La Motivacion Como Factor Clave en El Desempeño Laboral Del Personal
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UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE POSTGRADOMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO Y RELACIONES LABORALES
la motivacion como factor clave en el desempeño laboral del personaldocente del instituto universitario adventista de venezuela
Autora: Thaís ErazoTutor: Mgs. Eduardo Sánchez
Valencia, Abril de 2011
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UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE POSTGRADOMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO Y RELACIONES LABORALES
LA MOTIVACION COMO FACTOR CLAVE EN EL DESEMPEÑOLABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO
ADVENTISTA DE VENEZUELA
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO ANTE EL ÁREA DE ESTUDIOS DEPOSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO PARA OPTAR ALTÍTULO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO YRELACIONES LABORALES
Autora: Thaís ErazoTutor: Mgs.Eduardo Sánchez
Valencia, Abril de 2011
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UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE POSTGRADOMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO Y RELACIONES LABORALES
CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN
LA MOTIVACION COMO FACTOR CLAVE EN EL DESEMPEÑOLABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO
ADVENTISTA DE VENEZUELA
Tutor: Mgs. Eduardo Sánchez
Aceptado en la Universidad de CaraboboFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Dirección de PostgradoMaestría en Administración del Trabajo Y Relaciones Laborales
Por: Eduardo SánchezC.I. 6.230.944
Valencia, Abril de 2011
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DEDICATORIA
A Dios, fuente de infinita sabiduría y amor
A mis padres Antonio y Trina
A mis amados hijos: Rafael Antonio y Johan Ernesto
A mis hermanos: Alexander, Karina y Antonio José
A mi abuela Irene
A mis tíos, quienes con su ejemplo siguen siendo una influencia en mi vida
A mis sobrinos para que este logro les sirva de estímulo
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AGRADECIMIENTO
Agradecer es un privilegio que tenemos los seres humanos, donde
plasmamos en palabras toda una estela de gratos momentos, favores
invaluables y detalles intangibles que nos han brindado y han cubierto una
necesidad en algún momento de nuestras vidas.
Hoy quiero levantar mi voz y agradecer a Dios Todopoderoso, quien
en su infinito amor permitió que lograra este triunfo. Me libró de accidentes
en la carretera y cuidó de mis hijos mientras yo viajaba.
Ha sido un honor estudiar en la Universidad de Carabobo, ser alumnade tan dignos profesores quienes llenaron de nuevos conocimientos mi vida
profesional. A todos ustedes muchas gracias. Mi respeto y admiración.
Gracias, a el Coordinador Victor Gasparini por creer en mi y brindarme
su apoyo, a la Profesora Magda Cejas por brindarme sus conocimientos en
cuanto a la investigación. A quien fuera mi primera Coordinadora la
Profesora Yamile de Smith, gracias por enrumbarme en este mundo de las
Relaciones de Trabajo. Siempre estaré agradecida al Profesor Hector Lucena
por mostrarse como un libro ante sus alumnos y compartir sus experiencias y
saberes.
Compartir en el aula junto a profesionales que luchan diariamente
queriendo ser mejores es todo un privilegio, mis compañeros de clase, a ellos
agradezco el compartir muchas horas de clase, superando las diferencias y
aprovechándolas para enriquecernos.
Muchas gracias a mi tutor Eduardo Sánchez, quién me ofreció su
apoyo irrestricto, me dio palabras de ánimo y estuvo complacido en
ayudarme.
Gracias, muchas gracias a mi amiga Bianney Pirela y su esposo, sin
ustedes me hubiera sido casi imposible alcanzar este título, viajar a Valencia
se hace menos complicado al lado de buenos compañeros de carretera.
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Un equipo maravilloso de hombres, esforzados en mantener el
crecimiento profesional de sus profesores. Doctor Edgar Brito, Mgs. Luís
Caldera y Mgs. Nolwin Guilarte, Administradores del Instituto Universitario
Adventista de Venezuela. ¡Muchas gracias!
Gracias a todos los profesores del Instituto Universitario Adventista de
Venezuela por su colaboración al brindarme importante información para esta
investigación.
A mis hijos, Rafael Antonio y Johan Ernesto, mis pequeños príncipes,
fueron muchas tardes y noches de espera, donde guardaron con paciencia el
regreso de mami a casa. ¡Gracias por su paciencia! Agradezco a mis padres, la Sra. Trina mi madre hermosa, debo a ella
ese empuje de superación profesional que me inculcó desde que era una
niña. Gracias por considerarme tu “lucecita”. Al Sr. Antonio, mi amado padre,
gracias por tu suave voz incansable y dulce, animándome a seguir pese a las
circunstancias. Este logro es de ustedes, porque lo que soy es gracias a su
amor y enseñanzas.
A mis amigos quienes con sus oraciones y palabras de ánimo me
levantaron cuando me caía y me sostuvieron para no desmayar.
A todos los que de una manera u otra me dieron su apoyo. Estas
¡GRACIAS! Son para ti, Dios pueda compensar tu ayuda.
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UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE POSTGRADOMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TRABAJO Y RELACIONES LABORALES
LA MOTIVACION COMO FACTOR CLAVE EN EL DESEMPEÑO LABORALDEL PERSONAL DOCENTE DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO
ADVENTISTA DE VENEZUELA
Autor: Thaís Erazo
Tutor: Mgs. Eduardo SánchezAño: 2011
RESUMEN
Este estudio buscó analizar la motivación como factor influyente en eldesempeño laboral del personal docente que labora en el InstitutoUniversitario Adventista de Venezuela, en el Municipio Nirgua del EstadoYaracuy. El mismo se desarrolló como un modelo no experimental, el cualsegún sus características se enmarcó en un diseño descriptivo, con laestrategia metodológica de campo transeccional. El estudio abarcó unapoblación de (30) docentes del Instituto Universitario Adventista deVenezuela. De éstos se tomó una muestra censal. Para la recolección dedatos se utilizó un cuestionario policotómico tipo escala de Likert. El mismofue validado por el juicio de un grupo de expertos y cuya confiabilidad semidió a través del coeficiente Alfa de Cronbach dando como resultado 87,3%. El análisis de los resultados se realizó de forma cuantitativa, donde lainformación que se obtuvo a través del instrumento fue sometida a procesosestadísticos. Los datos fueron tabulados y graficados utilizándose unadistribución de frecuencias, medidas de tendencia central y de dispersión afin de conseguir los resultados y presentar como conclusiones del estudio deinvestigación que existe un alto grado de motivación intrínseca y extrínsecaen los profesores del Instituto Universitario Adventista de Venezuela queinciden en su buen desempeño en las tareas y en el desempeño contextualde los mismos en la institución.
Palabras Claves: Motivación - Desempeño Laboral - Organización.
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UNIVERSITY OF CARABOBOFACULTY OF ECONOMIC AND SOCIAL SCIENCES
GRADUATE MANAGEMENTMASTERS ADMINISTRATION OF THE WORKAND LABOR RELATIONS
THE MOTIVATION AS A KEY FACTOR IN THE LABOR PERFORMANCEOF THE EDUCATIONAL PERSONNEL OF THE ADVENTIST UNIVERSITY
OF VENEZUELA
AUTHOR: THAÍS ERAZOTUTOR: MGS. EDUARDO SANCHEZ
YEAR: 2011
SUMMARY
This study was done to analyze the motivation as an influential factor inthe labor performance of the educational personnel that works at the
Adventist University of Venezuela, in the Municipio Nirgua, Yaracuy state.The same one (this study was developed) developed as a not experimentalmodel, who according to his characteristics placed in a descriptive design,with the methodological strategy of field transeccional. The study thereincluded a population of (30) teachers of the Adventist University ofVenezuela. Of these samples a census was taken. For compilation of the
information, a questionnaire was used in use policotómico type climbsLikert's".The same one was validated by the judgment of a group of experts,and whose reliability measured up across the coefficient Cronbach's Alpharesulting 87.3%. The analysis of the results was then realized of a quantitativeform, where the information that was obtained across the instrument wassubmitted to statistical processes. The information was tabulated and plottedusing a distribution of frequencies, measured of central trend and dispersionin order to obtain the results and was presented as a conclusion of the studyof investigation there is a high degree of intrinsic and extrinsic motivation inteachers Adventist University Institute of Venezuela that affect their well in thetask and contextual performance of them in the institution..
Key words: Motivation, labor performance, organization
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INDICE GENERAL
Pág.Resumen viii
Introducción 1
CAPITULO I: EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 3
Objetivo de la Investigación 7
Justificación 8
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 10
Reseña Histórica del IUNAV 10
Misión 11
Visión 12
Antecedentes de la Investigación 12
Bases Teóricas 15
Definición de Motivación 15Teorías de la Motivación 18
Jerarquía de las Necesidades de Maslow 18
Teoría X y Y 24
Teoría del Doble Factor de Hezberg (1968) 25
Teoría de las Motivaciones Sociales de McClelland 29
Teoría de la Existencia, Relación y Crecimiento (ERC) 30
Teoría de la Evaluación Cognoscitiva 33
Teoría de la Fijación de Metas 35
Teoría del Reforzamiento 36
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Pág.
Teoría de la Equidad 37
Desempeño Laboral 40
Definición del Desempeño Laboral 40
Modelos de Desempeño 41
Desempeño Contextual 42
Desempeño Contraproductivo 45
Causas del Desempeño de Tareas 46
Causas del Desempeño Contextual
Desempeño Contextual y Otras Variables
48
49
Causas del Desempeño Contraproductivo 51
Factores que influyen en el Desempeño Laboral 52
Definición de Términos 52
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO 58
Tipo de Investigación 58Estratégicas Metodológica 59
Operacionalización de las Variables 60
Población
Muestra
62
62
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 63
Validez del Instrumento 64
Confiabilidad del Instrumento
Técnicas de Análisis de Datos
64
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CAPITULO IV: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS 69
Referencia de Comparación para la Motivación de los profesoresdel IUNAV
Referencia de Comparación para el Desempeño de los profesoresdel IUNAV
Interpretación de la Evaluación General
70
74
78
Datos Demográficos 79
Conclusiones 126
Recomendaciones 131
Referencias Bibliográficas 135
Anexo A: Instrumento de Recolección de Datos 140
Anexo B: Validación del Instrumento de Recolección de Datos 144
Anexo C: Confiabilidad del Instrumento 147
Anexo D: Matriz de Resultado 148
Anexo E: Matriz de Ítems 149
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INDICE DE FIGURAS
Nº Pág1 Pirámide de Abraham Maslow 21
2 Jerarquía de las Necesidades Humanas de AbrahamMaslow y sus Implicaciones
23
3 Visión de la Teoría X e Y 24
4 Efecto de los Factores de la Higiene y la Motivación 28
5 Modelo de Desempeño 46
6 Causas del Desempeño Contextual 497
8
9
10
11
Distribución de la Muestra
Prueba Piloto
Referencia de la Comparación para la Motivación de losProfesores del Instituto Universitario Adventista deVenezuela
Nivel de Motivación
Referencia de la Comparación para el Desempeño de losProfesores del Instituto Universitario Adventista deVenezuela
63
67
70
72
74
12 Nivel de Desempeño 76
13 Escala de Estimación 77
14 Evaluación General 77
15 Sexo 79
16 Edad 79
17 Nivel Académico y Experiencia Laboral 79
18 Experiencia Laboral 79
19 Es importante el reconocimiento en su trabajo para alcanzarsus logros
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39 Su autorrealización contribuye a el mejor manejo de losconflictos con sus compañeros de trabajo
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40 El IUNAV al brindarle oportunidades de desarrollo en sucarrera le permite que usted cumpla a cabalidad sus tareascomo docente
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INDICE DE GRÁFICOSNº Pág
1 Es importante el reconocimiento en su trabajo para alcanzarsus logros
80
2 Su trabajo es una fuente de realización personal para usted 82
3 Ser un docente universitario cumple sus metasprofesionales
84
4 Está motivado a cumplir sus actividades académicas de unamanera responsable
86
5 El plan de ascensos del IUNAV le permite lograr sus metasprofesionales 88
6 Las normas y políticas del IUNAV, que rigen su labor comodocente, son motivadoras para alcanzar sus objetivospersonales
90
7 Los beneficios recibidos del IUNAV están de acuerdo a susexpectativas profesionales
92
8 Las condiciones ambientales de trabajo propicianpositivamente el cumplimiento de sus tareas
94
9 La supervisión ejercida por sus superiores mejora su labor
como docente
97
10 Fomenta relaciones interpersonales que contribuyen al logrode sus metas personales
99
11 Su trabajo le provee estabilidad laboral 101
12 El ser responsable contribuye a planificar sus clases de unamanera más eficiente
103
13 Cree que al haber avanzado en la profesionalización en sucarrera, esto le ha permitido mejorar las técnicas deenseñanza dentro del aula
105
14 El sentir que sus superiores apoyan su labor como docente,le permite ejercer un liderazgo eficaz ante sus estudiantes
107
15 Cuando las condiciones de trabajo le son favorables, mejorasu desempeño en el uso de sus recursos educativos
109
16 Estar motivado en su labor de docente le permite serresponsable al entregar a tiempo las notas en lacoordinación de su carrera
111
17 Está motivado a atender a sus alumnos fuera del aula declases
113
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Pág.
18 Experimentar en su labor docente crecimiento personal leincentiva a involucrarse en las necesidades personales desus estudiantes
115
19 Percibir que es reconocido su trabajo, le insta a participar enactividades extracurriculares
118
20 Las políticas y normas del IUNAV, le permite ser innovadoren su desempeño
120
21 Su autorrealización contribuye a el mejor manejo de losconflictos con sus compañeros de trabajo
122
22 El IUNAV al brindarle oportunidades de desarrollo en su
carrera le permite que usted cumpla a cabalidad sus tareascomo docente
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INTRODUCCIÓN
Las organizaciones en la actualidad están pasando por cambios
importantes que afectan la manera en que las personas se relacionan con su
trabajo. Estos cambios tienen implicaciones en la voluntad de las personas
para realizar mejor su desempeño. Ante este entorno, se hace relevante
considerar la motivación de las personas en el lugar de trabajo y entender
cómo incide de manera positiva en ella.
Los gerentes pueden ejercer influencia en la motivación, ya sea por
acción o por omisión, pues varía en función de las expectativas que tienen
los trabajadores de la supervisión, la retroalimentación efectiva que obtiene
por su desempeño y obviamente las recompensas de todo tipo.
El desempeño de cada trabajador se ve afectado, por dos elementos:
destrezas y motivación, a los que se suman factores elementos de situación
como o contexto organizacional como los recursos y el liderazgo.
El desempeño de los docentes es una pieza fundamental para
desarrollar la efectividad y el éxito de una institución educativa, por esta
razón, hay un constante interés en estas instituciones por mejorar la
conducta laboral de sus docentes a través de continuos programas que
influyan como una fuerza motivadora que promueva la cooperación de éstos
para alcanzar los objetivos planteados.
El propósito de esta investigación es analizar la motivación y el
desempeño laboral del personal docente del Instituto Universitario Adventista
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de Venezuela (IUNAV), apoyados en las teorías más influyentes en el campo
de la psicología y el comportamiento organizacional.
Para ello la investigación se estructuró en cuatro capítulos distribuidos
de la siguiente manera:
El capítulo I, se desarrolló el planteamiento y formulación del
problema, los objetivos, la justificación, alcances y delimitaciones.
En el capítulo II, se estructuró el marco teórico conformado por losantecedentes de la investigación, las bases teóricas, y definición de términos.
En el capítulo III, se definió el sistema de variables del estudio, se
elaboró la metodología utilizada, destacando aspectos como el carácter,
naturaleza y diseño de la investigación, población y muestra, técnicas e
instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad del instrumento
y técnicas de análisis de datos.
En el capítulo IV, se presentó el análisis e interpretación de los
resultados basados en los datos recabados por los instrumentos, mediante el
análisis estadístico y porcentual y dispersivo. Se redactaron las conclusiones
y recomendaciones que se obtuvieron en este estudio investigativo, luego del
análisis de los datos y resultados.
Luego se incluyen las referencias bibliográficas, contentiva de todas
las fuentes citadas que sirvieron de apoyo en la estructuración, realización y
basamento de esta investigación y finalmente se presentan los anexos
suplementarios del estudio investigativo.
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La característica más sobresaliente que se observa en este mundo
competitivo y globalizado es que las organizaciones se esfuerzan en ser
cada vez mejores. En años recientes la motivación ha marcado una pauta
importante debido a que la eficiencia con que se cumplan las funcionesasignadas a los individuos en las organizaciones, va a depender del grado de
motivación que tengan para desempeñarse laboralmente y de esta manera
lograr los objetivos y metas individuales y organizacionales.
El desempeño de los docentes es la piedra angular para desarrollar la
efectividad y el éxito de una institución educativa, por esta razón hay un
constante interés de las instituciones educativas por mejorar el desempeñode sus docentes a través de continuos programas de capacitación y
desarrollo.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir
que realizan cosas con las que esperan satisfacer sus impulsos y deseos e
inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. En este orden
de ideas para Hellriegel y Slocum (1998:460) la motivación es “toda
influencia que suscita, dirige o mantiene el comportamiento orientado a las
metas de los individuos”.
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Es importante señalar que cada día los directores se enfrentan a los
intereses personales de sus docentes, se debe tomar en cuenta que todas
las personas no son iguales y que no existe un individuo promedio. Cada
individuo posee sus propias necesidades, actitudes, nivel de conocimientos y
habilidades. La gente en las organizaciones debe ser tratada con respeto, sin
importar el puesto que ocupe en la organización. Son los administradores
quienes deben enfrentarse al reto de coordinar las actividades de un conjunto
de personas que tienen diversas características, ninguna mejor que la otra y
que además han sido influidas por factores externos.
Vanegas (2008) señala que la pequeña y mediana empresa
venezolana afronta debilidades y amenazas en cuanto al liderazgo gerencial,
debido a la carencia de un liderazgo motivador hacia los subordinados para
el logro de las metas individuales y grupales, debido a que la orientación está
enfocada mayormente a la producción en masa para obtener rentabilidad y
ganancias descuidando la calidad de los productos y servicios.
Así mismo, la ausencia de planes de carrera para avanzar en los
niveles jerárquicos de la organización, conlleva a un liderazgo centralizado,
factor desmotivante en los trabajadores. Las fallas en la comunicación al no
considerar las opiniones de los subordinados en la toma de decisiones
gerencial, crean resentimiento y poca motivación hacia la cultura
organizacional. Desafortunadamente, para los países de Latinoamérica, esta
circunstancia es común, por lo que es de esperarse que los trabajadores de
las empresas de la región se vean motivados por el monto de sus sueldos y
salarios.
En este trabajo de investigación se pretende enfatizar la importancia
de estudiar y aprovechar los factores humanos y de motivación de los
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profesores del Instituto Universitario Adventista de Venezuela (IUNAV en lo
adelante). IUNAV está ubicado en la Carretera Panamericana Vía Salom,
Sector Las Lagunas de Nirgua Estado Yaracuy, Venezuela. Es una
organización sin fines de lucro creada con el propósito de impartir enseñanza
universitaria a nivel técnico, en las especialidades: Administración de
Empresas, Administración de Recursos Humanos, Preescolar e Informática.
Esta institución está conformada por un personal en su mayoría
perteneciente a la religión adventista del séptimo día, proveniente de
diferentes lugares del país. En el IUNAV cada comienzo de año académicose realiza una semana de compromiso con el servicio, en la que se dictan
seminarios para los trabajadores, en los que se repasan los valores de la
institución, la misión y visión de la misma. Con esto se espera que los
trabajadores puedan dar inicio a un nuevo año académico con la visión
estratégica de los directivos, con un espíritu de equipo motivado e invitado a
la reflexión de dar lo mejor de sí en pro de los estudiantes adventistas y no
adventistas venezolanos.
En el primer semestre del año se realiza un paseo institucional,
normalmente un viaje a la playa, para los trabajadores y sus familiares más
cercanos a cuenta de la institución, con el fin de estrechar lazos de amistad y
compañerismo. La institución tiene por costumbre celebrar con sus
trabajadores fechas especiales, entre ellas: 1° de Mayo, Día de las Madres,
Día del Padre, Día del Profesor Universitario, Navidad, donde además de
preparar un agasajo, también otorga obsequios a los miembros de su
personal.
En cuanto a la capacitación, el Departamento de Recursos Humanos
provee seminarios de capacitación para sus trabajadores a lo largo del año.
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De acuerdo a lo antes mencionado cabe preguntarse, ¿Cuál es la fuerza
impulsora para que los docentes del IUNAV decidan trabajar para esta
institución educativa?, ¿Cómo influye la motivación en el desempeño laboral
de los profesores (IUNAV)?
La investigación busca descubrir, cómo influye la motivación como
factor clave en el desempeño laboral de los profesores del Instituto
Universitario Adventista de Venezuela (IUNAV).
Objetivo General
Analizar la motivación y el desempeño laboral de los profesores del
Instituto Universitario Adventista de Venezuela (IUNAV).
Objetivos Específicos
1. Identificar los factores de motivación de los profesores del Instituto
Universitario Adventista de Venezuela.
2. Determinar el nivel del desempeño laboral de los profesores del
Instituto Universitario Adventista de Venezuela.
3. Precisar el grado de motivación y el desempeño de los profesores del
Instituto Universitario de Venezuela.
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Justificación
Hoy existe un mundo organizacional complejo y competitivo. Razón
por la cual todo intento por mejorar el desempeño laboral de los trabajadores
en cualquier organización, es una necesidad casi obligatoria. La motivación
es un conjunto de factores que mueve a las personas a realizar con buena
disposición la labor encomendada, para lograr así los mejores resultados. En
tal sentido, todo líder debe ser consciente, de la importancia de disponer de
un equipo de trabajo adecuado y permanentemente motivado, esto es lo que
hace que una persona trabaje de buena o mala manera.
Una situación que no puede postergarse para la sociedad laboral lo
constituye la revisión de la motivación dentro de las organizaciones, pues a
través de la obtención de los resultados, se pueden introducir nuevos
mecanismos de acción gerencial, ayudando a mejorar el rendimiento de los
trabajadores, en función de la capacidad que se posea cada uno de ellos y
de las oportunidades que se les proponga para emplear esa capacidad.
En consecuencia, la importancia del presente trabajo de investigación
está representada en el hecho de poder revisar la motivación y el desempeño
laboral de trabajadores.
Desde el punto de vista administrativo, el estudio aportará material
importante para la institución, reconociendo a los docentes como punto de
enlace entre la institución y sus estudiantes, que requieren de una mayor
atención que incluya no solo remuneración, sino capacitación e incentivo,
afectividad, para que puedan dar el máximo de su capacidad y así garantizar
una excelente educación universitaria.
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La presente investigación se justifica porque permitió obtener una
serie de datos que serán utilizados para aumentar la motivación y mejorar el
desempeño laboral de los profesores del Instituto Universitario Adventista de
Venezuela.
Con esto se colaborará en gran manera a la calidad de la educación
universitaria en Venezuela, ya que se espera mejorar el desempeño laboral
de los docentes del IUNAV, quienes son los principales responsables, de
formar y educar a los estudiantes de esta institución universitaria y esto
constituye un aporte a la calidad de la educación del país.
Sistemáticamente, se logrará formar estudiantes con mejores
competencias y éstos a su vez llegarán a formar parte de la población
trabajadora que día tras día realiza su aporte en la productividad laboral
venezolana.
Se espera mejorar la autoestima profesional del docente del IUNAV,
su actitud individual hacia la competencia, el desempeño laboral, el valor
profesional y las relaciones personales.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Reseña Histórica del IUNAV
La Iglesia Adventista del séptimo día (IASD), basada en las
enseñanzas de Jesús, tiene una misión que abarca tres áreas principales:
enseñar, predicar y sanar. Para el cumplimiento de esta misión, sostiene en
el mundo instituciones educativas de todos los niveles, iglesias e
instituciones de salud. La primera área está relacionada con la educación.
Desde sus inicios, la IASD estableció un sistema educativo, destinado
a la formación de profesionales y misioneros al servicio del mundo. Este
sistema está sustentado en filosofía sólida acerca del verdadero significado
de la educación. En Venezuela, la educación adventista comienza a
desarrollarse con la creación de una escuela de trabajo en la población
llanera de Camaguán, en el año 1922, bajo la dirección del profesor Ricardo
Grenidge. En 1936, se funda una escuela en Caracas bajo su nombre. Esta
institución funciona actualmente como un colegio secundario en el Paraíso,
Caracas.
El primero de octubre de 1962 con una matrícula de 62 alumnos y 6
profesores, se inicia el Colegio Secundario Adventista de Venezuela en El
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Limón Estado Aragua, bajo la dirección del abogado Antonio Ceballos; y
luego comienza lo que posteriormente se conocería como el Instituto
Vocacional de Venezuela (INSTIVOC). En 1964, el pastor Carlos Schmidt
inicia las obras de construcción de las instalaciones del INSTIVOC, en el
caserío de Las Lagunas, con una matrícula de 166 alumnos. Desde ese
momento, INSTIVOC ha estado impartiendo una educación integral a
jóvenes de diferentes partes del país, inclusive de otros países. Con el
aumento de la juventud de la IASD, nace el desafío de fundar una institución
de educación superior.
Así en 1989, se propone un proyecto de creación de un Instituto
Universitario, que por diversas razones no prospera. En 1996 se introduce un
nuevo proyecto, y el 02 de Diciembre de 1998, el Consejo Nacional de
Universidades emite una opinión favorable (publicada en la Gaceta Oficial N
36.601) a la creación del Instituto Universitario Adventista de Venezuela
(IUNAV). Poco tiempo después, el viernes 23de Julio de 1999, el Presidente
Hugo Rafael Chávez Frías firma el Decreto N 227 (Gaceta Oficial N 36.750),
mediante el cual autoriza la creación y funcionamiento de este Instituto.
Misión
El instituto Universitario Adventista de Venezuela (IUNAV) es una
institución educativa fundamentada en la realidad de un Dios Creador, fuente
de todo conocimiento verdadero y tiene como misión la restauración del
carácter de Dios en los educandos, la formación de profesionales que
desarrollen un pensamiento crítico y reflexivo, aptos para el servicio a Dios y
a la sociedad.
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Visión
Llegar a ser una institución:
1. Cada vez más cristiana y más adventista.
2. Con un ambiente caracterizado por el orden, el respeto a la
dignidad humana y el compañerismo cristiano.
Donde cada actividad (académica, cultural, social, cívica, espiritual o
de cualquier otra índole) contribuya a la formación de un egresado capaz deintegrar sus creencias con sus vivencias, con sentido de lo eterno, espíritu de
superación, competencia profesional y vocación de servicio a Dios y a la
humanidad.
Antecedentes de la Investigación
Dentro de la línea investigativa de este estudio, en el cual se analiza a
la motivación como factor influyente en el desempeño laboral, se presenta
como primer antecedente a Sulma (2006), a través de un estudio descriptivo
y mediante la técnica de la encuesta en la modalidad del cuestionario se
determinó la influencia de la calidad de vida laboral en el desempeño de las
funciones del personal administrativo de la dirección de estudios básicos de
la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo, el objetivo de la
autora era diagnosticar el nivel de satisfacción del personal administrativo
con el fin de conocer el agrado en su actividad laboral.
Llegándose a la conclusión que la variable calidad de vida laboral
(seguridad en el empleo, salario, oportunidades de ascenso, supervisión, el
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ambiente y la justicia) está muy desviada de la búsqueda del cumplimiento
los objetivos de esa dirección. La variable nivel de desempeño no se
encuentra encaminada hacia los planteamientos base de un nivel de
desempeño óptimo. Se observó una brecha bastante amplia con respecto al
nivel de satisfacción que se espera tenga el personal de esa dependencia
que no permite que el empleado se sienta realizado en su área de trabajo,
incómodo e inconforme.
Esta investigación contribuye de manera directa con la realización delpresente estudio ya que evalúa el desempeño de sus trabajadores y además
toma como modelo el procedimiento estadístico para analizar los datos
recolectados en las entrevistas.
Dentro de este orden de ideas se hace referencia al trabajo de
ascenso para optar a la categoría de profesor asistente de derecho de López
(2008), titulado: “Motivación y Desempeño Laboral: Apuntes par a mejorar lascondiciones de los trabajadores en general, desde una perspectiva
jurisprudencial”, este estudio se diseñó como una investigación no
experimental de carácter descriptivo y de tipo documental, cuyo objetivo
principal era determinar la relación entre motivación y el desempeño laboral.
Concluyendo en este estudio que las expectativas del trabajador van
dirigidas principalmente a una organización eficiente, condiciones físico
ambientales en el trabajo adecuado, cierto grado de autonomía en el trabajo,
tiempo libre, ingresos económicos, oportunidades de ascenso, trabajo en
equipo y buenas relaciones de trabajo.
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Esta investigación brinda un aporte significativo para el
presente estudio, aunque difiere de la presente investigación en algunos
aspectos; sin embargo, demostraron que generando una estrategia de
estimulación en la gestión de motivación se puede mejorar el desempeño
laboral de una organización.
Otra investigación corresponde a la realizada por Torrealba (2005). El
tipo de investigación se ajustó al descriptivo con diseño de campo, titulada
“Factores de la cultura organizacional que intervienen en el desempeñolaboral de los docentes de la escuela bolivariana María Teresa Coronel,
Naguanagua estado Carabobo”.
Se determinó que un alto porcentaje de los docentes manifestaron no
estar motivados y que las relaciones interpersonales no son congruentes,
también dijeron que no son tomados en cuenta y esto causa inconformidad.
Concluyendo de esta manera que deben mejorarse las líneas de
comunicación y buen trato entre el personal directivo y el docente, así como
el trabajo en equipo y la buena integración entre ambas partes.
Esta investigación brinda un aporte significativo para el presente
estudio ya que la metodología de elaboración, una vez que se validó el
instrumento se adapta perfectamente al caso que se está estudiando y
servirá como guía para desarrollar la investigación.
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personas que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales” y definen así la motivación, como “un término genérico que se
aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y
fuerzas similares”.
El comprender las características y necesidades comunes del personal
dentro de un área de trabajo, es el secreto del éxito en el desempeño
gerencial. Las diferencias individuales señalan que las motivaciones difieren
de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de
los años.
La mayoría de los gerentes hablan de la motivación hacia el trabajo
como si el trabajo fuera el factor orientador de la conducta y como si la labor
fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se
trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para
la mayoría de las personas el trabajo no es sino un medio. Todas las
personas, siempre que actúan lo hacen primero para satisfacer una
necesidad personal; éste es un postulado en la administración de persona.
La motivación humana es una variable compleja en extremo. Robbins
(2004:155) la define como “los procesos que dan cuenta de la intensidad,
dirección y persistencia de esfuerzo de un individuo por conseguir una meta”.
En este sentido, se puede decir que las necesidades varían de individuo aindividuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores
sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son
diferentes y varían con el tiempo.
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Para poder comprender el comportamiento humano es necesario
entender el proceso de la motivación. Chiavenato (2005) afirma que este
proceso está dirigido a las metas o a las necesidades. En Ia misma forma
para Hicks y Gullett (1987) la motivación puede ser tanto positiva como
negativa, la primera denominada “motivación de reducción de tensiones” la
cual ofrece algo de valor para la persona y la segunda “enfoque de garrote”,
que utiliza el castigo y la amenaza. De esta manera, se puede manifestar que
la motivación en las organizaciones, es una fuerza impulsora para alcanzar
los objetivos tanto individuales del trabajador como los organizacionales.
Para efectos de este estudio se coincide con el concepto de
motivación expresado por Chiavenato (2007) quien expresa que motivo es
todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada manera o que
da origen, por lo menos, a una determinada tendencia, a un determinado
comportamiento. Este impulso a la acción puede estar provocado por un
estímulo externo (proveniente del ambiente) y también puede ser generado
internamente por los procesos mentales del individuo.
La motivación intrínseca se evidencia cuando el individuo realiza una
actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le
de algún incentivo externo. La motivación extrínseca aparece cuando lo que
atrae no es la acción que se realiza en sí, sino lo que se recibe a cambio de
la actividad realizada. En realidad, no son motivantes excluyentes, ya que
una misma actividad puede llevarse a cabo con la combinación de diversas
motivaciones, entre ellas distintas extrínsecas (Ej. Supervisión) e intrínsecas
(Ej. Reconocimiento).
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Motivaci%C3%B3n_extr%C3%ADnseca&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Motivaci%C3%B3n_extr%C3%ADnseca&action=edit&redlink=1
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Motivación en el trabajo
La motivación es el impulso que activa todo el recurso humano en
busca de resultados, una vez satisfechas las necesidades básicas, los
trabajadores de grandes y medianas empresas se mueven ya en busca del
afecto, el reconocimiento, la autorrealización, la autonomía y aun el poder,
tanto más cuanto mayor sea la cualificación.
En una organización bien estructurada y dirigida, la motivación en las
personas es seguramente la norma; pero no se puede olvidar que la
motivación padece de interferencias, que pueden suscitarse de aparentes
contradicciones en la organización, de desencuentros personales o de
agravios comparativos. Hoy los buenos administradores, buscan fomentar un
entorno que propicie la automotivación o motivación intrínseca de estos, y
tratan de evitar malas prácticas que les desmotiven o desconecten de la
sinergia organizacional.
Teorías de la Motivación
Jerar quía de las Neces idad es de Mas low
Según Maslow citado por Chiavenato (2007) las necesidades
humanas están organizadas en una pirámide de acuerdo con su importancia
respecto a la conducta humana. En la base de la pirámide están las
necesidades más básicas, también llamadas necesidades primarias,
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mientras que en la cúspide están las más sofisticadas e intelectuales,
necesidades secundarias.
1. Necesidades fisiológicas: conforman el nivel más bajo de
necesidades humanas. Se llaman necesidades básicas y por lo
tanto exigen que sean suplidas reiteradamente para garantizar
la supervivencia del individuo. Son necesidades innatas como
la alimentación, descanso, sueño, deseo sexual y abrigo.
2. Necesidades de seguridad: conforman el segundo nivel en
las necesidades humanas. Las personas tienden a protegerse
de cualquier peligro, sea este real o imaginario. Se está en la
búsqueda de la protección causada por una amenaza o falta de
algo. Aparecen al estar relativamente satisfechas las
necesidades primarias y están relacionadas íntimamente con la
supervivencia de las personas. Esta necesidad tiene granimportancia, puesto que en la vida organizacional las personas
están en una relación en la que dependen de la organización, y
algunas decisiones y acciones de la gerencia pueden provocar
incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su
estabilidad en el trabajo.
3. Necesidades sociales: surgen de la vida social del individuo
con otras personas. Son las necesidades de asociación,
participación, aceptación por parte de sus compañeros,
intercambio de amistad, afecto y amor. Aparecen en la
conducta cuando las necesidades fisiológicas y de seguridad se
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encuentran relativamente satisfechas. Cuando las necesidades
sociales no están suficientemente satisfechas, las personas
muestran resistencia, antagonismo y hostilidad frente a las
personas que se les acercan.
4. Necesidades de estima: son las necesidades relacionadas con
la manera en que la persona se ve y valora, es decir, con la
autovaloración y la autoestima. Comprende la autoestima, la
confianza en sí mismo, la necesidad de aprobación yreconocimiento social, es estatus, el prestigio, la reputación, el
orgullo personal. Cuando esta necesidad no ha sido satisfecha
puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad,
dependencia y desamparo, llevando a su vez al desánimo.
5. Necesidades de autorrealización: son las necesidades
humanas más elevadas y se encuentran en la cima de la jerarquía. Llevan a la persona a tratar de emplear su propio
potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de la vida
como humano. Queda expresada esta tendencia como el
impulso de la persona a ser más de lo que es y a llegar a ser
todo lo que puede hacer.
Al mismo tiempo, esta teoría postula según Guillén y Guil (2000), que
cuando una de estas necesidades está notable aunque no completamente
satisfecha, no es ya más un factor motivador, de esta forma será, la siguiente
necesidad más elevada de la jerarquía la que motive. También postula que
no entrará en juego una necesidad superior en tanto no esté ampliamente
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satisfecha la inmediatamente inferior. Cabe decir que se tendrá que conocer
en qué nivel de la jerarquía se encuentra una persona para motivarla de
manera eficaz. (Véase figura 1)
Figura 1. Pirámide de Abraham Maslow
Fuente: Chiavenato (2007)
Al relacionar la jerarquía de las necesidades de Maslow con temas
organizacionales, Alles (2008) destaca que algunos de estos conceptos
pueden vincularse con aspectos remunerativos, como las necesidades
fisiológicas y de seguridad, y las restantes, con otros aspectos de la relación
empleado – empleador. En otras palabras, una vez que los individuos tienen
sus necesidades básicas satisfechas, requieren mucho más de su trabajo.
En síntesis señala Alles (2008:279) “una organización debe pagar
salarios suficientes para proteger a sus empleados – y por ende a sus
familias -, y adicionalmente proveer incentivos para que incrementen su
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estima y se actualicen. Cuando esto se logra, la organización cumple un rol
social, más allá de perseguir sus específicos objetivos organizacionales”.
Con lo antes expuesto se puede decir respecto a la Teoría de las
Necesidades de Abraham Maslow que sólo las necesidades no satisfechas
influyen en el comportamiento de todas las personas, pues la necesidad
satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiológicas
nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso
del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicasaparecen gradualmente necesidades de orden superior.
No todos los individuos sienten necesidades de autorrealización,
debido a que es una conquista individual. Las necesidades más elevadas no
surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden
ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores. Las
necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivadorrelativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren
de un ciclo más largo. En la última fase se encuentra con la
«autorrealización» que no es más que un nivel de plena felicidad o armonía.
(Véase figura 2)
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Figura 2.
Jerarquía de las Necesidades Humanas de Abraham Maslow ysus implicaciones
Implicaciones Necesidades Alcances en el
Trabajo
Crecimiento personal,Desarrollo personal,Educación, Éxito
profesional, Pasatiempos,Religión.
Necesidades de Autorrealización
Crecimiento personal,Trabajo
Status, Prestigio, Autoestima, Autorrespeto,Confianza en sí mismo,necesidad de aprobacióny reconocimiento social.
Necesidades deEstima
Reconocimiento,Responsabilidad,Orgullo, Promociones.
Amor, Asociación,Participación, Aceptación,
Familia, Amigos, Grupossociales, Comunidad.
NecesidadesSociales
Amistad con loscompañeros de trabajo,
Interrelación con losclientes, Comunicaciónefectiva, Direcciónamigable.
Protección, Vivienda, Autonomía, Libertad, Abrigo, Ausencia depeligro.
Necesidades deSeguridad
Permanencia en elempleo, Trabajoseguro, Protección.
Agua, Alimento, Sueño,Sexo.
NecesidadesFisiológicas
Remuneración ybeneficios. Horario detrabajo. Intervalos dedescanso. Comodidadfísica.
Fuente: Chiavenato (2007)
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Teoría X y Teoría Y
Robbins (2004) plantea que Douglas McGregor postuló dos puntos de
vista sobre los seres humanos: uno negativo, llamado teoría X, y el otro,
positivo, la teoría Y (Véase figura 3). Habiéndose observado como los
gerentes tratan con sus empleados, McGregor contrapone estas dos teorías.
Sobre la base de investigaciones posteriores según cita Carlos y Rocío
(2000) se concluyen que ambas teorías (X e Y) pueden ser idóneas
dependiendo de la situación, significativamente al hacer a éstos partícipes dela toma de decisiones, colocarlos en puestos de trabajo que sean
estimulantes y de responsabilidad y que haya buena relaciones en los
grupos. Brevemente, se puede decir según la teoría X y la teoría Y que la
Motivación laboral de los trabajadores puede aumentarse.
Figura 3. Visión de la Teoría X e Y.
Fuente: Robbins (2004. UC)
La teoría X
La teoría Y
Visión pesimista del ser humano, entiende quea las personas no les gusta trabajar, así que sipueden no lo harán; para que lo hagan y lograr
las metas de la organización habrá quepresionarlos, controlarlos o amenazarlos. Así
mismo, los empleados evitarán lasresponsabilidades y prefieren una direcciónformal; la mayoría de los trabajadores les
conceden una mayor importancia a la seguridadque a otros factores laborales y no tiene
grandes ambiciones.
Visión optimista de las personas. Parte de lossupuestos de que a los empleados sí les gustatrabajar, que se autocontrolan, que asumenresponsabilidades y que, en general, soncapaces de tomar decisiones creativas.
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IMPLICACIONES DE LA OBRA DE MCGREGOR
Los sentimientos de los individuos que componen la organización
también tienen un efecto definido en la forma como se llevan a cabo las
decisiones de la administración. Los patrones de comportamiento
observables en la organización son índices de la relativa salud o enfermedad
de la misma. Todos esos factores interactuantes pueden observarse y
analizarse a fin de determinar la eficacia de la organización total para
alcanzar sus objetivos.
La filosofía administrativa existente y las prácticas resultantes tienen
un impacto definitivo en la forma como funciona la organización. Según este
teoría, la administración debe iniciarse con una pregunta básica: cómo se
ven los administradores a sí mismos en relación con los demás. Este punto
de vista requiere un poco de reflexión sobre la percepción de la naturaleza
humana. La teoría X y la teoría Y son dos grupos de suposiciones sobre ésta.McGregor seleccionó estos términos porque quería una terminología neutral
sin connotaciones de ser "bueno" o "malo".
Teoría del Do bl e Facto r de Hezber g (1968)
La teoría de los dos factores desarrollada por Hezberg, citada porChiavenato (2007) explica el comportamiento laboral de los individuos,
basando su teoría en el ambiente interno y externo. Según esta teoría existen
dos factores:
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Fac to res H ig iénicos : Se localiza en el ambiente que rodea al
individuo y se refiere a las condiciones en las cuales desempeña su trabajo.
Los factores higiénicos no están bajo el control del individuo, puesto que son
administrados por la empresa. Los principales factores higiénicos son los
salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisión que el
individuo experimenta, las condiciones físicas de trabajo, la política de la
empresa, el clima de relaciones entre la dirección y el individuo, los
reglamentos internos, etc.
Son factores de contexto que se sitúan en el ambiente externo que
rodea al individuo. Tradicionalmente, estos factores higiénicos eran los
únicos que se destacaban en la práctica de motivación de los empleados, es
decir, en las condiciones que los rodean y los que reciben externamente a
cambio de su trabajo. Además, el trabajo se consideraba una actividad
desagradable, pero imprescindible. De ahí el hecho de que la administración
motivara a las personas a trabajar mediante premios e incentivos salariales o
mediante castigos o coacciones, o incluso ambos: recompensas y castigos.
En la actualidad muchas empresas basan sus políticas de personal en los
factores higiénicos esto en salarios, beneficios sociales, políticas de
supervisión, oportunidades, condiciones ambientales físicas de trabajo, etc.
Cuando son óptimos, los factores higiénicos solo evitan la
insatisfacción en los cargos pero no consiguen elevar la satisfacción; y
cuando la elevan, no consiguen sostenerla ni mantenerla elevada durante
mucho tiempo. Sin embargo, cuando son precarios, los factores higiénicos
provocan insatisfacción. Por esta razón, los factores higiénicos son
profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción pero no logran la
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sí producen satisfacción, a condición de que los factores higiénicos estén
funcionando aceptablemente. De esta forma, si no están funcionando
adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrará
totalmente insatisfecho. (Véase figura 4)
Si solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará
insatisfecho, pero tampoco estará motivado. Si operan los factores
motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador estará insatisfecho, están
bloqueados los efectos de los factores motivacionales. Sólo habrá motivacióncuando ambas clase de factores estén funcionando adecuadamente.
Figura 4. Efecto de los factores de la higiene y de la motivación
Fuente: Chiavenato (2005)
Factores de la Higiene
Son extrínsecos o ambientales,como:
Políticas y normas de laorganizaciónSueldosPrestaciones y beneficiosCondiciones de trabajoSupervisiónRelaciones interpersonalesEstatusSeguridad en el trabajo
Factores de Motivación
Cuando existen, aumentanla satisfacción en el trabajo
Factores de la motivación
Son intrínsecos a la personacomo:
ReconocimientoRealización personalTrabajo en sí mismoCrecimiento personalResponsabilidad
Avance en la carrera
Factores de la higiene
Cuando existen, evitan lainsatisfacción en el trabajo
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Teorías de las Moti vaci on es Soc iales de McClelland
Esta teoría ha identificado tres categorías básicas de las necesidades
motivadoras: el poder, la afiliación y la realización o logro.
Necesidad de logro: Interés de alcanzar el éxito, sobresalir, evitar el
fracaso, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas y realizarse
según un modelo.
Necesidad de poder: necesidad de influir sobre los demás haciendo que
se conduzcan como no lo habrían hecho de otra forma.
Necesidad de afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales
cercanas y afectivas.
Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en
un determinado momento una de ellas domina sobre las demás y la conducta
del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad.
La orientación hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a
través del contacto con agentes socializantes como la familia, la escuela, los
medios de comunicación y otras organizaciones. McClelland estableció que
los realizadores excepcionales (personas de extraordinario desempeño) se
diferencian de los buenos realizadores (individuos de rendimiento
satisfactorio solamente), porque tienen una altísima motivación al logro (más
que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores motivados por el logro
buscan trabajos donde las metas sean de riesgo moderado, donde tengan
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1. Necesidades de existencia (E): incluyen las fisiológicas y de
seguridad.
2. Necesidades de relación (R): incluyen las sociales y de
reconocimiento externo.
3. Necesidades de crecimiento (C): incluye las de autorrealización y
autoestima.
En segundo lugar, acepta que las necesidades que son
satisfechas estimulan el deseo de satisfacer las de nivel superior, sin
embargo, las necesidades de orden inferior no necesariamente debenestar satisfechas para que se deseen las de orden superior. Varias
necesidades pueden fungir como alicientes al mismo tiempo y la
frustración del intento por satisfacer una necesidad superior puede
incitar una regresión a una necesidad inferior.
La Teoría E.R.C.. expuesta por Alderfer, considera que los seres
humanos tienen tres tipos básicos de necesidades: necesidades de
existencia (E), que requieren la provisión de los requisitos materiales para la
subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades
fisiológicas y de seguridad de la pirámide de Maslow); necesidades de
relación (R), de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse
parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades
sociales y la parte de estima de las necesidades psicológicas de Maslow); y
necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y detener un alto concepto de sí mismo (equivalen las necesidades psicológicas
de autoestima y a la autorrealización en el esquema maslowniano).
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Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desde las más
concretas (de Existencia, que se satisfacen básicamente con incentivos
materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de
satisfacción es absolutamente intrínseca).
Aunque no hay una jerarquía rígida como la que establece Maslow, la
energía que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, según
Alderfer, desde las necesidades más concretas hacia las menos concretas
(E-> R -> C), dándose el fenómeno de la satisfacción-proyección (sesatisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin embargo,
Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenómeno de la frustración-
regresión, el cual ocurre cuando es bloqueada la satisfacción de una
necesidad menos concreta (de relación, por ejemplo) y el individuo retorna
con más énfasis a la gratificación de una necesidad más concreta (de
existencia, pongamos por caso).
Otros dos eventos completan los postulados básicos de la Teoría ERC.
Cuando un individuo ve frustrada la satisfacción de sus necesidades de
existencia (las más concretas), se dedica con más ahínco a la satisfacción de
otra necesidad de esa misma categoría. Finalmente, cuando un individuo
satisface una necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la satisfacción
de otra necesidad de esa misma naturaleza.
Alderfer cuestiona el modelo piramidal de Maslow. Para él existiría un
movimiento ascendente que denomina satisfacción progresiva y otro que
lleva a la persona hacia atrás y que lo expresa como frustración regresiva.
Por tanto, si alguien se frustra al no poder satisfacer unas determinadas
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necesidades, retrocedería para satisfacer necesidades inferiores. Por
ejemplo, quién no logre conseguir cotas de realización personal y autonomía
en su vida -necesidad de crecimiento-, "regresará" al nivel inferior -necesidad
de relación-. A su vez, cuanto más insatisfechas estén las necesidades de
relación, más se potenciarán las necesidades de existencia.
Teoría de la Ev aluación Cog no sc itiv a
Esta teoría propone, que la introducción de remuneraciones externas,
como el salario, por un esfuerzo que antes tenía una remuneración interna,
por el placer que se derivaba del trabajo en sí, tendría por resultado, una
disminución en la motivación general. Robbins (2004) al respecto señala que
la aplicación de esta teoría esta limitada a las organizaciones laborales,
porque, en general, los puestos de nivel inferior no son lo suficientemente
gratificantes para fomentar un interés intrínseco y muchos puestos
administrativos y profesionales ofrecen recompensas intrínsecas.
Desde siempre los teóricos de la motivación han asumido que las
motivaciones como el éxito, el logro, la responsabilidad y la competencia, es
decir motivadores intrínsecos, son totalmente independientes de los
motivadores extrínsecos; es decir que ambos no se afectan ni se influyen una
a la otra. Sin embargo la teoría de la evaluación cognoscitiva supone todo lo
contrario, pues afirma que cuando se recompensa a un empleado con
recompensas extrínsecas cuando presenta un comportamiento deseado para
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la organización, se reduce el interés de dicho trabajador por las recompensas
intrínsecas del trabajo en sí mismo.
Esta teoría de ser efectiva, proporcionaría muchas implicaciones para
las prácticas gerenciales. En tal sentido, sería lo más adecuado hacer que la
paga de los individuos no tendría que ir de acuerdo con su desempeño,
porque de ser así se disminuiría su motivación intrínseca.
Esta teoría si bien es cierto ha recibido mucho apoyo de un grupo
grande de investigadores, también ha recibido diversos ataques, debido ya
que emplea una metodología poco consistente que provoca críticas, por la
inadecuada interpretación de los resultados. Por tanto se requiere seguir
investigando. Puesto que las investigaciones que se realizaron fueron
realizadas con estudiantes, el comportamiento de un estudiante no es igual la
que adopta un empleado de una organización, pues sus motivaciones están
orientadas a otro tipo de logros, que se mueven más por recompensasclaramente intrínsecas que extrínsecas.
Además los estudios indican que los altos grados de motivación
intrínseca soportan los impactos perjudiciales de las recompensas
materiales. En el otro extremo las recompensas extrínsecas, por tareas
rutinarias y desabridas por lo general crean una clara tendencia a la
motivación intrínseca.
En resumen esta teoría bien puede tener una aplicación en el trabajo
que se lleva a cabo en la organización, pero ésta es limitada; ya que la mayor
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parte de los trabajos, que son realizados por el nivel inferior de la
organización, no son lo bastantemente satisfactorios para colmar el elevado
interés intrínseco. En el caso de los puestos gerenciales y los profesionales
de nivel alto, estos generalmente brindan bajas recompensas intrínsecas. En
conclusión se puede decir que esta teoría sería aplicable a trabajos
organizacionales ni exageradamente desabridos, ni extremadamente
interesantes.
Teoría de la Fij ación de Metas
Edwin Locke propuso a finales de la década de 1960, que las
intenciones de trabajar por una meta son un motivador laboral importante. La
Teoría del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas
específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa
que un individuo se esfuerce por alcanzar.
En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la
tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un
trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las
tenga o cuyas metas sean difusas.
Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la
motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o
demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas
(señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr). Las metas
específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la
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motivación), orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y
estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.
Además, tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe
tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero
no basta con metas específicas y desafiantes, y con la posibilidad de
retroalimentación. La influencia de esas metas sobre el desempeño esta
moderado por otros factores: el compromiso con la meta, la eficacia personal
(vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su propia capacidadpara alcanzar la meta, el tipo de tareas y la cultura nacional.
Las personas deciden conscientemente unas metas y esta decisión es
un elemento central en la motivación laboral. Las metas concretas llevan a un
mejor rendimiento que las metas inespecíficas. La propia especificidad de la
meta funge estímulo interno. Así mismo, las metas difíciles, cuando son
aceptadas mejoran el rendimiento laboral, que las metas fáciles. Laspersonas se desenvuelven mejor cuando se les da la retroalimentación
acerca de su avance hacia las metas, de esta forma la retroalimentación
sirve de guía del comportamiento del individuo hacia las metas.
Teoría del Refor zam ien to . B. F. Skinner .
Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica
que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos
futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así: es decir, la
idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser
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1. Yo interno. Las experiencias del empleado en otro puesto
dentro de la misma organización.
2. Yo externo. Las experiencias del empleado en esa misma
situación en otro puesto fuera de la organización actual.
3. Otro interno. Otro u otros individuos dentro de la organización
del empleado.
4. Otro exterior. Otro u otros individuos fuera de la organización
del empleado.
Los trabajadores se comparan con amigos, vecinos y compañeros o
colegas de la misma o de otras organizaciones o comparan su trabajo actual
con los que hayan tenido antes. El marco referente que elija la persona
depende de la información que tenga sobre dicho referente, así como el
atractivo del mismo.
Cuando un empleado percibe que no hay justicia, se espera según
Milkovich y Boudrem (1994) que tome alguna de las siguientes medidas:
1. Cambie sus aportaciones (contribuciones) al esforzarse menos
en el trabajo.
2. Cambie sus resultados (recompensas recibidas) al mantener la
cantidad de producción de menor calidad.
3. Distorsione las percepciones del yo (autoimagen) percibiendo
que trabaja más o menos que otros.
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4. Distorsione las percepciones de los otros (imagen de los
demás) percibiendo que el trabajo ajeno no es tan interesante
como para compararlo con el suyo.
5. Precise otro referente para obtener otra base de equilibrio al
compararse con otra persona que tenga un ingreso superior o
inferior a ella, buscando la manera de hacer que la situación
parezca mejor.|
6. Abandone el terreno, al renunciar al empleo o abandone la
organización.
Además de lo que se ha mencionado, la teoría de la equidad
demuestra que los salarios constituyen una fuente muy importante de
equidad o inequidad por los siguientes aspectos.
Como base para este estudio se escogerá la Teoría de los dos
factores de F. Hezberg, indicando que los factores que contribuyen a la
satisfacción son distintos e independientes de las variables que tienden a
provocar insatisfacción.
El aporte de Herzberg es de gran utilidad en las organizaciones
(lucrativas o no), ya que incide sobre aquellas variables que están
relacionadas con "los intangibles" que muchas veces se dan por supuestas yque es muy necesario tener en cuenta. Por ejemplo, la experiencia
demuestra que a veces se puede trabajar con más ilusión con menos
factores higiénicos - medios físicos, instalaciones pobres, bajos sueldos, etc.-
si están presentes los factores motivadores. De ahí que sea fundamental
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activar componentes como el reconocimiento, la participación, la
comunicación, la responsabilidad, etc.
Desempeño Laboral
Defin ición del Desempeño Labor al
El concepto del desempeño laboral ha tenido diversas concepciones a
medida que se han ido estructurando las diversas teorías que las sustentan.Desempeño es la realización por parte de una persona de las funciones
propias del cargo o trabajo. Es decir, desempeño es conducta, Landy y Conte
(2005) lo definen como las acciones y comportamientos observados en los
empleados que importan a la organización para el alcance de sus objetivos;
se miden en términos de las competencias de cada individuo, su rendimiento
y su nivel de contribución a la empresa.
Campbell, citado por Varela y Salgado (2010) menciona que el
desempeño se refiere al conjunto de conductas relevantes para alcanzar las
metas de la organización. El desempeño humano en el cargo según
Chiavenato (2002) es extremadamente situacional y varía de una persona a
otra, y de situación en situación, pues depende de innumerables factores
condicionantes que influyen en gran manera.
Es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivosfijados, el cual constituye la estrategia individual para lograr objetivos. Se
pueden considerar otras características individuales, que interactúan con la
naturaleza del trabajo y de la organización para generar comportamientos
que puedan incidir en los resultados y los cambios que se están dando en las
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organizaciones, entre estas características se encuentran las capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades. (Milkovich y Boudrem 1994).
El valor de las recompensas, y la percepción de que las recompensas
dependen del esfuerzo determinante del volumen del esfuerzo individual, que
la persona está dispuesta a realizar. Cada persona evalúa la relación costo –
beneficio para saber cuánto vale la pena hacer determinado esfuerzo.
Mode los de Desempeño
Para este estudio se utilizará el modelo de tres dimensiones:
1. Desempeño de Tareas.
2. Desempeño Contextual.
3. Desempeño Contraproductivo
Es definido por Landy y Conte (2005) como el rendimiento con el que
el ejecutante del puesto realiza las actividades formalmente reconocidas
como parte de su trabajo. Son las acciones que demandan una posición,
concentra aquellas conductas inherentes al cargo. Su contenido es útil para
identificar las acciones básicas que se le exigen al empleado y proyectar sus
destrezas. Este modelo presenta diversos factores conductuales entre los
cuales están:
1. Administración: alude según Campbell citado por Varela y Delgado
(2010) a las actividades administrativas que exige el funcionamiento
rutinario de una organización. Son conductas cuyo fin es cerciorarse
que los recursos se utilicen de forma correcta.
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2. Comunicación escrita y oral : presenta la necesidad de divulgar
información en la organización.
3. Supervisión y Liderazgo: son las conductas exigidas al personal
gerencial y supervisor, como consecuencia de asumir posiciones de
mando y control.
4. Actividades específicas del trabajo. Son muy propias del cargo,
aquellas que lo hacen único. Por esta razón se dividen en trescomponentes.
A. Trabajo con datos: Procesamiento de información.
B. Trabajo con personas: Relaciones interpersonales.
C. Trabajo con cosas: Acciones de naturaleza física o psicomotora
que demandan la manipulación de objetos en general.
Desempeño Contextual
Son las actividades que no forman parte de las descripciones del
puesto pero que apoyan el ambiente organizacional, social y psicológico en
que las tareas se realizan; Landy y Conte (2005) expresan que es semejante
a la conducta cívica organizacional. Son las conductas no vinculadas
estrictamente con el puesto de trabajo, que contribuyen al logro de las metas
de la organización y a crear un ambiente propicio. Organ citado por Varela y
Salgado (2010) expresa que esta dimensión es realizada de forma
discrecional sobre personas o sobre la organización en sí misma.
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Tres características diferencian al desempeño contextual de las otras
dimensiones del desempeño:
1. Las conductas que abarcan la dimensión no están directamente
relacionadas con un trabajo en particular, es decir, se aplican a
cualquier cargo.
2. Las causas que explican conductas como el desempeño contextual
no están necesariamente relacionadas con las destrezas técnicasque posea un empleado.
3. Las conductas relacionadas con el desempeño contextual son
discrecionales. No existe sanción o recompensa asociada, por lo
que el empleado es libre de decidir si ejecuta o no estas
conductas.
Landy y Conte (2005) exponen que se han identificado cinco aspectos
específicos del desempeño conductual:
1. Persistir con entusiasmo y el esfuerzo extra necesario para completar
sus propias actividades de la tarea exitosamente.
2. Ofrecerse voluntariamente para realizar las actividades de la tarea que
no son parte formal de nuestro puesto.
3. Cooperar con los demás.
4. Seguir las reglas y procedimientos organizacionales.
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5. Apoyar y defender los objetivos organizacionales.
Coleman y Borman, citado por Varela y Salgado (2010) dividen el
desempeño contextual en los siguientes factores:
1. Desempeño contextual interpersonal : Conductas discrecionales
dirigidas a buscar el beneficio de terceros en la organización.
2. Desempeño contextual sobre la tarea: Son acciones que exceden losestándares de conductas esperadas en el trabajo.
3. Desempeño contextual sobre la organización: Está relacionado con
acciones dirigidas a soportar directamente el bienestar de la
organización.
Además de los tres factores mencionados, debido al entorno dinámico
que las organizaciones enfrentan día a día, se ha generado la necesidad de
dedicar esfuerzos a investigar conductas como adaptarse o innovar. Por esta
razón, se empleará otro factor llamado:
1. Adaptación e innovación: Son las conductas que permiten a los
empleados mantener el ritmo del cambio que una organización
confronta o, por el contrario, convertirse en el promotor de
cambios en procesos o productos.
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Una segunda teoría considera que el desempeño es el resultado del
acoplamiento entre los requisitos que un cargo demanda y las características
del individuo que lo ocupa. Esta propuesta mencionada por Edwars, citado
por Varela y Salgado (2010), concibe el desempeño como una función
diferencial en la cual, mientras menos sea la diferencia entre el cargo, mejor
el resultado en términos de desempeño. Seguidamente se expresa la fórmula
de desempeño según esta tesis.
Una consecuencia primordial en esta teoría es que la gerencia del
desempeño se inicia con el análisis de puestos de trabajo. Este análisis
informará sobre los requerimientos del cargo en términos de los atributos que
el individuo debe poseer. De esta forma, como lo expresa Chiavenato (2009)
el trabajo estará organizado en razón de las tareas necesarias para
desempeñar ese puesto específico.
Causas del Desempeño Contextual
En este estudio se explicará el desempeño contextual dividiendo las
variables que lo explican en tres grupos: factores transitorios, disposiciones y
factores contextuales. (Figura 6). En los factores transitorios se incluirán dos
variables: estados afectivos y actitudes organizacionales. Así mismo, se
incluirá la personalidad como parte del desempeño contextual y lascaracterísticas de los grupos de trabajo (cohesión).
Desempeño = Características del cargo – Características individuales
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Figura 6
Fuente: Varela y Salgado (2010)
Existe una relación entre los sentimientos y el desempeño contextual,
Varela y Salgado (2010) encontraron que mientras las alegrías y las
emociones positivas llevan al individuo a ejecutar tareas como ayudar a otros
o colaborar en la organización, la rabia o la ansiedad disminuyen la
posibilidad de que el individuo ejecute esas acciones.
Desempeño Contextual y Otras Variables
La satisfacción en el trabajo, expresada por Robbins y Judge (2009)
como un sentimiento positivo respecto al trabajo propio, que resulta de una
evaluación de sus características, es entendida en esta investigación como
un factor transitorio y está de igual forma relacionada con el desempeño
contextual, e incluso se considera según Organ y Ryan citado por Varela y
Salgado (2010) que es el predictor más fuerte del desempeño contextual.
Según esto autores, los empleados satisfechos con su trabajo encuentran en
las conductas incluidas en el desempeño contextual un mecanismo de
Causas del desempeño contextual
ESTADOS Y ACTITUDES Emociones Humor Satisfacción Compromiso
RASGOS DE PERSONALIDAD DESEMPEÑO Sociabilidad CONTEXTUAL Conciencia
FACTORES DE CONTEXTO Cohesión
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ese “extra” en su trabajo, más allá de lo que se les exige, tal como se
mencionan en las conductas incluidas en el desempeño contextual.
Algunos factores del entorno son potencialmente capaces de influir en
el desempeño contextual. Uno de ellos es la cohesión del grupo en el que se
desenvuelve el individuo. La cohesión según Arias y Heredia (2006) mide el
grado de atracción del individuo hacia el grupo y sus integrantes, así como el
compromiso hacia la tarea del grupo. Acción esta que busca el bienestar de
los miembros del grupo así como el logro de las metas grupales, incluso si
estas conductas están más allá de sus responsabilidades. Esto es traducidoen el efecto de la cohesión y el desempeño contextual.
Causas del Desempeño Contraproductivo
Al clasificar el desempeño contraproductivo, Robinson y Bennett citado
por Varela y Salgado (2010), mencionan que aquellas conductas que dañan
la organización, son diferentes en su naturaleza de las conductas que
perjudican a los compañeros de trabajo.
Las conductas que perjudican la organización se perciben como
injusticias. Así un trabajador que robe a la organización, percibirá esta acción
como el reestablecimiento de la justicia, ya que en su mente compara las
contribuciones que entrega a la organización (tiempo, experiencia, destrezas)
con las contraprestaciones que recibe (salario, prestigio, estabilidad). La
disconformidad y tensiones la genera el desequilibrio en esta balanza, de
esta forma el individuo busca disminuir estas tensiones con acciones
retaliativas que equilibren las injusticias percibidas.
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Las conductas que perjudican a los compañeros de trabajo obedecen
a un ambiente de trabajo permisivo que promueve estas acciones. Las
normas de grupo juegan un papel importante en este aspecto, éstas se
refieren como lo menciona Tyson (2007) al conjunto de estándares
aceptables de comportamiento dentro de un grupo y que son compartidas por
los miembros de éste. O el conjunto de creencias por los miembros, las
cuales determinan qué conductas son aceptadas dentro del grupo.
Grupos con normas que favorecen el respeto, la convivencia y la
tolerancia entre los miembros obligan a sus integrantes a la aceptación deldisentimiento y la apertura hacia terceros. En el otro extremo, la ausencia de
ese tipo de restricción social facilita que las conductas que perjudican a otros
no sean restringidas, sin que el grupo ejerza presión alguna contra el
individuo infractor.
Factores que Influyen en el Desempeño Laboral
Es necesario considerar que para tener un buen desempeño en los
trabajadores, deben las organizaciones considerar los factores que se
encuentran correlacionados e inciden de manera directa en el desempeño de
éstos, para este trabajo de investigación se van a considerar la satisfacción
del trabajador, autoestima, trabajo en equipo y capacitación para el
trabajador.
Satisfacción en el trabajo
La satisfacción en el trabajo se relaciona con la naturaleza de éste y
con todo el contexto laboral, vale decir, la supervisión, el equipo de trabajo, la
estructura de trabajo, comunicación en el trabajo, entre otras.
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En este sentido Davis y Newtrom (1991:203), mencionan que “es el
conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el empleado
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