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LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD LOGÍSTICA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ Y DE AUTOPARTES EN MÉXICO

XII CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA).

CENTRO DE ENSEÑANZA TÉCNICA Y SUPERIOR. CETYS UNIVERSIDAD

LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD LOGÍSTICA EN LA INDUSTRIA

AUTOMOTRIZ Y DE AUTOPARTES EN MÉXICO

Mesa de Trabajo: 1. Administración de la calidad.

M.C. Jorge Alberto Rodríguez Stefani Doctorante del Programa de Doctorado en Proyectos de Innovación Tecnológica en la Ingeniería de Producto y Proceso, Universidad Politécnica de Cataluña, Barcelona, España. Dirección Postal: Calle Secretaris No. 8. Entresuelo 1ª. Barrio de Gracia. Barcelona, Barcelona. España. Código Postal 08025 E-mail: [email protected] Tel: +34 62 64 17 173 Dra. Carmen Estela Carlos Ornelas Profesora Investigadora de la Maestría en Ciencias en Administración del Instituto Tecnológico de Aguascalientes, México. Dirección Postal: Dr. Guillermo Ramírez Valdez No. 12, Aguascalientes, As., México. Código Postal 20253 Tel. 449 1 55 11 65 Email: [email protected] Responsable: Dra. Carmen Estela Carlos Ornelas

Tijuana, Baja California., 13, 4, 15 y 16 de mayo del 2008.

mailto:[email protected]


LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD LOGÍSTICA EN LA INDUSTRIA

AUTOMOTRIZ Y DE AUTOPARTES EN MÉXICO Resumen La administración de la calidad logística de los proveedores de primer nivel de una

empresa ensambladora de la cadena de suministro del sector automotriz ubicada en

México, fue descrita con base en la medición y análisis de sus procesos clave

relacionados con la cadena de suministro, es decir, con su cliente común y con sus

proveedores. Las dimensiones analizadas fueron las de: calidad en la organización y el

ambiente operacional; calidad en los requerimientos; calidad en la producción, y calidad

en la distribución de los productos. En una muestra intencionada de 37 empresas, se

recolectaron los datos mediante un cuestionario y la observación en piso de las

empresas proveedoras, por parte de un empleado de la empresa cliente. Los

respondientes fueron cuatro empleados de la empresa proveedora. Con base en los

datos se construyó un índice para medir los procesos clave estudiados. En general los

niveles de calidad logística fueron moderadamente altos. El proceso con calidad

logística más alta fue la organización y ambiente operacional, seguido del proceso de

calidad en la distribución, calidad en los requerimientos y calidad en la producción, en

ese orden. El estudio contribuye al conocimiento del estado que guarda la calidad

logística en parte de la cadena automotriz el ámbito mexicano. Con algunas

limitaciones, aporta la validación de un instrumento, para auditar la calidad logística de

las empresas, con un alta validez interna para el sector manufacturero automotriz y con

potencial para medir las variables estudiadas en futuras investigaciones, rebasando su

uso inicial de medio para la evaluación externa de proveedores.

Palabras clave: Cadena de suministro, Calidad logística, Administración de calidad,

Administración de operaciones, Industria automotriz

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INTRODUCCIÓN En los mercados mundiales altamente competitivos, caracterizados por la

creciente homogeneización de sus altos niveles de administración de la calidad, éstos

ya no constituyen una fuente de ventaja competitiva, sino apenas una “práctica

higiénica”, una condición sine qua non para concurrir a los mismos (Kaplan y Norton,

1998). La literatura empírica de administración de la calidad refiere ampliamente que el

sector automotriz es uno de los sectores con esas características, ya que habiendo

surgido en el mismo los primeros desarrollos de la administración de la calidad, tiene un

grado más alto de desarrollo de la cultura, los comportamientos y los procesos

orientados a la calidad, que las empresas de otros sectores productivos. De ahí resulta

el interés por confirmar que las empresas ubicadas en México han incorporado su

aprendizaje sobre la calidad a sus procesos organizacionales, específicamente a los

relacionados con la cadena de suministro, obteniendo evidencia que permita poner a la

vista de las empresas interesadas en progresar en su administración de la calidad,

pormenores de su operación para sugerirles alternativas les resulten convenientes,

asequibles y apropiadas para incorporarlas a sus operaciones.

En este estudio se analiza gestión o administración de las cadenas de

suministro, también denominada SCM por sus siglas en inglés (Supply Chain

Management) o administración de la calidad logística, entendida como la administración

de la calidad específicamente orientada a los procesos clave en la relación cliente-

proveedor, de los cuales depende la garantía que las empresas proveedoras de primer

nivel de la industria automotriz ofrece a su cliente en cuanto a la calidad, continuidad,

flexibilidad y cumplimiento en el abastecimiento de los componentes automotrices, con

los que puede contribuir a hacer a su cliente más competitivos o, en caso contrario, a

ocasionar perjuicios a su operación y desempeño.

REVISIÓN DE LITERATURA Administración de la calidad logística

El desempeño de una empresa y de su sistema logístico no depende solamente

de las acciones realizadas en su interior de la compañía, sino también de la operación

de sus proveedores, distribuidores y sus clientes. Por ello, cada vez más empresas

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están trabajando con un enfoque logístico basado en una integración de todos los

elementos responsables de agregar valor al producto final en el contexto de la cadena

de suministro en la que existe un propósito común de maximizar el desempeño de sus

integrantes. Este enfoque de integración logística se caracteriza por la integración de

sus procesos clave para la colaboración inter-empresarial, bajo el cual se realizan en

forma ordenada y secuencial de las actividades las redes de empresas denominadas

cadenas de suministro, las cuales son apoyadas por mecanismos de control semi-

automatizados (Rodríguez, 2007).

El enfoque de redes de empresas ha generado el surgimiento del concepto de

gestión ó administración de las cadenas de suministro o cadena de proveedores,

también llamada administración de la calidad logística o más sencillamente calidad

logística, entendida como la operación de la cadena de empresas en la que éstas llevan

a cabo una revisión de cada uno de sus procesos para identificar áreas de oportunidad

de mejora y sus factores críticos de éxito.

Las cadenas de suministro son una dimensión del ambiente de negocios

especialmente relevante para el estudio de la administración de la calidad, por la

peculiaridad de ese enfoque de favorecer la integración de clientes y proveedores en la

actividad organizacional relacionada con la mejora en la calidad. Se dice que una

cadena de suministro comienza con los proveedores de los proveedores de una

empresa y termina con los clientes de sus clientes.

Los estudios sobre la influencia que ejercen la integración de las cadenas de

suministro, basada en el enlace de las prácticas de calidad de los eslabones

antecedentes, sobre los resultados de la calidad de las empresas y de las propias

cadenas de suministro, parten del reconocimiento de la propagación del impacto de los

sistemas de calidad a lo largo de las mismas y del reconocimiento de que en los

ambientes competitivos actuales son más las cadenas de suministro que las empresas,

las que compiten (Fynes, de Búrca & Voss, 2005). Romano (2002) ilustra, en la Figura

1, esas relaciones que rebasan el ámbito de las empresas y se extienden desde sus

clientes hasta sus proveedores vinculados por medio de los sistemas de calidad de una

empresa, a la que denomina focal, y los de sus clientes y proveedores.

4


Figura 1. La administración de la calidad en la cadena de suministro.

Fuente: Traducida de Romano (2002)

Perry y Sohal (1999), aportaron evidencia empírica sobre cómo la cooperación a

lo largo de la cadena fue identificada como un factor estratégico clave en la mejora de la

calidad del servicio de la industria de textiles, vestido y calzado de Australia, la cual

había sido reducida a su tercera parte, debido a una depresión económica y al flujo de

ropa barata importada que resultó de una política gubernamental de eliminación de

restricciones a las importaciones. Usando métodos de manufactura pobres y atrasados,

les había sido difícil competir por el mercado de los clientes locales hasta que

aumentaron la integración de la cadena de suministro en cuanto al tiempo de respuesta.

5


Sobre el mismo tema, Romano (2002) encontró, al examinar comparativamente

dos cadenas de proveedores de una misma empresa textil y del vestido italiana, que la

que se administraba con una perspectiva más amplia y más coordinada que la otra,

manejada con una estrategia tradicional cliente-proveedor, tenía más habilidades para

cubrir las necesidades de calidad del cliente final mediante la definición conjunta y la co-

administración de las prácticas/procedimientos de calidad de las empresas que la

integraban. También encontró evidencias de que la preocupación por la calidad se

propaga a lo largo de la cadena de suministro, ya que las empresas que tienen los

sistemas de calidad interna más avanzados, tienen una gran tendencia a comprar a

proveedores certificados y a confiar en el nivel de calidad de sus entregas, aunque en

las empresas que estudió rara vez implica la formalización de programas de

cooperación a mediano y largo plazo. De acuerdo con sus resultados, esa sensibilidad a

la certificación de los proveedores, influencia el desempeño operacional de las

empresas individuales en cuanto a la puntualidad, rapidez de entrega y flexibilidad de

volumen aunque no en la calidad y ni en el costo.

Por otro lado, Narasinham y Jayaram (1998), basados en datos de empresas de

México y de E.U.A, dieron cuenta de que las decisiones de manufactura estratégica

(subcontratación estratégica y administración de la capacidad de los proveedores)

influencian positivamente el grado de logro de los objetivos de manufactura (en cuanto

a confiabilidad, flexibilidad, costo y calidad) y, a su vez, éstos influencian el grado de

respuesta al cliente externo. De manera similar, Fynes, Voss & de Búrca (2005a)

probaron que la dinámica de las relaciones de las cadenas de suministro (en

dimensiones como confianza, compromiso, comunicación y colaboración de sus

integrantes) impacta a la calidad del desempeño de manufactura de la cadena de

proveedores en cuanto a costos y calidad, aunque no en cuanto a flexibilidad y entrega.

Lin, Chow, Madu, Kuei y Yu (2005) encontraron que las prácticas de

administración de la calidad de empresas de Hong Kong y de Taiwán no impactaban en

forma directa al desempeño operativo de las empresas sino sólo indirectamente por la

vía de la participación de los proveedores o por la vía: selección de proveedores-

participación de los proveedores-desempeño operacional. Sus resultados indican que la

administración de calidad de las cadenas de proveedores requiere no sólo de la

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participación de los proveedores, sino en ésta se integren también las prácticas

relevantes de administración de la calidad y, además, que el desempeño organizacional

puede ser optimizado considerando a los proveedores como importantes socios

comerciales y miembros de su cadena de valor.

También hay evidencias de que el nivel de integración externa (como intercambio

de datos electrónicos y comercio electrónico y sistemas de administración de relaciones

con los proveedores) de las empresas en un sistema interorganizacional es un

determinante importante de la eficiencia de los procesos entre la díada comprador-

vendedor (Sabed, Manotra y Grover, 2005). También hay evidencias de que la calidad

de las relaciones de la cadena de proveedores impacta positivamente la calidad del

diseño (Fynes et al., 2005b), al propiciar una mayor proactividad del proveedor en el

proceso de desarrollo y diseño de nuevos productos.

Los resultados de las investigaciones citadas reportan, sin coincidir en todas,

diferentes influencias específicas de la administración de la calidad de las cadenas de

suministro, en ámbitos del desempeño operacional de las empresas clientes, tales

como la calidad del servicio; la puntualidad y rapidez de entrega; la flexibilidad de

volumen; el costo, la confiabilidad y la calidad de los productos; y la calidad del diseño.

Esa interdependencia cliente-proveedor, señala la necesidad de transitar al uso de otras

bases de negociación en esa díada, abandonando las bases tradicionales de relaciones

de poder (Fynes et al., 2005b). En el mismo orden de ideas, Robinson y Malhotra

(2005), con base en su análisis conceptual de los vínculos entre la calidad y la

administración externa de las cadenas de proveedores, sostienen que las prácticas de

calidad deben avanzar de visiones tradicionales centradas en las empresas y basadas

en productos hacia orientaciones de cadenas de proveedores inter-organizacionales

con el involucramiento de clientes y proveedores.

La literatura revisada refiere dos perspectivas desde las cuales se ha medido la

administración de la calidad de las cadenas suministro. La primera considera diferentes

dimensiones de la relación cliente-proveedor de los integrantes de las cadenas

productivas, como coordinación, comunicación y confianza. La segunda considera el

desempeño de la calidad del eslabón antecedente de las empresas integradas a la

cadena de suministro estudiada. Ubicándose en la segunda perspectiva Folker, Méndez

7


y Hershauer (1997) contribuyó al conocimiento de las relaciones entre las prácticas de

calidad y el desempeño de la calidad de las empresas, utilizando como medida objetiva

de éste la satisfacción de un cliente común de las empresas estudiadas (una empresa

manufacturera grande de equipos y sistemas electrónicos de EUA). Es decir, utilizó la

evaluación que una empresa cliente o empresa focal hace de sus proveedores.

Administración de la calidad logística en la industria automotriz

Bandyopadhyay y Sprague (2003), analizaron el alcance de las prácticas de

administración de calidad de la cadena de suministros en la industria automotriz de los

Estados Unidos, con lo cual evidenciaron las ventajas obtenidas por los tres grandes

fabricantes de automóviles (General Motors, Ford, Chrysler) al implementar la

administración total de la calidad en las cadenas de suministros correspondientes.

Algunos estudiosos del tema han aportado modelos, diseñados también en base

a la administración de la calidad total enfocados específicamente en el comportamiento

de las cadenas de suministro de la industria automotriz (como los de Senter & Flynn,

1999; Bandyopadhyay & Sprague, 2003; Bandyopadhyay, 2005; Singh, Smith & Sohal,

2005 y Bandyopadhyay & Lawrence, 2007). El alcance de estos modelos, igual que el

utilizadop en este estudio; está limitado, en la mayoría de los casos, a los proveedores

de sistemas automotrices de primer ó segundo nivel de fabricantes de equipos

originales, comúnmente conocidos como OEM por sus siglas en inglés (Original

Equipment Manufacturers).

Factores de la administración de la calidad logística El eficiente intercambio de información permite a todos los eslabones de la

cadena de suministros escuchar la voz del cliente y reaccionar al llamado usando

sistemas de manufactura flexibles, almacenes automatizados, así como un rápido y

confiable sistema logístico de materiales. Ese postulado es apoyado por el hallazgo de

Fisher (1997) de que el fin de la gestión de la calidad logística de los productos y

servicios en una empresa proveedora es proporcionar confianza tanto a la organización

interna como a sus clientes de su capacidad para proporcionar productos y servicios

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que satisfagan los requisitos logísticos pactados con el cliente mediante la distribución

eficiente de los productos al menor costo y con un excelente servicio al cliente.

Para que todos los integrantes de la cadena de suministros mantengan un nivel

satisfactorio de desempeño, es indispensable que las empresas aprendan a identificar

claramente aquellos elementos o factores críticos de éxito sobre los cuales tomar

decisiones, y mantener las actividades predictivas que les permita responder ante los

cambios en el entorno.

Siguiendo el enfoque de redes de empresas, se conceptúa a la administración de

la calidad de la cadena de suministro, denominada administración de la calidad logística

en este estudio, como la operación de las empresas que la integran, orientada a la

revisión de cada uno de sus procesos orientados a la relación con sus clientes y

proveedores, para identificar sus áreas de oportunidad de mejora y sus factores críticos

de éxito, siguiendo la premisa de que hoy en día son más las cadenas de suministro

que las empresas las que compiten.

En diversos contextos se han desarrollado herramientas para identificar áreas de

oportunidad de mejora en una cadena de suministros, tales como seis sigma (Dasgupta,

2003) ó la reingeniería de procesos. También se han identificado factores comunes que

influyen en el desempeño ó efectividad de las cadenas de suministro. Tal es el caso de

Faisal, Banwet & Shankar (2006), quines encontraron que uno de ellos es la manera en

que se transfiere y fluye la información entre clientes y proveedores, así como la

compatibilidad en las plataformas de tecnologías de información. Por su parte,

Patterson, Grima & Corsi (2004), encontraron marcadas diferencias en el nivel de

tecnología utilizado por las empresas para el intercambio de la información y, pusieron

en evidencia que son pocas las organizaciones que han adoptado la integración de

tecnologías de información que permitan la captura y transmisión automática de datos

entre todos los miembros de la cadena de suministro. Por otro lado, Martinez & Pérez

(2005), evidenciaron que aquellas empresas que muestran una alta cooperación con

clientes y proveedores tienen una menor dificultad ó mayor adaptabilidad a la

integración de dichas tecnologías de información, tales como el intercambio electrónico

de datos (EDI), los sistemas de planeación de recursos (ERP), ó los sistemas de

planeación de cadenas de suministro (SCP), lo cual es apoyado por el hallazgo de

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Boyson, Corsi, Dresner & Harrington (2007) de que el nivel de disposición de las

empresas es una causa probable, aunque no la única, de la presencia de plataformas

obsoletas de tecnología de información,

Existe evidencia de que la administración de la calidad ó TQM por sus siglas en

inglés (Total Quality Management) juega un papel decisivo de competencia en las

cadenas de suministro donde son imperativos altos niveles de calidad de todos los

miembros (Corbett, 2006). Las organizaciones con mayor nivel de implementación y

compromiso con la administración de la calidad logran un mejor desempeño en una

cadena de suministro, debido a que la reducida variación asociada al uso de las

prácticas de calidad se traduce en mejoras sobre el desempeño de las cadenas de

suministro (Flynn & Flynn2005). Siguiendo ese orden de ideas, Wong (2003) desarrolló

un modelo, basado en conceptos y principios de la administración de calidad, con la

finalidad de explicar la metodología utilizada por las organizaciones para superar a la

competencia a través del soporte de sus proveedores.

De la revisión de literatura efectuada y de las aportaciones de los especialistas

en el tema que participaron en el estudio, se deducen los componentes o dimensiones

de administración de la calidad logística, objeto de estudio de este trabajo, así como sus

conceptos, los cuales se mencionan enseguida:

Calidad en la organización y ambiente operacional. Se refiere a la

realización de tareas necesarias para lograr una administración bajo un

sistema de calidad certificado por las normas internacionales que garantice

que los procesos de producción del proveedor cumplan con la demanda de

los clientes.

Calidad en los requerimientos. Consiste en la realización de las tareas

necesarias para obtener una reducción de niveles de inventario; garantía

del abasto; flexibilidad de procesos; gestión de requerimientos confiable;

cumplimiento de entregas en cantidad y en tiempo; calidad del producto, y

tiempos de reacción a cambios en los pedidos. Calidad en la producción. Consiste en la realización de las tareas

necesarias para lograr la satisfacción de las necesidades del cliente

reduciendo lotes de producción; minimizando inventarios de producto

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terminado y en proceso; cumpliendo con los programas de producción;

eliminando los desperdicios del proceso; aumentando la flexibilidad de

planta; aumentado la eficiencia operativa; reduciendo el número de

cambios de herramentales por unidad de tiempo; mejorando la calidad del

producto y reduciendo los costos de operación Calidad en la distribución. Se refiere a la realización de las tareas

necesarias para mejorar el servicio al cliente mediante el control de stocks

de producto terminado y la automatización de transacciones soportadas por

un intercambio electrónico de datos (EDI), así como la verificación de flotas

de transporte y cuidado en el manejo de equipos retornables

estandarizados.

METODOLOGÍA La población estudiada estuvo integrada por aproximadamente 122 empresas del

cluster regional automotriz desarrollado en los últimos años en los estados mexicanos

de México, Querétaro, Guanajuato y Aguascalientes, las cuales son proveedoras de

primer nivel de la industria automotriz y están incluidas en el “Listado de origen de

partes”, de una empresa ensambladora automotriz ubicada en México, en la que se

registra la totalidad de los números de parte componentes requeridos para el ensamble

de una especificación determinada de automóviles.

Las 37 empresas de la muestra, integrada por empresas ubicadas en la

República Mexicana y dedicadas exclusivamente a la manufactura de autopartes,

fueron invitadas por la empresa ensambladora, cliente común de las mismas, a

participar en la evaluación. En la muestra se encontraron 14 empresas cuyo capital

procede de EUA, 9 de Alemania, 5 de Japón, 4 de Francia, 3 de España, 1 de Canadá y

una de Suecia-EUA. En su mayoría formaban parte de corporativos internacionales. El

número de empleados de 10 empresas se encontraba entre 100 y 250 empleados,

mientras que 17 tenían más de 250 empleados. En conjunto, se dedicaban a la

manufactura de productos como: volantes; marcos de puerta; bolsas de aire tipo cortina;

tapones de llanta; antirruidos; estampados; llantas de piso y de refacción; vestidura de

puertas; lámparas delanteras; lámparas traseras, vestiduras de cajuela; módulos de

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vestidura de techo; antivibradores; juegos de asientos; tanques de gasolina; cristales;

baterías; alfombras de piso; sistemas térmicos; sistemas de frenos y arneses eléctricos.

Las dimensiones de la calidad logística representadas por los cuatro procesos ya

mencionados (calidad en la organización y el ambiente operacional; calidad en los

requerimientos; calidad en la producción, y calidad en la distribución de los productos),

se operacionalizaron 113 indicadores integrados en cuatro grupos de reactivos, uno

para cada proceso estudiado. Los reactivos de la sección correspondiente al proceso de

calidad en la organización y ambiente operacional, se integraron en 1 sólo subgrupo de

reactivos; los de la sección correspondiente al proceso de calidad en los

requerimientos, se integraron en 6 subgrupos; los de la sección correspondiente a la

calidad en la producción, se integraron en 12 subgrupos; y, finalmente, los

correspondientes al proceso de calidad en la distribución, se integraron en 6 subgrupos

(Tabla 1). Cada subgrupo de reactivos correspondió a una subdimensión de los

procesos estudiados. El listado de los indicadores que fundamentaron el cuestionario se

encuentra en el apéndice de este documento junto con un glosario que aclara algunos

términos utilizados en el mismo en idioma inglés, para ser congruentes con el lenguaje

cotidiano utilizado en las empresas estudiadas.

Tabla 1. Dimensiones y subdimensiones de la calidad logística Dimensiones/

Procesos Subdimensiones Indicadores

Calidad en la organización y el ambiente operacional

Calidad en la organización y el ambiente operacional

O1 Certificación en ISO9001. O2 Claridad de la filosofía de la empresa. O3 Identificación de los roles de los departamentos. O4 Actualización de directorio de proveedores. O5 Dominio de idioma común de los empleados que atienden a los

clientes. O6 Atención a los clientes fuera de horarios normales. O7 Conocimiento de los efectos del desabasto en procesos del

cliente. O8 Ruptura de entregas por emplazamientos a huelga. O9 Acceso a servicios necesarios para la producción y

cumplimiento de la demanda. O10 Comunicación y fácil acceso a la planta. O11 Cercanía de aeropuerto para envíos emergentes a clientes. O12 Existencia de personal certificado como hand carrier para

pedidos urgentes en otro país. O13 Existencia de plan de negocio a largo plazo. O14 Soporte del plan de negocio por la casa matriz. O15 Conocimiento y administración de los recursos de la planta. O16 Existencia de infraestructura necesaria para cumplir los

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requisitos de sus clientes. Calidad en los requerimientos

Indicadores y objetivos claves

O17 Definición y documentación de objetivos para la gestión de los requerimientos.

O18 Monitoreo y seguimiento de los indicadores y objetivos de los requerimientos.

Sistema Informático del requerimiento

O19 Tipo de sistema informático para procesar los requerimientos. O20 Capacitación de los usuarios del sistema informático del

requerimiento. O21 Disponibilidad para los usuarios de la documentación del

sistema informático del requerimiento. O22 Seguimiento de las fallas del sistema informático del

requerimiento. Mejora permanente

del requerimiento O23 Plan de mejora continua en la garantía del requerimiento. O24 Disponibilidad y capacitación del responsable del plan de

mejora del requerimiento. Calculo del

requerimiento O25 Integración de los releases de los clientes. O26 Frecuencia del recalculo de requerimientos de materiales. O27 Precisión del cálculo de los requerimientos de materiales. O28 Bases económicas de la frecuencia de entrega de los

proveedores. O29 Monitoreo de las fechas de recibo de los proveedores. O30 Monitoreo de requerimientos adicionales al release. O31 Seguimiento de las variaciones en los requerimientos

generados a los proveedores. O32 Cuidado en la determinación de stocks de seguridad.

Garantía del nivel de inventario

O33 Actualización de los stocks de los componentes. O34 Actualización de los inventarios. O35 Garantía de la actualización de lo inventarios. O36 Existencia de un programa de recuento cíclico para actualizar

los inventarios. O37 Análisis de las diferencias de inventarios.

Evaluación de proveedores

O38 Evaluación de proveedores. O39 Acuerdos con los proveedores para la organización logística. O40 Conocimiento de la opinión de los proveedores sobre la

empresa. O41 Evaluación de los proveedores con base en criterios logísticos.

Dimensión: Calidad en la producción

Indicadores y objetivos de la producción

P42 Cálculo de la capacidad de producción de los equipos. P43 Definición de indicadores y objetivos de los procesos de

producción. P44 Seguimiento de los indicadores y objetivos de los procesos de

producción. Sistema Informático

del Control de la Producción

P45 Uso de sistema informático para controlar la planificación de la producción.

P46 Capacitación de los usuarios del sistema informático de control de la producción.

P47 Disponibilidad para los usuarios, de los manuales del sistema de control de la producción.

P48 Procedimiento para el restablecimiento de fallas y paros programados del sistema informático.

Mejora continua del flujo de producción

P49 Plan de mejora de los tiempos del proceso de producción para mejorar la flexibilidad de la producción.

P50 Mejora de los procesos de producción. Determinación de los

recursos de producción

P51 Detección permanente de necesidades de personal de producción.

P52 Medidas para evitar cuellos de botella.

13


Verificación antes del arranque de la producción diaria

P53 Aseguramiento de la disponibilidad de las materias primas, piezas y equipos para la producción.

P55 Verificación de que se disponen de capacidad de producción suficiente para cada lanzamiento de producción.

P56 Aseguramiento, anterior al lanzamiento de la producción, del buen estado de los herramentales.

Documentación y actualización del sistema informático

P56 Actualización, motivada por desfasamientos, de los planes de producción

P57 Confirmación de la adopción en el sistema de los cambios de parámetros de los planes de producción.

Programación de la producción

P58 Confirmación de que las órdenes de producción son lanzadas en el orden correcto para reducir el lead time.

P59 Determinación del tamaño óptimo de cada lote. P60 Cumplimiento de la secuencia de producción programada a lo

largo del proceso. P61 Medición del cumplimiento del programa de producción. P62 Toma de medidas para evitar modificaciones no autorizadas de

las órdenes de producción. P63 Rapidez en la detección del atraso de las órdenes.

Multihabilidad del personal

P64 Capacitación para asegurar la multihabilidad del personal de producción.

Layouts en los procesos de producción

P65 Documentación de las políticas para las modificaciones de los lay out en producción.

Modificaciones en los procesos

P66 Prevención de contratiempos al realizar cambios importantes de procesos productivos.

Fallas y problemas de herramentales

P67 Garantía de que las averías en máquinas o herramientas no tengan consecuencias graves en el cumplimiento del programa de producción.

P68 Garantía de la rápida disponibilidad de las piezas de repuesto en casos de desgaste y de consumo.

Nuevos productos / cambios de ingeniería

P69 Aseguramiento de organización de lanzamientos de nuevos productos o cambios en su ingeniería.

P70 Seguimiento y mejora de los plazos de los lanzamientos de nuevos productos y de partes con cambios de ingeniería.

P71 Control de cierre de modelo. P72 Actividades para eliminar riesgos de afectación a la producción

normal por pilotajes de nuevos productos y partes con cambio de ingeniería.

P73 Garantía de que cumplimiento de los plazos de realización de las actividades de los lanzamientos de nuevos productos y partes con cambio de ingeniería.

P74 Difusión entre los involucrados de la información sobre modificaciones de nuevos productos y partes con cambio de ingeniería.

P75 Gestión de los cambios de ingeniería. P76 Preparación y marca de las etapas de la curva de aceleración

de la producción del lanzamiento de nuevos productos. Dimensión: Calidad en la distribución

Servicio al cliente D77 Definición de indicadores y objetivos ambiciosos para las entregas.

D78 Definición y documentación de indicadores y objetivos para los stocks de productos terminados.

D79 Seguimiento de los objetivos del servicio a clientes y de los productos terminados

D80 Seguimiento y medición de la calidad de las entregas. D81 Conocimiento de la opinión de los clientes sobre sus puntos

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fuertes y débiles. D82 Conocimiento de la variación de los requerimientos de los

clientes en el vendor release. D83 Plan de mejorar del al cliente. D84 Aseguramiento de que no se repiten las causas de los atrasos

en las entregas a los clientes. D85 Seguimiento costos y causas de entregas de emergencia

efectuadas en transportes urgentes. Transferencia de

Información (ASN) D86 Implementación del sistema E.D.I. para la transferencia rápida y

confiable de los datos. D87 Uso, por parte de los interlocutores, de un idioma común con

clientes y proveedores. D88 Garantía de que los datos por número de partes pueden ser

conocidos y comunicados rápida y exactamente. D89 Información a los clientes de riesgos de incumplimiento de las

entregas. Embarque de

materiales D90 Adaptación de personal y equipo para la oportunidad de los

embarques. D91 Prontitud del embarque de productos terminados de entregas

extraordinarias. D92 Prontitud del embarque de productos terminados. D93 Garantía de la cantidad de piezas por empaque. D94 Aseguramiento de la capacidad y oportunidad del transporte. D95 Aseguramiento de la oportunidad de entrega de los materiales

embarcados por terceros. D96 Garantía de la continuidad y la confiabilidad de los embarques

en sus cierres de establecimiento por días festivos o vacaciones.

D97 Capacitación de los empleados encargados de los embarques. D98 Procedimientos alternos de embarques de material, utilizados

en caso de fallas del sistema informático. D99 Procedimiento para actualizar las flotas de los transportes.

Gestión de los empaques

D100 Existencia de un responsable de control de empaques. D101 Método de control de los empaques. D102 Garantía de que los empaques están en perfecto estado de

utilización. Especificación de la

norma de empaque D103 Respeto de las especificaciones de la norma de empaque. D104 Garantía del respeto de las especificaciones de las normas de

empaque. D105 Garantía de la actualización de las normas de empaque.

Documentos de embarque

D106 Aseguramiento de que el etiquetado de los empaques y los documentos de embarque cumplen con los parámetros precisados por las normas.

D107 Producción de los documentos inmediatamente antes del embarque del material para reducir riesgos de errores.

D108 Transmisión oportuna del ASN. D109 Elaboración de las facturas bajando información directamente

del sistema EDI. D110 Elaboración de las facturas bajando información directamente

del sistema EDI. D111 Garantía de que la elaboración de las etiquetas cubre los

estándares de los clientes. D112 Sistema robusto y respaldado, para de impresión de etiquetas

para los empaques. D113 Acomodo de las cajas en el transporte, para la llegada de

materiales en óptimas condiciones de calidad.

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El instrumento para medir la calidad logística fue diseñado por un equipo

multidisciplinario de la empresa cliente y estuvo integrado por 113 reactivos tipo Likert

por lo que su nivel de medición fue ordinal. La escala utilizó un rango de valores de 0 a

1, en el que: 0=“no se cumple”, 1=”se cumple parcialmente” y 3=”se cumple

completamente”.

Un empleado de cada empresa proveedora fue capacitado previamente para

favorecer la comprensión del cuestionario. Luego, el cuestionario fue aplicado por un

empleado de la empresa cliente, a cuatro respondientes de cada empresa proveedora,

uno por cada área involucrada en los procesos evaluados. Posteriormente se visitó a

cada empresa para constatar la veracidad de las repuestas en evidencias mostradas en

reportes, manuales, o físicamente en piso. Finalmente se asignó una puntuación a cada

reactivo, utilizando la mencionada escala de tres puntos.

Con base en las puntuaciones se construyó un índice, para cada subdimensión/

subgrupo de reactivos, excepto en el primer subgrupo en el que, en la puntuación se

consideró un índice global para el conjunto de todos los reactivos (sobre la calidad en la

organización y el ambiente operacional), debido a que su propósito fue el de captar la

proclividad general de la empresas hacia la el desempeño favorables de los procesos

de la calidad logística. El índice mencionado tomó valores entre 1 y 100, en los que 100

representó el nivel ideal de la calidad de los procesos de la calidad logística.

Los niveles de la calidad logística encontrados, se reportan categorizados en tres

niveles de calidad logística (alto medio y bajo) en correspondencia con el nivel de los

índices construidos con rangos del 1 al 100, que resultaron del proceso de medición

(Tabla 2).

Tabla 2.Niveles de calidad logística

Nivel de calidad logística Categoría

80-100% Nivel alto 65-79% Nivel medio < 65% Nivel bajo

RESULTADOS

16


El primer resultado fue la determinación de la consistencia interna del instrumento, la

cual fue calculada mendiante el coeficiente Alfa de Cronbach de los índices de cada

dimensión, corriendo la rutina correspondiente, en un programa estadístico, sobre los

índices calculados por subdimensión de la calidad logística. Los resultados mostraron

altos niveles de confiabilidad interna que oscilaron entre 0.89 y 0.93 (Tabla 3). La rutina

de análisis factorial corrida con los mismos datos aportó evidencia de la

unidimensionalidad de los índices con los que se midieron los procesos de la calidad

logística, con excepción del primero que por tener un solo índice asociado al mismo

(procedente de un solo subgrupo de reactivos), no fue posible calcularlo.

Tabla 3. Coeficientes alfa de Cronbach

Número de índices por dimensión.

Coeficiente Alfa de Cronbach

Calidad en la organización y el ambiente operacional 1 No aplica Calidad en los requerimientos 6 .93 Calidad en la producción 12 .94 Calidad en la distribución 6 .89

Habiendo demostrado la confiabilidad de tres de los grupos de reactivos, fue posible

considerar que era válido utilizar un solo número para representar los tres procesos a

los que correspondían, por lo que se determinaron los valores de su estadística

descriptiva. Como puede verse en la Tabla 4, destaca que en general las medias tienen

valores entre 86 y 94 puntos, sin alcanzar en ningún caso el nivel máximo de 100.

Asimismo, los cuatro casos de las medias más bajas que se encuentran entre 81 y 84, y

que presentan desviaciones estándar altas, corresponden a las subdimensiones de la

calidad en la producción: a) fallas y problemas de herramentales, b) multihabilidad del

personal, c) layouts en los procesos de producción y d) modificaciones en los procesos.

Tabla 4. Estadística descriptiva por dimensión y subdimensión de la calidad logística.

Dimensiones/ Subdimensiones Valor mínimo

Valor máximo Media Desviación

estándar Dimensión: Calidad en la organización y el 74 99 94 6

17


ambiente operacional Calidad en la organización y el ambiente operacional 74 99

94 6

Dimensión: Calidad en los requerimientos 53 99 87 10 Indicadores y objetivos claves 60 100 86 9 Sistema Informático del requerimiento 44 106 88 14 Mejora permanente del requerimiento 60 100 86 12 Calculo del requerimiento 61 100 90 9 Garantía del nivel de inventario 36 100 87 13 Evaluación de proveedores 35 100 86 15 Dimensión: Calidad en la producción 62 97 88 10 Indicadores y objetivos de la producción 65 100 88 9 Sistema Informático del Control de la Producción 61 100

90 10 Mejora continua del flujo de producción 60 100 89 11 Determinación de los recursos de producción 50 100

87 15 Verificación antes del arranque de la producción diaria 61 100

88 11 Documentación y actualización del sistema informático 67 100

89 10 Programación de la producción 31 100 89 16 Multihabilidad del personal 33 100 82 17 Layouts en los procesos de producción 50 100 81 17 Modificaciones en los procesos 50 100 80 20 Fallas y problemas de herramentales 50 100 84 15 Nuevos productos / cambios de ingeniería 58 100 90 10 Dimensión: Calidad en la distribución 65 100 91 9 Servicio al cliente 55 100 94 9 Transferencia de Información (ASN) 58 100 89 10 Embarque de materiales 42 100 91 11 Gestión de los empaques 67 100 89 9 Especificación de la norma de empaque 56 100 86 13 Documentos de embarque 52 100 92 10 Calidad logística global 67 98 90 8

Los resultados que describen la situación actual de calidad logística de la

muestra estudiada, pueden observarse en la Tabla 5, en la que se indican los niveles

alcanzados por las empresas. Debajo de la tabla se complementan con la información

obtenida durante el proceso de evaluación.

Tabla 2. Clasificación de las empresas proveedoras por nivel de calidad logística

Nivel Dimensiones de la administración de la calidad relacionada con la cadena de suministro Administración de la calidad Calidad en la Calidad en los Calidad en la Calidad en la

18


organización y ambiente

operacional

requerimientos producción distribución relacionada con la cadena de suministro

Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad % Bajo 0 0 2 5 2 5 0 0 0 0

Medio 1 3 5 14 4 11 4 11 3 8 Alto 36 97 30 81 31 84 33 89 34 92 Total 37 100 37 100 37 100 37 100 37 100

En la calidad en la organización y ambiente operacional de las empresas, el 97%

de las firmas presentan un nivel alto. El análisis de los datos mostró que mantienen un

buen nivel de comunicación para afianzar las negociaciones tanto con los clientes como

con los proveedores. La empresa categorizada como de nivel medio, cuenta con una

política de mejora continua de sus sistemas internos de organización, aprovechando el

conocimiento empírico de su personal, pero no reúne las infraestructura requerida para

cumplir con los estándares de trabajo del cliente.

En la dimensión de calidad en los requerimientos, 2 empresas evaluadas tienen

deficiencias para hacer un requerimiento de material eficaz y preciso, lo cual representa

un alto riesgo de desabasto para el cliente, principalmente por deficiencias en cuanto a

capacidad y flexibilidad del sistema de cálculo de partes componentes, que limita la

capacidad de esos proveedores categorizados como de nivel bajo en este procesos, por

no ser suficientemente capaces de soportar las variaciones de los pedidos de sus

clientes enlazando los cambios en la demanda con los requerimientos a sus

proveedores en un periodo corto de tiempo. Las 5 empresas categorizadas como de

nivel medio de calidad logística, no tienen un plan de contingencias para atender

posibles diferencias entre el inventario registrado y el real, ni procedimientos

actualizados del método de operación del sistema informático de cálculo de

componentes.

En la calidad de la producción puede notarse que dos de las empresas

evaluadas fueron categorizadas como de bajo nivel, lo cual resultó de su imprecisión en

el cálculo de las necesidades de recursos en base a los pronósticos de producción y el

incumplimiento en los tiempos del proceso de producción. En la primera empresa, el

sistema informático de producción permite calcular las necesidades de producción de

manera precisa y adoptar las variaciones de inmediata, sin embargo, no se respetan los

procedimientos de captura de material rechazado ó defectuoso, reflejando

discrepancias entre el inventario registrado y el inventario real que impactan la

19


veracidad ó confiabilidad del cálculo de necesidades. En el segundo caso, la empresa

no dispone de flujos flexibles y confiables de producción, ya que no lleva a cabo una

planeación eficiente entre la capacidad de producción disponible y el lanzamiento de las

órdenes que permita dejar un margen de maniobra suficiente. Por otro lado, 4 firmas

evaluadas fueron categorizadas como de mediano nivel por carecer de procedimientos

alternos para soportar las fallas del sistema y para el restablecimiento del mismo.

En cuanto a la calidad en la distribución, todas las empresas participantes

cuentan con procedimientos formales que indican claramente a quien incumbe la

responsabilidad de prevenir al cliente en el momento de la detección de un riesgo de

incumplimiento de entrega de un número de parte. Así mismo existe un plan de acción

específico para determinar las contramedidas para evitar su afectación. Solamente

cuatro empresas fueron categorizadas como de nivel medio en la calidad logística de

este proceso. Una de ellas, no cuenta con un control preciso de los empaques que le

permita garantizar que la existencia de los mismos evita el riesgo de incumplimiento de

entregas, mientras que las tres empresas restantes no disponen de un proceso de

mejora continua de la función de distribución que les permita mejorar el servicio al

cliente. Todas cuentan con un indicador de medición y un objetivo ambicioso del

respeto de las demandas de entrega, así como con un indicador de tasa de servicio que

tiene precisión diaria, con lo cual previenen los atrasos en la entrega de mercancías al

cliente que representan un alto riesgo de afectación en los niveles de desempeño de

este último.

En la calidad logística global, 92% de las empresas de la muestra presentaron

niveles altos de calidad logística global, solamente 3 empresas, que constituyen el 8%

de la muestra, presentaron niveles medios y ninguna presentó niveles bajos.

Los análisis efectuados para identificar diferencias significativas entre la calidad

logística de las empresas de tamaños o con diferente origen de capital, fueron

infructosos, sugiriendo con ello la presencia de independencia de la misma con

respectos a esas variables. Tampoco fue posible determinar cuál(es) de los procesos

contribuyeron más a determinar las puntuaciones globales de la calidad logística,

debido a la presencia de muy altos niveles de colinearidad entre los cuatro procesos,

detectado mediante las correlaciones bivariadas entre los mismos que oscilaron entre

20


0.76 y 0.93.

CONCLUSIONES El análisis teórico y la evidencia empírica justifican ampliamente la creciente

importancia que las empresas le conceden a la administración de las cadenas de

suministro, evidenciando que los beneficios de la integración logística y la colaboración

empresarial.

Dado lo minucioso de la medición efectuada, y de la confrontación del reporte de

los respondientes versus las evidencias mostradas en reportes, manuales, o

físicamente en piso, puede afirmarse que la muestra estudiada presenta un nivel de

calidad logística moderadamente alto, particularmente en lo que respecta a la calidad

en la organización y ambiente operacional, en los que su operación contribuye a los

intereses de sus clientes y al beneficio de su cadena de suministro, más que en sus

procesos de calidad de los requerimientos y calidad de la producción, en los que tiene

grandes oportunidades de mejora, particularmente en las subdimensiones de fallas y

problemas de herramentales, multihabilidad del personal, layouts en los procesos de

producción y d) modificaciones en los procesos.

El estudio aporta un cuestionario fuertemente arraigado en la teoría y el la

práctica de la administración de la calidad logística. Considerados como cuestionarios

individuales y con excepción del correspondiente a la calidad en la organización y

ambiente operacional, los instrumentos dieron cuenta de una alta consistencia interna y

una validez interna para el sector automotriz. Sin embargo su validez predictiva no

puedo ser probada por la imposibilidad de efectuar el análisis de religión utilizando los

índices de calidad logística de los procesos individuales como variables explicativas de

la calidad logística globalmente considerada.

Lo anterior no es obstáculo para que el instrumento aporte, en los indicadores

elegidos, un esquema de referencia para las empresas y cadenas de suministro

interesadas en progresar en la administración de su calidad logística, así como la

posibilidad de transitar de su utilización en una intervención con fines pragmáticos de

evaluación externa a los proveedores, hacia la posibilidad de explotar tanto el

instrumento como los resultados obtenidos en la generación de mayores conocimientos

21


sobre la calidad logística y sus relaciones con otras variables organizacionales, por

ejemplo con las posibles desigualdades en la inversión en infraestructura que soporta

los avances tecnológicos que se manifiesta en rezagos de algunas empresas y en el

desarrollo de otras, como sugieren Poirier, Swink y Quinn (2007).

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GLOSARIO Advanced shipment notice. Aviso de embarque ó envío por adelantado que el el

proveedor lo envía en el momento en que el camión sale con destino a las instalaciones

del cliente

Due date. Fecha de vencimiento o fecha compromiso de entrega de partes.

Electronic data interchange. Intercambio electrónico de datos

Flotas de transporte. Volumen y frecuencia óptimos de embarques.

Hand carrier. Estrategia de contingencia para envío de partes urgentes, ó costosas

mediante una persona que traslada consigo dichas partes por cualquier medio de

transporte disponible.

Lay out. distribución de instalaciones: maquinaria, almacenes, flujo de producción.

Lead time. Tiempo necesario para llevar a cabo una entrega por parte del proveedor, el

cual depende de factores como los tiempos de proceso, distancia con respecto al

cliente y medio de transporte.

Ng. Material “no good” o no conforme con sus especificaciones

23


24

On line. “En línea” ó “en tiempo real”. Hace referencia al descuento, de partes

componentes durante cierto proceso. para efectos de recálculo de inventarios y poder

gestionar requerimientos a los proveedores.

Poka yoke. Dispositivos para evitar errores.

Releases. Requerimientos firmes de partes por parte del cliente.

Stock. Inventarios de partes

Vendor release. Proceso periódico de emisión de requerimientos por parte del cliente.

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