la flexibilidad numérica en el sector hotelero. un estudio empírico

Instituto de Estudios TurísticosSecretaría General de Turismo

Estudios Turísticos, n.° 147 (2001), pp. 3-21 Secretaría de Estado de Comercio y Turismo

LA FLEXIBILIDAD NUMÉRICA EN EL SECTOR HOTELERO.UN ESTUDIO EMPÍRICO

Silvia Regina Arroyo Várela*

Resumen. El entorno competitivo en el que tienen lugar las actividades de las organizaciones hace que cada vez más se imponga en lasmismas la condición de flexibilidad, entendida como la capacidad de responder ante el cambio de la forma más eficaz y eficiente posible.

De otra parte, dada la importancia del turismo en la economía nacional, las fluctuaciones de la demanda y la incidencia de los recursos hu-manos en el servicio, hay que dotar a la gerencia de las empresas turísticas, en general, y de los hoteles, en particular, de mecanismos que permi-tan la mejor utilización del personal a fin de dar un buen servicio, mediante el oportuno ajuste de la plantilla a las necesidades de la demanda, sinpor ello tener que incurrir en mayores costes. Para ello, se pueden utilizar distintas medidas flexibilizadoras, como la flexibilidad numérica.

En el presente trabajo nos vamos a centrar, de una parte, en la flexibilidad contractual y, de otra, en las alternativas a la flexibilización enla contratación, esto es, aquellos sistemas que, sin que la empresa tenga que contratar personal directamente, permiten la rápida incorporaciónde personas a la organización para el desempeño de la actividad o la externalización de ésta. Para ello nos centramos en un tipo de organiza-ción concreto, los hoteles, para ver qué fórmulas emplean para el ajuste de sus plantillas ante la estacionalidad del sector y las fluctuacionesde la demanda.

Palabras clave. Flexibilidad numérica, hotel, outsourcing, trabajo temporal.

Abstract. The competitive environment in which take place the activities of the organizations makes that more and more it is imposed inthem the condition of flexibility, expert as the capacity to respond to the change, the adaptability or ability to make in front of the changing cir-cumstances of the environment in the possible more effective and more efficient way.

Of another part, given the importance of the tourism in the national economy, the fluctuations of the demand and the incidence of the hu-man resources in the service, it is necessary to endow to the management of the hotels of mechanisms that allow the personnel's better use inorder to give a good service, by means of the opportune adjustment from the insole to the necessities of the demand, without to have to incurit in more costs. For it, different measured flexibilizadoras can be used, as the numeric flexibility.

In this work we will center, of a part, in the contractual flexibility and, of other, in the alternatives to the flexibilization in the recruiting,this is, those systems that, without the company has to hire personal directly, they allow the quick incorporation of people to the organizationfor the acting of the activity or the outsourcing of this. To it, we center ourselves in a concrete organization type, the hotels, to see what for-mulas they use for the adjustment of their insoles before the estacionalidad of the sector and the fluctuations of the demand.

Key words. Labour flexibility, hotel, outsourcing, temporaly work.

I. INTRODUCCIÓN e intensidad de los cambios registrados enel entorno, todo lo cual obliga a las empre-

En la actualidad la flexibilidad laboral es sas a la búsqueda de fórmulas de gestiónun tema de gran importancia para las orga- que, al tiempo que las hagan más eficien-nizaciones. A esta situación han contribuí- tes, les permitan una rápida adaptación aldo factores diversos, como una competiti- mercado, lo cual redundará en una mayorvidad cada vez más elevada y la frecuencia competitividad.

* Doctora en Administración y Dirección de Empresas. Profesora del Departamento de Economía y Administración de Empresas de la Fa-cultad de Ciencias Económicas y Empresariales de Málaga, [email protected].

Silvia Regina Arroyo Várela

Estos factores han ocasionado que seadifícil aceptar hoy en día el conocido prin-cipio inherente al empleo, esto es, que eltrabajador vende su tiempo al empresarioque lo administra a su mejor conveniencia(Sánchez, 1996). Si bien este modelo hasido muy criticado por parte de los empre-sarios, las únicas medidas que se han toma-do al respecto han estado orientadas funda-mentalmente al abaratamiento de los costesdel despido y la eliminación de ciertas cau-telas legales sobre las funciones realizablespor los empleados.

El trasfondo más notorio de estas trans-formaciones ha sido el debate sobre la fle-xibilidad del empleo, que puso en tela dejuicio el modelo de relación de trabajo tí-pica consagrado por la legislación laboralde la mayoría de los países europeos, y cu-yos atributos esenciales son el contrato detrabajo de duración indeterminada, en jor-nada a tiempo completo, por cuenta de unempleador único, y protegido contra eldespido injustificado (Bronstein, 1991).Así, se pensó que la contratación típica ge-neraba rigideces incompatibles con laemergente necesidad de las empresas de lo-grar la adaptación a un fenómeno económi-co cambiante y competitivo, lo cual llevóal planteamiento de un modelo contrario ala situación vigente, que se diferenciabapor el recurso a modalidades de empleo de-nominadas flexibles.

No obstante, las organizaciones general-mente encuentran gran resistencia a las po-líticas flexibilizadoras por parte de los tra-bajadores, lo que puede deberse, entre otrascausas, a la inseguridad, a motivos cultura-les, rechazo al cambio de trabajo —a veces

aunque sea en la misma empresa y máximesi implica un cambio de empresa—, presio-nes sindicales e incluso a la propia legisla-ción laboral. Este último sería el caso deEspaña, donde tras el Estatuto de los Tra-bajadores de 1980 y por presiones sindica-les se restó flexibilidad al mercado, lo cualse puso de manifiesto años más tarde.

Dotar a las empresas de la necesaria fle-xibilidad no es un tema fácil; además, laflexibilidad se puede y debe gestionar des-de diferentes ámbitos (Barrutia, 1987),dada la amplia gama de fórmulas flexibili-zadoras (Albizu, 1997), como son la flexi-bilidad contractual, salarial, funcional, ho-raria y geográfica, por lo que las medidasen esta línea deben afectar a los diferentesámbitos de la Administración de RecursosHumanos y no limitarse únicamente a esta-blecer una mayor o menor libertad para laentrada y salida de personal de las empre-sas. A pesar del amplio y polémico debateque suscita la contratación de carácter noindefinido, es preciso dotar a las empresasde la conveniente flexibilidad contractual(Flórez, 1994), de forma que para cubrirsus necesidades y ser competitivas (Bento-lila y Dolado, 1993) también puedan acudiral mercado de trabajo en condiciones razo-nables, o similares a las de otros países, locual no debe significar hacer un uso des-mesurado de este instrumento, sino que porel contrario debe guardar equilibrio con elconjunto de medidas flexibilizadoras.

En los siguientes epígrafes vamos a cen-trarnos en la flexibilidad interna, esto es,flexibilidad contractual y fórmulas alterna-tivas a la contratación de personal para elajuste de plantilla.

Estudios Turísticos, n." 147 (2001)

La flexibilidad numérica en el sector hotelero. Un estudio empírico

II. FLEXIBILIDAD CONTRACTUAL

Con la expresión «flexibilidad contrac-tual» se hace referencia a las posibles op-ciones legales que tiene el empresario paracontratar a un trabajador. Este tipo de flexi-bilidad no depende del empleador, en lamedida en que ha de ceñirse estrictamentea la normativa impuesta por el ordenamien-to laboral en lo referido a las modalidadescontractuales existentes y su uso legal. Portanto, la mayor o menor flexibilidad con-tractual existente va a depender absoluta-mente del sistema de relaciones laboralesvigente en cada país.

Desde el ámbito del Derecho del Traba-jo, la idea de flexibilidad hace referencia ala adaptación de las reglas legales que dis-ciplinan la utilización de la mano de obraa las nuevas circunstancias de la vida eco-nómica (Rodríguez-Pinero, 1992).

En los últimos años, las sucesivas refor-mas laborales acaecidas en España han idointroduciendo un mayor grado de flexibili-dad en la contratación para facilitar la en-trada de trabajadores —con especial énfa-sis en determinados colectivos— en elmercado de trabajo. En nuestro país, la ges-tión de los recursos humanos se ha caracte-rizado, desde 1984, por la intensa utiliza-ción de la contratación temporal.

El modelo tradicional de gestión de losrecursos humanos se caracterizaba por unanotable rigidez ya que era característico,por una parte, que el personal se contrata-se con carácter indefinido y, por otra, quese permaneciese mucho tiempo en el mis-mo puesto de trabajo —pues se cambiaba

pocas veces de actividad durante la vidaprofesional del trabajador—. Sin embargo,por las razones expuestas al principio, lasorganizaciones tienen necesidad en la ac-tualidad de ser más flexibles, lo que afectade manera crítica al personal de la misma,tanto en su aspecto cuantitativo como cua-litativo. Para dotarlas de la necesaria flexi-bilidad cuantitativa y cualitativa las orga-nizaciones están disminuyendo el númerode personas que integran la plantilla fija ysustituyéndolas mediante fórmulas alterna-tivas (Handy, 1993; Pin, 1996), lo que haoriginado nuevos modelos de gestión delos recursos humanos. Éstos se caracteri-zan, en general, en cuanto al aspecto abor-dado en este trabajo, por la constitución deun núcleo central de trabajadores y otroperiférico.

Los empleados que integran el núcleocentral realizan las tareas relacionadas conel objeto social de la empresa. Estos traba-jadores reciben remuneraciones elevadas,poseen estabilidad en el empleo y posibili-dades de promoción. Mantienen un com-promiso importante con la empresa y sonflexibles, en cuanto que están a disposi-ción de los requerimientos que sean nece-sarios en la empresa para el desarrollo desu actividad. Por ello, estos trabajadorespueden dotar a la empresa de flexibilidadfuncional y salarial (Albizu, 1997), perono numérica.

Para obtener la necesaria flexibilidadnumérica, y al mismo tiempo lograr ma-yor flexibilidad funcional, la empresa pue-de recurrir al bloque periférico, integradopor la contratación temporal realizadapor la propia empresa, las Empresas de



Trabajo Temporal (ETT) y el outsourcing.Los trabajadores que pertenecen a estebloque tienen salarios más bajos, escasasposibilidades de promoción y un alto gra-do de rotación en sus empleos. Con el es-tablecimiento de este grupo periférico laempresa pretende hacer frente a la incerti-dumbre de la demanda y el crecimientoeconómico.

Habitualmente se viene considerando enla literatura sobre el tema, de forma implí-cita, cuando no expresa, que los tres ele-mentos que integran el núcleo periféricoson sustitutivos entre sí y que, por tanto, laempresa puede recurrir a uno u otro indis-tintamente con independencia de la estrate-gia. Pensamos, por el contrario que, entrela contratación directa y el recurrir a lasETT, la empresa puede optar por uno uotro casi con independencia de la estrategiaseguida por la empresa, mientras que la in-corporación del outsourcing al sistema degestión de la organización afecta al propioconcepto del negocio.

II. 1. Empresas de Trabajo Temporal

Los cambios en la plantilla de personalse han convertido en nuestros días en unfenómeno necesario —para poder ajustarsede forma rápida al mercado— y natural—por su frecuencia—, es decir, las empre-sas precisan tener una plantilla ajustada,pero a la vez también una gestión estratégi-ca y flexible de sus recursos humanos (Se-gura, 1997). En este sentido, las empresasde trabajo temporal (ETT) se presentancomo suministradoras de flexibilidad a laempresa contratante ya que, en principio, el

trabajador cedido debe estar preparado paradesempeñar la tarea que se le asigne sinproblema (1) alguno. No obstante, comoseñala Rodríguez (1997) hablar de flexibi-lidad es hablar de estrategia de plantillaflexible; dicho de otra manera, la ETT debemantener una estrecha relación con la em-presa usuaria de forma que, ante cualquierdificultad que pudiera sufrir ésta en rela-ción con su mercado específico, aquélladebe colaborar con la empresa contratantesuministrándole el personal más adecuadopara dar solución a los problemas concre-tos que puedan presentarse repentinamenteen el seno de la empresa. Luego, el papelde la ETT debe ser algo más que el de unamera suministradora de mano de obra, yaque una ETT profesional, y que por tantopresta un servicio satisfactorio, es una al-ternativa más eficiente, flexible y producti-va para dar solución a aquellas necesidadestemporales de personal frente a un departa-mento interno de la empresa (Fontecha,1998), por lo que su función se amplía alde una empresa que colabora aportando unpersonal formado y especializado ante pro-blemas concretos que requieren una solu-ción inmediata por parte de la empresausuaria de estos servicios, lo cual evitará aésta una serie de partidas de gasto comoson, entre otros, los costes de reclutamien-to y selección, reducción de plazos detiempo en contratación —y las formalida-des que implica— y una selección gratuitay operativa de personal, sin olvidar que elpersonal cedido por la ETT colaborará conel de la propia empresa e incluso podráaportar ideas novedosas que solucionenaquellos problemas que se presentan regu-larmente en la organización, al haber sidoformados y entrenados para el buen desa-

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rrollo de ese puesto de trabajo. Además,cuando se contrata a un trabajador a travésde una ETT es ésta la que asume los posi-bles riesgos de la relación, sin olvidar queconvierte, para la empresa usuaria, un cos-te fijo, como es el de personal, en un costevariable, que proporciona una mayor flexi-bilidad y adaptabilidad de la empresa a lassituaciones cambiantes del entorno. En de-finitiva, los costes salariales ocupan unabuena parte de los costes fijos de las em-presas, y gracias a esta alternativa de con-tratación es posible adecuar estos costes ala productividad marginal de los trabajado-res (Santiago, 1995). Por tanto, como seña-la este autor gracias a las ETT, las empre-sas podrán reajustar su plantilla de formapermanente ya que podrán contratar cuan-do realmente lo necesiten con la ventajaañadida de que, si sólo contratan durante eltiempo real que necesiten al trabajador, po-drán ligar la retribución salarial con la pro-ductividad marginal de éste. La empresacontratante, acudiendo a una ETT tambiénse ahorra la parte del salario inherente avacaciones, fiestas, permisos retribuidos,etc. de los trabajadores que contrata, asícomo evitar el problema del absentismopor enfermedad o accidente, puesto que laETT es responsable de sustituir al trabaja-dor ante estas circunstancias, sin olvidarque la empresa cliente paga exclusivamen-te las horas reales trabajadas. En este senti-do, flexibilidad no debe significar trabajoprecario, sino más bien, una discontinuidadregulada sobre la base de unos recursos hu-manos cualificados y competitivos (Cante-ra et ai, 1994).

Mantener una colaboración con una ETTdebe producir una sinergia que produzca

una estabilidad de la propia plantilla mayorque si no existiese dicha colaboración, po-der responder a la competitividad, al creci-miento del negocio sin que ello conlleveincremento de las contrataciones y dispo-ner de manera rápida y eficiente de recur-sos humanos ante determinadas necesida-des puntuales que el propio personal de laempresa no puede solucionar por falta deformación.

II.2. Outsourcing

Las condiciones de elevada competitivi-dad en que las organizaciones desarrollansu actividad, hacen que estén cambiandolas pautas de pensamiento en cuanto alconcepto y gestión de los negocios, lo queestá llevando a un gran número de empre-sas, como política empresarial, el reducirde su centro de operaciones aquellas activi-dades que no formen parte de su core busi-ness; en otras palabras, se centran en suverdadero negocio y externalizan todasaquellas actividades periféricas. De estaforma, el outsourcing se está asentandocada vez con más fuerza en el día a día delos negocios.

Esto es, al fin y al cabo, el propósito es-tratégico propuesto por Hamel y Prahalad(1989) y mediante el cual establecen unavisión de futuro para la empresa sustentadaen una base real previa. El concepto va másallá de la simple manifestación de puntofuerte, y lo identifican con lo que denomi-nan competencias nucleares (core compe-tences) o habilidades que requieren el do-minio conjunto de varias tecnologíasconvencionales y traducen el aprendizaje

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colectivo de una organización, aquello quesabe hacer bien de verdad.

Gracias al enfoque estratégico del out-sourcing es posible concentrarse en lo quela empresa sabe hacer mejor, y hacerlo conla máxima efectividad, lo cual dejaría fueraa competidoras que tratan de introducirseen su campo y constituye una forma deafrontar con mayor efectividad las situacio-nes cambiantes de los mercados. Para po-der actuar así es imprescindible delimitarqué es básico en la empresa, teniendo encuenta que no nos referimos a unos pro-ductos concretos, sino a un conjunto de ha-bilidades o conocimientos que realmentepueden crear una ventaja competitiva sos-tenible, pero no en campos reducidos enlos que destaca actualmente la empresa encuestión, sino que se trata de crear unasdestrezas fuertes, dominantes, en camposque sean valiosos para el cliente durante unlargo plazo. Por tanto, es necesario implan-tar conjuntos flexibles de destrezas y revi-sar de manera continua las tendencias, sinolvidar la orientación al cliente, que es fun-damental en cualquier estrategia. Pero paraque todo esto pueda darse es necesario in-cluir las aptitudes sostenibles como partede la cultura empresarial, lo cual hará a laempresa competitiva, es decir, no debeconcentrarse en un pequeño grupo de per-sonas creativas de la organización, sino quehay que introducirlas en la misma, para asíimplicar a la totalidad de la plantilla y ha-cer atractiva la organización para personasajenas a la misma.

Mediante el outsourcing se externalizanlas funciones no claves para la empresa yse identifican las habilidades, lo que le va a

permitir la consecución de una ventajacompetitiva sostenible (Camisón, 1996).Sin embargo, no debemos inferir que eloutsourcing se limita exclusivamente a po-ner a disposición del cliente unos recursosproductivos de calidad, ya que, para que re-almente podamos hablar de la externaliza-ción como una fuente de flexibilidad nu-mérica, es necesario que la empresa deoutsourcing esté comprometida —bajocláusula escrita en el contrato— a producirun resultado, a desarrollar una serie de ta-reas y a determinar previamente el nivel decalidad que deba alcanzar el producto (Feu,1997). Así, la empresa de outsourcing debeprestar de forma continuada asistencia e in-formación a la empresa solicitante antecualquier decisión de inversión en tecnolo-gía que se le plantee a ésta ya que es obli-gación del proveedor de outsourcing apor-tar tecnología y desarrollo del producto oservicio para que la empresa pueda alcan-zar una ventaja competitiva (Oraa, 1994).Una razón por la que el outsourcing es unamedida cada vez más adoptada por las em-presas españolas se debe a que genera efi-cacia, focaliza la gestión y reduce costes,además de que la empresa con el outsour-cing aumenta su capacidad para acometernuevos proyectos (Mata, 1997).

No obstante, lo realmente importante escontemplar el outsourcing como una formade administrar estratégicamente la empre-sa. Es necesario tener presente que el out-sourcing ya no es sólo una manera de obte-ner reducciones en los costes, sino que hapasado a ser un arma competitiva y unaforma de obtener valor añadido, en defini-tiva, de mejorar los procesos de las empre-sas (Ernst & Young, 1997).

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III. EL TURISMO EN ESPAÑA.ESPECIAL REFERENCIA ALSECTOR HOTELERO

El turismo viene jugando un papel deimportancia creciente en la economía mun-dial, y la actividad turística ha sido recono-cida por su potencial para crear empleo. Enel caso de España, según estimaciones ba-sadas en la última tabla Input-Output de laEconomía Turística se refleja que cerca deun millón doscientos mil puestos de trabajodirectos e indirectos, que dan lugar a unosdos billones de salarios brutos, proceden deeste sector (Instituto de Estudios Turísti-cos, 1999).

Nos vamos a centrar en una parte impor-tante del sector turístico, cual es el sectorhotelero, dada su relevancia, de una parte,debido la amplia oferta existente en nuestropaís —a este respecto cabe destacar la fuer-te expansión de nuestra planta hotelera du-rante las décadas de los 60 y 70 debido alfuerte desarrollo turístico acaecido en nues-tro país— y, de otra, porque constituye unafuente de empleo para muchas personas,sin olvidar que el hotel es, además, el me-dio de alojamiento más utilizado por los tu-ristas que visitan España.

Desde el punto de vista de la oferta ho-telera existente en nuestro país, merecedestacar, en cuanto a número, a los hotelesde tres estrellas, pues suponen el 40% deltotal de la capacidad del sector. No obstan-te, en los últimos años se viene producien-do un desarrollo notable en nuestra plantahotelera, tendente a un incremento en elnúmero de hoteles de gama media y altamientras que, por el contrario, se aprecia

cierta disminución de los hoteles pertene-cientes a las categorías inferiores. Conside-ramos que esta circunstancia puede deber-se, entre otras, a que en España se haapostado fuerte por un turismo de calidad,con unos niveles de exigencias altos. Eneste sentido, los hoteles de mayor categoríapueden ofrecer un mejor servicio al clienteen la medida que cuentan con un mayornúmero de trabajadores.

Por categorías, son los hoteles de tres es-trellas los que ostentan un volumen de con-tratación que supera a más de un tercio delos trabajadores de este sector. Sin embar-go, esto se debe a que también son los ho-teles más numerosos. Desde el punto devista del hotel como empresa de servicios,los hoteles de mayor categoría son los quecontratan a un mayor número de personas.

Centrándonos en la Costa del Sol, éstase ha caracterizado, entre otras cosas, porla estacionalidad (si bien cada año éstatiende a disminuir dada la oferta de turis-mos complementarios al de sol y playa,como es el caso del turismo de golf)- En elsector turístico, la estacionalidad afectatanto al volumen de contratación temporalcomo al número de contratos celebrados atiempo parcial. Así, en las zonas urbanas esmenor la incidencia de la estacionalidad,por lo que los periodos de baja actividadrepercuten en un escaso número de contra-taciones y despidos, aunque los estableci-mientos estén abiertos durante todo el año.No obstante, en las zonas turísticas existenestablecimientos de temporada, esto es,sólo permanecen abiertos cuando la de-manda turística es relativamente alta, sibien otros permanecen abiertos todo el año.



Por ello, el empleo está vinculado directa-mente al nivel de actividad. Teniendo encuenta estas observaciones, según el Insti-tuto de Estudios Turísticos (1999) se puedehablar de:

• Empleo fijo.

• Empleo estacional.

• Empleo flexible, en función de la acti-vidad diaria de la empresa, por lo quepuede ser estacional o a tiempo parcial.

De otra parte, es necesario tener encuenta que la partida más importante degastos en un hotel son los gastos de perso-nal, que representan el 36% de los ingre-sos. Además, las personas empleadas enlos hoteles constituyen el principal recursode este subsector, ya que la calidad de losproductos y servicios de estos estableci-mientos dependen en gran medida del fac-tor humano que determina el grado de sa-tisfacción del cliente.

Por todo ello, consideramos que no esbeneficioso para la competitividad del ho-tel una plantilla rígida debido a que, comoantes se ha dicho, en la Costa del Sol aúnexiste estacionalidad. Por ello, una plantillarígida, posiblemente ajustada a al media dela demanda, puede suponer, de una parte,un servicio de baja calidad en temporadaalta debido a la falta de personal y, de otra,un exceso de personal en temporada baja.Para evitar esta situación y no pecar tantode falta como de exceso de personal, unasolución pueden ser, de una parte, las em-presas de trabajo temporal, que permitendisponer de personal formado en el mo-

mento y lugar preciso para cubrir las fluc-tuaciones de la demanda y la estacionali-dad y, de otra, el outsourcing de aquellasactividades que no sean competitivas parael negocio. A continuación se exponen losresultados de un estudio (Arroyo, 1999)llevado a cabo en los hoteles de más de dosestrellas ubicados en la Costa del Sol.

IV. ESTUDIO EMPÍRICO DE LAFLEXIBILIDAD NUMÉRICA ENLOS HOTELES DE LA COSTADEL SOL

El objeto de nuestro estudio es conocerel grado de implementación de la flexibili-dad contractual en los hoteles de la Costadel Sol, así como la utilización, por parte deestas organizaciones, de fórmulas alternati-vas a la contratación, como son las empre-sas de trabajo temporal y el outsourcing. Lapoblación objeto de estudio son los hotelesde más de dos estrellas y no de temporadasituados en la Costa del Sol. Hemos abarca-do la totalidad de la población.

Optamos por la entrevista personal comomedio de realizar nuestro estudio dado quepor correo postal el porcentaje de respuestasuele oscilar entre el 10 y el 15% (Miquelet ai, 1997). Tan sólo en tres casos realiza-mos la encuesta por correo electrónico conseguimiento telefónico. De esta forma, co-menzamos a concertar entrevistas desde eldía 27 de diciembre de 1998 hasta el 15 defebrero de 1999.

La población, que en nuestro caso coin-cide con la muestra, abarca un total de 88hoteles. El tamaño muestral quedó definido



por un total de 47 cuestionarios válidos,aceptando una fiabilidad del 95,5%, unporcentaje de fiabilidad deseado para lamedia muestral de K = 2, y basándonos enla hipótesis más desfavorable p = q = 0,5.El error máximo resultante fue del 10%(2). Para el tratamiento estadístico de losdatos se ha empleado el programa SPSSversión 7.5. A continuación se representala ficha técnica del estudio:

Población

Elementos de muestreo. Directores, subdi-rectores o directores de Recursos Humanos.

Unidad muestral. Hoteles de más dedos estrellas y que no sean de temporadasituados en la Costa del Sol.

Alcance. Costa del Sol.

Tiempo. 27 de diciembre de 1998 a 15de febrero de 1999.

Muestreo

Tipo. Probabilístico. Aleatorio simple.

Tamaño muestral. 47 encuestas.

Error muestral. Para K=2 y p = q = 0,5,y una confianza del 95,5%, +/-10%.

Encuestación

Tipo. Con carácter general encuestapersonal (44 casos) y encuesta enviada porcorreo electrónico (3 casos).

IV. 1. Análisis descriptivode las variables

En primer lugar es conveniente analizarlos datos Ídentificativos más significativosde la población objeto de estudio, comoson la categoría del hotel, medida en núme-ro de estrellas, la antigüedad de los hotelesy el puesto que ocupa en el hotel la perso-na entrevistada.

La participación de los hoteles por cate-gorías profesionales se muestra en la figu-ra 1, en la cual se constata que la mayoríade hoteles entrevistados (51%) son de tresestrellas, a continuación le siguen en im-portancia numérica los de cuatro estrellas,que suponen el 43%, y el último lugar loocupan los hoteles de cinco estrellas, conun 6%.

La antigüedad de los hoteles es un datoimportante por considerar que de alguna for-ma puede influir en la gestión de los mis-mos. A este respecto, de los 47 hoteles quecomponen la muestra, 18 comenzaron su ac-

FIGURA 1Hoteles por número de estrellas

5 estrellas6%

4 estrellas43%

3 estrellas51%

• 3 estrellas • 4 estrellas • 5 estrellas

Fuente: Elaboración propia.

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tividad en la década de los 70, lo que supo-ne un 38% del total (figura 2). Le siguen enimportancia numérica los hoteles que co-menzaron a funcionar en la década de los60, con el 30%. La suma de ambas décadassupone el 68% del total de hoteles entrevis-tados, lo cual muestra que es un sector con-solidado en la Costa del Sol, dada la anti-güedad de un buen porcentaje de hoteles.Esto, que evidentemente supone ventajas

persona entrevistada. Consideramos quetiene una gran importancia dado el conoci-miento e influencia de estos directivos enla gestión de los hoteles y, por tanto, la re-presentatividad y validez de la informaciónsuministrada.

La figura 3 muestra el nivel jerárquicoen el hotel de las personas que han partici-pado en la investigación. En el 72% de los

FIGURA 2Año de creación de los hoteles

Década de los 9015%

Década de los 806%

Antes de los 6011%

Década de los 6030% •

••

Antes de los 60DécadaDécada

dede

los 70los 90

• Década• Década

dede

loslos

6080

Década de los 7038%


para el sector, como es el conocimiento delmismo, también puede incidir negativamen-te en la implantación de sistemas de gestión,como es la flexibilidad de los Recursos Hu-manos, a través de las distintas fórmulas fle-xibilizadoras, puesto que suelen poseer unporcentaje relativamente alto de personalque no está acostumbrado a que la gestiónde sus actividades se lleve de forma flexible,al tiempo que tampoco está profundamentearraigada en la cultura de estas organizacio-nes dicho sistema de gestión.

El tercer aspecto señalado es el relativoal cargo o puesto que ocupa en el hotel la

FIGURA 3Puesto que ocupa la persona entrevistada

Jefe RR.HH.17%

Subdirector11%

Director72%

• Director • Subdirector • Jefe RR.HH.




casos se ha entrevistado al director del ho-tel, en el 17% al jefe de recursos humanosy en el resto de los casos, el 11%, al subdi-rector del hotel. Luego, todos los entrevis-tados ocupan puestos gerenciales en susrespectivos hoteles.

IV.2. La flexibilidad numéricaen los hoteles

Para conocer el grado de flexibilidad nu-mérica existente entre los hoteles de laCosta del Sol se han efectuado preguntassobre las preferencias de contratación ymétodos utilizados para ajustar la plantillaen función de las necesidades de cada mo-mento. Nuestro objeto es conocer en quémedida los hoteles hacen uso de la contra-tación temporal, modalidades contractualesmás empleadas, nivel de utilización del tra-bajo a tiempo parcial, horas extraordina-rias, empleo de los servicios de las empre-sas de trabajo temporal, actuaciones querealizan los hoteles cuando tienen necesi-dad de variar el volumen de su plantilla y,

por último, grado de externalización exis-tente en estas organizaciones.

En primer lugar es importante conocerlos motivos por los que los hoteles acudena la contratación con carácter temporal (ta-bla 2). En este sentido, 32 hoteles han con-testado que la causa es que sólo necesitanocupar dicho puesto de trabajo de formatemporal, lo que supone el 39% de las res-puestas y el 69,6% con respecto a los suje-tos válidos.

Debido a que las causas por las que seacude al contrato temporal pueden ser va-riadas, es interesante conocer qué propor-ción de respuestas abarca más de una causay cuáles son las mismas. En este sentido,las respuestas más frecuentes simultáneashan sido que se emplea este contrato porquesólo se necesita ocupar el puesto de formatemporal y también porque existe incerti-dumbre sobre la evolución futura del nego-cio. En un 43,75% de los casos que se hacontestado a la primera cuestión también seha señalado esta segunda como motivo dela utilización del contrato temporal.

Tabla 2Motivos de la contratación temporal

Dichotomy label

Menor costeDespido caroInseguridad sobre trabajadorPuesto temporalIncertidumbre evol. empresaNo usa el contrato temporal

Total responses

Ñame

VA32.1VA32.2VA32.3VA32.4VA32.5VA32.6

Count

1576

3220

2

82

PctofResponses

18,38,57,3

39.024,42,4

100,0

PctofCases

32,615,213,069,643,5

4,3

1783

Fuente: Elaboración propia, tratamiento con SPSS 7.5.

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De los 47 hoteles objeto de análisis haycuatro que no emplean el contrato tempo-ral. El resto sí hace uso del mismo en susdiferentes modalidades.

Las modalidades de contrato temporalmás extendidas en este sector son el con-trato eventual por circunstancias de la pro-ducción y el contrato a tiempo parcial tem-poral. También se usa, aunque en menormedida, el contrato por interinidad parasustituir a un trabajador durante un periododeterminado. El 57,4% de los hoteles de lamuestra emplean simultáneamente el con-trato eventual y el contrato a tiempo parcialtemporal, y un 21,3% sólo utiliza el contra-to eventual por circunstancias de la produc-ción (tabla 3).

En lo que respecta al resto de modalida-des cabe señalar que, simultáneamente conlos anteriores se han encontrado dos hote-les que emplean, de forma esporádica, elcontrato para obra o servicio determinado,el contrato en prácticas y el contrato por in-terinidad.

También es importante conocer el tipode contrato por categorías profesionales.

Los resultados de la pregunta efectuada alrespecto se muestran en la figura 4, dondese observa que, en 40 de los 47 hoteles en-trevistados, la alta dirección posee un con-trato indefinido, lo que representa el 85%del total.

Entre los mandos intermedios, la situa-ción es parecida a la anterior. En este senti-do, el 83% de los mandos intermedios tie-nen un contrato indefinido. Tan sólo hayun hotel en el que el 100% de los mandos

FIGURA 4Situación laboral de los directivos

Ninguno es fijo4%

El 50% son fijos11%

Todos son fijos85%

• Todos son fijos• Ninguno es fijo

El 50% son fijos


Tabla 3Tipo de contrato temporal

Valid Eventual y tiempo parcialSólo eventualSólo tiempo parcialNinguno

Total

Frequency

271064

47

Percent

57,421,312,88,5

100

Valid Percent

57,421,312,88,5

100

CumulativePercent

6687,2

1008,5




intermedios tienen un contrato de fijo-dis-contínuo. El resto posee un contrato tempo-ral (figura 5).

En cuanto a los operarios, su situaciónlaboral es algo diferente. De los 47 hotelesencuestados, en 26 de ellos, más del 50%de los operarios son fijos, lo que supone el55% del total. En 18 hoteles menos del50% del personal operario es fijo, lo quesupone el 38% del total, lo cual es una si-tuación ligeramente diferente con respectoa la situación laboral de la alta y media di-rección (figura 6).

Otro aspecto importante a conocer es elgrado de utilización del contrato a tiempoparcial, tanto fijo como temporal, por loshoteles. En este sentido, 26 de los 47 hote-les encuestados, esto es, el 55,3% sólo uti-lizan el contrato a tiempo parcial con ca-rácter temporal (tabla 4), lo cual se justificadada la amplia flexibilidad de esta modali-dad, donde el trabajador no desempeña unajornada completa y puede estar contratadode forma temporal, por lo que su remunera-ción es menor que la de cualquier otro tipode contrato temporal a tiempo completo.Tan sólo un hotel utiliza el contrato a tiem-

FIGURA 5Situación laboral de los mandos intermedios

El 80%9

Fuente:

El 50% son fijos Ninguno es fijo2% 6%

son fijos \ y/ Todos son fijos

Elaboración propia.

••

TodosEl 507

son fijosi son fijos

• El 80%> son fijos• Ninguno es fijo

FIGURA 6Situación laboral de los operarios

Todos son temporales Todos son fijos4% -. 2%

Menos del 50% son f i j o s " ^ / _ Más del 50% son fijos38% - ^ - ^ 56%

I Todos son fijos • Más del 50% son fijosI Menos del 50% son fijos • Todos son temporales


Estudios Turísticos, n. 147 (2001) 15


Tabla 4Utilización por los hoteles del contrato a tiempo parcial

Valid Sí, sólo fijoSí, sólo temporalSí, tanto fijo como temporalNo

Total

Frequency

1266

14

47

Percent

2,155,312,829,8

100

Valid Percent

2,155,312,829,8

100

CumulativePercent

2,157,470,2

100


po parcial con carácter fijo, lo cual pone demanifiesto que el contrato a tiempo parcialse emplea por este sector como una herra-mienta de flexibilidad numérica.

En España, ante las cargas de trabajopuntuales ha sido muy frecuente el recursoa las horas extraordinarias. Las horas extra-ordinarias se definen como todo trabajoprestado que sobrepase o supere la jornadamáxima legal, y siempre que estuviera jus-tificado por razones o causas objetivasurgentes o normales en la actividad en con-creto, sin olvidar el límite temporal máxi-mo establecido, cuyo objeto es proteger lasalud del trabajador. Como puede apreciar-se en la figura 7, de los 47 hoteles entre-vistados, el 53% utilizan las horas extraor-dinarias como un recurso frecuente paracubrir excesos de trabajo. El 47% restanteno hace uso de las horas extraordinarias,bien porque no las necesitan o porque pre-fieren acudir a otras vías de flexibilidad.Consideramos que no es beneficioso parala situación actual de nuestro mercado detrabajo, caracterizado por unas elevadas ta-sas de desempleo, el recurso a las horas ex-traordinarias como fórmula de flexibilidad

laboral, más aún cuando los empresariosdisponen de una amplia gama de modalida-des contractuales flexibles, especialmenteel contrato a tiempo parcial temporal.

Para comprobar en qué medida los hote-les hacen uso de otras fórmulas de flexibili-dad numérica hemos preguntado qué haríanante una carga imprevista de trabajo (figu-ra 8), para cubrir la totalidad de la plantillanecesaria. En este sentido, el 47% de loshoteles acude a las horas extraordinarias. Acontinuación estaría el recurso a las empre-sas de trabajo temporal, en un 32% de los

FIGURA 7Utilización de horas extraordinarias

No ^ ^ M47% ^^M

•Fuente: Elaboración

ISí •

propia.

No

Sí~~N 53%



FIGURA 8Preferencias de los hoteles ante un exceso de trabajo

OtrosContrato a tiempo parcial 4%

ETT ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^32% ^ ^ ^ ^ ^ I H


Horas extraordinarias— - - ^ 47%

• Horas extraordinarias• Contrato a tiempo parcial

• ETT• Otros

hoteles encuestados, lo cual demuestra unavez más que aún no se hace un buen uso dela flexibilidad, en este caso numérica.

Todavía hay un número elevado de hote-les que no emplea los servicios de las ETT.Así, el 53% del total de hoteles encuesta-dos nunca ha usado los servicios de estetipo de empresas ni tiene intención de ha-cerlo en un futuro próximo. De otra parte,el 47% restante reconoce ser usuario deeste tipo de servicios (figura 9).

Otro aspecto de importancia es conocerlos motivos por los que los hoteles utilizanlos servicios de las empresas de trabajotemporal. De los hoteles que acuden a estasempresas, 11 de ellos (28,9%) lo hacen porla comodidad de conseguir los recursos hu-manos necesarios, siendo esta causa el 50%de los casos (tabla 5). El segundo motivoprincipal por el que los hoteles contratanestos servicios es por la rapidez. Así, en-contrar a la persona necesaria para cubrirun puesto de trabajo de forma puntual, y dela forma más rápida posible sólo puede rea-lizarse a través de este tipo de empresas.

Dado que se trata de una pregunta derespuesta múltiple es interesante conocercuál ha sido la combinación de respuestasmás frecuente (tabla 6).

A la vista de la tabla, vemos que la com-binación de respuesta más frecuente hasido, de forma simultánea, por motivos derapidez y comodidad, en un 60% de los ca-sos. Estos son los dos motivos principalesque llevan a los hoteles a acudir a una ETTen busca de personal.

Otra forma de dotar a las organizacionesde flexibilidad numérica, sin que para ello

FIGURA 9Utilización por los hoteles de las ETT

No ^53% £ -X

• Sí • No


^ 47%

Estudios Turísticos, n. 147 (2001) 17


Tabla 5Motivos para utilizar las ETT (I)

Dichotomy label

RapidezSeguridadComodidadAhorro de costesOtros

Total responses

Ñame

VA39.1VA39.2VA39.3VA39.4VA39.5

Count

101

1179

38

PctofResponses

26,32,6

28,918,423,7

100,0

PctofCases

45,54,5

50,031,840,9

172,7


Tabla 6Motivos para utilizar las ETT (II)

CountTotal

$GRUP39

VA39.1Rapidez

VA39.2Seguridad

VA39.3Comodidad

VA39.4Ahorro

VA39.5Otros

ColumnTotal

RapidezVA39.1

10

1

6

2

2

1045,5

SeguridadVA39.2

1

1

1

0

0

14,5

Comod.VA39.3

6

1

11

2

3

1150,0

AhorroVA39.4

2

0

2

7

4

731,8

OtrosVA39.5

2

0

3

4

9

940,9

Row

1045,5

14,5

1150,0

731,8

940,9

22100,0


tengan que acudir al contrato temporal es laexternalización, más conocida como out-sourcing. De los 47 hoteles encuestados, el94% tienen contratada con otra empresa larealización de, al menos una actividad (fi-

gura 10), lo cual demuestra que es una op-ción ampliamente usada y conocida.

Las actividades que suelen contratar loshoteles con otras empresas son, en primer



FIGURA 10Outsourcing

<

•Fuente: Elaboración

No6%

• •Sí •

propia.

..

No

"̂ x s í

J 94%

lugar, la asesoría jurídica en un 19,1% de loscasos. A continuación, la asesoría laboral y,tras ella, la asesoría fiscal, lo que pone demanifiesto que los servicios de asesoría sonexternalizados en la mayoría de los hoteles.

En cuanto a la combinación de respuestamás empleada por los entrevistados, el87% de los hoteles que externalizan la ase-soría jurídica, hacen lo mismo con la fiscal,y el 93% de las veces en que se externalizala asesoría jurídica también se externalizala asesoría laboral.

Por lo que respecta a los motivos por loscuales los hoteles contratan fuera la reali-zación de determinadas actividades, pode-mos resumirlos, entre otros, en los siguien-tes: en primer lugar, como una garantía dela correcta prestación de ese servicio, alcontratarlo con profesionales (81,8% de loscasos). Le sigue el motivo de reducir costesde personal con un 27,3% de los casos (vertabla 7).

V. CONCLUSIONES

Los nuevos escenarios requieren de loshoteles una mayor capacidad de adaptacióne innovación. Las actuaciones a desarrollardeben poseer un alto grado de flexibilidadporque el entorno es altamente complejo,dinámico y, por tanto, cambiante.

En el entorno turbulento en que se mue-ven las organizaciones los cambios en laplantilla de personal se han convertido enun fenómeno necesario y común, es decir,las empresas precisan tener una plantillaajustada, pero a la vez también una admi-

Tabla 7Causas por las que los hoteles optan por el outsourcing

Dichotomy label

Centrarse en el negocioMenores costesSeguridad en la prestaciónReducir personalMotivos fiscalesOtros

Total responses

Ñame

VA42.1VA42.2VA42.3VA42.4VA42.5VA42.6

Count

81236727

72

PctofResponses

11,116,750,09,72,89,7

100,0

PctofCases

18,227,381,815,94,5

15,9

163,6




nistración estratégica y flexible de sus re-cursos humanos.

El contrato temporal por excelencia enlos hoteles de la Costa del Sol es el even-tual por circunstancias de la producción.Le sigue el contrato a tiempo parcial tem-poral. Sin embargo, no hay una alta tasa detemporalidad en los hoteles analizados de-bido, en gran parte, a su antigüedad.

Las horas extraordinarias continúan sien-do el recurso elegido por la mayoría de loshoteles, lo cual no es beneficioso para la si-tuación actual de nuestro mercado de traba-jo, en cuanto dificultan el reparto del em-pleo.

Aunque cada vez los hoteles empleanmás los servicios de las empresas de traba-jo temporal, el nivel sigue siendo bajo, lo.cual se justifica porque aún hay cierto des-conocimiento sobre esta actividad.

La gran mayoría de los hoteles contratacon otras empresas la realización de algu-nas actividades, generalmente cuestionesde asesoría y mantenimiento.

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NOTAS

(1) Teóricamente, la formación del trabajador co-rresponde a la ETT (1,25% de la masa salarial debedestinarse a invertir en formación).

(2) La fórmula utilizada para el cálculo del errormuestral ha sido la siguiente: e=K*pq(N—n)l*n(N—\).


la flexibilidad numérica en el sector hotelero. un estudio empírico

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