Juegos al propósito · 2020. 10. 26. · Panamericana de Asociaciones de Ingeniería...

AÑO 15 • NÚM. 84 • DICIEMBRE 2013 /ENERO 201484

Revista portavoz en México del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento de la Unión

Panamericana de Asociaciones de Ingeniería (Copiman–UPADI)

www.conmantenimiento.com.mx

Juegos al propósito Método para enseñar

las pruebas de hipótesis para dos muestras

La gestión de mantenimiento no es

gestión de activos

Ventajas de aplicar RCM al implementar PAS 55Tercera y última parte:

la riqueza de una integración correcta de las herramientas

para la confiabilidad

.

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C

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CM

MY

CY

CMY

K

Housed Unit ES.pdf 1 9/18/13 1:52 PM

ÍNDICE

04

16

22

08

38

48

SolucioneS

Teoría y prácTica

MejoreS prácTicaS

aplicacioneS

experiencia

índice de anuncianTeS

la lana de aiSlaMienTo Superwool pluSTM, da Mayor rendiMienTo con MenoS MaSa

la geSTión de ManTeniMienTo no eS geSTión de acTivoS

venTajaS de aplicar rcM al iMpleMenTar paS 55Tercera y úlTiMa parTe: la riqueza de una inTegración correcTa de laS herraMienTaS para la confiabilidad

juegoS al propóSiTo

MéTodo para enSeñar laS pruebaS de hipóTeSiS para doS MueSTraS

30 añoS de la Sociedad Mexicana de ManTeniMienTo

Director ejecutivo

Miguel Cámara [email protected]

eDitor

Luis López [email protected]

[email protected]

eDitor aDjunto

Héctor Gutiérrez Cruzjredacció[email protected] [email protected]

coorDinaDor De FotograFía

Carlos Porraz Sá[email protected]

[email protected]

Diseño

Jorge Aranda Ferná[email protected]

colaboraDores De este número

Eston Martz y Michelle ParetCarlos Mario Pérez Jaramillo

Gerardo Trujillo C.

ejecutivos De ventas

Arturo Ángeles [email protected]

Tomás Ojeda [email protected]

suscripciones

Gabriela García Guerrero (0155) 5699 [email protected]

consejo eDitorial

Luis José Amendola (Universidad Politécnica de Valencia / asociaciones españolas de Mantenimiento y para la Calidad); Per Arnold Elgqvist (Seteco); Andrés Duelt Moscardo (Klüber

Lubricación Ibérica); José Luis Fabres (Asociación Española de Mantenimiento); Tebaldo Mureddu Gilabert (Klüber Lubricación

Mexicana); Gerardo Trujillo (Noria Latín América).

eDitaDa por:Editorial Mantenente Mexicana, S.A. de C.V.

Nicolás San Juan 807, Col. Del Valle, Delegación Benito Juárez, C.P. 03100,

México, D.F. Tels.: 5536 4024 • 5536 4032 • 5536 4096

CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVODiciembre 13–enero 14, año 15, núm. 84.

Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje de 8,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria

Editorial: 3104; certificado de licitud de título: 11282; certificado de licitud de contenido: 7893; reserva del uso exclusivo del

título: 04-2000-41211460300-102; certificado ante la Dirección General de Correos: PP09-1513 y características en trámite.


Núm. 84 / Diciembre 2013 / Enero 2014

Circulación certificada por el Instituto Verificador de Medios Registro No. 478 / 002

4 www.conmantenimiento.com.mx

S O L U C I O N E S

Superwool PlusTM, la última lana de aislamiento para altas temperaturas de Morgan Ther-

mal Ceramics, es 17% más eficiente en energía en comparación con la fibra cerámica refractaria (FCR) tra-dicional y cualquier otro aislamiento de silicato de tierras alcalinas (SAT, por sus siglas en inglés). Es ideal para los revestimientos de hornos en in-dustrias de hierro, acero y aluminio, así como en todas las aplicaciones que requieren del procesamiento en altas temperaturas. Esto le permite a los usuarios aumentar las eficiencias del proceso de fabricación y ahorrar costos significativos relacionados al uso de la energía.

El material proporciona un exce-lente aislamiento en entornos con al-tas temperaturas con una clasificación de la temperatura de 2192°F (1200°C). Un avance en el control de fabricación avanzado de la empresa ha permitido que se diseñe el producto para maxi-mizar el contenido de fibra. Como re-sultado, el producto tiene hasta un máximo del 20% menos de conductivi-dad térmica, en comparación con otros aislamientos en el mercado, así como propiedades ahorradoras de energía mejorada con una manejabilidad mu-cho mayor.

Superwool PlusTM proporcio-na un alto rendimiento con menos masa y menor grosor de la manta, en comparación con los productos alternativos. Por lo tanto, los clientes

pueden utilizar menos aislamiento y ahorrar en peso y costos. En la actua-lidad los clientes pueden utilizar una manta de aislamiento más delgada, como la Superwool PlusTM de 6 pcf (pound–force per cubic foot: libras–fuerza por pie cúbico), para propor-cionar el mismo aislamiento al igual que una manta típica de 8 pcf.

La manta de fibra de aislamiento tiene una resistencia a la tensión con una buena capacidad de manejo. En la actualidad se encuentra disponi-ble en mantas, módulos, módulos Pyro-Bloc, papel y a granel (cortado y sin cortar). El fieltro, los productos al vacío y las variedades de tableros se encuentran en desarrollo y se es-pera que se encuentren disponibles a principios del 2011.

Superwool PlusTM es un aisla-miento de fibra de baja biopersis-tencia. A excepción del estado de California, Estados Unidos, no exis-te un estándar regulador específico para la FCR en el estándar del “parti-culado no regulado” (particulate not otherwise regulated: PNOR) de OSHA en EU que aplique de manera gene-ral. Este estándar permite un total de polvo de 15 miligramos por metro cúbico (mg/m3) con una fracción res-pirable de 5 mg/m3. El límite de ex-posición permisible (permissible ex-posure limit: PEL) que recientemente se estableció para la FCR en Califor-nia, es de 0.2 fibras por centímetro cúbico, utilizando un promedio pon-

derado de tiempo (time weighted average: TWA) de 8 horas. El material se exoneró de la clasificación carci-nogénica en la Unión Europea de conformidad con los términos de Nota Q de la Directiva 67/548/CEE.

“Las industrias se encuentran bajo una presión aumentada para mejorar la eficiencia de energía y disminuir las emisiones de carbono,” declaró Ron Wainwright, director técnico de Morgan Thermal Cera-mics, al anunciar Superwool PlusTM. “Además, las agencias reguladoras en los Estados Unidos han comen-zado a revisar la FCR para su clasifi-cación como una sustancia de muy alta preocupación. En vista de este asunto, Morgan Thermal Ceramics se compromete a proporcionar una nueva variedad de productos para reemplazar la FCR, los cuales ofrez-can más valor y satisfacción de las necesidades en el futuro. El rango de Superwool PlusTM es una alterna-tiva ideal para la FCR debido a que ayuda a los clientes a aumentar las eficiencias de energía a través de sus plantas.”

Superwool PlusTM es la última adi-ción a la marca Superwool de Morgan Thermal Ceramics reconocida a nivel mundial, y es ideal para muchas apli-caciones, incluyendo el aislamiento de ductos y chimeneas, revestimientos de calefacción del proceso, recubrimien-to de tubos y los escudos de calor ex-haustivos para automóviles. •

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© 2013 Exxon Mobil Corporation. Mobil y el diseño del Pegaso son marcas registradas de Exxon Mobil Corporation o de alguna de sus subsidiarias.

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A P L I C A C I O N E S


Puesto que la estadística es un tema que no resulta fácil para la ma-yoría de las personas y suele no ser vista como algo divertido, el uso de juegos adecuadamente diseñados para enseñarla puede llegar a ser una herramienta muy útil si se busca des-pertar interés y ayudar a explicar con-ceptos difíciles.

¿A qué tipo de juegos “adecuada-mente diseñados” nos referimos? No se trata de juegos de mesa tradicio-nales como Monopolio o Serpientes y Escaleras, sino juegos de computa-dora interactivos, el tipo de juegos con el que han crecido las nuevas generaciones.

La doctora Shonda Kuiper, profe-sora asociada y directora del departa-mento de matemáticas y estadística de Grinnell College; Kevin Cummiskey, profesor auxiliar en la Academia Militar de los Estados Unidos, y el coronel Rod Sturdivant, profesor asociado e investi-gador en la Academia Militar de los Es-tados Unidos, han estado explorando el uso de los juegos de computadora en sus salones de clases durante mu-chos años.

“Cambiamos el enfoque alejándo-lo de los cálculos estadísticos que no están ligados al contexto de la investi-gación científica”, señala Kuiper. “Nues-tros materiales ofrecen una alternativa a las clases magistrales y los problemas de los libros de texto e incorporan ex-periencias similares a la investigación en el salón de clases.”

Para incorporar experiencias si-milares a la investigación en sus cla-ses, Kuiper, Cummiskey y Sturdivant organizaron para sus estudiantes laboratorios basados en un juego. “Los laboratorios aprovechan la cu-riosidad natural de los estudiantes y el deseo de explicar el mundo que los rodea, de modo que pueden ex-perimentar tanto el poder como las limitaciones del análisis estadístico”, afirma Kuiper.

Por ejemplo, los tres profesores utilizaron el juego de computadora en línea Tangramas para enseñar las pruebas de hipótesis, y pidieron a los estudiantes que utilizaran software de herramientas estadísticas como Minitab para analizar los datos sobre la marcha.

Juegos al propósitoMétodo para enseñar las pruebas de

hipótesis para dos muestras

Normalmente pensamos en los juegos como una distracción placen-

tera, simplemente algo que hacemos por diversión. Sin embargo,

una evidencia cada vez mayor sugiere que los juegos pueden hacer más

que brindarnos entretenimiento, especialmente cuando se trata de apren-

dizaje en un salón de clases.

Eston MARTz y Michelle PARET

Por ejemplo, un

estudiante puede

decidir investigar

si los tiempos de

culminación del

juego difieren

dependiendo del tipo

de música de fondo,

y luego convertir

esta pregunta

de investigación

en una hipótesis

comprobable.


9MANTENIMIENTO • JUNIOJULIO • 2013

Definición de las pruebas de hipótesisDe los diferentes temas enseñados a los estudiantes en los cursos de esta-dística de nivel introductorio, las prue-bas de hipótesis son uno de los puntos más difíciles de entender a nivel con-ceptual.

Las pruebas de hipótesis son pro-cedimientos estadísticos que evalúan dos enunciados mutuamente exclu-sivos sobre una población. Estos dos enunciados se llaman hipótesis nula e hipótesis alternativa. Siempre son enunciados acerca de los atributos de la población, por ejemplo acerca del valor de un parámetro, la diferencia entre los parámetros correspondien-tes de varias poblaciones, o el tipo de distribución que describe mejor la po-blación. Una prueba de hipótesis utili-za datos de muestra para determinar cuál enunciado es respaldado mejor por ellos.

Una prueba de hipótesis puede responder a preguntas como las si-guientes:

• ¿Es el tiempo promedio para com-pletar un juego de Tangramas menos de 2 minutos?

• ¿Es el tiempo promedio de cul-minación de un juego diferente para hombres y mujeres?

• ¿Completan más rápido los jue-gos los estudiantes de ciencia e ingeniería que otros estudiantes?

La mayoría de las pruebas de hi-pótesis en Minitab se encuentran en la ruta del menú Estadísticas > Estadís-ticas básicas. Aunque algunas —como la prueba chi–cuadrada— están dispo-nibles en Estadísticas > Tablas > Tabula-ción cruzada y Chi–cuadrada.

Enseñanza de las pruebas de hipótesis con Tangramas

En el laboratorio de Tangramas desarrollado por Kuiper, Cummiskey y

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los

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Sturdivant, los estudiantes reciben una introducción a las pruebas de hipótesis a través de un juego de rompecabe-zas alojado en la web. Los jugadores deben resolver un rompecabezas en el que cubren una imagen volteando, girando y moviendo un conjunto de formas.

Imagen 1

La interfaz web del juego de rompecabezas Tangramas.

El sitio web de Tangramas recolec-ta información de cada jugador y re-gistra automáticamente los tiempos de culminación. Los estudiantes pue-den descargar el conjunto de datos para toda la clase, el cual está dispo-nible para su uso inmediato a través del sitio web.

Los estudiantes asumen el rol de un investigador seleccionando entre una gran variedad de variables inde-pendientes para explicar porqué al-gunos completan el juego más rápido que otros. Por ejemplo, un estudiante puede decidir investigar si los tiem-pos de culminación del juego difieren dependiendo del tipo de música de fondo, y luego convertir esta pregunta de investigación en una hipótesis com-probable.

Posteriormente, los estudiantes pueden analizar sus datos calculando las estadísticas de resumen y generan-do histogramas de los tiempos de cul-minación de Tangramas en programas de herramientas estadísticas como Minitab. Puesto que los tiempos de culminación tienden a variar significati-vamente entre los estudiantes, los con-juntos de datos tienden a estar ‘sucios’ y no siguen una distribución normal.

Esto hace que el análisis resul-te interesante para los estudiantes, porque deben discutir y tomar deci-siones sobre cómo limpiar los datos (por ejemplo, eliminando valores atípicos). Luego deben verificar los supuestos, realizar pruebas adecua-das de significancia estadística y for-mular sus conclusiones. “En muchos cursos de estadística se abordan los supuestos del modelo y la elimi-nación de valores atípicos o datos erróneos”, comenta Kuiper, “pero los estudiantes rara vez enfrentan desa-fíos de análisis de datos en los que deben tomar y defender sus propias decisiones.”

Aplicación en el salón de clasesPara ilustrar cómo implementar

el laboratorio de Tangramas en el sa-lón de clases, consideramos una cla-se que decide investigar la relación entre la especialización académica del estudiante y el tiempo necesa-rio para completar el rompecabezas. Específicamente, la clase quiere res-ponder a la siguiente pregunta de in-vestigación: ¿completan más rápido el rompecabezas los estudiantes es-pecializados en matemáticas, ciencia e ingeniería, que los estudiantes es-pecializados en otras materias?

Antes de comenzar el juego, los jugadores ingresan datos pertinen-tes sobre sí mismos en la interfaz web de Tangramas. En este ejemplo, los estudiantes ingresaron el tipo de especialización bajo categorías como ‘MSE’ —siglas en inglés corres-pondientes a matemáticas, ciencia e ingeniería— u ‘Otro’ —para todas las demás especializaciones.

Después de que cada estudiante juega, sus datos se agrupan con el tiempo que empleó para completar el rompecabezas. Cuando el último estudiante completa el rompecabe-zas, los datos de la clase están dis-ponibles inmediatamente para su análisis.

Antes de adentrarse en el análisis de datos, los estudiantes deben con-

“Como grupo,

los estudiantes

disfrutaron de los

juegos. Parece que

los laboratorios

lograron captar

la atención de

los estudiantes y

muchos comentaron

que vieron cómo se

utilizan realmente

los procedimientos

estadísticos fuera

del salón de clases

de estadística.”



vertir la pregunta de investigación en hipótesis comprobables. En este caso, ellos quieren saber si la diferencia en-tre las medias de dos poblaciones —MSE vs. Otros—, es estadísticamente significativa.

Las hipótesis nula (H0) y alternativa (Ha) serían:

H0: Los estudiantes de MSE tienen el mismo tiempo promedio de culmi-nación de Tangramas que los estudian-tes de otras especializaciones.

Ha: Los estudiantes de MSE y los de otras especializaciones no tienen el mismo tiempo promedio de culmina-ción de Tangramas.

Ahora los estudiantes ingresan sus datos en una hoja de trabajo de Mini-tab para calcular las estadísticas bási-cas de resumen.

Tabla 1Los estudiantes pueden ingresar los datos de la clase correspondientes al laboratorio de Tangramas en una hoja de trabajo de Minitab.

En Minitab, los estudiantes utili-zan la ruta Estadísticas > Estadísticas básicas > Mostrar estadísticas des-criptivas, para identificar la media y la desviación estándar de la muestra de los tiempos de culminación de los estudiantes de MSE y otros. También pueden elegir ver otras estadísticas

de resumen, como la mediana, el modo, la varianza y muchas más.

Para ver la distribución de los datos, los estudiantes utilizan la ruta: Gráfica > Histograma > Simple para crear un histograma:

Los estudiantes también puede usar la ruta Gráfica > Gráfica de caja > Múltiples Y > Simple para ver la distribución de los datos de ambas poblaciones e identificar fácilmen-te los valores atípicos. Luego, para determinar si existe una diferencia estadística entre las medias de las especializaciones MSE y otras espe-cializaciones, realizan una prueba de hipótesis para dos muestras en Mini-tab. Puesto que hay dos poblaciones independientes y los estudiantes de-sean determinar si los tiempos pro-medio de culminación son iguales, deberían elegir una prueba t para dos muestras (Estadísticas > Estadís-ticas básicas > t de 2 muestras) para calcular el valor p.

ResultadosEn este caso, para el tipo de espe-

cialización, el valor p de la prueba t de dos muestras fue 0.26, que no es significativo en el nivel de confianza de 95% (=0.05). Por lo tanto, la clase no rechaza la hipótesis nula y con-cluye que no existe una diferencia significativa entre las medias de las dos poblaciones.

Los resultados de la prueba de hi-pótesis probablemente sorprenderán a los estudiantes, quienes pueden notar que los tiempos promedio de culminación para los estudiantes de MSE son 22% más rápidos que para los otros estudiantes. Esto parece implicar que los estudiantes de MSE superaron a los otros. Sin embargo, se estaría ig-norando la gran desviación estándar de los tiempos de culminación, lo que disminuye la confianza general en la ubicación de las medias de las pobla-ciones.

Después de la prueba de hipóte-sis, los estudiantes pueden validar los supuestos básicos de la prueba

Imagen 2Los estudiantes ingresan datos pertinentes sobre sí mismos utilizando la interfaz web del juego Tangramas.

C1 C2Estudiantes MSE Otros

1 70.2 90.72 60.4 78.93 65.8 103.44 77.6 100.35 74.5 92.76 73.7 88.9

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t. Un supuesto importante es que la muestra de estudiantes que par-ticipan en la investigación es una muestra aleatoria. Esto expone a los estudiantes a los desafíos que los in-vestigadores enfrentan cuando reali-zan experimentos. En la práctica, es difícil obtener una muestra aleatoria. Hay muchas razones por las que la muestra utilizada para este ejemplo de salón de clases no es aleatoria. En este caso, sólo participaron cuatro secciones de esta clase particular de estadística.

Reacciones de los estudiantes¿Qué opinan los estudiantes so-

bre este enfoque para aprender es-tadística?

Muchos de los estudiantes de Cummiskey respondieron de mane-ra muy favorable al laboratorio ba-sado en el juego, comentando que les agradó participar en el proceso de recolección de datos porque eso hizo que los datos fueran reales para ellos.

“Como grupo, los estudiantes dis-frutaron de los juegos”, afirma Cum-miskey. “Parece que los laboratorios lograron captar la atención de los es-tudiantes y muchos comentaron que vieron cómo se utilizan realmente los procedimientos estadísticos fuera del salón de clases de estadística.”

Con el apoyo de la National Science Foundation, NSF DUE #0510392 y NSF DUE #1043814, Kuiper y otros profesio-nales desarrollaron materiales que se pueden utilizar como proyectos den-tro de un curso introductorio de esta-dística o para sintetizar los elementos clave aprendidos durante un curso se-cundario de estadística.

Los materiales pueden utilizarse para formar la base de un proyecto de investigación individual y para ayudar a estudiantes e investigadores de otras disciplinas a entender mejor cómo los profesionales de la estadística abordan el proceso científico.

Materiales y conjuntos de datos de muestra, incluyendo los corres-pondientes al laboratorio de Tan-gramas descrito en este artículo, están disponibles de forma gratuita en http://web.grinnell.edu/indivi-duals/kuipers/stat2labs/. (Lea más sobre la investigación de Cummis-key, Kuiper y Sturdivant, en el artí-culo “Using classroom data to teach students about data cleaning and testing assumptions,” en Frontiers in Quantitative Psychology and Measu-rement, septiembre de 2012. El do-cumento se puede descargar gratis de http://www.frontiersin.org/Quan-titative_Psychology_and_Measu-rement/10.3389/fpsyg.2012.00354/abstract.). •

Tabla 2

La función ‘Mostrar estadísticas descriptivas’ de Minitab

muestra la media y la desviación estándar de los tiempos

de culminación de los 96 estudiantes de MSE y los 32 estu-

diantes de otras especializaciones que jugaron Tangramas.

Estadísticas descriptivas:

Estudiantes de MSE, Otros estudiantes

Variable N Media Desv. est.

Estudiantes de MSE

96 70.2 63.5

Otros estudiantes

32 90.7 95.4

Imagen 3

Este histograma permite ver fácilmente la distribución

de los tiempos de culminación de los estudiantes de otras

especializaciones, incluyendo los valores de tiempo altos y

bajos, así como el tiempo medio de culminación.

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T E O R Í A Y P R Á C T I C A

Una organización (empresa, in-dustria o gobierno) requiere que sus activos físicos se desempeñen de una manera confiable para lograr sus ob-jetivos de negocio. Desafortunada-mente, en algunas organizaciones, al departamento de mantenimiento se le asigna como único responsable de la confiabilidad de los activos físicos sim-plemente porque tiene a su cargo las tareas de prevenir, predecir y reparar las fallas de la maquinaria.

Un equipo confiable es aquel que cumple con su función cuando se le re-quiere en su contexto operacional. En términos simples, es un equipo libre de fallas y para lograr esto se requiere del concurso de varios departamentos de la organización.

En muchas empresas se trabaja aún bajo los conceptos de cliente y provee-dor internos, donde operaciones es el cliente y mantenimiento el proveedor; en vez de trabajar bajo una asociación para lograr los objetivos de la empre-sa. La realidad es que mantenimiento como departamento, muy pocas veces es capaz de conseguir la confiabilidad de los activos. Independientemente de qué tan avanzadas sean las estrategias empleadas, la tecnología y los siste-

mas, simplemente no está dentro de su alcance controlar todas las causas por las que el equipo puede no ser confia-ble, ya que muchas de ellas residen en otros departamentos u organizaciones dentro y fuera de la empresa. La con-fiabilidad de los activos físicos debe ser primero construida y posteriormente sostenida durante su ciclo de vida.

Las dos grandes fases del ciclo de vidaConstruyendo confiabilidad. La con-fiabilidad inicia en la primera fase del ciclo de vida de los activos: la eta-pa de adquisición (diseño, compra, construcción, instalación, comisio-namiento y arranque). Las decisiones que se toman en esta etapa tienen un importante efecto en el desempeño y la confiabilidad del activo durante toda su vida. Si la planta es asignada en su construcción a quien ofrece el precio más bajo, con especificacio-nes de diseño vagas, sin considerar el desempeño de los activos y el costo del ciclo de vida, la probabilidad de que estos activos sean confiables es muy pobre.

Sosteniendo la confiabilidad. La segunda etapa en el ciclo de vida de los activos es la operación y el man-

La gestión de mantenimiento no es gestión de activos

Con la llegada de las normas ISO 55000 para la gestión de activos físicos,

hay una confusión que tiende a convertir el departamento de manteni-

miento en el departamento de gestión de activos y a los ingenieros de confia-

bilidad en especialistas en gestión de activos. Ese sería un grave error.

La realidad es que

mantenimiento como

departamento, muy pocas

veces es capaz de conseguir

la confiabilidad de los activos.

Independientemente de qué tan

avanzadas sean las estrategias

empleadas, la tecnología y los

sistemas, simplemente no está

dentro de su alcance controlar

todas las causas por las que el

equipo puede no ser confiable,

ya que muchas de ellas residen

en otros departamentos u

organizaciones dentro y fuera

de la empresa. La confiabilidad

de los activos físicos debe

ser primero construida y

posteriormente sostenida

durante su ciclo de vida.

Gerardo TRUjIllO C.



tenimiento, donde se interrelacionan muchas variables y el factor humano. La manera en que los activos sean operados, mantenidos y renovados, tendrá un efecto muy importante en su confiabilidad durante su ciclo de vida.

En esta etapa hay muchos elemen-tos que pueden hacer que el activo no sea confiable: operadores y man-tenedores no entrenados, instruccio-nes de operación y mantenimiento imprecisas, falta de procedimientos (cada quien haciendo las cosas a su propio estilo), errores por falta de con-fiabilidad humana (insuficientes ha-bilidades técnicas, mal juicio o mala interpretación, personal insuficien-te, fatiga, estrés en el personal, etc.), equipo operando en cargas o veloci-dades para las cuales no ha sido dise-ñado o acondicionado, programas de mantenimiento obsoletos o mal dise-ñados, recorte de presupuestos, falta de atención a la educación continua y habilidades técnicas (educación y adiestramiento), falta de repuestos y partes, falta de atención a las activi-dades fundamentales (programas de lubricación pobremente diseñados y mal ejecutados), prioridades organi-

zacionales en conflicto (operaciones vs. mantenimiento, mantenimiento vs. compras, etc.), trabajo en silos or-ganizacionales (cada departamento tiene sus propias metas y muchas veces entran en conflicto con las de otros departamentos), etc.

Un plan de vida sostenibleAnte toda la evidencia de que los

activos físicos requieren de algo más para realmente ser confiables, es que se desarrolla la necesidad de definir una estrategia de gestión de activos. La estrategia debe estar dirigida a los activos físicos que son necesarios para el logro de los objetivos del negocio, aquellos que lo hacen producir el bien o servicio que es el objeto de la orga-nización.

El objetivo es crear y alinear polí-ticas, procedimientos, funciones, ro-les, responsabilidades, actividades y recursos en un plan estratégico bajo el cual toda la organización debe ope-rar. Este plan estratégico debe estar alineado a los objetivos del negocio. Estas políticas que deben emanar des-de la dirección general de la misma manera que se establecen las políti-cas de seguridad, las ambientales, las de salud y las de calidad. Las políticas de la estrategia de gestión de activos tienen efecto en todas las organiza-ciones, plantas, departamentos, per-sonas, contratistas, etc., que tienen acción directa y afectan de manera directa o indirecta la confiabilidad de los activos físicos.

Las políticas comunican la mane-ra como los activos físicos deben ser gestionados, los responsables de que las políticas sean implementadas y las expectativas de la organización, de tal manera que las políticas queden ali-neadas con los planes estratégicos del negocio. Para ilustrar un poco el tema de las políticas de gestión de activos, pondremos un ejemplo. La política de adquisiciones de activos físicos esta-blece: “Todas las compras de nuevos activos deben ser efectuadas median-te la metodología de costo de ciclo de

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los

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vida.” Todas las áreas involucradas en el diseño y la adquisición de estos ac-tivos nuevos, deben seguir la política, y las compras no serán hechas al menor costo sino al proveedor que demuestre tener el activo que minimizará el costo de posesión del activo durante todo su ciclo de vida.

La estrategia de gestión de acti-vos establece también los controles y procesos habilitadores de los pla-nes de implementación para alcanzar los objetivos. Identifica los riesgos relacionados con los activos físicos y establece las estrategias para contro-larlos (equipo que es indispensable para la operación, repuestos, contin-gencias, seguros, etc.). La estrategia es diseñada para considerar todas las etapas del ciclo de vida de los activos (adquisición, operación, manteni-miento y disposición) y debe además considerar que se mantenga el valor de los activos y que sea sostenible en el tiempo mediante el monitoreo del desempeño y la condición de los activos, de tal manera que se pueda incrementar su efectividad y eficien-cia. La estrategia incluye también me-canismos de comunicación, mejora continua y revisiones periódicas para asegurar que se mantiene alineado con los objetivos del negocio.

Como vemos, la gestión de acti-vos no es gestión de mantenimiento ni una actividad que le corresponda a éste departamento. Más aún, man-tenimiento no debería ser quien esté a cargo de diseñar la estrategia, pero sí debe ser parte de ella. La estrategia de gestión de activos definitivamente afecta la manera en que se gestiona el mantenimiento y de manera positiva reordenará la interacción entre todos los departamentos de la organización, de tal manera que todos se alinearán con los objetivos del negocio, y los activos físicos se desempeñarán de manera confiable disminuyendo los costos de operación y contribuyendo a maximizar el retorno sobre los activos (RSA).

Sinergias en torno de este tema y muchos otros se generan con la expe-riencia de los colegas. Los invitamos a pertenecer a la Asociación Mexicana de Profesionales en Gestión de Activos (AMGA, información en www.amga.org.mx y www.activosfisicos.com). •

Perfil:

Gerardo Trujillo C. es director general de Noria Latín América y presidente fundador de la Aso-ciación Mexicana de Profesionales en Gestión de Activos (AMGA).

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M E J O R E S P R Á C T I C A S


¿Qué es riesgo para PAS 55?Bajo estas especificaciones se considera el riesgo como un concepto más amplio que el concebido normalmente, el cual está relacionado únicamente con la seguridad. En cuan-to a PAS 55, el nuevo concepto incluye cualquier situación que pueda afectar el cumplimiento de los objetivos de des-empeño de los activos.

Lo que se pretende es poder cuantificar en términos fi-nancieros los requerimientos de desempeño y los riesgos significativos —como una falla del activo—, con el fin de poder comparar en bases iguales, ya que en algunos casos puede ser más rentable permitir que un activo continúe operando hasta que falle, y en otros puede ser más apropia-do invertir más en mantenimiento. Tener la suficiente infor-mación para responder a la pregunta de cuánto estaríamos dispuestos a pagar para evitar daños a nuestra reputación.

Manejo del riesgoConociendo esta definición, se plantean las directrices para la gestión del riesgo de la organización: “La organización deberá establecer, implementar y mantener procesos y/o procedimientos para identificar, evaluar y controlar conti-nuamente los riesgos relacionados a los activos.”

Se debe garantizar, además, que la metodología que se desarrolle cumpla con las siguientes etapas:

Ventajas de aplicar rCM al implementar PaS 55Tercera y última parte: la riqueza de una integración correcta de las herramientas para la confiabilidad

Carlos Mario PéREz Jaramillo

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Esquema de etapas

La norma resultante fue la SAE–JA–1011, que es un breve

documento que establece todos los criterios y condiciones

que debe satisfacer un proceso que se denomine RCM. El

mantenimiento centrado en confiabilidad es un proceso

usado para determinar lo que debe hacerse para asegurar

que cualquier recurso físico o sistema, continúe realizando

lo que sus usuarios quieren de él. Algunas características

de este proceso son: ayuda a cumplir con las expectativas

crecientes de las organizaciones y de la sociedad; está

basado en el cambio de conocimiento sobre las fallas;

alienta a utilizar nuevas técnicas de confiabilidad

para el desarrollo de planes de mantenimiento.

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“La metodología también debe cumplir con las siguientes directrices:

• Ser proporcional al nivel de riesgo.• Proactiva.• Evaluar cómo cambian los riesgos.• Clasificar los riesgos.• Estar de acuerdo con la experiencia laboral.• Permitir el monitoreo.”

Por otra parte, “la organización deberá considerar la pro-babilidad de eventos creíbles y sus consecuencias, y como mínimo cubrir:

• Fallas funcionales, daños incidentales o acciones terro-ristas.

• Riesgos operacionales, incluyendo el control del activo y factores humanos.

• Eventos ambientales naturales.• Factores fuera del control de la organización.• Riesgos de las partes interesadas, por ejemplo en el cum-

plimiento de las regulaciones.• Riesgos asociados con diferentes fases del ciclo de vida

de los activos».Para la identificación de riesgos se utilizan numerosas herra-mientas; algunas se enumeran a continuación:

• Análisis DOFA.• Análisis PESTLE (político, económico, social, técnico, le-

gal, ambiental).• Estudios de peligros y operatividad.• Talleres de evaluación de riesgos.• Benchmarking.• Investigación de incidentes.• Auditorías.• Análisis de amenazas.• AMFE.• AMFEC.• RCA.• Análisis de árbol de eventos.• Análisis de árbol de fallas.• RCM.• Inspección basada en el riesgo (RBI).• Función protectora de instrumentos.

Estas herramientas se caracterizan por tener diferentes niveles de esfuerzo y por los diferentes logros que se pue-den obtener con la aplicación de cada una. En la siguiente tabla se muestran esas relaciones

La aplicación de estas herramientas también está deter-minada por el momento en que se realiza el análisis de ries-gos; por ejemplo, para el análisis de fallas y causas conocidas se utiliza el análisis de causa raíz, y para la definición de posi-bles causas de falla se recurre al análisis de modos de falla y efectos. La oportunidad en la realización de estos análisis se ilustra en la siguiente imagen:

Tres de las herramientas listadas se explicarán con más detalle a continuación.

• Análisis de modos de falla y efecto (AMFE). El AMFE fue formalmente introducido mediante el estándar militar 1,629 en 1949. Desde los 80 hasta hoy ha sido incluido como una herramienta básica de estándares internacio-nales como ISO 9001–2, ISO 14000, ISO/TS 16949, QS 9000, FDA–GMP’s, SAE–J–1739, SAE–JA–1011, SAE–JA–1012, y en metodologías como RCM, HAZOP, 6 sigma, TPM, entre otros. Es un proceso sistemático de análisis que permite:

—reconocer y evaluar fallas posibles o riesgos de un acti-vo, producto o proceso y sus efectos;

—identificar las acciones que puedan eliminar o reducir la posibilidad de que ocurra una falla;

—documentar procesos.Estos análisis pueden usarse en distintas etapas del ciclo

de vida de los activos, desde el diseño de nuevos activos,

Tabla 2Métodos y logros vs. esfuerzo para analizar los riesgosMétodos Esfuerzo LogrosDiagrama de causa y efecto.Inspección de campo.Planes existentes.

Sin esfuerzo Reducción de fallas.

AMFE: cuantitativo.PMO.Árbol de fallas: cualitativo.Análisis de falla.

Bajo Reducción de tiempo perdido.

STD.Estimación estadística.Auditorías y revisio-nes detalladas.Árbol de fallas: cuantitativo.

Moderado Reducción de tiempo perdido.Reducción de cantidad de falla.Análisis de algunas fallas.

RCM. HAZOP.

Alto Reducción de tiempos perdidos.Reducción de riesgos.Integridad ambiental.Reducción de defectos.Optimización de costos.Análisis de todas las fallas posibles.

Fallas y causasconocidas

Análisis de fallas (RCA)

Posiblescausasde falla

Análisis de modos defallas y efectos (AMFE)

Figura 5 Oportunidad de análisis de riesgos

Pasado Futuro



procesos o diseños, hasta la búsqueda de nuevas aplica-ciones y mejoras para los activos, productos o procesos actuales.

• Análisis de modos de falla, efecto y criticidad (AMFEC). Adiciona al AMFE un análisis de criticidad (AC), califican-do los efectos de los modos de falla de acuerdo con su severidad, probabilidad de ocurrencia y facilidad de de-tección.

• Análisis de modos de falla y efecto para RCM. La meto-dología de mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM, por sus siglas en inglés) se desarrolla respondien-do satisfactoriamente siete preguntas sobre el activo que se va a analizar, en el siguiente orden:1. ¿Cuáles son sus funciones y los estándares de funcio-

namiento relacionados?2. ¿De qué formas puede fallar?3. ¿Qué causa que falle?4. ¿Qué sucede cuando falla?5. ¿Importa si falla?6. ¿Puede hacerse algo para predecir o prevenir la falla?7. ¿Qué hacer si no se puede predecir ni prevenir la falla?Con la realización del análisis de modos de falla y efec-

to se da respuesta a las 4 primeras preguntas; el proceso RCM adiciona al AMFE un análisis de consecuencias para la selección de tareas. En la siguiente tabla se muestra una comparación entre estos tres análisis de modos de falla y efecto.

Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM)Como se mencionó, una de las metodologías a las que se hace referencia en PAS 55 para la gestión del riesgo,

Comparación entre AMFE’sAMFE AMFEC AMFE para RCMComponentes Componentes Contexto operacionalFunción Modos de falla FunciónModos de falla Causa de falla Falla funcionalEfectos Efecto de falla Modo de fallaTareas Análisis de criticidad Efecto de falla— Clasificación de severidad Análisis de consecuencias— Probabilidad de ocurrencia — Facilidad de detección— Índice prioritario de riesgo— Tareas

— — Selección de tareasIEC 60812 MIL–STD 1629A SAE–JA–1011SAE–ARP–5580SAE–J1–739

Generalmente, cuando aumenta el riesgo

disminuye el nivel de tolerancia, aunque

esta proporción varía de acuerdo con las

personas. La tolerancia está asociada tanto

con las consecuencias del riesgo como

con la probabilidad de que ocurra. Con

relación a las fallas que pueden ocasionar

consecuencias sobre la capacidad operacional

del activo —en términos de producción,

calidad, servicio, costos operativos y costos

de reparación—, la selección de las tareas se

realiza evaluando si es costo–efectivo o no.

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es RCM. Esta metodología busca determinar los requeri-mientos de mantenimiento de cada uno de los elementos físicos, para que hagan lo que se espera de ellos en su con-texto operacional.

Al final de la década de los 90, un comité de la Ame-rican Society of Automotive and Aerospacial Engineers (SAE) trabajó desarrollando una norma para definir qué es y que no es RCM, para normalizar la aplicación del término. Para ello, SAE invitó formalmente a un grupo de represen-tantes de la aviación, de la armada y de la industria, con el fin de que ayudaran a desarrollar la norma.

La norma resultante fue la SAE–JA–1011, que es un bre-ve documento que establece todos los criterios y condicio-nes que debe satisfacer un proceso que se denomine RCM. El mantenimiento centrado en confiabilidad es un proceso usado para determinar lo que debe hacerse para asegurar que cualquier recurso físico o sistema, continúe realizando lo que sus usuarios quieren de él. Algunas características de este proceso son:—ayuda a cumplir con las expectativas crecientes de las organizaciones y de la sociedad;—está basado en el cambio de conocimiento sobre las fa-llas;—alienta a utilizar nuevas técnicas de confiabilidad para el desarrollo de planes de mantenimiento.En el punto anterior se indicó que la metodología de RCM se realiza desarrollando siete preguntas básicas, ya lista-das, ahora mencionaremos los pasos del proceso de RCM:

1. Seleccionar el equipo o sistema a ser analizado.2. Describir el contexto operacional.3. Determinar y especificar las funciones que realiza.4. Describir las fallas de estas funciones.5. Describir porqué estas fallas ocurren (modos de falla).6. Describir los efectos de esas fallas.7. Evaluar las consecuencias de las fallas.8. Usar la lógica RCM para seleccionar estrategias: ta-

reas, procedimientos políticas de inventarios, redise-ños, mejora de prácticas.

9. Implementar, documentar los resultados y hacer se-guimiento.

Para la selección de tareas se realiza previamente un análisis de consecuencias mediante un diagrama de deci-sión. Lo que se busca con la aplicación de esa lógica de decisión es evaluar las tareas con un enfoque de riesgo–efectividad y costo–efectividad.

Cuando se considera que la falla del activo puede tener consecuencias sobre la seguridad de las personas o me-dio ambiente, se evalúan el riesgo de la falla y el riesgo de prevenir, cuál de estos dos riesgos tiene más peso, y así de-terminar el tipo de tarea a realizar, considerando que ésta reduzca el riesgo hasta un nivel que se considere tolerable.

En el caso de las fallas en las cuales no es evidente la pérdida de función (fallas ocultas), se evalúa el riesgo de

Ya se han mencionado los

puntos de integración entre el

mantenimiento centrado en

confiabilidad y PAS 55 (documento

de entrada clave para la norma

ISO 55000), y en conclusión se

puede afirmar que PAS 55 es

exitoso con la aplicación de

RCM, puesto que garantiza el

ordenamiento de la línea de visión

de los objetivos de la empresa

para la ejecución de los planes.

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que ocurra una falla múltiple contra la reducción del riesgo de esta falla múltiple.

Los casos anteriores están relacionados con nuestro nivel de tolerancia. Generalmente, cuando aumenta el riesgo disminuye el nivel de tolerancia, aunque esta pro-porción varía de acuerdo con las personas. La tolerancia está asociada tanto con las consecuencias del riesgo como con la probabilidad de que ocurra. Con relación a las fallas que pueden ocasionar consecuencias sobre la capacidad operacional del activo —en términos de producción, cali-dad, servicio, costos operativos y costos de reparación—, la selección de las tareas se realiza evaluando si es costo–efectivo o no.

De esta manera, si la falla ocasiona consecuencias ope-racionales, se debe evaluar en términos del costo de reali-zar mantenimiento durante el periodo de tiempo requeri-do. Si la falla no ocasiona consecuencias de seguridad ni de medio ambiente ni operacionales, entonces la decisión de realizar o no una tarea se toma con base en el costo de reparar el activo contra el costo de realizar mantenimiento durante el periodo de tiempo necesario.

Integración entre PAS 55 y RCMComo se ha visto en este artículo, el mantenimiento cen-trado en confiabilidad se incluye en PAS 55 como una he-rramienta para la gestión de activos, especialmente en el manejo del riesgo; sin embargo, es una herramienta que se integra con las especificaciones en más puntos. A con-tinuación se relacionarán los elementos en los que la me-todología de RCM contribuye al cumplimiento de los re-querimientos de PAS 55, y por consiguiente con la próxima norma ISO 55000.

1. Estrategia de gestión de activos.• PAS 55: “La estrategia debe identificar las funciones,

el rendimiento y las condiciones de los sistemas de activos y los activos críticos.”

—RCM se basa en el principio de identificar y preser-var la funcionalidad del activo.

—Uno de los pilares fundamentales del proceso RCM es el entendimiento del funcionamiento del activo, y lo que esperan del mismo los que lo usan, la comu-nidad y sus clientes.

• Estándar PAS55: “La estrategia debe indicar clara-mente el enfoque principal y los métodos por los cuales los activos y sistemas de activos serán admi-nistrados.”

—El uso de RCM recibe el apoyo de la alta dirección como metodología para entregar confiabilidad.

—RCM es una iniciativa que integra participantes de operaciones, mantenimiento, calidad, seguridad, medio ambiente y está orientado a mejorar el des-empeño de la empresa.

2. Plan de gestión de activos.• PAS 55: “La organización deberá establecer, documen-

tar y mantener un plan o planes de gestión de activos para lograr la estrategia de gestión de activos y entre-gar los objetivos de la gestión de activos a través de las siguientes actividades del ciclo de vida.”

a. «La creación, adquisición o mejora de bienes»:—RCM puede aplicarse durante el diseño, construcción

y puesta en marcha para mejorar la ‘llave en mano’ al inicio de nuevos activos físicos.

—RCM se ha aplicado de manera exitosa durante todo el ciclo de vida del activo.

—RCM desarrolla un plan basado en estrategias de ma-nejo de las fallas de los activos, que puede ser com-pletamente implementado y operativo antes de que el activo esté en servicio.

b. «La utilización de los activos»:—RCM desarrolla una estrategia de gestión de mejora

del cumplimiento de los requisitos de desempeño cla-ves del activo, mejorando su utilización.

c. «El mantenimiento de activos»:—El desarrollo de las prácticas de mantenimiento efi-

caz y eficiente es el resultado principal del análisis RCM.

—Con la aplicación de RCM se realizan las actividades correctas, en el momento correcto y con los recursos correctos.

En la siguiente figura se observa la aplicación de RCM duran-te todo el ciclo de vida de los activos.

Figura 6

Aplicación de RCM durante el ciclo de vida

• PAS 55: “El plan o procedimiento incluirá información sobre el mantenimiento de cualquier equipo que po-dría ser necesaria durante incidentes o situaciones de emergencia”:

—RCM hace énfasis en la preservación de los sistemas de protección y de los críticos de emergencia y sus componentes.



—Las pruebas del funcionamiento o tareas de búsque-da de falla, son parte integral del plan para mantener la funcionalidad del equipo de emergencia.

—Las protecciones garantizan un funcionamiento con-fiable sobre la base de los niveles aceptados de dispo-nibilidad y tolerabilidad a las fallas múltiples.

3. Habilitadores y controles de la gestión de activos (adies-tramiento, conciencia y competencia).

• Estándar PAS55: «La organización debe asegurar que cualquier persona encargada de la gestión de activos tenga un nivel adecuado de competencia»:

—El análisis RCM puede ser utilizado como una guía de solución de problemas y como un aporte a la forma-ción de los sistemas o subsistemas de activos.

—La base de conocimiento del proceso y el sentido de pertenencia de los empleados con los activos se incre-menta con los análisis de RCM.

—Las habilidades y competencias en gestión de acti-vos son significativamente mejoradas por medio del entrenamiento en RCM.

—La participación en el análisis RCM y el uso de los principios inteligentes de cómo hacer mantenimiento, mejoran el día a día en las empresas.

4. Identificación y evaluación de riesgos.• PAS 55: “La metodología de la organización para la

gestión del riesgo debe clasificar los riesgos, que se-rán controlados por los objetivos y planes de gestión de activos.»

—Los impactos y las consecuencias de las fallas se des-criben en detalle en el efecto de la falla.

—Todos los modos de falla posibles en el contexto operacional del activo son identificados.

—Todos los modos de falla se analizan desde el punto de vista de impacto y consecuencia.

—La lógica de decisión permite decidir de manera efi-caz acerca de los modos de falla que tienen niveles inaceptables de riesgo.

—RCM da especial importancia a los modos de falla que tienen consecuencias muy graves.

5. Implementación del plan de gestión de activos.• PAS 55: “Con el fin de garantizar equipos confiables

que cumplan con los objetivos de desempeño defini-dos, se deben cumplir los siguientes pasos en la reali-zación e implementación de los planes de gestión de activos.” Con RCM se puede aplicar un plan de mante-nimiento adecuado, responsable y defendible, al ana-lizar los pasos para definirlo.

—Defina las causas de falla.—Entienda cómo ocurre el modo de falla en el tiempo.—Entienda el impacto causado por la falla.

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—Defina la tarea o acción para manejar las causas de falla.

—Agrupe las tareas o estrategias.—Asigne los recursos para aplicar cada grupo de ta-

reas.—Asocie las actividades a los activos.—Evalúe continuamente el plan de mantenimiento.Es claro cómo RCM hace posible definir todas las es-

trategias para todos los riesgos, y entrega las bases fundamentales para mejorar la manera en que los equipos son operados, las deficiencias de diseño y las políticas correctas de inventarios.

6. Herramientas, instalaciones y equipos.• PAS 55: “La organización debe asegurarse de que las

herramientas, instalaciones y equipos se mantengan y estén calibrados apropiadamente.”

—Una estrategia de mantenimiento bien definida con RCM recomienda las herramientas especializadas re-queridas para llevar a cabo las tareas.

—El proceso RCM tiene en cuenta el mantenimiento y la calibración de los instrumentos, junto con el entre-namiento y los procedimientos de uso.

7. Evaluación y mejora del desempeño (investigación de fallas, incidentes y no conformidades relacionadas con los activos).

• PAS 55: “La organización deberá establecer, imple-mentar y mantener un(os) proceso(s) y/o procedimien-tos para el manejo e investigación de fallas, incidentes y no conformidades asociadas con los activos, los sis-temas de activos y con el sistema de gestión de acti-vos.”

—RCM es un candidato natural para cerrar la brecha en el desempeño cuando la investigación de la falla ha determinado el plan de gestión de activos como un factor contribuyente.

—Una sola falla funcional de RCM puede ser utilizada como una aplicación de la metodología RCA.

Ya se han mencionado los puntos de integración en-tre el mantenimiento centrado en confiabilidad y PAS 55 (documento de entrada clave para la norma ISO 55000), y en conclusión se puede afirmar que PAS 55 es exitoso con la aplicación de RCM, puesto que ga-rantiza el ordenamiento de la línea de visión de los ob-jetivos de la empresa para la ejecución de los planes.

Lo anterior, debido a que RCM proporciona:—una de las acciones más fáciles para comenzar en

apoyo al cumplimiento de PAS 55;—una base para mejorar aún más la estrategia de ges-

tión de activos como un todo;—una entrada/salida natural de otros requisitos consa-

grados en PAS 55.

También es importante mencionar, como conclusión, que aunque RCM se incluye en PAS 55 como una metodología asociada para el apoyo en el cumplimiento de los requisi-tos y directrices de la gestión de activos, “una buena gestión de activos no puede lograrse únicamente a través del uso de las herramientas que se listan, y no existe ninguna he-rramienta que pueda abordar, controlar y resolver todos los problemas”. •

Perfil:

Carlos Mario Pérez Jaramillo es ingeniero mecánico egresado de la Uni-versidad Pontificia Bolivariana de Medellín, Colombia, y especialista en sis-temas de información por la Universidad EAFIT de la misma localidad. Es un profesional certificado en mantenimiento y confiabilidad por la Sociedad de Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP) de Estados Unidos. Es especialista en gestión de activos y gerencia de proyectos y tiene estudios de maestría en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físi-cos. También es endorsed assessor y endorsed trainer por el Institute of Asset Management, experto en RCM2 de Aladon Network, y ha sido entrenado en Inglaterra, Estados Unidos y Chile.Es asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento. Ha desarro-llado y apoyado la aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, petrolero, petroquímico, textil, servicios públicos, en-tretenimiento y energético. Es instructor en confiabilidad, análisis de fallas, planeación y programación de mantenimiento, costos e indicadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la gestión óptima de activos. Es divulgador y capacitador en aplicación de RCM2. Conferencista y consultor en Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia. E–mail: direccion@rcm2–soporte.com.

Fuentes: título, autor y/o editorial, ISBN

PAS 55–1:2008. Gestión de activos, parte 1: especificaciones para la gestión optimizada de activos físicos, The Institute of Asset Management, 978–0–9563934–0–1.

PAS 55-2:2008. Gestión de activos, parte 2: directrices para la aplicación de PAS 55–1, The Institute of Asset Management, 978–0–9563934–2–5.

Gerencia de mantenimiento y sistemas de información, Carlos Mario Pérez.

Reliability–centred maintenance (RCM). Mantenimiento centrado en confiabilidad, John Moubray, Aladon, 09539603–2–3.

Los modelos de gestión integral de activos, Carlos Mario Pérez.

E X P E R I E N C I A


En 1982, en una conferencia con mantenentes, Jesús Ávila Es-

pinosa comentó la necesidad de una representación formal

del gremio, entonces invisible. Recordemos que eran años en que

los mantenentes eran conocidos únicamente como mecánicos y

reparadores; en último caso, la consciencia del mantenimiento

existía en algunas grandes empresas y fundamentalmente en las

extranjeras y no existía en ninguna universidad en México una

carrera, ni siquiera una materia optativa que tratara los temas que

preocupan a esos profesionales. Ni hablar de una perspectiva de

especializaciones, aunque de hecho ocurriera cuando algún man-

tenente por su propia experiencia se convertía en experto en lu-

bricantes o en vibraciones o en análisis infrarrojo.

30 años de la Sociedad Mexicana de

MantenimientoEntrevista con Jesús Ávila Espinosa sobre la disyuntiva entre 2 tics: talento, involucramiento y competencia vs. tontería, incompetencia y corrupción

Luis lóPEz Rosales



Hacía falta —insistió Ávila— una agrupación formal que promoviera la disciplina del mantenimiento, su adecuada valoración, la importancia y trascendencia para el mejor aprovechamiento de los bienes físicos de la empresa (Bifs), con seguridad (S), haciendo uso eficiente de energéticos y recursos naturales con el fin de contribuir al ahorro de estos (A) y la protección de la naturaleza (N); la organización inte-graría a técnicos y profesionistas con experiencia multidisci-plinaria. En suma, hacía falta una asociación que apoyara las necesidades y demandas de los integrantes de esta impor-tante actividad.

Así surgió la iniciativa de la Sociedad Mexicana de Man-tenimiento (Sommac), y hace 30 años, el 26 de junio de 1983, sus fundadores fueron Rubén Ávila Espinosa (ya fallecido), Octavio de la Torre Biava, Jorge del Olmo Figueroa, Alfredo Escobedo y Solís, y José Luis Velazco. Se integraron al poco tiempo Alberto Cornejo Lizarralde, Ángel de la Vega Ulibarri y Lilia Velázquez Arcos.

Aquel año Jesús Ávila propuso impartir el primer curso de mantenimiento a nivel nacional, en la división de educación continua (DEC) de la Facultad de Ingeniería de la Universi-dad Nacional Autónoma de México. Con el apoyo de Gabriel Moreno Pecero, jefe de la DEC, explica Ávila en entrevista, “integré un diplomado de mantenimiento en cinco módu-los con una duración de 200 horas, cuyos requisitos para la obtención del diploma eran una tesina y la aprobación de un examen. Los módulos eran: administración del manteni-miento, alta dirección, mantenimiento rutinario, manteni-miento a instalaciones, diagnósticos energéticos, tema que abordamos antes de la creación del FIDE y el Conae”.

Las cosas comienzan a cambiar únicamente

cuando se ha reconocido el mantenimiento como

una inversión y no un gasto. Esto se ha esgrimido

políticamente después de los desastres como el

sismo de 1985, San Juanico, Villahermosa, y ahora

con las inundaciones y la triste súper carretera de

Acapulco. Después del desastre, al poco tiempo se

regresa a la subvaloración del mantenimiento.

Desde aquel primer año Ávila fue el encargado de escri-bir el texto correspondiente, y a la fecha se tienen 16 edicio-nes (revisadas, aumentadas y actualizadas) del libro Concep-tos básicos del mantenimiento, al que se han sumado otros 17 libros, casi todos con el registro de derechos de autor. “Mi hermano también escribió y publicó otros libros relaciona-dos, así como el ingeniero Pablo Vargas Prudente. Además, dirigí una gran cantidad de tesis sobre el tema.”

—¿Cuál fue la evolución de aquellas iniciativas?—La plantilla de conferenciantes se integró con más de

60 profesionistas, casi todos ellos miembros de Sommac, lo que nos permitió impartir cursos, incluso en forma simultá-nea, en diferentes plazas del país y en diferentes institucio-nes públicas y privadas, como escuelas, bancos y empresas. Sommac internacionalmente dio conferencias en Colombia, Honduras y Bélgica; en este último país presumió un alemán y su compañero que ya habían escrito un texto sobre mante-nimiento, y mi hermano comentó que nosotros ya habíamos escrito y publicado más de 20.

Por otra parte, hicimos diplomados con la Organización de la Aviación Civil Internacional (OACI), a la que asistieron técnicos de Latinoamérica y uno de Angola. Es importante remarcar el diplomado que se impartió al Ejército y la Fuerza Aérea Mexicana en el año 2000. Durante 21 años participé en la DEC y mi hermano continuó cuatro años más; desafor-tunadamente por cambios en la DEC optamos por no se-guir impartiendo los cursos y diplomados. Adicionalmente, participamos y documentamos la especialidad de manteni-miento en plataformas marítimas de Pemex; ahí se impartie-

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ron cursos de calidad, instalaciones de gas y el primer curso sobre edificios inteligentes en México.

Hoy se está trabajando con jóvenes técnicos y profesio-nistas en la capacitación y relevo en la promoción y dirección de Sommac. Lamentablemente, con la crisis económica y la inseguridad la inversión en capacitación ha disminuido nota-blemente, complicándose aún más con la dificultad en el tras-lado entre los centros de trabajo y lugares de capacitación. Con ese fin hemos organizado una serie de conferencias este año e incluso contemplamos hacer una mensual en 2014.

—¿Cuál considera que ha sido la principal aportación de Sommac?

—Sommac ha cumplido con su objetivo de integrar y ca-pacitar a los mantenentes y nunca se ha actuado con fines de lucro o ambiciones políticas. Siempre ha recibido la acepta-ción y agrado de los mantenentes que la han integrado, en ocasiones aproximadamente 400 miembros a nivel nacional. No se han fijado cuotas de membresía ni recibido patrocinios comerciales, pero se ha recibido apoyo de algunas empresas fabricantes, distribuidores y representantes, dictando con-ferencias de su especialidad de herramientas y materiales requeridos para el desarrollo de las tareas. Los conferencian-tes han sido muchos profesionistas como ingenieros, arqui-tectos, licenciados, contadores y médicos, así como técnicos, tanto hombres como mujeres, jóvenes y viejos.

—¿Cómo es hoy la capacitación de un técnico en mantenimiento?—A la fecha no existe más capacitación a los técnicos

que la necesaria para realizar una actividad muy puntual, especializada y acotada a una maquinaria o equipo. En algu-nas instituciones se imparte la materia de mantenimiento, pero desafortunadamente impartida por profesores teóri-cos. Para prosperar en esta acción debieran de ser los pro-fesores, ingenieros mantenentes. La verdad es que son muy pocos los directivos en la iniciativa privada y en las obras públicas que invierten en capacitación de sus mantenentes.

Algo se ha avanzado. Antes el mantenimiento se aplicaba en México con información de los fabricantes de equipos, lo que decían los manuales y ocasionalmente con una capacita-ción desarrollada por ellos. Pero la verdad es que en México, y en general a nivel mundial, se proporciona el mantenimien-to cuando el equipo falla y sólo por excepción para algunos equipos se aplica un mantenimiento preventivo y/predictivo. Sólo en las empresas transnacionales más importantes se obtenía y obtiene información completa sobre las tareas a realizar en el mantenimiento, eso sí, sin tener conceptos in-tegrales, como su administración a fondo; ésta la hacen los peligrosos administradores teóricos. La vanguardia ha estado en las empresas de la industria automotriz.

—Desde su perspectiva, ¿cuáles son los elementos de un buen sistema de mantenimiento?

Sommac planea realizar una referenciación

(benchmarking) para estimar los parámetros

clave (key performance indicators) del

mantenimiento en México por tipo de

empresa, tamaño, localización, etc.

Evidentemente esto representa un trabajo

arduo, complicado, prolongado y costoso.

Sin embargo, esto se podría lograr con la

participación de los interesados, incluyendo

los lectores de Con ManteniMiento ProduCtivo. Al

inicio, con información de referencia limitada

para ampliarse conforme se difunda.

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—La aplicación del mantenimiento debe cubrir la TIA: tarea, ingeniería y administración, acorde con la opera-ción; respetando las funciones del mantenimiento res-ponsable del SAN: seguridad, ahorro (uso racional de la energía) y naturaleza (medio ambiente). Generalmente, el SAN se asigna a otras áreas independientes al mante-nimiento. En las grandes empresas se cubren estas fun-ciones y sólo en unas pocas en México se aplica integral-mente.

Con el avance de la computación, la administración del mantenimiento se efectúa en el control de las tareas, pero sólo pasa a la dirección de la empresa como un dato a tra-vés de la contabilidad. El programa de cómputo nada más se compra, pocas veces subsiste su aplicación en las medianas y pequeñas empresas en México. En algunos de los grandes hoteles se valora adecuadamente al mantenimiento.

Las cosas comienzan a cambiar únicamente cuando se ha reconocido el mantenimiento como una inversión y no un gasto. Esto se ha esgrimido políticamente después de los desastres como el sismo de 1985, San Juanico, Villahermosa, y ahora con las inundaciones y la triste súper carretera de Acapulco. Después del desastre, al poco tiempo se regresa a la subvaloración del mantenimiento.

—En la práctica, ¿a qué retos ha tenido que enfrentarse el mantenente de acuerdo con la experiencia de Sommac?

—Al TIC negativo: tontería, incompetencia y corrupción de los directivos y las autoridades. Precisamente por esta razón Sommac integró un módulo de alta dirección en el di-plomado de administración. El mantenimiento total o total productive maintenenace (TPM), para su adecuada implanta-ción debe ser comprado por los directivos para su aplicación y permanencia, no como una moda pasajera.

—¿Usted porqué se dedica al mantenimiento?—Empecé mi vida profesional en esta disciplina. Des-

de niño mis padres y hermano lo realizábamos en la casa como una función, que siempre vimos como un reto: poder arreglar e incluso mejorar todo lo en la casa. Muchos años después mi hija mayor me ayudó desde chiquita en el man-tenimiento de la casa. Un día llegó con una bolsa de jugue-tes de la escuela y le pregunté que traía. Contestó que a sus amiguitos del kinder les dijo que llevaran sus juguetes des-compuestos para que su papá se los compusiera.

—¿Cuáles han sido sus mejores experiencias en este campo?—El haber presentado, y ver su aplicación, del mante-

nimiento total (TPM) en el equipo portuario de Tampico. El manual se envío al Banco Mundial por ser un trabajo finan-ciado por esa institución al Fideicomiso de Equipo Maríti-mo y Portuario en 1975. En ese entonces todavía no existía el TPM, que más tarde fue creado en Japón y difundido. En cambio, en México pasó sin pena ni gloria.

El haber creado Sommac, implantar el diplomado, realizar los seminarios y tener todos los textos que he escrito y aque-llos en los que participaron otros profesionistas, así como saber que se han copiado y plagado mis libros y programas del diplomado. El encontrar textos y escritos en los que se emplean términos que he adaptado, adoptado e inventado. Rubén, mi hermano escribió un glosario de términos.

—¿En contraparte?—La lamentable incomprensión y tontería de los direc-

tivos de la Facultad de Ingeniería de la UNAM para retomar el liderazgo en México y tener la especialidad en manteni-miento, cuyo programa presenté hace años.

—¿Qué piensa que no ha cambiado en estos 30 años?—Las empresas en México sólo piensan en las ganancias

fáciles y próximas, sin tener una visión de utilidad, trascen-dente y generadora de ingresos y orgullo empresarial, ni en sus empleados.

Han ayudado a mejorar los programas computarizados cuando han sido bien aplicados, con verdaderos mantenen-tes en la empresa. Ha empeorado cuando se usa el manteni-miento como pantalla de la elusión y evasión de impuestos.

—Aunque es difícil generalizar por las condiciones particu-lares de cada industria, ¿cuál es una buena estructura de man-tenimiento para dar soporte a los bienes físicos?

—Primero, que la idea del mantenimiento sea comprada por la dirección. Contratar un ingeniero con un TIC positivo: talento, involucramiento y competencia. Contar con mante-nentes con DIR: disponibilidad, inteligencia y responsabili-dad. El equipo de mantenentes debe tener un líder ingenie-ro competente, orgulloso de su función y responsabilidad por los Bifs (bienes físicos de la empresa) de la empresa y de su personal. Se debe de contar con herramental adecua-do, materiales, biblioteca, talleres y almacén. El presupues-

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to debe aplicarse como resultado de la administración del mantenimiento, contemplando el incremento de los costos de los insumos bajo su responsabilidad.

Una estructura debe contemplar para la aplicación de las tareas, desde el aprendiz al maestro; debe ser una escuela productiva y orgullo de sus participantes. En la ingeniería se debe contar con verdaderos ingenieros. En la administra-ción del mantenimiento se deben tener mantenentes con conocimientos de computación, y no los peligrosos compu-tólogos sin conocimiento del mantenimiento. La computa-dora es tonta pero muy rápida; es muy estándar pero con buena presentación. Y los programas son procedimientos lógicos. Hay que emplearlos previa definición de un siste-ma de administración del mantenimiento (SAM) que refleje las características, condiciones y planeación de la empresas. Un buen software de mantenimiento puede ser aplicado en cualquier empresa y es absurdo creer a los computólogos que hay que diseñar un programa como ‘traje a la medida’. En México se cuenta con el programa MP.

—¿Cuáles deben ser las rutinas?—Como referencia básica e inicial deben ser los manuales

del mantenimiento de los fabricantes, complementados con los niveles de mantenentes, sus rendimientos reales y las varia-ciones del grado de dificultad de la localización de los Bifs. Se deben de ajustar en función del personal que aplica el mante-nimiento, el estado del Bif, y la planeación de la empresa.

—¿Qué debe constar en un plan estratégico de mantenimiento?—Como en todas partes, debe plantearse en función del

entorno nacional e internacional de la empresa, su giro e in-terés de los accionistas. Sommac planea realizar una referen-ciación (benchmarking) para estimar los parámetros clave (key performance indicators) del mantenimiento en México por tipo de empresa, tamaño, localización, etc. Evidente-

mente esto representa un trabajo arduo, complicado, pro-longado y costoso. Sin embargo, esto se podría lograr con la participación de los interesados, incluyendo los lectores de con ManTeniMienTo producTivo. Al inicio, con información de referencia limitada para ampliarse conforme se difunda.

—En nuestros días cierta terminología proviene de la tra-ducción literal del inglés, ¿cuál es su parecer al respecto?

—El mantenimiento en Estados Unidos es muy di-ferente al que se aplica en México, sin embargo en las respuestas anteriores he anotado los términos emplea-dos en inglés y la traducción al español que considero correcta. A diferencia de la computación, existen pocos términos empleados del inglés y sólo en herramental e instalaciones se tienen algunas palabras ya comunes, por ejemplo el ‘pictel’ del inglés pig tail; el ‘huinche’, de winch; etcétera. Adicionalmente, es frecuente aplicar términos muy empleados en México, como ‘chimistreta’, ‘tomgolele’, ‘chalán’…

El libro Glosario de términos de Sommac hace relación de los conceptos más frecuentes. Un diccionario que se publi-cará por Sommac incluirá los principales términos emplea-dos en la administración del mantenimiento.

—¿Qué puede decirnos del avance tecnológico en apoyo a las actividades del mantenimiento?

—Muchos de los Bifs se están fabricando para no tener mantenimiento y son irreparables. La lógica es que en los Estados Unidos la mano de obra es muy costosa, por lo que hay que eliminarla y en este mundo capitalista hay que ha-cer negocio a costa de los usuarios. Ejemplo: las salpicaduras de los automóviles ahora son reemplazadas en lugar de ser hojalateadas (pobres hojalateros) y es un buen negocio para las armadoras y las refaccionarías.

—¿Cuáles son hoy las metas de Sommac?—Después de 30 años, algunos de los miembros de

Sommac han fallecido pero se continúa con la labor de me-jorar al mantenente y ser un apoyo efectivo para las em-presas. Actualmente se está preparando a jóvenes en la disciplina del mantenimiento, en TIA positivo, así como conferenciantes e instructores para los talleres de man-tenimiento. Estamos conscientes de la conveniencia de heredar los aciertos obtenidos para enriquecer el man-tenimiento en México e incluso exportar tecnologías y mantenentes.

Y debo mencionar con mucho énfasis algo: en Sommac como conferenciantes y mantenentes se ha contado con la participación de mujeres exitosamente. Hemos llevado el mantenimiento a todas partes, al grado de haberse implan-tado talleres de capacitación en oficinas, para mantenentes y estudiantes, y en particular para amas de casa, para ser auto-suficientes en los problemas tradicionales del hogar. •

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COMITÉ NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA (COMPITE) 27

CONTACTO DE UNIÓN EMPRESARIAL 43

COSMOS 37

DEUBLIN 9

DIRECTORIOS INDUSTRIALES 29

EXPO ELÉCTRICA 13

EXPO MANUFACTURA 21

EXPO PLÁSTICOS 23

EXXON MOBIL 5

FUNDACIÓN UNAM 45

IN4MEX 33

INSTITUTO LATINOAMERICANO PARA LA CALIDAD (INLAC) 39

KLUBER LUBRICACIÓN MEXICANA 2ª de forros

LITOGRÁFICA TOCA 47

KOYO MEXICANA 15

MACHINETOOLS.COM 35

MAXIGAS NATURAL 11

MEXICANA DE LUBRICANTES (AKRON) 17

NATIONAL INSTRUMENTS (NI) 3ª de forros

NORIA LATÍN AMÉRICA 31

NSK RODAMIENTOS MEXICANA 19

PRIMROSS 20

RODAMIENTOS FAG 7

SKF 24–25

SOPORTE Y COMPAÑÍA 4ª de forros

TIMKEN 1

URREA 3

ÍNDICE DE ANUNCIANTES

CUPÓN DE SERVICIO

84DIC 13 / ENE 14

edición núM.

84NOV / DIC 13

edición núM.

AL LECTOR

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enviar este cupón vía fax al (55) 5536 4024,

5536 4032 y 5536 4096.

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