La estrategia de innovación - Enterprise Europe SEIMED · Exceso de recursos dedicados a patronaje...
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IVACE - Valencia 10/12/15
Javier Sastre Martn - Sastre & Asociados 1
La estrategia de innovacin
IVACE - Valencia07 Noviembre 2015 - Javier Sastre Martn
JAVIER SASTRE
Especialista en Innovacin y Estrategia empresarial desde hace 15 aos
Licenciado en Ciencias Econmicas por la Universidad Autnoma de Madrid
Master en Alta Direccin de Empresas Internacionales por ESADE Business School y especialista en Innovacin por IESE Business School
Autor de numerosos artculos y conferencias sobre sus reas de especialidad
Autor del libro: Crnicas del mundo real. Un consultor en Mundo Pyme Escribe regularmente un blog: javiersastre
Perfil en Linkedin Javier Sastre Martn
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OBJETIVO
Presentar el mtodo que, actualmente, ofrece ms posibilidades para generar innovaciones exitosas en las PYMES.
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Podemos innovar de distintas formas:
Importando innovaciones.
Resolviendo un problema interno.
Afrontando un reto del sector.
Adaptando innovaciones de otros sectores.
Resolviendo insatisfacciones de los clientes.
porque a mi mujer se le ha ocurrido una idea genial.
O alineando la innovacin con la estrategia de nuestra empresa. Esto es infinitamente ms eficaz!
El gasto en I+D est acelerndose al ritmo ms rpido de los ltimos
50 aos y se sita en su punto ms alto como porcentaje del PIB.
The New Yorker
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Las empresas* estn gastando ms en I+D que nunca antes.
El ao pasado invirtieron 647.000 mill $.
Informe Strategy &
*Global Innovation 1000 agrupa las empresas cotizadas estadounidenses que ms gastan en
I+D
Por qu se habla tanto de ella?
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Did you know?El signo de los tiempos
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Estamos viviendo tiempos exponenciales
HIPTESIS
Para sobrevivir hoy no es suficiente hacer bien lo que ya se haca.
Ahora hay que hacer y ser cosas diferentes.
En este momento es mucho ms seguro crear el futuro que tratar de mantener el pasado o renquear tras lo nuevo.
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INTRODe dnde venimos
Estrategia de innovacin?
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Confusin
Estrategias defensivas, ofensivas, imitativas, oportunistas
NUESTRO ENFOQUE
Las empresas que quieren innovar deben desarrollar estrategias especficas, no tiene sentido hablar de estrategias genricas.
Quien realmente quiere innovar, trata de hacer algo nuevo que crea ms valor, piensa en liderar.
Siempre va a tener una estrategia ofensiva!
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Qu es estrategia?
Es la va elegida, de forma consciente por la empresa, alternativa a otras, para competir en el mercado y conseguir sus objetivos.
Amazon, Mediamarkt, El Corte Ingls, Ryanair
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Qu es innovacin?
Hacer algo nuevo que aporta un valor superior a los usuarios
Dropbox, Tesla, Spotify, Ikea, Whatsapp
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Entonces, qu es la estrategia de innovacin?
Es el conjunto de vas que elegimos, para ayudarnos a competir y conseguir nuestros objetivos de empresa, creando cosas nuevas que aporten ms valor a sus usuarios.
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IMPORTANTE
La innovacin est al servicio de la estrategia, no al revs.
Y hay estrategia de mejora?
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Es el conjunto de vas que elegimos, para ayudarnos a competir y conseguir nuestros objetivos de empresa, haciendo mejor lo que ya hacemos.
La causa que nosotros defendemos:
Innovacin pragmtica, sin alardes, sin adornos. Efectiva.
La Teora PI?
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FASE 0Rene el equipo
Nuestra experiencia:
Trabajando con una sola mente (p.e el gerente) nunca hemos llegado muy lejos.
Es infinitamente ms potente un equipo cualificadoy motivado.
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El equipo de trabajoEl equipo de trabajo
Nunca 1 persona sola.
Nunca 1 solo departamento.
La innovacin es cosa de todos.
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El equipo de trabajoEl equipo ideal
Unas 8 personas.
Distintas reas. Distintos niveles.
Trabajan en un comit.
Toman decisiones por consenso.
1 lder del comit.
Rotativo.
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FASE 1Haz anlisis estratgico
Nuestra experiencia:
Un mal anlisis estratgico - pobre o inexistente o poco frecuente - te hace tomar malas decisiones.
As de sencillo. As de importante.
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Qu es el anlisis estratgico?
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El paisaje de fondo para la toma de decisiones estratgicas.
Concete a ti mismo.
Templo de Apolo en Delfos Grecia
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Y si no lo hago, qu ocurre?
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Qu debe aparecer dibujado en el paisaje?
En qu nos favorece u obstaculiza el entorno:OPORTUNIDADES/AMENAZAS
En qu somos ms fuertes o dbiles respecto a los dems:FORTALEZAS / DEBILIDADES
Entorno
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Buscamos cambios en todo lo que rodea a la empresa.
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Impacto negativo
AMENAZAS
Impacto positivo
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
Aumento de la demanda de tecnologa de decoracin por inyeccin
Apoyo de las empresas proveedoras de colores para desarrollar y comercializar producto
Externalizar las actividades de I+D
Mayor exigencia de los clientes en las prestaciones de los equipos
Aumento de la mano de obra cualificada en el mercado
AMENAZASDisminucin del mercado nacional: menor capacidad de inversin de los clientes
Aumento de los aplazamientos de pago y de los impagados
Reduccin del nmero de posibles clientes tras la crisis
Condiciones de venta muy agresivas en precios y financiacin por parte de la competencia
Aumento del coste de la energa
Tipo de cambio muy desfavorable en mercados del rea dlar
Empresa maquinaria industrial
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Interno
Buscamos en qu aspectos destacamos en positivoo negativo frente a los competidores.
Claramente.
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respecto a los competidores en las cosas tangibles
INSTALACIONES-EQUIPOS
RECURSOS ECONMICOS-FINANCIEROS
TECNOLOGA
respecto a los competidores en las cosas intangibles
IMAGEN EMPRESA-REPUTACIN
CARTERA DE CLIENTES Y PROVEEDORES
ALIANZAS-ACUERDOS DE COLABORACIN
ORGANIZACIN-ESTRUCTURA
PROCESOS-SISTEMAS
CULTURA-VALORES
EXPERIENCIA-SABER HACER
CONOCIMIENTOS-CAPACIDADES
estrategia + planificacin + finanzas + control de gestin + contabilidad + administracin +
MARGEN
Fuente: Michael Porter
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Destacamos en negativo
DEBILIDAD
Destacamos en positivo
FORTALEZA
FORTALEZAS
Lanzamiento permanente de novedades(ventaja competitiva)
Amplitud de la gama de producto (ventaja competitiva)
Alta capacidad de respuesta para personalizar producto (ventaja competitiva)
Proceso de diseo de nuevos tejidos
Contacto muy frecuente con los clientes
Posicionamiento como especialistas en ropa de baile
DEBILIDADES
Alta dependencia de direccin para desarrollar innovaciones (desventaja competitiva)
Exceso de recursos dedicados a patronaje(desventaja competitiva)
Limitacin de recursos humanos en ciertosprocesos (marketing, recursos humanos)
Bajo reconocimiento de la marca fuera de la distribucin especializada
Alta dependencia de las ventas en ropa de baile
Empresa textil
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Empresa materias primas
DEBILIDADES
Menor reactor de oro del mercadoProveedores de repuestos no fiablesFalta de mantenimiento preventivoPobre comunicacin entre departamentosGestin de tesorera no optimizadaMecnicos no especializadosParte de la plantilla con bajo compromiso
FORTALEZAS
Responsables de rea tcnica y financieraDisponer de varios responsables operativos en los reactoresGama de producto con marca propiaBuena cartera de clientesReputacin de los socios de la empresaDos reactores para pulverizadoMayor reactor de plata del mercadoEquipo para enblistar
AMENAZAS
Disminucin del consumo en los pases desarrolladosDemanda de menores plazos de entrega por los clientesDesarrollo de la oferta de productos sustitutivos: vinilo, acero inox, vidrio prensado, etcTecnologa de decoracin Inkjet en aumentoMenor calidad general en los proveedoresMayores exigencias de calidad de los clientesAumento de los tipos de inters en Europa
OPORTUNIDADES
Aumento del consumo en los pases emergentesDisminucin de almacenes en Marruecos Aumento de aranceles a China en mercados desarrolladosDesarrollo de las plataformas de venta onlineTecnologa de decoracin Inkjet en aumentoDemanda de menores plazos de entrega por los clientesDiseos ms elaborados demandados en mercados del EsteAumento de acuerdos/alianzas con pequeos proveedores crticos
Empresa cermica
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Empresa maquinaria elevacin
DEBILIDADES
Mercado regional
FORTALEZASInstalaciones en generalBaja rotacin del personalDistribucin de marca XImagen de marcaSolvencia econmico-financieraCartera de clientes de alta calidadGama amplia de servicios logsticosFurgonetas de reparacinAlmacn robotizado. Experiencia tcnica
AMENAZAS
Sustitucin de ventas de maquinaria nueva por la de 2 manoSe alargan los tiempos de decisin de compraMayor poder de negociacin de los clientes: prdida de rentabilidadVenta de mquinas de 2 mano de menor calidadBancos y alquiladores entran en la venta de 2 mano (tbparticulares en canales online)
OPORTUNIDADES
Mayor inters de los clientes en la maquinaria de 2 manoSe alarga la vida til de las mquinas: mayor demanda de reparacionesLos proveedores ofrecen ms facilidades para cerrar las operacionesAumentan las ventas colaborativasCompetidores ofrecen peor servicio (plazo entrega)
UberLos nuevos taxis
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1 botn para que te recojan (app mvil)
Servicio puerta-a-puerta
Tarifas sencillas y claras: precio base 1 + 0,15 /min + 0,65 /Km
Puedes pedir un presupuesto previo
La app calcula el importe del viaje, automticamente
Paga sin efectivo (con tarjeta): no es necesario dejar propina
Puedes dividir el importe del viaje con tus amigos
ber se lleva un 20% del importe en concepto de comisin
+ BARATO + SENCILLO USO + CONVENIENTE + COOL
TIPS PARA UN BUEN DAFO.GENERAL
Concreta el marco temporal y geogrfico (plazo de tiempo y mercados geogrficos del anlisis)
Vuelve a hacer cada 6 meses (como mnimo una vez al ao)
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TIPS PARA UN BUEN DAFO.ENTORNO
Analiza de forma sistemtica cada entorno: general (econmico, poltico-legal, socio-cultural, tecnolgico), clientes, competidores, proveedores.
Busca los cambios: ah est la oportunidad o la amenaza.
Haz las preguntas bsicas: QU, QUIN, POR QU, CMO, CUNDO, DNDE, CUNTO (en lo que hace cada uno: el cliente compra y usa)
Entiende cmo nos impacta el cambio
Cntrate: prioriza las cosas (IMPACTO x PROBABILIDAD ocurrencia)
TIPS PARA UN BUEN DAFO.INTERNO
Identifica en qu destacamos claramente respecto a los competidores (en positivo o negativo)
Valorar qu impacto tiene en el cliente
Detecta las ventajas y desventajas competitivas verificandoestos criterios:
1) Somos mejores o peores que la mayora de competidores
2) En algo importante para los clientes
3) Va a costar tiempo que cambie
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Trabajo prctico
Qu empresa vamos a trabajar?
Condicin: todos la conocemos y podemos aportar.
Vamos a revisar solo su entorno de mercado y a detectar algunas de sus ventajas competitivas.
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FASE 2Revisa tus decisiones clave
Nuestra experiencia:
Las decisiones clave son hoy, posiblemente, una de las cuestiones ms importantes para que una empresa despunte de verdad.
Pocas empresas se las toman suficientemente en serio.
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Visin-misinVisin-misin
Mapa negocios
Objetivos
Estrategia negocios
Ejes estratgicos
Acciones
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Misin-visin
Misin-visin
Mapa negocios
Objetivos
Estrategia negocios
Ejes estratgicos
Acciones
ANLISIS ESTRATGICO
Para qu estamos?
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Para qu estamos.
Cul es nuestra causa, nuestro por qu.
Esto es la MISIN de la empresa.
Para qu sirve conocer la MISIN de tu empresa?
Para dirigir tus pasos y los de tus compaeros en el mercado, con ms seguridad.
Para delegar y facilitar la toma de decisiones (si estamos para esto, entonces).
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La causa que nosotros defendemos:
Transformar las empresas, para que vendan ms y mejor.
Con una innovacin pragmtica, sin alardes, sin adornos. Efectiva.
AlibabaFacilitar los negocios en cualquier parte del planeta
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Khan AcademyAportar una educacin gratuita, de clase mundial, a cualquier persona en cualquier lugar
NikeProporcionar inspiracin e innovacin a todos los atletas del mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta
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GoogleOrganizar toda la informacin mundial y hacerla accesible y til de manera universal
Cliente sector cermicoProporcionar soluciones decorativas para crear proyectos nicos
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TIPS PARA UNA BUENA MISIN
Confirma que:
Representa verdaderamente nuestra razn de ser.
Va a facilitar la delegacin.
Es sencilla y fcil de recordar.
Nos diferencia con claridad de los competidores.
Simon Sinek
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Atencin:
La mayor innovacin puede estar en el WHY.
NokiaSucesivas re-invenciones
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1865 Pulpa de papel. Papel y cartn
1920s Se une a fabricante de caucho. Zapatos, neumticos, gabardinas, pelotas, juguetes Adquieren compaa de cables
1960 s Departamento de electrnica
1970s Digitalizacin de las telecomunicaciones
1982 Primer sistema de telefona mvil
1984 Primer telfono mvil transportable
1990s Socializacin telefona mvil
2000s Se pierde la telefona inteligente
Qu queremos conseguir?
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Qu queremos conseguir.
A dnde queremos ir.
Esto es la VISIN de la empresa.
Para qu sirve difundir la VISIN de tu empresa?
Para inspirar y motivar a las personas.
En un proyecto ms grande que ellos mismos.
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DisneyHacer felices a las personas
AmazonSer la empresa ms centrada en el cliente del planeta(Y construir un lugar en el que la gente pueda venir a encontrar y descubrir cualquier cosa que quiera comprar online)
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SamsungLiderar el movimiento de convergencia digital
SAMSUNG: Liderar el movimiento de convergencia digital
Cliente del sector cermicoSer una de las marcas de referencia en decoracin metalizada
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TIPS PARA UNA BUENA VISIN
Confirma que:
Supone un reto importante y ambicioso.
Ser capaz de inspirar y reunir a la gente alrededor del proyecto.
Es sencilla y fcil de recordar.
Nos podemos ver en ella en el futuro.
Cules son los lmites?
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Cules son los lmites.
Cules son las fronteras que no vamos a cruzar.
Las cosas verdaderamente importantes,que marcan nuestro da a da.
Esto son los VALORES de la empresa.
Para qu sirve comunicar los VALORES de tu empresa?
Para asegurarnos de tener a la gente adecuada en el autobs.
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IkeaHumildad y voluntad: nos respetamos entre nosotros as como a nuestros clientes y colaboradores
Liderar con el ejemplo: los jefes intentan predicar con el ejemplo y esperan que loscolaboradores de IKEA hagan lo mismo
Atreverse a ser diferentes: nos atrevemos a cambiar
Unidad y entusiasmo: juntos resolvemos problemas aparentemente irresolubles
Conciencia de costes: conseguimos buenos resultados con pocos recursos
Deseo permanente de renovacin: adaptarse a las demandas de los clientescon soluciones innovadoras
Aceptar y delegar responsabilidades: superar expectativas y aprender de loserrores
Obsesin por el cliente: Empezamos con el cliente y trabajamos hacia atrs
Innovacin: Si no escuchas a los clientes fallars. Si solo escuchas a los clientes tambinfallars
Bsqueda de accin: Vivimos tiempos de revolucin e insuperables oportunidades quehacen que cada minuto cuente
Propiedad: La propiedad importa cuando ests construyendo una gran compaa; lospropietarios piensan a largo plazo, defienden apasionadamente sus proyectos e ideas y sonresponsables de retar respetuosamente cualquier decisin
Exigencia en la contratacin: Cuando tomamos una decisin de contratacin, nospreguntamos: voy a admirar a esta persona? voy a aprender de esta persona? es esta personauna superestrella?
Frugalidad: Gastamos el dinero en las cosas que realmente importan y pensamos que lafrugalidad alimenta la iniciativa, la autosuficiencia y la inventiva
Amazon
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Los intereses de nuestra comunidad de compradores y vendedores deben ser nuestra prioridad.
Creemos que el trabajo en equipo permite a la gente comn lograr cosas extraordinarias.
En este mundo que cambia rpidamente, hay que ser flexible, innovador y dispuesto a adaptarse a las nuevas condiciones de negocio para poder sobrevivir.
Esperamos que nuestra gente mantenga los ms altos estndares de honestidad y cumplan sus compromisos.
Esperamos que nuestra gente se acerque con fuego en su vientre y nunca renuncia a hacer lo que ellos creen que es correcto.
Nada debe tomarse a la ligera, ya que alentamos a nuestra gente a "trabajar con alegra, y vivir con seriedad."
Alibaba
Calidad: Nunca instalar a un cliente lo que no nos pondramos en nuestra casa
Resolutivos: Soluciones rpidas y eficaces ante cualquier necesidad o emergencia
Atrevidos: Abordamos cualquier proyect,o por complejo que sea. Nos gustan los proyectosdifciles.
Disponibilidad: Nuestros clientes siempre se sienten bien atendidos y cuidados
Cliente sector mueble
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TIPS PARA UNOS BUENOS VALORES
Comprueba que:
Sean estables en el tiempo.
Representan lo que es verdaderamente valioso e importante.
Influyen en las decisiones y acciones de cada da.
Los mantendremos en cualquier circunstancia.
Nos ayudarn a tener a la gente adecuada en el autobs.
Trabajo prctico
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En la empresa que hemos elegido:
Conocemos su misin? Cul podra ser?
Conocemos su visin? Cul podra ser?
Conocemos sus valores? Cules podran ser?
Estn todas las decisiones clave alineadascon las fases anteriores?
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FASE 3Re-construir el mapa de negocios
Nuestra experiencia:
La mayora de las empresas no saben que tienen varios negocios diferentes. Los gestionan como un todo nico.
Cuando descubren la gestin por negocios abren mucho los ojos y asienten.
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Visin-misinVisin-misin
Mapa negocios
Objetivos
Estrategia negocios
Ejes estratgicos
Acciones
Dnde jugamos?
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AYER HOY MAANA?
N 1
N 3
N 2 N
4
N 1
N 2
N 4
N 3
N 5
Negocio: Distintas formas de perder/ganar dineroa las que tiene sentido aplicar una cuenta de resultados individual y una estrategia especfica para
competir en el mercado
Definicin de negocio:
Distintas formas de perder o ganar dinero en una empresa.
Conjunto de productos y clientes a los que tiene sentido aplicar una cuenta de resultados individual y estrategias especficas de produccin y comercializacin.
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Empresa = conjunto de negocios
Mercedes-Benz CochesMercedes-Benz Furgonetas
Daimler CamionesDaimler Autobuses
Daimler Servicios Financieros
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Mercedes-Benz Coches
Mapa de negocios:
Representacin visual de los negocios dela empresa.
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MERCADOS / CLIENTES
PR
OD
UC
TOS
/ SE
RV
ICIO
S Fabricante cermico Distribuidores nivel medio-bajo
Distribuidores alto-medio nivel
Arquitectos-interioristas
recubrimiento metlico de piezas de terceros(cermica o vidrio)
N1personalizacin de diseos/formatos para fabricantes (serigrafa y lser)listelos metalizados (marca X)
personalizacin de diseos/formatos para proyectos
N2piezas decorativas metlizadas (1 marca)
piezas decorativas metlizadas (2 marca) N3
Dnde invertimos ms?
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BAJA COMPETITIVIDAD PRIORITARIOS
BAJO / NULO INTERS
BAJO ATRACTIVOA
TRA
CTI
VO
COMPETITIVIDAD
44
11
22
33
55
+
+
-
-
Criterios para valorar el atractivo*:
Tamao del mercado.
Tasa de crecimiento.
Rentabilidad.
Riesgo.
* los mismos para todos los negocios
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Criterios para valorar la competitividad:
Son especficos para cada negocio.
No hay ms de 2-3 por negocio: son los FCE.
No confundir los Factores Clave de xito (FCE) con los Factores Mnimos de xito (FME).
-300
-200
-100
0
100
200
300
400
500
600
700
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
atractivo-competitividad negocios
N1N1 - Muy bajo atractivo por tamao delmercado pequeo, baja rentabilidad y elevado riesgo. Somos un buen competidorpor plazo entrega y calidad. No hay lder claro
N2 - Muy atractivo por tamao mercado, rentabilidady bajo riesgo. Somos buen competidor por diseo.Puede faltar gama y caractersticas tcnicas N2
N3N3 - Atractivo medio por tamao mercado.No somos un gran competidor porque no esel producto ms barato
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MERCADOS / CLIENTES
PR
OD
UC
TOS
/ SE
RV
ICIO
S Fabricante cermico Distribuidores nivel medio-bajoDistribuidores alto-
medio nivelArquitectos-interioristas
recubrimiento metlico de piezas de 3os (cermica o vidrio)
N1personalizacin de diseos/formatos para fabricantes (serigrafa y lser)listelos metalizados (marca X)
personalizacin de diseos/formatos para proyectos
N2piezas decorativas metlizadas (marca Y)
piezas decorativas metlizadas (2 marca) N3
TIPS PARA UN BUEN MAPA DE NEGOCIOS
Primero: qu cosas vendes (como si se lo explicaras a un nio).
Segundo: a quin se lo vendes. Qu es lo que ms valoran y qu es lo mnimo.
No dejes de incluir a miembros cualificados de tu equipo comercial en su elaboracin.
Contrasta rpido tus hiptesis de FCE y FME de los clientes.
Prioriza tus negocios: invierte el 80% de tus recursos en el 20% de tus negocios.
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Trabajo prctico
En la empresa que hemos elegido trabajar:
Qu negocios tiene? Identificarlos.
Cules son los ms interesantes? (atractivo y competitividad)
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Est el mapa de negocios alineadocon las fases anteriores?
FASE 4Posiciona bien tu marca
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Nuestra experiencia:
Demasiadas empresas quieren jugar a todos los palos. Y caen en la trampa.
Entonces, inexorablemente, languidecen.
Visin-misinVisin-misin
Mapa negocios
Objetivos
Estrategia negocios
Ejes estratgicos
Acciones
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Cmo queremos que nos vean?
Fuente: Treacy & Wiersema
Liderazgo de producto
Mejor producto
Mejores prestaciones/diseo
Sorprender con el producto
Estrecha relacin con el cliente
Mejor solucin
global
A su medidaPersonalizado
Excelencia operativa
Mejor coste total
Bajo precioFiabilidad
Servicio sin problemas
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Nest LabsEl termostato del s. XXI
NespressoEl mejor caf hecho por uno mismo
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Patatas J. GarcaLas patatas fritas en Castelln
La tienda del mercado centralLo que necesites
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Frutas BegoEl mejor servicio junto a tu casa
Dacia LoganHace lo mismo, pero ms barato
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Bazar chinoDe todo y ms barato imposible
El peligro de caer en medio:
No ser nada para nadie
y acabar compitiendo en precio
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Fuente: Treacy & Wiersema
Liderazgo de producto
Mejor producto
Mejores prestaciones/diseo
Sorprender con el producto
Estrecha relacin con el cliente
Mejor solucin
global
A su medidaPersonalizado
Excelencia operativa
Mejor coste total
Bajo precioFiabilidad
Servicio sin problemas
Un posicionamiento especfico, pero para quines?
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Mercedes Benz 90sEl coche del pelotazo
Mercedes BenzBuscando un nuevo pblico?
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Los mercados se han polarizado.
Hiptesis que he ido verificando por experiencia.
En muchsimos sectores.
AHORAANTES
premium
intermedio
bajo coste
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TIPS PARA UN BUEN POSICIONAMIENTO DE MARCA
Apuesta por el eje que ms futuro presenta en tu industria-sector y para el que ests ms cualificado.
Todo lo que haces (producto, comunicacin, tarifa de precios, canal, etc) debe estar reforzando tu posicionamiento.
No dejes nunca de hacerlo. A corto plazo quiz pierdas negocio, a la larga sobrevivirs y te podrs hacer grande.
Trabajo prctico
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En la empresa que hemos elegido trabajar:
Cul es su posicionamiento de marca?
Est claro para el mercado?
Est el posicionamiento de marca alineadocon las fases anteriores?
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FASE 5Tu mejor propuesta
Nuestra experiencia:
En los distintos sectores, apenas hay diferencias entre la mayora de las empresas.
En esta parte empieza la famosa innovacin en el modelo de negocio.
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Visin-misinVisin-misin
Mapa negocios
Objetivos
Estrategia negocios
Ejes estratgicos
Acciones
Hay una falta de definicinpocas compaas entienden su modelo de negocio suficientemente bien
Prof. Clayton M. Christensen (Harvard Business School)
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Una propuesta que NO puedan rechazar
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SkypeUn modelo de negocio Freemium
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+90%
-10%
Fuente: Alex Osterwalder (Generacin de Modelos de Negocio)
Business Model Canvas (BMC)
Representacin visual de cmo una empresa crea, entrega y capta valor en un negocio.
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BAJO
MEDIO
ALTO
Fuente: Kim & Mauborgne (La Estrategia del Ocano Azul)
Cirque du SoleilLa renovacin del circo
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BAJO
MEDIO
ALTO
Curva de valor deRingling Bros y Barnum & Bailey
Curva de valor de circos regionales menores
Fuente: Kim & Mauborgne (La Estrategia del Ocano Azul)
Cuadro Estratgico
Representacin visual de la propuesta de valorde una empresa y la de sus competidores, en un negocio dado.
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BAJO
MEDIO
ALTO
Nuestra empresa
Grupo competidores 1
Grupo competidores 2
Fuente: Kim & Mauborgne (La Estrategia del Ocano Azul)
AirbnbLa nueva forma de viajar
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MEDIO
HOTEL
AIRBNB
UberLos nuevos taxis
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MEDIO
TAXI
BER
Cul es la situacinactual?
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Situacin actual:
En qu variables estamos compitiendo?
Cmo lo hacemos nosotros?
Cmo lo hacen nuestros competidores?
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Espectacularidaddiseo
Manipulacinmontaje
Durabilidad(abrasin)
Resbalabilidad Gama amplia Personalizacin Buen precio
EMPRESA
Competidor 1
Competidor 2
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ares
EMPRESA
Competidor 1
Competidor 2
BUSINESS 1 initial
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EMPRESA
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2
NEGOCIO 7inicial
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Qu movimientoshacemos?
Lo que nos pide el cuerpo es:
Subirlo todo arriba
Separarnos todo lo que podamos de la competencia
Pero eso es imposible y hay algo mejor
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Pensar en el cliente.
Escucharle, pero sobre todo, observarle.
Bsqueda Compra Uso Complementos
Mantenimiento
Eliminacin
+ Calidad
+ Barato
+ Rpido
+ Sencillo
+ Adaptado
+ Seguro
+ Divertido
+ Ecolgico
CICLO DE EXPERIENCIA DEL USUARIO/COMPRADOR
Adaptado de Kim & Mauborgne (La Estrategia del Ocano Azul)
PALA
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UTI
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AD
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Mapa de utilidad:
Representacin visual de los puntos de dolor de los clientes (problemas/insatisfacciones) en el negocio actual, a lo largo de todo el ciclo de la relacin con l
SouthwestLa primera aerolnea low-cost
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Bsqueda Compra Uso Complementos
Mantenimiento
Eliminacin
+ Calidad
+ Barato
+ Rpido
+ Sencillo
+ Adaptado
+ Seguro
+ Divertido
+ Ecolgico
CICLO DE EXPERIENCIA DEL USUARIO/COMPRADOR
PALA
NC
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UTI
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AD
Transporte areo en Texas hacia finales aos 60
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Espectacularidaddiseo
Manipulacinmontaje
Durabilidad(abrasin)
Resbalabilidad Gama amplia Personalizacin Buen precio
EMPRESA
Competidor 1
Competidor 2
NEGOCIO 3inicial
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EMPRESA
Competidor 1
Competidor 2
NEGOCIO 3finalNEGOCIO 3
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IVA
CE -
Valen
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Javier Sastre Martn
-Sastre &
Aso
ciado
s9
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Few Stops for breakdowns
Few Stops due to lines
Working range
Good Cost of machine
Good Cost of service
Financing
Response time
Solution time
Good Cost of spares
EMP
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r 1
Co
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SINESS 1
initial
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Few Stops for breakdowns
Few Stops due to lines
Working range
Good Cost of machine
Good Cost of service
Financing
Response time
Solution time
Good Cost of spares
Double Tile
Color Management
Multihead (hybrid)
Versatility (8 bars)
Independent info
Proactive personalization
High quality & good price maintenance
EMP
RESA
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Co
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SINESS 1
final
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TIPS PARA UNA BUENA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Define muy bien a tu pblico objetivo.
Adopta la actitud de todo es cuestionable.
Es imposible estar arriba en todo. Cntrate en pocas cosas y destaca.
En lo dems just enough es o.k.
Centra tu diferencia en tus competencias y en aquello que realmente aprecian los clientes (lo que viene de los FCE).
Puedes innovar hacia arriba o hacia los lados.
Trabajo prctico
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En la empresa que hemos elegido trabajar:
Cul es su propuesta de valor?
Hacia dnde puede moverse?
Hacia dnde debera moverse? (capacidades + puntos de dolor)
Est la propuesta de valor alineadacon las fases anteriores?
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FASE 6Nuestras jugadas clave
Visin-misinVisin-misin
Mapa negocios
Objetivos
Estrategia negocios
Ejes estratgicos
Acciones
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Nuestra experiencia:
Apenas las empresas tienen directrices estratgicas claras, bien definidas.
Y menos, compartidas con toda la organizacin.
Si las tienen, es muy raro que las utilicen como inputs para innovar
Ejes estratgicos:
La sntesis de las decisiones estratgicas que se han tomado.
Orientan a toda la empresa por dnde es ms importante que avance en el futuro inmediato.
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EJES ESTRATEGICOS
Curvas de valor
negocios
Anlisis estratgico
Visin
Misin
Objetivos
INGREDIENTES CLAVE
Nuestras mejores jugadas estratgicas
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EJEMPLOS EJES ESTRATEGICOS Sector/tipo de foco
1 Facilitar al mximo el uso de los sistemas a los usuarios, ofreciendo un uso completamente intuitivo
Empresa de sistemas anti-incendios Foco CREATIVO
2 Aumentar nuestra eficiencia y conseguir un excelente ambiente de trabajo, mejorando nuestra organizacin y eliminando los cuellos de botella
Empresa mobiliariocomercialFoco MEJORA
3 Ahorrar tiempo y costes a los clientes, simplificando el mantenimiento y reparacin de sus equipos
Empresa maquinariaelevacinFoco CREATIVO
4 Conseguir el liderazgo mundial en el negocio X (cuota > 30%) y ser la primera recomendacin de los fabricantes, desarrollando productos ms econmicos pero con mejores prestaciones tcnicas y verstiles para diferentes mquinas
Empresa productos qumicosFoco CREATIVO
5 Ser muy competitivos en el entorno previsible de disminucin de precios, desarrollando desde cero una nueva mquina, al menos un 50% ms barata que la actual, utilizando nuevos procesos de fabricacin y nuevos materiales
Empresa maquinariaFoco CREATIVO
Cmo los construimos?
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Ejes estratgicos
Revisar ingredientes
clave
Agrupar ideas en
conceptos
Definir bien
Separar focos creativos de
otros
Validar ejes estratgicos
No es demasiado abstracto
No es demasiado
concreto
Un buen eje-directriz estratgica est equilibrado en su definicin
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Demasiado abstracto:no hay dnde agarrarse
Demasiado concreto: no hay creatividad
Preguntando cmo?, nos permiteenfocarnos. Bajamos por la escalera
Preguntando para qu?, ganamosperspectiva. Subimos por la escalera
EJE EQUILIBRADO
Home Plus - TescoUn competidor con una misin
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Home Plus
Mission: Could we become N 1 without increasing the number of stores?
(dame ideas para) Convertirnos en el N1 (qu), sin aumentar
el nmero de tiendas (cmo)
Foco creativo o de mejora?
Enunciado de un eje que es foco creativo:
(Dame ideas) para hacer (QU), de esta forma (CMO)
Y tiene sentido.
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EJEMPLOS EJES ESTRATEGICOS Sector/tipo de foco
6 Conseguir ms flexibilidad y diferenciacin esttica para los clientes, desarrollando un nuevo proceso de aplicacin de nuestros productos
Empresa de materias primasFoco CREATIVO
7 Mejorar la productividad y la satisfaccin de todos los empleados mediante acciones de motivacin y refuerzo del sentido de pertenencia a la empresa
Empresa maquinariaFoco MEJORA
8 Optimizar la fase de oferta de precio y plazo a los clientes (y la rentabilidad para la empresa), mejorando nuestros procedimientos internos
Empresa arquitecturaFoco MEJORA
9 Desarrollar colores y modelos novedosos en el sector, para continuar sorprendiendo y posicionndonos en el lugar que deseamos
Empresa cermicaFoco CREATIVO
10 Fomentar y facilitar la investigacin de todo tipo de fuentes de informacin y conocimiento de IoT, para adquirir know-how clave para futuros proyectos de innovacin en ese negocio
Empresa telecomunicacionesFoco MEJORA
11 Crear una nueva categora de producto en el negocio X, cuyo nombre se convierta en genrico del sector, para separarnos de la competencia en precio con otros fabricantes
Empresa telecomunicacionesFoco CREATIVO
Validar los ejes estratgicos focos creativos:
Es crtico. Y es complejo.
Mejor sigamos un checklist.
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Javier Sastre Martn - Sastre & Asociados 103
Checklist validacin ejes estratgicos SI/NO1 Estamos cubriendo bien los temas clave del DAFO?
2 Estamos apoyando bien nuestra misin/visin/valorescorporativos?
3 Estamos teniendo en cuenta las prioridades de nuestro mapa de negocios?
4 Su puesta en marcha nos va a facilitar el logro de los objetivos?
5 Reflejan nuestra estrategia genrica de posicionamiento de marca?
6 Tienen en cuenta los movimientos clave en los negocios prioritarios?
7 Nos encontramos cmodos con ellos?
TIPS PARA UNOS BUENOS EJES
No suele haber ms de 7-8 ejes estratgicos.
Identifica claramente los focos creativos y los focos de mejora.
Prioriza entre los mismos ejes (2-3 prioritarios).
Asegrate de estar recogiendo los aspectos clave de vuestra estrategia.
Haz una buena definicin: QU queremos hacer, orientando el CMO (muchas veces el CMO NO) (optativamente el POR QU).
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Est los ejes estratgicos alineadoscon las fases anteriores?
Qu viene despus de los ejes
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Javier Sastre Martn - Sastre & Asociados 105
Disponiendo de los ejes estratgicos y sabiendo cules son focos de creatividad y focos de mejora:
1) En cada foco de creatividad organizaremos un taller de creatividad para generar ideas innovadoras
2) En cada foco de mejora organizaremos un equipo de trabajo para investigar las mejores prcticas aplicables
Trabajo prctico
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En la empresa que hemos elegido trabajar:
Cules pueden ser sus ejes estratgicos?
Hay alguno que sea un posible foco creativo?
Innovacin pragmtica
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Javier Sastre Martn - Sastre & Asociados 107
Podemos innovar de formas muy diferentes:
Importando innovaciones
Resolviendo un problema interno
Afrontando un reto del sector
Adaptando innovaciones de otros sectores
Resolviendo insatisfacciones de los clientes
porque a mi mujer se le ha ocurrido una idea genial
O alineando la innovacin con la estrategia de nuestra empresa. Esto es infinitamente ms eficaz!
Innovacin pragmtica:
Alineada con la estrategia.
Sntesis de prioridades.
Muy enfocada en lo clave.
La innovacin cuanto ms y mejor enfocada, ms EFECTIVA (el secreto del xito?)
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Javier Sastre Martn - Sastre & Asociados 108
www.sastre-asociados.com