La Cadena Crítica de Valor como una estrategia de TI desde la...
Transcript of La Cadena Crítica de Valor como una estrategia de TI desde la...
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades
Página 1
La Cadena Crítica de Valor como una estrategia de TI desde la perspectiva
de los stakeholders.
Salvador Fernando Castro Enciso*
*Universidad de Negocios ISEC.
Estado de México. México.
Email: [email protected]
Teléfono: (55)215899
Resumen:
Bajo la perspectiva del enfoque estratégico en las organizaciones se ha buscado
comprometer y alinear a cada una de las unidades de negocio que las integran, lo cual
incluye a las unidades de desarrollo de sistemas de información y las ahora llamadas
unidades de tecnología de la información.
Por lo tanto, se propone que las organizaciones, empresas o departamentos
involucrados en el desarrollo e implementación de sistemas de información, así como
de tecnología de información, logren la efectividad estratégica aplicando cuatro
perspectivas de forma transdisciplinar: el análisis de los stakeholders o actores, el valor
de utilidad, la cadena de valor y la cadena crítica.
Este enfoque se fundamenta en que cada stakeholder tiene necesidades diferentes,
que se satisfacen de forma diferente, y que se valoran de manera diferente. Por lo que
se amplía el concepto de valor de los actores, para incluir no solo el enfoque financiero,
sino también el aspecto subjetivo y cualitativo, además de lo objetivo y cuantitativo.
Bajo esta nueva perspectiva se replantea la determinación de la cadena de valor de los
SI y la TI, la cual ahora considera la perspectiva del bien económico común de los
distintos actores involucrados y su particular concepto de valor de utilidad; y de forma
similar se replantea la cadena crítica de los SI y la TI. Por lo que se integra una nueva
perspectiva denominada la Cadena Crítica de Valor, la cual en este trabajo se aplica al
entorno específico del desarrollo e implementación de sistemas y tecnología de
información.
Palabras clave
Cadena de valor, cadena crítica, análisis de los stakeholders.
Capitulo 11. Ingeniería y Gestión de Sistemas
Página 2
1. Introducción
Como parte de la estrategia de una organización o empresa, se encuentran
involucrados las personas y sus necesidades, los recursos y sus restricciones, y los
procesos o actividades necesarios para transitar de la misión hacia la visión
organizacional.
Bajo la perspectiva del sistema de valor, una de las cadenas de valor que ofrecen
soporte a todo el sistema es la que integra el desarrollo de sistemas de información (SI)
e implantación de tecnología de la información (TI), la cual por formar parte de la
estrategia se integra en forma similar de personas, recursos y actividades,
De manera que específicamente el desarrollo e implementación de sistemas y
tecnología de información (DISTI) es un elemento más de la estrategia para alcanzar la
efectividad estratégica, como se establece y relaciona en la Tabla 1, a través de la
cadena de valor de utilidad de la TI.
La cadena de valor de utilidad de la TI CVUTI:
Un conjunto de actividades
Las personas involucradas en su realización stakeholders o actores
La satisfacción de necesidades críticas y no críticas de los
stakeholders –mediante la asignación de recursos
La optimización del portafolio de necesidades cubiertas de
los actores y de los recursos asignados
Lograr la efectividad estratégica
Tabla 1. Medios para lograr la efectividad estratégica.
Fuente: Elaboración propia.
Los medios para lograr la efectividad estratégica son funciones usualmente delegadas
por la organización o empresa a los departamentos u organizaciones que realizan el
DISTI (ODISTI). Esto genera la hipótesis de que la efectividad estratégica particular de
la ODISTI contribuye al éxito o fracaso de la empresa, por lo que lograr su correcta y
completa implementación alineada a la estrategia de la cadena y sistema de valor de la
empresa es un objetivo estratégico primordial.
Uno de los objetivos de la investigación realizada fue proponer y corroborar la
aplicabilidad de la Cadena Crítica de Valor como una forma de lograr la efectividad
estratégica entendida como el bien económico común para los stakeholders, aplicado
para el caso empírico de las organizaciones que realizan el DISTI.
El documento se desarrolla presentando en cada sección un acercamiento al concepto
analizado y describiendo un ejemplo de cómo se implementó durante la investigación
La Cadena Crítica de Valor como una estrategia de TI desde la perspectiva de los stakeholders 3
Página 3
desarrollada. Inicia estableciendo en la sección dos el Contexto Económico y Medio
Ambiente Social de la investigación, mediante conceptos como el bien común y la
relevancia social, para posteriormente en la sección tres hablar de los Sistemas de
Información, la Tecnología de Información y la relación de ambos con las ODISTI. En la
sección cuatro se explica el concepto de Cadena de Valor que incluye la propuesta de
la CVUTI, y en la sección cinco se plantea la perspectiva de los Stakeholders y la TI. A
continuación en la sección seis se explica el Valor de Utilidad y su relación con la
Cadena de Valor de TI. En la sección siete se describe la relación entre la Cadena
Crítica y la CVUTI, y en la sección ocho se explica que se debe entender por la
Compensación de Valor entre los actores. Finalmente en la sección nueve se expone la
metodología que se siguió, y se incluyen los comentarios finales en la sección diez.
Además, se anexan las referencias bibliográficas pertinentes.
2. Contexto económico y medio ambiente social de la investigación
Es posible establecer que el aspecto tecnológico forma parte de la cadena de valor
como actividad de soporte (Porter, 1987), así como también del análisis del sector
industrial donde “la tecnología es también un importante determinante de la estructura
general del Sector Industrial si la tecnología empleada en una actividad de valor se usa
ampliamente. [Por lo que] el cambio tecnológico que se difunde puede potencialmente
afectar a cada una de las cinco fuerzas competitivas” (Porter, 1987, p. 189) en este
mismo sentido Nuño et al (1990) adiciona un poder relativo a Productos, Procesos y
Tecnología al diagrama de las cinco fuerzas con la finalidad de establecer el poder de
influencia de la tecnología sobre las cinco fuerzas en el análisis del sector industrial.
Usualmente (Castro-Enciso, 2010c, p. 13):
El DISTI es una actividad de soporte para muchas empresas, y una actividad
empresarial por sí misma para otras, sus productos y servicios forman parte
de la productividad del país y contribuyen en el aspecto social y económico.
[Por ejemplo,] a partir de cifras publicadas por el INEGI (2010) es posible
establecer que: para el año 2003 el 71% de las organizaciones dentro del
sector financiero y de seguros capacita al personal en el uso de nuevas
tecnologías o procesos de trabajo, además, el 72% implementa procesos de
reorganización en los sistemas de trabajo, y se determinó que el 79%
adaptan sus bienes o servicios a los cambios en las preferencias de sus
clientes; lo que indica la relevancia de la TI en el sector financiero.
[…]
Como actividad económica para el año 2002 el sector finanzas representa el
27.8% del mercado mexicano de TI (INEGI, 2010).
Bien común
Capitulo 11. Ingeniería y Gestión de Sistemas
Página 4
En el aspecto de la conveniencia económica del bien común o bienestar socio-
económico general, se debe posibilitar la situación que optimice el beneficio de todos y
cada uno de los actores. “Es la riqueza común entendida en un sentido democrático”
(Castro-Enciso, 2010c, p. 135).
“En el sentido de la economía del bienestar se refiere al análisis de las condiciones bajo
las cuales se puede maximizar el bienestar de una comunidad (stakeholders), y la
elección de las acciones necesarias para llevarlo a cabo. El aspecto relevante es
considerar tanto lo cualitativo como lo cuantitativo” (Castro-Enciso, 2010c, p. 136).
La relevancia social
Otra perspectiva será en cuanto a la consideración de las necesidades de los
stakeholders para la toma de decisiones en la solución de los problemas de
la sociedad, lo cual redundará en el mayor impacto social de las decisiones
de TI.
Como consecuencia indirecta se tendrá mayor desarrollo y crecimiento
económicos, mejor uso de los recursos estratégicos, previsión del impacto
social por la toma de decisiones, por citar unos ejemplos (Castro-Enciso,
2010c, p. 7).
3. Los sistemas de información, la tecnología de información y las ODISTI
Los sistemas de información (SI) integran tecnología, personas y recursos de
información en un medio ambiente de fácil acceso, y con la finalidad de facilitar la toma
de decisiones en las organizaciones. De forma similar la tecnología de información (TI)
se integra por distintos recursos tecnológicos (hardware, software y
telecomunicaciones) que permiten ofrecer productos, servicios y aplicaciones en base a
las necesidades de SI que la empresa requiere.
La creación-desarrollo de los SI y la implementación-implantación de la TI, conforman lo
que llamaremos el desarrollo e implementación de sistemas y tecnología de información
(DISTI). Y a los departamentos u organizaciones que llevan a cabo el mencionado
desarrollo e implementación de sistemas y tecnología de información, les llamaremos
ODISTI.
La ODISTI como unidad de análisis provee de servicios a las organizaciones como una
(Castro-Enciso, 2010c, p. 9):
Organización pública o privada con departamento propio de TI.
Organización pública o privada que ofrece servicios de DISTI. Por ejemplo,
outsourcing.
Organización pública o privada que ofrece en renta servicios de DISTI. Por
ejemplo cloud computing.
La Cadena Crítica de Valor como una estrategia de TI desde la perspectiva de los stakeholders 5
Página 5
4. La cadena de valor
La cadena de valor es un concepto de Porter (1987, pp. 51-52), quien la describe como
la forma sistemática de establecer y de examinar las interacciones de todas las
actividades que una empresa desempeña, y es la base para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva. Es una herramienta que ayuda a determinar cuáles son aquellas
actividades que generan mayor valor a la empresa y que por ello son estratégicamente
relevantes para lograr la ventaja competitiva. Además de que permiten “comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales”.
Por lo que la ventaja competitiva se logra al apuntalar a las “actividades estratégicas
relevantes,” por ejemplo, logrando una mejor relación costo-valor al aplicar menores
costos que los competidores, o con el mismo costo pero ofreciendo un mayor beneficio.
El punto de vista de Porter se fundamenta en lo valioso para el cliente y el margen para
la empresa, es un concepto de valor intrínsecamente financiero y unificado, donde
todas las actividades que integran a la cadena de valor se miden en términos de dinero.
“En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos
a pagar por lo que una empresa les proporciona” (Porter, 1987, p. 54).
Trasladando el concepto de cadena de valor a una ODISTI, el DISTI es el conjunto de
actividades que realizan de forma integrada la ingeniería de sistemas junto con la
ingeniería de software, como una cadena de valor, y se pueden mencionar entre ellas:
análisis del sistema, diseño del sistema, análisis de requisitos del software, diseño de la
arquitectura del software, diseño detallado del software, codificación y pruebas
unitarias, pruebas del sub-sistema de software, pruebas de integración del software,
pruebas del sistema de software, pruebas de integración del sistema, pruebas del
sistema (Palacio-Bañeres, 2006, p. 25). Acorde a este concepto, se diseñó una cadena
de valor de utilidad para la TI (CVUTI), la cual se integra como se muestra en la Tabla 2
(Castro-Enciso, 2010c, p. 134).
Actividades primarias
De la empresa
Del negocio
Del desarrollo
Actividades de soporte
De la empresa
Del negocio
Del desarrollo
Organizacional
Tabla 2. La cadena de valor de utilidad para la TI – CVUTI.
Fuente: Elaboración propia.
Capitulo 11. Ingeniería y Gestión de Sistemas
Página 6
5. Los stakeholders y la TI
Los stakeholders, o como se les nombra en la administración de proyectos, los actores
involucrados, son el conjunto de personas y grupos de interés que de forma directa o
indirecta son afectados por las decisiones tomadas durante la ejecución de las
actividades de la cadena de valor de una organización. Por ejemplo, como producto de
la investigación se reunió una lista de 85 actores involucrados en el DISTI (Castro-
Enciso, 2010c, pp. 118-119). Esto vislumbra que para cada organización existen
variados grupos de actores con los cuales se tienen responsabilidades, relaciones y
efectos colaterales, lo cual amplía el espectro de influencia más allá de solamente
considerar a unos cuantos involucrados de forma directa.
“Todos ellos están involucrados y afectados por el proceso de desarrollo e
implementación de los SI y la TI, o simplemente por su uso” (Castro-Enciso, 2011, p.
233).
Para Phillips, Freeman, y Wicks (2003) es importante tener en cuenta que los
stakeholders poseen un nivel de poder y alcance del mismo, así como una perspectiva
propia acerca del interés que tienen con respecto al sistema. A lo que se podría agregar
otras características del análisis de riesgos como: prioridad, responsabilidad, impacto,
probabilidad, para cada necesidad de los stakeholders. Por ejemplo, véase la Tabla 3.
Actor Necesidad Poder/
Alcanc
e
Priorida
d
Responsabilid
ad
Impact
o
Probabilid
ad de falla
Usuario Definir
requerimient
os
Bajo Baja Alta Alto Media
Accionist
as
Aumentar
margen
Muy
Alto
Muy Alta Media Muy
Alto
Baja
Arquitecto
del
software
Conocer los
requerimient
os del
usuario
Alto Alta Alta Muy
Alto
Baja
Tabla 3. Ejemplo de análisis de riesgos y de los stakeholders.
Fuente: Elaboración propia.
Como puede observarse, la combinatoria de características a partir del análisis de
riesgos y de los stakeholders, produce una gran cantidad de valoraciones objetivas y
subjetivas, las cuáles muestran un punto de observación para vislumbrar posibles
actores críticos.
La Cadena Crítica de Valor como una estrategia de TI desde la perspectiva de los stakeholders 7
Página 7
6. El valor de utilidad y la cadena de valor de TI
El concepto de valor de utilidad propuesto, es un valor en el sentido económico que se
fundamenta en la utilidad para satisfacer necesidades de los stakeholders de la cadena
de valor del DISTI (Castro-Enciso, 2010c, p. 26). Ver Figura 1.
Figura 1: Contexto de la utilidad.
Fuente: Castro-Enciso (2010a, p. 3)
Para analizar el valor de utilidad, primero se debe pensar en la cadena de valor de de la
TI (CVUTI), la cual integra un conjunto propuesto de actividades primarias y de soporte
para el DISTI. A partir del conjunto de actividades propuesto, los stakeholders
seleccionan el subconjunto aplicable a la ODISTI en estudio (ver Figura 2), en donde
cada actividad es realizada por uno o varios stakeholders, y/o cada stakeholder realiza
una o varias actividades de la CVUTI (ver Figura 3). Para estar en la posibilidad de
realizar las actividades cada stakeholder tiene un conjunto de necesidades (ver Figura
4).
Figura 2: CVUTI propuesta y .CVUTI para una ODISTI específica.
Fuente: Elaboración propia.
Valor
de
Utilidad
CVUTI – Cadena de Valor de la TI
15 Actividades
primarias
39 Actividades
de soporteValor
de
Utilidad
Subconjunto n de actividades
primarias y m actividades de soporte
de la CVUTI, para una ODISTI
específica
n Actividades
primarias
m Actividades
de soporte
Capitulo 11. Ingeniería y Gestión de Sistemas
Página 8
Figura 3: Las actividades de la CVUTI y su interrelación con los stakeholders para una
ODISTI específica.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 4: Las necesidades de los stakeholders para una ODISTI específica.
Fuente: Elaboración propia.
Si se procede a reunir el conjunto de necesidades para cada stakeholder, para todas
las actividades del subconjunto seleccionado para la ODISTI en estudio, se obtiene el
Conjunto Total de Necesidades de la ODISTI (CTNO).
Por otro lado, debe haberse establecido el conjunto de frameworks o marcos de trabajo
disponibles, los cuales funcionan como los posibles satisfactores de necesidades o
soluciones al problema de lograr la efectividad estratégica de la ODISTI. Para cada uno
de ellos ahora debe establecerse si satisfacen o no cada una de las necesidades del
CTNO obtenido anteriormente, como se puede observar en la Figura 5.
m + n
actividades
primarias y de
soporte
Actor-2 Actor-k
Actividad-1
N1
N2
N3
Actividad-2
N4
N5
Actividad-3
N6
Actor-1 Actor-k
La Cadena Crítica de Valor como una estrategia de TI desde la perspectiva de los stakeholders 9
Página 9
Figura 5: Conjunto total de necesidades de una ODISTI específica y su relación con el
conjunto total de satisfactores de los frameworks.
Fuente: Elaboración propia.
Si un framework satisface una necesidad, entonces es de utilidad para el grupo de
stakeholders que tienen esa necesidad, por lo que cada uno de los stakeholders le
otorga un nivel de valor a cada uno de los frameworks en base al conjunto
personalizado de necesidades que le satisface. Si se procede a reunir, analizar y
valorar para cada framework el conjunto total de necesidades que satisface, y se
pondera esta valuación con pesos obtenidos a partir del Análisis de Riesgos y de los
Stakeholders, es posible valuar un precio para cada framework.
Como se puede observar, la necesidad determina a la utilidad, la utilidad determina al
valor, y el valor determina al precio, por lo que centrarse en el aspecto del dinero es en
realidad una consecuencia muy lejana a la necesidad, en cambio pensar en el valor que
le otorgan los stakeholders a la satisfacción de las necesidades fundamentado en la
utilidad, es una trayectoria más cercana a la necesidad de los actores. Esta correlación
entre utilidad y valor, percibe al valor individual a partir de la importancia relativa de la
utilidad (satisfacción o desacuerdo) que le asigna cada actor; lo que lleva a un nuevo
marco conceptual para el valor de utilidad (Castro-Enciso, 2010b, p. 7; Castro-Enciso,
2011, p. 234).
7. La Cadena Crítica y la CVUTI
El trabajo acerca de los procesos de pensamiento, la cadena crítica y el throughput de
la teoría de restricciones (por sus siglas en inglés, TOC: theory of constraints) hacen un
cambio de paradigma respecto a la forma de administrar proyectos, de cómo determinar
los eslabones críticos del proceso productivo, y de cómo valuar la mejora continua
(Goldratt, 1995; 2000; Goldratt y Cox, 1999).
Necesidades-O
actores
actividades
Conjunto Total de Necesidades ODISTI específica: CTNO
Subconjunto CVUTI para ODISTI específica
Necesidades-F
Conjunto Total de SatisfactoresFramework específico
Conjunto Total de SatisfactoresFrameworks
Capitulo 11. Ingeniería y Gestión de Sistemas
Página 10
Para Goldratt toda empresa tiene un objetivo principal: el ganar dinero, por lo que la
eficiencia productiva, y en consecuencia la efectividad estratégica, depende en cómo se
está enfrentado a las restricciones existentes en la cadena productiva. Afirma Goldratt
que si no existieran restricciones, entonces el beneficio podría ser infinito.
De tal forma que para ingresar al proceso de mejora continua, la TOC ha desarrollado
los procesos de pensamiento, los cuales ayudan a responder de una manera lógica y
sistemática a tres preguntas (Castro-Enciso, 2011; Goldratt's Marketing Group, 2008):
¿Qué cambiar?
¿Cuál es el problema?
¿Cuál es la restricción?
¿Cuál es el eslabón más débil desde la perspectiva del valor de utilidad?
Esto quiere decir que una restricción se produce por la ausencia de valor, por
la insatisfacción de necesidades de los stakeholders; lo cual induce a analizar
la CVUTI para determinar con el análisis de riesgos y de los stakeholders en
conjunción con los proceso del pensamiento, cuáles son los eslabones
críticos.
¿A qué cambiar?
¿Qué es lo que voy a hacer en su lugar, cuál es la solución?
Si la restricción es una ausencia de valor por necesidades no satisfechas de
los stakeholders, lo que sigue es reasignar los recursos hacia los eslabones
críticos de CVUTI.
¿Cómo provocar el cambio?
¿Cómo implementar la solución en la compañía, a pesar de la resistencia al
cambio?
La administración del cambio debe exponer los resultados del análisis de
riesgos y de los stakeholders, como justificación del cambio, con lo que se
establece una vista panorámica de las implicaciones de las decisiones
tomadas, a qué actores se les satisface sus necesidades y en qué grado, y lo
más importante a qué actores no se les satisface sus necesidades y en qué
grado.
En este análisis a partir de los eslabones críticos, que son necesidades no satisfechas,
se determinan quiénes son los actores críticos que tienen necesidades críticas. De igual
manera, a partir de los actores críticos se determina cuáles son las actividades críticas
que desarrollan los actores críticos. Y finalmente, a partir de las actividades críticas, se
determinan los eslabones críticos de la CVUTI para una ODISTI específica. Esta es la
propuesta de la Cadena Crítica de Valor (CCV) para la TI (CCTI).
Se concluye que la TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una
empresa, a la cual dentro de esta investigación se le modifica el paradigma original para
La Cadena Crítica de Valor como una estrategia de TI desde la perspectiva de los stakeholders 11
Página 11
que se fundamente en las siguientes ideas ahora contrastadas con el concepto de valor
de utilidad (Castro-Enciso, 2010c; Castro-Enciso, 2011; Goldratt's Marketing Group,
2008):
La Meta de cualquier empresa es generar valor de utilidad para los
stakeholders de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de
los clientes, empleados, accionistas y todo aquél involucrado. Esto quiere
decir que si no genera valor de forma ilimitada es porque algo se lo está
impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas
restricciones que le impiden generar más valor de utilidad.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso, son en general criterios de
decisión erróneos que promueven la ausencia de valor, por la insatisfacción
de necesidades de los stakeholders. TOC propone el siguiente proceso,
ahora integrado con el valor de utilidad de la TI, para gestionar una empresa
y enfocar los esfuerzos de mejora:
o Identificar las restricciones de la empresa mediante el análisis de la
Cadena Crítica de Valor
o Decidir cómo explotar las restricciones de la empresa mediante la
reasignación de los recursos
o Subordinar todo lo demás a la decisión anterior, esto es hacia los
eslabones críticos de CVUTI, elevar las restricciones de la empresa y
repetir el proceso.
Como la meta es generar valor de utilidad, no ahorrar recursos ni tampoco solamente
centrarse en la generación de valor financiero o margen, la pregunta fundamental es:
¿Cómo podemos satisfacer mucho más necesidades de los stakeholders, y además,
con los recursos que tenemos? en lugar de ¿cómo podemos hacer con menos recursos
lo mismo que estamos haciendo ahora?
Como producto final de la aplicación de los procesos del pensamiento y el análisis de la
CCV, se “concluye que para lograr la efectividad estratégica se requiere cumplir con un
conjunto de objetivos intermedios mediante las inyecciones indicadas” en la Tabla 3
(Castro-Enciso, 2011, pp. 238-239).
Capitulo 11. Ingeniería y Gestión de Sistemas
Página 12
Tabla 3. Inyecciones y objetivos intermedios que se cumplen.
Fuente: Tomado de (Castro-Enciso, 2010c, p. 129). Elaboración propia.
8. La compensación de valor entre los actores
Para (Castro-Enciso, 2010b, p. 11) “la finalidad de tomar en consideración el valor de
utilidad de la mayor parte de los actores involucrados en la Cadena de Valor de TI, es
incrementar la posibilidad de éxito en la toma de decisiones con respecto a la
estrategia. Se busca lograr un valor de negocio tal que logre un nivel de satisfacción del
valor para cada uno de los actores y afectando lo menos posible a cada uno de ellos”.
Sin embargo, al considerar las diferentes posturas de valor para los distintos actores,
esto se traduce en varias funciones objetivo con características tanto cualitativas como
cuantitativas, lo que requiere de la aplicación de un método de optimización
multiobjetivo “como un portafolio de dimensiones que deben maximizar o minimizar su
valor en búsqueda de un equilibrio consensuado para los actores” (Castro-Enciso,
2010b, p. 12).
Aquí se debe resaltar, que al haber establecido los eslabones críticos de la CVUTI, esto
es las actividades, actores y necesidades críticas correspondientes, y posteriormente, al
proponer varias alternativas plausibles de solución provenientes del frente de Pareto
generado por el método de optimización multiobjetivo, es posible establecer:
Cuál es la combinación de valores de utilidad que optimizan el uso de recursos y
la satisfacción de necesidades para los actores, lo que puntualmente indica a
qué actores se les satisfizo o no sus necesidades, y en qué grado.
inyección Objetivo intermedio
1. Encuesta de actores y sus
necesidades
Se conoce quiénes son los actores y
sus necesidades
2. Encuesta de eslabones que
pertenecen a la CVUTI Se conoce la CVUTI
3. Aplicar optimización multiobjetivo y
obtener el frente de Pareto
Se conoce el frente de Pareto para de
ahí tomar decisiones
4. Encuesta/estudio de eslabones
que son críticos en la CVUTI Se conoce la CC de la CVUTI
5. Realizar investigación documental
para establecer en forma general las
fortalezas y debilidades de algunos
frameworks representativos
Se conoce las promesas de valor de
utiidad de los frameworks
La Cadena Crítica de Valor como una estrategia de TI desde la perspectiva de los stakeholders 13
Página 13
Cuál es la combinación de frameworks que optimizan el uso de recursos y la
satisfacción de necesidades para los actores, lo que puntualmente indica qué
frameworks satisfacen o no qué necesidades de cuáles actores, y en qué grado.
9. Metodología
Para la CVUTI el valor de utilidad es una forma de visualizar desde diferentes
perspectivas a la realidad, donde conviven sin contraponerse ni buscando el equilibrio,
como una forma de actuar ante lo inesperado y para enfrentar a la incertidumbre
(Castro-Enciso, 2010b, p. 12).
“La transdisciplina y el pensamiento complejo proponen el análisis multidimensional de
los problemas y de las soluciones asociadas, donde todo convive: lo que es, lo que se
modela, la designación y la interpretación de las variables, incluso la incertidumbre”
(Castro-Enciso, 2010c, p. 21).
Lo más interesante de esta postura es que fue posible aplicarla durante el desarrollo de
la investigación, así como a la propuesta de análisis y diseño del modelo de solución,
producto de la investigación (Castro Enciso, 2010b, p. 13).
En consideración de esta postura transdisciplinar, se realizó un proceso de
investigación mixta aplicando el diseño de enfoque dominante cualitativo (Hernández,
Fernández-Collado, y Baptista, 2006). Como se menciona en Castro-Enciso (2011, p.
240) la investigación que sirvió para “establecer la cadena crítica fue del tipo
exploratoria, documental y explicativa o causal,” y siguiendo “un diseño no
experimental.” Con la finalidad de dar formalidad a la aplicación de la optimización
multiobjetivo como parte de un proceso de simulación mediante un sistema de software
adaptado para esta investigación, se aplicó el método de discernimiento para la ética
teológica de la economía de Villarreal (1999), y para realizar la parte experimental de la
simulación “se realizó un estudio empírico que se enfocó a México D. F., para julio de
2010, mediante entrevista estructurada” (Castro-Enciso, 2011, p. 240) a tres ODISTI
pertenecientes al sector financiero de la economía mexicana, cada una representativa
de los tres tipos de unidad de análisis propuestos en la sección tres de este documento.
10. Conclusiones
En primer lugar, la hipótesis acerca de que la efectividad estratégica particular de la
ODISTI contribuye al éxito o fracaso de la empresa, por lo que lograr su correcta y
completa implementación alineada a la estrategia de la cadena y sistema de valor de la
empresa es un objetivo estratégico primordial, se comprueba, ya que “la evidencia de
las pruebas realizadas, demuestran el aumento de la efectividad gracias a la CCV” esto
debido a que “la comparación y análisis de las soluciones demuestra que las soluciones
con el enfoque de la CCTI, convergen hacia la efectividad de la CCV” (Castro-Enciso,
2010c, p. 201).
Capitulo 11. Ingeniería y Gestión de Sistemas
Página 14
Además, experimental y empíricamente, a través de la simulación “en promedio fue
posible satisfacer hasta el 58% de las necesidades críticas para la ODISTI con la
optimización multiobjetivo” (Castro-Enciso, 2010c, p. 200).
También, uno de los objetivos de la investigación realizada fue proponer y corroborar la
aplicabilidad de la Cadena Crítica de Valor como una forma de lograr la efectividad
estratégica entendida como el bien económico común para los stakeholders, aplicado
para el caso empírico de las organizaciones que realizan el DISTI. En este caso la
“nueva estrategia conceptual de administración [es] factible[, ya] que determina los
eslabones críticos con respecto al valor de utilidad del quehacer de la TI y bajo la
perspectiva de los actores. Promoviendo con ello el beneficio directo para los actores y
de los grupos sociales en los que forman parte” (Castro-Enciso, 2011, p. 240).
Y en un contexto más amplio, “esta solución aplicada al proceso de ingeniería de
sistemas esboza un mayor alcance, que solamente el de la investigación de caso
aplicada [en esta investigación,] … por lo que se vislumbra posible aplicarla a otros
problemas donde el valor de utilidad sea un elemento importante para la toma de
decisiones” (Castro-Enciso, 2010c, p. 8). Esto quiere decir, que el haber trabajado con
un caso específico fue solamente un ejemplo con fines experimentales y con la finalidad
de verificar empíricamente la factibilidad de uso de la CCV. “Por lo tanto, el enfoque no
es concluyente ni pretende generalizar una CCV para todas las ODISTI, no es un
conjunto de buenas prácticas ni algo parecido, más bien, se busca ofrecer un concepto
y una herramienta que deben transformarse a la realidad particular de cada empresa”
(Castro-Enciso, 2010c, p. 205).
11. Referencias Bibliográficas
[1] Castro-Enciso, S. F. (2010a). Los involucrados o stakeholders y su participación
en la Cadena de Valor de TI. 3er Coloquio Interdisciplinario de Doctorado. Puebla, Pue.,
México: Universidad Popular Autónoima del Estado de Puebla.
[2] Castro-Enciso, S. F. (2010b). La Cadena de Valor de TI desde la perspectiva de
los stakeholders. XIV Congreso Internacional de Investigación en Ciencias
Administrativas ACACIA. Monterrey, N. L., México: Tecnológico de Monterrey escuela
de Graduados en Administración y Dirección de Empresas EGADE.
[3] Castro-Enciso, S. F. (2010c). La Cadena Crítica de Valor como una estrategia
para la selección de entornos de trabajo para el desarrollo e implementación de
sistemas y tecnología de información. Tesis de Doctorado. Puebla, Pue., México:
Universidad Popular Autónoima del Estado de Puebla.
[4] Castro-Enciso, S. F. (2011). La Cadena Crítica de TI desde la perspectiva de los
stakeholders. XV Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
ACACIA. Boca del Río, Veracruz, México: Universidad Veracruzana Instituto de
Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencoas Administratias IIESCA.
La Cadena Crítica de Valor como una estrategia de TI desde la perspectiva de los stakeholders 15
Página 15
[5] Goldratt, E. M. (2000). Cadena Crítica (1 ed.). Monterry, Nuevo León, México:
Ediciones Castillo.
[6] Goldratt, E. M. (1995). No fue la suerte (1 ed.). Nuevo León, México: Ediciones
Castillo.
[7] Goldratt, E. M., y Cox, J. (1999). La Meta (8 ed.). Monterrey, Nuevo León,
México: Ediciones Castillo.
[8] Goldratt's Marketing Group. (2008). Theory of Constraints. Recuperado el 3 de
enero de 2010, de https://www.toc-goldratt.com/
[9] Hernández Sampieri, R., Fernández-Collado, C., y Baptista Lucio, P. (2006).
Metodología de la Investigación (4 ed.). México: McGraw-Hill.
[10] INEGI. (2010). Instituto Nacional de Estadística y Geografía. Recuperado el 2 de
julio de 2010, de http://www.inegi.org.mx/
[11] Nuño, J. P., Mize, J. H., Schuermann, A. C., y Kolseth, K. (1990). A Strategic
Technological Planning Decision Support System. International Industrial Engineering
Conference Proceedings, (págs. 33-38).
[12] Palacio Bañeres, J. (jun de 2006). Navegapolis.net. Recuperado el 13 de
septiembre de 2009, de Compendio de Ingeniería de Software: www.navegapolis.net
[13] Phillips, R., Freeman, R. E., y Wicks, A. C. (2003). What stakeholder theory is
not. Business Ethics Quarterly , 13 (4), 479-502.
[14] Porter, M. E. (1987). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. The Free Press.
[15] Villarreal Reyna, O. (1999). eumed, Universidad Pontificia de México - Facultad
de Teología. Recuperado el 20 de diciembre de 2009, de Tesis PhD, Aportaciones
epistemológicas a la teología moral de la economía. Mediaciones económica y ética:
http://www.eumed.net/tesis/