LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LA …bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/T93.pdf · Dedicado...

LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LA MEDIANA INDUSTRIA SUPERIOR DEL ESTADO LARA

RODRÍGUEZ, JOSÉ LUIS

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

BARQUISIMETO, JULIO 2006


Por

Rodríguez, José Luis

Trabajo presentado para optar a la Categoría de Asociado en el Escalafón de Docentes e Investigadores de la UCLA


DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN

Barquisimeto, Julio de 2006

iii




Por

Rodríguez, José Luis

Trabajo Aprobado

_____________________ Prof. Lidia Colmenárez

______________________ Prof. Yudith Hernández

______________________

Prof. Concetta E. de Díaz

Barquisimeto, a los días del mes de 2006

iv

Dedicado al sector industrial venezolano, en desagravio por la ignominia en la que se ha visto mantenido en los últimos años.

v

INDICE GENERAL

Pág.

DEDICATORIA iv ÍNDICE DE FIGURAS vii ÍNDICE DE CUADROS viii ÍNDICE DE GRÁFICOS ix RESUMEN x INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO

I EL PROBLEMA 3 PLANTEAMIENTO DEL TEMA 3 JUSTIFICACIÓN 6 OBJETIVOS DEL ESTUDIO 8

General 8 Específicos 8

ALCANCE Y DELIMITACIÓN 8

II MARCO TEÓRICO 9 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 9 BASES TEÓRICAS 12

Enfoque tradicional de productividad 12 Calidad y productividad 18 Calidad, productividad, competitividad y desempeño organizacional

22

Enfoque moderno de productividad 30

III MARCO METODOLÓGICO 38 NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN 38 UNIVERSO, POBLACIÓN Y MUESTRA 39 TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS 42

Instrumento de recolección de datos 43

vi

Pág.

CAPÍTULO

VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO 44 Validez 44 Confiabilidad 45

PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 46 IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 47 V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 58

Conclusiones 58 Recomendaciones 60

BIBLIOGRAFÍA 62 ANEXOS 65

Instrumento P.O.E. Cálculo de la muestra

vii

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA Pág.

1 Modelo de explicación y predicción de la productividad 16

2 Reacción en cadena de la productividad 19

3 Trilogía de gestión para la calidad 21

4 Componentes del enfoque moderno de la productividad 32

5 Validación del modelo de productividad 34

viii

ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO Pág.

1 Elementos de la visión moderna de la productividad 35

2 Operacionalización de la variable 37

3 Distribución de empresas según rama industrial 40

4 Distribución de la población sujeta a estudio 41

5 Distribución de la muestra 42

6 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Clima de trabajo y medida a través de la dimensión gerencia participativa.

48

7 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de

respuesta en relación a la sub-variable: Eficiencia y medida a través de la dimensión actitud hacia la tecnología.

50

8 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Eficacia y medida a

través de la dimensión visión global.

51

9 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Relación entre productividad y calidad y medida a través de la dimensión

calidad y productividad

53

10 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Gerencia y medida a través de la dimensión Compromiso gerencial.

55

11 Distribuciones de frecuencias y porcentajes de las sub-variables: Eficiencia, eficacia y clima de trabajo.

56

ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO Pág.

1 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de

respuesta en relación a la sub-variable: Clima de trabajo y medida a través de la dimensión gerencia participativa.

49

2 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Eficiencia y medida a

través de la dimensión Actitud hacia la tecnología.

51

3 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Eficacia y medida a través de la dimensión visión global.

52

4 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Relación entre productividad y calidad y medida a través de la dimensión calidad y productividad

54

5 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Gerencia y medida a través de la dimensión Compromiso gerencial.

56

6 Distribuciones de frecuencias y porcentajes de las sub-

variables: Eficiencia, eficacia y clima de trabajo. 57

x




Autor: Rodríguez, José Luis Año: 2006.

RESUMEN

Este trabajo de investigación se realizó con la finalidad de determinar la productividad organizacional en la mediana industria superior del municipio Iribarren del estado Lara en el período enero-junio 2006. Para llevar a cabo este estudio de campo de tipo descriptivo, se tomó como muestra a 24 industrias a las cuales se les aplicó un cuestionario de nombre POE, el cual fue diseñado por el autor. Los datos recopilados fueron organizados, codificados, tabulados y presentados en cuadros y gráficos agrupados por subvariables y dimensiones según lo planteado en la operacionalización de la variable en estudio. Se utilizó el análisis adecuado al tipo de investigación, estableciendo relaciones cuantitativas de cifras absolutas y relativas, lo cual permitió analizar la variable de este estudio y los resultados evidenciaron que los componentes del Modelo para determinar la productividad organizacional utilizado en este estudio (eficacia, eficiencia y clima de trabajo), se ubican en una escala evaluativa entre poca (30%) y mediana (70%) productividad organizacional en la mediana industria superior del municipio Iribarren del estado Lara. Además se evidenció que no se fomenta el trabajo en equipo, poco reconocimiento al desempeño de los trabajadores, las estrategias para fomentar la participación son escasas y en relación a los procesos, los resultados muestran la poca realización de actividades para su mejoramiento y su actualización tecnológica. Descriptores: Productividad organizacional, calidad, eficacia, eficiencia, clima de trabajo, compromiso gerencial.

1

INTRODUCCIÓN

El problema fundamental que enfrentan los empresarios hoy en día es el del

mejoramiento de su efectividad en vista del aumento de la competencia tanto interna

como externa. Competencia para obtener mercados, recursos, ideas, financiamientos,

entre otros, frecuentemente en situaciones más allá del control del empresario y en un

mundo donde gran parte de la competencia es injusta debido a subsidios de alguna

forma u otra. La presión es para producir más con menos y casi todas las

administraciones a nivel mundial están haciendo lo mejor que pueden. Diseñan

nuevos productos, compran nueva tecnología para fabricarlos, llevan a cabo

campañas de mercadotecnia muy costosas, contratan personal más eficiente. Pero lo

que la mayoría no hace es trabajar para mejorar la efectividad de sus recursos

humanos. Parece ser una preocupación fundamental la orientación hacia los activos

para solucionar todos los males de la empresa, y que esta estrategia puede determinar

el éxito o el fracaso de una acción en particular.

¿Por qué esto? Es de todos sabido que hay grandes ventajas reales si se aplica

una administración más eficiente de los recursos humanos, pero pocas organizaciones

realmente lo hacen. Ha habido mucha investigación y muchos libros se han escrito

pretendiendo probarlo. Los japoneses son la prueba viviente de que si funciona. Pero

aun así nosotros, esto es, las organizaciones en la mayoría de los países, no lo

creemos o lo encontramos muy difícil de llevar a cabo. ¿Porqué? Si aceptamos que

casi todas las administraciones creen que hay mejoras en el rendimiento que se

pueden alcanzar utilizando mejor sus recursos humanos; de hecho muchas dirán que

lo están haciendo o lo están tratando de hacer, pero cuando se les pregunte, admitirán

que no produce el resultado esperado, como lo afirma Belcher (1991). El verdadero

problema es que es mucho más difícil de hacer de lo que parece. No es un proceso

simple como en el caso de comprar una pieza necesaria en la planta. Una vez que se

ha hecho la decisión, el gerente de la empresa se puede dedicar a otras cosas.

Incrementar la efectividad de los recursos humanos, requiere de un compromiso

permanente. Pero habiendo tratado el aspecto técnico por sí solo, cada vez más

2

organizaciones se están dando cuenta de que sin resolver el problema del factor

humano, nunca tendrán éxito.

La necesidad de mayor productividad existe en todo país, cualquiera sea el

sistema económico que rija en él. El aumento de la población mundial, el deseo de

mejores niveles de vida, la limitada disponibilidad de ciertos recursos materiales, el

encarecimiento constante de la energía y la competencia cada vez mayor entre las

empresas, son algunos de los factores indicativos del creciente interés en el tema. La

investigación que se propone pretende hacer un diagnóstico al sector de la mediana

industria del estado Lara en cuanto a medición de la productividad organizacional,

bajo el enfoque moderno, el cual se basa en las interrelaciones que se forman entre

los tres componentes de la organización: cultura organizacional, los recursos

humanos y los sistemas (Kastner, Portela y Fragachan. 1986).

Es conveniente destacar que este estudio forma parte de otras investigaciones

que el autor del mismo ha venido realizando en la mediana industria superior, donde

ya fue evaluado el aspecto referido a calidad, y en el actual lo relativo a

productividad, quedando pendiente por evaluar lo concerniente a los factores que

inciden o afectan en la calidad y productividad en el mencionado sector.

Esta investigación se estructura en cinco capítulos; en el primero se define y

delimita el planteamiento del problema, objetivos, justificación y alcances. El

segundo capítulo, incluye los antecedentes y las bases teóricas que sustentan la

investigación. El tercer capítulo explica el marco metodológico; se presenta el diseño

de la investigación, tipo de estudio, población, muestra, técnicas e instrumentos de

recolección de datos, validez y confiabilidad del instrumento. En el cuarto capítulo se

analizan los resultados en función de los objetivos planteados identificando la

situación actual de la mediana industria en cuanto a la productividad organizacional.

Finalmente el quinto capítulo plantea las conclusiones y recomendaciones a las

que se pudo llegar una vez realizado el análisis de los resultados obtenidos.

3

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los profundos cambios del comercio mundial de las últimas décadas han hecho

necesario la búsqueda de modelos más eficaces para lograr un adecuado crecimiento

de la economía y mejorar las condiciones de empleo, ingreso y bienestar de su

población.

La gestión productiva implica mejoramiento de la calidad, incremento de la

rentabilidad, mejor posición competitiva; por lo tanto, permanencia en el mercado,

además de mayor estabilidad para los trabajadores. Todo esto reviste especial

importancia para cualquier empresa; sin embargo, si esta gestión no esta

fundamentada en una percepción clara del término productividad, los resultados se

traducen, en una disminución de las utilidades, pérdidas del mercado y menos

beneficios para los trabajadores y la sociedad en general.

Existen diversas maneras de entender y percibir los beneficios asociados con la

productividad. En el ámbito macroeconómico, se habla de un consenso respecto al

significado de la misma, y se define como la relación existente entre el valor de

producción de los bienes y servicios de la economía del país y el valor de los recursos

empleados en la consecución de esa producción.

El mejoramiento de la calidad y la producción en todos los procesos

administrativos y técnicos, es un requisito indispensable para la competencia global

4

en donde no existe campo para las empresas ineficiente. Aquellas organizaciones que

no logren oportunamente niveles adecuados de capacidad y eficiencia corren el riesgo

de desaparecer.

Los beneficios de la productividad para el país se hacen palpables cuando los

resultados microeconómicos se agregan y se perciben a nivel macroeconómicos y

abarcan desde la disminución del consumo de insumos de bienes importados hasta el

aumento de la receptividad de los productos en le extranjero, desde la disminución

del desempleo hasta el mantenimiento del poder adquisitivo de la población.

En el nivel macroeconómico existen diversas definiciones de productividad con

variaciones referentes a su significado y presentación, no obstante, cuando cualquiera

de ellas se aplica en las organizaciones en sentido amplio, lleva implícito una manera

que permite obtener resultados superiores con menores recursos o esfuerzos.

Los empresarios y gerentes conceptualizan la productividad, como un indicador

que mide y evalúa el uso de los recursos de la empresa, con este objetivo, es común

que compare la relación entre la cantidad física de bienes y servicios obtenidos en un

período determinado y la cantidad de insumos utilizados. Lo cierto es que no existe

una definición universalmente aceptada del concepto de productividad, de su

percepción en la empresa y de cual es la mejor forma de medirla a pesar de que se

han realizado estudios para desarrollar conceptos de gestión de productividad y

distintas fórmulas de medición.

En el caso de las empresas venezolanas, según Páez (1996), la productividad no

ocupaba una posición importante para la mayoría de los empresarios y de los gerentes

en general, con excepción de algunas que estaban influenciadas por las doctrinas más

viejas de la ingeniería industrial. Fue a partir de la década de los ochentas que se

despierta un interés a nivel nacional por el tema de la productividad con la creación

de la “Comisión Venezolana de la Productividad y el Fondo para la Investigación y

5

Mejoramiento de la Productividad (F.I.M.Productividad)”. Estas organizaciones

tienen un objetivo fundamental referida a fomentar la productividad en las empresas

venezolanas a través de la prestarle de la asistencia técnica necesaria en las

organizaciones.

En cuanto a las investigaciones se refiere, se han logrado algunos avances

importantes, tal es el caso de Kastner, Portela y Fragachan (1986). Dichos autores

trabajaron sobre un enfoque moderno de productividad que sirviera de base para

cualquier gestión en las empresas venezolanas. No sólo estudiaron los factores

limitantes de la productividad, sino que diseñaron un modelo de gestión de

productividad en un enfoque integral de la misma, con el propósito de lograr

incrementos satisfactorios.

Según estudios realizados por el Instituto de Educación Superior en

Administración (I.E.S.A 1989), se plantea que la economía venezolana presenta una

alta turbulencia caracterizada por un significado aumento en los precios del consumir

nacional, elevado costo del dinero, presiones salariales, conflictos laborales,

incertidumbre en el suministro productivo, incremento de la competitividad por la

apretura internacional y la baja productividad. En la actualidad esta evaluación no ha

sufrido muchos cambios, se puede decir que se han incorporado nuevos elementos

como incertidumbre política, social y económica, la cual obliga a los gerentes

venezolanos por la naturaleza su rol y por razones diversas, a evaluar la productividad

de las organizaciones desde el punto de vista integral.

La concepción que permite superar las limitaciones del enfoque tradicional de

productividad y lograr el desarrollo del comportamiento productivo en las empresas,

es el enfoque moderno de la productividad organizacional, cuya nueva tendencia

presenta a la productividad como una filosofía, una modalidad gerencial, la cual

engloba nuevos elementos como son: el compromiso gerencial como pre-requisito, la

motivación de los trabajadores y el estimulo del trabajo en equipo, la presencia de una

6

gerencia más participativa y comunicativa, una actitud amplia hacia la tecnología en

inversiones de maquinarias, equipos y desarrollo tecnológico y la incorporación del

concepto de calidad entendiendo su gran influencia, su productividad y el uso de

controles estadísticos de procesos. Todos estos elementos del nuevo enfoque como lo

son: los sistemas tecnológicos y gerenciales, el recurso humano y la cultura, se

consideran como influyentes de los componentes de la productividad para generar la

eficiencia, la efectividad y un clima de trabajo que logre el desarrollo.

Esta propuesta sirve de base para la investigación que se presenta, cuya

finalidad es el estudio de la productividad organizacional bajo el enfoque de Kastner

Fragachan y Portela (ob.cit.), en las medianas empresas del estado Lara y descubrir si

existen en estas empresas elementos formales que den cuenta de la utilización del

referido enfoque.

JUSTIFICACIÓN Para lograr un adecuado crecimiento de la economía y mejorar las condiciones

de empleo, ingreso y bienestar de la población, se ha hecho necesaria la búsqueda de

modelos de desarrollo más eficaces, que se equiparen con los profundos cambios que

ha sufrido el comercio mundial en las últimas décadas.

El excesivo proteccionismo que ha acompañado al modelo tradicional, ha

limitado el avance de la productividad y la calidad, restringiendo la competitividad

de los productos nacionales e internacionales a los menores costos posibles, lo cual es

un elemento clave para lograr la necesaria competitividad de cualquier economía.

(Blanco, 1999).

7

Asimismo, el citado autor señala lo siguiente:

La productividad es un indicador del estado económico de la empresa, que le permite al gerente conocer cómo va su negocio, cuáles son sus productos más rentables, cuáles son los insumos más costosos que le hacen bajar su productividad. La gestión de la productividad es un ciclo económico de medición, evaluación, planeación y mejoramiento; por lo tanto requiere recursos, equipos, tiempo y cambio en las formas de administrar y dirigir al recurso humano; las inversiones son costosas al comienzo y los resultados se obtienen en el largo plazo. (p.114).

Esta investigación se justifica porque pretende demostrar que el análisis de la

productividad organizacional es una herramienta de relevante importancia ya que por

medio de ella se puede evaluar la eficiencia y eficacia con que se lleva a cabo la

gestión de cualquier organización y determinar como es el clima de trabajo en donde

los empleados se desempeñan; de allí que cualquier estudio sobre las organizaciones

específicamente en la mediana industria, contribuye al fortalecimiento de este sector;

no sólo en el estado Lara, sino también a nivel nacional; ya que el mismo pudiera

impactar en el desarrollo de estrategias gerenciales que mejoran la producción, el

desempeño, los costos, y resultados de estas empresas haciéndolas más competitivas

y facilitará su integración a los nuevos tratados de comercialización en un mundo

globalizado como el de hoy.

De igual manera, el estudio presenta conclusiones que pudieran servir de base

para una propuesta de una línea de investigación de esta área; tan vital en el

desarrollo sustentable de la región y del país interesada en realizar estudios

posteriores.

Por otra parte, tiene singular importancia para el ejecutor de la investigación, en

el sentido que permite profundizar y poner en práctica los conocimientos adquiridos

en el área, así como también pretende servir como material de apoyo tanto a docentes

como a estudiantes del Decanato de Administración y Contaduría de la Universidad

Centroccidental “Lisandro Alvarado” y otras universidades del país.

8

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

General

Diagnosticar la productividad organizacional en la mediana industria superior

en el Municipio Iribarren del estado Lara según el Modelo de Kastner, Portela y

Fragachan.

Específicos

1. Estudiar los elementos del enfoque moderno de la productividad:

Gerencia participativa, actitud hacia la tecnología, visión global, programación de la

calidad y la productividad y compromiso gerencial.

2. Evaluar los componentes del modelo de productividad organizacional,

como son eficacia, eficiencia y clima de trabajo en la mediana industria larense.

3. Proponer reflexiones para el fortalecimiento y mejoras en la

productividad en la mediana industria superior larense.

ALCANCE Y DELIMITACIÓN

El estudio se orientó a diagnosticar la productividad organizacional en la

mediana industria superior en Barquisimeto específicamente en el Distrito Iribarren

por ser este el Municipio donde se concentra el en mayor porcentaje de las mismas.

Para el diagnóstico se utilizó como fundamento el estudio realizado por Kastner,

Portela y Fragachan (1986) denominado “La Gerencia de la Productividad en la

Empresa. Una herramienta para la reactivación Económica en Venezuela”; tomando

como elementos de análisis: el Compromiso Gerencial, la Gerencia Participativa,

Actitud hacia la Tecnología, Relación entre Productividad y Calidad y la Visión

Global utilizados en dicho estudio. La investigacióno se realizó durante el período de

Enero – Junio 2006.

9

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Realizada una revisión bibliográfica sobre el área objeto de estudio, se

encontraron algunos estudios que sirven de antecedentes para la presente

investigación por cuanto aportan información valiosa y de gran interés, los cuales son

citados a continuación:;

Rojas (1995) desarrolla un modelo para el diseño de servicio de información en

calidad y productividad, donde se pone de manifiesto cómo la calidad y la

productividad constituyen un reto para las empresas de hoy, y cómo aquellas que sean

aptas podrán sobrevivir y competir. El autor concluye que la aplicación del modelo,

requiere que el entorno organizacional conozca y tenga el convencimiento de que el

enfoque centrado en la satisfacción de las necesidades de los clientes es válido; si no

es así algunas de las actividades vitales del modelo podrían considerarse ociosas u

obvias.

Por otra parte Mendoza (1996), enfocó su investigación en una empresa de

servicio eléctrico relacionando el clima organizacional, productividad y calidad de

gestión. Concluye que los empleados tienen una mediana, con tendencia a alta

percepción de que en la empresa se realizan acciones conducentes a la productividad,

favorables para el logro de las metas de la organización y el uso eficiente de los

recursos.

10

Asimismo, Bonfante (1996) realizó un estudio en el cual relacionó el perfil

motivacional y la productividad en una empresa de servicio eléctrico. El autor

determinó que la relación perfil motivacional – productividad es positiva entre las

variables afiliación, logro y control conductual interno con la productividad

percibida.

También Luna (1997), realizó un estudio centrado en la medición de la

productividad en una empresa de servicio de transporte público, mediante la

utilización de una matriz de objetivos. El autor concluye que la matriz objetivos,

como herramienta para medir la productividad, exige para su implantación, la fijación

de metas para cuantificar lo que espera la organización y la formación de equipos de

trabajo operativos para la definición, evaluación y ponderación de los criterios

valorativos. El éxito y consecución de los objetivos es producto del compromiso y

responsabilidad directa de la gerencia, al apoyar los programas de productividad.

Montilla (1998), bajo un enfoque descriptivo correlacional investigó sobre la

productividad laboral en la pequeña y mediana empresa. Concluyendo que los

promedios en los niveles de productividad laboral resultaron, tanto para la pequeña

como para la mediana empresa del Municipio Valera, con una misma caracterización:

Productividad deficiente. Esta caracterización corresponde al desconocimiento, por

parte de la gerencia de la pequeña y mediana empresa manufacturera, de los niveles

de productividad laboral manejados; como consecuencia de la inexistencia de

mecanismos que permitan la medición y monitoreo sistemático de la productividad

como medio para detectar necesidades de cambios conducentes al mejoramiento

continuo de dichos niveles.

Galavis y Otros (1999) realizaron una investigación de carácter descriptivo con

diseño de campo, sobre la productividad organizacional en la empresa

FARMATODO, C.A. Las conclusiones en este sentido revelaron que pese a la

complicada red de factores internos y externos a la empresa, que frenan la búsqueda

de incrementos continuos y sistemáticos en los niveles de productividad, es necesario

11

hacer frente a varios de ellos simultáneamente, recomendándose, a los directivos, en

consecuencia, desplegar un esfuerzo continuo en la aplicación del enfoque moderno

de la productividad para generar en el personal una nueva y favorable actitud hacia el

uso de los recursos disponibles de la organización.

Asimismo Morillo (2001), en su investigación de carácter descriptivo con

diseño de campo, sobre Diagnostico de la Productividad Organizacional en el sector

Bancario en la ciudad de Barquisimeto; análisis conformado por los gerentes de cada

entidad bancaria seleccionada, efectuó medición de elementos tales como:

compromiso gerencial, gerencia participativa, visión global, actitud hacia la

tecnología y relación entre productividad y calidad. Los resultados evidencian altos

niveles de productividad de los elementos antes mencionados, es decir, que el sector

bancario de Barquisimeto tiene aparentemente, alta Productividad Organizacional.

Gil (2001) desarrollo un estudio de carácter no experimental, descriptivo con

diseño de campo, sobre Diagnostico situacional de los factores de la productividad de

la mediana industrias del galvanizado en caliente del estado Lara. El análisis de los

datos obtenidos permite concluir que las empresas estudiadas presentan entre sus

fortalezas, principios organizacionales formales, dominio de la actividad que

desarrollan y la certificación de calidad de sus productos; pero como debilidades

vestigios de viejas prácticas gerenciales en el área de recursos humanos como alto de

porcentaje de capacidad ociosa instalada, etc.

Salas (2005) realizó una investigación fundamentalmente orientada al

diagnóstico relacionado con el Enfoque de Productividad Organizacional en la

Empresa Hidrolara, C.A. tomando como referencia el estudio realizado por Kastner,

Portela y Fragachan, concluyendo en su estudio que la cultura organizacional permite

resultados medianamente favorables al igual que la actitud, la tecnología, los recursos

y capital humano presentaron deficiencias; recomendando poner en práctica

herramientas gerenciales efectivas que apoyen el logro de una máxima productividad.

Citando entre ellas El Emporwerment, Coaching, etc.

12

Igualmente Machuca (2005) realizó una investigación que tuvo como objetivo

principal determinar la productividad organizacional en las empresas del sector

alimentos balanceados para animales en el período enero-junio 2005. En dicho

estudio se utilizaron los elementos técnicos del enfoque de productividad de Kastner

y Otros, destacando en su estudio la existencia de una alta productividad

organizacional en las empresas antes mencionadas.

Las investigaciones citadas anteriormente aportaron elementos teóricos y

metodológicos que permitieron un mejor desarrollo del estudio precedente en elación

al tema, al mostrar evidencia tangible sobre el estudio de la productividad bajo el

enfoque tradicional y moderno en empresas y organizaciones venezolanas.

BASES TEÓRICAS La teoría requerida para llevar a cabo la presente investigación es la

correspondiente a productividad. Área en la cual hasta la fecha no se ha logrado una

definición uniformemente aceptada. Distintos autores ofrecen diferentes definiciones

y los gerentes, dependiendo de la posición jerárquica en la organización, de las

actividades del cargo y de los antecedentes profesionales, ofrecen definiciones

parciales y sesgadas; lo cual evidencia la complejidad del tema y la existencia de más

de un enfoque para abordarlo; es decir, no existe una definición universalmente

aceptada del concepto de productividad y de cual es la mejor forma de medirla.

Enfoque tradicional de productividad

El enfoque tradicional surge por influencia de las viejas doctrinas de la

ingeniería industrial, que desde el Taylorismo viene preocupándose por la

productividad laboral y enfatiza que la clave de la productividad radica en aumentar

13

la cantidad de productos, disminuyendo el consumo de recursos; a través de un

conjunto de técnicas diseñadas para tal fin. Una de las definiciones más adaptadas al

enfoque tradicional acerca de productividad es de acuerdo a Gómez (1985) “La

relación entre la cantidad física de bienes y servicios obtenidos en un período

determinado y la cantidad de recursos gastados en lograrla” (p.6)

Tomando en consideración las diversas investigaciones realizadas a partir de la

década de los ochenta acerca de la definición y comprensión de la productividad, se

observa que existe confusión en relación con otros términos como son: la eficiencia,

efectividad, rendimiento y rentabilidad; debido a que la productividad ha sido

analizada desde el punto de vista parcial y no integral.

Cabe destacar que la productividad es un elemento inherente a la sociedad, lo

cual ha dado como resultado diferentes opiniones, que van desde la optimización de

la relación insumo-producto hasta las recomendaciones basadas en experiencia

japonesa de participación integral.

Siguiendo con la postura tradicional, en la cual la producción es una de las

variables que inciden en la productividad, y definiendo la producción como

transformación de recursos en productos y servicios, Render y Heizer (2001),

establece que “la productividad implica la mejora del proceso productivo,

representando una comparación favorable entre la calidad de recursos utilizados

(insumos) y la cantidad de bienes y servicios (salidas)” (p.16).

Davis y Newstrom (1993) definen la productividad como:

…la relación que existe entre la producción total y el resultado final (outputs), y los recursos tiempo, dinero y esfuerzo (imputs) utilizados para lograrla. Si se incrementa la producción como la misma cantidad de recursos, se obtiene una mayor productividad, al igual que si se emplean menos recursos para lograr la misma meta. (p.112).

14

Es importante señalar que una de las definiciones de productividad más

ampliamente aceptada, es la conceptualización del proceso físico usado por muchos

economistas, “productividad es la relación entre los productos y uno o más de los

recursos usados en el proceso de producción” Krajewki y Ritzman (2000:10).

Es así que se dice que la productividad es una condición necesaria, pero no

suficiente para el éxito económico. Mientras más alto sea el nivel de productividad

del proceso físico, mayor sea la probabilidad de que una entidad sobreviva y prospere

económicamente.

Otro concepto que vale la pena señalar es el de Noori (1997):

La productividad es una medida de la eficiencia, la cual indica que tan bien una compañía gasta los recursos en un período determinado. Los productos son iguales por lo general al valor total de los bienes y servicios producidos durante ese período, mientras que los insumos son iguales a los recursos para fabricar el producto. La ganancia de productividad equivale a la tasa de cambio del producto con respecto al insumo. (p.45)

Los conceptos del enfoque tradicional de la productividad poseen una visión

parcial de fenómeno, y se subvaloran otros elementos fundamentales en las

organizaciones, principalmente el recurso humano, se limitan al proceso físico, a la

eficiencia, efectividad, rendimiento y rentabilidad. La productividad es un

componente esencial de la sociedad y desde una óptica sistémica, la productividad va

mucho más allá de los meros aspectos físicos y cuantitativos.

A continuación se ofrece una serie de definiciones más integrales de

Productividad, las cuales pretenden sustentar el objetivo de esta investigación.

Perel, Blanco y Shapira (1991), consideran que lograr la productividad, es

alcanzar el desideratum de maximizar la creación de riqueza de todos los recursos

(hombre, tiempo, ideas, información y los insumos materiales).

15

En la actualidad hay que enfatizar tres elementos que diferencian la concepción

de productividad:

1. Los trabajadores, los cuales han cambiado sus necesidades, metas y

deseos. Hoy los trabajadores se valoran más y exigen mejor clima de

trabajo y oportunidades.

2. La tecnología, la cual a medida que avanza ejerce un impacto sobre

métodos y procesos establecidos, exigiendo que el recurso humano está

más capacitado.

3. El tercer elemento es la responsabilidad por la productividad, la cual en

la actualidad no recae solamente en el gerente, sino que debe ser

compartida por los trabajadores y aceptadas por todos los miembros de

la organización.

Robbins (1996) presenta un modelo de explicación y predicción de la

productividad, la cual se puede observar en la Figura 1, en el cual se explica que el

nivel individual, admite que la importancia de la percepción y de la adecuación entre

la personalidad y trabajo repercute directamente en la personalidad del sujeto. Todo

lo que ocurre es interpretado por él, lo filtra su sistema de percepción y constituyendo

un potente moderador. Además existen personalidades que se adaptan mejor a unos

trabajos que a otros. Una adecuación deficiente sub-optimizará la capacidad del

empleado y reducirá su motivación. Los factores de grupo pueden favorecer o

mermar la productividad.

Las normas del grupo pueden estimular al empleado a alcanzar una mayor

productividad o a reducirla. La fuerza con que las normas afecten el comportamiento

dependerá de la cohesión del grupo. Mientras más cohesión tenga el grupo mayor

será la influencia de las normas. Un estilo de liderazgo adecuado estimulará a una

productividad más elevada. El grado de conflicto en el grupo igualmente va a

perjudicar la productividad de la organización.

16

Por último el modelo reconoce que la estructura de la organización, sus

políticas, procedimientos y cultura afectan la productividad. Cuando se ha planificado

debidamente la estructura de la organización, los puestos de trabajo y el ambiente

físico favorece altamente a la productividad, dado que el recurso humano puede

alcanzar el pleno rendimiento y potencial. La evaluación del desempeño y los

sistemas de incentivos influyen en la motivación y por ende en la productividad.

Figura 1. Modelo de Explicación y Predicción de la Productividad.

Fuente: Robbins (ob.cit.)

Según David (1982), discute lo que no es y lo que es productividad. Sostiene

que la productividad es un ratio producto/insumo, afirma que la productividad no es

una medida de la producción o del producto de lo producido, sino una medición de la

medida en que se combinan y utilizan adecuadamente los recursos para alcanzar

resultados específicos y deseados.

17

Riggs y Félix (1983), afirman que la organización genera un producto o

servicio; al hacerlo consume recursos bajo la dirección de la gente. Los recursos

incluyen máquinas, capital, tierra, materia prima y energía. La gente consiste en

supervisores, profesionales, operadores, etc. La gerencia guía el talento humano a fin

de utilizar los recursos físicos para producir a tiempo y correctamente una

determinada cantidad de productos con un nivel específico de calidad. Todos estos

factores representan la productividad.

Kazukivo Kurosawa (1983), aporta que “la productividad es primero que todo

un principio que rige las relaciones entre los seres humanos y la naturaleza.

Relaciones que se presentan en diferentes formas: ecológicos, tecnológicos y

productivos” (p.23).

Según Everett y Ebert (1991), eficiencia, productividad y desempeño “son

términos que tienden a ser empleados de una manera indistinta al tratar el tema del

comportamiento y logro. La eficiencia y la productividad se refieren a la relación de

producción dividida entre los insumos, pero el desempeño que incorpora eficiencia y

productividad en un logro es más general” (p.47).

Buffa y Newman (1984) aseguran que la productividad se refiere a la relación

entre lo que se produce (producción obtenida) y lo que se utiliza para producir

(recursos consumidos). También hacen distinción entre productividad y rentabilidad,

puntualizando que interesan solamente las mejoras de productividad.

Ferguson (1985) “productividad es simplemente la relación entre los productos

generados por un sistema y los insumos suministrados para crear esos productos. Los

insumos en la forma general de trabajo (recursos humanos), de capital (financiero y

físico), energía, materiales, etc., que se introducen en el sistema. Estos recursos se

transforman en productos (bienes y servicios)” (p.17). Este autor agrega otros

criterios de gestión como son: efectividad y rentabilidad con los cuales la

productividad mantiene estrecha relación.

18

Para Render y Heizer (2001) “la productividad implica la mejora del proceso

productivo y este sistema productivo ofrece la conversión de insumos en salidas. Las

salidas son bienes y servicios e incluyen partidas tan diversas como armas,

mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados, etc.” (p.18), de allí la

importancia de la medición de la productividad, ya que es una manera excelente para

evaluar la habilidad de un país para ofrecer una mejora en el nivel de vida de sus

habitantes.

En el contexto venezolano, se han desarrollado algunas investigaciones de

productividad y una de la más significativa fue la realizada en una muestra de treinta

y cinco (35) empresas manufactureras de tamaño mediano y grande por los profesores

Kastner, Portela y Fragachan en el año 1985, lo cual permitió identificar diversos

factores que influyen en el logro de una gerencia más efectiva en cuanto a calidad y

productividad.

Antes de abordar los elementos fundamentales del Modelo de Productividad

Organizacional a ser utilizado en esta investigación se desarrollan a continuación

conceptos ligados a la calidad, filosofía de gestión que permite consolidar la

productividad en las organizaciones y que desarrolla herramientas y técnicas como el

mejoramiento continuo que serán de gran utilidad en la misma.

Calidad y Productividad Un aspecto muy ligado al concepto de productividad es el de calidad, y según

autores como Deming (1982) es la búsqueda de la calidad la que da origen a la

productividad, tal como lo plantea en su reacción en cadena. Ver Figura 2.

19

Figura 2. Reacción en Cadena de la Calidad

Fuente Deming (1982) adaptación Rodríguez, J. (2006)

Joseph Juran (1989) define:

La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de los más representativos son:

1. La calidad consiste en aquellas características del producto que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto, con esta se aumenta la satisfacción al cliente, se hacen productos vendibles, se es competitivo, se incrementa la participación en el mercado, ingresos por ventas y se obtienen buenos precios.

2. Calidad consiste en la ausencia de las deficiencias, capacidad a la empresa a reducir los índices de errores, los reprocesos y desechos, mejorar los plazos de entrega, reducirlas insatisfacciones de los clientes”

20

En ese mismo orden de ideas, Ishikawa Kaoru (1998) define a la calidad como

“Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más

económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor” (p.31).

Con lo anterior se puede concluir que la calidad “es un proceso de

mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan

activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades

del cliente, logrando con ello mayor productividad”.

La Filosofía de Calidad Total es el mejoramiento incesante de todos los

procesos que componen una organización. Incluye pero va más allá de: solución de

problemas, administración de objetivos, programa cero defectos, control estadístico

de procesos, círculos de calidad, cumplimiento de Normas ISO, aseguramiento de la

calidad, medida de productividad, medida del costo de calidad.

La calidad total ha evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que

ha sufrido el término de calidad en los últimos años. En primer lugar se habla de

control de calidad, primera etapa en la gestión de la calidad que se basa en técnicas de

inspección aplicadas a producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la

Calidad, como un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en

el sistema de calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de

que un producto satisface los requisitos dados sobre la calidad.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta

la mejora continua en la organización e involucra a todos sus miembros, centrándose

en la satisfacción tanto del cliente interno como el externo.

En las empresas, cuando se piensa en la calidad, el aspecto más inquietante es el

proceso de gestión que debe realizarse. En este sentido, Jurán (1989) plantea una

trilogía de cómo gestionar la calidad, según el cual se hace el uso de tres procesos

21

fundamentales: planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la

calidad tal y como se presenta en la figura 3.

Figura 3. Trilogía de Gestión para la Calidad

Fuente Jurán (ob.cit.)

La Planificación de la Calidad es la actividad para determinar las necesidades

de los clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas

necesidades. El control de la calidad es un proceso de evaluación del comportamiento

real, que genera una retroalimentación. En este sentido el control debe ser

interpretado como el mantenimiento de los procesos en su estado planificado, de

forma que siga siendo capaz de cumplir con los objetivos.

22

Bajo estas teorías que consideran la calidad como un proceso sistémico que

engloba todos los subsistemas de la organización y su entorno general. Se puede

inferir que la productividad es un elemento más de la calidad de total.

Calidad, productividad, competitividad y desempeño organizacional

Este cuarteto de conceptos se puede analizar como un todo prácticamente

inseparable, ya que el cambio de uno cualquiera de los tres primeros elementos afecta

a los otros dos, y a la vez, esos tres están íntimamente ligados con el desempeño

organizacional. A veces las empresas tratan de mejorar la productividad del trabajo

mediante el pago de incentivos económicos individuales para el cumplimiento de

ciertas metas de producción; en muchos de estos casos, si los trabajadores no son

conscientes de la importancia de la calidad, hacen las cosas rápido y descuidan

detalles importantes en los productos, que afectan su confiabilidad y, por ende, su

competitividad. En otras ocasiones las empresas fabrican productos de excelente

calidad con la máxima eficiencia y ahorro de recursos pero con precios que no son

competitivos en el mercado internacional. Muchas veces la organización efectúa

cambios momentáneos, como el despido o enganche de trabajadores para producir

resultados en el corto plazo, que empeoran las crisis económicas y afectan

negativamente el ambiente laboral. Por razón de esa inseparabilidad, en el momento

de establecer estrategias gerenciales es necesario analizar estos cuatro aspectos de una

manera integral, según Blanco (ob.cit.)

Calidad. Definir en que consiste la calidad de un producto es algo complicado.

Un producto de calidad debe cumplir sus especificaciones metrológicas, debe ser

adecuado para el uso que se le ha de dar, debe ser confiable y durable, no debe

presentar fallas o deficiencias, debe tener un apropiado servicio de mantenimiento,

repuestos y posventa, se debe entregar a tiempo, en las cantidades precisas ordenadas,

etc.

23

En resumen, un producto de calidad debe ser un producto que satisfaga al

cliente. Jurán enseña que la calidad de un producto no es resultado del azar o de la

buena suerte, sino el fruto del cumplimiento de todo un proceso de planificación.

Conocer cuáles son las necesidades y expectativas del cliente es quizás la parte más

difícil del ciclo de calidad; sin embargo, actualmente existen herramientas

metodológicas como el despliegue de la función de calidad (QFD, Quality Function

Deployment) y las hojas de análisis, que ayudan a traducir las necesidades del cliente

a especificaciones de diseño y producción. Si se planifica la calidad y se produce de

acuerdo con los planes, los productos al final resultarán de buena calidad.

Pero la calidad comienza con la gente; son los propios operarios los que la

hacen realizable. Todas las personas en la empresa deben entender que la calidad no

es una moda sino una estrategia de supervivencia, que la empresa no puede ser

competitiva mientras no se satisfaga al cliente, mientras no se elimine el desperdicio

y mientras no se trabaje con parámetros de productividad. El involucramiento y la

participación total de los trabajadores es una condición necesaria para la posterior

utilización de herramientas estadísticas.

La implantación de una cultura de la medición en la empresa es también

esencial. Se debe poder medir el grado de satisfacción del cliente, las especificaciones

de calidad, la productividad, los costos de la calidad, el desempeño organizacional,

etc. Para poder conocer si hay mejoramiento en la empresa, es necesario medir

prácticamente todo. Para poder saber si la planificación es efectiva, es necesario

medir. El conocimiento subjetivo y el pálpito de cómo van las cosas se deben

reemplazar por cifras, índices e indicadores cuantitativos.

Productividad. Incorporar la productividad en el quehacer diario es una nueva

manera de producir mejores bienes y servicios a menores costos, de trabajar más

inteligentemente con los mismos recursos y cumpliendo a cabalidad los estándares de

calidad, e incluso superándolos. Es necesario entender el carácter dinámico de los

24

sistemas productivos, su cambio permanente y, por lo tanto, el cambio de la

productividad en el tiempo.

Si se quiere evaluar el desempeño de los sistemas operativos hay que hacerlo de

manera dinámica, en un ciclo continuo y sucesivo de las etapas de planeación

medición, comparación y mejoramiento. Las mediciones hechas en períodos discretos

de tiempo adquieren significación si se hacen continuamente, de manera sistemática y

planificada.

La productividad total, de la empresa o de una subdivisión organizacional,

tradicionalmente se ha visualizado como una razón matemática entre el valor de todos

los productos y servicios fabricados o prestados y el valor de todos los recursos

utilizados en hacer el producto o prestar el servicio en un intervalo de tiempo dado; si

esta razón resulta mayor que la unidad, indica que de alguna manera se está

agregando valor a los recursos durante la producción, en otras palabras, que la salida

del sistema productivo es mayor que su entrada.

La mayor dificultad para esta medición la constituye la diversidad de medida

que se utilizan, además de los instrumentos y del tiempo que son necesarios para

hacerla; de ahí la necesidad de expresarla en forma de valor, esto es, unidades

monetarias, con el grave peligro de confundirla con la rentabilidad.

Uno de los modelos más utilizados para medir la productividad en empresas

productoras de bienes es el modelo de productividad total de Sumanth, el cual provee

métodos para calcular las productividades parciales y total de la empresa y de los

productos, para el análisis de los puntos de equilibrio y para el cálculo de la ganancia

de los productos. Por su sencillez y factibilidad de utilización, se ha escogido entre

muchos otros modelos para presentarlo aquí con mayor detenimiento más adelante.

25

En el campo de los servicios no existe un modelo de medición como tal, debido

a la diversidad y el carácter de inmediatez en el consumo que los caracteriza; pero

existe un gran número de indicadores empleados tradicionalmente para medir la

productividad de las empresas productoras de servicios.

Lo más importante en el análisis de la productividad es el descubrimiento de

posibles ahorros que se puedan hacer en los materiales, en los diseños en los métodos

y formas de producir, en el uso de los servicios públicos, en la tecnología, etc., que

lleven a disminuciones significativas en los costos de producción, y, por ende, al

encuentro de precios competitivos en el mercado internacional.

Competitividad. Con esta palabra se quiere significar que los bienes y

servicios provenientes de los sectores productivos deben poder competir en el

mercado internacional. Son productos competitivos en categoría global aquellos

cuyos precios corresponden a la franja de mercado estimada, los que tienen calidad

certificada, los que se entregan oportunamente, los que incluyen innovaciones fruto

del conocimiento y de la tecnología y los que han sido hechos pensando en el cliente,

usuario o consumidor, con la confiabilidad y duración especificadas y garantizadas,

además de un conveniente servicio de mantenimiento y posventa.

Productos competitivos son los que cumplen especificaciones universales y se

pueden vender en el mercado internacional sin ningún problema. De la misma manera

que los deportistas olímpicos cumplen unas marcas mínimas antes de ser aceptados

en la competencia, nuestros bienes y servicios deben satisfacer normas

internacionales de competitividad.

El reto de transformar productos tradicionalmente protegidos por barreras

arancelarias y competitivas en el medio regional, en productos comercializables en el

mercado mundial, es muy grande. ¿Cómo lograrlo? Lo primero, mediante un

profundo conocimiento del funcionamiento del mercado internacional conocer cuáles

26

son las necesidades y expectativas de los clientes en los diferentes países, qué

compañías conforman la competencia y cómo se comportan, cuáles son las

principales tendencias del mercado, cuáles son los segmentos del mercado con

mejores oportunidades, cómo deben ser los precios, únicos y diferenciados; si existen

restricciones arancelarias o mecanismos de subsidio para los productos de la

competencia, etc.

En esta fase de diagnóstico del mercado y de la competencia, el uso de

tecnologías modernas de comunicaciones e informática se hace indispensable.

Actualmente existe un buen número de empresas que venden la información

comercial, completamente actualizada, de carácter internacional, sobre el tipo de

productos o servicios, precios, cantidad, sitios y empresas que los demandan. La

información se puede comprar a estas empresas o, si se está en posibilidad, es mucho

mejor crear las fuentes propias de datos. La oportunidad que brinda Internet

actualmente y que se incrementará notablemente en un futuro no muy lejano, permite

este tipo de actividad.

En segundo lugar, los sistemas logísticos necesarios para la competencia

internacional deben ser capaces de brindar información instantánea, entre otras, del

estado de los pedidos, de su ubicación, de las cantidades, del sistema de empaques,

del peso y de las fechas precisas de entrega. Se debe conocer la documentación

necesaria en cada país, los aranceles, las restricciones y barreras de cada región. Las

redes de transporte y los sistemas de carga, por emplear tanto interna como

externamente deben ser altamente eficientes para evitar deterioros, pérdidas, etc., y

para garantizar la entrega de las mercancías a tiempo, en los sitios previamente

establecidos.

En tercer lugar, los sistemas de manufactura deben producir en excelentes

términos de calidad, productividad y oportunidad. Los sistemas de planeación,

programación y control de producción deben ser capaces de brindar información

27

oportuna y veraz de las materias primas, los procesos, el estado de las órdenes de

pedido, las compras, los costos, los precios, las fechas de entrega, los inventarios

disponibles, etc. Todo el personal debe estar comprometido con la competitividad

como estrategia de supervivencia de la empresa; por lo tanto, ser concientes de

quiénes son sus clientes, de cuáles son sus necesidades por satisfacer y de los precios

objetivo que harán vendibles sus productos en el mercado.

Aspectos a ser tomados en cuenta para la generación de una nueva cultura empresarial con base en la productividad:

• La responsabilidad social de la empresa para integrarse a la comunidad, preservar el medio ambiente y contribuir a la construcción de una sociedad más justa y responsable.

• La mejora de la productividad, mediante incentivos a la participación, la capacidad y la democratización de las organizaciones.

• La implantación de un espíritu de evaluación y seguimiento permanente sobre los cambios y novedades tecnológicas de nivel mundial.

• La promoción a la integración de redes de innovación e investigación cooperativa.

• La valoración y el aprovechamiento del ingenio y la creatividad nacionales, como factores que crean capacidades para la innovación y el desarrollo tecnológico.

• El desarrollo de un sistema de Innovación basado en el liderazgo de los empresarios en la dirección de los procesos orientados a incrementar la productividad y la competitividad de las unidades de producción de bienes y servicios.

Desempeño Organizacional. La organización debe ser orientada y dirigida por

la presidencia o la gerencia general. La empresa debe tener confianza en su líder y en

su equipo de dirección. Son los líderes quienes a través de la misión y la visión

promulgadas señalan y marcan el rumbo del negocio. Son ellos quienes diseñan las

estrategias de largo plazo y fijan las metas y objetivos que deberán alcanzar con el

tiempo, e indican las correspondientes medidas de desempeño. Se hace indispensable

un nuevo estilo gerencial basado en el conocimiento, el respeto, el liderazgo y el uso

de tecnologías modernas.

28

De la misma manera que en la familia el padre enseña con el ejemplo, en la

empresa el gerente debe ganarse el respeto de sus seguidores por conocer muy bien

sus productos, clientes, mercados, competencia, ambiente externo, tecnología, etc., y,

sobre todo, por conocer a su gente, por tener confianza en la capacidad y valorar la

inteligencia de sus colaboradores. Como casi todas las relaciones sociales son

bioúnicas, el respeto y la confianza se generan con la práctica, no con las palabras.

El secreto de un buen desempeño organizacional está en que los

administradores puedan conocer las expectativas de su personal, sus motivaciones,

sus habilidades y fortalezas, para relacionarlas con los objetivos de la empresa, para

desplegarlas en los procesos de planeación estratégica. El involucramiento de los

trabajadores en el cumplimiento de los objetivos de la empresa es fundamental en dos

sentidos: el primero, convertir el trabajo en logro personal y asegurar un clima laboral

de mutuo respeto y desarrollo integral; el segundo, satisfacer al cliente, porque el

operario es el responsable directo de la calidad de su trabajo.

La responsabilidad por la calidad del producto y la conciencia de participación

y protagonismo en el trabajo, considerado éste como labor de equipo, hacen más

estrechas las relaciones entre directivos y operarios, posibilitan la delegación y hacen

más participativo el nivel de toma de decisiones. Es en los procesos de selección,

inducción, capacitación y entrenamiento de personal donde se deben reflejar las

expectativas de las personas, sus logros y necesidades de reconocimiento.

La capacitación y actualización, en todos los niveles, son esenciales para

generar el mejoramiento continuo; éste es el vehículo para que todos en la

organización sepan lo que tienen que hacer y conozcan cuál es su contribución en la

supervivencia de su empresa. La calidad hoy en día debe exceder las expectativas de

los clientes, y sólo los clientes y sólo mediante personas perfectamente preparadas y

entrenadas se podrá lograr esta meta. Se debe desarrollar y retener a las personas

apropiadamente capacitadas y motivadas en la satisfacción del cliente.

29

La alta gerencia debe ponerse a la altura de sus trabajadores y colocar su cuota

de colaboración para lograr el bienestar de la sociedad en general, empezando cada

día por incrementar su propia capacitación y mejoramiento, variando, además, las

ideas negativas preconcebidas que tienen sobre la calidad del trabajo de sus pares.

Como se dijo antes, la medición del desempeño organizacional es importante.

La creación de indicadores del cumplimiento de los objetivos empresariales, del

clima organizacional, del efecto de la capacitación, del logro, etc., es tarea que debe

enfrentar la administración moderna. En algunas empresas se habla de balance social,

en similitud con el balance financiero que generalmente se presenta cada semestre

para observar el cambio de las finanzas de la empresa en este lapso.

Una plena comprensión de las implicaciones de la productividad exige que la

organización aborde la productividad como una cuestión estratégica.

Lamentablemente, aunque muchas compañías dedican considerable tiempo y esfuerzo

a la planificación estratégica, abordando cuestiones como participación en el

mercado, desarrollo de productos y tecnología, son relativamente pocas las que

establecen la mejora de la productividad como un objetivo estratégica. Es una actitud

miope, pues a menudo las implicaciones de la mejora de productividad para la salud y

prosperidad futuras de la organización igualan o superan las implicaciones de

cuestiones estratégicas más tradicionales. No es difícil hallar ejemplo: las industrias

americanas del automotor y la siderurgia han perdido posiciones de predominio en el

mercado porque no pudieron seguir el ritmo de la creciente productividad de los

competidores internacionales.

Aunque la productividad merece ser tratada como objetivo estratégico en si

mismo, también se relaciona con otros objetivos estratégicos de la organización. Por

ejemplo, si obtener mayor participación en el mercado es un objetivo aceptado, ¿la

mejora de productividad no es un medio decisivo para alcanzarlo? A menudo la

relación no se señala explícitamente.

30

Aun muchas organizaciones que reconocen la productividad como una cuestión

estratégica carecen de planes bien formulados para gestionar la productividad con

miras a a mejoras continuas. Los directivos encaran la mejora de productividad como

una serie de programas anuales de reducción de costos, olvidando que una mejora en

la productividad implica muchos otros elementos.

De allí la importancia de reconocer el recurso humano en cualquier estrategia

de calidad y productividad porque es su responsable directo. Se debe cambiar la

mentalidad de los gerentes y buscar que se conviertan en verdaderos líderes, que

enseñen con el ejemplo y conduzcan a sus seguidores al logro de los objetivos de la

empresa demarcados mediante procesos de planeación estratégica. La capacitación

permanente y el mejoramiento continuo deben ser políticas que busquen el desarrollo

organizacional y por ende una mayor productividad.

Enfoque Moderno de Productividad En la década de los ochenta se ha desarrollado un nuevo concepto del concepto

de productividad, específicamente en el año 1986 Kastner G. Portela C. y Fragachan

C., proponen un modelo para la gerencia de la productividad en Venezuela, tratando

de adoptar un programa integral de productividad para que la gerencia venezolana

pueda considerarlo como estrategia de mejoramiento en cada una de sus empresas.

Antes de describir el modelo, se considera apropiado mencionar que éste no

cuenta con toda la sustentación teórica que, en nombre del rigor académico, se podría

considerar necesario. Sin embargo, el uso exitoso del modelo en varias empresa

venezolanas, y el hecho de que atiende a los aspectos que la mayoría de los expertos

en el tema llaman “enfoque moderno de productividad” son razones de suficiente

31

peso para la presentación y discusión del mismo como una posible menara de enfocar

la gerencia de la productividad en la empresa venezolana.

Este modelo para la gerencia de la productividad en Venezuela está

estructurado sobre la base de las interrelaciones entre los sistemas, el recurso humano

y la cultura (Ver figura 4). Los sistemas están clasificados en: sistemas blandos y

sistemas duros, los primeros se refieren a todos aquellos sistemas gerenciales que

caracterizan los procesos de toma de decisiones y de control operativo que rigen en la

organización. Los sistemas duros están referidos al aparato productivo de la empresa,

es decir, los que tienen que ver con la maquinaria y con los conocimientos técnicos

necesarios para operar el proceso de producción.

Por cultura organizacional se entiende la totalidad de los patrones de conductas

adquiridas en la organización, que son características de sus miembros. Incluye los

principios, políticas, procedimientos, valores, esquemas de autoridad y

responsabilidad, actitud frente a los cambios tecnológicos, etc.

32

Figura 4. Componentes del Enfoque Moderno de la Productividad.

Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (1986:14)

Las relaciones entre estos tres componentes interactúan, produciendo áreas

comunes entre ellos, dando como resultado la eficacia, eficiencia y el clima de trabajo

que a la vez se interrelacionan surgiendo otra área común que es considerada la

productividad organizacional.

A continuación se detallan las interrelaciones que se forman entre los

componentes del Modelo: La interrelación entre cultura organizacional y los sistemas

33

genera la eficiencia, es decir, el cómo se hacen las cosas en la organización, en donde

los sistemas proveen las herramientas y los elementos culturales condicionan la

manera de hacerla determinando la capacidad de las empresas para realizar las cosas

correctamente.

La interrelación entre los sistemas y el recurso humano definen la eficacia, es

decir, el uso adecuado de los sistemas por parte del recurso humano y que son

correctas para la organización.

La tercera interrelación, que existe entre los elementos que componen la cultura

organizacional y el recurso humano, producto de la adaptabilidad de las personas a

los principios, políticas, valores, procedimientos, creencias, actitud a los cambios

tecnológicos, etc., definen lo que se denomina clima de trabajo.

Por último la cuarta intersección entre los tres componentes, significa hacer las

cosas con eficiencia y eficacia (hacer lo correcto correctamente) en un clima de

trabajo óptimo caracteriza lo que se conoce como Productividad Organizacional.

La validación del Modelo de Productividad organizacional se basa en su

capacidad de incorporar los elementos señalados por la nueva visión de la

productividad organizacional (Ver Figura 5) tales como: compromiso gerencial,

gerencia participativa, actitud hacia la tecnología relación entre productividad y

calidad, visión global, tomando en consideración los factores que la limitan que son:

los recursos, la tradición industrial, la actitud gerencial y el gobierno, los cuales son

descritos a continuación en el cuadro 1:

34

Figura 5. Validación del Modelo de Productividad

Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (1986) Adaptado Rodríguez J. (2006)

35

Cuadro 1. Elementos de la Visión Moderna de la Productividad

COMPROMISO GERENCIAL

− Responsabilidad directa sobre la productividad de la empresa.

− Compromiso con los planes de productividad a largo plazo.

GERENCIA PARTICIPATIVA

− Mejora de la comunicación entre el nivel gerencial, nivel supervisorio y obreros.

− Uso de la creatividad de todo el personal de la empresa para fomentar la innovación gerencial.

− Creación de un ambiente que permita la actuación efectiva de la gente.

− Introducción de mecanismos de motivación. − Divulgación de los objetivos y procedimientos

gerenciales. − Estímulo del trabajo en equipo.

ACTITUD HACIA LA TECNOLOGÍA

− Apertura hacia los cambios y desarrollos tecnológicos. − Análisis de las decisiones tecnológicas más allá del

aspecto financiero asociada con las inversiones y adquisiciones de maquinaria y equipos

− Uso del desarrollo tecnológico propio como arma competitiva.

− Visión de lo tecnológico a mediano y largo plazo. RELACIÓN ENTRE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

− La productividad aumenta con la mejora de la calidad. − Una calidad mejorada reduce costos operativos, mejora

la competitividad de la empresa, genera más empleo y aumenta la motivación del personal.

− Creación de una estructura en la cual cada persona en la empresa es responsable de la calidad de sus acciones.

VISIÓN GLOBAL − La productividad no es un instrumento de control aislada.

− Evaluación de los “Trade Off” entre los departamentos. − Políticas en materia de productividad que abarquen toda

la organización. Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (ob.cit.)

36

En el estudio realizado por los autores antes mencionados en muestra de treinta

y cinco (35) empresas venezolanos, se obtuvieron los siguientes factores que afectan

la productividad: Gobierno, Recursos, Tradición Industrial y Actitud Gerencial, vale

la pena destacar que fueron previamente agrupados por los autores. Seguidamente se

hará breve mención de estos:

Gobierno. Constituyen según opinión de los gerentes, causa importante de la

mala utilización de los recursos en sus empresas, por confusión y falta de claridad en

las reglas, políticas fiscales y/o económicas en general.

Recursos. En esta categoría se engloban elementos como las dificultades de

obtener personal capacitado, accesos a los desarrollos tecnológicos, además de las

relaciones internas con sindicatos.

Tradición Industrial. Estilos que los gerentes están acostumbrados a poner en

práctica para llevar a cabo su gestión. Estilos sesgados corto placistas, con una visión

del negocio limitada y no integral y sistémica.

Actitud Gerencial. Se refiere a la falta de profesionalización, tendencias de

improvisación en los procesos de toma de decisiones, aversión al uso de métodos de

planificación, etc.

Es importante señalar que los elementos mencionados anteriormente no serán

considerados en este estudio ya que en el alcance del mismo se señala que este se

limita solo al diagnóstico de la productividad organizacional y no al estudio de los

factores limitantes a la misma, pudiendo ser éstos tema de una futura investigación.

37

Cuadro 2. Operacionalización de la Variable en función del marco teórico descrito

Variable Sub-Variable Dimensiones Indicadores Ítems Nro. De

ítems

CLIMA DE TRABAJO

Gerencia Participativa

− Grado de participación en la toma de decisiones. − Aportes de gerentes y demás trabajadores. − Comunicación efectiva entre todos los niveles. − Ambiente de trabajo que permita la actuación efectiva. − Motivación, estímulo trabajo en equipo.

1-13 13

EFICIENCIA Actitud Hacia la Tecnología

− Incorporación de nuevas tecnologías. − Desarrollo, apertura al cambio. − Uso óptimo de los recursos.

14-27 14

EFICACIA Visión Global − La toma de conciencia sobre la productividad y logros de metas.

28-33 6

RELACIÓN ENTRE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

Programación de la Calidad y la Productividad

Diseñar programas que determinen: − Aumento de la productividad con la mejora de la calidad. − Responsabilidad del trabajador con la calidad de sus acciones. − Satisfacción y captación de clientes.

34-42 9

P R O D U C T I V I D A D

O R G A N I Z A C I O N A L

GERENCIA Compromiso Gerencial

− Participación de la gerencia y compromiso en la planeación y ejecución de los programas de calidad y productividad. − Contribución de la gerencia en el logro de metas de calidad y productividad.

43-46 4

Fuente: Rodríguez, J. (2006)

38

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se describe la metodología utilizada en el presente estudio. En

primer lugar se presenta la naturaleza de la investigación, seguido de la descripción

del universo, población y muestra objeto de estudio, se abordan luego los

procedimientos empleados para la recolección de la información así como también

para el procedimiento de los datos.

NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN El presente estudio corresponde a una investigación de campo, tomando en

consideración la siguiente definición: Se entenderá por estudio de campo, “el análisis

sistemático de problemas en la realidad, con el propósito, bien sea de describirlos,

interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, o predecir su

ocurrencia haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o

enfoques de investigación conocidos”. Hernández y otros (1999).

Dentro de este tipo de diseño un subgrupo que definido como transeccional, el

cual se basa en la recolección de datos de un solo momento y en un tiempo único,

describiendo variables y analizándolas bien sea de cómo inciden o de cómo se

interrelacionan en un momento dado, Hernández (ob.cit.); para el caso específico de

la investigación; lo datos obtenidos fueron recolectados en el año 2006 (tiempo

único) y en la Mediana Industria Superior del Municipio Iribarren del estado Lara.

39

También se describe y desglosa una sola variable, para su análisis, en el cual se

interrelacionan todas las dimensiones, sub-dimensiones e indicadores.

En este mismo orden el citado autor divide las investigaciones no

experimentales transaccionales en varios tipos, para el presente trabajo se seleccionó

el descriptivo, que tiene como objetivo básico describir algunas de las propiedades

que presentan ciertos fenómenos, procesos, grupos, entre otros. Atendiendo a las

características del tema que se plantea y el fin que se persigue, se enmarca dentro de

este tipo, pues su propósito principal es describir la situación que se presenta en

forma precisa y objetiva, a través del estudio de productividad organizacional, en la

Mediana Industria Superior en el estado Lara.

UNIVERSO, POBLACIÓN Y MUESTRA El universo de esta investigación está conformado por el número de empresas

ubicadas en la categoría de Medianas Industrias establecidas en la ciudad de

Barquisimeto, según censo industrial por estrato de ocupación para el año 2002 del

Instituto Nacional de Estadísticas (INE), el cual establece un universo de 113

empresas. En el cuadro 3 se presenta la distribución según rama de actividad

industrial.

40

Cuadro 3. Distribución de empresas según rama industrial

ESTRATO DESCRIPCIÓN CANTIDAD

I Alimentación, Bebidas, Tabaco. 14

II Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero. 18

III Industria Maderera incluido Muebles. 6

IV Fábrica de Papel, Imprentas y Editoriales. 3

V Fábrica de Químicos y Derivados del Petróleo, Carbón

y Otros. 16

VI Fábrica Minera no Metálica, excepto Petróleo y

Carbón. 12

VII Industrias Metálicas Básicas. 8

VIII Fábrica de Productos Metálicos, Maquinaria y Equipo. 31

IX Otras Industrias manufactureras. 5

TOTAL 113

Fuente: INE (2002)

La población objeto de estudio esta conformada por la Mediana Industria con

un número de trabajadores entre 51 y 100. El cuadro 4 muestra como quedó

conformada la población

41

Cuadro 4. Distribución de la población sujeta a estudio según rama de actividad

industrial desempeñada

ESTRATO DESCRIPCIÓN CANTIDAD

I Alimentación, Bebidas, Tabaco. 5

II Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero. 6

III Industria Maderera incluido Muebles. 2

IV Fábrica de Papel, Imprentas y Editoriales. 1

V Fábrica de Químicos y Derivados del Petróleo, Carbón

y Otros. 7

VI Fábrica Minera no Metálica, excepto Petróleo y

Carbón. 2

VII Industrias Metálicas Básicas. 4

VIII Fábrica de Productos Metálicos, Maquinaria y Equipo. 9

IX Otras Industrias manufactureras. 2

TOTAL 38

Fuente: INE (2002)

La muestra seleccionada para realizar el estudio se obtuvo aplicando la técnica

de Muestreo Estratificado Aleatorio (MEA), por afijación proporcional, la cual

permite tomar en consideración el peso que tiene cada sector del universo en la

selección de la muestra, utilizando para ello una hoja de cálculo diseñada en Excel

versión 2000 (ANEXO A). En el cuadro 5 se señala la muestra seleccionada.

42

Cuadro 5. Distribución de la muestra según rama de actividad Industrial

ESTRATO DESCRIPCIÓN CANTIDAD I Alimentación, Bebidas, Tabaco. 3 II Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero. 4 III Industria Maderera incluido Muebles. 1 IV Fábrica de Papel, Imprentas y Editoriales. 1

V Fábrica de Químicos y Derivados del Petróleo, Carbón y Otros.

4

VI Fábrica Minera no Metálica, excepto Petróleo y Carbón.

1

VII Industrias Metálicas Básicas. 3 VIII Fábrica de Productos Metálicos, Maquinaria y Equipo. 6 IX Otras Industrias manufactureras. 1

TOTAL 24

Una vez seleccionada la muestra se procedió a escoger las empresas que

conformarían el total de sujetos a estudio utilizando para ello la tabla de números

aleatorios, siendo encuestados 140 trabajadores ubicados en los distintos niveles

(estratégico, medio y operativo) de la estructura orgánica de las empresas

seleccionadas.

TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS El principal objetivo de un instrumento de recolección de datos, es brindar toda

aquella información necesaria al investigador de manera confiable y válida para

posteriormente desarrollar la parte práctica de la investigación.

En este orden, y para poder construir cualquier tipo de instrumento Hernández y

Otros (ob.cit.), indican que se debe seguir una serie de pasos según se detallan: Listar

variables, revisión de definición conceptual y comprensión de su significado, revisión

de la Operacionalización de variable y elección del instrumento.

43

Instrumento de Recolección de Datos

Para efectos de recolectar la información necesaria para el desarrollo de esta

investigación se diseñó un instrumento denominado: “Productividad Organizacional

en la Empresa” (P.O.E.)

Este instrumento fue elaborado en base a la variable en estudio a través de los

siguientes indicadores (ANEXO B):

Gerencia Participativa. Es un estilo administrativo caracterizado por una

mejor comunicación entre los niveles jerárquicos, el uso de la creatividad de todo el

personal, la introducción de mecanismos de motivación, la divulgación de políticas y

objetivos organizacionales y el estimulo de trabajo en equipo.

Actitud hacia la Tecnología. Relacionado con al disposición que tienen los

directivos a la apertura, hacia los cambios tecnológicos y al uso del desarrollo

tecnológico propio como un arma competitiva.

Visión Global. Se refiere a la toma de conciencia sobre la productividad y

logros de metas.

Programación de la productividad y la calidad. Es la nueva concepción

sobre el nexo calidad-producción, del cual la productividad aumenta con la mejora de

la calidad y una calidad mejorada reduce costos operativos e incrementa la

competitividad de la empresa.

Compromiso Gerencial. Se refiere a la responsabilidad directa que asume el

directivo por el uso de los recursos disponibles en la empresa y el apoyo que

proporciona a los programas de mejora de la productividad a largo plazo.

44

Las alternativas de respuestas utilizadas en el cuestionario fueron las siguientes:

A B C D E

Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre

Utilizando la siguiente escala para darle una puntuación a las respuestas y poder

así realizar el análisis objeto de esta investigación:

Respuesta Escala Cualitativa Escala Cuantitativa Escala Evaluativo

A Nunca 1 Muy poca productividad

B Casi Nunca 2 Poca Productividad

C Algunas Veces 3 Mediana Productividad

D Casi Siempre 4 Alta Productividad

E Siempre 5 Alto grado de Productividad

VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

Validez

En toda investigación, los instrumentos que se diseñen por el investigador,

deberán ser sometidos a prueba de validez antes de ser utilizados sobre la muestra

seleccionada. Así, Tamayo y Tamayo (2001) considera la validez en términos de “la

exactitud con que pueden hacerse medidas significativas y adecuadas con un

instrumento, en el sentido de que mida realmente el rasgo que pretende medir” (p.57),

más adelante señala el autor: “el procedimiento más comúnmente empleado para

determinar la validez, es el que se conoce con el nombre de juicio de expertos”

(p.59), por lo que antes de aplicar el cuestionario diseñado, se procedió a someterlo a

45

prueba de validación con tres (3) expertos en el tema de la productividad con vistas a

que éstos sugirieran las posibles modificaciones que debían realizarse.

Confiabilidad

En relación con la confiabilidad, Hernández (ob.cit.) considera la utilización de

cinco (5) alternativas de coeficientes, donde para la presente investigación, el autor

seleccionó el coeficiente Alfa de Cronbach, al que se le atribuye que “…requiere de

una sola administración del instrumento de medición, y produce valores que oscilan

entre 0 y 1” (p.242).

Hernández al definir este coeficiente le determina su naturaleza a la expresión

matemática (p.410):

( )

−−

=∑

xS

YSN

N

i2

2 )(11

α

Donde:

N = Número de ítem de la Escala

∑ )(2iYS = Sumatoria de las varianzas de los ítems.

S2x = Varianza de toda la escala.

Asimismo, añade Hernández (ob.cit.) que: “No es conveniente tolerar una

confiabilidad menor que 0,85… y de ser posible superar el 0,89” (p. 309).

En este caso se seleccionó una muestra piloto formada por diez trabajadores de

la Mediana Industria Superior, que no formaron parte del estudio de campo, y al

aplicárseles el instrumento diseñado y utilizar la expresión matemática antes

46

señalada, se obtuvo un valor para el Alfa de Cronbach de 0,9505, lo cual demuestra la

confiabilidad del instrumento, ya que es un valor cercano a 1.

PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

Para el procesamiento de la información, se procedió en primer lugar a la

elaboración de una matriz de vaciado de datos, lo cual facilitó el traslado de las

respuestas por ítems y encuestados. Una vez vaciada la información, se procedió a la

tabulación de datos por conteo, tanto horizontal como vertical, generando un subtotal

por ítems e incorporando una columna para la relación porcentual en cada ítems.

Para realizar la tabulación de los resultados se procedió a agrupar los ítems por

dimensiones, sub-dimensiones e indicadores, como está especificado en el cuadro de

operacionalización de la variable, con los registros totalizados de la opinión de cada

sujeto estudiado según el instrumento aplicado, el cual fue factible de ser vaciado en

una matriz de registro previamente diseñada, que permitió esquematizarlo en varias

tablas comparativas por instrumento.

Posteriormente, se trasladó el resumen de los datos de la matriz a una Hoja de

Cálculo Electrónica (Microsoft Excel, 2003), lo cual facilitó el diseño y elaboración

de los cuadros con sus respectivos gráficos.

En general, se aplicaron con técnicas de estadística descriptiva para cada uno de

los ítems utilizando la distribución de frecuencias absolutas, y la frecuencia relativa

para el análisis porcentual, el cual permitió evaluar la variable de este estudio. Luego

de la esquematización de los cuadros y gráficos se incorpora la presentación del

análisis e interpretación de la información obtenida.

47

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

En este capítulo se presenta el análisis de la información recolectada a través

del instrumento POE, descrito en el capítulo anterior. Los resultados se apoyan en

cuadros y gráficos con la finalidad de facilitar su interpretación.

Para analizar la productividad organizacional de la Mediana Industria Superior

del Municipio Iribarren del estado Lara, donde se estudiaron los elementos del

enfoque moderno tales como: Gerencia participativa, actitud hacia la tecnología,

visión global, programación de la calidad y la productividad y compromiso gerencial,

clima de trabajo, eficiencia y eficacia. De allí que el análisis se efectuó en función de

éstos.

Los resultados obtenidos se representan en cuadros que reflejan las frecuencias

absolutas y porcentuales, además del análisis de los datos, para los cuales se

consideró el promedio total de cada una de las categorías de respuestas. De igual

modo, la información se ilustra por medio de gráficos de barras con el propósito de

visualizar con mayor objetividad y precisión los resultados.

48

Cuadro 6. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la subvariable: Clima de Trabajo y medida a través de la dimensión Gerencia Participativa.

Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre No. De ítems

F % F % F % F % F % 1 0 0 0 0 80 57 60 43 0 0 2 0 0 80 57 60 43 0 0 0 0 3 99 71 41 29 0 0 0 0 0 0 4 0 0 99 71 41 29 0 0 0 0 5 99 71 41 29 0 0 0 0 0 0 6 99 71 41 29 0 0 0 0 0 0 7 80 57 60 43 0 0 0 0 0 0 8 0 0 80 57 60 0 0 0 0 0 9 80 57 60 43 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 80 60 60 0 0 0 11 41 28,5 60 43 41 0 0 0 0 0 12 20 14,5 41 28,5 80 0 0 0 0 0 13 0 0 41 28,5 60 41 41 0 0 0

PROMEDIO 40 28 50 35 38 12 12 9 0 0 No. de Encuestados: 140

Fuente: Instrumento POE

El análisis del cuadro 6, determinó que en el sector industrial objeto de estudio

un 63% de los encuestados opinan existe un clima de trabajo donde la gerencia

participativa es muy escasa debido a que los supervisores inmediatos solicitan poca

opinión en relación con el trabajo que realizan los empleados, de igual manera esto

incide en la planificación de la empresa ya que no se toma en cuenta la participación

de los trabajadores ni se propicia la colaboración y coordinación entre los mismos.

Otro porcentaje obtenido en este primer cuadro fue el 100% de los encuestados

señalan que la organización nunca o casi nunca estimula el trabajo en equipo ni

reconoce el trabajo realizado por su personal.

49

También se observa que un 43% de los sujetos encuestados indican que nunca o

casi nunca se estimula la formación de equipos gerenciales para que tengan un alto

desempeño, condición fundamental en la gestión de las organizaciones modernas.

Para visualizar los resultados antes mencionados se muestra a continuación el

gráfico 1.

40

28

50

3538

12 129

0 005

101520253035404550

F % F % F % F % F %

Nunca CasiNunca

AlgunasVeces

CasiSiempre

Siempre

Grafico 1. Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la sub- variable: Clima de Trabajo y medida a través de la dimensión Gerencia Participativa.

Resumiendo en relación al promedio general de la sub variable Clima de

Trabajo se pudo observar que en un 63% de los consultados considera que entre

nunca y casi nunca se estimula un clima de trabajo positivo lo que induce a una

debilidad en aspectos tan importantes con son la participación, comunicación, la

interrelación entre los miembros de la organización y su sinergia, compromiso, entre

otros factores vitales para el logro de una productividad en donde la participación del

recurso humano es fundamental por no decir imprescindible.

50

Cuadro 7. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la subvariable: Eficiencia y medida a través de la dimensión Actitud hacia la Tecnología.


F % F % F % F % F % 14 0 0 0 0 39 28 41 28.5 60 43 15 0 0 0 0 0 0 60 43 80 57 16 0 0 0 0 20 14 60 43 60 43 17 0 0 0 0 41 28.5 99 71.5 0 0 18 0 0 0 0 99 71.5 41 28.5 0 0 19 60 43 60 43 20 14 0 0 0 0 20 0 0 0 0 60 43 80 47 0 0 21 0 0 0 0 99 71.5 41 28.5 0 0 22 0 0 80 57 60 43 0 0 0 0 23 0 0 80 57 60 43 0 0 0 0 24 0 0 80 27 60 43 0 0 0 0 25 99 71.5 41 28.5 0 0 0 0 0 0 26 0 0 80 57 60 43 0 0 0 0 27 0 0 99 71.5 41 28.5 0 0 0 0



Los datos del cuadro 7 en relación a la sub-variable Eficiencia medida a través

de los indicadores Actitud hacia la tecnología, evidencia una mayor concentración de

respuestas en las alternativas casi nunca (28%) y algunas veces (33%) lo cual pone de

manifiesto una deficiencia en el manejo de herramientas y técnicas para el uso del

tiempo, verificación y retroalimentación en el proceso productivo, diseño y rediseño

de productos, mejoras y actualización tecnológica, políticas de uso óptimo de

recursos y capacitación en la implementación de nuevas tecnologías entre otros.

Factores éstos que son cruciales a la hora de buscar un manejo racional de los

recursos utilizados en los procesos productivos de cualquier organización que

pretenda realizar una gestión correctamente, reflejando una actitud nada positiva en

este aspecto por parte de las empresas estudiadas lo cual pudiera ser una gran

debilidad al emprender estrategias competitivas en el sector. Asimismo se evidencia

estos resultados en el gráfico 2.

51

128

37

28

47

3330

2114

10

05

101520253035404550

F % F % F % F % F %

Nunca CasiNunca

AlgunasVeces

CasiSiempre

Siempre

Grafico 2. Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la subvariable: Eficiencia y medida a través de la dimensión Actitud hacia la Tecnología.

Cuadro 8. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la subvariable: Eficacia y medida a través de la dimensión Visión Global.


F % F % F % F % F % 28 0 0 80 57 60 43 0 0 0 0 29 0 0 0 0 99 71,5 41 28.5 0 0 30 0 0 0 0 140 100 0 0 0 0 31 0 0 0 0 41 28.5 99 71.5 0 0 32 0 0 60 43 80 57 0 0 0 0 33 0 0 80 57 60 43 0 0 0 0



52

En atención al cuadro 8 se puede observar como las empresas sujetas a la

muestra en un 57% de las respuestas se ubica en la opción algunas veces en los

aspectos ligados a la evaluación de los planes operativos, uso de sistemas de

planificación y control de los servicios y productos que se ofrecen al cliente, así como

la delegación efectiva para la consecución de las metas, lo cual evidencia un manejo

poco efectivo de los elementos o herramientas que garanticen el logro de las metas

propuestas por la organización.

Los resultados también se muestran en el siguiente gráfico.

0 0

37

27

80

57

23

16

0 00

10

20

30

40

50

60

70

80

F % F % F % F % F %

Nunca CasiNunca

AlgunasVeces

CasiSiempre

Siempre

Gráfico 3. Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la subvariable: Eficacia y medida a través de la dimensión Visión Global.

53

Cuadro 9. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la subvariable: Relación entre Productividad y Calidad y medida a través de la dimensión Calidad y la Productividad.


F % F % F % F % F % 34 0 0 0 0 41 28.5 99 71.5 0 0 35 21 15 0 0 39 28 80 57 0 0 36 70 50 20 14 50 36 0 0 0 0 37 0 0 80 57 60 43 0 0 0 0 38 0 0 20 14 120 86 0 0 0 0 39 0 0 0 0 41 28.5 99 71.5 0 00 40 0 0 0 0 41 28.5 99 71.5 0 0 41 0 0 120 86 20 14 0 0 0 0 42 0 0 0 0 80 57 60 43 0 0



El análisis del cuadro 9 permite apreciar que los porcentajes más altos se ubican

en algunas veces (39% y casi siempre (35%) por lo que se podría decir que el aspecto

referido a la relación entre productividad y calidad en donde se evalúan aspectos

referidos a asesorías para la atención al cliente, planes para mejora de la calidad,

mejora en los procesos de trabajo, participación de la gerencia en los programas de

calidad y/o productividad y las sugerencias de clientes entre otros, pudieran ser

catalogados como medianamente satisfactorios, ya que existen elementos como el

desarrollo de planes para la mejora de la calidad donde el mayor porcentaje de

respuestas (64%) se ubica entre nunca y casi nunca lo cual representa una debilidad

para cualquier organización que pretenda hacer de la calidad y la productividad algo

más que un slogan o cliché.

De igual manera se puede observar que un 80% de los encuestados afirma que

solo algunas veces son tomadas las sugerencias del cliente para la propuesta de

mejoras en la calidad, lo cual evidencia una debilidad en la búsqueda de la

satisfacción del cliente como elemento fundamental en cualquier programa para la

54

mejora de la calidad y productividad organizacional ya que es el cliente la razón de

ser de cualquier organización moderna tal como se constató a través de la revisión

bibliográfica efectuada para este estudio.

Para visualizar los resultados antes mencionados se muestra a continuación el

gráfico 4.

10 7

27

19

55

39

48

35

0 00

10

20

30

40

50

60

F % F % F % F % F %

Nunca CasiNunca

AlgunasVeces

CasiSiempre

Siempre

Gráfico 4. Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la subvariable: Relación entre Productividad y Calidad y medida a través de la dimensión Calidad y la Productividad.

55

Cuadro 10. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la subvariable: Gerencia y medida a través de la dimensión Compromiso Gerencial.


F % F % F % F % F % 43 0 0 0 0 0 0 99 71.5 41 28.5 44 0 0 0 0 0 0 40 29 100 71 45 0 0 0 0 0 0 41 28.5 99 71.5 46 0 0 100 71 40 29 0 0 0 0

PROMEDIO 0 0 25 18 10 7 45 32 60 43 No. de Encuestados: 140 Fuente: Instrumento POE

Al observar el cuadro 10 se ve como las frecuencias más altas se ubican entre

casi siempre (32%) y siempre (43%), lo que podría tomarse como una fortaleza para

las empresas estudiadas, ya que esto pone de manifiesto el interés y compromiso que

existe por parte de la gerencia para asumir los retos que impone la búsqueda de la

calidad y productividad, condición sine qua non en el modelo propuesto por los

autores utilizados para esta investigación; vale la pena mencionar también que 71%

de los encuestados afirman que en sus empresas casi nunca se utiliza un sistema

formal para la medición de la productividad lo cual apunta hacia una debilidad al

momento de querer evaluar la gestión de los recursos en cualquier organización.

Los resultados se pueden visualizar en el gráfico siguiente:

56

00

25

18

107

45

32

60

43

0

10

20

30

40

50

60

F % F % F % F % F %

Nunca CasiNunca

AlgunasVeces

CasiSiempre

Siempre

Gráfico 5. Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la subvariable: Gerencia y medida a través de la dimensión Compromiso Gerencial. Cuadro 11. Distribución de las frecuencias y porcentajes de las sub-variables: Clima de Trabajo, Eficiencia y Eficacia.


F % F % F % F % F % EFICIENCIA 12 8 37 28 47 33 30 21 14 10 EFICACIA 0 0 37 27 80 57 23 16 0 0 CLIMA DE TRABAJO 40 28 50 35 38 28 12 9 0 0 PROMEDIO 17 12 41 30 55 40 22 15 5 3 PROMEDIO INFERIDO DE PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL

12 30 40 15 3

Fuentes: Cuadros 6, 7, 8, 9 y 10

Al analizar los resultados obtenidos en el cuadro 11 se evidencia que los

componentes del modelo para determinar la productividad organizacional utilizado

para este estudio éstos se ubican en las categorías casi nunca (30%) y algunas veces

(70%) lo que llevado a la escala evaluativa planteada en el marco metodológico ubica

a la productiva organizacional en la mediana industria superior del Municipio

57

Iribarren del estado Lara en una categoría entre Mediana y poca Productividad

Organizacional.

En el gráfico 6 se muestran los resultados antes analizados.

1712

41

30

55

40

22

15

53

0

10

20

30

40

50

60

F % F % F % F % F %

Nunca CasiNunca

AlgunasVeces

CasiSiempre

Siempre

Gráfico 6. Distribución de las frecuencias y porcentajes de las sub-variables: Clima de Trabajo, Eficiencia y Eficacia.

58

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El presente capítulo contiene las conclusiones organizadas de acuerdo a los

objetivos propuestos en la investigación. Además en función de los resultados se

plantean una serie de recomendaciones y sugerencias con la finalidad de colaborar

con los gerentes de la mediana industria superior del Municipio Iribarren del estado

Lara a propiciar en esas empresas la utilización de un sistema para la medición y

mejora de la productividad.

Conclusiones

Los resultados obtenidos permitieron llegar a las siguientes conclusiones:

La productividad organizacional en la mediana industria superior del municipio

Iribarren del estado Lara, se caracteriza por los siguientes aspectos:

En cuanto al elemento gerencia participativa se puede afirmar que el 63% de las

empresas encuestadas nunca o casi nunca promueven la participación de sus

trabajadores, además de promover muy poco el trabajo en equipo y la formación de

equipos gerenciales de alto desempeño.

59

En lo referido a la actitud hacia la tecnología los resultados indican que 61% de

las industrias sujetas a estudio nunca o casi nunca tienen una adecuada actitud hacia

la tecnología.

En lo relativo a la visión global se puede afirmar que 84% de las medianas

industrias estudiadas nunca o casi nunca se tiene una visión integral sobre la

productividad y su aplicación en las distintas áreas de la organización.

La relación entre la productividad y calidad demuestra que el 74% de las

industrias encuestadas consideran que entre algunas veces (39%) y casi siempre

(35%) lo que pudiera ser visto como favorable para estas industrias al tener en cuenta

que los conceptos de calidad y productividad no son aislados sino que por el contrario

son directamente proporcionales.

En compromiso gerencial como elemento fundamental del modelo de

productividad organizacional demuestra que el 75% de las industrias considera este

elemento dentro de su gestión, lo cual representa un aspecto favorable para la

búsqueda de una mejor productividad organizacional, ya que este compromiso

pudiera ser considerado el punto de partida del modelo estudiado.

Otro objetivo propuesto en el estudio era el referido a la evaluación de los

componentes del modelo en cuestión, pudiendo concluir con lo siguiente:

En cuanto al clima de trabajo este se ubica en la escala evaluativa entre

mediano y poco lo que permite inferir que la gente que labora en las industrias

muestreadas no ha logrado una adaptabilidad o acoplamiento entre su “cultura” y la

“cultura organizacional” por lo que no puede hablarse de un clima de trabajo positivo

que procure una mejor productividad.

60

Otro componente es el que tiene que ver con la eficacia, en donde se evidenció

que el 84% de las industrias se reubica en un valor entre poca (27%) y mediana

(57%) siendo la tendencia hacia una mediana eficacia lo que muestra los deseos de la

gente por hacer las cosas correctamente.

El último componente evaluado fue la eficiencia en donde el 61% de los

encuestados respondieron entre casi nunca (28%) y algunas veces (33%) lo que ubica

este componente en poca y mediana eficiencia, pudiendo inferirse con ello que

medianamente los trabajadores se esmeran en realizar las cosas correctamente, es

decir, son capaces de realizar sus actividades con una actitud favorable, más sin

embargo, es importante el refuerzo de este componente, ya que más que una fortaleza

representa una debilidad en el recurso humano.

Recomendaciones

Luego de analizar los resultados obtenidos en este estudio se plantean las

siguientes consideraciones a manera de reflexionar:

El recurso humano es el elemento dinamizador de todo proceso de mejora

continua en cualquier organización por lo que se recomienda su participación en

todos los niveles de la organización.

Internalizar la idea de formar gerentes con visión de líderes, estrategas que

dirijan las organizaciones hacia el éxito y sean capaces de insertarse en un mercado

competitivo y globalizado, gerentes íntegros, honrados y con ética por el trabajo que

sean concientes de las necesidades de sus trabajadores y sean capaces de trabajar

unidos por hacer de sus organizaciones dignos ejemplos de empresas productivas.

61

Incrementar la investigación de nuevos productos, servicios y procesos, es

decir, innovar en sus procesos productivos haciendo un gran énfasis en la utilización

máxima de conocimiento y capacidad de sus trabajadores.

Responsabilizar y preparar a los trabajadores para hacer las cosas bien desde la

primera vez y de esta manera evitar el proceso, lo que equivales a trabajar bajo un

enfoque de calidad para que de esta manera se contribuya efectivamente a una mayor

productividad.

Abrirse a la tecnología sin temor ni reservas ya que esta es un recurso de

producción de vital importancia y que debe ser manejado y entendido por todos.

Prepararse para producir bajo el enfoque de calidad-productividad, con el fin de

garantizar la supervivencia de la empresa y lograr una mayor competitividad

internacional.

Crear una cultura de medición y evaluación de la productividad que todos

entiendan y sean capaces de mejorar continuamente.

La combinación efectiva de los aspectos descritos en opinión del autor de esta

investigación, permitirían a este sector sobrevivir, crecer y ser más competitivos en

un mundo empresarial el cual queramos o no, hace mucho tiempo que se ha

globalizado e inexorablemente nos impacta.

“Los sistemas mejorados de producción se basan en nuevas ideas y en una nueva forma de considerar las nociones básicas. El paso inicial para comprender los nuevos sistemas de producción, consiste por lo tanto, en captar sus conceptos fundamentales”

Shigeo Shingo

62

BIBLIOGRAFÍA

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ANEXOS

ANEXO A

Cuestionario POE

CUESTIONARIO P.O.E

Este cuestionario tiene como objetivo obtener información sobre la

productividad en su organización.

El cuestionario es personal, deberá responder en forma anónima. Es de suma

importancia su colaboración y sinceridad al responder las preguntas. La información

aquí recabada será tratada confidencialmente.

INSTRUCCIONES þ El cuestionario esta compuesto de varios ítems, su tarea consistirá en leer

cuidadosamente cada pregunta y contestar con la mayor veracidad posible, no

hay respuesta correctas o equivocadas solo interesa su opinión sobre cada

punto, conteste espontáneamente y no se preocupe por sus respuestas

anteriores.

þ Asegúrese de haber contestado todas las preguntas, un cuestionario

incompleto carece de utilidad.

þ Familiarizarse con las preguntas en una escala de 5 puntos. Después de cada

aseveración se presentarán cinco alternativas de respuestas posibles:

(“NUNCA 1” “CASI NUNCA 2” “ALGUNAS VECES 3” “CASI

SIEMPRE 4” “SIEMPRE 5”). Seleccione una opción en término de grado en

que usted percibe el planteamiento encerrándola en un círculo.

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

CUESTIONARIO P.O.E.

Nombre de la Empresa: Estrato Industrial: Cargo Entrevistado: Dirección Empresa: Teléfonos:

PLANTEAMIENTOS Nunca Casi Nunca

Algunas Veces

Casi Siempre Siempre

Gerencia Participativa 1 Promover el respeto de los empleados como gente valiosa para la organización, aumenta su responsabilidad con la organización

1 2 3 4 5

2. Se Discute la asignación de metas con el supervisor inmediato.

1 2 3 4 5

3. En esta organización se planifican las actividades con la participación de todos.

1 2 3 4 5

4. El supervisor inmediato solicita la opinión de su equipo en relación con el trabajo.

1 2 3 4 5

5. En la organización se estimula el trabajo en equipo. 1 2 3 4 5

6. En la organización se reconoce el trabajo a través de bono, empleado del mes, diploma, etc.

1 2 3 4 5

7. En la organización se promueve la discusión abierta y sincera de los problemas.

1 2 3 4 5

8. En la organización se propicia la colaboración y coordinación entre los empleados.

1 2 3 4 5

9. En esta organización existe un flujo de información constante e idóneo entre diferentes niveles jerárquicos.

1 2 3 4 5


Algunas Veces


Gerencia Participativa 10. Esta organización capacita y adiestra continuamente al personal.

1 2 3 4 5

11. El ambiente de trabajo en esta organización permite a los empleados desarrollar actitudes y habilidades.

1 2 3 4 5

12. Existe formación de equipos gerenciales de alto desempeño. 1 2 3 4 5

13. Le otorgan al empleado cierta autonomía en la concepción y realización de actividades que mejoran el desempeño en la organización

1 2 3 4 5

Actitud Hacia la Tecnología 14. En esta organización las metas están claramente definidas.

1 2 3 4 5

15. Actualmente existen sistemas presupuestarios en la organización. 1 2 3 4 5

16. Las actividades administrativas y operativas se rigen a través de lo presupuestado.

1 2 3 4 5

17. Las metas y los objetivos de la organización se relacionan directamente con lo presupuestado.

1 2 3 4 5

18. El presupuesto se utiliza como mecanismo de control. 1 2 3 4 5

19. Se realizan las actividades en el tiempo asignado. 1 2 3 4 5

20. La organización verifica y comprueba la realización de las actividades con el fin de que sirva de retroalimentación.

1 2 3 4 5

21. La organización continuamente crea y desarrolla nuevas metodologías de prestación de servicios para los clientes.

1 2 3 4 5


Algunas Veces


22. Constantemente se ofrecen nuevos productos a los clientes. 1 2 3 4 5

23. Se realizan actividades de mejoramiento y actualización tecnológica.

1 2 3 4 5

24. Existen políticas de uso óptimo de recursos, que guían al personal a obtener mejores resultados con nuevos esfuerzos.

1 2 3 4 5

25. Se realizan mejoras en los sistemas de información con la finalidad de mejorar los procesos.

1 2 3 4 5

26. Se capacita al personal en el uso de nuevas tecnologías.

1 2 3 4 5

27. Existen formas de control adecuadas para el seguimiento de los objetivos y metas.

1 2 3 4 5

Visión Global 28. Se elabora un plan Operativo (Mensual, anual) 1 2 3 4 5

29. La delegación efectiva de autoridad contribuye al logro de las actividades asignadas y de las metas planificadas.

1 2 3 4 5

30. La organización utiliza sistemas de planificación y control de los servicios que se ofrecen al cliente.

1 2 3 4 5

31. La organización evalúa el Plan Operativo. 1 2 3 4 5

32. Se presentan problemas por disponibilidad de productos e insumos para la venta ó prestación de servicio.

1 2 3 4 5

33. Las responsabilidades están bien definidas y se les comunica adecuadamente a todos los responsables directa e indirectamente sobre sus metas.


Algunas Veces


Programación de la Calidad y la Productividad

34. El empleado recibe oportunamente la información y recursos necesarios para el logro de las metas.

1 2 3 4 5

35. La organización continuamente elabora y aplica procesos y/o mecanismos de captación de clientes.

1 2 3 4 5

36. La organización asesora continuamente al personal sobre atención y servicios que se pueda prestar al cliente.

1 2 3 4 5

37. Se elaboran planes para mejorar la calidad. 1 2 3 4 5

38. La organización continuamente crea y desarrolla nuevas metodologías de captación de nuevos clientes.

1 2 3 4 5

39. Un cliente satisfecho y bien servido es el compromiso de todos los miembros de la organización.

1 2 3 4 5

40. Las acciones de cada empleado contribuyen en la mejora de los procesos de trabajo.

1 2 3 4 5

41. La alta gerencia participa y se compromete en la planeación y ejecución de los programas de mejora de calidad y productividad.

1 2 3 4 5

42. Las sugerencias por parte del cliente son tomadas en cuenta por la gerencia de la organización para la mejora de la calidad.

1 2 3 4 5


Algunas Veces


Compromiso Gerencial 43. Usted cree estar haciendo una contribución significativa a las metas propuestas por la organización.

1 2 3 4 5

44. La alta gerencia tiene responsabilidad directa en el uso óptimo de los recursos disponibles de la empresa.

1 2 3 4 5

45. Se involucra la alta gerencia en el diseño, ejecución de Programas de Calidad.

1 2 3 4 5

46. Se utiliza algún sistema para la medición de la productividad. 1 2 3 4 5

ANEXO B

Cálculo de la Muestra

CALCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA PARA MUESTREO ESTRATIFICADO ALEATORIO (Afijación proporcional)

ESTIMACION DE PROPORCIONES:

Reemplace los valores

Valores Pk K

Donde: N = 38 0,50 0,67

no = Sumatoria de WhP hQh / V (Tamaño de la muestra para universos infinitos) no = ? 0,6827 1,00

N = Tamaño del Universo n = ? 0,80 1,29 n = Tamaño de la muestra para universos finitos K = 1,64 0,90 1,64

K = Valor del desvío normal al correspondiente nivel de confianza s2 = 0,95 1,96

establecido Pk (Tabla de Distrib. Normal) d = 0,1 0,9545 2,00 s2 = Varianza de la variable clave, dispersión de la poblac (conoc. Previo) 0,98 2,33

d = Error Máximo admisible (Precisión mínima establecida) V = 0,004 0,99 2,58

V = Variación de la muestra; donde V=d2/k2 no = 67,24 0,9973 3,00

Estrato h Descripción Nh Ph Qh wh WhPhQh nh I Alimentación, Bebida, Tabaco. 5 0,5 0,50 0,1316 0,0329 3

II Textiles, Prendas de vestir e Industria del cuero. 6 0,5 0,50 0,1579 0,0395 4 III Industria Maderera incluido muebles. 2 0,5 0,50 0,0526 0,0132 1

IV Fábrica de Papel, imprentas y editoriales. 1 0,5 0,50 0,0263 0,0066 1 V Fábrica de Quimicos y derivados del Petróleo, Carbón y otros. 7 0,5 0,50 0,1842 0,0461 4 VI Fábrica Minera no metálica, excepto Petróleo y Carbón. 2 0,5 0,50 0,0526 0,0132 1

VII Industrias Metálicas Básicas. 4 0,5 0,50 0,1053 0,0263 3 VIII Fábrica de Productos Metálicos, Maquinarias y Equipo. 9 0,5 0,50 0,2368 0,0592 6 IX Otras Industrias Manufactureras. 2 0,5 0,50 0,0526 0,0132 1

Total 38 1 0 24

no/N = 1,77 > 0,05 ==> N es finito n = 24

+

=

Nn

nn

o

o

1

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