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LA IDENTIFICACIÓN DE PATRONES DE COMPORTAMIENTO EN DE LAS PRÁCTICAS DE CALIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS A PARTIR DE

MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL. 1 M.A. Carmen Estela Carlos Ornelas

Instituto Tecnológico de Aguascalientes, Universidad Autónoma de Aguascalientes. Mesa 4: Teoría de las Organizaciones

Resumen

Las diferencia en los diferentes niveles de desempeño organizacional de las pequeñas

empresas industriales mexicanas podría estar explicada por la operación de patrones de

comportamiento también diferentes de sus prácticas de calidad, que presentarían peculiaridades

impuestas por las condiciones y dinámicas asociadas con los clusters en que operan. Este

trabajo presenta una propuesta para la identificación de esos posibles patrones. Aunque las

armazones teóricas que se adoptan como referencia corresponden a prácticas de calidad

integradas en modelos de administración de la calidad total, las organizaciones pequeñas que se

estudiarán necesariamente contarán con sistemas de calidad formalmente implementados. Sin

embargo, se asume que, como todas las organizaciones, desarrollan ciertas prácticas orientadas

a la calidad, lo hacen en cierta extensión y tales prácticas guardan relaciones entre sí. El

indicador del desempeño organizacional es un índice compuesto por los indicadores de aumento

de personal, aumento en ventas y aumento anual de utilidades. La administración de la calidad se

considera integrada por las prácticas de: interés por el cliente; liderazgo; el cliente en el proceso

interno de calidad; administración de la información, planeación; administración y mejora de

procesos; repercusión en la sociedad y resultados de su enfoque de calidad.

Introducción

En las últimas décadas las empresas han venido enfrentando un ambiente no sólo cada vez más

competido sino más turbulento, por lo cual frecuentemente han recurrido a diversas estrategias

organizacionales relacionadas con la calidad como Just in Time, Cero Defectos, Administración

de la Calidad Total, Certificación en ISO 9000 y Reingeniería de Procesos.

1 .- Ponencia presentada en el “VI Congreso Nacional y Primero Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas, Paradigmas emergentes de la administración en las sociedades del conocimiento”; ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS – IPN ; México, D.F., abril 24 al 26 del 2002; Instituto Tecnológico de Aguascalientes., Dom. Av. Adolfo López Mateos 1801 Fracc. Ojo caliente, C.P. 20256 Aguascalientes, Ags., Conmutador 9 10 50 02, Fax (01 49) 9 70 04 23, login@seit.ita.mx .Ponencia drivada del Proyecto de Tesis para Doctorado Interinstitucional en Administración con sede en la Universidad Autónoma de Aguascalientes. e-mail: carmenestela@yahoo.com

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No son pocos los que consideran a la calidad como la idea líder de la administración que ha

cambiado al mundo, y la posicionan por encima de la globalización, la revolución de la

información y la reingeniería (World Executive’s Digest. July, 1885, citado por Magsaysay, 1995;

citado por Yong y Wilkinson, 1999). No obstante su popularidad una serie de críticas se ha

enderezado contra la calidad. Entre ellas la de quienes la consideran como una moda

administrativa que pasará, como muchas otras, una vez concluida la fase de gran entusiasmo y

gran actividad que será seguida por un periodo de desilusión y de reemplazo por la siguiente

panacea (Gil y Whittle, 1993: 281).

En el contexto de la investigación desarrollada en diversos países, en la que se ha encontrado

evidencia de que la implementación de las prácticas de calidad ha impactado positivamente el

desempeño de las organizaciones, los seguidores de la calidad sostienen que la estrategia ha

fallado cuando se han generado expectativas poco realistas de obtener resultados de corto plazo

de una estrategia que ofrece sus mayores beneficios en periodos de largo plazo, cuando la alta

dirección no se ha involucrado en la forma en esa estrategia lo reclama, cuando las aplicaciones

han sido parciales, o bien cuando ha habido un esfuerzo insuficiente en la promoción de los

cambios culturales indispensables para el éxito de la estrategia.

Algunas investigaciones que han comparado el impacto en el desempeño organizacional de

prácticas de calidad de empresas practicantes de la Administración de la Calidad Total (ACT), de

empresas con certificaciones ISO 9000 y de organizaciones que a pesar de no utilizar ninguna de

las dos estrategias, desarrollan en alguna medida prácticas de calidad como enfoque al cliente,

liderazgo para la calidad, administración de personal orientada a la calidad, administración de la

información, planeación estratégica de calidad o mejora de procesos. Lo anterior fundamenta una

de las premisas del proyecto que se presenta: que las organizaciones, sean practicantes o no de

sistemas de calidad formalmente implementados, realizan prácticas de calidad.

En México las estrategias de calidad han sido adoptadas predominantemente en las empresas

grandes, transnacionales en muchos de los casos, poco se han adoptado en las medianas y

menos aun en las micro y pequeñas empresas. Éstas últimas ofrecen un ámbito de interés para

su estudio debido a su importancia en la estructura económica de México, en la que constituyen

una abrumadora mayoría, a que han sido escasamente estudiadas desde la perspectiva de la

administración de la calidad y a los indicios (como las certificaciones con que cuentan algunas

empresas pequeñas; su participación en programas de capacitación orientados a la calidad y

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productividad; su preocupación por las exigencias contractuales que algunas empresas grandes

les imponen por vía contractual) que hay sobre la existencia en ellas de prácticas de calidad, que

parecen variar desde rudimentarias prácticas aisladas hasta una serie de prácticas extensas e

integradas que conforman sistemas de calidad que pueden ser o no objeto de certificaciones.

En el ámbito nacional, las micro y pequeñas empresas constituyen entre el 98.5 y 99% de las

empresas nacionales, generan alrededor del 50% del empleo nacional y casi la mitad del

producto interno bruto del país. No son menos importantes en el Estado de Aguascalientes en el

que su estructura económica se caracteriza por la escasez de empresas medianas y el

predominio de las empresas micro y pequeñas.

El estado del conocimiento en el campo de la calidad, y la importancia del conocimiento de la

operación de las micro y pequeñas empresas que se requiere para propiciar su operación eficaz

sugiere preguntas como: ¿Cuáles son las prácticas de administración de la calidad que realizan

las empresas pequeñas de Aguascalientes y cuáles son sus características? ¿Qué relaciones se

dan entre ellas?; ¿La extensión en que se han implementado las prácticas de calidad está

relacionada con el desempeño organizacional? y ¿Está relacionado el comportamiento de sus

prácticas de calidad con los clusters en que operan las empresas? O, dicho de otra manera,

¿Existe un patrón de comportamiento de las prácticas de calidad relacionado con el desempeño

de las empresas pequeñas y con el cluster en que operan?

Son conocidas las dificultades de las micro y pequeñas empresas mexicanas para implementar

prácticas de administración eficaces, de lo cual resulta la importancia de generar conocimiento

sobre su operación y factores que contribuyen a su supervivencia y desarrollo, y de aprovechar

las ventajas que su tamaño les confiere para la implantación de estrategias dirigidas a toda la

organización. Para la implementación de las prácticas de calidad con una cobertura total de la

organización, su tamaño tiene un impacto dual, en el que predominan las fortalezas sobre las

debilidades.

Por un lado, las empresas pequeñas tienen debilidades relacionadas con su escasez de recursos

humanos y financieros que junto con, la conocida resistencia a la delegación por parte de sus

dueños o administradores, que en su intento de controlar todos los aspectos del negocio, puede

sofocar el trabajo en equipo y el involucramiento de los empleados en cualquier intento de

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extender los esfuerzos de calidad a toda su organización (Thompson & Leyden, 1983, citado por

Yusof y Aspinwall, 2000).

No obstante, por otro lado, su tamaño presenta fortalezas para aprovechar los beneficios

potenciales de los esquemas de calidad, como la de tener una estructura delgada y un proceso

corto de toma de decisiones; un bajo grado de especialización que favorece la generación de

ideas de mejora; una visión de alta gerencia y cercanía con los puntos de discusión y una cultura

unificada que provee una buena base para el cambio, entre otras (Thompson & Leyden, 1983,

citado por Yusof y Aspinwall, 2000).

Contexto

La población objetivo de este estudio está conformada por las pequeñas empresas ubicadas en

dos clusters: el Cluster Textil y del Vestido y el Cluster Automotriz y de Autopartes. Se estudiarán

los dos clusters, a fin de hacer comparaciones entre ellos. El primero, el Cluster Automotriz y de

Autopartes incluye a las empresas productoras de automóviles; autobuses; motores; pistones;

anillos y válvulas; suspensiones, carrocerías, sistemas de frenos; arneses eléctricos;

transmisiones automáticas; asientos; tableros; parrillas y otras partes de plástico (SEDEC, sin

fecha). Un programa gubernamental está promoviendo la estrategias de que este cluster se

convierta en fabricante de equipo original para proveeduría de primer y segundo nivel de las

empresas productoras de vehículos automotores (SEDEC, sin fecha).

El segundo Cluster es el Textil y de la Confección que agrupa empresas productoras de hilo;

acrílico; pantalones y chamarras de mezclilla; suéteres de fábrica acrílica; cobertores, ropa infantil

de tejido de punto, vestidos para dama, camisas para caballero, ropa deportiva y ropa de cama.

En éste cluster, otro programa gubernamental está promoviendo estrategias para propiciar su

transición de la maquila y submaquila a la producción de diseños de moda propios en las micro,

medianas y pequeñas empresas (SEDEC, sin fecha).

Ambos clusters forman parte del sector industrial, en el que tanto en el ámbito mundial como en

el nacional se dieron los primeros desarrollos de las prácticas de calidad y, por lo tanto, se espera

un progreso mayor, en la extensión de las prácticas de calidad y en sus efectos en el desempeño

organizacional, que en cualquier otro sector.

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El estudio de las prácticas de calidad y su relación con el desempeño de las organizaciones, se

estudiará bajo la premisa de que las prácticas de calidad de las pequeñas empresas, como toda

operación en general, se dan bajo la insoslayable influencia de la dinámica propia de los giros en

que operan, con características peculiares como un perfil típico de empresario y otras marcadas

por las limitaciones estructurales que les son inherentes y comunes a las empresas que operan

dentro de un mismo giro (Arechavala, 1998), y para el caso de este estudio, dentro de un mismo

cluster. Por ello, las prácticas de administración de la calidad se estudiarán, no sólo no

marginando, sino enfatizando el efecto de esa variable, y extrapolando hasta las prácticas de

calidad la premisa de que en cada sector son distintas las habilidades que resultan críticas para

tener éxito.

Podría suceder, por ejemplo, que las empresas del cluster Automotriz y de Autopartes tendieran a

darse más énfasis a prácticas como la documentación de los procesos y al análisis de la

información por la tendencia de las empresas grandes a hacer a sus proveedores pequeños

exigencias contractuales de certificaciones de sus sistemas de calidad, mientras que las

empresas del Cluster Textil y del Vestido podrían estar desarrollando más las prácticas

relacionadas con la mejora continua como resultado de una experiencia amplia en los procesos

por parte de los administradores y del personal en diversos giros del sector que tiene amplia

tradición en la localidad.

Fundamentos

La administración estratégica de la calidad total, que surgió hace dos décadas, ha enfatizado el

impacto estratégico tiene la atención de los mercados las necesidades del consumidor en la

competitividad de las organizaciones. Este enfoque de la calidad ha puesto en evidencia que las

organizaciones deben buscar un cambio cultural para la formación de equipos que colaboren y

se responsabilicen por completo de la planeación, control y mejoramiento de todos los procesos

que en conjunto darán a las organizaciones la posibilidad de responder a los retos del futuro.

Esta estrategia administrativa surgió de forma pragmática sin un cuerpo de conocimientos sólido

propio que pueda considerarse, en rigor, su teoría. Sus conceptos no son nuevos en el campo de

la teoría organizacional como el desarrollo organizacional; las teorías de motivación y del

comportamiento humano; la teoría del liderazgo; la administración científica; la cultura

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corporativa; el involucramiento de empleados en la toma de decisiones; el trabajo en equipo; la

organización matricial y otras (Cantú, 1999).

Los autores más destacados en el tema de Administración de la Calidad Total como Crosby,

Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa y Shiguru Mizuno entre otros, tomaron algunos conceptos

ya existentes y los han integraron con otros creados por ellos para integrar los fundamentos de lo

que podría llamarse cultura de la calidad total.

Parece haber consenso entre los estudiosos de la ACT es una estrategia que pretende afectar la

cultura de las organizaciones. De acuerdo con Cantú (1999: 24) la Administración de la Calidad

Total es una estrategia basada en el enfoque de sistemas que permite a una organización el

desarrollo de una cultura de mejoramiento para el mejoramiento de su misión, no un conjunto de

procedimientos que pueden ser fácilmente instalados en una organización como un sistema de

cómputo. Van der Wiele y Brown (1998) señalan que es filosofía más que el simple uso de

herramientas y técnicas y los principios de ACT y además, que puede implementarse de varias

maneras y, con mucho, sin usar todas esas técnicas.

En la literatura sobre las organizaciones practicantes de la ACT, se identifican dos tipos de

trabajos. los estudios en los cuales los investigadores dirigen su atención exclusivamente a los

aspectos culturales de la ACT y los estudios que caen casi exclusivamente en el campo de las

prácticas (artefactos) de ACT que pueden ser observados en una organización. Este estudio se

ubica dentro de éstos últimos.

Para estudiar las prácticas de la administración de la calidad los investigadores frecuentemente

han tomado como referencia modelos teóricos que sirven como guía para la implantación de

modelos de calidad, la autoevaluación, la evaluación de terceros y el otorgamiento de premios

para las organizaciones con que los gobiernos y las asociaciones de calidad han intentado

promover la práctica de una buena administración de la calidad.

Las prácticas, criterios o factores de calidad, como suele llamárseles, cambian de país a país y

aun de organización a organización. Sin embargo, la influencia ejercida por el Modelo del Premio

Deming y el Modelo del Premio de Calidad Malcom Baldrige sobre el diseño de otros Modelos de

Premios de Calidad ha propiciado una coincidencia significativa en los criterios que conforman los

modelos.

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Los modelos coinciden en la proposición algunas relaciones teóricas entre los prácticas que los

integran y conforman y con respecto al desempeño organizacional al que pretenden impactar. Por

ejemplo, presentan al liderazgo de calidad como una variable incondicional que impacta al

desempeño mediante prácticas de calidad como información y análisis de datos, estrategia y

planeación, enfoque al cliente, enfoque al empleado, capacitación, relaciones con los

proveedores, procesos productos y servicios. En algunos casos se incluyen algunas prácticas,

como participación de sindicatos y cero defectos, que no generalmente tomadas en los modelos,

sino que obedecen a necesidades particulares de los contextos en que se implementan y e

investigan las prácticas de calidad.

Entre los modelos utilizados para demostrar las relaciones entre las prácticas de calidad y el

desempeño organizacional se encuentra el Modelo de Calidad del Premio Baldrige (Sun, 1999),

Modelo del Premio Europeo de Calidad (Sun, 1999 y Agus y Abdullah, 2000), Premio Danés de

Calidad (Juhl et al, 2000) y el modelo de la Excelencia Australiana de Negocios, antes Premio

Australiano de Calidad (Rahman, 2001 y Van der Wiele y Brown, 1998), aunque existen al menos

17 modelos más.

Aunque inicialmente fueron diseñados para organizaciones de lucro, los modelos de los premios

han venido adaptándose a las organizaciones no lucrativas y están fuertemente basados en las

fundaciones promotoras de la Administración de la Calidad Total (Bemoowski & Sullivan, 1992;

Stauss, 1994; citados por Kunst y Lemmink, 2000: 1124).

Esos modelos de calidad, que actualmente tienden a ser denominados “modelos de excelencia”,

son conjuntos de prácticas sirven como referencia para estructurar un plan que, cubriendo todos

los aspectos clave, lleven a una organización o una parte de la misma hacia la mejora continua

de su gestión y de sus resultados (Membrado Martínez, 2001).

Para efectos de este trabajo se considera que la administración de la calidad es una estrategia en

la que se cubren todos los aspectos clave de una organización, necesarios para llevarla hacia un

mejoramiento continuo de su gestión y de sus resultados, que puede implementarse de varias

maneras sin que necesariamente se utilicen todas técnicas y herramientas del modelo, pero sí

sus fundamentos como el trabajo en equipo, el involucramiento de empleados y la mejora

continua.

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Un modelo de ACT está integrado por criterios o factores que varían de un modelo a otro, como

también varían las relaciones entre ellos, aunque los modelos coinciden en clasificarlos en dos

grupos: prácticas y resultados. Casi todos los modelos de los premios, consideran tres

dimensiones de la administración de la calidad: estrategia, despliegue y resultados.

La dimensión de estrategia examina como una organización se dirige a las áreas y puntos

sobresalientes de cada subcriterio de los modelos. El despliegue examina la extensión en la cual

la estrategia es adoptada e implementada, horizontal y verticalmente, en la estructura

organizacional. La dimensión de resultados, examina la magnitud de los logros debido a la

estrategia adoptada (Kay y Chai, 2000).

La propuesta de los modelos de calidad es que la implementación de las prácticas de

calidad en las organizaciones tendrán como efecto un alto desempeño organizacional.

El desarrollo de los Modelos de los Premios de Calidad tiene una historia relativamente

corta, (de 10 años o menos). Un análisis de 17 Modelos de Premios de Calidad en el que se

comparan sus estructuras y contenidos, revelan que hay un énfasis sobresaliente en el criterio de

resultados, lo cual es lógico dado que una organización está desencaminada en la

implementación de un sistema de administración de la calidad que no mejora la calidad de sus

productos o servicios o su desempeño global. El criterio de procesos y sistemas de calidad y el de

estrategia y planeación reciben el siguiente peso más alto. Nuevamente es lógico, dado que esos

dos criterios construyen una infraestructura de calidad que genera mejora continua en los

esfuerzos de calidad. Los criterios menos enfatizados son satisfacción de la gente, proveedores y

relaciones con pares e impacto en la sociedad (ver Tabla 1).

Liderazgo Estrategia y planeación

Administración de personal Análisis de la información

Recursos Procesos y sistemas de calidad

Enfoque al cliente/mercado Satisfacción del personal

Impacto en la sociedad Relaciones proveedores/pares

Resultados

++++++76 ++++++++++120 +++++++98 ++++61 +++45 +++++++++++124 ++++67 +15 ++28 ++26 ++++++++++++++++++++++++++++++340

0 100 200 300 400 Peso de los criterios

Tabla 1. Peso de los 11 principales criterios de los Premios nacionales de calidad (Tomado de Kay y Chai, 2000)

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Algunos factores que han influido en la evolución de los principales modelos de los Premios de

Calidad son (Kay y Chai, 2000).

• La influencia de los gurúes modernos de calidad como Edward Deming, Joseph Juran y

Kaoru Ishikawa sobre el movimiento de calidad. El primer Premio de Calidad, el Premio

Deming, fue instituido para promover la práctica del control de calidad estadístico en los

años 1950s e incuestionablemente fue fuertemente influenciado por las enseñanzas de

Deming. El Premio Baldrige fue mejorado por la crítica de usuarios y gurúes de calidad

como Philip Crosby, Joseph Juran y Armand Feigenbaum y, después de 1991, fueron

incluidos en él elementos clave de la administración de la calidad como desempeño

financiero, innovación y planeación de largo plazo.

• Una reciente y gradual emergencia en los mercados mundiales de las organizaciones

medianas y pequeñas, que ha propiciado la evolución de los Modelos en línea con las

necesidades industriales, lo cual no será posible con una estructura genérica de criterios

de calidad sin consideración al tamaño de las organizaciones y la naturaleza de su

industria. Desde 1996 el Premio Europeo de Calidad diseño un conjunto separado de

criterios para la categoría de organizaciones pequeñas y medianas, mientras que el

Premio a la Excelencia de Irlanda estuvo fuertemente interesado en impulsar un programa

piloto para evaluar el desempeño de las micro-organizaciones de ese país y Premio

Nacional de Calidad de Taiwán tiene Premios creó premios adicionales no sólo para

empresas para organizaciones pequeñas y medianas, sino diferentes para los sectores de

servicios y manufactura.

• Las necesidades regionales hicieron crecer los Premios de Calidad europeos para dar

soporte a la evolución del mercado Común Europeo al final de la década de 1990. En

E.E.U.U. muchos Estados han empezado a establecer sus propios Premios de Calidad

regionales similares al Premio Baldrige, para calmar los deseos de las organizaciones

locales de concursar para un Premio de Calidad y prepararse para la participación en el

Premio “padre” un año más tarde y, al mismo tiempo, mejorar sus prácticas de

administración de la calidad y su desempeño.

• Las organizaciones tienen diferentes tasas de progreso en la administración de la calidad.

En 1995 Calingo (citado por Kay y Chai, 2000: 1069) estableció que el proceso de

integración de la formulación de estrategias y la ACT para desarrollar la administración

estratégica de la calidad en organizaciones excelentes similares, evolucionó a lo largo de

las líneas similares. Calingo señaló que este proceso evolucionario ocurre en cinco

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etapas, a diferentes tasas en diferentes organizaciones. Países como Mauricio, Nueva

Zelanda, Irlanda y Suecia reconocen los diferentes énfasis que deben darse a las

diferentes etapas de progreso en el desarrollo de un sistema de calidad de una

organización. Los administradores de los premios han diseñado programas para

reconocer el esfuerzo en las varias etapas de la mejora de la calidad. Entre esos países,

Mauricio, es el único país que establece claramente diferentes criterios aplicables a

diferentes categorías de concursantes.

La evolución de los Modelos de Calidad refleja la naturaleza dinámica de la administración de la

calidad, que se evidencia en su mejora continua con base en la crítica de conocedores y en el

reconocimiento de las diferencias entre las organizaciones que se dan en razón de su tamaño, de

los sectores en que operan, de las regiones en que se ubican, y de la etapa el progreso en que

se encuentran sus prácticas de calidad.

La tendencia de los modelos a considerar las diferencias sectoriales en la administración de la

calidad de las empresas, que es una de las proposiciones de este proyecto, coincide

ampliamente con los resultados obtenidos en investigaciones empíricas que revelan que las

empresas de distintas ramas económicas han desarrollado perfiles típicos o patrones de

operación como respuesta a las condiciones y dinámicas asociadas con los giros en que operan,

por ejemplo, el nivel característico de la capacitación y la rotación de su personal y la

diferenciación de sus estructuras organizativas y las formas de atacar y defender sus mercados

que tienden a presentar formas y estrategias comunes (Arechavala, 1998).

De acuerdo con Arechavala (1998), con pocas excepciones se conoce el carácter dinámico y

evolutivo de innovaciones y la implantación de herramientas y técnicas en las distintas empresas,

como también se desconoce el valor diferencial que tienen las distintas innovaciones y formas de

operación según la dinámica del giro en que se opera y las condiciones que imperan en él en un

momento dado.

Entonces, tratar de hacer un uso indiscriminado de las estructuras y estándares de una

metodología aplicable a las organizaciones lleva a distraer atención y recursos valiosos en

renglones que poco o ningún efecto tendrán en su desempeño, dadas las reglas de competencia

de su actividad, puesto que es el valor diferencial de distintos sistemas y habilidades

empresariales lo que debe guiar el diseño de estrategias de supervivencia y competitividad que

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respondan a las presiones selectivas que se dan en distintos giros, influyendo en la necesidad de

mayores innovaciones en unos aspectos que en otros (Arechavala, 1998).

Los modelos que se han identificado como relevantes para este trabajo y se han elegido

para su análisis, por el uso que se les ha dado como guía para la implantación de sistemas de

calidad, por su uso para determinar las interrelaciones entre sus criterios en las investigaciones

empíricas, y por su influencia en la conformación de los modelos de otros premios de calidad en

el mundo son: el Modelo del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige y al Modelo del

Premio de Calidad de la Fundación Europea para la Administración de la Calidad (ver Tabla 2).

Se incluirá también el modelo de mejora Continua del Premio Nacional de Calidad Mexicano, por

su adaptación al contexto nacional.

Modelo adoptado No. País Premio

MBNQA EQA EQA (SME)

DP Unique framework

1 Hong Kong HKMAQA C 2 Mauricio MNQA M 3 Nueva Zelanda NZQA C 4 Reino Unido UKQA C 5 Irlanda IREA C 6 Eslovenia SNQA C 7 Sri Lanka SLNQA M 8 Israel NIQA A C 9 Suecia SwQA E C

10 Sudáfrica SABEA A C 11 Singapur SQA A A A 12 Taiwán TNQA A 13 India RGNQA A M P

C, Completa adopción de la estructura de criterios y contenido; M, adopción de la mayoría de los aspectos; A, adopción de algunos aspectos; P, pocos aspectos adoptados, E, adopción de la e

structura de criterios básica.

Tabla 3. Adopción de elementos de los modelos delos Premios de Calidad (Tomado de Kay y Chai, 2000)

Los Modelos elegidos (el Baldrige, el EFQM y el Mexicano) constituirán, para este estudio,

armazones teóricas que facilitarán la identificación de patrones de comportamiento de la

administración de la calidad de las empresas que conforman la población objetivo.

El Modelo de Calidad Malcolm Baldrige se inspiró en el Premio Deming (el cual se está

basado en las ideas sobre el control estadístico de procesos y aseguramiento expuestas por

Deming), La versión que se presenta corresponde a la empleada en 1997 (ver Figura 1).

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Figura 1.- Criterios del "Malcolm Baldrige" Tomado de Membrado Martínez (2001)

El Modelo del premio Europeo de Calidad, ahora denominado Modelo EFQM de

Excelencia, surgió en 1991 cuando la Fundación que tiene como objetivo potenciar la posición de

empresas europeas en los mercados mundiales, estaba integrada por 14 empresas europeas

líderes en distintos sectores, y no con los más de 800 miembros con que cuenta ahora. La

versión que se presenta (ver Figura 2) es anterior a la utilizada en las candidaturas al Premio del

año 2000 (Membrado Martínez, 2001).

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Figura 2. Modelo del EFQM de Excelencia 2000. Tomado de Membrado, Martínez (2001)

El Modelo del Premio Nacional de Calidad Mexicano, fue desarrollado por Fundameca

(Fundación Mexicana para la Calidad). La versión que se presenta en la Figura 3 corresponde al

modelo para 1996-99. Su versión inicial, la de 1989, estuvo basada en el Modelo del Premio

Malcolm Baldrige

Calidad basada en dar un valor superior a los

clientes (1)

Liderazgo

(2)

Impacto en la

sociedad (7)

Planeación

(5)

Administración y mejora de procesos

(6)

Resultados

(8)

Desarrollo de personal con enfoque de calidad (3)

Información y

análisis (4)

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Figura 3. Modelo del Premio Mexicano de Calidad Tomado de Orive, Alfredo (2000: s755)

Los criterios y subcriterios que incluye cada modelo fueron analizados comparativamente

(ver Tabla 3), para definir los constructos de las prácticas de calidad que están conduzcan al

diseño de un instrumento para la recopilación de los datos que permita que sean reveladas las

prácticas de calidad con cercanía a toda su diversidad y extensión. La comparación mostró la

pertinencia optar por el Modelo Mexicano que mejores posibilidades parece tener para el fin

mencionado, por lo que las prácticas que se consideran son: interés por el cliente; liderazgo; el

cliente interno en el proceso de calidad; administración de la información; planeación;

administración y mejora de

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Tabla 4.-Comparación de la estructura de los Modelos de Calidad elegidos.

CRITERIOS DE CALIDAD Modelo Malcolm Baldrige (Tomado de Membrado Martínez, 2001)

Modelo del Premio Europeo de Calidad (Tomado de Kunst y Lemmink (2000)

Modelo de Mejora Continua del Premio Mexicano de Calidad

Versión 1993-95 (Tomado de Oficina del Premio

Nacional de Calidad, 1993)

Modelo del Premio Mexicano de Calidad para Organizaciones Pequeñas

Versión 1993-95 (Tomado de Oficina del Premio

Nacional de Calidad, 1993) 1. Liderazgo 1.1 Liderazgo de la alta dirección 1.2 Sistema de liderazgo y

organización 1.3 Responsabilidad con el

exterior -

1. Liderazgo 1.1 Implicación clara en el

liderazgo de la calidad total. 1.2 Filosofía de calidad total. 1.3 Reconocimiento oportuno y apreciación de los esfuerzos y éxitos de personas y equipos. 1.4 Implicación con los clientes, proveedores y organizaciones externas.

2. Liderazgo 2.1 Liderazgo mediante el ejemplo y la práctica. 2.2 Valores de calidad.

2. Liderazgo 2.1 Liderazgo mediante el ejemplo. 2.2 Mejora en las prácticas de liderazgo

2. Información y Análisis 2.1 Gestión de datos e información 2.2 Comparación con la competencia y Benchmarking. 2.3 Análisis y uso de los datos.

4. Administración de la información 4.1 Fuentes y datos 4.2 Análisis de la información

4. Administración de la información 4.1 Información sobre productos, servicios y procesos 4.2 Información sobre el proceso de calidad.

3. Planificación y estrategia 3.1 Desarrollo de la estrategia. 3.2 Despliegue de la estrategia

3. Política y estrategia. 3.1 Política y estrategia basadas en el concepto de calidad. 3.2 Desarrollo de la política y estrategia que resulte relevante para la calidad. 3.3 Comunicación e implantación de la política y la

5. Planeación 5.1 Planeación estratégica 5.2 Planeación operativa

5. Planeación 5.1 Planeación de la competitividad 5.2 Planeación de la operación

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implantación de la política y la estrategia. 3.4 Actualización y mejora de la política y la estrategia.

4. Desarrollo y gestión de los recursos humanos. 4.1 Planificación y evaluación de recursos humanos. 4.2 Sistemas de trabajo de alto rendimiento. 4.3 Formación, entrenamiento y desarrollo de los empleados. 4.4 Bienestar y satisfacción de los empleados.

2. Gestión del personal: 2.1 Planificación y mejora continua en la gestión del personal. 2.2 Conservación y desarrollo de las capacidades del personal. 2.3 Objetivos y la revisión permanente de los mismos 2.4 Implicación y reconocimiento del personal. 2.5 Comunicación entre le personal y la organización. 2.6 Cuidado de los empleados.

3. Desarrollo del personal con enfoque de calidad 3.1 Participación inteligente, informada y eficaz del personal 3.2 Educación y desarrollo 3.3 Desempeño y reconocimiento 3.4 Calidad de vida en el trabajo

3. El cliente interno en el proceso de calidad 3.1 Participación del personal 3.2 Educación, desarrollo y calidad de vida en el trabajo

5. Gestión de la calidad de los procesos 5.1 Diseño y entrega de los productos y servicios. 5.2 Proceso de producción y entrega del producto y servicio. 5.3 Procesos indirectos y de soporte. 5.4 Calidad de los proveedores:

5. Procesos 5.1 Gestión de los procesos. 5.2 Dirección de los procesos de un modo sistemático. 5.3 Revisión los procesos y mejorarlos. 5.4 Mejorar los procesos. 5.5 Revisión de los cambios del proceso.

6. Administración y mejora de procesos 6.1 Diseño de productos y servicio. 6.2 Procesos clave. 6.3 Procesos en áreas de apoyo. 6.4 Proveedores. 6.5 Evaluaciones de calidad

6. Administración y mejora de procesos 6.1 Procesos clave. 6.2 Procesos de apoyo

6. Resultados de calidad y operativos. 6.1 Resultados de calidad. 6.2 Resultados operativos y financieros de la organización. 6.3 Resultados de los

9. Resultados empresariales 9.1 Medir el rendimiento económico. 9.2 Otras medidas. 6. Satisfacción del personal

8. Resultados de su enfoque de calidad 8.1 Mejora de sus productos y servicios 8.2 Mejora de operaciones y de la productividad. 8.3 Mejora de las áreas de

8. Resultados de su enfoque de calidad 8.1 Mejora de sus productos y servicios 8.2 Mejora de sus procesos clave 8.3 Mejora de sus áreas de

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recursos humanos. 6.4 Resultados de calidad de los proveedores.

6.1 Percepción de los empleados. 6.2 Medir la satisfacción de los empleados.

apoyo y proveedores 8.4 Mejora en los resultados financieros por la calidad 8.5 Mejora de los resultados de satisfacción de los clientes.

apoyo 8.4 Mejora en los resultados de satisfacción de sus clientes

7. Enfoque al cliente y su satisfacción. 7.1 Conocimiento de clientes y mercado. 7.2 Relaciones con el cliente. 7.3 Determinación de la satisfacción del cliente. 7.4 Resultados de satisfacción del cliente.

7.1 Satisfacción del cliente: 7.2 Percepción de los clientes externos respecto al producto y servicio. 7.3 Satisfacción del cliente externo.

1.Calidad centrada en dar valor superior a los clientes

1.1 Conocimiento profundo de los clientes 1.2 Sistemas para mejorar el servicio a los clientes o usuarios. 1.3 Sistemas para determinar los requisitos futuros de los clientes

4. Recursos 4.1 Recursos económicos y financieros. 4.2 Gestión de los recursos de información. 4.3 Gestión de los recursos materiales. 4.4 Gestión de lo referente a edificios y otros bienes. 4.5 Gestión de la tecnología y la propiedad intelectual.

8. Efecto en la sociedad 8.1 Percepción de la sociedad. 8.2 Medición del impacto en la sociedad.

7. Repercusión en la sociedad 7.1 Preservación de ecosistemas 7.2 Difusión y promoción de la cultura de calidad en la comunidad.

7. Repercusión en la sociedad 7.1 Cuidado del Medio Ambiente 7.2 Promoción de la cultura de calidad en su comunidad.

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de procesos; repercusión en la sociedad y resultados de su enfoque de calidad.

Los hallazgos de algunas investigaciones arrojan alguna luz sobre los patrones patrón de

comportamiento de las prácticas de calidad que se busca identificar en este proyecto.

En algunos estudios se ha encontrado que el liderazgo tiene un efecto importante en el

desempeño de las organizaciones (Adler, citado por Juhl et al, 2000: 63; Arman, 2001; Samsom y

Terziovski, citado por Rahamn, 2001: 208 y Sun, 1999). También se han encontrado

coincidencias en los reportes de investigaciones respecto a que las prácticas de calidad impactan

el desempeño organizacional, en forma no individual sino colectivamente, es decir, que por sí

solas garantiza mejores resultados, por lo que si sólo una de ellas aumenta, no necesariamente

el desempeño organizacional mejora (Rahman, 2001 y Sun, 1999). El estudio de Sun (1999),

sugiere que las prácticas de calidad rinden sus mejores beneficios cuando se implementan en

forma, no parcial, sino total o completa en contenido (prácticas), en extensión (completamente

implementados) y quizá también en las áreas a las que se dirige. Por otro lado, y también

relacionado con la extensión de la implementación de la ACT, el tiempo de operación de la ACT

mostró un impacto positivo en los resultados, lo cual sugiere que el programa de ACT, por sí

mismo, va marcando la necesidad de mejorar (Sun, 1999).

Los resultados de otra investigación sugieren que la orientación del recurso humano a la calidad

podría ser el vínculo clave en el mejoramiento de la calidad del producto. (Agus y Abdullah,

2000), lo cual coincide con los resultados del estudio de Sun (1999) que reveló que la

participación de los empleados está fuertemente correlacionada con el desempeño (Sun, 1999).

Además, también ha sido encontrada una clara relación entre la satisfacción del cliente para la

mejora del desempeño financiero compañías, por lo que muchos creen que los clientes son el

elemento más crucial en la determinación de la existencia y la sustentabilidad del negocio (Agus y

Abdullah, 2000: 62).

Un análisis de las cargas estructurales de un estudio de Agus y Abdullah (2000) indicó que cinco

variables (compromiso de la gerencia, la cual hace la contribución más alta seguida de

capacitación, enfoque a los proveedores, enfoque al cliente y enfoque al empleado) hacen fuertes

contribuciones estructurales a la ACT.

¿Pueden ser identificados los patrones de comportamiento de las prácticas de calidad?

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Para efectos de este estudio, se entiende por patrón de comportamiento de las prácticas de

calidad a la realización de ciertas prácticas específicas, con cierto nivel de extensión en su

realización y ciertas relaciones particulares de las prácticas entre sí y con respecto al desempeño

organizacional.

Las proposiciones del estudio son dos:

La primera es que hay un patrón de comportamiento de las prácticas de calidad de las

pequeñas empresas industriales de alto desempeño, que es diferente del patrón de

comportamiento de las prácticas de calidad de las pequeñas empresas industriales de

bajo desempeño.

La segunda es que hay un patrón de comportamiento de las prácticas de calidad las

pequeñas empresas del Cluster Textil y del Vestido que es diferente del patrón de

comportamiento de las prácticas de calidad de las pequeñas empresas del Cluster

Automotriz y de Autopartes.

Un proceso de investigación está siendo desplegado para buscar soporte empírico para las

proposiciones. Las prácticas de calidad que serán objeto de este estudio han sido tomadas del

Modelo Mexicano de Mejora Continua para Organizaciones Pequeñas en su versión 1993-95. con

exclusión de las prácticas derivadas de otros sistemas, programas o modelos de calidad. El

desempeño organizacional será medido por un índice compuesto por los factores de aumento

anual en ventas, aumento anual en utilidades y aumento de personal. Un instrumento ha sido

diseñado para recopilar la información pertinente y se determinó como población objetivo a las

empresas pequeñas con 100 trabajadores o menos que en el contexto nacional se denominan

micro y pequeñas empresas pequeñas.

Tanto si el proyecto no consigue la revelación de la regularidad que se busca, pero sobre todo si

lo consigue, se habrá generado conocimiento concreto de las formas de operación concretas de

las pequeñas empresas que potencialmente tendría utilidad para fundamentar la toma de

decisiones de los pequeños empresarios.

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