La crisis y la cultura que ama la vida.

La Gestión Cultural en tiempos de crisis.

Máster Interuniversitario en Gestión Cultural.

Universidad Oberta de Catalunya,

Sevilla 8 Mayo 2012.

José Ignacio Artillo Pabón.Oficina del Sistema de Planificación de PolíticasCulturales. Consejería de Cultura. Junta de Andalucía.

I. ¿Crisis? ¿Qué crisis?

Un entomólogo reconocido, cuenta como un tipo de avispa, cuando llegala época de poner su huevo, vuela en busca de orugas. Al encontrar una,la paraliza y la lleva hasta su nido. La deja en la “puerta de entrada”, entraal nido y verifica que todo esté en orden. Luego sale a buscar la oruga.Entretanto, si alguien o algo la ha desplazado siquiera un poco, aparecenlas limitaciones de tan estructurada conducta. La avispa, desorientada,dará vueltas en busca de la oruga, la colocará en la puerta cuando lalocalice y repetirá su inspección del nido. Si se vuelve a desplazar la oruga,la avispa rehará todo el procedimiento, tantas veces como este suceda.Incluso si la oruga desapareciera definitivamente, terminaría por repetir elritual como si la hubiera encontrado.

La avispa queda atrapada en un ciclo infinito de conducta irreflexiva, enuna rueda de actividad improductiva, porque no puede imaginar que existe otramanera de hacer las cosas que responda a los cambios que se han producido yse seguirán produciendo en el comportamiento de su entorno. La avispa , cadavez que sale y no encuentra la oruga, vive una situación de crisis; pero, comotiene dificultades serias para entender cual es la naturaleza real de dicha crisis, nose plantea salirse de sus pautas y rutinas, de forma que pueda abordar coneficacia la nueva realidad.

La crisis y la cultura que ama la vida. José Ignacio Artillo Pabón

Una de las características fundamentales de los nuevos tiempos es la dificultadpara entender el origen, la naturaleza y el alcance de los cambios que seproducen en nuestro entorno; y como consecuencia una cierta parálisis o ellimitado alcance de nuestras reacciones ante ellos. La complejidad einterdependencia de dichos cambios , la velocidad a la que se producen y lasuperposición de niveles, dejan ver un mundo borroso, que no solo hace difícildistinguir aspectos directamente relacionados con nuestras vidas, sino que nosconvierte en objeto, y no en sujetos, de los procesos, restándonos protagonismo ycapacidad de asimilación y resolución de dichos cambios. No hay sitio al quemiremos en el que uno no tenga la sensación de que sus habituales instrumentos deanálisis y reflexión se le han quedado obsoletos, tal es la rapidez y la intensidad de loscambios a los que estamos asistiendo. También en el campo de la Gestión Cultural.La realidad, la oruga, se mueve, se transforma y lo hace a mayor velocidad quenuestra capacidad de respuesta. Sin embargo, sabemos, que nuestro tiempo, nuestrarealidad, no admiten ya lecturas lineales, interpretaciones unívocas y definitivas; ymenos aún prácticas como la de la avispa, irreflexiva, y basadas en automatismos.

Decía Rilke, que en tiempos de incertidumbres, “amáramos las preguntas comocuartos oscuros“. Que es fundamental evitar las rutinas; y que aún más importanteque iniciar el proceso de exploración de respuestas de forma automática, es construirlas preguntas adecuadas.

Creo que a la hora de abordar el tema de esta Mesa, Gestión Cultural en tiemposde Crisis, deberíamos hacernos al menos dos de estas preguntas que me parecenesenciales, porque significa poner el foco en un lugar u otro del proceso deexploración de respuestas:

• Respecto a la naturaleza de la crisis. ¿Estamos solo ante una crisis definanciación, o existe de fondo una crisis del modelo en que se han basadohasta ahora las políticas culturales ?¿ Cuestiona la nueva realidad aspectosbásicos de la arquitectura institucional de la gestión cultural: la forma deestablecer prioridades de gasto, los métodos de toma de decisiones –presupuestarias, normativas, etc...-, los programas centrados en la oferta; losmodelos de equipamientos e infraestructuras; la forma de relacionarse con elentorno; los mecanismos de las políticas de subvenciones; la manera deentender a la ciudadanía, la práctica de evaluación, los métodos deinteracción con otras áreas . etc.

• Respecto al papel de la cultura en la sociedad. Directamente relacionada conla anterior: ¿Gestionar la cultura en tiempos de crisis quiere decir simplementeen tiempos de recortes, o, quiere decir en tiempos de una crisis social quehace que debamos replantearnos cual es el papel de la cultura en unasociedad y unos territorios en crisis? ¿Puede aumentar su nivel de visibilidad,presencia e importancia la cultura – y por tanto aumentar su margen demaniobra- sin cuestionarse y actualizar su papel en una sociedad en crisis?

En definitiva, si la sociedad para la que habíamos organizado la arquitecturainstitucional que conocemos, cambió de lugar o desapareció como la oruga,esta situación plantea una crisis del modelo de gestión de las institucionesculturales del que procedemos. Mientras que si no reconocemos cambios

La crisis y la cultura que ama la vida. José Ignacio Artillo Pabón

esenciales en esa sociedad, simplemente se trata de un problema de caráctercoyuntural relacionado con la financiación, y que no cuestiona las formas degestión. El primer enfoque nos interpela a los gestores, para que sumemos nuestrosesfuerzos en indentificar aquellos retos que plantean los cambios en la sociedadactual, y en la búsqueda de soluciones colectivas e integradoras. En estesegundo, tal como la avispa, se trata de revisar poco, y ver si por lo mismo quehacemos y hacíamos, y de la misma forma, vuelve a llover el maná de algúnlado.

II. Las dificultades del ámbito de la cultura

para explorar la crisis.

“Cuando el ojo no está bloqueado el resultado es la visión verdadera.Cuando la mente no está bloqueada, el resultado es la sabiduría y la acción precisas. “

Es un dicho taoísta. Para la búsqueda de la naturaleza real de los problemas, y portanto de soluciones, es fundamental conocer los condicionantes propios quedificultan y empañan el proceso de exploración, y que es imprescindible abordar, sise quiere salir con bien de la empresa. Estas variables tiene que ver con el procesohistórico de gestión de la cultura, con la forma en que se ha ido configurando sucampo profesional y sus procesos. Destacamos aquí dos de ellas, que no son lasúnicas, pero sí parecen determinantes. :

✔ Fragmentación del campo de la gestión cultural. Los discursos enmateria de políticas culturales se han construido tradicionalmente apartir de las prácticas y la experiencia , fruto del encargo social inicialque ha ido incorporando funciones y prácticas profesionales diversashasta una consolidación de la realidad socio-profesional propia decada sector: bibliotecas, museos, patrimonio, teatro, artes plásticas, ...Pero también se ha construido de forma parcial dentro de los propiossectores en correspondencia con los distintos ámbitos, profesionales ono, que los han ido configurando: políticos, arqueólogos,conservadores, gestores, investigadores, formadores, ciudadanos...Cada uno ha elaborado un discurso propio, centrando los problemasy sus soluciones en su enfoque particular, de forma que en cadasector encontramos discursos políticos, discursos teóricos, discursoseruditos, discursos de gestión, discursos ciudadanistas, ... todos válidos,pero poco confluyentes entre sí. El resultado es un alto nivel defragmentación en el campo de la gestión cultural. Múltiples sujetoscon enfoques y perspectivas e intereses distintos, que en muchoscasos entran en competencia entre ellos, por cuestiones de repartode la escasa tarta presupuestaria, o de preeminencia social, en basea jerarquías ocasionales. De esta forma, no solo se desaprovecha lagran riqueza de años de experiencia, sino que, sobre todo, haydificultades para tener visiones compartidas, globales e integrales,mientras que los problemas de la realidad social, y sus soluciones, son

La crisis y la cultura que ama la vida. José Ignacio Artillo Pabón

interdependientes e interactúan. Esto tiene una consecuenciafundamental: Los cambios tecnológicos, científicos, y en materia decomunicación, se producen y consolidan en determinados nivelessociales, con tanta velocidad, que nos sobrepasan: no solo no losentendemos sino que , por supuesto, en un sector tan fragmentado,es casi imposible actualmente llegar con la rapidez necesaria aconsensos estratégicos, metodológicos, normativos, , que permitanresponder a la naturaleza y alcance, de lo que sucede a nuestroalrededor.

✔ Distorsión del campo de la gestión cultural. La cultura -y los gestores-últimamente es arrastrada a cumplir con eficacia una doble función,de carácter casi esquizofrénico, a en relación a la sociedad: tieneuna dimensión inmaterial que supone el desarrollo de valoressimbólicos que tienen que ver con la memoria, la identidad, lacreatividad, la innovación, la conciencia crítica; al tiempo que debejustificar que aporta y genera riqueza y es útil para el crecimiento deuna sociedad estancada. Pero ni una cosa ni la otra justifica en símismos la puesta en marcha indiscriminada de proyectos yequipamientos culturales. Acabamos de pasar un tiempo debonanza económica en que se ponían en marcha y financiabandesde las instituciones todo tipo de infraestructuras y proyectos ,manteniendo estructuras organizativas, y gastos en márketing que, enmuchos casos, claramente eran insostenibles, a corto, medio y largoplazo. Del exceso de esos tiempos hemos llegado a una situación derecortes que hacen difícil el mantenimiento, no ya de muchos de esosproyectos que eran flor de un día, sino, por desgracia, de centros yequipamientos, necesarios, rigurosos, bien argumentados, y deamplia base social que se encuentran en la actualidad conproblemas para pagar la luz. El sector creció en muchos casos deforma desordenada y poco racional, guiada por un instinto mimético.Esa falta de rigor ha provocado en algunos ámbitos la sobredimensión del campo de la cultura, y en otros la falta de los mínimosnecesarios para el cumplimiento de los objetivos culturales en losterritorios. Sumémosle a esto la ausencia de estudios, análisis yevaluaciones rigurosas en un campo profesional, muy dado a larecogida de datos cuantitativos, pero poco ejercitado en lasistematización, análisis y reflexión a partir de los indicadores. Ahoraes difícil distinguir el grano de la paja; es decir, no es fácil en estosmomentos distinguir lo que es crisis de base, de lo que es crisis delmodelo de toma de decisiones alejada de raíces lógicas. De estaforma en este magma confuso salen perjudicados los buenosproyectos, que están en el mismo saco que equipamientos yproyectos nacidos al albur de los tiempos de vacas gordas. No todaslas situaciones son iguales; y sin embargo, el nivel de vulnerabilidad haaumentado indiscriminadamente.

La crisis y la cultura que ama la vida. José Ignacio Artillo Pabón

Ambas cuestiones hacen que en materia de cultura, para saber con exactitud elpunto de partida, la forma exacta en que afecta la crisis más allá de vaguedades,tengamos muchos datos, mucha información, pero dispersa, poco clara y parcial. Laatomización y cierta distorsión del sector, hace que la respuesta a la situación actualsea intensa, y bienintencionada; pero dispersa, fragmentaria, y falta de rigor. Deforma que se ha instalado un cierto fatalismo en algunas esferas, que de algunamanera es lógico, pero que por otra parte bloquea la iniciativa y la exploracióncompartida de soluciones.

A pesar de ello hemos de subrayar que en general, existen buenos niveles decoherencia interna y base social en muchos proyectos e instituciones, pero sonnecesarios esfuerzos aún mayores de clarificación, diagnóstico, sistematización,revisión y análisis compartido de objetivos. La gestión se ha convertido muchas vecesen un discurso implícito que , por inercia, se va volviendo canónico y consuetudinarioy que además tiene pocas posibilidades de reconsiderarse en medio de lasconstantes exigencias de la práctica cotidiana. Las exigencias administrativas dejanpoco tiempo para pensar, y sobre todo para pensar juntos con otros, terminando poracentuar condiciones de atomización y aislamiento. Sin embargo, la acción culturalha de encontrar atenuantes para esta esclerosis, que peligrosamente amenaza condejar en la cuneta a muchos servicios, programas y equipamientos culturales válidos.La separación entre pensamiento y acción o entre instancias públicas que ejecutane investigadores que piensan, es una dicotomía anacrónica. La acción no puede nidebe ser excusa para la reflexión, y viceversa, la reflexión no debe funcionar almargen de las necesidades y tiempos de la acción. Ya decía un proverbio de balique “ si te dedicas toda la mañana a afilar el lápiz, cuando llegue la tarde en ligar dedibujar recogerás astilitas”. Pero sino dedicas algo de tiempo a afilar el lápiz, nopodrás dibujar.

Estos son aspectos esenciales a la hora de abordar una agenda estratégica tantode instituciones como de asociaciones de gestores, etc. Esa Agenda que permitagestionar la cultura en tiempos de crisis, y que tiene un objetivo fundamentalrelacionado con la recomposición de lo fragmentario, la creación de espacios deinteligencia colectiva, que más allá de intereses particulares y de sector, favorezcanel consenso y la producción de conocimiento.

III. Retos que plantea el mundo de hoy:corresponsabilidad y compromiso.

Ya comentábamos que nuestro mundo está cambiando, y cuando despertemosde este sueño será como si hubiéramos hecho un largo viaje, y llegáramos a unterritorio nuevo, en el que las cosas no son como las conocíamos.

Se están produciendo cambios en todos los órdenes, impulsados por lasposibilidades tecnológicas, por la redefinición de los espacios de comunicación, laproducción y distribución de contenidos de información, las tensiones del nuevoorden financiero. Muchos de estos cambios son esenciales . Durante estas últimas dos

La crisis y la cultura que ama la vida. José Ignacio Artillo Pabón

décadas se ha puesto de manifiesto el fin de algunos paradigmas ligados a la culturay el afianzamiento de otros (no tan nuevos) asociados a la economía y lacomunicación. Las consecuencias fundamentales de dichos cambios tiene que vercon el cuestionamiento de las viejas polaridades en que basábamos la gestión de lacultura. Ejes de tensión en los que establecimos diferencias nítidas entre cada polo,de forma que optáramos por uno de los ejes de cada polo y organizáramos enfunción de ello nuestras instituciones, procedimientos, servicios y proyectos- Algunasde esas polaridades consistían en la separación nítida entre: administración-administrados; oferta -demanda; creador-público; cultura- economía; público-privado; ...

Hoy día, las nuevas posibilidades de creación, gestión y distribución contenidoshan aumentado y diversificado el potencial de públicos, ciudadanos, creadores, deforma que los papeles y funciones entre unos y otros ya no están separadosnítidamente. Igualmente, las artes replantean sus clasificaciones, sus modos decreación y circulación y sus conexiones con las expresiones de otros sectoresculturales. El patrimonio afirmado en los monumentos o los centros históricos, tal comose viene recogiendo a nivel de discurso y de planes espaciales desde hace años, yano piden solamente conservación (políticas de restauración), y difusión; sinointegración con las políticas territoriales más allá de lo meramente monumental.

La multiplicidad y el dinamismo son condiciones fundamentales de nuestro tiempo.Nos habíamos organizado para abordar lo que entendíamos que eran papeles yrealidades nítidas y diferenciadas; pero ahora nos encontramos con una realidadmagmática, híbrida, en la que todo tiende a mezclarse.: las fronteras entre sectores,o roles sociales se han hecho borrosas, y pasamos de gestionar los polos a tener queaprender a gestionar lo difuso, lo que está mezclado. Una nueva sociedad, difusa,descentralizada se abre paso. La aparición de centralidades múltiples y eldesordenamiento de la realidad exigen la redefinición del espacio público; unespacio complejo, de insatisfacciones difícilmente gobernable en el que lasinstituciones y centros culturales tienen una vasta tarea como mediadoras de las in-certidumbres y los conflictos simbólicos, como movilizadoras de nuevos sentidossociales.

Como consecuencia de todo esto, los centros e instituciones no solo tenemos

problemas económicos, sino que nuestro papel, nuestra imagen social estáncambiando. La realidad cada vez se corresponde menos con la arquitectura de lainstitucionalidad cultural tradicional. Han aparecido múltiples centros de referencia,siendo los proyectos culturales uno más en los territorios, en diálogo con los otros. Elorigen y las posibilidades de financiar y hacer sostenibles, algunas políticas culturalesya no está tanto en las instituciones , como en situaciones multilaterales donde hayotros actores confluyentes que van desde la ciudadanía a otras esferas de laadministración. La centralidad, las capacidades de orientación y reglamentación delas políticas culturales ya no solo dependen de las decisiones que se toman en laesfera de la propia institución cultural, sino que se define en campos más ampliosdonde tiene cabida la iniciativa privada , otros sectores de las políticas públicas o lapropia ciudadanía. Todo ello aumenta las exigencias de comunicación,permeabilidad, transparencia, visibilidad, y aprendizaje de la gobernanza.

La crisis y la cultura que ama la vida. José Ignacio Artillo Pabón

IV. Una nueva agenda estratégica entiempos de crisis: la cultura que ama lavida.

Comenzábamos preguntándonos, ¿qué crisis? No se trata de negar la existencia deuna situación de crisis, sino de abordarla en su complejidad. Está claro que la crisisafecta a los proyectos culturales por la reducción de fondos públicos y de patrocinio.Pero es fundamental entender que los recortes en materia de cultura son sólo unamanifestación de una crisis más compleja y dinámica que interpela y cuestionamuchos otros aspectos de nuestro discurso y nuestras prácticas de gestión cultural .

Vivimos una época compleja y convulsa en materia de cultura. Durante un tiempohabía algo de glamour en activar proyectos culturales. Tal como anticipaba elfilósofo francés Guy Debord, dichos proyectos han sido parte de la dinámica deexhibición y espectáculo que se esperaba de la Cultura,: un papel aparentementecentral de nuestro modelo social; pero realmente marginal y anecdótico en sucapacidad de intervenir en la definición de cuestiones esenciales de nuestrasociedad y de nuestras vidas. Ese juego de apariencias casi justificaba en sí mismosla razón de ser de la cultrura. Pero en un contexto de cambio y crisis, las políticasculturales deben demostrar que están vinculadas a la realidad , si no quieren que larealidad desconecte progresivamente de ellas; y asista sin importarle, al cierre decentros, instituciones y proyectos culturales. Parafraseando a un presidentenorteamericano: no se trata de ver qué puede hacer una sociedad en crisis por lacultura, sino de qué puede hacer una cultura viva, por/en una sociedad en crisis.

Las “palabras pimiento” o el riesgo de volver a caer en las trampas del discurso. Enel campo de la gestión cultural ha habido cierto maravillosismo, cierta atracción porlos conceptos y términos nuevos a los que se otorgaba por su magnetismo un podertransformador en sí mismo; así han tenido desigual fortuna conceptos como industriasculturales, creatividad cultural, ingeniería cultural, democracia cultural, márketingcultural, centros de interpretación o ahora crow funding.. En el fondo todos eranconceptos que respondían a realidades que en su exacta dimensión podían serútiles, pero que se convertían rápidamente en “palabras pimiento”, es decir,palabras vacías de contenido que admitían cualquier relleno, y con las quebuscábamos fórmulas que permitieran vestir el santo para mantener los mismosproyectos y dinámicas. Esta atracción por conceptos aparentemente novedosos ycon tirón, y la adaptación de su valor de forma indiscriminada, ha introducidovariables peligrosas para la cultura, y para quienes en ella trabajan: valga comoejemplo el de“economía de la cultura”, que ha supuesto casi exclusivamente, laintroducción de indicadores de generación de riqueza en los proyectos culturales.Mientras en su lado positivo, ha llevado a reflexionar y poner sobre la mesa datossobre el empleo y la riqueza para los territorios que generan los proyectos culturales;en su lado negativo esta polarización se ha traducido , en que los equipamientosque no son rentables en términos económicos aumentan su nivel de vulnerabilidad ycorren el serio riesgo de ser eliminados, sea cual sea su naturaleza. ¿ Es esa la única

La crisis y la cultura que ama la vida. José Ignacio Artillo Pabón

relación entre economía y cultura? ¿ Hemos dado ya por perdida la batalla deargumentar, fundamentar y construir otros ámbitos de influencia desde la premisa del“valor cultural de la cultura” de la que hablaba Virgilio Teixeira, ? Estamos en unmomento en que los retos esenciales no tienen que ver con abandonarse sincondiciones en brazos de nuevos conceptos, de rápido éxito político y social, peroque establezcan una jerarquía destructiva en el interior del delicado ecosistema devalores y funciones que supone la Cultura. Es una cuestión de tomar la iniciativa parala generación de otros espacios de influencia teórica, social, institucional y territorial,desde la revisión del modelo organizativo, metodológico y de sentido de lasinstituciones culturales.

No es posible abordar la crisis a solas. Ni internamente, dentro de la cultura, cada

uno en su chiringuito; ni tampoco externamente, sin que la cultura se reposicione enel nuevo contexto, y establezca nuevas formas de relación con la sociedad y laciudadanía. Para salir de la crisis hay que mantener la atención a los problemas yconflictos que produce la gestión cotidiana; pero es imprescindible aumentarparalelamente y mejorar los niveles de colaboración para la exploración deposibilidades en marcos nuevos, interdependientes, distintos a los habituales en losque nos movíamos. Venciendo resistencias y rutinas. Es una responsabilidad depersonas que trabajan en las instituciones el pensar y encontrar soluciones con otros;no a través del desarrollo de planes caros y extensos, sino incorporando a la prácticacotidiana la gestión de espacios ágiles de diálogo que lleve a la toma de decisionescompartidas. Aprender a hacer con los otros significa que los ámbitos de la decisiónse combinan , y amplían estableciendo nuevas relaciones

Revisión de la arquitectura institucional. La gestión pública de la cultura seencuentra comprometida con una arquitectura antigua que, sin embargo, ha deresponder rápidamente a las demandas de la nueva escena, buscando una sintoníaentre institucionalidad, sociedad, realidades culturales, políticas y gestión. Ahoragestionar cultura tiene que ver no solo con “gestionar eventos”, sino con la gestióncompartida de procesos complejos. Eso significa asumir con rigor, la parte que noscorresponde a los que trabajamos en el mundo de la cultura en la búsqueda desoluciones: el aumento de conectividad e interacción interna para la construcciónde sentido; la visibilidad en otras esferas, el contacto con organizaciones depensamiento y de creación, las evaluaciones y rendiciones de cuentas y los procesosde transparencia, las relaciones con el debate promovido por las organizacionesinternacionales de la cultura, la permeabilidad a las voces de movimientosciudadanos, creadores e intelectuales críticos y la mejora de los mecanismos internosde análisis, deliberación y seguimiento de las políticas.

Una nueva agenda de Políticas culturales para la cultura y la ciudadanía. No se

trata de adherirnos a discursos ya prefijados. Estamos en un momento crítico. Es untema de activar el proceso de elaboración y consenso de una agenda estratégica,que ha de involucrar a las instituciones, responsables políticos, técnicos, asociacionesde profesionales. Las políticas culturales de “segunda generación” ( o de tercerageneración, o cuarta ; como con los móviles, depende del enfoque) , necesitanrefundarse para abordar la crisis: la económica, y la del modelo . Cada vez conmenos recursos, para mantenerse tal como estaban; los equipamientos einstituciones, y en definitiva, las políticas culturales han de pasar de estar

La crisis y la cultura que ama la vida. José Ignacio Artillo Pabón

exclusivamente centradas en sus contenidos patrimoniales o artísticos, y pasar a serlas políticas para la cultura y la ciudadanía. Vale lo mismo para la gestión de unmuseo que para un conjunto monumental. Bajo riesgo de que el purismo en ladefensa del valor de la cultura en sí mismo acabe en un proceso deamanerarmiento, y endogamia, falto de frescura y de sentido de la realidad.

Esta agenda estratégica ha de suponer una “toma de tierra”. Replantea el lugarde origen, las relaciones con otras clases de políticas públicas, las relaciones con laciudadanía, la propia noción de campo o de sector dentro de la cultura, lasrelaciones entre las distintas tipología de agentes (investigadores, conservadores,gestores, etc.); así como la forma de orientación y toma de decisiones. Todo ellodesde la riqueza y diversidad de experiencias de los muchos proyectos que hanencontrado la forma de relacionarse y funcionar en el nuevo contexto.

La cultura que ama la vida. Los cambios sociales plantean hoy, para el desarrolloy mantenimiento de la cultura, un conjunto de retos nuevos a dicha arquitecturainstitucional: cuestiona a los organismos, las comisiones, los planes, los métodos, lasinstituciones y equipamientos y su entorno; cuestiona los métodos y procedimientos,las formas de relación y comunicación entre instituciones y sectores; entre estos y laciudadanía; cuestiona la formación de los actores socioculturales, las disposicionesregulativas y , en definitiva, la inserción de la cultura en el panorama general de lassociedades. Cuestiona, quiere decir que nos interpela, que nos empuja a establecerun diálogo sobre la validez real de su actual contenido y formato. Se trata derepensar la cultura y sus instituciones para el mundo de hoy. Decía el poeta polacode “Tierra Inalcanzable” que “ la crisis de la cultura hoy día es en esencia que,víctima de su ensimismamiento, ya no ama la vida”. Hay que devolver a la cultura susentido, su dimensión de constructoras, mediadoras, sostenedoras de ciudadaníacreativa, crítica, convivencial, comprometida con la realidad y sus cambios. Porpequeño o grande que sea el equipamiento, y sea cual sea su naturaleza.Últimamente leemos en los periódicos como encuentran nuevas vías de desarrollo , yse hacen fuertes las orquestas, los colectivos, los centros que aprenden a mezclarsecon la vida, a trabajar con los otros generando desde lo pequeño, espacios deinteligencia y creación colectiva. Es un ejercicio de responsabilidad social en uncontexto de crisis. Pero también es la única salida para que, secadas las fuentes definanciación que permitían un cierto nivel de autonomía, los proyectos seansustentables por los ciudadanos y por otras redes institucionales y sociales.

Sevilla, Mayo 2012.

La crisis y la cultura que ama la vida. José Ignacio Artillo Pabón