La Ecuación Del Exito
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La ecuación del éxito Identificar destreza y suerte en los negocios, los deportes y las inversiones
Michael J. Mauboussin
RESUMEN EJECUTIVO
Buena parte de lo que nos sucede en la vida es el resultado de
una combinación de suerte y destreza. Por supuesto, la clave
está en determinar cuáles de nuestros éxitos (y fracasos) res-
ponden a la destreza o a la suerte.
En la mayoría de las áreas de la vida, la suerte y la destreza
parecieran estar ineludiblemente entremezcladas. Sin embar-
go, casi nadie se dedica realmente a distinguir estas dos fuer-
zas. ¡Qué no podríamos lograr si fuéramos capaces de identi-
ficarlas y así tomar mejores decisiones!
En el presente libro, el autor nos enseña a desenredar estos
complicados hilos con el fin de analizar la importancia relati-
va de la suerte y la destreza en todo lo que hacemos.
Destreza y suerte
El primero paso para distinguir entre destreza y suerte es
definir ambos términos. Empecemos con suerte. La suerte es
un evento fortuito que influye en una persona o grupo de
personas (por ejemplo, un equipo deportivo o una compañía).
La suerte puede ser buena o mala. Asimismo, si es razonable
asumir que había otro resultado posible, quiere decir que hay
diversos niveles de suerte. En este sentido, la suerte está fuera
de nuestro control y es impredecible.
Pasemos ahora al término destreza. Destreza es la habilidad de
usar los conocimientos de manera efectiva al realizar algo. Es
muy difícil hablar de destreza en una actividad particular sin
hablar a la vez del papel que juega la suerte. Algunas activi-
dades implican poca suerte; por ejemplo, tocar violín o jugar
ajedrez. En estos casos, adquirimos destrezas mediante la prác-
tica deliberada de tareas físicas o cognitivas. Otras actividades
implican mucha suerte. Por ejemplo, jugar póker o hacer inver-
siones financieras. En estos casos, podemos definir destreza
como el proceso de tomar decisiones.
Así pues, la diferencia entre las actividades en las que la suerte
tiene poca importancia y aquellas en las que juega un papel
preponderante es la siguiente: cuando la suerte ejerce poca
influencia, un buen proceso siempre conllevará un buen resul-
tado. Cuando las destrezas tienen una mayor influencia, hay
una fuerte relación de causa y efecto. En cambio, cuando la
suerte ejerce una mayor influencia, casi no existe una relación
de causa y efecto.
Distinguir entre destreza y suerte
Nuestra mente tiene una increíble capacidad de crear una
narrativa que explique el mundo que nos rodea. Es una narrati-
va que funciona muy bien cuando ya conocemos el resultado.
Esta capacidad está formada por dos elementos fundamentales:
- Nuestro amor por las historias.
- Nuestra necesidad de conectar las causas con los efectos.
La mezcla de estos dos ingredientes nos lleva, por una parte, a
creer que el pasado era inevitable; y, por la otra, a subestimar
el resto de las cosas que habrían podido suceder también.
Cuando vemos el pasado, nos suele parecer que las destrezas y
la suerte están inexorablemente predestinadas, a pesar de que
la historia que hemos vivido no haya sido más que una entre
muchas otras posibilidades. Si bien es cierto que solemos ver
el futuro como un mundo de posibilidades, en poco tiempo
olvidamos que lo que hemos experimentado no es más que
otra de las posibilidades. Ejemplo: una persona muy hábil al
volante podría concluir que no hay posibilidades de que sufra
un accidente. Pero esta es una conclusión muy peligrosa.
La necesidad de establecer una relación de causa y efecto está
profundamente imbuida en la mente humana. Cuando vemos
un efecto, buscamos una causa sin más.
Para explicar el pasado, tendemos naturalmente a valernos de
los elementos esenciales de las historias: un inicio, un final y
una causa. A decir verdad, no sabemos (no es posible saber) lo
que está sucediendo mientras están ocurriendo las cosas. Pero
una vez que sabemos cuál es el final o desenlace de una
situación, nos apresuramos a entretejer una narrativa que expli-
que cómo y por qué todo sucedió de tal modo. Así pues, con
frecuencia asumimos que si el evento A precedió al evento B,
entonces A es la causa de B.
Esta asociación defectuosa se conoce como la falacia post hoc,
que proviene del latín post hoc ergo propter hoc; es decir, si
sucedió después de esto, entonces esto mismo es su causa.
Parte del desarrollo científico de los últimos 200 años ha
tenido que ver con el intento de erradicar esa forma de pensar.
Pero el conocimiento del desenlace o final de una historia
también nos hace cometer otro error que consiste en percibir
que los resultados obtenidos fueron relativamente inevitables.
Aunque un evento haya estado rodeado de una neblina de
incertidumbre, dicha neblina desaparece apenas conocemos el
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Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com
resultado. Y luego nos parece que el camino recorrido fue el
único posible.
Lo importante aquí es reconocer que, a pesar de que sepamos
de antemano que un evento involucra una cierta cantidad tanto
de suerte como de destreza, una vez que nos enteramos del
desenlace, tendemos a olvidarnos del papel que jugó la suerte.
Entrelazamos los eventos para formar una narrativa satisfacto-
ria (que incluye una clara relación de causa y efecto) y termi-
namos por creer que lo ocurrido fue el resultado absoluto de
nuestras destrezas.
Una de las grandes razones por las que nos cuesta tanto distin-
guir entre destrezas y suerte es que tenemos la tendencia natu-
ral a asumir que el éxito es el resultado de las destrezas, mien-
tras que el fracaso resulta de la falta de destrezas. Pero esta
idea es fuente de conclusiones erradas cuando se trata de
actividades en las que la suerte juega un papel importante.
Es muy común que las organizaciones (compañías, equipos
deportivos, etc.), traten de mejorar su desempeño mediante la
contratación de "estrellas" provenientes de otras organizacio-
nes. La premisa es que dicha estrella posee destrezas que son
transferibles a la nueva organización. Pero las personas que
siguen este razonamiento nunca se detienen a pensar que el
éxito de dicha estrella se debe en parte a que tuvo suerte y en
parte a las condiciones que propiciaron su desempeño. Atri-
buirle el éxito a una persona es una excelente narrativa. Pero
una historia así no toma en cuenta que tal vez ciertas destrezas
no son patrimonio exclusivo de una única persona.
El continuo suerte-destreza
El continuo suerte-destreza es un modelo que nos permite esta-
blecer el papel relativo que juegan la suerte y las destrezas en
una actividad dada. Se trata de una línea que simboliza una
serie de actividades y en cuyos extremos podemos ubicar, por
una parte, las actividades que dependen únicamente de la suer-
te; y, por la otra, las actividades que dependen únicamente de
las destrezas.
La mayor parte de las veces, establecer qué está sucediendo en
los extremos es sencillo. Ejemplo: es imposible predecir el
resultado de una máquina tragamonedas o de lanzar una mone-
da al aire. Estas son actividades completamente fortuitas. Por
otra parte, el nadador más veloz siempre ganará la carrera. El
resultado depende casi por completo de las destrezas del nada-
dor, si bien la suerte puede intervenir en alguna medida (por
ejemplo, el nadador más veloz se puede sentir mal en medio de
una carrera y, en consecuencia, perderla).
Los extremos del continuo albergan solo una pequeña porción
de todo lo que sucede en la vida real. La mayor parte de los
eventos yacen en algún punto entre los extremos de la línea. Y
saber más o menos dónde está dicho punto nos da una cierta
idea de qué decisiones debemos tomar. Más adelante veremos
cómo colocar una actividad en el continuo.
Una vez que hayamos identificado qué papel juegan la suerte y
las destrezas en una cierta actividad, debemos tomar en cuenta
el tamaño de la muestra que estemos usando. Cuando las des-
trezas dominan la situación, podemos valernos de una muestra
pequeña para entender lo que está sucediendo. En cambio, en
las actividades que dependen principalmente de la suerte, usar
una muestra pequeña es inútil y a veces incluso peligroso.
Nos inclinamos naturalmente a pensar que las muestras peque-
ñas representan a cabalidad al mundo en su totalidad. En otras
palabras, esperamos ver lo que ya hemos visto. Esta falacia
tiene dos vertientes. Por una parte, observamos una muestra
pequeña y terminamos creyendo, falsamente, que conocemos
todas las posibilidades. Este es el clásico problema de la
inducción; es decir, sacar conclusiones generales a partir de
casos particulares.
Pero también podemos cometer el error inverso; es decir, asu-
mir que hay una especie de justicia cósmica pendiente de equi-
librar la situación. Esto es lo que se conoce como la falacia de
apostador. Digamos que estamos viendo el lanzamiento de una
moneda al aire. Sale cara tres veces seguidas. ¿Qué saldrá la
siguiente vez? La mayoría de las personas dirán cruz. Pero esto
no es necesariamente así. Hay un 50 por ciento de probabilidad
de que salga cara o cruz en cada lanzamiento. Además, ningún
lanzamiento influye en el lanzamiento subsiguiente.
Colocar actividades en el continuo suerte-destreza
Existen varios métodos para colocar actividades en el continuo
suerte-destreza. Pero el más eficaz consiste simplemente en
pensar un poco cuál es la naturaleza de una actividad y cuáles
son los resultados que producirá. Esto se logra si respondemos
tres preguntas básicas.
Primero, debemos preguntarnos si es posible identificar una
clara relación de causa y efecto. Veamos un ejemplo. Un juga-
dor de tenis plantea la hipótesis de que, si mantiene la vista en
la pelota todo el tiempo, su desempeño mejorará con creces.
Así que, le hace seguimiento a esta idea y descubre que, en
efecto, es posible regresar más pelotas si constantemente
mantenemos nuestra vista en la pelota. Conclusión: no tiene
nada que ver con tener o no suerte.
La segunda pregunta tiene que ver con cuál es el retorno a la
media (fenómeno estadístico según el cual cuando una variable
es extrema la primera vez que la medimos, tenderá a acercarse
al promedio la segunda vez que la midamos). Para responder
esta pregunta, debemos buscar la manera de medir el desempe-
ño. Ejemplo: podemos anotar la cantidad de juegos ganados y
perdidos de un equipo deportivo. O podemos anotar las ganan-
cias de una compañía a lo largo del tiempo. En ambos casos,
es posible calcular los resultados y hacernos una idea de qué
tan rápido se están moviendo hacia el promedio. Un retorno
lento suele estar más relacionado con aquellas actividades en
las que las destrezas juegan un papel más importante.
La tercera y última pregunta es: ¿podemos valernos de la
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opinión de los expertos? La respuesta a esta pregunta tiene que
ver con lo que opinen los expertos de un área dada. Cuando la
opinión de los expertos tiende a ser uniforme y exacta, estamos
en presencia de una actividad que depende principalmente de
las destrezas. En cambio, cuando los expertos no están de
acuerdo o no son capaces de hacer predicciones, la suerte toma
el papel principal. Las áreas que implican una gran predictibi-
lidad son: la ingeniería, algunas áreas de la medicina y ciertos
juegos como el ajedrez. Por su parte, las predicciones de los
expertos suelen fallar en áreas tales como la política y la
economía.
El envejecimiento de las destrezas
Hasta ahora hemos visto a las destrezas como algo estático.
Este es un buen supuesto a corto plazo. Pero lo cierto es que
las destrezas cambian a lo largo del tiempo. Este es un hecho
comprobado en los deportes, las tareas cognitivas y los nego-
cios. De hecho, estas tres áreas siguen un mismo patrón: el
envejecimiento no es nuestro mejor amigo.
Estudios revelan que mientras más envejecemos, más solemos
guiarnos por aproximaciones o reglas poco precisas. Esto
sugiere que nuestros procesos cognitivos decaen con el tiempo.
Así pues, las personas pierden destrezas con la edad. Lo intere-
sante es que esto mismo sucede con las organizaciones. La
lógica que hay detrás de esto es que, por ejemplo, los equipos
deportivos están integrados por individuos que inevitable-
mente terminan por envejecer. Esto mismo sucede con la alta
gerencia y el personal de una compañía longeva. Por tanto, la
compañía termina dependiendo de métodos que funcionaron
bien en el pasado y evita cualquier novedad. En otras palabras,
las destrezas de las compañías también envejecen.
Desarrollar destrezas
Podemos convertirnos en expertos si hay una clara relación de
causa y efecto en lo que hacemos, y si practicamos intensa-
mente y recibimos una retroalimentación precisa.
El enfoque que asumamos para desarrollar nuestras destrezas
dependerá del lugar que ocupe la actividad en el continuo
suerte-destreza. Cuando se trata de actividades que tienen
lugar en un entorno estable donde la suerte tiene poca cabida,
basta con practicar deliberadamente para mejorar nuestras des-
trezas. Por ejemplo, si practicamos (y recibimos una retroali-
mentación oportuna) el violín, nuestra ejecución del instru-
mento mejorará con el tiempo.
En cambio, cuando las actividades tienen más que ver con la
suerte, lo mejor es que nos enfoquemos más en el proceso que
estamos aplicando. Por ejemplo, nuestros resultados al jugar
póker variarán constantemente porque el juego depende en
gran medida de la suerte. Pero, a medida que aumentemos
nuestra experiencia, aumentaremos nuestras posibilidades de
ganar en el futuro.
Enfrentar la suerte
La historia bíblica de David y Goliat es quizá la batalla más
famosa entre alguien poderoso y alguien débil. David no
cuenta más que con un casco, una armadura y una espada. La
idea es que David debía enfrentarse a Goliat en los mismos
términos de este último. Dada su debilidad, esto no le gustó a
David. Así que dejó el casco y la espada atrás y decidió llevar
una honda y algunas piedras al campo de batalla. Los dos
guerreros se pararon un frente al otro e intercambiaron amena-
zas. Luego, David hizo algo que nadie había previsto. Cargo su
honda, le lanzó una piedra a Goliat y se la pegó en la frente.
Goliat cayó muerto.
Lo esencial de esta historia es que David no se enfrascó en la
pelea tal cual como esperaba Goliat. David sabía que acercarse
al gigante sería fatal. Así que cambió de estrategia. Pero la
historia de David y Goliat nos deja una lección aún más gene-
ral. Si somos el favorito, debemos simplificar el juego. En
cambio, si somos el que tiene todas las de perder, debemos
complicar el juego.
La aleatoriedad y la suerte son el resultado de no contar con
suficiente información. En otras palabras, resultan de no poder
identificar una relación de causa y efecto. Sin embargo, los
avances tecnológicos permiten en ciertos casos establecer una
relación de causa y efecto que de otro modo sería muy difícil
(cuando no imposible) de identificar. En este sentido, la
tecnología permite reducir los efectos de la suerte.
Otro valioso recurso para lidiar con la suerte es usar estadís-
ticas. Sin embargo, es importante saber interpretar e identificar
las limitaciones de las estadísticas. De lo contario, los resulta-
dos pueden ser catastróficos.
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