LA ADAPTACIÓN DE LOS SUBSISTEMAS DE EDUCACIÓN MEDIA ... · ¿A quién está dirigida? Esta...

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LA ADAPTACIÓN DE LOS SUBSISTEMAS DEEDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR TÉCNICA

ANTE LOS RETOS DE LA EMPLEABILIDAD ENJÓVENES ESCOLARIZADOS.

2 GUÍA METODOLÓGICA: La adaptación de los sistemas de Educación Media Superior Técnica ante los retos de la empleabilidad en jóvenes escolarizados.

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GUÍA METODOLÓGICA:La adaptación de los SUBsistemas de

Educación Media Superior Técnica ante los retos de la empleabilidad en

jóvenes escolarizados.


DIRECTORIO

GUÍA METODOLÓGICA:La adaptación de los subsistemas de Educación Media Superior Técnica ante los retos de la empleabilidad en jóvenes escolarizados.

Miembros de la Alianza NEO México:CEMEX | Citibanamex | FEMSAConsejo Nuevo León para la Planeación Estratégica | Secretaría de Economía y Trabajo | Secretaría de Desarrollo Social | Secretaría de EducaciónInstituto de Capacitación y Educación para el Trabajo (ICET) | Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica, (CONALEP, N.L.)Escuela Técnica Roberto Rocca | Preparatoria Politécnica | Cáritas de Monterrey A.B.P.| Servicios a la Juventud A.C.Alianza Educativa Ciudadana por Nuevo León A.C. COMUNIDAR (Agencia ejecutora)

Lic. Martha Herrera GonzálezPresidenta de la Alianza NEO México

Lic. Roble García RodríguezDirectora General de la Alianza NEO México

Lic. Melissa Colter SillerGerente de Monitoreo y Evaluación de la Alianza NEO México

Esta guía metodológica ha sido coordinado desde la Alianza NEO MéxicoMonterrey, Nuevo León, MéxicoOctubre 2017

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Índice

Acerca de la iniciativa NEO

Resumen Ejecutivo

Prólogo

Punto de Partida

Introducción

Tendencias de empleabilidad de los egresados de Educación Media Superior

(EMS) en México

Importancia de la alineación de habilidades y competencias

Conclusiones del apartado

Enfoque Metodológico

Descripción General

¿Por qué analizar el caso NEO México en Nuevo León?

Diagnóstico Inicial

Proceso de Intermediación Laboral

Proceso de Orientación Vocacional

Proceso de Alineación Oferta-Demanda

Sistema de Monitoreo y Evaluación

Conclusiones

Recomendaciones y Lecciones Aprendidas

Preguntas Frecuentes

Referencias

Anexos

6

9

11

12

14

15

18

21

21

21

24

30

33

42

49

52

56

57

61

64

66


Acerca de la iniciativa NEO

NEO una iniciativa liderada por el Banco Inter Americano de Desarrollo (BID) a través de su Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) y de su división de Mercados Laborales (LMK), la International Youth Foundation (IYF) y los so-cios: Arcos Dorados, Caterpillar Foundation, CEMEX, Fondation Forge, Mi-crosoft, SESI y Walmart. Es una iniciativa pionera en la que empresas, go-biernos y sociedad civil en América Latina y el Caribe trabajan juntos para mejorar las oportunidades de empleo de un millón de jóvenes, la mitad de ellos mujeres, antes del 2022.

En México, se conformó la Alianza NEO México, una alianza público-privada en Nuevo León en la que empresas, gobiernos y sociedad civil aportan recur-sos, conocimientos y capacidades para implementar soluciones de empleo efectivas y sostenibles para jóvenes pobres y vulnerables. La agencia ejecu-tora es Fundación para Unir y Dar A.C. – COMUNIDAR.

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Los Autores

La Guía Metodológica para la adaptación de los subsistemas de Educación Media Superior Técnica ante los retos de la empleabilidad en jóvenes es-colarizados fue elaborada por el Centro de Estudios Educativos y Sociales (CEES), bajo la dirección del Dr. Miguel Székely Pardo y la coordinación de la Mtra. Hortensia Pérez Seldner.

Las opiniones expresadas en esta publicación son exclusivamente de los au-tores y no necesariamente reflejan el punto de vista del BID, de su Directorio Ejecutivo ni de los países que representa. Igualmente, no necesariamente re-flejan el punto de vista del FOMIN, IYF o de los socios corporativos de NEO o de la Alianza NEO México.

Copyright ©2017 Banco Interamericano de Desarrollo, en su calidad de administrador del FOMIN. Todos los derechos reservados; este documento puede reproducirse libremente para fines no comer-

ciales. Se prohíbe el uso comercial no autorizado de esta obra.

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Resumen Ejecutivo

NEO es una iniciativa que tiene como objetivo mejorar la calidad del capital humano y la empleabilidad de los jóvenes vulnerables en 10 países de Améri-ca Latina y el Caribe. Para el caso de México, se conformó una alianza públi-co-privada en la zona metropolitana de Monterrey, Nuevo León, en donde las empresas, gobiernos y sociedad civil aportan recursos, conocimientos y capa-cidades para implementar soluciones de empleo efectivas y sostenibles para lograr el propósito.En este sentido, la presente Guía Metodológica tiene como objetivo sistematizar y documentar la experiencia de la incorporación de los servicios de empleabi-lidad juvenil en el subsistema del Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP) Nuevo León a partir de la intervención de la Alianza NEO México. Lo anterior, para explicar los principales pasos a seguir, identificando a su vez los elementos de éxito o limitantes que faciliten su réplica en otras re-giones o subsistemas de Educación Media Superior Técnica.

Lic. Martha Herrera GonzálezPresidenta de la Alianza NEO México

Resumen Ejecutivo

NEO es una iniciativa que tiene como objetivo mejorar la calidad del capital humano y la empleabilidad de los jóvenes vulnerables en 10 países de Amé-rica Latina y el Caribe. Para el caso de México, se conformó una alianza pú-blico-privada en la zona metropolitana de Monterrey, Nuevo León, en donde las empresas, gobiernos y sociedad civil aportan recursos, conocimientos y capacidades para implementar soluciones de empleo efectivas y sostenibles para lograr el propósito.

En este sentido, la presente Guía Metodológica tiene como objetivo siste-matizar y documentar la experiencia de la incorporación de los servicios de empleabilidad juvenil en el subsistema del Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP) Nuevo León a partir de la intervención de la Alianza NEO México. Lo anterior, para explicar los principales pasos a seguir, identificando a su vez los elementos de éxito o limitantes que faciliten su ré-plica en otras regiones o subsistemas de Educación Media Superior Técnica.

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Prólogo

De acuerdo con la Or-

ganización Internacional

del Trabajo (OIT), en

2016 la tasa mundial de

desempleo juvenil fue de

alrededor de 13.1 por

ciento. De igual forma,

la informalidad del em-

pleo en los jóvenes sigue

siendo un factor genera-

lizado y los costos eco-

nómicos y sociales del

desempleo juvenil siguen

creciendo .

De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (OIT), en 2016 la tasa mundial de desempleo juvenil fue de alrededor de 13.1 por ciento. De igual forma, la informalidad del empleo en los jóvenes sigue siendo un factor generaliza-do y los costos económicos y sociales del desempleo juvenil siguen creciendo1 . Tanto en México como en América Latina (AL), los grupos de menor edad y que recién ingresan a la ac-tividad productiva tienden a mostrar tasas de desempleo más altas, mayor informalidad, menores salarios y mayor rotación en el empleo. Según la evidencia sobre el tema, los jóvenes en AL tienen tasas de desempleo tres veces superiores al pro-medio de la población económicamente activa2. Asimismo, el porcentaje de jóvenes en AL en el grupo de edad de 15 a 24 años que no estudia ni trabaja, es de 22.4 por ciento, y no pa-rece haber disminuido en los últimos años. En este contexto surge el programa de Nuevos Empleos y Oportunidades (NEO) en el año 2012. El enfoque de la ini-ciativa para contribuir a reducir el desfase entre la oferta y la demanda de los recursos humanos en la región, consiste en articular los esfuerzos y objetivos de empresas, gobiernos y sociedad civil para implementar soluciones de empleo efec-tivas y sostenibles en el largo plazo, lo cual, a la luz de la evi-dencia no se está generando espontáneamente en la región de manera generalizada.

1. OIT (2016)2. González-Velosa, Ripani y Rosas Shady (2012)


La relevancia de este tipo de intervencio-nes se acentúa por el hecho de que en Mé-xico no existe obligación- ni tradición- de tener como objetivo la empleabilidad de los jóvenes en las etapas de planeación de la Educación Media Superior (EMS). Por ello, es importante utilizar esta Guía Metodológica para conocer cómo están los servicios de em-pleabilidad en las instituciones educativas y hacia dónde se quiere transitar, para des-pués diseñar y planear la operación del for-talecimiento de servicios y, posteriormente, medir los resultados alcanzados.Así, este documento sistematiza la experien-cia de incorporación de los servicios para la empleabilidad juvenil en el subsistema de CONALEP Nuevo León a partir de la Alianza NEO México, con la finalidad de facilitar la réplica del ejercicio en otras regiones o sub-sistemas de Educación Media Superior.

Punto de Partida¿Qué es la Guía metodológica para la adap-tación de los subsistemas de Educación Me-dia Superior Técnica ante los retos de la em-pleabilidad en jóvenes escolarizados?Este documento sistematiza la experiencia de incorporación de los servicios para la em-pleabilidad juvenil en el subsistema de CO-NALEP Nuevo León a partir de la Alianza NEO México. La Guía presenta los distintos pasos llevados a cabo en la incorporación y operación de dichos servicios, presentando buenas prácticas, retos y lecciones aprendi-das en el proceso.

¿Cuál es el objetivo de la guía?El objetivo principal de la Guía es definir los principales pasos a seguir para facilitar la ré-plica del ejercicio en otras regiones o subsis-temas de Educación Media Superior.

¿A quién está dirigida? Esta publicación está dirigida principalmen-te a actores de las instituciones relacionadas con la Educación Media Superior Técnica en México interesadas en potenciar los servicios de empleabilidad juvenil. Asimismo, está diri-gida a donantes, instituciones públicas, enti-dades de cooperación y a profesionales inte-resados en el tema y en promover la inclusión de este tipo de servicios en los proyectos que participan.

¿Cómo se organiza la Guía?El contenido de este documento se ha orga-nizado en nueve secciones. La primer sección introductoria presenta un análisis del con-texto de la empleabilidad juvenil en México y Nuevo León para resaltar la relevancia del tema. La segunda sección describe el enfo-que metodológico empleado en el desarrollo de esta guía, mientras que la tercera sección se presenta una descripción general de la ini-ciativa NEO México y los procesos a analizar.De la sección cuatro a la siete se presentan los procesos de los servicios que se fortale-cieron, así como las principales actividades, retos, facilitadores y consideraciones. La octava sección describe brevemente el Sis-tema de Evaluación y Monitoreo implemen-tado, seguida de las principales conclusiones y recomendaciones en la siguientes do sec-ciones. Por último, se incluye un apartado de

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preguntas frecuentes que puede ser de utili-dad para el usuario de esta Guía. En las secciones que analizan los procesos de operación se pueden presentar cuatro ti-pos de recuadros informativos adicionales:

a. Facilitadores: Se presentan caracte-rísticas, prácticas o factores de éxito que pueden facilitar la implementación de este tipo de prácticas o intervenciones.

b. Retos: Se engloban los principales re-tos que se identifican para implementar el proceso descrito.

c. Formatos: Se listan los principales for-matos que vale la pena revisar de la ex-periencia de NEO México.

d. Saber: Se presenta información adicio-nal que pudiera complementar los apren-dizajes adquiridos durante el trabajo de la Alianza NEO México, así como infor-mación adicional que se considera rele-

vante.


Introducción

Tanto en México como

en América Latina (AL),

los grupos de menor

edad y que recién

ingresan a la actividad

productiva tienden

a mostrar tasas de

desempleo más altas,

mayor informalidad,

menores salarios y

mayor rotación en el

empleo.

Diversos estudios muestran que en América Latina (AL)- a pesar de la ampliación de los sistemas educativos durante las últimas décadas- el porcentaje de jóvenes en el grupo de edad de 15 a 24 años que no estudia ni trabaja es de 22.4 por ciento, y que dicho porcentaje se ha reducido sólo de mane-ra marginal en los últimos años. De acuerdo con la evidencia disponible este fenómeno puede estar reflejando un desfase entre la oferta y la demanda por recursos humanos. En este contexto surge el programa de Nuevos Empleos y Oportunidades (NEO)4 en el año 2012. El enfoque de la ini-ciativa para contribuir a reducir el desfase entre la oferta y la demanda de los recursos humanos en la región, consiste en articular los esfuerzos y objetivos de empresas, gobiernos y sociedad civil para implementar soluciones de empleo efec-tivas y sostenibles en el largo plazo, lo cual, a la luz de la evi-dencia, no se está generando espontáneamente en la región de manera generalizada.

3. OIT (2016) 4. www.jovenesneo.org

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Introducción El enfoque de NEO convoca a los actores clave a nivel local, para identificar tanto la demanda –entendida como las competen-cias, habilidades y capacidades de los re-cursos humanos que requiere el sector pro-ductivo- como las condiciones de oferta –entendida como los contenidos educativos y de los programas de capacitación e inserción laboral del sector público- de los recursos humanos, identificando los pasos necesarios para lograr su alineación. La premisa de tra-bajo es que mediante un esfuerzo focalizado y coordinado a nivel local y dentro de regio-nes específicas en cada país participante, podrán sobreponerse las causas subyacentes a la brecha entre las habilidades de los jóve-nes y la demanda por personal cualificado por parte de las empresas en la región.

Tendencias de empleabilidad de los egresados de Educación Media Superior (EMS) en MéxicoLa eficiencia terminal de la EMS5 Técnica en México está por debajo del 60 por cien-to, y resalta el hecho de que el subsistema CONALEP ha tenido los niveles mas bajos de eficiencia terminal desde 2012. Incluso, la tendencia parece continuar, tal y como se muestra en el Cuadro 1.

Eficiencia terminal por subsistema técnico de EMS

Cuadro 1.

20122013201420152016

Dif 2016-2012

Subsistema

Año de graduaciónTécnica*

CONALEP DGECyTM DGETA DGETI

46.448.048.248.946.2

-0.2

56.756.554.557.551.4

-5.3

58.857.657.257.661.7

2.9

63.960.060.661.461.5

-2.3

58.056.356.557.457.1

-0.8

Fuente: Estimaciones propias con base en información generada por los subsistemas y con base en las bases de inicio de ciclo escolar del formato 911 de EMS de distintos años. *Considera los subsistemas presentados solamente.

5. La EMS corresponde a los grados 10, 11 y 12 de edu-cación formal.


Por otra parte, en 2016 el promedio de egre-sados de EMS de 18 a 20 años que estudiaba o trabajaba era del 77.2 por ciento, siendo levemente más alto el porcentaje en egre-sados de instituciones privadas (78.3) y de bachillerato general (77.3). Para el caso es-

pecífico de Nuevo León, los porcentajes son superiores a la media nacional, ya que en 2016 alrededor del 93 por ciento se encon-traba trabajando o estudiando como se pre-senta en el Cuadro 2.

estudia la licenciatura o trabaja ( Egresados EMS, 18-20 AÑOS) PORCENTAJES

Cuadro 2.

SOSTENTIMIENTO

PÚBLICO

2010201220142016DIF

2016 -2010DIF

2016 -2012

Fuente: Estimaciones propias CON BASE EN LAS ENILEMS 2010, 2012, 2014 Y 2016. LAS ENOE 2010, 2012, 2014 Y 2016 TERCER TRIMESTRE. PET. POBLACIÓN DE 15 O MÁS AÑOS.

AÑO PRIVADO HOMBRE MUJER TÉCNICO GENERAL TOTAL18 A 20TODOS

18 A 20EGRESADOS EMS

PET TODOS

PETEGRESADOS EMS

SEXO TIPO

82.479.279.077.0

-5.4

-2.2

86.284.679.478.3

-7.9

-6.3

88.487.283.984.1

-4.3

-3.1

79.274.675.171.2

-8.0

-3.4

82.876.676.277.0

-5.8

0.4

83.482.280.977.3

-6.1

-4.9

83.280.279.177.2

-6.0

-3.0

77.381.580.082.4

5.1

0.9

87.593.392.292.8

5.3

0.4

67.367.866.868.5

1.2

0.7

76.376.774.874.9

-1.5

-1.8

Una característica importante del primer empleo es si se trata o no de un empleo for-mal - para este análisis se considera formal si el empleado entre 18 y 20 años cuenta con servicios de atención médica (IMSS, ISSS-TE, entre otros) por parte de la empresa en la que laboral. En este sentido, el Cuadro 3 presenta la tasa de empleo formal en el pri-mer empleo de egresados de EMS, y muestra que los egresados de bachilleratos técnicos tienden a acceder a más trabajos formales que los egresados de bachillerato general. Específicamente en Nuevo León, las tasas

tienden a ser más altas en la población egre-sada de EMS, tanto para el segmento de 18 a 20 años como para la población de 15 años o más (PET); y los porcentajes son conside-rablemente más altos que la media nacional.

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TASA DE EMPLEO FORMAL - PRIMER EMPLEO ( EGRESADOS EMS, 12-20 AÑOS), PORCENTAJES

Cuadro 3.

SOSTENTIMIENTO

PÚBLICO

2010201220142016DIF

2016- DIF

2016-

Fuente: Estimaciones propias CON BASE EN LAS ENILEMS 2010, 2012, 2014 Y 2016. LAS ENOE DE LOS MISMOS AÑOS DEL TERCER TRIMESTRE. PET. POBLACIÓN DE 15 O MÁS AÑOS.

AÑO PRIVADO H M TÉC GRAL TOTAL18 A 20TODOS

18 A 20EGRESADOS

EMSPET

TODOS

PETEGRESADOS

EMS

SEXO TIPO

36.834.638.037.6

0.7

3.0

30.739.229.838.5

7.8

0.7

37.138.239.542.3

5.2

4.1

34.632.934.333.3

-1.3

0.4

40.740.543.042.4

1.7

1.9

32.331.932.334.8

2.5

2.9

35.735.336.837.7

2.0

2.4

56.251.453.762.2

6.0

10.8

60.854.347.964.2

3.4

9.9

54.154.359.660.7

6.6

6.4

65.865.570.871.3

5.5

5.8

EGRESADOS EMS EMS INCOMPLETA

30.130.427.630.9

0.8

0.5

25.927.624.525.9

0.0

-1.7

28.629.426.529.1

0.4

0.4

H M TOTAL

SEXO

SI NO

TRANSICIóN A ESCUELA SUPERIOR

32.131.732.131,8

0.4

0.1

39.338.741.243.2

3.9

4.6

En términos de ingresos, el Cuadro 5 mues-tra las estimaciones propias del salario ini-cial en el primer empleo conseguido después del egreso de EMS para la población de 18 a 20 años con base en las Encuestas Nacio-nales de Inserción Laboral de los Egresados de la Educación Media Superior (ENILEMS). De acuerdo con esta información, año con año, los hombres registran salarios mayores que las mujeres, y también los egresados de bachilleratos privados ganan más que los de públicos. Se observa también que aquellos que no iniciaron la educación superior ganan más al mes, lo que ha sido una constante. Por otro lado, los egresados de bachilleratos técnicos, con excepción de lo observado en 2010, tienen también mayores ingresos en

sus primeros empleos que los egresados de bachilleratos generales.

nuevo león


TASA DE EMPLEO FORMAL - PRIMER EMPLEO ( EGRESADOS EMS, 18-20 AÑOS), PORCENTAJESCuadro 4.

SOSTENTIMIENTO

PÚBLICO

2010201220142016DIF

2016- DIF

2016-

Fuente: Estimaciones propias CON BASE EN LAS ENILEMS 2010, 2012, 2014 Y 2016. LAS ENOE DE LOS MISMOS AÑOS DEL TERCER TRIMESTRE. se muestran los ingresos en pesos de febrero de 2016. PET. POBLACIÓN DE 15 O MÁS AÑOS.

AÑO PRIVADO H M TÉC GRAL TOTAL18 A 20TODOS

18 A 20EGRESADOS

EMSPET

TODOS

PETEGRESADOS

EMS

SEXO TIPO

3,1782,9983,0023,100

-2.5%

3.4%

3,7203,5393,3743,230

-13.2%

-8.7%

3,4073,3063,2223,343

-1.9%

1.1%

3,1712,8992,9052,909

-8.3%

0.3%

3,2383,1363,1643,224

-0.4%

-2.8%

3,3033,0532,98234.8

-7.4%

0.2%

3,2773,0863,0583,122

-4.7%

1.2%

5,4934,5974,9435,365

-2.3%

16.7%

6,3984,5794,7645,993

-6.3%

30.9%

7,6037,3657,0107,030

-7.5%

-4.6%

10,88211,31010,2199,772

-10.2 %

-13.6%

3,9523,5063,7893,849

-2.6%

9.8%

3,5103,1813,114

3,370

-4.0%

5.9%

3,8103,3903,5433,698

-3.2%

8.8%

H M TOTAL

SEXO

SI NO

TRANSICIóN A ESCUELA SUPERIOR

3,2612,9932,9742,986

-8.4%

0.2%

3,2923,1593,1883,249

-1.3%

2.5%

Respecto a la variación 2010 -2016 son los egresados de escuelas técnicas los que mues-tran la menor reducción en sus ingresos y, si se considera la variación desde el año base, los egresados de este grupo presentan tam-bién una de las tendencias más favorables: un aumento de casi tres puntos porcentua-les en su ingreso real. No obstante, los ma-yores cambios en las tendencias se observan por tipo de sostenimiento. Los egresados de escuelas privadas vieron una mayor disminu-ción en su ingreso respecto del año 2012 y, a pesar de esto, el promedio de su ingreso se encuentra todavía por arriba del de los egre-sados de escuelas públicas que han registra-do el mayor aumento en el mismo periodo.En Nuevo León, los ingresos del primer em-pleo presentan también una reducción de 2010 a 2016, aunque en 2016 pareciera ha-ber un repunte al tener un incremento de $1 229 MXN con respecto a 2014 en los egresa-dos de EMS de 18-20 años. Cabe señalar que

en este estado de la República los ingresos observados son mas altos que la media na-cional.Importancia de la alineación de habilidades y competenciasExiste un amplio consenso en que a mayor calidad de los recursos humanos de una po-blación, mayor es el potencial de desarrollo de un país. Particularmente, con la entrada a la era del conocimiento del siglo XXI, la calidad de los recursos humanos se ha iden-tificado como un detonador estratégico de prosperidad para alcanzar mayor crecimien-to económico, y menores niveles de pobreza y desigualdad social.6 Un hecho relevante es que de acuerdo con estudios recientes de la Organización para

EGRESADOS EMS EMS INCOMPLETA nuevo león

6. Análisis como los de Hanushek y Woessmann (2008) muestran, por ejemplo, que un mejoramiento de alre-dedor de 10 por ciento en la calidad de los recursos hu-manos representa un incremento permanente promedio, en la tasa de crecimiento del Producto Interno Bruto del país, en 0.87 por ciento. 7. Véase OECD (2010).

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la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), México es el país de la Organiza-ción con mayor potencial de crecimiento de-rivado de una mejora en la calidad de sus re-cursos humanos.7 Para el país, se estima que el efecto de mejorar la calidad de este factor sería prácticamente del doble a lo observado en el resto, en términos de crecimiento eco-nómico promedio. Sin embargo, a pesar de este potencial, de acuerdo con distintas estadísticas México se ha quedado rezagado con respecto a otros países en cuanto al nivel de desarrollo de competencias y habilidades de su población. Un ejemplo en el ámbito de la educación es que hace 60 años la población en edad labo-ral en México contaba con un año más de es-colaridad en comparación con la población laboral de países como Corea del Sur y Tai-wán. A lo largo del siglo XX la diferencia se revirtió, y ahora la población en edad labo-ral en estos dos países asiáticos cuenta con 5 años más de educación que la de México.8 Incluso, si a partir de ahora el promedio de años de educación en México creciera al do-ble de lo observado en las últimas décadas todavía tomaría 25 años alcanzar el nivel que Corea del Sur y Taiwán presentan en la actualidad –y tomaría casi 50 años con las tasas de crecimiento observadas en los últi-mos años. Los datos disponibles más recientes dan una buena idea de la magnitud de este reto. De cada 100 niñas y niños que ingresan al sistema educativo de México en la actua-lidad, menos de 80 terminan la secundaria, alrededor de 50 logran terminar la EMS sólo 35 logran ingresar a la Educación Superior, y

20 de los 100 originales culminan con un títu-lo universitario. Esto significa, que a la edad de 18 años en que se espera que culminen la EMS la mayoría de los jóvenes de las nuevas generaciones ha culminado su ciclo educa-tivo formal y se enfrenta al mercado laboral con un desarrollo incipiente de sus compe-tencias y habilidades. Las consecuencias del rezago educativo y de la falta de un sistema de aprendizaje a lo largo de la vida para el potencial de desa-rrollo económico del país, se han documen-tado de hecho en distintos estudios. Dos de ellos pertenecen a la firma internacional Manpower –especialista en servicios de em-pleabilidad incluyendo la intermediación la-boral– que investigó los cambios recientes en la demanda de recursos humanos en Améri-ca Latina (AL) y otras regiones en el mundo (véase Manpower 2008, 2010 y 2014).9 Para el caso específico de México, muestran que 44 por ciento de los empleadores del país manifiestan que existe escasez considerable de recursos humanos para llenar las vacan-tes que ofrecen. De hecho, según los datos presentados, México es uno de los países con mayor desfase entre la demanda y la ofer-8. Cálculos a partir de Encuestas de Hogares para 2014.9. Para AL concluyen que la región está pasando por un período de “escasez de talento” debido a la baja oferta de recursos humanos con la capacidad necesaria para adaptar y utilizar el conocimiento a la velocidad con la que avanza el sector productivo. La principal escasez de talento identificada en los recién ingresados al mundo laboral estriba en la capacidad de aprender de mane-ra continua, en ser capaces de responder rápidamente ante el cambio por iniciativa propia, en la capacidad de interacción con los demás, en la disposición para reali-zar trabajo en equipo, en desarrollar liderazgo, y en ser flexibles para adaptarse a nuevos contextos. Esta serie de competencias, las cuales son altamente demandadas, son una combinación de comunicación, pensamiento crí-tico y competencias matemáticas, de información y tec-nología (que están clasificadas como cognitivas), junto con autonomía, autoaprendizaje, valores ciudadanos, y tolerancia hacia la diversidad (las cuales son no cogni-tivas).


ta de recursos humanos en América Latina. Más aún, el estudio muestra que en México el porcentaje de empleadores que enfrentan escasez se incrementó considerablemente en 53 por ciento –de 28 por ciento en 2008 a 44 por ciento en 2014. El incremento es casi tres veces mayor al observado en el resto de los países. En el caso de los recursos humanos vistos desde una perspectiva más amplia, un dato contundente que ilustra el reto al que se en-frenta actualmente el país, es que de acuer-do con el Índice de Competitividad Global 2016-2017 publicado por el Foro Económico Mundial, México ocupa el lugar número 51 de 138 países en materia de competitividad, por debajo de países como Chile (33), Pana-má (42), e incluso China (28), que hasta hace algunos años se encontraba más rezagada.10 De acuerdo con el desglose del Índice, los dos elementos que generan un mayor rezago en términos de la eficiencia en la economía son las brechas en educación superior y capaci-tación de los trabajadores, y la baja eficien-cia del mercado laboral. Estos resultados son consistentes con la visión del lado de la oferta reportada por McKinsey11 (2013), quienes realizaron una encuesta entre estudiantes egresados de la EMS en una serie de países, y encuentran que en el caso de México, la mitad de los jóvenes opina que la educación que recibieron no les fue útil para encontrar mayores oportunida-des de empleo.12 Un dato incluso más dramático se obtiene al procesar la ENILEMS13 de 2014, que inclu-ye en su cuestionario preguntas expresas so-bre las oportunidades de empleo de los recién

egresados de la EMS en el país. De acuerdo con los resultados de dicha encuesta, más de 60 por ciento –es decir, casi dos de cada tres– de los egresados de la EMS manifiesta que las habilidades adquiridas durante su paso por el Bachillerato fueron poco o nada útiles para encontrar empleo. Aunado a lo anterior, el cambio constante en los procesos productivos reafirma la nece-sidad de incorporar habilidades y competen-cias alineadas a las necesidades de los em-pleadores. La literatura sobre el tema señala que la educación formal continuará siendo importante mientras contribuya al desarro-llo de un conjunto amplio de competencias y habilidades para el trabajo. De igual forma las áreas de estudio que contribuyan a de-sarrollar la habilidad de resolver problemas tendrán un valor agregado creciente- como es el caso de las Matemáticas; y las habi-lidades de pensamiento crítico, resolución de problemas, comunicación, colaboración, adaptarse al cambio, y la creatividad serán cada vez más valoradas.14

10. Véase World Economic Forum (2016).11. El estudio analiza más de 100 iniciativas de educa-ción para el empleo de 25 países, seleccionadas con base en la innovación y efectividad. También contiene una en-cuesta a jóvenes, proveedores de educación y empleado-res de nueve países muy diversos: Brasil, Alemania, India, México, Marruecos, Arabia Saudita, Turquía, Gran Bre-taña y Estados Unidos. 12. El estudio también indaga sobre las dificultades de los empleadores para encontrar recursos humanos ade-cuados y encuentra que 40 por ciento de ellos manifiesta que no le es posible encontrar personal para llenar sus vacantes debido a la escasez de talento. Este dato es muy similar al registrado por Manpower (2010).13. La ENILEMS se levantó como un módulo especial de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE), realizada por INEGI de manera trimestral y cuenta con representatividad nacional y para todas las Entidades Federativas. La encuesta se aplica a individuos de 18 a 20 años que hayan egresado de la EMS. 14. Jerald, 2009

21

Conclusiones del apartadoEn resumen, las tendencias de empleabilidad de los egresados de EMS muestran como la EMST sigue teniendo una baja eficiencia ter-minal, a pesar de que sus egresados parecen tener mayores posibilidades de tener un pri-mer empleo formal y con salarios más altos que el resto de los subsistemas. Reforzar las acciones desde el sistema escolarizado pue-de impulsar una tendencia que ya se encuen-tra presente; y más aún si se considera que en México la empleabilidad juvenil no ha sido el objetivo primordial en las etapas de planea-ción de la Educación Media Superior (EMS). Asimismo, la necesidad de fortalecer las habilidades laborales y socio-emociona-les, así como de alinear la oferta educativa con la demanda del mercado laboral es una realidad en el país, y la manera más efecti-va de desarrollar estas competencias es in-ternalizándolas en el proceso educativo. Por ello, documentar la práctica realizada por la Alianza NEO México será de utilidad, al tratarse de un esfuerzo focalizado y coordi-nado a nivel local para subsanar las causas subyacentes a la brecha entre las habilida-des de los jóvenes y la demanda por personal cualificado por parte de las empresas en la región. Lo anterior, sobre todo si se preten-den replicar este tipo de ejercicios en otras regiones o subsistemas.

Enfoque MetodológicoEl enfoque de la presente Guía es de carác-ter informativo, debido a que pretende ser un instrumento de difusión entre diferentes audiencias y actores; de igual forma se pre-

tende que sea catalizador, de manera que permita a otros subsistemas o centros de for-mación la comprensión de las necesidades y la importancia de los servicios de empleabi-lidad. El presente documento es también es-tratégico para difundirlo entre autoridades de otras regiones con un contexto similar en México y/u otros países. Una característica relevante, es que para su desarrollo, se llevó a cabo análisis de ga-binete de la documentación existentes, y además se registró el punto de vista y expe-riencia directa de distintos informantes clave mediante entrevistas semi-estructuradas y grupos focales (ver Anexo 1). Así, los pasos descritos en esta guía se derivan de la expe-riencia de la Alianza NEO México, identifi-cando los aciertos registrados, y retomando los retos expresados por los actores mismos.

Descripción GeneralPara el desarrollo del Programa NEO México en Nuevo León (NL) se conformó una alianza público-privada en la que participan empre-sas, gobiernos y sociedad civil en la imple-mentación de soluciones de empleo efectivas y sostenibles para jóvenes vulnerables y en situación de pobreza. El impacto buscado con la iniciativa es in-crementar las oportunidades de inserción laboral formal de jóvenes pobres y vulnera-bles entre 16 y 29 años de edad. A nivel de resultado se espera incrementar el alcance y la calidad de los programas de formación y de los sistemas de empleo para jóvenes de la entidad. Específicamente, durante la imple-mentación del proyecto se pretende benefi-



Identificación de actores potenciales

Misión de Análisis

Marco Lógico

Definición de Proyecto

Acuerdos de Gobernanza

Definición Sistema M&E

Diagnóstico de Servicios

Definición RH

Inducción y Capacitación

Planificación

Inicio Atención al Joven

Formación

Intermediación Laboral*

Seguimiento personalizado

Atención a Padres de Familia

Definición de Servicios

Definición RH

inducción y Capacitación

Planificación

Vinculación

Colocación y Seguimiento

Reporte de Indicadores y Análisis de Información

Análisis Mercado Laboral

Identificación de Competencias Críticas

Validación de Necesidades con Empresas

Solicitud de Trayecto Técnico

Identificación de Objetivos de Aprendizaje

Desarrollo de Currículos

Capacitación Docente

Autorización de Trayecto Técnico

Marco Lógico

Definición de Indicadores

Diseño de Plataforma

Construcción de Plataforma

Capacitación

Figura 1. Principales Procesos Componente I

ciar a 32,000 jóvenes, de los cuales, al menos 50% se busca que sean mujeres. También son beneficiarios directos 17 centros CONALEP NL de formación de la Educación Media Su-perior Técnica (EMST) y 8 centros de forma-ción ocupacional y proveedores de servicios de empleabilidad. A su vez, se espera que 100 empresas sean beneficiadas con jóvenes mejor preparados para el trabajo. Para el logro de los objetivos descritos, el proyecto se divide en cuatro componentes:

• Componente I: Fortalecimiento de la Educación Media Superior Técnica;

• Componente II: Fortalecimiento de la formación ocupacional de corta duración y atención integral de jóvenes que no es-tudian ni trabajan (NINI);

• Componente III: Servicios de atención ar-ticulada para jóvenes;

• Componente IV: Gestión de conocimien-to, comunicación estratégica y fortaleci-miento de la alianza.

Esta Guía se refiere solamente a los principa-les cinco procesos relacionados con el Com-ponente I, que se presentan a continuación:

Orientación Vocacional

Intermediación Laboral

Alineación Oferta-Demanda Sistema M&E

23

Cada actividad dentro de cada proceso será descrita detalladamente, bajo los siguientes conceptos:

1) Objetivo y metas de la actividad que se pretenden alcanzar, así como su rela-ción con el proceso al que pertenece.

2) Principales tareas necesarias para lo-grar la realización de la actividad.

3) Herramientas y técnicas a utilizar en cada paso descrito.

4) Resultados esperados de la actividad en específico.

5) Factores de éxito o fracaso que se en-contraron en el análisis de campo de la

conalep general Staff neo local

neo regionalconalep planteles

internos

Figura 2. Principales Actores de la Iniciativa NEO México en Nuevo León

• Planeación• Gestión de recursos• Monitoreo• Comunicación con Alianza• Vinculación con empresas de

toma general.

• Operación de servicios de empleabilidad

• Gestión de recursos humanos

• Coordinación de alianza• gestión apoyos externos • monitoreo y evaluación• definición y documentación

• planeación• diagnostico• directrices generales• sistema M&E

A. Actores Internos

actividad o en el proceso en general.6) Actores involucrados en cada una de

las tareas identificadas. Es importante resaltar que para el logro de cada actividad fue indispensable la exis-tencia de recursos adicionales brindados por NEO para incrementar el personal principal-mente; la posibilidad de acompañamiento y asesoría técnica por parte de International Youth Foundation (IYF) y del Equipo NEO Lo-cal, aunado a la voluntad de los actores loca-les y la apertura y disposición del CONALEP Nuevo León.


international youthfundation

asociaciones nuevo león

educación financiera

CITIbanamex

manpower

internos

• Asesoría técnica• Análisis mercado laboral• apoyo en coordinación con

clúster y asociaciones• definición de nuevos trayectos

técnicos

• talleres y conferen-cias relacionadas con la preparación de cv y procesos para entrevistas laborales

• Apoyo en análisis de mer-cado laboral

• particiación en comité de vinculación

• apoyo en la definición de nuevos trayectos técnicos

• talleres y conferen-cias relacionadas con las finanzas perso-nales y objetivos de vida

B. Actores Externos

¿Por qué analizar el caso NEO México en Nuevo León?A tres años de la implementación de la inicia-tiva el balance indica que hay buenas prácti-cas y retos que pueden ser aprovechados si se pretende replicar la experiencia. En general, son cuatro las actividades principales que se realizaron con apoyo de la Alianza NEO en CONALEP; y cada una de ellas presenta las siguientes actividades y hallazgos principales:

a) Fortalecimiento del proceso de orien-tación vocacional.

Principales acciones:• 24 preceptores capacitados 15

• 10 preceptores capacitados como For-mador de Formadores, para capacitar a los nuevos elementos y contribuir a la capacidad instalada, de los cuales queda una persona capacitada para formar a los nuevos elementos.

• Se implementó el programa Descubre tu Vocación16, en siete sesiones de capacita-ción para alumnos de 1er y 6to semestre.

15. Guía para la prestación de servicios integrales de Orientación Vocacional dirigidos a Jóvenes Vulnerables

25

• Más de 80 docentes capacitados para impartir el taller Descubre tu Vocación dentro de la materia Proyección Personal y Profesional.

• Acompañamiento en el desarrollo del Ins-trumento Integral de Evaluación de Aspi-rantes y Alumnos (IIDEAA)17, que permi-tía identificar las habilidades del joven y seleccionar la carrera afín a su perfil, así como identificar si el joven tenía riesgo de abandono escolar mediante criterios puntuales. Sin embargo, actualmente ya no se encuentra en operación.

• Incremento en la cantidad de personal

contratado para la atención integral de los alumnos.

• Se definieron e implementaron indicado-res de desempeño para el personal.

• Se espera contribuir a aumentar la efi-ciencia terminal18 de CONALEP Nuevo León de 2013-2017:

eficiencia terminal conalep NL 2013-2016

49%

50%

51%

52%

53%

54%

2013 2014 2015 2016

et 49.28% 50.70% 51.96% 49.02%

16. Guía Descubre tu Vocación17. El Instrumento fue creado por iniciativa de la Direc-ción Académica y Servicios Educativos de Conalep N.L., y desarrollado por personal de dicha dirección, con la participación de personal de Informática y Preceptorías de Dirección Estatal y planteles del Colegio Estatal.18. Referente a la mejora de la eficiencia terminal es im-portante considerar que el valor del indicador referido es producto de múltiples factores: calidad en la docencia, infraestructura adecuada, actividades extracurriculares, becas, tutorías, programas contra el abandono, entre otros.


• habia un preceptor por cada 2000 jóvenes (incluso planteles sin preceptor)

• El preceptor desarrollaba un plan de preparatoria, atención psicosocial, académica, atención al joven y padres de familia con enfoque más remedial (jóvenes con bajo rendimiento y/o problema de conducta)

• se integró nuevo personal para ampliar la cobertura de la atencion y se capacitaron a todos los preceptores para mejorar la calidad del servicio. Se aseguró que al menos existiera un preceptor por plantel y en aquellos con mayor cantidad de alumnos más de 1 preceptor.

• se implementó el programa de “descubre tu vocación”

• se documentó el servicio de orientación vocacional.

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b) Incorporación del proceso de inter-mediación laboral

Principales acciones:• 22 Vinculadores19 y 320Concertadores

capacitados• 12 Vinculadores y Concertadores capa-

citados como Formador de Formadores con el objetivo de instruir y asegurar la transferencia de conocimientos a los nue-vos elementos del departamento. Actual-mente quedan siete personas capacita-das en la institución.

• En base a la capacitación de interme-diación laboral se definieron los criterios para evaluar el desempeño laboral.

• Se desarrollaron formatos concretos para reunir la información necesaria, tanto de

atención al joven como al empleador de la industria al integrarse en la bolsa de trabajo de la institución.

• Ahora se cuenta con personal contrata-do que de seguimiento al estatus de co-locación de egresados, con periodicidad semanal y mensual, así como porcenta-jes de avance en colocación por carrera, plantel y ubicación.

• Aumento de los recursos conseguidos para el apoyo de las pasantías de los jóvenes (ayuda transporte, comida, estipendio de práctica, entre otros) a través del pro-grama de PROFORHCOM21 y Estímulos

19. Guía para el diseño de servicios de Intermediación Laboral de Jóvenes en Contextos de Vulnerabilidad20. Conectando la formación para el empleo con las de-mandas y oportunidades del mercado laboral

27

• modelo tradicional de vinculación y captación de jóvenes de primer ingre-so, aseguraban práctica profesional y servicio social DEL joven.

• No había un vinculador laboral por planteL, además de tener una doble función: vinculación y promoción.

• la vinculación la llevaba a cabo cada plantel, no había una dirección es-tratégica.

• no había un seguimiento a los jóvenes egresados, conalep solamente podía confirmar si el jóven egresó o no.

• no existía la relación de inserción lab-oral y satisfación del empleador como indicador de éxiTo y calidad

• se ajustó eN puesto de vinculador laboral y se implementó el manual de gestión de intermediación laboral y sus formatos.

• se da un seguimiento puntual a todos los jóvenes egresados hasta de 6 meses para asegurar que se inserten en el mercado laboral.

• se creó el puesto de concertador em-presarial más enfocado en la relación con las empresas. ImpLEmentación de formatos para atención oportuna a em-pleadores (ingreso a bolsa de trabajo y oferta de vacantes).

• la vinculación con empresas, fortalece la inTermediación mediante las prácti-cas profesionales

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principales Hallazgos

económicos. Desde Agosto 2015 se han conseguido 1,790 becas PROFORHCOM y 1,893 jóvenes han recibido estímulo eco-nómico en su práctica profesional.

• CONALEP se encuentra desarrollando un sistema que le permita dar seguimiento más puntual a los egresados en temas de colocación y reinserción laboral. Colabo-ran con el Instituto Nacional de Estadís-

c) Fortalecimiento del proceso de perti-nencia de la formación con las necesida-des del sector productivo

Principales acciones:• Estudio sobre las necesidades del merca-

do laboral para egresados de la EMST• Desarrollo de nuevos convenios con clús-

ter o grupos sectoriales, empresas y me-jora de la relación con el sector productivo e involucración del mismo en el desarrollo

de los perfiles profesionales. • 15 módulos de cinco nuevos trayectos téc-

nicos22 desarrollados. • A nivel nacional se han rediseñado 20 tra-

yectos técnicos de los cuales Nuevo León ha realizado cinco de estos en menos de 3 años.

• En julio 2017 egresaron alrededor de 640 jóvenes que participaron en los nuevos trayectos técnicos y en julio 2018 egresa-rán 400 jóvenes más.

tica y Geografía (INEGI) para homologar variables de captura y en algún momen-to, compartir información.

• Se definieron e implementaron indicado-res de desempeño para el personal.

21.ht tps://w w w.gob.mx /sep/accione s-y -programas /programa-de-formacion-de-recursos-humanos-basa-da-en-competencias-proforhcom?state=published


• conalep nl estaba haciendo los primeros esfuerzos dentro del área académica y los comités de vinculación de conalep nuevo león para definir los nuevos temas o modificaciones que eran perti-nentes realizar al contenido de formación técnica que cursaban los alumnos.

• se afianzan ejercicios en curso.• se realizaron estudios de la demana

para identificar sectores estratégi-cos de demanda laboral.

• se identificaron perfiles profe-sionales más demandados y mejor pagados.

• se logró firmar convenios con clúster y empresas para definir y desarrollar módulos de formación técnica que cursarÁn los alumnos.an

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d) Colaboración en la mejora de la me-todología didáctica y currículo formativo integral

Principales acciones:• Más de 900 profesionales capacitados,

entre docentes, preceptores, vinculado-res laborales y concertadores.

• Desarrollo de diagnóstico complemen-tario de necesidades de formación para docentes. Cabe mencionar que al menos una vez cada año, los planteles imparten capacitación para los docentes. Dentro de esta capacitación se incluyen los cur-sos de Inducción al enfoque por compe-tencias, Estrategias de intervención en el aula, Planear la sesión, Creación de am-bientes de aprendizaje, Evaluación inte-gral del aprendizaje, entre otros.

• Se incorporaron algunas estrategias para el aprendizaje de habilidades financieras dentro de un módulo.23

22. Entiéndase especialización de carrera técnica oferta-da en los últimos tres semestres (o módulos) de la EMST.23. Cabe mencionar que la inclusión del programa de habilidades financieras en el currículo del Módulo “For-mación empresarial”, presente en todas las carreras im-partidas en CONALEP Nuevo León, inició en el semestre agosto 2015 – enero 2016.

29

• necesidad de contar con docentes con mayores herramientas didácticas y de manejo de grupos, debido a que no todos los docentes son docentes de profesión (algunos instructores técnicos)

• diagnóstico de necesidades de capacitación de docentes que detalla las áreas de oportunidad y fortalecimiento de herramientas docentes.

• Se priorizaron temas de capacitación de los docentes en habilidades de planificación y metodología didáctica.

• se logró ajustar e incluir el contenido de saber T productivo de educación financiera citibanamex en una materia del plan de estudio de alumnos conalep para fortalecerlo.

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Asimismo, la experiencia en Nuevo León ilus-tra la participación en un proyecto con al-cance internacional y alianza local, que dio como resultado en el corto plazo:

• Mayor reconocimiento de CONALEP Nuevo León desde CONALEP Nacional.

• Reconocimiento internacional de CONA-LEP Nuevo León como una institución in-novadora generadora de conocimiento y buenas prácticas.

• Atracción de donantes debido al creci-miento de su imagen y credibilidad inno-vadora (ejemplo: JP Morgan, Caterpillar)

• Fortalecimiento institucional y posiciona-miento a través de la mejora de las rela-ciones con entidades clave de la sociedad relacionadas al joven y el empleo, que ha generado un diagnóstico conjunto, un proceso de articulación, mejora y coordi-

nación de servicios que cada uno ofrece, búsqueda de financiadores para temas clave y mejora de la comunicación de los actores clave, entre otros.

Se deben resaltar, a su vez, los retos que se han presentado durante la implementación de la iniciativa- los cuales se mencionan y ex-plican un poco más a lo largo de la Guía- y entre los que se encuentran los siguientes:

• Rotación del personal debido a las regu-laciones existentes que limita la capaci-dad instalada en la institución.

• Sostenibilidad del modelo una vez que se retire NEO como donante.

• Sistematización y transferencias de las mejores prácticas validadas a otras ins-tituciones de educación media superior técnica.


• Adopción institucional de las mejores prácticas dentro de los estatutos para sostenibilidad de las mismas dentro de la institución.

• Implementación del Sistema de Monito-reo y Evaluación.

Diagnóstico InicialAntes de iniciar un nuevo proyecto, como es el caso de NEO México, es necesario realizar un Diagnóstico profundo tanto de la proble-mática en general, como de las acciones que ya se están llevando a cabo para contribuir a la solución del problema.


Identificación de actores potenciales

Misión de Análisis

Marco Lógico

Definición de Proyecto

Acuerdos de Gobernanza

Definición Sistema M&E

Diagrama General del Diagnóstico Inicial

El primer paso en la elaboración del diagnós-tico es la identificación de actores potencia-les para conformar la Alianza Público-Priva-da (APP)24. Se recomienda sumar desde el principio a gobiernos estatales, asociaciones empresariales, empresas en sectores relacio-nados con la oferta educativa, organizacio-nes de la sociedad civil, así como actores que conozcan a fondo la operación del subsiste-ma de Educación Media Superior Técnica en México y, de preferencia, en la región estu-diada. A la par de la identificación de actores se debe realizar un diagnóstico que incluya-

como mínimo- los siguientes temas genera-les:

• Definición de problemática que se pre-tende resolver;

• Datos estadísticos relacionados con la empleabilidad juvenil en la región, inclu-yendo la situación laboral de los jóvenes, las tasas de terminación y de colocación de los subsistemas de Educación Media Superior, la cantidad de alumnos en el sistema CONALEP local, entre otros da-tos que permitan dimensionar el proble-ma;

• Análisis del mercado laboral de la región,

31

resaltando los sectores relacionados con la oferta educativa de los planteles CO-NALEP;

• Descripción y análisis de los servicios ofrecidos por CONALEP a nivel nacional y local, relacionados con la empleabili-dad de sus egresados.

• Descripción de los sistemas de informa-ción de alumnos y seguimiento de egresa-dos a nivel plantel.

La realización del diagnóstico incluye Misio-nes de Análisis en donde los principales ac-tores se congreguen en una misma mesa a dialogar sobre la situación actual y las po-sibles adaptaciones de la intervención. La experiencia en Nuevo León confirma que en proyectos tan innovadores es necesario te-ner flexibilidad y un alto grado de adapta-bilidad de los planes y herramientas genera-les. Como parte de la Misión de Análisis los participantes deben diseñar un Marco Lógi-co (ver Anexo 2) en conjunto que defina los objetivos principales, así como los recursos, actividades, productos, resultados e impac-tos esperados. Para la construcción del Marco Lógico se recomienda llevar a cabo un taller de discu-sión entre los principales actores, donde se defina:

• Objetivos: ¿Qué se espera lograr? ¿Para qué?

• Problema: Situación negativa que se pre-tende revertir.

• Árbol del Problema: Definición de prin-cipales causas y efectos del problema de-finido.

• Población Objetivo: Población que tie-ne el problema y que se tiene planeado o

programado atender.• Teoría de Cambio: La Teoría de Cambio

de una intervención permite verbalizar la progresión lógica de una intervención, explicando lo que hará el programa/in-tervención, y los resultados que se espera obtener. Este mapa de cambio permite identificar la visión de éxito común y com-binar la teoría detrás de la intervención con la implementación.

• Modelo Lógico: Principales Recursos, Actividades, Productos, Resultados e Im-pactos esperados; así como los supuestos relacionados con cada nivel de objetivos.

• Indicadores: Principales indicadores para la medición de los objetivos.

La finalidad práctica de una intervención de este tipo es coordinar estructuras y for-talecer las capacidades técnicas existentes; lo que requiere un cambio de paradigmas, compartir conocimientos entre actores y tra-bajar realmente en equipo. Uno de los princi-pales retos de esta etapa- que se puede con-vertir en una de las principales fortalezas- es entender a fondo cómo trabaja el subsiste-ma de EMST o donde se vaya a aplicar, por lo que se recomienda sumarlos a los actores relevantes a la discusión desde el inicio y, de ser posible, contar con expertos operativos en el tema al momento de poner en papel la planeación. Como ya se mencionó una parte impor-tante del Diagnóstico es la identificación de sistemas de información de alumnos y segui-miento de egresados a nivel plantel. El cono-

24. Alianzas multisectoriales para solucionar problemas sociales: aprendizajes de la alianza NEO para el empleo juvenil. Guía práctica.


cer la información actual permite asimismo identificar los datos faltantes, agrupados en las siguientes tres categorías:

1. No existen sistemas de información y seguimiento;

2. Se tienen avances, pero no se recaba la información completa;

3. Ya se tienen sistemas de información y seguimiento adecuados;

Para contar con un sistema de seguimiento de egresados adecuado, es necesario impul-sarlo desde la etapa inicial de planeación, para que desde se cuente de origen con da-tos para los indicadores propuestos. Para ello, se deben solicitar datos de contacto con los alumnos desde que ingresan, y se requie-re establecer claramente y difundir el meca-nismo de seguimiento. Se sugiere recordar reiteradamente a los estudiantes que se les va a contactar en el futuro para darles se-guimiento con fines de mejorar los servicios ofrecidos por la institución educativa.

Entre las variables que se deben obtener en el seguimiento de egresados se encuentran las siguientes:

• Número de planteles de EMS• Número de egresados empleados (en un

tiempo definido)• Información sobre la formalidad del em-

pleo (prestaciones, seguridad social)• Información sobre salarios percibidos• Información general de los empleadores

(sector, tamaño de la empresa, número de empleados, vacantes promedio gene-radas al año, tipo de vacantes, sueldos promedio)

Esta etapa debiera culminar en la firma de Acuerdos de Gobernanza, planes de trabajo y en la definición de un Sistema de Monitoreo y Evaluación (M&E) del proyecto. Los Acuer-dos deben incluir las funciones específicas de cada actor, los mecanismos de comunicación y los tiempos específicos para retroalimentar los planes de trabajo.

Facilitadores• Tener un lider en dirección general de CONALEP y en el gobierno estatal para alinear obje-

tivos e indicadores. Sin embargo, la sostenibilidad recae en el 3er nivel de gestión ( personal de planteles), ya que son los que operan y tienen menos rotación relacionada con los cam-bios de administración.

• Difundir el Marco Lógico entre todos los actores.• Conocer las necesidades del mercado laboral directamente de las empresas de la región.• Fortalecer datos duros con opiniones de expertos.• Para conocer realmente la operación del subsistema se pueden realizar ejercicios de sombra

dentro de los planteles como parte de las actividades planeadas.• Especificar funciones de cada actor y mecanismos de comunicación.

• Acuerdos de gobernanza

formatos• La definición del Marco Lógico median-

te telleres de discusión permite clarificar objetivos y hablar un mismo idioma.

saber +

33

Proceso de Intermediación Laboral¿Qué es la Intermediación Laboral?Es el conjunto de servicios que se utilizan para incorporar la inserción al mercado de trabajo de los jóvenes en los objetivos, es-tructura y operación de la organización. En el caso de la EMST, el proceso comienza desde que el joven inicia su formación en la institu-ción, y culmina cuando se logra colocar en un empleo digno. El objetivo principal es lograr la empleabi-lidad del joven egresado y proporcionar a or-ganismos del sector público, privado y social, jóvenes profesionales capacitados en habili-dades técnicas, que han recibido una prepa-ración para una vida laboral exitosa.

¿Para qué sirve fortalecer los servicios de Intermediación Laboral en la EMST?

• Para brindar información sobre oportunida-des laborales

• Para conectar las necesidades de las empre-sas con los egresados

• Para conseguir prácticas profesionales rela-cionadas con la formación que se brinda

• Para buscar nuevas oportunidades laborales• Para capacitar a los alumnos en nuevas ha-

bilidades laborales• Para ampliar las redes y conexiones entre los

planteles y las empresas• Para conocer cómo evoluciona el mercado

y conocer la pertinencia del programa for-mativo

Diagrama General del Proceso de INTERMEDIACIÓN LABORAL

Intermediación Laboral

Definición de Servicios

Definición RH

inducción y Capacitación

Planificación

Vinculación

Colocación y Seguimiento

Reporte de Indicadores y Análisis de Información


El primer paso para la conformación de este componente consiste en definir los servicios que se ofrecerán como parte de la interme-diación laboral, previo análisis profundo de los servicios existentes. Es importante consi-derar que normalmente no se parte de cero, ya que generalmente las instituciones de Educación Media Superior ya cuentan con algún tipo de servicios institucionalizados a nivel federal o local, o incluso prácticas no documentadas pero que se realizan en el día a día. Por ello, en la definición de los servi-cios debe participar activamente personal operativo de la institución educativa. A la par se recomienda un estudio de sombra25 por parte de un externo en una muestra de planteles, para lograr una comprensión más profunda de los servicios que ya se ofrecen y su operación. En la experiencia de NEO México ya se contaba con un proceso de vinculación labo-ral, pero el fortalecimiento- a nivel estructu-ral y de plataformas- potenció el alcance y objetivos de los servicios. Generalmente en los planteles del CONALEP la intermediación

consiste en brindarles opciones a los jóvenes, basadas únicamente en los acercamientos que realizan las empresas, y no tanto en la captación de nuevas oportunidades. En este sentido, los principales servicios que se reco-mienda brindar son los siguientes:

• Promotoría: Promoción y difusión de los servicios educativos del subsistema, para revalorizar la educación técnica y la ofer-ta y oportunidades de esta institución.

• Servicio Social y Prácticas Profesiona-les: Promoción y difusión permanente de servicio social y prácticas profesionales que agreguen valor a la preparación del joven.

• Intermediación Laboral: Vinculación con empresas de diversos sectores, con un en-foque de doble cliente (joven próximo a egresar y empleador).

A continuación se presentan otros servicios más específicos de intermediación laboral:

25. Un estudio de sombra es una técnica cualitativa de investigación que se basa en la observación en campo de las funciones- administrativas y operativas- del personal que se analiza.

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Fuente: NEO, FOMIN, IYF (2013). Guía para el diseño de servicios de Intermediación Laboral de Jóvenes en Contextos Vulnerables.

Nota. Los servicios de orientación vocacional pudieran ser parte de los servicios de intermediación laboral o implementarse por separado, como en el caso de la Alianza NEO México donde son procesos distintos pero relacionados.

Categoría Tipos de Servicios

Diagnóstico, orientación y

consejería para la elaboración del

perfil de empleo y para la búsqueda de empleo.

• Creación del perfil de empleo de los clientes para determinar servicios necesarios.

• orientación y consejería para construir un proyec-to de vida personal y ocupacional.

• Preparación de Curriculim Vitae.• Preparación para los procesos de selección.• Construcción de redes de apoyo de egresados.• Creación de clubes de empleo.

Herramientas

Capacitación

información e intermediación

Servicios especializados

a emprendedores

información sobre elmercado de

trabajo

• Pruebas de aptitudes o envío a esas pruebas.

• pruebas de habilidades y cometencias.• catálogos, videos.• plan de formación y ocupacional.

• Evaluación de las necesidades y requisitos de capacitación.

• Envío a los proveedores públicos y privados de servicios de capacitación.

• Capacitación directa en habilidades para la vida, para la empleabilidad y en competencias técnicas.

• talleres cortos.• programas de formación propios o de

otras entidades presenciales y/o virtua-les.

• Información sobre el mundo del trabajo, tendencias en el mercado, ocupaciones, trayectorias, salarios, derechos, deberes, legislación.

• Asesoría para realizar entrevistas laborales exi-tosas, interpretar y saber responder a los avisos clasificados, realizar búsquedas de empleo y armar redes de vinculación entre egresados.

• Crear, mantener y poner a disposición una base de datos con empleos disponibles.

• Realizar subscripciónes a otras bases de datos.• Información sobre oportunidades de estudio,

creación de empresa, acceso a financiamiento para estudios o para emprendimientos.

• Inserción a través de vinculos directos con emplea-dores.

• Inserción a través de otros actores de sistemas de intermediación como bolsas de empleo públicas o privadas.

• Realización de eventos como ferias de empleos.

• Bases de datos propios y de otras fuen-tes.

• Sistema de información: Base de datos sobre vacantes y sobre ofertas.

• Simulaciones.• Material promocional a empresas.• Visitas directas a empleadores.• Participación en enventos que convocan

empleadores.• Convenios de cooperación, estudios de

mercado sondeos de satifacción.

• Examen y selección de los solicitantes de empleo.• Promotores y puntos de enlace de entidades de

formación y empleadores.• Orientación como capacidad del personal.

• Prueba de selección de personal.• Metodologías para entrevista.• Sistemas de información.

• Registros del sistema de información.• Consultas a fuentes externas

• Suministro de datos y análisis de las tendencias del mercado de trabajo.


Recursos HumanosEl siguiente gran paso es la definición del Recurso Humano. Los actores principales de este proceso son los Vinculadores, los Con-certadores Laborales y el Comité de Vincu-lación. El Vinculador tiene a su cargo las funciones de promoción y difusión del plantel; desarro-llar y promover estrategias de servicio social y prácticas profesionales, y acciones especí-ficas de intermediación laboral. Las funcio-nes del Vinculador se centran en atender al doble cliente:

• Joven próximo a egresar: a través de los sistemas de búsqueda de vacantes y procedimientos establecidos, desde la captura de expedientes hasta al acom-pañamiento del joven en la obtención del primer empleo.

• Empleador: difundir la oferta educativa Conalep Nuevo León realizando el proce-so de comunicación efectiva para com-pletar el protocolo de inclusión a la bolsa de trabajo y brindar acompañamiento hasta la ocupación de la plaza laboral.

El Vinculador se encuentra en el plantel y atiende directamente tanto a jóvenes como a las empresas, interviniendo en todos los pa-sos de la intermediación laboral -el perfil de-finido de Vinculador en la Alianza NEO Mé-xico se presenta en el Anexo 2. Adicional a la formación educativa, los atributos ideales para este puesto serían: Facilidad para las relaciones públicas, conocimiento del sector empresarial (en cuanto al mercado, la legis-lación y los procesos de reclutamiento y se-lección), facilidad de palabra, proactividad, gusto por las ventas, capacidad de organiza-

ción y creatividad. Los Vinculadores también son los encargados de organizar Ferias de Empleo y de coordinar la logística de talleres y actividades impartidos por externos. En Nuevo León actualmente se tiene en promedio un vinculador por cada 650 alum-nos; la recomendación sería lograr una pro-porción de al menos un vinculador por cada 400 alumnos. Otra opción sería el tener al menos dos vinculadores por plantel para que se organicen mejor las tareas y la operación sea más efectiva. Los Concertadores Laborales tienen como función principal establecer una vinculación estratégica con el sector público, privado y social de la región, que conlleve a la forma-lización de acuerdos y alianzas de colabora-ción para una rápida y eficiente colocación de practicantes y egresados, facilitando el enlace entre los mismos. Los Concertado-res realizan funciones de vinculación con las empresas de forma general, refiriéndolos a planteles específicos cuando se logran con-venios o acuerdos. El Anexo 3 presenta el per-fil definido para este puesto, y en la práctica sobresale sobre todo la capacidad de nego-ciación y el conocimiento del sector empre-sarial. Para aprovechar mejor esta función se recomienda que exista alineación entre la planeación del Concertador y los Vinculado-res; lo que se pudiera lograr si hay una comu-nicación estrecha y los Vinculadores conocen la planeación general desde el inicio de cada trimestre o semestre. Es muy importante que ambos actores re-ciban una capacitación a fondo sobre prácti-cas de intermediación laboral, instrumentos de la institución, herramientas para el for-

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talecimiento de relaciones con empresas, así como de mejores prácticas, antes de iniciar su trabajo, y que se cuente con personal ca-pacitado para replicar estas enseñanzas una vez que el proyecto se encuentre en marcha. A partir de las entrevistas realizadas para el desarrollo de la presente Guía, se detectó que para el caso de NEO México la capacita-ción brindada a estos actores fue útil y rele-vante, aunque los entrevistados señalan que los procesos y formatos aún se encontraban en etapa de diseño cuando se llevó a cabo. Si la documentación y/o los procesos deben modificarse con el tiempo, se debe conside-rar la pertinencia de realizar nuevas capaci-taciones presenciales.

El Comité de Vinculación está integrado por empresarios de varios sectores y la Dirección General del CONALEP. Es importante ase-gurar que todas las carreras se encuentren representadas para que la agenda benefi-cie a todos los interesados. El Comité per-mite gestionar y dar seguimiento a cursos, capacitaciones, promoción de becas, sesio-nes técnicas, donativos, apoyos por plantel y convenios de vinculación con empresas. Este organismo existe en CONALEP previo a la

• Mejorar las formas de contratación de los vinculadores. Si se contrata personal adicional y no pueden ser de la nómina CONALEP, ofrecer prestaciones, bonos o contratos por más de seis meses.

• Evitar que el vinculador se convierta en “todólogo”, mediante la definición de funciones y seguimiento a la planeación.

retos

Alianza NEO México, y se puede potenciar en NEO para estrechar lazos con institucio-nes y, bajo un esquema de ganar-ganar, im-pulsando las iniciativas relacionadas con la intermediación laboral. Existen actores externos adicionales que pueden fortalecer los servicios ofrecidos, como Manpower y Grupo Financiero Bana-mex- en el caso de NEO México- quienes co-laboran impartiendo talleres a los jóvenes re-lacionados con la creación de currículos, los procesos de entrevistas y la orientación so-bre finanzas personales y objetivos de vida. Cabe mencionar que en este caso los talleres son obligatorios para los alumnos de cierto grado escolar específico, con el fin de asegu-rar que todos los jóvenes tengan la oportuni-dad de aprender sobre estos temas. En este sentido, se recomienda implementar accio-nes para motivar que los jóvenes aprovechen los servicios brindados, tales como activida-des dinámicas, talleres participativos e in-cluso actividades propuestas por los mismos alumnos. Este tipo de alianzas se pueden aprovechar para contar con acciones reforzadoras de forma continua, pero deben establecerse las pautas de la colaboración de manera formal y desde el inicio de las interacciones.


¿Qué otros recursos se necesitan?

Tipo Recursos

Físicos

• Equipo básico de oficina• Computadora• Teléfono • Teléfono celular• Espacio para talleres y capacitaciones

Tecnológicos

• Acceso a internet• Correo electrónico institucional• Redes sociales• Acceso a bolsas de trabajo públicas y privadas• Sistema de Información que permita el seguimiento, generación de

reportes y análisis de datos de jóvenes y empleadores.

Financieros • Gastos en materiales adicionales para talleres o cursos

Acciones de intermediación y vinculaciónDespués de la inducción y capacitación, si-gue la etapa de Planificación, que inicia con la definición de metas por parte de Di-rección General (a través de la Dirección de Promoción y Vinculación), con respecto de los indicadores relacionados con este proce-so. Según los jóvenes egresados y las metas definidas, cada plantel determina el plan de trabajo trimestral que seguirán los Vincula-dores. De acuerdo con el descripción operativa de este proceso (Anexo 4), los Vinculadores

deberán de incluir en su planificación no sólo la búsqueda de vacantes, sino también de-berán de mantener activa la difusión en el plantel de los servicios y la comunicación con padres y jóvenes. Así también los Vinculado-res y docentes del Plantel deberán tener co-nocimiento de la agenda de los Preceptores, con la finalidad de trabajar en equipo en la persecución del desarrollo del joven. Por su parte, el Concertador es responsable de re-cibir los planes trimestrales de los planteles para integrarlos en su planeación.La actividad de Vinculación consiste en la búsqueda y contacto con distintos organis-

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mos e instituciones, con el objetivo de pre-sentar los servicios del CONALEP a las ins-tancias, así como presentar los servicios de las instancias a los jóvenes. Asimismo, se de-ben buscar opciones de convenios de colabo-ración, como por ejemplo:

• Becas Externas• Estímulos económicos• Donaciones• Cartas de Intención• Convenio Servicio Social • Convenio Prácticas Profesionales • Convenio Laboral

Para estas acciones se considera relevante evolucionar de las prácticas tradicionales como el envío de bases de datos con posibles candidatos a las empresas, hacia procesos estructurados que permiten institucionalizar y formalizar las relaciones. Por ejemplo, en la actividad de Colocación y Seguimiento debe iniciar con un formato de requisición que es-pecifique los datos generales de la empresa, las necesidades y los datos de contacto. Di-cha requisición es analizada por los Vincu-ladores y, de ser el caso los Concertadores, para enviar a la empresa al menos tres pro-puestas de jóvenes que cumplan con el per-fil buscado. Es en esta etapa de Colocación cuando el Vinculador ofrece servicios de pre-paración para entrevistas de trabajo (gene-ralmente apoyado en aliados externos). El Vinculador da Seguimiento tanto a las vinculaciones realizadas, como a las contra-taciones concretadas. Cabe mencionar que la eficiencia de esta actividad depende en gran medida de la matrícula del plantel, es decir, de la proporción vinculador-alumnos.La última actividad dentro del proceso de

Intermediación Laboral es el Reporte de In-dicadores y Análisis de la Información. Se sugiere que se cuente con un sistema inte-grado de información-de preferencia que no sea uno adicional o que al menos sea posible alimentarlo fácilmente con otros reportes o captura de datos que ya debe elaborar la institución- con indicadores definidos y co-nocidos por todos los actores.


Ejemplos de indicadores para el proceso de Intermediación LaboralTipo Recursos

Generales para NEO

• Número de CV • Número total de jóvenes Conalep inscritos en el programa NEO • Número total de empresas que ofrecen pasantías y puestos a jóvenes NEO• Número total de graduados NEO con empleo• Número total de graduados NEO con empleo que reciben un sueldo mayor

al salario mínimo nacional• Número de graduados NEO que continúan con sus estudios• Porcentaje de jóvenes graduados con empleo• Porcentaje de jóvenes egresados que siguen en el trabajo después de 6

meses de la contratación

Específicos para Vinculadores y Concertadores

• Número de vacantes conseguidas de prácticas profesionales

¿Cómo lograr relaciones exitosas con em-pleadores ?

• Presentar siempre un discurso propositivo en que el que se resalten claramente las ventajas de participación para todas las partes.

• Conocer a fondo los trayectos educativos que ofrecen los planteles, así como las habilidades que brinda la formación edu-cativa del CONALEP o de la institución educativa en cuestión.

• Conocer las necesidades del empleador y del sector, e incluso apoyar al empleador a definir sus necesidades.

• Presentar propuestas con datos duros y con un lenguaje adecuado para el sector de referencia, utilizando conceptos como productividad, ventas, utilidades, com-petitividad, rotación, etc.

• El centro de la intermediación debe ser el joven, por lo que hay que resaltar las ha-bilidades y capacidades de un egresado CONALEP o de la institución educativa en cuestión.

• Dar seguimiento a las contrataciones

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Facilitadores

• Fortalecer la figura del vinculador para convertirlo en un actor relevante con herramientas.• Sumar a los padres de familia desde el inicio, para que conozcan opciones de formación y

empleablilidad y refuercen la relevancia del tema de sus hijos.• Tener los formatos específicos definidos desde antes de iniciar y evitar cambiarlos constan-

temente.• Para evitar el aumento innecesario de cargas de trabajo conviene revisar la información y

los formatos que ya se utilizan en el subsistema para aprovecharlos.• El vinculador debe conocer cómo funciona el sector empresarial y tener pasión por las ven-

tas y negociaciones.• Aunque el llenado de formatos quita tiempo, ayuda a formalizar la relación con la empresa

(i.e. Formato de requerimiento).• Explorar formas de contratar vinculadores adicionales, al menos dos por plantel.• Considerar presupuesto para tarjetas de presentación, souvenirs o gastos de promoción

por parte del vinculador.• Impulsar que al menos el indicador de colocación se incluya en los objetivos nacionales y

estatales para alinear esfuerzos e incentivos.• En un plantel de CONALEP en Nuevo León se identifico la buena práctica a los padres de

familia en 4to semestre para sensibilizarlos sobre la importancia de las prácticas profesio-nales, ya que en ocaciones los jóvenes no asisten por lejanía o inseguridades.

concertadas, para valorar la evolución del joven dentro de la empresa.

• Contar con estrategias de comunicación periódica empleador-vinculador.

• Establecer mecanismos para valorar la satisfacción de los empleadores en rela-ción con el desempeño de los jóvenes vin-culados.

• Concretar alianzas con instituciones que ofrecen contactos estratégicos, tales como asociaciones, cámaras de comer-cio, gremios y organismos que tienen in-

formación del sector, incluyendo datos sobre sus necesidades, vacantes y acti-vidades, lo cual es un insumo estratégico para fortalecer los procesos mismos de vinculación.

• Difundir logros generales del CONALEP o la institución educativa, para resaltar las capacidades y los servicios ofrecidos.

• Promover alianzas innovadoras y hechas a la medida de cada empresa, cuando aplique.


• Perfil Vinculadores• Perfil Concertadores Laborales• Formato de requisición• Descripción del proceso de

intermediación laboral.

formatos

• Existe un concentrado de Convenios Nacionales entre CONALEP y el sector productivo que se pueden revisr en la siguiente liga: www.conalep.edu.mx/gobmx/convenios_productivo/paginas/conveniosse-cproductivo.html

• En general en el país CONALEP suele ser de las últimas opciones de los jóvenes, incluso en Nuevo León los jóvenes entrevis-tados expresaron que tenían varias opcio-nes previas.

• De la Generación NEO 2016, alrededor del 70% de los egresados se encuentran colocados (sin contar a los que continua-ron en educación superior o no requirieron de servicios de intermediación).

• Como parte de la Alianza NEO México hay tres cursos que se imparten de forma continua:

1. Conferencia “ Habilidades para el Empleo”, impartida por Manpower a los alumnos de 6to semestre.2. Taller de Orientación “Descubre tu vo-cación” en el 1er Semestre.3. Taller de Habilidades Financieras “Sa-ber T Productivo”, impartido por Grupo Financiero CitiBanamex a los alumnos de 5to semestre.

saber +

Proceso de Orientación Vocacional¿Qué es la Orientación Vocacional?El objetivo de este servicio es guiar al joven en la identificación y desarrollo de sus inte-reses, deseos, competencias, y necesidades de formación, asegurándose de que cuente

con la información relevante para facilitar la adaptación a la institución y contar con las herramientas necesarias para la búsqueda de empleo y /o formación, con el fin último de que tenga éxito en su desarrollo personal y profesional.¿Para qué sirve fortalecer los servicios de Orientación Vocacional en la EMST?

• Para ofrecer recursos que faciliten la identificación de intereses, aptitudes, y vocaciones

• Para impulsar competencias y habilida-des en los jóvenes

• Para orientar a los alumnos de nuevo in-greso en la elección de su área de estudio

• Para acompañar a los alumnos en la crea-ción de un proyecto de vida

• Para fortalecer habilidades para la vida• Para que los jóvenes reflexionen sobre sus

decisiones• Para contribuir a disminuir la deserción

escolar• Para maximizar recursos y detectar estu-

diantes que puedan necesitar un mayor acompañamiento debido a situaciones de riesgo

• Para detectar jóvenes en situación de riesgo y derivarlos a instituciones socias que puedan proveer servicios especiali-zados

• Para lograr acercamientos con las fami-lias de los jóvenes

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La descripción operativa del Proceso de Orientación Vocacional se presenta en el Anexo 5. Para el fortalecimiento de los servi-cios se sugiere agregar un paso inicial que es el Diagnóstico de Servicios. El Diagnóstico específico de este servicio es relevante debido a que la práctica de la orientación vocacional es distinta en cada institución educativa e incluso en cada plan-tel. Para el caso de NEO México la propues-ta final consiste en una intervención a nivel curricular, incorporando los materiales del modelo “Descubre tu Vocación” desarrollado por IYF en la materia de Proyección Personal y Profesional, desde el primer semestre y a lo largo de la formación del joven. Previo a la integración del modelo a dicha materia,

Diagrama General del Proceso de ORIENTACIÓN VOCACIONAL

Orientación Vocacional

Diagnóstico de Servicios

Definición RH

Inducción y Capacitación

Planificación

Inicio Atención al Joven

Formación

Intermediación Laboral*

Seguimiento personalizado

Atención a Padres de Familia

el taller se dio de forma extracurricular y lo implementaban los preceptores durante el primer año, ya que el preceptor no tiene ho-ras asignadas frente a grupo. Lo anterior, presentó retos importantes- tiempo adicio-nal de los jóvenes y personal para llevar a cabo las sesiones, baja cobertura de jóve-nes que recibían el servicio, gasto adicional en materiales, entre otros- que se atenúan al incorporarlo a la materia y asegurar la sostenibilidad. Otro servicio medular es la incorporación de la evaluación inicial con el Instrumento Integral de Evaluación de Aspi-rantes o Alumnos (IIDEA), que se explica más adelante (y que aunque ya no se encuentra en operación, se considera que es una buena práctica).


En general, la mayor parte de los actores en-trevistados perciben que este proceso en es-pecífico registró un número amplio de cam-bios y ajustes durante la implementación debido principalmente, a que no se conocía a fondo el funcionamiento del subsistema CONALEP y a que los Preceptores -personal encargado de la Orientación Vocacional- en-frentan cargas de trabajo intensas debido a la cantidad de alumnos que atienden. Por otra parte, la planeación inicial para la ejecución contempló la incorporación de acciones para fomentar habilidades para la vida26 (con un modelo local y dentro de horas curriculares) que no se logró concretar en su

implementación. Existe evidencia de que in-corporar el desarrollo de habilidades socioe-mocionales puede ser un factor estratégico para iniciativas de empleabilidad juvenil, ya que si se enfoca el aprendizaje en estas habi-lidades, se puede mejorar significativamente las perspectivas de los jóvenes y la competiti-vidad y productividad de las empresas. Para mejorar el proceso de ejecución se sugiere revisar los nuevos modelos educativos y sus competencias para intentar reforzar el desa-rrollo de este tipo de habilidades dentro de las materias existentes.

A continuación se presentan otros servicios más específicos de orientación vocacional:


Actividades informativas

Brindar información sobre:• Educación formal o no formal.• Oferta educativa, requisitos, perfiles.• Acceso a financiamiento.• Ocupaciones y campos de desempeño,

planes de carrera posibles, salarios, derechos, obligaciones, legislación vigente, oportunidades de progreso.

• Formación para el trabajo.• El mundo del trabajo y las tendencias

del mercado.

Herramientas

• Papelería y recursos impresos• Página web• Ferias de empleo• Observatorios de empleo• Boletines físicos o electrónicos• Videos, conferencias, talleres• Avisos en medios de comunicación• Material promocional

26. Guía para la incorporación efectiva de las compe-tencias socioemocionales en los programas de emplea-bilidad juvenil para los jóvenes en contextos de vulnera-bilidad

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Actividades diagnósticas

• Evaluación de conocimientos, intereses y habilidades.

• Evaluación de competencias emprendedoras.

• Aplicación de Test de intereses, habilidades, personalidad, etc.

• Entrevistas de exploración de motivaciones.

• Entrevistas para verificar si el perfil de ingreso se ajusta a las ofertas de formación.

• Entrevistas de análisis psicosocial, socio económico, etc.

Herramientas

• Explorador de intereses• Test de descubrimiento de

personalidad• Test vocacionales• Test de intereses y habilidades• Test de conocimientos, personalidad,

motivación, etc.• Pruebas para evaluar conocimientos

básicos• Formatos/guías de entrevistas• Formatos para plasmar el perfil

ocupacional

Consejería

• Apoyo para construir un proyecto ocupacional realista, para analizar resultados de test y entrevistas.

• Asesoría para definir el plan de vida asociado a educación, empleo o emprendimiento.

• Orientación hacia el emprendimiento o el autoempleo.

• De tipo psico-social, en respuesta a situaciones o conflictos personales.

• Material de apoyo para talleres o entrevistas personalizadas

• Recursos para talleres

Fuente: NEO, FOMIN, IYF (2014). Guía para la prestación de servicios integrales de Orientación Vocacional dirigidos a Jóvenes Vulnerables.


Recursos HumanosEl principal actor dentro de este proceso es el Preceptor, cuyo perfil se especifica en el Anexo 6. Las tres principales funciones de los Preceptores son: Tutorías, Orientación Vocacional y Atención a Padres de Familias. Por ello, aunado a la formación educativa- en áreas preferentemente relacionadas con Psicología y Psicopedagogía- se requiere que los Preceptores sean empáticos, extroverti-dos, claros en su comunicación, que tengan conocimiento y sensibilidad sobre las situa-ciones a las que se enfrentan los jóvenes, así como capacidad de organización para los alumnos que atienden. Asimismo, los servicios de Orientación Vo-cacional requieren de una estrecha comu-

nicación entre los Preceptores y los Vincu-ladores para asegurar que complementen acciones y objetivos. Una vez que se tienen definido los perfiles y el recurso humano contratado, se debe llevar a cabo una actividad de Inducción y Capaci-tación, misma que se debe procurar brindar siempre que se incorpore nuevo personal a los planteles. En Nuevo León actualmente se tiene en promedio un preceptor por cada 830 alum-nos; la recomendación sería lograr una pro-porción de al menos un vinculador por cada 500 alumnos. Otra opción sería el tener al menos dos preceptores por plantel para que se organicen mejor las tareas y la operación sea más efectiva.

¿Qué otros recursos se necesitan?

Tipo de Recursos Recursos

Físicos

• Equipo básico de oficina• Computadora• Teléfono • Teléfono celular• Espacio para atender a jóvenes y familiares

Tecnológicos• Acceso a internet• Correo electrónico institucional• Redes sociales• Sistema de información para seguimiento• Expedientes

Financieros • Gastos en materiales adicionales para actividades complementarias.

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Acciones de Orientación VocacionalComo ya se mencionó, las principales fun-ciones de un Preceptor son las Tutorías, la Orientación Vocacional como tal y la Aten-ción a Padres de Familia. Anteriormente, los servicios consistían en identificar a jóvenes en riesgo-académico o personal- para llevar a cabo intervenciones remediales. Con NEO, lo que se busca es que todos los jóvenes identifi-quen los servicios de preceptoría y que al me-nos tengan la exposición a sus beneficios en la materia curricular que se adaptó con el mate-rial de IYF. En el grupo focal realizado todos los alumnos entrevistados identificaban al personal de preceptoría, aunque sólo el 40% se había comunicado directamente con ellos. En la etapa de Planificación, el Preceptor elabora un Plan de Acción semestral y le da seguimiento mediante los Reportes Trimes-trales que solicita Oficinas Nacionales. Para ello, se hace uso del Sistema de Gestión de Formación Académica (SIGEFA). Para el Inicio de Atención al Joven, se apli-caba el Instrumento Integral de Evaluación de Aspirantes o Alumnos (IIDEA) para reali-zar una evaluación inicial; posteriormente el Preceptor tenía la responsabilidad de anali-zar los resultados y presentárselos tanto al alumno como a sus padres. A la par, el Pre-ceptor inicia el expediente de cada alum-no, mismo que deberá ir actualizando con-forme avance la formación del joven dentro del plantel. IIDEA nace en CONALEP Nuevo León al momento de integrar funciones más relacionadas con la orientación vocacional de los jóvenes a un área que había estado más enfocada a la atención de temas de sa-lud, conducta, retraso académico, etc. de

los jóvenes. El instrumento tenía como objeti-vo contar con información sobre el perfil del jo-ven al ingreso al subsistema que permita definir una estrategia de trabajo de orientación voca-cional. Cabe mencionar que IIDEA ya no se en-cuentra en operación dentro del CONALEP NL, pero es importante señalar que contaba con un sistema de información para poder documen-tar los resultados del instrumento y un proceso de aplicación en el que se incentivan las reunio-nes particulares con los padres de familia. La parte integral de la Formación es el refor-zamiento curricular que se realizó a la materia de Proyección Personal y Profesional, así como las conferencias dirigidas a los estudiantes.27 De las entrevistas realizadas con estos acto-res, se detectó que los Preceptores coinciden en que sus acciones apoyan principalmente a que el joven durante el 1er semestre pueda identificar sus intereses y habilidades; a que en 2do semestre tengan la opción de cambiar de carrera o incluso de plantel, y a que en 6to semestre tengan claro su proyecto de vida y cuenten con las competencias y habilidades para buscar y obtener un empleo satisfactorio. Como parte del Seguimiento Personalizado con el Joven el Preceptor atiende a los alumnos en las áreas afectiva, académica, vocacional y de salud, y registra cada acción en el expedien-te del joven y en el sistema de información. Lo mismo para la Atención a Padres de Familia, para la que se organizan reuniones grupales, y se implementa el programa de Escuela para Padres, que si bien no es obligatorio, se hace gran énfasis en su importancia.

27. A partir del semestre agosto 2016- enero 2017 to-das las carreras impartidas en CONALEP Nuevo León cuentan a su vez con un programa de habilidades para el empleo en el currículo del módulo “Proyección Personal y Profesional”.


• Sensibilizar al sistema sobre la importancia del papel de los preceptores.• Lograr tener mayor número de preceptores (al menos dos por plantel).• Ganarse la confianza del los jóvenes.• Motivar la participación de los jóvenes tanto en actividades adicionales como en los servi-

cios instalados.• Desde preescolar hasta secundaria los alumnos no llevan clases de orientación vocacional.• En 6to semestre un alto porcentaje de los alumnos trabajan en empleos no relacionados

con sus estudios necesariamente por lo que se les complica asistir a los talleres y activida-des adicionales.

retos

Ejemplos de indicadores para el proceso de Orientación Vocacional

Tipo Indicadores

Alumnos

• Número de jóvenes que tienen acceso a una capacitación, asesoramiento y servicios de información laboral (inscritos) en el programa NEO Conalep, a través del Taller Descubre tu Vocación.

• Número de CV entregados.• % de alumnos de 1er. semestre que continúan en 2ndo. Semestre (transición

escolar)• % de alumnos que continúan de: 2° a 3° Semestre, 3° a 4° semestre, 4° a 5°

semestre y de 5° a 6° semestre (permanencia)• % y cantidad de alumnos que recibieron atención por semestre en temas:

Afectivo, Académico, Vocacional, Salud.• % de eficiencia terminal• Número de atenciones proporcionadas a los jóvenes

Padres de Familia• % y número de padres de familia que recibieron atención por semestre con en

temas de:• Afectivo, Académico, Vocacional, Salud• Número de atenciones proporcionadas a los padres de familia

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Facilitadores

• Una intervención a nivel curricular favorece la sostenibilidad del proyecto.• Si el nivel de rotación es alto, se puede considerar el producir un video introductorio para

complementar las capacitaciones de los nuevos preceptores, asegurando que no se pierda la escencia que NEO quiere fomentar.

• La figura del Representante del Salón puede fortalecer la comunicación alumnos precepto-res. Si el preceptor se acerca a ellos le pueden servir de enlace con sus compañeros.

• Lograr que el Preceptor sea accesible y no se requiera un proceso complejo para que los alumnos se acerquen a platicar (i.e. Si requieren atención con sólo anotarse en una lista deberia ser suficiente para lograr una cita rápida).

• Integrar actividades dinámicas con enseñanzas a la par de las conferencias y talleres.

• Perfil Preceptor • Descripción del Proceso de Orientación

Vocacional

formatos

• En Chihuahua existe un preceden-te sobre intervenir a nivel curricular, fomentando por IYF y el CONALEP Chihuahua.

• De acuerdo con evidencia en el tema, la valoración de las habilidades socioe-mocionales por parte de las empresas es casi del doble que las referidas a un área de conocimiento y más del triple que la valoración de competencias es-pecificas.

• Para mayor detalle sobre la relación entre habilidades para la vida y em-pleabilidad juvenil se sugiere revisar el estudio suplementario “La importancia de las habilidades socioemocionales para la empleabilidad de los jóvenes en América Latina: un resumen de la literatura” publicada por NEO.

• En un plantel de CONALEP en Nuevo León se identifico como buena práctica un proyecto denominado “Proyecto de Vida” impulsado por Preceptoría, que busca integrar los servicios ofrecidos con conferencias adicionales sobre el tema.

• Según evidencia en el tema, la decisión sobre qué estudiar en CONALEP recae en su mayoría en los padres de familia.

saber +

Proceso de Alineación Oferta-DemandaComo se mencionó al inicio de la Guía, la evi-dencia disponible para América Latina su-giere que uno de los motivos por los que el porcentaje de jóvenes de 15 a 24 años que no estudia ni trabaja ha alcanzado niveles ele-vados - de 22.4 por ciento de acuerdo a las cifras mas recientes- es que existe un desfa-se entre la oferta de competencias y habili-dades desarrolladas en el sector educativo, y las competencias y habilidades que deman-da del sector productivo. Lo anterior se debe principalmente a tres factores:

• La calidad educativa, y específicamente, la pertinencia de la educación recibida, es limitada en términos de su correspon-dencia con las necesidades del mundo la-boral.

• Los programas de apoyo a la entrada al mundo laboral aún no han tenido sufi-cientes resultados positivos, ni existe un modelo generalizable.

• Las necesidades del sector productivo cambian de forma acelerada.


Análisis Mercado Laboral

Identificación de Competencias Críticas

Validación de Necesidades con Empresas

Solicitud de Trayecto Técnico

Identificación de Objetivos de Aprendizaje

Desarrollo de Currículos

Capacitación Docente

Autorización de Trayecto Técnico

Así, la iniciativa implementada en Nuevo León representa una posible solución para alinear la educación técnica y la formación vocacional con las demandas del mercado

laboral en beneficio de una mejor empleabili-dad y condiciones de inserción laboral de los jóvenes.

Diagrama General del Proceso de Alineación Oferta-Demanda

¿Cómo lograr una Alineación de la Oferta Educativa con la Demanda el Mercado Laboral?El primer paso avanzar en la convergencia entre la oferta y la demanda de habilidades, es la realización de un Análisis del Mercado Laboral, que incluya tanto fuentes tradicionales como fuentes no convencionales.

Ejemplos de indicadores para el proceso de alineación oferta - demanda.

Tipo Fuentes

Tradicionales• Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo• Observatorio laboral y otros registros de la STPS• Registros SEP • Bases de Datos INEGI

NO TRADICIONALES• Inversión extranjera• Vacantes en bases de datos públicas y privadas• Estudios sobre el tema

Alineación Oferta-Demanda

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Para el caso de NEO México, IYF por medio de su programa Rutas fue el encargado de realizar el estudio a profundidad para dise-ñar nuevos trayectos educativos. Para llevar-lo a cabo, Rutas establece que se apoyará el desarrollo de habilidades con cuatro crite-rios:

1. Que exista una cantidad de vacantes importante en la región

2. Que las vacantes ofrezcan salarios arriba del promedio

3. Que se identifique inversión extranje-ra directa

4. Que exista una contraparte industrial especializada

Un segundo paso para avanzar hacia una mayor convergencia, es la Identificación de Competencias Críticas, lo cual permitirá presentar la información a las contrapartes (clústeres, asociaciones, gremios) con herra-mientas que motiven su participación. Para identificar las brechas entre oferta y deman-da, se especificarán las competencias re-queridas en las vacantes seleccionadas y se comparará con la oferta existente. Con estos datos y la retroalimentación y conversación con las empresas se intentará la Validación de las Empresas para desarrollar así una propuesta de Trayecto Técnico. Algunas consideraciones:

• Los trayectos deben atender las necesi-dades de todo el sector y aunque común-mente el porcentaje de pequeñas y me-dianas empresas (PYMES) es mayor, se recomienda considerar las necesidades de empresas grandes, ya que general-mente son las que tienen mejor desarro-

llado su proceso de reclutamiento y selec-ción.

• La definición de nuevos trayectos es un proceso que en Nuevo León tomó 18 me-ses.

• A pesar de que hay varios estudios sobre las Mega Tendencias, es importante pri-mero cerrar brechas con el presente.

• Existen empresas y asociaciones que ca-pacitan a sus propios empleados en ha-bilidades específicas- por medio de ta-lleres o cursos hechos a la medida- que pudieran retomarse en subsistemas como el CONALEP. Si se identifican esas inter-venciones se pueden llegar a acuerdos de mutuo beneficio, donde la institución educativa ofrezca adaptar las necesida-des de la empresa o incluso revisar el con-tenido de los talleres, por ejemplo, para integrarlos a su malla curricular.

• Aún no se miden resultados de los trayec-tos técnicos implementados, ya que está por graduarse la primera generación. Sin embargo, en la investigación cualitativa los actores perciben que los nuevos tra-yectos son adecuados y que tendrán con-secuencias positivas.

Una vez validadas las necesidades, se rea-liza la Identificación de Objetivos de Apren-dizaje para poder así pasar a la actividad de Desarrollo de Currículos específicos. Con esta información se realiza la Solicitud de Trayecto Técnico y la Autorización del Tra-yecto Técnico, previa aprobación por parte del Comité de Vinculación y la Junta Direc-tiva Nacional. Para el éxito de estas activi-dades es importante conocer los procesos internos de la institución educativa, así como


considerar los tiempos que se necesitan en cada uno de ellos. Asimismo, un punto im-portante es que los docentes encargados de impartir los nuevos trayectos reciban la ca-pacitación técnica necesaria y comprendan a la perfección los objetivos de aprendizaje que se pretenden lograr.Cabe mencionar que el diseño e implementa-ción de un nuevo trayecto técnico requiere de tiempo y esfuerzo por parte de la institución, por lo que es necesario que los actores invo-lucrados conozcan y comprendan los benefi-cios de impulsar este tipo de iniciativas. En-

tre los principales beneficios de la creación de nuevos trayectos técnicos se encuentran los siguientes:

• La región como unidad de análisis.• Contenidos curriculares aportados y vali-

dados por el sector productivo.• Potencial donación de equipamiento y

materiales didácticos.• Capacitación a docentes.• Prácticas profesionales para alumnos.• Colocación de egresados.• Refuerzo de comunicación entre el sector

productivo y el educativo.

• El CONALEP no tiene registros propios para hacer un anális de mercado continuo y ade-lantarse a las necesidades de los diversos sectores.

• El mercado laboral es dinámico y cambiante en cuanto a sus necesidades específicas.• En general, en los planteles de CONALEP los Vinculadores no realizan estudios sobre las

necesidades de los sectores locales.• La rotación de personal puede ser un gran problema, ya que los docentes deben recibir

capacitación técnica al implementar nuevos trayectos.

retos

Facilitadores

• El análisis de mercado debe realizarse de forma local, para lo que pueden ser más útiles las fuentes no tradicionales.

• El acercamiento a los clusters y asocia-ciones industriales con información con-creta cambia la conversación e incentiva el interés de la contraparte.

• Incluir el periodo de actualización dentro de la planeación (mínimo cada 5 años), pero con investigación constante por parte de los Vinculadores, Concertado-res y Comité de Vinculación.

• En la Alianza NEO México se desarrollaron 5 nuevos trayectos técnicos, de los cuales 3 ya se encuentran en operación.

• Para el caso del CONALEP, si el trayecto técnico ya se encuentra aprobado en algún Estado, es posible utilizarlo si se aprueba en el proceso local establecido.

saber +

53

Sistema de Monitoreo y EvaluaciónDe acuerdo con NEO, un sistema de Moni-toreo y Evaluación (M&E) es un sistema de información que contribuye a tomar deci-siones basada en los hallazgos y evidencia, tanto existente, como generada durante la implementación. Generalmente se conforma de una serie de indicadores en diferentes ni-veles de impacto, resultados y productos. En este sentido, el sistema desarrollado para la iniciativa tiene tres grandes objetivos:

• Promover el uso de datos e indicadores para informar la toma de decisiones du-rante la implementación.

• Obtener información agregable a nivel regional y comparable entre las distintas experiencias de implementación.

• Analizar la información recolectada por los indica-dores y la experiencia para generar conocimiento.

• Los indicadores de Impacto, de Resultado y aquellos específicos del Componente 1 son los siguientes:

Tipo Indicadores

IMPACTO

1. Número de graduados NEO con empleo2. Número de graduados NEO que están trabajando y tienen un ingreso mayor al salario mínimo nacional3. Número de graduados NEO que se reinsertan en la educación formal4. Número de graduados NEO que están trabajando obtuvieron empleos formales. 5. Número de empleadores manifestaron haber quedado satisfechos con los graduados NEO6. Número de graduados NEO que fueron contratados, permanecen al menos 6 meses en sus traba-jos (post programa).

1. Número de jóvenes que tienen acceso a una capacitación, asesoramiento y servicios de información laboral (inscritos) en el programa NEO2. Número de jóvenes que se graduaron de la capacitación ofrecida por NEO3. Mejora en la eficiencia terminal de Conalep4. Número de organizaciones aliadas capaces de incrementar los servicios y acceso a jóvenes5. Número de empresas que ofrecen pasantías y puestos a jóvenes NEO

1. Número de profesores CONALEP capacitados para aplicar conocimientos y competencias del tra-yecto técnico a los profesores de los grados 1, 2 y 3 de la EMS técnica. 2. Número docentes CONALEP capacitados sobre planificación y metodología didáctica y habilidades para la vida como competencias transversales.3. Número de concertadores y vinculadores capacitados y contratados. 4. Número de orientadores vocaciones y preceptores capacitados y contratados. 5. Número de becas de apoyo para pasantías laborales ofrecidas a jóvenes en riesgo de deserción. 6. Número de jóvenes orientados en habilidades para el empleo9. Número de centros de EMS técnica que han implementado la guía de estándares de calidad de NEO .28

10. Número total de jóvenes matriculados en la EMST

RESULTADOS

COMPONENTE 1

28. Guía de estándares de calidad: Herramienta para evaluar procesos de formación para el trabajo e intermediación laboral de jóvenes


A nivel de actividades el sistema de M&E pretende analizar tres dimensiones: jóve-nes, instituciones (en cuanto a estándares de calidad) y alianzas (vitalidad y salud). Para cada indicador se tienen definidas fuentes de información, tales como formatos y cues-tionarios específicos, que se solicitan a la Di-rección General de CONALEP para que a su vez haga el requerimiento de información a los planteles. Asimismo, para la operación del Sistema M&E se desarrolló una plataforma tecnoló-gica – denominada SalesForce- que se utiliza en los países que participan en la iniciativa NEO. Cabe mencionar que en su mayoría son los proveedores del servicio (en este caso CONALEP) los que alimentan el sistema, mientras que la Agencia Ejecutora lo admi-nistra y un especialista por país apoya a las instituciones. En general, el sistema pudiera considerarse ambicioso y quizá no ha sido del todo explo-tado porque no se consideraron las necesi-dades locales en su desarrollo. Al implemen-tar nuevos sistemas, donde los proveedores del servicio tienen que ser los que alimentan o proporcionan la información, es importan-te considerar los sistemas existentes en las instituciones. Lo ideal sería que se pudieran construir sistemas que se comunicaran entre sí, pero si no es posible, al menos se deben conocer las características y la capacidad instalada de las instituciones que lo van a operar. Un sistema de información debe faci-litar la operación y no convertirse en una car-ga de trabajo para el operador, tomando en cuenta que a instituciones como el CONA-LEP se le solicitan reportes, informes y datos

de varias instancias (nacionales y locales).Actualmente, el sistema para NEO México se utiliza a nivel de registro (ingresos/egresos) y se tiene información derivada de encues-tas (en línea y en papel) que se han aplicado. Aunque permite crear reportes y dar segui-miento a los indicadores definidos, es impor-tante fortalecer el sistema para que contri-buya a una toma de decisiones informada. Como se mencionó en la etapa diagnósti-ca es necesario conocer la situación actual de las instituciones educativas en cuanto a sus sistemas de información y seguimiento, para que el sistema propuesto complemente lo que ya se tenga implementado. Asimismo, previo a la implementación de la intervención se debe levantar una línea base que permita medir a futuro los cambios en los beneficia-rios y los impactos alcanzados. Algunos indicadores y datos duros del caso NEO México, derivados de una encuesta a jóvenes con 6-9 meses de egreso de CONA-LEP:

• 71% de los jóvenes estaban ocupados (trabajando) al momento de la encuesta.

• 24% de los jóvenes estaban desocupados (sólo estudiando; o no están trabajando ni estudiando, pero buscando trabajo).

• 5% de los jóvenes no estudian y no traba-jan.

• De los jóvenes ocupados, 67% tiene un empleo formal, 29% uno informal y 4% trabaja sin remuneración.

• De los jóvenes desocupados que se en-cuentran estudiando, más del 95% men-ciona estar cursando universidad.

• De los jóvenes que no estudian ni traba-jan, más de la mitad señalan estado civil

55

casado o en unión libre y más de la mitad son mujeres.

Como parte del seguimiento al joven, se rea-liza una encuesta de satisfacción de emplea-dores sobre una muestra. El objetivo es co-nocer la experiencia de los empleadores con los egresados y se indaga principalmente en el desempeño del joven en términos de habi-lidades técnicas (conocimientos y habilida-des sobre una función concreta), habilidades

blandas (actitud y valores) y TICS (uso de tecnologías de información y comunicación). Actualmente no se cuentan con resultados significativos, pero este tipo de encuestas pueden retroalimentar el ejercicio y permi-ten mejorar tanto los servicios que se ofrecen como la identificación de brechas en la pre-paración del joven en su incursión al mercado laboral.

Facilitadores

• Definir objetivos claros, con indicadores y metas específicas.• Difundir el Sistema M&E entre todos los actores relevantes.• Realizar el levantamiento de una línea base desde antes de implementar el proyecto, para

poder considerar una medición de impacto rigurosa.• Analizar los sistemas y reportes existentes en la institución educativa, para evitar sobre

cargas de trabajo en temas de monitoreo.• En ocasiones es mejor un sistema sencillo pero eficiente que algo muy ambicioso que al final

no se utiliza del todo.


Conclusiones

La iniciativa NEO es

una opción de solución

a la problemática de la

empleabilidad juvenil en

América Latina y el caso

de la Alianza NEO Mé-

xico representa un caso

de estudio interesante

al ser una intervención

innovadora con actores

activos y varios retos

superados.

• La Organización de las Naciones Unidas y el World Econo-mic Forum (2003) definen a las Alianzas Público-Privadas como colaboraciones voluntarias que se basan en las for-talezas de cada socio, con el fin de optimizar la asignación de recursos y lograr resultados mutuamente beneficiosos durante un período sostenido. Estas alianzas implican vín-culos que aumentan los recursos, la escala y el impacto. Por lo general, se basan en acuerdos escritos que especifi-can el propósito y la duración de la sociedad, la estructura formal de gobierno, funciones y responsabilidades de los diferentes participantes, así como los mecanismos de sa-lida. Es importante enfatizar que las verdaderas alianzas tienen agendas compartidas, así como una combinación de recursos, riesgos y recompensas.

• El principal resultado de la implementación de la Alianza NEO México es un cambio en estructuras, donde se refleja un reforzamiento de los servicios de intermediación labo-ral y orientación vocacional al impulsar un orden y formali-dad de los procesos. Asimismo, se clarificaron los objetivos y las funciones de cada actor.

• En esta experiencia se contó con actores en CONALEP en-tusiasmados y dispuestos a sumarse a la iniciativa durante el arranque, pero no es una situación que siempre se va a dar; por ello, es necesario encontrar objetivos comunes y acuerdos que motiven la participación.

• Existe una percepción de que la Agencia Ejecutora podría tener mayores funciones, por lo que se sugiere revisar la

57

Conclusiones participación de los actores de la Alian-za o, de ser el caso, impulsar una mayor visibilidad de los trabajos realizados por esta instancia.

• En los planteles los actores entrevistados hacen mucho énfasis en la diferencia en-tre el personal NEO y el personal CONA-LEP. Se sugiere sensibilizar a los actores para que mas bien el personal CONALEP se sume a la iniciativa y todos formen parte de la operación de los servicios for-talecidos.

• Un tema recurrente es la falta de perso-nal. Por una parte, un atractivo para CO-NALEP para sumarse a la iniciativa fue el personal adicional, pero al terminar la colaboración surge el problema de la continuidad con menor personal. Por otra parte, para NEO los recursos aportados por medio del personal son una forma de incentivar que se cumplan los acuerdos y se de seguimiento a los indicadores rele-vantes para la iniciativa.

• En general, pareciera que los mecanis-mos de comunicación establecidos entre los actores de la Alianza NEO México funcionan.

• Las capacitaciones del personal operati-vo son fundamentales para la operación óptima de los servicios de empleabilidad. Cabe mencionar que, en general, los ac-tores de NEO México las perciben como positivas, aunque se recomienda que se prepare material específico para la in-ducción de personal que se incorpora ya comenzado el año escolar.

• En cuanto a los manuales y documentos normativos, en la experiencia en Nuevo

León no parecen tener presencia en la operación diaria de los servicios fortale-cidos; por lo que se sugiere incentivar su uso desde el inicio de operaciones, siem-pre y cuando se cuente con herramientas terminadas.

Recomendaciones y Lecciones Aprendidas

Generales:• Es recomendable impulsar los objetivos

de la Alianza desde Oficinas Nacionales, con el fin de alinear los esfuerzos al me-nos de los indicadores de resultados. Lo anterior, considerando que a nivel estatal se reciben varias solicitudes de informa-ción y seguimiento, por lo que la priori-dad no necesariamente será NEO.

• Se recomienda también tener un líder (o una persona que conozca y apoye el pro-yecto desde el inicio) a nivel Dirección Ge-neral Estatal, pero la sustentabilidad del proyecto debe recaer en los actores de segundo y tercer nivel, que son realmen-te los que operan y los que pudieran no cambiar tanto por decisiones políticas.

• Se deben analizar las condiciones ge-nerales de los empleos en CONALEP o en la institución educativa donde se im-plemente, identificando si la rotación de personal puede ser un problema.

• Las alianzas por naturaleza van evolu-cionando y madurando, por lo que desde la planeación se deberán considerar pe-riodos de ajustes para evitar descontrol o posibles preocupaciones por tener que improvisar por parte de los actores.


• Se pudiera motivar al personal operativo de las instituciones educativas (Vincula-dores, Preceptores) con reconocimientos a nivel estatal por buenas prácticas es-tablecidas en su plantel o metas alcanza-das.

• Hay que considerar que a mayor burocra-cia menos sustentabilidad; lo que es im-portante al momento de planear los ser-vicios y modificaciones que se pretendan implementar.

• Es importante intentar estandarizar for-matos desde el inicio, pero considerando los formatos y sistemas que ya manejan en los planteles para evitar una carga de trabajo adicional o poco factible.

• No parece haber diferencias significati-vas en los procesos de implementación relacionadas con las características de los planteles; sin embargo, el personal de los planteles sí desempeña un papel vital para el éxito de la intervención, por lo que la capacitación constante puede hacer la diferencia.

• Es necesario fortalecer el papel del direc-tor del plantel para que se sumen a la in-tervención desde su total comprensión y les brinden a los operadores (Vinculado-res y Preceptores) tanto la libertad de ac-ción requerida como los espacios y cargas de trabajo balanceadas para que puedan realizar sus funciones. Como ya se men-cionó en otros apartados existe el riesgo de una sobre carga de trabajo para estos actores, ya que suelen encargarse de las tareas adicionales que solicitan Oficinas Nacionales y otros organismos.

• La sostenibilidad de los procesos recae

principalmente en la capacidad insta-lada que se deje a nivel administrativo y operativo. Los cambios a nivel curricu-lar- como incorporar los temas de orien-tación vocacional directo en una materia o desarrollar trayectos técnicos- tienen mayor posibilidad de ser mejoras soste-nidas. Un factor que puede contribuir a la permanencia de lo logrado es propiciar la apropiación de la intervención y resal-tar los resultados obtenidos conforme se vaya avanzando; lo anterior, con el fin de que los actores operativos conozcan los beneficios de seguir fortaleciendo los servicios y puedan visualizar resultados tangibles de sus esfuerzos. Para esto, de nuevo el papel de los directores es funda-mental.

Diagnóstico Inicial:• La etapa más importante es el Diagnós-

tico Inicial. Es necesario que en la etapa de planeación se analice a profundidad la operación de subsistemas tan complejos como el CONALEP, tanto a nivel nacio-nal como local. Se deben considerar sus procesos internos de toma de decisiones, la distribución de recursos, los motivado-res formales y no formales, así como el hecho de que varios de los puestos supe-riores están ligados a la administración estatal. Asimismo, el CONALEP también tiene cierta flexibilidad a nivel estatal en cuanto a la adaptación de las funciones específicas de vinculadores y precepto-res, por ejemplo, lo que debe de aprove-charse desde el inicio.

• Durante el Diagnóstico Inicial es nece-

59

sario involucrar a la Agencia Ejecutora, para que tengan mejores herramientas de planeación y toma de decisión al ha-ber participado en todo el proceso.

• Realizar prácticas de sombra con los ac-tores de la institución educativa puede facilitar la profunda comprensión de la operación diaria.

• Es importante definir el escenario ini-ciar referente a sistemas de información y seguimiento de egresados, con el fin de definir las acciones complementarias que deberán llevarse a cabo en este tema desde el inicio.

• La construcción del Marco o Modelo Ló-gico debe realizarse mediante talleres de discusión y el resultado debe ser conocido por todos los actores involucrados.

Proceso de Intermediación Laboral:• El Vinculador es una figura clave para el

fortalecimiento de los servicios, por lo que debe tener definidas sus funciones, ya que por lo general en ellos recaen to-das las tareas adicionales que se solicitan en los planteles.

• Se deben incluir acciones específicas de promoción de la oferta del CONALEP, para contribuir a los esfuerzos.

• Es imprescindible que el Vinculador co-nozca cómo funciona el sector empresa-rial y que tenga habilidades de venta y negociación.

• Las instituciones como el CONALEP reci-ben varias ofertas de servicios de acto-res externos, por lo que las aportaciones de Educación Financiera Citibanamex y Manpower, en el caso de la Alianza Mé-

xico, pudieran pasar hasta cierto punto desapercibidas entre los actores a nivel plantel. Si bien los talleres ofrecidos son aprovechados, se sugiere incluir desde la planeación un apartado para definir te-mas a fortalecer y sumar así a otros acto-res de la iniciativa privada que quisieran participar.

• Para invitar a actores externos hay que considerar las áreas de responsabilidad social de las empresas y sus actividades sustantivas, para ofrecer a cambio tanto la promoción de sus acciones de apoyo en materiales de difusión como el ser con-siderados como prioritarios en eventos, ofrecimientos de prácticas profesionales, servicios sociales, entre otros.

Proceso de Orientación Vocacional:• La intervención a nivel curricular fue una

solución muy acertada, ya que asegura que todos los alumnos estén expuestos a los contenidos y se convierte en una solu-ción sistémica.

• El involucramiento de los padres de familia es importante, ya que siguen teniendo mu-cha influencia en las decisiones de sus hijos.

• Existe evidencia de que incorporar el de-sarrollo de habilidades socioemocionales puede ser un factor estratégico para ini-ciativas de empleabilidad juvenil, ya que si enfocas el aprendizaje en estas habi-lidades se puede mejorar significativa-mente las perspectivas de los jóvenes y la competitividad y productividad de las empresas. Por tanto, se sugiere revisar los nuevos modelos educativos y sus com-petencias para intentar reforzar el desa-


rrollo de este tipo de habilidades dentro de las materias existentes.

• Se recomienda aprovechar la figura del Representante del Salón, ya que los re-presentantes pueden fortalecer la comu-nicación alumnos-preceptores y apoyar en la detección de situaciones especiales.

Proceso de Alineación Oferta-Demanda:• Los Vinculadores pudieran estar actua-

lizando y detectando las necesidades de las empresas de la región si repiten el ejercicio realizado de manera continua. Para ello, se pudieran contratar servicios sociales para que estuvieran identifican-do vacantes, por ejemplo. También se pu-diera implementar un blog donde se com-partan experiencias entre Vinculadores y aprovechar los servicios de georeferen-ciación existentes.

• Hay que aprovechar que el acercamiento a los clústeres y asociaciones industriales con información concreta cambia la con-versación e incentiva el interés de la con-traparte.

• Una vez desarrollados los trayectos téc-nicos su implementación recae en los do-centes, por lo que la capacitación y el conocimiento técnico de los docentes es fundamental. En este sentido, una vez mas la rotación y las condiciones labora-les de un subsistema como el CONALEP representan un gran reto.

• Se sugiere incluir el periodo de actua-lización dentro de la planeación (míni-mo cada 5 años), pero con investigación constante por parte de los Vinculadores, Concertadores y Comité de Vinculación.

Sistema de Monitoreo y Evaluación:• El sistema implementado en la Alianza

NEO México es ambicioso y ha ido mejo-rando con el tiempo.

• Como ya se mencionó, es necesario ali-near los indicadores principales con los objetivos nacionales, para alinear es-fuerzos y tareas de seguimiento.

• El sistema de M&E debe ser diseñado desde la etapa diagnóstica, después de la construcción del Modelo Lógico y los indicadores principales.

• Para poder medir el impacto o los efectos atribuibles a la intervención es necesario contar con una línea base que permita conocer las características relacionadas con la empleabilidad de los egresados previo al fortalecimiento de servicios.

• Incluir la evaluación desde la etapa de planeación facilita su desarrollo y antici-pa la recolección de información y proce-sos que deben integrarse en la operación.

Recomendaciones de política pública:• Promover la creación de alianzas públi-

co-privadas que permitan tanto el inter-cambio de ideas sobre temas de interés nacional como la identificación de nece-sidades específicas y soluciones factibles a nivel local.

• Promover la importancia de la emplea-bilidad juvenil durante la planeación de la Educación Media Superior (EMS), me-diante la inclusión de objetivos e indica-dores específicos que marquen la pauta.

• Impulsar el desarrollo de análisis de mer-cado laboral local, colaborando con re-

61

cursos, asesoría técnica, información y/o sumando a participantes que puedan aportar al ejercicio.

• Revisar las políticas de contratación la-boral específicas de los subsistemas de EMS, para disminuir la rotación de per-sonal operativo.

Preguntas Frecuentes1.¿Quiénes deben participar en una Alianza NEO?

• La Alianza NEO es una Alianza Públi-co-Privada por lo que deben participar la Agencia Ejecutora NEO (para coordi-nar esfuerzos), la institución educativa donde se implementará la iniciativa, em-pleadores locales (de preferencia en clús-teres, asociaciones y organizaciones del gremio), autoridades gubernamentales (nacionales y locales) y actores externos (que puedan fortalecer los servicios, ya sea como donadores o como proveedores de servicios relacionados con la emplea-bilidad juvenil).

2. ¿Cómo se incentiva la participación de los actores?

• Teniendo claros los objetivos de la inicia-tiva

• Presentando estadísticas claras, y datos en el lenguaje que a cada actor le inte-resa

• Proponiendo estrategias de mutuo bene-ficio

• Presentando ejemplos de Alianzas Públi-co-Privadas y los beneficios

3.¿Cómo se realiza un diagnóstico inicial?• El Diagnóstico Inicial requiere investiga-

ción y conversaciones estratégicas con los actores involucrados.

• Se sugiere realizar mesas de trabajo con los actores y definir en conjunto la pro-blemática que se pretende atender, los objetivos y todos los niveles del Modelo Lógico.

• Ver sección “Diagnóstico Inicial”.

4.¿Qué es un Marco o Modelo Lógico?• Un Modelo o Marco Lógico es una ima-

gen de cómo una organización hace su trabajo, e incluye la teoría y los supuestos implícitos de un programa. El Modelo Ló-gico vincula los resultados (corto y largo plazo) con las actividades/procesos y con los supuestos/principios teóricos. Es una forma sistemática y visual de presentar y compartir la comprensión de las rela-ciones entre los recursos que se disponen para operar la intervención, las activida-des que se planean realizar, y los cambios o resultados que se espera obtener. 29

• Ver sección “Diagnóstico Inicial”.

5.¿Quién define los objetivos y metas de la Alianza?

• Los objetivos y metas se deben de definir en conjunto entre los principales actores de la Alianza para fomentar la apropia-ción del ejercicio.

• Es importante tener clara la línea de ac-ción de una Alianza NEO.

• Se pueden tomar en cuenta los indica-dores ya definidos en otras experiencias NEO.


6. ¿Cómo sabemos si la Alianza funciona?• Desde el inicio se deben establecer los

indicadores específicos para la medición de resultados.

• El principal indicador debe estar rela-cionado con la tasa de colocación de los egresados de la institución educativa.

• La información de resultados debe ser a nivel cuantitativo y cualitativo para con-formar un ciclo de retroalimentación y mejora.

• Ver sección “Sistema de Monitoreo y Eva-luación”.

7.¿Qué es eficiencia terminal?• La eficiencia terminal o tasa de eficiencia

terminal es la proporción de alumnos que terminan sus estudios de manera regular -es decir, en el tiempo normativo o ideal establecido- en relación al número total que ingresó en una generación específica

• La eficiencia terminal permite conocer la eficacia del sistema en el avance ideal de los alumnos, con lo cual se pueden identi-ficar áreas de mejora en la equidad y efi-cacia del egreso oportuno. 30

• La tasa de eficiencia terminal de una ge-neración es la contraparte de su tasa de abandono escolar. A mayor abandono escolar, menor será la tasa de eficiencia terminal. 31

8.¿Qué es la tasa de colocación?• La tasa de colocación o tasa de empleo

calcula la proporción de egresados de la institución educativa que encuentran un empleo formal durante un periodo de-terminado, posterior a la terminación de

sus estudios, en relación con el número de egresados que buscó activamente em-pleo.

9. ¿Cómo se pueden conocer las necesida-des de los empleadores?

• Se debe realizar un análisis del mercado local mediante fuentes de información convencionales y no convencionales.

• El acercamiento con los clústeres y aso-ciaciones empresariales es primordial en esta etapa.

• Las empresas grandes generalmente tie-nen más claras sus necesidades y sus pro-cesos de reclutamiento y selección, por lo que se sugiere establecer conversaciones al respecto con este tipo de empresas.

• Ver sección “Proceso de Alineación Ofer-ta-Demanda”

10.¿Qué es la Intermediación Laboral?• Son los servicios dirigidos a facilitar la

incorporación de los egresados a la acti-vidad laboral. En el caso de la EMST, el proceso comienza desde que el joven ini-cia su formación en la institución hasta que se logra colocar en un empleo digno.

• Ver sección “Proceso de Intermediación Laboral”.

11.¿Qué es la Orientación Vocacional?• Es el conjunto de acciones dirigidas a

guiar al joven en la identificación y desa-rrollo de sus intereses, deseos, competen-cias, y necesidades de formación, asegu-rándose de que cuente con la información clave para facilitar la adaptación a la institución y contar con las herramientas

63

necesarias para la búsqueda de empleo y /o formación, con el fin último de que el joven tenga éxito en su desarrollo perso-nal y profesional.

• Ver sección “Proceso de Orientación Vo-cacional”.

12.¿Cómo se logra que los alumnos aprove-chen los servicios ofrecidos?

• En ocasiones será necesario establecer actividades obligatorias para que todos los alumnos participen.

• La difusión de los servicios debe ser cons-tante.

• Incluir actividades dinámicas e incluso re-creativas que sirvan de reforzamiento de las actividades formales.

• Presentar información atractiva, tal como datos sobre la demanda actual del mercado laboral, ingresos promedio, comparativos entre carreras y caracterís-ticas de los empleos ofrecidos.

13.¿Cuánto tiempo toma fortalecer los ser-vicios de intermediación laboral y orienta-ción vocacional de las instituciones educa-tivas?

• El tiempo dependerá en gran medida de la situación actual de la institución edu-cativa. Sin embargo, es importante con-siderar al menos 12 meses de planeación y diseño del fortalecimiento de los servi-cios ofrecidos.

• En el caso de Nuevo León, el análisis para la alineación de la oferta educativa y la demanda laboral, por su parte, tomó al-rededor de 18 meses.

14.¿Cómo podemos conocer las acciones que ya realizan las instituciones educati-vas para fomentar la empleabilidad de sus egresados?

• Mediante la realización de un Diagnós-tico Inicial a profundidad, que incluya información documental, análisis de re-gistros y bases de datos oficiales, entre-vistas con actores relevantes y mesas de discusión.

• El personal que realice el Diagnóstico debe estar familiarizado con los subsis-temas, normatividad y operación de las instituciones educativas a nivel federal y local.

• El personal operativo de los planteles tie-ne la información más completa del día a día de la operación de estas instituciones.

15.Mayor información sobre el tema:• NEO, FOMIN, IYF (2013). Guía para el

diseño de servicios de Intermediación La-boral de Jóvenes en Contextos Vulnera-bles.

• NEO, FOMIN, IYF (2014). Guía para la prestación de servicios integrales de Orientación Vocacional dirigidos a Jóve-nes Vulnerables.

29.Fundación Kellogg (2001)30. INEE (2010)31. SEP (2013)


Referencias

• Fundación W. K. Kellog (2001). “Guía de Desarrollo de Modelos Lógicos”.• Hanushek, Eric A., Ludger Woessmann (2008), “The Role of Cognitive Skills in Economic De-

velopment”, Journal of Economic Literature, 46:3, 607–668, 2008.• INEE-Instituto Nacional de Evaluación de la Educación (2010), “Panorama Educativo de

México”, http://www.inee.edu.mx/bie/mapa_indica/2010/PanoramaEducativoDeMexico/AT/AT02/2010_AT02__iA-vinculo.pdf, consultado el 09 de junio de 2017.

• Jerald (2009), “Defining a 21st century education”, the Center for Public Education.• Manpower (2008), “La Integración al Mercado Laboral del Talento Latinoamericano”.• Manpower (2010), “Supply and Demand: 2010 talent shortage survey results”.• Mapower (2014), “The Challenge Shortage Continues. How the ever changing role of HR

can bridge the gap”. • McKinsey (2013), “Education to Employment: Designing a System that Works”, McKinsey

Center for Government.• NEO (2015), “La Importancia de las Habilidades Socioemocionales para la Empleabilidad

de los Jóvenes en América Latina: Un resumen de la literatura”, Cuarto Estudio Suplemen-tario del Plan de Aprendizaje para el Programa Nuevos Empleos y Oportunidades, Banco Interamericano de Desarrollo, FOMIN.

• NEO, FOMIN, IYF (2013). Guía para el diseño de servicios de Intermediación Laboral de Jóvenes en Contextos Vulnerables.

• NEO, FOMIN, IYF (2014). Guía para la prestación de servicios integrales de Orientación Vocacional dirigidos a Jóvenes Vulnerables.

• OECD-Organization of Economic Cooperation and Development (2010), “Learning for Jobs”, Series: OECD Reviews of Vocational Education and Training.

• OECD-Organization of Economic Cooperation and Development (2012), “Better Skills, Be-tter Jobs, Better Lives: A Strategic Approach to Skills Policies”.

• OIT- Organización Internacional del Trabajo (2016), “Perspectivas Sociales y del Empleo en el Mundo, Tendencias del Empleo Juvenil 2016”.

65

Referencias

• SEP-Secretaría de Educación Pública (2013), “Análisis sobre Índices de Retención y Eficien-cia Terminal en el CONALEP”, Unidad de Estudios e Intercambio Académico. Dirección de Prospección Educativa, Octubre 2013.

• World Economic Forum, “The Global Competitiveness Report 2016-17”, Geneva, 2017.


anexos

Anexo 1: Tabla de Informantes

Tipo de Actor

Dirección General CONALEP NL

Concertadores laborales

Directores Plantel

Vinculadores

Preceptores

Alumnos

Agencia Ejecutora (NEO)

FOMIN

Sector Privado

IYF

Asociaciones Nuevo León

Tipo de Instrumento

Entrevista

Entrevista

Entrevista

Entrevista

Entrevista

Grupo Focal

Entrevista

Entrevista

Entrevista

Entrevista

Entrevista

Número de Participantes

3

2

4

5

5

8

3

1

2

1

2

Total informantes 36

67

anexosAnexo 2: Modelo o Marco Lógico

Un Modelo o Marco Lógico (Figura A) es una imagen de cómo una organización hace su trabajo, e incluye la teoría y los supuestos implícitos de un programa. El Modelo Lógi-co vincula los resultados (corto y largo pla-zo) con las actividades/procesos y con los supuestos/principios teóricos. Es una forma sistemática y visual de presentar y compartir

la comprensión de las relaciones entre los re-cursos que se disponen para operar la inter-vención, las actividades que se planean reali-zar, y los cambios o resultados que se espera obtener. 32

Figura A. Modelo Lógico

Recursos(inputs)

Actividades Productos(outputs)

Resultados(outcomes)

Impacto

Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos

lo que se necesita pararealizar lasactividadesplaneadas

lo que se realiza con los

recursosdisponibles

lo que producen las

actividades(servicios/productos)

lo que se esperaque suceda comoresultado de los

productos(beneficios o cambios en los participantes

del programa)

los cambiosfundamentalesa largo plazo

que se pretenden alcanzar

medición de indicadores

32. Fundación Kellogg (2001)


Como complemento también se pueden utili-zar las definiciones FOMIN sobre los compo-nentes del Modelo Lógico:

• Impacto: Efectos en condiciones socioe-conómicas y estándares de vida.

• Resultados: Cambios en comportamien-to, conocimiento, actitudes, habilidades, acceso y uso.

• Productos: Bienes y servicios generados.• Actividades: Acciones o recursos para la

generación de productos.

En archivo electrónico adicional:• Anexo 3: Perfil Vinculadores• Anexo 4: Perfil Concertadores Laborales• Anexo 5: Proceso de Intermediación Laboral• Anexo 6: Proceso de Orientación Vocacional• Anexo 7: Perfil Preceptores

LA ADAPTACIÓN DE LOS SUBSISTEMAS DE EDUCACIÓN MEDIA ... · ¿A quién está dirigida? Esta...

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