La evolución de los

enfoques por

procesos

Gestión por procesos

La gestión por procesos se encuentra relacionada con la administración en su permanente búsqueda de la de la forma mas eficiente y eficaz de lograr los objetivos de la organización.

• En tiempos anteriores a la revolución industrial, las economías agrícolas y artesanales, se caracterizaron por la existencia de organizaciones pequeñas. Donde era el mismo artesano o agricultor y su familia quien producía sus productos y los comercializaba.

Fue hasta 1776 cuando Adam Smith con la publicación de “An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations” (Investigaciones sobre la naturaleza y causa de la riqueza de las naciones), definio los fundamentos del comportamiento económico del capitalismo.

• Los principios de división del trabajo, del mercado y precios; fueron adoptados por los capitalistas de la primera etapa (1760-1830) y segunda etapa (1870-1914). Prevalecieron las estructuras organizacionales de tipo jerárquico y el nacimiento como teoría organizacional.

• Frederick Taylor siglo XX Administración científica.

• Adam Smith, estructuras jerárquicas y la división del trabajo.

La administración científica trajo consigo el paradigma de eficiencia y la productividad además de los métodos como la estandarización.

Definición de Proceso La norma ISO 9000:2000 define un proceso como un conjunto de

actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados. Ejemplos: Elaboración

de pisco sour, pan o reclutamiento de personal.

Otras Definiciones de Proceso

Un proceso se puede definir como una serie de actividades,

acciones o toma de decisiones interrelacionadas, y

orientadas a obtener un resultado especifico como

consecuencia del valor añadido aportado por cada una de

las actividades que se llevan a cabo en las diferentes

etapas de dicho proceso.

Como proceso puede entenderse un conglomerado de

actividades interrelacionadas, mediante las cuales se agrega

valor a unas entradas (materiales o inmateriales)

suministrando luego productos, servicios e información

a un cliente externo e interno.

Fuente Ms. Segundo Vergara Castillo

ELEMENTOS DE UN PROCESO La voz del Proceso

(Variaciones, desviaciones o conformidad ocurridas durante el proceso)

5 M

1. Materiales

2. Método

3. Máquinas

4. Mano de Obra

5. Medio Ambiente

PROCESO PRODUCTO

1. Bienes

2. Servicios

Salidas / Ouputs

Cliente

Actividades

La voz del Cliente

(Reclamos, quejas o satisfacción sobre el producto)

MODELO “PEPSC” PARA DEFINIR UN PROCESO

Entrada Salida

Proceso:

R. Físicos

R. Humanos

R. Económicos

Información / tiempo

Bien o Servicio

Proveedor

Cliente Agregar Valor

Cruzan las áreas Externo o Interno

Empresas funcionales vs Empresas por procesos

Funcionales Procesos

Los empleados son el problema El proceso es el problema

Hacer mi trabajo Ayudar que se hagan las cosas

Comprender mi trabajo Saber que lugar ocupa mi trabajo en el proceso

Evaluar a los individuos Evaluar el proceso

Control de los empleados Desarrollo de las personas

¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió el error?

Corregir errores Reducir la variación

Estructura organizacional por procesos

Tenga en cuenta

EJE CENTRAL

UNIDAD DE TRABAJO

MEDICIONES

FOCO

PAPEL DEL DIRECTIVO

FIGURA CLAVE

CULTURA

Tenga en cuenta

PROCESO

EQUIPO DE TRABAJO

DE PUNTA A PUNTA

CLIENTE

INSTRUCTOR

DUEÑO DEL PROCESO

COLABORATIVA

¿Por qué por procesos?

Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia.

Estructura organizacional por procesos

Red de Procesos

Equipo de Procesos

Documentación

Indicadores

Ciclo Deming PHVA

ACTUAR PLANEAR

HACER VERIFICAR

SATISFACCION

DEL CLIENTE

Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes características o condiciones

Se pueden describir las ENTRADAS

Y las SALIDAS. Tiene un DUEÑO.

El Proceso cruza uno o varios

limites organizativos funcionales.

Una de las características significativas

de los procesos es que son capaces

de cruzar verticalmente y

horizontalmente

La organización.

Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes características o condiciones

Se requiere hablar de Metas y

Fines.

El proceso tiene que ser

fácilmente comprendido

por cualquier persona de la

la organización.

Entonces, ¿Qué es un proceso?

• Un conjunto de OPERACIONES que transforman y dan valor a un producto.

• Es repetible en el tiempo.

• Tienen un dueño.

• Se relaciona con otros procesos.

Elementos de un proceso

RECURSOS

SALIDAS ENTRADAS

CONTROLES

Hay que entender los procesos

Macroproceso

Procesos

Actividades

Tareas

Dividir el macroproceso en procesos

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

RECURSOS

PRODUCTOS

Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso

Definir el inicio y fin de cada proceso

Definir el inicio y fin de cada proceso

Ejemplos de macroprocesos

Faenamiento Productos Recepción Despacho Empaque

Despresado

Pollo

Vivo

MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES

Macroproceso de comercialización eléctrica

Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones

Actividades dentro del proceso

PROCESO

OPERACIÓN

ACTIVIDAD

C

L

I

E

N

T

E

N

E

C

E

S

I

D

A

D

E

S

C

L

I

E

N

T

E

S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

O

N

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Procesos de Apoyo

•Compras

•Selección y evaluación de

proveedores.

•Almacenamiento

•Mantenimiento

•Transporte

COMUNICACIONES

Procesos Operativos

COMUNICACIONES

P-H-V-A

GESTION

HUMANA

•Selección del Personal

•Capacitación

•Evaluación de Gestión

de desempeño.

•Competencias

GESTION LOGISTICA

GESTIÓN DE MEJORAMIENTO

•Control de Documentos.

•Control de los Registros

•Audiotorias Internas

•Control del Producto No

Conforme .

•Acciones Correctiva y Prentivas

GESTIÓN COMERCIAL BODEGA

PRODUCTO TERMINADO

•Cartera

•Contabilidad

•Facturación

•Costos

GESTION

FINANCIERA

Ventas

Servicio al Cliente

Cotizaciones

Pedidos

Facturación

GESTION PLANEACIÓN

DEL PRODUCTO

Programación

Cocina

Esta Gestión no es Auditable

DISTRIBUCIÓN

P-H-V-A

Planeación Estratégica

Planificación del S. G. C

Revisión por la Dirección

P-H-V-A P-H-V-A

Diagramación de procesos

Diagrama de Bloques

Diagrama de Flujo de Procesos

Diagrama de Flujo Funcional

Diagrama de Recorrido o de Flujo Geográfico

Técnicas de Diagramación de Procesos

Cadena de valor (Michael Porter)

• La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.

• Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.

• El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

• Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.

• Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.

Cadena de valor de una industria

Mercadeo

Desarrollo de

Productos y

Servicios

Producción de

Productos y

Servicios

Administración

De la

distribución y la

logística

Ventas y

Servicio

al cliente

Mejoramiento de Procesos

Administración Ambiental

Administración de Relaciones Externas

Administración de Servicios Corporativos

Planificación

Administración Financiera

Administración de los Recursos Humanos

Administración de los servicios legales

Compras

Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

Cadena de valor de un banco Cadena de Valor:

1. Préstamos /

Administración de

Riesgo Crediticio

2. Administración de

Inversiones y Activos

3. Mercados de Capitales

4. Servicios

Transaccionales y Pagos

Mercadeo y

Venta

(MV)

Generación y Monitoreo

de Créditos (GC)

Administración de

Inversiones (AI) Mantenimiento

y

Procesesamiento

de Cuentas

(MP)

Servicios al

Cliente

(SC)

Recuperaciones

(RP)

(AR) Administración de Riesgo / Análisis de Portafolio

(AF) Administración Financiera

(RH)Administración de Recursos Humanos

(AL) Administración de los Servicios Legales

(PD) Planificación Estratégica

(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnología

(RE) Administración de Relaciones Externas

(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio

(AI) Administración de las Instalaciones y Servicios Corporativos (CP) Compras / Proveeduría

Procesos de Soporte:

Cadena de valor de una ong

Elaboración

y Aprobación

del Workplan Planificación

de Actividades

Recepción de

donaciones

Distribución

de materiales,

donaciones,

regalos, etc.

Compras Comunicación

a C.I. y a

Padrinos Identificación

de

Beneficiarios

Planificación

de Consultas

Atención Médica

/ Odontológica Entrega de

medicinas

y vitaminas

Realización

de Actividades

REGALOS

ASISTENCIA

FAMILIAR

JÓVENES

EDUCACIÓN

SALUD

Atención Médica Especializada

Captación de Nuevos Recursos

Bodegas

Sistemas

Contabilidad

Recursos Humanos

Actualización de Apadrinados

Procesos de Soporte:

Mapa de procesos

Herramientas para el análisis de procesos

Para el análisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben de utilizar las siguientes herramientas:

• Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios.

• Eliminación de la duplicación.

• Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor

• Simplificación. Eliminación de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella

Herramientas para el análisis de procesos

• Reducción del tiempo de ciclo del proceso

• Prueba de errores

• Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas

• Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos

• Estandarización

• Alianzas con los proveedores

• Mejoramiento de situaciones importantes

• Automatización y/o mecanización

• Identificación de los principales problemas y riesgos

Análisis del valor agregado Actividad

¿Necesaria para generar el

output?

¿Contribuye a las

funciones de la empresa?

Sin valor agregado

¿Contribuye a los

requerimientos del cliente?

Valor Agregado

real

Valor agregado para la

empresa

Si No

No

Si

Si

No

•Registrar la orden

•Completar la póliza

•Investigar los datos

•Registrar la fecha de recibo

•Formato de pedidos

•Preparar informes financieros

•Revisión y aprobación

•Transporte y movimiento

•Archivo y almacenamiento

•Repetición de trabajo

•Demoras

Actividades

discrecionales

Actividades que no contribuyen a satisfacer los

requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían

eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Actividades que se deben

realizar para satisfacer los

requerimientos del cliente

Herramientas para reducir el tiempo

Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:

• Actividades en serie vs. actividades en paralelo

• Cambiar la secuencia de las actividades

• Reducir el número de interrupciones

• Mejorar políticas de tiempo de procesamiento

• Reducir el movimiento del output

• Analizar la localización

• Establecer prioridades

Análisis de procesos

Cantidad Porcentaje

Operaciones 45 28,5%

Inspecciones 17 10,8%

Transporte 65 41,1%

Demora 22 13,9%

Almacenamiento 9 5,7%

Total de Actividades 158 100,0%

Cantidad Porcentaje

Agregan Valor 29 18,4%

No Agregan Valor 129 81,6%

Total de Actividades 158 100%

PROCESO DE COMPRAS

Caraterísticas Generales del Proceso

Cantidad

Documentos originales que se generan 15

Copias que se generan 20

Total de Documentos 35

Personas que participan en el proceso 27

Sistemas Informáticos que utilizan 3

Requerimiento de

Materiales

Verificacion de

Material en Bodega

Aprobacion para

compra del Material Compra de Material Recepcion de

Materiales

Recepcion de

Materiales Despacho del

Material

Pago a Proveedores

Análisis de procesos

CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROCESO:

Solicitud

de Crédito

Análisis

de Riesgo

Aprobación

de Crédito

Administración

y Desembolso

Macroproceso de Crédito

Cantidad Porcentaje

Operaciones 82 44.6%

Inspecciones 16 8.7%

Transporte 45 24.5%

Demora 34 18.5%

Almacenamiento 7 3.8%

Total de Actividades 184 100.0%

Agregan Valor 59 32.1%

No Agregan Valor 125 67.9%

Total de Actividades 184 100.0%

Cantidad

Documentos originales que se generan 42

Copias que se generan 11

Total de Documentos 53

Personas que participan en el proceso 13

Sistemas Informáticos que utilizan 3

Entes externos que participan en el proceso 10

La arquitectura de la Gerencia de Procesos

“Dentro de 20 años la gran organización tradicional no tendrá más de la mitad de los niveles gerenciales que tiene hoy y no mas de la tercera parte de los “gerentes”.

.........Será una organización basada en Información “Requerirá la modificación de:

• Sus procesos de toma de decisiones

• Su estructura gerencial

• Su manera de hace negocios”

Peter Drucker

NATURE • MACRO • CITY • FASHION • PORTRAIT • PHOTO RETOUCHING

GRACIAS!