La reputación de las universidades: Claves para su gestión

Villafañe&Asociados CONSULTORES

La reputación de las universidades: Claves para su gestión

Justo Villafañe y Elena Carreras

Logroño, 17 de octubre 2013

XXIV JORNADAS DE FORMACIÓN AUGAC RANKINGS Y REPUTACIÓN UNIVERSITARIA

La reputación de las universidades -Claves para su gestión-| Octubre 2013 | Página 2 Villafañe&Asociados

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El contexto actual del sistema universitario es…

…ALTAMENTE COMPETITIVO...

Tamaño de la Universidad

La titularidad Pública o Privada

Características particulares del entorno

Globalización y adaptación al Espacio Europeo de

Educación Superior (EEES) Crisis económica

La tendencia creciente de financiación por resultados

Aparición de nuevos títulos propios y oficiales

Cambio y aplicación de nuevas leyes de educación

Revolución tecnológica: Nuevas formas de docencia

…E INDIFERENCIADO

Lucha por el capital intelectual (Profesores,

investigadores y alumnos)

Competencia por la financiación

(pública y/o privada)

…HETEROGÉNEO…

Búsqueda de transferencia de conocimiento

a la sociedad


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La gestión de la reputación como vía…

Los planes estratégicos de todas las universidades coinciden en

perseguir la excelencia docente e investigadora de la comunidad

universitaria pero ya no es suficiente gestionar la Universidad

desde una perspectiva exclusivamente académica…

…es necesario activar otras palancas características de cada Universidad

y buscar un posicionamiento reputacional diferenciador

…de mejora y diferenciación


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Qué entendemos por reputación de una Universidad

La reputación es el reconocimiento que los grupos de interés de una

Universidad hacen de su comportamiento académico y de la satisfacción

de sus expectativas de acuerdo a los compromisos adquiridos por la

Unversidad, expresados normalmente en su visión, misión y valores


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Una concepción poliédrica de la reputación

RC =

RC = Reputación corporativa ISi = Importancia del stakeholder medida en peso porcentual en relación

con el conjunto de todos los stakeholders SSi = Satisfacción del stakeholder, medida en puntos de una escala

numérica (por ej.: 1-10) u ordinal (por ej.: Mucho, Bastante, Regular, Poco, Nada).

La reputación es como un poliedro irregular formado por numerosas caras

-cada una se corresponde con un grupo de interés-

cuyas superficies son diferentes y vienen determinadas por:

• La importancia del grupo de interés en el plan estratégico de la Universidad

• El grado de satisfacción de ese grupo de interés con el comportamiento académico de la Universidad


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Públicos

Reputación = Realidad + Reconocimiento

RECONOCIMIENTO -cumplimiento de expectativas-

La reputación es un binomio en el que si no existe una buena realidad corporativa sólo existirá una imagen coyuntural y si –aún haciendo las cosas bien—no se reconocen, no se pondrá en valor esa reputación dormida, es lo que denomino el síndrome de Van Gogh.

Universidad

REALIDAD -comportamiento académico-

Reputación

Si hay realidad sin reconocimiento, será sólo GESTIÓN

Síndrome de Van Gogh

Si hay reconocimiento sin realidad, será sólo IMAGEN

No es lo mismo IMAGEN que REPUTACIÓN


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No es lo mismo IMAGEN que REPUTACIÓN

La imagen se basa en las PERCEPCIONES

La reputación se fundamenta en la REALIDAD

Los conceptos de imagen y reputación corporativas están próximos pero son diferentes


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La reputación de una Universidad se puede y se debe gestionar

El desiderátum de la buena reputación implica una gestión estratégica de la misma


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De qué depende la reputación de una Universidad

CALIDAD DOCENTE EXCELENCIA EN INVESTIGACIÓN

INFRAESTRUCTURAS Y RECURSOS

INSERCIÓN SOCIAL

INTERNACIONALIZACIÓN como valor transversal

Los 5 VALORES de reputación de una Universidad


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CALIDAD DOCENTE

EXCELENCIA EN INVESTIGACIÓN


INSERCIÓN SOCIAL

1. Oferta académica 2. Perfil docente del profesorado 3. Composición del alumnado

1. Participación en PIB autonómico 2. Empleabilidad alumnado 3. Sinergia Universidad-empresa

1. Profesionalización de la gestión 2. Infraestructuras (campus y red) 3. Captación de fondos

INTERNACIONALIZACIÓN como variable transversal

1. Movilidad e intercambio 2. Relaciones internacionales 3. Formación multilingüe

Cada uno de estos valores está definido por 3 VARIABLES descriptivas

1. Transferencia de conocimiento 2. Perfil investigador del profesorado 3. Recursos dedicados a investigación


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CALIDAD DOCENTE



INSERCIÓN SOCIAL









Transferencia de conocimiento – Nº de patentes de los últimos 2 años – % de patentes con éxito comercial – Nº citas en JCR-ISI – Nº publicaciones en revistas indexadas – …

Perfil investigador del profesorado – % de sexenios de investigación por profesor – % de profesores doctores – % de profesores acreditados por la ANECA – …

Recursos dedicados a investigación – % fondos públicos/privados para investigación – $ fondos totales obtenidos en el último año – $ presupuesto por investigador – …

Ejemplo


Cada una de las variables descriptivas están respaldadas por un conjunto de INDICADORES que objetivan la tenencia o no de cada una de ellas


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CALIDAD DOCENTE



INSERCIÓN SOCIAL







Taxonomía de las universidades según su reputación

El posicionamiento reputacional de cada Universidad estará influido por sus

particularidades y por las características propias de su entorno:

Grandes universidades

nacionales públicas

Grandes universidades

nacionales públicas

Medianas y pequeñas

universidades autonómicas

públicas

Universidades privadas


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La Universidad como motor de desarrollo local

CALIDAD DOCENTE



INSERCIÓN SOCIAL







INSERCIÓN SOCIAL


El valor “INSERCIÓN SOCIAL” está cobrando fuerza por la responsabilidad que está

asumiendo la Universidad como agente de desarrollo territorial

La Universidad ha adquirido un papel crucial en la

capacitación de las regiones como entornos que atraen,

desarrollan y fidelizan al mejor talento


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La Universidad como motor de desarrollo local: Las ‘Megarregiones’ en torno al talento de Richard Florida

Según Richard Florida, las ‘Megarregiones’ son núcleos de concentración del talento en entornos urbanos fluidos, flexibles y plurales en los que las universidades, junto a empresas e instituciones, juegan un papel cada vez más importante.

La concentración geográfica como requisito para innovar.

Las ‘megarregiones’ acumulan talento, capacidad productiva, innovación y nuevos mercados.

Shangai

Boston-New York-Washington Amsterdam-Bruselas-Twerp

Valencia-Barcelona-Marsella Lyon-Milán-Génova

Londres-Leeds-Manchester-Liverpool-Birmingham

5 grandes ejemplos de megarregiones en todo el mundo


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Sophia Antipolis es el parque tecnológico más grande de Europa (noreste de Antibes y sureste de Niza), pionero en desarrollo económico.

Empresas

• Alrededor de 1.400 compañías de todo el mundo especializadas en los ámbitos de la informática, la electrónica, la farmacología y la biotecnología.

• Presencia de grandes multinacionales: Siemens, Bayer, Toyota, Thales...

• Internacionalización: 140 compañías financiadas por capital extranjero, lo que supone el 11% de la actividad empresarial y el 25% del empleo total.

Universidades

• Orientación al mercado: Oferta educativa adaptada a las necesidades del mercado:

Universidad de Niza- Sophia Antipolis.

Escuelas Internacionales especializadas en Business, Telecomunicaciones e Ingenierías.

• Sinergia perfecta entre el mundo académico y empresarial: atracción de talento y generación de fuerza de trabajo especializada en el sector (5.000 estudiantes)

• 2010. ICT Campus: centro de investigación por excelencia de las tecnologías del tercer milenio.

Centros de investigación

• Uno de los centros de I+D más importantes a nivel europeo

• 40% de las compañías insertas en el parque desarrollan actividades de I+D (4.000 investigadores)

• 8 Clústeres Tecnológicos diferentes.

La Universidad como motor de desarrollo local: Los ‘Parques Tecnológicos’ como ejemplo de sinergia Universidad-Empresa

AGLUTINA


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CIUDAD UNIVERSIDAD MODELO DE DESARROLLO LOCAL

STANFORD

(Silicon Valley)

Stanford

University Innovación

MADRAS Instituto Indio

deTecnología Aeroespacial

WARWICK Universisty

of Warwick Automovilismo

HELSINKI Aalto University Diseño y artes

STUTTGART Universität

Stuttgart Nanotecnología

La Universidad como motor de desarrollo local: Otros ejemplos


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El valor que generará la gestión de la reputación

La Universidad debe hacer entregable su promesa a los diferentes grupos de interés para que ésta genere reputación.

Gestionar la Universidad desde esta perspectiva le permitirá ser un actor dominante, compitiendo de manera sólida en el mercado

Qué obtiene la Universidad gestionando su reputación

Atraer/retener talento:

- PDI

- Estudiantes

- PAS

Obtener recursos:

-Infraestructuras

-Financieros (públicos y privados)

Mejorar la oferta:

- Educativa

- Investigadora

- Innovadora

Reforzar el liderazgo:

- Sectorial

- Local

- Global

Ser referente entre:

- Población

- Empresas

- Fundaciones

- Entes públicos


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Dos formas de afrontar la gestión de la reputación

Todas las universidades tienen una reputación, se ocupen de ella o no. En algún

momento tendrán que gestionarla, bien por deseo propio, para hacer mejor la

Universidad, bien por necesidad, para hacer frente a una crisis.

Gestión de crisis Gestión reactiva Sin gestión previa

Gestión proactiva Gestión de

oportunidades

Con modelos de gestión y herramientas

de evaluación

Opción recomendada

LA GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN MEJORA LA UNIVERSIDAD


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1. DIAGNOSTICAR: Partir de un diagnóstico riguroso de cuál es la realidad de la Universidad y el reconocimiento que de esa realidad hacen sus grupos de interés

2. GESTIONAR: Disponer de métricas fiables en la monitorización de la gestión de la reputación de la Universidad

3. COMUNICAR: Poner en valor las fortalezas reputacionales de la Universidad

Las 3 condiciones sine qua non de una gestión proactiva

Una metodología holística Plan Estratégico de Reputación de una Universidad


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Plan Estratégico de Reputación de una Universidad

¿Cuáles son los grupos de interés clave para mi Universidad y los objetivos de comunicación para cada uno de ellos?

¿Cómo queremos ser reconocidos entre nuestros grupos de interés?

FORMULACIÓN DE LA VISIÓN REPUTACIONAL

JERARQUIZACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS Y

OBJETIVOS DE REPUTACIÓN

DIAGNÓSTICO Y CUADRO DE MANDO (CMR)

PLAN DE MEJORA DE LA REPUTACIÓN

PLAN DE COMUNICACIÓN Y GESTIÓN

DEL RECONOCIMIENTO

¿Qué debe hacer la Universidad para mejorar y conseguir el reconocimiento deseado?

¿Qué HECHOS, LOGROS, COMPROMISOS debo COMUNICAR, a

quién y cuándo para conseguir el reconocimiento deseado?

ESQUEMA GENERAL PLAN DE REPUTACIÓN

1

2

3

4

5

VISIÓN + MISIÓN + VALORES + GRUPOS DE INTERÉS PROPIOS

MAPA DE GRUPOS DE INTERÉS JERARQUIZADO Y OBJETIVOS DE

REPUTACIÓN POR GRUPO

¿Cuál es el gap entre la reputación deseada y la real?

Reconocimiento vs. realidad

ANÁLISIS DE GABINETE, BENCHMARKING,

INVESTIGACIÓN EXNOVO Y CUADRO DE MANDO

OBJETIVOS OPERATIVOS Y PROGRAMAS

DE MEJORA

PROGRAMAS DE RELACIÓN Y RECONOCIMENTO Y

ARGUMENTARIO DE MENSAJES (POR PÚBLICO)


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1. ¿Cómo queremos ser reconocidos entre nuestros grupos de interés?

• Declaración que formula la aspiración de lo que la Universidad quiere llegar a ser y por lo que desea ser reconocida en el futuro

• Debe ser: – ambiciosa – realista – movilizadora – compartida

• No es un enunciado literario

• Representa una meta aspiracional

• Las tareas en las que la Universidad debe volcar su esfuerzo y trabajo diario, con la finalidad de alcanzar la visión

• La misión, el camino para alcanzar

la visión

• Concreta para qué y para quién trabajamos todos los días

• Reducido número de aspectos que representan las creencias fundamentales de la Universidad y rigen sus decisiones

• Están ligados a la visión, ya que son el armazón axiológico que la soporta

• Están ligados a la misión, ya que definen cómo se debe ejecutar

Visión Misión Valores

¿Qué queremos que sea nuestra Universidad en el futuro?

¿En qué creemos y cómo somos/actuamos?

¿Qué hacemos para conseguirlo?

Definida por el EQUIPO RECTORAL teniendo en cuenta las particularidades de la Universidad y las características propias de su entorno

FORMULACIÓN DE LA VISIÓN REPUTACIONAL


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2. ¿Cuáles son sus grupos de interés prioritarios?

Enfoque ‘multistakeholder’ El reconocimiento del comportamiento

corporativo de una Universidad atañe a todos

los públicos implicados o vinculados

Antiguos alumnos

Estudiantes pre-universitarios y post-grado

Gobierno, Medios, Instituciones (ayuntamientos, fundaciones, ONG), colegios profesionales, directivos de revistas científicas y padres de futuros alumnos…

PAS

Alumnos

PDI

Empleadores

Grupos de interés clásicos de una Universidad

La jerarquización, elimina la sensación de

equipotencia de los grupos de interés para la

reputación de una Universidad

Y es útil, para la Universidad y la DIRCOM:

• Prioridades de comunicación

• Reparto presupuestario

• Toma de decisiones …




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2. ¿Cuáles son sus grupos de interés prioritarios?

Ejemplo de jerarquización de grupos de interés

22,23

6,72

4,17

3,67

3,83

2,40

2,42

16,16 12,91 8,84 7,54 7,31

Distribución de 100 puntos entre el conjunto de los grupos de interés

Alumnos Empleadores

Gobierno

PDI

Antiguos alumnos

PAS

Pre-universitarios y post-grado

Fundaciones, ONG…

Colegios profesionales

Padres futuros alumnos

Medios de comunicación

Otros




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2. ¿Y los objetivos de reputación para cada uno de ellos?



La IMPORTANCIA directa es la que

manifiesta la población a los

diferentes objetivos de reputación. En este sentido, un

aspecto con alta o baja importancia se

entiende como aquel cuya

importancia se encuentra por

encima/debajo de la media de todas las importancias

declaradas.

Una VALORACIÓN positiva o negativa en

cada uno de los objetivos de

reputación es entendida como

aquellos aspectos que se encuentran por

encima/debajo de la valoración media.

INTERPRETACIÓN DE LA MATRIZ VALORACIÓN (CUMPLIMIENTO) - IMPORTANCIA

DE CADA UNO DE LOS GRUPOS DE INTERÉS


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2. ¿Y los objetivos de reputación para cada uno de ellos?

Ejemplo de definición de objetivos de reputación por cada

grupo de interés



IMPORTANCIA

VA

LOR

AC

IÓN

+

+ -

PAS


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¿Cómo es la REPUTACIÓN de la Universidad en el momento ACTUAL?

¿Cómo estamos de lejos del OBJETIVO DE RECONOCIMIENTO que hemos marcado?

La REALIDAD de la Universidad, ¿permite ese reconocimiento sin cambiar?


3. ¿Cuál es el gap entre la reputación deseada y la real?



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FUENTES RELEVANTES

• Análisis de información obtenida en monitores y rankings

• Utilización de estudios internos o información pública

• Investigación ‘ad hoc’ entre públicos estratégicos sobre los que no haya información


3. ¿Cuál es su reputación actual?

Se efectúa a partir de los valores y públicos de interés clave definidos en fases anteriores mediante el

contraste de la realidad de la Universidad con el reconocimiento que hacen de ésta los públicos claves.

La reputación de una Universidad se puede medir.


Se ha producido un crecimiento vertiginoso de rankings, índices y

premios que miden el desempeño de una Universidad, y éstos…

…aportan información relevante

pero parcial, por lo que…

…PARA HACER UN BUEN DIAGNÓSTICO ES IMPRESCINDIBLE

PROFUNDIZAR


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El Cuadro de Mando de Reputación (CMR) recoge toda la información sobre los grupos de interés de los que depende la reputación de la Universidad así como la

evolución del cumplimiento de los objetivos de reputación (valores e indicadores).

IDENTIFICA

• Grupos de interés que mejor y peor valoran a la Universidad • Valores mejor y peor considerados • Aspectos con un buen desempeño pero con menor reconocimiento y viceversa

La reputación de una Universidad se debe monitorizar.

Además puede realizarse en comparativa con otras universidades de referencia (benchmarking) !



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ÍNDICE DE REPUTACIÓN

Alumnos

Empleadores

Gobierno

Padres de futuros alumnos

PDI

Antiguos alumnos

Fundaciones, ONG…

Medios de comunicación

PAS

Estudiantes pre-universitarios y post-grado

Colegios profesionales



Ejemplo ficticio de un cuadro de mando de reputación



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0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

10,0

CALIDAD DOCENTE

Oferta académica

Perfil docente del profesorado

Composición del alumnado


Transferencia de conocimiento

Perfil investigador del profesorado

Recursos dedicados a investigación


Profesionalización de la gestión

Infraestructuras (campus y red)

Captación de fondos

INSERCIÓN SOCIAL

Participación en PIB autonómico

Empleabilidad alumnado

Sinergia universidad-empresa

INTERNACIONALIZACIÓN

Movilidad e intercambio

Relaciones internacionales

Formación multilingüe

Universidad 1

Universidad 2



Pensando en la Universidad “X”, y en su

calidad de alumno, dígame por favor en

qué medida está satisfecho con…

Ejemplo ficticio de benchmarking de reputación



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4. ¿Qué debe hacer la Universidad para mejorar?

Estrategia que la Universidad debe emprender para alcanzar el reconocimiento deseado.

PROGRAMAS DE MEJORA

Cómo conseguimos llevar a cabo las mejoras

Planificación de acciones y canales

PLAN DE MEJORA DE LA REPUTACIÓN

OBJETIVOS OPERATIVOS

Qué hay que mejorar en cada terreno

Es necesario «poner el foco» en:

• Aspectos a solucionar en el desempeño

de la Universidad

• Aspectos a poner en valor para que sean

reconocidos por sus públicos


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5. ¿Qué HECHOS, LOGROS, COMPROMISOS debo COMUNICAR, a quién y cuándo?


DEL RECONOCIMIENTO

Programas de relación y reconocimento

Argumentario de mensajes (por público)

Gestión del reconocimiento: KEY MONITOR

UNIVERSIDAD

Comunicación externa (otros grupos de interés)

Sensibilización Interna (PDI y PAS)

Comunicar la Visión, misión y valores y aquellos aspectos a poner en valor para que sean

reconocidos por sus públicos internos, como punto de partida, y externos.

Estrategia de Premios y monitores


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Key Monitor es una herramienta que permite

seleccionar los rankings, monitores, premios y foros

en los que debe posicionarse una Universidad para potenciar su reputación

Identificación

1 Evaluación y

selección

2 Plan de gestión

3 Alerta Activa

4 Informe de resultados

5

Monitores existentes de

interés : rankings, premios, índices y

asociaciones

Valoración de monitores entre

expertos del ámbito universitario y

selección de los monitores clave

Recomendaciones estratégicas para

gestionar los monitores clave

Mecanismo de seguimiento y

control periódico de los monitores

Análisis de los resultados tras

un año de Alerta Activa

Entregable Ficha de cada monitor

Entregable Ficha valoración y

selección final

Entregable Recomendaciones y

Ficha ampliada

Entregable Documento online

mensual

Entregable Informe de análisis

retrospectivo

Metodología Key Monitor

Estrategia de Premios y monitores


DEL RECONOCIMIENTO




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Rigor Metodológico 35%

Impacto económico 30%

Impacto mediático 15%

Rankings, premios e índices

Transparencia 20%

Alcance de la actividad 30%

Prestigio 55%

Asociaciones y foros


DEL RECONOCIMIENTO

Metodología Key Monitor de evaluación de Rankings, premios,

índices, asociaciones y foros

Variables/indicadores de análisis

Públicos informantes/

Fuentes

Especificación por ámbito de

conocimiento

Número y tipo de evaluaciones

Repercusión en resultados económicos (Δ nº alumnos matrícula, Δ ingresos investigación, Δ tasa de matrícula…)

Repercusión en grado de relación con las empresas (Δ nº alumnos ‘empleados’, Δ

convenios…)

Claridad del proceso de evaluación

Verificación externa de dicho proceso

Accesibilidad a sus resultados

Relevancia del medio de difusión

Número de apariciones en prensa

Impacto de sus iniciativas

Ámbito de Presencia (local, regional, nacional, internacional…)

Perfil de los miembros

Dimensión Antigüedad




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DEL RECONOCIMIENTO

Ejemplos de algunos de los principales rankings universitarios y

de escuelas de negocio




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La comunicación genera reputación cuando…

• …da a conocer y traslada LAS FORTALEZAS REPUTACIONALES…

• …transmite los COMPROMISOS y explican cómo se CUMPLEN…

• …refuerza el reconocimiento de los LOGROS de la Universidad…

• …y mantiene un equilibrio entre lo que SOMOS y lo que QUEREMOS SER

Enfocar la comunicación bajo el prisma reputacional GENERA VALOR PARA LA UNIVERSIDAD

porque la hace mejor, aproximándola a su visión aspiracional


CONSULTORES

Quién controla la gestión de la reputación en la Universidad

Es imprescindible la implicación del EQUIPO RECTORAL pero

es responsabilidad de toda la Universidad y se trabaja de forma transversal

La máxima responsabilidad en la gestión del día a día de la reputación

suele recaer en el Dircom


CONSULTORES

Por qué la DIRCOM de una Universidad… …puede y debe gestionar su reputación

1. Su responsabilidad en el diseño de la estrategia de la Universidad

2. Su relevancia en el organigrama y en la toma de decisiones

3. Su capacidad de influencia sobre los públicos de interés

4. Su expertise en intangibles es único en la Universidad


CONSULTORES

El trabajo del Dircom en la gestión de la reputación

SENSIBILIZAR sobre su GENERACIÓN de VALOR

MEDIR

EVALUAR

REPORTAR Y GESTIONAR

INVOLUCRAR a los centros y departamentos en la gestión reputacional

Fuente: SOTILLO, Sandra. Buenas prácticas en gestión reputacional, La gestión empresarial de los intangibles empresariales en España y en LATAM, V&A 2011


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En RESUMEN: Claves de reputación de una Universidad

1. Cada Universidad debe buscar un posicionamiento reputacional diferenciador teniendo en cuenta su realidad y las características propias de su entorno.

2. La reputación hay que gestionarla profesionalmente para asegurar que la promesa entregada a los grupos de interés de la Universidad cumple sus expectativas y coinciede con la meta aspiracional del equipo rectoral.

3. La reputación de una Universidad se genera “haciendo las cosas bien” e impulsando que ese savoir faire sea reconocido. La comunicación no genera reputación pero sí pone en valor la que la Universidad posee.

4. El punto de partida de la gestión reputaciional es marcar un objetivo de reconocimiento -visión y valores- y elaborar un diagnóstico riguroso sobre cuál es el gap existente entre la realidad de la Universidad y la valoración que de ella hacen sus grupos de interés.

5. Es imprescindible disponer de métricas fiables que permitan monitorizar la gestión de la reputación de la Universidad y su evolución: cuadro de mando de reputación (CMR).


CONSULTORES

GRACIAS.

Villafañe&Asociados CONSULTORES

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La reputación de las universidades: Claves para su gestión

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