LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS ENTIDADES PÚBLICAS

27 DE AGOSTO DE 2013

CONTENIDO

Gestión por procesos como pilar del Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública

¿Por qué gestionar por Procesos?

¿Qué es Gestión por Procesos?

Aspectos a considerar en la Administración Pública

Lecciones aprendidas

¿Como lo estamos haciendo en la CGR?

Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021

Componentes de la Gestión Pública

Planeamiento de Estado

Planeamiento Estratégico

Pilares Centrales

Políticas públicas, planes estratégicos y

operativos

Presupuesto para resultados

Gestión por procesos, simplificación

administrativa y organización institucional

Servicio Civil

Meritocrático

Sistema de información, seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento

Ejes Transversales

Gobierno Abierto

Gobierno Electrónico

Articulación interinstitucional

Desarrollo y Sostenibilidad

Analizar la entidad

Formar grupo agentes de cambio

Crear visión para el cambio

Comunicar visión

Eliminar obstáculos

Asegurar logros a corto plazo

Construir el cambio

Anclar el cambio en la cultura organizacional

Lineamientos para la modernización

Lineamientos para las entidades públicas

Lineamientos para los ministerios y entes

rectores de sistemas funcionales

Lineamientos para los entes rectores de

sistemas administrativos

Objetivos

PNMGP

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GESTIÓN POR PROCESOS COMO PILAR DEL PNMGP

¿POR QUÉ GESTIONAR CON UN ENFOQUE POR PROCESOS?

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Área 2

Área 3 Área 5 Área 1

Requerimiento de los ciudadanos

Ciudadanos satisfechos

Requerimiento de los ciudadanos

Área 4

Ciudadanos insatisfechos

Lenta atención de requerimientos

Rápida atención de requerimientos

Org

aniz

ació

n

Fun

cio

nal

Proceso “A” Proceso “B” Proceso “D”

Proceso “C”

Org

aniz

ació

n

po

r P

roce

sos

¿POR QUÉ GESTIONAR CON UN ENFOQUE POR PROCESOS?

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Porque….

…una organización es tan eficiente como lo son sus procesos.

…los objetivos estratégicos de la organización son soportados por los

procesos.

…los procesos actúan como elemento integrador dentro de la organización…

Objetivos estratégicos

Organizacionales

Procesos

Tecnología Personas

¿QUÉ ES GESTIÓN POR PROCESOS?

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Organización XYZ

Unidad funcional 1

Unidad funcional 2

Unidad funcional 3

Proceso A1

Proceso A2

Proceso A3

Proceso de negocio A

Proceso B1

Proceso B2

Proceso B3

Proceso de negocio B

Organización XYZ

Es un enfoque de gestión, que nos permite visualizar a la organización como un conjunto de procesos de negocio, en vez de un conjunto de unidades funcionales

¿Procesos de negocio en entidades publicas?, la palabra negocio solo remarca el hecho de que el proceso es responsable del logro de uno de los objetivos de la organización

Enfoque tradicional o funcional

Enfoque de procesos

¿QUÉ ES GESTIÓN POR PROCESOS?

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Gestión Tradicional Gestión por Procesos

La responsabilidad del resultado final es compartida

La responsabilidad del resultado final es única

Lealtades personalizadas. El jefe del

área es el cliente

Se trabaja para el cliente final.

Organización por departamentos o áreas Organización orientada a los procesos

Autoridad basada en jefes departamentales

Autoridad basada en responsables del proceso

Principio de jerarquía y de control Principio de autonomía y de autocontrol

Principio de burocracia, formalismo y centralización en la toma de decisiones

Principio de eficiencia, flexibilidad, y descentralización en la toma de decisiones

Las mejoras tienen un ámbito limitado, el Departamento

Las mejoras tiene un ámbito transfuncional y generalizado. El proceso

Diferencias entre enfoque tradicional y el enfoque por procesos

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LA CADENA DE VALOR – COMO INSTRUMENTO PARA IDENTIFICAR COMO SE CREA VALOR (PROCESOS CLAVES Y DE SOPORTE)

INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

INSUMOS PROCESO PRODUCTO RESULTADO IMPACTO

M

AR

GEN

Procesos Claves (Primarias o misionales)

Procesos de Soporte (Secundarias)

¿QUÉ ES GESTIÓN POR PROCESOS?

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Procesos estratégicos

Procesos destinados a definir y controlar las metas de la

organización, sus políticas y estrategias.

Procesos claves o misionales u operativos Procesos que permiten generar el producto/servicio

que se entrega al cliente. Aportan valor al cliente.

Satisfa

cció

n d

el ciu

dadano

Req

uis

ito

s d

el ciu

dad

an

o

Procesos de soporte o de apoyo

Procesos que abarcan las actividades necesarias para el

correcto funcionamiento de los procesos operativos.

El primer paso: en base a los objetivos y estrategia definida se identifican los procesos de alto nivel (nivel 0) – Mapa de Procesos

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SECTOR SALUD DESDE EL ENFOQUE DE PROCESOS

ENFOCARSE A GESTIÓN POR PROCESOS: ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA

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Implementar la gestión por procesos en una organización de por si tiene una serie de desafíos, pero aun son mayores en las entidades publicas, para ello…

Liderazgo y Cultura Organizacional

• Es necesario enfrentar una marcada cultura de jerarquía y miedo, además de los agudos rechazo a los cambios .

• Es necesario aprender a empoderar a los colaboradores.

• Es necesario que el liderazgo sea claro, firme y con una visión de largo plazo.

Competencias técnicas para el desarrollo de

GXP

• Es necesario hacer que el sector publico sea atractivo para el talento especializado, esto es critico para enfocarse a GXP.

• Es necesario considerar que la GXP implica la adquisición de herramientas y tecnologías que permitan llevarla a la practica.

Continuidad y plazos en los enfoques de Gestión

• Es necesario que el enfoque de GXP sea continuo independientemente de las personas que la dirijan.

• Es necesario entender que enfocarse a GXP es un esfuerzo de mediano a largo plazo, muchas veces estamos tentado de obtener resultados cortoplacistas

LECCIONES APRENDIDAS

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Algunas lecciones aprendidas en entidades publicas donde se esta implementando GXP:

•Los cambios organizacionales basados en un enfoque de procesos solo son posibles si las personas involucradas interiorizan la necesidad del cambio y las aceptan.

•Para ellos es recomendable gestionar adecuadamente el cambio cultural a lo largo de todo el esfuerzo, tener en cuenta que cambiar la cultura no solo se trata de hacer capacitaciones.

Liderazgo y Cultura organizacional

•La necesidad de talento especializado en GXP es inversamente proporcional al grado de madurez de la organización. Al inicio de este tipo de esfuerzos se requiere contar con una unidad orgánica especializada y dotarla del talento requerido para ejecutar este tipo de esfuerzos, conforme la organización vaya adquiriendo madurez esta unida se va diluyendo.

Competencias técnicas

•Este tipo de esfuerzos demandan de un enfoque holístico, esto normalmente esta vinculado a largos plazos. Sin embargo ir obteniendo victorias rápidas es fundamental para mantener la motivación en el esfuerzo.

•Dado el punto de vista holístico que se requiere, es necesario el uso de marcos de trabajo referenciales (hoja de ruta).

Continuidad y plazos de los enfoques de

Gestión

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FASES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION POR PROCESOS

1. Mapa estratégico revisado, validado de acuerdo al contexto actualizado. 2. Arquitectura de procesos definida (reglas de juego para la GXP) 3. Lista de procesos y proyectos priorizados . 4. Indicadores Clave de rendimiento asignados a procesos de negocio .

Para los procesos según el orden de priorización: 1. Visión de cambio de los procesos. 2. Modelos de procesos actuales (AS-IS). 3. Modelos de procesos TO-BE, COULD-BE. 4. Requisitos de implementación de los modelos rediseñados.

1. Requisitos de implementación habilitados, listo para su despliegue. 2. Procesos rediseñados implementado.

1. Medidas de rendimiento del proceso implementado para la retroalimentación del circuito. 2. Sistemas de mejora continua implementados.

Fuente : Roger T.

Burlton USA,

Marco de trabajo

referencial

¿COMO LO ESTAMOS HACIENDO EN LA CONTRALORÍA?

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• El esfuerzo es de varios años.

• En este tiempo se ha ido ganando experiencia y conocimiento, necesario que nos permitirá seguir madurando como organización en cuanto a GXP.

• Las principales etapas que hemos ido realizando son:

Determinación de la alta dirección de

enfocar a la CGR hacia GXP

Creación de la unidad orgánica encargada de

liderar la GXP

Formulación de un programa de

transformación institucional.

Uso de marcos de trabajo referenciales basados en Gestión de Procesos de Negocio (BPM, por sus siglas en ingles). Este marco de trabajo guía

todo el esfuerzo en CGR

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