La Reingenieria de Procesos
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2014
LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
NOMBRES : LUIS FRANCISCO
APELLIDOS : ARANCIBIA VELARDE
CARRERA : INGENIERÍA DE SISTEMAS
CICLO : IV
Dedicatoria:
Este trabajo va dedicado a mis dos amores mi hija Shandel y mi novia Vianca, que son las que me motivan día a día a dar lo máximo de mi.
INTRODUCCIÓN
Para hacer frente a la competencia internacional, las empresas se enfrentan a
problemas complejos relativos al diseño y al desarrollo de procesos adecuados tanto
mas debido a que las exigencias de fiabilidad de los productos fabricados y de
protección del medio ambiente son cada vez mas drásticas. la ingeniería de
procesos, cuyos métodos y conceptos generalizan los de la ingeniería química,
propone un enfoque innovador y aplicable a todos los procesos, cualesquiera que
sean el producto fabricado y el sector industrial. el cuarto congreso mundial sobre
esta materia, que tuvo lugar el pasado junio en Karlsruhe, Alemania, lo ha
demostrado una vez mas.
1.- DEFINICIÓN REINGENIERÍA DE PROCESOS:
La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial mediante la cual se
rediseñan radicalmente los procesos medulares de una empresa, para lograr mejoras
dramáticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad.
La Reingeniería de Procesos es una herramienta
gerencial moderna, orientada al mejoramiento de
los procesos. Su adecuada aplicación seguida de
innovación y mejoramientos continuos nos
permitirá mantenernos competitivos, pero en
ningún momento puede por sí sola ser la solución a
los males, problemas o falencias de la organización. Y su aplicación no garantiza
tampoco el éxito de la empresa.
En términos generales, la Reingeniería es una metodología apropiada para revisar y
rediseñar procesos, así como para implementarlos. Enfocándose en agregar valor a
cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan
dar ningún valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones
horizontales y organizaciones por procesos, así como para reducir costos, tiempos
de procesos, mejorar el servicio y los productos, así como para mejorar la motivación
y la participación del personal.
IMPORTANCIA DE UNA REINGENIERÍA DE PROCESOS (RP):
Entender a la Reingeniería de Procesos como un cambio rápido, corto y radical, con
el propósito de generar procesos eficientes para finalmente obtener un producto
óptimo es hablar de un cambio ideal que toda institución u organización está
esperando y no dudaría en aplicar. Pero el implementar un RP es más complejo de lo
que denota su definición. Para empezar, es necesario contar con personas
sumamente capacitadas tanto en el grupo técnico como las que finalmente van a
tomar la decisión de llevar a cabo una RP, las cuales para tomar dicha decisión
deben contar con la información suficiente y sobre todo estar convencidos de la
importancia y la necesidad de implementar una RP. Otro aspecto es el personal
operativo que trabaja en dicha institución u organización, ya que la RP no se trata
sólo de incorporar los últimos avances tecnológicos sino también contar con el
compromiso de las personas que van a hacer uso de estos, lo que resulta
sumamente complicado y en donde se deberían aplicar mecanismos para lograr este
compromiso, ya que para la implementación tecnológica se necesita financiamiento
económico, pero para lograr un compromiso verdadero por parte del factor humano,
se necesita eso y mucho más
2.- ERRORES COMUNES EN LA REINGENIERÍA:
Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en los procesos
de la empresa, ignorar todo excepto el rediseño del proceso, no considerar los
valores y creencias de la gente… La reingeniería únicamente debe ocuparse de
cómo hacer las cosas, no de qué cosas hacer, que es un tema propio de la
estrategia: reingeniería y estrategia son dos instrumentos complementarios y
perfectamente compatibles.
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
No concentrarse en los procesos
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
Conformarse con resultados de poca importancia
Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniería
Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería
Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
Concentrarse exclusivamente en diseño
Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
Prolongar demasiado el esfuerzo
3.- PASOS A SEGUIR PARA REALIZAR UNA REINGENIERÍA DE PROCESOS:
La reingeniería de proceso requiere de innovación, pero sigue siendo un enfoque
disciplinario para el esfuerzo, claramente. Es que existen seis pasos para la
reingeniería de los procesos.
Paso 1. Exponer un caso para tomar medidas
Paso 2. Identificar el proceso para reingeniería
Paso 3. Evaluar los facilitadores de reingeniería
Paso 4. Comprender el proceso actual
Paso 5. Crear un nuevo diseño del proceso
Paso 6. Poner ejecución el proceso de reingeniería
4.- EL ANÁLISIS DEL ENTORNO:
Entorno: factores externos o internos que pueden ejercer una influencia sobre la
empresa.
Factores estratégicos del entorno:
Entorno general.
Entorno específico.
ENTORNO GENERAL:
Factores económicos generales: inflación, nivel de paro, los tipos de interés, el
proceso de las materias primas, etc.
Factores político-legales: la política monetaria y fiscal que lleva a cabo el
gobierno, la legislación vigente, etc.
Factores sociológico-culturales: la importancia de defensa del medio
ambiente, las variables educacionales, el nivel de formación, el clima social,
etc.
Factores tecnológicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en el
cambio de la tecnología.
ENTORNO ESPECÍFICO:
Hace referencia al análisis del sector industrial en el que compite la empresa. Este
sector va a venir delimitado por cinco fuerzas competitivas:
Competidores potenciales.
Proveedores.
Competidores actuales.
Clientes.
Productos sustitutivos.
5.- DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:
No se tiene especificado ningún tipo de control de la administración, además está se
lleva solo por el buen parecer del propietario, sin llevar a cabo una buena planeación,
para poder trazar mejores estrategias y planes de acción.
Además no se lleva un registro diario de las ventas, lo cual origina una incertidumbre
muy grande, ya que no se sabe específicamente, cual o cuales son los productos de
más demanda, mermando muchas veces así, las utilidades.
A pesar de realizar las compras después de un pequeño inventario, estas no se
registran o controlan, se compra nada más lo que se piensa que hace falta,
omitiendo muchas veces productos que podrían hacer falta para la venta de la
semana.
6.- OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS:
Los objetivos generales que persiguen una reingeniería de procesos son:
Mayores beneficios económicos debidos tanto a la reducción de costes
asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.
Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y
mejora de la calidad del producto/servicio.
Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y
tareas.
Mayor conocimiento y control de los procesos
Conseguir un mejor flujo de información y materiales
Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes
7.- Procesos de la Empresa:
8.- Diseño la Reingeniería:
Seria identificar los procesos cuellos de botella de la empresa
Luego trabajar en ellos aplicando criterios optimización para reducir el tiempo de
espera y costes.
Proceso de diagnóstico problemas autos:
Antes: se pasaba por el mecánico principal, a partir de ahí se pasaba al taller al área
respectiva.
Después: se tiene un mecánico auxiliar que diagnostique problemas y derive al taller
respectivo donde se encuentra el especialista... (Ya sea en frenos, motores, eléctrico.
etc.)
- Mano de obra
- Materia Prima
- Maquinaria
- Todos los recursos con los que cuenta la empresa
Productos terminados o servicios
Planificar
Dirigir
OrganizarControlar
INSUMOS PROCESO DE TRANSFORMACIÓN RESULTADOS
RETROALIMENTACIÓN
Proceso de Reemplazo compra de repuestos:
Antes: se esperaba que llegue el dueño para informar los daños... (Se perdía espacio
para nuevos clientes)
Después: Se le llama al dueño. Y se le ofrece los repuestos, y genera aprobación de
reparación y reemplazo.
Proceso DISTRIBUSION FISICA DEL TALLER
Antes: un diseño cuadrangular .Entraban y salían por la misma puerta
Después: diseño tubular entra por una puerta y sale por otra, en el recorrido puede
visitar los diferentes áreas de especialización Frenos, Motor, etc. (Ayuda a la
descentralización de recursos compartidos como. aire, torno, permitiendo mejor
servicio entre procesos internos.)
Proceso PAGOS:
Antes: solo efectivo
Después: tarjetas de débito y cheques a clientes exclusivos.
Proceso de lavado:
Antes: una manguera solo agua fría:
Después: una manguera doble, agua fría y caliente.
Con tanque para aditamentos de limpieza.
9.- Ejemplo de Reingeniería de procesos:
Caso Codelco Chuquicamata
Se trata de la División Chuquicamata donde se planteó la necesidad de aumentar la
eficiencia, a raíz de una baja paulatina de la ley y de un mercado en el cual los
precios del cobre estaban disminuyendo.
La situación de Chuquicamata consistía en que las divisiones estaban fuertemente
centralizadas en los ejecutivos de la división. Además, la administración era
altamente burocratizada, esto correspondía a una estructura de jerarquía funcional.
Esto implicaba que los costos de coordinación fueran muy altos y no debía existir
vulnerabilidad.
El objetivo más importante era la reducción de costos, por lo tanto se debían
introducir mecanismos que mejoraran la eficiencia. Por ello, la solución propuesta
debía fraccionar la empresa de una manera tal que posibilitara el mayor uso posible
del mercado.
La solución elegida consistió en definir unidades de producción autónomas,
dividiendo el proceso productivo de la siguiente manera. Una primera unidad es la
mina más la Concentradora, la cual tiene un producto bien definido y con valor de
mercado: concentrado de cobre. La segunda unidad es la Fundición, que produce
Blister a partir de concentrado, también transable en el mercado. La tercera unidad
es la Planta de Oxidos y la cuarta, la Refinería, las que producen, asimismo,
productos transables.
La idea fundamental de la partición anterior es que cada una de estas unidades
tenga control sobre sus ingresos por venta de productos, por medio del uso como
referencia, del precio de mercado de lo que produce.
Todo lo anterior induce eficiencia ya que una unidad sólo comprará a otra de
Chuquicamata si sus precios son competitivos. Por otro lado, las unidades
proveedoras deberán bajar sus costos y ser eficientes porque, de lo contrario, no les
comprarán sus productos o servicios o perderán plata al venderlos, lo cual las haría
desaparecer.
Este problema tiene una componente de agencia, ya que se está llevando a cabo la
descentralización de los derechos de decisión. Sin embargo, se pueden producir
costos de agencia. Para evitar éstos se hace necesario invertir en alineamiento y
monitoreo, lo cual se consigue con un convenio entre la Gerencia General y los
Gerentes de Unidades, por medio del cual se acuerda medir por resultado
económico.