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Servicios Sociales especializados

GRADO EN TRABAJO SOCIAL

Otramirada

DÍA 6

Medida cuantitativa establecida para recoger información sistemáticamente de forma que ayude a medir objetivamente la evolución de un proceso o actividad.

INDICADORES, ¿PARA QUÉ?

•PARA TOMAR DECISIONES

•QUE NOS HAGAN MEJORAR

Criterios para la selección de indicadores

• Aportar información útil para la gestión de los proceso y de los objetivos del servicio. Lo importante no es el número de indicadores, sino que éstos aporten información significativa.• Los indicadores han de ser sencillos en su confección y claros en su redacción.• Los datos requeridos por el indicador han de ser fáciles de obtener. Si el proceso de recogida de la información es muy costoso en tiempo o consumo de otros recursos es necesario valorar en que medida ese esfuerzo es claramente compensado por la utilidad de la información obtenida.• Es necesario establecer una sistemática clara para la recogida de datos del indicador, poniendo en marcha, si fuera necesario, nuevos registros o sistemas para su recogida de manera sencilla y sistemática.

• Útiles,• simples,• específicos,• medibles,• representativos,• independientes,• positivos,• orientados a resultados,• limitados en número, fiables.

Características de los indicadores

LOS INDICADORES SÓLO ALCANZAN

SIGNIFICADO CUANDO SE LES COMPARA.

La comparación puede hacerse con:

El mismo indicador a lo largo del tiempo.

Los objetivos planteados.

Los estándares establecidos.

Los indicadores de otros.

EL CUADRO DE MANDO

EL CUADRO DE MANDO

¿Cómo pasar del “censo de indicadores” al cuadro de mando? Y otras preguntas que nunca se atrevió a

preguntar

¿Cómo pasar del “censo de indicadores” al cuadro de mando? Y otras preguntas que nunca se atrevió a

preguntar

• Superar el síndrome “todo es importante”.

• Otro trauma que nos acecha “lo mío no está”.

• No todos los foros necesitan disponer de los mismos indicadores... Y ninguno los necesita TODOS.

• Los indicadores consumen recursos.

• Sólo necesitamos los indicadores que utilizamos.

• Lo difícil no es encontrar indicadores sino saber qué información es significativa.

• Buscamos indicadores para la gestión no para el Novel de Ciencias.

INDICADORESDE

PROCESOS

INDICADORESDE

DEPARTAMENTOO

SERVICIO

INDICADORESDE

PROCESOS

INDICADORESDE

PROGRAMASECONOMICOS

INDICADORESEFQM

INDICADORESDE

CARTAS DESERVICIO

INDICADORESPARA LA

ISO

INDICADORESESTRATEGICOS

http://psicologia.laguia2000.com/wp-content/uploads/2007/02/depresion.jpg

INDICADORESDE

PROCESOS

INDICADORESDE

DEPARTAMENTOO

SERVICIO

INDICADORESESTRATEGICOS

Indicadores para:

• EFQM

• ISO

• Cartas de Servicios

• Programas de gasto

INDICADORESDE

PROCESOS

INDICADORESDE

DEPARTAMENTOO

SERVICIO

INDICADORESESTRATEGICOS

Equipo Directivo de la Organización

Equipo Directivo del Departamento o Servicio

Equipo de Proceso

FORO DE GESTIÓNDE LOS

INDICADORES

Proceso A

Departamentos / Servicios

Organización

XX

XX

XX

XXProceso B XX

XXXX XX

XX

ESTRUCTURA DE INDICADORES EN UNA ORGANIZACIÓN

Ambito Indicadores

7

5

4+1

7+2

24

XXProceso C 5

Proceso C XX 4

EL CUADRO DE MANDO

MISIÓNVISIÓN

VALORES

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

CUADRO DEMANDO

El Cuadro de Mando instrumento para gestión de la Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos de la organización

Indicadores de resultados

Indicadores de impacto

EL CUADRO DE MANDO

CUADRO DE MANDO INTEGRALBALANCE SCORE CARD

CUADRO DE MANDO INTEGRALBALANCE SCORE CARD

• Surge para equilibrar los cuadros de mando habituales en las empresas centrados en exclusiva en indicadores financieros. De ahí lo de “balanceado” o integral.

• Plantea un marco teórico sobre los indicadores a utilizar marcando 4 perspectivas.

• Los indicadores dan información sobre las líneas estratégicas que componen el Cuadro de Mando Integral.

• Tiene una pretensión de relación “causa-efecto” pero sugiere más bien una relación entre “fines y medios”.

Las cuatro perspectivas clásicas delCUADRO DE MANDO INTEGRAL

Financiera

VISIÓN Y EJES ESTRATEGICOS

Clientes

Procesos internos

Aprendizaje y conocimiento

Objetivos financieros que se deben alcanzar para satisfacer a los accionistas

Objetivos que se deben alcanzar para cubrir las necesidades de los clientes

Objetivos que se deben alcanzar para ser excelentes en los procesos

Objetivos que se deben alcanzar para mantener y sustentar las capacidades ante los cambios

Potenciar laespecialización

Invertir enperfilestécnicos

Promover elespíritu

emprendedor

Mejorar larelación con los

proveedores

Apre

ndiz

aje

y co

noci

mie

nto

Desarrollarnuevos

servicios

Investigar elmercado

Crecer enconsultoría

Prestar un servicioexcelente a

clientesprincipales

Captar clientesnuevos

Proc

esos

Potenciar laespecialización

Crecer enservicios

Aumentar cuotaen los productos

estrella Fidelizarclientes

principales

Mantener posiciónen mercado

tradicinal

Crecer en nuevosmercados

Maximizar el valor de la organización

FUENTE: Cuadro de Mando Integral para los ayuntamientos de menos de 50.000 habitantes. Junta de Andalucía

Clie

ntes

Fina

ncie

ra

Nuevos mercados Mercado tradicional Capital Humano

LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL SECTOR PÚBLICO

Perspectiva de la Ciudadanía y la ComunidadQué es lo que la ciudadanía en general, la comunidad o

la sociedad espera que logremos

Perspectiva de Usuarios / ClientesQué es lo que las y los clientes y usuarios,

sus familias y las personas con las quenos relacionamos esperan de nosotros

Perspectiva FinancieraQué debemos lograr para ser eficientes y

financieramente responsables

Perspectiva de Recursos (Aprendizaje y Crecimiento)Qué capacidades debemos desarrollar y mejorar para alcanzar

nuestros objetivos

Perspectiva de Procesos InternosEn qué procesos y actividades debemos ser excelentes para alcanzar

nuestros objetivos Financieros, de Clientes y Sociales

FUENTE: Guía de gestión por objetivos para los Ayuntamientos de Gipuzkoa. Diputación de Gipuzkoa

“Smart Growth”

Áreas prioritarias

Seguridad de lacomunidad

DesarrolloeconómicoTransportesServicio excelenteCiudad dentro de

una ciudad

PerspectivaClientes

PerspectivaFinanciera

PerspectivaProcesosInternos

PerspectivaCrecimiento yAprendizaje

Reducircrimen

Incrementarpercepcion de

seguridad

Consolidaciónvecindad

Mejoraentrega del

servicio

Ratioimpuestos

competitivo

TransporteadecuadoY seguro

Promoveroportunidades

económicas

Financiacionesseguras

MaximizarBeneficios /

Costes

Crecer la basede impuestos

Mantener AAARating

Realizar elServicio

al cliente

Promover la comunidaden base a los

problemas resueltos

Mejorar laproductividad

Aumentar lacapacidad de

infraestructura

Alcanzar un climapositivo parael empledo

Aumentar lainformación de

La gerencia

Mejora de lashabilidades

Misión

PLAN DE LEGISLATURA 2004 - 2007

Servir a la ciudadanía para mejorar su calidad de vida, superar desigualdades y facilitar la convivencia.

Ejes estratégicosIntegración social.

Convivencia y solidaridad

Desarrollo urbano armónico y sostenible

Excelencia cultural y deportiva

Excelencia en la gestión

Integración social

Iniciativa social y voluntariado

Cooperación para el Desarrollo

Necesidades Personas Mayores

Cultura cívica

Compromiso con la paz

Seguridad Ciudadana

Acceso a vivienda

Infraestructura urbana de calidad

Respeto al Medio Ambiente

Desarrollo económico y turístico

Oferta cultural excelente

Servicios deportivos de calidad

Normalización uso del euskera

Mejorar servicios atención

ciudadana

Difusión Información Implantar

gestión por procesos

Aumentar la coordinación entre Áreas y

OOAA

Mejorar la comunicación

interna

Sistema de reconocimiento

FormaciónPlan Estratégico de Recursos Humanos

Mejorar los procedimientos de gestión económica

Mejorar el despliegue del Plan de Sistemas

Abril 2004

Objetivos estratégicos

Proceso MVV y despliegue estratégico

Sistema de Indicadores

SATISFACCIÓN DE LA CIUDADANÍA

Participación en el proceso de mejora

Sistemática gestión mantenimiento activos

Liderazgo

SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN

Gestión de las alianzas externas

Ciudadanía

Procesos

Recursos

Personas

Promover el empleo

Satisfacer necesidades juventud

Igualdad de Oportunidades para

las Mujeres

Recogida Opinión

Gestión Innovación

Gestión Medio Ambiental

Seguridad y Salud

Elevar el orgullo de pertenencia al municipio

Fomentar la igualdad de oportunidades y apoyar la diversidad

Desarrollar los derechos y responsabilidades con la Comunidad Local

Mejorar la sanidad, vivienda y servicios sociales

Mejor educación y aprendizaje para todos

Regeneración de la economía local

La Comunidad lo primero

Mejorar las prácticas de compra

El cliente lo primero

Hacer del municipio un lugar más limpio, verde y seguro

Satisfacer las necesidades del cliente lo primero

Proveer servicios accesibles y cercanos

Mejorar los estándares

Programa “El cliente lo primero”

Cada Libra cuenta

Planificación financiera y de servicios integrada

Financiando el futuro

El rendimiento cuenta

Las personas importan

Rendimiento y asunción de responsabilidades

Rediseñar procesos y programas para hacer que el cliente sea lo

primero

Excelencia mediante la colaboración (Partnership)

Apoyar y reconocer la innovación y el riesgo

Crear confianza y mejorar la reputación

Convertirse en una de las organizaciones preferidas para trabajar

Capacitar y dotar de autoridad y control a la plantilla

Compartir el aprendizaje y las mejores prácticas

Mejorar la capacidad de liderazgo estratégico y político

http://www.redland.qld.gov.au/

http://www.redland.qld.gov.au/

EFQM Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

• El Cuadro de Mando Integral es un instrumento complementario al modelo EFQM.

• Aporta una sistemática para la definición de los indicadores de resultados y su seguimiento.

• También es una aportación a la formulación de la Política y la Estrategia.

•Las perspectivas clásicas del Cuadro de Mando se articulan aceptablemente con el modelo EFQM, aunque otros formatos más innovadores pueden hacerlo aún mejor.

Perspectiva Criterios resultado EFQM Ciudadanía Sociedad / Resultados Clave Clientes Clientes Financiera Resultados Clave Procesos Internos Resultados Clave Gestión social y ambiental Sociedad Aprendizaje y crecimiento Personas

Perspectiva Criterios resultado EFQM Financiera Resultados Clave Clientes Clientes Procesos internos Resultados Clave Aprendizaje y crecimiento Personas

Perspectivas clásicas

Perspectivas modificadas y adaptadas al Sector Público (una posibilidad)

¿Sociedad?

LAS UTILIDADES DEL CMI / BSC

• Clarificar y poner al día la estrategia

• Comunicar la estrategia

• Alinear las metas individuales y de equipos con la estrategia

• Vincular los objetivos estratégicos con los presupuestos

• Focalizar a la organización en las perspectivas seleccionadas

• Facilitar la revisión de los enfoques de la organización con una orientación hacia los resultados estratégicos