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1 LA ARTICULACIÓN DE LA EDUCACION MEDIA CON LA EDUCACION TERCIARIA: CASO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE ARTICULACION LICEO DEL PACIFICO Maestrantes: SONIA SEGURA SANCHEZ MARCELINO RUIZ MONTAÑO MONOGRAFIA COMO OPCION DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO DE: MAGISTER EN ALTA DIRECCION DE SERVICIOS EDUCATIVOS DIRECTOR MG. JAIRO CUENU UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE EDUCACIÓN MAESTRÍA EN ALTA DIRECCIÓN DE SERVICIOS EDUCATIVOS Santiago de Cali, 2014

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LA ARTICULACIÓN DE LA EDUCACION MEDIA CON LA EDUCACION

TERCIARIA:

CASO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE ARTICULACION

LICEO DEL PACIFICO

Maestrantes:

SONIA SEGURA SANCHEZ

MARCELINO RUIZ MONTAÑO

MONOGRAFIA COMO OPCION DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO DE:

MAGISTER EN ALTA DIRECCION DE SERVICIOS EDUCATIVOS

DIRECTOR

MG. JAIRO CUENU

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE EDUCACIÓN

MAESTRÍA EN ALTA DIRECCIÓN DE SERVICIOS EDUCATIVOS

Santiago de Cali,

2014

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Nota de aceptación

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Santiago de Cali, 2014

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 7

1. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA .......................................................................... 8

1.1 Contexto del problema .................................................................................................. 8

1.2 Descripción del problema ........................................................................................... 10

1.3 Justificación ................................................................................................................ 12

1.4 Antecedentes ............................................................................................................... 12

1.5 Objetivos ................................................................................................................ 15

1.5.1 Objetivo General............................................................................................. 15

1.5.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 15

1.6 Diseño metodológico ............................................................................................. 15

1.6.1 Tipo de investigación ..................................................................................... 15

1.6.2 Método ............................................................................................................ 15

1.6.3 Fuentes de información ....................................................................................... 16

2. LAS ORGANIZACIONES .............................................................................................. 16

2.1 Definición de las organizaciones ................................................................................ 17

2.2 Estructura organizacional ...................................................................................... 23

2.3 Toma de decisiones ................................................................................................ 28

3. LA ESTRATEGIA .......................................................................................................... 29

3.1 El concepto ............................................................................................................ 29

3.1.1 Estrategias Generales ...................................................................................... 30

3.1.2 Estrategias Específicas ................................................................................... 30

3.1.3 Definición de la Visión ................................................................................... 32

3.1.4 Valores ............................................................................................................ 33

3.2 Etapas de implementación de la estrategia ............................................................ 35

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3.3 Implementación de la estrategia de articulación Alianza Portuaria ....................... 36

3.4 Proceso de formación ............................................................................................. 38

3.4.1 Evaluación y control............................................................................................ 38

4. ARTICULACIÓN DE LA EDUCACIÓN MEDIA CON LA EDUCACIÓN

TERCIARIA ......................................................................................................................... 40

4.1 Definición .............................................................................................................. 40

4.2 Articulación para el desarrollo de competencias específicas en instituciones de

educación media técnica ................................................................................................... 45

4.2.1 Eje de la articulación ...................................................................................... 45

4.2.2 Funciones de los actores de la Alianza Portuaria ........................................... 47

5. DIFICULTADES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA

ARTICULACIÓN DE LA ALIANZA PORTUARIA EN LA INSTITUCIÓN

EDUCATIVA LICEO DEL PACÍFICO ......................................................................... 51

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 56

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TABLA DE CUADROS

Cuadro 1. Síntesis de las diferentes teorías de las organizaciones ....................................... 18

Cuadro 2. Elementos organizacionales de las instituciones según la teoría de Mintzbertg . 26

Cuadro 3. Fases de planeación y organización de los procesos administrativos .................. 28

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TABLA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. . Cinco partes que integran la estructura de una organización, según Mintzbertg

.............................................................................................................................................. 25

Gráfico 2. Proceso administrativo de una organización ....................................................... 27

Gráfico 3. Proceso de planificación de las estrategias.......................................................... 31

Gráfico 4. Organigrama de la Alianza Portuaria .................................................................. 37

Gráfico 5. Ruta del proyecto................................................................................................. 37

Gráfico 6. Proceso de Formación ......................................................................................... 38

Gráfico 7. Formación por ciclos propedéuticos.................................................................... 51

Gráfico 8. Participación de la comunidad ............................................................................ 52

Gráfico 9. Realización de diagnóstico de la situación antes de formular la estrategia......... 52

Gráfico 10. Divulgación de la implementación de la estrategia ........................................... 53

Gráfico 11. Capacitación sobre nueva estrategia.................................................................. 53

Gráfico 12. Realización de proceso de control y evaluación de la estrategia ...................... 54

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INTRODUCCIÓN

El estado tiene como iniciativa fortalecer la educación técnica profesional y tecnológica

como un mecanismo para mejorar la organización, cobertura, calidad y pertinencia de estos

ciclos de la educación terciaria, y así permitir que los que los jóvenes mejoren su

empleabilidad. Para la concreción de este propósito el gobierno de turno generó las

condiciones necesarias para que en los entes territoriales se conformaran las alianzas entre

el sector productivo y el educativo, con recursos que el Ministerio de Educación Nacional

dispondría en una bolsa concursable.

En el Distrito de Buenaventura la Fundación Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura

“Fabio Grisales Bejarano” le propuso al sector portuario, al ente territorial -por medio de la

Universidad del Valle, a 9 instituciones educativas oficiales y una no oficial-, y

posteriormente al ITA de Buga, desarrollar la formación de 930 estudiantes en logística

integral, gestión portuaria y operación de transporte multimodal en Buenaventura. Entre las

instituciones educativas oficiales estaba la Institución Educativa Liceo del Pacífico, en la

cual se realizó la indagación sobre los factores que incidieron en la implementación de la

estrategia denominada Alianza Portuaria.

Esta monografía está compuesta por cinco capítulos, el primero hace referencia a todo lo

concerniente al planteamiento del problema; en el segundo se refieren las organizaciones; el

tercero versa sobre la teoría de las estrategias, como se formulan, como se implementa,

como se evaluan y termina con algunas dificultades que se presentan al implementarlas; en

el cuarto se realiza la descripción de la articulación y el quinto tiene la información acerca

de las dificultades de la implementación de la estrategia, las cuales fueron obtenidas

mediante una encuesta que indagó sobre los aspectos que la organización requiere para

cumplir este propósito.

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1. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA

1.1 Contexto del problema

Uno de los aspectos esenciales para el desarrollo económico y social de las naciones se

enmarca en las políticas públicas las cuales “trazan los mecanismos de equidad para los

integrantes de la sociedad, la defensa de la seguridad social, los derechos humanos y la

distribución de la riqueza, aspectos que aportan a la solución de problemas estructurales,

que permitan alcanzar el desarrollo humano y las oportunidades sociales laborales de la

sociedad” (Cardona et al., 2009, p. 6).

Se puede asumir, que la política pública es:

…un conjunto coherente de principios, objetivos, estrategias y planes de acción que

identifican, comprenden y abordan las problemáticas de una sociedad;

problemáticas que pueden ser de carácter económico, político, sociales, culturales,

ambientales o realidad de una población o comunidad específica, con el fin de darle

solución o mejorar las condiciones de vida, a partir de la acción colectiva

(Sarmiento citado por Cardona et al., 2009, p. 7).

De este modo el Gobierno colombiano, en el 2003, pretendió abordar la problemática social

de desempleo, principalmente en jóvenes, asignándole al Ministerio de Educación

Nacional (MEN) la responsabilidad de formar para el mundo laboral, lo cual se asume

como una política nacional para la articulación de la oferta educativa con el mundo

productivo y la formación de competencias laborales generales y específicas.

El MEN define la articulación como:

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El proceso que busca fortalecer tanto la educación media como la superior para

estrechar las relaciones entre el sector productivo y el educativo, y para construir

caminos de formación que beneficien a los jóvenes, su familia y su formación,

favoreciendo la continuidad de los jóvenes en el sector educativo a través de los

ciclos propedéuticos y ampliando su posibilidad de insertarse laboralmente o

generar un trabajo autónomo a través del emprendimiento (MEN, 2009, p. 18).

Esta articulación se visiona como una posibilidad para que los jóvenes de grado 10° y 11°

puedan gestionar su proyecto de vida laboral con fundamento en las ciencias básicas y los

conocimientos del mundo productivo.

La política de articulación de la oferta educativa con el mundo productivo pretende

acciones para cualificar a los trabajadores frente a las nuevas exigencias del mercado y

aumentar la empleabilidad de la fuerza laboral en su conjunto, con la mejora de la

capacidad de las personas para conseguir un trabajo y para emprender iniciativas que hagan

posible la generación de ingreso por cuenta propia.

Entre los objetivos de la política de articulación se cuenta con formar estudiantes

competentes que aprendan lo que tienen que aprender como personas, como miembros

activos de la sociedad y como seres útiles que emprenden con acierto sus proyectos de vida,

esto se logra a través del desarrollo de competencias para la vida. Según el Ministerio de

Educación Nacional (MEN), “desarrollar competencias para la vida implica la formación

en lo laboral, es decir, competencias asociadas a la productividad y la competitividad”

(s.a., p. 3).

Colombia debe incrementar el número de personas con formación, conocimientos,

competencias y habilidades en áreas especializadas de acuerdo con las necesidades de los

diferentes sectores y regiones, en especial Buenaventura, en el sector portuario. En el marco

de la política pública de articulación y las necesidades del municipio de Buenaventura, la

Institución Liceo del Pacífico propuso la estrategia denominada Alianza Portuaria.

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1.2 Descripción del problema

La Institución Educativa Liceo del Pacífico (antiguo Liceo Femenino del Pacífico) fue

creada por el Decreto 876 del 9 de octubre de 1943 como Escuela de Comercio, sección

femenina del Colegio Pascual de Andagoya. En 1960, por medio de la Ordenanza número

1451 la honorable Asamblea del departamento del Valle del Cauca asignó partidas

separadas para atender el sostenimiento de los colegios Pascual de Andagoya y Liceo

Femenino del Pacífico. Desde ese año la institución educativa empezó a funcionar como

colegio independiente de propiedad del departamento del Valle del Cauca.

En el año 1994, siendo rectora la Magíster María Antonia Cárdenas, se creó la “Banda de

Paz” la que posteriormente lleva su nombre en homenaje póstumo. En este mismo año se

creó la asociación de ex alumnos. Por el Decreto 1425 del 30 de agosto 2002 se fusionaron

en una misma institución el Liceo Femenino del Pacífico, el Centro Docente La Fortaleza y

el Centro Docente Cristo Redentor con el nombre de Institución Educativa del Pacífico.

El colegio ha sido líder en la formación de la juventud femenina de Buenaventura y cuenta

con un número de egresadas que se destacan en el desempeño de las diversas actividades

financieras, culturales, administrativas, educativas y comerciales. La institución educativa

cuenta con 88 grupos. (Tomado de la Agenda Escolar 2006-2007). Actualmente tiene una

población estudiantil de 1600 estudiantes en las tres sedes y jornadas, 5 directivos docentes,

9 administrativos y 57 docentes para el año 2013.

La Institución Educativa LICEO DEL PACÍFICO ofrece el servicio educativo de

preescolar, básica y media técnica con énfasis en áreas del comercio, a niños, niñas y

jóvenes. Por su parte, para los adultos están los ciclos especiales integrados con énfasis en

gestión empresarial de las comunas 9, 10, 11 y 12. La casa de estudios está ubicada en el

kilómetro 10 sobre la Avenida Simón Bolívar del municipio de Buenaventura.

El gobierno escolar de la Institución Educativa Liceo del Pacífico (Rectoría, Consejo

Directivo y Consejo Académico) consideró pertinente la implementación de la estrategia de

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articulación denominada Alianza Portuaria, ya que busca que los estudiantes de los grados

décimo y undécimo tengan la posibilidad de adquirir competencias laborales en logística

portuaria y de vincularse a la educación terciaria por medio de los ciclos propedéuticos.

La formulacion de la estrategia estuvo a cargo de la Fundación Sociedad Portuaria Regional

de Buenaventura “Fabio Grisales Bejarano” con la participación del Ministerio de

Educación de Colombia, que participó aportando el 75% de los recursos económicos. La

Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura es una empresa líder en importación y

exportación en Colombia, la cual participó con aportes en maquinaria y equipos para dotar

los espacios educativos. Por su parte la Secretaría de Educación Distrital de Buenaventura,

entidad gubernamental, fue la encargada de facilitar los espacios físicos y el pago de horas

extras a los docentes vinculados al proyecto, cuando fue necesario. El Instituto Técnico

Agrícola de Buga (ITA) fue el responsable de certificar el nivel técnico profesional de los

estudiantes vinculados al proyecto, mientras que a la Universidad del Valle sede Pacífico le

fue encomendada la tarea de ofrecer la formación tecnológica de los estudiantes. También

hicieron parte del proceso instituciones educativas en los niveles de educación media

académica y técnica, entre las que se cuenta la Institución Educativa Liceo del Pacífico.

La Alianza Portuaria tenía como objetivo fundamental formar 930 jóvenes en:

1. Operaciones de Servicio Logístico y de Transporte.

2. Operación de Mantenimiento Preventivo y Correctivo de Equipos Portuarios.

La estrategia se implementó en el año 2009 con 930 estudiantes de los que se graduaron 19

en 2012, es decir, un 2% de la población inicial.

Los informes presentados por el coordinador del proyecto abren la posibilidad de que

varios factores interfirieron en el éxito de esta alianza, por tanto es necesario identificar en

las etapas de la estrategia qué no permitió la consecución del objetivo. Estos sucesos

conducen a la proposición del interrogante de esta investigación que solo abarcará a la

Institución Educativa Liceo del Pacífico:

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¿Cuáles fueron los factores que incidieron en la implementacion de la articulación

denominada Alianza Portuaria en la Institución Educativa Liceo del Pacífico del

Distrito de Buenaventura?

1.3 Justificación

Los bajos resultados encontrados en el informe de la Alianza Portuaria dan cuenta de que

la ejecucion de este proyecto no cumplió con lo presupuestado en el mismo. Por lo tanto, se

considera necesario indagar sobre el desarrollo de la estrategia de articulacion en la misma,

específicamente en la etapa de implementación de la estrategia, dado que en el informe

final se evidencia que en dicha fase se presentó mayor dificultad en la ejecución del logro

del proyecto.

Para efectos de este trabajo de indagación se tomó el caso de la Institución Educativa Liceo

del Pacífico como comprensión de una experiencia significativa que le permitirá a la

misma institución, y a las organizaciones pertenecientes a la alianza, identificar las

dificultades que tuvieron en la implementación de esta estrategia para que sirva como un

aprendizaje en el caso de futuras implementaciones de estrategias que se deseen llevar a

cabo.

1.4 Antecedentes

La articulación educativa se remonta a la década del sesenta, sin embargo, fue en los años

90, después del consenso de Washington, que los sistemas educativos de América Latina

impulsaron con mayor rapidez reformas educativas. Esto tuvo su origen en las

transformaciones que se adelantaban a nivel mundial en las economías de mercado, como

lo anota Tedesco:

Las reformas de los años noventa se inscriben en un contexto nacional e

internacional significativamente diferente al de las transformaciones intentadas en

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etapas anteriores. La particularidad de este período radica en que los proyectos

educativos se enmarcaron en una ola de transformaciones a nivel mundial, que

apuntaban a enfrentar los desafíos planteados por las exigencias de los cambios en

la organización del trabajo, la cultura, la organización política, el rol de los

ciudadanos y el Estado (s.a., p. 39).

Con los efectos negativos de las políticas neoliberales sobre el acceso a la educación se dio

la cualificación de los trabajadores en un mundo tecnológicamente cambiante y la

precarización general de las condiciones de vida. En este sentido, en la década del noventa,

en la conferencia de Jomtien se estableció:

Es necesario desarrollar políticas de apoyo en los sectores social, cultural y

económico para poder impartir y aprovechar de manera cabal la educación básica

con vistas al mejoramiento del individuo y de la sociedad. Dispensar educación

básica a todos depende de un compromiso y una voluntad políticos apoyados en

adecuadas medidas fiscales y reforzados por reformas de política educativa y por la

vitalización de las instituciones. Una política apropiada en materia de economía,

comercio, trabajo, empleo y salud, fortalecerá los incentivos de quienes aprenden y

su contribución al desarrollo de la sociedad.

La sociedad debe proporcionar, además, un sólido ambiente intelectual y científico a

la educación básica. Ello requiere el mejoramiento de la enseñanza superior y el

desarrollo de la investigación científica. En cada nivel de la educación debiera ser

posible establecer un estrecho contacto con el conocimiento tecnológico y científico

contemporáneo (Artículo 8, 1990, p. 13).

En este contexto sociopolítico y educativo en América Latina, se destacan las experiencias

de articulación educativa realizadas en Uruguay con la implementación del bachillerato

tecnológico, que tiene como anclaje inicial la experiencia de los bachilleres para el tránsito

de la educación tecnológica a la educación superior.

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…se iniciaron los bachilleratos tecnológicos. El 31 de diciembre de 1996, el

Consejo Directivo Central de la ANEP, aprobaba los lineamientos, y la propuesta

adjunta del CETP para “...la creación, con carácter experimental, de la modalidad

técnica del segundo ciclo de la educación media – bachilleratos tecnológicos”. El

objetivo de estos bachilleratos era preparar al alumno para su eficaz desempeño en

los sectores: agrario, industrial, comercial y de servicios; para ingresar se requería

tener aprobado el ciclo básico; su egreso lo dejaba en condiciones para acceder al

mundo laboral, así como para continuar sus estudios a nivel terciario y/o

universitario. Desde una perspectiva de género, estos bachilleratos exhiben

diferencias importantes según la orientación: en tanto en química y administración

existía una matrícula feminizada (61% para 1998), en agraria, informática,

termodinámica y electromecánica, el 87% promedio (para el mismo año 1998) era

masculino. En 1998 dieron comienzo los cursos básicos modulares que fueron

sustituyendo a los de formación profesional básica de 1996; se gestionaron cursos

básicos especializados y Cursos Adaptados al Medio (CAM) (Cafferatta, Pereira y

Marrero, 2012, p. 250).

Por otra parte, la experiencia del profesional técnico bachiller en México, se caracteriza por

la flexibilidad y organización del plan de estudios y por el reconocimiento de módulos

integradores.

En Bogotá, a partir de un estudio de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, se

logró establecer la importancia de la articulación para los procesos de desarrollo del

conocimiento en los niveles superiores atendiendo las necesidades del entorno. Los

propósitos de la articulación consistían en:

1. Fortalecer y transformar la educación media, respondiendo a la política educativa

desde la inclusión, pertinencia, permanencia, equidad y calidad.

2. Articular la educación media con la superior y la cultura del trabajo.

3. Aumentar el acceso a la educación superior de los estratos bajos, para mejorar su

calidad de vida.

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4. Ofrecer un currículo flexible por ciclos propedéuticos.

5. Aumentar la cobertura de educación superior del sector público (Camargo,

Garzón y Urrego, 2012, p. 164).

1.5 Objetivos

1.5.1 Objetivo General

Identificar los factores que incidieron en la implementación de la estrategia de articulación

denominada Alianza Portuaria en la Institución Educativa Liceo del Pacífico -

Buenaventura

1.5.2 Objetivos Específicos

Describir la implementación de la estrategia de articulación de la Alianza Portuaria

en la Institución Educativa Liceo del Pacífico.

Identificar los factores que incidieron en la implementación de la estrategia de

articulación de la Alianza Portuaria.

1.6 Diseño metodológico

1.6.1 Tipo de investigación

El tipo de investigacion que se aplicó fue descriptiva porque se recopiló informacion de los

hechos mediante indagacion a diferentes actores de la Institucion Educativa Liceo del

Pacífico.

1.6.2 Método

Se realizó la revisión del informe presentado por el coordinador técnico de la alianza y

ademas se le realizó una entrevista personal. De igual manera, se aplicó una encuesta a 17

participantes vinculados a la institución educativa y que participaron en la implementacion

de la estrategia, distribuidos así: cuatro directivos ( el rector y a tres coordinadoras) y 13 a

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docentes. Lo anterior con el objetivo de obtener la informacion que diera respuesta a los

objetivos planteados.

1.6.3 Fuentes de información

Se llevó a cabo una recolección retrospectiva a partir de las personas que participaron en la

estrategia y del informe final que se generó en el proceso. Estas fuentes se pueden clasificar

en:

A) Fuentes de información primaria: directivos: un rector y tres cordinadoras del Liceo

del Pacífico que participaron en la implementacion de la estrategia.

B) Fuentes de información secundarias: Convenio Interinstitucional de Asociación e

informe final de la alianza realizado por el cordinador técnico de la misma.

2. LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones tienen una relevancia importante en el quehacer de los seres humanos,

de hecho, se puede afirmar que la vida de cualquier persona está hecha para que transcurra

entre organizaciones; es así que desde el nacimiento hasta la tercera edad hombres y

mujeres están vinculados a las organizaciones, tales como: hospitales, instituciones

educativas de todos los niveles y del mundo laboral.

En este apartado se realizó un recorrido que tipifica el concepto de organización, las

características, clasificación, organización como sistema social, los componentes del

sistema, fijación de los objetivos, los recursos necesarios, la misión, el contexto social,

político, cultural, geográfico, el marco jurídico normativo de las organizaciones, la

responsabilidad, la cultura y los valores organizacionales, relación entre los conceptos

objetivos y metas, programas y presupuestos, responsabilidad social, la organización como

máquina, la organización como organismo, la organización como sistema, componentes de

la organización, recursos materiales y humanos en las organizaciones, sistemas de

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información, sistemas de procesamiento de transacciones, sistema de información

administrativa y la toma de decisiones, estrategias y tácticas.

2.1 Definición de las organizaciones

Entre los diversos autores que han estudiado las organizaciones no hay un consenso sobre

su definición, es por ello que se exponen algunas concepciones que permiten una

aproximación integral al concepto.

Para Gareth las organizaciones son “herramientas que utilizan las personas para coordinar

sus acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran” y lo sustenta con el siguiente

argumento “la organización es la respuesta a alguna necesidad humana y el medio de

satisfacerla. Cuando hay nuevas tecnologías disponibles y se descubren nuevas

necesidades, se crean nuevas organizaciones; además mueren o se transforman cuando las

necesidades a las que una vez respondieron ya no son importantes o han sido reemplazadas

por otras” (Gareth, p. 2).

De acuerdo con Milgrom y Roberts (1993), una organización es la entidad a través de la

cual las personas se interrelacionan mediante vínculos contractuales, acuerdos informales o

meros sobreentendidos para alcanzar metas individuales y colectivos (Galán, 2006, p.8).

Para Robbins (1990) una organización es una entidad social coordinada de forma

consciente, con un límite relativamente identificable, que funciona sobre unas bases

relativamente continuas para lograr un objetivo común o un conjunto de objetivos.

Las organizaciones están formadas por personas y las relaciones que tienen unas con otras.

Una organización existe cuando la gente actúa para desempeñar funciones esenciales que la

ayuden a alcanzar metas (Daft, 2005, p.10).

Las organizaciones son conjuntos de personas reunidas con la expectativa de lograr algún

objetivo que le es común (J. Seltzer,& V. Reetto, p.10).

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Las definiciones anteriores tienen elementos comunes, entre ellas están:

conjuntos de personas

sistemas

búsqueda de cumplimiento de objetivos comunes

En este sentido, se podría concebir a las organizaciones como un conjunto de personas que

interactúan entre sí, para alcanzar objetivos comunes que permitan satisfacer una necesidad

para un grupo poblacional específico. (Ver Cuadro 1)

Cuadro 1. Síntesis de las diferentes teorías de las organizaciones

TEORÍAS NOMBRE DE LA

TEORÍA POSTULADO REPRESENTANTES

CLÁSICAS

Científica La mejor forma de organización es la que permite medir el esfuerzo individual. Town, Taylor

Funcional

La mejor forma de organización está basada en una distribución de funciones, que se subdividen en subfunciones y procedimientos, los cuales a su vez son desarrollados por uno o más puestos.

Henry Fayol

Burocrática

La mejor forma de organización es la que tiene reglas claras y racionales, decisiones interpersonales y excelencia técnica en sus empleados y gestores.

Weber

Relaciones

Humanas

La mejor forma de organización es la que considera e integra a las personas que la hacen funcionar.

Mayo, Follet, Maslow, Herzberg,

McGregor,

Sistemas

Cooperativos

La mejor forma de organización es la que asegura la cooperación de los miembros que la conforman, mediante un trato justo y beneficios recíprocos.

Bernard

Sistemas

La mejor forma de organización es la que coordina armónicamente los diferentes subsistemas que definen el sistema organizacional.

Bertalonffy, Katz, Rosenzweig

Comportamiento

La mejor organización es la que permite que los empleados de todos los niveles tomen decisiones y colaboren en el cumplimiento de los objetivos, de acuerdo con su nivel de influencia y autoridad.

March, Simón

Desarrollo

Organizacional

La mejor forma de organización es la que promueve el cambio planeado basado en intervenciones, en las que la colaboración entre distintos niveles organizacionales es posible.

Lewin, Mcgregor

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La Contingencia

La mejor forma de organización depende de la tecnología, tamaño y medio ambiente.

Burns, Slater, Woodward, Child

MODERNAS

Población

Ecológica

La mejor forma de organización es la que consigue adaptarse al entorno y seguir operando con eficiencia.

Hannan y Freeman,

Institucional

La mejor forma de organización es la que considera e integra a las personas que hacen funcionar.

Di Maggio, Powel, Meyer,

Rowan

Costo de

Transacciones

La mejor forma de organización es la que minimiza los costos de transacción. Williamson

Recursos y

Capacidades

La mejor forma de organización es la que gestiona más racionalmente sus recursos y capacidades

Barney

Agencia

La mejor forma de organización es la que crea los mecanismos que previenen que el agente actué a favor de sus propios intereses y lo premia si actúa a favor de los intereses de la organización.

Rumelt, Schendel y Teece

Caos

Determinista

La mejor forma de organización es la que puede adoptarse y auto-organizarse.

Cambell

Sistemas

Complejos

Adaptativos

La mejor forma de organización es la que permite ajustes continuos de sus elementos entre sí y con su entorno. Kauffman

Autocriticabilidad

Organizacional

La mejor forma de organización es la que crea una red de procesos u operaciones que pueden crear o destruir elementos del mismo sistema, como respuesta a las perturbaciones del medio.

Maturana y Varela

Fuente: Rivas 2008

El cuadro permite hacer una síntesis de los diferentes postulados y los autores de los

mismos, para facilitar el análisis de las diferentes teorías que han imperado en las diferentes

épocas de la historia.

Organizaciones participantes de la Alianza Portuaria y sus aportes:

La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A, (SPRB) es una sociedad comercial

de carácter anónimo, constituida mediante escritura pública Nº 3306, otorgada el 21 de

noviembre de 1993 en la notaría segunda del círculo de Buenaventura, registrada en la

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20

Cámara de Comercio de Buenaventura el 3 de enero de 1994 bajo el libro IX, con la

matrícula mercantil Nº 19882- 4 NIT. 800215775-5.

La SPRB de acuerdo al convenio de cooperación interinstitucional aportó $ 81.450.000 y

adquirió según la cláusula cuarta las siguientes obligaciones:

1. Destinar a dos profesionales especializados en logística y operaciones portuarias

para hacer parte del colectivo de definición de los perfiles, de la mesa de diseño

curricular, de la monitoría en el proceso de montaje y de la evaluación de la

pertinencia de la propuesta con los resultados curriculares logrados en la primera

cohorte de técnico profesional, hasta por un mínimo de 192 encuentros de tres en la

vigencia del proyecto.

2. Ofrecer espacios para el encuentro o pasantías técnicas con la logística que ellos

demandaran, hasta por un mínimo de 45 encuentros en la vigencia del proyecto.

3. Apoyar con documentación técnica no confidencial el proceso de diseño y

desarrollo curricular en los trayectos de las titulaciones a ofertar en Buenaventura.

4. Aportar documentación e impresos para la estrategia de difusión local de la

articulación y las nuevas ofertas de educación técnica y tecnológica.

5. Apoyar los nuevos actores de la alianza, que permitieran el éxito y la replicabilidad.

6. Dar cumplimiento a cada una de las actividades inmersas en el producto.

7. Apoyar el seguimiento, control y evaluación de los planes de acción que componen

la oferta del MEN.

La Fundación Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura “Fabio Grisales Bejarano”,

por su parte, es entidad sin ánimo de lucro, con personería jurídica Nº. 0437 del 6 de

diciembre de 1994 y NIT 800250782-5. Registrada en la Cámara de Comercio de

Buenaventura en el libro I bajo Nº 117 del 4 de abril de 1997. Esta ONG aportó en la

alianza un monto de $104.572.800 y según la cláusula cuarta del convenio de cooperación

interinstitucional adquirió las siguientes obligaciones:

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21

1. Destinar un profesional especializado en gestión para la coordinación de las

acciones y responsabilidades contractuales de la oferta, al salir beneficiaria de los

recursos del Fondo para el Fortalecimiento de la Educación Técnica y Tecnológica

del MEN. Profesional con carácter de representante legal en el convenio de

asociación.

2. Destinar a 28 profesionales de la educación para hacer parte del colectivo de

definiciones de perfiles, de la mesa de diseño curricular, de la monitoría en el

proceso de montaje y de la evaluación de la pertinencia de la propuesta con los

resultados curriculares logrados en la primera cohorte de técnicos profesionales,

hasta por un mínimo de 192 encuentros de tres horas en la vigencia del proyecto.

3. Ofrecer los espacios para la actualización de docentes en el marco de los planes de

acción de la oferta, el encuentro o pasantías técnicas, hasta por un mínimo de 45

encuentros en la vigencia del proyecto.

4. Apoyar con documentación técnica no confidencial el proceso de diseño y

desarrollo curricular en los trayectos de las titulaciones a ofertar en Buenaventura.

5. Aportar documentación e impresos para la estrategia de difusión local de la

articulación y las nuevas ofertas de educación técnica y tecnológica.

6. Liderar el proyecto de acuerdo con los lineamientos y plan de trabajo establecido

por la asociación en el proyecto aprobado.

7. Representar a la asociación en los eventos, comisiones o actos que requirieran su

presencia.

8. Actuar como ordenador del gasto e inversión de acuerdo al presupuesto operativo

anual del ordenador del gasto e inversión, de acuerdo al presupuesto operativo anual

del proyecto.

9. Mantener, administrar y cuidar los recursos del proyecto y garantizar los aportes de

los aliados comprometidos.

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22

10. Presentar a la asociación informes periódicos sobre el funcionamiento del proyecto,

el avance y el logro de metas e impacto, haciendo claridad sobre los problemas para

buscar soluciones entre las partes.

11. Apoyar la llegada de nuevos actores a la alianza, que permitieran el éxito y la

replicabilidad.

12. Dar cumplimiento a cada una de las actividades inmersas en el proyecto.

13. Apoyar el seguimiento, control y evaluación de los planes de acción que componen

la oferta del MEN.

Universidad del Valle: ente universitario autónomo de orden estatal u oficial, vinculada al

Ministerio de Educación Nacional, creada por la Asamblea Departamental del Valle con

personería jurídica aclarada en el Decreto Nº 1406 de junio de 1956, emanada de la

Presidencia de la Republica, en ejercicio de la autorización conferida por el Artículo 25

literal 9 del estatuto general de la universidad.

La Universidad del Valle aportó a la alianza el valor de $ 53.352000 y adquirió las

siguientes obligaciones, de acuerdo con la cláusula cuarta del convenio de cooperación que

creó la Alianza Portuaria:

1. Destinar a dos profesionales especializados en logística y operaciones

portuarias para hacer parte del colectivo de definición de los perfiles, de la mesa

de diseño curricular, de la monitoria en el proceso de montaje y de la

evaluación de la pertinencia de la propuesta con los resultados curriculares

logrados en la primera cohorte de técnico profesional, hasta por un mínimo de

192 encuentros de tres en la vigencia del proyecto.

2. Ofrecer espacios para la actualización de docentes en el marco de los planes de

acción de la oferta, el encuentro o pasantías técnicas, hasta por un mínimo de 45

encuentros en la vigencia del proyecto en la sede de Buenaventura.

3. Apoyar con documentación técnica no confidencial el proceso de diseño y

desarrollo curricular en los trayectos de las titulaciones a ofertar en

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Buenaventura.

4. Apoyar la llegada de nuevos actores a la alianza, que permitieran el éxito y la

replicabilidad.

5. Dar cumplimiento a cada una de las actividades inmersas en el proyecto.

6. Apoyar el seguimiento, control y evaluación de los planes de acción que

componen la oferta del MEN.

2.2 Estructura organizacional

Desde otra perspectiva es necesario hablar de la configuración de la organización, la cual es

definida por Mintzbertg como “Distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo

dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientado al

logro de los objetivos” (Mintzbertg, 2006).

Mintzbertg en la definición de la estructura organizativa explica los dos factores relevantes

de esta: por un lado los mecanismos coordinadores y por el otro cómo se divide el trabajo

en las organizaciones:

1. Ajuste mutuo: logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación

informal, señala además que el poder y el control de coordinación recaen sobre

quien realiza las tareas sin importar el tamaño de la organización.

2. Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la

responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y

supervisando sus acciones.

- Estandarización de los procesos de trabajo: consiste en regular mediante

normas escritas los contenidos del trabajo.

- Estandarización de producción de resultados: consiste en un conjunto de

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normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.

- Estandarización de destrezas o conocimientos: consiste en preestablecer los

conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.

Para Mintzbertg hay cinco partes que integran la estructura de las organizaciones y que

pueden variar en importancia y tamaño, en función de la tecnología y el entorno de la

organización. En este mismo sentido Mintzbertg propone las partes y funciones de la

estructura organizacional, estas son:

a. En la cúspide se encuentra la parte estratégica (alta dirección): se encarga de

dirigir y coordinar las otras partes de la organización. Toma decisiones

estratégicas, define políticas y es responsable de los objetivos globales de la

empresa; formula y asegura el cumplimiento de la misión de la organización, de

la manera más efectiva; satisface las necesidades de quienes controlan o ejercen

influencia sobre la organización; implementa el mecanismo coordinador de la

supervisión directa cuando designa los responsables de las distintas unidades;

diseña la estrategia global y administra las relaciones con el contexto.

b. Línea media (mandos intermedios): es la responsable de implementar las

decisiones estratégicas de la alta dirección y vincularlas con las operativas que

afectan a los niveles más bajos de la estructura. Sirve de enlace entre la alta

dirección y el núcleo de operaciones.

Núcleo de operación (cuerpo operativo): es el centro de toda organización y

ejecuta las actividades básicas. Engloba el personal directamente relacionado

con la actividad principal de la empresa (aquel que produce los productos o

servicios de la empresa). De igual modo asegura el insumo para la producción,

transforma los insumos en productos terminados, distribuye los productos y

realiza todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de

entrada, transformación y productos.

c. Tecnoestructura: conjunto de expertos especializados en funciones complejas o

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específicas que se encargan de diseñar y planificar ciertas tareas o procesos. No

son directivos, son analistas, que pueden encontrarse en toda la escala

jerárquica. Lo que estandarizan destrezas son analistas de personal, los que

estandarizan procesos son analistas de estudio de trabajo y los que estandarizan

resultados son analistas de planeamiento y control.

d. Staff de apoyo (personal de asesoramiento): es el componente más diverso

formado por un conjunto de unidades especializadas de naturaleza.

En resumen la propuesta de Mintzbertg se puede observar en el Gráfico 1.

Gráfico 1. . Cinco partes que integran la estructura de una organización, según Mintzbertg

En el Cuadro 2 se relacionan los elementos organizacionales propuestos por Mintzbertg los

cuales se identificaron en cada institución participante de la alianza.

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26

Cuadro 2. Elementos organizacionales de las instituciones según la teoría de Mintzbertg

INSTITUCIÓN ESTRATÉGICO STAFF LINEA MEDIA OPERADOR

UN

IVA

LL

E -S

ED

E P

AC

ÍFIC

O.

Ubic

ad

a e

n B

uen

aventu

ra

Consejo Superior, Rectoría, Consejo Académico, Junta

de Seguridad Social

Planeación Institucional

Oficinas de relaciones

institucionales, informática y

telecomunicaciones, jurídicas, Control

Interno y Secretaría General,

Vicerrectoría de Bienestar

Universitario, Vicerrectoría Académica

Vicerrectoría de Investigaciones,

Vicerrectoría Administrativa,

Dirección de Regionalización

Fac. de Ingeniería

Fac. de Ciencias

Fac. de Humanidades

Fac. de Artes Integradas

Fac. de Ciencias Sociales y Económicas

Fac. de Ciencias de la Administración

Inst. de Educación y Pedagogía

Inst. de Psicología

ITA

Consejo Directivo, Rectoría

Consejo Académico, Comisión de

Personal, Comité de

Coordinación de Control Interno.

El Consejo de Unidad es

asesor de la unidades de tecnología y

desarrollo social

Vicerrectoría Académica,

Secretaría General

Unidad de Ciencias y Tecnología, Unidad de

Desarrollo Social

LIC

EO

DE

L

PA

CÍF

ICO

Consejo Directivo, Rectoría

Consejo Académico

coordinaciones docentes, servicios generales

FU

ND

AC

I

ÓN

DE

LA

SO

CIE

DA

D

PO

RT

UA

RIA

FA

BIO

GR

ISA

LE

S

BE

JA

RA

N

O

Asamblea General, Junta Directiva,

Director Ejecutivo

Revisor Fiscal Coordinadora General,

Coordinador de Investigación

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27

De esta manera, es importante hacer referencia al proceso administrativo que en términos

generales es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o

lograr un objetivo en la administración de las organizaciones. Esto pasos son: planeación,

organización, dirección y control (Ver Gráfico 2).

Gráfico 2. Proceso administrativo de una organización

(Córdova, 2012, p.54)

En los procesos administrativos de una organización las etapas de planeación y

organización se conocen como la fase mecánica, donde se determina la finalidad y el

rumbo. A las otras dos, dirección y control, se les denomina fases dinámicas.

La fase mecánica es en la que se realiza la estructura (se establece el hacer) y la dinámica es

la operativa, donde se maneja la empresa. (Ver Cuadro 3)

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28

Cuadro 3. Fases de planeación y organización de los procesos administrativos

Proceso Administrativo

Fase Elementos Descripción

Mecánica

Planeación

¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se va hacer?

Organización ¿Cómo se va hacer?

Dinámica Dirección Ver que se haga

Control ¿Cómo se ha realizado?

(Córdova, 2012, pag.55)

2.3 Toma de decisiones

Para los administradores el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores

responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de

personas que están apoyando el mismo proyecto. Se debe empezar por hacer una selección

de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se

dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios, y en efecto, de la

adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier

organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los

administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal porque

constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y

dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones solo es un

paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o

cuando influye sobre la acción solo durante unos minutos.

Stephen P. Robbins precisa que la decisión es la forma como el hombre se comporta y

actúa conforme a maximizar u optimizar ciertos resultados. Las decisiones se toman como

reacción ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y

el estado deseado, el cual requiere que se consideren otros cursos de acción.

Chiavenato (2001), por su parte, precisa que la toma de decisiones se encarga de identificar

y seleccionar un curso de acción para enfrentar un problema específico u obtener ventajas

cuando se presenta una oportunidad.

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La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que

son: planeación, organización, dirección y control.

Planeación: selección de misiones y objetivos, así como de las acciones para cumplirlas.

Organización: establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la

organización.

Dirección: esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

3. LA ESTRATEGIA

3.1 El concepto

Es necesario considerar la estrategia dentro de una organización para entender cómo estas

hacen posible que varias organizaciones se relacionen a fin de obtener un objetivo común.

El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones. Kennet R. Andrews hace una

aproximación a este término de la siguiente manera “… Para los militares, la estrategia es

sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir

unos fines determinados por sus dirigentes”; de la táctica considera que “…es una ciencia y

un arte menos amplio de disponer y maniobrar las fuerzas armadas contra el enemigo”. En

cuanto a los términos objetivo y política plantea la relación de la siguiente manera “la

política es una guía de acción que sirve a un objetivo, entonces a su vez un objetivo puede

venir servido por más de una política específica” (Andrews, 2006, pp. 47-48).

Se puede observar que las definiciones de estrategia tienen en común que son: objetivos,

metas, información, acciones y recursos. Por su parte, se tendrá en cuenta la definición

planteada por A. Chandler en razón que afirma que “Estrategia es la determinación de los

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objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos

necesarios para conseguirlos”.

Según esta definición, una estrategia debe ser racionalmente planificada, entendido esto

como el proceso mediante el cual se determinan metas y objetivos a corto, mediano y largo

plazo, distribuyendo adecuadamente los recursos y empleando un plan de acción que ponga

en práctica todo lo anterior.

Para Roxana Arrelucea Grández las estrategias de una empresa básicamente se clasifican

en estrategias generales y estrategias específicas:

3.1.1 Estrategias Generales

Las estrategias generales consideran a la empresa como un todo, es decir, sirven para

alcanzar los objetivos generales de la empresa. Algunos ejemplos de estrategias generales

son:

Diversificar los productos

Diversificar los mercados

Competir en base a los costos

Competir en base a la diferenciación

Enfocarse en un segmento de mercado específico

Fusionarse con otra empresa.

3.1.2 Estrategias Específicas

Son estrategias que sirven de ayuda para poder llevar a cabo las generales. Las estrategias

específicas más conocidas y utilizadas son las de marketing. Algunos ejemplos son:

Aumentar el número de vendedores

Aumentar el número de puntos de ventas

Disminuir los precios

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Elevar el gasto en publicidad

Agregar nuevas promociones de ventas

Establecer nuevos sistemas de información

Gráfico 3. Proceso de planificación de las estrategias

Para Harvas et al., lo primero que las organizaciones deben hacer para definir cualquier

estrategia es “definir la cultura institucional”. La cultura institucional se define como “el

conjunto de normas, actitudes, creencias, formas de pensar, usos, reglas escritas o formas

de comportarse, entre otras, compartidas y tácticamente aceptadas por todos los miembros

de la organización (visión, misión y valores)” (Harvas, p. 8).

En segundo lugar considera la elaboración del propio plan estratégico cuyo objetivo es

definir estrategias generales, objetivos estratégicos y programas de acción que hagan

posible su consecución, al igual que herramientas de seguimiento y control como el Cuadro

de Mando Integral, y aconseja que se utilicen técnicas tales como: el análisis DAFO y el

establecimiento de los Factores Críticos de Éxito (FCE).

Para Harvas et al., un método práctico para formular la misión es el de los cinco porqués,

en el cual se inicia con la “declaración descriptiva y después de las cinco preguntas se

podrá llegar al propósito” (Harvas, p. 13).

En este orden de ideas los siguientes son los pasos recomendados para formular la misión:

Análisis

del

entorno

interno y

externo

Objetivo

Estratégico

Implementación

Adaptaciones

necesarias

Evaluación

y control

Visión y

Misión

instituciona

l

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32

1. Definir las funciones principales de la organización.

2. Elegir las funciones más representativas de la organización.

3. Construir la frase final que defina la actividad de la organización.

4. Averiguar la razón o razones de ser de la organización.

5. Construir la frase que defina la misión de la organización.

Es importante tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

a. La brevedad y claridad darán más impacto a la definición de la misión.

b. Evitar palabras largas, frases de sintaxis complicadas y conceptos técnicos.

c. Empezar a redactar la misión con los conceptos más cercanos a la filosofía de la

razón de ser y continuar con las funciones.

d. Evitar repetir palabras y conceptos.

e. Hablar en tiempo presente.

f. Debe ser redactada por la dirección de la organización.

3.1.3 Definición de la Visión

La visión debe ser una expresión concisa de la imagen de la organización en el futuro. Sirve

para marcar en el presente el rumbo que debe tener la organización, por lo tanto responde a

la pregunta ¿Qué queremos ser?.

La declaración de la visión debe ser una descripción atractiva y específica, se necesita crear

una imagen que las personas puedan recordar con facilidad.

Las características más importantes de la misión son:

a. Definir el objetivo a perseguir por la organización.

b. Equilibrio entre lo ambicioso y lo realista.

c. Ser creíble y posible.

d. Flexible, susceptible de sufrir cambios.

e. Motivadora.

f. Estar escrita.

g. Concreta y fácil de comunicar.

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33

Lo anterior se atiene a preguntas como: ¿qué queremos ser?, ¿cómo se verá la organización

en 10 o 20 años?, ¿qué se habrá logrado?, ¿dónde estará?, ¿cómo se sentirán los clientes

internos y externos de la organización?

3.1.4 Valores

Los valores son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las

actuaciones del individuo, inspiran los ejes de la conducta de la organización y están

íntimamente ligados a la misión y la visión.

Valores pueden existir muchos. Para identificar los valores de la organización, debe

hacerse un trabajo de reflexión profunda.

Para definirlos es necesario estos tres pasos:

1. Crear la lista de valores iniciales.

2. Elegir los valores individualmente.

3. Seleccionar la lista de valores definitiva.

4. Definir los valores elegidos.

5. Definir los comportamientos esperados para cada valor.

De acuerdo con Harvas et al., hay tres técnicas que facilitarán al grupo de trabajo la

obtención de la información necesaria para la selección de alternativas, estrategias y líneas

de acción.

La primera de ella es la denominada DAFO y se utiliza para comprender la situación actual

de la organización.

Para elaborar la DAFO se debe proceder de la siguiente manera:

1. Establecer claro y concreto el tema que será analizado mediante el DAFO.

2. Identificar la situación del entorno (factores positivos y/o negativos).

3. Identificar la situación interna (factores positivos y/o negativos).

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4. Incluir cada factor identificado en su sección correspondiente.

Recomendaciones Generales

a. Tener en cuenta los aspectos relevantes.

b. Una misma idea puede estar en cuadrículas distintas de la DAFO.

c. Establecer un tiempo para cada uno de los aspectos.

d. Trabajo en equipo.

Los autores de la mencionada guía proponen hacer la matriz CAME (Corregir las

debilidades, Afrontar las Amenazas, Mantener las Fortalezas y Explotar las

Oportunidades). El objetivo de esta matriz es identificar un conjunto de posibles estrategias

derivadas del DAFO.

Junto con las herramientas DAFO y CAME los factores claves de éxito (FCE) son

necesarios para identificar las estrategias. También se requiere su uso para cuando éstas ya

están definidas, con el objetivo de minimizar los riesgos de las iniciativas seleccionadas.

Para identificarlos se necesita de la participación del equipo directivo y el personal clave de

la organización.

Con respecto a la etapa de formulación del proceso estratégico se puede evidenciar que las

cuatro instituciones involucradas cumplen con lo planteado anteriormente y la evidencia se

muestra a continuación.

Observando los horizontes institucionales de todas las entidades vinculadas en la Alianza

Portuaria éstos convergen en el propósito de generar lazos interinstitucionales. En esta

coalición cada una tenía bien identificado su nivel de incidencia y aporte: en el caso de la

Institución Educativa Liceo del Pacífico el servicio de educación básica y media, la

Institución Técnica Agraria (ITA) el de educación superior técnica profesional y la

Universidad del Valle que ofertó el nivel tecnológico; sin embargo, hay que destacar que

hoy Univalle en la modificación de su marco estratégico no contempla el nivel tecnológico

como línea de acción y que la Fundación Sociedad Portuaria Regional “Fabio Grisales

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Bejarano” tiene en su línea de acción el hacer alianzas para auspiciar la educación en el

Distrito de Buenaventura.

Estas organizaciones juntaron voluntades para crear, gestionar, ejecutar y evaluar el

proyecto “Fortalecimiento y articulación de la educación media técnica con la formación

técnica profesional y tecnológica en Logística Portuaria y Transporte, y Mantenimiento de

Equipo Portuario y del Transporte en Buenaventura”, ejecutado por la Alianza Portuaria, la

cual la conformaron la Alcaldía Distrital de Buenaventura quien representa el sector oficial,

la Universidad del Valle quien representa al sector de educación superior, la Sociedad

Portuaria Regional de Buenaventura en representación del sector productivo y la Fundación

Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura “Fabio Grisales Bejarano”, entidad sin

ánimo de lucro del sector social. La iniciativa se planteó como objetivo general diseñar

currículos y emprender trayectos de formación técnica profesional y tecnológica por

unidades de competencias en titulaciones desde los procesos de Logística Portuaria y

Transporte y Mantenimiento de Equipo Portuario y del Transporte, que respondieran a los

retos productivos y de expansión portuaria, de los transportadores por carretera, las

asociaciones de profesionales de comercio exterior, navieras, operadores portuarios y en

términos generales, del movimiento de carga del comercio internacional por el puerto de

Buenaventura, que en una segunda etapa podrá ser replicado por el convenio en el resto de

los desarrollos portuarios del país.

3.2 Etapas de implementación de la estrategia

Johnson y Scholes (2001) afirman que la implementación de la estrategia se ocupa de cómo

traducir la estrategia en acción organizacional mediante el diseño y la estructura de la

organización, la planificación de recursos y la gestión del cambio estratégico. El éxito de la

implementación de una estrategia va a depender del grado en que estos distintos

componentes se integran de forma efectiva para crear, por sí mismos, competencias que el

resto de las organizaciones no podrán imitar. Las preguntas que probablemente sean

importantes a la hora de planificar la implementación de una estrategia incluirán, por lo

tanto, las siguientes: ¿Quién debe ser responsable de llevar a cabo la estrategia?, ¿Qué

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cambios de estructura organizativa y de diseño son necesarios para llevar a cabo la

estrategia?, ¿Cuáles serán los distintos departamentos responsables de esa adopción? y

¿Qué sistemas de información serán necesarios para controlar el proceso?.

3.3 Implementación de la estrategia de articulación Alianza Portuaria

La implementación, asimismo, implicará la planificación de recursos incluyendo la

logística de la implementación. ¿Cuáles son las tareas claves que hay que revisar?, ¿Qué

cambios son necesarios en la combinación de recursos de la organización?, y por último,

¿Será necesario contratar a más personal o mejorar la formación del existente? La

implementación de la estrategia también exige la gestión de cambio estratégico, y esto

requiere a su vez una acción por parte de los directivos respecto al modo en que se

gestionan los procesos de cambio y los mecanismos que se utilizan para ello. Estos

elementos probablemente afectan no solo al nuevo diseño de la organización sino a las

rutinas cotidianas y a los aspectos culturales de la organización, así como la capacidad para

superar trabas políticas al cambio.

De acuerdo a lo anterior, la implementación de esta alianza se configuró a partir del

siguiente organigrama que muestra las funciones da cada uno de los miembros. (Ver

Gráfico 4)

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37

Gráfico 4. Organigrama de la Alianza Portuaria

Una vez definido los roles se procedió a constituir la ruta del proyecto que está

esquematizada en la Gráfico 5.

Gráfico 5. Ruta del proyecto

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3.4 Proceso de formación

El proceso de formación de la Alianza Portuaria establece dos modelos de formación: 1)

articulación en tres momentos (Técnico Laboral en dos semestres, Técnico profesional con

cuatro semestres y Tecnólogo con 6 semestres cursados) y 2) demanda autónoma que

contempla un momento para la Tecnología en 6 semestres. (Ver Cuadro 4)

Gráfico 6. Proceso de Formación

3.4.1 Evaluación y control

Medir la evolución de las estrategias es indispensable para vigilar su adecuación a la

organización, en este sentido es necesario utilizar las herramientas del cuadro de mando

integral el cual consiste en identificar indicadores individuales para cada una de las

perspectivas utilizadas por la organización.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Score Card (BSC) es una buena

herramienta para definir, comunicar y medir la evolución de la estrategia establecida.

-Cliente

TECNICO LABORAL (10° Y 11°) TECNICO PROFESIONAL TECNOLOGÍA

ARTICULACIÓN Y

DEMANDA

AUTONOMA

Operación de Servicios Logísticos

Portuarios y del Transporte (ITA)

Operación de Servicios

Logísticos Portuarios y del

Transporte (ITA)

Logistica Portuaria y del

Transporte. (UNIVALLE)

ARTICULACIÓN Y

DEMANDA

AUTONOMA

Operación De Mantenimiento

Preventivo Y Correctivo De Equipo

Portuario. (ITA)

Operación De

Mantenimiento Preventivo Y

Correctivo De Equipo

Portuario. (ITA)

Mantenimiento de Equipo

Portuario y del Transporte.

(UNIVALLE)

DEMANDA

AUTONOMA N/A N/A

Gestion Portuaria

(UNIVALLE)

PROCESO DE FORMACIÓN

TIPO DE OFERTACICLOS PROPEDEÚTICOS ARTICULADOS CON EL SECTOR PRODUCTIVO

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-Procesos

-Aprendizaje y crecimiento (personales)

-Económica

El proceso de elaboración del CMI es el siguiente:

a. Definir el alcance del CMI

b. Definir los Objetivos

c. Seleccionar y definir indicadores

d. Establecer relaciones causas – efectos

e. Construcción del plan de implementación

En esta etapa no se evidencia el uso de un sistema de evaluación por parte de ninguna de las

instituciones participantes de esta alianza.

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40

4. ARTICULACIÓN DE LA EDUCACIÓN MEDIA CON LA

EDUCACIÓN TERCIARIA

4.1 Definición

Antes de empezar este apartado es necesario precisar que en la busqueda realizada

no se evidenció una política pública de articulacion que tenga la fuerza de un acto

administrativo. En cambio, se encontraron dos documentos de trabajo que han

intentado marcar pautas para la concreción de la política pública sobre educación

superior por ciclos y por competencias.

En el documento de discusión denominado “Marco de referencia para política

pública sobre educacion superior por ciclos y por competencias” se pueden

encontrar elementos fundamentales que dan cuenta del proceso de articulación.

La articulación es un proceso pedagógico y de gestión que implica acciones

conjuntas para facilitar el tránsito y la movilidad de las personas entre los distintos

niveles y ofertas educativas, el reconocimiento de los aprendizajes obtenidos en

distintos escenarios formativos y el mejoramiento continuo de la pertinencia y

calidad de los programas, las instituciones y sus aliados.

Cada una de estas ofertas –educación media, educación para el trabajo y educación

superior- conservan su naturaleza y especificidad, pero se relacionan en un diálogo

que implica construir sinergia y unidad en lo pedagógico alrededor de las

competencias profesionales como eje de la formación, y asumir una transformación

en los distintos ámbitos de la gestión institucional para hacerla posible, darle

sostenibilidad y evaluarla continuamente.

Adicionalmente, el proceso de articulación revaloriza la educación técnica y

tecnológica, como una opción no solo posible sino deseable en el marco de las

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necesidades del sector productivo y de las posibilidades de inserción laboral o

generación de emprendimientos con proyección de desarrollo.

Posibilita un diálogo de saberes entre la educación media, la educación para el

trabajo y la educación superior en la perspectiva de fomentar el desarrollo de

competencias para la competitividad y de fortalecer, en igual medida, los dos

niveles educativos.

También permite a los jóvenes visualizar y explorar nuevas áreas de formación que

emergen desde la educación media, lo que disminuye la deserción que se presenta

en los primeros años de la educación superior.

Para lograr la pertinencia: se debe ampliar la capacidad de leer el entorno y

de fortalecer los vínculos con actores estratégicos del desarrollo para

identificar los sectores dinámicos prioritarios que requieren formación de

talento humano en los niveles técnico-laboral, técnico-profesional,

tecnológico y profesional universitario. Esto representa oportunidades de

inserción productiva o creación de empresa para los egresados en el corto,

mediano o largo plazo.

Para mejorar la calidad: que las instituciones educativas logren estudiantes

con alto nivel de desempeño en competencias básicas y ciudadanas como

base para los aprendizajes de competencias específicas. Al brindar a los

estudiantes oportunidades de exploración y profundización de las distintas

áreas del conocimiento se incrementan las posibilidades de permanencia y

mejores desempeños académicos en la educación superior.

Para promover la permanencia en el sistema educativo: la articulación

facilita el paso de los egresados de la educación media a la educación para el

trabajo y a la educación superior mediante procesos de exploración de

intereses, conocimiento del entorno y fortalecimiento de las competencias

básicas, al desarrollarse de manera más contextualizada con el mundo de la

vida y la formación de competencias específicas que hacen parte de los

currículos de la educación para el trabajo y la educación superior.

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Para contribuir a la equidad: la articulación permite a los jóvenes,

independientemente de su nivel socioeconómico, acceder a una educación

superior de calidad e incrementar sus posibilidades futuras de inserción

productiva en sectores estratégicos, las cuales se traducen en buenos niveles

de ingreso y en adecuadas condiciones laborales, lo que propicia una mejor

calidad de vida para ellos y sus familias.

Para favorecer el desarrollo regional: al ligarse a apuestas de productividad,

modernización y competitividad de una región, abre opciones y

oportunidades a los jóvenes para que aporten y se comprometan con el

crecimiento regional.

El objetivo de la articulación es mejorar la calidad y pertinencia de la educación a lo largo

de la vida y promover la continuidad de los estudiantes en el sistema educativo mediante su

acceso a cadenas de formación. Así mismo, la articulación facilita el mejoramiento de las

competencias básicas que se desarrollan en la educación media, favorece el tránsito de los

estudiantes hacia la educación superior y a la educación para el trabajo, mediante el

desarrollo de competencias específicas.

La articulación de la educación media con programas técnico-laborales o técnico-

profesionales por ciclos propedéuticos permite que los jóvenes desarrollen las competencias

específicas necesarias para continuar su formación a lo largo de toda la vida e insertarse

competitivamente en el mundo laboral, bien como empleados o como empresarios. Estos

ciclos propedéuticos se adelantan a partir del grado 10º y hasta el grado 11º con el objeto de

facilitar la definición del proyecto de vida de los estudiantes.

Es preciso puntualizar que la articulación con la educación superior y la educación para el

trabajo y el desarrollo humano parte de la identificación de las expectativas y el proyecto de

vida de los estudiantes, de las demandas del sector productivo y de la vocacionalidad

productiva de la región. Con el desarrollo de programas técnico-laborales o técnico-

profesionales, los jóvenes pueden obtener un certificado de técnico laboral adicional al

título de bachiller y les abre la posibilidad de continuar la cadena de formación con miras a

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la obtención de un título técnico profesional, tecnológico y profesional universitario, ya que

los créditos cursados les son reconocidos.

¿En qué se benefician los estudiantes con la articulación?: la articulación les posibilita el

acceso a una trayectoria de formación que inicia en la educación media y continúa, según

sus posibilidades y elección, en la educación para el trabajo o en la educación superior,

técnica y tecnológica hasta el nivel profesional universitario o de postgrado.

Con ellos, los egresados de la educación media pueden definir varios caminos para dar

continuidad a su formación y consolidar su proyecto de vida en lo académico, personal y

productivo, toda vez que pueden:

Optar por un programa técnico-laboral adicional o complementario, con lo cual

mejoran las competencias que han desarrollado en la educación media y cualifican

su perfil para la inserción productiva en el corto plazo.

Ingresar a la educación superior, bien sea para culminar el programa técnico-

profesional o para continuar el nivel tecnológico o profesional universitario. La

articulación prevé que las competencias adquiridas por los estudiantes en los niveles

desarrollados sean reconocidas y homologadas al continuar la cadena de formación.

Ingresar en el corto o mediano plazo al mercado laboral para desmpeñarse en

labores y ocupaciones que requieran las competencias en las que se ha formado.

La pertinencia de los programas con los que se articula la institución de educación

media, así como la orientación académica y socioocupacional, contribuyen en gran

medida a que se logre una buena inserción de los estudiantes en la educación superior o

en el mercado laboral. A esto se le agrega que el estudiante podría continuar

adelantando sus estudios y al mismo tiempo desarrollar un trabajo, de acuerdo con sus

intereses y posibilidades personales.

De igual forma, como resultado del proceso de articulación los estudiantes pueden

mejorar su rendimiento académico en las áreas fundamentales del currículo, como

resultado del compromiso conjunto entre las instituciones de educación media y sus

aliados.

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Son objeto de la articulación las instituciones de educación media tanto académicas

como técnicas o aquellas que ofrecen ambas modalidades: urbanas y rurales, oficiales o

privadas. Estas instituciones pueden adelantar procesos de articluación tendientes al

fortalecimiento de las competencias básicas en los estudiantes o para facilitar su acceso

a programas de formación específica, ofertados por instituciones de educación superior

o instituciones de educación para el trabajo y el desarrollo humano que cuenten con

registro calificado, conforme a los presentes lineamientos.

La institución de educación media puede articularse con instituciones de educación

superior de carácter técnico, tecnológico y profesional, con el Servicio Nacional de

Aprendizaje (SENA) y/o con instituciones de educación para el trabajo y el desarrollo

humano.

Para adelantar los procesos de articulación es deseable consolidar alianzas estratégicas

que den marco a las distintas acciones requeridas en este proceso e involucrar a

instituciones educativas, autoridades territoriales de planeación, sector productivo

(empresas, asociaciones y gremios), comités asesores regionales de comercio exterior,

redes de ciencia y tecnología, redes regionales de emprendimiento, comités de

universidad-empresa-Estado, entre otros, como aliados fundamentales para garantizar la

pertinencia y sostenibilidad.

El desarrollo del proceso de articulación se realiza con programas de educación superior

técnico-profesionales o con programas técnico-laborales. En este sentido, las

instituciones de educación media identifican posibles aliados en las instituciones de

educación superior o instituciones de educación para el trabajo y el desarrollo humano

que oferten programas del interés de los estudiantes, pertinentes con las demandas del

sector productivo y la vocacionalidad productiva de la región.

Para contar con una amplia oferta que atienda no solo a las demandas del desarrollo

social y productivo regional, sino a los intereses y expectativas de los estudiantes, las

instituciones de educación media podrán establecer procesos de articulación en uno o

varios programas con uno o varios aliados. Así mismo, las instituciones de educación

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media pueden aliarse entre sí para contar con una oferta diversa de programas que

atiendan los variados intereses de sus estudiantes.

La articulación se adelanta con programas técnico-laborales con registro otorgado por

una secretaría de educación certificada y que cuenten con certificación de calidad o con

programas técnico-profesionales con registro calificado vigente.

Dichos programas tendrán como referente de su oferta las necesidades concretas

definidas con actores claves del desarrollo regional y local, y estarán diseñados por

competencias y por ciclos propedéuticos. Los programas técnico-laborales deben estar

encadenados con los técnico-profesionales y éstos con los tecnológicos, que pueden a

su vez continuar en cadena de formación hasta el ciclo profesional universitario.

Las estrategias de articulación pueden ser de tres tipos:

Para el fortalecimiento de las competencias básicas.

Para el desarrollo de las competencias específicas.

Para el fortalecimiento y desarrollo de competencias básicas y específicas.

4.2 Articulación para el desarrollo de competencias específicas en instituciones de

educación media técnica

4.2.1 Eje de la articulación

Esta estrategia se orienta a la formación de competencias específicas que forman parte de

un programa técnico-laboral o técnico-profesional, las cuales son asumidas en su totalidad

por el aliado. La institución de educación media aporta al facilitar sus instalaciones e

infraestructura.

El programa objeto de la articulación será únicamente impartido por el equipo docente del

aliado. No obstante, los docentes del área técnica de las instituciones de educación media

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podrán reforzar la formación específica mediante las áreas y asignaturas incluídas en su

plan de estudios de los grados 10º y 11º, según un acuerdo explícito con el aliado.

El aliado asumirá en jornada contraria o sabatina, con sus propios docentes, la formación de

las competencias específicas previstas en el programa objeto de la articulación, y que no

hacen parte del plan de estudios de la educación media.

Se espera que el proceso de articulación permita el reconocimiento de las competencias

específicas desarrolladas por los estudiantes, bien sea a través de un título de técnico

laboral (ofrecido por una institución de educación superior o de educación para el trabajo) o

mediante una certificación de los créditos aprobados, en un máximo del 50% de aquellos

requeridos para acceder al título de técnico profesional.

Al igual que en el caso de la articulación con la educación media académica, no se requiere

efectuar cambios en los títulos de bachiller, dado que el reconocimiento de la participación

y los resultados del proceso de formación se plasman en la entrega del título de técnico

laboral o de la certificación de créditos académicos aprobados, correspondientes a los

módulos de la formación específiica adelantados mediante la articulación de los programas

técnico-profesionales.

Independientemnte del aliado y la estrategia definida, la articulación implica, por parte de

la institución de educación media la revisión y, de ser preciso, la resignificación de su

Proyecto Educativo Institucional (PEI), en tanto síntesis de los principios orientadores,

directrices y apuestas que una institución se traza para hacerlos más consistentes con las

estrategias implementadas.

El horizonte institucional se transforma con la apuesta de la articulación de forma

diferencial, según la estrategia definida por la institución en el marco de su autonomía.

También se impactan los servicios de atención a los estudiantes, dado que debe fortalecer el

proceso de orientación académica y socio-ocupacional para promover su continuidad en el

sistema educativo y para que se valoren opciones no tradicionales de formación.

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Así mismo, es pertinente adelantar la implementación de sistemas de seguimiento del

egresado con el propósito de evaluar el impacto de los programas ofrecidos a los

estudiantes, una vez culminada la educación media. También es deseable implementar

mecanismos de intermediación educativa y laboral que faciliten un acercamiento formal a

instituciones educativas y potenciales empleadores.

Cualquiera sea la estrategia, esta se enmarcará en el contexto de la autoevaluación

institucional y en el plan de mejoramiento institucional definido en la Guía 34: “Guía para

el mejoramiento institucional”, con un alcance determinado por la elección.

Las implicaciones en el Proyecto Educativo Institucional varían según la estrategia, como

se presenta a continuación.

La institución educativa de media tecnica tiene la opción de identificar en su propio

currículo las oportunidades que contribuyen al buen desempeño de los estudiantes en el

programa en proceso de articulación; por su parte, desde su propio plan de estudios la

institución puede construir los énfasis que se orienten al logro de este fin.

A la institución de educación media le corresponde asegurar el cumplimiento de los pre-

requisitos de entrada de sus estudiantes al programa técnico- profesional o técnico- laboral,

según sea el caso, que estén relacionados con el desempeño en competencias básicas y

ciudadanas, fundamento para los aprendizajes específicos que obtendrán los estudiantes

acompañados por el equipo de docentes del aliado.

4.2.2 Funciones de los actores de la Alianza Portuaria

Las partes involucradas en los procesos de articulación son las instituciones de educacion

media, los aliados, el sector productivo, las secretarías de educación certificadas, las

autoridades territoriales y el MEN. A continuación se presentan las acciones que deben

emprender cada uno de ellos.

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Instituciones de educación media:

Revisar la política sectorial y el plan de desarrollo regional y valorar su capacidad

institucional para determina el tipo de estrategia más conveniente.

Realizar la autoevaluación institucional para la formulación de su plan de

mejoramiento institucional e incorporar en el mismo el proceso de articulación.

Explorar posibilidades de trabajo conjunto con los aliados, avalados por la

respectiva secretaría de educación certificada.

Reconocer su entorno e identificar las demandas del sector productivo en materia de

talento humano.

Identificar los intereses y necesidades de sus estudiantes y de sus comunidades para

determinar ofertas que sean pertientes.

Fortalecer en sus estudiantes el desarrollo de competencias básicas y ciudadanas que

sean el sustento y prerrequisito para los programas objeto de la articulación.

Desarrollar los procesos de orientacion sociocupacional en sus estudiantes, a fin de

que puedan tomar desiciones acertadas sobre los programas de articulación más

convenientes conforme a su perfil particular.

Adelantar acciones de intermediación educativa y laboral.

Implemetar sistemas de seguimiento de egresados.

Generar procesos de registros académicos de los estudiantes vinculados a la

articulación de acuerdo con los requerimientos del aliado.

Realizar seguimiento y evaluar el plan de trabajo de la articulación en conjunto con

el aliado.

En cambio, las funciones de las instituciones de educación superior y para el trabajo

y el desarrollo humano son las siguientes:

Identificar las necesidades de su entorno en materia de formación del talento

humano.

Revisar sus programas para asegurarse que apuntan a los perfiles demandados en su

región, y en caso de que no sea así, proceder a rediseñar o ajustar.

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Mantener actualizada su infraestructura física y tecnológica para la formación.

Apoyar la identificación de la demanda real de los perfiles profesionales en la

región.

Apoyar la identificación de los programas de formación pertinentes en conjunto con

las secretarías de educación y los aliados.

Establecer posibles certificaciones de empresas que pueden ser ofrecidas a los

estudiantes.

Facilitar el acceso de los estudiantes a la infraestructura requerida para la formación,

de acuerdo con sus necesidades.

Apoyar los procesos de mejoramiento de los programas para asegurar su pertinencia

y calidad.

Orientar recursos de responsabilidad social a la financiación de becas y créditos para

los estudiantes y al fortalecimiento de la infraestructura, entre otros.

Participar en el seguimiento y evaluación del proceso de articulación.

A las secretarías de educación certificadas les atañen las siguientes funciones como ente

aliado de los procesos de articulación:

Definir y liderar una política territorial sobre articulación de la educación media.

Propender por la incorporación de una política de articulación en el plan de

desarrollo regional.

Establecer en los programas de formación qué es pertinente ofertar a través de la

articulación en su entidad territorial, mediante consultas a las instituciones

educativas y al sector productivo, en conjunto con los aliados y el SENA.

Abrir espacios de encuentro, diálogo y concertación en los que participen todos los

sectores sociales de la entidad territorial que tienen responsabilidad en la educación.

Acercarse a los potenciales aliados y explorar las condiciones ofrecidas para la

articulación.

Facilitar la consolidación de alianzas con sectores productivos estratégicos.

Conceptuar sobre el tipo de estrategia más conveniente para la articulación de sus

distintas instituciones educativas.

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Suscribir los convenios con los aliados, en los que se avalen los procesos de

articulación en las instituciones educativas.

Formar y actualizar a sus equipos técnicos de calidad para que puedan acompañar

los procesos de articulación en su Plan de Apoyo al Mejoramiento (PAM).

Brindar asistencia técnica a los procesos de articulación para su incorporación en el

plan de mejoramiento institucional.

Generar o constituir fondos regionales para la financiación de los procesos de

articulación.

Evaluar los resultados e impactos de los procesos de articulación en su entidad

territorial.

Para el Ministerio de Educación Nacional las funciones asignadas son:

Divulgar los lineamientos de la política de articulación de la educación media.

Acompañar y orientar a las secretarías de educación para que puedan liderar el

proceso en sus entidades territoriales.

Brindar acompañamiento técnico a las instituciones de educación superior e

instituciones de educación para el trabajo y desarrollo humano.

Promover la constitución de alianzas entre sectores económicos estratégicos, las

secretarías de educación, los distintos aliados y las instituciones de educación

media.

Diseñar y poner en marcha estrategias para el fomento del proceso de articulación.

Crear espacios para el intercambio de experiencias significativas y buenas prácticas

tanto nacionales como internacionales.

Hacer seguimiento y evaluar los resultados e impactos de la articulación.

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ProgramaPrograma

ProfesionalProfesional

UniversitarioUniversitario

SEGUNDO CICLO SEGUNDO CICLO TERCER CICLO TERCER CICLO PRIMER CICLO PRIMER CICLO

Programa (s) TPrograma (s) Téécnico (s) cnico (s)

Profesional (es)Profesional (es)

CO

MP

LEJI

DA

DC

OM

PLE

JID

AD

ES

PE

CIF

ICID

AD

ES

PE

CIF

ICID

AD

PROPEDÉUTICO

Programa (s)

Tecnológico (s)

PROPEDÉUTICO

FORMACIÓN POR CICLOS PROPEDÉUTICOS

Gráfico 7. Formación por ciclos propedéuticos

5. DIFICULTADES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA

ARTICULACIÓN DE LA ALIANZA PORTUARIA EN LA INSTITUCIÓN

EDUCATIVA LICEO DEL PACÍFICO

La implementación de la estrategia es la suma total de actividades y opciones

requeridas para la ejecución, dicho esto, aquí se describen las dificultades que tuvo

la Institución Educativa Liceo del Pacífico para la implementación de la articulación

de la Alianza Portuaria.

1. Se observó que desde el mismo proyecto no se contó con la participación de la

comunidad educativa de las instituciones educativas involucradas en la

formulacion de la estrategia, aspecto que es fundamental por que cada

implicado en la ejecución de la estrategia debe comprender cómo su

desempeño aporta al logro del éxito de la misma.

2. Cuando se indagó por la participación de la comunidad educativa en la

formulación de la estrategia se evidenció que el 82% no participó. De otro lado

el 18% de los docentes dice haber participado en reuniones con los directivos

de la institución, reuniones informativas y elaboración de programas, mientras

que los estudiantes y sus padres no participaron aunque les fue socializada la

estrategia. (Ver Gráfico 7)

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Gráfico 8. Participación de la comunidad

Tambien cabe destacar que cuando se indagó acerca de sí se había realizado un diagnóstico

antes de formular la estrategia, el 76% de los encuestados consideran que no se realizó un

diagnóstico, solo un 24 % considera que sí se realizó este ejercicio. (Ver Gráfico 8)

Gráfico 9. Realización de diagnóstico de la situación antes de formular la estrategia

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Los encuestados consideran que tampoco se divulgó a la comunidad educativa la

implementación de la estrategia. En este item, el 65% del total de participantes de la

muestra consideraron que no hubo una divulgación de la estrategia. (Ver Gráfico 9)

Gráfico 10. Divulgación de la implementación de la estrategia

En cuanto a la capacitación que es necesaria para la ejecución de una nueva estrategia el

71% manifestó no haber participado en la capacitación, solo el 29% restante se mostró

contario a esta postura, datos que se muestran en el gráfico 10.

Gráfico 11. Capacitación sobre nueva estrategia

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Por último, no se aplicó un proceso de control y evaluación de la implementación de la

estrategia según los entrevistados, como se aprecia en el gráfico 11.

Gráfico 12. Realización de proceso de control y evaluación de la estrategia

Para el docente Laurentino Posso uno de los fracasos de la estrategia de articulación fue la

no certificación oportuna del ITA a los estudiantes. De igual manera, según este profesor,

se presentaron quejas de parte de los docentes contratados por el ITA por el no pago

oportuno de sus salarios, así como dificultades de los estudiantes para conseguir el doble

pasaje o la plata para almorzar en esta casa de estudios.

De acuerdo con el coordinador de la articulación, el ingeniero Selver Sánchez, en la

Institución Educativa Liceo del Pacífico hubo un grado mayor de dificultad con los

docentes, ya que citaban a los estudiantes en la jornada en que asistían a la articulación y

estos sentían, que tenían que escoger entre graduarse de la institución o recibir la

certificación que les otorgaba el ITA. También comenta que en ocasiones no estaban

dispuestos los salones para dar las clases y que el no contratarlos en el proyecto también

implicó un malestar con respecto a la articulación.

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El ingeniero comentó finalmente que otra dificultad de carácter general que se presentó y

que afectó la implementación de la estrategia de articulación Alianza Portuaria fue en

materia económica con el ITA, que no se explicará acá, pero que él lo mencionó como un

elemento importante que no se podía excluir.

A manera de conclusión se puede decir que las tres principales dificultades en la

implementacion de la estrategia de articulación de la Alianza Portuaria en la Institución

Educativa Liceo del Pacífico fueron:

La falta de capacitación para implementar la estrategia.

La no realización de los cambios en la estructura.

Actitud de los directivos y docentes.

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