7/24/2019 La Escuela Cultura MINTZBERG

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La escuela Cultura. Creacin de estrategia como un proceso colectivo

La escuela cultural

Coloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que vera ser la cultura. El poder

toma esa entidad llamada organizacin y la fragmenta; la cultura une a un conjunto deindividuos en una entidad integrada llamada organizacin. En efecto, uno se centra

fundamentalmente en el inters propio, y la otra en el inters comn.

La cultura no es una idea nueva. !cupa ese puesto en la antropolog"a. #esde este punto

de vista, la cultura se centra en todas partes a nuestro alrededor.

En el management, la cultura fue $descu%ierta& en los a'os ()*, gracias al +ito de las

corporaciones japonesas. La principal actividad de la escuela cultura de management

estratgico llegar"a ms tarde.

La cultura puede ser estudiada con el enfoque o%jetivo, so%re las razones que tiene la

gente para comportarse de determinada manera, las cuales son e+plicadas por la

condicin nica de las relaciones sociales y econmicas. La segunda considera a la

cultura como un proceso su%jetivo de interpretacin que no est %asado en ninguna lgica

a%stracta ni universal.

ientras que la antropolog"a comenz con la perspectiva o%jetiva y ms adelante

incorporo la su%jetiva, en cierto sentido el management estratgico -izo lo opuesto.

L /012LE3 #E L C1L012

4deolog"a5 cultura rica dentro de una organizacin5 un conjunto fuerte de convicciones,

compartidas apasionadamente por sus miem%ros, que distingue a la organizacin de

todas las otras.

En una sociedad, industria u organizacin, interactan todos estos niveles de cultura e

ideolog"a.

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6rincipales premisas de esta escuela

8. La creacin de estrategia es un proceso de interaccin social, %asado en las

convicciones e interpretaciones compartidas por miem%ros de una organizacin

9. 1n individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilacin cultural o

socializacin, en su mayor parte tcito y no ver%al, aunque en ocasiones esta reforzado

por un adoctrinamiento ms formal.

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:. 6or lo tanto, los miem%ros de una organizacin solo pueden descri%ir en forma parcial

las convicciones que sustentan su cultura, mientras que los or"genes y las e+plicaciones

pueden permanecer confusos.

. Como resultado, la estrategia toma ms la forma de una perspectiva general que de

una posicin, arraigada en las intenciones colectivas

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:. 7uperar la resistencia al cam%io estratgico. 0am%in se -a prestado atencin al modo

de superar la inercia estrategia de la cultura de la organizacin. Lorsc- sugiere la

importancia de la fle+i%ilidad y la innovacin como una parte importante en la cultura, y

propuso varios medios para lograrlo

a. La designacin de un $directivo superior sin portfolio& con el tra%ajo de formularpreguntas, desafiar convicciones y sugerir nuevas ideas

%. 1tilizar directores e+ternos para $plantear preguntas importantes so%re lo

adecuado de estas convicciones en tiempos cam%iantes&

c. Llevar a ca%o $un programa educativo dentro de la compa'"a para los managers

acudiendo a e+pertos de afuera; y estimular $la rotacin sistemtica de los

managers entre diversas funciones y empresas&

$si los managers se -acen conscientes de las convicciones que comparten, tienen menos

pro%a%ilidades de quedar cegados por ellas y de poder comprender ms rpido, cuando

los cam%ios de situacin vuelven o%soletos ciertos aspectos de la cultura&

HjorIman

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En 8>, se form la organizacin sueca 742 ? 4nstitutos Escandinavos para la

investigacin administrativa como una especie de firma consultora com%inada con un

instituto de investigaciones. 7us l"deres intelectuales fueron Eric 2-eman y 2ic-ard/ormann.

El grupo sueco a%ordo muc-o ms que la cultura. Entreteji una profusa red de conceptos

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Los recursos tangi%les, como mquinas y edificios, as" como los intangi%les, como los

conocimientos cient"ficos y los sistemas presupuestarios, interactan con los miem%ros de

una organizacin para producir lo que los antroplogos denominan $cultura material&.

7urge cuando consciente o inconscientemente, directa o indirectamente, los o%jetos

-ec-os por los -umanos reflejan las creencias de los individuos que los encargaron, losfa%ricaron, los compraron o los usaron y, por e+tensin, las creencias de la sociedad a la

cual pertenec"an esos individuos , 6enrose pu%lico un tra%ajo importante que

e+amina%a un misterio central de la econom"a5 M6or qu se diversifican las compa'"asN

6enrose encontr una respuesta ingeniosa5 un error del mercado. #ic-o de manera

simple, los mercados son poco -%iles para valorar productos, tecnolog"as e ideas

novedosos.

La originalidad proporciona la %ase para el desarrollo corporativo5 al crear productos

nicos, las firmas tam%in generan capacidades nicas, o $recursos&. 4nvierten ms en

investigacin y desarrollo, crean e+tensas capacidades de marIeting y produccin, y

aprenden acerca de sus clientes.

0eor"a %asada en los recursos. Hirger Qenerfelt fue el primero que aplico las ideas de

6enrose a la estrategia. ll" %rinda%a las siguientes propuestas

J !%servar a las firmas en trminos de sus recursos conduce a ideas inmediatas distintasde las de la perspectiva tradicional del producto

J 1no puede identificar tipos de recursos capaces de conducir al logro de grandes

%eneficios. nlogamente a lo que ocurre con las %arreras de entrada, estos estn

asociados con lo que llamaremos %arreras de posicin de recursos.

J 6ara una firma de ms envergadura, la estrategia implica encontrar un equili%rio entre la

e+plosin de los recursos e+istentes y el desarrollo de otros nuevos.

J 1na adquisicin puede ser considerada la compra de un manojo de recursos en un

mercado altamente imperfecto. l %asar la compra en un recurso poco frecuente, uno escapaz de llevar al m+imo esta imperfeccin para aumentar las posi%ilidades de comprar

%arato y o%tener grandes %eneficios

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En el esta%lec"a que la firma era un manojo de recursos, tanto tangi%les como intangi%les.

Lo que entrelaza los elementos de este manojo en un solo sistema es una red de

interpretaciones compartidas. Eso es lo que mantienen, renueva y modela estos recursos.

@ es lo que desposa a lo econmico con lo social5 cultura material con cultura social.

MCmo puede -acer una firma para sa%er qu recursos son estratgicos, en el sentido de

que pueden ofrecer los mayores %eneficios sostenidos frente a la competenciaN Harney

=. Esto es unacultura rica, lo que lleva a las personas a inventar las marcas que %rindan un %uen

servicio a la organizacin.

Mdonde se dirige la perspectiva %asada en los recursosN 7e continua tra%ajando

enrgicamente en esta perspectiva, por ejemplo en como las conductas asociadas con la

adquisicin de recursos pueden diferenciarse de las relacionadas con despojarse de ellos

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y 2umelt, 8>=, y en los valores negativos de ciertos recursos. 6ero

todav"a quedan preguntas importantes sin responder5

8. MCmo -acen las organizaciones para desarrollar capacidades espec"ficas de la firmaN

9. MCmo pueden desarrollar nuevas capacidades, que complementen o sustituyen a lase+istentesN

:. MTu determina una v"a de desarrollo que tenga +itoN

. MCmo puede uno determinar o medir las capacidades colectivas de una firmaN

Arant

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!tro peligro de la cultura como sistema e+plicativo es que iguala a la ventaja estratgica

con la originalidad de la organizacin. uc-as veces es %ueno ser diferente, pero no por

el simple -ec-o de serlo, ya que eso puede generar una cierta arrogancia.

6aradjicamente, teor"as como la %asada en los recursos pueden e+acer%ar esta

tendencia. 6roporcionan a los managers un voca%ulario listo para usar mediante el cualpueden justificar el statu quo. Cualquier prctica organizacional que parezca

incomprensi%le5 es posi%le que nunca sea tan tcito ya que los recursos jams son tan

originales. #espus de todo, MTuin sa%e cules son las verdaderas fuentes de

rendimientoN

La teor"a %asada en los recursos genera algunas ideas interesantes. Las am%igRedades

asociadas con los recursos pueden contri%uir a e+plicar por qu las estrategias que tienen

+ito pueden so%revivir muc-o tiempo, pero no informan a los managers cuando -a

llegado el momento de desafiarlas y cmo -acerlo.

@ tam%in est el pro%lema del desequili%rio. /o son correcciones lo que necesitamos en

este terreno ? centrarnos en los recursos internos despus de -a%er estado o%sesionados

con la competencia e+terna ? sino un sentido de equili%rio entre todos los factores

apropiados.

Contra el individualismo de las escuelas de dise'o, cognoscitiva y empresarial, aporta la

importante dimensin colectiva del proceso social, destinando un lugar al estilo de la

organizacin junto al personal, y desafiando la tendencia popular a fragmentarlo todo en

partes desconectadas ? $agentes& como parte de un $porfolio& ? a favor de generar

perspectivas integradas.

6or supuesto, todo esto se aplica especialmente a ciertas clases de organizaciones5 a las

de naturaleza ms $misionera&, con una rica cultura; tam%in a las organizaciones

grandes y esta%lecidas, cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias. La

escuela cultural tam%in parece aplicarse mejor a periodos particulares en la vida de las

organizaciones. Esto incluye un tiempo de refuerzo, donde una perspectiva estratgica

interesante es perseguida con toda energ"a, tal vez -asta llegar a su estancamiento. Esto

suele conducir a un periodo de resistencia al cam%io, donde la adaptacin estratgica

necesaria se ve %loqueada por la inercia de la cultura esta%lecida, incluyendo su

perspectiva estratgica dada. @ tal vez esta escuela tam%in pueda ayudarnos a entender

un periodo de reestructuracin, durante el cual se desarrolla un nuevo enfoque en forma

colectiva, e incluso un periodo de revolucin cultural que tiende a acompa'ar latransformacin estratgica.