de límite en matemática.


http://akifrases.com/frase/199671

https://es.glosbe.com/la/es/progrediens

93

Con relación a la virtud de la fortaleza331

, Llano nos indica que “es la virtud humana que,

en el terreno de la ejecución, enfrenta sin desánimos las dificultades y obstáculos que se

oponen al logro de la meta. Tales dificultades y obstáculos pueden y deben, en lo posible,

haber sido previstos en las consideraciones previas a la decisión, e incluidas en ésta; pero

entonces se encontraban bajo el título de pensadas como posibles, mientras que ahora, en el

decurso dinámico de la ejecución, se nos presentan bajo otro título: el de reales y presentes.

La fortaleza, como en cierto modo la propia constancia, constituye una ratificación de lo

decidido, un hacer constar que la decisión sigue en pie, pese a tales dificultades. Hay en los

inconvenientes para el logro de los objetivos decididos, una curiosa situación paradójica

que conviene tener en cuenta: dado que la decisión ha sido magnánima, su logro o

acabamiento encontrará oposiciones difíciles (pues todo lo que vale cuesta). Pero,

precisamente, el carácter magno de la meta es lo que hace posible sacar el brío y vigor

bastante para afrontar las dificultades; se confirma una vez más la afirmación de Hölderlin:

allí donde está el peligro allí mismo está la salvación; la magnitud de la meta es la fuente de

las dificultades que deben arrostrarse para conseguirla, pero es al mismo tiempo el origen

de los arrestos que requerimos para sobrepasarlas”332

.

Luego aclara una cosa importante: “bien miradas, ni la constancia ni la fortaleza se encaran

con algo distinto del individuo que las requiere, esto es, del sujeto virtuoso: pues en rigor

de verdad ni la una se enfrenta con la diuturnidad del proceso ni la otra con la dificultad del

camino, sino más bien frente a dos fenómenos subjetivos o personales. Nuestra

constancia333

no supera lo prolongado de la acción, sino nuestro propio cansancio334

ante la

331 . “Destaca en primer lugar el hábito cardinal de la fortaleza cuya esencial manifestación consiste en

combatir los obstáculos externos que se oponen a una realización. De la fortaleza se desprenden tres hábitos

de especial peso para el enfrentamiento de situaciones problemáticas: la constancia, la paciencia y la

confianza”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 219-220.


333 . En otra parte del libro de referencia principal, se pone lo siguiente: “La constancia, que según dice Tomás

de Aquino, ‘nos arma principalmente contra los obstáculos y dificultades del exterior que pueden poner en

peligro nuestra resolución… la constancia se encuentra entre la molicie y la obstinación. Un hombre muelle es

el que desiste de sus buenos propósitos apenas surgen dificultades por vencer. Un hombre obstinado es el

94

diuturnidad; y nuestra fortaleza no salva las dificultades que se presentan, sino, más bien,

nuestro estado de ánimo temeroso frente a ellas. Se trata de dos virtudes que se enfrentan

con dos sentimientos propiamente nuestros –el cansancio y el temor- en los que nosotros

mismos tenemos que vencernos. La ejecución de lo decidido, más que un combate que debe

emprenderse contra las circunstancias externas, ha de luchar frente a las condiciones

personales. Ya sabemos que, en la acción, es el sujeto de ella el peor enemigo. El temor y el

cansancio no son otra cosa que dos sentimientos personales, aunque de gran profundidad y

consecuencias”335

.

En el actuar “no se ha perdido aun el valor, el sentido del antiguo adagio filosófico, según

el cual todo ser que actúa, actúa por causa de un fin. El fin es la causa de las causas”. En el

caso del hombre, “este no solo actúa por un fin, sino que conoce y libremente determina el

fin por el que actúa”. También, “el hombre sólo actúa como tal cuando es consciente y

volente de la finalidad por la que actúa”. “En forma más rigurosa aún, la acción directiva

está marcada por el cuño de la finalidad, porque dirigir no es otra cosa que ordenar a otros a

un fin propuesto. Desapareciendo el fin, la acción humana deja de ser humana; pero,

además, la acción directiva deja de ser propiamente directiva”336

.

4.2 Éxito y plenitud; oportunidades y problemas

Por todo lo dicho anteriormente, es evidente que la dimensión antropológica en la acción

directiva sale en relieve aun con mucha más potencia en el tema del mando. Es quizá por

que se niega a renunciar a sus propósitos cuando es irrazonable sustentarlos… la perseverancia (o

constancia) persiste exactamente el tiempo que es necesario. La paciencia, que es la ‘columna que ante nada

se doblega’, y por la que ‘se mantiene el hombre en posesión de su espíritu. Y la confianza, ‘que es parte de la

fortaleza’ y que ‘comporta la esperanza que pone el hombre en sí mismo…”. (Llano Cifuentes, Análisis de la

acción directiva, 2004), p. 220.

334 . Como el que sufre quien escribe esto.

335 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. xvi-xvii.


95

esto que Llano introduce un par de conceptos tomados de gran psicólogo Victor Frankl337

:

“por un lado, los hombres que se mueven en una línea horizontal cuyos extremos son el

éxito y el fracaso, y por otro, a los hombres que viven sometidos a parámetros del todo

diferentes, los cuales constituyen una línea, vertical338

a la anterior, cuyos extremos no son

ya, el éxito y el fracaso, sino la plenitud y el vacío. Estamos hablando aquí, pues, de

valores, digamos ‘terrenales’ vis a vis, valores de una índole más trascendental.

“Un concepto amplio del éxito vendría a significar que el éxito no lo es, cuando no se

alcanza, a la par, la plenitud vital. No es nuestro asunto ahora el definir con rigor el

concepto de éxito y el concepto de plenitud. Para nuestro tema bastará la consideración

personal de que el éxito tiene señales exteriores y sociales que lo califican como tal: se

caracteriza como el logro de una posición destacada y preponderante en la sociedad, y debe

ser reconocido así por los demás (no hay éxitos ignorados); en tanto que la plenitud tiene

una dimensión interior y, por ello, privada, no guarda relación con el status que se ocupe en

un universo social, y sólo tiene reconocimiento en el ámbito existencial personal (la

plenitud se alcanza aunque los demás la ignoren).

La idea es bastante sencilla; el éxito responde a una apreciación externa por parte de la

sociedad, debido a los logros que se han llevado a cabo. Mientras que la plenitud

corresponde a la satisfacción interna, experimentada sólo por el sujeto mismo en su

intimidad, de estar cumpliendo con el propósito para el que fue hecho. Se puede tener

337 . Llano escribe al pie lo siguiente: Cfr., p. e., “Psiconálisis y existencialismo”, Fondo de Cultura

Económica, México, 1967, especialmente “el sentido del trabajo”, aunque Frankl hace un análisis de la

plenitud frente al éxito (“lo que nosotros queremos no es dinero, sino que nuestra vida tenga algo dentro”),

con una finalidad diversa, y con conceptos por ello diversos de lo que nosotros manejaremos, tomando sólo

pie en tales análisis. Sobre el concepto de vacío existencial, compatible con el éxito, cfr.; Víctor Frankl,

“Psiquiatría y voluntad de significado”, ISTMO, No. 182, México, 1972.

338 . En una ocasión, en una clase que nos dio Carlos Llano en el IPADE, le oimos decir, que se había

propuesto como meta existencial, no sacar jamás una raíz cuadrada, y concluía diciendo: estoy a punto de

cumplirlo. En esta palabra, Llano denota su falta de conocimiento matemático, pues debería haber escrito

“una línea perpendicular a la anterior” o, en un caso extremo de terminología matemática, podría haber escrito

“una línea ortogonal a la anterior”. Nos ha dado gusto encontrar un quasi-error en sus textos.

96

mucho éxito sin estar satisfecho consigo mismo, y se puede alcanzar gran plenitud sin el

reconocimiento social de los logros alcanzados.

“Pues bien, el éxito, que posee una clara resonancia pública, hasta casi consistir en ella, se

alcanza, por paradoja, de un modo individual y aislado, con independencia de los otros,

generalmente incluso a costa de los demás: si todos tuvieran éxito, en un universo social

dado, nadie en rigor podría decir que lo ha tenido: se dirá así que el éxito de algunos

implica fatalmente el fracaso de los demás.

“Por el contrario, la plenitud, que reviste una forma existencial interior y privada, sólo se

obtiene con los otros, al punto de que mi plenitud personal es incompatible con el vacío de

los que me rodean. A nadie se le oculta que en nuestro ámbito cultural se ha dado una

exagerada inflación del éxito, por el que logro algo más que los demás, con demérito de la

plenitud, por la que llego al desarrollo de mis posibilidades personales; y que el éxito es

frecuentemente alcanzado a costa del empobrecimiento de la plenitud.

“A nadie se le oculta tampoco que el éxito aparente de muchos no es más que el subterfugio

que encubre un dramático vacío existencial”339

.

Aun con tantas diferencias entre uno y otro, es un hecho que ni el éxito ni la plenitud

podrán conseguirse “cuando no hay objetivos claros a conseguir, no puede existir un

criterio para discernir si un determinado evento, una situación dada, es o no un problema,

de donde, ante la ausencia de objetivos, o todo es problema o nada es problema. En el

fondo de cualquier problema debería haber siempre un objetivo cuyo logro se ve perturbado

por una dificultad, dificultad a la que llamo, precisamente, problema, y que debo eliminar

en la medida, y solo en la medida, en que se opone a mi objetivo”. Por lo tanto, Llano

define el “problema como una dificultad –prevista o no- para el logro de un objetivo

propuesto”340

.



97

Es decir, los problemas jamás son el centro de la acción directiva, más bien son los

obstáculos para llevarla a cabo. La definición de la acción directiva pensada como la

‘capacidad de resolver problemas’ es tan inadecuada como pensar que la acción del capitán

de barco, es sólo controlar a su favor el viento y esquivar bancos de hielo. Si un capitán es

experto en estas cosas, pero no sabe llegar a su destino, bien podría dar vueltas por todo el

océano, sin hundirse en ningún lado y aún así, ser un terrible capitán.

De hecho, “la acción directiva que se dedica a la resolución de problemas es una dirección

radicalmente enferma. Las decisiones en torno a la solución de problemas se toman con

intención de presente (arreglar algo ‘que no marcha’, ‘que no va bien’); pero toda intención

de presente debería estar enmarcada en una intención de futuro: o lograr un objetivo (y es

por esto, y sólo por esto, por lo que hay que arreglar algo que no marcha bien) o configurar

uno nuevo (si los problemas que se oponen a conseguir el objetivo previamente trazado son

ahora insolubles). Una acción directiva con mera intención de presente, (esto es, una acción

directiva dedicada solo a la solución de problemas) está destinada sin remedio al fracaso. El

director que no piensa en el futuro, carece de futuro”, porque “el objetivo es siempre un fin

dinámico, y además los objetivos son siempre la única regla práctica próxima que puede

dirigir una acción”; incluso Llano llega a afirmar que “el director que no sabe cuáles son

sus objetivos es tonto”341

y no podrá ni tener éxito ni mucho menos llegar a su plenitud.

Lo más peligroso no son los obstáculos; lo más peligroso es que el barco esté sin rumbo:

“Sabemos que el director dedica la mayor parte de su actividad justamente a la resolución

de los problemas que toda consecución de fines lleva consigo, pero tal actividad carecería

de sentido -¡carece de hecho, de sentido!- si el problema no se ve como dificultad para el

logro de algo: de lo contrario, no habría razón alguna para solucionar los problemas, por la

elemental razón de que no serían problemas; insistimos: en la acción directiva no hemos de

solucionar cualquier tipo de ‘problemas’, sino sólo aquel que es estrictamente problema, es

decir, dificultad para la consecución de un fin que me he propuesto. Vale la pena repetirlo,

vale la pena memorizarlo.


98

“Una acción directiva orientada a la resolución de problemas es el producto de una actitud

extra-intelectual.

“La acción directiva no es un tarea que persigue liberarse de los problemas sino lograr los

objetivos a que me he comprometido, aunque ello acarree problemas indefectiblemente.

Quien se agobia y se deja abrumar por los problemas es que no quiere con suficiente vigor

los fines que dice perseguir, es que no está realmente comprometido con ellos.

“El auténtico director es el que está más atento a las oportunidades que a los problemas.

Una acción que comienza diagnosticando problemas, termina dando soluciones

momentáneas y asistemáticas. Una acción que no sabe ver más que requerimientos

(necesidades, exigencias) termina en respuestas ineludibles, no estrictamente directivas (no

es ya la acción la que dirige: ésta es dirigida por las exigencias o las necesidades externas).

De hecho, el peor estado en que se puede encontrar una empresa es aquel en el cual su fin

se ha convertido exclusivamente en la supervivencia”342

.

¿Y cuántas veces no sucede precisamente esto? En donde cubrir los gastos y salir a flote y

apagar incendios se vuelve ‘la estrategia de la empresa’. Es precisamente aquí donde la

acción directiva termina (con la salvedad que veremos en el capítulo siguiente), puesto que

en el caos que busca llegar al estado de equilibrio no hay una apertura a la labor creativa del

director en su búsqueda de oportunidades para llevar a la empresa adelante. Hay situaciones

en las que inevitablemente la empresa se verá en esta situación, pero no debe olvidarse que

este estado se debe ver siempre como algo transeúnte, como un estado de emergencia que

busca la normalidad para salir adelante. Muchas veces, sin embargo, la búsqueda de la

normalidad implica, precisamente, proyectar un futuro y continuar con el camino a pesar de

las dificultades.

“La acción directiva comienza cuando lo ineludible se transforma en posible, es decir,

cuando la necesidad primero y el problema después se convierten en oportunidades de

acción (…). El problema no debe verse sólo como una dificultad a superar sino como una


99

oportunidad de acción que es posible convertir en fuerza sinérgica para el objetivo que

persigo”343

.

“Un acertado enfoque en la resolución de los problemas puede transformar a éstos en

oportunidad para llevar a cabo un adecuadísimo sistema de mando”344

. Por lo que Llano

puede concluir con una frase lapidaria: “un director de empresa digno de recibir tal título es

el que abandona definitivamente esa sensación de seguridad a la que son tan propensos los

‘buenos ejecutivos’, para adoptar –no falas, sino realmente- la actitud de la duda, la postura

de la indecisión, la apertura del que no sabe y quiere aprender –siempre se puede aprender-

a fin de darle pie al propio subordinado para que sea él mismo quien aventure soluciones,

quien indague caminos, quien desarrolle su inventiva, quien ensaye intentos, bajo una guía,

la nuestra, oculta, insensible, sólo aparentemente ineficaz, pero realmente provechosa”345

.




100

Capítulo 5: La Reapreciación: un nuevo diagnóstico en la acción directiva

101

Este último capítulo, cierra el ciclo de la acción directiva en el esquema de Llano. En el

prólogo, como ya viene dicho, no aparece mencionada esta cuarta actividad de la acción

directiva. Pero en el capítulo 10 del libro principal de referencia es tratada con

exhaustividad. Llano dice que la acción directiva inicia con el diagnóstico y finaliza

también con el diagnóstico. Introduce el concepto de experiencia con un matiz que recuerda

la creatividad de la función del director y no como simple acumular información del

pasado.

“La reapreciación sirve, en primer lugar, para apreciar la diferencia entre el propósito y los

resultados; y en segundo, para modificar la acción a fin de que el resultado se adecúe al

propósito.(…) En ningún lugar la reapreciación actúa como criterio de verdad, sino como

criterio para la modificación de la acción”346

La práctica técnica difiere de la práctica directiva347

, “la reapreciación de los resultados

puede desencadenar en la primera una modificación intelectualmente sencilla; las

modificaciones de la segunda serán personalmente complicadas: no es sólo el

entendimiento el que ha entrado en juego; se trata de la persona entera, del grupo humano,

en cuanto organización, con su intrincada complejidad de caracteres y voliciones.

En este mismo terreno, hay otra diferencia básica: la acción operativa parte de una teoría

técnica; la acción directiva arranca del diagnóstico de una situación compleja. La teoría

técnica, por basarse en leyes estables de la materia, admite un amplio margen de

verificabilidad. El diagnóstico de una situación compleja concreta es, por el contrario,

inverificable. Las circunstancias bajo las que se desarrolla la acción directiva no son

reproducibles en laboratorio; suceden una vez y no se repiten; por ser hecho coyunturales,

son únicos; por ser únicos son inverificables348

. Encontramos aquí una nota esencial del


347 . Aquí Llano incluye una cita donde explica lo siguiente: “el trabajo, práctica o acción directiva es aquel

que no está sujeto a reglas fijas conocidas (él es el creador de las reglas) y de resultados inciertos; en tanto que

el trabajo, práctica o acción operativa está sujeto a reglas fijas conocidas y de resultados también conocidos”.

348 . Cita aquí a Aristóteles, Metafísica, VI, 4, 1027 b: “lo que no permanece siempre en el mismo estado,

tampoco permanece siempre en su verdad”.

102

conocimiento requerido en la acción directiva, que configuraría a la ciencia de la dirección

de un modo absolutamente diverso del delas ciencias positivas. La ciencia de la dirección

sería una metodología de lo inverificable”349

.

Aquí tenemos entonces la definición de experiencia: “como la acumulación, en un sujeto o

en un grupo social, de los ejercicios de acción anteriores, y la acumulación interna de los

resultados obtenidos por ellos. La huella de las acciones pasadas, y la conciencia de sus

resultados, gozan de un privilegiado valor para la rectitud del diagnóstico350

. Esta rectitud

puede llegar a ser, gracias a la experiencia, un verdadero hábito. La ciencia se distingue de

la experiencia, para lo que nos atañe, en que aquella (la ciencia) es una experiencia

destacada, purificada de la subjetividad, universalizada y traspuesta a esquemas de

concepto, en tanto que ésta (experiencia) es algo existencial y vivido. La acción práctica

requiere el sufrido cansancio de la experiencia, del experimentum351

”352

.

Una diferencia importante entre ciencia y experiencia, es que la ciencia puede aprenderse, y

de hecho se enseña en las aulas de los colegios y universidades. Por su parte, la experiencia

debe vivirse en carne propia353

. De alguna manera, como dice Llano, “la ciencia es el

aparato racional gracias al que la experiencia puede transmitirse a otros; pero ya en la

transmisión ha perdido su nervio vivencial, para adquirir el carácter de concepto”354

. Llano

cita a Aristóteles diciendo: “la prueba está en que los jóvenes llegan a ser geómetras: pero


350 . En este punto, Llano introduce la siguiente nota al pie, dando una nueva definición de diagnóstico:

“Denominamos diagnóstico al conocimiento por el que, a partir de hechos contingentes, fugaces y particulares

de un evento, captamos las oportunidades de acción y nuestra capacidad y recursos para aprovecharlas. El

diagnóstico, así entendido, es, a nuestro juicio, un aspecto del saber que corresponde al hábito intelectual de la

prudencia, y es el punto de partida para toda acción directiva”.

351 . (Aquino, 2005), II-II, q. 47, art. 3, ad. 3; II-II, q. 47, art. 14.


353 . Hace algunos años apareció ropa que traía impreso que había estudiado el dueño en la “Universidad de la

vida”, referenciando precisamente esta idea de que la vida es la que te da la experiencia.


103

no hay uno, al parecer, que sea prudente. La causa de esto es que la prudencia versa sobre

los hechos particulares, que no llegan a conocerse sino por la experiencia”355

.

De alguna manera, tanto la experiencia como la ciencia parten de los hechos concretos. La

diferencia es que la ciencia puede universalizar el hecho y sacar conclusiones ciertas356

–y

por lo tanto seguras- acerca de ese hecho y de todos los hechos relacionados. Por decir así:

del primer triángulo que alguien estudió más a fondo, se sacó que la suma de los ángulos

internos corresponden a dos rectos; esto será siempre lo mismo, es un hecho científico y se

repetirá mientras el triángulo sea triángulo. Por otra parte, el hecho de encontrar un

triángulo en el dintel de una puerta como adorno puede conllevar diversas reacciones de

los que lo observan y por lo tanto distintos diagnósticos sobre la conveniencia o belleza que

ese triángulo adorne el dintel… eso ya no es ciencia. Será experiencia, por la que aprendo

que ese triángulo, además de sumar dos ángulos rectos sus ángulos, también puede servir

para adornar un dintel. Así, la ciencia es fácilmente transmisible a otros; pero la

experiencia debe ser vivida. En los últimos años hay una inclinación a sustituir la

experiencia por la matematización de la misma, tratando de universalizar lo que no puede

ser universalizado. “Pero siempre hay situaciones nuevas, derivadas de la complejidad de

los hechos, que rebasan los esquemas conceptuales de la técnica, ante los cuales el hombre

no puede ya recurrir a la regla del proceso, sino que tiene que diagnosticar por sí

mismo”357

, es decir, ya no puede convertirse en ciencia, matematizar la experiencia, porque

no es capaz de ser una ciencia.

El lugar que ocupa la experiencia en el diagnóstico debe ser limitado; así, Llano indica que

“la perspicacia del diagnóstico, su esencial acción penetrativa, se fortalece mediante el

ejercicio. La experiencia, pues, vale para el diagnóstico por lo que tiene de ejercicio

acumulado. La experiencia tiene validez porque desarrolla la habilidad para diagnosticar, y

355 (Aristóteles, 2012), Libro VI, VIII.

356 . El gran matemático francés Renato Descartes quiso hacer una filosofía, que como toda filosofía es vida,

y obtener certeza de cosas que son de experiencia. Así, matematizó su filosofía, con todas las consecuencias

que eso ha conllevado en la historia.


104

no porque acumula conocimientos, convirtiéndose en algo así como una teoría para la

vida práctica. Esta teoría para la vida práctica no es más que una acumulación de

conocimientos prácticos, de experiencias pasadas, que suple en cierto modo a la teoría

científica; pero, para el caso del diagnóstico, no supera el valor de ésta más que en aquello

que tiene de mayor concreción. La acción no puede basarse sólo en la experiencia, sino en

el actual diagnóstico de los hechos. El hombre experimentado es más capaz para la acción

porque, por su ejercicio acumulado de diagnóstico, tiene una mayor habilidad penetrativa, y

no porque la experiencia anterior le prive de la necesidad del actual conocimiento

prudencial”358

.

Así, resulta que lo que más aporta la experiencia no es la “experiencia” en sí misma, sino el

ejercicio acumulado de diagnóstico. Por lo tanto, para adquirir experiencia, es necesario el

ejercicio del diagnóstico, y no tanto la acumulación de conocimientos adquiridos de

acciones pasadas (que es lo que se conoce como experiencia en el lenguaje corriente). Y al

mismo tiempo, la experiencia ensancha la capacidad de hacer mejores diagnósticos. Para

adquirir experiencia, diagnosticar; para diagnosticar mejor, ser experimentados. “Será

cierto que previamente sabe más de la realidad de los hechos; pero este saber más, otorgado

por la experiencia palidece ante la ventaja de ser más capaz de penetrar ahora en la

situación actual”359

.

“La experiencia no es esencialmente un saber –en el sentido de acumulación de

conocimientos- sino el desarrollo de la habilidad para un saber específico (el saber

prudencial), que no es acumulable de la misma manera que lo son los conocimientos.

Cuando el hombre basa su acción en la experiencia, tomada ésta como acumulación de

conocimientos, invierte el sentido de la acción: actúa apoyándose en el pasado, siendo así

que la acción, de suyo, se orienta hacia el futuro. La acción basada en este tipo de

experiencia presupone que las situaciones se repiten, lo cual no es cierto: la situación es



105

siempre nueva”360

, nunca estamos ante la misma situación; y si acaso lo estuviéramos,

nosotros seríamos distintos, por lo que no hay “la” solución a esta situación. Esta

reapreciación que genera la experiencia es todo lo contrario a la fijeza y todo a favor de la

flexibilidad.

“El conocimiento de experiencia difiere del conocimiento prudencial justo por esa

característica novedad. La prudencia puede considerar que esta situación es análoga a

situaciones anteriores. Pero, esto considerado, le resta aún por aprehender (en sentido de

captación y de aprendizaje) lo que ofrece de nuevo, y sobre ello tiene también que basar su

acción. La acción basada en la analogía de situaciones anteriores, acumuladas en la

experiencia, cae en la vertiente fácil de la rutina, convirtiendo la acción directiva en acción

repetitiva o burocrática; y constituyendo la raíz de los conflictos con nuevas generaciones

que se integran a la empresa, y que saben ver la realidad con una mirada nueva”361

. La

experiencia en este sentido ayuda a la prudencia.

¿Y cómo hacer para cuando una persona no tiene experiencia? Esto puede suplirse con el

consejo, “que no se sustenta sólo sobre la propia manera de ver las cosas, sino que recurre,

para el diagnóstico, a la perspectiva de otros. El consejo del hombre experimentado en

cierto tipo de situaciones, es válido no sólo porque éste sepa más con respecto a tales

situaciones, sino especialmente porque es más capaz de ver las oportunidades de acción que

ellas me ofrecen. No es, como pretende Aristóteles, ‘el mucho tiempo lo que causa la

experiencia’362

; el tiempo puede ser condición pero no causa. La génesis de la experiencia

supone el multiplicado ejercicio para captar lo nuevo de los hechos en forma de

oportunidad para la acción. De lo contrario, el progreso de la humanidad se detendría, y las

acciones adquirirían el sello de la repetición empírica. Lo que ‘hay que hacer’ no siempre

viene aconsejado por lo que ‘antes se hizo y resultó bien’ pues, en primer lugar, lo que

antes se hizo se basó en una situación y ahora nos encontramos ante otra diversa, por



362 . (Aristóteles, 2012), Libro VI, VIII.

106

muchas analogías que tenga la anterior; y, en segundo lugar, si antes resultó bien, el

hombre, al proyectar su acción, tiene la exigencia entitativa de que ahora resulte mejor, lo

cual es la piedra clave de su progreso: a través de nuevas decisiones (basadas en

diagnósticos siempre actualizados) el hombre se va realizando a sí mismo y es así como

enriquece su experiencia, que, de lo contrario, resultaría mera capacidad para la acción

rutinaria”363

. Este texto, centra todo el concepto de experiencia, que lleva a más, al

crecimiento, a alcanzar metas magnánimas.

“El recibir una ayuda exterior para llevar a cabo lo que me propuse no es otra cosa que dar

cumplimiento al acto libre, que de lo contrario se convertiría en algo estérilmente

inconcluso”364

Como comentábamos antes, “el ciclo de la acción directiva comienza con el diagnóstico y

termina también con él. El diagnóstico da lugar a las decisiones directivas y éstas al mando,

con el consecuente trabajo de los hombres, que actúan sobre la situación objeto del

diagnóstico, modificándola. Este ciclo directivo, que nosotros denominamos estrategia,

brevemente aquí descrito, tiene como resultado la modificación de los hechos de acuerdo

con los objetivos fijados en la decisión directiva. Sobre el resultado, en cuanto que

comporta una situación diversa de la inicial, se requiere aplicar nuevamente el

diagnóstico”365

.

Este nuevo diagnóstico tiene un doble sentido. El primero será descubrir nuevas

oportunidades de acción que los nuevos hechos (que nosotros hemos generado o

modificado con nuestras decisiones actuadas) nos presentan. El segundo será ver

efectivamente cómo ha sido nuestra influencia en los hechos. Y esto es lo que Llano llama

reapreciación, “apreciamos en qué medida nuestra acción logró los fines que perseguía”366

.





107

La reapreciación tiene conexión directa con la experiencia. Si no hay experiencia, no

existirá tampoco reapreciación. Y si consideramos a la experiencia como acumulación de

resultados anteriores, si no hacemos una adecuada reflexión sobre los resultados de

nuestras acciones, será imposible que recojamos una experiencia que nos sea útil para

ulteriores acciones.

Este nuevo diagnóstico, la reapreciación, a nosotros se nos ha ocurrido también llamarlo

rediagnóstico. Pero esta palabra puede ser confusa, pues puede ser interpretada como un

nuevo diagnóstico de la situación original; situación que ya no existe, porque ha sido

modificada externamente por las circunstancias que le influyen, pero principalmente ha

sido modificada por nosotros mismos que hemos actuado sobre ella. El diagnóstico inicial

no puede corregirse, porque no puede corregirse el pasado. La reapreciación tiene que ser

no sólo sobre el diagnóstico, sino sobre todo el ciclo estratégico, DiDeMa; tratando de

encontrar dónde estuvo el error: o en el diagnóstico (problema de conocimiento), o bien en

que no se tomó la decisión acertada (problema de voluntad) o, bien, no pudo transmitirse

adecuadamente la idea (problema de comunicación) o no se actuó con persistencia para

lograr el objetivo (problema de motivación, constancia, etc.)367

.

Así, tenemos una nueva situación, que en parte ha sido creada por quien actuó sobre ella. El

hombre que actúa ha de conocerse allí, como una expresión suya. “El hombre entiende

mejor aquello que hace que aquello con que se enfrenta: en realidad sólo tiene una

comprensión perfecta de lo que él ha hecho; y ésta se enturbia a medida que sus

intervenciones en la situación son más indirectas y lejanas. De ahí proviene lo que

denominamos falacia del diagnóstico reapreciativo: atender a lo que yo he puesto en la

situación, restando importancia a todo aquello que, por no derivar de mi acción práctica,

considero como circunstancias advenedizas, irrelevantes o fatales. En tal actitud, la acción

perseguirá desatender estas circunstancias advenedizas, por el deseo de que la situación

aparezca como en un principio quise que fuera. Se trata, en realidad, de una falta de


108

objetividad en la reapreciación”368

. Si no se descubre dónde está el desacierto, no se podrá

corregir.

Cuando estamos contentos con lo que se sabe, cuando somos los expertos en el ramo,

caemos fácilmente en la inmovilización hacia el futuro. Por eso Llano aconseja “no

transformar la crisis en rutina, sino en rutinizar las crisis anteriores, para abocarse a las

nuevas, creándolas incluso si no se presentan. El auténtico hombre de dirección es aquél

precisamente, que posee la capacidad de mantener la objetividad de la reapreciación, hasta

el punto de captar aquellas circunstancias ‘adventicias’ como síntomas claros del defecto de

su acción directiva –en el diagnóstico, en la decisión o en el mando- y, al detectarlos,

superar la situación expresada en el resultado. Esto retrotrae el problema de la

reapreciación, y por ende, de todo el ciclo estratégico, a la cuestión antropológica de la

personalidad: el auténtico director es aquél que se encuentra siempre insatisfecho con los

resultados: su satisfacción no está en el logro, sino en su continua superación; lo cual lleva

consigo la exigencia de un fundamento filosófico de esta insatisfacción, que constituye una

paradoja en la constitución metafísica de la persona”369

.

Actualmente existe mucha influencia en la dirección de empresas de hacer un diagnóstico

científico, algo perfecto, basándose en toda una gran cantidad de técnicas y uso de miles de

datos. El diagnóstico “puede iluminarse por medio del conocimiento científico. Pero la

ciencia no puede crear un diagnóstico perfecto, en virtud de que el objeto de éste es la

contingencia y la oportunidad de acción en la contingencia. La episteme –el conocimiento

cierto y seguro- sólo se desarrolla en el ámbito de los conceptos, y los conceptos son

siempre universales y permanentes. Al ámbito de lo fugaz y particular corresponde un

conocimiento indicativo y orientador, pero no seguro. Para llegar a un conocimiento cierto

de lo fugaz y particular hay que transponerlo –en esta transposición agudamente

denunciada por Bergson370

- a las coordenadas de los esquemas conceptuales, que es tanto



370 . Llano cita: “Bergson, Introducción a la Metafísica, III: ‘El entendimiento sustituye lo continuo por lo

discontinuo, la movilidad por la estabilidad… Esta sustitución es necesaria al sentido común, a la vida

109

como decir: para llegar a un conocimiento cierto de lo fugaz hay que lograr que deje de ser

fugaz”371

.

Hay tres razones por las cuales nunca podrá haber un diagnóstico ‘científico’: la primera

porque tenemos defectos de nuestros conocimientos científicos; segundo por la falta de

experiencia que desarrollo nuestra habilidad para diagnosticar; y la tercera, por falta de

información, que nos proporcione una plena conciencia de la situación. Las primeras dos

son más o menos superables. Ahora bien, la información plena constituye un límite

inalcanzable por tres razones: la primera por la riqueza casi infinita de la realidad exterior;

la segunda por la imprecisión del conocimiento sobre nuestras propias capacidades de

acción; y el tercer factor es por la versatilidad de la acción humana372

. Aquí Llano pone una

frase que resulta clave en su pensamiento, contrario a lo que se afirma en otras

publicaciones: “el hombre no recurre al diagnóstico habiendo decidido actuar en una

dirección prefijada (esto es falta de objetividad en el diagnóstico), sino para saber cómo

debe actuar. Pero la variedad de oportunidades que se le presentan corresponde,

precisamente, a la variedad de acción para las cuales es él entitativamente capaz. El

hombre, justamente por su rango ontológico, goza de una disposición estructural que le

permite referirse a la acción como a una pluralidad sin fronteras373

”374

.

Y luego describe, en frases breves, verdades como puños:

práctica e, incluso, en cierta medida…, a la ciencia positiva’. No es el momento oportuno de manifestar

nuestra discrepancia con Bergson sobre la necesidad de sustituir la movilidad por la estabilidad en todo tipo

de conocimiento práctico. Al menos en el conocimiento práctico requerido para la acción directiva

(diagnóstico) tal sustitución no sólo no constituye una necesidad, sino una perversión de sus más esenciales

características.


372 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 163-164.

373 . Cita: “Tomás de Aquino. ‘Quaestio disputata de virtutibus in commune’, a. 6, ‘Homo autem est mutarum

operationum et diversarum; et hoc propter nobilitatam sui principii activi, scilicet animae, cuius virtud ad

infinita quodammodo se extendit’.


110

-“Las cifras cuantitativas son de suyo incapaces de aprehender el cambio real”.

-“No hay proceso matemático o técnico que pueda decirle al hombre lo que quiere”.

-“El hacer lo que la máquina dice, es una forma radical de alienación”.

-“En las decisiones directivas, esencialmente referidas a lo factual, falto por sí de necesidad

y no existente aun (oportunidad de acción futura), no encontraremos nunca la seguridad de

un raciocinio teorético. Esta es la raíz del callejón sin salida de la dirección científica”.

-“No puede haber una dirección científica, aunque, por el contrario, deba elaborarse una

ciencia de la dirección375

”.

-“Las situaciones complejas que sirven de base a la acción directiva terminan en puntos

suspensivos, porque el devenir no espera a la resolución humana: sigue inexorablemente su

marcha, con ella o sin ella”.

-“El conocimiento prudencial comporta la incertidumbre acerca de su verdad, es decir, de

su adecuación a la realidad, y, por ello, no puede ser base absoluta para el obrar humano.

Esta incertidumbre queda subrayada por la inverificabilidad de la verdad en la conciencia

de la situación”

-“Hay una tensión cognoscitivo-temporal, por esta causa, en la acción directiva: ésta debe

ejercerse dentro de un período de oportunidad; pero, a la par, el llegar a captar con entera

claridad ese período oportuno requeriría tanto tiempo que, una vez aclarado, la acción

pasaría a ser inoportuna376

”.

375 . Cfr. (Aquino, 2005), II-II, q. 47, art. 9, ad. 2 “Non potest certitudo prudentiae tanta esse quod omnino

sollicitudo tollatur”. “La certeza que acompaña a la prudencia no puede sertanta que exima de toda

inquietud”.

376 . Cfr. (Blondel, 1996), Introducción, I. “La práctica no tolera ningún retraso, nunca implica entera claridad;

el análisis completo no es posible a un pensamiento finito… No puedo diferir el actuar hasta que haya

aparecido una evidencia, y toda evidencia que brilla ante el espíritu es parcial”.

111

-“El conocimiento, que es la base para la acción, no engendra la acción. El paso de la teoría

a la práctica, que es el nudo gordiano de toda acción, el paso del conocimiento a la acción,

no se explica partiendo del exclusivo seno del conocimiento, por concreto que sea”.

-“La acción es siempre individual y circunstanciada”.

-“El conocimiento de lo concreto puede engendrar tanto el impulso a la acción como la

perplejidad que la impide377

”.

-Y el último de esta colección: “El hombre quisiera llegar a una racionalidad absoluta en su

actuación; pero esto no es más que un imposible que imposibilita a su vez la práctica: ser

consciente de las deficiencias de nuestro conocimiento, sin dejar por ello de actuar, es tal

vez la postura más difícil que una persona pueda mantener. Y, como es imposible dejar de

actuar, el hombre prefiere, para esquivar la dificultad, imaginarse una acción absolutamente

racionalizada. Es el engaño en el que han caído no pocas teorías antropológicas sobre el

actuar humano, y no pocos tratados sobre la dirección de empresas”378

.

377 . Cfr. (Aristóteles, 2012), Libro II, VI. “El pensamiento por sí mismo, nada mueve, sino sólo el

pensamiento dirigido a un fin”. “La práctica no se da sin pensamiento y sin voluntad”. Cfr. (Blondel, 1996),

Introducción , I. “Un puro conocimiento jamás es suficiente para movernos…: en todo acto hay un acto de

fe”.

378. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 164-167.

112

Conclusiones Generales del Trabajo de Investigación

113

Chesterton en la introducción a su genial colección de ensayos Herejes, comenta:

“Supongamos que en la calle se produce una conmoción general por algo, digamos que por

una farola de gas, con la que muchas personas influyentes pretenden acabar. Un monje de

hábito gris, que es el espíritu de la Edad Media, es convocado para que dé su opinión, y

empieza por decir, a la manera ardua de los escolásticos: «Consideremos en primer lugar,

hermanos míos, el valor de la luz; si la luz, en sí misma, es buena...». Llegado a este punto,

la gente, no sin excusarse, se aleja de él. Todos se acercan apresuradamente a la farola que,

en cuestión de diez minutos, acaba en el suelo. Y se felicitan unos a otros por su practicidad

nada medieval. Pero con el tiempo se ve que las cosas no resultan tan fáciles. Hay gente

que ha derribado la farola porque quería instalar luz eléctrica; otros porque prefieren las

viejas, de hierro; otros porque desean que reine la oscuridad y poder, de ese modo, obrar

mal. Algunos creen que no basta con derribar una farola; otros, que ya es demasiado;

algunos han actuado porque querían destruir el mobiliario municipal; otros, porque querían

destruir algo. Y en medio de las tinieblas estalla la guerra, y nadie sabe contra quién lucha.

De modo que, gradual e inevitablemente, hoy, mañana, pasado, regresa la convicción de

que el monje tenía razón y de que todo depende de cuál sea la filosofía de la luz. La

diferencia es que lo que podríamos haber discutido a la luz de la farola de gas, nos vemos

obligados a abordarlo a oscuras”379

.

Queremos empezar las conclusiones de este trabajo con esta frase pues nos parece que el

agudo escritor inglés resume con ella el espíritu del pensamiento de Carlos Llano sobre la

acción directiva. La fácil concepción de que los hombres de acción “no deben estar

interesados en teorías” no es sólo errónea, sino peligrosa. Como Chesterton bien sabía, “hay

algo infinitamente más absurdo y poco práctico que quemar a un hombre por su filosofía, y

es el hábito de asegurar que su filosofía no importa… Hay personas –entre las que me

cuento– que creen que lo más práctico e importante de los hombres sigue siendo su

concepción del universo”380

. Llano en Análisis de la Acción Directiva no se ha cansado de

379 . (Chesterton, 2008), p. 15.

380 . (Chesterton, 2008), pp. 9 y 11.

114

decirnos que los procesos, la eficiencia, la definición de tareas y los sistemas no valen para

nada o incluso pueden resultar contraproducentes si antes no se tienen claro 1) cuáles son

los objetivos que se quieren cumplir a través de dichos medios, y 2) si esos objetivos son

los correctos para la empresa. Peor aún, para el terror de los fanáticos de la eficiencia y la

practicidad, Llano, como el monje medieval de Chesterton, insiste en que para hablar

siquiera de objetivos particulares de una empresa, habrá que hablar primero de los objetivos

generales de la misma, y para hablar de esos objetivos generales primero habría que indagar

qué es una empresa y dado que una empresa está constituida por hombres, sería bueno que

en el curso de la acción directiva el director tuviera claro quién es el hombre, o mejor,

quién es él mismo en tanto que hombre.

Esperamos que en el desarrollo de este trabajo haya quedado claro cuán valioso es el

análisis de aquello que debe hacer el director para entender posteriormente cómo debe ser

y que sólo –y verdaderamente sólo- una vez entendido esto, la acción directiva se ejecutará

de manera eficaz y productiva.

En la introducción de este trabajo se ha hecho un esquema de cuáles son los primeros

principios de la acción directiva para Carlos Llano y ahora les podríamos dar un nombre

específico: el primero es que la empresa está constituida por hombres (principio

antropológico), el segundo es que la empresa no se da en el vacío, más bien corresponde a

una realidad concreta y por tanto debe tomar en cuenta todos los aspectos de dicha realidad

en su conjunto (principio de síntesis) y el tercero es que la empresa se encamina a un fin

(principio teleológico) . Cualquier idea posterior sobre el quehacer directivo será atravesada

entonces por esas tres consideraciones, o por decirlo de otro modo, será vista desde esas

tres perspectivas:

La perspectiva antropológica:

Como mencionamos en este trabajo, Llano llega hacer la afirmación radical de que “La

mejora de la empresa se identifica con la mejora del carácter de quienes la dirigen”381

. Si la


115

empresa está hecha, mantenida y finalizada en el hombre, es en el carácter del Director (y

de cada uno de los trabajadores de la empresa en su papel de tomadores de decisiones) en

donde dependerá el éxito o el fracaso de las metas propuestas. La mejor computadora, el

mejor ERP, no servirán de nada si los que lo utilizan no tienen el carácter, para poner un

ejemplo, de tener la audacia de cambiar nuevos sistemas. La mejor oportunidad servirá de

poco si el director no es magnánimo para querer tomarla o si no tiene confianza en sus

subalternos que le ayudarán a cumplirla. Son los hombres382

los que sacan una empresa

adelante, y es el carácter lo que a su vez saca adelante a un hombre. Una de las mayores

aportaciones de Llano al tema de la acción directiva, la más original y al mismo tiempo la

que más debería estar ‘frente a nuestras narices’, es que el director debe poner un esfuerzo

explícito en formar su carácter y el carácter de aquellos a quienes dirige y que al final del

día es sobre este carácter sobre que yacerá todo lo demás383

. ¿Qué hay de la

automatización, de la dirección a ‘a prueba de tontos’?

La siguiente conclusión que esperamos se haya mostrado en este trabajo nos lleva a hablar

de la segunda perspectiva sobre la cuál Llano invita que se entienda a la empresa.

La perspectiva de síntesis

‘Si las cosas fueran fáciles todo mundo las haría’. El mérito de la acción directiva es

precisamente que ésta siempre debe trabajar sobre un futuro incierto, en el que a cada

momento se necesita realizar una evaluación sintética de las oportunidades que se

presentan, unidas a los objetivos fijados por la empresa, y a las capacidades en un momento

determinado de llevar a cabo las acciones necesarias para aprovechar la oportunidad si esta

está en acorde con los objetivos. A este complejo proceso Llano lo llama la acción creativa

del director, y es por la naturaleza creativa de la acción directiva que pensar en un método

de dirección ‘a prueba de tontos’ es una imposibilidad lógica y metafísica. La acción

382 . “El hombre es importante por todos lados: el ser humano es en último término la finalidad de la empresa.

Definamos a la persona como el modo propio e irrepetible de relacionarse con los demás”. (Llano Cifuentes,

Ser del hombre y hacer de la organización, 2010), p. 14.

383 . Cfr. por ejemplo, (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 9.

116

directiva es creativa porque a diferencia de los procesos mecánicos o los de la misma

ciencia, no trabaja con reglas fijas y resultados garantizados si se han seguido

adecuadamente las reglas; y no puede trabajar así porque en el ámbito de la dirección cada

oportunidad y cada situación es única. De hecho, con lo único cierto que cualquier

miembro de la empresa que lleve a cabo la acción directiva en cualquier nivel puede contar

es, precisamente, con su carácter. Y aquí se llama carácter a las virtudes que hemos

mencionado en el cuerpo de este trabajo, las cuales llevaran al director en cada uno de los

momentos de la acción directiva a afrontar situaciones siempre cambiantes de una manera

firme. Las virtudes del director representan, pues, una de las pocas constantes con las que

él mismo cuenta. La otra constante serán los objetivos finales que la empresa se ha

planteado desde su creación, es decir, los objetivos que justifican la existencia de la

empresa. Lo que nos lleva a la última perspectiva bajo la cual Llano analiza la acción

directiva expuesta en estas conclusiones.

La perspectiva teleológica

La empresa debe entenderse como un ser vivo en donde se tiene un estado A que busca

transformarse en un estado B. Esto vale tanto para la empresa misma, como para los

hombres que la conforman. Es por esto que el director debe buscar que los objetivos

personales de los que laboran en la empresa sean alcanzados al mismo tiempo que se

cumplen los objetivos de la organización. Ahora con lo expuesto, se puede concluir que

dicha labor que aparece utópica o en el mejor de los casos muy difícil de realizar no lo es

tanto si se piensa que la empresa a requerir la adquisición de virtudes se convierte en

forjadora de carácter de hombres, y los hombres al forjar384

su carácter dentro de la empresa

pueden lograr con mucho más facilidad cuales metas se hayan propuesto en su vida

personal. Ellos serán equipados con las herramientas de fijarse objetivos, ser magnánimos

para elegirlos, audaces y perseverantes para alcanzarlos.

La flexibilidad que necesita una empresa es también muy característica de los seres vivos.

384 . “La dirección es de suyo forjadora del carácter. Sólo es posible dirigir personas y a éstas en su calidad de

tales (las cosas se transforman, los animales se domestican”. (Llano Cifuentes, Ser del hombre y hacer de la

organización, 2010), p. 19.

117

Es una flexibilidad que pide adaptación sin perder visión, de hecho, sin la perspectiva

teleológica no se podría hablar de flexibilidad propiamente, pues se es flexible cuando algo

estaba fijo, pero si nada está fijo nunca hablar de flexibilidad tendría sentido.

El diagnóstico, la decisión y el mando para el ‘llanista’

El diagnóstico, la decisión y el mando estarán pues siempre encuadrados bajo el entendido

que la empresa se encamina a un fin, que ese fin y el cómo llegar requieren una labor

creativa de síntesis y que esa síntesis la deben realizar hombres que por tanto necesitarán

forjar su carácter para emprender el movimiento hacía el logro propuesto a través de las

oportunidades vistas y las decisiones tomadas. ¿Cómo actuaría un director llanista en la

práctica?

Pongamos un ejemplo sencillo: imaginemos dos empresas dedicadas a la construcción a las

que se les presenta la oportunidad de participar en la elaboración de dos estadios de futbol.

El director de la empresa A es un pragmático “hombre de acción”; mientras que el director

de la empresa B es también un hombre de acción, pero un hombre de acción llanista. El

director A manda llamar a su financiero y a su director de operaciones; al primero le pide

que analice los números y dé un diagnóstico de los beneficios y riesgos financieros para la

empresa; a su director de operaciones le pregunta por la capacidad actual de la empresa

para asumir una construcción de tal índole. En caso de que ambas evaluaciones resulten en

positivo el director de la empresa A consideraría insensato no poner el plan en marcha.

¿Qué haría el director de la empresa B, el llanista? Antes de llamar al financiero y al

operador, lo primero que haría sería plantearse si su empresa no perdería el rumbo de su

misión al construir un complejo de tal índole. Si estadios es algo que jamás se había

construido desde ahí, se plantearía si la empresa es flexible para cambiar y dedicarse a eso

y ¿qué implicaría para el futuro? Si considera que la oportunidad vale la pena, sopesando

los cambios, si es que los hay en lo que constituye la visión de su empresa y da la

afirmativa, entonces procedería a llamar a los expertos en sus áreas y como el director A

pediría análisis detallados para saber si la decisión tendría sentido financiera y

operativamente. Sin embargo, una vez dado el sí, se detendría un poco más. ¿Qué hay del

gobierno? Los vecinos están de acuerdo con la construcción de ese estadio? ¿Ya se

118

sopesaron esos riesgos? Imaginemos que el director B además recientemente acaba de ser

diagnosticado con presión alta y problemas en el corazón. ¿Debe ser él la persona adecuada

para llevar el proyecto en marcha? Por otro lado, muchos de sus trabajadores se han estado

quejando con el sindicato de los sueldos, una huelga en medio de un proyecto así podría ser

el fin de la empresa…

El llanista haría un ejercicio de esta índole; parecería que tardaría más tiempo en decidir,

sin embargo, la decisión sería mucho más completa, pues verdaderamente estaría

considerando las tres perspectivas (antropológica, sintética, teleológica) en cada una de las

etapas de acción directiva y su ejecución; por tanto, verá mucho menos obstáculos pues el

camino ya ha sido previsto con muchas más cosas en mente. La ejecución resultará mucho

más eficaz -y el monje de Chersteron se habrá probado en acierto-, pues esta forma tan

pausada de proceder se traducirá a una acción mucho más veloz, fluida y eficiente. Nos

encontramos pues que el llanista que ‘filosofa’ y se conoce a sí mismo y a su organización

está mucho más aterrizado a las circunstancias que el pragmatista que sólo ‘actúa’. A este

saber práctico del llanista que engloba en un sentido todas las virtudes propias de la acción

directiva le podemos llamar prudencia, virtud por excelencia del intelecto práctico y que se

adquiere por experiencia (repetición enriquecedora de diagnóstico) y precisamente por la

formación del carácter, como lo hemos comentamos.

Con esto que hemos aprendido se pueden trazar una serie de criterios para evaluar cuándo

la acción directiva fue acertada y cuándo no; analizado en cada una de las etapas de esta

acción.

El diagnóstico.

Los números y las probabilidades no servirán de mucho si el director carece de la

objetividad para apreciarlos y la humildad para reconocer sus propias capacidades. Un

buen diagnóstico debe hacerse con las actitudes adecuadas, y debe abarcar todos los

factores de acuerdo a la función sintética del director a quien le corresponde sopesar todas

las variables tanto de datos duros como de datos ‘soft’. Un buen resultado no implicará

nunca que el diagnóstico se hizo de manera correcta. Por el contrario, si el diagnóstico

estuvo mal hecho y por fortuna las cosas ‘salen bien’ el resultado favorable puede ser un

119

peligro para el futuro. La crisis de hipotecas de 2008-09 tuvo en sus principios resultados

favorables y por esto los bancos continuaron con prácticas financieras irresponsables. Por

lo mismo, aún con resultados favorables siempre vale la pena reapreciar el diagnóstico y

verificar que este fue correcto, de lo contrario se corre el riesgo de usar criterios ‘probados’

que sin embargo eran desacertados.

La decisión

El diagnóstico debe presentar alternativas a elegir, y una buena decisión debe elegir entre

una de estas. Si no hubo alternativas, si la decisión ‘ya estaba tomada’ antes de evaluar las

otras alternativas entonces no se puede decir que hubo decisión. De la misma forma si el

director optó por un camino ‘en contra de su voluntad’, digamos, obligado por los

accionistas, y los resultados fueron favorables, tampoco se puede decir que hubo una buena

decisión. No la hubo porque la decisión es un acto voluntario y el director no decidió. Los

primeros dos criterios para la evaluación de una decisión son pues que ésta haya sido una

entre varias alternativas y que haya sido elegida de manera voluntaria. De la misma forma

la magnanimidad y la audacia entran en los criterios de la decisión. Una decisión que no fue

por una meta magna o no asumió riesgos no debe ser laureada aun cuando algún buen

resultado inesperado se haya obtenido. Finalmente, si no se pone en marcha lo que se

decide tampoco hay decisión.

El mando

Una vez que se ha puesto en marcha toda la maquinaria empresarial para la acción, es

necesaria la constancia, la fidelidad a la decisión tomada y la fortaleza para enfrentar los

obstáculos. Un criterio para saber si el mando fue correcto es la distancia (grieta) que hubo

entre la decisión y la meta alcanzada. Si se diagnosticó que se debía invertir en el sur, se

decidió correctamente que se invertiría en el sur y el resultado final fue una inversión en el

noroeste debido a que medio camino alguien decidió cambiar el rumbo, aun cuando esta

haya sido fructífera, el mando fue inadecuado pues no se llegó a dónde se había decidido

llegar. Del mismo modo, si efectivamente se llega al sur, pero para llegar al sur el director

abusó de su poder, despidió gente injustamente o tomó cartas en el asunto debido a una

supuesta incompetencia de sus subalternos, el mando también fue deficiente. Sin embargo,

120

en el tema de la ejecución y el mando existen también matices, si factores no evaluados con

anterioridad convierten en inviable una inversión en el sur, entonces será acertado el

cambio de rumbo; si dichos factores eran impredecibles entonces no hubo error en el

diagnóstico ni en la decisión, pero si no se tomaron en cuenta, entonces efectivamente hubo

un error.

Como se deja ver aquí el proceso de reapreciación y de evaluación de una buena o mala

acción directiva es complejo y no hay respuestas ‘ya hechas’, como la misma labor del

director implica factores distintos en cada ocasión. Todo nos remonta nuevamente al

carácter, dado que el proceso de diagnosticar, decidir y mandar no se detiene en ningún

momento de la acción directiva y constantemente diagnostica, decide y manda sobre

asuntos diversos, es el carácter, como ya dijimos, la única piedra de toque, lo único sólido

con lo que el director y sus subalternos pueden contar en lo que pueden poner su confianza.

Forjar el carácter se convierte, pues, en la labor más fundamental para la supervivencia de

la empresa.

121

Anexo 1 Fechas de publicación de los artículos que luego se convierten en capítulos del

libro Análisis de la Acción Directiva.

El artículo que luego ocupa el lugar del capítulo 11 apareció en la revista Istmo con el

nombre “El modo de ser de la empresa” que en el libro tomó el nombre de “Seis

condiciones básicas para dirigir por objetivos”.

Capítulo Nombre del artículo Aparición Año Núm. Pág.

1 Empresa ¿flexibilidad o institucionalización? 12 1973 88 29

2 Función directiva y acción de síntesis 2 1969 65 17

3 La dirección de la empresa y la enajenación en el trabajo 9 1972 81 7

4 El racionalismo en la dirección de la empresa 7 1971 78 7

5 La capacidad de la decisión 15 1975 99 32

6 La verdad en la práctica 3 1970 70 7

7 Análisis fundamentales sobre la decisión directiva 6 1971 76 20

8 La creatividad en la acción directiva 5 1971 72 7

9

Oportunidad y oportunismo: Primacía de la oportunidad sobre el

objetivo: oportunidad y oportunismo14 1974 95 42

10 La acción directiva y la experiencia 4 1970 71 7

11

El modo de ser de la empresa (Seis condiciones básicas para

dirigir por objetivos)16 1977 110 13

12 Nueve ideas básicas para dirigir por objetivos 13 1974 90 20

13 El director de empresa ante sus problemas 8 1972 80 7

14 El estilo de mando en la empresa 1 1968 56 10

15 Ventajas y límites de la empresa familiar 10 1973 85 23

16 La sucesión de las empresas familiares 11 1973 86 25

122

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La Toma de Decisiones en la obra de Carlos Llano Cifuentes

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