La organizació del futuro y el poder de las redes...
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La organización del futuro y elal poder de las redes socialesal poder de las redes sociales
Laura Gingold2017
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UN MUNDO HIPERCONECTADO Y HIPERCONECTADO Y
PODERDE LAS REDES
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La revolución de lo digital, lo La revolución de lo digital, lo móvil, la tcnología y las redes
sociales
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¿Cómo ven los CEO´s las¿Cómo ven los CEO´s lastendencias en lasorganizaciones?
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QUE VALORAN LOS CEO´s?
75%
LA COLABORACIÓN ES
EL ATRIBUTO NÚMERO
1 QUE LOS CEOS
ESTÁN BUSCANDO ENESTÁN BUSCANDO EN
SUS EMPLEADOS, CON
UN 75% DE CEOS QUE
LA MENCIONAN
CRÍTICA.
Leading Through Connections- IBM, Executive Chief Officer CEO
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COLABORACIÓN:conectando,
interactuando, interactuando, compartiendo y
trabajando para un objetivo común
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QUE VALORAN LOS CEO´s?
TECNOLOGÍA figura
número 1 en la lista de
fuerzas externas que
impactan en las
organizaciones, por
71%
organizaciones, por
sobre economía. Los
CEOs esperan que la
tecnología guíe los
mayores cambios en sus
organizaciones en los
próximos 3 a 5 años.
Leading Through Connections- IBM, Executive Chief Officer CEO
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CEOS ven ahora a la tecnología como un facilitador de la colaboración y las relaciones esenciales que son el combustible de la creatividad e innovación
La tecnología está reinventando las relaciones entre los empleados, sociosy clientes. Se comprenden y comprometen a los clientes, consumidores, ciudadanos, en un nivel más personal, precisamente cuando, donde y cómo ellos quieren. Está revolucionando el modo cómo los equiposcolaboran, toman decisiones y se hace el trabajo.
Tecnología: facilitador de la colaboración
colaboran, toman decisiones y se hace el trabajo.
La movilidad ha incrementado las expectativas de los clientes: se precisaestar donde los clientes esperan que estén.
Las redes sociales han crecido más rápido que el conocimiento que tienenlas organizaciones de cómo “utilizarlas”.
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La revolución de las redessociales
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RED MUNDIAL DE AEROPUERTOS Y RUTAS AÉREAS
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CIUDADES MAS CONECTADAS Y CENTRALES
Ciudades
Más
CONECTADAS
Ciudades
CONECTORAS
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Web/ internet
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Mapa enfermedades humanas
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Hubs en común enfermedades
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Lo novedoso que se descubrió es que
el orden en la naturaleza y en lo
humano no es azaroso. Las redes no se humano no es azaroso. Las redes no se
desarrollan arbitrariamente.
Evolucionan según un patrón.
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AUTORIDAD Y PODEREN LAS REDES
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QUE @#$%^&* ES UNA RED?OK
INICIO EPIDEMIA
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¿QUE @#$%^&* ES UNA RED?OK
OPORTUNIDAD
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POSICIONES CENTRALIDADCAROL
ANDRE
BEVERLY GARTH
IKE JANE
DIANE
FERNANDO
HEATHER
EDCENTRALIDAD CERCANIA INTERMEDIACIÓN
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
4
4
3
6
3
5
5
3
2
1
9/17 (.53)
9/17 (.53)
9/20 (.45)
9/17 (.53)
9/20 (.45)
9/14 (.64)
9/14 (.64)
9/15 (.60)
9/21 (.43)
9/29 (.31)
4/58 (.07)
4/58 (.07)
0/58 (.00)
2/58 (.03)
0/58 (.00)
13/58 (.22)
13/58 (.22)
14/58 (.24)
8/58 (.14)
0/58 (.00)
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AUTORIDAD / REFERENTES
� Se mide por el número de lazos
indegree más alto (directos)
� Index de exposición a eso que está
circulando o fluyendo en la red
� Grado de autoridad/ reputación/
PUENTES / PODER
� Mide cuán frecuentemente un nodo se
encuentra en el camino más corto entre
pares de nodos
� Index del potencial de control de
cuanto fluye, así como de la posibilidad � Grado de autoridad/ reputación/
referente en un tema .
� Referentes en radio pasillo,
conocimiento experto, ideas
innovadoras, toma de decisión, etc.
� Se relaciona con la autorida
cuanto fluye, así como de la posibilidad
de conectar y crear valor
� Indicador de poder y de acceso a
diversidad de cuanto fluye en la red.
� Se relaciona con la influencia
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QUE @#$%^&* ES UNA RED?
OK
APOYO
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REDES DE AFILIACIÓN O GERENCIAMIENTO
� Apoyo, asistencia, seguridad y
sostén
� Tradicionales, reacias al
cambio, “para qué cambiar si
funciona”?
REDES CERRADAS
� Confianza, reciprocidad
� Pertenencia, identidad, “visión
compartida del mundo”
� Tener puesta la camiseta
funciona”?
� Vemos los problemas y las
soluciones de la misma manera
� Nosotros/ellos. Dificultad
para cooperar
� Lazos que unen pero ciegan
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REDES EMPRENDEDORAS O LIDERAZGO
� Redes de innovación� Convivimos diferentes visiones
del mundo con diversos
intereses
REDES ABIERTAS
� Diversidad, múltiples recursos,
oportunidades, información
� Mayor flexibilidad, y
coordinación efectiva con
otros
� Mayor creatividad
intereses
� Mayor tensión y conflictos por
no compartir supuestos
� Mayor competencia de egos
� Demora en decisiones
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ATOMO CARBONO
� El diamante y el carbón son idénticos en
su composición química: átomos de
carbono
DIAMANTECARBON
� Lo que hace que varíen sus propiedades
físicas son las conexiones entre los
átomos.
Es el patrón de conexiones entre las
personas que confiere a los grupos de
personas diferentes propiedades
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LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO
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¿PODEMOS IMAGINAR UNA ORGANIZACIÓN DÓNDE…?:
� No hay jefes
� Cualquiera puede disponer del presupuesto
� Cada individuo es responsable de planificar su propio trabajo y
coordinar acciones con otros
� Cada individuo es responsable de adquirir los recursos necesarios
para cumplir su misión
� No hay promociones
� Las compensaciones se definen entre pares
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PERFIL DE LA COMPAÑÍACOMPAÑÍA: Morning StarSEDE: Woodland, California.AÑO FUNDACIÓN: 1970FUNDADOR: Chris Rufer.INGRESOS ANUALES: $700 millonesMarket Share: 25% de la producción de tomate procesado de CaliforniaEMPLEADOS: 400
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LA MISIÓN AUTOGESTIÓN
Para que los colegas de Morning Starsean profesionales autogestionados,se inician las comunicaciones y secoordinan las actividades concompañeros colegas, clientes,proveedores y compañerosparticipantes de la industria, sin las
Es producir productos y servicios detomate que consistentementealcancen las expectativas de calidad yservicio de nuestros clientes de unamanera rentable, ambientalmenteresponsable. Proporcionaremosproductos envasados a granel a participantes de la industria, sin las
directivas de otros.Para que los colegas encuentrenalegría y emoción utilizando sustalentos únicos y tejan esos talentos enactividades que complementen yfortalezcan las actividades de otroscolegas.Para que los colegas asumanresponsabilidad personal y se sientanresponsables de lograr nuestra Misión ydar forma al Juego del Tomate.
productos envasados a granel aprocesadores de alimentos yproductos terminados de marca delcliente al servicio de alimentos y alcomercio minorista.
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Tomato: Morning Star's Radical Approach to Management
MorningStar
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¿CLAVES DEL ÉXITO? :
� Cada empleado (“colega”) es responsable de elaborar una declaración de misión
personal que describe cómo él o ella contribuirá a la meta de la compañía
� Cada año se negocian las Cartas de entendimiento entre quienes son afectados por
la interdependencia en sus trabajosla interdependencia en sus trabajos
� Al finalizar el año, se revisa y se recibe feedback de pares de la Carta de
entendimiento respecto del desempeño (cuánto se cumplieron esos objetivos)
� No hay roles fijos y cualquiera puede sugerir mejoras en cualquier área
� Hay transparencia en los datos y no hay silos de información. Cada empleado puede
calcular cómo su decisión influirá en otras áreas
� Los empleados tienen autoridad, pero no se toman las decisiones unilateralmente
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DESAFÍOS A FUTURODESAFÍOS A FUTURO
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Conocer el impacto de la colaboración
es muy diferente de es muy diferente de medir el impacto de
la colaboración
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�
�Renuencia a buscar contribuciones y aprender de otros�Prevalece actitud de no buscar fuera de las unidades de negocio�Empeño en solucionar los problemas internamente
� Incapacidad de encontrar a los expertos�Dificultad para localizar a los expertos�Dificultad para localizar documentos e información en las bases de datos
Cuatro barreras que bloquean la colaboración:
�Renuencia a ayudar o compartir el conocimiento�No se comparte el conocimiento por competencia entre unidades de negocio y foco en incentivos individuales�No se contestan emails o el teléfono cuando se requiere ayuda
�
�Incapacidad para transferir el conocimiento tácito o local�Dificultad para transferir el conocimiento porque falta conocimiento entre las unidades de negocios o regiones� Dificultad para transferir conocimiento complejo y mejores prácticas
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¿CÓMO MEDIR Y COMPENSAR LA CONTRIBUCIÓN Y LA CONTRIBUCIÓN Y
COLABORACIÓN?
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Faltan implementar herramientas para medir el valor que las interacciones
crean, cuantificar los crean, cuantificar los beneficios y costos de la colaboración o la falta de
colaboración
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�¿Cuánto tiempo se ahorró por la contribución de X persona?
�¿Cuánto tiempo se ahorró por contar en la red con un experto que arregló un desperfecto en una planta en 2 días en lugar de cuatro que era lo esperado?
�¿Cuántas oportunidades surgieron por X contacto o por una venta cruzada y cuánto representó para la organización?
� ¿Cuántas oportunidades se desperdician por individuos que conocen � ¿Cuántas oportunidades se desperdician por individuos que conocen las habilidades de los otros, pero que no ven valor en colaborar?
�¿Cuánto tiempo y dinero se ahorra por eliminar los esfuerzos redundantes, y por aprovechar el conocimiento existente en lugar de “reinventar la rueda”?
�¿Cuánto se reducen los costos asociados a la colaboración, con la contribución de X persona que actúa como puente confiable entre unidades de negocios con conflictos de intereses?
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El todo es más que la suma de las la suma de las
partes
38