Administracin de la Calidad Primer Parcial Leccin uno.

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Estrategias de la Administracin por Calidad

INTRODUCCIN

INTRODUCCIN

El objetivo principal de nuestro trabajo es el de presentar una sntesis del tema denominado

"CALIDAD TOTAL", desde sus orgenes hasta sus nuevos enfoques.

Quien inicia el estudio de la calidad total, primero necesita conocer lo que se ha escrito sobre la

misma as como sus diferentes enfoques, es por tal motivo que nosotros investigamos en diversos

libros y en Internet.

Nuestro trabajo pretende presentar un panorama general de los temas relevantes de la Calidad

Total.

El desarrollo de nuestro trabajo se bas en los programas de estudio de nuestra Universidad

"Universidad del Valle de Mxico", salvo determinados enfoques y temas, pero podemos asegurar

que cubre gran parte del programa de estudios de la materia "Estrategias de la Administracin por

la Calidad"

OBJETIVO GENERAL:

Plantear el desarrollo de la calidad total analizando a los principales precursores, sus aportaciones,

su utilidad, as como las relaciones con el contexto econmico y social, enfocndolas a diversos

temas de inters referentes a calidad total

OBJETIVO PARTICULAR

Conocer el desarrollo de la Calidad Total

Analizar y definir los conceptos de calidad total y las aportaciones de los precursores

Investigar los orgenes de la calidad total

Analizar, Discutir y Conocer los diferentes temas relacionados con la calidad total, como lo

son los costos, crculos de calidad, etc.

UNIDAD 1

LA FILOSOFIA ADMINISTRATIVA DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD

PORQU CALIDAD?

El control de calidad, tal como lo conocemos hoy, tuvo su origen en el sistema de factoras que se

desarroll a raz de la revolucin industrial. Los mtodos de produccin de aquellos tiempos eran

rudimentarios en el mejor de los casos. Los productos se elaboraban a partir de materiales no

estndar, con mtodos que tampoco eran estndar. El resultado de eso eran productos de calidad

muy variable. Las nicas normas reales que se aplicaban eran las medidas de dimensiones, de peso

y en ciertos casos de pureza. La forma ms comn de control de la calidad era la inspeccin que

realizaba el comprador.

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Ms tarde se comenzaron a establecer normas de calidad para las empresas en donde el punto

predominante consista en detectar los problemas de manufactura. La alta gerencia se apart de la

idea de dirigir a la empresa para el logro de la calidad y por aadidura, la fuerza de trabajo no tena

inters alguno por la calidad.

Las medidas tradicionales para el control de la calidad se diseaban como mecanismos de defensa

para prevenir fracasos y disminuir defectos.

EL PAPEL DE LA ALTA GERENCIA

El compromiso y la participacin de la alta gerencia tienen que ser explcitos y visibles. Muchos

gerentes envan seales diciendo que darn apoyo a la calidad aunque esto signifique que

cancelar todos los cursos destinados a elevar la calidad. Otros piensan que el problema de la

calidad es de los trabajadores, desgraciadamente al cancelar cursos y no otorgar incentivos para los

empleados provoca un gran descontento por parte del trabajador hacia la propia empresa.

El gerente tiene que tener un conocimiento de todo aquel que labore en la empresa y una

comunicacin personalizada, para evitar malos entendidos y sobre todo que la informacin se vaya

distorsionando. Otro factor importante es que cada gerente tiene que convencer a quien no lo este

de que la calidad y el compromiso hacia su empresa es lo ms importante para poder dar un

servicio y productos de calidad.

LA DIRECCIN (LA TRANSICIN DE UNA ORGANIZACIN TRADICIONAL A LA ACT)

La empresa tpica opera con una estructura de organizacin funcional y vertical, basada en

relaciones de mando, procedimientos presupuestarios y clasificaciones de puestos muy especficas

y detalladas. La divisin en departamentos se realiza de acuerdo con las funciones y tanto la

comunicacin como las recompensas y las lealtades tienen una orientacin funcional. Se obliga a

los procesos a fluir en sentido vertical y desde arriba hacia abajo, lo cual crea costosas barreras que

impiden el libre flujo de los mismos.

El enfoque de sistemas aplicado a la forma de organizarse sugiere tres cambios significativos, uno

de ellos conceptual y los otros que requieren un reordenamiento de la organizacin:

El concepto del organigrama invertido

Un sistema de calidad interna en las distintas partes de la compaa

La integracin horizontal y vertical de las funciones y actividades.

UN ORGANIGRAMA INVERTIDO

Es una pirmide simtrica en cuyo vrtice se encuentra el presidente del consejo de administracin

y a partir de all, la autoridad desciende en cascada por los siguientes niveles, hasta llegar a las

funciones que estn cerca de la base de la pirmide. Rara vez aparecen en el organigrama los

supervisores de lnea frontal y el personal que no llega a la categora de supervisor casi nunca

figura en l

Dnde estn el supervisor y el empleado? Ellos son los que ponen la calidad de la firma en manos

del cliente. Frente a la mirada de ste, esas personas son las compaas.

Es el momento de poner lo ms importante en primer lugar. Para llevar a cabo la transicin de la

administracin tradicional a la ACT, puede ser conveniente conceptualizar un nuevo organigrama.

Es preciso invertir en el diagrama organizacional y colocar al cliente en el vrtice superior, seguido

de los empleados y los supervisores de lnea frontal. Ellos son los que transmiten directamente la

calidad. En este concepto no se modifica ni la jerarqua ni el flujo de la autoridad, pero el jefe ya no

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lo es en la acepcin anticuada de la palabra. Ahora es un facilitador, un entrenador y un integrador,

cuya tarea consiste en suprimir las barreras que impiden a sus subordinados llevar a feliz trmino

su trabajo. Ese mismo papel recae ahora en la gerencia de nivel medio y alto. La calidad es hoy la

responsabilidad de todos y no solo del departamento a cargo de la verificacin de la calidad.

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

Es la integracin de todas las funciones y procesos de una organizacin, con el fin de lograr un

mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo

es lograr la satisfaccin del cliente.

LAS ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACIN POR CALIDAD

La calidad total comienza con una decisin estratgica que slo puede ser tomada por la alta

gerencia, la cual, es la decisin de competir como una compaa de categora mundial. La calidad

total se concentra en lograr un desempeo de alta calidad en cada una de las facetas de la

empresa.

La estrategia corporativa es la pauta de decisiones que adopta una compaa para determinar,

configurar y revelar sus objetivos, metas o propsitos, elaborar polticas y los planes principales

para lograr esas metas y definir los negocios en los que la compaa desea participar, el tipo de

organizacin econmica humana que pretende ser el carcter de la aportacin econmica y de otra

ndole que intenta hacer beneficio de sus accionistas, empleados, clientes y comunidades.

An cuando el proceso de formulacin e implementacin puede requerir las aportaciones del

personal, la decisin final es en esencia una tarea del presidente del consejo administrativo o

mximo funcionario ejecutivo.

La forma ms fcil de entender el papel tan decisivo que desempea la calidad en la planificacin estratgica consiste en examinar los elementos que constituyen una estrategia:

Misin

Alcance del producto y el mercado

Ventaja competitiva (diferenciacin)

Polticas de soporte

Objetivos

Cultura de la organizacin

MAESTROS DE LA CALIDAD

DEMING

Considera que la calidad debe de incorporar al producto en todas las etapas, a fin de alcanzar un

alto nivel de excelencia.

Define la calidad como cero defectos o menos variaciones y se basa en el control estadstico del

proceso como la tcnica esencial para la resolucin de problemas, con el fin de distinguir entre las

causas sistemticas y las causas especiales.

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La bsqueda de la calidad se traduce en costos ms bajos, mayor productividad y el xito en el

plano competitivo.

Deming hace ms nfasis en el orgullo y la satisfaccin del trabajador, que en la imposicin de

metas que sea posible medir. El enfoque general se centra en el mejoramiento del proceso,

considerando que la causa de las variaciones en el proceso radica en el sistema, ms que en el

trabajador.

LOS CATORCE PUNTOS DE CALIDAD DE DEMING

Crear la concordancia entre propsitos por

medio de un plan Desechar el temor

Adoptar la nueva filosofa de la calidad

Derribar las barreras que separan a los

departamentos

Acabar con la dependencia de la inspeccin en

masa

Dejar de exigir ms productividad sin proveer los

mtodos para lograrlo

Poner fin a la prctica de elegir proveedores

bajo criterio exclusivo del precio

Suprimir las normas de trabajo en las que se

prescriben cuentas numricas

Detectar los problemas y trabajar sin cesar

Suprimir las barreras que menoscaban el orgullo

del trabajador por su propio oficio

Adoptar mtodos modernos de capacitacin

en el trabajo

Instituir sistemas vigorosos de educacin y

readiestramiento

Cambiar de enfoque centrado en las cifras de

produccin

Crear una estructura de alta gerencia que todos

los das haga nfasis en los puntos anteriores

JURAN

Define la calidad como la adecuacin para el uso en trminos de diseo, conformacin,

disponibilidad, seguridad y uso prctico.

Se incorpora ms desde el punto de vista del cliente.

LOS DIEZ PUNTOS DE LA CALIDAD DE JURAN

Establecer metas de mejoramiento Informar los progresos

Organizarse para alcanzar esas metas Dar el debido reconocimiento a cada persona

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Impartir capacitacin Comunicar los resultados

Despertar la conciencia en torno a las

oportunidades de mejorar Llevar un recuento del proceso

Llevar a cabo proyectos para la resolucin de

problemas

Mantener el mpetu haciendo que el

mejoramiento anual sea parte integral de los

sistemas y procesos habituales de la compaa

PHILIP CROSBY

Sus conceptos absolutos sobre la calidad son los siguientes

La calidad se define como el fiel cumplimiento de los requisitos y no como lo "bueno"

El sistema adecuado para lograr la calidad se basa en la prevencin, no en la evaluacin

La norma de desempeo consiste en reducir a cero los defectos y no slo en lograr una

buena aproximacin

La medicin de la calidad es el precio que se paga por las discrepancias en relacin con los

requisitos; y no un medio de obtener ndices tiles.

Hace nfasis en la motivacin y la planificacin y no presta atencin ni al control estadstico del

proceso ni a las diversas tcnicas de Deming y Juran.

El afirma que la calidad es gratuita porque el modesto costo de la prevencin siempre ser menor

que los costos derivados de la deteccin, la correccin y el fracaso

CATORCE PUNTOS DE CALIDAD DE CROSBY

Compromiso de la gerencia Capacitacin del supervisor

Equipo para el mejoramiento de la calidad El da de cero defectos

Medicin de la calidad Establecimiento de metas

Costo de la calidad Eliminacin de las causas de error

Conciencia de la calidad Reconocimiento

Accin correctiva Consejos de calidad

Planificacin para lograr la meta de cero

defectos Hgalo todo otra vez

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KAORU ISHIKAWA

Naci en 1915. Se gradu en el departamento de ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo su

doctorado en ingeniera y fue promovido a profesor en 1960. Lleg a obtener el Premio Deming y

un reconocimiento. Muri en 1989. Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre

los estilos de administracin japons y occidentales.

Algunos de los principios bsicos del pensamiento de Ishikawa en relacin a la calidad total son:

En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

El control de la calidad que no se puede mostrar resultados no es control de calidad.

Involucrarse en actividades de control de calidad genera tanto dinero para la compaa

que no sabr que hacer con el

El C. Calidad empieza y termina en la capacitacin

Es necesario capacitar continuamente a todos

El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se pone en la prctica la

falsedad desaparece

Existen muchas diferencias entre las actividades del control de calidad Japons, Estados

Unidos y Europa Occidental, debido en parte a los diversos antecedentes sociales y

culturales entre las naciones. Las diferencias principales son:

El profesionalismo

Japn es una sociedad vertical

Los sindicatos

Los mtodos de trabajo y su relacin con el ausentismo.

El elitismo y la conciencia de clasificacin El sistema de pagos

La rotacin en los puestos de trabajo

Las polticas de despido y el sistema de empleo vitalicio

La homogeneidad racial

Los sistemas de educacin

Religin

Los primeros pasos del control de la calidad deben estar orientados a conocer los

requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a comprar.

Anticipar problemas potenciales y quejas

Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no

acompaado de accin es simple diversin

El estado ideal del control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita

ms de inspeccin

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Eliminar la causa, no los sntomas. No confundir los objetivos con los medios para lograrlos

El control de calidad es uno de los mayores objetivos de la compaa. Es una nueva filosofa

de administracin. Es necesario fijar las metas en los beneficios a largo plazo y poner la

calidad primero en todas las decisiones.

Si no hay liderazgo desde la alta direccin, se debe suspender la implantacin de TQC

El control de calidad no se puede progresar si no existe una poltica clara. La organizacin

requiere de una responsabilidad y autoridad clasificadas.

El control de calidad solo puede ser exitoso cuando los trabajadores asumen el

compromiso para con el proceso.

El departamento de mercadotecnia desempea roles clave en este proceso de control de

calidad.

SIMILITUDES

Todos estos precursores han llegado a la conclusin de que la administracin y el sistema son la

causa de la mala calidad, no los trabajadores.

Han absorbido y sintetizado en gran parte sus ideas en forma recproca, pero en trminos

generales pertenecen a dos escuelas de pensamiento: los que enfocan su atencin en los procesos

e instrumentos tcnicos y los que centran en las dimensiones administrativas.

A pesar de las diferencias entre los autores podemos observar que contemplan varios temas en comn

La inspeccin nunca es la solucin para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco lo es la

actitud policial

La participacin y el liderazgo de la alta gerencia son esenciales para generar la tan

necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad

Un programa para elevar la calidad requiere el esfuerzo y un compromiso a largo plazo de

toda la organizacin, adems de la inversin necesaria para la capacitacin.

La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son secundarios.

Las aportaciones de los autores representan lo que a mi juicio es lo ms significativo de

cada uno.

Si se analiza el material comentado podemos concluir que la mayor parte de lo tratado sobre control de la calidad se clasifica en los siguientes rubros o categoras.

Compromiso de alta administracin-liderazgo

Equipos de mejoramiento de calidad

Medicin de la calidad

Correccin de problemas

Comit de calidad

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Educacin y capacitacin

Metas de mejoramiento Prevencin de defectos

Recompensas y reconocimiento

Procedimientos del programa de calidad

Crecimiento con rentabilidad econmica

Necesidades del consumidor

Planeacin estratgica

Cultura de calidad

Enfoque total de sistemas

Informacin/comunicacin

Polticas de calidad

Constancia y planeacin para lo competitividad Mtodos de supervisin

Interaccin entre departamentos

Planeacin de procesos

Control de proveedores Auditoras al sistema de calidad

Diseo del producto

Misin y Visin

Control del proceso

DIRECCIN Y CALIDAD

La idea de que la calidad es esencial en todas las funciones de la empresa y no slo en la

manufactura, es fundamental para el concepto de la ACT. Esto se justifica por los criterios

sinegticos de la organizacin, es decir, por la necesidad de ofrecer una produccin de calidad a los

clientes internos y externos y de instaurar en toda la organizacin una cultura y un sistema de

valores basados en la calidad.

La relacin entre calidad, rentabilidad y participacin en el mercado se ha estudiado y se ha llegado a las siguientes conclusiones inequvocas:

Un factor rige la participacin en el mercado por encima de todos los dems: la calidad. Adems, cuando se cuenta tanto con una calidad superior como con una fuerte participacin en el mercado, la rentabilidad est prcticamente garantizada

La participacin de la Direccin es fundamental ya que de esta depende que todo marche correctamente y de que los objetivos y metas se logren

No hay la menor duda de que la calidad relativa percibida y la rentabilidad tienen ntima relacin entre s. Ya sea que las ganancias se midan en trminos de rendimiento sobre ventas o rendimiento sobre la inversin, las empresas que ostentan una oferta superior de producto o servicio superan con claridad a las que ofrecen una calidad inferior

Es muy importante el liderazgo, debido a que bajo un buen lder siempre existirn excelentes

trabajadores, los cuales a su vez llegarn a tener un compromiso tal con la empresa que todo

mejorar. "Detrs de un buen lder no hay malos trabajadores"

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LAS RAZONES DEL CAMBIO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD

La cultura es el patrn por el cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son

educados e incorporados a la actividad del mismo. La cultura es mvil y dinmica, ya que cambia en

funcin de los retos a los que responden los grupos.

En la actualidad las empresas que compiten en mercados globales sufren un cambio de paradigma.

Este cambio es el que motiva que las empresas introduzcan en sus prcticas las teoras de calidad,

adems de buscar nuevas formas de trabajo que les permitan sobrevivir en las turbulentas pocas

actuales.

En esta poca de cambios, donde las reglas de la competencia, el trabajo y la vida social estn en

una etapa de transicin hacia un nuevo orden de las cosas.

A continuacin se presentan algunos de los factores de cambio ms importantes que se vislumbran

en el futuro cercano y que traern como consecuencia nuevos retos para las empresas.

A) LA GUERRA ECONOMICA DE ESTE SIGLO:

1.- LA DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS NATURALES

En el pasado, el pas con mayor cantidad de cierto recurso natural sola ser fuerte, ya que

desarrollaba su economa con base en industrias cuyos procesos utilizaran ese recurso.

En el futuro un pas que donde exista cierto recurso natural, no podr contar con l como ventaja.

Es decir, los costos menores no garantizan superar a quien tienen que pagar un costo de transporte

por aire o por mar.

2.- LA REINVERSIN DEL CAPITAL

Anteriormente, los pases generadores de grandes cantidades de capital, lo reinvertiran en su

territorio para asegurar el crecimiento permanente de su economa. En la actualidad, con el avance

de las telecomunicaciones y en un creciente mercado mundial de divisas e instrumentos

financieros, ya no es seguro que el capital generado en un pas mediante la produccin de un

producto o la creacin de un servicio, permanezca ah y se reinvierta. Existen innumerables

empresas que, en bsqueda de la competitividad y los bajos salarios, se han instalado en otros

pases.

3.- LA TECNOLOGA

En el futuro, todas las industrias bsicas tendrn un factor comn: sern altamente intensivas en

tecnologa. Es decir, las ventajas que significan contar con un proceso que logra el menor costo, el

menor tiempo y la mayor flexibilidad, sern fundamentales para poder ofrecer al consumidor un

producto de calidad. Ello implica que la atencin hacia los procesos ser cada vez mayor. Los

esfuerzos de las industrias se deben encaminar a lograr ventajas competitivas fundamentadas en la

tecnologa.

4.- LAS HABILIDADES DE LA MANO DE OBRA.

Las empresas en la actualidad basan su proceso en recursos humanos que aportan muy poco valor

al proceso, en el futuro no va a sobrevivir incluso si el costo de su mano de obra es el menor a nivel

mundial. La tendencia a buscar ventajas competitivas mediante tecnologa, requiere de recursos

humanos que la puedan crear, usar, administrar y mejorar, es decir se debe de contar con una

fuerza laboral capacitada.

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Los factores anteriormente mencionados obligan a las empresas a ser competitivas mediante el uso

y desarrollo de tecnologa, la optimizacin de sus procesos y la creacin de sistemas

administrativos que capten las necesidades del mercado y las transformen de una manera

productiva en productos y servicios de calidad.

B) LAS TENDENCIAS MUNDIALES EN LO SOCIOPOLTICO

1.- LA INESTABILIDAD GLOBAL

Surgida de la formacin de bloques econmicos y una alta incertidumbre financiera

2.- LA REDEFINICIN DE LA COMPETENCIA

Al aumentar los productos disponibles para los consumidores de un pas, ha obligado a los

productores locales a mejorar rpidamente su operacin para ofrecer productos ms competitivos

en precio y calidad

3.- INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS

Debido a la tendencia al libre comercio y la creacin de bloques comerciales, Por ello, las empresas

estn creando nuevos esquemas de trabajo y organizacin

4.- SURGIMIENTO DE UNA CULTURA GLOBAL

Debido al auge de las comunicaciones, ha sometido a la sociedad a un proceso de influencia mutua,

que refuerza dicha tendencia.

5.-LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA EDUCACIN

La cual ha probado ser fundamental para el desarrollo a largo plazo de un pas.

6.- LA REESTRUCTURACIN DE LA ECONOMA

Que genera el aumento de tamao y de complejidad del sector servicios en comparacin con el

sector manufacturero y agropecuario.

Estas tendencias marcan claramente la necesidad de personas con una cultura diferente que logren

su propio desarrollo en una sociedad cada vez ms compleja y competitiva.

C) LAS PARADOJAS MODERNAS

LA PARADOJA DEL TRABAJO

Las organizaciones modernas tratan de lograr los menores costos operativos, por lo que cualquier

funcin que pueda ser ms barata realizada externamente, se efecta fuera de la compaa. Ello

provoca que todo empleado que fundamentaba su trabajo en una rutina diaria y estable, puede

verse repentinamente con el enorme reto de tener que crear valor por su cuenta y ser

emprendedor. La paradoja yace en que cada vez se necesita tener ms emprendedores en la

sociedad, pero no se ha educado a los componentes de la misma para ello.

LA PARADOJA DE LA PRODUCTIVIDAD

Refleja la transicin econmica que se vive actualmente. Reside en que cada vez se logra mayor

produccin con menor trabajo, lo que implica que cada vez se trabaja menos. Los trabajadores han

incrementado su productividad, pero aquellas tareas que por naturaleza eran de poco valor

agregado estn sufriendo un proceso de ajuste.

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LA PARADOJA DEL TIEMPO

Es una paradoja clave de la vida contempornea de las grandes ciudades. En teora, nunca se haba

contado con tanto tiempo para hacer tantas cosas, debido a la introduccin de tantas herramientas

nuevas. Pero de la misma forma nunca se haba batallado tanto con la administracin del tiempo

personal. La razn, dice Handy es que las organizaciones han empezado a comprar el tiempo de las

personas en vez de lo que aportan. El tiempo es clave hoy en da en muchas operaciones que

afectan a la administracin moderna, pero de igual forma la relacin de tiempo versus, valor

agregado en muchas actividades no est optimizando en la medida adecuada

LA PARADOJA DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones actuales tienen que lograr que sus trabajadores balanceen su creatividad con

apego a estrategias y polticas preestablecidas, su productividad con la flexibilidad y poder afrontar

muchos de los retos futuros, los gerentes y los empleados de las organizaciones tienen que

aprender a vivir con la paradoja de saber olvidar esquemas para poder aprender los nuevos.

En general las paradojas de Handy se refieren a la redefinicin del trabajo , factor muy importante

que est afectando profundamente a las empresas de hoy en da.

D) EL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO

Peter Ducker habla del nuevo trabajador, aquel que conformar las organizaciones del futuro: el trabajador del conocimiento, el cual busca aplicar su conocimiento especializado a un

sector de la economa.. El aspecto ms importante de esta cuestin es la creacin de valor asociada

con el trabajador del conocimiento. Un trabajador del conocimiento es tal porque domina su

campo de experiencia y porque es el que mejor sabe aplicar aquello que le corresponde a l. Su

caracterstica principal es la capacidad para resolver problemas de su rea de especialidad. Su

ventaja competitiva consiste en el grado en que se puede aplicar sus conocimientos a

circunstancias nuevas. Los resultados del conocimiento, estn fuera de la persona, en la sociedad o

en la economa, o en el progreso del conocimiento mismo. Es decir, lo importante es conocer bien

la disciplina propia y poder aplicarla de forma eficaz y eficiente en el medio en donde se ejerce la

profesin.

Algunos de los retos que enfrentan las empresas de este tiempo son:

Aumento de Competencia Nueva Fuerza Laboral

Reduccin del margen de utilidades

Nuevos modelos de administracin y direccin de los negocios

Cambio de enfoque empresarial.

LA CAPACITACIN Y EL DESARROLLO DEL PERSONAL

An cuando el tipo de capacitacin que se imparta depender de las necesidades de cada

compaa y se podr incluir o no en las reas tcnicas, el rubro que debe estar presente en los

programas de capacitacin de toda organizacin es el de la resolucin de problemas. Este rubro se

debe institucionalizar e interiorizar en muchas firmas, tal vez en la mayor parte de ellas. ste

debera ser un requisito previo para la delegacin de poder en forma generalizada.

De ordinario la capacitacin se refiere a alguna de estas tres categoras:

El refuerzo del mensaje de calidad y enseanza correctiva de habilidades bsicas

Requisitos de habilidad para el trabajo

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Conocimiento de los principios de la ACT.

Es esta ltima se cubren de ordinario las tcnicas de resolucin de problemas, el anlisis de los

mismos, el control estadstico de procesos y la medicin de la calidad, todo lo cual sobrepasa las

habilidades tpicas de un empleo.

Cuando se usan grupos o equipos, se incluye tambin la capacitacin en la toma de decisiones y los

procesos en grupo. Las compaas suelen abordar los siguientes temas en sus programas de

capacitacin en el tema de la calidad:

Conciencia de la calidad

Medicin de la calidad (medidas de desempeo y fijacin de parmetros para el costo de la

calidad y el anlisis de datos.

Administracin del proceso y prevencin de defectos

Formacin de equipos y capacitacin del crculo de calidad

Enfoque centrado en los clientes y en los mercados

Estadstica y mtodos estadsticos

Mtodos de Taguchi

La capacitacin administrativa puede adoptar la forma del inciso tres. Adems los programas se

destinan con frecuencia a sensibilizar a los individuos acerca de la importancia estratgica de la

calidad, el costo de que sta no sea satisfactoria y el papel que ellos desempean en la calidad de

los productos y servicios

SELECCIN

La seleccin consiste en elegir a la persona idnea para realizar un trabajo determinado, entre un

grupo de empleados en potencia (o designarla entre los empleados ya existentes). El proceso es

sencillo en teora: especificar en qu consiste el trabajo y qu habilidades se requieren para

realizarlo y a continuacin, usar las tcnicas de seleccin establecidas. Sin embargo el proceso no

es sencillo cuando la ACT entra en escena.

Las personas que trabajan en un entorno de calidad deben poseer una aguda capacidad para la

resolucin de problemas, a fin de llevar a cabo la labor cuantitativa que requiere el control

estadstico de proceso, el anlisis de Pareto etc.

La finalidad de la evaluacin del desempeo es servir como un instrumento de diagnstico y un

proceso de revisin para el desarrollo del individuo, el equipo y la organizacin. Las evaluaciones se

usan para determinar los niveles adecuados de las recompensas, dar validez a los exmenes,

ayudar a los empleados a desarrollarse en la carrera, mejorar la comunicacin y facilitar la

comprensin de las obligaciones dentro del trabajo

Las evaluaciones del desempeo son ms efectivas cuando se enfocan en los objetivos de la

compaa y por ende en el individuo o el grupo. En vista de que el resultado final de todo ese

esfuerzo son la calidad y la satisfaccin del cliente, se puede concluir que la evaluacin del

desempeo tiene que ser congruente con el principio de la responsabilidad compartida sobre la

calidad. Esto puede ir acompaado de un enfoque centrado en el desarrollo de las aptitudes y

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habilidades necesarias para el buen desempeo y a travs de ste, para dar un apoyo directo a la

responsabilidad colectiva.

La integracin de la calidad total y la evaluacin del desempeo son tareas

necesarias y es menester que se refuercen entre s. Una aproximacin

podra consistir en modificar los sistemas existentes, de acuerdo con los

siguientes principios:

Los que se espera del trabajo individual depende de las expectativas del cliente no de la

descripcin del puesto.

Las expectativas basadas en resultados se apegan a criterios que no coinciden con los

postulados de la administracin por objetivos.

Entre las expectativas del desempeo figuran las habilidades de comportamiento que en

realidad son el factor crucial para lograr un desempeo de calidad y la satisfaccin total del cliente.

La escala de evaluacin refleja el desempeo real, no una curva de clasificacin.

Lo empleados participan de un modo activo en el proceso y no slo se les arrastra hacia el

mismo.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ORIENTADA A CALIDAD TOTAL

Los ejecutivos de recursos humanos se enfrentan en nuestros das a un desafo y a una

oportunidad. En general, no se les ve con el mismo aprecio que a los gerentes de lnea.

Los siguientes principios de la ACT sugieren, se pongan en prctica dentro del

departamento de recursos humanos:

Calidad en el trabajo desde la primera vez

Enfoque centrado en el cliente

Enfoque estratgico y holstico para el mejoramiento

El mejoramiento continuo como una forma de vida

Respeto mutuo y trabajo en equipo

SENSIBILIZACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

Los comentarios del empleado se pueden solicitar al mismo tiempo que se realiza la investigacin

acerca de los clientes. Eso puede ayudar a detectar las barreras y hallar solucin a los problemas de

servicio y el producto, adems de que hace las veces de una interfaz entre el cliente y la compaa.

Esas encuestas pueden ser tiles en la determinacin de los cambios necesarios para mejorar la

calidad.

Adems de los factores relacionados con el cliente, las encuestas de empleados permiten medir.

La efectividad de la ACT

Las habilidades y conductas que requieren mejora

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La eficacia del proceso para la resolucin de problemas en equipo

Los resultados de los programas de capacitacin Las necesidades de los clientes internos.

PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN POR LA CALIDAD

QUE ES UN PROCESO?

Es una serie de actividades o pasos que se llevan a cabo para transformar insumos en productos.

Un insumo o producto puede existir o se manifiesta en forma de datos, informacin, materias

primas, unidades a medio terminar, partes recin compradas, productos o servicios etc.

Se trata tambin de los pasos que un individuo o grupo realiza para desempear un trabajo o

completar una tarea. A eso se le llama en proceso definido con claridad hace que el desempeo del

producto o el resultado que se obtenga est sujeto a variaciones imprevisibles. Los procesos tienen

que ser administrados con eficacia a fin de que las cosas se hagan bien desde la primera vez y para

hacer bien lo que se debe hacer.

Cuando los procesos no estn bien administrados, la calidad desciende hasta el nivel de la

mediocridad.

Una organizacin es un conjunto de subprocesos. Cada cliente est afectado por uno o varios

procesos en un momento cualquiera. Todo proceso tiene clientes (las personas dependen de l o

son afectadas por sus resultados) y proveedores (las que suministran el insumo necesario para

realizar dicho proceso). En consecuencia, todos los miembros de una organizacin hacen las veces

de clientes o sirven a alguien que est atendiendo a un cliente.

TIPOS DE PROCESOS

PROCESO ADMINISTRATIVO: Esto abarca el (los) mtodo(s) que aplica la gerencia para llevar a

cabo sus respectivas funciones. Tres reas funcionales clave que utiliza la gerencia son la

planificacin, la organizacin y el control.

PROCESO FUNCIONAL: Un proceso funcional se compone de los mtodos que utilizan los

miembros de un grupo, o los que aplica un individuo, para alcanzar objetivos que tambin son de

tipo funcional

PROCESO TRANSFUNCIONAL: Esto incluye el (los) mtodo (s) utilizados para alcanzar objetivos y

que requieren la participacin o los insumos de varios grupos o individuos.

Cada uno de los grupos o individuos involucrados controla uno o varios de los subprocesos que

influyen en el problema.

EL PROCESO TOTAL

La ACT requiere una evaluacin de todo el sistema y no slo de los subtemas. El peligro de la sub-

optimizacin se presenta siempre que se optimizan solamente los subprocesos, pero no el proceso

total. En muchos casos el proceso total no est definido y por lo tanto la responsabilidad sobre el

mismo brilla por su ausencia. Durante el proceso interno todo cliente aporta insumos intermedios

o recibe productos intermedios. Esos insumos y productos internos y externos aportan un insumo

inicial para el producto o son los que reciben el producto final del proceso. En virtud de que en una

organizacin todos atienden a un cliente o a alguna persona que sirve a un cliente, todos los

miembros de la misma forman parte de una cadena de clientes y proveedores. Ningn trabajador

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realiza su labor en forma aislada. Por lo tanto, en un proceso de ese tipo no se puede esperar que

un trabajador acepte o entregue un trabajo o producto defectuoso.

EL CIRCUITO DE RETROALIMENTACIN

La necesidad de mejorar los procesos en forma constante impone el imperativo de introducir un

circuito de realimentacin en cada uno de esos procesos. El circuito de realimentacin se convierte

de este modo en el vnculo entre el producto o resultado y el insumo. Dicho circuito le brinda al

sistema la oportunidad e evaluar la brecha entre las expectativas del cliente (ya sea interno o

externo) y lo que el proveedor produce o suministra. El verdadero valor de la realimentacin

estriba en su utilidad para analizar el proceso de la transformacin

COMUNICACIN Y PROMOCIN

La comunicacin est inextricablemente unida al proceso de la calidad, aun cuando a algunos

ejecutivos les resulte difcil exponer el plan a otras personas de un modo que sea comprensible

para ellas. Otra dificultad es el proceso de filtracin.

Cuando la idea de calidad de la alta gerencia se filtra a travs de los distintos niveles de la empresa,

el concepto y el plan pueden perder claridad e mpetu. De este modo, tanto la alta gerencia como

los gerentes supervisores de todos los empleados actan como intrpretes y ejecutores de las

directrices de aqulla. La capacidad de comunicarse es una habilidad valiosa en todos los niveles,

desde el supervisor de lnea frontal hasta el ms alto funcionario ejecutivo.

A compaas conscientes de la calidad des interesa el costo de la comunicacin deficiente, en

trminos de la productividad del empleado y la percepcin que tiene el cliente acerca de la calidad

del producto y el servicio. La percepcin del mensaje en la mente de quien lo recibe es ms

importante que las palabras con las que tal mensaje se dice o escribe. La escasez o la inexactitud de

los datos que se comunican a los empleados puede desmoralizar a stos y dar lugar a rumores.

En opinin a Peter Drucker, un autntico gur del pensamiento y la prctica de la administracin. "La brecha de la comunicacin dentro de las instituciones y entre los grupos de la sociedad se ha ensanchando sin cesar, hasta llegar a un punto en que

amenaza con convertirse en un abismo insalvable de incomprensin total". Despus de hacer esa

declaracin, l mismo nos ha ofrecido un mtodo simple y fcil de comprender que nos ayuda a

comunicar la estrategia, la visin general y los planes de accin relacionados con la ACT.

La comunicacin se define como el intercambio de informacin y entendimiento entre dos o ms

personas o grupos. Aqu se hace nfasis en los trminos intercambio y entendimiento. Si no existe

entendimiento entre el transmisor y el receptor, acerca del mensaje, no puede haber

comunicacin. El modelo sencillo es el siguiente:

Transmisor Mensaje Receptor

Realimentacin

La comunicacin no se produce, a menos que el transmisor reciba algn tipo de realimentacin

para saber que el receptor ha comprendido el mensaje. Sin embargo, casi todos enviamos

mensajes sin esperar la realimentacin necesaria para saber si el receptor o perceptor ha

entendido el mensaje.

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A pesar del lamentable estado de la comunicacin, Drucker concluye que sabemos algo acerca de

ella dentro de las organizaciones y lo llama comunicaciones gerenciales. La comunicacin es un

proceso en extremo complejo.

En muchas universidades se imparte un programa de doctorado sobre el tema. A riesgo de simplificar en exceso la teora de la comunicacin y el

enfoque de Drucker, haremos aqu una parfrasis de los rasgos esenciales de sus principios.

Slo es posible comunicarse en los trminos del lenguaje y la percepcin del receptor y por o tanto, el mensaje se debe expresar en funcin de la experiencia y la percepcin individual. Si el empleado percibe la calidad como hacer mejor el trabajo o tener contento al cliente, no es muy probable que llegue a comprender el mensaje de la ACT . Para organizar el acuerdo en torno al significado del mensaje, ser preciso aadir el concepto de que la calidad se debe medir.

Slo el receptor puede completar la comunicacin; el comunicador no puede hacerlo. Por lo tanto, los sistemas de administracin (aqu se incluye la capacitacin) se debe disear desde el punto de vista del receptor, y a ellos se tiene que incorporar un mecanismo para obtener realimentacin. Esta ltima y por ende el intercambio de informacin, se debe ajustar a cierta medida, objetivo, parmetro de comparacin o norma.

Toda la informacin est codificada y es preciso llegar de antemano a un acuerdo acerca del significado del cdigo. Es necesario definir en detalle la calidad y ponerse de acuerdo en cuanto a las formas de medicin aplicables.

La comunicacin hacia abajo no puede funcionar porque se centra solamente en lo que queremos decir. La comunicacin debe ser de abajo hacia arriba.

Se debe alentar a los empleados para que establezcan metas medibles.

LA COMUNICACIN EFECTIVA

Observar que la direccin de la comunicacin es hacia arriba. El receptor (subordinado) se

convierte en transmisor, al tiempo que el transmisor (el jefe) se convierte en receptor. El mensaje

es especfico y medible y el subordinado es el propietario del mensaje puesto que es l quien lo

origina. En tales condiciones, ambas partes se pueden comunicar un mensaje acerca del cual se han

puesto previamente de acuerdo. Para poner en prctica la ACT, puede ser necesario modificar el

modelo segn las necesidades especficas de cada compaa.

Los conceptos de la comunicacin eficaz pueden servir como un mtodo prctico para comunicar

los conceptos de la calidad dentro de la organizacin. Lo nico que falta es codificar en el los

mensajes en trminos comprensibles para el receptor. Los vehculos para la comunicacin en relacin con la calidad son componentes selectos del sistema ACT:

Capacitacin y desarrollo, tanto para los gerentes como para los empleados. Los gerentes deben entender los procesos que administran, as como el concepto bsico de la optimizacin de sistemas. La capacitacin de los empleados se debe enfocar en la integracin y el uso apropiado de las herramientas estadsticas y los mtodos para la resolucin de problemas.

La participacin en todos los niveles a fin de establecer parmetros de comparacin y criterios para medir la calidad del proceso. La participacin es tanto vertical, a travs de las jerarquas, como horizontal, por medio de equipos formados por personal de distintas funciones.

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Dar poder a los empleados, delegando en ellos la autoridad de tomas decisiones para el mejoramiento de los procesos en su esfera de responsabilidad personal, con lo cual el individuo se vuelve propietario de ese paso especfico del proceso.

Asegurar la calidad en todos los procesos de la organizacin, no slo en la fabricacin o en las operaciones, sino tambin e los procesos de negocios de soporte. En todo momento el objetivo es lograr un mejoramiento continuo.

Sistemas para la administracin de recursos humanos que faciliten las contribuciones de las personas en todos los niveles (hacia arriba, hacia abajo y a travs) del organigrama.

ESTRATEGIAS DE APOYO

Un pre-requisito para implementar un programa de control total es una presentacin clara de la

poltica y de los objetivos que persigue la compaa. Mientras la compaa no conozca hacia donde

marcha respecto a la calidad de los productos, servicios y los niveles estndar, no habr base para

establecer planes de calidad funcionales. La poltica debe establecer los lmites dentro de los cuales

las funciones del negocio asegurarn una lnea de la accin adecuada al logro de sus objetivos. Esta

poltica es el amplio patrn estratgico que gua y gobierna todas las decisiones administrativas en

las reas de la calidad del producto o servicio, incluyendo seguridad, confiabilidad y otras

caractersticas necesarias que se utilizan como estrategias de apoyo para una mejor calidad.

Dentro de las diversas estrategias de apoyo mencionaremos las siguientes:

Identificacin de Decisiones Evaluacin de las Capacidades del Vendedor

Anlisis de Efectos Ambientales y de Uso ltimo Identificacin de Problemas

Procesamiento de Datos y Uso de Computadoras Anlisis de Pruebas Prototipo

Rescisin de Instrucciones tcnicas, de

procedimientos y manuales Anlisis de seguridad

Optimizacin del Costo de Calidad Revisin de Diseos

Planes de Certificacin Control de Prdidas por responsabilidad legal

Control del Nuevo Diseo

Resultados de pruebas prototipo

Aseveracin de las tendencias de la confiabilidad

del componentes Seguimiento de la accin

correctiva en la revisin del diseo

Control de materiales adquiridos

Reportes de la inspeccin

Estado del estudio del proveedor

Reportes de accin correctiva del proveedores

Estado de la revisin de materiales

Control del producto

Reporte de la tasa defectuosa en la lnea de

produccin

Resumen de la prueba funcional porcentual de

Estudios de procesos especiales

Estado de la accin correctivas Tendencia de las

pruebas estadsticas

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mal conformidades

Estado de auditora

Reportes de calidad en el campo

BIBLIOGRAFA "DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD" Cant Delgado Humberto Primera Edicin, Mxico 1997, Ed. McGraw_Hill "ADMINISTRACIN EN LAS ORGANIZACIONES" E. Kast Fremont Cuarta Edicin, Mxico 1988, Ed. McGraw_Hill "PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL K. Omachonu Vincent Segunda Edicin, Mxico 1995, Ed. Diana "ADMINISTRACIN Y CALIDAD" Anda Gutierrez Cuauhtmoc Tercera Edicin, Mxico 1998, Ed. Limosa. "INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN" Muoz Garduo Jaime Primera Edicin, Mxico 1991, Ed. Diana. HACIA EL JUSTO A TIEMPO Anthony Deak Mxico 1991, Ventura Ediciones Crculos de Calidad. Cmo hacer que funcionen. Philip C. Thomson. Editorial Norma. Impreso en Colombia, 1984 Bien Hecho en Amrica. Lecciones de Harley Davidson para sobrevivir ante la Competencia Internacional. Peter C. Reid McGraw-Hill, 1991 Management. The Competitive Edge. Edmund R. Gray, Larry R. Smeltzer. Macmillan Publishing Company, New York, 1990. INTERNET http://www.calidad.org http://spin.com.mx/~rjaguado/home.html