La ganancia de géneroPreparando un caso de negociospara invertir en las mujeres

Sector Público Global

Por Greg Pellegrino, Sally D’Amato y Anne Weisberg

2 4 6 12 16 20 31 32

2 Sentido Común, Buen negocio Prefacio por Sharon Allen, Presidente de Deloitte Estados Unidos

(Deloitte LLP)

4 Mujeres y el crecimiento económico Cosechando las ganancias del género, ganando una ventaja competitiva

6 ¿Por qué mujeres? ¿Por qué ahora? Talento, mercados y el papel de las mujeres

20 Construyendo el caso de negocios Invirtiendo en las mujeres y la línea de fondo

32 De lo intangible a lo intencional

12 ¿Por qué les debe importar a los países?

16 Adquirir una visión global: Mujeres y relaciones internacionales

Entrevista con Melanne Verveer, diplomática de alto rango para los asuntos globales de las mujeres

28 El beneficio del género en acción: La iniciativa de Deloitte para la retención y el avance de la mujer (WIN – sus siglas en inglés)

Entrevista con Barbara Adachi, Socia Directora Nacional para WIN, Deloitte Estados Unidos (Deloitte LLP)

31 Un hombre a asumir WIN Paul Silverglate, Socio de Clientes Estratégicos,

Deloitte Estados Unidos (Deloitte LLP)

Recuadros

Contenido

2 3

Sentido común, buen negocioPrefacio por Sharon Allen, Presidenta de Deloitte Estados Unidos (Deloitte LLP)

Después de leer este prefacio y cambiar de página, las primeras palabras que usted va a ver son de lo que se trata la ganancia del género – mujeres y crecimiento económico.

Las mujeres y el crecimiento económico es una realidad que se ha protagonizado de forma silenciosa por siglos. Ya sea que esta realidad se haya llevado a cabo en las economías mundiales más avanzadas o en aquellas que son rudimentarios (sin mencionar algunas que se han recuperado de la devastación de conflictos armados, toma de riesgos excesivos, o de la falta de ética), hay una constante que se mantiene – la participación de las mujeres en la actividad económica ha sido y continuará siendo un estímulo para el crecimiento económico.

Tal verdad no conoce fronteras. En la India y América del Sur, por ejemplo, organizaciones visionarias como el Banco Grameen y Pro Mujer brindan micro-préstamos para la mujer. El resultado ha sido que un incontable número de negocios se han establecido y han empezado a prosperar. En los Estados Unidos, la cara cambiante del negocio pertenece a las mujeres, y no únicamente por el surgimiento reciente de las mujeres como mayoría en la fuerza laboral de los Estados Unidos. Actualmente, la mujer en los Estados Unidos ejerce un poder adquisitivo por encima de un estimado de $5 trillones de dólares. Las mujeres utilizan activamente este poder para comprar la mitad de las computadoras, la mitad de los carros, y más del 80 por ciento de todas las compras del consumidor. Ellas representan también casi la mitad de todos los accionistas.

Por lo tanto, pareciera tener sentido que los negocios invertirían en el desarrollo de las mujeres como trabajadoras, executivas y líderes. Pero a pesar de estos resultados impresionantes y sana lógica todavía hay mucho que hacer en muchos lugares del mundo, incluyendo a los Estados Unidos. El avance de la mujer es insignificante en proporción a su número. Mientras que algunas de las razones están relacionadas con la cultura y las costumbres, es muy importante reconocer que las organizaciones en las que se ha invertido en el desarrollo de la mujer, los resultados han sido profundos y dramáticos.

Yo hablo desde mi experiencia y observación de primera mano en Deloitte Estados Unidos, que ha sido mi hogar profesional durante los últimos 38 años. Sin nuestra iniciativa para la retención y el avance de la mujer (WIN), iniciado en 1993 para frenar la ola de mujeres de gran talento que abandonaban Deloitte, a lo mejor yo no me hubiera convertido en la primera mujer en ocupar la presidencia de una de las principales firmas de servicios profesionales en los Estados Unidos.

Así como WIN ha sido beneficioso para mí, todavía su impacto sobre nuestra organización ha sido mucho más significativo. Hoy en día, debido a nuestra iniciativa de las mujeres, nuestra cultura de Deloitte es muy diferente a como era dos décadas atrás. De hecho, es nuestra cultura de valores, alto rendimiento y flexibilidad individual las razones

por las cuales muchas de nuestras nuevas contrataciones dicen que ese fue un factor primordial que los atrajo a Deloitte.

Mirando hacia atrás, Yo creo que el momento definitivo para moldear nuestra cultura fue la creación de WIN, que fue creada dicho sea de paso, por los hombres que lideraban Deloitte en ese entonces. Mediante el aporte de nuevas ideas de cómo las mujeres y los hombres podían relacionarse como líderes, socios de negocios, y sus compañeros, esta Iniciativa de la Mujer nos ha permitido proporcionar una cultura de flexibilidad para toda nuestra gente. Y me permito mencionar, que ha sido durante la existencia de esta Iniciativa de la Mujer que Deloitte ha evolucionado como líder en la diversidad y al mismo tiempo se ha convertido en la organización más grande de servicios profesionales privados en el mundo.

¿Por qué?

Puede ser porque un gran valor se deriva no sólo de las mujeres como líderes, sino también de la diversidad de pensamiento que las mujeres pueden ayudar a dar. Deloitte no se encuentra aislado en beneficiarse de este fenómeno. En las páginas a continuación, usted podrá leer más acerca de la diferencia positiva a menudo de 2-dígitos en la productividad entre aquellas organizaciones que tienen más mujeres como líderes comparada con aquellas que tienen menos.

Con tales resultados poderosos que se repiten una y otra vez, corresponde entonces a las juntas directivas calendarizar los asuntos de talento y la diversidad de forma regular en las discusiones con la alta dirección. Si se inicia con ese enfoque y vigilancia al momento en que un crecimiento económico es muy necesario, las juntas pueden ser sensibles a sus accionistas en la búsqueda de ingresos, y las partes interesadas en la búsqueda de marcas que están en sintonía con el espectro completo de lo que los consumidores quieren y necesitan.

Usted puede aprender aún más en este estudio acerca del caso fuerte de negocios para invertir en la mujer. Pero no solo lea sobre esto. Estando en gran demanda la gente talentosa y el crecimiento económico, tome la acción que su organización necesita para desarrollar todos sus recursos, hombres y mujeres de igual manera.

Esto es hecho para el sentido común y el buen negocio, así como para la Ganancia del Género que podría ser la suya.Atentamente,

Sharon Allen, Presidente de Deloitte LLP

4 5

La mujer y el desarrollo económico

“El futuro pertenece aaquellos de nosotros,hombres o mujeres,que pueden adoptar yabarcar el arquetipofemenino”

John Hagel III

Co-fundador del Centro deDeloitte para la vanguardia,Deloitte Estados Unidos

¿A qué se va a parecer la próxima fase de crecimiento económico sostenible? Los gobiernos y los negocios están buscando de arriba a abajo por una respuesta. Algunos miran a través del lente geográfico, ¿habrá mercados o economías emergentes de pesos pesados? Otros lo toman por industria, ¿tecnología o manufactura? ¿Servicios o venta al detalle? Si bien estas son consideraciones importantes, hay una evidencia creciente de que los líderes alrededor del mundo tanto en el sector público como en el privado, deberían examinar este problema desde un punto de vista inesperado: el género. La mujer bien puede ser la fuente dominante del crecimiento económico en un futuro próximo, y las organizaciones que sean capaces de capitalizar los papeles que juega la mujer como agentes económicos probablemente tendrán una ventaja competitiva conforme el mundo empieza a salir de la recesión global.

Integrar plenamente a las mujeres en el trabajo y en el mercado puede producir un retorno significativo que podría llamarse la Ganancia del Género. Algo parecido como los dividendos que las corporaciones públicas pagan a sus accionistas, la Ganancia del Género es un beneficio continuo que se obtiene realizando inversiones sabias y balanceadas en el desarrollo de las mujeres como trabajadoras y líderes potenciales así como entender a las mujeres como

consumidores y su impacto sobre la economía y la línea de fondo. Haciendo lo correcto, la Ganancia del Género se verá reflejada en un incremento en las ventas, mercados ampliados y un reclutamiento mejorado y la retención de un segmento de talento clave.

Cosechar el beneficio de la Ganancia del género, sin embargo, va a requerir ir más allá de eliminar la discriminación explícita a la que las leyes y políticas se han orientado a lo largo de las últimas décadas. Esto va a requerir de un enfoque determinado y estratégico sobre cómo integrar plenamente la experiencia de la mujer, perspectivas y voces en la trama de una organización; como la historia lo ha mostrado, esto no va a ocurrir por sí solo. En lugar de esto, los altos dirigentes deben elevar el avance de las mujeres a un objetivo estratégico que esté atado a todo el plan global para el crecimiento, y es crítico tener un caso de negocios para poder empezar.

6 7

Por qué las mujeres,

Por qué ahora

US

Korea

Australia

Japan

Brazil

China

Russia

UAE

Canada

UK

10 20 30 40 50 60 700

58%

58%

45%

49%

49%

61%

60%

65%

57%

47%

Figura 1. Logros educacionales de las mujeres alrededor del mundo

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e m

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asSources: www.catalyst.org; Center for Work-Life Policy, The Battle for Female Talent in Emerging Markets; All numbers are for 2009 except Japan (2006) and Korea (2005)

Para comprender por qué es tan importante que las mujeres desempeñen un papel clave en la construcción y reconstrucción de las economías de todo el mundo, es importante considerar el aumento del talento como una cuestión dominante del negocio. En un mundo digital, el conocimiento de la economía, el capital humano reemplaza los recursos naturales como una base para el crecimiento.1 El negocio y los países que van a liderar en este siglo van a ser aquellos que estén en las mejores condiciones para explotar la innovación y la creatividad de su gente. Las mujeres son sin duda alguna una fuerza creciente en este pulso por el talento. Pero el poder real viene de hombres y mujeres trabajando juntos y utilizando su experiencia para resolver problemas complejos y acelerar la innovación.

La importancia de la diversidad de género está también indisolublemente ligada a la importancia creciente de las mujeres como consumidores. Conforme el poder adquisitivo de las mujeres aumenta ellas representan una oportunidad de crecimiento para las compañías, pero como las mujeres tienden a gastar de manera distinta que el hombre, las compañías necesitan entender las preferencias de las mujeres para poder capitalizar ese crecimiento. Al tener tanto a hombres como mujeres en los puestos de tomas de decisión esto ofrece

a las organizaciones la perspectiva necesaria para aumentar las ventas y dar alas al crecimiento.Históricamente, para motivar a las mujeres en su lugar de trabajo, muchos países han promulgado leyes que obligan a ejercer la equidad de trato. Varios gobiernos están incluso solicitando que las mujeres formen una masa crítica de de las juntas directivas de las compañías que cotizan en bolsa. Pero en forma aislada, estas leyes no garantizan que la mujer se integre plenamente como actores económicos. Las mujeres representan un porcentaje significativo de la fuerza laboral, y graduados universitarios (ver figura 1)- y todavía no ha logrado alcanzar un papel proporcional en la toma de decisiones en algunas de las industrias clave.

Cierto, se ha logrado mucho progreso en colocar a la mujer en el mismo nivel que el hombre en el lugar de trabajo. Pero este progreso se ha quedado atascado alrededor del mundo, incluyendo países desarrollados como los Estados Unidos. Esto representa una sub-utilización a gran escala del talente lo que puede traer serias repercusiones en términos de competitividad tanto a nivel nacional como a nivel organizacional. En esta economía del siglo 21 impulsada por el talento, no puede permitirse que siga sosteniendo esta tendencia y los riesgos de no hacer nada son reales.

8 9

North America

Hombre

Mujer

Latin America & Caribbean

Oceania

Africa

Asia

Europe

4.1

3.5

6.1

7.3

10.4

17.9

21.1

16.5

23.8

17.1

27.7

10 20 300

9.9

Figura 2. Tasas de migración de hombres y mujeres con educación universitaria

Fuente: Tasas de migración de gente con educación terciaria, UNIFEM

“Cuando faltan oportunidades, lostrabajadores actualmente puedenmigrar con mayor facilidad a otroslugares a donde hay buenos empleos.Esto es especialmente cierto para lasmujeres”

Talento y competitividad económicaHoy en día el talento está jugando un nuevo rol en las economías globales. En el pasado, la competitividad de un país se basaba tradicionalmente en sus recursos naturales. Pero para ser competitivos en el siglo 21, los gobiernos se deben enfocar ahora en su gente y en desarrollar el talento dentro de sus fronteras. Esto es particularmente crítico cuando la población envejece y surge la escasez de talento calificado. De igual forma, las compañías no pueden seguir dependiendo de las estrategias de la era industrial para permanecer competitivo, especialmente a la luz del hecho de que la tasa en la que los líderes del mercado se desploman y la intensidad del nivel de competitividad se ha duplicado en los últimos 20 años. Ahora, más del 85 por ciento de la creación de valor corporativo dependen de los activos intangibles de las personas, la marca y la propiedad intelectual.2

Sin embargo el talento como una fuente clave de ventaja comparativa es desafiante. Contrariamente a los recursos naturales, el talento tiene piernas, y carros, trenes, botes y aviones, y pueden explorar a través de Internet, oportunidades en cualquier lugar del mundo. Esto aumenta la urgencia tanto para el sector público como el privado para concentrarse en desarrollar y retener el talento de una manera más agresiva y sostener esa retención sobre el tiempo.

Para hacer esto, los gobiernos y las industrias necesitan asegurar que las mujeres sean parte del flujo de talento, desde los niveles de entrada hasta los niveles gerenciales. En los Estados Unidos, las mujeres abarcan la mitad de la fuerza laboral, y por más de dos décadas, las

de la mujer. El Foro Económico Mundial informa que, en el 2010, la brecha global de género en los logros educacionales en muchas de las regiones casi se había cerrado.7 En América Latina, es más probable que una mujer asista a la universidad que un hombre.8 Desde Brasil hasta los Emiratos Árabes, las mujeres están en un ascenso como fuente potencial de mano de obra educada (ver Figura 1). En los países Brasil, Rusia, India y China, el Centro para las Políticas de Trabajo – Vida estiman que para el 2006 había 26 millones de mujeres educadas, listas, deseosas y capaces de trabajar. Sin embargo, las tasa de participación de la fuerza laboral de las mujeres tienen un desfase con las de los hombres, la movilidad es mayor en las mujeres que los hombres o bien las mujeres fracasan en avanzar. En otras palabras, los líderes continúan pasando por alto y subutilizando a la mujer como una fuente de talento.9

Mientras que las organizaciones necesitan el mejor talento para ser exitosos, aquellas que requieran talento con habilidades en ciencia, tecnología, ingeniería, y matemática, campos considerados críticos para la competitividad, todas están experimentando una escasez seria de mano de obra. En la encuesta de Deloitte del 2010 a más de 330 ejecutivos corporativos alrededor del mundo, un 72% anticiparon una escasez en investigación y desarrollo de talento.10 Actualmente en la Unión Europea, el sector de la información, la comunicación, y tecnología es uno de los sectores más innovadores y de investigación intensiva, y está experimentando una escasez de 300,000 de personal calificado.11 En los Estados Unidos, las mujeres que poseen PhDs sobrepasaron el número de hombres por primera vez en la historia en el 2010, pero es mucho más probable que una mujer se pierda en el flujo de las ciencias antes de obtener un cargo en una academia o una universidad en comparación a un hombre. La pérdida de estas mujeres, a la par de un crecimiento significativo en Europa y Asia como fuentes de investigación de alta-calidad, pone seriamente en peligro la preeminencia de los Estados Unidos en las ciencias.12 Y dado que el gobierno federal, la mayor fuente de patrocinio para la investigación doctoral, invierte apenas $500,000 en cada estudiante doctoral13 , así como las

mujeres han constituido la mitad de los graduados universitarios. Sin embargo la Oficina del Gobierno de los Estados Unidos GAO –sus siglas en inglés, al brindar su informe acerca del progreso de la mujer en su lugar de trabajo entre el 2000 y el 2007 en 13 industrias, no encontró ningún cambio en el porcentaje de mujeres que no eran gerentes y únicamente un punto porcentual de incremento, del 39 al 40 por ciento, en mujeres que eran gerentes.3 De igual forma, el porcentaje de mujeres en oficinas corporativas y miembros de Juntas Directivas de las compañías Fortune 500 ® no muestra señales de vida. De acuerdo a Ilene H. Lang, presidenta y CEO de Catalyst, una organización líder en la investigación y la asesoría que se enfoca en los asuntos de la mujer y el negocio, a este ritmo, “podría tomar hasta el 2075 para que la mujer lograra la paridad con los hombres en las Juntas Corporativas.”4

universidades y negocios que dependen de este rubro, el caso de mejor el retorno a la inversión por género está claro.

La rentabilidad de la inversión también se ve amenazada en un mundo que es cada vez más dinámico. Cuando faltan oportunidades, los trabajadores pueden migrar más fácilmente hacia donde están los mejores trabajos. De hecho, un sondeo reciente de Gallop dice que “un buen trabajo” es lo que la gente del mundo desea más, e históricamente, ellos han mostrado un deseo de avanzar hacia esto.14 Esto se mantiene especialmente cierto para las mujeres. Tal y como se describe en el reporte de marzo del 2010 de Deloitte Touche Tohmatsu, Rutas hacia el poder: promoviendo a las mujeres en el gobierno, mujeres más educadas que los hombres salen de su país de origen en busca de mejores oportunidades (ver figura 2). Esto ha producido una fuga de cerebros femeninos de proporciones globales. Los países y las compañías que pierden a estas mujeres educadas tienen una doble pérdida, pierden a una trabajadora y a un posible mentor.

En su búsqueda por un trabajo gratificante, las mujeres con mejores resultados

La situación es similar en otras regiones desarrolladas. En Europa, las mujeres conforman el 45% de la fuerza laboral, y más de la mitad de los graduados universitarios, sin embargo ellos representan únicamente el 11% de los ejecutivos corporativos. Al ritmo actual de progreso, estos números no van a llegar a un 20% hasta algún tiempo después del 2035.5 Las mujeres en Europa también recibieron un 45% de los PhDs en ciencias en el 2006, pero contabilizaron solo un 18% de los investigadores de mayor rango. En Japón, EIko Shinotsuka, un comisionado de la Autoridad Nacional del Personal, cita a la “utilización insuficiente de mujeres como recurso humano, particularmente sus recursos intelectuales,” como un factor de la falta de brillo del desempeño en la economía japonesa.6

El mundo en desarrollo está poniéndose al corriente en términos de logros académicos

están iniciando sus propios negocios. Eso quiere decir, que ellas están creando empleos de forma activa. Los países que quieren impulsar el crecimiento necesitan aprender como apoyar a sus negocios, y las compañías necesitan cómo incorporarlos dentro de la cadena de suministro así como venderlos. Hay que tomar en cuenta que en los Estados Unidos, casi toda la creación de negocios netos desde 1980 proviene de negocios pequeños que han estado trabajando por menos de cinco años. Hoy en día, el número de empresas propiedad de mujeres en esta categoría está creciendo al doble de la tasa del crecimiento global. “Cualquier economista le diría, que la creación de empleos (Nosotros) que se necesita para activar a la clase media no va a venir de las corporaciones sino que va a venir de los negocios pequeños,” dice la profesora de Harvard, Nancy Koehn. “Teniendo esto en mente, en lo que necesitamos pensar es en cómo capitalizar en esto (la vasta red) de mujeres empresarias. ¿Cómo podemos cuidarlas? ¿Cómo podemos financiarlas? ¿Cómo podemos hacer uso de este activo nacional?”15

10 11

Figura 4. Posiciones Corporativas de las Fortune 500 asumidas por mujeres

15.7%

10.0%

1996 1997 1998 1999 2000 2002 2005 200820072006

13.5%Posiciones de CEO deFortune 500 (2009)

Fuente: Catalyst 2010, Señalando la Inequidad: Liderazgo Corporativo pata la brecha de Géneroen los Estados UnidosWomen’s income China’s GDP India’s GDP

2009

2014

$1.8$13$$4.4

$18

$6.6

$1.2

Fuente: Michael Silverstein, la Economía Femenina, HBR, Setiembre del 2009

Figura 3. Poder de las mujeres en el lugar de mercado Pronóstico de crecimiento en trillones

Un mercado de consumo creciente, sin explotarConforme las mujeres continúen integrándose en el mercado laboral en números grandes, ellas van a contar con más dinero para sus gastos propios. Hasta ahora, las mujeres controlan aproximadamente $20 trillones del gasto total de los consumidores a nivel mundial, y se pronostica que ese número se va a elevar a $28 trillones para el 2014.16 Poniéndolo de otra forma, ya sea que ellas trabajen fuera del hogar o no, las mujeres ejercen una influencia de hasta un 80% en las decisiones de compra, en todo desde electrodomésticos hasta carros y servicios médicos.17

Solamente en los Estados Unidos, el número de mujeres con ingresos de seis cifras está aumentando al doble del nivel que el de los hombres, y en casi todas las zonas urbanas, las mujeres solteras profesionales han alcanzado a los hombres o están afuera ganándoselos.18 De hecho, las mujeres de la generación de los Baby Boomers están por convertirse en la población más rica de los Estados Unidos

considerable, de acuerdo a Scott Page, profesor de teoría de los sistemas complejos de la Universidad de Michigan.26 Esto es cierto por dos diferentes dinámicas que están en juego al mismo tiempo: la dinámica de la predicción y la dinámica de la selección. Entre más diverso sea el grupo, es más probable que sus predicciones bajo un contexto de incertidumbre y ambigüedad esté correcto ya que cada persona pone las cosas dentro de categorías que están basadas en sus antecedentes y experiencia. La forma de categorizar de cada uno afecta la manera en que se predice determinado resultado. El talento de alguien y sus antecedentes tienen el mismo peso en términos de su capacidad para predecir. La dinámica de selección también favorece la diversidad. Por ejemplo, en biología, a mayor variación en la población actual, cuanto más sólida va a ser la población en enfrentar el cambio. Va a lograr adaptarse mejor y a ser más innovadora.27

La relación entre la diversidad de género y los resultados de negocios se evidencian en el rendimiento de las compañías con una mezcla más fuerte de mujeres y hombres en los puestos directivos. Hoy en día, las compañías Fortune 500® en el cuartil superior cuando se trata de representación femenina en sus juntas directivas funcionan mejor que aquellas del cuartil inferior por al menos un 53% en el retorno de la equidad.28 De un estudio realizado por investigadores de las Escuelas de Negocios de la Universidad de Columbia y la Universidad de Maryland que comparan el rendimiento de 1500 empresas S&P con ellos mismos sobre 15 años muestra un beneficio de género sobre un 1.6 por ciento, lo que representa $35 millones en promedio.29

En Europa, de las 89 compañías que cotizan en bolsa con una capitalización de mercado de más de 150 millones de libras, aquellas con mayor cantidad de mujeres en los puestos directivos y en las juntas tuvieron en promedio, más de un 10 por ciento más de retorno en la equidad que aquellas compañías con el menor porcentaje de mujeres en el liderazgo.30

Esta investigación es la razón por la cual Joe Keefe, el CEO de los Fondos Mutuales Globales PAX, insiste en tener un equipo

de todos los tiempos, controlando una mayor riqueza que cualquier otro grupo en la historia del país.19 Se estima que las mujeres americanas ya controlan más del 50 por ciento de la riqueza personal o aproximadamente $5 trillones en poder adquisitivo, mayor que la economía completa de Japón en el 2008.20

El poder adquisitivo de las mujeres está creciendo a un ritmo aún más rápido en los países en desarrollo, donde sus ingresos obtenidos crecieron en una tasa del 8.1 por ciento, en comparación con un 5.8 por ciento en la tasa de los hombres.21 En Arabia Saudita, las mujeres son dueñas de un 40% de la riqueza privada, lo que provocó que el Banco Al Rajhi, el banco más grande del país, iniciara una división de manejo de riqueza dirigida hacia las mujeres.22

En breve, las mujeres constituyen el mayor mercado emergente que el mundo haya visto alguna vez (véase la figura 3).23 Y como Goldman Sachs descubrió, ellas tienen diferentes patrones de compra y preferencias, gastando dinero en comida,

equilibrado en su organización de arriba abajo. Las mujeres representan el 50 por ciento de su equipo de alta gerencia, la cartera de gerentes, y la fuerza de ventas. Él no ha tenido problema en encontrar mujeres calificadas, inclusive en servicios financieros, porque él insiste en que su búsqueda le va a proporcionar un flujo de candidatos balanceado. Él también tiene una visión de género para la inversión, que incluye examinar la representación de la mujer en la alta gerencia y en las juntas de las compañías. De hecho, tal y como lo explica Keefe, “hemos tenido una política desde hace algún tiempo que si los candidatos elegibles a la junta no incluye ninguna mujer, se va a retener el apoyo y no se va a votar. Luego de esto, se va a escribir una carta al comité de nominación explicando nuestra política y por qué pensamos que este asunto es importante. ”Cada vez hay más pruebas,” señala Keefe, “que invertir en mujeres tiene buen sentido de negocios. Yo creo que la carga debe lanzarse, y la pregunta es ¿por qué no invertir en mujeres?”

Keefe no es el único inversionista que se hace esta pregunta. El Sistema de Jubilación de Empleados Públicos de California (Cal PERS), con más de $220 billones en el mercado de valores, invierta también haciendo uso de la diversidad, incluyendo la diversidad de género, como una parte

educación, y productos con ahorro, por ejemplo.24 Además gastan el dinero de forma muy distinta que los hombres. A pesar de eso muchas compañías han fallado en invertir en entender a las mujeres como consumidores y aprovechar plenamente su poder adquisitivo. Del mismo modo, los gobiernos no toman en cuenta a las mujeres plenamente como elementos de sus servicios. Las mujeres son tratadas como una audiencia de un nicho, cuando en realidad ellas son la audiencia.25 Integrar más mujeres en el lugar de trabajo que comprendan las preferencias de compra de la mujer crea un círculo virtuoso, con un refuerzo interior al exterior y viceversa.

Dos cabezas diferentes son mejores que dos que sean semejantesPero tal vez la mayor ganancia de tener más mujeres trabajando al lado de los hombres es capturado por el viejo adagio, “dos cabezas piensan mejor que una.” Cada vez se hace más evidente que las diversas perspectivas y experiencias son elementos cruciales para resolver problemas complejos e innovar en medio de las condiciones rápidamente cambiantes. En realidad, la pregunta no es hombre o mujer, es de qué manera logramos que los hombres y las mujeres trabajen juntos en la toma de decisiones.

Cuando se trata de resolver problemas complejos o innovar, un grupo diverso de ejecutantes competentes casi siempre superan a un grupo homogéneo de ejecutantes estrella por un margen

clave de su estrategia. “Como el Fondo Público de Pensiones más grande de la nación,” dice Anne Stausboll, la CEO de Cal PERS, “en el estado de la nación con mayor diversidad étnica y cultural, reconocemos que la diversidad es una ventaja competitiva y un tema crítico de negocios.”31

Para tal fin, en el 2008 Cal PERS aprobó enmiendas a sus “Principios Globales de Gestión Empresarial Responsable” para apoyar aún más la diversidad en el directorio corporativo. Asimismo incorpora la diversidad dentro de la cartera de compañías con el “Programa de enfoque en la lista” y los asesores comisionados.

Sin embargo, a pesar de la investigación convincente acerca de la diversidad, la mayoría de los equipos de alta gerencia son cualquier cosa menos que eso. De acuerdo a Catalyst, los hombres conforman el 84% de las oficinas corporativas de las compañías en Fortune 500® y un 86,5 por ciento de la línea de ejecutivos, cantidad que no ha sido desplaza desde el 2005 (Ver figura 4). El sector público, mientras que vaya por delante del sector privado, también tiene campo para la mejora. De hecho, en algunos casos, como el porcentaje de mujeres electas en las oficinas ejecutivas estatales en los Estados Unidos, las cifras no solo están bajas sino que están retrocediendo.

12 13

¿Por qué les tiene que importar a los países?

0

0.40 0.45

Yemen Pakistan

India China Philippines

LesothoSouth Africa

Saudi ArabiaBrazil

Mexico

Russian Federation

Japan

Sweden Iceland

United States

0.50 0.55 0.60 0.65 0.70 0.75 0.80 0.85 0.90

20

40

60

80

100

Figura 5. Relación entre el PIB per cápita ylos puntajes del Índice del 2010 de la Brecha Global de Género

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Puntaje del Indice 2010 de Brecha Global de Género (escala del 0 al 1)

Fuente: Índice 2010 de Brecha Global de Género y el banco de datos mundial del Banco Mundial:Indicador de Desarrollo Mundial y Desarrollo Global Financiero, base de datos del 2008 en línea, accesado en julio 2010

Prosperidad Nacional y GéneroCuando el Primer Ministro Británico David Cameron asumió su cargo en mayo del 2010, el encargó un informe en lo que el gobierno debería hacer para incrementar el número de mujeres en las juntas.32 La sección 342 de la Ley estadounidense Dodd-Frank, legislación promulgada en julio del 2010 en respuesta a la Gran recesión, requiere que cada agencia federal que regula la industria de los servicios financieros a que mejora su propia retención y promoción de la mujer y otros grupos minoritariamente representados así como a monitorear el progreso hacia estas metas de las instituciones financieras que ellos regulaban.33 La Comisión estadounidense de Garantías e Intercambio aprobó una norma en el 2009 que exige la divulgación de si las nominaciones de un comité consideraban la diversidad cuando buscaban nominados para director y en caso afirmativo, de qué forma.

¿Por qué los gobiernos están tomando estas medidas? Porque no sólo los negocios individuales van a beneficiarse más aprovechando plenamente el talento de la mujer, sino que toda la economía como un todo va a ganar. Los gobiernos están comenzando a reconocer los beneficios para la economía de una industria de servicios financieros que atiende a una base de clientes diversificada. Dice Joe Keefe, CEO de la organización Fondos Mundiales PAX, una colección de fondos de inversión centrada en la inversión socialmente responsable: “La organización SEC no dicta normas como esas sin tener datos respecto a la materialidad financiera.”

La evidencia está clara: a mayor número de mujeres en la fuerza laboral, mayor aumento en el ingreso per cápita. (Ver figura 5). De acuerdo a la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo (OECD- sus siglas en inglés), “desde 1995 reducir la brecha entre las tasas de empleo de hombres y mujeres ha contabilizado la mitad del aumento en la tasa de empleo de toda Europa y un cuarto del crecimiento económico anual.”34 En Japón, según la Fundación Económica Japonesa, un incremento en el número de mujeres en la fuerza laboral ha ayudado a mitigar el estancamiento económico y a mantener a la economía fuera de una profunda recesión.35 En América Latina, las mujeres trabajadoras contribuyeron a bajar la tasa de pobreza del grupo familiar de 2 padres a un 26%, de un 40% en el 2007.36 El Foro Económico Mundial ha correlacionado cerrar la brecha global de género con el aumento de la competitividad y un mayor PIB per cápita.

Reversando la caída demográficaMás allá del PIB y la competitividad, existe otra razón importante por la cual los gobiernos deben observar la participación de la mujer en la fuerza laboral: la falta de crecimiento de la población. Según se informó el New York Times en el 2009 en una historia titulada “¿No hay bebés?”:

La sabiduría demográfica aceptada ha sido que conforme las mujeres ingresan al mercado laboral, los índices de fecundidad de la sociedad disminuyen. Esto es ampliamente cierto en el mundo desarrollado, pero más recientemente, y especialmente en Europa, los números no lo confirman. De hecho, algo así como lo opuesto ha sido el caso. De acuerdo a Hans-Peter Kohler de la Universidad de Pennsylvania, un análisis de estudios recientes muestran que la “ fecundidad-alta está asociada con una alta participación femenina en la fuerza laboral….y los niveles de menor fecundidad en Europa desde mediados de la década de los 90s se encuentra en los países con menor participación laboral de las mujeres.”

En muchos países del mundo desarrollado incluyendo Japón, Corea, Alemania, Italia y España, que enfrentan tan bajas tasas de natalidad que pueden literalmente desaparecer37, esta revelación es algo serio. También esto es de vital importancia para el mundo desarrollado, en donde muchos países están experimentando una desaceleración poblacional: de acuerdo a las Naciones Unidas, “la tasa de natalidad en 25 países en vías de desarrollo, que incluye a Cuba, Costa Rica, Irán, Sri Lanka y China, ahora se encuentra en o por debajo del nivel de reemplazo.”38 Es revelador, que los únicos países que tienen tasas de natalidad de reemplazo son las mismas en las cuales la participación femenina en la fuerza laboral es más alta.

14 15

Figura 6. Tasas de empleo y de fecundidad

Tota

l fer

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Tota

l fer

tilit

y ra

te

Tasas de empleo de mujeres Tasas de empleo de mujeres

Fuente: Johannes Juttig y Denis Drechsler, Centro del Desarrollo OECD, “Género y Desarrollo: Introduciendo el Género,Instituciones y la Base de Desarrollo” presentado al Ministro de Relaciones Internacionales de Noruega, marzo del 2007

JPN

JPN

SWESWE

FIN

FIN

1980

34 26

22

1.8

1.4

1.0

30

26

22

1.8

1.4

1.0

20 30 40 50 60 20 30 40 50 60 70

IRL

IRL

KOR

KOR

GRCESP

ESP

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SVKCZE

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NZL

PRT

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2000

Las madres trabajadoras son la clave para la viabilidad a largo plazo de los países, tanto en el sector público como en el privado tienen un interés en el resultado. Si se paga a las mujeres para que tengan bebés, así como en Rusia y como en otras partes del mundo lo han hecho, el éxito que han tenido es limitado. En su lugar, los países que han dado la posibilidad a los padres para que tengan familia y que trabajen, están cosechando la recompensa en mayores tasas de fecundidad (Ver figura 6). Lo que funciona más es que haya cuidado infantil de alta calidad y opciones de trabajo flexibles, y fomentar normas culturales que estimulen al hombre y a la mujer a que ambos proporcionen un cuidado financiero y emocional para sus familias. Si se hace esto se puede ayudar a reversar estas tendencias y a proveer, para utilizar la frase de Goldman Sachs, “una transición demográfica”, un período en el que la proporción de la población en edad laboral crece más rápidamente que la población en general, apoyando un mayor ahorro e ingreso per cápita.39

Esto es exactamente lo que han hecho los países nórdicos. Asumiendo un enfoque estratégico a favor de los padres y las familias con ingresos duales, y entonces no es coincidencia que estos países tengan menor disparidad de género, en términos de poder económico y participación política, de acuerdo al Foro Económico Mundial, y cuentan con algunas de las más altas tasas de natalidad en Europa así como unas de las economías más estables.

En Japón, el gobierno también está tratando de crear un entorno en el que los jóvenes de ambos sexos no tengan que escoger entre una familia y una carrera. En el 2009, la Dieta Nacional de Japón (legislatura japonesa) creó una nueva legislación en torno a una licencia para el cuidado de niños que establece una jornada laboral diaria de 6 horas límite y una exención de las horas extras para trabajadores que tengan hijos menores de tres años. A las familias con ingresos dobles se les permite una licencia para cuidar al niño hasta que este llegue a los 14 meses. El gobierno japonés quiere ser “mejor que los Estados Unidos” en términos de apoyo a los padres que trabajan, dice Ted Child, un director retirado de diversidad global de IBM. Desde su punto de vista las Japón está actuando por indicar una “guerra económica por el talento”,40 es decir, por un asunto de competitividad nacional.

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Tomando una visión mundial: las mujeres y las relaciones exteriores

Una entrevista con Melanne Verveer,Embajadora de alto rango para los asuntos globales de la Mujer

En abril del 2009, el Presidente Barak Obama subrayó la importancia de invertir en las mujeres al nombrar a Melanne Verveer como la primera Embajadora de alto rango para los asuntos globales de la mujer. Reconociendo la importancia fundamental de la mujer para el crecimiento económico, para la paz, y la prosperidad, la posición busca integrar los asuntos relativos a la mujer dentro de la política exterior del gobierno de los Estados Unidos. Con el impacto que las relaciones con Estados Unidos tienen en el escenario mundial y sus repercusiones políticas y económicas de largo plazo, se busca que los asuntos de la mujer se enrumben en esta esfera en una declaración significativa del compromiso de los Estados Unidos por elevar los asuntos relativos a la mujer.

“El Presidente y (la Secretaria de Estado de los Estados Unidos Hillary Clinton) reconocen que cuando se trata del papel del Departamento de Estado de los Estados Unidos y el trabajo que hacemos interactuando con el mundo, no podemos abordar todos los desafíos que enfrentamos a no ser que las mujeres participen en todos los niveles de la sociedad”, dice la Embajadora Verveer. “Porque fundamentalmente ningún país puede salir adelante si deja atrás al equivalente de la mitad de la población. La Secretaria de Estado Clinton ha subrayado en repetidas ocasiones que las mujeres necesitan estar en el núcleo de nuestros esfuerzos.”

Esto significa que Verveer y sus colegas se centran en la forma en cómo se pueden incorporar los asuntos de la mujer en los programas y políticas del Departamento de Estado de los Estados Unidos, con el objetivo de obtener mejores resultados para todos. Esto a menudo requiere pensar y actuar fuera de las normas tradicionales, por ejemplo, mediante la aplicación de una visión de género para conferencias económicas que fallan en tomar en cuenta a las mujeres como impulsoras críticas del crecimiento económico. “Aunque los datos muestran que el crecimiento en el PIB en muchas partes del mundo se ve defraudado debido a la escasa participación de la mujer, esto no sucede con los funcionarios que frecuentemente incluyen a las mujeres como una fuerza económica en su agenda.”

Verveer reconoce los desafíos de integrar la problemática femenina en la política exterior. Muchos consideran que los asuntos relacionados con la mujer están “solucionados” o como algo que se va a abordar de forma natural en el curso del desarrollo y la ejecución de la política exterior. Pero ella sostiene que los asuntos de la mujer deben ser abordados en una forma muy intencional.

“Lo ideal es que esta oficina no existiera,” dice Verveer. “Si no existiera, es porque lo que representa está ocurriendo, ya habríamos llegado a nuestra meta que es que los asuntos de la mujer se hayan integrado por todas nuestras consideraciones de política exterior. La realidad es, que no lo están.

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“Fundamentalmente, ningún país puede salir adelantesi se deja por fuera lo que equivale a la mitad de lapoblación. La Secretaria de Estado Clinton ha subrayadoen repetidas ocasiones, que las mujeres deben estar enel núcleo de nuestros esfuerzos.” - Melanne Verveer, Embajadora de alto rango para los asuntos globales de la mujer

“Eso es lo que estamos intentando hacer”, agrega. “No estamos tratando de hacerlo porque es muy bonito hacerlo, o por favorecer a las mujeres, o porque deberíamos reconocer que la mujer tiene que desempeñar una función. La razón es que es de nuestro interés fundamental. Los datos hoy muestran muy empíricamente que cuando este tipo de inversiones se hacen, se aprovecha el potencial de las mujeres, cuando se da una mayor paridad de género, los resultados son todavía más exitosos.

Esos datos son un aliado poderoso para cualquiera en la posición de Verveer, y ella señala que en la última década se ha dado una proliferación de estudios en el tema que han ayudado a promover los objetivos de su oficina. Las métricas generalmente son la clave para la creación de un caso, pero puede llevarlo más allá. “Nuestro reto en este momento es actuar sobre los datos que se han producido”, dice ella. Aunque los estudios realizados desde el mundo multilateral como las Naciones Unidas y el Banco Mundial, o desde Deloitte u otra entidad del sector privado han añadido peso a este argumento, todavía existen importantes obstáculos para actuar sobre la creciente evidencia de que la participación de la mujer en todos los niveles es fundamental.

“Tenemos más y más mujeres en posiciones de responsabilidad, y muchas mujeres son agentes de cambio”, señala Verveer. “Pero uno de los problemas que tenemos es que a las mujeres en muchas partes del mundo todavía se les ve a través del prisma del victimismo. Las mujeres constituyen una mayoría de los analfabetos e iletrados, ellas son víctimas de la violencia, y en muchos lugares ellas ocupan un estatus de segunda clase. Y mientras esto sea cierto, esto niega la realidad creciente de las mujeres como líderes.”

En ningún lugar es esto más evidente, señala Verveer, que en la esfera política. “Si usted observa en el Foro Económico Mundial (el estudio de la brecha de género), el poder político de las mujeres se encuentra en la parte inferior. Inclusive en las sociedades adonde se ha actuado muy bien para cerrar la brecha de género entre hombres y mujeres, la semilla más difícil de roer es la política. ¿Por qué es esto importante? Bueno, esto es importante porque si usted no tiene la experiencia o el talento y la perspectiva de la mujer, usted va a tener una política pública menos efectiva y menos robusta”.

Esta política puede tener un impacto no sólo en la economía de una sociedad, sino también en su propia estabilidad. “Ahora estamos trabajando”, dice Verveer, “para poner en práctica lo que el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas reconoció hace 10 años: que las mujeres están intrínsecamente vinculadas a la paz y a la seguridad. Que si usted tienen un conflicto en un país y las mujeres no participan en las negociaciones de paz, o en el proceso de paz, o no las involucran en la reconstrucción después de un conflicto o a reconstruir, esencialmente si no juegan ningún papel en el proceso, es muy pero muy posible que no se pueda sostener la paz.“

Para Verveer, sin embargo, los asuntos de la mujer deben extenderse más allá de la política pública también al sector privado. Los gobiernos pueden promulgar políticas y oficinas como la de ella que puedan mostrar el camino, pero en última instancia, las compañías son las que tienen que poner de su parte para avanzar hacia adelante en este tema.

Principalmente, las compañías tienen que entender el valor tan positivo de la diversidad y actuar sobre ella,” dice Verveer. “Eso se traduce en mujeres que se promuevan a cargos ejecutivos y directivos. Esto significa que hay una mayor representación en la junta directiva.

“Para mí el objetivo final es la paridad,” indica Verveer. “Necesitamos atender el hecho de que las mujeres no son ciudadanos de segunda clase y aprovechar plenamente el potencial de los hombres y las mujeres, esto no quiere decir que las mujeres sean mejores que los hombres, o que los hombres sean mejores que las mujeres. Esto es el hecho de que los hombres y las mujeres de manera conjunta pueden construir una economía más dinámica y sociedades más prósperas. Si se sigue negando, como usualmente se hace, el rol que la mujer debe jugar, nos estamos penalizando a nosotros mismos. Estamos sancionando el tipo de mundo que deseamos crear.”

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Constru-yendo elcaso denegocios

Los datos muestran claramente que el tiempo por sí mismo no va a garantizar que las organizaciones obtengan frutos de la Ganancia del

Género; por el contrario, es necesario que haya un enfoque claro y estratégico con respecto al género. Considere lo siguiente: un estudio

global del 2010 sobre ejecutivos halló que el 72% estaban de acuerdo en que hay una conexión directa entre la diversidad de género y el éxito del

negocio, pero solo un 28% considera que esto sea una de las 10 principales prioridades del liderazgo de la alta gerencia.41 Y aunque al mismo tiempo

muchas de las compañías líderes tienen una serie de iniciativas enfocadas en la mujer, listas para empezar en cualquier momento, estas no parecen estar

logrando la meta de colocar consistentemente a las mujeres en puestos clave de toma de decisiones y liderazgo, los puestos que tienen más impacto para el éxito de

los negocios.

Lo que se necesita, por lo tanto, es una respuesta empresarial a lo que en esencia es un problema de negocios, eso es, una evaluación del impacto de la línea de fondo al invertir

en mujeres. Las organizaciones necesitan ser evaluadas en términos reales, ingresos, ganancias, crecimiento, productividad y satisfacción del cliente, o cualquier métrica que ellos utilicen que los califique a ellos exitosamente, de lo que ellos son capaces de lograr si desplazan su mentalidad, reevaluando las inversiones, y reconsiderando su modelo de liderazgo para reflejar una mezcla más balanceada de hombres y mujeres

como trabajadores y consumidores. Esto no debe ser un ejercicio de administración abstracto. Más bien las organizaciones deberían usar los mismos modelos que

apliquen para un cambio de política u organizacional significativo. Porque para cambiar los resultados, hay que cambiar el modelo.

" Soy un apasionado de los temas de diversidad de género y desafíos de los padres. Para mí este es el proyecto de gestión del cambio que las compañías (incluyendo la nuestra) tienen que llevar a cabo con una energía renovada. ¿Por qué? En primer lugar, porque las empresas necesitan capacitar su personal femenino o correr el riesgo de perderlas. En segundo lugar, es

más probable convencer a las mujeres clientes de los productos y servicios de las empresas cuando estos se presentan o entregan a un equipo de género mixto.” - Eric Dugelay, Socio, Deloitte Francia

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Valor Empresarial

Margen Operacional Eficiencia de Activos Crecimiento de ingresos Expectativas

• Reduce los costos asociadoscon reclutamiento, retencióny entrenamiento.

• Incremento en la eficacia deprogramas existentes ycomunicaciones porque setratan a todos los empleados.

• Reduce las responsabilidadespotenciales y costos legalesde abordar reclamos.

• Atrae y retiene el talentosuperior por medio de másmodelos a seguir.

• Incrementa la capacidad deresolver problemas a travésde los equipos y líderes condiversidad de género.

• Se incrementa la innovacióna través de equipos condiversidad de género.

• Incrementa la productividada través de una moral yespíritu de cuerpo mejorada.

• Aprovecha las relaciones delas mujeres y su experienciapara atraer nuevos negociosy diseñar nuevos productos.

• Vende más eficiente a estesegmento de mercadocreciente.

• Estructura de espejocambiante de lasorganizaciones de clientespara competir máseficientemente.

• Construir la marca de la firmaa través de la eminencia desu gente.

• Retener / Construir lareputación de la organizacióncomo un líder del mercadoen el desarrollo de talento.

• Convertirse en un imánpara el talento.

Figura 7. Valor empresarial de la inversión intencional en mujeres

Arraigado en la era industrial, el modelo actual que opera en la mayoría de las organizaciones es de pensar en el talento como un costo, y a las mujeres como el grupo de un nicho. Pero en la economía del conocimiento, el talento es un activo, y las mujeres son calve tanto para el talento como para el mercado del consumidor. Un mapa de valor empresarial es una forma útil de ayudar a enmarcar los beneficios económicos de este cambio de pensamiento (ver figura 7).

Capturando este valor requiere de una visión de género para analizar tanto los retos internos y externos que enfrenta la organización: el impacto de la mujer internamente como trabajadoras en su organización y externamente como consumidoras. Este enfoque dual debe irse aplicando conforme se construye el caso de negocios. La mayoría de los casos de negocios presentan un reto o deficiencia que se debe tratar o se propone una acción que se debe perseguir, una consecuencia potencial (riesgos) de no hacer nada, los beneficios de desarrollar una ruta de acción (impacto de la línea de fondo), y un dato clave para apoyar a cada uno de estos. Para

construir este caso de negocios específicamente estos elementos deben estar alineados con los objetivos apremiantes de atraer talento y aprovechar la creciente fortaleza del mercado de las mujeres.

La siguiente sección ayuda a establecer los beneficios y riesgos de cosechar los beneficios del género, adoptando en adelante un caso de negocios de enfoque dual que se puede aplicar a cualquier organización conforme busca crear un argumento para invertir en la mujer. Cada lado del caso, la mujer como talento y la mujer como consumidora, pueden verse impulsados citando datos de negocios históricos y de nivel macro, pero analizando la situación actual de la mujer y temas relacionados con la mujer y el impacto en la línea de fondo dentro de la organización va a proporcionar los datos más contundentes y relevantes. Cualquier recopilación de datos debe comenzar con preguntas clave para ser contestadas. Independientemente de las herramientas que se utilizan para recopilar estos datos, responda estas preguntas clave y un poderoso caso de negocios va a emerger en última instancia.

El caso de negocios de doble enfoque

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BeneficiosUn organización que entiende cómo atraer, retener y promover a las mujeres van a estar mejor posicionados para capturar su porción justa de talento, reduce los costos de desgaste, y genera un canal robusto de proyectos hacia el liderazgo.

No obstante, atraer y retener a las mujeres no es un fin en sí mismo para una organización. Como se señaló anteriormente, el objetivo es mejores decisiones y un liderazgo más efectivo. La Profesora Anita Wooley, una economista de Carnegie Mellon quien estudia los grupos de inteligencia, reportan en la revista Science que la inteligencia colectiva del grupo significativamente correlacionada a sus tres factores: la sensibilidad social de los miembros del grupo, la distribución de toma de turnos en la conversación, y la proporción de mujeres en el grupo, en parte porque la mujer tiene un mejor puntaje en la sensibilidad social.42 De forma interesante, ella se dio cuenta que “los factores que uno podría haber esperado para predecir el rendimiento de grupo, tal como cohesión de grupo, motivación y satisfacción, no”; tampoco lo hizo el promedio de inteligencia individual de los miembros del grupo. Dado el hecho de que mucho del conocimiento del trabajo actual se realiza en equipos, las compañías que pueden fomentar equipos con diversidad de género deberían tener una ventaja competitiva, un beneficio que se extiende a todos los partes interesadas de la organización.

RiesgosLas empresas y organizaciones del sector público están experimentando una tasa alarmante de deserción entre sus empleados que son mujeres. En los Estados Unidos, aproximadamente el 60 por ciento de las mujeres no trabajan tiempo completo de forma continua, una cifra que se confirma en otros países, tales como Alemania y Japón.43 Estas mujeres se salen de la fuerza laboral completamente, o se cambian de compañía a compañía en busca de mejores oportunidades y una carrera-vida que sea adecuada.44 La rotación es extremadamente cara, especialmente cuando esto ocurre en posiciones que requieren trabajadores altamente calificados, que son muy difíciles y por ende más caros de reemplazar. Por ejemplo, el flujo de posibles candidatos doctorales para puestos vitalicios en propiedad en los Estados Unidos es muy débil debido al alto porcentaje de mujeres científicas que se salen del programa. Las relaciones y conocimiento institucional que estos trabajadores tienen, su capital social, es también altamente valioso y toma tiempo para reconstruir. Como resultado, una estimación conservadora del costo de esta rotación para trabajadores con conocimiento oscila entre los 200 a 500 por ciento del salario. Esto suma, pero en un número que pocas organizaciones rastrean. Adicionalmente, los grupos homogéneos de toma de decisiones, especialmente aquellos en la parte superior de la organización, presentan al menos un riesgo de inteligencia colectiva menor, y el grupo piensa en lo peor.

Pasos de Acción:Responder estas preguntas claveLas preguntas que necesitan responderse con respecto al reclutamiento y la promoción de la mujer deberían centrarse en tres áreas clave: requerimientos en materia de empleo y esfuerzos actuales para atraer mujeres; retención, la línea de fondo, y la ventaja competitiva; y construyendo una fuerza laboral diversa. Si nos adherimos a estos asuntos, se va a poder establecer un panorama más claro de cómo las mujeres pueden ayudar a las empresas a superar la escasez de talento y a contribuir a su éxito en general.

Requerimientos en materia de empleo y esfuerzos por atraer mujeres• ¿Quéporcentajedelflujodetalento,tantoenlos

niveles de entrada como en los de experiencia, son mujeres?

• ¿Estáexperimentandosucompañíaunaescasezdetalento? ¿Cuál es la composición de géneros para obtener estas posiciones?

• ¿Haestadosucompañíaidentificandoyentrenando activamente a las mujeres para llenar esta necesidad?

• ¿Quétanexitososhansidoustedesenatraermujeres con la educación y experiencia que su negocio requiere?

• ¿Cuáleslamarcadetalentoentresusmujeres(asícomo también entre los hombres)?

La retención, la línea de fondo, y la ventaja competitiva• ¿Cuántasmujeresabandonanvoluntariamentesu

organización cada año en comparación con los hombres?

• ¿Silasmujeressonlasquesevan,porquéserá?¿Ya donde se van?

• ¿Siustedtienenunabrechadegéneroenlarotación voluntaria, cuánto le está costando esto a su compañía?

• ¿Seiránlasmujeresalacompetencia?• ¿Quédicenlosdatosdelgobiernoacercade

la representación de la mujer y el hombre en su industria y de qué manera su organización actualmente mide esto?

Construir una fuerza laboral diversa• ¿Cuáleslarepresentacióndelamujerenel

fondo, el medio y los niveles superiores de su organización?

• ¿Cuáleslamezcladegénerosenelliderazgosuperior?

• ¿Quépapelesdeliderazgoocupanlasmujeresenrelación con los hombres?

• ¿Cuáleslamezcladegéneroensulistadeelegiblespara puestos de alta gerencia?

• ¿Habráalgunaetapadeavanceenlacarreradela mujer que parece estar “atascada” y que no le permite avanzas hacia el liderazgo? ¿Por qué?

Atracción y retención de la mujer

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BeneficiosComo se discutió anteriormente, las mujeres son el mercado emergente más grande que el mundo haya visto, y las compañías que inviertan en entender sus preferencias de compra van a cosechar la recompensa. La Compañía de sopas Campbell nos ofrece un buen ejemplo. Aunque se sabe que las mujeres son al final las compradoras de sus productos, la empresa no se había enfocado intencionalmente en lo que las mujeres particularmente querían. Pero después del desplome de sus ventas en el 2002, Campbell tuvo que dar un salto para reactivar la innovación. El liderazgo de la alta gerencia se dirigió hacia la red de mujeres de Campbell, desafiando a este grupo interno a desarrollar un producto especialmente para las mujeres. El resultado: la línea de sopas Selection Harvest, que se convirtió en un negocio de $200 millones “prácticamente de la noche a la mañana”, de acuerdo a Doug Conant, el CEO de Campells.45 De igual forma BEST BUY, uno de los principales distribuidores minoristas de equipos electrónico y electrodomésticos, iniciaron una iniciativa para las mujeres, conocida como WOLF (Foro de Liderazgo Femenino) en el 2004, para atender mejor a las clientes femeninas que estaban desatendidas, que ejercían una influencia del 89 por ciento sobre las compras de consumibles electrónicos y gastaban $68 billones en electrónica cada año.

Pero más que buscar a las mujeres consumidoras, las compañías necesitan promover el avance de las mujeres para tener una diversidad de puntos de vista que incorporará la perspectiva de las mujeres en el proceso de la toma de decisiones. Tanto las Sopas Campbell como BEST BUY hicieron esto. Sopas Campbell ha hecho inversiones dirigidas al desarrollo de las mujeres en toda su compañía.

Hoy en día, una mujer recién acaba de ser nombrada como sucesora de Doug Conant como CEO, y las mujeres ejecutan líneas de negocio que contribuyen a obtener la mayor parte de las ganancias de la compañía en Estados Unidos. Con un liderazgo con una diversidad de género u enfoque estratégico en involucrar a las mujeres que trabajan con la empresa, en el desarrollo de productos, Campbell ha entregado un retorno total acumulado a sus accionistas por encima del promedio de sus grupos de pares. BEST BUY ha reducido la rotación entre las mujeres, que anteriormente duplicaba al de los hombres.46 WOLF fue tan exitoso que la compañía ha empezado a abrir tiendas diseñadas teniendo en mente a las mujeres y ha re-formulado su modelo de liderazgo con un enfoque en la comprensión de sus clientes femeninas.47

RiesgosA pesar del aumento de las mujeres como consumidores, muchas empresas no han logrado entender lo que las mujeres quieren y cómo mercadear esto. En vez de esto, ellos asumen que lo que funciona para los hombres va a funcionar para las mujeres. Tome la profesión médica: por años, los doctores asumieron que la salud cardíaca de la mujer era igual que la del hombre y nunca estudiaron los corazones de las mujeres. Cuando lo hicieron, se asombraron al hallar que, en la actualidad, los corazones femeninos son físicamente diferentes a los corazones masculinos y que también los factores de riesgo de salud de la mujer y el hombre difieren. Ahora, existen medicamentos e incluso vitaminas para hombres y otras para mujeres.

El riesgo de asumir que el hombre y la mujer son la misma cosa significa que usted va a perder un enorme mercado potencial. Hay muchas áreas en que a las mujeres no se atienden como consumidores, y ellas lo saben.48 De acuerdo al estudio, más del 80 por ciento de las mujeres sienten que las inversiones de mercadeo que se realizan no comprenden sus necesidades y requerimientos, más del 70 por ciento de las mujeres siente lo mismo acerca de las auto-comercializadoras, y más de un 50% siente lo mismo acerca del mercado del cuidado de la salud y la comida.49 Ninguna compañía que busca crecer puede darse el lujo de tener un porcentaje tan alto de clientes insatisfechos.

Pasos a tomar: Responder estas preguntasEl poder adquisitivo de las mujeres es una realidad irrefutable y debería ser su mejor carta de presentación en la construcción del caso de negocios para invertir en las mujeres. En primer lugar, sin embargo, las empresas deben entender cómo están atendiendo actualmente a sus clientes femeninas. Las preguntas críticas que necesitan contestarse deben alinearse en torno a dos asuntos clave: las mujeres como consumidoras vitales (lo que las mujeres quieren) y el papel de las mujeres en los procesos de toma de decisiones de las compañías.

Las mujeres como un sector vital de consumidoras• ¿Conocelaadministracióndesucompañíala

composición de género de su base de clientes?• ¿Entiendeustedlaformaenqueloshombresylas

mujeres visualizan los productos o los servicios que usted ofrece?

• ¿Entiendeustedporquéloshombresylasmujeresque son sus clientes actuales compran o utilizan sus productos, programas o servicios?

• ¿Entiendeustedporquéloshombresylasmujeresque son sus clientes actuales NO compran o utilizan sus productos, programas o servicios?

• ¿Entiendeustedcómovisualizansumarcaloshombres y las mujeres?

• ¿Tomaencuentasuestrategiademercadeoycomunicaciones la visión femenina?

• ¿Desarrollaustednuevosproductosyserviciosutilizando una visión de género?

El papel de las mujeres en los procesos de toma de decisión• ¿Hayrepresentacióndelasmujeresenlos

principales comités de su compañía y en los puestos de toma de decisiones?

• ¿Sehaincorporadoelpoderdemercadodelasmujeres en los procesos de toma de decisiones para ejercer influencia en la forma de mercadear sus productos o servicios?

• ¿Entiendenloshombresqueestánencargosdetoma de decisión cómo entregar sus productos, servicios o programas a las mujeres?

• ¿Sehacomprometidosucompañíaenalgunaactividad específica para promover el avance de la mujer en puestos de toma de decisiones?

Ya no más como un nicho de mercado: alcanzar a las mujeres como consumidores

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La ganancia del género en acción: La Iniciativa de Deloitte para la Retención yel Avance de la Mujer (WIN)Una entrevista con Barbara Adachi, Socia Directora Nacionalpara WIN, Deloitte Estados Unidos (Deloitte LLP)

La Iniciativa de la firma miembro de Deloitte Estados Unidos para la Retención y el Avance de la mujer, conocido como WIN, es un caso de estudio de la Ganancia del Género en acción. Como lo explica Barbara Adachi, la socia directora actual nacional para WIN, “El caso de Negocios para WIN hoy en día es el mismo que cuando empezamos en 1993: atraer y retener nuestra cuota justa de hombres y mujeres talentosos y alinear ese talento con nuestros clientes.”

Cuando se lanzó WIN por primera vez, la atención se centró en mejorar la retención. Mientras se reclutaban mujeres en cifras casi proporcionales al número de mujeres graduadas en contabilidad, ellas se iban a un ritmo mayor que el de los hombres. Este desfase de género en la rotación no sólo se daba sino que implicaba un costo a la firma de cientos de millones de dólares en entrenamiento y recursos perdidos, y estaba debilitando la oferta de mujeres elegibles para ser socias. En 1993, había solo 97 mujeres socias, únicamente un 7 por ciento del total de socios.

Las inversiones con un propósito, encabezadas por los cinco CEOs desde este entonces, reversaron la tendencia. Hoy en día, la firma de Deloitte de Estados Unidos tiene más de 1000 mujeres socias, gerentes, y directoras, representando el 23% de su gerencia, la

“Mucho de lo que habíamos predicho se ha hecho realidad”, dice Adachi. “Nuestro talento es cada vez más mujeres, y nuestros clientes son cada vez más mujeres.”

mayor entre sus pares. En el 2011, la presidenta de la firma de Estados Unidos es una mujer así como en un 35% de las juntas de las firmas de Estados Unidos.

“Invertir en las mujeres está muy ligado a nuestra cultura,” dice Adachi. Señalando el poder de WIN y su impacto en las prácticas de las de la firma, Adachi recuerda a una estudiante de Harvard que fue reclutada, pero que también estaba considerando otra oferta. Ella se vio influenciada por las experiencias propias de Adachi con WIN así como las de otras mujeres con las que se encontró durante el proceso de contratación. Otro ejemplo de la efectividad de WIN fue cuando una consultora senior, que no estaba casada, se sentía cansada de estar en el camino y había recibido ninguna oferta de trabajo. Los líderes de WIN en su grupo ayudaron a la mujer y le brindaron opciones que hicieron que ella se quedara y no saliera de la firma.

“Fácilmente la podíamos haber perdido,” dice Adachi, “sin el modelo de flexibilidad que se ha incubado en WIN y que desde ese momento se ha extendido hacia toda la organización.”

WIN también tiene un impacto sobre la marca externa de Deloitte. “Ahora somos conocidos en la comunidad de negocios como los que tienen una fuerte participación de las mujeres”, dice Adachi. Muchas historias abundan acerca de los beneficios de tener un género, y luego cambiar a un equipo diverso para ganar nuevos negocios, especialmente con clientes que tengan valores similares. Con la búsqueda específica de un cliente en particular, recuerda Adachi, “lo que realmente nos diferencia de nuestros competidores es nuestra diversidad. Nuestro equipo se parece mucho a su propia organización.”

Conforme WIN ha evolucionado a lo largo de las dos décadas pasadas, el enfoque se ha ampliado hasta convertirse en una parte integral de la estrategia de crecimiento de la firma miembro de los Estados Unidos.50 Claramente, una de las ventajas más

significativas para la retención de la mujer fue el impacto que tuvo sobre el servicio al cliente, especialmente entre más y más mujeres alcanzaban niveles de toma de decisión en los clientes. De hecho, en una encuesta el 2005 de profesionales que atendían clientes en la firma de Estados Unidos reveló que el 91 por ciento había vendido a una mujer en los dos años anteriores. Para responder a la presencia creciente de mujeres en el mercado, WIN ha diseñado el curso “Mujeres como Compradoras” dirigido a enseñar a socios, gerentes y directores las preferencias de compra de las mujeres. En los últimos tres años, unos 500 profesionales de los Estados Unidos, han recibido capacitación, e informan que, en promedio esto les ayudado a traer aproximadamente $1.5 millones en nuevos negocios para un total de $ 750 millones de ingresos, un retorno a la inversión sobresaliente.

Adachi enumera varios factores clave para el éxito de WIN: un liderazgo fuerte desde el nivel superior; el posicionamiento de WIN como una estrategia de negocios; la innovación y la flexibilidad que permiten que WIN crezca y evoluciones. Ella también subraya la importancia de incluir hombres. “WIN no se trata únicamente de ayudar a que las mujeres sean exitosas,” dice ella, “sino de crear una cultura donde tanto hombres como mujeres puedan ser exitosos.”

“Yo tengo cuatro hombres en mi equipo de liderazgo,” continúa Adachi, “y esto ha sido una doctrina central de WIN es beneficiar mucho a todo el conjunto. Es demasiado importante ser inclusivo, más de la mitad de la firma son hombres. Para tener éxito, necesitamos tener a los hombres involucrados. Si no lo hacemos, no vamos a cambiar el mundo.”

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WINUn hombre asume

Mujeres en Puestos Corporativos Mujeres Socias, Presidentesy Directoras

Mujeres Gerentes Senior Desfase de rotación de género

21

97

1,126

0

1,475

3,862 7%

0.5%

0

5

10

15

20

25

1993 2009

1993 2009

1993 2009

1993 20090

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,500

4,000

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

0

200

400

600

800

1,200

1,000

¿Cómo se mide el cambio?Rastreo y análisis riguroso de WIN

Paul Silverglate, un socio de servicio a clientes estratégicos de Deloitte Estados Unidos, fue el primer líder masculino nacional de WIN. ÉL dice que él aceptó asumir el rol por su hija. “SU hija mayor, quien ahora tiene 14 años de edad, siempre le había dicho que ella quería trabajar en Deloitte. Yo me pregunté a mí mismo, ¿Qué puedo hacer yo para ayudar a que Deloitte sea un lugar al que me hija le gustaría pertenecer?” Pero el convertirse en líder de WIN no sólo ayudó a SIlverglate a allanar el camino para su hija, sino que le ayudó a él a levantar su negocio y convertirse en un mejor líder.

Ser parte de WIN me ha ayudado a desarrollar relaciones con muchas de las mujeres de la alta gerencia en la firma Deloitte de Estados Unidos, las cuales no hubiera podido tener la oportunidad de conocer,” dice Silverglate. “Esto me ha ayudado a ser más exitoso y me ha dado una visión más cercana de cómo operan las mujeres en el negocio, cómo avanzan en sus carreras y la forma en que desarrollan las carreras de otros.”

Por ejemplo, Silverglate aprendió que muchas de sus clientes que eran mujeres ejecutivas visualizaban su rol de liderazgo “como uno de responsabilidad y no de poder.” Saber esto ha ayudado a Silverglate a entender que es tan importante tener éxito para la gente de sus clientes como los es también alcanzar el éxito en sus proyectos. En lo que respecta a manejar sus propios equipos, él dice que él considera el hecho de que “la mitad del talento en la tierra puede tener diferentes valores y prioridades que se producen en diferentes puntos de sus carreras. Si usted no entiende eso, y como adaptar su propio enfoque, usted podría perderlos.”

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De lo intangible a lo intencionalA la mayoría de los negocios y los líderes de gobierno les resulta fácil llegar a un acuerdo con la premisa de que como población, la mujer sostiene un potencial significativo para transformar compañías, países e inclusive la economía como un todo. Pero esto no quiere decir que ellas estén haciendo algo para tomar ventaja de este desarrollo. Para muchos, la promoción de la mujer es aún un tema “delicado” que frecuentemente es intangible y se visualiza como un asunto de “virtud personal” más que como un imperativo de negocios.

Lo que podría estar haciendo falta en muchos de estos casos es el hecho duro y frío de no capitalizar a las mujeres como trabajadoras y consumidoras que tiene un impacto real sobre la línea de fondo y el éxito en general de la organización. Para traer a casa esta realidad, la inversión en mujeres se debe tomar fuera de la esfera de la ideología y hacia la suite ejecutiva, o aún mejor, a la hoja de balance. La promoción de la mujer necesitar ser vista como otra decisión de negocios, y eso involucra construir un caso de negocios sólido, Cuando una compañía propone invertir en seguridad cibernética o aspiran a integrarse mejor verticalmente o decidir cambiar a una nueva plataforma de tecnología, siempre se analiza y pesa el impacto sobre la línea de fondo. La inversión en la mujer no debería ser tratada de forma distinta.

Pero el caso de negocios esto es solo el principio. Los programas e iniciativas se van a necesitar para promover y apoyar a las mujeres, y se debe dar un impulso proactivo para incluir a la mujer en todos los niveles de la organización. En última instancia, la mujer debe convertirse en una parte integral de la administración, no sólo va a ser una novedad para tender lo que se ha percibido erróneamente como un nicho de mercado. Únicamente integrando la diversidad de género dentro del núcleo de los procesos de toma de decisiones de una compañía se va a poder cosechar la verdadera Ganancia del Género.

Acerca de los autores

Greg Pellegrino es el líder global del sector de la industria del sector público en Deloitte Touche Tohmatsu Limitada (DTTL). Greg conduce a la industria a centrarse en ayudar a los líderes del gobierno para que hagan frente a problemas críticos que puedan repercutir sobre el rendimiento, la rendición de cuentas, y la competitividad económica. Greg es autor y un colaborador clave para DTTL con sus puntos de vista oportunos sobre temas relacionados con el mercado mundial, instando a los gobiernos a poner en práctica nuevas estrategias para mejorar el rendimiento, la rendición de cuentas, y la competitividad. Entre sus recientes investigaciones se incluyen, Rutas que llevan al poder: Promoción de la mujer en el gobierno, la que ilumina el conocimiento de la economía del siglo XXI, y cómo el sector público y privado deben aprovechar y explotar la riqueza de talento femenino para apoyar un crecimiento continuo y garantizar el éxito. También ha presentado la conferencia "Cerrar la Brecha de Género: El caso de negocio para las organizaciones, la política y la Sociedad" en la Escuela Kennedy de Harvard el 15 octubre del 2010.

Anne Weisberg es una Directora de la Organización de Talento de las firmas de Deloitte en Estados Unidos, y una especialista en el campo del género, la diversidad de género, la inclusión y la integración del trabajo/vida. Más recientemente, Anne fue coautora del best-seller, Carrera de personalización masiva: Alineando con fuerza el lugar de trabajo no tradicionales de hoy en día (HBS Press, 2007), y ayudó a guiar la implementación interna del MCC, una firma de la iniciativa del programa de talento de Deloitte. Ella también trabajó en la Comisión Nacional de Consulta sobre flexibilidad laboral en el 2010, una campaña nacional para promover la flexibilidad como la nuevo norma de trabajo del siglo XXI.

Sally D'Amato es una de las Presidentas de la práctica federal de Consultoría de Deloitte en los Estados Unidos y actualmente dirige los equipos de gestión de cuentas de Deloitte para la Corporación Millenium Challenge (MCC) y el Departamento de Estado de los Estados Unidos. Sally tiene más de 25 años de trabajar en el manejo de proyectos y programas y de experiencia en la implementación de sistemas de información y ha sido atendido al mercado federal de los Estados Unidos durante los últimos 15 años. Sally ha tenido la oportunidad de trabajar en una variedad de capacidades con el gobierno federal de Estados Unidos, con bancos multilaterales, incluyendo el Grupo del Banco Mundial, las Naciones Unidas y el Banco Interamericano de Desarrollo - así como importantes clientes comerciales.

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Summit, Washington D.C., 30 November 2010.13 Mary Ann Mason, Workplace Flexibility Summit, Washington D.C., 2010.14 Greg Pellegrino, “One world-wide desire? A good job,” Deloitte Perspectives, 9 June 2010.15 Jessica Bennett and Jesse Ellison, “Women Will Rule the World: Men were the main victims of the recession. The recovery will be female,”

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Class Spending, Goldman Sachs Global Research Institute, 2009.18 Carol Morello and Dan Keating, “More U.S. women pull down big bucks,” The Washington Post, 7 October 2010.19 Marti Barletta, Prime Time Women: How to Win the Hearts, Minds, and Business of Boomer Big Spenders, Kaplan Publishing, 200.20 Mandy Dychtwald with Christine Larson, Influence: How Women’s Soaring Economic Power Will Transform Our World for the Better, Voice, 2010;

Lisa Witter and Lisa Chen, The She Spot, Berrett-Koehler Publishers, 2008.21 Ibid.22 Women’s Economic Opportunity Index, The Economist Intelligence Unit, June, 2010.23 Silverstein and Sayre, “The Female Economy”24 Sandra Lawson and Douglas Gilman, The Power of the Purse: Global Equality and Middle Class Spending, Goldman Sachs Global Research Institute,

2009.25 Lisa Witter and Lisa Chen, The She Spot.26 Scott Page, The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools and Societies, Princeton University Press, 2007.27 Scott Page, Closing the Global Gender Gap Initiative conference, Kennedy School of Government, Harvard University, 17 October 2010.28 Lois Joy, and Nancy M. Carter, Harvey M. Wagner, and Sriram Narayanan, “The Bottom Line: Corporate Performance and Women’s Representation

on Corporate Boards,” Catalyst, 2007.29 David Ross, “Some Research on the Business Case for Diversity and the Attitudes of Male Executives,” The Sanford C. Bernstein & Co Center for

Leadership and Ethics at Columbia Business School Symposium on Diversity at the Top, 10 December 2010.30 McKinsey, Women Matter31 “Our Commitment to Diversity: Workforce, workplace, and marketplace,” Report to the California State Legislature, 2008-2009.32 “Group Sets Goal to Get More Women on Boards,” The New York Times, 10 December 2010.33 U.S. Government Printing Office, H.R. 4173, p. 166.34 “Gender and Sustainable Development: Maximising the Economic, Social and Environmental Role of Women,” 2008, OECD.35 Eiko Shinotsuka, “Use women effectively as human resources in Japanese economy”36 Pages and Piras, The Gender Dividend: Capitalizing on Women’s Work.37 Russell Shorto, “No Babies?” The New York Times, 29 June 200938 Ibid.39 Lawson and Gilman, The Power of the Purse.40 Ted Child, Workplace Flexibility Summit, Washington D.C., 30 November 2010.41 “Moving Women to the Top,” McKinsey Quarterly, 10 October 201042 Anita Williams Woolley, et al, “Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups,” Science, 29 October 2010.43 Sylvia Ann Hewlett, Diana Forster, Laura Sherbin, Peggy Shiller, and Karen Sumberg, “On Ramps and Off Ramps Revisited,” Center for Work-Life

Policy, June 2010; Sylvia Ann Hewlett, Diana Forster, Sara Laschever, Laura Sherbin, Peggy Shiller, Karen Sumberg Off-Ramps and On-Ramps Germany, Center for Work Life Policy 2009; Eiko Shinotsuka, “Use women effectively as human resources in Japanese economy,” Japan Economic Foundation, May/June 2010.

44 Cathleen Benko and Molly Anderson, The Corporate Lattice; Eiko Shinotsuka, “Use women effectively as human resources in Japanese economy,” Sylvia Ann Hewlett, On-Ramps and Off Ramps: Keeping Talented Women on the Road to Success Harvard Business School Press, 2007

45 Doug Conant remarks at 2010 Catalyst Award Dinner, New York, NY, March 24, 2010; www.catalyst.org/award-winners46 “What Works In Women’s Networks: How three corporations crafted organizations for female employees that have an actual impact,” Bloomberg/

Business Week, 18 June 2007.47 Sarah Mahoney, “How Best Buy’s WOLF Packs Harness Female Insights,” Marketing Daily, 9 September 2009.48 Silverstein and Sayre, “The Female Economy.”49 Dychtwald with Christine Larson, Influence.50 Douglas McCraken, “Winning the Talent War for Women: Sometimes It Takes a Revolution,” Harvard Business Review, December 2000.

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