IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social:

Repensando las Organizaciones” Universidad Autónoma de San Luis Potosí; S.L.P., 16 al 18 de Noviembre de 2011

Título de la ponencia . Cambio en las organizaciones cooperativas pesqueras en Sinaloa a partir de la gestión estratégica y su relación con los programas públicos gubernamentales. Nombre completo del autor María Estela Torres Jaquez* Marcela Rebeca Contreras Loera** Grado académico del autor (es). Maestría en Gestión y Política Pública* Doctora en Estudios Organizacionales** Nombre del organismo o institución en que labora o estudia. Universidad Autónoma de Sinaloa* Universidad de Occidente** Dirección *Prolongación Josefa Ortiz de Domínguez s/n. Polígono Sur, Ciudad Universitaria. CP. 80040 Culiacán, Sinaloa. México. Tel. / Fax.- 01 (667) 712.79.37 y 752.14.20 **Carretera a culiacancito Km 1.5, Culiacán, Sinaloa. Tel. 01 (667) 759.13.00 Correo electrónico. *torresjacques@yahoo.com.mx **marcelac25@hotmail.com Mesa de trabajo. Intervención y Cambio Organizacional. Modalidad de la ponencia. Protocolos de proyectos de investigación aprobados.

Resumen. Este documento presenta el protocolo de investigación autorizado en el marco de los estudios de Doctorado en Ciencias Administrativas del PNPC, cuyo objetivo central de investigación es identificar y explicar el proceso de cambio en las organizaciones cooperativas del estado de Sinaloa, producto de la aplicación de estrategias de gestión y su relación con el aprovechamiento de programas gubernamentales que les permitan crecer e incidir en el desarrollo local. Una parte de la literatura nos lleva a desarrollar un análisis de cuáles son las estrategias de gestión que implementan las organizaciones cooperativas pesqueras del estado de Sinaloa para lograr cambios internos y adaptarse a los externos. Sin embargo, otras teorías argumentan que las políticas públicas en México son centralistas, es decir, su diseño está construido por unos cuantos, sin tomar en cuenta al sector que presenta la problemática, es por ello que, con el trabajo de campo que llevaremos a cabo, nos proponemos construir un modelo de estrategias de gestión y de programas públicos que impulse el desarrollo del sector cooperativo pesquero. Para la realización de este trabajo recopilaremos información de la literatura disponible acerca de los temas de sociedades cooperativas, la Ley General de Sociedades Cooperativas, de las cooperativas pesqueras y de la política pública pesquera. Asimismo, entrevistaremos a actores involucrados de las cooperativas pesqueras en Sinaloa.

Palabras clave: sociedad cooperativa, cambio organizacional, estrategias de gestión y programas públicos.

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�Introducción: El tema que investigamos en el presente trabajo es el proceso de cambio en las

organizaciones cooperativas pesqueras del estado de Sinaloa, producto de la

aplicación de estrategias de gestión y su relación con el aprovechamiento de

programas gubernamentales que les permitan crecer e incidir en el desarrollo local.

El cambio en las organizaciones es una exigencia del mundo globalizado, ya que es lo

que la organización tiene que hacer para alinearse con su entorno; acciones como

planificar y redistribuir sus recursos internos, de acuerdo con el nuevo orden y, a la par,

realizar las gestiones estratégicas necesarias para adaptarse a los cambios que el

entorno le mandata ; en este caso, identificar los problemas sociales que afectan a las

comunidades -que forman parte de las organizaciones cooperativas pesqueras- ya que

influyen al momento de la toma de decisiones, debido a que los miembros de las

cooperativas son trabajadores y socios a la vez. ¿Cómo se da el cambio y cómo se

enfocan los recursos para la gestión estratégica en esas condiciones? ¿Cómo puede

darse el aprovechamiento de programas públicos continuos que identifiquen

problemáticas sociales que mejoren el actuar de los miembros como trabajadores y

socios y que incidan en un mejor rumbo de la organización, para el logro de sus

objetivos?

En la revisión del Plan Estatal de Desarrollo (PED) del actual gobernador, Mario López

Valdez, nos encontramos con varias líneas estratégicas y acciones a desarrollar para

impulsar la pesca. Entre las metas de gestión identificamos la de promover la

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aprobación de una Ley Estatal para la Pesca y la Acuacultura; establecer un programa

de empleo temporal para pescadores, durante la época de veda del camarón y

gestionar un programa de apoyo del diesel marino y acuícola y gasolina ribereña, en

beneficio de los productores pesqueros. Sin embargo, no se evidencia la necesidad de

un diagnóstico que plasme las problemáticas y necesidades de las organizaciones

cooperativas pesqueras del estado. Si relacionamos lo anterior con los teóricos de las

políticas públicas encontramos que la propuesta del PED obedece al enfoque top-

down, mismo que señala que la toma de decisiones para los problemas públicos viene

de arriba hacia abajo, es decir, parte del que tiene el poder para diseñar políticas

públicas hacia la sociedad y/o los sectores donde se manifiestan, sin tomarlos en

cuenta o hacerlos partícipes a través del modelo incluyente de gobernanza, sugerido

por Luis Aguilar Villanueva.

La presente ponencia aborda la propuesta de proyecto de investigación autorizado en

el Programa Educativo de Doctorado Ciencias Administrativas (adscrito al Programa

Nacional de Posgrados del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología), convocado por

la Universidad de Occidente, Unidad Culiacán, Sinaloa.

La estructura de la presente ponencia consiste en una revisión literaria plasmando

algunas citas relacionadas con el propósito de sustentar la investigación, seguido de

los objetivos, mismos que plantean las aspiraciones de la presente investigación.

Posteriormente proponemos el Método, donde indicamos el paradigma que vamos a

emplear, determinando el tipo de diseño, cómo se llevará a cabo la investigación de

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campo, de tal manera que concluimos con los resultados esperados, que plasma las

limitaciones del estudio y el alcance del mismo.

Planteamiento del problema de investigación

Al plantear el problema bajo el enfoque cuantitativo te exige revisar el estado del arte e

incluir elementos como objetivos, interrogantes, justificación, hipótesis, entre otros. A

continuación exponemos el contenido de este apartado.

Entre las principales problemáticas identificadas, consideramos que hay aspectos en

los que las empresas no pueden resolver de manera individual, ni en grupo; por

ejemplo en la generación del cambio, en las políticas gubernamentales, en la

generación de nueva infraestructura urbana, oferta de mano de obra calificada, el

contar con instituciones que promuevan la investigación e innovación, entre otros. Pero,

sí pueden influir en la generación de cambios al interior de su empresa, por ello

creemos que el cambio organizacional, que eleve la competitividad puede y debe nacer

de las empresas, implementando mecanismos, estrategias de gestión y acciones

encaminadas a su crecimiento y complementarse con la disposición de programas

públicos operados desde las diferentes agencias de los tres niveles de gobierno

(federal, estatal y municipal) que existen en nuestro país.

El Estado es cuestionado por lo menos en cuatro de sus funciones clásicas. En sus

funciones de defender a la población de las amenazas externas, en sus tareas de

legislación y de imposición fiscal, en la represión del crimen y otros conflictos sociales

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potencialmente violentos y en la promoción del bienestar social mediante políticas

redistributivas. En ese sentido, destacamos que se cuestiona el diseño e

implementación de los programas públicos, por parte de las diferentes instituciones

gubernamentales, entre otras razones, porque para el diseño de los mismos no se

toma en cuenta a la población que cuenta con la problemática; por el lado de la

implementación, encontramos una situación similar, el diseñador del programa parece

desconocer los recursos económicos, políticos y sociales con que cuenta la agencia

implementadora, razón por la cual, al momento de realizar evaluaciones académicas de

las políticas públicas que enarbolan a dichos programas, los resultados son de

ineficacia e ineficiencia.

Así mismo, en los diferentes trabajos de investigación que hemos explorado, los

autores coinciden en señalar que las autoridades deben implementar fondos de apoyos

especiales como parte de una política nacional de fomento a las empresas, y, aunque

reconocen que se han hecho esfuerzos por parte de los diferentes niveles de gobierno,

los resultados no han sido muy alentadores. Dichos resultados nos invitan a que se

revise el rol que desempeñan los actores involucrados en las organizaciones

cooperativas en Sinaloa.

Para recoger los datos que exige la presente investigación utilizaremos el método

cuantitativo combinado con herramientas del cualitativo, por lo tanto, después del

planteamiento del problema identificamos las variables relacionadas con nuestra

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investigación, a partir del punto de vista conceptual, mismas que a continuación

describimos.

Nuestra variable dependiente es el cambio en las organizaciones cooperativas

pesqueras en Sinaloa, es decir, éstas serán nuestro objeto de estudio, identificando las

problemáticas que le aquejan, así como sus posibles causas, las variables

independientes que, de acuerdo a nuestra hipótesis serán la gestión estratégica de las

organizaciones cooperativas pesqueras en Sinaloa y su relación con los programas

públicos gubernamentales.

Las organizaciones cooperativas pesqueras en Sinaloa.

Las organizaciones cooperativas pesqueras en Sinaloa, se adscriben al marco general

de estudio de las organizaciones sociales. Una organización social es una forma

constitutiva que pretende la promoción del desarrollo, generando a su vez, valor

económico y social que se traduce en progreso social, repercutiendo en una mejor

calidad de vida de los habitantes de las comunidades que la constituyen.

Las organizaciones cooperativas se identifican porque en la toma de decisiones

participan los miembros, que tienen una doble función: de trabajadores y socios. Éstas

no buscan, de manera principal, la maximización de ganancias, más bien, conseguir

objetivos económicos y sociales en beneficio de su comunidad.

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Las organizaciones sociales surgen en el siglo XIX, bajo el modelo de la economía

social, producto a su vez, de movimientos sociales, con el objetivo de resarcir a la

economía de mercado, que ha cimentado su historia apoyándose en la práctica y

filosofía del cooperativismo y son, precisamente, las cooperativas el prototipo clásico

de la empresa social. Por lo tanto, las organizaciones sociales son un elemento

fundamental en el conocimiento y comprensión de una sociedad, y responden a una

necesidad social.

Desde un punto de vista más amplio, las organizaciones son unidades sociales (o

agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de

objetivos específicos. Esto significa que se construyen de manera planeada y

organizada para el logro de objetivos determinados. A medida que logran sus objetivos

y que se descubren medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo, las

organizaciones se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se redefinen. En ese

sentido, una organización no es nunca una unidad completa y terminada, sino un

organismo social vivo y sujeto a constantes cambios.

Siendo las cooperativas el prototipo clásico de la empresa social, y nuestra variable

dependiente, trataremos de explicarla de manera más específica. El concepto de

organizaciones cooperativas lo retomamos de la Ley General de Sociedades

Cooperativas, donde se identifica que ésta es una forma de organización social,

integrada por personas físicas con base en intereses comunes y en los principios de

solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propósito de satisfacer necesidades

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individuales y colectivas, a través de la realización de actividades económicas de

producción, distribución y consumo de bienes y servicios.

Encontramos distintas clases y categorías de sociedades cooperativas. Las que forman

parte del Sistema Cooperativo pueden ser las siguientes: de consumidores de bienes o

servicios; de productores de bienes o servicios y de ahorro y préstamo.

Para el caso de la presente investigación, trabajaremos con las organizaciones

cooperativas pesqueras en Sinaloa, que son productoras de bienes o servicios y

específicamente aquellas cuyos miembros se asocian para trabajar en común en la

producción de bienes o servicios, aportando su trabajo personal, físico o intelectual.

Independientemente del tipo de producción a la que estén dedicadas, estas sociedades

podrán almacenar, conservar, transportar y comercializar sus productos en términos de

la Ley General de Organizaciones cooperativas y pertenecen a la categoría de

organizaciones cooperativas ordinarias, es decir, las que para funcionar solo requieren

de su constitución legal, ya que no reciben participación estatal.

Cambio organizacional

El concepto cambio para una organización significa la acción y efecto de cambiar, es

decir, dejar una cosa o situación para tomar otra. El cambio organizacional se define

como la diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo de la alineación de

la organización con su entorno, entendido como el patrón fundamental de reparto de

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recursos presentes y planificados y las interacciones con el entorno que indican cómo

la organización conseguirá sus objetivos.

Asimismo, la idea del cambio es comprendida como un mecanismo que utilizan las

organizaciones para sobrevivir, para mejorar la competitividad y el desempeño, y para

alcanzar la legitimidad social, entre otras significaciones. El qué se cambia también es

importante, ya que atañe al objeto del cambio, mismo que puede ser en las estructuras

organizacionales, en la cultura de los miembros de la organización, en los espacios

psíquicos de los individuos, en los mecanismos de interacción social formales y/o

informales, en los conocimientos y en los fines mismos de la organización, por

mencionar algunos. Estos diversos significados y connotaciones que se le dan tienen

en común el supuesto de que gestionar el cambio es posible. He ahí la importancia de

gestionarlo para orientarlo a los fines deseados por las organizaciones.

Algunas de las modificaciones que tendrían que revisar las organizaciones, podrían

estar centradas en los individuos y su interacción, en las que los factores culturales,

cognitivos, éticos y de poder describen el conjunto de conductas y procesos de

interacción social que no pueden ser afectados por la estructura o el sistema

organizacional, y sugieren la incapacidad de provocar un cambio dirigido en la

organización o que estos puedan ser más lentos.

El concepto de cambio en las organizaciones está directamente relacionado con el de

gestión estratégica, ya que éste puede considerarse como el arte y/o ciencia de

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anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear

permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio, involucra

un conjunto de variables, ya que es un proceso más amplio, humano, la gestión incluye

la gerencia, pero la gestión estratégica es un problema de liderazgo.

Gestión estratégica

El concepto de gestión estratégica permite la realización de proyectos estratégicos. La

gestión de proyectos estratégicos, inserta los conceptos de gestión estratégica en la

organización, pero, rompiendo la estructura tradicional de ésta. En la gestión

estratégica se toma en cuenta a todos los miembros de la organización, a fin de

conocer sus inquietudes, sus aportes al proceso productivo y establecer los objetivos

específicos de cada departamento con el propósito de lograr, a través del poder que se

le concede a la gente, la consecución de los objetivos organizacionales.

Por lo tanto, la base de la gestión estratégica está en las habilidades, talentos y

aptitudes del liderazgo y su gente. Son las estrategias y las actitudes de la gente, más

que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Es

a través de la gestión estratégica que las organizaciones logran posicionarse en los

mercados en forma competitiva, con gran solidez corporativa, con motivación y

educación del personal, con mejoras en el desempeño y en los procesos productivos y

reduciendo sus costos.

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Políticas públicas

Como mencionamos anteriormente, la gestión estratégica en las organizaciones

permite la realización de proyectos estratégicos, y estos son conjunto de actividades

que tienen como propósito fundamental ampliar la capacidad productiva de un sector

económico y social determinado, y que, en el contexto de las prioridades nacionales

definidas en la planeación, se diseñan políticas públicas y programas que contribuyan

de manera significativa para el logro de los objetivos y metas tanto de las agencias

gubernamentales que los diseñan, como de los sectores productivos que los requieren.

Thoenig (1992) señala que debemos entender una política pública como la

construcción y calificación de los problemas colectivos por una sociedad, problemas

que ella puede delegar o no delegar a una o varias agencias gubernamentales, en su

totalidad o en parte, así como la elaboración de respuestas, contenidos, instrumentos y

procesos para su tratamiento. Esta definición está centrada en problemas públicos y en

ese sentido, la acción pública consiste en la respuesta que el gobierno y sociedad dan

a dichos problemas.

Definiciones del concepto de política pública existen muchos, sin embargo, quisimos

citar el anterior para polemizar en lo siguiente: el concepto definido líneas atrás supone

que los gobiernos no trabajan de manera aislada, sino que toman en cuenta a la

sociedad, a las empresas, o al sector que tiene problemas de su competencia, pero

diversos autores coinciden en señalar que en la práctica se diseñan políticas al margen

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de los grupos involucrados o de una activa o directa participación ciudadana y éstas

son llamadas desviaciones o involuciones autoritarias de los gobiernos.

Revisión literaria o enfoque teórico

En el presente apartado se sustenta el problema, en él se analiza el estado del arte, se

plasman teorías, revisando a autores internacionales, nacionales, regionales y locales

que hayan desarrollado temas sobre el mismo objeto de estudio, ya que se tienen que

seleccionar los hechos que tengan relación entre sí. Además, revisaremos enfoques,

conceptos y categorías.

El tema de estudio, cambio en las organizaciones cooperativas pesqueras en Sinaloa a

partir de la gestión estratégica y su relación con los programas públicos

gubernamentales, se circunscribe al concepto macro de Empresa Social ya que éstas,

a través de las organizaciones cooperativas pesqueras “favorece la inclusión e

inserción laboral entre los sectores más desprotegidos, atenuando la exclusión y el

desempleo por medio de la producción de bienes o servicios; sin embargo, debe

reconocerse que la gestión de empresas sociales es mucho más compleja y diferente a

la de las empresas tradicionales, pues en ellas se revalora el derecho de voz y voto

que tiene el socio para gobernar la empresa” Lara (2011).

Las organizaciones cooperativas son una forma de organización social, integrada por

personas físicas con base en intereses comunes y en los principios de solidaridad,

esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propósito de satisfacer necesidades individuales

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y colectivas y a diferencia de una empresa privada o de una asociación social que

tienen una sola forma de estructura organizacional, es una combinación de dos

estructuras: una estructura asociativa que funciona según reglas democráticas, y una

estructura empresarial que funciona según reglas fijadas por la asociación de

miembros.

Las agrupaciones en las sociedades cooperativas pesqueras se da, entre otros fines,

para ser lo suficientemente fuertes como para enfrentarse a las diferentes

problemáticas de las organizaciones, entre ellas la competitividad. La competitividad de

las empresas se concibe como la capacidad de adaptación a los cambios, como

capacidad de respuesta, y como la capacidad para percibir con suficiente tiempo los

cambios que se avizoran; es decir, de disposición al cambio.

A la par, consideramos que las sociedades cooperativas, al contar con una estructura

asociativa que funciona según reglas democráticas, y una estructura empresarial que

funciona según reglas fijadas por la asociación de miembros, presenta debilidades en

su gestión estratégica, que hace que los cambios al interior de la misma sean lentos,

tan lentos que no acceden a los programas públicos que existen ad hoc para ellos,

amén de manifestar interés por otros programas que puedan aprovechar, para la

consecución de sus objetivos.

En consecuencia, coincidimos con lo que establece Aréchaga:

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“El competir es cosa de las empresas y de los gobiernos, por un lado las empresas

deberán transformar sus ventajas competitivas, y por el otro los gobiernos adecuar y

mejorar el entorno empresarial, el cual también deberá ser competitivo en la era de la

globalización” (Aréchaga, 2004)

Del conjunto de planteamientos teóricos que podemos incorporar en esta ponencia,

rescatamos aquel que se identifica con el paradigma del cambio organizacional

inducido, mismo que, por una parte destaca que las organizaciones interactúan con

numerosos actores, como proveedores, clientes o competidores, por ejemplo; y, por

otra, con cambios en el marco institucional, producto de las innovaciones, nuevos

conocimientos, desarrollo tecnológico, regulaciones, políticas públicas, en general. El

enfoque presupone que estos cambios, surgidos desde un ámbito externo a la

organización, impulsan las modificaciones internas.

Para el desarrollo de la investigación se contemplan las propuestas de diversos autores

como Aréchaga, C. Eduardo (2004), Richer, Madeleine (1999), Barba, Álvarez Antonio

(2001), Basave, Kunhardt Jorge (2001), Borboa, Quintero María del Socorro (2004),

Porter, Michael E. (1996), Lara, DiMaggio, Paul J. y Walter W. Powell (1999),Gómez

Graciela (2011), Rodríguez, Peñuelas Marco Antonio (2006), Orizaba, Monroy,

Salvador, Montaño Hirose, Lorsch, J.W. (1986), Ley General de Cooperativas (2010),

Rojas, Herrera, Juan José (2003), Hernández y Cortes, (2009), Luis (1993), Aguilar,

Villanueva, Luis (2003), entre otros, quienes abordan elementos como calidad y cambio

organizacional; empresas mexicanas ante la globalización; prácticas y estrategias de la

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gestión organizacional; la Modernidad Organizacional en Estrategias Organizacionales;

investigación longitudinal de campo sobre el cambio, estrategia competitiva; estrategias

de desarrollo de la empresa sinaloense; el sistema cooperativo como institución

económica y social en el desarrollo de la pesca en México; análisis crítico del problema

pesquero por entidades federativas; problemas públicos y agenda de gobierno; la

hechura de las Políticas y la implementación de las Políticas, entre otros y que serán de

apoyo para la explicación del fenómeno que se pretende abordar en el estudio del

cambio en las organizaciones cooperativas pesqueras en Sinaloa a partir de la gestión

estratégica y su relación con los programas públicos gubernamentales.

Objetivos Generales:

o Identificar y explicar el proceso de cambio en las organizaciones cooperativas

del estado de Sinaloa, producto de la aplicación de estrategias de gestión y su

relación con el aprovechamiento de programas gubernamentales que les

permitan crecer e incidir en el desarrollo local.

o Analizar y explicar cómo se relacionan los factores internos y externos que

permitan el éxito o fracaso de las gestiones realizadas en las organizaciones

cooperativas pesqueras del estado de Sinaloa.

o Formular un modelo de estrategias de gestión y de programas públicos que

impulse el desarrollo del sector cooperativo pesquero.

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Objetivos Específicos:

o Identificar la gestión estratégica utilizada en las organizaciones cooperativas

pesqueras del estado de Sinaloa, para acceder a programas públicos ofertados

por las diferentes agencias gubernamentales.

o Caracterizar a las organizaciones cooperativas pesqueras del estado de Sinaloa.

o Identificar las dificultades y retos presentados en las organizaciones

cooperativas pesqueras del estado de Sinaloa para acceder a los apoyos de los

programas públicos de los diferentes niveles de gobierno.

Método

Para recoger los datos que exige la presente investigación utilizaremos el método

cuantitativo combinado con herramientas del cualitativo. En primer lugar se realizará la

revisión exhaustiva de los referentes teóricos existentes, con el fin de contar con los

elementos que permitan explicar el fenómeno. Posteriormente se llevará a cabo el

trabajo de campo, para ello se procederá a desarrollar, en un primer momento, como

instrumento para el levantamiento de datos, un cuestionario que se aplicará a los

socios y directivos de las organizaciones sociales en Sinaloa, de manera más

específica esta investigación abordará el caso de las organizaciones cooperativas en el

estado de Sinaloa; enseguida se diseñará una guía de preguntas con el propósito de

aplicar entrevistas de tipo semiestructuradas a directivos de cooperativas, uniones,

federaciones y confederaciones relacionadas con las cooperativas en Sinaloa, con el

fin de conocer desde la perspectiva del principal actor en este tipo de organización, lo

que ellos señalan respecto al fenómeno de la transformación en estas organizaciones y

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los retos que enfrentan bajo este tipo de organización. Finalmente se procederá a

realizar la sistematización y análisis de los datos recolectados, con el fin elaborar el

capítulo de resultados de la presente investigación.

Resultados esperados:

En este trabajo de investigación buscamos identificar las variables contextuales

relevantes para la organización y llegar a conclusiones de que las organizaciones

pertenecientes a campos diferenciados, como son las organizaciones cooperativas

pesqueras, se vinculan de forma diferenciada también con el exterior. La propuesta del

mimetismo organizacional (DiMaggio y Powell, 1999)

En ese sentido, pretendemos mostrar los efectos del cambio de las organizaciones

sociales identificando cómo se ha dado éste en las organizaciones cooperativas

pesqueras del estado de Sinaloa, producto de la aplicación de estrategias de gestión,

implementadas con el fin de beneficiarse de las políticas gubernamentales que les

permitan crecer e incidir en el desarrollo local. Además de la formulación de un modelo

de estrategias de gestión y de políticas que atiendan las necesidades del sector

cooperativo.

Consideramos que las limitaciones para desarrollar el presente trabajo tienen que ver

con que la empresa cooperativa en México no ha sido objeto de discusión, ha contado

con muy poca o casi nula atención en el ámbito político y académico, quizá parte de la

explicación para tal desaire se encuentre tanto en su trayectoria histórica como en la

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ambigüedad que la caracteriza. Aunque el grueso de las cooperativas en México se

formaron por iniciativa gubernamental en las actividades agrícola y pesquera durante

las primeras décadas del periodo posrevolucionario, no han recibido atención de

ninguno de los dos actores mencionados que esté a la altura de sus necesidades. Ello

hará que nuestro trabajo tenga limitaciones, pero que a su vez las cooperativas de

pescadores, se vean beneficiadas con los resultados, conclusiones y recomendaciones

de nuestro trabajo.

Bibliografía

o Aguilar Villanueva, Luis Fernando; “El Estudio de las Políticas Públicas”, Miguel

Ángel Porrúa, Grupo Editorial, México, primera edición, 1993.

o Aguilar Villanueva, Luis Fernando; “Gobernanza y Gestión Pública”, Fondo de

Cultura Económica, México, tercera reimpresión 2009.

o Aréchaga, C. Eduardo. Frente a la globalización: política industrial y

competitividad. 2004 Nº 3 Año XXI. COFEBASK Línea. Director del

departamento Económico de Confebask.

o DiMaggio, Paul J. y Walter W. Powell. “Retorno a la jaula de hierro: el

isomorfismo institucional y la racionalidad colectiva en los campos

organizacionales”, en W. W. Powell y P. J. 1999.

o Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos, Baptista Lucio Pilar;

“Metodología de la Investigación”, Cuarta edición, McGraw-Hill Interamericana,

2007.

o Lara, Gómez Graciela; Gestión de Empresas Sociales, Primera edición, Miguel

Ángel Porrúa, 2011

o Plan Estatal de Desarrollo de Sinaloa. 2011-2016

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o Yves, Meny –Jean Claude- Thoenig, Las políticas públicas, Ciencia Política,

Ariel, México, 1992

Propuesta de investigación: INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DERIVADOS DE LOS PROCESOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Tatiana Giraldo Pardo

Coordinadora de Investigación

Facultad de Administración de Empresas

UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA-Bogotá

Estudiante de Doctorado

UNIVERSIDAD PABLO DE OLAVIDE-Sevilla

Mesa de trabajo: Intervención y Cambio Organizacional

Modalidad: Proyecto de Investigación en Proceso

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las organizaciones son sistemas que están en permanente interacción con el medio

ambiente que las rodea, el cual es cambiante. Mientas esto sucede, el ambiente ejerce

presión sobre las organizaciones inmersas en él y si éstas no se ajustan a las exigencias

de ese entorno, corren el riesgo de deteriorarse hasta finalmente desaparecer con el

tiempo. En este contexto, para que las organizaciones no entren en un estado de

declinación, deben generar y/o desarrollar procesos para aprender a enfrentar los cambios

del ambiente, es decir, requieren de una alta capacidad de aprendizaje (Bedeian, 1999). Estos procesos de aprendizaje organizacional, constituyen procesos de mejoramiento

continuo (procesos de aseguramiento de la calidad) y en su nivel más complejo, procesos

de mejoramiento discontinuo (procesos de innovación).

No obstante, como lo señala Kim (1993) existen una serie de obstáculos que inhiben la

acción individual u organizacional impidiendo el aprendizaje en estos ámbitos. Por tal

motivo, es necesario superar dichos obstáculos al aprendizaje de manera que esto permita

a las organizaciones sobrevivir y crecer en el entorno. Cabe anotar que este crecimiento

sólo es posible gracias a la innovación teniendo en cuenta las características actuales del

medio que circunda a las Instituciones de Educación Superior, así como el mercado mismo

de la Educación Superior.

Hipótesis y justificación Siguiendo a Chanal (2001), se espera que las universidades como organizaciones contribuyan a la emergencia y desarrollo de las iniciativas de innovación, para proveer reglas y recursos, los cuales deben traducirse en cambios y reformas de los textos institucionales, al igual que de los procesos administrativos. Si se tiene en cuenta las estructuras generadas por las relaciones entre los agentes involucrados, se puede hacer que los procesos administrativos inmersos generen “más valor” para los usuarios finales de esta innovación, a través de la transformación de las comunicaciones, las reglas y los procedimientos. Las Instituciones de Educación Superior (universidades) como organizaciones, generan procesos de aprendizaje alrededor de las prácticas de aseguramiento de la calidad. El conocimiento que se produce a través de estos procesos puede ser capitalizado de manera más efectiva (eficiente y eficaz), si se impide el surgimiento de obstáculos al aprendizaje. Esa capitalización redunda en el hecho de que los procesos administrativos y tecnológicos de las universidades, se pueden mejorar de una manera sustancial creando innovaciones alrededor de ellos.

Objetivo General El objetivo de este trabajo consiste en demostrar que los procesos de aseguramiento de la

calidad fomentan el surgimiento de procesos de innovación al interior de las

organizaciones, tratándose ambos de procesos de aprendizaje organizacional con diferente

orden de complejidad.

Esto se llevará a cabo observando la manera en que son afectadas y se transforman las

conversaciones de los agentes relevantes, conforme va transcurriendo el proceso. Para

esto se plantea la interacción de tres conceptos: Actor Network Theory (ANT), Dinámica

de Sistemas y Redes de valor, mediante los cuales, se intentará dar respuesta a los

siguientes interrogantes:

1) ¿Cómo las aplicaciones de la ANT (Actor Network Theory) en Gestión del Conocimiento pueden complementarse con otras teorías y herramientas como Dinámica de Sistemas y Redes de valor, para formular diagnósticos y cursos de acción de las organizaciones más efectivos entorno a proyectos de innovación específicos?.

2) ¿De qué manera la introducción de mejoras en los procesos de las universidades (innovación administrativa) incide en las comunicaciones formales y no formales de las organizaciones (universidades), transformando su estructura organizacional y sus procesos administrativos?. ¿Cómo son los procesos de aprendizaje que de ello se derivan (simples, complejos)?.

3) ¿Cómo las comunicaciones actúan como agentes (artefactos) dentro de las redes socio-técnicas, afectando a otras comunicaciones (en sus contenidos) y agentes (en sus comportamientos y prácticas)?.

Objetivos Específicos 1) Identificar procesos de aprendizaje organizacional en cada IES como unidad de

estudio.

2) Identificar los obstáculos al aprendizaje organizacional que hacen que los procesos de

aseguramiento de la calidad no se traduzcan en procesos de innovación.

3) Determinar las variables clave que permiten la superación de estos obstáculos y que

por lo tanto inciden en la aparición de procesos de aprendizaje asociables a procesos

de innovación.

4) Formular soluciones generalizadas.

Pregunta de investigación La pregunta central es la siguiente: ¿Cómo las prácticas de aseguramiento de la calidad dentro de las IES inciden en los procesos de innovación? Para ello, se harán las siguientes preguntas auxiliares: 1) ¿Se puede de alguna forma “optimizar” los procesos de innovación dentro de las

Instituciones de Educación Superior a través de las prácticas de aseguramiento de la calidad?.

2) ¿Qué impacto tiene la búsqueda de una acreditación de alta calidad dentro de la configuración de los procesos cambio organizacional de las IES?.

De acuerdo con esto último, se puede verificar cómo cada iniciativa de innovación o

proyecto -siguiendo el trabajo de Chanal (2001)- utiliza (demanda) reglas y recursos de

la organización, creando también nuevas reglas y recursos al interior de ésta.

Así, a través de la teoría de la estructuración de Giddens (1984) y de la ANT, se puede indagar acerca de la interacción entre la innovación y las estructuras sociales. Por ejemplo, cómo la estructura de la organización puede constituir una restricción a las prácticas de innovación y viceversa, así como en qué forma la actividad de innovación, contribuye al aprendizaje organizacional transformando la estructura física y mental (los modelos mentales) de la organización. También se puede averiguar qué reglas y recursos son dispuestos y movilizados por la institución para cada uno de los proyectos, y también cómo éstos son modificados a través del tiempo. Por último, a través de la teoría de Redes de valor, se podrían analizar los ciclos de aprendizaje de cada uno de los eslabones de la misma, de tal manera, que los procesos de aprendizaje que surjan a partir de la experiencia innovadora, sean óptimos en cada eslabón y de manera sinérgica, en las estructuras (sistemas, redes y procesos). En este caso sería interesante estudiar, por ejemplo, cómo los agentes implicados en las mejoras en los procesos, desarrollan nuevas habilidades, abandonan comportamientos, etc.

MARCO TEÓRICO

1. El carácter organizacional de la universidad

1.1 La Universidad como organización. De acuerdo con la real academia de la lengua, una organización es “una estructura formada por personas cuya conjunción forma un ente propio”. También puede decirse que es un organismo o institución creada para el logro de un fin determinado (cultural, económico, social, religioso, militar, etc.).

En este sentido, Verón (1998) afirma que las instituciones científicas, tales como la universidad, “son entramados organizativos complejos con su eje en el proceso de producción de un producto: el conocimiento y los objetos de la ciencia se construyen a través de entramados extremadamente complejos de conceptos, de teorías, de dispositivos técnicos de observación y de medida”.

Una institución es un grupo de personas que trabaja alrededor de metas comunes, de una cultura que le da entidad y pertenencia común. En todas las instituciones están presentes las dos dimensiones. El concepto de institución posee dos dimensiones: la instituidad y el instituyente. La instituidad define el deber ser, su faz dinámica y por instituyente se alude a los grupos sociales de la institución (cuerpo social), que se reconocen para sí con capacidad para cambiar el orden. La institucionalidad está conformada por sus estatutos (el deber ser), la cultura formal y los instituyentes que es el cuerpo social que integra una cultura alternativa o subculturas con potencialidad para alterar el orden (Quiroga et al, 2003).

La reflexión e investigación sobre la universidad puede formularse desde un marco multidisciplinario ya que la misma integra a los enfoques históricos, culturales, políticos, económicos, sociológicos, etc (Quiroga et al., 2003). Las tres misiones tradicionales de la universidad han sido definidas como la docencia, la investigación y la extensión1, aunque la función principal de la universidad pueda caracterizarse como el descubrimiento del conocimiento a través de la investigación, de su comunicación, su enseñanza y todas las actividades de discusión y promoción del mismo a través de seminarios, congresos, jornadas, etc. y de su resguardo, a través de los medios de comunicación, los medios alternativos y las publicaciones reunidas en la biblioteca y de su uso en el desarrollo tecnológico y las redes.

La Universidad es entonces una organización con “relaciones complejas y caóticas, que produce sinergias sociales y cognitivas, que enseña, produce conocimientos, forma ciudadanos, etc. (García Gutiérrez, 2002). Algunas de las características principales de estas organizaciones (basadas en conocimiento) son las siguientes:

• Los conocimientos son el activo productivo y estratégico central de la compañía.

1 Estas actividades han sido examinadas profusamente por José Ortega y Gasset (1930) y otros intelectuales como José María Álvarez Manrique (1997) y por O´Donnel Horacio, (1998).

• Los conocimientos son un atributo tanto de los individuos como de las organizaciones, estas pueden apropiarse de los conocimientos personales y codificarlos en forma de manuales, software y procedimientos operativos.

• Los conocimientos pueden ser explícitos o tácitos. Los explícitos se codifican en libros, manuales, imágenes, videos, etc. Los tácitos se han creado a lo largo de años de experiencia, incluyen destreza, valores, culturas, etc. Y están incorporados en los individuos y las organizaciones.

• Las organizaciones y las personas pueden aprender ya que pueden modificar su conducta en base en información y conocimientos nuevos.

• Los conocimientos pueden estar incorporados en maquinas, todo capital físico es un ejemplo de conocimientos.

• La función de la compañía es crear valor, sobrevivir y ser eficiente mediante la integración de conocimientos especializados.

• La estrategia de la compañía es desarrollar aptitudes centrales que otras compañías no puedan copiar fácilmente ni puedan ser objeto de marketing.

Dado que las actividades intelectuales y basadas en conocimientos son el corazón de la organización, los administradores deben concentrarse más en la forma de dirigir a los trabajadores de conocimientos (reunir, adquirir, almacenar y diseminar información y conocimientos) y cómo incorporar conocimientos nuevos en la organización.

Las aplicaciones de la tecnología de información se deberán concentrar en los trabajadores de conocimientos y en el manejo de dichos conocimientos. Los equipos y grupos se vuelven más importantes en esta perspectiva porque la resolución de problemas a menudo requiere la contribución de muchas personas que trabajan en el área problema.

1.2 La Universidad desde la perspectiva social y tecnológica. “En particular, a las instituciones de educación superior les corresponde desarrollar una nueva perspectiva epistemológica, que supere la simplificación de la realidad característica de la ciencia clásica y comience a aceptar la realidad como sistema complejo, evitando enajenar la ciencia y la tecnología de su contexto cultural, social y natural.” (Tristá, 1998).

De acuerdo con Quiroga et al. (2005), la universidad ha transitado desde el paradigma del ser, pasando, por el del saber hasta llegar al paradigma societal. El paradigma del ser era típico del saber elitista con perspectivas epistemológicas escolásticas estrechamente vinculadas a la autoridad y al aprendizaje reproductivo asociado a conocimientos generales divorciado de aplicaciones profesionales. El paradigma del saber con una perspectiva epistemológica se opone a la concepción autoritaria y el razonamiento escolástico distintivo del paradigma del ser. El paradigma del saber se orienta hacia la profundización del conocimiento, marca límites entre religión y ciencia, fomenta la creación de disciplinas y la dedicación a la investigación, pero sigue como “torre de marfil” desvinculado de su entorno y dependiente del estado y los gobiernos. Por último, la universidad entra en el paradigma societal que promueve el modelo departamental como unidad administrativa académica en un campo de conocimiento. Este paradigma está estrechamente vinculado con la tendencia utilitaria del conocimiento vinculado a las necesidades impuestas por la vida, y enfoca el conocimiento como verdadero capital de la economía.

El paradigma societal se racionaliza en la idea de encargo social de la universidad, que si bien representa la necesidad de un compromiso entre actividad académica y necesidades

sociales. Clark refiere como la tesis del desbalance para expresar la idea del desbalance en la relación universidad-sociedad (Clark, 1997), debido a que las demandas que se presentan al sistema de educación superior sobrepasan su capacidad de respuesta y, lo que es más importante, son demandas de una alta velocidad de cambio” (Tristá, 1998).

Siguiendo a García de Berrios (2004), todo ello coloca a la academia como un ente multifasético que debe volcar fuerzas hacia un nuevo rol, hacia nuevas estructuras y nuevas estrategias, que van desde crear como fortaleza la participación y fomento de una función de apoyo y construcción de la economía del país, estimulando la acumulación y distribución de riqueza, hasta promover la ejecución de servicios universitarios en organismos no universitarios como forma de extender a la sociedad competencias que antes no se contemplaban, pero que el contexto en el que deben moverse las universidades las hace recurrir al traspaso de sus fronteras (internas y externas). Estas actividades se corresponden con lo que se denomina “paradigma tecnológico”, según el cual la universidad adopta un papel preponderante en el desarrollo económico regional y nacional, mediante la propuesta de soluciones a problemas de infraestructura, educación y tecnología; formulando y ejecutando además, una política que provea condiciones de producción y prestación de servicios, para atraer a empresas, asociaciones y cooperativas, generar empleo y retener inversiones, entre otras acciones. De alguna forma se puede señalar que la política universitaria de relación con su entorno, está subordinada a estos nuevos esquemas económicos, referidos al modelo de economía capitalista de orden global y al modelo de economía social que conjuntamente con el nuevo paradigma tecnológico, reclaman desde la universidad una nueva fuerza que mueva los procesos y servicios universitarios2. No obstante, autores como Ibarra (2004), se oponen a la vinculación de la universidad con el sector productivo. Según él “esta posición opera desdibujando la universidad como institución social compleja, en la que la producción y socialización del conocimiento se fundamenta en muy altos niveles de calificación, y en una organización colegiada que encuentra su razón de ser en la producción de resultados conjuntos que de otra manera no se generarían”. Además, sus resultados son difíciles de valorar en el corto plazo y a través de indicadores cuantitativos que den cuenta de sus costos y beneficios, pues ellos representan intangibles cuyo valor se puede apreciar sólo en plazos largos y al margen de una causalidad directa o evidente. De acuerdo con esta visión, al aplicar la gestión de los negocios al manejo de la universidad se la equipara con la empresa, con lo que sus funciones sustantivas comienzan a ser tratadas como tareas estandarizadas y el conocimiento como un recurso valioso sólo en la medida en la que demuestra su utilidad práctica en el menor plazo posible; los funcionarios y rectores que así piensan, desdibujan la complejidad de la universidad hasta reducirla a simple fábrica de conocimientos, operada mediante tecnologías administrativas que subordinan sus funciones a las exigencias del mercado y la ganancia.

1.3 La Universidad como organización comunicativa. Domique Wolton sostiene la hipótesis, de que la comunicación es el desafío científico y político mayor del siglo XXI. (Wolton, 2000). A partir de fenómenos como la

2 García de Berrios (2004). Relación de la Universidad con su Entorno Productivo: La “global-socialización”. Fundamentación.

informacionalización de la sociedad y la nueva economía global, en el nuevo paradigma de la universidad en red se institucionaliza la informacionalización de las nuevas formas de organización social, que se expresan en los procesos de enseñanza y aprendizaje mediados por las tecnologías de información y comunicación, y la economía global como modelo de expansión o internacionalización de la información y el conocimiento, que implica la comercialización. Verón (1998) ha caracterizado cuatro situaciones de comunicación en la universidad (comunicación endógena intradisciplinar, comunicación endógena interdisciplinar, comunicación endógena transcientífica y comunicación exógena sobre la ciencia), en las que el discurso que circula trata de los conocimientos científicos. La naturaleza de éstas vendría determinada por el estatuto de los enunciadores y sus destinatarios. La comunicación endógena intradisciplinar es aquella en la que el enunciador y el destinatario se autodefinen como productores de conocimientos en un mismo dominio científico, la comunicación endógena interdisciplinar que caracteriza a las investigaciones que ponen en contacto a diferentes campos disciplinares en el interior de las instituciones científicas, la comunicación endógena transcientífica: (la divulgación científica). El enunciador es autodefinido como científico, como productor de conocimientos y la comunicación exógena sobre la ciencia que es aquella en donde ni el enunciador ni el destinatario vienen definidos como productores de conocimientos.

En una organización comunicativa los sujetos y grupos constituyentes de las partes emisoras y receptoras se confunden hasta desaparecer (Camorera y Fernández Guerrero, 1998). Son participantes en la comunicación y ésta es un proceso continuo en la organización. Pero, las organizaciones que se oponen a entornos turbulentos en donde las culturas flexibles (las culturas de la diversidad) resultan ser más ventajosas que las culturas denominadas fuertes. En toda organización existe un patrón de comportamiento, formas tradicionales en la que sus integrantes piensa, actúan y aprenden, una óptica determinada desde la cual es interpretada la realidad y se vive y desarrolla la cotidianeidad (Scheinsohn, 1993) y todo acto de comunicación, realizado de manera personal o a través de medios de masa, produce necesariamente un vínculo. La ciencia es una construcción social, a pesar de que la filosofía de la ciencia ha resistido fuertemente esta posición. La universidad como entramado organizativo complejo y comunicacional produce un producto: el conocimiento, con metodologías y dinámicas interdisciplinarias y transdisciplinarias resultando los primeros destinatarios de esos conocimientos científicos los propios científicos. No pueden producirse nuevos conocimientos si no es a partir de los conocimientos producidos inmediatamente antes. (Verón, 1998).

En este sentido se toma la definición de perceptor que introduce Prieto cuando propone su esquema de comunicación y se refiere a la persona que recibe interactivamente el mensaje y que “trata de percibir, de recoger la información necesaria para responder eficazmente al propio entorno; es una extracción de información de la realidad para orientar la propia conducta. Esa extracción está condicionada por el lugar social que se ocupa.”(Ojalvo, 1999).

Dadas las diferencias posibles en la profundidad de la percepción de la realidad, resulta imperativo en el logro del vínculo universidad-institución-organización-comunicación-efecto en el perceptor, lograr superar la percepción dada por la insuficiente legibilidad del entorno y por la debilidad reflexiva o carencia de conciencia analítica en la identificación

de condiciones necesarias y suficientes para la determinación factual y conductual en el contexto social latinoamericano.

Esto hace imprescindible la reconceptualización de las tareas de la universidad: docencia, investigación y extensión en su vínculo con la comunicación e impone abordarla como medio formativo contribuyente al desarrollo social y vía de actuación que trasciende la interacción intra-inter disciplinaria para proyectarse en la interacción transcientífica y en la construcción e información de la ciencia desde el prisma comunicativo perceptual. Para esto debe profundizarse en el análisis crítico de la realidad, en el descubrimiento de las intenciones reales del discurso que posibiliten comportamientos perceptuales correspondientes al contexto sociohistórico en que se inserta la universidad.

La comunicación en la educación

Reconocer el papel de la comunicación en la educación, más allá de los medios, es útil para evaluar la potencialidad de ésta.

Centros de información y comunicación

Textos y documentos. Red de personas que permite aprendizajes comunes e intercambio de experiencias. Elementos a los que se le agrega valor comunicacional

Comunicación y medios

La organización universidad se relaciona e interactúa con sus contextos en donde los medios son subsistemas.

Comunicación y gestión

La gestión comunica a través de la información, las redes, los medios, los momentos comunicacionales, las conversaciones, la imagen de lo interno a lo externo, la relación con otras instituciones, relación con los interlocutores, la relación con la sociedad, (Prieto, 2000)

Tecnologías de la información y la comunicación

Con los cambios producidos en los ámbitos científicos y de investigación, en la transmisión de los conocimientos en la sociedad de la información, la naturaleza del saber ha sido transformada. La abundancia de la información ha generado nuevo conocimiento y herramientas de gran potencialidad para expandirlo.

Comunicación y matriz disciplinaria

Tradicionalmente han sido reconocidas por la universidad las tareas de: docencia, la investigación y la extensión universitaria. Cuáles son las fortalezas y debilidades de semejante estructura y cuál su valor comunicacional.

Comunicación y proyección social

El área de servicios y educación permanente se reconocen como estratégicas. Conocer las fuentes de producción de conocimientos y su potencialidad comunicativa

Tabla 1: Perspectivas sobre las relaciones comunicativas en la Universidad (Prieto, 2000) Fuente: Quiroga Macleimont et al (2003).

La comunicación aflora como elemento vital para la efectividad del vínculo Educación-Conocimiento-Desarrollo que mediante discursos con alta referencialidad propicien el fomento de una cultura integradora que potencie el crecimiento económico y social y patentice el protagonismo de la universidad como institución social defensora de nuestra identidad cultural y portadora de espíritu crítico-constructivo, que comunique el conocimiento científico y sea accesible y asequible. En suma, para analizar la universidad desde la perspectiva comunicativa, es necesario conocer el desarrollo paradigmático en que se ha enmarcado esta institución.

1.4 La universidad como organización en red. Una organización singular como la Universidad, que produce conocimiento y pretende comunicarlo, necesita vincularse con públicos diversos, a través de los medios de comunicación tradicionales y alternativos para comunicar e interactuar con ellos. La comunicación como fenómeno cultural y social que permita todos estos procesos, se ha convertido en un instrumento vital y desarrolla una aproximación a un modelo de sinergias y flujos cognitivos, desde una exomemoria, de las redes sociales y el desarrollo planteado, desde una idea alternativa y subversiva (más allá de los planteamientos tradicionales), y desde una visión utopística en una sociedad de públicos diversos y heterogéneos, el caos, la complejidad y desde el reconocimiento de la actuación y las agencias sociales. La conceptualización de red está siendo objeto de significaciones diversas, y sobre redes en ciencias sociales adherimos a la descripción efectuada por Marteleto y Guimarães, (2001), que caracterizan los diversos significados que la denominación o palabra “red” (network) recibe: "sistema de nudos y eslabones; una estructura sin fronteras; una comunidad no geográfica; un sistema de apoyo o un sistema físico que se parezca a un árbol o una red. La red social, derivada de este concepto, pasa a representar a un conjunto de participantes autónomos, uniendo ideas y recursos alrededor de valores e intereses compartidos" Marteleto y Guimarães (2001). Delgado (2001) en “Las redes: una actitud de diálogo y compromiso” caracteriza la elasticidad de la red y afirma que: "El modelo en red se concibe como una forma de comunicación horizontal, que habitualmente es fruto de la libre asociatividad de los implicados. Suele generarse para una tarea u objetivo específico, y su permanencia más allá de ellos depende de que la red encuentre nuevos propósitos a los que aplicarse. Las formas de trabajo y las normas de funcionamiento suelen ser modificadas por los miembros en el curso de las acciones". La universidad en red, se plantea como un espacio de institucionalización y legitimación de la organización social y económica de las comunidades, que interactúa a través de internet. Las dimensiones físicas, espaciales y sociales de la red permiten construir el nuevo espacio de interacciones humanas denominado ciberespacio, donde se reconocen diferentes realidades representadas y simbólicas. En el campo de la educación superior, la universidad en red se funda en los principios de enseñar y aprender sin límites de tiempo, espacio, circunstancia, frecuencia, ritmo y duración. Los procesos de enseñanza y aprendizaje transcienden las fronteras geográficas de la institución educativa y el aula, y el acto educativo se produce en cualquier lugar. Los tutores, los alumnos, el grupo o la comunidad no están ubicados en el mismo espacio –ni necesariamente al mismo tiempo– para establecer una comunicación dialógica simultánea o diferida. Esto significa que el estudiante establece o administra su propio proceso de aprendizaje, autónomo independiente o cooperativo, con base en criterios flexibles para el ingreso, permanencia y egreso de los programas educativos (García Aretio, 2001). Las ventajas de la educación a distancia a través de internet parecen infinitas desde el punto de vista de sus promotores; sin embargo, desde la óptica de de sus críticos, se tornan en nuevas problemáticas para la educación superior.

Las universidades en red se crean como una alternativa para atender los problemas de cobertura geográfica y crecimiento poblacional mediante la aplicación de métodos flexibles de formación permanente y continua, presenciales y a distancia, individuales y de autoformación. Estas universidades se crean a partir del desarrollo de las redes telemáticas que son la infraestructura tecnológica de las interinstitucionales. Tales redes permiten establecer la comunicación interactiva entre investigadores, docentes, estudiantes y profesionales ubicados en casi cualquier lugar del mundo; organizar conferencias interactivas, foros de discusión, consulta de acervos bibliográficos y hemerográficos, y acceso a bancos de datos e imágenes. Desde la óptica de las teorías críticas del aprendizaje, los aspectos pedagógicos y las prácticas didácticas de los programas virtuales han sido cuestionados por la falta de una evaluación sistemática de los métodos, las estrategias y los resultados obtenidos. Las críticas se han orientado, principalmente, a cuestionar el modelo tecnopedagógico del aprendizaje instrumental y la mediación tecnológica en el acto pedagógico; las relaciones educativas diferidas o ausentes entre profesor y estudiante; el proceso de construcción del conocimiento individual por encima de la construcción social; los materiales educativos programados; la propiedad intelectual de los contenidos; y las evaluaciones de los procesos y las prácticas de los docentes y alumnos.

2. La gestión de la calidad y aprendizaje organizacional en las IES.

Los componentes básicos de un Sistema de Gestión de la Calidad son la estructura

organizacional, los procesos, los procedimientos y recursos. Teniendo en cuenta nuestro

enfoque en el aprendizaje organizacional, dentro recursos se hará énfasis en cuatro tipos

de capital: social, organizacional, de información y humano. Cabe anotar que los últimos

tres hacen parte de la base del mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral y en

general, representan el acervo de activos intangibles de una organización. Estos recursos

constan de las siguientes definiciones:

Capital social: Putnan (1993) lo define como “el conjunto de aspectos de la organización social tales como confianza, normas y redes, que pueden mejorar la eficiencia de una sociedad al facilitar la acción coordinada”. Capital organizacional: Está compuesto por la cultura que representa el grado de aceptación y entendimiento de la misión, visión, y valores; por el liderazgo que ejercen algunos miembros claves dentro de la organización; por la alineación de los objetivos y los incentivos; y por el trabajo de equipo que se practique en los diferentes niveles de la organización. Capital de información: Es la disponibilidad de los sistemas de información, las

aplicaciones y la infraestructura tecnológica requeridas para soportar la estrategia. Consta

de dos componentes, infraestructura tecnológica y los programas de aplicación. Consiste

en sistemas, bases de datos, y redes que hacen que la información y el conocimiento

estén disponibles para toda la organización y únicamente tendrá valor en la medida en

que ayude a la consecución de la estrategia, es decir, debe estar alineado

estratégicamente3. Un sistema de Gestión de Calidad puede ser considerado un Sistema

de Información en tanto

1. Consiste en un conjunto de componentes interrelacionados que

recopilan, procesan, almacena y distribuye información (Laudon

y Laudon, 2004).

2. Está basado en TI que cambiarán conforme cambie el ambiente

(Laudon y Laudon, 2004). Dentro de este ambiente, está

incluida obviamente la organización (institución educativa).

3. Está compuesto por los mismos bloques elementales de un

Sistema de Información: personas, actividades (verificación,

control), datos, redes y tecnología.

3 Enríquez de Rivera, S et al. La información: un activo intangible que puede generar valor en las organizaciones: La información: un

activo intangible que puede generar valor en las organizaciones. Instituto Tecnológico Autónomo de México.

Capital humano: Es el conjunto de capacidades, habilidades y conocimientos de los

actores humanos involucrados dentro de un sistema, en este caso, un sistema de gestión

de la calidad. En ese orden de ideas, estas capacidades, habilidades y conocimientos

previos, jugarán un papel crítico a la hora de determinar el surgimiento y evolución de los

procesos de aprendizaje implícitos en las prácticas de innovación.

2.1 El concepto de calidad

De acuerdo con la disciplina del Kaizen, calidad se refiere a a calidad del proceso del

trabajo de gerentes y empleados. El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo en el

desarrollo, fabricación y venta de productos y servicios. El término se refiere

específicamente a la manera como se producen y entregan los productos o servicios de

acuerdo con cinco variables: la administración del personal, la tecnología, los insumos, el

método y la medición.

Sin embargo, el Consejo Nacional de Acreditación acuñó una definición de calidad en lo que respecta al sector educativo. De acuerdo con el CNA, “el concepto de calidad aplicado al servicio público de la educación superior hace referencia a la síntesis de características que permiten reconocer un programa académico específico o una institución de determinado tipo y hacer un juicio sobre la distancia relativa entre el modo como en esa institución o en ese programa académico se presta dicho servicio y el óptimo que corresponde a su naturaleza”4

2.1.1 Mejoramiento continuo.

Llamada también teoría Kaizen, fue desarrollada con el ánimo de corregir un viejo sistema

de calidad, el cual sólo consistía en hacer control de calidad al final del proceso. Esta

técnica permite aplicar el control desde el proveedor hasta el potencial consumidor,

revisando continuamente el mismo, detectando las fallas y aplicando los correctivos

necesarios que permitan su elaboración a través de las mejoras del proceso. En ese

sentido, el uso permanente del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) permite

alcanzar el control del proceso de acuerdo con unos estándares previamente establecidos.

El Kaizen debe soportarse en el siguiente sistema:

Administración racional:

Sistema de mantenimiento

Sistema de aseguramiento de la calidad

Concepto de grupo:

Metas

Cooperación

Participación

4 CNA. Lineamientos para la acreditación. Tercera Edición. Santafé de Bogotá: Febrero de 1998.

Creatividad

Independencia

Administración abierta:

Información transparente

Canales de comunicación

Planeación de actividades

Toma de decisiones

2.2 Calidad y aprendizaje organizacional

Para hablar de aprendizaje organizacional, debemos remitirnos al concepto de modelos

mentales. Es así como según Kim (1993), hablamos de aprendizaje organizacional de ciclo

doble, cuando se llevan a cabo cambios en los modelos mentales compartidos de una

organización. Por otro lado, hablamos de aprendizaje organizacional de circuito simple

cuando solamente se efectúan en las rutinas y procedimientos de una organización.

De acuerdo con Moreira (1996), los modelos mentales son construcciones mentales que

hacen los individuos en forma de representaciones de la realidad. Según Johnson-Llaird,

los modelos mentales constituyen a su vez modalidades explicativas compuestas de

significados que estructuran la realidad en distintos niveles del conocimiento.

Figura 1: Ciclos de aprendizaje individual y organizacional

Fuente: Kim (1993)

El ciclo individual o colectivo de creación de significados constituye un proceso de

aprendizaje.

2.2.1 Ciclo de aprendizaje individual

El modelo OADI (Observar, Evaluar, Diseñar e Implementar) presentado por Koffman

(Espejo y otros) nos indica que el aprendizaje individual es un proceso cíclico que lleva a

cabo una persona bajo un rol organizacional, siempre y cuando no se presenten

obstáculos. El modelo se describe en dos etapas:

Aprendizaje conceptual (AC): Es el que permite a un individuo u organización evaluar y

diseñar.

Aprendizaje operacional (AO): Es el que permite a un individuo u organización

implementar y observar

Este ciclo corresponde con el ciclo de mejoramiento continuo PHVA (Planear, Hacer,

Verificar, Actuar), que describe un proceso de mejoramiento continuo en lo que respecta

a gestión de la calidad.

2.2.2 Ciclo de aprendizaje organizacional

March y Olsen (1975) conceptualizaron un ciclo de aprendizaje organizacional, el cual

estaba conformado por cuatro estados a saber:

1. Acción Individual

2. Acción Organizacional

3. Respuesta Ambiental

4. Modelo Mental

La organización aprende cuando sus miembros coordinan sus acciones de una manera

más efectiva por medio del uso de mapas y modelos compartidos implícitos o explícitos.

El aprendizaje organizacional requiere que el conocimiento pueda ser utilizando dentro de

las prácticas organizacionales. El conocimiento, por lo tanto, solo se convierte en

innovación, cuando las nuevas prácticas se pueden aplicar para auto-organizar la

empresa, aumentar la eficiencia de la gestión o para producir nuevos productos o

servicios. Esto último implica un proceso de mejoramiento discontinuo o innovación.

Por este motivo, podemos ver los ciclos de aprendizaje organizacional e individual como

procesos de aseguramiento de la calidad en el primer caso, y como procesos de

innovación en el segundo caso. En síntesis, podemos inferir que un proceso de innovación

trasciende los procesos de aseguramiento de la calidad, si bien los primeros son una

condición necesaria aunque no suficiente de los segundos.

Es decir, los procesos de aseguramiento de la calidad son una condición que fomenta los

procesos de innovación, tratándose estos últimos de procesos de aprendizaje de mayor

complejidad que los primeros.

3. La innovación como fenómeno organizacional

3.1 Definición de innovación

El término "innovación" ha sido analizado desde múltiples perspectivas y diferentes disciplinas, alcanzando una amplitud conceptual que merece ser tenida en cuenta, y que ha sido reconocida por autores como Nieto (2002). Incluso organismos como la OCDE, conscientes de esta confusión y de los problemas que ello implica, publicaron el Manual de Oslo (OCDE, 1997), en el que se aclaran algunos aspectos conceptuales sobre los tipos de innovación.

El término innovar etimológicamente proviene del latín innovare, que quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades (Medina Salgado y Espinosa Espíndola, 1994). A su vez, en el lenguaje común innovar significa introducir un cambio. El diccionario de la Real Academia Española (1992) lo define como “mudar o alterar las cosas introduciendo novedades” (Castro Martínez y Fernández de Lucio, 2001). A continuación, algunas definiciones más o menos recientes: Lundvall (1992): ”innovation is an interactive process among a wide variety of actors. Firms do not innovate in isolation, so that innovation has to be seen as a collective process. In the innovative process firms interact with other firms as well as with non-firms organizations such as universities, research centers, government agencies, financial institutions and so on. Their action is shaped by institutions”

Cooke y Morgan (1994): “Innovation is first and foremost a collective social endeavor, a collaborative process in which the firms, especially the small firm, depends on the expertise of a wider social constituency than is often imagined (workforce, suppliers, customers, technical institutes, training bodies, etc.”

Comisión Europea (1995): De acuerdo con la Comisión Europea, la innovación se refiere a aquellas actividades relacionadas con “producir, asimilar y explotar con éxito una novedad, en las esferas económica y social, de forma que aporte soluciones inéditas a los problemas y permita así responder a las necesidades de las personas y de la sociedad”5. Por tal motivo, se le considera como el antónimo de arcaico y rutinario, encontrando obstáculos en la medida que implica cambio organizacional6.

Callon (1999): La innovación es un conjunto de actividades que “atraviesa las instituciones tejiendo relaciones complicadas e inesperadas entre esferas de actividad diferentes, involucrando relaciones personales de mercado, de derechos, de ciencia y tecnología”. Tremblay et al (2004): innovation is a process which transmits and receives impulses, connects new technical ideas to the markets (translation), a process of problem solving, a learning process which brings into play knowledge, skills, competencies, know-how, capacities and abilities.

5 Unión Europea. Libro verde de innovación. 6 Unión Europea. Libro verde de innovación.

3.2 Clasificaciones y taxonomía de la innovación

Las clasificaciones más reiteradas en la literatura distinguen entre innovación técnica frente a innovación administrativa, innovación en producto frente a innovación proceso, e innovación radical frente a innovación gradual7.

La primera distinción se apoya en la idea de que el proceso de adopción en cada uno de los casos se inicia en distintos puntos de la organización y sigue caminos también diferentes (Damanpour, 1996; Kimberly y Evanisko, 1981; Daft, 1978). Una de las teorías que nos ayuda a diferenciar los dos tipos de innovación es el modelo "dual-core" (Daft, 1982, 1978), en el que se propone la existencia dentro de la organización de dos áreas diferenciadas, la técnica y la administrativa, aunque cada una se caracteriza por tener objetivos, actividades y participantes bien diferenciados. No obstante, el buen funcionamiento de la organización requiere que los dos sistemas se encuentren en equilibrio, según la perspectiva del sistema sociotécnico. Una empresa no debe introducir innovaciones de un tipo, si no adopta también cambios en el otro sistema, ya que este desequilibrio redundaría en un menor desempeño. Así, esta primera clasificación atiende tanto a los distintos procesos de generación y adopción de la innovación, como a la propia naturaleza de la innovación y de la organización, en la que se puede encontrar dos áreas diferenciadas. De aquí puede deducirse que existirán variables que estén más directamente relacionadas con un tipo de innovación u otro, o por lo menos, que faciliten o dificulten un determinado proceso de adopción de la innovación.

Se hace, por tanto, necesario diferenciar los dos tipos de innovación: la innovación técnica y la innovación administrativa. La innovación de tipo técnico estaría relacionada tanto con productos y servicios, como con el proceso productivo tecnológico y las operaciones de servicios. Por ello se encuentra estrechamente vinculada a la actividad principal de la empresa (Damanpour, 1992; Damanpour y Evan, 1984; Kimberly y Evanisko, 1981; Daft, 1978; Knight, 1967). Siguiendo a los citados autores, en la innovación administrativa la idea está relacionada con la estructura y dirección de la organización, con los procesos administrativos y con los recursos humanos. Se incluyen aquí tareas, reglas, procedimientos y estructuras, y pueden afectar a las relaciones entre el personal y la dirección, y entre éstos y el entorno. Otras clasificaciones de innovación, son las siguientes:

3.2.1 Albernathy y Clark (1985) Albernathy y Clark en 1985 presentan una clasificación que caracteriza las consecuencias de la innovación sobre la competitividad de la empresa y sus relaciones con el mercado. Se basan principalmente en que algunas innovaciones dejan fuera de competencia, obsoletas a las empresas competidoras, mientras que otras más bien refuerzan el status existente. Así distinguen cuatro grupos fundamentales de innovación: arquitectónicas, creadoras de nichos, revolucionarias y rutinarias. Las innovaciones arquitectónicas representan un salto tecnológico importante y dan lugar a sectores o subsectores totalmente nuevos y modifican las relaciones con el mercado, pero necesitan de la adquisición de nuevos conocimientos. Las innovaciones creadoras de nichos a partir de las tecnologías existentes abren nuevas oportunidades de mercado e intensifican la competencia. 7 http://www.madrimasd.org/revista/revista19/tribuna/tribuna1.asp#nota2#nota2.

Las innovaciones revolucionarias, conservan los mercados existentes intensificando las relaciones con los clientes, haciendo a su vez anticuadas la tecnología y procesos de producción actuales. Las innovaciones rutinarias, son las más frecuentes implican cambios que aprovechan las capacidades técnicas y de producción existentes y se dirigen a los mismos clientes, busca reforzar y proteger su situación actual.

3.2.2 Damampour (1987) De acuerdo con Damampour (1987), se puede hacer una clasificación estableciendo tres tipos de innovación: Las innovaciones tecnológicas, son aquéllas que ocurren en los sistemas técnicos de una organización y que están directamente relacionados con la actividad primaria de trabajo de dicha organización. Una innovación técnica puede ser la implementación de una idea para un nuevo producto o un nuevo servicio, o la introducción de elementos nuevos en las operaciones de producción o servicios de una organización. Las innovaciones administrativas, Son las que producen cambios en la estructura de la organización o en sus procesos administrativos y ocurren en el sistema social de una organización. Comprenden innovaciones en la estructura organizacional y en la dirección de las personas. Están más relacionadas con la dirección. Ejemplos de innovación administrativa lo son "la implementación de una idea para una nueva política de reclutamiento de personal, la distribución de recursos, la estructuración de tareas, de autoridad o de recompensas" (Evans y Chaeles, 1998). Las innovaciones ambientales, ligan a la organización con el ambiente y van más allá de las funciones primarias de la organización. Por ejemplo los programas de educación suplementaria, o cualquier programa de servicios tutoriales, programas deportivos, etc. Aunque la innovación organizacional es, sin dudas, mucho más que las partes individuales, ella -la innovación- tiene lugar con las aportaciones individuales. Términos como intrapreneurs, generadores de ideas, campeones de ideas creativas, y otros, testimonian el reconocimiento de que es el individuo o grupo de ellos, quiénes ocasionalmente traen a la arena nuevos enfoques para las organizaciones.

3.2.3 Manual de Oslo. OECD (2005) Una empresa puede realizar múltiples innovaciones en sus métodos de trabajo, en el uso de los factores y de los procedimientos de producción para mejorar su productividad y/o funcionamiento comercial. El nuevo Manual de Oslo define cuatro tipos de innovación, que abarcan una amplia gama de cambios en las actividades de las empresas: La innovación de producto, que implica cambios significativos en las características de las mercancías o de los servicios. Se incluyen tanto las mercancías totalmente nuevas como los servicios y las mejoras significativas de los productos existentes. La innovación de proceso, que representa cambios significativos en los métodos de producción y de distribución. La innovación de organización, referida a la puesta en práctica de nuevos métodos de trabajo, tanto de la organización como del lugar de trabajo y/o de las relaciones exteriores de la empresa. La innovación de comercialización, que refleja la puesta en práctica de nuevos métodos de comercialización; desde cambios en el diseño y el empaquetado hasta la promoción del producto mediante nuevas políticas de precios y de servicios.

3.3 Modelos de innovación Inicialmente, se pueden identificar dos vertientes referentes a la innovación organizativa: la adopción de innovaciones como respuesta a los cambios del entorno, enfoque en el cual se encuadran los autores para quienes los cambios externos son incontrolables, sosteniéndose que para que la organización tenga éxito en la adopción de innovaciones deberá adaptarse a esos cambios, alterando características organizativas tales como su estructura o procesos (Lawrence y Lorsch, 1967); y, por otra parte, la adopción de innovaciones como estrategia de cambio del entorno, postura secundada por quienes estiman que las organizaciones no reaccionan ante los cambios externos, sino que son ellas las que desarrollan cambios internos inductores de alteraciones de su medio ambiente. En segundo lugar, se puede decir que hay enfoques de acuerdo con el surgimiento de la inovación: intempestivo (disruptive approah) o gradual (evolutionary approach). De acuerdo con el primer enfoque (tradicional), la innovación se analiza como un proceso dividido en dos etapas: la primera consistiría en el desarrollo y primera comercialización de un nuevo producto o proceso; mientras que la segunda estaría dada por la aplicación generalizada, es decir por la difusión de esa innovación. Bajo este análisis los problemas sólo pueden resolverse en la etapa uno, y la difusión es simplemente una etapa de asimilación de la información técnica desarrollada en la etapa de la innovación. Los procesos, productos o servicios generados son radicalmente diferentes de aquellos que existían previamente en el mercado o sector. En el segundo enfoque, se considera que la tecnología se desarrolla y a la vez se difunde, y lo hace en un contexto determinado, con ciertas características políticas, económicas, históricas e institucionales, con el cual se va dando un proceso de retroalimentación continua. Por ello, no toda innovación generada por una empresa tendrá el mismo impacto, dependerá de la recepción de la misma en el entorno. La idea básica es que los procesos, productos o servicios se van mejorando paulatinamente, haciendo innovaciones graduales.

Por otra parte, la complejidad de los flujos del conocimiento científico y tecnológico se han definido a través de dos grandes modelos de explicación: el modelo lineal y el modelo no lineal. En el modelo lineal (technology-push), el flujo de conocimiento que conduce a una innovación nace en un descubrimiento científico de las ciencias básicas y luego, a través de las ciencias aplicadas, se convierte en innovación, bajo un esfuerzo de ingeniería y desarrollo hasta llegar a ser un producto comercial. A este modelo responden en gran parte los esfuerzos de investigación que realiza la Universidad (Jiménez, 2002). Este enfoque considera que el origen de toda innovación esta en las actividades de I y D, siguiendo luego un orden lógico (por eso también se denomina secuencial) y que desde el descubrimiento científico se llega necesariamente a la incorporación al mercado de nuevos productos o procesos. Smith (1995) enuncia que el enfoque lineal se caracteriza por: a) la idea de que las capacidades tecnológicas de una determinada sociedad están en función de las fronteras de sus conocimientos, b) que los conocimientos útiles para la producción industrial son principios fundamentalmente científicos, c) El proceso de “traducción” de postprincipios científicos a conocimientos tecnológicos es secuencial, y d) es un enfoque

tecnocrático porque considera a la evolución tecnológica en términos de organización de los procesos de desarrollo técnico y de invenciones materiales. Si este modelo representará totalmente la realidad, bastaría con que el Estado dedicase fondos a las actividades de I y D, para que exista un número óptimo de innovaciones en la sociedad (Castro Martínez y Fernández de Lucio, 2001). Podría analizarse una secuencia que parta de la invención, que una vez aplicada al proceso de producción se convierta en una innovación, continuando con la difusión como transferencia de la innovación a un nuevo contexto, lo que induce, por último, a la sustitución de la antigua tecnología por la nueva (Verduzco Ríos y Rojo Asenjo, 1994). El modelo no lineal (market pull), tiene en cuenta que el punto de partida para el desarrollo tecnológico está dado por las condiciones del mercado, así que independientemente de si la respuesta proviene de un esfuerzo científico o tecnológico, las empresas utilizan los conocimientos que estén a su alcance para responder de manera rápida y oportuna a un mercado cambiante. El proceso de innovación en este enfoque, parte de la detección de una necesidad, y se integra a la investigación y desarrollo, para la posterior transferencia de tecnología. Las ideas y los conceptos se generan en cada una de estas etapas. El proceso de innovación termina cuando éstas culminan en la utilización y comercialización de un nuevo producto o en el mejoramiento de un producto, proceso o sistema (Jain y Triandis, 1990, citado por Medina Salgado y Espinosa Espíndola, 1994). No obstante la existencia de estos dos enfoques, de acuerdo con Freeman (1974), la innovación es una actividad bilateral, siendo estos enfoques complementarios y no excluyentes. Por un lado parte del reconocimiento de una necesidad y por el otro requiere conocimiento técnico que puede ser resultado de una actividad investigadora original (Schmookler, 1966, citado por Freeman, 1974). Finalmente, se encuentran los modelos interactivos de los procesos de innovación. Estos modelos que comienzan a tener cada vez más fuerza a partir de los años ’70, parten de la base de que no toda innovación tiene su origen en las actividades de I y D. Destacan el rol de la empresa en la concepción de los procesos de innovación, dan importancia a las retroalimentaciones entre las diferentes fases del esquema de innovación y a las diferentes interacciones que relacionan las diversas fuentes de conocimiento a lo largo de las etapas del proceso innovativo. De acuerdo a este modelo las empresas recurrirían a las actividades de I y D cuando ya no les fuera suficiente el conocimiento que tuvieran disponible. Por lo tanto, las actividades de I y D ya no serían el origen indiscutible de toda innovación (Castro Martínez y Fernández de Lucio, 2001). De esta forma, ponen el acento en el rol central de la concepción, esto tiene que ver con los efectos de ida y vuelta entre las fases hacia delante y hacia atrás del modelo lineal y sobre las numerosas interacciones que ligan a la ciencia, la tecnología y la innovación en cada etapa del proceso (OCDE, 1996). Ejemplos dentro de esta familia de modelos es el Modelo del ciclo de vida de la tecnología y opciones estratégicas de Abernathy y Utterback (1978), el Modelo de análisis de portafolio tecnológico de Abernathy y Clark (1985), el Modelo de innovación tecnológica e impacto sobre la competencia de Tushman

y Anderson (1986) y el Modelo de innovación tecnológica y organizativa de Henderson y Clarke (1990).

3.4 Sistemas de innovación y sistemas nacionales de innovación

Dentro de la línea de ideas de los modelos interactivos surge la idea de sistema de innovación (SI) (Castro Martínez y Fernández de Lucio, 2001). La noción de SI empieza a desarrollarse a fines de los años 70 y se termina de estructurar a principios de los ’90 (Castro Martínez y Fernández de Lucio, 2001). Sin embargo ya había antecedentes de esta idea en el siglo pasado en los escritos de Marshall (Jasso, 2004). La idea de Sistema Nacional de Innovación (SNI) fue propuesta por el economista sueco B. Lundvall, quién se baso en el concepto de sistema nacional de producción que se centra en las relaciones entre usuarios y productores dentro de la economía de una nación (Ryszard, 1999). Un Sistema de Innovación “es una red de instituciones en los sectores públicos y privados cuyas actividades e interacciones inician, importan, modifican y difunden nuevas tecnologías (Freeman, 1987). Por ello es un sistema, es decir un complejo de elementos interactuando. Por otro lado, Nelson define Sistema de Innovación, como un grupo de instituciones que interactúan y determinan el comportamiento innovativo de las organizaciones nacionales. Es un grupo de actores institucionales que, en forma conjunta, tienen el rol más importante en el desempeño de la innovación. Es mucho más que la simple consideración de actores haciendo tareas de investigación y desarrollo. Considera como importantes actores a las empresas, las universidades (y otras estructuras de educación técnica y científica, más generales) y el Estado junto con sus políticas. El supuesto principal del concepto de SNI implica que la complejidad, costo y riesgo incremental implícitas en la innovación, aumenta el valor de la asociatividad y la colaboración para reducir el riesgo moral y los costos de transacción (OECD, 1999). Esto provee un incentivo para generar formas de cooperación tecnológica, así como relaciones recíprocas que permitan compartir conocimiento tecnológico. Esos vínculos de conocimiento dan acceso a la firma a otras organizaciones, destrezas y capacidades. La creciente necesidad para esas redes, ha llevado a un enfoque sistémico para el análisis estratégico en innovación. Así, un Sistema Nacional de Innovación (SNI) es definido como el “conjunto de distintas instituciones las cuales conjunta e individualmente contribuyen al desarrollo y difusión de nuevas tecnologías, el cual provee el marco dentro del cual el gobierno forma e implementa políticas para influir el proceso de innovación. Es un sistema de instituciones interconectadas para crear, almacenar y transferir el conocimiento, habilidades y artefactos que definen nuevas tecnologías” (Metcalfe, 1995). Este conjunto de instituciones y empresas, al interactuar, comparten conocimiento y habilidades que contribuyen al desarrollo y a la difusión de nuevas tecnologías creando un ambiente de innovación. La interdependencia entre empresas e instituciones facilita que se formen redes de cooperación y competencia y que por medio de ellas se generen procesos de transferencia tecnológica que hagan posibles que se produzcan cambios o mejoras

técnicas organizacionales y/o institucionales (Jasso, 2004). Por otro lado, los gobiernos deberán facilitar el funcionamiento de los sistemas de innovación y asumir el rol de intermediarios, en consonancia con sus funciones tradicionales de soporte a la educación, el comercio y la I+D. De aquí surge que las capacidades de aprendizaje e innovación dependen de la estructura social, institucional, productiva y política, y qué estas determinarán las condiciones de crecimiento (Dosi, 1994). Dentro del sistema de innovación estarían incluidos el entorno productivo, el entorno científico, el entorno tecnológico y de equipos avanzados, y el entorno educacional. Pero para que puedan ser considerados un sistema, deben relacionarse entre sí. Esta interacción genera un proceso de aprendizaje y difusión tecnológica que permite la circulación de conocimientos, creando condiciones para la generación continua de efectos positivos de retroalimentación que colaboran en la aparición de nuevas innovaciones en un determinado territorio, el cual constituye un marco para crear una red de relaciones de cooperación entre entidades y supone conocimiento y confianza entre los agentes. Con respecto al concepto de sistema local-regional de innovación, cabe destacar la importancia del entorno, el cual incluye las interrelaciones de las instituciones y las empresas, los marcos regulatorios y los sistemas de incentivos e instrumentos de apoyo, entre otros. Es importante subrayar que la noción de territorio se puede referir a una localidad, a una región o una sub -región, ya que los límites varían en función de la percepción de los actores sociales.

3.5 El modelo de innovación sistémico. La competitividad sistémica analiza las relaciones sociales desde cuatro niveles socioeconómicos: micro, macro, meso y meta. Estos niveles permiten visualizar cómo está organizada la sociedad, describen las organizaciones sociales cruciales para la competitividad (Esser, 1996) y las demandas o requisitos que debe cumplir cada nivel (Messner, 1994).

Los aspectos de estructura relativos a la competitividad y a la organización de la producción han sido desarrollados por algunos autores sobre la base de tres y cuatro niveles (Katz, 1998) y (Esser, 1999), respectivamente. Además de los niveles microeconómico y macroeconómico usualmente considerados para el estudio de la economía, ambos autores consideran un nivel intermedio entre ambos, el mesonivel, que incluye las estructuras de articulación de sectores específicos de actividad, actores sociales y Estado. Esser agrega un cuarto nivel: el metanivel, que se refiere a factores como capacidad para la integración y estrategia social. Estos aspectos están de alguna manera considerados por Katz en el macronivel, al incluir en éste las normas y hábitos de conducta de la sociedad.

Se propone una generalización de dichos niveles (Láscaris, 2000), de modo que el análisis de tipo sistémico y relacional de la innovación se efectúe en el marco de cuatro niveles estructurales de la economía social (Láscaris, 2002, pp3):

Nivel micro: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los sectores de investigación y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas, universidades y centros de investigación (Láscaris, 2002, pp3).

Nivel meso: referido a la dimensión que integra: Tanto de la estructura de articulación entre estos tres sectores, actores sociales y gobierno,como del soporte al desempeño de los agentes del nivel micro de cada uno de los sectores (Láscaris, 2002, pp3).

Nivel macro: engloba el ámbito de la planificación, las políticas, las estrategias y marcos regulatorios que, en relación al tema en estudio, apunten a la construcción de la plataforma de gestión y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. En este nivel el gobierno genera las condiciones que cada sector específico requiere para desempeñar su función en la construcción de la competitividad (Láscaris, 2002, pp3).

Nivel meta: nivel que incorpora, fundamentalmente, al capital social del país, incluyendo factores como capacidad de integración y estrategia social (Láscaris, 2002, pp3).

Hay interconexión al interior de, y entre, los cuatro niveles. Todos inciden mutuamente entre sí, y en muchos casos de manera determinante. En particular, el comportamiento e interrelaciones que se dan tanto al interior de cada uno de ellos, así como entre niveles, inciden fuertemente en el comportamiento tecnológico e innovativo.

El documento clásico de Esser (1996) describe a profundidad el modelo de la competitividad sistémica. Es importante tener en cuenta que el surgimiento del concepto se debe a la relación encontrada entre las teorías de la economía industrial (microeconomía), la teoría de la innovación, la sociología industrial y las redes políticas. Cada nivel social que impulsa la competitividad tiene unos agentes o actores principales, así como una serie de actividades que tiene que cumplir para generar relaciones y sinergias de actuación.

3.6 La innovación y la teoría de redes sociotécnicas El desarrollo de bienes y servicios innovadores ha tomado una gran dinámica en los últimos años, que va mucho más allá de la diversificación de fuentes de innovación (Drucker, 1985, Rothwell, 1991) y la no linealidad del proceso (Kline, 1985). En ese sentido, algunos enfoques han resaltado la importancia de las distintas modalidades de asociatividad y colaboración interempresarial (Hagedoorn y Duysters, 2002) para promover la innovación. Esto proporciona un acercamiento a la innovación desde una mirada de interrelaciones sociales, pero centrada en las organizaciones. Existen en la innovación procesos sociales en los cuales participan actores heterogéneos (empresas, instituciones científicas y tecnológicas, usuarios, entre otros) y las relaciones generadas en dichos procesos pueden hacer la diferencia entre dos soluciones equivalentes a nivel técnico. Bajo este panorama, la teoría de redes sociotécnicas ofrece enfoques como el del Actor- Red, el de Agente Tecnológico (Technology Broker) y Capital Social, que contienen elementos que permiten comprender diferentes aspectos de la innovación tecnológica más allá del alcance de los enfoques clásicos que se centran en el fenómeno del empresariado.

El enfoque del Actor-Red8 (Callon, 1986, 1991, 1995, 1998; Latour, 1992; Vinck, 2003), permite estudiar las redes que surgen al articular actores humanos y no humanos en el proceso de construcción de artefactos tecnológicos. Estudios empíricos desde esta perspectiva (Sousa, 2003) han mostrado cómo el desarrollo y difusión de las innovaciones no se explican suficientemente con indicadores simples de éxito o fracaso. La comprensión integral del proceso innovador requiere tener en cuenta el carácter situado de la tecnología, esto es, ubicada en entornos y regímenes sociotécnicos9 (Cordovez, 1991; Rip, 1995; Bovy y Vinck, 2003) en los cuales la técnica interactúa con sistemas sociales que incluyen prácticas y valores culturales del usuario (Rohracher, 2003) que influyen en su difusión (Rogers, 1995). La perspectiva del Agente Tecnológico o technology broker (Hargadon, 2003) explica la innovación como la estructuración de redes sociotécnicas, en cuya construcción existe un rol fundamental, un agente (broker) que se encarga de conectar actores que de otra manera estarían aislados. Así, además de los expertos en el área tecnológica específica de la innovación, se requiere de aquellos agentes que combinan capacidades técnicas con habilidades sociales para articular las redes que harán que un producto o servicio con potencial innovador se desarrolle y redefina a través de una difusión interactiva con el usuario y su entorno. El enfoque de capital social (Burt 2000, 2001) observa en las redes sociales la cantidad y tipo de conexiones de los actores que la conforman. Así, los actores mejor conectados obtendrán mejores resultados. Bajo este enfoque existen dos formas de generar capital social. Una de ellas es construir puentes para llenar agujeros estructurales (structural holes), los cuales son regiones en las que no se han generado todas las relaciones que potencialmente se pueden crear. La otra es mediante la estructuración de redes cerradas, con una gran cantidad de relaciones redundantes. La creación de capital social se ha reconocido como uno de los mecanismos más importantes para la innovación y las alianzas estratégicas tecnológicas (Verspagen y Duysters, 2004), porque permite transferir conocimiento a través de redes que aumentan la capacidad de acción de los actores (Chaminade y Roberts, 2003). Por otra parte, la generación de capital social asociada al fortalecimiento de redes al interior de la organización, ha sido definido como uno de los factores claves de éxito para la implantación efectiva de iniciativas de innovación (García y Olarte, 2005).

8 Un actor red es un conjunto de actores o entidades heterogéneas (humanos y no humanos) que se enrolan mutuamente. Una vez integrada la red puede comportarse como un nuevo actor. La estructura conformada es simultáneamente un actor y una red. 9 Un régimen sociotécnico es una situación en la cual los actores sociales y aspectos técnicos, organizacionales y políticos se encuentran

alineados en una dirección determinada (Rip, 1995).

METODOLOGÍA

Se trata de una investigación de tipo causal, puesto que se está tratando de dilucidar una

relación de este tipo entre procesos de aseguramiento de la calidad y procesos de

innovación, como dos tipologías de aprendizaje organizacional que varían de acuerdo con

su nivel o grado de complejidad.

Como marco analítico, se hará uso del modelo de aprendizaje organizacional formulado

por Kim (1993). A través de éste se podrá establecer una matriz de obstáculos al

aprendizaje organizacional y una serie de variables que motivaron su aparición para cada

una de las IES de la muestra de estudio. Estas variables estarán relacionadas con los

activos intangibles de la organización, a saber, capital social, capital organizacional, capital

de información y capital humano, de manera que los distintos obstáculos que se den al

aprendizaje organizacional conducente a la innovación se puedan atribuir a carencias en

alguno de estos tipos de capitales.

De acuerdo con Chanal, “desde la perspectiva de organizaciones, muchas interacciones dentro de un proyecto están basadas en conversaciones formales o informales”. En este sentido, dicha perspectiva proporciona un punto de vista interesante para el estudio de los procesos de aprendizaje y gestión del conocimiento. Por tal motivo, se debe determinar cómo los discursos, las conversaciones y los textos institucionales se transforman a través de los procesos de aprendizaje que surgen a partir de la adopción de mejoras en los procesos y cómo esto se refleja en las reglas y los recursos (como el lenguaje organizacional) de las universidades. Para efectuar la pesquisa, se llevarán a cabo análisis de léxico y de contenido de las comunicaciones (correos, cartas, manuales, entrevistas estructuradas, reglamentos, estatutos) entre los diversos roles determinantes en los procesos de acoplamiento alrededor de las nuevas mejoras. A los resultados de estos análisis, se les aplicará análisis estadístico (posiblemente multivariado). También, se identificarán redes socio-técnicas, sistemas dinámicos, redes de valor, así como procesos. A través de las teorías y técnicas relativas a la Actor Network Theory (ANT), Redes de valor y Dinámica de Sistemas, se identificarán estructuras que sirvan para dilucidar y explicar las interacciones entre roles (agentes) y objetos (artefactos), así como la dinámica de dichas interacciones y los procesos de producción, difusión y administración del conocimiento que surjan de la innovación. Por ejemplo, mientras que mediante la ANT se intentará estudiar empíricamente como los

patrones del orden social y material emergen como una consecuencia de esfuerzos de

ordenamiento de los diferentes elementos en la red, por medio del concepto de Redes de

Valor -que en una fase posterior evoluciona y se convierte en organización-red- se

puede hacer que las estructuras emergentes del cambio que produce la innovación sean lo

más eficientes posibles. De acuerdo con North (1993) “existen muchos casos en que no

es posible beneficiarse del progreso técnico debido a la falta de instituciones adecuadas”.

Por otro lado, a través de los modelos de Dinámica de Sistemas, se puede llegar a

comprender cómo la estructura del sistema es responsable de su comportamiento, lo que

permitirá a su vez generar un marco favorable para la determinación de las acciones que

puedan mejorar el funcionamiento del sistema o resolver los problemas observados.

En suma, mediante estos enfoques, se estructurará la investigación identificando agentes, redes y sistemas interactuantes, los cuales (agentes, redes y sistemas) presentarán procesos de aprendizaje, que a través del concepto de Red de valor, podrán mejorarse, haciendo que las recomendaciones que se formulen dentro del marco analítico que ofrecen esas redes y sistemas, coadyuven al aprovechamiento efectivo de las mejoras implementadas a través de un aprendizaje organizacional.

Referentes teórico–conceptuales Se utilizarán algunas herramientas conceptuales y de análisis

Herramientas conceptuales: Análisis de cadena valor, Teoría del Actor-Red, Teoría de Sistemas, Cibernética Organizacional, Teoría del Aprendizaje Organizacional y Gestión del conocimiento, Metodología de sistemas suaves. Herramientas de análisis: Análisis estadístico, Análisis de redes sociales y dinámica de istemas.

Referentes documentales: Los temas relacionados con aprendizaje organizacional y sistemas suaves Identificación del Objeto de su estudio en si mismo: Aprendizaje organizacional en el contexto de la innovación. Terreno de estudio: La innovación vista como la implementación de un Sistema de Información Académica en instituciones de Educación Superior. Tratamiento del objeto de estudio: De acuerdo con Chanal, “desde la perspectiva de organizaciones, muchas interacciones dentro de un proyecto están basadas en conversaciones formales o informales”. En este sentido, dicha perspectiva proporciona un punto de vista interesante para el estudio de los procesos de aprendizaje y gestión del conocimiento en torno a los proyectos, en este caso, de innovación. Por tal motivo, se debe determinar cómo los discursos, las conversaciones y los textos institucionales se transforman a través de los procesos de aprendizaje que surgen a partir de la mejora en los procesos de una IES (como una práctica de innovación) y cómo esto se refleja en las reglas y los recursos (como el lenguaje organizacional) de las universidades. Para efectuar la pesquisa, se llevarán a cabo análisis de léxico y de contenido de las comunicaciones (correos, cartas, manuales, entrevistas estructuradas, reglamentos, estatutos) entre los diversos roles determinantes en los procesos de acoplamiento alrededor de las mejoras en los procesos. A los resultados de estos análisis, se les aplicará análisis estadístico (posiblemente multivariado). También, se identificarán redes socio-técnicas, sistemas dinámicos, redes de valor, así como procesos. A través de las teorías y técnicas relativas a la Actor Network Theory (ANT), Redes de valor y Dinámica de Sistemas, se identificarán estructuras que sirvan para dilucidar y explicar las interacciones entre roles (agentes) y objetos (artefactos), así como la dinámica de dichas interacciones y los procesos de producción, difusión y administración del conocimiento que surjan de la innovación.

Por ejemplo, mientras que mediante la ANT se intentará estudiar empíricamente como los

patrones del orden social y material emergen como una consecuencia de esfuerzos de

ordenamiento de los diferentes elementos en la red, por medio del concepto de Redes de

valor -que en una fase posterior evoluciona y se convierte en organización-red- se

puede hacer que las estructuras emergentes del cambio que produce la innovación sean lo

más eficientes posibles. De acuerdo con North (1993) “existen muchos casos en que no

es posible beneficiarse del progreso técnico debido a la falta de instituciones adecuadas”.

Por otro lado, a través de los modelos de Dinámica de Sistemas, se puede llegar a

comprender cómo la estructura del sistema es responsable de su comportamiento, lo que

permitirá a su vez generar un marco favorable para la determinación de las acciones que

puedan mejorar el funcionamiento del sistema o resolver los problemas observados.

Terreno de observación Una muestra de las IES de Bogotá, dentro de las cuales se tendrá como punto de partida

los Sistemas Integrados de Gestión de la Calidad como comunidades de práctica en lo

referente al Aseguramiento de la Calidad. Vgr:

• Universidad Militar Nueva Granada

• http://www.umng.edu.co/www/section-3286.jsp

• Universidad de la Salle

• http://unisalle.lasalle.edu.co/index.php/content/view/227/448/

• Universidad La Gran Colombia

• http://www.ulagrancolombia.edu.co/index.php?option=com_content&view=article&id=

282&Itemid=189

• Universidad EAN

• http://www.ean.edu.co/index.php?option=com_content&task=view&id=1927&Itemid=

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Tatiana Giraldo Pardo Ph.D (c), Docente Investigador de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colombia. Gustavo Yepes López Ph.D (c), Docente Investigador de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colombia.

IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE TRES PERFILES DE EMPRESARIOS DE ACUERDO CON SU PERCEPCIÓN SOBRE LAS PRÁCTICAS DE SOBORNO EN COLOMBIA

El objetivo de la Primera encuesta nacional sobre prácticas contra el soborno en las empresas colombianas, llevada a cabo en el año 2008 por la Corporación Transparencia por Colombia y la Universidad del Externado, fue principalmente el de inducir a los empresarios a reflexionar sobre las prácticas de soborno en el país, al igual que identificar su percepción sobre estas prácticas. En un primer análisis del instrumento, se hizo un diagnóstico de tipo descriptivo sobre la ocurrencia del soborno en Colombia y la posible utilización de prácticas para prevenir el soborno.

Con base en esta encuesta, se llevó a cabo un reescalamiento de las variables de la misma que permitiera encontrar correlaciones entre dichas variables, las cuales eran en un comienzo de tipo nominal y luego pasaron a ser numéricas a través de un proceso de agregación, con el fin de encontrar relaciones o asociaciones entre dichas variables objeto de estudio. Luego de encontrar dichas correlaciones, se implementó el método estadístico de componentes principales, lo que nos permitió detectar tres perfiles de empresarios a partir de su percepción y actitud sobre las prácticas de soborno en Colombia.

Palabras clave: Corrupción, Soborno, Trasparencia, Prácticas de prevención del soborno.

Key Words: Corruption, Bribe, Transparency, Practices of the bribe prevention.

Que es la corrupción y el soborno ?

Para Transparencia por Colombia la corrupción se define como el “abuso de posiciones de poder o de confianza, para beneficio particular en detrimento del interés colectivo, realizado a través de ofrecer o solicitar, entregar o recibir, bienes en dinero o en especie, en servicios o beneficios, a cambio de acciones, decisiones u omisiones” (Trasparencia por Colombia, 2003).

Esta definición no se refiere exclusivamente a posiciones de poder basadas en el ejercicio de un cargo público, sino que permite considerar otras fuentes de poder que dan lugar a diferentes situaciones de corrupción, como aquellas que se presentan en la relación entre los actores del sector empresarial y en la gestión interna de las organizaciones del mismo sector.

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El soborno, la extorsión y el tráfico de influencias, es uno de los problemas sociales y culturales que más aqueja a Colombia, si bien, a nivel mundial se reconoce a Colombia como uno de los más corruptos del mundo de acuerdo con organismos internacionales como IRIS y Transparencia Internacional. Esta corrupción se cree que está asociada con varios factores tales como la ineficiencia, la discrecionalidad de los funcionarios, el monopolio de los servicios que se prestan, los ingresos que se pueden obtener de las actividades corruptas, la baja probabilidad de ser descubiertos o lo que es lo mismo, una mala calidad del control, los bajos castigos para las actividades corruptas y la baja sanción social para los individuos corruptos (Badel, M.E., 1999). Dichos factores se describen brevemente a continuación:

1. La ineficiencia. Reduce la calidad de bienes y servicios prestados por las entidades públicas, creando estímulos para que el cliente ofrezca dinero a cambio de esos bienes o servicios y que el funcionario se involucre en este tipo de transacciones.

2. La discrecionalidad de los funcionarios. Como los funcionarios públicos sólo pueden hacer lo que la ley y las normas les ordenan, no toman decisiones que respondan a la solución de los problemas, asumiendo una falta de compromiso que propicia la corrupción.

3. El monopolio de los servicios que se prestan. Las instituciones del Estado al carecer de competidores en el mercado, no se actualizan ni son eficientes, lo cual fomenta la corrupción.

4. Los ingresos que se pueden obtener de las actividades corruptas. Los funcionarios públicos intentan aumentar sus ingresos llevando a cabo actividades corruptas.

5. Una mala calidad del control. En Colombia, hay una baja calidad de los mecanismos de control interno y administrativo de las instituciones, lo que incentiva a los individuos a ser corruptos, dadas la baja probabilidad de ser atrapado y la falta de sanciones adecuadas.

6. Los bajos castigos para las actividades corruptas. 7. La baja sanción social para los individuos corruptos. La sociedad muchas veces

no rechaza la manera como los individuos obtienen riquezas y emergen hacia clases más altas.

De acuerdo con Badel (1999), la corrupción se favorece con ciertas condiciones sociales, tales como el rápido de crecimiento y modernización, debido a los cambios de valores, las nuevas fuentes de riqueza y poder y la ampliación del gobierno e influyen en ella, la relación entre oportunidades políticas y económicas de un país. Si las primeras superan a las segundas, entonces la gente se dedicará a la política para ganar dinero, y esto provoca una mayor difusión de la corrupción, que será más frecuente, cuanto menos desarrollados sean los partidos políticos (Badel, M.E., 1999).

Por otra parte, entendiendo la corrupción como el pago de sobornos para influenciar las decisiones de Estado, sólo las firmas más eficientes podrían ofrecer los mayores sobornos y de esa forma serían las escogidas para contratar. De esa forma, la economía se

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beneficiaba porque aseguraba la permanencia de las firmas más eficientes y las empresas se favorecían porque podrían superar impedimentos propios de aparatos estatales obsoletos (Gamarra-Vergara, 2006). Adicionalmente, factores institucionales como la mala conformación de las diferentes instituciones, así como una serie de procedimientos que contribuyen a dificultar la transparencia, la economía y la acción objetiva de los servidores públicos y factores jurídicos, es decir, la forma como los ordenamientos jurídicos abordan en la actualidad el tema de la corrupción tienden más aumentarla que a reducirla. Todas estas repercusiones de la corrupción tienen un costo político, en la medida en la que se generan vacíos de poder e inestabilidad política y un costo económico que desacelera el crecimiento (Badel, M. E., 1999). En su forma más simple, un soborno es una transacción ilegal en la que alguien abusa de su posición para obtener un beneficio personal. Generalmente consiste en una suma de dinero, pero también puede ser un beneficio entregado o recibido con el objeto de obtener una ventaja. Estos beneficios pueden consistir en hospitalidad, regalos o un favor. Pero los incentivos pueden también no tomar la forma de un soborno directo, sino tratarse de una estratagema indirecta. Pueden influenciar el criterio y poner a los empleados en una posición comprometida (Transparency International, 2008). Se considera soborno el ofrecimiento de regalos, prestamos, honorarios o cualquier otro tipo de beneficio, a cualquier persona, a modo de incentivo para realizar un acto deshonesto e ilegal que implica el quebrantamiento de la confianza durante la conducción de los negocios en la empresa. En el Código Penal colombiano dichas Conductas se asimilan a entre otras a cohecho o concusión (Transparency International, 2008). El soborno junto con la extorsión, la defraudación y el llamado “tráfico de influencias”, es una modalidad de aquello que generalmente se conoce como corrupción (Badel, M. E., 1999). Un soborno puede presentarse de diversas formas, y no sólo como dinero. Se puede pagar directamente o como parte de una ‘comisión’ en un contrato, pero también puede ocultarse en forma de un regalo, beneficio, favor o donación (Badel, M. E., 1999). El soborno tiene un efecto perverso sobre los negocios: aumenta los costos de las transacciones, genera competencia desleal, desconfianza en las relaciones de negocios, y distorsiona el mercado, por tal motivo es una realidad que es necesario enfrentar y combatir (Transparency International, 2008). Dentro del debate sobre las causas y las medidas para combatir la corrupción, muchas veces se hace referencia a la participación y estabilidad política (Gamarra, J.R., 2006). Así como Svensson (2005) señala los menores ingresos como factor común de países con mayores niveles de corrupción, otros autores señalan las mayores libertades políticas y la fortaleza de las instituciones democráticas como los principales elementos comunes de países con menor corrupción. Según Svensson (2005), la característica común más importante de los países con altos niveles de corrupción son sus bajos ingresos per cápita. Esta relación es preocupante en la medida en que las regiones con mayor necesidad de gobiernos eficaces son, precisamente, las mismas con los mayores problemas en su gestión.

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Por su parte, la organización Transparencia Internacional ha formulado una lista de nueve principios empresariales para contrarrestar el soborno, que se enumeran a continuación1:

1. Llevar a cabo su actividad comercial de manera justa, honesta y abierta. (Ejemplo: términos de pago transparentes, registros claros)

2. No pagar sobornos, ni aceptar que se ofrezcan sobornos en nombre de la empresa para obtener una ventaja comercial. (Ejemplo: los agentes no pagarán sobornos)

3. No aceptar sobornos, ni permitir que estos sean aceptados con el fin de influenciar a la empresa. (Ejemplo: gestión cuidadosa de los pagos de comisiones)

4. Evitar hacer negocios con quienes no acepten los valores de la empresa o puedan perjudicar su reputación. (Ejemplo: selección cuidadosa de los socios comerciales)

5. Establecer nuestros propios procesos para evitar el soborno, ya sea directo o indirecto, respetando y respaldando nuestros valores. (Ejemplo: un proceso para hacer frente a los regalos y atenciones)

6. Llevar registros claros y los mantendremos actualizados. (Ejemplo: registros de las decisiones sobre la entrega de donaciones o cómo manejar una demanda por soborno o un conflicto de intereses)

7. Asegurarse de que todos en la empresa, al igual que nuestros socios comerciales, conozcan sus principios. (Ejemplo: buena comunicación y capacitación; que no haya excusas para el desconocimiento)

8. Revisar y actualizar regularmente su Programa y sus procesos, según las necesidades. (Ejemplo: aprender de la experiencia y trabajar en red con otros)

9. Respetar estos principios aún en las situaciones y etapas difíciles. (Ejemplo: no realizar pagos de facilitación)

A partir de estos principios, la corporación trasparencia por Colombia llevó a cabo la Primera y Segunda encuesta nacional sobre prácticas contra el soborno en las empresas colombianas, cuyos resultados más importantes se relacionarán en el siguiente apartado. Corrupción y Soborno en Colombia

Colombia, desafortunadamente no sólo es reconocido en el ámbito internacional como uno de los países más violentos – guerrilla, delincuencia y narcotráfico-, sino también uno de los más corruptos según informes de organismos internacionales como IRIS y Transparencia Internacional, sin embargo, son pocos los estudios e investigaciones que se conocen en el plano local; contrario a lo que ocurre en el ámbito internacional, donde la bibliografía es abundante tanto en la línea económica como jurídica y social. Históricamente Colombia ha mantenido una de las democracias más estables en América Latina, pero esto no quiere decir que los mecanismos de participación política en sus regiones sean iguales, como tampoco que las variables relacionadas con corrupción tengan un comportamiento similar.

1 Tomado de Principios empresariales para contrarrestar el soborno, una iniciativa de Transparency

Internacional y Social Accountability Internacional. Colección Cuadernos de Transparencia. N 5 - p 12.

5

Según las encuestas del Centro Nacional de Consultoría sobre la percepción de corrupción administrativa en las entidades públicas, la opinión de los colombianos sobre la presencia de corrupción es muy generalizada en respuestas dadas por cerca del 60% de las personas encuestadas (Cepeda, F.,2000). En la Primera encuesta nacional sobre prácticas contra el soborno en las empresas colombianas, llevada a cabo en el año 2008 por la Corporación Transparencia por Colombia y la Universidad del Externado uno de los principales hallazgos, fue que los encuestados que consideran que en Colombia hay empresarios que ofrecen sobornos dentro del giro de sus negocios (91% del total de los encuestados) Así mismo, según estos empresarios, en las relaciones de las empresas con el sector público, consideran que el principal motivo de los sobornos es evitar trámites y procedimientos engorrosos. Así mismo, con respecto a las entidades públicas se presenta una dualidad dado que por un lado, las empresas conocen el conducto regular para llevar a cabo los trámites, y por otro lado, tiene una posición de rechazo frente al pago de comisiones indebidas para agilizar los trámites.

Estas personas, también reconocen que su empresa no realiza donaciones. No obstante, en caso de hacer patrocinios, se hace seguimiento al uso correcto de los mismos. También indica que la empresa cuenta con controles internos que comprueben que los pagos y recibos han sido autorizados debidamente.

Con respecto a los canales de comunicación para denunciar las prácticas de soborno, generalmente hay ausencia de ellos. El 47% de las empresas encuestadas no cuentan con canales confidenciales para que empleados o terceros puedan denunciar hechos de soborno. En cuanto a las sanciones, la mayoría de empresas no establecen sanciones para aplicar a un empleado en el momento en que incurra en un intento o en un acto de soborno. Solo 39% de las empresas encuestadas establece sanciones para aplicar a un empleado en el momento en que incurra en un acto de soborno. En relación con las empresas asociadas y las alianzas estratégicas, la empresa considera que involucrarse en un acto de soborno no hace parte de las causales de terminación de la asociación.

En relación con los contratistas y proveedores, la mayor parte de las empresas no realizan una verificación previa de datos de los contratistas y proveedores para conocer su idoneidad. Únicamente el 34% de las empresas encuestadas cuenta con un mecanismo que asegure un proceso de adquisiciones y compras justo, transparente y que evada la corrupción. En lo que respecta a los representantes de ventas, apenas 32% de las empresas encuestadas realiza una verificación previa de datos para corroborar la idoneidad y reputación de los representantes.

6

El principal motivo de las empresas para implementar prácticas de prevención del soborno, reside en el sentido ético de los negocios y contribuir en la lucha contra la corrupción. De la misma forma, lo que más desalienta a los empresarios a implementar prácticas de prevención del soborno, es por un lado, la corrupción en el sector público y las acciones deshonestas de la competencia.

Finalmente, estas empresas no cuentan con un programa integral y sistemático que integre las prácticas de prevención del soborno. No obstante, al desagregar los resultados, es mayor el número de grandes empresas que ponen en marcha algunas de las prácticas mencionadas que el de las pequeñas. En cuanto a la Segunda versión de esta encuesta, llevada a cabo en el año 2010, los resultados tienden a ser muy similares, lo que demuestra la robustez de los mismos. No obstante, aumenta la percepción sobre la ocurrencia de sobornos ya que en esta ocasión de los empresarios encuestados en 2010, el 93% percibe que en su entorno de negocios se ofrecen sobornos (Trasparencia por Colombia, 2011).

La principal motivación para ofrecer un soborno a funcionarios del sector público es la percepción de que los trámites y procedimientos son engorrosos y complejos, según 55% de los empresarios encuestados. El 61% de los encuestados percibe que si no se acude al pago de sobornos se pierden negocios en el sector privado.

Por otra parte, entre la primera y la segunda encuesta ha disminuido el porcentaje de empresarios que tienen como regla nunca hacer contribuciones políticas (65% y 46% respectivamente). Hay una mayor aplicabilidad entre las empresas de las prácticas relacionadas con el fortalecimiento de los controles internos y la realización de auditorías: 44% de las empresas cuentan con un sistema para asegurar que los registros contables se lleven con exactitud y veracidad.

Sin embargo, el 59% de las empresas encuestadas no cuentan con canales confidenciales para que empleados o terceros puedan denunciar hechos de soborno. Además, entre la primera y la segunda encuesta, ha aumentado en seis puntos el porcentaje de empresas que no implementa ninguna de las prácticas mencionadas en la encuesta sobre manejo del recurso humano para prevenir el soborno.

Apenas 36% de las empresas encuestadas establece sanciones para aplicar a un empleado en el momento en que incurra en un intento o en un acto de soborno. Apenas 19% de las empresas encuestadas hace explícito en el contrato de vinculación con el representante de ventas, la terminación del mismo ante un pago u ofrecimiento de soborno.

Por último, la corrupción en el sector público y las acciones deshonestas de la competencia son los motivos que más desalientan a los empresarios para implementar las prácticas contra el soborno mencionadas en la encuesta.

7

Metodología

El objetivo de la Primera encuesta nacional sobre prácticas contra el soborno en las empresas colombianas, llevada a cabo en el año 2008 por la Corporación Transparencia por Colombia y la Universidad del Externado, fue principalmente el de inducir a los empresarios a reflexionar sobre las prácticas de soborno en el país, al igual que identificar su percepción sobre estas prácticas. En un primer análisis del instrumento, se hizo un diagnóstico de tipo descriptivo sobre la ocurrencia del soborno en Colombia y la posible utilización de prácticas para prevenir el soborno.

Con base en dicha encuesta, se llevó a cabo un reescalamiento de las variables de la misma que permitiera encontrar correlaciones entre dichas variables, las cuales eran en un comienzo de tipo nominal y luego pasaron a ser numéricas a través de un proceso de agregación, con el fin de encontrar relaciones o asociaciones entre dichas variables objeto de estudio. Esto también nos permitió detectar un perfil de empresarios a partir del reconocimiento de la existencia de prácticas de soborno en Colombia por parte de los encuestados.

Posteriormente se aplicó un análisis de componentes principales haciendo uso del paquete estadístico SPSS, a los cuales se le hicieron distintas rotaciones entre ellas varimax y quartimax, lo que permitió identificar tres componentes principales de los cuales se extrajeron las variables (preguntas) con los puntajes más significativos dentro de cada uno de los componentes encontrados, dándole una connotación a cada componente de “perfil”, ya que por medio de dichas variables se podían vislumbrar patrones de comportamiento definidos por las mismas. Finalmente se seleccionaron los puntajes de la matriz de componentes de la rotación quartimax y como método de extracción se utilizó el de la matriz de correlaciones.

Resultados

Con base en la matriz de datos agregada por sectores, se aplicó en método de componentes principales a partir del cual se pudieron extraer tres componentes que asociamos con tres perfiles de empresarios. Un primer componente o perfil de empresarios que tiene una posición radical contra el soborno, considerando dentro de éste prácticas como el soborno común y el pago de contribuciones políticas. En ese sentido, sus acciones para evitar el soborno se orientan a abstenerse de llevar a cabo pagos indebidos al igual que contribuciones políticas.

El segundo componente (perfil), da cuenta de aquellos empresarios que no llevan a cabo ningún tipo de control sobre las prácticas de soborno debido a que por ello no reciben ningún estímulo económico.

8

El tercer y último componente, muestra a un grupo de empresarios que extiende su definición de soborno hacia prácticas como las donaciones, los patrocinios y los regalos, llevando a cabo controles sobre el monto de las donaciones, por ejemplo, así como también explicitando su política en contra del soborno en sus relaciones contractuales con los empleados. Su principal motivación es la sostenibilidad de las relaciones con los demás actores del entorno a largo plazo.

Primer componente: Estos encuestados consideran que las opciones más utilizadas para sobornar son el soborno común, las contribuciones políticas y los pagos para agilizar o facilitar trámites.

Como prácticas de soborno usadas en Colombia identifican el soborno común y las contribuciones políticas.

En cuanto a los trámites con entidades públicas, conocen el conducto regular para llevarlos a cabo y tienen una posición de rechazo frente al pago de comisiones indebidas para agilizar los trámites frente a entidades públicas. Igualmente, la empresa se abstiene de otorgar patrocinios y contribuciones políticas.

Fuente: Elaboración propia

Pregunta Score Significado de la pregunta

T=m 0,997 Tamaño de empresa mediano

1a 0,999

Considera que en Colombia hay empresarios que ofrecen sobornos dentro

del giro de sus negocios

2a 0,987 Soborno común: usado por los empresarios para sobornar

2b 0,999 Contribuciones políticas: usado por los empresarios para sobornar

5a 0,924

La empresa conoce el conducto regular para llevar a cabo cualquier tipo de

trámite requerido frente a entidades públicas

5c 0,974

La empresa tiene una posición de rechazo frente al pago de comisiones

indebidas para agilizar los trámites frente a entidades públicas

6a 0,994 La empresa tiene como regla nunca hacer contribuciones políticas

8e 0,985

Se abstiene de otorgar un patrocinio en circunstancias en las que pudiera

influenciar un proceso licitatorio

10c 0,995

La empresa cuenta con controles internos que comprueben que los pagos y

recibos han sido autorizados debidamente

11c 0,967

La empresa no cuenta con canales de comunicación confidenciales ni para

empleados ni para terceros que soliciten orientación o quieren denunciar

hechos de soborno, sin riesgos de represalias.

15a 0,988 La empresa no tiene sucursales ni subsidiarias

16a 0,982

La empresa realiza una verificación previa de datos de los contratistas y

proveedores para conocer su idoneidad.

16b 0,913

La empresa asegura que los contratistas y proveedores conozcan su posición

de rechazo al soborno y prácticas indebidas.

9

Por otra parte, la empresa realiza verificaciones previas sobre los contratistas y proveedores para conocer su idoneidad y así mismo, se asegura de que ellos conozcan su posición de rechazo al soborno y prácticas indebidas

Segundo componente: Estos empresarios no tienen un control sobre las prácticas de soborno hacia dentro de la organización y tampoco hacia afuera. Esto se debe principalmente a que según ellos “el mercado no reconoce sus esfuerzos”.

Fuente: Elaboración propia

Las empresas que siguen este comportamiento tienden a ser pequeñas.

Tercer componente: Este perfil de empresarios califica las donaciones los patrocinios y los regalos como prácticas de soborno. En este sentido, utiliza varias prácticas para prevenir el soborno como dar a conocer a sus empleados y a terceros su posición en contra del soborno frente a los trámites con entidades públicas, así como también definir topes sobre las donaciones y suministrar información sobre las mismas a quien lo solicite.

Pregunta Score Significado de la pregunta

T=p 0,878 Tamaño de empresa pequeño

6d 0,859

La empresa rinde información a quien lo solicite sobre las contribuciones

políticas realizadas

6e 0,854

La empresa se cuida de no obtener ventajas sobre sus competidores a través

de las contribuciones políticas.

10f 0,776

La empresa no cuenta con controles internos ni hace auditorias periodicas

para prevenir riesgos en el proceso de pago y recibos de terceros.

14e 0,884

La empresa no se asegura que sus empresas asociadas estén alineadas en

relación con su posición de rechazo al soborno y prácticas indebidas.

15f 0,843

La empresa no hace extensiva su posición de rechazo al soborno a sus

sucursales y subsidiarias

20c 0,746

Lo que desalienta a la empresa a llevar a cabo prácticas antisoborno es que

el mercado no reconoce estos esfuerzos.

21e 0,682 La empresa no lleva a cabo prácticas que contribuyan a prevenir el soborno.

10

Fuente: Elaboración propia

La relación con los empleados y representantes de ventas está orientada completamente contra el soborno, tanto al momento de prohibirles dichas prácticas como al momento de no penalizarlos por negarse a pagar sobornos. Esto se hace explícito en el contrato.

Lo que motiva a la empresa a implementar prácticas para prevenir el soborno son en este caso las sostenibilidad de las relaciones a largo plazo.

Conclusiones

La corrupción, como cualquier problema social, tiene dos vías interpretativas: una denotativa y una connotativa. En la primera, los problemas son independientes de quien los formula mientras que en la segunda no ocurre lo mismo.

En esta etapa de la investigación sobre las prácticas para evitar el soborno en Colombia, quisimos acercarnos más a la primera, apartándonos la influencia de los investigadores que hubo al momento de formular la encuesta de base para el análisis, para lo cual se intentaron establecer correlaciones entre algunas de las preguntas que conformaban dicho instrumento, lo que nos permitió identificar patrones de respuesta entre los encuestados.

Por medio de la metodología de componentes principales, se llevó a cabo un análisis que permitió identificar dentro de la Primera Encuesta nacional sobre prácticas contra el soborno en las empresas colombianas, tres perfiles de empresarios de acuerdo a su actitud hacia el tema del soborno en Colombia.

Pregunta Score Significado de la pregunta

2d 0,848Las donaciones son una opción usada por los empresarios para ejercer

soborno.

2e 0,951 Los patrocinios son una opción usada por los empresarios para sobornar.

2f 0,848 Los regalos son una opción usada por los empresarios para sobornar.

5d 0,851La empresa da a conocer a sus empleados y terceros su posición frente a los

trámites con entidades públicas.

7a 0,755La empresa define topes máximos de donaciones en dinero o su

equivalente en especie.

7b 0,712La empresa brinda información a quien lo solicite sobre las donaciones

realizadas.

12b 0,917

En relación con los recursos humanos, la empresa asegura que ningún

empleado será trasladado a un cargo menor, penalizado o sujeto de

consecuencias negativas si se rehúsa a pagar sobornos

17c 0,744

La empresa hace explícito en el contrato de vinculación con los

representantes de ventas, la terminación del mismo ante un pago u

ofrecimiento de soborno

19d 0,884Lo que motiva a la empresa a implementar prácticas para prevenir el

soborno son las relaciones a largo plazo

11

Esto contribuyó a diferenciar dentro toda la muestra, su percepción con respecto al tema mencionado y las acciones que lleva a cabo para prevenir el soborno dentro de sus respectivas empresas. El primer perfil, por ejemplo, muestra a un tipo de empresario que reconoce el soborno común y las contribuciones políticas como las prácticas de soborno más frecuentemente utilizadas en nuestro país, y las rechaza llevando a cabo controles internos principalmente.

Un segundo tipo de empresarios, no se esfuerza por llevar a cabo controles (ni internos ni externos), debido a que según su percepción el mercado no reconoce sus esfuerzos, o en otras palabras, no reciben ninguna retribución económica por llevar a cabo dichos controles.

En un tercer lugar, aparece un tipo de empresario que ejerce un control externo para prevenir las prácticas de soborno, sobre todo en lo relacionado a la contratación de recursos humanos, dando a conocer su posición en contra del soborno así como definiendo los topes máximos de las donaciones que pretende otorgar. Todo esto motivados por la perdurabilidad de las relaciones de la empresa con otros miembros de su entorno.

En ese sentido, se puede inferir que no es fácil generalizar en el momento de describir la percepción y la actitud de los empresarios frente a las prácticas de soborno en Colombia, si bien como hemos visto es posible identificar comportamientos diferenciados en lo que a este tema se refiere.

BIBLIOGRAFIA

Aldana, E. V. y Reyes, A. (2004). Disolver Problemas: Criterio para formular proyectos. Bogotá: Uniandes.

Badel, M. E. (1999). Costos de la corrupción en Colombia. En: Archivos de Macroeconomía, Mayo de 1999. Bogotá: Departamento Nacional de Planeación. Pp2. Cepeda, F. (2000). Corrupción y Gobernabilidad, Bogotá: 3R Editores. Cap. 7. Gamarra, J. R. (2006). Pobreza, corrupción y participación política: una revisión para el caso colombiano, Documentos de trabajo de economía regional, 70, Banco de la República, Cartagena: Centro de Estudios Económicos Regionales. Svensson, J. (2005). Eight Questions about Corruption, Journal of Economic Perspectives, Vol. 19, No. 3, p. 19-42. Trasparencia por Colombia (2003). Corresponsabilidad del sector empresarial y de la sociedad civil en la lucha contra la corrupción. Versión en discusión, Octubre de 2003. Bogotá: Corporación Trasparencia por Colombia.

12

Trasparencia por Colombia (2008a). Principios empresariales para contrarrestar el soborno, una iniciativa de Transparency Internacional y Social Accountability Internacional. Colección Cuadernos de Transparencia. N 5, Bogotá, Corporación Trasparencia por Colombia, p. 12. Trasparencia por Colombia (2008b). Primera Encuesta nacional sobre prácticas contra el soborno en empresas colombianas. Colección Cuadernos de Trasparencia. N 15, Bogotá: Corporación Trasparencia por Colombia.

Trasparencia por Colombia (2011). Segunda Encuesta nacional sobre prácticas contra el soborno en empresas colombianas. Colección Cuadernos de Trasparencia. N 17, Bogotá: Corporación Trasparencia por Colombia.

Transparency International (2008). Principios empresariales para contrarrestar el soborno: edición para pequeñas y medianas empresas. Berlín: Transparency International, p. 8, 20.

Titulo de la Ponencia:

MODERNIZACIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL. Consecuencias y desafíos en las

prácticas cotidianas en una corporación policial

Presenta:

Luis Enrique Manzano Peña

Maestro en Estudio Organizacionales y actualmente estudiante del Doctorado en el mismo campo disciplinar en la Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa

Dirección:

Rumanía # 40, edifico C, depto. 401, Col. Portales, Del. Benito Juárez.

México, D.F.

Correo electrónico:

lmanzano73@yahoo.com.mx.

Mesa de trabajo:

Intervención y cambio organizacional

Modalidad de la ponencia:

Protocolo de proyecto de investigación aprobado

1

MODERNIZACIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL. Consecuencias y desafíos en las

prácticas cotidianas en una corporación policial

Resumen

Una de las organizaciones que expresamente fueron creadas y representan un pilar en la estrategia del combate a la delincuencia en la Administración Federal en turno, es la Policía Federal, misma que se ha visto sujeta a una serie de transformaciones y cambios con miras a mejorar su eficacia y eficiencia en su accionar cotidiano. Pero el proceso de cambio no ha transitado por estadios regulados y ajenos a perturbaciones al interior de la corporación, originando situaciones de incertidumbre y ambigüedad entre sus integrantes quienes establecen distintitos mecanismos y estrategias de sobrevivencia laboral en función de las condiciones imperantes. Esta situación representa una oportunidad para estudiar desde la perspectiva organizacional, el fenómeno del cambio al interior de la organización a la luz de la visión de algunos autores y en donde se pueden ver reflejadas diversas condiciones de funcionamiento y actuación en una corporación clave para el bienestar y la seguridad pública.

Palabras claves: modernización, transformación, cambio organizacional, prácticas cotidianas-laborales,

2

Introducción

En todas las sociedades organizadas, la figura emblemática del gobierno cumple con

tareas que le son encomendadas por los ciudadanos, de manera enunciativa se

señalan: las relaciones con otras sociedades; la soberanía; la infraestructura en

comunicaciones, servicios, asistencia; la educación; la seguridad; el bienestar; el orden

y la paz públicos (González et al, 1994; Martínez, 2005).

Para México y en la situación actual, dos temas son fundamentales y de

primordial relevancia en el imaginario colectivo: la economía y la seguridad pública, el

primero relacionado con las condiciones necesarias para la subsistencia de los

individuos que conlleva al establecimiento de espacios de interacción favorables para

los participantes en el intercambio de bienes y servicios; el empleo y la relaciones

laborales; la satisfacción de las necesidades básicas (vivienda, alimentos, vestimenta)

y de aquellas de carácter mercantil.

Por otra parte, seguridad pública y las condiciones necesarias para garantizarla,

reviste primordial interés porque afecta el funcionamiento de la sociedad en su

conjunto, una tarea que se ha visto recientemente impactada por un lado, por la

creciente ola de violencia y desafió del crimen organizado hacia la autoridad y por el

otro, por los aparentes desatinos en la actividad gubernamental en este ramo. Nadie es

ajeno a las situaciones de ingobernabilidad que en este aspecto han sido señaladas

por distintos miembros o grupos de la sociedad civil, y como las organizaciones

delictivas no sólo han retado al aparato estatal, sino que también lo han infiltrado y

degradado en su estructura y en su organización.

3

Dentro del esquema del combate a la delincuencia y el aseguramiento del orden

y la paz pública en el último decenio, el gobierno federal apostó a la creación de dos

instituciones policiales dedicadas a la atención del fenómeno delictivo en el ámbito

federal, en orden cronológico aparecen en la escena pública primeramente la

conformación de un nuevo aparato policiaco denominado POLICÍA FEDERAL

PREVENTIVA (PFP) en 1999 y en el año 2001, la AGENCIA FEDERAL DE

INVESTIGACIÓN (AFI). Fue durante el 2006 y con la llegada del actual mandatario

presidencial que se comenzó a utilizar un alocución política al interior de las

organizaciones policiales de una fusión entre ambas corporaciones con el objetivo de

sentar las bases para la creación de un cuerpo policiaco de competencia nacional y con

injerencia en los tres ámbitos de gobierno existentes en el país: el nivel federal, el

estatal y el municipal.1

El discurso Estatal en materia de seguridad pública, se ha volcado en la

implementación de un modelo de organización unificado (cuando menos el ámbito

federal) que aglutine los esfuerzos a nivel nacional para el combate a la delincuencia y

el crimen organizado. Así aparece la Policía Federal como un cuerpo policial en donde

recaen las esperanzas gubernativas para la atención del fenómeno delictivo (PND

2007-2012).

El proceso se ha iniciado con el cambio discursivo y la reconfiguración de la

Policía Federal Preventiva misma que ha sido adicionada con personal operativo y

gerencial de la Agencia Federal de Investigación para conformar este nuevo organismo

de seguridad encaminado hacia la creación de un Cuerpo Nacional de Policía como ha

1 Información proporcionada por un miembro activo de la organización objeto de estudio.

4

ocurrido en diversos países del orbe (Francia, España, Alemania, Colombia, Chile,

entre otros). Pero cambiar las formas organizacionales no sólo implica la reforma

legislativa, el cambio de nombre y facultades, la misión, la visión, logotipos y

emblemas; se impone la necesidad de revisar y analizar aquello que ha tenido y

mantiene una lógica en el desempeño de los actores sociales que le dan sentido y

fuerza a las organizaciones.

Recientemente, el discurso del primer mandatario del país ha estado vinculado

con la modernización de los cuerpos policiacos del país a nivel nacional que permita

una mejor atención al alto índice de delincuencia, los argumentos han sido sustentados

en que las actuales organizaciones públicas están altamente trastocadas por el crimen

organizado y además, presentan fuertes de cargas de corrupción, negligencia y malos

manejos de los recursos públicos. La propuesta de cambio y modernización del aparato

policial implica la creación de un nuevo cuerpo policial único en toda la nación

(Presidencia de la República. www.gobiernofederal.org.mx).

Dentro de la indagatoria y con base en escrutinios previos desarrollados en la

Maestría en Estudios Organizacionales, resalta el hecho de que algunos de los

miembros de la corporación manifiestan la existencia de distintos espacios y prácticas

al interior de la organización; estos procedimientos de incorporación y reconfiguración

organizativa vislumbran la existencia de coaliciones, alianzas y espacios de resistencia

y confabulación en las prácticas y la dinámica organizacional. Comprender los

entramados existentes en las prácticas laborales que representan y dan sentido a la

dinámica organizacional, es un factor obligado para la adopción de nuevas formas y

minimizar con ello los infortunios en la implantación y desarrollo. En este sentido y con

5

el objeto de indagar en las repercusiones del cambio organizacional en la corporación

(Policía Federal), la intención radica en analizar el impacto del cambio en las prácticas

cotidianas de una corporación trascendental para el desarrollo del país.

Revisión literaria o enfoque teórico

La modernidad en las organizaciones sentó sus bases en el principio del orden y la

racionalidad como condiciones esenciales para todo tipo de arreglos estructurales que

buscasen la eficiencia en el logro de los objetivos colectivos. Estos postulados teórico-

metodológicos asumían que todas organización (principalmente las empresas) debía

eslabonar mecanismos que le permitieran por una parte, controlar los procesos al

interior de la organización para garantizar los resultados esperados y, por la otra, que

establecer una mejor forma de hacer las cosas contribuía a la consecución de los fines

con sustento en la eficiencia de los recursos –siempre escasos- evitando cualquier

irregularidad que llevara al desperdicio u subutilización de los insumos tan preciados.

La concepción de la organización como la forma más “moderna” de dominación

(organización) legal-racional (Weber, 1992) repercutió ampliamente en el diseño de las

estructuras organizacionales durante gran parte del siglo XX al distinguir una serie de

elementos que deberían prevalecer a fin de garantizar la consecución de los fines

teleológicos de toda entidad productiva. La certidumbre en el comportamiento y

desempeño de los participantes, era condición esencial para mantener funcionando

cualquier proceso productivo, así toda organización que se preciara de recibir el

calificativo de moderna debía incorporar en su dinámica cotidiana procesos

6

perfectamente medibles, controlables y con un alto grado de predictibilidad y

certidumbre ajenos a las condiciones del entorno.

El largo acuño de esta visión positivista de la organización al considerarla

metafóricamente como una “maquina” tendrá su punto de inflexión en el reconocimiento

de los efectos que tiene el ambiente en el comportamiento y desempeño

organizacional. Las organizaciones han pasado de ser espacios aislados de interacción

social a escenarios interdependientes donde confluyen aspectos intra e

interorganizacionales. Ante esto, las organizaciones están en constante cambio y

transformación, ya no sólo por aspectos estratégicos de mayor participación en

espacios de dominio e influencia, sino ahora como mecanismo de sobrevivencia y

adaptación frente a ambientes cada vez más turbulentos y complejos. Estas

circunstancias han obligado a las organizaciones a poner mayor atención al entorno.

Concebir a las organizaciones bajo la metáfora de sistemas abiertos, implica el

reconocimiento en primera instancia del entorno como el escenario donde interactúan

las entidades y, en un segundo momento, que dicho escenario permea continuamente

hacia el interior de los arreglos organizativos mediante diversos mecanismos de

compartimentación que influyen en el comportamiento, desempeño y evolución de las

organizaciones. La atención a este espacio anteriormente subvaluado para el

funcionamiento organizacional, es pieza fundamental de los vigentes entramados

organizacionales. Por ello, cada vez más organizaciones están siendo diversificadas en

estructuras contingentes, pero también en mecanismos de coordinación diferenciados

en aras de mantener la participación productiva en distintos espacios multiformes de

inserción.

7

El concepto de cambio ha estado continuamente sujeto a las distintas

concepciones que del término han realizado diversos autores que esbozan consensos

y disensos en la apreciación del fenómeno, el siguiente cuadro bosqueja algunas de las

aproximaciones relevantes en función del fenómeno observado (Cuadro 1). El

fenómeno del cambio y la evolución organizacional están hoy más que nunca presente

en la actividad organizativa, el viejo adagio de que todo cambia y nada es estático toma

forma y sustento en las condiciones actuales de funcionamiento. Aquellas

organizaciones que mas rápido adopten ideologías de volverse unidades en constante

movimiento, serán quienes cuenten con mayores condiciones de sobrevivencia y

desarrollo en entornos cada vez más competitivos, variables y difusos.

Cuadro 1. Algunos referentes teóricos del concepto de cambio organizacional

El cambio es visto como… Conceptos clave Autores representativos

La capacidad de los individuos para redefinir o comportarse en forma diferente.

Desarrollo organizacional Beckhard (1969); Burke (1983)

Actividad que transforma procesos y estructuras para adaptarse al entorno.

Ecología poblacional Aldrich (1979); Freeman y Hanan (1989).

El cambio como un proceso inconexo entre causas y efectos. Ambigüedad organizativa

Cohen et al. (1972); March y Olsen (1976).

Como distingo central de la planeación estratégica.

Gestión e innovación. Brocka (1992); Champi y Hammer (1994); Gilbreath (1989).

Una transformación radical de las organizaciones.

Modificación radical de estructuras y relaciones.

Gaebler y Osborne (1994)

FUENTE: Elaboración propia con base en Coronilla y del Castillo (2007).

El cambio como variable de estudio

El reconocimiento del fenómeno del cambio como elemento sustancial para

comprender y explicar la naturaleza pero también la evolución de las organizaciones,

se ha convertido en una constante en el análisis organizacional, en donde los

8

derroteros investigativos han propuestos ciertas categorías o niveles de análisis que

permitan aproximaciones teórico-metodológicas en el estudio de este factor cada vez

más presente en la dinámica organizacional.

Dos propuestas son recuperadas por ser ejemplificativas y concomitantes

respecto de las particularidades del objeto de estudio: un primer acercamiento es

considerar al “cambio organizacional como un proceso planeado (racional), como un

proceso adaptativo (intencional o emergente) o como un proceso accidental (cesto de

basura)” (Coronilla y del Castillo, 2007). Una segunda aproximación radica en concebir

al cambio como un proceso isomórfico en donde las organizaciones responden a las

condiciones externas a través de mecanismos de adaptación y sobrevivencia

(DiMaggio y Powell, 2001).

Siguiendo a Coronilla y del Castillo (2007:79), el cambio organizacional puede

ser observado desde tres grandes aproximaciones “…como un proceso planeado

(racional), como un proceso adaptativo (intencional o emergente) o como un proceso

accidental (cesto de basura)”. Esta visualización conlleva a sendos modelos

interpretativos del proceso de cambio como vinculados a sistemas racionales; sistemas

naturales y abiertos y sistemas flojamente acoplados (Figura 1).

El cambio planeado implica la consideración del proceso en forma finita y cuyo

objetivo particular es hacer más eficiente a la organización mediante la resolución de

problemas y la búsqueda de soluciones que minimicen las disfunciones presentes en la

organización. La perspectiva del cambio como un proceso adaptativo hace referencia a

la instrumentación de medidas anticipadas o emergentes que permitan a la

9

organización responder en forma inmediata a las modificaciones de ambiente. Las

respuestas a las alteraciones del entorno se convierten en procesos de aprendizaje y

simulación de condiciones futuras para en cierta medida adelantarse mediante la

adecuación de los entramados organizativos. El tercer enfoque sustenta el cambio

como un proceso accidental, mismo que ocurre sin la intervención consciente (racional)

o adaptativa de las organizaciones siendo entendido como un proceso caótico y

confuso en donde la ausencia de claridad en la cadena medios-fines es permanente y

el rumbo de la organización en su conjunto no está definido. Esta consideración

argumenta que la existencia de múltiples factores imposibilita el empleo de estrategias

de largo espectro, se establece un mecanismo de reacción indeterminada tanto para

los actores como para las estructuras organizacionales.

10

El análisis organizacional desde la perspectiva del Nuevo Institucionalismo hace

referencia al proceso del cambio organizacional bajo la perspectiva del isomorfismo2.

Para DiMaggio y Powell el cambio organizacional puede ser entendido como el “cambio

en la estructura formal, la cultura organizacional y las metas, programas o misión”

(2001:107). Siguiendo a los autores el proceso de cambio puede tomar tres variantes

definidas: 1) isomorfismo coercitivo, 2) isomorfismo mimético y, 3) isomorfismo

normativo (Figura 2).

El primer mecanismo (coercitivo) hace alusión a condiciones externas de presión

que son manifestadas en forma explícita o implícita en relación con el desempeño de la

organización, derivándose en una serie de manifestaciones de descredito y falta de

legitimidad en relación con las funciones y objetivos organizacionales. El Isomorfismo

mimético responde a condiciones de incertidumbre (ambiental) y ambigüedad (fines)

2 El isomorfismo es un proceso imitador que obliga a una unidad en una población a parecerse a otras unidades que enfrentan las mismas condiciones ambientales (Hawley en DiMaggio y Powell, 2001:108).

11

donde las organizaciones encausan sus esfuerzos en imitación de modelos que han

sido reconocidos como eficaces en otras esferas de participación social. La tercera

vertiente (presiones normativas), impulsa la profesionalización como proceso

legitimador y en donde la universalidad de los requerimientos de acreditación, procesos

y programas es condiciones prevalecientes para garantizar condiciones de legitimidad y

certidumbre.

Las dos visiones del cambio, una propuesta por Coronilla y del Castillo (2007) y

la otra por DiMaggio y Powell (2001), hacen referencia a un mismo fenómeno de

interés desde sendas aproximaciones. Sin embargo, siguiendo la idea de que el

proceso de cambio no representa un proceso unívoco y lineal sino que transcurre en

forma intermitente entre los enfoques señalados por lo autores, el argumento del

presente trabajo estriba en generar nuevas aproximaciones teórico-metodológicas para

entender el cambio a nivel organizacional para enfatizar que todo proceso de cambio

transita bajo matices multiformes y multivariados, en donde una aproximación integral

del fenómeno aporta nuevos elementos para comprender las diferentes instancias y

procesos que son desencadenados su desarrollo.

Objetivo de investigación

El proceso de cambio organizacional no representa un mecanismo univoco y lineal de

transformación de organizaciones que buscan responder en mejor medida a las

condiciones ambientales; por el contrario, puede estar configurado por una variedad de

condiciones que influyen, impactan y limitan la realización exitosa de la actividad

12

emprendida. La percepción del cambio como una acción racional (medible,

programable y predecible) cede su posición preponderante a nuevos enfoques que

acentúan la necesidad de estudiar y reflexionar acerca del cambio como un proceso

holístico que no obedece necesariamente a determinaciones elaboradas sin tomar en

consideración la realidad presente.

Todas las organizaciones tienen fines o metas a alcanzar, las cuales en la

mayoría de las ocasiones definen tanto la estructura como los procesos que se llevan a

cabo en el interior. Sin embargo, algunos de estos arreglos organizativos cobran una

mayor importancia en función del impacto hacia el exterior derivado de la eficacia en el

logro de los objetivos planteados, los cuales tienen un resultado que afecta a grupos

relativamente amplios del estrato social en el que se encuentran. En este rango se

encuentran los organismos gubernamentales que prioritariamente son creados para

satisfacer necesidades de interés general y al mismo tiempo y por propia naturaleza,

son sujetos del escrutinio público en su funcionamiento y desempeño.

Por otra parte, estos arreglos organizados no están exentos de verse

sumergidos en distintas problemáticas debido a la lógica burocrática que permea a las

organizaciones de carácter público y en donde el modelo predominante hace referencia

a la permanencia de estructuras altamente jerarquizadas, basadas en la

impersonalidad de las relaciones y la prominencia del sistema legal de normas y

reglamentos; estricta división del trabajo y competencias claramente delimitadas bajo la

óptica de una correspondencia lineal constreñida entre medios y fines que presentan

dificultades para responder a factores de variabilidad e incertidumbre.

13

En la dinámica del cambio, la debida observancia de sus efectos a nivel

organizacional es condición esencial para garantizar un proceso de adecuación a las

nuevas condiciones de funcionamiento y desarrollo. Implica no sólo la puesta en

marcha de la actividad transformativa sino también considerar aquellas condiciones

que se verán afectadas por la instauración de nuevos mecanismos y procesos de

actuación y desempeño.

Cuando una organización se enfrenta al fenómeno del cambio, con

independencia del origen del mismo, implementa una serie de estrategias y

mecanismos encaminados a la transformación de la entidad para adecuar sus

andamiajes organizativos que le permitan responder en forma adecuada a aquellas

circunstancias que limitan su actuación y desempeño. Sin embargo, los procesos de

cambio no ocurren por la simple disposición de los promotores del mismo, conllevan

una serie efectos a distintos niveles y espacios de actuación de sus integrantes en

donde estos últimos responden en multi-variadas formas a efecto de garantizar su

sobrevivencia en la organización tomando como referente los dispositivos de actuación

hasta ese momento imperantes. En concreto el objetivo central de la investigación

pretende:

Analizar los efectos en las prácticas cotidianas (laborales) de una organización que se

enfrenta al fenómeno del cambio, considerando los mecanismos implementados por los

actores para garantizar su sobrevivencia ante la variabilidad de las condiciones de

permanencia y desarrollo. El caso de la Policía Federal.

14

Lo metodológico en el análisis organizacional

En el estudio de las organizaciones la utilización de un instrumental metodológico

particular esta definido por la perspectiva del investigador pero tambien por la

naturaleza y el comportamiento del objeto de estudio (Montaño, 2007). En este sentido,

la utilización de distintas opticas de aproximación al fenómeno de interés representan

una posibilidad de hacer factible el proceso de investigación. Una selección o

combinación adecuada de los instrumentos de recolección de información contribuye al

alcance de los objetivos planteados al inicio de la actividad indagatoria tomando en

consideración que si bien existe una variedad considerable de herramientas a

disposición del investigador, no todas ellas le permiten capturar los datos sustanciales

en función de las características particulares del objeto de estudio (organización) así

como las condiciones de acceso al espacio de interés (Lazarsfeld, 1974).

El objetivo del estudio de caso como estrategia metodológica (Yin 1994), está

fundamentado en la visión de contribuir a la generación de conocimiento por medio del

análisis e interpretación de realidades concretas, en la medida en que sean

representativas de la forma en que se constituye y funciona el contexto, las formas y

los fondos en que se concibe, percibe y se reacciona al mundo circundante. La suma

de conocimientos particulares contribuye a generar una visión completa e incluyente de

los espacios sociales de interacción y organización (De Gaulejac, 2005).

Con base en los referentes anteriores y las particularidades del objeto de

estudio, el trabajo de investigación será sustentando en las siguientes directrices

metodológicas, tomando en consideración que el abordaje indagatorio estará

15

sustentado en un enfoque cualitativo con énfasis en el estudio de caso que permita

adentrarse en los efectos del cambio en las prácticas laborales cotidianas de los

integrantes de la organización. Particularmente el acento será puesto la visión de los

integrantes de la organización y sus repercusiones en el accionar cotidiano (Montaño,

2010).

1. Análisis de contenido . Este instrumento será utilizado para determinar la posición oficial

en relación con el proceso de cambio, mediante la revisión sistemática de los documentos

oficial que hagan alusión a los antecedentes, proyectos y procesos implementados para

transformar la organización, así como a las condiciones y necesidades que originaron la

actividad transformacional.

2. Entrevistas no estructurada . La pretensión estriba en develar aquellos mecanismos

estratégicos implementados por los participantes para mantener su estadía en la

organización bajo las nuevas disposiciones y políticas implementadas derivadas del

proceso modernizador. La finalidad es focalizarse en los mandos medios quienes

representan y en ocasiones experimentan en primera mano, las complicaciones y efectos

de los procesos de transformación organizacional al ubicarse en un espacio organizacional

encargado de transformar las directrices emitidas por el ápice estratégico en acciones a

desarrollar por quienes realizan las actividades operativas. La participación de informantes

claves será condición esencial para el alcance de los objetivos de la investigación

(Bourdieu, 1990).

3. Las historias de vida como una estrategia metodológica representan una oportunidad de

incursionar en los entramados organizacionales de entidades que, sustentadas en un

recelo a ser estudiadas, permiten dar cuenta en forma metafórica del sentido atribuido por

los integrantes de una organización a los diferentes estadios y/o proceso en la cual esta

última se encuentra inmersa (De Gaulejac, 2005; Montaño, 2010).

Un tópico que reviste importancia es el relacionado con el tamaño de la muestra,

en este sentido y dado las condiciones particulares del objeto de estudio en relación

con la dificultad para incursionar en sus entramados, la orientación del estudio esta

16

focalizada hacia algunos actores claves con nivel jerárquico de mandos medios3, en un

universo aproximado de treinta participantes.4 Aunado a lo anterior, se plantea realizar

el ejercicio metodológico de “historia de vida” con cinco miembros activos de la

corporación.

Resultados esperados

Es importante reconocer que una de las limitaciones más importantes en el proceso de

investigación está relacionada con el acceso a la organización motivo de estudio. Al ser

esta última una organización de tipo “para-militar” presenta serias restrictivas para ser

estudiada y observada en su accionar y desempeño; manejando con excesiva

recurrencia la necesidad de mantener altos niveles de secrecía y confidencialidad. Esta

condición se pretende salvar aprovechando el contacto con algunos miembros que

pertenecieron a la corporación y otros más que se encuentran activos para el desarrollo

del trabajo indagatorio.

Con el proceso investigativo se pretende generar conocimientos en relación con

el fenómeno del cambio organizacional que permita su redimensionamiento en el

estudio de las organizaciones, reconociendo que el fenómeno del cambio conlleva una

variedad de condiciones y factores inmersos en todo proceso implementado. En

particular, el acento está ubicado en aquellas organizaciones de gran impacto social en

3 Para el caso en particular, los mandos medios estarán definidos por personal que ocupe cargos de Jefe de Departamento, Subdirector y Director de Área. 4 Es importante hacer notar que la cantidad de participantes puede ser incrementada con base en la disponibilidad de nuevos actores que puedan integrarse conforme el desarrollo de la investigación.

17

función de su naturaleza y las necesidades que sustentan su accionar como es el caso

de las organizaciones del sector público.

En consonancia con lo anterior, el estudio está encaminado a develar la relación

inherente entre el fenómeno del cambio y sus efectos en las prácticas cotidianas

(laborales) que son características de los organismos gubernamentales. En este

sentido, el estudio de caso intenta develar conocimiento propio y particular de

organizaciones que cumplen con tareas primordiales para el desarrollo societal, pero

que al mismo tiempo, requieren establecer proceso de adecuación en función de la

realidad en la cual se encuentran inmersos. En el caso de la Policía Federal, al ser un

organismo de gran relevancia para la seguridad en el país, conocer la realidad que

presenta derivada de un proceso “modernizador” implica la gestación de saberes

particulares en torno a la visión de sus integrantes y como estos últimos emplean

estrategias y mecanismos para lograr su permanencia en la corporación.

En particular la investigación procura generar conocimiento que permita: en el

nivel teórico, hacer aportaciones epistemológicas en relación con la visión del cambio

como un factor que no sólo afecta a todas las organizaciones sino que está compuesto

por una variedad de factores de difícil apreciación y en donde la incorporación de

nuevos elementos de análisis contribuye a una visión holística del fenómeno. En el

plano metodológico, la pretensión en proporcionar un modelo que represente una

mayor consideración de categorías para explicar el proceso de cambio a nivel

organizacional. En el terreno práctico la intención radica en presentar elementos de

análisis a considerar para aquellas organizaciones que estén por iniciar procesos

transformacionales a nivel colectivo, manteniendo la importancia de valorar aspectos

18

de carácter relativos al desempeño, comportamiento y reacciones a nivel de los

actores.

Bibliografía

Bourdieu , Pierre (1990) “Comprender”, La miseria del mundo, FCE, Buenos Aires, pp. 527-543.

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0

IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Título del trabajo:

AUTO-ORGANIZACIÓN, UNA ADAPTACIÓN ESTRUCTURAL

Mesa de trabajo

Intervención y cambio organizacional

Modalidad de la ponencia

Ponencia temática

Autores:

Dr. Guillermo Torres Sanabria M. en A. Noé Chávez Hernández

TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE COACALCO

Av. 16 de septiembre # 54, C.P. 55700, Col. Cabecera municipal, Coacalco de Berriozábal, Estado de México, México

1

AUTO-ORGANIZACIÓN, UNA ADAPTACIÓN ESTRUCTURAL

Por: Dr. Guillermo Torres Sanabria* M. en A. Noé Chávez Hernández**

Abstract

The article presents an overview of self-organization, referring to the process where the internal organization of a system acquires its structure without specific interference of an agent, in order to meet the constantly changing competitive environment. Self-organization is represented by working together and coherence among the subsystems that constitute it. A company which adopts the self-organization process, its efforts must involve the management staff to adapt the working relationship to structural changes, and to achieve each individual's contribution to the complex and dynamic system of the organization. Keywords: self-organization, systems, change.

Resumen

El artículo presenta un panorama general sobre la auto-organización, haciendo referencia al proceso donde la organización interna de un sistema, adquiere su estructura sin interferencia específica de un agente, con la finalidad de enfrentar los cambios constantes del entorno altamente competitivo. La auto-organización se representa con el trabajo conjunto y coherente, entre los subsistemas que lo constituyen. Una empresa que adopte el proceso de auto-organización, debe involucrar sus esfuerzos a la gestión del personal, para adaptar las relaciones de trabajo a los cambios estructurales, además de lograr la aportación de cada individuo al sistema complejo y dinámico de la organización. Palabras clave: auto-organización, sistemas, cambio.

* Ingeniero Industrial, Universidad Autónoma Metropolitana, México, 1991. Maestro en Mercadotecnia, Universidad Anáhuac, México, 1999. Doctor en Administración, Universidad La Salle, México, 2009. Profesor investigador de tiempo completo en la División de Estudios de Posgrado e Investigación del Tecnológico de Estudios Superiores de Coacalco, correo electrónico: chapultepec19@hotmail.com ** Licenciado en Administración de Empresas, Universidad Autónoma del Estado de México, 1996. Maestro en Administración, Universidad Etac, México, 2008. Profesor de tiempo completo en la División de la Licenciatura en Administración del Tecnológico de Estudios Superiores de Coacalco, México. Contacto: noahchh@hotmail.com

1

Introducción.

Buscar la autonomía dentro de una organización agiliza los procesos de

decisión, definir un rol específico a cada elemento que la constituye, propicia un

incremento en el nivel de participación, fortalece la interrelación de servicio entre cada

unidad de trabajo y crea herramientas para poder enfrentar un entorno cambiante.

La capacidad de autonomía se centra en un modelo de negocio que debe aprovechar

la innovación, optimización y habilidades de gestión que respondan dinámicamente a

cambios en el mercado, además de ayudar a la empresa a anticipar y aprovechar las

oportunidades más rápido que sus competidores, en otras palabras, a tener una auto-

defensa organizacional (Cocchiara, 2010).

De esta manera, se abre la necesidad de orientar las estructuras administrativas a una

autonomía relativa1, una autorregulación2 y autocontrol3, para que se conviertan en

eficientes instrumentos en el desarrollo y crecimiento de la empresa como un sistema

dinámico y abierto.

En este artículo se pretende dar un panorama general sobre la auto-organización,

como una herramienta necesaria para enfrentar los cambios constantes que la

empresa enfrenta en un entorno altamente competitivo.

1La autonomía relativa hace referencia a la capacidad que tienen los subsistemas para tomar sus propias decisiones independientemente de otros subsistemas. (Johansen, 2004)

2 La autorregulación consiste en la capacidad que posee un sistema para regularse interiormente y en forma relativamente independiente a los mecanismos generales de dirección, según sea la conducta desarrollada. (Johansen, 2004)

3 El autocontrol es la capacidad de mantener el ordenamiento entre las partes y reordenarlas cuando sufren alteraciones provocadas en su entorno. (Johansen, 2004)

2

1. La auto-organización, un origen biológico.

Desde una investigación realizada por Ashby en 19474, abordó el término de auto–

organización, como un sistema complejo que reacciona de manera particular con cada

uno de los elementos de su entorno, desde estas aportaciones se fue adentrando a lo

que dio origen de la teoría de los sistemas.

Al hablar de auto-organización, se hace referencia al proceso en el cual la organización

interna de un sistema, normalmente sistema abierto, espontáneamente adquiere su

estructura o función sin una interferencia específica de un agente que no es parte del

sistema.

La interacción de los ecosistemas, organismos y máquinas a través de la investigación

del término auto-organización es un buen lugar para empezar a preguntarse lo que

significa, pero la respuesta no parece ser simple, quizá el término esté asociado más a

la biología, en lo que a la historia de la ciencia le concierne, el cual ha sido demarcado

de las otras ciencias desde 1790, año en el que Immanuel Kant caracteriza las

propiedades de los seres vivos en un esfuerzo por direccionar la pregunta fundamental

de las ciencias de la vida ¿Qué es un organismo?, o puesto de otra forma, ¿Cuál es la

propiedad o característica que distingue a un sistema viviente de una colección de

materia inanimada? (Keller y Evelyn, 2005).

François Jacob biólogo francés nacido en 1920 y Premio Nobel de Medicina en 1965

distinguió que el sistema viviente puede distinguirse del no viviente por su organización,

4Principles of the self-organizing dynamic system

3

comportándose como si el organismo (conjunto de órganos) en sí, tuviera mente

propia, con un gobierno de sí mismo (Alcántara, 2008).

Desde la perspectiva del “physicalism”5 la mente es una cosa física en todos los

sentidos. Es decir todo que se ha atribuido a la “mente” se atribuye más correctamente

al “cerebro” (Stoljar, 2001), y esto ofrece una promesa de entendimiento a la divergente

transformación del término: primero, con el advenimiento de lo cibernético y la

disolución de la frontera entre los organismos y las máquinas, y en segundo lugar, con

el triunfo matemático de la teoría de sistemas dinámicos no lineales y la alternativa de

haber disuelto la frontera entre tales organismos y los fenómenos físicos como lo es

una tormenta.

William Ross Ashby (1903-1072) pionero en cibernética y en el estudio de sistemas

complejos se cuestionó acerca de cómo esa transformación de dos vías afecta la

aplicabilidad de la auto-organización hacia el ecosistema, entidad híbrida, que es parte

del organismo, parte de la máquina, y tal vez aún parte del fenómeno físico (la

tormenta).

2. La auto-organización de una empresa.

Se han desarrollado cambios en la esencia de la prestación de trabajo. Se ha

transformado la manera en que los empleados de una organización prestan sus

conocimientos al logro de objetivos.

Arboines (2007) comenta que las empresas del conocimiento hacen que los

colaboradores formen parte de sus proyectos de desarrollo, pasando del cumplimiento

5Teoría filosófica que parte de la posición que todolo que existe es más extensoa sus características físicas.

4

de órdenes a la decisión de contribuir con los objetivos de la empresa, provocando con

ello un aumento en la productividad y calidad de servicio; de esta manera, las

empresas aprenden y se auto organizan.

Vázquez y Ayerbe (2000) explican que las organizaciones del futuro son las empresas

que se auto organizan, es decir, aquéllas que se preocupan por mantener estabilidad

en sus actividades, conservando la constante comunicación e innovación entre todos

los miembros que la integran.

La auto-organización se representa con el trabajo conjunto y coherente realizado por

un sistema6, sin tener influencia de un agente externo, como resultado del

entendimiento mutuo entre las partes que lo constituye (Solé y Manrubia, 2001).

De esta manera, para ver una empresa auto organizada, los colaboradores de un

departamento o área crean sistemas, o bien, coaliciones con otros sistemas dentro o

fuera de la empresa, con la finalidad de enfrentar un problema, idea o propósito en

común. Estos sistemas se sostienen gracias a que mantienen un flujo de información,

interpretando y dando significados a las necesidades y cambios requeridos para su

sostenimiento y perseverancia en su entorno.

Para que una organización logre lo anterior, debe gestionar estrategias que faciliten la

adaptación a los cambios estructurales y sistemas de trabajo; una de las orientaciones

a considerar está en el intercambio de información y creación de significados que

faciliten el flujo de conocimientos e interrelación con los miembros de la empresa.

Arboines (2007) explica que la auto-organización debe seguir un esquema de acción –

reflexión – implantación que cumpla con los siguientes requisitos: 6Un sistema es un conjunto de partes coordinadas para lograr ciertos objetivos. (Johansen, 2004)

5

a) Trabajar sobre la práctica y sobre la inclinación natural de las personas a fin de

mejorar gradualmente conforme se van desarrollando los trabajadores.

b) Los empleados deben compartir su contexto sociocultural y sus ideas que

permitan intercambiar rápido y a bajo costo, los conocimientos y experiencias

frente a los problemas u oportunidades de la empresa.

c) Facilitar la exploración a la innovación y permitir la generación de valor conforme

se desarrollen las prácticas de actividades.

d) Impulsar el sentido de identidad a los miembros de la empresa.

e) Permitir que los empleados desarrollen sus competencias gracias al aprendizaje

continuo en sus actividades y el intercambio de conocimientos a nivel

organizacional.

3. Considerando los sistemas dinámicos abiertos en la auto-organización

empresarial.

Como se ha visto, la auto-organización refiere al trabajo independiente de un sistema y

los elementos que constituyen sus procesos y funcionamiento interno, para

intercambiar con las fronteras de su entorno.

Un sistema se considera abierto, porque interactúa con su medio ambiente

intercambiando insumos para ser transformados, traduciéndose en la generación de

valor de los bienes o servicios para otro sistema. Dentro de cada sistema, existen

subsistemas con funciones especializadas que favorecen los procesos de interrelación.

6

Los pioneros del enfoque de la Teoría General de Sistemas7, en una investigación

realizada8, determinaron que una empresa, como sistema, cuenta con cinco misiones

importantes:

a) Producción, es decir la conversión de la energía en un bien y/o servicio

característico del sistema.

b) Apoyo, refiriéndose a las funciones que se suministra para poder hacer su

producción y que sus transacciones de entradas y salidas sean facilitadas.

c) Mantenimiento, haciendo alusión a las actividades que un sistema destina para

que sus componentes se mantengan física y psicológicamente.

d) Adaptación, destinando funciones a observar los cambios que acontecen en su

medio ambiente, para predecir sus consecuencias proponiendo medidas de

ajuste a las nuevas condiciones del entorno.

e) Dirección, describiendo la coordinación de los elementos que componen el

sistema y los recursos necesarios para que cumplan con su papel dentro del

mismo.

Mediante el enfoque sistémico, los sistemas, son entidades dinámicas dentro de un

entorno de cambio, es por eso que se busca un equilibrio dinámico con el ambiente

7La Teoría General de Sistemas inició gracias al biólogo Bertalanffy, en donde con sus estudios trató de hacer una comparación

con el reino natural, explicaba que nuestro mundo actual está compuesto por organizaciones constituidas por seres humanos que constan de varios órganos y miembros que funcionan de manera coordinada llamándole sistema. Sus estudios y aportaciones trascendieron hasta que en nuestros días se han adoptado al mundo empresarial.Los supuestos de esta teoría explican la unión de lo natural y social: integrando las ciencias naturales y sociales, con las cuales surge la Teoría de Sistemas, estudiando los campos de las ciencias sociales.Su teoría, afirmaba que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. Para comprender un sistema se debe estudiar globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes (Chiavenato, 2006). 8 Kantz y Kahn como pioneros de la teoría de sistemas, desarrollaron una investigación sobre la conducta de las organizaciones denominada “Social Psychology of Organization” en 1966

7

externo a través de sus procesos internos, con lo cual el sistema siempre cambia y

nunca permanece estático.

Los sistemas dinámicos favorecen a la diferenciación, Johansen (2004) explica que hay

diferencias entre sistemas cuando existe un desarrollo que provoca transformación de

una condición general y homogénea a una condición especial y heterogénea.

Las organizaciones son consideradas como sistemas dinámicos abiertos que se

encuentran en una creciente diferenciación, debido a que tienden a crear subsistemas

que están destinados a realizar funciones específicas para beneficiar a la supervivencia

de todo el sistema.

Johansen (2004) justifica que la auto-organización es una característica sistémica

consecuente de la naturaleza de un sistema abierto y cada vez más complejo que

tiende a desarrollarse en procesos independientes y autónomos, que provoca el medio

ambiente.

Es el caso de Buckey que propuso dos términos para explicar el desarrollo y

diferenciación de los sistemas dinámicos abiertos:

a) Morfostasis9, refiriéndose a los procesos de intercambio que el sistema

desarrolla con su medio, pero manteniendo la estructura organizacional o estado

del sistema, así como sus funciones.

b) Morfogénesis10, haciendo alusión a la adaptación de los procesos de acuerdo a

las fuerzas del medio ambiente; las transacciones son realizadas continuamente

9La morfostasis es la capacidad de un sistema de mantener su condición a pesar de un contexto cambiante, introduce el aspecto

del orden frente al desorden. (Garciandía, 2005)

10La morfogénesis origina una transformación de las partes de un sistema, produciendo interacción entre todos los elementos que

la componen. (Garciadíaz, 2005)

8

con el exterior pero, cada elemento del sistema interactúa con un rol específico

en cada subsistema, definiendo de esta manera sus fronteras de participación.

Es precisamente la diferenciación de roles los que ayudan a fortalecer los elementos

que componen cada subsistema y con ello, tener el propósito de supervivencia de toda

la organización.

El hecho de diferenciar cada subsistema de un sistema, hace necesario el

establecimiento de un dirigente que coordine el esfuerzo cooperativo, como decían

Katz y Kahn en su investigación, se definen dos roles importantes: los que dirigen y los

que obedecen. Dentro de las empresas que se auto-organizan, la capacidad de

autoridad y toma de decisiones, es dada a cierto tipo de roles particulares y es la base

de una estructura administrativa; además que, los miembros de cada subsistema

dinámico, no solamente hacen las tareas sino también siguen reglas que son

observadas de manera impersonal.

Un sistema organizacional siempre está tendiente al desorden interno y por ello se

debe hacer uso adecuado de la energía y los recursos con los que cuenta.

Al crecer la entropía11 de la organización; recursos en exceso y mal utilizados se

origina un efecto adverso en el desarrollo de la organización. Por otro lado, siempre

habrá alguna organización que con menos recursos pueda auto sustentarse.

11

La entropía desde el punto de vista científico, es una medida de la cantidad de energía que ya no es posible convertir en trabajo. (García, 1990) El término proviene de la termodinámica y hace referencia a la tendencia de todas las formas de organización hacia su desorganización y muerte.

9

4. La estructura auto-organizada.

Una estructura auto-organizada cuando madura y se estabiliza, llega a ser más

eficiente en el uso de sus recursos y se encuentra mejor capacitada para existir dentro

de su medio ambiente. Establece entonces una estructura básica que da soporte al

desarrollo del sistema. Esta estructura entonces facilita la formación de un aislamiento

del medio ambiente que protege al sistema de cambios constantes y reactivos

(Wheatley, 1994).

Alfonso Cornejo (2004) menciona que en el mundo de la auto-organización todo está

abierto y es susceptible al cambio, siendo éste no probabilístico o incoherente. Sino

que los sistemas que evolucionan hacia independencia y elasticidad ya que son libres

para adaptarse. Entonces lo estático, el balance y el equilibrio son estados temporales.

Perdurando siempre los procesos dinámicos, adaptativos y creativos. Entonces se

concibe el cambio, como un proceso normal en donde juegan las entidades y su medio

ambiente. La organización debe desarrollar los mecanismos adecuados para captar,

interpretar, e instalar señales de cambio que surgen en el medio ambiente para

mantenerse vigente y funcional ante su entorno.

Cualquier cambio que se da en variables ambientales afecta a las organizaciones por

más insignificante que parezca, lo importante es interpretarlo adecuadamente y no

pasarlo por alto por falta de atención. Así también cualquier innovación desarrollada en

las organizaciones afectará al resto de ellas, porque aquella organización que se

adelanta y crea el cambio tiene una influencia predominante en la modificación del

medio ambiente.

10

De esta forma es evidente que la empresa aislada de su medio ambiente pierde la

capacidad de adaptarse y de modificarse, porque se vuelca internamente a fortalecer

sus estructuras, y cada vez que se resiste a cambiar por mensajes externos refuerza

sus estructuras más y más. Cambiar no significa borrar todo lo que ya existe, eso no es

posible. Tendría que volverse a construir el sistema desde el principio y esa no es la

forma en que cambian los sistemas; más bien, el sistema busca mantener su estructura

fundamental y en su proceso de cambio, solamente adecuarse en las variables

requeridas. A esto es lo que se conoce como autopoiesis12 (Cornejo, 2004). Éste

concepto ha sido introducido en la discusión teórica por los biólogos chilenos Maturana

y Varela (1980). En su definición afirman que los sistemas auto-producidos (una célula,

un organismo, la conciencia o psique o una corporación) constan de una red de

procesos u operaciones, que pueden transformar o destruir componentes pero en los

que el mismo sistema opera su identidad distinta al entorno y la mantiene a través de

esa retícula de procesos de interacción entre sus elementos.

Para Maturana y Varela, una célula, por ejemplo, es una fábrica bioquímica que trabaja

con reglas y pautas internas (los programas biogenéticos) para reproducir

duraderamente su propia configuración. En general, la autopoiesis designa pues la

forma en que los sistemas conservan su identidad gracias a operaciones internas en

que auto-reproducen sus propios componentes. El sistema autopoiético tiene como

condición esencial para su existencia su adaptación al entorno.

12

El término derivado del griego (autos- poiein: auto-producir) designa el proceso por el que un sistema con organización se auto-

produce y auto-reproduce. La autopoiesis adquiere importancia en el campo de la inteligencia artificial permitiendo avances en los esquemas que se direccionan a la resolución de problemas mediante el uso de medios computacionales que exploran la naturaleza abstracta de los sistemas vivos (McMullin, 2004), posibilitando operacionalizar la definición de vida mediante criterios de acuerdo a los cuales se distingue lo viviente de lo no viviente.

11

Estos sistemas están abiertos al entorno en lo que se refiere al intercambio material (el

metabolismo) y energético, pero al mismo tiempo están cerrados o clausurados

operacionalmente, pues sus operaciones propias son precisamente lo que les distingue

del entorno. Esta clausura se debe a su autonomía operacional debida al programa

interno que determina el modo en que el sistema reacciona a los estímulos del entorno,

donde esos estímulos actúan sobre el sistema a través de ciertos receptores internos

acoplados estructuralmente al entorno. Los cambios producidos por el entorno en

dichos receptores son percibidos por el sistema como irritaciones a los que el sistema

responde según instrucciones de su programa interno. Por tanto, la modificación en el

comportamiento de una célula producida por estímulos externos no surge como efecto

directo del impulso causal exterior, sino mediante la percepción interna de los cambios

en los propios receptores. El entorno es pues percibido por el sistema biológico sólo a

través de parámetros del programa propio.

Un sistema autopoiético no puede operar si sus elementos fluctuaran caóticamente;

debe asegurar una relativa permanencia de determinadas cadenas de eventos. Para

ello tiene que relacionar sus elementos y crear estructuras relativamente estables que

se auto-organicen y auto-regeneren.

De esta forma la estructura de un sistema no debe pues concebirse como si se tratara

de la arquitectura o del ordenamiento de elementos estáticos, no consta de

substancias, sino designa una propiedad de permanencia (relativa) de cadenas de los

eventos (los de las operaciones internas del sistema). Y esa durabilidad es la que

posibilita establecer nuevas conexiones a esas operaciones. Esto es lo que sucede en

12

el proceso de auto-organización que, a su vez, crea valores propios en forma de

memoria del sistema, de redundancia o de auto-referencia.

5. El personal dentro de la auto-organización.

El ambiente del cambio dentro de un sistema que está en continuo movimiento con su

entorno, influye en los diferentes miembros de la empresa que conforman cada

subsistema de la misma.

La auto-organización, es un proceso que ayuda a un sistema (empresa) a enfrentar los

cambios de su entorno, fijando objetivos y planteamientos estructurales, se establecen

mejores opciones hacia dónde enfocar las acciones de desarrollo; pero también ayuda

a que el personal se involucre y se sienta parte de los planes de la organización.

Los enfoques actuales de la administración, orientan al personal a ser más

independientes, auto-organizados, competitivos a fin de que la organización en

conjunto logre las metas predeterminadas.

Por estas circunstancias, el personal debe responder a todos los cambios y situaciones

que en su trabajo se ven involucrados a fin de no caer en crisis (Bolio, 2009).

Para no caer en la crisis y resistencia a los cambios de una empresa, Schein (2004)

establece tres elementos importantes a considerar dentro de una auto-organización,

estos son:

a) El aprendizaje, haciendo referencia a la habilidad de ganar conocimientos a

partir de experiencias; este aprendizaje es dado como resultado de cada acción

que se ejecutó.

13

b) La administración del tiempo, cuyo propósito es el obtener un mayor rendimiento

en las tareas, fijando prioridades en su realización.

c) Los atributos personales, formados por las características personales que hacen

posible hacer frente a las situaciones de trabajo.

Una empresa que adapte el proceso de la auto-organización, debe enfocar sus

esfuerzos a involucrar primeramente al Departamento de Personal, a fin de adaptar las

relaciones de trabajo a los cambios estructurales y procesos de gestión laboral. Blanch

y Gala (2003) narran que el cambio de este tipo de gestión, se apoya de la teoría de

sistemas, del concepto de autopoiesis y motivación, con los cuales se puede responder

a los cambios y complejidad del entorno generando estrategias de adaptación y

diferenciación, que inspiren la gestión del personal13 a ser dinámica, competitiva y en

cambio constante.

Cornejo (2004) explica que una auto-organización podrá obtener resultados favorables

con el personal que participa en los procesos estructurales de la empresa, siempre y

cuando consideren características tales como:

a) Tener confianza en la iniciativa del personal, para que cada uno de sus

miembros desarrolle su capacidad de pensar, su nivel de participación y su

aportación libre y creativa.

13La gestión del personal se encarga de la coordinación estratégica de las actividades de: reclutamiento, formación y desarrollo de carrera, evaluación de rendimiento, retribución y comparación de la gestión laboral realizada en otros sistemas, a fin de atraer, retener y motivar a sus empleados, además de lograr los objetivos y beneficios de la empresa y la mejora de la competitividad y adaptabilidad (Blanch y Gala 2003).

14

b) Fijar un propósito claro para conducir los esfuerzos de la gente, teniendo una

visión que los motive a alcanzar resultados favorables.

c) Contar con una estructura que defina claramente sus fronteras (límites entre las

personas), para que puedan ejecutar su trabajo y tomar decisiones de manera

libre y creativa, permitiendo así, el desarrollo de sus competencias14 y talentos15.

d) Concientizar al personal de estar abiertos a los procesos flexibles, eficientes y

constructivos, que permitan interactuar con sus compañeros para lograr un

mejor trabajo en conjunto.

e) Facilitar la adaptación al trabajo autónomo, reorientando al personal a puestos o

actividades en las que pueda aprovecharse su talento y desarrollar sus

competencias productivamente, pero además, tenga la capacidad de transferir

sus experiencias y conocimientos.

Para gestionar al personal dentro del proceso de auto-organización, se consideran

otros elementos que faciliten la adaptación del entorno y diferenciación entre las

actividades aportadas por cada elemento del sistema, Blanch y Gala (2003) señalan los

siguientes:

14 Conjunto de elementos que hacen que una persona pueda realizar mejor su desempeño, el poseer un conjunto de conocimientos y cualidades que son requisito fundamental para saber hacer y mostrar determinadas actitudes o predisposiciones de querer hacer (Jiménez y Arce, 2005).

15 Talento humano hace referencia al conjunto de dotes intelectuales de una persona conformados por conocimientos y competencias, los cuales provocan un desempeño superior” (Alles 2006, p. 29).

15

a) Concebir que la organización empresarial requiere cambios constantes.

b) Los cambios inducen a modificar la manera de gestionar al personal.

c) Los empleados deben contribuir al sistema un mayor esfuerzo mental.

d) Dominar la inteligencia emocional16.

e) Integrar y cohesionar los intereses compartidos.

De esta manera, la aportación de cada individuo al sistema complejo y dinámico de la

organización, se volverá competitiva y en conjunto, logrará una sinergia de grupo.

Cornejo (2004) explica que la sinergia puede contrarrestar la entropía organizacional y

pérdida de control de todo el sistema, además de tener la capacidad de enfrentar los

cambios y complejidades del medio ambiente, puesto que se tienen procesos de

trabajo que son flexibles porque se adecúan a las necesidades del entorno.

El punto básico de una auto-organización es permitir al personal desarrollar libremente

sus capacidades y talento en un ambiente de confianza, a fin de obtener un resultado

mayor en sus aportaciones a la empresa en conjunto.

16Inteligencia emocional, es la capacidad de una persona para ejecutar y depurar habilidades como: observar, evaluar y regular sus emociones, así como expresar y compartirlas oportunamente, controlar impulsos, tener un sentido de adaptación, mantener elevada la motivación y perseverante en el logro de metas. (Olvera et al. ,2002)

16

6. Conclusiones.

La auto-organización es una visión empresarial que se ha apoyado de los estudios

biológicos e inspirado de la teoría de sistemas; aunque las aportaciones de este

enfoque administrativo son del siglo pasado, aún mantiene una importante vigencia

para ser considerado en las organizaciones actuales.

Debido a la gran dependencia globalizada de las organizaciones y procesos, es

necesario conocer cómo las empresas se enfrentan a los cambios del entorno; además

de identificar las estrategias que ejecutan para su adaptación y contribución al

desarrollo de actividades y logro de objetivos competitivamente.

La opción de formar estructuras organizacionales más independientes y autónomas,

favorece a la flexibilidad y adaptación del entorno.

De esta manera, ver a cada unidad de trabajo como un subsistema con funciones

diferenciales las cuales tienen un papel definido para participar en la sinergia

organizacional, obliga a la empresa a darle la facultad a cada colaborador para que

cumpla con sus funciones de manera autónoma y tener la capacidad de enfocar sus

compromisos a la contribución del sistema.

Diseñar a la organización de esta manera, propicia al cambio del enfoque de gestión

del personal orientándolo a un trato más personalizado y comprometido en un ambiente

que predomine la confianza.

La auto-organización es un parte aguas en las estrategias empresariales actuales, que

sin lugar a dudas necesita complementarse con otras acciones administrativas que

permitan el desarrollo de actividades competitivamente y logre enfrentar su medio

ambiente.

17

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Título : Cambio y supervivencia en las organizaciones: Un estudio histórico de una

cooperativa pesquera

Rosiluz Ceballos Povedano

Maestra en Economía con especialidad en organización industrial

Universidad del Caribe (Profesora de tiempo completo) y estudiante del Doctorado en

Estudios Organizacionales de la UAM-I.

SM 78 Mza. 1, Lote-1, esq. Fracc. Tabachines, C.P. 77528,

México, Quintana Roo, Cancún

rosiluzc@gmail.com

Mesa de trabajo 7: Intervención y cambio organizacional

Modalidad de la Ponencia: Proyectos de investigación en proceso

Resumen: El propósito del documento es estudiar el cooperativismo como forma de organización tomando como caso de estudios una cooperativa de producción pesquera dedicada a la extracción de langosta. El alcance es señalar los diferentes argumentos del porqué un enfoque histórico en la explicación del cambio y supervivencia de las organizaciones. En la primera parte del documento se presentan antecedentes, el objetivo central, las preguntas de investigación y la hipótesis, en la segunda parte se analizan algunos aspectos de la perspectiva teórica de la investigación a partir de artículos que tratan la historia en los estudios de la organización y los enfoques que se han utilizado. Concluyo con una tabla que sintetiza los documentos revisados y establece aspectos que permiten analizar los cambios en la organización a través del enfoque histórico.

Palabras clave: enfoque histórico, cambio organizacional

2

Introducción

Este trabajo forma parte de un proyecto de investigación más amplio que tiene como

objetivo estudiar el cooperativismo como forma de organización. Tomo como caso de

estudio una sociedad cooperativa de producción pesquera que se dedica a la

extracción de langosta y que propongo estudiarla a través del enfoque histórico.

La orientación de este primer documento de investigación es señalar los diferentes

argumentos y justificaciones del porqué un enfoque histórico en la explicación del

cambio y supervivencia de las organizaciones. Se utiliza esta perspectiva para

explicar el cambio organizacional a partir de la articulación de hechos reales y en

diferentes corrientes de pensamiento. Así, tendremos diferentes referentes teóricos y

autores que serán abordados a partir del estudio de los hechos históricos en la vida

organizacional.

En la primera parte de este documento presento algunos antecedentes, el objetivo

central del trabajo, las preguntas de investigación y la hipótesis. En la segunda parte

se analizan algunos aspectos de la perspectiva teórica de la investigación, a partir de

una revisión de artículos que tratan la historia en los estudios sobre la organización, así

como los diferentes enfoques que se han utilizado. Se abordan de igual manera

algunos aspectos positivos sobre el enfoque histórico, los cuales son una perspectiva

alternativa muy importante para acercarnos al conocimiento de la organización.

Concluyo con una tabla tratando de dar una síntesis de los documentos revisados que

den respuesta a las preguntas de investigación planteadas para este propósito.

3

Primera parte

Antecedentes

El interés de revisar el estudio de las organizaciones en una tesis doctoral a través del

enfoque histórico surge porque el estudio del cambio en las organizaciones requiere el

análisis de la realidad y su entorno a partir de una visión de la evolución organizacional

a través del tiempo.

El objeto de estudio es una cooperativa pesquera,” Por la Justicia Social” que posee la

concesión para la extracción de langosta y extiende el permiso a las demás

cooperativas de su localidad. Desde su fundación en 1981 la cooperativa “Por la

Justicia social” se ha caracterizado por un comportamiento atípico en la población.

Surge de un movimiento social al interior de su localidad cuando la principal actividad

económica era la pesca y sólo había una cooperativa que contrataba a los pescadores

para la extracción de langosta, la langosta era comprada por una empacadora local

que la exportaba.

Organizados los pescadores crean la cooperativa “Por la Justicia Social” y desde su

fundación cuentan con la concesión de extracción de langosta. Toman decisiones

conjuntas, han ampliado sus instalaciones y mejorado la vida de sus integrantes, son

tomados en cuenta en las decisiones de su localidad y han sido invitados varios de sus

integrantes a integrar cargos públicos.

La dinámica de la pesca, como por ejemplo la toma de decisiones y el trabajo conjunto,

trasciende al comportamiento en sociedad sobre todo si es la actividad económica más

4

importante, al alternar o disminuir su dinamismo por otras actividades también genera

cambios en las formas de organizarse de la población. Entonces puede observase una

relación entre actividad pesquera, grupos de trabajo e identificación en sociedad.

La actividad económica ha cambiado al desarrollarse cerca del municipio de Isla

Mujeres en el estado de Quintana Roo, la zona de estudio, un polo de desarrollo

turístico, la ciudad de Cancún, que brinda a la población otras oportunidades de trabajo

y por lo tanto otra dinámica en sociedad. Estas son las razones por las que se ha

elegido tanto a la cooperativa pesquera como al enfoque histórico para explicar las

relaciones descritas. A continuación se presentan algunos documentos que hacen una

revisión del uso de la historia en los estudios organizacionales, después de esta breve

revisión trataré de discutir lo encontrado estableciendo aciertos y limitaciones sobre la

hipótesis de este documento.

Objetivo.

Las formas de organización pueden tener un impacto importante en el desempeño

económico y social. Así, en este proyecto de investigación pretendo analizar como una

cooperativa pesquera ha podido sortear todos los embates de la competencia y los

cambios del entorno.

Preguntas de investigación

¿En su retrospectiva histórica, cuáles son los principales cambios organizacionales de

la cooperativa pesquera?

5

¿Cómo han intervenido los diferentes actores internos y externos en el desarrollo,

adaptación y sobrevivencia la empresa?

¿Cuál es la interacción entre sus actores y los externos?

¿Cómo se ha dado la unión e identidad entre los miembros de la organización en las

etapas de cambio?

¿La forma de organización cooperativa ha permitido esta unión e identidad?

Objetivos:

• Describir el enfoque histórico que se ha usado para el análisis de las

organizaciones

• Distinguir y describir los aspectos de las organizaciones que conviene estudiar

de manera histórica

Hipótesis

El enfoque histórico aporta al estudio de las organizaciones más que solo un método

de búsqueda de información y de descripción temporal de su evolución, permite ver al

interior aspectos que explican los cambios organizacionales, las cualidades de

funcionalidad y el impacto que tiene en las sociedades en las que surgen. Así, el

estudio de una organización cooperativa bajo esta perspectiva permitirá observar que

esta forma particular de organización ha permitido una mayor unión, identidad y

6

comunicación entre sus miembros, lo que le ha concedido desarrollarse, superando las

dificultades y amenazas del entorno.

La historia y la relación con los estudios de las organizaciones, revisión documental

A continuación se describen lecturas que han sido seleccionadas por su relevancia en

el tema de la historia en las organizaciones y el cambio en sus formas de organización,

se eligieron por contener revisiones más amplias acerca del enfoque histórico o por

ubicarse en algún momento trascendental de los estudios organizacionales y porque

resaltan aspectos de estudio en las organizaciones, que permita observar las

organizaciones desde un punto de vista más objetivo, reflexivo y profundo.

El primer documento que se describe relata que el inicio del estudio de las

organizaciones en México utiliza el enfoque histórico como refiere Montaño (2004), sus

objetos de estudio fueron las grandes empresas y los movimientos obreros, los

aspectos de estudio fueron el entorno social y la organización desde su nacimiento,

configuración y desarrollo su información la obtuvieron de fuentes primarias

documentales. Estos estudios permitieron la reconstrucción de hechos pasados que

rehacen el presente, interpretación de los procesos del pasado en períodos largos de

tiempo con esto se obtiene la reconstrucción del pasado y la óptica de largo plazo.

El siguiente documento no centra el enfoque histórico como objetivo, utiliza a la historia

en el análisis organizacional, es el de las nuevas formas organizacionales de

Heydebrand, en él se estudia las estructuras específicas de control históricas como el

patrimonialismo y el neo patrimonialismo; la propiedad y el control son analizados con

el interés puesto en las estructuras organizacionales a través de redes de relaciones

7

en organizaciones neo post modernas, el estudio a final de cuentas hace una revisión

histórica y logra plantear las formas de organización que se tienen o que el autor puede

observar, (Heydebrand, 1989)1. Este documento se incluye por las aportaciones hacia

el cambio en las organizaciones.

Enriquez, (2007), en su artículo la crítica del poder retoma la importancia que le da a

la sociedad histórica para combatir el totalitarismo afirmación que expone al hablar de

la exclusión de la muerte y el desempeño del paranoico que no cree en la historia sino

que él la hace.

En el documento la historia en los estudios organizacionales se explica el interés por la

historia como una reacción a su carácter a histórico, este cambio se da desde los años

sesentas. Los estudios organizacionales han participado en el debate entre la conexión

de historia y ciencias sociales. Este ensayo crítico establece que a pesar de la

estructura disciplinar de la historia hay una creciente literatura de la investigación

histórica y de la perspectiva histórica, en parte por los programas de investigación

dentro de la teoría de la organización como el neo-institucionalismo, la ecología de la

población así como algunos estudios de cultura de organización que han sido

históricos.

El autor rescata tres posiciones como argumentos para incluir a la historia en los

estudios organizacionales: la suplementaria, como aproximación evolutiva; la

integracionista, porque enriquece los estudios organizacionales en su conexión con las

1 Esta lectura no se incluye en la tabla de síntesis ya que las características de análisis que contiene son diferentes,

sin embargo presenta una buena síntesis de cómo son utilizados los estudios históricos para explicar el cambio en

las organizaciones.

8

humanidades y la re-orientadora, basada en el cambio de la historia y confronta esta

orientación y metodología, prioriza la aproximación narrativa de Foucault. Cada una de

estas tres posiciones puede ser tomada por la historia cuando se estudia a las

organizaciones.

Por otro lado El tratamiento de la historia en los estudios de la organización: ¿hacia un

giro histórico? propone precisar la mayoría de los programas de investigación en

estudios organizacionales que involucran la perspectiva histórica a la que se alude

como “cambio discursivo, deconstrucción y post-modernismo”. Representa una

transformación de los estudios organizacionales en tres sentidos: 1. como la cuestión

rectora de reflexión meta-histórica. El giro lingüístico de la historia es una instancia del

desplazamiento general de ciencia por la actitud retórica. 2. Implica un giro hacia la

historia, como pasado, proceso, contexto etc., que en el caso de estudios de la

organización sería historia empresarial. 3. Involucra debates historiográficos y teorías

históricas de interpretación.

Discute la historia empresarial dentro de la teoría de la organización a través del

discurso simbólico y de la cultura organizativa. La nueva economía institucional del

patrimonio Coasiano, de Ronald Coase a diferencia del viejo institucionalismo de

Veblen y los comunes, ha tenido una influencia considerable sobre el auge de la

economía organizacional, que es sin duda lo más histórico de la economía neoclásica

ortodoxa.

Los resultados que presenta este artículo resaltan problemas particulares en los

enfoques predominantes de historia en estudios de la organización que establece el

9

escenario para esta revisión. Análisis más interpretativos e inductivos en el estilo de

tipos ideales de Weber, Goldman sostiene que la historia se convierte en datos, no la

explicación. Kieser argumenta que la historia en estudios de la organización puede

interpretar las estructuras organizativas existentes no como determinados por las leyes,

sino como el resultado de las decisiones en anteriores oportunidades de elección.

La conclusión resalta la importancia del enfoque histórico en los estudios de la

organización al sugerir que un giro histórico entrañará un alojamiento más reflexivo de

narrativa y contingencia. Discute el uso de la economía en los estudios

organizacionales y plantea el involucramiento del factor humano.

Economía evolutiva permanece como la principal alternativa a la economía de costos

de transacción derivados del teorema de Coase. En los costos de transacción se usa

evidencia histórica. Describe claramente las propuestas teóricas hacia el giro histórico:

“El Nuevo Institucionalismo y la ecología organizativa son más históricas que el

discurso de contingencia estructural y opción estratégica, pero ambos son

problemáticas en relación con un giro histórico”, (Clark et al, 2004).

Esta conclusión es la aportación más significativa del documento: la competencia de

meta-relatos del capitalismo estadounidense de Chandler, Fligstein, Roy y Prechel

proporciona una excelente oportunidad para mayor reflexión meta-histórica y el debate

historiográfico. Propone centrar nuestra atención en el tratamiento de la historia en

cambios económicos del discurso organizativo en lugar de la interpretación restrictiva

10

de los costos de transacción. Sostiene que a la cuestión de si la historia es

simplemente una forma literaria o narrativa, diseñada para edificación política y moral,

o una ciencia, diseñada para la explicación del pasado y la predicción del futuro, se

puede explicar satisfactoriamente desde la lógica de la historia en términos teóricos.

De la historia empresarial a la historia organizacional, está basado en los antecedentes

de la historia empresarial y la relación con la administración y la historia. Hace una

relación entre el objeto de estudio de la administración, su correspondencia con otras

disciplinas y la complejidad del objeto de estudio: las organizaciones. Sobre estas

configuraciones propone un análisis para determinar el avance teórico y metodológico

de la relación interdisciplinar, (Betancourt, 2003).

Demuestra cómo lo que se conoce como historia empresarial no conduce al

conocimiento de esencias organizacionales sino que cae en falacias caracterizadas por

un alejamiento de la realidad, la verdad y de la misma historia. Señala una

configuración disciplinar: La historia organizacional.

Plantea dos tipos de configuración interdisciplinar, el primero utilitarista, cuando se

relaciona con las finanzas, la mercadotecnia, etc., y el segundo que ayuda a la

aprehensión de la realidad socio-organizacional y generan conocimiento, aquí es donde

aparece su relación con la historia, en específico con la historia empresarial.

11

Considera la historia empresarial como la disciplina que explora el pasado del actuar

empresarial: evolución de empresas y empresarios, se enfoca en temas como el poder,

las relaciones de élite empresarial, en general el papel del empresario. En la revisión

de empresario y empresarial, establece que se refiere a la construcción, mantenimiento

y expansión de una empresa para materializar fines económicos.

Carece de rigurosidad científica, de estructura teórica y metodología consolidada. Otro

problema es sobre la formación de los que hacen historia, no se reflexiona sobre la

metodología de la historia. Los errores metodológicos mantienen el orden establecido,

exitoso y figurativo.

Hasta aquí la historia está supeditada a la historia de los directivos ¿cómo la

convertimos en historia organizacional? Involucrando a todos los conformantes de la

organización. Esta realidad histórica y organizacional está basada en el hombre y en su

naturaleza social por eso debe de estudiarse en sus relaciones. La organización, posee

estructura y tiene un sistema de relaciones configuradas por la esencia administrativa.

La administración promueve el cambio de estados socio-organizacionales y regula sus

movimientos hacia el futuro. Sigue siendo utilitario en esta sentido.

Establece críticas importantes como que hay fallas en el proceso metodológico de

investigación teórica, se hacen estudios poco exhaustivos de fuentes secundarias,

poco cuidadosos de archivo, interpretaciones provinciales y superfluas y discursos

sobre intereses de grupo. Sus referencias no son empíricas sino teóricas. Lo

conceptualiza como un dominio exhaustivo de la historiografía del tema por investigar,

12

utilización y evaluación crítica de fuentes primarias, así como de la interpretación de

aspectos de cambio social.

Discute los problemas encontrados en los estudios históricos hechos desde la

administración y es una fuente referencial para todas las ciencias de esta rama,

ejemplo el problema que está en la utilidad de enfocar temas críticos en el estudio de

políticas empresariales, a través de la perspectiva histórica, “hay que reconstruir e

interpretar el pasado a partir del trabajo exhaustivo de archivos y del estudio de la

literatura secundaria existente” (Betancourt, 2003).

Propone la historia comparativa de la empresa, relacionadas con procesos de gestión

productiva, parte de estudios individuales para sacar puntos comunes y establecer

generalizaciones. Supera a la historia empresarial que es individualizada y particular,

”el enfoque comparado es el adecuado para un estudio continuado sobre la historia de

la empresa comercial moderna”, en este sentido plantea revisar a Chandler. La

historicidad radica en los individuos, los grupos y la organización. Deben utilizarse las

tres dimensiones de la historia organizacional: tiempo, espacio y sociedad, (Betancourt,

2003).

Mediante la historia se deben aprehender las dinámicas recurrentes y las dinámicas

transformadoras. ¿Cómo? mediante un cuerpo metódico propio de la historia que se

puede revisar en Betancourt., 2003. Hace crítica de los malos trabajos de historia

empresarial que sirve como guía metodológica de la realización de trabajos históricos.

Destaca, el enfoque comparativo de Chandler, basado en la empresa para profundizar

13

y que puede usarse en una forma de organización cooperativa desde el enfoque de la

tercera economía en lugar de lo administrativo. El resultado deber ser un discurso

integral.

Resalta el estudio inter-organizacional como punto de partida comparativo para dar

más validez al estudio o más rigor científico. El artículo conecta muy bien las ideas y

orienta sobre cómo seguir adaptando información a un estudio, con enfoque histórico.

Firms as Connected, Temporary Coalitions: Organisational Forms and the Exploitation

of Intellectual Capital, analiza implicaciones sobre la construcción del capital intelectual

desde la perspectiva de la forma organizacional y de las coaliciones y estudia el cambio

en las formas organizacionales. Tiene como objetivo presentar argumentos de

formación de coaliciones, que estimulan activos de conocimiento. Se sustenta bajo el

supuesto de que si las actividades de negocios y de relaciones son fluidas en tiempo y

espacio generan desarrollo. Asume que las economías regionales son entidades

espacialmente limitadas y plantea que las coaliciones temporales las conectan.

Revisa la teoría de la firma como una coalición temporal de conexión desde una

aproximación multidisciplinaria. Cuatro campos centrales se revisan: economía

geográfica e industrial, Teoría de la Organización y dos campos emergentes Economía

Evolucionista y capital intelectual. Se desarrollaron los conceptos de Teoría de

Coalición y de la Organización, Coalición y Clusters. Construye y explora el concepto

de capital intelectual a partir de las revisiones teóricas y desde la perspectiva de la

forma organizacional.

14

Hay un vacío de evidencia empírica especialmente que vincule factores históricos con

contemporáneos. Hay poca certeza empírica del cambio de la forma organizacional en

la secuencia histórica que construya activos de conocimiento. El trabajo es relevante

porque pocos autores vinculan la relación entre la formación de capital intelectual y las

formas que toman las organizaciones y cómo incrementa su capital total a partir de las

personas, no solo al interior de una sino cuando se unen a otras aunque sea por tiempo

limitado. El resultado: que la firma puede desempeñarse mejor cuando su estructura se

relaciona con un número de variables externas, como el entorno dela industria de la

organización que incluye la formación de coaliciones y la cooptación de elementos

externos.

El estudio está basado en un enfoque de la teoría de la organización, convergen

diferentes corrientes teóricas desde económicas hasta organizativas, las ideas del

institucionalismo, el modelo de la contingencia de la Teoría de la Organización,

economía evolutiva y la participación del pensamiento administrativo en el capital

intelectual. Permite ver la organización con aspectos a ser analizados desde

perspectivas diferentes que agrupan áreas de interés particular, los estudios

organizacionales y el aspecto metodológico, presenta una perspectiva evolutiva, desde

donde se puede trabajar el método histórico adaptándose a patrones en el tiempo.

Discusión,

A manera de análisis se elabora la siguiente tabla para comparar y resumir aspectos de

estudio que enfoquen el cambio en las organizaciones y en las conclusiones se

relatarán las formas en que pueden ser estudiados sus principales aspectos.

15

Tabla 1. Estudios sobre organización con enfoque histórico Texto Objetos de

estudios Metodología

utilizada

Corriente de estudios

Aspectos de estudio

resultados

El estudio de las organizaciones en México, una perspectiva social

grandes empresas y los movimientos obreros

fuentes primarias documentales

nacimiento, configuración y su desarrollo. Evolutiva

entorno social, la organización

la reconstrucción del pasado y la óptica de largo plazo

Introduction: History in Organisation Studies

Organizaciones de diferente forma burocracias públicas y privadas

histórica Relaciones sociales de producción a niveles institucional y social.

Localización de estructuras específicas de control

Clinique du pouvoir. Les figures du maître

Sociedad histórica

psicoanálisis Exclusión dela muerte,

poder La sociedad histórica para combatir el totalitarismo

The Treatment of History in Organisation Studies: Towards an ‘Historic Turn’? :

Empresa, discurso, meta-relatos

Historiografía, debate historiográfico, Economía evolutiva, enfoque de tiempo, competencia de meta-relatos

Nueva economía institucional (COASE), viejo institucionalismo (Veblen), economía neoclásica ortodoxa, ecología organizativa Economía Nuevo Institucionalismo y la ecología organizativa

discurso simbólico, cultura organizativa, costos de transacción,

Describe propuestas teóricas hacia el giro histórico.

De la historia empresarial a la historia organizacional

Empresa, organizaciones. Relación empresario-empresa. Individuos-grupos y organización.

Análisis interdisciplinar. Aprehensión de la realidad socio-organizacional. Fuentes secundarias. Método

Administración, historia empresarial, historia comparativa de la empresa

historia de los directivos, relacionada con todos los aspectos de la organización. Tiempo, espacio y sociedad, dimensiones de

Demuestra cómo lo que se conoce como historia empresarial no conduce al conocimiento de esencias organizacionales, se aleja de la

16

histórico: dominio exhaustivo de la historiografía, evaluación crítica de fuentes primarias e interpretación de aspectos de cambio social. Enfoque comparado

la historia organizacional. Poder, relaciones de élite. Cambio social, Reconstrucción del pasado.

realidad. Propone una configuración disciplinar: La historia organizacional. Dinámica recurrente y transformadora

Firms as Connected, Temporary Coalitions: Organisational Forms and the Exploitation of Intellectual Capital

Formas organizacionales, coaliciones

Secuencia histórica, perspectiva evolutiva

Teoría de la firma, economía geográfica e industrial, teoría de la organización economía, evolucionista y capital intelectual, el institucionalismo, el modelo de la contingencia economía evolutiva y pensamiento administrativo

Capital intelectual, formas organizacionales, coaliciones, cambio organizacional

Desarrolla los conceptos de Teoría de Coalición y de la Organización, Coalición y clusters.

Resultados esperados

Como conclusión presentaré las principales manifestaciones que permiten analizar los

cambios en la organización a través del enfoque histórico y plantearé los alcances de

la investigación, así como sus limitaciones.

- La historia empresarial no es historia organizacional, si se decide estudiar al

empresario debe hacerse de una manera integral, en su relación con todas las

17

partes de la organización. En la interacción del empresario con todos los actores

de la organización, los internos y del ambiente.

- La historiografía, al usarse en el estudio de la empresa debe incluir la revisión

exhaustiva de fuentes primarias y secundarias.

- La reconstrucción del pasado observa puntos de inflexión y tendencias de

cambio en las organizaciones, para usarlas como factores futuros o inerciales se

debe elaborar un estudio profundo de archivo y se debe estudiar la literatura

secundaria existente.

- Las recomendaciones para profundizar en estudios históricos empresariales son

los estudios inter-organizacionales, como estudios comparativos.

- Historia organizacional es la inclusión de todas las partes en un estudio

interdisciplinar: la gestión, las finanzas, las políticas,…, con los actores.

- La historia para aprehender las dinámicas recurrentes y las trasformadoras,

(Betancourt, 2003)

Con estas sentencias se puede elaborar una selección de aspectos a estudiar en

diferentes momentos de la cooperativa que plantee cambios en la organización, como

sugieren los textos revisados estos cambios pueden ser observados a través del

estudio del entorno social, las relaciones sociales de producción a nivel institucional y

social, a través del discurso simbólico, la cultura de la organización.

18

También pueden estudiarse los cambios a través de los costos de transacción o bien a

través del poder y las relaciones de élite que marquen el cambio social.

La unión e identidad entre los miembros pueden ser estudiados a través de la revisión

integral de la organización involucrando no una historia empresarial sino la

organizacional, las diferentes corrientes que dirigen este tipo de estudios son la nueva

economía institucional donde se desarrolla la teoría de Ronald Coase, el viejo

institucionalismo de Veblen, la ecología organizativa la historia comparativa, la

economía evolucionista.

Referencias

Begley, S., Taylor, M.J. and Bryson, J.R. (2009) Firms as Connected, Temporary

Coalitions: Organisational Forms and the Exploitation of Intellectual Capital. The

Electronic Journal of Knowledge Management, 7(1), 11-20.

Behlu¨l u¨ sdi˙ken alfred k. (2004). Introduction: History in Organisation Studies.

Business History, 46(3), 321 – 330.

Betancourt, G. (2003). De la historia empresarial a la historia organizacional. Innovar

Revista de Ciencias Administrativas y Sociales , 22(0),199 – 210.

Clark, P., Rowlinson, M. (2004). The Treatment of History in Organisation Studies:

Towards an ‘Historic Turn’? Business History, 46(3), 331 – 352.

Montaño H. (2004). El estudio de las organizaciones en México, Una perspectiva

social”, en Luis Montaño Hirose (coord. gral.), Los estudios organizacionales en

México. Cambio, poder, conocimiento e identidad , Universidad Autónoma

19

Metrolpolitana-Iztapalapa, Miguel Angel Porrúa, Universidad de Occidente y Cámara de

Diputados, pp. 9-39.

Heydebrand, W. (1989), New Organizational Forms. Work and Occupations, 16(3), 323-

357.

Enriquez, E. (2007). Clinique du pouvoir. Les figures du maître, París, érès, pp. 105-

122.

IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

“Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las

Organizaciones”

16 al 18 de Noviembre de 2011 San Luis Potosí; S.L.P.

Título de la ponencia:

“Los factores intrínsecos de la satisfacción laboral en la administración pública municipal de Durango”

Autores: María Guadalupe Luna Leyva, M. A. P. Delia Arrieta Díaz, M. A. P. José Enrique Torres Cabral Ph. D. Institución: Universidad Juárez del Estado de Durango. Facultad de Economía Contaduría y Administración Domicilio: Av. Fanny Anitúa y Priva. De Loza s/n. Colonia Los Ángeles. Durango, Dgo., México, Correo electrónico: lupeluna59@hotmail.com Mesa de trabajo: Intervención y cambio Organizacional Modalidad de la ponencia: Resultados de investigaciones terminadas.

2

Resumen. El análisis de la satisfacción laboral, basado en la Teoría motivación–higiene de Herzberg y la Teoría de las características de la tarea de Hackman y Oldham, respecto de los factores intrínsecos del puesto. El objetivo es determinar el grado de satisfacción con la variedad de habilidades, la integridad de la tarea, el significado de la tarea, la autonomía, la retroinformación del propio trabajo y las relaciones con otros. El estudio descriptivo se llevó a cabo en la administración pública municipal de Durango, por medio de un censo. Para la recolección de datos, se aplicó la encuesta (EDPT) a una población de 100 trabajadores con actividades administrativas, se clasificaron para su análisis en tres estratos. Los análisis demostraron que los trabajadores le dan suma importancia a la variedad de habilidades, por el grado de satisfacción con las múltiples actividades que tienen que desplegar en su puesto; se encontró un nivel alto de significación de la variable relaciones con otros, por lo que se concluye que los trabajadores le asignan un alto nivel de importancia en el desempeño de su puesto y que la interrelación personal con compañeros, superiores y subalternos, complementa su buen desempeño laboral. Palabras clave: Satisfacción laboral, factores intrínsecos, características de la tarea, administración pública.

3

Introducción

En el campo de la administración, bastante se ha investigado acerca de las

variables asociadas a la satisfacción laboral que pueden afectar no solo a ésta, sino

al bienestar psicológico de los trabajadores. Una de las teorías que analiza la

satisfacción laboral es la Teoría de las Características del Puesto o de la Tarea,

propuesta por Hackman y Oldham en 1980, la cual trata las condiciones intrínsecas

de la tarea a través del estudio de las dimensiones centrales del puesto, lo que

conlleva a conocer el grado de presencia de los estados psicológicos críticos que

arrojan resultados personales y del trabajo de los individuos en función del grado de

satisfacción con cada aspecto del trabajo.

Los estudios acerca de qué es lo que satisface a las personas en el desempeño de

su trabajo se han enfocado, tanto a nivel de investigación, como de aplicación

práctica para el diagnóstico y diseño de puestos de trabajo y aportar elementos

necesarios para hacer más satisfactorio el desarrollo del trabajo de los individuos.

Según Robbins (1996), en Estados Unidos entre el setenta y el ochenta por ciento

de los trabajadores afirman estar satisfechos (sobre una evaluación general).

Las investigaciones que, aunque con otros métodos han buscado conocer la

satisfacción laboral de los trabajadores en relación con los mismos factores, además

de otros diferentes, y que forman partes de los antecedentes en el presente trabajo

son las siguientes:

Álvarez (2006), Cantera (2006), Pozo, Velázquez (2005), Castro (2008), Alonso,

Hernández y Martos (2008). Cabe destacar que los dos últimos son estudios realizados en

el contexto de la administración pública.

Planteamiento del problema

¿Qué nivel de satisfacción laboral con los factores extrínsecos presentan los

empleados municipales?

4

Objetivo: evaluar el grado de satisfacción laboral a través de las dimensiones

intrínsecas y centrales del puesto de trabajo de empleados de la administración

pública municipal de Durango.

Para responder la anterior interrogante, se desarrolló el estudio en el contexto de los

recursos humanos de la administración pública municipal de Durango, gestión 2007-

2010. Las dependencias incluidas en el estudio fueron Dirección Municipal de

Desarrollo Rural Sustentable, Dirección Municipal de Desarrollo Económico,

Dirección Municipal de Promoción Turística, Instituto Municipal del Arte y la Cultura

(IMAC), Instituto Municipal del Deporte (INMUDE) e Instituto Municipal del la

Juventud.

El modelo de las Características de la Tarea de Hackman y Oldham contempla,

entre otros, los factores intrínsecos, que en el presente estudio son variables

independientes y la satisfacción laboral, dependiente.

Se realizó una investigación no experimental, transversal, descriptiva. Se contó con

una población de 100 trabajadores, a quienes se les aplicó la encuesta EDPT para

la recolección de datos, a través de la cual se evaluó con una escala de Likert: de 1

(baja satisfacción) a 7 (alta satisfacción).

Para la realización de éste estudio, se requirió salvar algunas limitaciones como:

conseguir las facilidades prestadas, de parte de los directivos municipales; la

disposición de los trabajadores para la resolución de las encuestas; acceso libre a

las áreas laborales situadas en diferentes direcciones.

Los resultados de las variables se presentaron de manera particular para cada una

de las dependencias estudiadas y para cada estrato. Se puede destacar que fueron

significativos, de moderados a moderados altos en la generalidad de la población,

las variables variedad de habilidades, integridad de la tarea, significado de la tarea,

5

autonomía y la retroinformación del propio puesto. Situación especial presenta la

variable retroinformación a partir de agentes, en la que se tuvo una condición

desfavorable en el desempeño de las actividades de los trabajadores, ya que

presentó valores de bajos a moderados; por el contrario de manera generalizada, en

las dependencias, las relaciones con otros presentaron valores moderadamente

altos, por lo que se puede concluir que éste aspecto del trabajo es

considerablemente importante en el ánimo de los trabajadores.

Enfoque teórico

El término laboral se utiliza hoy ampliamente para describir trabajo. Según el Diccionario

Enciclopédico Larousse (2003), trabajar significa: “aplicarse uno con desvelo física o

mentalmente en la ejecución de alguna cosa”, o como ésta: “el trabajo es la satisfacción

inmediata de las necesidades relegadas, mediante un rendimiento que se sirve de medios

preparados y de técnicas, para obtener así productos y conseguir bienes” (Rüsell y

Álvarez, 1992, p. 366). En general siempre supone un esfuerzo más o menos molesto.

Estas acepciones hacen suponer porqué los humanos relacionistas se interesaron en

estudiar al hombre y sus actitudes en el ámbito laboral. Por lo que la escuela de las

relaciones humanas “descubrió” que la organización no es solamente un aparato

económico y técnico sino un organismo social. Que en vez del “hombre económico”

racional es un “ser social”, afectado por los conflictos entre los individuos y entre

éste y los supervisores, que desde el punto de vista de las relaciones humanas, son

superables a través de la adecuada supervisión, motivación y del reconocimiento de

los grupos informales y encauzarlos de una manera funcional, según Dávila (2001).

Estas premisas motivaron la realización de estudios del comportamiento humano en

las grandes corporaciones industriales, y a lo largo de 70 años a través de

diferentes corrientes han tratado de encontrar la llave que demuestre cuáles son las

motivaciones de las personas que maximicen su productividad, como meta principal

6

de las organizaciones. Siegel y Lane (1984) aseguran que entre las décadas de los

años cincuenta y ochenta se han realizado más de 4,000 estudios relacionados con

la condición y efecto de la satisfacción en el trabajo, utilizando diferentes modelos

motivacionales.

Dichos estudios del comportamiento humano en las organizaciones se han

enfocado a las hipótesis de que el “hombre económico” racional es un “ser social”,

tomando en cuenta los supuestos sociales, que estudiaron las motivaciones humana

en el trabajo y su satisfacción con el mismo; los supuestos racionales-económicos,

enfocados a demostrar el supuesto de que el dinero es el principal motivador de la

productividad; y los supuestos de auto-actualización, que hace énfasis en las

necesidades de más alto nivel jerárquico como la necesidad de las personas de

enfrentarse a desafíos, de autonomía, de desarrollarse y utilizar todo su talento y

capacidad en el trabajo. Según Robbins (1996), es a través del campo del

comportamiento organizacional, que se estudia el comportamiento de las personas y

de cómo éste comportamiento afecta al desempeño de las organizaciones; aunque

se considera que la satisfacción en el trabajo representa una actitud y no un

comportamiento, por lo que hablar de la actitud en el trabajo es hablar de

satisfacción o insatisfacción, ya que los términos se usan de manera indistinta,

Davis y Newstrom (2003). Así, las actitudes consisten en sentimientos,

pensamientos e intenciones de actuar, en consecuencia con esto, Robbins (2003)

afirma que un trabajador que tiene un alto nivel de satisfacción con su trabajo, tiene

actitudes positivas hacia el mismo; y viceversa de manera negativa.

La satisfacción laboral se ha asociado a diferentes variables, así como el grado de

incidencia en ella. Autores, como Davis y Newstrom (2003), Robbins (1996), Paquin

(1993), Siegel y Lane (1984), Dessler (1979) y Dessler (1979), tratan dichos

7

factores, entre los que se encuentran: productividad, ausentismo, rotación,

impuntualidad, nivel organizacional, seguridad en el empleo, horas y condiciones de

trabajo, supervisión, sexo y estado civil, edad, antigüedad laboral, experiencia y

sindicalización.

La Teoría motivación – higiene de Herzberg, es una de las teorías que sustenta los

estudios en la búsqueda del grado de satisfacción laboral, al considerar los factores

intrínsecos o factores satisfactores o motivadores y los extrínsecos o factores

reductores de la insatisfacción o de higiene. Otra, es la Teoría de las

Características de la Tarea de Hackman y Oldham, que identifica las dimensiones

centrales del puesto, tales como: variedad de las habilidades, integridad de la tarea,

significado de la tarea, autonomía, retroalimentación del trabajo. Mismas que su

presencia provoca los estados psicológicos críticos: el significado experimentado del

trabajo, la responsabilidad experimentada en los resultados del trabajo y el

conocimiento de los resultados efectivos del trabajo. Esta teoría contempla además,

como factores moderadores de la satisfacción laboral a: los conocimientos y

habilidades, la fuerza de la necesidad de crecimiento, satisfacción con el contexto

(factores de higiene). Dichos factores moderadores representan las características

personales o diferencias personales, cuya influencia pueda explicar que la

percepción que tienen los empleados de su trabajo y la satisfacción con el mismo,

los haga actuar de manera diferente. Lo anterior constituye la principal contribución

de la Teoría de las Características de la Tarea con relación a la Teoría Motivación–

Higiene, según Paquin (1993). Los valores de cada una de las características o

dimensiones se pueden combinar para calcular el índice de potencial de motivación

(IPM), que representa el grado de satisfacción laboral de una persona.

8

Definiciones conceptuales:

Satisfacción laboral. Es un conjunto de sentimientos con que los empleados ven su

trabajo.

Motivación. Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas

organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna

necesidad individual.

Motivación interna en el trabajo. Es la medida de cada uno de los tres estados

psicológicos críticos: significación experimentada del trabajo, responsabilidad por los

resultados experimentados y conocimiento de los resultados del trabajo.

Variedad de habilidades. Grado en el que un empleo requiere, en el cumplimiento

del trabajo, de un número de habilidades y de talentos diferentes.

Integridad de la tarea. Grado en el que un trabajo requiere de la realización de una

pieza completa e identificable, es decir, el hecho de llevar a cabo un trabajo desde

el principio hasta el fin con un resultado tangible.

Significado de la tarea. Grado en el que un trabajo tiene un impacto sustancial sobre

la vida de otras personas, pertenezcan estas o no a la organización.

Autonomía. Grado en el que un trabajo procura al empleado la libertad, la

independencia y la discreción necesarias para planificar su trabajo y determinar los

procedimientos que se deben de utilizar en su realización.

Retroinformación. Grado en el que la realización de las actividades requeridas por el

trabajo proporciona al individuo una información directa y clara acerca de su

eficiencia de su rendimiento. La retroinformación tiene dos fuentes: la proveniente

del mismo puesto de trabajo, que al realizarse da indicios al empleado de sus

resultados; y la proveniente de agentes, ya sea compañeros y supervisores, o de

9

superiores, que dan información respecto de los resultados del trabajo que se

desarrolla.

Conocimientos y habilidades. Grado de competencia relacionada con sus

conocimientos y habilidades al desempeñar un puesto de trabajo. Esta variable no

se analiza en este estudio.

Fuerza de la necesidad de crecimiento. Refleja el valor que la persona atribuye a

que se le asigne una mayor responsabilidad, o a su necesidad de una realización

personal en oportunidades o en su ejecución. También implica su deseo de

reconocimiento y/o la oportunidad de avanzar.

Satisfacción con el contexto. Se entenderá como satisfacción extrínseca. Implica la

fuerza y “positividad” de la actitud de la persona, en relación con factores tales como

salario, condiciones de trabajo, naturaleza de la supervisión, oportunidades de

crecimiento, relaciones con compañeros de trabajo, seguridad de trabajo, estructura

de beneficios y condiciones físicas del lugar de trabajo. La valoración de todos estos

factores difiere ampliamente entre individuos y situaciones, ya que dependiendo de

esto, moderan la satisfacción o insatisfacción con el trabajo, pero que no dan

satisfacción por sí mismos.

Objetivos

Objetivo general: evaluar el grado de satisfacción laboral a través de las

dimensiones intrínsecas y centrales del puesto de trabajo de los empleados de la

administración pública municipal de Durango.

Objetivo particular: evaluar el grado de satisfacción laboral a través de las

dimensiones intrínsecas y centrales del puesto de trabajo como: la variedad de

habilidades, la integridad de la tarea, el significado de la tarea, la autonomía y la

retroinformación del propio trabajo, la retroinformación de agentes y las relaciones

10

con otros por medio de la encuesta EDPT de los empleados de la administración

pública municipal de Durango.

Método

Los métodos y procedimientos aplicados están basados en investigaciones

publicadas, las cuáles han sido útiles para la recolección de datos, como la

Encuesta de Diagnóstico del Puesto (EDPT), creada por Hackman y Oldham en

1980, la cual es expuesta y explicada por Burack y Martínez (1990).

Diseño de investigación: la investigación tiene el enfoque cuantitativo, no experimental,

transversal y descriptivo.

Contexto de la investigación: los sujetos de estudio fueron los empleados de las

siguientes dependencias del Municipio de Durango, cuyas situaciones laborales se

presentan como casos particulares para su estudio:

• Dirección Municipal de Desarrollo Rural Sustentable

• Dirección Municipal de Desarrollo Económico

• Dirección Municipal de Promoción Turística

• Instituto Municipal del Arte y la Cultura (IMAC)

• Instituto Municipal del Deporte (INMUDE)

• Instituto Municipal de la Juventud

Población El universo se presenta en la tabla 1. Se realizó una selección de los trabajadores

de dichas dependencias cuyo puesto encuadra dentro de las siguientes

características: empleados administrativos, cuya actividad es la prestación de

servicios públicos de diferente índole, de todos los niveles, de contratación

permanente; se excluyeron los empleados de contratación temporal y eventuales,

cuyas actividades no sean administrativas como intendencia, choferes y veladores.

11

Tabla 1. Distribución de los empleados por dependencia

Dependencia Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Dirección Municipal de Desarrollo Rural Sustentable 31 17,6 17,.6

Dirección Municipal de Desarrollo Económico 19 10,8 28,4

Dirección Municipal de Promoción Turística 12 6,8 35,2

Instituto Municipal del Deporte (INMUDE) 79 44,9 80,1

Instituto Municipal del Arte y la Cultura (IMAC) 26 14,8 94,9

Instituto Municipal de la Juventud 9 5,1 100

Total 176 100 100

Fuente: Elaboración propia, obtenida de la base de datos proporcionada por la

Subdirección de Recursos Humanos de la Dirección de Administración y Finanzas del Municipio de Durango.

Este criterio obedece a que ésta investigación solo es parte de una más extensa

que requirió las características laborales ya mencionadas. La selección de los

individuos se realizó sobre la base de datos que proporcionó la Subdirección de

Recursos Humanos de la Dirección de Finanzas y Administración del Municipio de

Durango. Se obtuvo la siguiente distribución de la población:

Tabla 2. Distribución de la población estudiada por dependencias

Dependencia Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Dirección Municipal de Desarrollo Rural Sustentable 26 26,0 26,0

Dirección Municipal de Desarrollo Económico 11 11,0 37,0

Dirección Municipal de Promoción Turística 8 8,0 45,0

Instituto Municipal del Deporte (INMUDE) 23 23,0 68,0

Instituto Municipal del Arte y la Cultura (IMAC) 23 23,0 91,0

Instituto Municipal de la Juventud 9 9,0 100,0

Total 100 100 100

Fuente: Elaboración propia, obtenida de la base de datos proporcionada por la Subdirección de Recursos Humanos de la Dirección de Administración y Finanzas del

Municipio de Durango

12

Estratos

Las distribuciones por área de trabajo: oficina, campo y trabajo mixto de los

empleados de cada una de las dependencias se presentan en la siguiente tabla:

Tabla 3. Distribución de la población estudiada por estratos o área de trabajo

FRECUENCIAS POR ÁREA DE TRABJO

DEPENDENCIA OFICINA CAMPO MIXTO TOTAL

No. % No. % No. % No. % Dirección Municipal de Desarrollo Rural Sustentable 13 24,5 13 59,1 26 26,0

Dirección Municipal de Desarrollo Económico 11 20,8 11 11,0

Dirección Municipal de Promoción Turística 5 9,4 1 4 2 9,1 8 8,0

Instituto Municipal del Arte y la Cultura (IMAC) 10 18,9 12 48 1 4,5 23 23,0

Instituto Municipal del Deporte (INMUDE) 10 18,9 12 48 1 4,5 23 23,0

Instituto Municipal de la Juventud 4 7,5 5 22,7 9 9,0

Totales 53 100 25 100 22 100 100 100

Fuente: Elaboración propia, obtenida de la base de datos proporcionada por la

Subdirección de Recursos Humanos de la Dirección de Administración y Finanzas del Municipio de Durango.

Donde: trabajadores de oficina son aquellos que solo tienen actividades dentro de

un inmueble o área cubierta determinada; trabajadores de campo son aquellos que

su actividad la realizan fuera de un inmueble, en alguna instalación al exterior o

alejada de la ciudad; los de trabajo mixto, combinan las dos actividades anteriores

durante su jornada laboral.

Recolección de datos:

Para la obtención de datos se utilizó la Encuesta de Diagnóstico de Puestos de

Trabajo (EDPT), obtenida de Burack y Martínez (1990). Se acudió a las

dependencias a estudiar, con base en el listado proporcionado de los empleados, se

reunieron en un espacio adecuado, se les entregaron las encuestas, se les dieron

indicaciones y explicación del objetivo de la investigación. De manera voluntaria los

13

empleados contestaron las encuestas en un lapso de treinta minutos

aproximadamente, se les aclararon las dudas, por parte del encuestador, que

pudieron surgir durante este proceso. Los formatos se llenaron en forma anónima,

para lograr la mayor sinceridad posible en sus respuestas.

Las calificaciones asignadas para estas variables fueron hechas a través de una

escala de Lickert de 1 a 7; la calificación más baja es 1 a respuestas negativas a las

preguntas; valores medios como 3, 4, y 5 para respuestas con aspectos moderados;

y la más alta es 7 a respuestas positivas. Se consideran valores intermedios a

estos, además se toma el promedio de 3.5 como indicador.

Análisis

El análisis de los datos fue una descripción de las dimensiones centrales del puesto:

variedad de habilidades, identidad de la tarea, significado de la tarea, autonomía,

información a partir del propio puesto de trabajo, información a partir de agentes y

relaciones con otros; a través de las secciones que conforman la EDPT. Se calculó

la media de las puntuaciones de las diferentes secciones del cuestionario que

identifica las variables analizadas, siguiendo el método propuesto en Burack y

Martínez (1990) para tal fin. El análisis se realizó para los grupos o estratos

clasificados: general (la población), trabajadores de oficina, trabajadores de campo y

de trabajo mixto.

Validación del instrumento de medición. La validación del instrumento de medición,

la EDPT se hizo a través del coeficiente Alfa de Cronbach, cuyo grado de fiabilidad

se consideró aceptable para valores superiores a 0.70.

Resultados :

Se presentan los resultados de las medias de las variables, de forma gráfica:

14

Fuente: Elaboración propia con los datos recopilados con la encuesta EDPT Burack y Martínez (1990)

Gráfica 1. Índices de las dimensiones centrales del puesto. Población general

En la gráfica 1 los estratos: general, oficina, campo y trabajo mixto las dimensiones

centrales del puesto como la variedad de habilidades, la identidad de la tarea, el

significado de la tarea, la autonomía y la retroinformación a partir del propio puesto

de trabajo, presentan valores significativos de entre 4.17 a 5.25. La retroinformación

a partir de agentes 3.91 a 4.25 y las relaciones con otros 5.43 a 5.94 por lo que

lograron ser las más altas de todas las variables evaluadas. Estos valores superan

el indicador de significancia de 3.5.

En gráfica 2, las variables significado de la tarea (variedad de habilidades, identidad

de la tarea y significado de la tarea), tienen valores de entre 4.44 a 5.05,

encontrándose un valor superiormente significativo de 5.82 de a la retroinformación

a partir del propio puesto. La variable relaciones con otros tiene valores altos de

entre 5.79 a 5.82.

En la gráfica 3, en el estrato de trabajadores de oficina, se observa una puntuación

significativamente alta en identidad de la tarea y significado de la tarea con 5.00

cada una y con valores de 4.36 y 4.85.

15

Fuente: Elaboración propia con los datos recopilados con la encuesta EDPT Burack y Martínez (1990)

Gráfica 2. Índices de las dimensiones centrales del puesto. Dirección Municipal de Desarrollo Rural Sustentable

La autonomía y retroinformación a partir del propio puesto respectivamente, pero un

valor inferior en retroinformación a partir de agentes de 3.00, inferior al indicador de

3.5.

Fuente: Elaboración propia con los datos recopilados con la encuesta EDPT, Burack y Martínez (1990)

Gráfica 3. Índices de las dimensiones centrales del puesto. Dirección Municipal de Desarrollo Económico.

16

Fuente: Elaboración propia con los datos recopilados con la encuesta EDPT Burack y Martínez (1990)

Gráfica 4. Índices de las dimensiones centrales del puesto. Dirección Municipal de Promoción Turística.

En la gráfica 4, se aprecia que las tres variables de significado de la tarea presentan

valores de entre 4.67 y 5.59. Autonomía y retroinformación a partir del propio puesto

presentan valores de entre 3.33 y 4.84. Retroinformación a partir de agentes, de

4.33 a 4.87 y evaluaciones altas de 4.67 a 6.04 para relaciones con otros. Los

trabajadores de campo de esta dependencia, presentan valores de autonomía de

3.66 y de retroinformación a partir del propio puesto de 3.33, muy cercanos al

indicador.

En la gráfica 5 se aprecian los valores de 4.08 a 5.25 en las variables de

significación de la tarea y valores muy similares en las variables autonomía y

retroinformación a partir del propio puesto con la excepción que para los

trabajadores de campo y trabajo mixto, estas últimas variables presentan

evaluaciones de 3.66 y 3.33, respectivamente. Sin embargo las calificaciones para

las relaciones con otros, para estos dos grupos de trabajadores, son altas con

valores de 5.08 y 5.43. Se observan calificaciones bajas de 3.66 y 3.96 en la

17

variable retroinformación a partir de agentes, tanto para los trabajadores de campo

como para los de trabajo mixto.

Fuente: Elaboración propia con los datos recopilados con la encuesta EDPT Burack y Martínez (1990)

Gráfica 5. Índices de las dimensiones centrales del puesto. Instituto Municipal del Deporte (INMUDE).

Fuente: Elaboración propia con los datos recopilados con la encuesta EDPT Burack y Martínez (1990)

Gráfica 6. Índices de las dimensiones centrales del puesto. Instituto Municipal de la Cultura (IMAC).

18

En la gráfica 6, los trabajadores de oficina y de campo presentan calificaciones altas

en las variables de significación de la tarea, al mismo tiempo que para autonomía y

retroinformación a partir del propio puesto, variando sus evaluaciones de entre 5.10

y 5.50, superior al indicador. Lo anterior indica un alto potencial con respecto de sus

tareas. Para los trabajadores de trabajo mixto se observa una baja autonomía con

un valor de 3.33 y de retroinformación a partir de agentes con 1.66, inferior a 3.5

como indicador.

Fuente: Elaboración propia con los datos recopilados con la encuesta EDPT Burack y Martínez (1990)

Gráfica 7. Índices de las dimensiones centrales del puesto. Instituto Municipal de la Juventud.

La gráfica 7 presenta las variables de significación de la tarea con calificaciones

desde 4.92 a 5.87. Para la autonomía, 4.47 y 6.00 para los trabajadores de trabajo

mixto y para los de oficina respectivamente. Para la retroinformación a partir del

propio puesto de trabajo, valores de 5.33 y 5.67 respectivamente. Para

retroinformación a partir de agentes, 4.33 y 4.42 respectivamente; para relaciones

19

con otros, 6.47 y 6.75 respectivamente. Además en este caso, se obtuvieron

calificaciones altas para la variable relaciones con otros de 6.47 a 6.75 para los

trabajadores de oficina y los de trabajo mixto respectivamente, valor muye superior

al indicador de 3.5

Fiabilidad de los instrumentos de medición utilizados

Los datos obtenidos a través de la encuesta se capturaron y analizaron en el

programa SPSS Statistics 17; se calculó el coeficiente Alfa de Cronbach que

demostró los niveles de fiabilidad obtenidos para las diferentes escalas o

instrumentos de medición, los cuáles se muestran en las siguientes tablas:

Tabla 4. Coeficiente Alfa de Cronbach de la Encuesta de Diagnóstico de Puestos de Trabajo (EDPT)

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach

N de elementos

.862 53

Fuente: Elaboración propia con los datos recopilados con la encuesta EDPT.

Tabla obtenida de la prueba hecha en el programa SPSS Statistics 17.

Conclusiones La pregunta de investigación planteada, a través de los resultados obtenidos, así

también, se lograron los objetivos propuestos en la metodología. A continuación se

explican los resultados y se exponen las conclusiones de la investigación de manera

general:

20

Las dimensiones esenciales del puesto analizadas presentan situaciones

medianamente favorables, de acuerdo a los resultados obtenidos y no presentan

gran dificultad en el desarrollo de las actividades propias de los puestos de trabajo.

Situaciones que por la naturaleza de las actividades, en algunos casos, no

proporcionan la suficiente libertad al trabajador para la toma de decisiones propias o

por la conexión entre las actividades en la prestación de los servicios, las personas

solo participan en una pequeña parte y a veces no logran ver el producto final. En

otros casos la variedad de habilidades se presenta como una situación de suma

importancia en la que el trabajador se siente que le proporciona un desarrollo por las

múltiples actividades que tiene que desplegar en el desempeño de su puesto. La

retroinformación a partir del puesto presenta múltiples facetas en los resultados que

arrojan las calificaciones en las diferentes dependencias, ya que en algunos casos

su evaluación indica que la información que se tiene del propio puesto de trabajo es

suficiente para saber cómo se está haciendo y en otros, indica que dicha

información no es suficiente o adecuada para que exista una real retroalimentación

del desempeño del puesto. Es muy notorio que la variable que presentó más nivel

de calificación es la de relaciones con otros, que reiteradamente, tanto en el estrato

general, como en cada una de las dependencias estudiadas, es la variable a la que

los trabajadores le asignan un nivel de importancia muy alto en el desempeño de su

puesto, ya que consideran que la interrelación personal con compañeros, superiores

y subalternos complementa el buen desempeño de las actividades en la realización

de producto completo o en la prestación de un servicio.

La encuesta EDPT, por sí misma constituye una herramienta valiosa de diagnóstico

del puesto de trabajo y nos permite conocer los factores o aspectos del trabajo que

pueden ser modificados, incluso de manera individual, y reorganizar el trabajo, al

21

esa necesario, al aprovechar los niveles de los estados psicológicos de los

trabajadores, cuando éstos están presentes.

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Representaciones Sociales, Liderazgos y Climas organizacionales. El caso de Docentes y Directores de Educación Primaria del Estado de

Tabasco.

Maricela Guzmán Cáceres Licenciada en Sociología

Maestra en Ciencias Sociales Doctorante de Liderazgo y Planeación Educativa

Universidad del Valle de México Campus Santa Fé

Email: mari68mx@yahoo.com.mx

Augusto Renato Pérez Mayo Licenciado en Sociología

Maestro en Ciencias Sociales Maestro en Ciencias en Metodología de la Investigación

Estudiante del Doctorado en Estudios Organizacionales UAM-IZTAPALAPA Email: renatomayo@hotmail.com

Silvia Alejandra Sánchez Pérez Licenciada en Pedagogía

nita-san@hotmail.com

Institución de adscripción de los tres autores: Universidad del Valle de México campus Villahermosa

Av. México 703 Frac. Guadalupe (993) 3100960

Mesa de trabajo: Intervención y Cambio Organizacional

Modalidad de la ponencia 3. Resultados preliminares de

investigaciones en proceso.

| 2

Resumen

Se aportan resultados preliminares del proyecto de investigación “Estudio de las

Representaciones Sociales de los Docentes y de los Directores de Educación

Primaria del Estado de Tabasco con Clave 121933 financiado por los Fondos

Mixtos Conacyt-Gobierno del Estado de Tabasco. La investigación se sustenta en

los marcos explicativos provenientes de la Sociología de la Educación y de la

Psicología social, de manera particular la teoría de las Representaciones Sociales.

Se busca relacionar las variables, pedagógicas, sociales, culturales, laborales,

sindicales, expectativas de formación y valores filosóficos de docentes y directores

con los resultados obtenidos por las instituciones educativas en las prueba Enlace.

La muestra estuvo conformada por 33 escuelas primarias de modalidades

General, particular, CONAFE e indígena ubicadas en distintos municipios de la

entidad. Se utilizó la estrategia de mixturización metodológica, aplicándose tanto

métodos cuantitativos como cualitativos. Los resultados preliminares que aquí se

presentan abordan las características de liderazgo de los directores que

conformaron la muestra, así como las representaciones sociales que los docentes

tienen respecto a labor del director en los centros educativos y permiten

corroborar que en el ámbito de la educación, la Teoría de las Representaciones

Sociales constituye tanto una metodología como una teoría que permite conocer a

través de las narrativas, la forma en que los individuos construyen su realidad.

Palabras claves: Docente, Representaciones Sociales, Liderazgos y

organizaciones educativas.

I. Introducción.

Burrell, Gibson y Morgan (1985), en Sociological paradigms and organisational

analysis, plantean que todas las perspectivas de ver al mundo se basan en una

filosofía de la ciencia, es decir, una ontología, una epistemología y una

metodología, amén de una teoría de la sociedad. Por ello las distintas

manifestaciones y formas de comunicación plasmadas en los discursos, los

relatos, las narraciones se fincan en una posición epistémica, lo mismo que las

| 3

acciones de los individuos. La orientación epistemológica no es un interés

abstracto o filosófico por la verdad; es un interés práctico y contextual que busca

hacer que una descripción sea creíble.

En este sentido, Potter se pregunta ¿cómo se construye una descripción

particular? Las descripciones están estrechamente relacionadas con los detalles

idiosincrásicos de los contextos. Su papel de categorización son elementos para

construir una descripción (Potter: 1998), y todo ello se concreta en la narración.

Barbara Czarniawska (1997) percibe la narración como una idea individual y social

de la vida que puede encontrarse en diversas maneras. La narrativa está en cada

lugar y sociedad y en cada historia del ser humano. No ha existido ninguna

persona sin narrativa, y las organizaciones educativas, como conjuntos de

individuos, no están exentas de ello.

La problemática que se presenta se inscribe en esta línea de trabajo, pues parte

del supuesto de que la organización educativa es un espacio atravesado por

dimensiones simbólicas. En este entendido, se considera que aspectos tales como

los valores, las creencias y las representaciones que orientan las acciones

cotidianas de los actores educativos, deben ser atendidas y analizadas con

detenimiento con el fin de comprender su estructura, su composición, sus valores,

sus creencias, su sentido, que en conjunto, componen la realidad.

Una premisa fundamental establece que las representaciones sociales de los

miembros de una organización determinan la forma de hacer, de ser y quehacer

de las mismas y constituyen herramientas de mediación social y cultural que

orienta las acciones e interacciones en la vida cotidiana a través de las narrativas,

las cuales se construyen y reconstruyen en el entorno, mediante los intercambios

que usualmente llevan a cabo los individuos.

Contextualizando el problema.

En Tabasco hasta ahora se han llevado a cabo estudios relacionados con

problemáticas educativas tales como formación y actualización docente, desarrollo

| 4

curricular, insuficiencia de presupuesto para la educación, políticas educativas,

problemas de enseñanza-aprendizaje, incluyendo el bajo desempeño de los

alumnos en las pruebas estandarizadas de aprendizaje, dejando a un lado las

variables sociales que impactan a los actores educativos de la entidad. Sin

embargo, a pesar del esfuerzo de autoridades e instituciones educativas por

superarlos, estos continúan. Solamente en educación básica, tenemos lo

siguiente:

• Los resultados globales obtenidos en las pruebas ENLACE aplicadas desde

el año 2006 al 2011 en el nivel básico de Tabasco, muestran que el mayor

número de alumnos se encuentra en los niveles de logro insuficiente1 y

elemental2.

• En el año 2011 los niños y niñas de primaria de Tabasco superaron la

media nacional tanto en matemáticas como en español, aunque todavía hay

mucho por hacer, pues las diferencias de resultados entre modalidades

educativas persisten, siendo las escuelas particulares las que obtienen

puntajes significativamente más altos en relación a las modalidades

general, indígena y Conafe.

• A pesar de que el presupuesto asignado a la Secretaría de Educación de

Tabasco es el más alto de todas las dependencias de la entidad, los

problemas educativos persisten, tanto en la calidad de los servicios

ofrecidos como en las inercias de los docentes relacionadas con la negativa

a asistir a los cursos de formación y actualización docente, o bien, a

mejorar su práctica docente con innovaciones educativas que permitan

mejorar el nivel educativo de los alumnos.

• Los directores de primaria son elegidos por escalafón sin que hayan

concursos de oposición para ocupar esos puestos, lo cual acarrea

1 Insuficiente: Indica carencias importantes en el dominio curricular de los conocimientos, habilidades y destrezas

escolares necesarias para seguir progresando satisfactoriamente en la materia. 2 Elemental: Indica un dominio imprescindible (mínimo, esencial, fundamental o elemental) de conocimientos,

habilidades o destrezas escolares necesarias para seguir progresando satisfactoriamente en la materia.

| 5

problemas de falta de liderazgo, habilidades directivas y climas

organizacionales no favorables para el trabajo educativo.

• Los resultados de Pisa 2006, el 31% de los adolescentes de Tabasco

obtuvieron nivel 0 en lectura, solo superados por Oaxaca 41% y Chiapas

39% (Mexicanos Primero, 2010).

• En el año 2009, los resultados de los jóvenes que participaron en la prueba

Pisa fueron 380 en matemáticas, 384 en ciencia y 391en lectura, de los

cuales todos se encuentran por debajo de la media nacional, del promedio

de la OCDE y del promedio de los países de América Latina (Instituto

Nacional de Evaluación Educativa, 2009).

• En el año 2010, Tabasco tenía el porcentaje más bajo a nivel nacional del

FAEB como porcentaje del ingreso de los estados a nivel nacional

(Mexicanos Primero, 2010)

• De acuerdo con el Consejo Nacional de Población, Conapo, Tabasco se

ubica en la posición 23 respecto a nivel de marginación, el cual se

considera alto, siendo la novena entidad con mayor índice en ese rubro

(Mexicanos Primero, 2010).

• Tabasco exhibe desempeños muy negativos respecto al aprendizaje,

siendo los siguientes: nivel de aprendizaje: bajo, eficacia: alto,

permanencia: esperado, profesionalización docente: esperado, supervisión:

alto, participación en la escuela: alto. (Mexicanos Primero, 2010).

El objetivo general de la investigación es realizar un estudio de las

representaciones sociales de los docentes y directores de educación primaria de

Tabasco respecto a los aspectos pedagógicos, sociales, culturales, laborales,

sindicales y expectativas de formación docente inherentes a su práctica

profesional, así como del clima organizacional de sus escuelas como insumo para

el diseño de políticas educativas en la entidad, utilizando la teoría de las

representaciones sociales en tanto artefacto teórico-metodológico y de los

estudios organizacionales, para analizar a las escuelas primarias como

organizaciones complejas.

| 6

II. Revisión literaria o enfoque teórico

La Teoría de las Representaciones Sociales

Según Tómas Ibáñez, el concepto de representación social se presenta como un

concepto polifacético, complejo, difícil de encerrar en una expresión condensada

con tan solo unas pocas palabras (Ibáñez, 1988: 31). De hecho el propio

Moscovici advierte que “si bien la realidad de las representaciones sociales es fácil

de captar, el concepto no lo es” (Moscovici; 1979: 27). Esta dificultad para precisar

el concepto responde a dos cuestiones esenciales:

1) En primer lugar, el término de representación social es un concepto

construido entre dos disciplinas distintas, en el que confluyen elementos

sociológicos tales como cultura e ideología y nociones de procedencia

psicológica, tales como imagen y pensamiento. De ésta manera, el

concepto de representación social surge en el cruce de la psicología y de la

sociología, ubicándose como un concepto psicosociológico.

2) En segundo lugar, posee una composición social polimorfa, ya que recoge

e integra una serie de conceptos menores de muy distinta naturaleza, como

procesos cognitivos, inserciones sociales, sistema de valores, creencias y

actitudes, etc., que lo convierten en un sistema marco que apunta hacia un

conjunto de fenómenos y de procesos más que hacia objetos claramente

diferenciados o hacia mecanismos plenamente definidos. Es decir,

constituye una matriz conceptual.

La definición más aceptada de la representación social es la propuesta por Denise

Jodelet, para quien:

“La noción de representación social nos sitúa en el punto donde se

intersecan lo psicológico y lo social. Antes que nada concierne a la manera

en que nosotros, sujetos sociales, aprehendemos los acontecimientos de la

vida diaria, las características de nuestro ambiente, las informaciones que

en él circulan, a las personas de nuestro entorno próximo o lejano. En

| 7

pocas palabras, el conocimiento «espontáneo», «ingenuo» que tanto

interesa en la actualidad a las ciencias sociales, ese que habitualmente se

denomina conocimiento de sentido común, o bien pensamiento natural, por

oposición al pensamiento científico. Este conocimiento se constituye a partir

de nuestras experiencias, pero también de las informaciones,

conocimientos, y modelos de pensamiento que recibimos y transmitimos a

través de la tradición, la educación y la comunicación social. De este modo,

este conocimiento es, en muchos aspectos, un conocimiento socialmente

elaborado y compartido. […] En otros términos, se trata [además] de un

conocimiento práctico.” (Jodelet, 1986: 473).

En otra de sus obras agrega:

“...las representaciones sociales conciernen al conocimiento del sentido

común, que se pone a disposición en la experiencia cotidiana; son

programas de percepción, construcciones con estatus de teoría ingenua,

que sirven de guía para la acción e instrumento de lectura de la realidad;

sistemas de significaciones que permiten interpretar el curso de los

acontecimientos y las relaciones sociales; que expresan la relación que los

individuos y los grupos mantienen con el mundo y los otros; que son

forjadas en la interacción y el contacto con los discursos que circulan en el

espacio público; que están inscritos en el lenguaje y la prácticas; y que

funcionan como un lenguaje en razón de su función simbólica y de los

marcos que proporcionan para codificar y categorizar lo que compone el

universo de la vida” (Jodelet; 2000: 10)

En estas definiciones se aprecia la aparición del conocimiento del sentido común

como un elemento que lo distingue de otro tipo de conocimientos. Al respecto,

Moscovici afirma:

“El elemento crucial de la inteligencia humana consiste en ver las cosas y

en establecer lazos entre ellas. También puede trascender lo dado,

discriminar esquemas, jerarquías y contextos. El sentido común incluye las

| 8

imágenes y los lazos mentales que son utilizados y hablados por todo el

mundo cuando los individuos intentan resolver problemas familiares o

prever su desenlace. Es un cuerpo de conocimientos basado en tradiciones

compartidas y enriquecido por miles de “observaciones”, de “experiencias”,

sancionadas por la práctica [...] Esto otorga a dichas imágenes, a estos

lazos mentales un carácter de evidencia irrefutable, de consenso en

relación con lo que “todo el mundo conoce” (Moscovici; 1993: 682-683)

Así, se retoma la forma en que la mayoría de gente piensa acerca de los

conocimientos derivados del conocimiento sancionado científicamente, abriendo la

posibilidad de recuperar lo simbólico, lo que expresa el sujeto cotidianamente y le

permite orientar su quehacer cotidiano, presentándose detrás de éste toda una

serie de elementos sociales que le permiten expresarlo.

La construcción o posesión de una representación social por parte de un grupo

social depende de varios factores, tales como la cercanía, familiaridad e

involucramiento directo con el objeto representado; el tiempo y espacio social en

que se situé ante él y con él; la fuerza que desarrollen otros elementos

socioculturales que hacen del objeto representado más vivo y dinámico; la

dinámica interna del grupo de referencia; entre otros.

Para Ibáñez (1988), las representaciones son, ante todo, productos

socioculturales. Es decir, son productos que surgen de una sociedad determinada

históricamente, y su conocimiento nos permite conocer el funcionamiento de esa

sociedad en un momento específico de su historia. Al respecto Moscovici las

define como:

“...conjuntos dinámicos, su característica es la producción de

comportamientos y de relaciones con el medio, es una acción que modifica

a ambos y no una reproducción de estos comportamientos o de estas

relaciones, ni una reacción a un estímulo exterior dado” (Moscovici; 1979:

33)

| 9

Así, la representación social posee dos significados, designa a la vez una

actividad, es decir, un proceso; y a la vez es un producto en el contenido que

resulta de esa misma actividad, de ahí que las representaciones sociales son

proceso y producto simultáneamente, siendo nuestro foco de atención y análisis lo

que les otorga en cierto momento uno u otro significado.

De acuerdo con Denise Jodelet, las representaciones sociales tienen seis

características principales:

1. Son siempre representación de un objeto;

2. Tienen un carácter de imagen y la propiedad de ser intercambiable lo

sensible y la idea, la percepción y el concepto;

3. Tienen un carácter simbólico y significante;

4. Tienen un carácter constructivo;

5. Tienen un carácter autónomo y creativo; y, finalmente,

6. Las categorías que la estructuran son categorías de lenguaje.

Las representaciones tienen presencia de una manera heterogénea y múltiple

tanto en su composición como en su origen, pues los valores, las opiniones, las

imágenes, las actitudes, las creencias, las informaciones que la constituyen

aparecen de una manera aparentemente disuelta y desordenada para el ojo poco

entrenado en su análisis, pero que sin embargo se articulan y organizan de

manera ordenada y lógica en torno a ciertos principios, de los cuales el núcleo

central o estructurante es el principal.

Según Abric, el núcleo central, o núcleo estructurante, de una representación

desempeña dos funciones esenciales:

1. Una función generadora mediante la cual se crea, se transforma, la

significación de los otros elementos constitutivos de la representación.

2. Una función organizadora que determina la naturaleza de los lazos que

unen, entre ellos los elementos de la representación. Es el elemento

unificador y estabilizador de la representación (Abric; 2001: 20-21)

| 10

constituye el elemento más estable de la representación, lo que garantiza

su permanencia en un ambiente mutable; pero así mismo se convierte en el

más resistente al cambio, por lo que cualquier innovación introducida en el

núcleo central modificará la representación.

El reconocimiento de ese núcleo permite no sólo el estudio comparativo con

otras representaciones, sino además la forma en cómo está organizado el

núcleo en su conjunto, su dinámica interna, así como la manera en que se

imbrica y transforma su contexto y se reconstruye así misma. Debe agregarse

que la importancia o centralidad de un elemento no debe evaluarse únicamente

desde lo cuantitativo, también lo cualitativo desempeña un importante papel en

este proceso. Mucho menos debe pensarse en términos lineales de cual es

primero y cual después, pues la naturaleza de la dinámica social, impresa en la

representación misma, no obedece a pensamientos cerrados o rígidos, sino

formas de entendimiento y análisis abiertos, flexibles y creativos, como la

naturaleza esencial de las representaciones sociales.

Esta posición privilegiada de algunos elementos respecto al resto de la

representación, son los que le otorgan grado de significación. El núcleo central es

determinado, aunque no totalmente, por la naturaleza del objeto representado; por

la relación que mantiene el individuo o el grupo con el objeto, así como del sistema

de valores y normas sociales que existan en el ámbito cultural e ideológico del

momento y del grupo.

Para Jean-Claude Abric, el núcleo central puede tener dos dimensiones según la

naturaleza del objeto y la finalidad de la situación:

1. Una dimensión funcional, donde se privilegian los elementos más

importantes para la realización de la tarea, como por ejemplo el estudio del

entorno urbano donde se señala cómo la representación de la ciudad está

organizada alrededor de algunos elementos centrales, como son, el

señalamiento y el traslado urbano.

| 11

2. Una dimensión normativa en todas las situaciones en que están presentes

cuestiones socioafectivas, sociales o ideológicas. En esta dimensión debe

pensarse que una norma, un valor o un estereotipo puede formar parte del

núcleo central de la representación.

Así también, las representaciones poseen elementos periféricos que se organizan

alrededor del grupo, y que constituyen la parte esencial del contenido de la

representación, pues reflejan la información retenida, los juicios, estereotipos y

creencias en torno al objeto. Se constituyen como una interface entre el núcleo

central y la situación concreta en la que construye y funciona la representación,

respondiendo a tres funciones principales:

1. Función de concreción, que se refiere a la experiencia vivida del sujeto,

constituyéndose de elementos propios del contexto, por lo que resulta del

anclaje de la representación en la realidad, por lo que son fácilmente

recuperables y transmisibles en su dinámica interna.

2. Función reguladora, que le permite a la representación adaptarse a las

nuevas circunstancias de cambio que le exija el contexto, permitiendo la

integración de nuevos elementos del entorno.

3. Función de defensa, puesto que siendo el núcleo duro y resistente al

cambio, es en el sistema periférico donde las contradicciones pueden ser

diluidas o resueltas para evitar la transformación profunda de la

representación.

En resumen, vemos como las representaciones sociales están regidas por un

doble sistema: un sistema central (núcleo central); y un sistema periférico. El

primero surgido de las condiciones históricas, sociales e ideológicas, y

directamente asociado a las normas y valores de los individuos y grupos en un

sistema social dado. El segundo, está más asociado las particularidades

individuales y al contexto inmediato en que están inmersos; es decir, en la

organización.

| 12

Debe señalarse que el funcionamiento de estos dos sistemas no se da de manera

divorciada y ajena, tampoco en un nivel de jerarquía de mayor o menor

importancia, sino que hay una mutua determinación y enriquecimiento, al igual que

la una permite la existencia y funcionalidad de la otra, constituyendo una unidad

orgánica y en permanente movimiento y transformación. Según Abric las

representaciones sociales desempeñan cuatro funciones esenciales:

1. Funciones de saber, porque permiten explicar la realidad.

2. Funciones identitarias, porque establecen la identidad y especificidad de los

grupos, conocimiento básico para el control social.

3. Funciones de orientación, otorgando sentido a los comportamientos y las

prácticas sociales, aún antes de llevarlas a cabo.

4. Funciones justificatorias, porque permiten explicar y justificar las acciones

de los actores luego de ser realizadas (Abric; 2001: 16-17)

Moscovici estableció entre tres dimensiones de las Representaciones Sociales: la

información, el campo y la actitud.

La información: nos remite a los conocimientos que posee un grupo con respecto

a un objeto social, abarcaría lo que “dicen” o “conocen” las personas sobre el

objeto del que se requiere información.

El Campo de representación: implica la organización y jerarquización de los

diferentes elementos que configuran su contenido, suponiendo siempre el

elemento informativo.

La Actitud: nos mostraría una orientación global (positiva o negativa) con respecto

al objeto de la representación social. Esta dirección evaluativa es considerada

como la dimensión más “primitiva”, ya que puede existir en el caso de una

información reducida y de un campo de representación poco organizado.

Cabe señalar que la actitud, queda integrada o subsumida como una dimensión

(que nos aporta el componente evaluativo) de las Representaciones Sociales, y no

planteada como un equivalente de ésta.

| 13

A continuación se intentará mostrar una forma de operar en la investigación a

partir de esta diferenciación en tres dimensiones de las Representaciones

Sociales.

III. Método

El estudio es de corte transversal y se utiliza un diseño de investigación mixto que

incluye métodos y técnicas de investigación cuantitativas y cualitativas. A

continuación se describen los elementos que componen el diseño metodológico

utilizado en la investigación.

Marco muestral: Se utilizó como marco muestral el listado de las escuelas

primarias que componen el estado de Tabasco que participaron en la prueba

Enlace 2008, clasificadas en las cuatro modalidades que componen este

subsistema: a) Conafe, b)primarias generales, c) primarias indígenas y d)

primarias particulares.

Las unidades de observación fueron tres: docentes, directores y escuelas. Se

utilizó un muestreo por conveniencia, en el que se seleccionaron las escuelas,

docentes y directores que participarían en el estudio, tomando en cuenta los

resultados obtenidos en la prueba Enlace, de ahí se ubicó a las escuelas en nivel

bajo, medio y alto.

La selección de elementos se hizo por cuotas, quedando de la siguiente forma:

Conafe

•2 escuelas nivel bajo

• 2 escuelas nivel

medio

• 2 escuelas nivel alto

General

•2 escuelas nivel

bajo

•2 escuelas nivel

medio

•2 escuelas nivel alto

Indígenas

•2 escuelas nivel

bajo

•2 escuelas nivel

medio

•2 escuelas nivel alto

Particular

•2 escuelas nivel

bajo

•2 escuelas nivel

medio

•2 escuelas nivel ato

| 14

Instrumentos aplicados:

• Encuesta sobre Representaciones Sociales. Se aplicó a todos los docentes

que conformaron la muestra.

• Entrevistas sobre Representaciones Sociales. Se aplicó a 32 docentes.

• Estudio del clima organizacional. Se aplicó a los docentes que formaron

parte de la muestra

• Test de liderazgo. Para directores de las escuelas primarias estudiadas.

Análisis de datos.

Los datos cuantitativos obtenidos en la encuesta, test de liderazgo y estudio del

clima organizacional se analizaron mediante el Software de Análisis Estadístico

PASW Statics 18, que permitió establecer comparaciones entre variables y

conglomerados.

Los datos cualitativos que constituyen narrativas obtenidas mediante las

entrevistas, se codificaron y analizaron con el apoyo del Software para análisis

cualitativo Etnograph v6.

Los pasos que se siguieron para el análisis de contenido fueron los siguientes:

identificación de la población que se desea estudiar; selección de la muestra

adecuada a los intereses y necesidades particulares del estudio; determinación de

unidades de análisis y de contexto como sujetos de la observación; construcción

de las categorías como elementos de las variables cualitativas investigadas;

codificación de entrevistas; cuantificación de frecuencias en las que se repite un

código, análisis de los resultados encontrados buscando identificar las posibles

contradicciones, ausencias o presencias, intenciones explicitas o implícitas,

énfasis, objetivos perseguidos, destinatarios de la información y representaciones

sociales entre otros.

La investigación se apega esencialmente a un enfoque construccionista (Gergen,

1996) de investigación, el cual constituye un metaenfoque epistemológico que

| 15

enfatiza tres cuestiones: primero, toda actividad humana se produce por medio de

procesos de construcción cognitiva, afectiva y de acción colectiva, nunca

individual; segundo, la búsqueda de la verdad y la objetividad son productos de

construcciones sociales que no descansan en la política de la representación, en

cuanto algo que es reflejado por los órganos de los sentidos tal cual, sino que son

siempre articulaciones histórico-culturales y situacionales que perduran o se

vuelven efímeras según las condiciones sociales y culturales que la producen; y

tercero, el lenguaje es el escenario de la construcción social y el instrumento de la

misma. Nos apegamos a dicho metaenfoque por la importancia que concede al

lenguaje en la edificación del mundo social.

Así pues, la presente investigación se llevó a cabo utilizando estrategias

metodológicas interpretativas, las cuales nos han permitido explorar el universo de

experiencias que viven los profesores de primaria en el ámbito organizacional

mediante la interacción discursiva-narrativa.

Resultados

Como se ya se mencionó el enfoque de investigación utilizó tanto metodología

cualitativa como cuantitativa, y se abarcaron tres unidades de análisis: docentes,

directores y escuelas. En este trabajo se presentan resultados preliminares

relacionados con los directores.

El perfil de los directores que conformaron la muestra es el siguiente: 21 hombres

y 10 mujeres, el promedio de edad más frecuente es el de 40-49 años (32.3%), le

sigue el de 30-39 años (25.8%), luego el de 20-29 años (22.6%) y finalmente la

edad que tuvo menor frecuencia fue la comprendida entre los 50-59 años (19.4%).

La mayoría de los directores (54.8%) tiene más de 15 años de servicio, el 67% de

ellos están basificados, respecto a su nivel educativo, el 3.2% tiene estudios de

normal, el 38.7% tiene nivel de licenciatura, 3.2% cuenta con una especialidad,

32.3% tienen maestría, 6.5% doctorado y el 16% señaló algún otro tipo de

estudios.

| 16

De los directores estudiados, el 19.4% se encuentra estudiando algún posgrado

actualmente, los cuales se distribuyen de la siguiente manera: 3 estudian

especialidad, 1 maestría y 2 doctorado.

En relación a la habilidades que más destaca, es decir, la habilidad más fuerte con

la que cuentan los directores de primarias de Tabasco, es la habilidad de

comprensión, la cual tienen el 41.9% de los directores, esta habilidad tiene que ver

con la facilidad para escuchar a los demás, entenderlos y apoyarlos, en este caso,

sería a los docentes y personal administrativo que conforma la organización

educativa. La segunda habilidad fuerte que destaca entre los directores, es la

habilidad de persistencia, la cual tienen el 12.9% y se relaciona con la capacidad

para perseverar en el trabajo en aras de lograr los objetivos deseados.

Respecto a la habilidad más débil, es decir, la que menos poseen los directores de

primaria de Tabasco, es la habilidad denominada “ambición”, en este caso

representa evitar la mediocridad, buscar siempre conseguir metas altas. De

acuerdo con los resultados del estudio, la mayoría de los directores (48.4%)

carecen de ambición y el 29% tiene poco sentido común, entendido como la

capacidad para resolver los problemas cotidianos de la vida.

La interpretación de estos resultados nos dice mucho respecto a las

características principales que comparten los directores de escuelas primarias: por

un lado, les hace falta ambición, consideran su trabajo estático, no les provoca

ninguna atracción, ni motivación, la causa la podemos encontrar en que la mayoría

de estos directores tienen más de quince años de servicio, fueron elegidos

precisamente por antigüedad, es decir, ya tenían ese “derecho” por cuestiones

sindicales y escalafonarias.

Por otra parte, la habilidad más fuerte entre los directores fue la de comprensión,

relacionada con atender a los compañeros de trabajo, sentirse parte de ellos y

apoyarlos, esto podemos considerar que es una cualidad positiva, sin embargo,

cuando es el rasgo principal y se impone sobre otras cualidades o habilidades

tales como la organización, la ambición, la diligencia y la persistencia, entonces

| 17

podemos pensar que el compañerismo y la solidaridad son más importantes que la

búsqueda de los objetivos que persigue la organización, en este caso, las

instituciones educativas de nivel primaria.

Resultó interesante analizar las habilidades de liderazgo débiles y fuertes de los

directores, cuando se cruzaron con los niveles obtenidos por sus escuelas en la

prueba Enlace, así tenemos que:

• La habilidad que más carecen los directores de escuelas que tuvieron bajos

resultados en la prueba Enlace es la de confrontación, que tiene que ver

con la capacidad para enfrentar a los oponentes, en este caso, para dirigir y

sancionar a los profesores. Otras dos habilidades que se destacaron por no

estar presente en este grupo de directores es la de ambición y sentido

común. Respecto a las habilidades más fuertes presentes en este grupo, se

destaca el ser modelos a seguir, capacidad para hablar en público, lealtad y

comprensión.

• En el grupo de directores cuyas escuelas obtuvieron resultados ubicados en

la media las habilidades más débiles fueron disposición a llevarse bien con

los demás, confrontación, ambición y sentido común. Respecto a su

habilidad más fuerte encontramos: sentido común, organización y

resolución de problemas.

• Respecto a los directores de escuelas que se ubicaron en el nivel más alto

en la prueba Enlace, las habilidades más débiles fueron: versatilidad,

puntualidad, sentido común y ambición. Las habilidades en las que este

grupo de directores fue más fuerte son: persistencia para lograr las metas,

lealtad y comprensión.

Cuando se les preguntó a los docentes qué opinión tienen respecto a la necesidad

de que los directores se preparen para ocupar ese puesto las respuestas fueron

las siguientes: el 92.3% de los docentes considera que los directores deben

prepararse para ocupar ese puesto, en tanto que para el 74.7% de los docentes,

| 18

los directores de Tabasco cuentan con los conocimientos y habilidades

necesarias para realizar su trabajo con eficacia.

En cuanto a la relación con su director, el 90.2% considera que no se siente

presionado por su director y el 82.5% piensa que es falso que los directores de

escuelas públicas son mejores directores que los de escuelas privadas.

La información cualitativa sobre las representaciones sociales que los docentes de

las escuelas estudiadas tienen respecto a los directores de primaria del estado de

Tabasco, nos proporciona narrativas ricas y que profundizan en aspectos vitales

para una organización como es el papel del líder, sus características y cuáles son

los problemas a los que se enfrentan en su vida cotidiana.

Cuando se les preguntó a los docentes si consideran que los directores de

primaria de Tabasco, en general, cumplen satisfactoriamente con su trabajo, los

maestros manifestaron opiniones que van desde la defensa del trabajo del

director, hasta la abierta manifestación de que no es así, pasando por quienes

prefieren reservarse su opinión.

En el caso de Lucio, docente que ya había sido director, justifica que los maestros

no cumplan fehacientemente con su labor como directivos debió a las cargas

administrativas que tienen que cumplir:

“yo fui director, lo que sucede es que muchas veces el director se convierte

en administrativo y se olvida de la docencia porque la burocracia te atiborra

de documentos que elaborar y finalmente el director termina haciendo lo

que puede” (Lucio, 55 años, general, enlace: media)

Algunos señalan que “todos tratan de hacer bien su trabajo pero algunos no se

involucran mucho en cuanto a estar al pendiente de sus alumnos y maestros” y

que en este sentido, muchas veces la causa no es la irresponsabilidad del director,

sino la doble función de docentes-director que se lleva a cabo en escuelas

denominadas de organización incompleta.

| 19

“si hacen un buen trabajo, pero cuando son escuelas completas pero en

este caso donde nosotros trabajamos tenemos que ser maestros y director.

Y el director tiene que atender a su grupo y si lo llaman a que tiene que ir a

juntas me deja el grupo y me quedo con todos, me vuelvo loca , aquí los

padres nos dejan toda la responsabilidad, por ejemplo: un niño se quebró la

mano y se hizo un problemón” (Margarita, 49 años, enlace: bajo).

Estas desventajas, justifica para los docentes el hecho de que no cumplan a

cabalidad con su función, este es el caso de los directores comisionados:

“yo siento que si el director y la escuela tienen sus recursos como tiene que

ser, se podrá trabajar y hacer mejoras buenas. Pero al menos aquí no hay

conserje, yo soy la directora comisionada y tenemos que ir resolviendo los

problemas poco a poco. Pero un director sin grupo tiene mayor facilidad,

porque los directores comisionados abandonan un poquito su grupo”

(Araceli, 42 años, enlace: alto).

En estos casos, ellos tienen que atender la dirección y atender el grupo al mismo

tiempo, y sucede que “si llegan a recibir documentación, tienen que atender al

grupo y atender la dirección. Hacen buen trabajo y es más recargado” (Cristina, 49

años, enlace: alto).

“deben haber directores que verdaderamente estén encargados a la

administración de la escuela porque por ejemplo aquí tenemos una

directora que es comisionada, trabaja con grupo y es comisionada la jalan

para acá y la jalan o sea no hace su labor lo que es o sea está haciendo

dos trabajos a la vez y dos trabajos a la vez no se puede” (Pedro, enlace:

baja).

“aunque quisieran hacer un buen trabajo los directores, le es imposible cuando un

director con grupo, es comisionado nada más entonces el director es director, es

maestro, es conserje, es equis cosa aquí lo tiene que hacer entonces no nos dan

el suficiente tiempo para que nosotros nos dediquemos al 100% en el aula con los

| 20

alumnos entonces es muy dificultoso para un maestro comisionado como director

y ante grupo, tiene que tener salida y entrada llevar documentos y regresar con

documentos, rellenar documentos entonces se va el tiempo, se tiene que

descuidar a los alumnos desgraciadamente” (Tizoc, 50 años, media).

El trabajo burocrático que llevan a cabo los directores es el factor que para la

mayoría constituye el mayor reto que tienen que enfrentar: “la verdad creo que

hacen lo más que pueden, porque es mucho la burocracia, los papeleos que ellos

hacen que les absorbe su tiempo y dejan a veces de lado algunas cosas por

cumplir otras” (Pancho, 27 años, alto).

Incluso algunos docentes se atreven a señalar porcentajes: “como le repito, de ese

100% el 60% está por un salario y un 40% está por gusto, por vocación” (Carlitos,

36 años, enlace: baja).

La representación del director como administrador, que tiene a cabo organizar el

trabajo, es muy clara y a él se le adjudican las condiciones del clima

organizacional de la escuela, pero que muchos directores no cumplen las

funciones para las cuales están comisionados:

“… tenemos el acuerdo noventa y seis tenemos libros específicamente

donde se maneja cual es la función del director más sin embargo no todos

se preparan, no todos analizan, que si nosotros los docentes trabajamos en

armonía, lo primero es tratarnos como humanos, como seres con

necesidades, si nosotros aplicamos primero lo humano, la forma de ser de

cada uno, si buscamos el trabajo en equipo en lugar de desunir al grupo y

de hacer divisiones que es lo que se da en las escuelas, favoritismos, si se

uniera el trabajo en equipo podríamos hacer un mejor trabajo se podría

trabajar a gusto en armonía y avanzar cada día más” (Lolita, 43 años,

enlace: media)

Se tiene clara también la distinción entre las actividades que lleva a cabo un

director y el trabajo de los docentes:

| 21

“En cuestiones de organización, en cuestiones de educación los maestros

son los que hacemos la chamba pero en cuestiones de organización

considero yo que sí, si no hubiese un director en una escuela primaria creo

que sería un caos completo, maestros afuera del salón, nadie que te

estuviera viendo, nadie que te exigiera, o que te pidiera ciertos documentos

que reforzaran las cuestiones de trabajo que estas realizando como

maestro creo que si son importantes pero en cuestiones de organización”

(Manuel, 37 años, enlace: baja).

Los docentes consideran que no es posible generalizar, pues “hay de todo tipo,

hay directores muy buenos dedicados a su profesión, hay directores nefastos, hay

directores sindicalistas que se van por una expresión sindical y hacen enemigos y

hay directores autoritarios” (Carlitos, 37 años, enlace: bajo).

Respecto a las características de los buenos directores, Ambrosio señala “si el

director es activo y dinámico va a tener una buena escuela, pero si un director

nada más va a sentarse, va a tener una escuela pobre” (Ambrosio, 37 años,

enlace: alto)

De todos los docentes entrevistados, solo una profesora se a describir con detalle

su representación social de lo que sucede con el trabajo del director y el clima

organizacional que prevalece en muchas escuelas públicas de Tabasco y de

México. Ella refiere que muchos de los directores llegan a su puesto no por

capacidad sino por cuestiones políticas y por practicar lo que ella denomina “la

tercera ley de Newton” que consiste en que “Todo lo que se arrastra tiende a

subir”, es decir, el puesto lo consiguieron por lograr la aprobación de quienes

están en el poder, pero que eso no justifica que sean malos directores, pues:

“si ya logré escalar hasta ahí y no se nada de la dirección por ética por lo

que tú quieras, por dignidad que busquen aprender para no echar a perder

toda una institución educativa… (deben) buscar la manera de hacerle

entender a los maestros que es su responsabilidad hacerlo… el que sea

director que se ponga la camiseta y que se ponga a trabajar, que no nada

| 22

más diga “voy a la supervisión” y sale todo el día ¿verdad? Y allá lo ven

acomodando sus corrales, sus ganados y todo lo demás pero nadie dice

nada nos quedamos callados” (Teresa, 35 años, enlace: alta).

Representaciones sociales de las características que definen a un buen director:

Buena comunicación; preparación; cumplido; pendiente de necesidades de la

escuela y docentes; transmite conocimientos; profesionalismo, carácter,

responsabilidad; entrega al trabajo; apoyo, sentido humano, busque actualización

de su equipo de trabajo; que asista a su trabajo, que no tenga otras actividades,

comunicación con padres de familia, buen carácter, don de mando, compañero, no

autoritario, gestor, comprensivo, que supervise, dedicado, buena actitud,

puntualidad, liderazgo, empatía, emprendedor, capacidad,

Conclusiones preliminares

En los resultados obtenidos hasta este momento, encontramos algunos hallazgos

entorno a la imagen de maestros en relación a sus directores. Esta “imagen” del

director, en términos generales, tiende a organizarse desde una perspectiva

normativista, disciplinaria, que privilegia la adaptación (y no evolutiva) al modelo

de funcionamiento institucional, y en especial la adaptación al ritmo y a la dinámica

escolar impuesta y los criterios de selección que tienen que ver con meritos no

necesariamente de éxito académico, ni de liderazgos efectivos. Por ello la

habilidad que más carecen los directores de escuelas que tuvieron bajos

resultados en la prueba Enlace es la de confrontación, que tiene que ver con la

capacidad para enfrentar a los oponentes, en este caso, para dirigir y sancionar a

los profesores.

Otras dos habilidades que se destacaron por no estar presente en este grupo de

directores es la de ambición y sentido común. Respecto a las habilidades más

fuertes presentes en este grupo, se destaca el ser modelos a seguir, capacidad

para hablar en público, lealtad y comprensión. Esto corroboraría los resultados de

la prueba enlace que los estudios señalan sobre el peso de la conducta

| 23

institucional en la conformación de las representaciones sociales de los actores en

relación a las habilidades débiles versus la habilidad fuerte. En donde la imagen

del liderazgo débil es coherente con la definición institucionalizada del Fracaso

Escolar.

Ver a los discursos, sus representaciones a través de las narraciones como objeto

de estudio y para conocer la subjetividad de los sujetos no es un asunto de moda

académica, es una necesidad impostergable para lograr interpretaciones más

comprehensivas de una realidad social que es difícil de entender a partir de una

mirada externa, medible y superficial. Mirar hacia adentro a través de las

narraciones de los miembros se convierte en la ruta analítica que nos lleva a

descubrir tanto motivaciones internas como influencias externas que se mezclan

en las representaciones sociales de los directores y docentes entrevistados.

Como se señaló al comienzo de este trabajo, lo que aquí se presenta son

resultados preliminares de la investigación que sobre docentes y directores de

primaria se llevó a cabo en el estado de Tabasco.

La investigación está en proceso de graficación, codificación y análisis de

resultados que hasta ahora permiten vislumbrar datos y ricas narrativas que

ameritan un profundo análisis de contenido para encontrar los núcleos centrales

de los discursos de los profesores y poder de esta manera conocer cómo estos

constituyen un reflejo del entorno en que se desenvuelven y asimismo, influyen a

su entorno.

La educación en Tabasco y en México amerita intervención desde todos los

ámbitos y esta investigación pretende contribuir al conocimiento de los aspectos

sociales vinculados a los resultados educativos.

| 24

Anexos Cuadro 1. Resultados de Tabasco en la prueba Pisa 2009

ENTIDAD MATEMÁTICAS CIENCIAS LECTURA

Tabasco 380 384 391

Nacional 419 416 425

Promedio OCDE

501 496 493

Promedio América Latina

405 393 408

Gráfica 1. Habilidad débil de los directores de primaria de Tabasco

| 25

Gráfica 2. Habilidad fuerte de los Directores de primaria de Tabasco

| 26

Gráfica 3. Habilidad débil de los directores de acuerdo a los niveles obtenidos por la escuela en la prueba Enlace.

Gráfica 4. Habilidad fuerte de los directores de acuerdo a los niveles obtenidos por la escuela en la prueba Enlace.

| 27

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IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las

Organizaciones” 16 al 18 de noviembre de 2011

San Luis Potosí, S.L.P.

Título de la Ponencia:

CAMBIO ORGANIZACIONAL, CLAVE PARA EL DESARROLLO EXPORTADOR DE PYME´S HORTÍCOLAS EN EL ESTADO DE SINALOA.

Autor (es): MC. Beatriz Carolina Romero Medina

Estudiante de Doctorado en Ciencias Administrativas

Universidad de Occidente, Unidad Culiacán

Del Rejoneo, 4177, Fracc. Rancho Contento, C.P. 80058. Culiacán, Sinaloa. México

rcarolina81@hotmail.com / rcarolina81@gmail.com

Dra. Aida Alvarado Borrego Doctora en Estudios Organizacionales

Profesora Investigadora

Universidad De Occidente, Unidad Los Mochis

Calle: Av. Delicias “B” #1515 Pte. Fracc. Las Delicias, C.P. 81277

Los Mochis, Sinaloa, México

aidaalvaradoborrego@prodigy..net.mx

Mesa de trabajo 7:

Intervención y Cambio Organizacional

Modalidad de la ponencia: 4.1.1 Protocolos de proyectos de investigación aprobados

Índice

Pág.

Resumen 3

Introducción 4

Planteamiento del problema 5

Justificación 8

Marco teórico 10

Objetivos 11

Hipótesis 12

Método 13

Resultados esperados 15

Referencias bibliográficas 17

Resumen

En el presente trabajo de investigación, se pretende realizar un análisis sobre las formas de organización actual de las pequeñas y medianas empresas en México, estableciendo como marco de partida las PyME´s hortícolas del Estado de Sinaloa, enfocándonos en las oportunidades que se suscitan para la mejora en las actividades que realizan en cuanto a desarrollo y venta de productos, indagando sobre las formas de organización, análisis del desarrollo de la organización, así como el posible desarrollo de mercados que se genera una vez que se implementan cambios en la forma de realizar las actividades orientadas hacia la venta de productos.

Vale destacar, que la investigación se encuentra en la etapa de proyecto de investigación aprobado.

Palabras clave: Cambio organizacional, PyME´s hortícolas, desarrollo exportador.

3

Introducción

En el concierto de las naciones, el desarrollo de México en materia de comercio

exterior ha sido lento con respecto a otros países que gozan de ventajas competitivas y

comparativas similares. No obstante, la apertura comercial del país al ingresar al

Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT) en 1986 y de la firma de acuerdos y

tratados de libre comercio que se han venido firmando de forma acelerada desde 1994,

se puede afirmar que se presentan algunas inconsistencias en materia de desarrollo

económico y aprovechamiento de las relaciones preferenciales con otros países del

mundo, al observarse una deficiencia en las actividades comerciales con el exterior, a

partir de problemáticas derivadas de una falta de organización y planeación al interior

de las organizaciones.

Destaca que México cuenta con riqueza natural abundante y es uno de los

países con una ubicación geográfica estratégica para el ingreso a otros mercados a

nivel global, tales como: Estados Unidos, Canadá, países del Caribe, Centro y

Sudamérica, por señalar algunos. Dentro de las regiones del país que presentan una

producción agrícola importante, destaca Sinaloa, Estado de la República Mexicana,

dedicado en gran medida a las actividades hortícolas, aprovechando los beneficios que

ha otorgado la naturaleza. Sin embargo, amén de las fortalezas existentes en la región,

gracias a la diversidad en horticultura, se observan en el entorno empresarial

debilidades provocadas por la falta de una cultura organizacional en los ámbitos de

operación de las empresas para dirigir sus actividades a otras latitudes.

4

Planteamiento del problema de investigación

El fenómeno de globalización apareció en la escena mundial en los años ochenta,

trayendo consigo transformaciones políticas, sociales, culturales, pero sobre todo

económicas. En ese sentido, los países iniciaron el proceso de adaptación a esta

nueva realidad internacional a través de la interrelación con otros países vía acuerdos y

tratados comerciales, de tal suerte que, en la actualidad es imposible hablar de

mercados nacionales, regionales o locales, ya que el mercado por excelencia es el

mundo.

En ese contexto universal, las empresas, experimentaron nuevas maneras de

operación, ya que a partir de ese momento tuvieron que adecuar su modus operandi a

las necesidades actuales, que suponía la interacción con organizaciones de diversas

latitudes que implicaban nuevas culturas y formas de hacer negocios, asumiendo que

la competencia provenía de grandes empresas, cuyo principal objetivo era acaparar su

cuota de mercado nacional.

Vale destacar, que a pesar del escenario internacional antes expuesto, no todos

los países reaccionaron de manera proactiva a esa realidad, tal es el caso de México,

en el que según datos de la Secretaría de Economía (2009), de las más de cinco

millones de empresas establecidas en el país, un 99 por ciento del total la conforman

las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYME), las cuales participan en las

actividades económicas, tales como: servicios (47.1 por ciento), comercio (26 por

ciento), 18 por ciento en industria manufacturera, representando el 8.9 por ciento el

resto de las actividades económicas. Sin embargo, aun cuando las PYME´s tienen una

5

alta representación a nivel nacional por el número de empresas instaladas, existen

dificultades para competir en su propio mercado, debido al ingreso de diversos

productos provenientes del extranjero y convirtiéndose en una misión cada vez más

difícil el exportar sus productos hacia el mercado internacional, ya que de acuerdo con

datos de la Comisión Intersectorial de Política Industrial (CIPI, 2009), el 83 por ciento

de las PYME´s instaladas en el país no presenta actividad alguna hacia la participación

en el mercado internacional y solo el 1 por ciento del total realiza actividades de

exportación hacia otros mercados en el extranjero, lo que representa un 6 por ciento

del total de las exportaciones de México.

Aun cuando en territorio nacional se cuenta con una gran diversidad de

productos con calidad de exportación como lo es el aguacate, tomate, berenjena, papa,

carne, fresas, mango, entre otros, se presenta un escenario cada vez más competido

por productos y formas de hacer negocios que demuestran la primacía económica y

organizacional de otros países que compiten directamente con los productos y

empresas nacionales.

En ese sentido, se observa la situación actual en el noroeste del país, donde la

actividad hortícola es uno de los sectores más importantes debido a su elevada

generación de empleos, a la cercanía de las vías internacionales de comunicación y al

potencial climático con que cuentan (Rodríguez, Borboa y Cereceres, 2008, p.125).

Destaca Sinaloa con un total de 920 PYME´s (El Financiero, 2009), de las cuales existe

una representación del 99.61 por ciento de micro, pequeñas y medianas empresas,

aportando el 78.33 por ciento del empleo formal y solo un 0.39 por ciento lo constituyen

6

las grandes organizaciones empleando un 21.67 por ciento de la fuerza de trabajo. La

región es considerada como la de mayor relevancia en la producción hortícola nacional

con un total de 144 empresas exportadoras, en las que se registran las PyME´s, las

cuales generan 369 mil empleos (Gobierno del Estado de Sinaloa, 2009).

Empero, a pesar de las fortalezas de las PyME´s hortícolas en el estado de

Sinaloa, gran parte de estas organizaciones operan sin una planeación estratégica tal y

como lo señala Rodríguez Peñuelas (2004b:119):

“La falta de diseño y aplicación de estrategias que obligan a que actividades

determinantes en el éxito de los negocios, como la planeación, el control y la toma de

decisiones, sean elaboradas a criterio de empresarios jefes de familia, en muchas

ocasiones sin fundamento y teniendo sólo como sustento la intuición y la buena

voluntad”.

De acuerdo con las afirmaciones realizadas por Rodríguez Peñuelas (Ibídem)

dicho comportamiento repercute en el triunfo o fracaso de las operaciones nacionales e

internacionales. Por lo que, se vuelve necesario el proceso de cambio organizacional

para la adecuación y modificación de su estructura y operación, en función de las

necesidades de diversificación de mercados internacionales y de las oportunidades que

se generarían para el desarrollo de sus exportaciones amen de las implicaciones y

problemas que este genere.

En virtud de lo anterior, (Gámez Gastélum y López Leyva, 2009:23) proponen

que existen numerosas causas por las cuales las organizaciones presentan la

necesidad de cambiar, entre las que destacan: el estancamiento de la organización, la

7

apatía de los trabajadores, exceso de burocratismo, presencia de la competencia,

introducción de nuevas tecnologías, acceso a nuevos mercados o segmentos,

desarrollo o comercialización de nuevos productos, nuevos aprovechamientos de la

capacidad instalada, obtención de mayores rendimientos financieros, convencimiento

de la dirección de conducir a la organización hacia otras orientaciones, interés de los

ejecutivos por introducir cambios en la organización, influencia o presión por los

compradores -o clientela- para que la empresa asuma nuevos programas o procesos,

instrucciones directas del corporativo y/o normas o requisitos nacionales o

internacionales.

De acuerdo con el planteamiento enunciado, el presente proyecto de investigación

se propone analizar el cambio organizacional, - entendiéndose como cualquier

alteración que se da en la organización, considerando entre éstas las alteraciones

estructurales y de comportamiento en una organización (Chiavenato, 1998, citado por

Gámez, 2009) - como estrategia para el logro del desarrollo de exportaciones hacia

otras latitudes de las PYME´s hortícolas en el Estado de Sinaloa.

Justificación de la investigación

Las pequeñas y medianas empresas (PyME´s) hortícolas en el Estado de Sinaloa,

representan una oportunidad para el desarrollo económico de la región, ya que de 2006

a la fecha han sido creadas 3 mil 191 PyME´s, de las cuales un 51 por ciento del total

realiza la actividad del comercio, seguido de un 36 por ciento en servicios y 13 por

ciento en la industria, colocando a Sinaloa con el 2.2 por ciento de las PyME´s a nivel

8

nacional (Periódico Noroeste, 2008). Del total de esta categoría de empresas en la

región, esta investigación pretende estudiar a las PYME´s que realizan operaciones

con el exterior vía exportaciones, así como a las que realizan actividades en la región

de Sinaloa, cuya muestra representativa será propuesta posteriormente.

Vale destacar que las empresas objeto de estudio, dedicadas a la producción y

exportación de productos hortícolas, presentan algunas problemáticas referentes a su

estructura organizacional y formas de operar en el mercado internacional, debido entre

otros factores, a la toma de decisiones en función de los intereses de sus miembros y

no del análisis y desarrollo de una planeación estratégica que les permita incursionar

con éxito en ambientes exteriores.

En consecuencia el planteamiento que se propone para el desarrollo del

proyecto de investigación, se justifica a plenitud el desarrollo de la investigación, debido

a que el análisis de las formas organizacionales actuales en las PyME´s hortícolas

sinaloenses se torna interesante, ya que se pretende investigar su estructura

organizacional, formas de comportamiento, impacto de la implementación de nuevas

Tecnologías de la Investigación y las Comunicaciones, así como diversos factores que

inciden y determinan el cambio organizacional como una ventana de oportunidad que

les permita desarrollarse con éxito en mercados internacionales a través de la

exportación de sus productos.

Los resultados del estudio sobre el cambio organizacional en las PyME´s

hortícolas sinaloenses como clave para el desarrollo exportador, pretende servir como

guía para reorientar los esfuerzos y las formas de hacer negocios de los pequeños y

9

medianos empresarios de la región y a su vez, incentivar el crecimiento y desarrollo

económico internacional de Sinaloa y del país.

Marco teórico de la investigación

La finalidad de este apartado es dar a conocer los enfoques teóricos que se han

desarrollado acerca de los temas sobre cambio organizacional y desarrollo exportador

en las empresas; en virtud de que es necesario examinar y comparar algunas teorías,

definiciones y conceptos, para posteriormente interpretar, analizar y exponer de

manera adecuada los resultados de la investigación.

En ese sentido, se propone la revisión y análisis de la teorías existentes, tales

como: la Teoría de la Administración con sus vertientes científica, propuesta por

Frederick Winlow Taylor y la clásica desarrollada por Henry Fayol, así como otros

teóricos que estudiaron dicha teoría como Koontz, O´Donell en 1979, Escobedo, 2000;

Bateman, Snell en 1999, Chiavenato, 2000, Anzola, 2002, entre otros.

Por otro lado, se analizará Teoría Organizacional desarrollada por Hodge,

Anthony y Gales, 2000, Max Weber, Adam Smith, Frederick W. Taylor, Henry Fayol,

Elton Mayo y Roetlosberg principalmente. La Teoría de las Capacidades de las

Organizaciones (Madhok, 1997), Teoría de la Toma de Decisiones, analizada por

Rodríguez Peñuelas en 2005. Asimismo, se estudiarán las aportaciones teóricas de

Mintzberg, 1998 y Gámez, 2006 sobre cultura organizacional. Algunas otras teorías

serán referenciadas, como las Teorías de cambio desarrolladas por Kurt Lewin.

Además se realizará un análisis sobre la actualidad organizacional de las

empresas sinaloenses, desarrollado por Rodríguez Peñuelas. Para posteriormente

10

analizar la propuesta de Contreras, 2008, respecto a la organización y estructura de las

pequeñas y medianas empresas en Sinaloa. Informes relacionados con la situación del

sector hortícola en Sinaloa realizados por la Confederación de Asociaciones Agrícolas

en el Estado de Sinaloa (CAADES), Asociación de –agricultores del Río Culiacán

(AARC), Center for Investment and Trade (CIT-Sinaloa), y el informe del Gobierno del

Estado (periodo 2005-2010).

De gran relevancia es el estudio de los modelos empíricos para la determinación

de las etapas del desarrollo exportador en las empresas, propuestos por Johanson y

Vahlne (1977), Johanson y Wiedersheim-Paul (1975), Bilkey y Tesar (1977) y Moon y

Lee (1990).

Es importante destacar que para el estudio y desarrollo de esta investigación es

necesario puntualizar algunas definiciones con el objeto de ubicar el contexto de la

investigación, entre las que se resaltan: el concepto de empresa, organización,

exportación, desarrollo exportador, planeación estratégica, cambio organizacional, por

mencionar algunas.

Objetivos

En consecuencia de lo anteriormente expuesto, la presente investigación persigue los

siguientes objetivos generales y específicos:

Objetivo general

Analizar las formas de organización de las PYME´s hortícolas situadas en el Estado

de Sinaloa, así como el impacto que les genera la implementación de cambios en

11

su estructura organizacional para el desarrollo o expansión de sus productos hacia

otras latitudes.

Objetivos específicos

- Analizar de qué manera se originan las formas de organización en las pequeñas

y medianas empresas en Sinaloa.

- Estudiar la aparición de nuevas formas de organizar las actividades que se

realizan en las PyME´s hortícolas exportadoras en Sinaloa.

- Analizar la situación actual y problemática que enfrentan las PyME´s hortícolas

exportadoras en Sinaloa al implementar cambios en la organización.

Hipótesis de investigación

General

El desarrollo exportador de las pequeñas y medianas empresas (PyME´s) hortícolas en

Sinaloa está relacionado con la planeación estratégica, la capacitación y

especialización del personal para diversificar mercados, así como la aceptación y

adaptación al cambio en la organización, tales como: nuevas formas de organizar las

actividades de la empresa, adaptación e implementación de nuevas tecnologías de la

información y las comunicaciones (TIC´s) y la adecuación para dar respuesta a las

nuevas exigencias del comercio internacional.

12

Específicas

- Las pequeñas y medianas empresas de Sinaloa están conformadas por vínculos

familiares y/o sociales, lo que limita su desarrollo a falta de una planeación

estratégica.

- El cambio organizacional en las PyME´s hortícolas de Sinaloa genera mayores

beneficios a las empresas y a la región al diversificar su oferta exportable.

- Algunas PyME´s hortícolas en Sinaloa se oponen a la idea de implementar

cambios en su organización y muchas de ellas se encuentran realizando

actividades de exportación a través de comercializadoras, debido a su falta de

conocimiento de los mercados internacionales.

Método

La presente investigación se desarrollará utilizando el método cualitativo, el cual según

Hernández Sampieri, Fernández y Baptista (2010; 364) es de carácter inductivo1 e

inicia con la idea de investigación. Se enfoca a comprender y profundizar los

fenómenos, explorándolos desde la perspectiva de los participantes en un ambiente

natural y en relación con el contexto. Utiliza la recolección de datos sin medición

numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de

interpretación.

1 Según Rojas Soriano (1981: 30), este método parte de lo particular hasta llegar a lo general, es decir, parte de casos particulares para concluir en verdades generalmente aceptadas.

13

Cabe señalar que la investigación tendrá las siguientes características: será de

tipo social2, se realizará el análisis de un fenómeno, será de carácter etnográfico

(observación de campo), hermenéutico, toda vez que se desarrollará a través del

análisis e interpretación textos; así, los aspectos antes mencionados permitirán estudiar

y desarrollar el problema de investigación consistente en el cambio organizacional

como clave para el desarrollo exportador de las PyME´s hortícolas en el Estado de

Sinaloa.

Para la recopilación de la información requerida se acudirá a la consulta

bibliográfica, información estadística y fuentes históricas, referentes a la situación

actual de las PyME´s hortícolas en México y Sinaloa, es decir, estructura

organizacional, producción, relación con mercados internacionales, por mencionar

algunas. Además de acervos referentes al cambio organizacional y desarrollo

exportador en empresas del mismo giro.

Asimismo, se realizarán consultas virtuales, de las cuales se obtendrá

información estadística actual sobre el tema de investigación en los sitios de Internet

del Banco Nacional de Comercio Exterior (BANCOMEXT), COMTRADE, Organización

Mundial de Comercio (OMC), Secretaría de Economía, Fondo PYME, Instituto Nacional

de Estadística y Geografía (INEGI), PROMÉXICO, Organización para la Cooperación y

el Desarrollo Económico (OCDE), Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo

Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA), Gobierno del Estado de Sinaloa, entre otras.

2 Este tipo de investigación permite obtener nuevos conocimientos en el campo de la realidad social (investigación pura) o estudiar una situación social para diagnosticar necesidades y problemas a los efectos de aplicar los conocimientos con finalidades prácticas (investigación aplicada), (Hernández Sampieri, Fernández y Baptista, 2010).

14

A su vez, se desarrollará investigación de campo por medio de entrevistas

guiadas a los pequeños y medianos empresarios hortícolas sinaloenses, una vez que

se determinó la muestra representativa, así como a reconocidos investigadores

especializados en la temática sobre cambio organizacional en pequeñas y medianas

empresas hortícolas exportadoras de la región, entre otros.

Resultados esperados

Como se ha señalado, en esta investigación se realizará un análisis sobre las

repercusiones del cambio organizacional en el desarrollo de exportaciones de PyME´s

dedicadas a la producción de hortalizas en el Estado de Sinaloa. Partiendo del hecho

de que las formas organizacionales de este tipo de empresas limitan el desarrollo de

actividades de exportación hacia otros países, ya que desde su conformación la mayor

parte de ellas se establece sin una planeación adecuada, obedeciendo a las demandas

inmediatas del mercado y de las expectativas a corto plazo de sus directivos, que en

este caso son los dueños de la organización.

De acuerdo con lo anterior, del análisis de la situación de estas empresas, se

obtendrán resultados con los cuales nos daremos cuenta de las posibles oportunidades

y mejoras que se pueden implementar en las PyME´s en cuanto a estructura y forma de

hacer negocios, para que puedan lograr un mejor desarrollo y ampliación de los

mercados de actuación.

Para la realización de la presente investigación se cuenta con bibliografía

especializada en el tema, así como revistas, periódicos e Internet. Asimismo, contamos

15

con el apoyo de asociaciones agrícolas tales como CAADES (Confederación de

Asociaciones Agrícolas del Estado de Sinaloa), con especialistas en el tema, entre

otros.

Una de las limitaciones con las que nos podríamos encontrar, sería no contar

con el apoyo y disponibilidad de algunos pequeños productores y comercializadores de

productos hortícolas para la realización de entrevistas, así como con la escasez de

información comprobable para el correcto desarrollo de la investigación.

16

Referencias Bibliográficas

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17

Porter, Michael (1996). Estrategia competitiva, 21 reimpresión CECSA, México. Rodríguez Peñuelas, Marco Antonio y Cereceres Gutiérrez Lucía (Coord.) (2008). Realidades de Organizaciones Sinaloenses, Primera edición, Once Ríos Editores, Culiacán, Sinaloa, México. Rojas Soriano, Raúl (1981), Guía para realizar investigaciones sociales, Ed. UNAM, México. Rowland, Deborah and Higgs Malcolm (2008). Sustaining Change: Leadership that Works, Ed. Jossey-Bass, San Francisco, CA. Stephen P. Robbins (1999). Comportamiento organizacional, 8ª.ed, Ed. Prentice Hall, México. Stephen R. Michael (1985). Técnicas para el cambio organizacional. Ed. McGraw Hill, México. U. Raymond, Susan (editor) (1996). The Technology Link to Economic Development: Past Lessons and Future Imperatives, Volume 787, Ed. The New York Academy of Sciences, New York. Consulta páginas web Comisión Intersectorial de Política Industrial (CIPI), Principales resultados del observatorio PYME en México: Necesidades de la empresa, http://www.cipi.gob.mx/html/principalesresultados.pdf, (14-diciembre-2010) Contacto PYME, http://www.economia.gob.mx/swb/es/economia/p_Contacto_PyME (6-diciembre-2010). Gobierno del Estado de Sinaloa, Certifican a 60 hortícolas, http://www.sinaloa.gob.mx/index.php/areas-de-gobierno/secretarias/agricultura-ganaderia-y-pesca/88-noticias-generales/2104-certifican-a-60-horticolasl, (5-septiembre-2011). Gobierno del Estado de Sinaloa, Plan Estatal de Desarrollo 2005-2010, http://123ok.us/plan_estatal_de%20desarrollo_sinaloa_2011_2016/archivos/PED_2011_2016_Sinaloa.pdf, (8-junio-2011). INEGI, Indicadores de población y empleo, http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa/Boletines/Boletin/boletin19.asp?s=inegi&c=1046, (9-junio-2011).

18

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19

IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social:

Repensando las Organizaciones” Universidad Autónoma de San Luis Potosí; S.L.P., 16 al 18 de Noviembre de 2011

Título de la ponencia El cambio y la innovación en las organizaciones sociales y su contribución en el desarrollo local Nombre completo del autor (es): Marcela Rebeca Contreras Loera Dra. en Estudios Organizacionales y posdoctorado en Ciencias Sociales. Correo electrónico: marcelac25@hotmail.com Aída Alvarado Borrero Dra. Estudios Organizacionales. Correo electrónico: aidaalvaradoborrego@hotmail.com Ramón Martínez Huerta Dr. en Ciencias Sociales. Correo electrónico: mahur54@hotmail.com Universidad de Occidente - Carretera a Culiacancito km 1.5, Culiacán, Sinaloa, México. Mesa de trabajo: 7.- Intervención y Cambio Organizacional. Modalidad de la ponencia: 1. Protocolos de proyectos de investigación aprobados. Resumen Enfrentar el cambio y administrarlo son variables que están presentes en las organizaciones actuales. Este documento presenta la propuesta de una investigación que tiene como objetivo central llevar a cabo un análisis del cambio que experimentan las organizaciones sociales, específicamente las sociedades cooperativas pesqueras del estado de Sinaloa y los elementos de innovación, competitividad, gestión estratégica y su contribución al desarrollo local, realizando un estudio profundo de las transformaciones que experimentan los actores que participan en ellas, de las zonas en que se desenvuelven y sus características principales así como los factores que influyen para adaptarse al cambio y sobrevivir. Para el trabajo de campo se realizará una encuesta a socios de las cooperativas así como entrevistas semiestructuradas a directivos de cooperativas, federaciones y confederaciones del sector. Entre los resultados a obtener se considera que las sociedades cooperativas sinaloenses reflejan un cambio lento debido a la escasez de innovación y la instrumentación de elementos que favorezcan la gestión estratégica y la competitividad en este tipo de organizaciones. Palabras clave : Cambio, innovación, competitividad, organización cooperativa

1

INTRODUCCIÓN

En las últimas décadas, todas las organizaciones desean administrar el cambio así

como pronosticar su ritmo, su trayectoria y dimensión, sin embargo el ambiente

turbulento en el que se desenvuelven y la incertidumbre, son factores que limitan estas

posibilidades.

Una de las transformaciones más importantes que viven nuestras sociedades al

principio de este siglo, que es producto de la globalización, se ha manifestado en la

revalorización de lo regional y lo local como el espacio de definición de las formas de

convivencia, organización social y colectiva, realización de anhelos y logros de

bienestar. El valor de concebir los problemas globalmente, en su trascendencia

mundial, pero traducirlos en preocupaciones y acciones regionales o locales, parece

ser una búsqueda de reposicionamiento social ante un mundo demasiado complejo en

su desarrollo, en sus desequilibrios y en sus contradicciones.

La presente ponencia presenta una propuesta de investigación que se inscribe en el

marco de los trabajos que se realizan en la red temática de colaboración de

investigadores y educadores en cooperativismo y economía solidaria con el proyecto

denominado “El cambio en las organizaciones sociales y su contribución en el

desarrollo local” autorizado y financiado por Conacyt en la Convocatoria 2010 - 2011 de

estancias posdoctorales y sabáticas al extranjero para la consolidación de grupos de

investigación. El proyecto de investigación contempla el caso de las sociedades

2

cooperativas en Sinaloa y los cambios que experimentan con el propósito de enfrentar

los retos que impone el entorno así como de cubrir las demandas de la sociedad.

Los cambios se dan de diversas formas, en el proyecto se estudiará el cambio

retomando elementos de innovación como factor determinante de posición competitiva

en las organizaciones, complementando con el análisis de la competitividad desde el

nivel macroeconómico para identificar la relación de las transformaciones de las

cooperativas con las políticas gubernamentales así como desde el nivel

microeconómico para conocer el desempeño de las cooperativas y sus niveles de

eficiencia, productividad y calidad.

En el caso de las cooperativas éstas han buscado estrategias que les permiten

enfrentar los retos del proceso de globalización de los mercados ya que su actividad se

relaciona más al desarrollo local y con el beneficio local. La cooperativa como modelo

asociativo ha buscado fortalecerse mediante la estrategia de redes cooperativas con el

objeto de acentuar la capacidad de acción y defensa de sus asociados; por otro lado la

eficacia de las acciones en el espacio local depende de las relaciones de proximidad,

de pertenencia al espacio y del capital social así como de la alianza entre los diversos

actores de la localidad, sin embargo la generación de un cambio depende de la

proximidad y forma en que se relacionan los actores pertenecientes a un espacio local.

Con base en lo anterior se contempla, de manera adicional, incluir en el estudio el

análisis de elementos de gestión estratégica como herramienta de cambio así como el

3

modelo de desarrollo local con énfasis en las personas y en su calidad de vida como

protagonista que fortalecen los espacios locales participando y respetando la

diversidad.

El desarrollo de México no puede lograrse sin el progreso de cada una de sus regiones.

Hoy en día, las desigualdades regionales del país hacen evidente que no todas las

entidades y localidades se han beneficiado de la misma forma del proceso de inserción

en los mercados internacionales ni de los profundos cambios que se han emprendido

en el país durante las últimas dos décadas. Por ello, se requiere de una estrategia

regional que permita afrontar los retos de empleo y bienestar de su población a todo lo

largo del territorio nacional.

Para ello, deberá promoverse la competitividad en cada región atendiendo a la

vocación de cada una de ellas para explotar su potencial y una estrategia de equidad

para atenuar o eliminar progresivamente las disparidades en los indicadores de

bienestar social.

El esfuerzo debe ser compartido, ya que el éxito de la estrategia de desarrollo regional

requiere de acciones por parte del gobierno federal, así como de los gobiernos de los

estados y los municipios, alentando la formación de espacios que favorezcan la

comunicación, la difusión, la innovación y las actividades productivas creadoras de

trabajo y de calidad de vida. No sólo es clave la relación del Gobierno Federal con los

4

otros órdenes de gobierno, sino también la coordinación entre ellos para permitir un

desarrollo que beneficie a todos.

En síntesis, el buen desempeño de las economías regionales dependerá, y éste es su

desafío, de la buena marcha de un círculo virtuoso por el cual el Gobierno Federal y

todos los niveles de gobierno que constituyen cada región puedan colaborar de manera

eficiente en establecer condiciones conducentes a la mayor competitividad y desarrollo

en todo el territorio nacional.

REVISIÓN LITERARIA O ENFOQUE TEÓRICO:

Para la explicación del fenómeno a estudiar se llevará a cabo la revisión del estado del

arte con el fin de identificar los trabajos que se han desarrollado en el plano local,

nacional e internacional así como el enfoque con que se han abordado; así mismo se

analizará las diversas perspectivas teóricas existentes relacionadas con las variables

de estudio, con el propósito de identificar el referente teórico que ayude en el

esclarecimiento de la realidad que se investigará.

En relación a cambio se revisará propuestas de autores como Daft (2000), Kast y

Rosenzweig (1994), Pettigrew Andrew (1996), Palmer y Dunford (2008), Coronilla

(2004), Stacey (1993), Woodward (1965), Lawrence y Lorsch (1969, 1971), Peters y

Waterman (1984), Hammer y Champy (1994) entre otros. Mientras que para innovación

y competitividad se llevará a cabo un análisis de las propuestas de autores como

5

Shumpeter (1934), Afuah (2003), Arboines (2007), OCDE (2005), Ayerbe-Machat

(2003), Bugler y Bretschneider (1998), Porter (1990). Para la configuración del sujeto

de estudio se revisará la Ley General de Sociedades Cooperativas (2009) así como los

referentes planteados por autores como Lara (2009, 2011), Rojas (2003) y Ponce

(2006) entre otros.

En relación a cambio Richar L. Daft (2000) en su obra Teoría y diseño organizacional,

nos dice que las organizaciones enfrentan un dilema; los directivos prefieren organizar

actividades cotidianas en una forma predecible y rutinaria. No obstante, el cambio -no

la estabilidad- es el orden natural de las cosas en el entorno global de la actualidad.

Así, las organizaciones necesitan basarse tanto en el cambio como en la estabilidad,

para facilitar la innovación y la eficiencia.

La mayor parte del cambio en las organizaciones es paulatino, pero existe un énfasis

creciente en la necesidad de un cambio radical. Existe cuatro tipos de cambio: el

tecnológico, el de productos y servicios, el de estrategia y estructura y los culturales,

que pueden dar a una organización una ventaja competitiva y mediante ellos, los

directivos pueden cerciorarse de cada uno de los ingredientes necesarios para que el

cambio esté presente. En cuanto a la innovación técnica, la cual es de interés para la

mayoría de las organizaciones, una estructura orgánica que fomente la autonomía de

los empleados funciona mejor debido a que contribuye a un flujo de ideas de los niveles

inferiores a los superiores de la empresa.

6

Para cambios en la estrategia y la estructura, el enfoque jerarquizado comúnmente es

el mejor. Estas innovaciones son del dominio de los altos directivos quienes tienen la

responsabilidad de la reestructuración, el downsizing y el cambio de las políticas, metas

y sistemas de control. Por último, la implementación del cambio puede ser difícil; es

necesario un liderazgo fuerte para guiar a los empleados a través de la turbulencia y de

la incertidumbre y construir un compromiso en toda la organización. Existe una gran

cantidad de barreras para el cambio que incluye, el enfoque excesivo en los costos, el

no percibir los beneficios, la falta de coordinación organizacional y el rechazo fuerte

para guiar a los empleados a través de la turbulencia y de la incertidumbre y construir

un compromiso en toda la organización con el cambio.

Respecto a innovación, ésta se manifiesta como un cambio o modificación de un

producto o proceso, resultado de generar ideas, seleccionarlas y ponerlas en marcha

en la organización. Según el autor Allan Afuah (2003) menciona que la innovación es la

utilización de conocimiento nuevo para ofrecer un nuevo producto o servicio que

desean los clientes. Es invención más comercialización. Citando a Porter, menciona

que innovación es una nueva manera de hacer cosas (denominada invención por

algunos autores) que se comercializa. El proceso de innovación no se puede separar

del contexto estratégico y competitivo de una compañía.

El nuevo conocimiento puede ser tecnológico o relacionado con el mercado. El

conocimiento tecnológico es conocimiento de componentes, vinculaciones entre

componentes, métodos, procesos y técnicas que son parte de un producto o servicio.

7

El conocimiento de mercado es conocimiento de canales de distribución, aplicaciones

del producto y expectativas, preferencias, necesidades y deseos del cliente. Otros

autores definen la innovación como la adopción de ideas que son nuevas para la

organización que la adopta.

Diversos investigadores establecen una diferenciación entre innovación técnica y

administrativa. La innovación técnica es sobre productos, servicios o procesos

mejorados o completamente nuevos. Esto contrasta con la innovación administrativa,

que pertenece a la estructura organizacional y a los procesos administrativos; puede

afectar o no la innovación técnica y esta puede requerir o no innovación administrativa.

Una innovación técnica puede ser un producto o un proceso. Siguiendo a Davenport

(1993), las innovaciones de productos son nuevos productos o servicios introducidos

para satisfacer una necesidad externa y de mercado, mientras que la innovación de

procesos son nuevos elementos que se introducen en las operaciones de producción o

servicios de una organización: materiales, de insumo, especificaciones de tarea,

mecanismos de trabajo y flujo de información y equipo utilizado para producir un

producto o prestar un servicio (Afuah, 1999).

Por su parte Daft (2000) señala que las empresas de hoy deben someterse a la

innovación y al cambio, no sólo para prosperar sino simplemente para sobrevivir en un

mundo de mayor competencia.

8

Los cambios que se utilizan para adaptarse al ambiente pueden evaluarse de acuerdo

con su alcance, es decir la medida en que son incrementales o radicales para la

organización. El cambio incremental representa una serie de avances continuos que

mantienen el equilibrio general de la organización y a menudo afecta sólo una parte de

la misma. En contraste, el cambio radical rompe el marco de referencia de la

organización y a menudo crea un nuevo equilibrio porque toda la organización se

trasforma (Daft, 2000).

Para tener conocimiento de cómo innovar en la transformación de las cooperativas se

revisará al autor Ángel L. Arbonies Ortíz, quien señala que el primer paso es

convencerse de que necesitamos una nueva mirada porque no hay una relación directa

entre la innovación y las técnicas de gestión empresarial que usamos para innovar. De

hecho, el proceso de innovación que se utiliza es un proceso de desarrollo tecnológico,

no un proceso innovador (Kelly,2006). Innovar es una actividad compleja inmanejable

desde el punto de vista de la gestión clásica, que exige la articulación de distintos

elementos para alcanzar el éxito. Estos elementos son conocidos: estrategia

focalizada, pericia en llevar las ideas a la práctica, una cultura innovadora y una

estrategia ágil y flexible.

OBJETIVO GENERAL DE INVESTIGACION

Para efectos de definir el hilo conductor de la investigación, se contempla como

objetivo central de la investigación: Llevar a cabo un análisis del cambio que

9

experimentan las organizaciones sociales, específicamente las sociedades

cooperativas pesqueras del estado de Sinaloa y los elementos de innovación,

competitividad, gestión estratégica y su contribución al desarrollo local, realizando un

estudio profundo de las transformaciones que experimentan los actores que participan

en ellas, de las zonas en que se desenvuelven y sus características principales así

como los factores que influyen para adaptarse al cambio y sobrevivir.

Hipótesis:

1- Las organizaciones cooperativas en Sinaloa, manifiestan cambios lentos ya que

reflejan debilidades en materia de competitividad debido a la escasez en la innovación,

la insuficiente infraestructura básica y la poca eficiencia e integración de políticas

gubernamentales que propicien la competitividad económica.

2- Los procesos de gestión estratégica en las organizaciones cooperativas son

utilizados como herramienta de cambio y transformación, contribuyendo al desarrollo

de las comunidades, pero no manifiestan la implementación de estrategias que

impulsen la innovación y su competitividad.

Objetivos particulares

A efectos de sistematizar la investigación se plantean los siguientes objetivos

particulares:

Identificar las estrategias de innovación implementadas en la sociedad

cooperativa sinaloense.

10

Conocer el proceso de inducción de la innovación en la organización cooperativa

Analizar las características diferenciales de la innovación en la sociedad

cooperativa

Conocer los factores que influyen en la competitividad de la organización

cooperativa sinaloense

Analizar las condiciones competitivas en las que opera la sociedad cooperativa

en Sinaloa.

Identificar los cambios observados en la capacidad competitiva de la sociedad

cooperativa en Sinaloa

Conocer los cambios instrumentados en la organización cooperativa sinaloense

Analizar los factores que generan el cambio de la organización cooperativa

sinaloense

Conocer las características de los cambios que experimentan la sociedad

cooperativa en Sinaloa

Analizar los instrumentos de gestión del cambio en la organización cooperativa

sinaloense

Identificar los factores que influyen en las formas de producción de la

organización cooperativa sinaloense y su efecto en el desarrollo local

Analizar las dimensiones del proceso de crecimiento y cambio estructural y su

efecto en el desarrollo local

11

MÉTODO

El trabajo de investigación se desarrollará por medio de dos fases. En la primera, se

realizará la revisión de los referentes teóricos existentes, con el fin de contar con los

elementos que permitan explicar el fenómeno.

En la segunda etapa se llevará a cabo el trabajo de campo, para ello se identifica a

este estudio de corte mixto en virtud de que se procederá a desarrollar, en un primer

momento como instrumento para el levantamiento de datos, un cuestionario que se

aplicará a los socios y directivos de las organizaciones sociales en Sinaloa, de manera

más específica esta investigación abordará el caso de la sociedad cooperativa en el

estado de Sinaloa.

Posteriormente se diseñará una guía de preguntas con el propósito de aplicar

entrevistas de tipo semiestructuradas a directivos de cooperativas, uniones,

federaciones y confederaciones relacionadas con las cooperativas en Sinaloa, con el

fin de conocer desde la perspectiva del principal actor en este tipo de organización, lo

que ellos señalan respecto al fenómeno de la transformación en estas organizaciones y

los retos que enfrentan bajo este tipo de organización.

Finalmente se procederá a realizar la sistematización y análisis de los datos

recolectados, con el fin de elaborar informes de resultados de la investigación.

12

RESULTADOS ESPERADOS

La intención de explicar el fenómeno del cambio a partir de la innovación,

competitividad, la gestión estratégica y los elementos de desarrollo local en la

organización cooperativa sinaloense exige el desarrollo de una metodología precisa

para llevar a cabo estudios de caso a profundidad que posibiliten un análisis

comparativo para identificar patrones de comportamiento asociados a las condiciones

de cada cooperativa. Los resultados obtenidos serán utilizados para realizar un análisis

que permita apreciar los elementos que configuran y caracterizan a las cooperativas

como organizaciones sociales y su aportación al desarrollo de las localidades

mostrando los elementos de innovación y competitividad así como la gestión

estratégica como herramienta de cambio.

El proyecto desea mostrar los efectos de la innovación y el desempeño de las

organizaciones sociales con el fin de proporcionar los conocimientos que permitan

transitar hacia la formulación de modelos y políticas que atiendan las necesidades del

sector cooperativo pesquero propiciando decisiones y acciones conforme a las

instituciones a las que van dirigidas. Se contempla que el proyecto realizará una

contribución adicional al formular con rigor una metodología sistemática de análisis que

podrá utilizarse para realizar estudios de caso en otros estados donde se localizan

sociedades cooperativas pesqueras, que permita apreciar los cambios a lo largo del

tiempo o para realizar análisis comparativo a nivel regional o nacional.

13

Con los resultados de la investigación se contempla como metas: Incrementar el nivel

de conocimientos sobre los procesos de cambio en las organizaciones sociales;

contribuir en la formulación de argumentos teóricos sobre los procesos de cambio de

las organizaciones sociales; generar una base de datos de los principales cambios

instrumentados en las organizaciones sociales así como los elementos de innovación y

competitividad que experimentan este tipo de entidades.

Bibliografía

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UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE

IX Congreso Internacional de Análisis Organizacional “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las

Organizaciones” A celebrarse en San Luis Potosí; S.L.P. Los días 16 al 18 de noviembre de 2011

Mesa No. 7

Intervención y cambio organizacional

Modalidad de la ponencia Ponencia temática

Ponencia

Liderazgo para el logro de un clima organizacional satisfactorio del recurso humano en la hotelería

Autores: MC. Beatriz López Illán

Grado Académico: Maestría en desarrollo empresarial, cursando actualmente doctorado.

Institución: Universidad de Occidente, Unidad Mazatlán. Dirección de la institución: Av. del mar No. 1200, Fraccionamiento

Flamingos. Mazatlán Sinaloa. México Correo electrónico: betty.lopezillan@hotmail.com

DRA. Ana Virginia Maldonado Alcudia

Grado Académico: Doctorado en estudios organizacionales Miembro del sistema nacional de investigadores

Institución: Universidad de Occidente, Unidad Mazatlán. Dirección de la institución: Av. Del mar No. 1200, Fraccionamiento

Flamingos. Mazatlán Sinaloa. México. Correo electrónico: anav_maldonado@hotmail.com

Mazatlán Sinaloa, México. Septiembre 2011

Resumen

La hotelería se caracteriza por que el producto principal que vende es el servicio,

la calidad de la prestación de éste, depende de la actitud de los recursos humanos, a

su vez esa actitud de servicio es motivada por diversos factores que tienen relación con

el clima organizacional que se genera a partir del estilo de liderazgo de sus ejecutivos.

Es por ello que en esta investigación se estudia cómo el líder puede operar

diversos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los

miembros de ésta se sientan más satisfechos y logren su realización.

El objetivo es proponer un modelo de estrategias para el desarrollo de la función

de liderazgo que propicie en sus relaciones con el recurso humano un clima

organizacional satisfactorio, para ello se analizan las diversas teorías de liderazgo.

Se llevara a cabo mediante estudio de caso, seleccionando tres hoteles de la localidad

de Mazatlán, utilizando entrevistas semi-estructuradas y observación simple.

Palabras clave: Liderazgo, recursos humanos, clima organizacional, satisfacción

laboral, realización.

1

Introducción:

Las últimas dos décadas del siglo XX han atestiguado un interés y atención

renovados por parte de los especialistas en el tema del liderazgo. El renacimiento de

este interés ha coincidido con cambios geopolíticos, sociales y económicos importantes

en el Mundo. El ambiente de trabajo actual se caracteriza por niveles mucho más altos

de turbulencia, incertidumbre, cambios discontinuos y competencia global. El desafío

que enfrentan las organizaciones es adaptarse o perecer. La adaptación requiere que

estas aprendan a cambiar su manera de hacer las cosas, por ejemplo, la necesidad de

transformar la cultura interna, delegar autoridad en los miembros de la organización,

adaptar o desarrollar nuevas tecnologías, reestructurar los patrones de personal y del

flujo de trabajo, eliminar limites concretos y artificiales, pavimentar la senda para la

innovación constante y fomentar un clima organizacional de mucha participación y

asunción de riesgos, es decir las empresas están obligadas a iniciar una

transformación estructural, tendientes a las exigencias de la modernidad y de su éxito.

Lo que exige que líderes de empresas que desean permanecer y desarrollarse realicen

cambios constantes en las formas de hacer y dirigir su organización. Las siguientes

generaciones como preparan a sus futuros directivos?

El contexto actual exige que propietarios, gerentes y/o líderes de organizaciones,

desafíen supuestos y prácticas pasadas de moda, e influyan de manera persistente en

la creación de organizaciones dispuestas al cambio, y la forma en que reaccionen

determinará en gran medida su éxito.

2

Este contexto influyo en la decisión de realizar una investigación cualitativa a

través de un estudio de caso a 3 empresas hoteleras con el propósito de: Investigar la

función de líder en el proceso de las relaciones humanas, en relación a la

administración del cambio del recurso humano que fomente un clima organizacional

satisfactorio.

La investigación se encuentra en la primera etapa, es decir en la elaboración del

estado de arte.

Hablar de clima organizacional en un panorama globalizado, impulsa a las

compañías a mejorar los estándares de motivación, de desempeño y de satisfacción en

el empleo, así como a considerar que estas exigencias no son estáticas y requieren de

un mejoramiento continuo de parte de la empresa y de sus empleados. El clima

organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo los

empleados de una compañía. Éste se refiere al ambiente de un departamento o de una

sucursal completa. El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real, el clima

se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de ella. Se trata de un concepto de

sistemas. El clima va a lo largo de un continuo que va de favorable a neutro y a

desfavorable. Tanto patrones como empleados anhelan tener un clima más favorable

debido a sus beneficios, como por ejemplo, un mayor desempeño y más satisfacción

en el empleo. (Davis, 1986)

Elementos de un clima favorable:

(Davis, 1986) Señala que existen varios elementos clave que contribuyen a crear

un clima favorable. Los empleados sienten que el clima es favorable cuando están

3

haciendo algo útil que les proporciona un sentido de valor personal. Con frecuencia

desean trabajos que representen un desafió que sean intrínsecamente satisfactorios.

Muchos trabajadores buscan también la responsabilidad, buscan ser escuchados y

tratados de tal manera que se les reconozca su valor como individuos, desean sentir

que la organización se preocupa realmente por sus necesidades y problemas.

Figura 1: Elementos clave que contribuyen a crear un clima favorable

• Calidad de liderazgo

• Grado de confianza

• Comunicación ascendente y descendente

• Sentimiento de realizar un trabajo útil

• Responsabilidad

• Recompensas justas

• Presiones razonables del empleo

• Oportunidad

• Controles razonables,

• Estructura y burocracia

• Participación

Fuente: (Davis, 1986).

Medición del clima:

Existen mecanismos para medir el clima organizacional de una empresa,

generalmente miden un número determinado de elementos del clima, asignándoles

calificaciones numéricas que luego se interpretan.

Dos investigadores, Litwin y Stringer, (Davis, 1986) elaboraron una encuesta. Al

aplicar esta encuesta en varias organizaciones, llegaron a la conclusión de que las

diferentes perspectivas de la gerencia crean climas distintos. También determinaron

que el clima afecta a la motivación, el desempeño y la satisfacción.

4

Otro investigador, Rensis Likert, (Davis, 1986) elaboro un mecanismo que se

aplica al estilo gerencial aplicado La encuesta cubre siete elementos. A los

participantes se les proporciona un continuo de opciones por cada concepto, para que

indiquen si en su opinión la organización tiende a tener un clima autocrático y muy

estructurado o más humano y participativo. Los pasos que componen el continuo se

denominan sistemas 1, 2, 3, 4, refiriéndose a diferentes sistemas de administración.

Likert llego a la conclusión de que los climas de orientación más humana generan un

nivel más elevado de buen desempeño y una mayor satisfacción en el empleo.

Figura 2: Elementos para la medición del clima utilizados en dos encuestas

Litwin y Stringer Likert

• Estructura

• Responsabilidad

• Recompensa

• Riesgo

• Calor humano

• Apoyo

• Normas

• Conflicto

• Identidad

• Procesos de liderazgo

• Fuerzas motivacionales

• Comunicación

• Proceso de interacción- influencia

• Toma de decisiones

• Fijación de metas

• Control

Fuente: (Davis, 1986).

Diagrama de perfil del clima organizacional:

Las compañías que miden su clima trazan un diagrama del mismo utilizando los

diagramas del perfil del clima, para tener una evidencia visual de los elementos firmes y

5

débiles del mismo. Los diagramas se han convertido en una base de examen a análisis

del clima de la empresa para elaborar planes con el propósito de mejorarlo. Por

ejemplo, la empresa cuyo diagrama se ilustra a continuación descubrió que tenía

debilidades particulares en la toma de decisiones y en la fijación de las metas. Después

de analizar las causas y los remedios posibles, elaboro un plan de tres años para

mejorar sustancialmente estos dos aspectos. También planeó mejoras moderadas en

la motivación y la comunicación. Además proyectó mejoramientos graduales en el

liderazgo, porque la gerencia opinó que necesitarían más de tres años para adiestrar y

dar mayor experiencia a sus líderes.

El clima es un concepto de sistemas que refleja el estilo de vida completo de una

organización. Cuando es factible mejorar ese estilo de vida, es probable que se

produzcan ganancias mesurables en el desempeño. (Davis, 1986)

Figura 3: Diagrama de perfiles del clima general de una empresa, usando

los elementos Likert.

Elemento

Del clima

Gama

1

2

3

4

5

6

7

8

Liderazgo

Motivación

Comunicación

Interacción

Toma de decisiones

Fijación de metas

Control

Perfil

actual

Perfil

planeado

Fuente: (Davis, 1986) Nota: Cada uno de los elementos principales cuenta con subelementos que se miden para obtener más detalles sobre el mismo.

6

Antecedentes Teóricos:

La administración ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de

organización humana. Desde siempre, cada tipo de organización ha requerido de

control de actividades (Contables, financieras, marketing, etc.) y de toma de decisiones

acertadas para alcanzar sus objetivos cualesquiera que sean estos de manera

eficiente, es por esto que han creado estrategias y métodos que lo permitan y que

estas han sido generadas a través de la transición de los modelos teóricos y las

técnicas administrativas tradicionales y contemporáneas.

Hablar de la evolución del recurso humano en las organizaciones implica

retroceder al pasado para ubicar cada uno de los cambios en la relación entre los

hombres, lo que nos obliga a revisar diferentes ámbitos pero relacionados como son:

La relación individuo-grupo, la organización y la sociedad y al mismo tiempo diferentes

corrientes de estudio de las organizaciones ya que son la base para poder entender y

explicar conceptos relacionados con las teorías de la organización, de tal forma que es

muy pertinente poder abordar desde la administración científica de Taylor hasta los

nuevos enfoques de la teoría de la organización. (Barba, Solís, 1997).

Son diversos los enfoques de la administración, algunos de ámbito amplio, otros

más especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma más

acertada en que se debe administrar una organización, lo que ha ocasionado que hasta

la fecha no haya una sola teoría administrativa que sea de carácter universal.

Se incluyen las teorías tradicionales y las innovadoras porque no se puede dejar

de aplicar en un sistema de control de gestión, los instrumentos tradicionales, así como

7

tampoco restarles importancia, sino que tenemos que adaptarlos a las necesidades

actuales de la organización y enriquecerlos para su eficiente aplicación.

La teoría de la organización traslada al surgimiento de la organización científica

del trabajo, el cual su objetivo principal es el control del proceso laboral, con

exponentes como Taylor, Ford, etc. Dentro de la misma línea conceptual desarrollada

por la teoría clásica incluye el enfoque de sobre las organizaciones denominado

modelo burocrático, donde sus principales postulados sustentados son los siguientes:

Línea jerárquica de autoridad bien definida, división y especialización del trabajo,

organización continua de funciones ligadas por reglas claramente establecidas,

miembros del cuerpo administrativo deben estar totalmente separados de la propiedad

de los medios de producción. (Weber, 1992).

En contraposición surge la escuela de las relaciones humanas con su principal

exponente Mayo, La humanización con las relaciones humanas, la cual de inicio con

los experimentos Hawthorne ( 1932-1934) y da fin con la abstracción teórica, a partir

de los razonamientos de Henderson ( que retoma Pareto). Los estudiosos

Monsterbeger, Parker Follet, Roethlisberg y Dickson, Mayo y Homans, los cuales

demuestran el significado papel que tienen los grupos informales dentro de las

organizaciones. Por otro lado, Simón Herbert investiga el proceso de la toma de

decisiones, como categoría que explica el comportamiento humano en las

organizaciones. El proceso de toma de decisiones tendrá como pauta una racionalidad

limitada. Este importante concepto le permite intentar circunscribir la incertidumbre, que

siempre existe en menor o mayor grado. (Simon, 1988).

8

Siguiendo el desarrollo surge la teoría de la contingencia, la cual enfatiza que no

hay nada absoluto en las organizaciones; a partir de lo cual no se alcanza la eficacia

organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional. La más notable

contribución de los autores del enfoque de la contingencia, está en la identificación de

las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como son el tamaño,

ambiente y tecnología, que nos indican las diferencias en la estructura y el

funcionamiento de las organizaciones, encontrándose autores como Woodward, Aston,

Blau, Emery y Trist. (Rivas, Luis, 2001)

En seguimiento del estudio del comportamiento humano, surgen las nuevas

relaciones humanas que considera a la motivación como el factor determinante para la

productividad, aunado a que las organizaciones deben ser flexibles y participativas,

capaces de permitir el logro de la autorrealización de los trabajadores, partiendo de las

consideraciones de las necesidades humanas, con sus principales exponentes se

cuenta Argyris, Maslow, Herzberg. (McGregor, Douglas, 1972)

Por su parte la escuela del análisis del poder y el discurso organizacional, nos

ubican a la organización en el contexto de que es una estructura de poder que supone

la participación activa de actores en relaciones de intercambio de acuerdo con el grado

de incertidumbre que son capaces de controlar, donde existen coaliciones y alianzas al

interior de las organizaciones que movilizan regímenes disciplinarios y particulares,

donde la fuente del poder está dada por el grado de conocimiento. Clegg, Dimaggio y

Powell, Cruzier y Friedberg (Pfeffer, 1993)

9

En la actualidad las organizaciones necesitan un intercambio efectivo y oportuno

de conocimiento para poder permanecer en el entorno en el que se desenvuelven, es

por ello necesario revisar el activo organizacional que es proveniente del talento

humano de la organización, y es el responsable de que se realice un adecuado proceso

de toma de decisiones y el logro de las metas y objetivos de la institución. ( Nonaka y

Takeuchi, 1999)

Desde una perspectiva más amplia, se puede considerar a las organizaciones,

como espacios sociales creados en la dinámica de una sociedad abierta y compleja de

actores heterogéneos que se vinculan de cierta forma, por lo regular no unitaria y si

flexiblemente, para alcanzar objetivos generales. En efecto el alcance de éstos tiene su

origen, paradójicamente en la combinación de las diferentes interpretaciones del fin, las

diversas motivaciones, la situación ambiental y las determinaciones desde la estructura

organizaciónal. (Heydebrand, Clegg, Burrell,)

Este proyecto de investigación coincide y se apoya dentro de la administración

con la escuela de las nuevas relaciones humanas que retoma factores importantes del

liderazgo y del clima organizacional como: la motivación, la flexibilidad, la

participación, las necesidades humanas de los trabajadores, permitiéndoles la

autorrealización, siendo todo esto determinante en su comportamiento y como

resultado de esto, su productividad.

Durante la década de los cuarenta había un enfoque hacia la teoría de los

rasgos, sin embargo a finales de esa década, algunas investigaciones sobre liderazgo

se centraron en la teoría del comportamiento. Estudios como el que se llevó a cabo en

10

la Universidad estatal de Ohio y en la Universidad de Michigan buscaron determinar el

comportamiento de los líderes efectivos. (Lussier, Achua, 2008).

Likert (1961) hizo un sondeo y realizo entrevistas para recabar datos sobre los

estilos de liderazgo, clasificando a los líderes efectivos e inefectivos con base en su

comportamiento en cuanto número de unidades producidas, es decir, alta o baja

productividad y trato de determinar las razones del buen liderazgo. Identificó dos

estilos de comportamiento de los líderes, uno centrado en el trabajo y otro centrado en

los empleados. La conducta centrada en el trabajo se refiere a la medida en que el líder

asume la responsabilidad de hacer que el trabajo se lleve a cabo, cumplir con los

estándares es una función importante. El estilo centrado en los empleados, se refiere a

la medida en que el líder se concentra en la satisfacción de las necesidades de los

empleados y busca su bienestar.

Davis (2001) señala el ejemplo de una compañía en la que estaba

disminuyendo la satisfacción en el empleo se enfrentó a un aumento sustancial de

ciertos índices de problemas de personal en un periodo de cuatro años. El ausentismo

ascendió al 50% y la rotación de personal al 70%, las quejas aumentaron en 38% y los

despidos disciplinarios se elevaron a 44%. Todas estas dificultades Tenían su origen,

fundamentalmente en la insatisfacción que sentían los trabajadores en sus empleos.

Teorías motivacionales

Para la mejor comprensión del recurso humano en el ámbito laboral, es

importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es

causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la

11

motivación, el líder puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione

más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos y logren su

realización. Existen teorías motivacionales como son las teorías de los procesos que

centra su atención en los factores de la persona, que fortalecen, orientan, mantienen y

detienen la conducta; pretenden determinar las necesidades específicas que motivan a

las personas. Las teorías de procesos consideran la forma (proceso) en que la

persona llegue a motivarse. Entre ellas como técnicas y procedimientos básicos de la

modificación de la conducta se encuentran: Estrategias de intervención: Refuerzos

positivos y negativos como el castigo y la extinción. Programas de refuerzo, conductas

encadenadas, moldeamiento y modelado. Estas están conformadas por la teoría de

expectativas de Victor H. Vroom y la teoría de la equidad: Adams, Rosenbaum,

Pritchard, Dunnette, Jorgenson. (Coon, 2005)

También existen las teorías del contenido: Estas tratan de explicar lo que

impulsa la conducta en base a procesos internos; y están conformadas por las

siguientes: Jerarquía de las necesidades de Maslow, teoría de dos niveles de

necesidades de Herzberg, teoría de la existencia, relación y progreso de Alderf, teoría

de los tres factores de Mc Clelland y teoría de la motivación de grupo. (Coon, 2005)

Teorías de liderazgo:

El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de

algún objetivo; el cual debe ser coherente con factores como las políticas establecidas

por la organización, los procedimientos y la descripción de las funciones. Lo central del

liderazgo esta en lograr que se alcancen las cosas por medio de la gente y siempre se

12

ha considerado un requisito previo para el éxito de una empresa. Hoy, dada la

creciente capacidad de la tecnología mejorada de las comunicaciones y al auge de los

negocios internacionales, el liderazgo es más importante que nunca. No obstante, es

preciso considerar que los dirigentes y los empleados pueden pensar e inventar

maneras para aumentar y mejorar la tecnología de la organización, ideas creativas para

nuevos productos y servicios, enfoques frescos para las estructuras y estrategias, o

ideas para fomentar valores culturales adaptables, pero hasta que las ideas son

puestas en acción, no significan nada para la organización (Daft, 2006).

El liderazgo siempre ha sido importante para las compañías y probablemente

siempre lo será. La necesidad de liderazgo directivo efectivo y la dificultad de

proporcionarlo ha aumentado con rapidez debido a la creciente complejidad de la vida

organizacional. Se han reestructurado cientos de empresas y docenas de industrias

para mantenerse en la competencia, ya que se enfrentan todos los días a presiones

competitivas nuevas. Hace falta un liderazgo efectivo para enfrentar esos cambios.

Las teorías sobre liderazgo han sido formuladas por los autores de las relaciones

humanas y se clasifican en 3 grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias

características: Teoría de rasgos de personalidad con características determinantes de

personalidad como, rasgos físicos, rasgos intelectuales, rasgos sociales, rasgos

relacionados con el trabajo. Teoría sobre los estilos de liderazgo donde se revisan las

maneras y estilos de comportamiento adoptados por el líder como líder autocrático,

liberal, y democrático. Teorías situacionales de liderazgo, hacen énfasis en que no

existe un único estilo o característica de liderazgo valido en cualquier situación.

13

Se considera que la teoría de rasgos de personalidad es simplista y limitada, y

las teorías de estilos de liderazgo ignoran variables situacionales.

Figura 4: Rasgos de los lideres eficaces.

Rasgos

Fuente: Lord, Devader, Alliger (1) Bass (2) Houses,Baetz (3) Avotio, Howell (4) Bass (5) Cox,Cooper (6) Lord, Devader (7) Zaccaro,Foty, Kenny (8) Kenny (9). (2008).

Dominio: Los Buenos líderes desean ocupar puestos directivos y asumir

responsabilidades, Sin embargo, no son demasiado autoritarios ni usan un estilo

intimidatorio. Si una persona no desea ser líder, es probable que no sea un directivo

eficaz. Por lo tanto, el rasgo de dominio influye en todos los demás atributos

relacionados con los buenos líderes.

Gran energía: Los líderes tienen empuje y trabajan arduamente para lograr

objetivos. Son resistentes y toleran bien la presión; son entusiastas y no claudican;

enfrentan, pero no se derrotan ante la adversidad. Además, nadie los percibe como

prepotentes ni odiosos; tienen gran tolerancia a la frustración, pues se esfuerzan por

superar los obstáculos merced a su preparación. Toman la iniciativa y crean mejoras

sin pedir permiso; no hay que decirles lo que deben hacer.

Integridad 6

Flexibilidad 8

Sensibilidad hacia

los demás 9

Inteligencia

Emocional7

Locus de control interno4

Gran energía 2

Dominio1

Confianza en sí

mismo3

Estabilidad5

14

Confianza en sí mismo: La confianza en sí mismo, es un conjunto que va de

fuerte a débil, indica si usted confía en sus propios juicios, si está seguro de sus

decisiones, ideas y capacidades. Los líderes manifiestan seguridad en sus capacidades

y fomentan la confianza entre sus seguidores. A medida que los líderes se ganan el

respeto de sus seguidores, también van influyendo en ellos.

Locus de control: Se ubica entre un continuo entre atribuir el control del propio

destino a razones externas o internas. Los externalizadores (seguidores) creen que no

tienen control sobre su suerte y que su comportamiento guarda poca relación con su

desempeño. Los líderes creen que controlan su suerte y que su comportamiento influye

en forma directa en su desempeño. Los líderes asumen su responsabilidad de lo que

son, de su conducta, de su productividad, del desempeño de su unidad organizacional

y tienden a orientarse hacia el futuro, establecer objetivos y preparar planes para

alcanzarlos. Confían en sí mismos y aprenden de sus errores, en lugar de culpar a los

demás o atribuirlos a la mala suerte.

Estabilidad: Constituye la dimensión de ajuste del modelo de las grandes cinco

dimensiones, se asocia con la eficacia y el avance administrativos. Los líderes estables

controlan sus emociones, son seguros y positivos. Se orientan hacia el mejoramiento

personal en lugar de ponerse a la defensiva. Esto se asocia con los buenos líderes que

saben cuándo dirigir y cuando seguir, que compensan sus debilidades dejando que

otros lleven la batuta en ámbitos en lo que no son tan competentes.

Integridad: Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la ética,

virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La honestidad se refiere a la

15

sinceridad en contraste con el engaño. La honestidad es casi siempre la mejor norma;

muchos creen que la integridad es el activo más importante que puede poseer una

persona. La capacidad para influir se basa en la integridad. Los seguidores deben

confiar en su líder.

Inteligencia: Por lo regular los líderes cuentan con una inteligencia superior al

promedio. Con la palabra inteligencia aludimos a la capacidad cognoscitiva de razonar

en forma crítica, resolver problemas y tomar decisiones. Las empresas invierten

mucho en cultivar su capital intelectual y, para tal efecto, capacitan a los empleados a

fin de que piensen en forma crítica y creativa. Sin embargo la intuición, llamada

también inteligencia encubierta, es importante para el éxito del liderazgo. La

inteligencia múltiple significa que las personas son mejores en unas cosas que en

otras.

Flexibilidad: Es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones. Recuerde

que los líderes que establecen objetivos y tienen la habilidad de influir en los demás

son los que generan el cambio. Los Líderes necesitan mantenerse a la vanguardia en

cuanto a las enormes modificaciones del mundo, y el rumbo del cambio seguirá

acelerándose. Sin flexibilidad, los líderes tendrían éxito sólo en las pocas situaciones

que se acomoden a su estilo de liderazgo. Por lo tanto, los buenos líderes son flexibles

y se adaptan a las circunstancias.

Sensibilidad hacia los demás. Consiste en considerar a los integrantes de un

grupo como individuos, entender su posición en los problemas y la mejor manera de

comunicarse e influir en ellos. Ser sensible a otros requiere empatía. En la actual

16

economía mundial las empresas requieren líderes centrados en la gente, pues el éxito

financiero se basa cada vez más en prácticas administrativas en las que se trata a los

individuos como activos valiosos. La falta de sensibilidad es parte del origen de muchos

fracasos entre los ejecutivos Uno necesita tener y mostrar interés en los demás. La

sensibilidad significa no anteponer los intereses propios, y recordar que, a menudo,

cuanto más se da, se recibe. La sensibilidad es esencial cuando se desempeña la

función de liderazgo negociador, ya que el objetivo del líder es influir en la contraparte.

Si se preocupa solo por su persona y no entiende lo que desea su interlocutor,

probablemente no tenga mucho éxito.

(Lussier, Achua, 2008) Señalan que existe el liderazgo carismático, se

basa en la percepción de los seguidores de que el líder posee un don divino o

cualidades sobrenaturales de acuerdo al concepto de Weber. Los teóricos

contemporáneos del liderazgo han adoptado el punto de vista de que el liderazgo

carismático es una variable, es decir, cuestión de grado. El liderazgo transformacional

se centra en las capacidades transformadoras de los líderes, más que en sus

características personales y en sus relaciones con los seguidores. El liderazgo

transaccional que busca mantener la estabilidad, en lugar de promover el cambio, en

una organización mediante intercambios económicos y sociales regulares con los que

se logran objetivos específicos tanto para los líderes como para los seguidores. El

liderazgo de apoyo enfocado en el empleado, que delega autoridad en los seguidores

para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo. El liderazgo de servicio

que trasciende el interés personal para resolver las necesidades de los demás,

ayudándolos a crecer profesionalmente y emocionalmente. El liderazgo estratégico

17

que ofrece la dirección e inspiración necesarias para crear e implementar una visión,

una misión, y las estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales. Y

el liderazgo relacionado con la cultura, la diversidad y las organizaciones que

aprenden, reconoce a la cultura como fuente de ventaja competitiva, el objetivo de

estos líderes es crear y mantener culturas sólidas y de alto rendimiento, que faciliten la

unidad interna y permitan que la organización se adapte a las necesidades del

ambiente externo.

Competencias de los líderes:

Crear una visión: Los líderes atraen a los empleados con la creación de una

visión nueva. Muchas personas quieren ser parte de una organización con una visión

que vaya más allá de la realidad. Cuando un líder logra compartir este tipo de visión

con otros y consigue que se comprometan, la visión se “posesiona” de ellos. Los

empleados quedan tan enfrascados en la obtención de la visión que absorben y se

comprometen con las metas y valores de esos líderes. Además, muchas veces las

visiones que trasmiten los líderes infunden confianza, y convencen a los demás de la

posibilidad de éxito.

Dar sentido mediante la comunicación: Los líderes exitosos tienen la capacidad

de comunicarse de modo eficaz con los empleados. Estos líderes tal vez presenten una

visión apremiante del futuro, y creen entusiasmo y compromiso en otros. El antiguo

método de decir a las personas lo que tienen que hacer ya no funciona en muchos

casos.

18

Empowerment: Compartir influencia y control con los empleados constituye el

empowerment. El líder permite a los empleados participar en el desarrollo de las metas

y las estrategias y en la satisfacción de lograrlo. Los líderes efectivos muestran

sensibilidad respecto a las necesidades de los empleados. Aprovechan las

motivaciones y capacidades de los demás para perseguir metas compartidas. Las

conductas relacionados con el “empowerment” incluyen regocijarse con el desarrollo de

los empleados, entender que las visiones se alcanzan por medio de equipos y no con

empleados individuales y contribuir a que los empleados alcancen sus metas

personales. Los empleados responsables no tomarán decisiones en desacuerdo con

sus metas y con las de la organización, en particular metas que ellos han ayudado a

conformar.

Conocimiento de sí mismo: Los líderes efectivos cuentan con la habilidad de

reconocer sus puntos fuertes y débiles y tienden a contratar empleados que

compensen sus debilidades. Buscan sin cesar retroalimentación sobre su desempeño.

Los líderes efectivos continuamente realizan un inventario de sí mismos, se plantean

preguntas como: ¿Para qué soy bueno de verdad? ¿Cuáles son mis puntos fuertes?

¿De qué carezco? Y, ¿Sobre qué necesito trabajar? ( Hellriegel, Slocum, Woodman,

2003).

Figura 5: Competencias de los lideres

Fuente: (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1998)

Empowerment

Dar sentido mediante la comunicación

Auto-

comprensión

Liderazgo efectivo Imaginación

19

Preparación de los líderes globales:

En un esfuerzo por alcanzar liderazgo de gran calidad a nivel mundial, Gillette,

es una empresa que la guían dos principios: calidad y dominio del mercado. Esta

contrata a personas que:

• Tengan títulos universitarios

• Tengan buenas habilidades sociales

• Estén dispuestos a cambiar de país de residencia y se orienten a las

carreras globales.

• Dominen el inglés y, por lo menos, otro idioma y

• Sean jóvenes (menos de 30 años de edad), entusiastas y

emprendedores.

El objetivo de esta investigación es:

Proponer un modelo de estrategias para el desarrollo de la función de liderazgo que

propicie en sus relaciones con el recurso humano un clima organizacional satisfactorio.

Pregunta principal de esta investigación:

¿Cuáles son las estrategias para que el líder propicie en su relación con el recurso

humano el logro de un clima organizacional satisfactorio?

20

Metodología:

El estudio se realizara mediante estudio de caso en 3 empresas hoteleras de la

localidad de Mazatlán, tomando como objeto de estudio a los ejecutivos del área de

dirección de división cuartos, por ser estos los que tienen el 40% de la base

trabajadora como subordinados, se realizara la investigación de tipo descriptivo

transversal durante la temporada de verano en los meses de julio y agosto, haciendo

entrevistas semi estructuradas, observación simple tanto a ejecutivos como a personal

operativo.

La hotelería es una actividad económica principal en el puerto de Mazatlán, en

donde el turismo es la segunda actividad productiva de mayor impacto en el producto

interno bruto, además de generador de empleos, con una infraestructura donde existen

hoteles de primera calidad, frente a las playas más limpias del país a lo largo de 36

kilómetros de malecón, el recorrido turístico más prolongado de estos sitios en el país,

que finaliza al sur, precisamente en donde se localiza el primer faro natural más alto del

mundo. Forma parte de los 5 puntos estratégicos de México que conforman el Mar de

Cortez y este es considerado el acuario más grande del mundo. Actualmente en la

hotelería se registran aproximadamente más de 9 mil 300 habitaciones que van desde

hospedaje económico hasta hoteles de cinco estrellas, lo que hace que esta

investigación tenga un alto grado de factibilidad y oportunidad para tratar el problema

del estudio.

Esta investigación es de tipo cualitativo, debido a que es aconsejable en las

ciencias sociales cuando el objeto de estudio es un fenómeno de la vida social, el cuál

21

para su comprensión requerimos recoger datos descriptivos “las palabras y conductas

de las personas sometidas a la investigación”. El término cualitativo sugiere una

búsqueda del entendimiento de una realidad mediante un proceso interpretativo que

trata de penetrar en el mundo personal de los sujetos, y busca la objetivación en el

ámbito de los significado (Taylor y Bogdan, 1987).

La metodología establece la forma de aproximarse al tema de investigación.

Para la realización de este estudio se considera que la metodología cualitativa del

estudio de caso, permitirá relacionar los datos obtenidos con la teoría, así como

describir, analizar y explicar los resultados encontrados con el objeto de estudio.

Se considera que el método de estudio de caso, es el más apropiado para

realizar esta investigación, porque como señala Barba (2001) citado por Rodríguez

Peñuelas (2003), su importancia radica en que es un método articulador del dato y la

teoría, ya que a través de este se puede describir en forma rigurosa una situación

social y explicar tentativamente sus múltiples factores y componentes. Constituyendo

un enfoque que enfatiza la particularidad de un problema específico, cuyos límites

delinean también su propio universo.

Es necesario precisar que para seleccionar las empresas en donde se realizará

la investigación, se considera necesario solicitar el apoyo de directivos de

organizaciones empresariales tales como hoteles: Emeral bay, Pueblo bonito, Fiesta

inn.

Primeramente se realizará una revisión bibliográfica y documental, que permita

conocer la investigación que se realizara de acuerdo a los enfoques teóricos señalados

22

como básicos para la ejecución de este estudio y que constituirá mi marco teórico de la

investigación.

En la investigación de campo para la recolección de los datos se utilizarán

fuentes documentales, entrevistas a profundidad, observación. Después, se

transcribirá la información para realizar su análisis y contrastación teórica y la

elaboración del producto final con sus respectivas conclusiones y recomendaciones.

23

BIBLIOGRAFIA:

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IX Congreso Internacional de Análisis Organizacional

Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las Organizaciones

ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES DE

HOSPEDAJE. ESTUDIO DE CASO

Mesa de Trabajo: Intervención y Cambio Organizacional Modalidad de la Ponencia: Proyectos de investigación aprobados

Anel Yadira Pérez Melo* aypmudomzt@hotmail.com Universidad de Occidente

Tel. (01 669) 986 7520 ext. 5567

José Octavio Molina Germán omoliger@yahoo.com.mx

omolina@mazatlan.udo.mx Universidad de Occidente

Tel. (01 669) 986 7520 ext. 5567

Ana María Larrañaga Núñez alarranaga@culiacan.udo.mx

Universidad de Occidente Tel. (01 (667) 759-13-00

San Luis Potosí., México

16 al 18 de Noviembre de 2011

* Responsable de la comunicación

Resumen El sector turístico constituye una fuente importante de ingreso para el país al ser considerada como una actividad que se desarrolla en forma rápida en el ámbito nacional como internacional. Nuestra investigación busca examinar los ambientes de trabajo en organizaciones de hospedaje a través del análisis del comportamiento de los individuos que permitan el diseño de estrategias para enfrentar los cambios del entorno. Es de fundamental importancia y de mucha utilidad para las organizaciones, profundizar en el conocimiento del comportamiento de los individuos que las integran como una vía para conjuntar un grupo de trabajo que manifieste una conducta tendiente a enfrentar de manera eficaz los cambios que le representa su trabajo. Para el desarrollo de esta investigación, se recurre a distintas referencias disciplinares, desde la perspectiva de la Psicología organizacional, la Sociología y la Psicología social, abordando el clima organizacional, comportamiento y cambio organizacional. En la investigación se recurre al uso de una metodología mixta dada la naturaleza del fenómeno a investigar y el método que se utilizará será el estudio de caso, donde se seleccionará una organización de hospedaje con clasificación de cuatro estrellas, de la Ciudad y Puerto de Mazatlán Sinaloa. Palabras claves: comportamiento humano, ambiente laboral, cambio, empresas de hospedaje.

1

Introducción

Uno de los elementos que con frecuencia es motivo de preocupación por parte de

los directivos de las organizaciones es el diseño de estrategias que permitan la

conjunción de los factores que intervienen en todo proceso productivo a fin de lograr

la mayor integración humana y específicamente la construcción de ambientes

laborales que propicien el logro de los objetivos organizacionales.

La complejidad de los ambientes laborales derivada de comportamientos también

complejos se asocia a un conjunto de cambios en el entorno y que tienen una

incidencia directa o indirecta en los resultados y eficacia de una empresa.

Dado que estos fenómenos son inherentes a todas las organizaciones, las

empresas de hospedaje no están exentas de la problemática vinculada a los

cambios, a la complejidad de los ambientes de trabajo y al cada vez más

impredecible comportamiento de las personas.

El uso de nuevas tecnologías, la necesidad de mayor preparación y capacitación, el

incremento en los niveles de exigencia de los usuarios, una competencia cada vez

más intensa y agresiva, son sólo algunos de los factores que caracterizan el

quehacer de este tipo de organizaciones y que exigen, de todos quienes integran la

empresa, una nueva forma de abordar los desafíos y las responsabilidades que a

cada una de las partes corresponden.

Hoy las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de hospedaje requieren

cambios y mejoras que contribuyan a desarrollar una nueva cultura laboral, nuevas

estrategias para incrementar sus niveles de calidad y competitividad, con una visión

internacional, a partir de un conocimiento profundo de las expectativas del personal,

que a su vez permitan el diseño de nuevos sistemas y procedimientos orientados la

atención plena de las necesidades de los clientes o usuarios.

2

La implementación de programas como la atención a los procesos de cambio, la

simplificación administrativa, el rediseño de procesos, los modelos de calidad total,

la planeación estratégica, el uso de equipos autodirigidos y de alto rendimiento,

entre otros, sin esa base fundamental que es el conocimiento de las necesidades de

las personas que integran el equipo de trabajo, se traducirá sin duda en inversiones

de tiempo y recursos que generarán pocos beneficios a la empresa.

Una parte esencial de la investigación se relaciona con el estudio del

comportamiento organizacional que se convierte en este escenario de cambios

constantes y necesidades crecientes en una acción trascendental para generar

transformaciones que abran la posibilidad de la comprensión del entorno

económico, social, político, cultural y la identificación con la cultura organizacional.

Un mejor entendimiento del comportamiento del personal que presta sus servicios

en la hotelería puede permitir el diseño de estrategias para estructurar modelos de

gestión directiva orientados a lograr un aprovechamiento óptimo de los recursos y a

la resolución de problemas que afectan de manera importante el desarrollo no sólo

de las empresas dedicadas a este servicio sino al crecimiento económico de

Mazatlán y de la región.

Al ser las personas las que generan el conocimiento y ejecutan las ideas a través de

nuevos proyectos, procesos o métodos, se requiere que las empresas brinden

dentro de sus esquemas, ambientes propicios para que ellos estén en posibilidad de

dar respuesta a los nuevos hechos que se presentan en el mundo

permanentemente cambiante, por lo que las ideas no comunes entran a jugar un

papel fundamental en el momento que se necesite dar respuesta a una posibilidad

de cambio que signifique beneficio para la empresa. Es así, como las

organizaciones deben romper con el esquema rutinario del trabajo, pues este limita

3

la fuerza creativa, dejando a las personas sin la posibilidad de hacer aportes

sustanciales y mostrar diferentes horizontes en la solución de los diversos

problemas empresariales que se presentan.

Hoy día es intensa la presión para aumentar la productividad de las empresas lo que

hace necesaria una visión distinta para la gestión así como la búsqueda e

implementación de estrategias que alienten a los empleados adoptar una nueva

cultura e identidad partiendo de la apropiación de la filosofía y valores

organizacionales.

Lo anterior genera condiciones para desarrollar la presente investigación que está

orientada a la identificación de los elementos vinculados con el ambiente de trabajo

de las empresas que ofrecen servicios de hospedaje, a fin de diseñar las estrategias

que les permitan enfrentar los cambios del entorno y que inciden en su

funcionamiento.

Por ello surge la inquietud de responder el siguiente cuestionamiento ¿Como

generar ambientes de trabajo que permitan enfrentar los cambios en las

organizaciones de hospedaje?

4

Objetivos de la investigación

Objetivo General

Diseñar estrategias a partir del conocimiento del ambiente de trabajo y del

comportamiento humano para enfrentar los cambios en las organizaciones de

hospedaje.

Objetivos Específicos

1.- Examinar el ambiente de trabajo en las organizaciones de hospedaje a través de

la realización de un diagnostico que permita conocer su estado.

2.- Analizar el comportamiento del capital humano en organizaciones de hospedaje

mediante la obtención de información que permita conocer su incidencia en el

ambiente de trabajo.

3.- Identificar los factores de cambio y su correlación con el comportamiento del

capital humano en las organizaciones de hospedaje.

5

Marco Teórico

Kowalski, & Reitzug (1993) define una organización como un sistema de estructuras

independientes conocidas como grupos y cada uno de esos grupos se compone de

individuos.

La organización es una unidad social donde la gente trabaja hacia el logro de

objetivos específicos.

En relación a los establecimientos de hospedaje, estos persiguen como fin

primordial el proporcionar a los viajeros, turistas y clientes en general hospedaje y

alimentación. Asimismo se ofrece a los huéspedes una diversidad de servicios para

satisfacer sus necesidades y deseos sin que requiera salir de los establecimientos.

Estos servicios van desde ofrecer habitaciones, restaurant y bar, hasta aquellos que

tienen que ver con animación, guardería, spas, boutiques, tiendas de regalos,

agencias de viaje, entre otros, cuya función es hacer más cómoda y placentera la

estancia de los huéspedes.

Ramírez (1987, p.55) enfatiza que ofrecer al turista alojamiento bajo una recepción y

atención como huésped, ha obligado a la existencia de una organización más

compleja cuanto más variadas sean las necesidades que el turista quiere satisfacer.

Esto aunado a la preocupación fundamental que tienen las empresas de alcanzar el

100% de ocupación, significan auténticos desafíos para las mismas.

Las organizaciones poseen características que se asemejan a las de otras,

particularmente si corresponden al mismo ámbito de competencia, sin embargo

algunas de ellas son específicas e inigualables. Entre ellas se destaca el ambiente

interno que corresponde a cada organización y que está formado por las personas

que integran a la empresa, denominándose en muchos de los casos como el clima

organizacional.

6

El funcionamiento interno de la empresa es el reflejo de los elementos psicológicos

del clima, pudiendo ser agradable, de confianza, incierto o de recelo, moldeando la

forma de comportamiento de las personas en el trabajo, lo cual significa que su

proceder no sólo depende de sus atributos personales sino que en gran medida está

determinado por la manera en que percibe su ambiente de trabajo así como algunas

otras condiciones relacionadas con la propia organización.

Por otra parte el clima organizacional no es visible pero es perceptible y por lo tanto

real e influye y es influido por todo lo que acontece dentro y fuera de la organización

El clima organizacional se vincula de manera estrecha con la motivación de los

integrantes de una empresa, por lo que si ésta es elevada, el clima tiende a ser

bueno y genera condiciones para que las relaciones sean satisfactorias y propicie la

colaboración entre los miembros. En contrapartida la insatisfacción, la apatía y el

desinterés están asociados a un clima organizacional desfavorable. En algunos

casos puede transformarse en incomodidad, agresividad e insubordinación,

situaciones en las que los miembros se enfrentan abiertamente a la organización

(Chiavenato, 2006).

Asimismo, existen dos elementos primordiales que se deben considerar en cualquier

análisis organizacional; la estructura y los procesos, que son las dos grandes

variables que determinan la configuración física de la organización y la gestión de

los recursos humanos. No obstante, hay otro importante componente: el

comportamiento de los individuos y de los grupos, ya que la concepción con

respecto al clima depende de las características individuales del trabajador o grupo

de trabajadores, ya que cada quien percibe las situaciones de diferente forma

(Brunet, 1987).

7

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término,

las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos

como estructura, política y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la

cordialidad y el apoyo.

Algunas definiciones se plantean en función del enfoque que los distintos

investigadores le confieren. Así en un enfoque estructuralista de Forehand y Gilmer

(citado por Dessler 1993, p.181) definen el clima como: “El conjunto de

características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e

influye en el comportamiento de las personas que la forman.”

El enfoque es subjetivo propuesto por Halpin y Crofts (op. cit, p.182): “La opinión

que el empleado se forma de la organización”.

El enfoque más reciente sobre este término se expresa desde el punto de vista

estructural y subjetivo, cuyos representantes son Litwin y Stringer (ibid.), quienes

consideran que el clima organizacional se refiere a: “Los efectos subjetivos,

percibidos del sistema formal, el “estilo” informal de los administradores y de otros

factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y

motivación de las personas que trabajan en una organización dada.”

Por otra parte, Owens (2001) define el clima organizacional como “el conjunto de

todas las partes de una organización en un espacio y momento determinado; es la

unión de su cultura, su ecología, su estructura y su sistema social”. Oldroyd, D.,

Elsner, D. & Poster, C. (1996) definen clima organizacional como “la calidad de las

relaciones entre los miembros de una organización, en términos de la satisfacción

en el empleo, la moral y el grado de participación en el proceso de toma de

decisiones”.

8

El clima organizacional, es producto de los procesos que se llevan a la práctica en

las organizaciones tomando en cuenta las condiciones ambientales que rodean a

cada una de las áreas o departamentos que la componen. Cada parte de la

organización genera su propio ambiente o clima el cual es determinante en la

calidad de vida y la productividad de los integrantes

De la misma forma, las variables asociadas al comportamiento permiten a cada

miembro observar e interpretar el contexto y realidades de manera muy singular de

tal manera que los aspectos anímicos, psíquicos, familiares, educacionales, entre

otros, contribuyen a la caracterización del ambiente laboral de la empresa

De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978) proponen el

siguiente esquema de clima organizacional

Sistema Organizacional

Ambiente Organizacional Percibido

Motivación Producida

Comportamiento Emergente

Consecuencias para la Organización

Tecnología Estructura Organizacional Estructura Social Liderazgo Prácticas de la Administración Procesos de Decisión Necesidades de los Miembros

Dimensiones De Clima Organizacional

Logro Afiliación Poder Agresión Temor Interacción Retroalimentación

Actividades Interacción Sentimientos

Productividad Satisfacción Rotación Ausentismo Accidentabilidad Adaptación Innovación Reputación

Fuente: Clima Organizacional (Litwin y Stinger, 1978)

Desde esta perspectiva, el clima se observa como representando un filtro que recibe

y evalúa los fenómenos objetivos que representan al sistema organizacional

9

creando condiciones que inciden en el comportamiento de los miembros de

determinada área u organización, con repercusiones en sus niveles de motivación y

satisfacción lo que impacta finalmente en los objetivos y metas de la organización.

Destaca del esquema anterior la interacción entre personas quienes se encuentran

en un continuo proceso de adaptación a un conjunto diverso de situaciones que

emanan del propio sistema organizacional y del contexto externo. Asimismo es

importante destacar que el proceso de adaptación es variable en cada individuo e

incluso de un mismo individuo de un momento a otro.

Por otra parte, existen diversas posturas que proponen dimensiones del clima

organizacional susceptibles de ser medidas en una organización y que influyen en el

comportamiento de los individuos.

Pritchard y Karasick (citado en Brunet 1997, p.48) desarrollaron un instrumento de

medida de clima que estuviera compuesto por once dimensiones:

1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. 2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización. 3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización. 4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. 5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores. 6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. 7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados. 8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias. 9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas. 10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos. 11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.

10

Asimismo, Bowers y Taylor (citado en Brunet 1997) en la Universidad de Michigan

estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el clima organizacional.

1. Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a sus empleados. 2. Recursos Humanos. Se refiere a la atención prestada por parte de la dirección al bienestar de los empleados en el trabajo. 3. Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la organización así como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección. 4. Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización. 5. Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados en este proceso.

De las propuestas planteadas por los diversos autores previamente señalados, y por

las características y objetivos de la investigación se considera hacer una adaptación

de las dimensiones expuestas por Pritchard y Karasick.

Comportamiento Organizacional

La naturaleza del hombre está estructurada para ubicarse y sobrevivir a través de

relaciones consigo mismo y con todo su medio ambiente. El ser humano representa

una serie de necesidades que se deben satisfacer a través de las relaciones con los

demás, siendo estas de carácter físico, emocional, intelectual, social y religioso. La

inteligencia y la voluntad del hombre presentan un nivel de control sobre los

comportamientos. En algunas circunstancias se impone un comportamiento en

contra del gusto espontáneo, porque se juzga que es necesario y conveniente. En

otras ocasiones, se abstiene la actuación aunque se desee, porque se entiende que

no es conveniente. (Rovira, 1990, citado por Acevedo, s/f).

Los comportamientos presentan ciertas características relacionadas con la

personalidad y las relaciones que se establecen con otros. Cada ser humano

11

presenta características específicas de personalidad que le permiten canalizar las

relaciones humanas y sociales. Sin embargo, estas características pueden utilizarse

en forma positiva o negativa, produciendo relaciones humanas diferentes y

opuestas. La naturaleza del ser humano está estructurada para funcionar en base a

relaciones. Esas relaciones se satisfacen por medio de los comportamientos. (ibid.).

Examinar el ambiente de trabajo para enfrentar cambios en las empresas de

hospedaje, lleva implícito el análisis del comportamiento de los individuos que

interactúan en la organización, con el propósito de diseñar estrategias de gestión

que permitan adaptarse y competir con el entorno, ante ello Storero (2011) comenta

que “Siguiendo las enseñanzas del profesor Russell Ackoff (1919–2009): …gran

parte del comportamiento aparentemente irracional de los empleados es racional,

dentro de un ambiente irracional, creado por la organización…”

Para Robbins (2004), el comportamiento organizacional es el estudio sistemático de

los actos y las actitudes que la gente muestra en las organizaciones, así como la

satisfacción en el trabajo.

Actualmente los desafíos tienen orígenes muy variados que se generan en los

cambios que surgen en el entorno competitivo de las empresas

Es por ello que cabe destacar lo que afirma Andreu, et al., (1997), que entre todos

estos cambios, está el aumento incesante de la productividad de las personas en su

trabajo, propiciado por la irrupción de la tecnología, y el impacto más acusado, se ha

producido en las tareas que requieren procesar información.

Lo anterior quiere decir que a las personas cada día se les asignan nuevas y más

tareas y responsabilidades. Por ejemplo hoy un individuo puede controlar un gran

número de máquinas a la vez que lleva a cabo las tareas de mantenimiento y

además puede asumir relaciones con los clientes. Ello significa que las personas

12

deben estar altamente calificadas para poder incorporarse a las empresas de la

actualidad.

De acuerdo a lo que establece Robbins (2004), respecto al comportamiento

organizacional los gerentes deben preocuparse por la satisfacción de sus

empleados con sus puestos por tres razones: primera, es posible que haya un

vínculo entre satisfacción y productividad, segunda, la satisfacción se relaciona

negativamente con el ausentismo y la rotación. Por último, puede argumentarse que

los gerentes tienen la responsabilidad humanista de brindar a sus empleados

puestos estimulantes, intrínsecamente remuneradores y satisfactorios.

Cambio Organizacional

Las nuevas tendencias significan auténticos desafíos para las organizaciones, las

cuales puede interpretar el cambio como una oportunidad o como una amenaza,

desarrollando una actitud muy particular frente a las transformaciones.

Actualmente las empresas se enfrentan a cambios permanentes con énfasis en la

cultura de la calidad y servicio al cliente, lo que lleva afrontar situaciones difíciles y

complejas, ante ello Maldonado (2007, p.253) señala “los servicios de hospedaje en

un mercado que ofrece una alta diversificación y diferenciación, obliga a las

empresas a diseñar estrategias para asegurar su permanencia, posicionamiento y

aceptación, una forma sencilla y que aparentemente simplifica su planeación es la

adaptación al entorno”.

Por los que se requiere que las organizaciones posean una visión y un compromiso

con la excelencia, que busquen soluciones a los problemas gerenciales que los

cambios les ocasionan, estimulando una participación activa de los diferentes

13

miembros de la institución en el logro de la misión de ésta y en la solución de los

problemas que le afectan.

Existen diversos enfoques para enfrentar el cambio, destacando los

contemporáneos los cuales están dirigidos a desarrollar estrategias que les permitan

a los miembros de las organizaciones planificar, manejar y controlar el cambio

efectivamente.

Chin (1969, citado en Owens 2001). Sugiere tres estrategias que pueden ser de

utilidad al momento de planificar y manejar el cambio. Las estrategias son las

siguientes:

1. Estrategias empírica—racionales. Se fundamentan en el concepto de que los cambios pueden ser adoptados mediante la invención y el descubrimiento de nuevas ideas, y la utilización de varias técnicas de diseminación de estas ideas, de manera que estén disponibles para la implantación en la organización. Los precursores de esta estrategia a menudo se confrontan con dificultades en el proceso de implantar las nuevas ideas. Algunas de las dificultades más comunes son las siguientes: a. Los miembros de la organización ignoran las nuevas ideas o cambios b. Resisten o rechazan las nuevas ideas y prácticas c. Modifican la idea de tal manera, que cuando se pone en práctica es totalmente diferente a la idea original. 2. Estrategias de poder y coerción. Incluyen el uso de sanciones para obligar a la organización a cambiar. Uno de los problemas que se confronta con la utilización de esta estrategia, es que se hace difícil transmitir órdenes precisas. 3. Estrategias normativas y de re-educación. Estas se fundamentan en la premisa de que el cambio en las organizaciones puede surgir mediante el mejoramiento de las destrezas de solución de problemas. Esto requiere un cambio de valores, normas y patrones de interacción en la organización. La estructura organizacional también debe cambiar; esta tiene que dejar de ser burocrática, jerárquica y rígida, y convertirse en una estructura más flexible que promueva la creatividad y las destrezas de solución de problemas entre sus miembros. Este proceso se conoce como uno de auto-renovación.

14

Metodología

La presente investigación retomará una metodología mixta ya que nos

proporcionará una perspectiva más precisa del fenómeno a investigar de forma

integral, a partir del uso de herramientas cualitativas y cuantitativas para investigar

al sujeto, con técnica cualitativa para estimar las valoraciones y apreciaciones y la

fase cuantitativa para sacar las escalas estructuradas de la percepción sobre el

problema.

Debido a las características de la investigación y objeto de estudio, el método que

se utilizará es el estudio de caso, ya que nos permitirá conocer de una manera más

profunda las variables a investigar en la población seleccionada, utilizando vías

cualitativas y cuantitativas.

Eisenhard, (1989, citado en Martínez, 2006) concibe un estudio de caso como “una

estrategia de investigación dirigida a comprender las dinámicas presentes en

contextos singulares”, la cual podría tratarse del estudio de un único caso o de

varios casos, combinando distintos métodos para la recogida de evidencia

cualitativa y/o cuantitativa con el fin de describir, verificar o generar teoría.

El caso a estudiar es la empresa Hotel Aguamarina, con una categoría de cuatro

estrellas, ubicada en Avenida del Mar número 110, en la colonia Palos Prietos, en

Mazatlán, Sinaloa, cuenta con 90 empleados.

Se realizará la aplicación de cuestionarios a empleados de los niveles jerárquicos

básicos de la organización (operativo, supervisión y dirección), de los

departamentos de: seguridad, alimentos y bebidas, mantenimiento, división de

cuartos, almacén, cocina, restaurante, ama de llaves, administración, lavandería,

reservaciones y ventas, ventas y contabilidad y entrevistas a directivos de área.

15

Las técnicas de acopio que apoyaran la investigación son la observación y la

entrevista. La observación directa se refiere a todos aquellos medios en los cuales

observamos las variables directamente en su contexto natural. Otra técnica es la

entrevista libre que tiene la ventaja de potencialmente adaptarse a las

características específicas de los entrevistados y por lo tanto puede permitir obtener

respuestas profundas y precisas.

El cuestionario será diseñado para conocer la percepción de los trabajadores sobre

las siguientes dimensiones:

Autonomía Grado de libertad para la toma de decisiones y solución de problemas

Conflicto Estrategias para el manejo de los conflictos

Cooperación Nivel de colaboración entre los integrantes de la organización

Relaciones sociales Definición de la organización sobre las relaciones informales y su promoción

Estructura Conocimiento de la filosofía, misión, visión, políticas, objetivos y metas de la organización.

Remuneración Política salarial y prestaciones

Motivación Aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados

Innovación Aportaciones del personal para mejorar procesos y resultados

Centralización versus Descentralización

Descripción de elementos referentes a grado de descentralización

Apertura a los cambios Condiciones favorables para la modificación actitudinal ante ambientes altamente cambiantes

Comunicación Efectos de los procesos de transmisión de la información en los distintos niveles

Actitudes y valores hacia el trabajo

Estrategias orientadas a la compatibilidad entre valores individuales y organizacionales

Compromiso Elementos vinculados con el grado de identificación con el modelo filosófico de la organización

16

Resultados esperados

A través de esta investigación se propone la identificación de los elementos que

configuran el ambiente de trabajo de las organizaciones de hospedaje tomando

como modelo de análisis un hotel de categoría cuatro estrellas esperando

profundizar en el conocimiento de las condiciones de trabajo en esquemas

organizacionales de corte familiar y generando algunas expectativas que permitan

dar continuidad a este tipo de investigaciones en futuros trabajos de naturaleza

comparativa entre empresas con estas características y otras del ramo

consideradas de cadena y con esquemas directivos distintos.

Se pretende asimismo adentrarse en aspectos muy complejos de las empresas de

este tipo relacionados con el comportamiento de los individuos, el liderazgo, las

relaciones interpersonales y los procesos de comunicación, como determinantes del

clima organizacional.

Limitaciones del estudio

Apertura de los empleados para responder a cuestionamientos sobre temática de

estudio, la disponibilidad de tiempo para la realización de las entrevistas y aplicación

del cuestionario debido a las cargas de trabajo que se presentan en cada una de las

áreas, la temporalidad que da lugar a variaciones respecto al número y tipo de

personal, asimismo se estudia sólo una organización lo que puede representar la

obtención de resultados parciales.

17

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http://www.diariolaopinion.com.ar/Sitio/VerNoticia.aspx?s=0&i=11994, Consulta

30/08/2011.

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IX Congreso Internacional de Análisis Organizacional “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social:

Repensando las Organizaciones

Diseño de puestos y motivación laboral. El caso del Hospital General de Guanajuato

Mesa de Trabajo: Intervención y cambio organizacional

Modalidad. Protocolos de proyectos de investigación aprobados

Dr. Cecilio Contreras Armenta1, cca304@ugto.mx, teléfono 01 (473) 735-2900 extensión 2871, Universidad de Guanajuato, División de Ciencias Económico-

Administrativas, Fraccionamiento I, El Establo, Campus Guanajuato, C.P. 36250, Guanajuato, Gto., México

Mtro. Ezequiel Hernández Rodríguez, ehr298@ugto.mx, teléfono 01 (473) 735-2900 extensión 2840, Universidad de Guanajuato, División de Ciencias

Económico-Administrativas, Fraccionamiento I, El Establo, Campus Guanajuato, C.P. 36250, Guanajuato, Gto., México

San Luis Potosí, SLP, México 16 al 18 de Noviembre de 2011

1 Responsable de la comunicación

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INTRODUCCIÓN

Los procesos motivacionales pueden considerarse como los factores

primarios de la conducta. Las personas están interesadas en lo que hacen, están

implicadas en sus tareas, tienen metas, obtienen resultados, reaccionan

afectivamente y tratan de explicar sus conductas. Desde tiempos remotos, y más

en la época contemporánea, la motivación y la satisfacción laboral de los actores

organizacionales son un punto clave, ya que sin estos elementos sería muy difícil

el alcanzar el correcto funcionamiento así como el cumplimiento de los objetivos

en las instituciones.

Ahora bien, a sabiendas de que una organización como entidad social sólo

existe cuando dos o más personas interactúan y se juntan para cooperar entre sí y

alcanzar una o varias metas comunes que no podrían lograrse mediante iniciativas

individuales, es importante destacar que dichos propósitos se concretarán en la

medida en que las personas que pertenecen a una organización, puedan

establecer un contrato psicológico sólido que les facilite desenvolverse de manera

armónica con los valores, normas y metas. Así, se torna necesario destacar las

ventajas derivadas de los efectos que tiene sobre la satisfacción el cumplimiento

cabal de las necesidades psicológicas y sociales del personal, pero sobre todo el

sentimiento de logro de los objetivos de la organización. Es decir, que la

satisfacción individual de los miembros de una organización favorezca la

obtención de las metas organizacionales.

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Algunos autores –que se detallan en parágrafos ulteriores- nos reseñan que

la motivación está representada por aquellos procesos psicológicos que causan la

estimulación, dirección y persistencia de acciones voluntarias dirigidas al sentido

de importancia experimentado, sentido de responsabilidad ejercitado y

conocimiento de los resultados que generan motivación interna para el trabajo,

alientan la satisfacción laboral y la perseverancia porque se refuerzan a sí

mismos. Por otra parte –y muy poco estudiado en nuestro medio- la motivación

puede derivarse de cinco características laborales descritas por Hackman y

Oldham (1975, 1976, 1980): Variedad de habilidades o destrezas, Identidad de la

tarea, Significado de la tarea, Autonomía y Retroalimentación acerca de los

resultados, dando como resultado el enriquecimiento del puesto de trabajo.

Por lo anterior el presente trabajo de investigación busca analizar qué tanto

influye en la motivación laboral de los empleados de una dependencia de gobierno

del Estado de Guanajuato, enfocándonos en el desempeño de las tareas, teniendo

como objeto de estudio el modelo de Hackman y Oldham (1975, 1976, 1980), la

cual plantea que las características de las tareas que se realizan en los puestos de

trabajo afectan directamente las actitudes y comportamientos de los empleados y

como consecuencia a su motivación laboral deseada, estudiando las dimensiones

del trabajo y dejando para próximos estudios la aplicación y estudio los estados

psicológicos y los resultados personales y de trabajo.

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DISCUSIÓN TEÓRICA

En el estudio de la motivación-satisfacción laboral se han utilizado

diferentes enfoques. Mientras que unos centran su atención en qué se espera del

trabajo y qué dispone a los individuos hacia el mismo; otros lo hacen en el

conocimiento de qué factores explican las variaciones en la conducta laboral; otros

más en cómo se puede cambiar la conducta laboral. Ante ello, se han creado

múltiples teorías que desde un punto de vista de clasificación general se han

agrupado en dos grandes órdenes: teorías de contenido y teorías del proceso1. A

esta clasificación se le añadió un tercer grupo denominado teorías del refuerzo. En

las primeras encontramos: 1) El modelo de la jerarquía de Maslow; 2) La teoría

ERG de Alderfer; 3) La teoría de los dos factores de Herzberg; y, 4) La teoría de

las necesidades aprendidas de McClelland. En las segundas tenemos: 1) las

teorías de la instrumentalidad o de las expectativas y 2) las teorías del equilibrio.

Dentro de las terceras tenemos: las teorías de propuestas por Skinner y otros, que

se centran en cómo una acción pasada influye en las acciones futuras, a través de

un aprendizaje de las consecuencias de dicha acción.

Teoría de las características del puesto de Hackman y otros

Hackman y Lawler (1971) iniciaron esta teoría basándose en cinco

proposiciones generales:

1 Consultar la tesis doctoral de Petra Rogero Anaya (2005) para un mayor acercamiento a éstas teorías.

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1) Las personas se implican principalmente en conductas que consideran les

producirán un resultado “valorable”.

2) Los resultados tienen valor porque satisfacen necesidades del individuo,

tanto psicológicas como fisiológicas.

3) Los empleados se esforzarán en alcanzar objetivos organizacionales

cuando el logro de dichos objetivos implica la satisfacción de necesidades

personales.

4) Las necesidades de alto nivel (necesidades de crecimiento personal o de

logro) sirven como incentivos motivacionales, pero no las de bajo nivel

(necesidades físicas).

5) No todas las personas se implican en satisfacer necesidades de alto nivel,

pero las que lo hacen, la mayor satisfacción se produce por la obtención de

resultados deseados, mediante su propio esfuerzo.

Es por ello que para que un trabajo sea motivante debe poseer tres

atributos generales:

1) Los resultados deben de ser conocidos o evaluables por el empleado;

2) Deben de permitir que el sujeto se sienta responsable del logro obtenido;

3) El trabajador debe de recibir información sobre su desempeño.

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Hackman y Oldham (1974, 1975, 1976), partiendo de estas proposiciones y

atributos formularon un modelo sobre qué características del trabajo influirían en la

motivación interna del individuo, (Figura 1).

Figura 1. Estados psicológicos críticos

Fuente: Adaptación propia en base a Hackman and Oldham (1976) “Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory, Organizational Behavior and Human Performance, Vol 16.2, pp250-279, Copyright

Las características o “dimensiones centrales del puesto”, determinantes de

la motivación según este modelo son: variedad de competencias, identificación de

la tarea, significado de la tarea, autonomía y retroinformación sobre el desempeño.

1) La variedad de habilidades, competencias o de destreza (V.H.), es el

grado en el que el empleo requiere diferentes actividades que precisan de

diferentes habilidades.

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2) La identificación o identidad de la tarea (I.T.) expresa el grado en que el

empleo permite la realización de un producto completo y fácilmente

identificable.

3) El significado o importancia de la tarea (S.T.) es el grado en el que el

empleo tiene un reconocimiento por otros.

4) La autonomía (A.) indica el grado en el que el empleado actúa libre e

independientemente en la realización de las tareas.

5) La retroinformación (feedback) (R.) es la extensión en que el empleo

facilita al trabajador, información sobre la efectividad de su desempeño.

Estas cinco dimensiones se resumen en un concepto global denominado

Potencial Motivacional del Puesto (PMP).

Según esta teoría, para que un trabajador posea un alto grado de

motivación interna, debe tener satisfechas tres tipos de necesidades de desarrollo

personal, lo que denominan “estados psicológicos críticos” (ver figura 1)

1) Debe percibir su puesto como significativo, importante, útil; lo que obtiene

mediante las tres primeras dimensiones, de forma que considere que posee

variedad de competencias, que identifique las tareas que realiza, y que

encuentre un sentido a dichas tareas.

2) Debe sentirse responsable del logro obtenido, percibiendo que éste está en

función de su esfuerzo o iniciativa, lo que consigue por disponer de

autonomía (cuarta dimensión).

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3) Debe conocer los resultados de su trabajo y si su desempeño ha sido

correcto. Esto depende de la quinta dimensión del empleo: la cualidad de la

retroinformación recibida.

En revisiones posteriores del modelo, Hackman, J. R. (1980), Oldham, G.

R., & Hackman, J. R. (1980), Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980), Hackman,

J. R. (1981), Oldham, G. R., & Hackman, J. R. (1981), Oldham, G. R., & Hackman,

J. R. (2005) incluyen unas variables moderadoras a los estados psicológicos

críticos, que explican por qué trabajadores en puestos similares pueden presentar

diferencias individuales muy acusadas, pudiendo influir en las dimensiones

centrales del puesto y en los resultados personales y organizacionales. Estos son:

el conocimiento y destreza; la satisfacción con el contexto laboral y la necesidad

de autorrealización.

El conocimiento y destreza de la persona nos expresa el grado en que el

empleado tiene el apropiado conocimiento y habilidad para llevar a cabo

exitosamente el trabajo.

La satisfacción con el contexto laboral, es la satisfacción del individuo con

una serie de elementos del entorno laboral (paga, seguridad, compañeros,

supervisión, etc.).

Los trabajadores son capaces de valorar y responder a la riqueza inherente

al trabajo cuando estén satisfechos los factores moderadores del contexto, por el

Página 8 de 17

contrario, el potencial motivador del puesto para originar motivación intrínseca

puede verse influenciado ya que los trabajadores centrarán su atención en los

problemas que les plantean los factores del contexto.

Sólo los trabajadores que tengan alta necesidad de crecimiento

responderán de forma positiva a los estados psicológicos críticos.

En consecuencia, el grado de satisfacción con los factores del contexto y la

necesidad de autorrealización modulan las relaciones entre las características

básicas de las tareas y los resultados deseados del trabajo.

El avance experimentado por un trabajador en sus estados psicológicos

críticos, actuaría de factor multiplicador en su motivación intrínseca, su

satisfacción laboral, la cualidad del trabajo realizado, en la disminución del

ausentismo y deseo de cambio de empleo, como resultados individuales y

organizacionales.

Estados psicológicos críticos

Se refieren a los efectos positivos que tiene en el individuo el hecho de

desempeñarse bien en un trabajo. Sirven como incentivos internos que motivan a

las personas a continuar haciendo bien las cosas. Constituyen un ciclo de

motivación positiva basada en recompensas internas.

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• Experiencia significativa de trabajo: El grado en el que el individuo

experimenta el trabajo como algo de valor e importante

• Responsabilidad por los resultados: El grado en el cual el individuo se

siente responsable por el trabajo que realiza.

• Conocimiento de los resultados: El grado en el que el individuo conoce y

entiende qué tan efectivamente está haciendo su trabajo.

Así pues, este modelo tiene su fundamento en el enfoque humanista que

propone desarrollar el factor humano en el lugar de trabajo. Este intento es visible

en los componentes del mismo. De acuerdo con éste, los trabajadores exhiben

resultados positivos personales y laborales (motivación laboral interna,

satisfacción laboral en general, satisfacción de crecimiento, y efectividad laboral) si

experimentan tres estados psicológicos, principalmente: perciben su trabajo como

significativo; experimentan responsabilidad por los resultados de su trabajo y

tienen conocimiento de los resultados de su trabajo.

Hackman y Oldham (1975, 1976) proporcionan definiciones de las

diferentes características laborales, estados psicológicos, resultados y variables

moderadoras. El modelo se refiere a motivación laboral interna en el sentido en el

cual el empleado está auto-motivado para desempeñarse efectivamente en el

trabajo, eso es, el empleado experimenta sentimientos internos positivos cuando

se desempeña eficientemente en el trabajo, y sentimientos internos negativos

cuando se desempeña pobremente. Motivación laboral en general, se refiere al

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grado en el cual un empleado está satisfecho y contento con el trabajo. Motivación

de crecimiento, se refiere al grado al cual un individuo está satisfecho con

oportunidades de crecimiento en el trabajo.

Hackman y Oldham (1974) también desarrollaron un instrumento de

medición para validar su modelo, la Encuesta Diagnóstica Laboral (JDS), la cual

fue revisada paralelamente con los refinamientos del modelo (Hackman y Oldham,

1980) el instrumento facilita un proceso por el cual los gerentes pueden tener

información y una medida óptima sobre los empleados y sus puestos de trabajo,

en lo que respecta a los asuntos de motivación, motivación y desempeño

relacionados con los mismos.

La JDS, sirve para: diagnosticar trabajos que pueden ser sujetos a

rediseño, para establecer el potencial actual de un puesto y así propiciar

motivación y motivación de los empleados, identificando aquellas características

laborales especificas, que requieren ser enriquecidas y valorar que tanto los

empleados responderán de manera positiva a las mejoras en los puestos de

trabajo. Al representar un conjunto de medidas comprensivas con las cuales los

diferentes componentes del Modelo de Características de los Puestos, pueden

probarse empíricamente, con el fin de determinar relaciones entre los diferentes

componentes como son las características de los puestos, los estados

psicológicos y los resultados personales y del trabajo.

Página 11 de 17

Por lo tanto, la teoría puede ser utilizada en programas de enriquecimiento

laboral, haciendo posible el diagnóstico de los trabajos con anticipación a su

rediseño, para estimar los efectos de las intervenciones de enriquecimiento

laboral. La formulación de este modelo e instrumento puede ser considerado como

el primer intento en la teoría laboral de rediseño en enfocarse a las diferencias

individuales al medir los estados psicológicos críticos y la intensidad de la

necesidad de crecimiento de trabajadores.

OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO

Describir la relación existente entre las características del puesto y la motivación

laboral del personal que labora en el Hospital General de Guanajuato, con la

finalidad de proponer acciones que propicien -en caso necesario- mejores diseños

o rediseños de puestos, así como determinar los niveles del Potencial Motivador

del Puesto.

METODOLOGÍA

El estudio será de corte cuanti-cualitativo, trans-seccional, actual, con fuentes

documentales y vivas. La población que participará en esta investigación estará

conformada por 63 trabajadores del Hospital General de Guanajuato, tomando en

consideración su edad, género, escolaridad, estado civil y antigüedad en el

puesto. Para realizar éste estudio se utilizará el cuestionario de diagnóstico laboral

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(JDS) adaptada por el área de Comportamiento Organizacional de la DCEA-UG

para la medición de las características de los puestos y los resultados del trabajo.

Este instrumento se encuentra conformado por dos apartados correspondiendo el

primero a los datos demográficos; y el segundo apartado conformado por la

Encuesta Diagnóstica Laboral (JDS) que mide las variables que se relacionan con

la riqueza del puesto como: variedad de habilidades, identidad de tarea,

significado de tarea, autonomía y retroalimentación conformado por dos

secciones. La primera relacionada con los datos demográficos y la otra con las

características del trabajo antedichas. La escala fue tipo Likert de siete puntos:

Fuertemente en desacuerdo (1), En desacuerdo (2) Ligeramente en desacuerdo

(3), Indeciso (4), Ligeramente de acuerdo (5), De acuerdo (6) y Fuertemente de

acuerdo (7). Para la recolección de los datos se aplicará el instrumento al personal

del Hospital General de Guanajuato para conocer cómo conciben las

características de sus puestos y la motivación en sus áreas de desempeño laboral.

Posterior a la aplicación del cuestionario, se llevará a cabo un análisis

pormenorizado de cada una de las encuestas utilizando la fórmula del Potencial

Motivador del Puesto para cada puesto analizado a través del ocupante del

mismo, así como el pormenorizado de cada uno de los resultados de las variables

del puesto.

RESULTADOS ESPERADOS

Se pretende que al finalizar esta investigación se esté en posibilidades de realizar

una propuesta de rediseño de puestos en el sujeto de estudio, detectando el

Página 13 de 17

índice de Potencial Motivador del Puesto, así como evidenciar en cuáles de las

dimensiones del puesto (variedad de habilidades, identidad con la tarea,

significado por la tarea desempeñadas, autonomía y retroalimentación), los

actores organizacionales refieren estar desmotivados, todo lo anterior estará

basado en los resultados arrojados por el instrumento aplicado, posteriormente se

dará continuidad a la validez de criterio de la escala diseñada sumando datos de

otras investigaciones en donde es utilizado el instrumento.

Página 14 de 17

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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1

Cambio organizacional en los servicios de salud: el punto de vista del médico

José Jaime Chavira Ortega

Doctor en Estudios Organizacionales

Dirección General de Planeación. UNAM

Lado Sur de la Sala Nezahualcoyotl, 2° piso del edi ficio de Estudios Administrativos

Ciudad Universitaria, Coyoacán, México, D.F.

jjco@unam.mx

Mesa de trabajo: 7. Intervención y cambio organizacional

Modalidad de ponencia: Resultados de investigación terminada

Resumen

Este trabajo da cuenta de la percepción que el personal médico de un hospital público

manifiesta respecto a un programa de mejora de la calidad instrumentado por las

autoridades del sector salud en México. La propuesta de mejora es analizada desde el

enfoque de los estudios críticos de gestión, destacando su carácter instrumental y

escasa vinculación a la naturaleza de los servicios de salude, caracterizados por la

incertidumbre propia de proceso salud-enfermedad aunado a la precariedad en la que

operan esos servicios en el país. Bajo la perspectiva de un análisis cualitativo se

documentaron estos aspectos permitiendo acercarse a la realidad organizacional que

cotidianamente enfrentan estos profesionales. Se expone la naturaleza compleja de las

organizaciones de salud (hospitales) y se plantean consideraciones acerca de la

importancia de realizar un recorrido histórico de la tarea que es objeto de cambio o

mejora; en tanto que permite revelar abordajes organizacionales previos tanto desde el

2

management convencional como desde la propia práctica clínica. El análisis realizado

desde una óptica crítica y cualitativa develo argumentos que explican las reiteradas

estrategias de cambio (mejora de calidad) instrumentadas en los últimos años y

escasos resultados en los servicios de salud en México.

Palabras clave: mejora de la calidad, estudios críticos de gestión, hospitales, cambio

organizacional.

Introducción

En los planes nacionales de salud de los dos últimos periodos de gobierno propuestos

por la Secretaria de Salud en México (Secretaría de Salud, 2001, 2007a), una de las

metas a lograr es la prestación de servicios de salud de calidad en sus diferentes

niveles de atención. Entre las estrategias adoptadas para lograrlo, se encuentra la

aplicación de esquemas de trabajo fundamentados en el enfoque de la Gestión de la

Calidad Total (GCT) [Kelemen, 2003; Perdomo y González, 2004]. Estas técnicas

tienen su origen y aplicación primordial en el terreno de las empresas de manufactura.

Esta perspectiva, supone que el traslado e instrumentación de este enfoque en las

organizaciones de salud constituye una opción para mejorar la calidad de los servicios.

Los resultados hasta hoy obtenidos pueden mostrar una cierta reducción en los

tiempos de espera para recibir atención y una mejor calificación de los servicios de

salud por parte de la población usuaria (Secretaría de Salud, 2007b, 2010); sin

embargo cuál es situación de la salud en México para suponer que estas mejoras han

generado impacto y sobre todo qué dicen los prestadores de servicio (médicos) al

respecto. Los resultados de la investigación que aquí se reportan son producto de la

3

investigación doctoral recientemente presentada por el autor y que tuvo por objetivo

conocer la percepción del personal médico de un hospital público de segundo nivel

respecto a la puesta en marcha de una propuesta de mejora de la calidad (Chavira,

2011).

Desde la perspectiva de una ciencia normal de lo organizado (Marsden y Townley,

1996), la organización, lo que ahí ocurre (acciones), y sus propios protagonistas (las

personas que ahí participan) son considerados elementos o aspectos sujetos de

gestión por parte de quienes administran y conducen las entidades organizativas. Es

decir, en términos de una ciencia positiva es factible la intervención organizacional

siguiendo los pasos y tareas indicadas para obtener los resultados previstos con

herramientas previamente diseñadas desde la consultoría o las ciencias administrativas

convencionales. Es evidente que esta tarea no es únicamente mecánica, deben

considerarse también los aspectos culturales y de comportamiento humano que han

probado ser faciltadores de la acciones de cambio organizacional (Beckhard y

Pritchard, 1992; Mayo, 1946). Esta explicación reiteradamente argumentada como

válida y reportada en términos de casos exitosos tanto en la manufactura como en los

servicios de salud (Peters y Waterman, 1982), da cuenta de un solo lado de la moneda,

no así del otro. En ese sentido y adoptando esta misma metáfora no se presta atención

tampoco en esa moneda a su tamaño, tipo de material con que fue realizada, valor

otorgado nominalmente, valía personal que le adjudican las personas o miembros de

una comunidad, entre otros aspectos diversos que pueden destacarse. En esos

mismos términos se ubico el terreno y situación en la que se aplicó la propuesta de

mejora o cambio organizacional en los servicios de salud: no es solo su

4

instrumentación y seguimiento por parte de las autoridades de cada uno de los

hospitales públicos en donde tal cambio se promovió, son también diversos los actores

que intervienen y variadas las situaciones que deben considerarse antes de suponer

una aplicación tersa y exitosa de las propuestas de mejora de la calidad de los

servicios de salud.

Entre los actores destacan: 1) las ya mencionadas autoridades del sector que

establecen la directriz para instrumentar la calidad en los esquemas de trabajo de un

hospital: la prestación de servicios de salud, 2) los protagonistas principales del

encuentro de prestación de servicios de salud: el médico, el paciente o usuario y

personal paramédico especializado (enfermería, trabajo social, laboratoristas), y 3) los

guardianes del orden administrativo y médico del hospital. Asimismo ocurre la

presencia de diversos procesos, desde administrativos (registro de vigencia de

derechos, contacto con el asistente médico, estudios de laboratorio), hasta de atención

médica particular (primer, segundo y tercer nivel de atención y urgencias). Estos

actores y procesos únicamente se mencionan para ilustrar el entramado de relaciones

y procesos que supone la atención médica institucionalizada, dando cuenta así de la

arena organizacional en que se sitúa la instrumentación de las estrategias de mejora de

los servicios de salud. En ese contexto se propuso conocer la percepción que los

médicos (uno de los principales actores de los servicios de salud), manifiestan tener

ante la puesta en marcha de esquemas de gestión basados en la calidad total para

mejorar su quehacer profesional: la atención de los pacientes.

Revisión literaria

5

Para dar cuenta del enfoque de mejora de calidad que se instrumenta en los servicios

de salud se le ubica en el contexto de una ciencia normal de lo organizado o

management, el cual tiene como característica una serie de técnicas, principios, y

pautas de acción racionales desarrolladas con el propósito de lograr los resultados

previstos, mediante el control de otros –personas-, sea en su comportamiento o en las

tareas manuales y acciones que conjugan el esfuerzo humano con el empleo del

conocimiento, de la maquinaria, la tecnología o los instrumentos específicos ad hoc

para la obtención de resultados. Los principios que subyacen a estas técnicas y pautas

de acción son extrapoladas indistintamente hacia los diversos ámbitos organizacionales

en donde se requiere la coordinación del esfuerzo humano en aras de lograr un

cometido, sea en los ámbitos gobierno, educación, salud, consumo, entretenimiento,

servicios y manufactura. Su aplicación y traslado a otras arenas o territorios

organizacionales ocurre en el entendido de que funcionarán, con más o menos los

mismos resultados, salvo pequeñas adecuaciones instrumentales propias del ámbito

específico en que son puestas en marcha. La idea del management remite a una serie

de conocimientos y prácticas universales aplicables para el desarrollo y mantenimiento

de las organizaciones, que implican un conjunto de estrategias y técnicas, puestas en

marcha por expertos capacitados ex profeso para dirigir el trabajo de otros.

En síntesis, el management o ciencia normal de lo organizado se puede entender como

(1) actividad técnica que implica la coordinación de esfuerzos y un expertise

especializado desarrollado al interior de la organización en vistas a cumplir sus

propósitos; (2) como grupo y como práctica social, desarrollada por un conjunto

particular de personas que establece tareas de dirección y control vinculándose

6

socialmente de cierta forma particular con los otros miembros de la propia

organización; y (3) como ciencia, remitiendo al cuerpo de conocimientos que conforman

e integran estas acciones (Chanlat, 1998; Clegg y Hardy, 1996).

En contraparte a la noción de organización que subyace a la propuesta managerial de

la mejora de la calidad, se aborda la perspectiva que del fenómeno organizado dan

cuenta los Estudios Críticos de Gestión (ECG), los cuales son trabajos realizados por

grupos de académicos y estudiosos de las ciencias sociales, que comprenden y

remiten a una pluralidad de posiciones críticas del pensamiento social. El carácter

crítico en el marco de los estudios de organización se asigna a los trabajos que

someten a escrutinio los supuestos epistemológicos y las prácticas de la gestión

convencional (Alvesson y Willmott, 1996); una posición crítica da cuenta de la

naturaleza histórica, parcial e ideológica de las teorías de la organización convencional,

implicando entonces que las organizaciones mismas no constituyen solamente

sistemas técnicos de trabajo y de acción concertada con estructuras y procesos ad hoc

a su tarea o propósito manifiesto.

En el estudio de lo organizado, son diversos los estudios críticos sobre la gestión, uno

de los primeros trabajos es el realizado por Peter Frost (1980), quien hace un llamado

de atención donde establece que los estudios convencionales de teoría de la

organización, diseño organizacional, comportamiento organizacional, desarrollo

organizacional son una de las fuentes principales de alienación de personas y grupos, y

constituyen una barrera que separa a las personas de su propia naturaleza y de su

capacidad de acción. Frost argumenta que los estudios convencionales (léase

management) se han ocupado de los aspectos que convienen e interesan en exclusiva

7

a quienes gestionan y encabezan las organizaciones, sus managers; destaca que no

existe una perspectiva histórica y se presta poca atención a la evolución de las formas

organizacionales. Estos estudios están orientados desde una perspectiva de análisis

cuantitativa, y niegan aspectos tanto de orden político como del contexto social en

donde se ubican las organizaciones.

Fournier y Grey (2000) establecen que dentro de la pluralidad de los estudios de

organización que asumen diversas posiciones críticas de las ciencias sociales

subyacen preocupaciones comunes que delimitan y distinguen los denominados

Estudios Críticos de Gestión. Estas características distintivas y que sustentan la

agenda investigación de este movimiento son: a) los análisis y estudios así

denominados no están enfocados únicamente al rendimiento o desempeño

organizacional, b) presentan un énfasis en la des-naturalización de los supuestos o

consideraciones de la gestión convencional o modernismo sistémico (Cooper y Burrell,

1988), y c) se reconocen por desarrollar o contener lo que se ha dado en denominar

una reflexividad en sus argumentos es decir, realiza un análisis del propio proceso de

investigación realizado: reflexiones sobre el rol que juega el investigador en el proceso

mismo de diseño y conducción de la investigación, su objeto de estudio, la

representación resultante, el impacto de este conocimiento en los investigados, así

como el contexto y comunidad científica en el que se inscribe dicho conocimiento y los

resultados generados (Hardy, Phillips y Clegg, 2001; Learmonth, 2005).

De este modo se tiene que la propuesta de mejora instrumentada en los servicios de

salud en México a nivel federal está basada en un enfoque de ciencia convencional de

8

lo organizado, en tanto que esta misma técnica fue analizada desde un enfoque crítico

considerando la percepción que los médicos manifestaron.

La investigación realizada y los resultados que aquí se presentan no harían sentido en

el lector si dejara de mencionar un conjunto de aspectos que se abordaron en la

investigación y que merecen ser considerados para la interpretación final: la naturaleza

particular de las entidades organizativas en la que se desarrollan los servicios de salud:

los hospitales , sitios que conjuntan en un mismo espacio a ocupaciones profesionales

diversas, regidas por esquemas de actuación en los que prevalecen posiciones

antagónicas, siendo los más visibles: el criterio profesional del médico y el del

administrativo. En cuanto al primero, el médico clínico hará en general todo lo que esté

a su alcance y sin escatimar recursos para mejorar el estado de salud de sus

pacientes; el criterio administrativo por su parte, correspondiente al del directivo-

gerente, buscará ante todo una optimización en el manejo de los recursos con los que

se cuenta para la prestación eficiente de los servicios de salud (Kivimäki et al., 1997;

Donabedian, 1988).

Un segundo aspecto que se abordo en la investigación y que aquí se reitera es la

necesaria indagación histórica que del problema de investigación debe realizarse, en

el caso de la propuesta de mejora de calidad se da cuenta que tanto en el contexto de

la actuación médica como en la intervención managerial se tienen documentados

esfuerzos por mejorar la atención prestada. En el ámbito del quehacer médico se

revisaron desde principios de la década del siglo XX los diagnósticos hechos y la

terapéutica propuesta, promoviendo así una mejora del servicio desde la propia

disciplina (Codman 1914); y más recientemente se distinguen la dimensiones técnica y

9

personal de los servicios de salud (Donabedin 1966). Por el lado de la gestión se

destaca la participación de autores de la administración científica del trabajo como

Frank Gilbreth, quien señalo que tanto los médicos como los hospitales carecían de

estándares, estableciendo que la actividad quirúrgica podría beneficiarse de los

estudios de tiempos y movimientos que él encabezaba (Wrege, 1980).

Objetivo

La investigación exploró cuál es la percepción del personal médico respecto a la

aplicación de un programa de mejora de calidad, en un hospital público de la república

mexicana. El programa de mejora de calidad que se analiza se promovió en México

bajo la denominación de Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud.

Método

Para conocer la percepción de los médicos, se realizo un estudio de caso con objeto de

acercarnos a su sentir en términos de averiguar cuál es su percepción sobre las

iniciativas de mejora y la concepción particular que ellos tienen de los términos calidad

y satisfacción, nociones fundamentales del programa de mejora instrumentado. Debido

a la naturaleza del estudio y a su objetivo, se procedió a desarrollar la investigación

desde un enfoque cualitativo, buscando con ello aprehender la percepción de un grupo

de médicos a ese respecto.

Este estudio establece como punto de partida dos aspectos, por un lado el sentir de los

actores institucionales de un hospital público (el grupo médico), en términos de su

experiencia con programas de mejora de calidad como la Cruzada, aspecto que

10

supone una perspectiva de análisis interpretativa. En tanto que por el otro se plantea un

análisis del programa de mejora de calidad en los servicios de salud y sus acciones,

desde el enfoque de los estudios críticos de gestión. No obstante que ambas miradas

tienen supuestos de base diferentes: enfoque interpretativo y crítico (Burrell y Morgan,

1979; Pérez, 1998), también es cierto que los fenómenos organizacionales en los que

se participa como actores o estudiosos del tema, no pueden dejar de examinarse y

analizarse por asumir posturas o paradigmas de análisis que nieguen la posibilidad de

ser integrados unos con otros; máxime cuando existe posibilidad de diálogo entre estos

enfoques.

No se adoptó una posición paradigmáticamente incompatible: la integración de un re-

cuento o interpretación de cierta realidad develada por los actores analizada desde una

óptica crítica, permite describir y configurar una apreciación del objeto de estudio con

mayores elementos para su análisis. En el caso aquí expuesto se considero el sentir de

de los médicos ante la puesta en marcha y operación de un programa de mejora bajo

una mirada crítica que la re-interpreta y enriquece, y no una completamente subjetiva

que niegue la vinculación de lo social/cultural sobre los esquemas personales y

profesionales de los entrevistados o aquella otra que llegue al extremo de cosificar, y

por ende cancelar, alguna posibilidad de acción y modificación de estructuras sociales

por parte de las personas, sea de manera individual o grupal.

Las dimensión objetiva y subjetiva de las ciencias sociales, pueden ser representadas

en términos de un continuo, que va de lo subjetivo a objetivo o viceversa; con lo que la

expresión de los actores no es dominio sólo de un enfoque totalmente interpretativo en

tanto está determinado también por estructuras sociales y en contraparte, las así

11

denominadas estructuras económicas y sociales no son totalmente objetivas,

impermeables a su transformación, debido a que son construidas socialmente y su

significado les es otorgado por los actores mismos (Pérez, 1998). De ahí que la

confluencia de perspectivas o miradas enriquece el objeto de estudio y promueve la

comprensión de la realidad. En ese sentido se atiende al fenómeno organizado de

interés: la preocupación por la calidad de los servicios de salud y las estrategias

manageriales para su gestión desde el punto de vista de los médicos, como objeto de

estudio en sí mismo. La atención no está centrada en la búsqueda o ratificación del

mejor método o de la estrategia más idónea -eficiente- para la mejora de los servicios

de salud, sino en la interpretación que ofrecen los mismos actores respecto a un

programa de calidad, empleando para ello el marco analítico que ofrecen los estudios

críticos de gestión.

La estrategia de investigación propuesta para el desarrollo de la investigación fue el

estudio de caso: estudio empírico que investiga un fenómeno contemporáneo dentro de

su contexto real, situaciones en las que hay mucho mas variables de interés que

puntajes de datos, basada en varias fuentes de evidencia (Yin, 2003).

El método principal para contar con información de primera mano sobre la percepción

que personal médico tenía del programa de mejora instrumentado, fue la realización de

entrevistas. Se utilizó la denominada entrevista semi-estructurada para obtener la

información requerida.

Se llevaron a cabo siete entrevistas semi-estructuradas cara a cara con personal

médico que prestaba o había prestado sus servicios profesionales en un hospital

público; todos ellos médicos cirujanos.

12

Las entrevistas se realizaron empleando una guía con preguntas abiertas de los temas

a cubrir: significado de la calidad y conocimiento del programa instrumentado por la

Secretaría, percepción de las acciones que en materia de calidad está emprendiendo el

hospital, los resultados que se obtienen, su sentir o significado de la calidad en los

servicios de salud de su institución y particularmente cuál es el sentir generalizado de

sus compañeros médicos así como un par de preguntas demográficas.

Resultados

Enseguida se presenta un extracto de los resultados de las entrevistas realizadas, por

razones de espacio nos limitamos a dar cuenta de la respuesta a un par de preguntas:

1.- ¿Qué es calidad?

Con esta pregunta se pretendió identificar el concepto de calidad en salud expresado

por los entrevistados. Aquí encontramos tres diferentes enfoques para su

conceptualización: 1) aquélla que la define empleando palabras y conceptos desde un

enfoque gerencial, difundido profusamente tanto en empresas u organizaciones que

adoptan tales procesos, 2) otra acepción está relacionada con las definiciones de

calidad médica, sobresale aquí la referencia a la noción técnica y humana expuesta por

Avedis Donabedian (1988), y la última definición que, 3) destaca una posición que

podría decirse intermedia, que no es ni la ampliamente difundida en el ámbito de los

negocios o industria ni la específica del mundo médico sino una más simple y que

remite al quehacer médico en el ámbito institucional. Para su cumplimiento se

requieren recursos, instalaciones y al menos las mínimas condiciones para su ejercicio.

Cabe destacar que de esta última acepción de calidad expresada se derivaron una

13

serie de cuestionamientos críticos que se emplearon para interpretar la instrumentación

de programas de mejora de la calidad y su gestión en instituciones públicas.

Calidad gerencial

Dentro del primer enfoque de calidad denominado gerencial, los entrevistados

expusieron comentarios empleando términos o definiciones ampliamente difundidas en

el ámbito empresarial o de negocios como pueden ser: la calidad es cero defectos, cero

errores, es hacer las cosas bien desde la primera vez:

Es otorgar la mejor atención médica los usuarios, es hacerlo bien desde la primera vez,

y es tratar de cubrir las expectativas por las que vienen… (Dr. M).

Calidad es hacer las cosas bien a la primera, así en resumen. Bien y a la primera. Que

así en un concepto más amplio es manejar la excelencia, que es igual abarcando todo

esto: en dar bien y a la primera (Dr. F).

La referencia del concepto a ejemplos utilizados por los consultores de calidad

empresarial es clara: variaciones reiterativas sobre un mismo tema, sin dejar en claro

bien a bien qué es calidad, cayendo así en los lugares comunes como lo es el adjetivar

las acciones como: bien hechas desde un inicio o de excelencia.

Calidad médica (desde un esquema teórico de misma profesión médica)

Una segunda acepción de la calidad también expuesta está relacionada con la atención

médica:

…los mayores beneficios de salud con los menores riesgos (…) y a un costo razonable

(…), para mí el costo razonable es tanto para la institución como para el usuario, el que

nosotros podamos optimizar al máximo el recurso y ahí es donde entra la parte, diría yo

administrativa de la calidad y la otra del mayor beneficio para el menor riesgo es donde

14

entra la parte humana, donde está la técnica y las relaciones interpersonales que se

traduce en un cambio en el estado de salud del paciente (Dra. N).

En esta definición se conjugan los componentes de la calidad médica: por una parte la

preocupación por el bienestar del paciente en términos de la recuperación de su salud,

su satisfacción (componente profesional-técnico); y por el otro, el aspecto relacionado

con la gestión de los recursos y su empleo eficiente en el marco de la atención que

prestan los servicios de salud institucionales a los usuarios. Se destaca entonces un

énfasis en el componente administrativo tal como lo denomina la entrevistada.

Calidad como producto de acciones específicas

La tercera percepción de calidad planteada por los entrevistados, se percibe como

aquella que la entiende como un entramado de tareas, responsabilidades y condiciones

que deben considerarse para lograr resultados que puedan ser descritos o calificados

de calidad:

Es complejo el concepto de calidad, se están revisando un montón de procesos. Para

nosotros siguen vigentes los dos componentes: la parte técnica en cuanto la

oportunidad, la eficiencia, el uso óptimo de recursos (…) y el trato digamos digno al

paciente (Dr. V).

El entrevistado ahonda, no solamente en los componentes técnico y humano

considerados en el enfoque médico ya descrito, ahonda también en otros aspectos que

también están implicados: ese “montón de procesos” que deben atenderse y que están

ahí a la par de lo técnico y humano. En ese sentido, los responsables de los hospitales

o centros de salud y su personal deben estar atentos también a:

15

...cuántas complicaciones tengo, cuántas infecciones nosocomiales, cuántas heridas

abiertas, este... neumonías, en fin como que sería una forma de medir la calidad, otra

es la oportunidad con la que entregamos, por ejemplo el abasto de insumos y

medicamentos. Si al quirófano yo le quiero exigir tal rendimiento yo tengo que entregar

en forma oportuna suturas, que no falte el autoclave, que no falten los cirujanos y al

final viene la parte también de qué estamos produciendo como producto ya sea egreso

o consulta, que se curen algo que no se ve mucho; por ejemplo, así llegó y así salió o

sea yo le resolví realmente el problema o le generé otro adicional, o sea aquí entra un

término medio complejo que es la calidad de vida: lo dejé amputado, lo dejé este con

un cambio fisiológico o bien el venía con una enfermedad que pone en peligro su vida

en determinado momento con una apendicitis, lo atendí oportunamente, le hice

laboratorio adecuado, el diagnóstico adecuado, lo operaron bien, se resolvió el

problema y lo regreso curado. Para mí este sería el concepto integral de calidad, desde

que lo recibo hasta que lo entrego y todo lo que hay adentro del hospital que no nada

más es el trato amable, que no nada más es la señorita que le dijo pase o que esté la

sabana o la comida, tuvo que ver el cirujano, la ropa, etcétera, la esterilización,

enfermería… (Dr. V).

Este sentir entonces será reiterado a lo largo de las entrevistas realizadas: calidad es

amabilidad, buen trato, cortesía, es cumplir con las expectativas de los usuarios, es

ofrecer las mejores alternativas de tratamiento para mejorar las condiciones de salud

de los pacientes. Sí, efectivamente es todo eso, pero hay que considerar que al mismo

tiempo una serie de aspectos relacionados con la gestión de elementos materiales y de

dimensión humana como son los actores que desempeñan las tareas especializadas.

16

En ese sentido la calidad viene a constituirse como un concepto ‘paraguas’, el cual se

utiliza comúnmente para dar cuenta de las características de un servicio con solo dos

dimensiones: técnica y humana (Donabedian, 1988); pero que sin embargo en el marco

de servicios de salud institucionales remite a una multiplicidad de elementos que no

pueden ser englobados en las definiciones sencillas y unitarias que ofrece el enfoque

gerencial.

2.- Satisfacción del médico

En el discurso de la mejora de la calidad se habla insistentemente de la satisfacción del

usuario, y si bien se asume que el proveedor debe estar también satisfecho no se

ahonda en ello. Durante las entrevistas se planteaba esta inquietud preguntando qué

podría decirse en cuanto a la satisfacción del médico en el marco de la campaña de

calidad. Los comentarios vertidos destacan insatisfacción en términos de las

condiciones de trabajo: lugar y recursos para el desempeño de su labor.

(Que el médico) ... a lo mejor cuente con un consultorio adecuado, todo lo indicado y no

va a pedir lujos sino simple comodidad para que él también brinde oportunidad o

comodidad al paciente. No es lo mismo que se ofrezca con su consultorio, una mesa de

exploración adecuada, a un este... que el paciente llegue a una mesa inadecuada que

se esté cayendo, que le falta esto, o que no tenga inclusive una sabana para cubrirse.

Pues ahí hasta el médico está sintiendo incomodo al paciente. Son varias situaciones

¿no? (Dr. F).

Los médicos entrevistados pertenecen a un hospital de la Secretaría de Salud, entidad

que no ofrece fármacos a sus pacientes, por lo que el abasto de medicamentos es

también un problema:

17

…a veces por muchos esfuerzos que hacen pues bueno no tienen más, trabajan con lo

que tienen. Por otro lado, bueno, los pacientes son los que traen esos medicamentos,

son de su bolsa, ya que lo tienen que comprar, pero algunas veces tampoco el paciente

tiene, entonces qué sucede, que bueno, son pacientes que se van a complicar, se van

a deteriorar y muchas veces llegan a la muerte (Dra. C).

En ese sentido y bajo las condiciones relatadas la satisfacción del médico es escasa,

de hecho el modelo de calidad que se impulsa promueve fundamentalmente la

satisfacción de los usuarios, ignorando o dejando de lado la satisfacción del médico:

Mi percepción es que ha venido decayendo, si hablamos desde la perspectiva del

prestador del servicio. A mí me da la impresión de que están más con el enfoque de la

satisfacción del usuario, que nada tiene que ver con el prestador de servicios.

Satisfacción ¿de qué me hablas no? En primer lugar, estás reconociendo que tengo un

problema de calidad, me estás acusando de que soy el responsable de un problema de

calidad, pero no hay con qué, tengo áreas cerradas, no tengo aire acondicionado, no

tengo suficiente ropa, no tengo esto, no tengo lo otro, no tengo instrumento de trabajo y

esta es una expresión frecuente (Dr. V).

Calidad en el servicio ¿algo nuevo en el trato a pacientes?

Durante las entrevistas estuvo presente cierto malestar por parte de los médicos en

cuanto a los indicadores empleados para dar cuenta de la calidad de los servicios de

salud, destacando que no únicamente la opinión de los usuarios o el tiempo de espera

deben ser considerados para tal propósito:

Yo siento que hay un mal planteamiento y entonces solamente estoy dando un

discurso: quiero reducir mis tiempos de urgencia pero no se está dando las

18

posibilidades para que se re-estructure todo lo que está atrás de ese tiempo de

urgencias ¿no? Ahora, si promedio los tiempos te sale un resultado bastante mediano,

los números no me dicen nada; y finalmente ahí en urgencias sí atendieron al que era

urgente... (Dra. N).

En este marco de mejora se prescribe informar al paciente y al familiar sobre el estado

su salud, aspecto que es inherente a la prestación de servicios de salud, tanto por parte

del profesional de la salud como de la misma institución. Es decir, se plantea como

aspectos extra o concesión hacia el paciente aquello que ya está estipulado en la

normatividad misma:

…me preocuparía que por ejemplo información oportuna se midiera como un indicador

de calidad cuando por ley, la ley general de salud establece los derechos de los

pacientes y ésta es una obligación del sector (Dr. V).

Conclusiones

Los estudios de organización son diversos, así tenemos miradas particulares en

función de la disciplina que los aborde: sociología, economía, ciencia política,

administración o psicología, por mencionar algunos de los campos de estudio desde los

cuales puede estudiarse el fenómeno organizado. La investigación y sus resultados

corroboran que la experiencia particular de los sujetos-actores resulta fundamental para

la comprensión y explicación del fenómeno organizado, así como para su intervención

organizacional (si es que ese hubiera sido el propósito). El lector ha encontrado en este

trabajo una interpretación de la instrumentación de un conjunto de acciones que se

emprenden en las organizaciones para lograr mejores resultados: gestión total de la

19

calidad. El enfoque o modalidad de administración que le subyace es el de una ciencia

normal de la organización.

Este movimiento, que en la esfera industrial ha encontrado su más célebre campo de

experimentación y logro de resultados exitosos, conlleva a su vez una noción de

gestión plenamente instrumental y en todo caso el vínculo con el actor principal

(llamado pomposamente factor humano), es más bien utilizado con el propósito de

hacer más tersa el tipo de relación que establece la autoridad con la persona o grupo

que desarrolla un quehacer o función particular (llámese artesano, obrero o personal en

el ejercicio de su profesión). Sin embargo, este nuevo tratamiento no busca mejorar la

condición del actor organizacional ni procura su bienestar.

Se tiene entonces que la naturaleza de relación humana que se establece bajo esta

forma de administrar la producción de bienes o servicios, sigue siendo instrumental en

tanto facilita y mejora la producción con la participación y talento de los que intervienen

en su proceso. Como aquí se reportó este enfoque de gestión de calidad total se

traslada ahora su aplicación a espacios organizacionales como los hospitales, en

donde las dimensiones características de la calidad en el ámbito industrial: eficiencia,

eficacia, productividad y reducción de costos, son ahora consideradas fundamentales

para el funcionamiento de instituciones de servicios de salud.

No se pone en duda la pertinencia que pueda tener estas dimensiones en cuanto a la

gestión misma de la entidad; sin embargo, la pregunta que surge es la siguiente: ¿Es

posible intervenir o modificar la actuación humana en áreas como el cuidado y

promoción a la salud de las personas, mediante el empleo de esquemas de trabajo

como los que ofrecen los enfoques de mejora de la calidad industrial?

20

El investigador de lo organizado se encuentra entonces ante un panorama diverso,

aquel que supone que la mejora puede ser aplicable a cualquier actividad humana, por

lo que a partir de un cuidadoso estudio de las variables que intervienen, la elaboración

de un buen diagnóstico y la instrumentación de medidas técnicas, puede encontrarse la

mejor forma de realizar las tareas y obtener los resultados proyectados (de nueva

cuenta se encuentran expresiones conocidas de sobra por quienes estudian las

organizaciones: "the one best way"). La promesa de obtener los mejores rendimientos

es retomada de nueva cuenta, actualizada y puesta a punto para ser incorporada en las

prácticas organizacionales de los servicios de salud. Por otro lado se tendría a un

sector muy diverso y no menos importante de los estudiosos de las organizaciones que

podrían dudar de tal pretensión, estableciendo que la naturaleza de las tareas

demandan no solo una rutina específica, un “one best way" particular ya probado, sino

también un compromiso personal y de grupo introyectado en los actores y que otorga

una cualidad particular al quehacer realizado. Esto es, en la atención a la salud está en

juego no solamente una certera aplicación del saber médico, sino debiera existir

también una empatía con los pacientes en el contexto personal, un compromiso con

procurar condiciones de vida digna para los enfermos y sus familias, así como con una

disponibilidad de recursos y condiciones mínimas para el ejercicio de la profesión. No

hay que olvidar tampoco que en la provisión de estos servicios puede estar en juego la

vida misma de las personas.

El sentir expresado por los actores entrevistados desnuda prácticamente el estado que

guardan ciertas áreas de un hospital de segundo nivel. Las condiciones de los servicios

y los resultados que se obtienen a pesar de las mejores intenciones, las mejores

21

actitudes personales, o las mejor disposición de los actores no son los esperados; es

decir a pesar de la instrumentación de planes de mejora en su dimensión de trato

digno, pareciera ser que están lejos de lograr su propósito: satisfacción de los usuarios

y de los proveedores, en tanto no se modifique la base material (recursos), que permita

un desempeño de los actores con el mínimo de insumos y materiales para un ejercicio

cabal de su profesión, además de una adecuada retribución económica. Es decir, el

mensaje transmitido por los actores entrevistados, es que las autoridades y las

personas con poder de decisión en cuanto a la ubicación de recursos y definición de las

políticas que orientan el rumbo de los servicios de salud en México, asuman a un

mismo tiempo el compromiso que piden a los médicos de primera línea, aquellos que

desde su trinchera ofrecen una atención digna, profesionalismo en su labor y un

genuino interés por el servicio público.

Asimismo mucho de lo que se plantea como novedad en la propuesta de mejora de

calidad, ya está contemplado en la propia Ley General de Salud de México y otros

ordenamientos legales. En ese sentido, no es ninguna concesión o esfuerzo adicional

de la autoridad, de la administración de los hospitales o del propio profesional de la

salud el proceder con ‘calidad’ en su comportamiento y acciones, en tanto estos

requerimientos de actuación y prestación de servicios ya están normados.

Para finalizar cabe destacar que aun cuando algunos indicadores de salud pudieran

reflejar una mejor condición de la población mexicana, como es el incremento en la

esperanza de vida, o en el caso que nos ocupó una reducción en los tiempos de espera

para recibir atención, es relevante reflexionar respecto a qué calidad de vida tiene la

población al llegar a esta edad o la suficiencia de servicios de salud para el grueso de

22

la población. En ese sentido el dramático incremento de las enfermedades no

transmisibles plantea un panorama grave para la población mexicana que no tiene

acceso a servicios de salud, sea por no ser derechohabiente de ninguna institución, por

no contar con los recursos económicos para utilizar servicios privados o porque las

instituciones de salud que atienden población abierta no ofrecen el servicio suficiente y

adecuado para resolver las necesidades particulares de ese grupo poblacional.

Las condiciones de pobreza en las que se encuentra un alto porcentaje de la población

se convierte en un factor determinante que limita su derecho a la salud. Como ejemplo

de ello se puede destacar, la diabetes, padecimiento que se encuentra entre las

primeras causas de muerte en el país y que por su cronicidad va causando un daño

importante al organismo, por ende, impacta la vida personal de quien la padece y de

sus familias. Ante esto el sistema de salud se ha mostrado incapaz de promover

acciones que prevengan este tipo de enfermedades, y con ello evitar que mujeres y

hombres no sólo no sufran por tener una enfermedad de este tipo sino que logren vivir

en condiciones dignas. De ahí que la sociedad civil constituya un actor importante en el

contexto de los grupos de interés de la sociedad que participan y demandan una

evaluación de los servicios de salud a la población, que por ley, el Estado mexicano

está obligado a proporcionar.

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Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales

La intervención organizacional como práctica científica y profesional

Martha M. Fernández (UAM-X), Guillermo Ramírez (UAM-I) y Arturo Hernández (UNAM)

Mesa de trabajo: 7. Intervención y cambio organizacional

Modalidad: 5. Ponencia Temática

Ponencia del IX Congreso Internacional de Análisis Organizacional San Luis Potosí, México

Noviembre 2011

Información de los coautores: Dra. Martha Margarita Fernández Ruvalcaba Doctora en Ciencias de Gestión por la Universidad de Lyon II Profesora-Investigadora de la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM-Xochimilco) Dirección: Calzada del Hueso No. 1100, Col. Villa Quietud, Del. Coyoacán, México D.F., C. P. 04960 Dirección electrónica: fer74jm@correo.xoc.uam.mx Dr. Guillermo Ramírez Martínez Doctor en Ciencias de la Organización por la Universidad de Paris-Dauphine. Profesor-Investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM-Iztapalapa) Presidente de la Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales Dirección: Av. San Rafael Atlixco No.186, Col. Vicentina, Del. Iztapalapa, México D.F., C.P. 09340 Dirección electrónica: tonala86@hotmail.com Mtro. Arturo Hernández Magallón Candidato a doctor en Estudios Organizacionales por la UAM Profesor de la UNAM-FES Acatlán. Dirección: Av. Alcanfores y San Juan Totoltepec s/n, Edif. A6, Programa Político, Col. Santa Cruz Acatlán, Naucalpan, Edo. de México, C.P. 53150 Dirección electrónica: ah.magallon@gmail.com

Resumen: Las organizaciones constantemente se enfrentan a dificultades en su conducción. Las propuestas de solución de la consultoría muchas veces logran un impacto limitado. Esto se debe a que, frecuentemente, están orientadas a la prescripción de medidas cuyos alcances son visibles en el corto plazo y dentro de las fronteras de la propia entidad. Tales prescripciones genéricas no toman en cuenta las grandes diferencias entre organizaciones, ni la sustentabilidad de los resultados en el más largo plazo o la externalización de costos hacia el entorno. La intervención como práctica científica y profesional demanda la investigación profunda y confiable del conjunto de relaciones sociales presentes en las organizaciones, en busca de aquellas tensiones problemáticas que obstaculizan su sano funcionamiento. Luego entonces será posible realizar propuestas de transformación de su realidad con pretensiones que superan lo cosmético. En este documento se hace una revisión sintética de esta propuesta a la que identificamos como “intervención organizacional” la cual pretende conjugar prácticas científicas con prácticas profesionales. Palabras clave: Intervención, investigación, organización, profesión, consultoría.

1

La intervención organizacional como práctica científica y profesional

Martha M. Fernández (UAM-X) Guillermo Ramírez (UAM-I) Arturo Hernández (UNAM)

Introducción

La inestabilidad económica en que nos encontramos inmersos ha propiciado la

desaparición de muchas organizaciones, y la emergencia de otras más acordes a los

retos de la dinámica mundial. Las que permanecen a menudo experimentan

dificultades para encontrar esquemas que les permitan reactivarse y generar formas

de desempeño que las ubiquen en posiciones favorables en el mercado o entre los

ciudadanos. Así, las organizaciones públicas, privadas y sociales, están en la

búsqueda de formulas más robustas que constribuyan a su continuidad, sobrevivencia

y adaptación ante entornos más complejos.

Los cambios cosméticos derivados de una gran parte de la oferta de consultoría llevan

en muchos casos a las organizaciones a ponerse al día en cuanto a modas, sin

embargo, esta creencia en la modernización de los procesos administrativos trae

consigo resultados insuficientes a largo plazo. Adoptar estrategias innovadoras y lograr

la eficiencia operativa es una prioridad, principalmente en las organizaciones medianas

y grandes. Las propuestas a este respecto se sintetizan en recetas y técnicas que

parecen funcionar en todas las realidades. Sin embargo, todas las organizaciones son

distintas, por razones institucionales, culturales, estructurales, normativas, etcétera. Las

propuestas comúnmente ofrecidas por la consultoría, difícilmente abarcan los puntos

clave de la realidad concreta de una organización, solo centrarán su atención en

2

actividades visiblemente relacionadas al desempeño económico y a su

posicionamiento estratégico. Tales ofertas rara vez reconocerán con suficiente

evidencia las relaciones causales de los diferentes problemas organizacionales.

La ciencia administrativa ha alentado la actividad de la consultoría, debido a la

generación de conocimiento del que se espera una demostración rápida de su utilidad.

Muchas de sus propuestas se han enfocado en dar solución de corto plazo a

problemas de naturaleza técnica y humana. La mayoría de ellas se centran en dos

aspectos: a) reacondicionar la organización y su administración a las exigencias medio

ambientales; y b) asegurar la coherencia de las decisiones y actos respecto a los

objetivos formalmente reconocidos, buscando establecer situaciones de control

adecuados a tal fin.

Las prescripciones de la consultoría intentan generalmente resolver en la superficie, no

profundizan sobre la naturaleza de cada organización para revelar las causas raíz de

los problemas que perturban los resultados esperados. La dificultad de llegar a

acuerdos negociados entre los diversos actores acerca de compromisos mínimos para

la operación, así como las contradicciones entre la identidad de los grupos y la cultura

esperada por la dirigencia, son algunos de los detonantes de un funcionamiento

inadecuado, fenómenos que un consultor por lo general no pretende analizar o manejar

con profundidad por considerar que este no es su papel, ni la demanda del cliente.

3

Muchos dirigentes de organizaciones continuarán buscando en los consultores o en las

publicaciones más actuales de administración, soluciones a sus diversos problemas.

En nuestra experiencia hemos encontrado que algunos, después de haber probado

gran parte de la oferta de despachos de consultoría sin haber obtenido los resultados

prometidos y/o esperados, están interesados en ir más allá, e intentarán identificar y

comprender la naturaleza de aquellos factores y relaciones que hacen posible el

funcionamiento (adecuado o no) de la organización En tal circunstancia, existe una

corriente del Análisis Organizacional en la cual encontrar apoyo; sus investigaciones y

estudios ofrecen la posibilidad de revelar dimensiones trascendentes de la realidad

organizativa y generar propuestas para su sano funcionamiento, se trata de la

Intervención Organizacional.

Este documento tiene como objetivo destacar la importancia de la Intervención

Organizacional como actividad profesional de investigación cuyos resultados favorecen

la “vida organizada”. Para ello hemos dividido los argumentos en cuatro secciones, en

la primera se parte del significado de la intervención desde la perspectiva sociológica

por considerar que este es uno de los campos que se encuentran en la base de la

Intervención Organizacional1; en el segundo apartado, se describen las características

e importancia de este campo disciplinar; en la tercera se comparan los atributos de la

consultoría organizacional y de la Intervención Organizacional y, finalmente, en la

1 Una modalidad que comparte varios de los planteamientos de la Intervención Organizacional es la correspondiente al modelo de Gestión Socio-Económica creada por Henri Savall en 1974 y desarrollada por el Instituto de Socio-Economía de las Empresas y Organizaciones (ISEOR) con sede en Lyon, Francia. La principal diferencia entre ambas es la escasa referencia a las aportaciones de la sociología en el caso del ISEOR.

4

cuarta sección, se reflexiona acerca de la intervención como práctica de investigación y

profesional.

La intervención en la sociología

La palabra intervención como sustantivo o en su modalidad de verbo: intervenir, puede

ser encontrada, en distintas disciplinas y campos profesionales como los relacionados

con la ingeniería, la administración, la psicología, la sociología, la pedagogía, etcétera,

en todas ellas con distintas finalidades. Se refiere al hecho o acción por el que “un

tercero” se interpone o irrumpe fuera de la corriente normal de sucesos o de

condiciones habituales del ente o entidad intervenida. En el contexto de las empresas y

organizaciones, es común encontrarla para hacer referencia a una práctica profesional

que tiene por objetivo establecer con los integrantes de una organización una relación

de apoyo contractual o no, que tiene como finalidad llevar a cabo una labor

especializada, emitir una opinión, promover, impulsar, construir o implementar una

solución a un problema, o realizar alguna investigación.

La intervención que interesa en este caso, es la promovida por la sociología. Desde

esta disciplina, Herreros considera que la intervención es una práctica específica, que

conduce a un tercero a colocarse entre “los protagonistas de una situación [una

institución, una red de cooperación, una colectividad local, una empresa, un hospital…]

en la cual está al principio como un extranjero, y esto a petición de un solicitante

[individual o colectivo, público o privado…], en la perspectiva de establecer con él y la

entidad en nombre de la cual se expresa, una relación de ayuda pudiendo tomar

5

formas múltiples pero cuya dimensión cognoscitiva siempre está presente [un análisis,

una mirada, un consejo, una opinión…]”(2002: 9).

De manera que se lleva a la práctica una actividad profesional en la cual el sociólogo

que interviene, como menciona Minguet (2001: 22), tiene como objetivo “construir un

vínculo de proximidad, perceptible y accesible, entre polos que no se encuentran, de

tener acceso a este vacío estructural y ocuparlo”. Su objeto de estudio son las prácticas

sociales resultantes de la relación dialéctica entre el acto y la estructura.

Intervenir y revelar un conflicto de intereses entre la dirigencia y los empleados, así

como posicionarse entre éstos y proponer una forma de atenuarlo, puede ser una

práctica cuestionada por la relación que se establece con un cliente y por poner en

juego su neutralidad científica. Sin embargo, ante críticas como estas, Herreros nos

recuerda la doble hermenéutica de la sociología, la cual no sólo observa e interpreta lo

social, sino también lo trabaja, lo forma y deforma, interviene sobre ello y participa de

su constitución (2001: 277). De tal forma “que el interventor más que someterse a las

peticiones de algún actor, lo que busca es fortalecer la autonomía disciplinaria de la

sociología” (2002: 13).

El interventor por tanto lleva cabo dos actividades, se implica en y explica los

fenómenos sociales. Este objeto de estudio es construido constantemente en sus

reflexiones y análisis. En su actividad como explicador e intérprete de la realidad social,

se convierte en investigador y transformador de ésta, para lo cual no es necesario

6

limitarse sólo a las posturas teóricas y metodológicas provenientes de la sociología,

sino encontrar posibilidades analíticas en otros campos de conocimiento.

La intervención entonces no forma parte sólo de la sociología, inevitablemente

encuentra relación con otras disciplinas de las Ciencias Sociales y de las

Humanidades, de ahí que el mismo Herreros (2004: 90) reconozca el carácter plástico

de la sociología de intervención, del proceso de mestizaje y complementariedad al que

se ve sujeto, en el cual, disciplinas, paradigmas, teorías y métodos pueden articularse

entre ellos.

Minguet (2001: 18) nos muestra que no existe teoría de la intervención, sino diversas

teorías formalizadas de la sociedad y de la acción, que sirven de modelos para la

intervención: la investigación-acción (Lewin); el enfoque sociotécnico (Trist, Thorsrud,

Emery, Herbst); el desarrollo estructural (Benis, Bradford, Likert); la contingencia

organizacional (Burns, Stalker, Lawrence, Lorsh, etc.); la teoría del aprendizaje (Argyris

y Schön); el análisis político (Simon, March, Cyert, Crozier, Friedberg); la identidad

cultural (Sansaulieu); el accionismo (Touraine, Dubet, Wieviorka); el socioanálisis

institucional (Hess, Lapassade, Lourau, Ardoino, Mendel), la clínica (Bion, Jaques,

Enriquez, Dubost).

Como no hay una teoría y método específicos para la intervención, entonces no hay

una sola forma de ponerla en práctica, puede haber tantas como organizaciones

existen. Por tanto, podemos hablar de la existencia del campo de la intervención que

7

privilegia el desarrollo disciplinario y la generación de conocimiento, y en éste

podríamos encontrar muchas otras de sus formas, como por ejemplo, el estilo de

Intervención Organizacional propuesto por la sociología de la empresa, que a

continuación se revisará.

Intervención sociológica en las empresas

Un tipo especial de intervención es el llevado a cabo por la corriente denominada

sociología de la empresa, cuyo principal impulsor es Sainsaulieu (1987). Se trata de la

intervención sociológica en las organizaciones, y particularmente en las empresas, que

busca diagnosticar la complejidad de los factores del mundo socio-productivo, aquello

que le da legitimidad, los mecanismos de regulación, para la consecuente construcción

de un mejor vínculo social que se refleje en el bienestar productivo (Uhalde, 2001).

Su objeto de estudio son las regulaciones2 sociales de la empresa y su difícil

articulación. Según este planteamiento, la dinámica social de las empresas descansa

en la combinación de tres dimensiones de regulaciones (Ollivier y Sainsaulieu, 2001;

Uhalde, 2002): la estratégica en torno a las reglas de la organización; las identitarias y

culturales en torno a los modos de socialización en el trabajo; y las negociadoras en

torno a los acuerdos de legitimación de objetivos, proyectos y fines (ver diagrama 1).

Se parte de la idea de que en las organizaciones existen contradicciones y asimetrías

entre las regulaciones que afectan su funcionamiento. Por tanto, el objetivo de este tipo

de intervención es investigar el origen de las tensiones y posicionarse ahí, entre las

2 Por regulación se entiende la actividad o el proceso de producción de normas sociales entre los actores.

8

fuerzas contrarias, buscando activar una regulación social adecuada para los diversos

actores y para el bienestar de la empresa.

Diagrama 1. Dinámica de las empresas

Estructura

Interacción Cultura

(Legitimación) (Organización)

(Socialización)

Fuente: Blaise Ollivier y Renaud Sainsaulieu (2001: 147)

En la dimensión “estructural”, las empresas funcionan mediante dos tipos de

regulaciones que se encuentran en tensión: la regulación del control (las reglas fijadas

por los dirigentes para ordenar el total de las acciones), y la regulación autónoma (las

reglas específicas del trabajo). La tensión entre estas dos regulaciones se puede

ejemplificar en la capacidad estratégica de los actores para utilizar las reglas a su favor

o para negociar con ellas.

En la dinámica organizacional promovida por las regulaciones se activa también una

dimensión semántica o “cultural”, es decir, que como resultado de la participación de

los miembros en este espacio configurado por las reglas, se generan identidades en la

interacción y formas de dar sentido a los actos (formas de socialización), mismos que

pueden entrar en tensión con los proyectos de orientación cultural esperados por los

dirigentes.

9

Además de ser un espacio formal y de identidades, también es un espacio de

“interacción” entre actores que se encuentran en tensión, actores del nivel institucional

y los del nivel socio-productivo. Los primeros, son un grupo minoritario y dominante que

negocian para establecer las reglas que estructuren el espacio de la organización y que

ordenen los comportamientos de los individuos. Los segundos son los actores

subordinados que también buscan establecer sus reglas en el funcionamiento cotidiano

de la organización. Los diversos actores en su interacción entran en tensión respecto a

los objetivos, proyectos y fines. Los ajustes entre estos dos niveles además de buscar

la legitimación, aportan tanto a la racionalización de la organización, como a la

construcción de sentido e identidades.

La propuesta de la sociología de la empresa, es lograr mediante la intervención

sociológica, un espacio en el cual una regulación socio-institucional pueda ser

experimentada por los actores, es decir, fomentar una actividad social de elaboración

de reglas que contemplen el cruce de los niveles y dimensiones mencionados (Uhalde,

2002). Para ello, se considera necesario (Uhalde y Osty, 2000: 4) llevar cabo 1) un

proceso de desarrollo de capacidades instituyentes, en el que los actores del nivel

socioproductivo cobren conciencia del origen de los problemas colectivos, para

desarrollar la capacidad de propuestas alternativas; 2) desarrollar una mejor

comprensión de los problemas del funcionamiento colectivo a través de la apropiación

de un nuevo conocimiento sobre las lógicas sociales presentes y sobre su articulación

dinámica con el funcionamiento de la empresa. Este trabajo de investigación estimula

un proceso de compromisos en las regulaciones negociadas. 3) Establecer un proceso

10

de aprendizaje de las relaciones negociadas, consiste en hacer interactuar las

diferentes posiciones del sistema (representado por pequeños grupos) en torno a los

problemas iniciales de funcionamiento, su análisis y las soluciones propuestas por los

unos y los otros.

Esta forma de intervención podría corresponder de manera crítica a aquella que

describe Herreros, cercana a la ingeniería social, donde el interventor es el “agente de

un nuevo control, que se funda en la ciencia, la técnica, la economía o incluso en la

necesidad de una armonía relacional” (2004: 14). No obstante, creemos que a pesar de

que la intervención planteada por la sociología de la empresa pudiera aproximarse

sensiblemente a los intereses de la dirigencia, su propósito de revelar las tensiones

entre las diversas regulaciones, la hace una oferta útil para profundizar en el estudio de

la naturaleza organizacional, de cualquier tipo de empresa, tomada ésta en su sentido

más amplio y no en el que la asimila a entidades con fines de lucro.

Esta modalidad de intervención en las organizaciones pudiera ser confundida con la

actividad profesional llevada a cabo por los consultores en administración o con otras

actividades de mejora desarrolladas por especialistas en administración o en desarrollo

organizacional, por lo que es conveniente describir en qué consiste la consultoría y

diferenciarla respecto a la intervención.

11

La consultoría vs. la intervención

Según Greiner y Metzger la consultoría es “un servicio de asesoramiento contratado

por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y

calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independientemente a la

organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos,

recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la

aplicación de soluciones” (en Kubr, 1997: 3).

En el área de la consultoría es común el uso de la palabra intervención, De Jong y su

colega en su artículo Los consultores administrativos: ¿qué hacen? (1999), describen

varios tipos de intervención llevados a cabo por los consultores: a) receptiva, en la cual

se ayuda a los clientes a poner en orden sus emociones y que logre tener una visión

más objetiva de sus situaciones problemáticas; c) catalizadora, que consiste en

recopilar información para ayudar a interpretar cómo son las cosas; d) confrontadora,

para estimular al cliente a observar cómo las bases actuales de su pensamiento

pueden distorsionar su visión de las situaciones; e) prescriptiva, en la que se dice al

cliente lo que debe hacer para rectificar una situación determinada o hacerlo por él; f)

teórica y por principios, que consiste en ayudar al cliente a internalizar de manera

sistemática y empírica formas probadas de entendimiento, ofreciendo teorías

pertinentes a la situación de la organización.

12

La consultoría se diferencia de la intervención, en que la primera no tiene en la gran

mayoria de los casos como objetivos principales identificar ni disminuir las tensiones

entre los mecanismos de regulación social, ni hacer propuestas que compatibilicen los

objetivos económicos y sociales, y mucho menos basar sus proposiciones en

investigaciones de largo alcance en profundidad y en temporalidad. Su objetivo por lo

general consiste en solucionar problemas funcionales inmediatos, con propuestas que

gozan de la reputación de haber sido probados con éxito en otras entidades, sin que

muchas veces medie la consideración de las especificidades de cada entidad y su

contexto. Además, se ignoran en la gran mayoria de los casos los efectos socialmente

alternos que pueden ocasionar las técnicas u opiniones “expertas”. Incluso su tarea

puede servir para justificar las decisiones de los dirigentes, de manera que también

puede desempeñar una función política.

De esta forma, esta actividad a la vez que se ha banalizado es ampliamente

cuestionada, se ve envuelta en una serie de dilemas éticos (Poulfelt, 1997) como los

que se plantan los consultores cuando tienen que decidir, por ejemplo: si buscan una

mejor solución a los problemas o si esta solución está condicionada por el monto del

contrato que establecieron con el cliente; si se guiarán profesionalmente buscando

soluciones innovadoras u optan por lo que pide el cliente; si atienden las necesidades

del cliente o lo que realmente necesita la organización; si por asegurar la

confidencialidad se ven limitados en su tarea; si se conducen con libertad desarrollando

su actividad; si conservan la distancia para asegurar la objetividad o si se aproximan lo

13

suficiente para comprender mejor los problemas; si comparten toda la información

obtenida o sólo aquella que es de utilidad para el cliente.

En su práctica, los actores en la organización son sujetos más bien pasivos de la

consulta, misma que se sujeta a las necesidades del cliente (gerente), pues para el

consultor éste es el actor de más importancia. En caso de generar investigación,

resulta ser un subproducto de su práctica, que de igual forma está en función de los

deseos de quien paga. Como producto de ella se espera definir una mejor forma de

hacer las cosas para todas las organizaciones, y a menudo la información resultante se

convierte en un capital profesional, por tanto no se publica. Hay que añadir, que el

rigor metodológico en general es muy variable, las herramientas que se utilizan son de

inspiración positivista o muy pragmática, quizá por limitaciones temporales y

monetarias o porque al cliente prefiere datos que parezcan duros, objetivos.

En la intervención mientras tanto, el conocimiento generado no es predeterminado, sino

producto de la investigación. Se construye un vínculo de proximidad en el que el

interventor se implica para conocer la realidad organizacional, privilegiando los

desplazamientos y la transferencia de teorías y metodologías entre disciplinas.

Fomenta además, el reconocimiento por parte de los actores de su propia realidad, y el

aprendizaje como vía para el cambio y la mejora de las relaciones sociales. Como se

señaló, se busca revelar mediante investigación la complejidad de los factores del

mundo socio-productivo, aquello que le da legitimidad, los mecanismos de regulación,

para la consecuente construcción de un mejor vínculo social que se refleje en el

14

bienestar social y productivo, proceso que puede tomar tiempo. Por otro lado, hay que

tener presente que la intervención considera al actor en función de sus pensamientos y

acciones, no sólo como un conjunto de jerarquías y roles dentro de un sistema, como lo

hace la consultoría, en donde el personal de la organización tiende a comportarse más

como receptor pasivo en el proceso de socialización que se da en la misma. Por estas

razones, no hay formas pre-concebidas de intervenir a la organización, definiéndose

éstas para cada caso.

En síntesis, la diferencia fundamental radica en la relación que tiene la intervención

organizacional con la teoría del conocimiento; debido a la cual quien interviene se

asume como un investigador dispuesto a implicarse en una relación contractual con

representantes de una entidad (la organización intervenida) con el propósito de

conocer y explicar fenómenos sociales que tienen lugar en ese espacio. Dado el caso,

este investigador-interventor puede actuar como catalizador de acuerdos entre los

actores que los lleven a cambios que todos y cada uno de ellos considera deseables y

benéficos para la organización misma. Esta posibilidad se sustenta en la profundidad

que la disciplina de la sociología aporta a la descripción y comprensión de las

interacciones y fenómenos sociales que tienen lugar en la empresa.

Por su parte, los consultores en desarrollo y cambio organizacional, por lo general,

buscan responder a las expectativas de quienes los contratan, aplicando metodologías

que explicitan las acciones a realizar y los resultados a alcanzar como producto de

tales acciones, es decir, entregables que sean ostensibles en los plazos acordados.

15

Reflexiones en torno a la intervención como práctica profesional

El modelo explicativo utilizado por la sociología de la empresa se resume en la idea de

que la dinámica organizacional es resultado de las tensiones entre sus diversas

regulaciones. En este sentido, la intervención organizacional consiste en identificar

mediante investigación dichas tensiones y colocarse entre las fuerzas en contradicción.

Habría que complementar la idea antes planteada, al considerar la organización más

bien como un sistema de influencias o de poder, en la cual se presentan tensiones

entre regulaciones. De esta manera, la intervención reconoce en los elementos de

regulación de la vida colectiva, no sólo sus tensiones, sino también su naturaleza

política. Porque el orden implícito de toda organización refiere al control y al poder que

se ejerce. De manera que un interventor no sólo revela en su práctica las tensiones en

el sistema de regulaciones sociales, sino también las condiciones del ejercicio del

poder. Más aun, su implicación entre fuerzas para disminuir las asimetrías en la

regulación social, lo ubica como otro actor en la relación de poder, con la posibilidad de

promover nuevas ordenaciones (ver diagrama 2). Ello lo coloca en un dilema ético

(Enriquez, 2001).

16

Diagrama 2. La práctica de la intervención

InvestigadorInterventor

Sistema de influencias o de poder

Regulaciones sociales

ProblemaCliente

Petición de ayuda

Investiga

Organización

Estructura

Interacción Cultura

Interviene

Fuente: Elaboración propia

La coherencia en el funcionamiento organizacional tan deseada por los dirigentes,

resultaría de un proceso de canalización de las diferencias hacia la cohesión,

normalización u ordenación de las relaciones.

El investigador interesado en esta práctica podrá distinguirse del consultor, no

únicamente por su innovador mestizaje de metodologías y teorías; su proximidad con

los actores; su profundidad de análisis y tiempo destinado a ello; sus propuestas

especializadas y únicas conforme a la realidad reflexionada; sino también por su visión

de los sucesos sociales en el espacio organizacional. Es decir, por su capacidad de

reconocer en las organizaciones relaciones poder y contradicciones entre sus

regulaciones frente a lo cual no siempre tiene una respuesta.

En la intervención como práctica profesional, se investiga, se explica e implica

buscando la salud de las organizaciones. Cuando Argyris (1958) se refiere a la salud

organizacional, se refiere al resultado de mantener sanos a sus miembros, en este

17

sentido debe tomarse la práctica de la intervención. Al aceptar que las regulaciones son

parte de lo social, intervenir implica volver las organizaciones más humanas. Esto es un

condicionamiento deontológico necesario en las disciplinas interesadas en este tipo de

intervención.

Los investigadores provenientes de la corriente de los Estudios Organizacionales,

encontrarán en la intervención una forma de desenvolvimiento o ejercicio profesional,

no sólo desde la docencia. Ante una petición de ayuda por parte de alguna

organización, su tarea consistirá en investigar y revelar las relaciones de poder, así

como las tensiones entre sus regulaciones, posicionarse entre ellas, y dado el caso,

construir y promover entre los actores, vínculos sociales sanos que beneficien el

funcionamiento organizacional o el posicionamiento estratégico que tanto preocupa a

algunos dirigentes. Incluso el interventor puede recomendar técnicas probadas que

solucionen problemas estructurales, pero con conocimiento realista de sus efectos, no

como los consultores.

Toda actividad profesional involucra un conjunto de deberes, habrá que seguir

debatiendo en el ámbito deontológico acerca del papel de la intervención en campos

disciplinarios tales como los Estudios Organizacionales o la Sociología. Tópicos como

la remuneración del investigador-interventor, los intereses políticos del cliente, la

neutralidad, la responsabilidad y la eficacia, forman parte de este debate.

18

Habría también que considerar las posibles limitaciones del enfoque sociológico en

aspectos ligados a la innovación, la creatividad, la estética y en la determinación de

alternativas estratégicas más aún a partir de las formas emergentes de organización

empresarial de nuestro mundo contemporaneo

Conclusiones

Las organizaciones se enfrentan constantemente a dificultades de muy diferente índole:

en su operación, en su identidad, en sus relaciones con diferentes actores propios y de

su entorno, y difícilmente logran encontrar propuestas de solución que tomen en

cuenta sus particularidades. En la mayoría de los casos, se busca en las prácticas

exitosas algo de utilidad o se solicita la ayuda de consultores, esperando encontrar la

mejor recomendación técnica que resuelva en el corto plazo los contratiempos que

afectan su desempeño. Empero, las soluciones no siempre son de fondo pues la

recomendación técnica o procedimental busca la eficiencia deseada por el dirigente; sin

embargo, es frecuente que estas soluciones no sean de fondo y que sólo se

diagnostiquen y atiendan aquéllos problemas para las que el consultor ya cuenta con

un solución. En muchas de las ocasiones, las dificultades pueden encontrarse en las

profundas relaciones sociales, poco accesibles a las revisiones elementales.

Las organizaciones requieren de análisis más profundos con metodologías de

investigación confiables que permitan revelar la naturaleza real de los problemas, que

en toda circunstancia organizacional, son únicos. Principalmente desde los años 80, ha

cobrado auge una corriente de investigación procedente de la sociología, de gran

19

utilidad para el análisis de las relaciones sociales que persiguen objetivos y metas. Esta

corriente denominada intervención vincula la investigación y la implicación de los

investigadores en la realidad organizacional.

Diversas vías para la realización de la intervención han emergido dependiendo de la

postura teórica. En este documento nos hemos centrado principalmente en la

intervención que procede de la denominada sociología de la empresa. Este tipo de

intervención centra su atención en el análisis de las tensiones entre las regulaciones

sociales presentes en las organizaciones, y la posible implicación del interventor en

dichas asimetrías regulatorias, con la finalidad de promover modificaciones en las

relaciones, que favorezcan, por un lado, la dinámica social, y por el otro, la dinámica

productiva de las organizaciones.

Este tipo de intervención, como se ha mostrado en el transcurso del documento, difiere

de la consultoría en el grado de profundidad en el análisis, así como en la visión que

se tiene de la organización. Es decir, el enfoque de la intervención observa como

relaciones sociales que se ven afectadas por el conjunto de las regulaciones. Aunado a

esto, se ha argumentado que la intervención además de revelar las divergencias entre

regulaciones, expone también las relaciones de poder.

De esta manera, hemos considerado que la intervención expresa una práctica

profesional de utilidad para el análisis organizacional y la transformación de su realidad.

Disciplinas como la sociología y los estudios organizacionales, podrán encontrar en la

20

intervención otra forma de ejercer su profesión. Ante las diversas dificultades que

enfrentan los dirigentes de organizaciones, la intervención se presenta como una oferta

académica y de investigación de utilidad.

Será necesario continuar la discusión acerca de este tema, sobre de la utilidad de la

intervención, de sus métodos y teorías, de su vínculo con la práctica, así como de los

deberes y obligaciones a contraer con su ejercicio.

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sociologique”, Comunication au Colloque international del l’AISLF, Quebec,

Canadá, julliet, pp. 10 www.iresco.fr/labos/lsci/rite/index.htm [Activo al 26 de

septiembre de 2011, 14:30h].

EL ACOSO PSICOLOGICO Y ESTRÉS LABORAL EN LOS TRABAJADORES

DE UNA DEPENDENCIA MUNICIPAL

Ballesteros Ayala Julieta Cari, Raya García Denis Laura

Maestra en Desarrollo Humano y Pasante de Psicología.

Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. Facultad de Psicología

Francisco Villa No. 250 Col. Dr. Miguel Silva, Morelia, Mich. México

Julietaballesteros.2010@gmail.com

Mesa: Intervención y Cambio en las Organizaciones

Modalidad: Proyecto de Investigación Aprobado

RESUMEN

El acoso psicólogico y el estrés laboral son fenómenos que muestran un elevado

crecimiento día a día. El análisis organizacional nos da la oportunidad de

acercarnos a la organización y tratar de entender lo que ahí dentro sucede, a

través de diferentes formas. En este trabajo se pretende realizar un diagnóstico

del acoso psicológico y el estrés laboral que presentan los trabajadores de una

dependencia municipal para diseñar propuestas que mejoren su calidad de vida en

el trabajo. Se utilizarán como instrumentos en una primera etapa cuantitativa el

cuestionario de estrés laboral del INSHT (2001) y para medir el acoso psicológico

en la organización se aplicará un cuestionario que se denomina LIPT (Leymann

Inventory of Psychological Terrorization. En una etapa posterior, cuando se tengan

los casos detectados se procederá a realizar entrevistas a profundidad.

Introducción:

En el marco del IX Congreso Internacional de Análisis Organizacional “Cambio y

Responsabilidad Social: Repensando las Organizaciones”, se presenta este

trabajo que está todavía como Protocolo. El estudio de las organizaciones implica

la combinación de una visión enriquecida con la multi e inclusive,

transdisciplinariedad para construir y deconstruir el objeto de estudio al que se

aproxima el investigador. En este caso las ciencias sociales y las administrativas

dan el eje rector y sus diferentes conocimientos y paradigmas nos colocan en la

posibilidad del entendimiento y la búsqueda de la mejora en el marco de aspectos

de muy diverso orden, y en este caso relacionado a las cuestiones psicosociales.

El acoso psicológico es un fenómeno que puede llegar a desencadenar estrés en

cualquier persona. Este tipo de acoso consigue amedrentar a la persona hasta el

punto de sentirse acorralado e incapaz de enfrentarse a situaciones cotidianas. El

no poder enfrentar este tipo de situaciones llega a generar estrés en el individuo.

“La OIT señala que entre 10% y 15% de los trabajadores sufre violencia moral, en

su mayoría mujeres. Son personas destacadas, cumplidas y activas a quienes se

les hace creer que son poco inteligentes, con baja productividad y conflictivas”

(Pérez, 2008).

La persona pasa en estos tiempos un gran número de horas en su trabajo

diariamente, y los fenómenos como el acoso psicológico tocan diferentes ámbitos

de la persona, no solamente el laboral, sino también el familiar, social, físico y

psicológico. Todos estos aspectos se ven afectados ya que de una u otra manera

no se dejan los problemas en casa para acudir al trabajo o viceversa. De esta

forma se ven afectadas todas las áreas en las que convive el individuo, se

deteriora la comunicación con la familia y compañeros de trabajo y al mismo

tiempo se afecta la autoestima de la persona, así como su salud física y

psicológica.

El acoso psicológico es difícil de identificar y/o detectar ya que puede confundirse

con cualquier otro tipo de problema dentro de una organización, como pueden ser

las fallas de comunicación, el clima laboral e incluso deficiencias con el diseño del

puesto de trabajo, la falta o deficiencia en el liderazgo, entre otros; que si bien, no

están desligados, pueden ser parte o condicionantes para que se detonen este

tipo de comportamientos. De aquí la importancia de lograr que se conozcan las

características y consecuencias de este tipo de acoso, que día a día se vive y no

se tiene claro que es.

• Revisión literaria o enfoque teórico:

Las primeras aplicaciones del concepto de estrés qué se registraron fueron a

mediados del siglo XIX, con el fisiólogo francés Claude Bernard. El fisiólogo

sugirió que los cambios externos en el ambiente pueden perturbar al organismo, y

que era esencial que éste, a fin de mantener el propio ajuste frente a tales

cambios, alcance la estabilidad del medio exterior. Para 1920 Walter Cannon

enfocó su investigación hacia las reacciones esenciales para mantener el

equilibrio interno en situaciones de emergencia, que se refieren a los estímulos o

factor del medio que exige un esfuerzo inhabitual de los mecanismos

homeostáticos, esto para enfrentar las demandas del medio exterior. (Nieto-

Munuera y cols., 2004)

El inicio del empleo actual del término fue hecho por el doctor Hans Seyle,

endocrinólogo de la Universidad de Montreal, a quien frecuentemente se le llama

“padre del concepto estrés”. Sus investigaciones constituyeron las primeras

aportaciones al estudio del estrés y sentaron las bases para llevar a cabo

investigaciones, aun en la actualidad. Según el creador del concepto biológico de

estrés (Selye, 1936), dice que es el mínimo común denominador de las reacciones

del organismo a cualquier tipo imaginable de exposición, desafío o exigencia; los

carácteres estereotípicos e inespecíficos de la reacción del organismo a todo tipo

de estresores.

(Marcacyaya, 2007)

El estrés también se presenta en el lugar de trabajo, por lo cual se denomina

estrés laboral. Existen algunos puestos en las organizaciones en los cuales es

segura la presencia de estrés. Esto por el hecho de que tienen varias actividades

a la vez o son puestos muy exigentes.

• Causas del estrés laboral

Las causas del estrés laboral son diversas y depende de la persona que tenga

este malestar, cual sea el impacto que tenga sobre ella.

Como ya se comentó anteriormente un estresor o agente estresante es el que

tiende a causar el estrés. Existen varios grupos en los que se divide los estresores

estos pueden ser ambientales, organizacionales o individuales.

o Factores ambientales

o Factores organizacionales o laborales

ACOSO EN EL TRABAJO

El acoso en el trabajo es un tema que está poco estudiado en México,

comparativamente con otros países como España. En Europa se tienen más

investigaciones acerca de este tema, la Comisión Europea en Dublín en 1995

identificó el conjunto de temas considerados dentro de la violencia y el acoso en el

lugar de trabajo como: “aquellos incidentes en los que hay personas que sufren

malos tratos, amenazas o agresiones en circunstancias relacionadas con su

trabajo, implicando en el que se ponga en riesgo de forma explícita o implícita su

seguridad, bienestar o salud.”(Alcocer de la Hera, et. al. 2004)

Hellriegel y Slocum (2004) definen el acoso en el trabajo como el comportamiento

agresivo que ocasiona daño físico o psicológico real a un empleado y lo

denominan como violencia en el lugar de trabajo.

El acoso en el trabajo tiene diferentes vertientes ya que dentro de este se pueden

encontrar el acoso sexual o el acoso psicológico. Cada uno de estos tiene

características diferentes y notables que pueden distinguir a uno de otro.

A continuación se describirá lo que es el acoso sexual para diferenciarlo del acoso

psicológico que es el punto central ha desarrollarse en este trabajo.

El acoso sexual dentro del trabajo se da cuando una o un grupo de personas,

intimidan a otra u otras con palabras, gestos, mostrando imágenes que no son

gratas para la persona que es agredida.

Así que según Alcover de la Hera, et. al . (2004) Se puede decir que el acoso

sexual se puede definir como cualquier conducta de naturaleza sexual, u otros

comportamientos basados en el sexo, que afectan a la dignidad de las personas

en el trabajo, y que cumple los siguientes requisitos:

• No es deseada por la persona que es la destinataria de esa conducta o

comportamiento.

• Se integra en las condiciones de trabajo de la víctima.

• Crea un entorno de trabajo hostil, intimidatorio o humillante.

Las conductas y comportamientos a las que se hace referencia pueden ser de

diversos tipos como:

• Conducta física de naturaleza sexual.

• Conducta verbal de naturaleza sexual.

• Conducta no verbal de naturaleza sexual.

Se puede distinguir como es que en el acoso sexual las conductas manifestadas

son meramente de este carácter. Dentro del acoso u hostigamiento psicológico no

solamente se pueden dar conductas de este tipo, sino que existen otras

características que lo hacen diferente.

• ¿Qué es el acoso psicológico?

Es importante diferenciar la terminología ya que según Heinz Leymann (2009)

dependiendo del país en el que es usado el término le dan una palabra diferente.

Leymann nos dice que en Inglaterra y Australia la palabra “bullying” es preferido

utilizar para determinar algún comportamiento destructivo entre compañeros. En

Estados Unidos de América y Europa el término “bullying” es usado para

situaciones escolares y “mobbing” con respecto a situaciones en el lugar de

trabajo.

Se puede decir que los dos términos están usados de manera correcta ya que la

palabra “bullying” viene del término inglés “bully” que significa intimidar,

amedrentar o abusar; y la palabra “mobbing” del término inglés “mob” que significa

pandilla, mafia o rodear.(Larousse, 2000)

Existen otros términos que se le dan a esta definición como son el de acoso

psicológico, terror psicológico, violencia horizontal, violencia psicológica o

simplemente conflicto. (Leymann, 2009)

La definición que realizo el psicólogo alemán Heinz Leymann citado por Velázquez

(2005), dice que el acoso psicológico en el trabajo o mobbing como él lo llama es

una situación en la que una persona (o en raras ocasiones un grupo de personas)

ejerce una violencia psicológica extrema, de forma sistemática y recurrente (como

media una vez por semana) sobre otra persona o personas en el lugar de trabajo,

con la finalidad de destruir las redes de comunicación de la víctima o víctimas,

destruir su reputación, perturbar el ejercicio de sus labores y lograr que finalmente

esa persona o personas acaben abandonando el lugar de trabajo.

La definición que da Leymann citado por Velázquez hace hincapié, en cómo el

objetivo del acoso psicológico es acabar con todas las fortalezas que tiene la

víctima (más comúnmente, restringirle la comunicación o echar abajo su

reputación). Marie France Hirigoyen habla de que el acoso psicológico atenta

contra la integridad de la persona y repercute de una manera amplia en la salud

del individuo.

El acoso psicológico en el lugar de trabajo se da de una manera muy sutil y en

ocasiones es muy difícil de detectar. Como dice Alcover de la Hera, et. al. (2004),

la víctima de acoso psicológico en el trabajo puede irse sumergiendo en esta

dinámica sin darse cuenta; y en el momento que se da cuenta ya es muy tarde por

el hecho de que ya está desgastado emocional y físicamente; por el deterioro de la

comunicación con los compañeros, las relaciones que se establecieron en el

trabajo ya se han dañado bastante y la autoestima de la persona ya incluso está

en el suelo.

Otro aspecto del acoso psicológico en el trabajo es el que menciona Fernández

(2005) en el cual indica algunos aspectos violados por el agresor.

El primer derecho violado en el acoso psicológico es el de la intimidad; ya que el

agresor invade los aspectos más privados de la vida de la víctima porque puede

hacer bromas o acusaciones aludiendo a la vida familiar o íntima de esta. Otro

derecho violado en el acoso psicológico es el derecho a la igualdad y no

discriminación, este se ve marginado por el hecho de que la persona ya no recibe

un trato igualitario a sus compañeros por estos mismos o por alguien en un mando

más alto y también se ve discriminado ya que pueden surgir comentarios de la

victima por su sexo, condición económica, religión o estado civil. El último

derecho violado por este tipo de acoso es el derecho a la dignidad de trabajo, esto

porque las acusaciones que se hacen de la víctima o las burlas y comentarios que

se dicen de ella, llegan a afectar el trabajo de está, además que el acoso

psicológico casi siempre va encaminado a que la victima deje el lugar de trabajo.

o Causas por las que se presenta el acoso psicológico

Las causas por las que se presenta el acoso psicológico en el trabajo son

variadas, ya que dependiendo de las características de la víctima y del acosador

se encaminara este tipo de acoso.

Según Piñuel y Zabala (2009) en una entrevista que realizó para “Muface”

comenta que el acoso puede darse por celos profesionales del acosador hacia la

víctima. Otro movil puede ser la envidia hacia alguien, por su situación económica,

familiar o social, ya que estos ámbitos de la vida, en este caso de la victima,

pueden ser muy satisfactorios; y así se dan los celos por parte del acosador, ya

que se puede sugerir que estas esferas de su vida no son igual de satisfactorias.

Un aspecto que también menciona Zavala (2009) es que el acosador tenga

carencias para llevar a cabo sus labores. Así que para que dentro de la

organización no se den cuenta de su falta de capacidad busca un chivo expiatorio,

a quien atribuirle todas las imperfecciones y errores que este comete.

Piñuel y Zabala (2009) mencionan que el acoso se puede dar por el celo

profesional del acosador hacia la victima. Se puede decir que el acosador siente

como amenaza a la victima aún cuando éste cuente con el mismo nivel de

capacitación y habilidades. Esto se puede llegar a manifestar por el hecho de que

la victima puede llegar a “hacerle sombra” en su trabajo al acosador y

eventualmente puede llegar a quedarse con su puesto.

Para González de Rivera (2009) las causas por las que se presenta el acoso

psicológico en el trabajo son múltiples y de distinta índole dependiendo del

objetivo del acosador. Así es que enumera diferentes tipos de causas como son:

El justificar un despido para el que no hay argumentos sólidos; desplazar a la

víctima para poner en su lugar a otro trabajador que lo sustituirá; forzar a un

abandono ilícito mediante chantaje o amenaza de su puesto de trabajo; obligarla

mediante todo un asedio a solicitar el traslado o a aceptar una jubilación

anticipada; ahorrarse el coste de la indemnización de un despido improcedente

que no se puede o se quiere desembolsar; aislar a una persona que puede hacer

sombra al acosador; aislar a una persona que técnicamente u organizativamente

puede desmontar algún acto ilícito del acosador; aislar a una persona al cual se

considera contrario a la cultura que el acosador impone en el departamento; las

causas por las que se puede dar el acoso psicológico en el trabajo dependen del

objetivo al que el acosador quiere llegar, que al final casi siempre es el que la

víctima salga de la organización o inclusive de la vida laboral por completo.

• Características del acosador y la víctima

Para que exista una víctima de acoso psicológico en el trabajo debe de haber una

o varias personas detrás de este suceso. Es de mucha importancia conocer el

perfil tanto de la víctima como del acosador, para estar alerta a cualquier actitud

hostil que se pueda presentar en la organización y pueda dañar al recurso humano

de la empresa.

Describir al acosador puede ser un trabajo difícil ya que como se puede llegar a

ser la víctima, también se puede llegar a ser un acosador.

Según González Rodríguez, et.al. (2004) dice que el perfil del acosador suele ser

muy concreto posee unos fuertes rasgos de personalidad, como son el narcisismo,

la impulsividad, mediocridad profesional, ineptitud e inseguridad, imposibilidad

para experimentar sentimientos de culpa, y su funcionamiento se expresa

fundamentalmente por envidias y complejos de inferioridad.

Suele llegar a mentir compulsivamente, así como ser una de las personas más

adorables y encantadoras del círculo el que se desenvuelve con el fin de tener a

los compañeros a su favor.

Al llegar a enfrentarse con él y pedir explicaciones o justificaciones por alguna

acción mal encaminada reacciona con irritabilidad y agresividad.

La mayoría de los acosadores según González Rodríguez, et.al. (2004) se sienten

la persona más importante de la organización sin importar el puesto en el que

laboren, no les importan las demás personas solo buscan el beneficio propio y

reconocimiento.

Ya que se indicó el perfil del acosador, se informara acerca del perfil de la víctima.

Cualquier persona puede llegar a ser víctima, sobretodo cuando se es un

trabajador sobresaliente, con iniciativa y seguro de si mismo.

Para González de Rivera (2009) existen tres grupos de personas que son más

probables de llegar a ser víctimas de acoso, esto por su capacidad o

vulnerabilidad. A continuación se presentan estos grupos que remarca González

de Rivera.

1º grupo: Los envidiables, personas brillantes y atractivas, pero consideradas

como peligrosas o competitivas por los líderes implícitos del grupo, que se sienten

cuestionados por su mera presencia;

2º grupo: Los vulnerables, individuos con alguna peculiaridad o defecto, o,

simplemente, depresivos necesitados de afecto y aprobación, que dan la

impresión de ser inofensivos e indefensos;

3º grupo: Los amenazantes, activos, eficaces y trabajadores, que ponen en

evidencia lo establecido y pretenden imponer reformas o implantar una nueva

cultura.

Es fácil que cualquier persona llegue a convertirse en víctima, por esto se debe de

difundir las características del acoso psicológico en el trabajo, al igual que las de

sus protagonistas.

• Características del acoso psicológico en el trabajo

A continuación se muestra un cuadro donde se puede observar las fases por las

que pasa un proceso de acoso psicológico en el lugar de trabajo.

Elaboración propia a partir de la investigación con base en Alcover de la Hera, et. al (2004), Velázquez (2005) y Edreira

(2009).

Las fases de las que habla Alcover de la Hera et. al. (2004) del acoso psicológico

en el trabajo se van dando poco a poco, de hecho muchas veces la víctima no se

ha dado cuenta de que está siendo sujeto de este tipo de acoso y cuando lo hace

ya está en una tercera o cuarta fase. Otra característica del acoso psicológico en

el trabajo que menciona Velázquez (2005) es que dentro de la violencia

psicológica, el acoso se referiría a las conductas repetidas (micro ofensas) que por

sí solas y de forma aislada tendrían un alcance relativo menor, pero que en

conjunto y de forma acumulada pueden adquirir grave relevancia.

FASES DEL ACOSO

PSICOLÓGICO EN EL LUGAR DE

TRABAJO

FASE I:

INCIDENTE

CRITICO

FASE V: EXPULSIÓN

DE LA VÍCTIMA DE

LA ACTIVIDAD

LABORAL

FASE II: SE DESARROLLA EL

ACOSO PSICOLÓGICO

(ACUMULACIÓN DE PEQUEÑOS

INCIDENTES REPETITIVOS)

FASE III:

CONFRONTACIÓN (LA

VÍCTIMA SE DA

CUENTA POR ELLA O

POR TERCEROS DEL

ACOSO)

FASE IV:

INTERVENCIÓN

DE LA DIRECCIÓN

Como se observa el acoso psicológico en una fase primaria puede que no tenga

mucha importancia para la víctima, ya que son comentarios o cualquier otro tipo

de actitud del agresor que no tiene importancia; pero que acumulando esos

pequeños inconvenientes pueden llegar a ser una gran bola de nieve, difícil de

destruir. Otra de las características es, que esta conducta no es deseada por la

persona agredida. También se observa que el humillar, desacreditar y ofender a la

víctima son características principales de este tipo de acoso. Este tipo de

comportamiento tiene consecuencias en la victima, estas consecuencias se

revisaran en el siguiente apartado.

• Consecuencias del acoso psicológico en el trabajo

Las consecuencias que se dan en torno al acoso psicológico pueden ser para la

víctima en primer instancia insignificantes; ya que el agresor o acosador puede

hacer comentarios para perjudicar a la víctima, y en ese momento para ella no

tienen relevancia.

Cuando la víctima toma conocimiento del acoso en el que este sumergido las

consecuencias pueden llegar a ser severas, ya que la víctima puede llegar hasta

el suicidio a causa de este tipo de situación.

González de Rivera (2009) habla acerca de cómo es que se afectan el ámbito

psicológico, físico y conductual de la vida del individuo. A nivel psicológico se

presentan episodios de ansiedad, se presenta un miedo acentuado y continuo,

también se llegan a dar sentimientos de fracaso, impotencia y frustración. En lo

físico las consecuencias que se presentan son trastornos orgánicos. En lo que se

refiere al nivel conductual la víctima puede llegar a utilizar drogas comenzar a

beber o fumar demasiado esto según ella lo realiza para disminuir la ansiedad.

• La legislación con respecto al acoso psicológico en el trabajo

La legislación en el ámbito del acoso psicológico en el trabajo en este país no está

ampliamente desarrollada. Esto a raíz de que se da prioridad a otro tipo de

conflictos dentro del lugar de trabajo, tales como accidentes y enfermedades a que

están expuestos los trabajadores en su lugar de trabajo.

Algunos países aun no cuentan con una ley que castigue a las personas que

cometen acoso psicológico en el trabajo.

Suecia fue el pionero en esta legislación, tipificando en 1983 el acoso moral o

psicológico en el trabajo como delito. El Consejo Nacional de salud y Seguridad

Ocupacional de este país, en su legislación, propuso tres estatutos para castigar

este acto. Uno de estos estatutos es sancionando especialmente al acoso

psicológico en el trabajo. El primer estatuto hace cumplir al empleador a llevar un

control interno del ambiente laboral, en bases regulares, para ser capaces de

tomar medidas en una primera etapa de este tipo de acoso. Otro de los estatutos

hace cumplir intervenciones directas cuando ocurre el acoso psicológico en el

lugar de trabajo. El tercer estatuto en esta área hace cumplir al empleador la

responsabilidad para la rehabilitación vocacional, esto, una vez que el empleado

haya estado en incapacidad por enfermedad por lo menos un mes. (Leymann,

2009)

• Método:

La investigación se realizará en dos etapas, en la primera será con un diseño

cuantitativo no experimental. En la segunda etapa se buscará profundizar más con

los casos detectados bajo un enfoque cualitativo con entrevistas a profundidad.

Para medir el acoso psicológico en la organización se aplicará un cuestionario que

se denomina LIPT (Leymann Inventory of Psychological Terrorization). El

cuestionario consta de 45 preguntas, las cuales están clasificadas en cinco

grandes apartados: Limitar su comunicación, limitar su contacto social,

desprestigiar su persona ante sus compañeros, desacreditar su capacidad

profesional y laboral y Comprometer su salud. Para recolectar los datos sobre

estés laboral se aplicará el cuestionario de Fernando Mansilla Izquierdo del

Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo de España (2001).

La Dependencia en donde se realizará la investigación es la Coordinación

Ejecutiva del Centro Histórico y Zonas Monumentales de Morelia. Esta es una

dependencia del H. Ayuntamiento de Morelia. La plantilla de personal está

conformada por treinta y seis personas ubicadas en seis departamentos que

pertenecen a dos Direcciones. Se cuenta con la aprobación del titular para el

desarrollo de la investigación.

Los datos obtenidos se procesarán con el SPSS Statistical Package for the Social

Sciences, en la primera etapa y posteriormente con estos resultados se

desarrollará la parte cualitativa de la investigación para conocer el fenómeno a

profundidad.

Resultados Esperados

Se espera encontrar casos que puedan servir para el análisis y que a partir de la

información que aporten estas personas se genere una estrategia para que a nivel

de todo el H. Ayuntamiento se implementen mejoras debido a que sin una

medición formal previa, sino solamente por los primeros acercamientos, se cree

que puede ser un problema muy importante al cual no se le está dando ninguna

importancia y que impacta a un gran número de personas de manera muy

importante.

La principal limitación es que en muchos casos las personas tienen contratos que

vencen hacia fin de año entonces puede haber muchos cambios en el desarrollo

de la investigación.

IX CIAO X

Congreso Internacional de Análisis Organizacional

TITULO:

APLICACIÓN DEL MODELO DE HOFSTEDE COMO PROPUESTA DE CAMBIOS

ORGANIZACIONALES EN LA CULTURA DE LA SHCP.

Autores:

Dr. Carlos González López. Doctor en Administración. Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Sierra Leona No. 550 CP.78210 Tel. (444) 8-25-45-80 México, San Luis Potosí, San Luis Potosí. carlos@pfca.mx. M.A.E.G.P. Jorge Leonardo Reyes Martínez Maestro en Administración con Énfasis en Gestión Pública Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Sierra Leona No. 550 CP.78210 Tel. (444) 8-25-45-80 México, San Luis Potosí, San Luis Potosí.

MESA DE TRABAJO : INTERVENCIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.

MODALIDAD: RESULTADOS DE INVESTIGACIONES TERMINADAS.

San Luis Potosí, S.L.P. Octubre 2011.

RESUMEN.

Uno de los retos de las organizaciones públicas hoy en día es la gestión del cambio, y entre los elementos de análisis para realizarlos, es el de la cultura organizacional. Es por esto que el presente trabajo realiza una aproximación analítica de la cultura organizacional de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), sustentado en dos enfoques diferentes, el de los trabajadores de la entidad gubernamental, misma que se encarga de la recaudación y distribución de los impuestos, y el de sus usuarios. El primero se realiza mediante la encuesta VSM94 que fue aplicada a funcionarios y trabajadores de la SHCP utilizando la metodología de Hofstede, la cual estudia cinco diferentes dimensiones culturales y las compara con países en todo el mundo, por lo que el objetivo de este primer enfoque es utilizar estos resultados de la cultura existente. El segundo enfoque que es el de los usuarios de los servicios de la SHCP, enfocándose en los Contadores Públicos ya que estos usuarios son los que más conocen del tema en cuestión, por tener más contacto con esta entidad gubernamental. La opinión de este grupo proporcionará herramientas para entender cómo la cultura de esta organización, conforma y condiciona las respuestas de la misma hacia los usuarios, sin dejar de lado que es solo un enfoque parcial de un grupo de usuarios especializados, influyentes, e importantes de esta dependencia. En conjunto, los resultados aportan una aproximación al análisis de la personalidad cultural organizacional de la SHCP. PALABRAS CLAVE: Gestión del cambio, cultura organizacional, Secretaria de Hacienda y Crédito Público.

INTRODUCCIÓN.

El problematización central de este trabajo se sustenta en la tesis de que tiene que

existir un cambio organizacional en el Gobierno Mexicano con el fin de enfrentar la

situación de la sociedad mexicana en cuestión de impuestos, ya que la mayor parte

de ésta, no tiene ningún interés, y en muchos casos existe un desconocimiento total

del por qué y para que se tienen que pagar impuestos a un Gobierno que desde su

perspectiva no hace nada por ellos.

Los impuestos son la forma en que el Gobierno obtiene recursos con el fin de

satisfacer las diferentes necesidades que la sociedad requiere, estás necesidades

van cambiando dependiendo del entorno y del tiempo que se vive en un lugar

específico, es por esto que se vuelve complicado la forma en que los distintos

Gobiernos tratan de obtener dichos recursos de una manera más eficiente en la que

se logre obtener el máximo de recursos.

Según (Montaño, 2000) el estudio de la administración en México ha

avanzando lentamente a diferencia de otras partes del mundo ya que se tenía el

concepto erróneo de que no era de gran utilidad por lo que fue creciendo

lentamente y como consecuencia es una disciplina relativamente reciente en México,

con poca tradición en investigación y orientada principalmente hacia las tareas

docentes. Esto ha traído como resultado que las organizaciones en México

(especialmente las públicas) tengan un enorme atraso en diversas cuestiones

concernientes a su forma de organización, y sobre todo su actuación frente a la

sociedad.

Aunado a lo anterior, según el Centro de Investigación y Docencia Económica

(CIDE), en su Programa de Presupuesto y Gasto Público, el sistema tributario en

México es muy complicado, por lo que en caso de que se llevara a cabo una reforma

fiscal en el país, ésta deberá contemplar una inyección de simplicidad, lo que podría

llevar a la eliminación de varios tratamientos especiales a diversos sectores de la

economía, pues como ya hemos visto a lo largo del tiempo, algunos mexicanos

pagan muchos impuestos, mientras que muchos pagan muy poco o no pagan nada

(evasión fiscal alta), por lo que se debe hacer un esfuerzo para reducirla mediante

acciones de simplificación administrativa, creación de estímulos para incrementar la

cultura de pago, y/o aplicación más estricta de la ley. Por lo que los castigos por

este tipo de delito deben ser incrementados.

Según Nieto Dueñas (2003), en su tesis “La educación tributaria como

solución a la baja recaudación fiscal en México”, el problema que existe en México

por la falta de pago de impuestos se debe en su mayor parte a la poca educación

que se nos proporciona a lo largo de nuestros estudios, así como también por los

siguientes aspectos:

a) Dificultades en el cobro y pago de los impuestos. Las leyes en México se están

modificando continuamente y la dificultad del cálculo, ocasiona que la mayoría de los

ciudadanos tenga que buscar los servicios de un contador para el cálculo de los

mismos.

b) Falta de información. Debido a la falta de información que tiene la sociedad, en

México opera en gran medida la economía informal.

c) Tramitología. El mayor de los problemas es el de los trámites y el de las largas

esperas. En su gran mayoría son largos, tediosos, complicados, y en su gran mayoría

innecesarios.

d) Falta de compromiso del municipio en el cobro de impuestos. El municipio es el

único que realmente puede cobrar los impuestos, hacer un seguimiento, y obligar a

que el comercio informal se legalice.

e) Tasas altas. Como contribuyente el ver que tienes que desembolsar para el pago

de los impuestos tasas hasta del 35%, es alarmante y el darte cuenta que no todos

pagan, sino que la base gravable siempre es la misma.

f) Sistema más rígido. Cambio del sistema por uno de cobro más rígido y eliminar los

descuentos de las multas y castigo real a defraudadores. A diferencia de otros

países, el sistema tributario en México no se ve como una amenaza. Esto hay que

cambiarlo con penas reales y más duras para todo aquel que sea un defraudador

fiscal, un seguimiento más detallado donde se detecten faltas y eliminar los

descuentos de multas.

g) Evitar cambio de legislación. Evitar el cambio de legislación fiscal ejercicio con

ejercicio. Se tiene que tener un plan a largo plazo de compromiso Federación,

Estados, Sociedad y no estar con modificaciones a leyes año con año.

h) Búsqueda de la trasparencia.

Teoría General del Impuesto.

Según la Suprema Corte de Justicia de la Nación, “Los impuestos no son

tributos establecidos en virtud de un derecho superior, sino una contribución que se

basa en las cargas de la vida social; y estos deben ser proporcionales a las

posibilidades de los contribuyentes, a las rentas o al capital, según el sistema que

se adopte.”

Giuliani Fonrouge, en el libro de Sergio Francisco de la Garza “Derecho

Financiero Mexicano”, nos dice que, “Las prestaciones en dinero, especie, exigidas

por el Estado en virtud del poder de imperio, a quienes se hallen en situaciones

consideradas por la ley como hechos imponibles.”

Principios.

a) Principios Adam Smith

Según Rodríguez Lobato (1998), los principios de los impuestos por Adam

Smith, en su libro “La riqueza de las naciones”, son la base fundamental de la

tributación, y son los siguientes:

- Principio de Justicia.

- Principio de Certidumbre.

- Principio de comodidad.

- Principio de Economía.

b) Principios Adolfo Wagner.

Según Rodríguez Lobato (1998), Adolfo Wagner en su libro “Traité de la Science

des Finances”, formula cuatro grupos de principios:

- Grupo “Política Financiera”.

- Grupo de “Principios de Economía Política”.

Nos dice que debe hacerse una prudente elección entre las tres fuentes de

impuestos (capital, renta y medios de consumo.)

- Grupo de “Principios de Equidad”.

- Grupo de “Principios de Administración Fiscal”.

c) Principios Fritz Neumark.

Según Flores Dávila (2004), el alemán Fritz Neumark, presenta una división más

general de los principios a los que debe someterse la política fiscal, para poder

calificarse como justa y económicamente racional.

- Principio Social.

- Principio Económico.

- Principio Técnico Tributario.

Conforme ha pasado el tiempo, se puede ver que se amplía la visión de los

principios de los impuestos y algunas divisiones plasman en mejor medida las

características de estos. Si analizamos los principios de los diferentes autores,

podemos ver que la mayoría son aplicables en la actualidad y no han dejado de

existir. Cuando el Estado crea las normas para sus ciudadanos, lo hace con la

finalidad de obtener los recursos o contribuciones por parte de ellos, que le permitan

sostener la economía nacional, y en consecuencia los beneficios para ellos, que van

desde la creación de empleos hasta el crecimiento del país, buscando siempre la

prosperidad y el bienestar para sus habitantes, mediante el cumplimiento de sus

obligaciones. Pero los procedimientos que el Estado hasta el momento ha

implementado no han sido del todo útiles.

Como consecuencia existe el desconocimiento y la falta de valoración de los

resultados e impactos de dichos recursos. Por lo tanto se tiene que obligar el

Gobierno a generar transparencia y rendición de cuentas en el uso de los recursos

públicos. Sin estos mecanismos la ciudadanía estaría aún menos dispuesta a pagar

mayores impuestos y la capacidad del estado para responder a las demandas

sociales será muy limitada, con el riesgo de generar presiones sociales.

Haciéndose necesario dar un cambio en la Administración Pública, ya que si

no se ajusta al entorno actual y a sus exigencias va a ser más difícil controlar los

efectos y no podrá obtener los resultados que se esperan. Los diferentes procesos,

instituciones y/o programas quedan obsoletos y en un contexto diferente al que

existe, el cual no proporciona a la sociedad las demandas que esta exige y esto va

creando la crisis de legitimidad.

Por lo que el argumento principal de este trabajo es acerca del cambio que se

tiene que dar en la Administración Pública en especifico, en la Secretaría de

Hacienda y Crédito Público (SHCP) organismo encargado de recaudar, administrar,

y distribuir los impuestos en México, ya que el contexto y la situación que se vive no

solo en México sino en todo el mundo, ya rebasó la estructura que se tenía

establecida anteriormente y ahora queda obsoleto o sobrepasado por los mismos

cambios y la evolución de las distintas interacciones en todos los ámbitos.

La investigación está dirigida en específico a evaluar tanto a los trabajadores

de la SHCP, como a la misma institución, en la cual existen diversos factores

organizacionales que podrían generar evasión y resistencia al pago de impuestos

por parte de los contribuyentes.

ENFOQUE TEÓRICO.

¿Qué son los impuestos?

En el Programa de Presupuesto y Gasto Público realizado en el Centro de

Investigación y Docencia Económica (CIDE), definen al Impuesto o Tributo como un

pago al Estado, de carácter obligatorio, que consiste en el retiro monetario que

realiza el gobierno sobre los recursos de las personas y empresas, en donde la

forma de gravar ha evolucionado a lo largo del tiempo y los sistemas fiscales se han

hecho cada vez más complejos.

¿De Dónde Viene el Dinero del Gobierno?

Según Flores Dávila (2004), el gobierno cuenta principalmente con dos

principales fuentes de ingreso: los ingresos tributarios y los no tributarios.

Dentro de los primeros destacan contribuciones como:

· Impuestos (como el impuesto a las bebidas alcohólicas y el impuesto al ingreso)

· Derechos (como los pagos que se hacen por extraer petróleo, o al adquirir un

permiso por alguna concesión)

Dentro de los ingresos no tributarios, destacan:

· Venta de bienes y servicios que provee (gasolina, agua, electricidad, etc.)

· Deuda o ingresos por financiamiento, que se tienen que pagar en un futuro.

Un Gobierno, a esto se le conoce como Gasto Público, y son los gastos que realiza

el Estado para comprar bienes y servicios y así atender las necesidades públicas, y

se clasifican en los siguientes rubros:

Seguridad, deuda pública, administración general, defensa, salud, educación,

bienestar social, desarrollo de la economía, y ciencia y tecnología.

Cambio Organizacional

Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes

transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el

aprendizaje.

- Proceso de cambio en las organizaciones.

Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado a los

procesos de cambio, en este trabajo se considera sólo el siguiente:

Modelo de los tres pasos de Lewin.

Según Lewin (1988), todo comportamiento o situación es resultado de un

equilibrio entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Siendo tres los

elementos a realizar.

1.- Descongelar.

Comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar o

reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la

organización se encuentra en equilibrio.

2.- El cambio.

En esta etapa se fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando

de lograr que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los

interioricen.

3.- El recongelamiento.

Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado el cambio.

Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que pueda

arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente.

- Cultura Organizacional.

Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la

interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert

Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y

psicosocial a las organizaciones, fue definido por otros investigadores del tema

como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los

miembros de una empresa u organización, a continuación se citaran diversos

investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del término.

Granell (1997), define el término como:

Aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social, como;

valores, creencia, actitudes y conductas.

Chiavenato (1989), presenta la cultura organizacional como; un modo de vida, un

sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones

típicas de determinada organización.

García y Dolan (1997), definen la cultura como: la forma característica de pensar y

hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de

personalidad a escala individual.

Schein ( 1985), la define como: Cultura organizacional es el patrón de premisas

básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de

aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y

que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por

ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de

percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas.

Según Robbins (1997), existen 10 características primarias que concentran la

esencia de la cultura organizacional: La identidad de sus miembros, énfasis en el

grupo, el enfoque hacia las personas, la integración de unidades, el control,

tolerancia al riesgo, los criterios para recompensar, el perfil hacia los fines o los

medios, el enfoque hacia un sistema abierto y tolerancia al conflicto.

-Funciones de la Cultura Organizacional.

Según Robbins (1997), la cultura ejerce varias funciones dentro de la organización:

1.- Define límites. Marca la diferencia entre una organización y otra.

2.- Refleja la identidad de los miembros con la organización. Se entiende que los

riesgos de identidad organizacional están comprendidos en el concepto de cultura.

3.- Genera el nexo entre los miembros y la organización a través de la lealtad y el

compromiso

4.- Refuerza la estabilidad social. Esta define a las compañías de éxito, y dispone de

una cultura comparativa fuerte.

5.- Es un mecanismo de control. Que permite señalar las reglas del juego.

- La evolución de las organizaciones.

Para entender cómo se puede dar un cambio organizacional en la

Administración Pública en México, y en especial en los organismos públicos

encargados de la recaudación, administración, y distribución de los impuestos,

tenemos que empezar entendiendo como han evolucionado las organizaciones a

través del tiempo, hasta llegar a nuestros días, en donde las Organizaciones

Públicas están enfrentado este cambio, de una manera diferente al resto, ya que la

vida del ser humano en sociedad basa sus relaciones en organizaciones para así

interactuar con el resto de la población.

Según Perrow, en el libro de Enrique de la Garza (1984), no se puede definir

o no vamos a encontrar únicamente a un solo tipo de organización en la sociedad

donde nos desenvolvemos, ya que hay organizaciones de diferentes tamaños,

estructuras, procesos, contextos y enfocadas a distintos mercados o ambientes, y

cada una de éstas tiene diferentes interacciones en el medio en el que se

desenvuelven, por lo que no es posible generalizar este concepto, lo que se puede

hacer es identificar varias características o variables con las que se tendría que

contar para que se pueda clasificar en el rango de organización. Por lo que se toma

la definición de (Hall, 1996: 33), dentro del texto de (De la Rosa y Contreras, 2007)

para diferenciar a los grupos de personas que forman parte de una organización.

Una organización es una colectividad con una frontera relativamente identificable,

un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas

de coordinación de membrecías; esta colectividad existe de manera continua en un

ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un

conjunto de metas; las actividades tienen resultados para los miembros de la

organización, la organización misma y la sociedad.

De los primeros resultados y las adiciones posteriores, Hofstede desarrolló un

modelo que identifica las cinco dimensiones principales para ayudar a diferenciar

entre culturas:

- Distancia al poder.

- Individualismo - Colectivismo.

- Masculinidad – Feminidad.

- Evasión a la incertidumbre.

- Orientación a largo plazo.

Gerard Hendrik Hofstede (3 de Octubre de 1928, Harlem) es un influyente

antropólogo y escritor holandés en el campo de las relaciones entre culturas

nacionales y entre culturas dentro de las organizaciones. Es autor de muchos libros,

incluyendo Culture's Consequences (Consecuencias de la cultura) y Software of the

Mind (El software de la mente), co-escrito con su hijo Gert Jan Hofstede. El trabajo

de Hofstede mostró que hay agrupamientos culturales a nivel regional y nacional

que afectan el comportamiento de las sociedades y organizaciones, y que son muy

persistentes en el tiempo. Desarrolló el llamado Modelo de las Cinco Dimensiones

para identificar los patrones culturales de cada grupo.

A continuación se describen las variables integrantes de dicho modelo, así como su

puntuación en la escala de Likert.

Distancia del poder:

Es el grado de que los miembros menos poderosos de un grupo u

organización aceptan y esperan que el poder esté distribuido de manera jerárquica.

Individualismo:

Versus el opuesto (colectivismo), es decir, el grado en que los individuos

están integrados dentro de sus respectivos grupos. En el lado individualista

encontramos sociedades dentro de las cuales los vínculos entre individuos son

débiles: se espera que cada quien se cuide a sí mismo y a su familia nuclear.

Masculinidad:

Se refiere al valor asignado a los tradicionales roles de los géneros. Valores

masculinos incluyen la competitividad, asertividad, ambición y la acumulación de

riqueza y posesiones materiales. En una cultura femenina, hay más casos de

mujeres en carreras tradicionalmente ocupadas por los hombres (por ejemplo las

ingenierías) que en una cultura masculina. Japón es considerado por Hofstede

como la cultura más "masculina", y Suecia como la más "femenina".

Rechazo o evasión a la incertidumbre:

Esta dimensión refleja el grado al que los individuos de una sociedad aceptan

la incertidumbre y los riesgos, con respecto al futuro. Es decir, es la amenaza que

siente la sociedad o un grupo por cuestiones desconocidas.

Orientación a largo plazo:

Se refiere a la importancia que se da en una cultura a la planeación de la vida

a largo plazo en contraste a las preocupaciones inmediatas.

Hofstede (1991) asigna a las organizaciones mexicanas un elevado nivel de

distancia social y de aversión hacia la incertidumbre. La distancia social o de poder

representa la distancia que el subordinado es capaz de reconocer y aceptar sin

oposición. La aversión a la incertidumbre indica el rechazo hacia el cambio. Por lo

que el trabajador establece una distancia social con su superior inmediato de tal

manera de no estar demasiado cerca de él, y de igual manera intenta establecer

una distancia pertinente con sus compañeros de trabajo.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

- Analizar y determinar los factores culturales y organizacionales en la SHCP

que influyen de forma negativa en el contribuyente.

- Explicar y analizar los resultados del diagnóstico parcial de la cultura

organizacional en la SHCP generados por las dimensiones culturales de

Hofstede y sus posibles cambios organizacionales.

- Determinar si el cambio organizacional se podría introducir en la SHCP.

MÉTODO.

A partir del supuesto establecido de que, dentro de la SHCP, existen factores

culturales tanto organizacionales como individuales, que permitirían mejorar la

actitud del contribuyente hacia el pago de impuestos, y así evitar la evasión fiscal.

Esta investigación se abordó de una manera descriptiva y analítica, mediante

el enfoque mixto, ya que incorpora y combina elementos tanto del enfoque

cuantitativo (encuestas, preguntas de investigación, hipótesis), como del cualitativo

(esquema inductivo, interpretativo y contextual). Hernández (2003).

Para analizar y determinar los factores culturales y organizacionales de la SHCP

que influyen de manera negativa en el contribuyente, mediante un diagnostico

parcial de la cultura organizacional que existe entre los trabajadores de la SHCP, a

través de los índices ponderados de las 5 dimensiones culturales establecidos en la

metodología de Hofstede y sus implicaciones, se aplicaron dos instrumentos:

- Por un lado se realizó una encuesta a varios funcionarios de la SHCP.

Tomando como base el cuestionario VSM94, diseñado por Geert Hofstede.

- Por otra parte, para analizar el punto de vista de los usuarios de los servicios

que ofrece la SHCP, se aplicó una encuesta a varios miembros de diferentes

Colegios de Contadores Públicos en todo el país, mediante un instrumento de

elaboración propia, diseñado a partir de la problemática, objetivos y

preguntas de investigación.

- La herramienta seleccionada para la recopilación de la información fue la

encuesta, la cual estaba compuesta por 24 preguntas de las cuales 20 están

relacionadas con la operación de las variables (5 preguntas por cada

dimensión utilizada en la metodología de Hofstede), y las 4 restantes eran

sólo de información personal para cuestiones estadísticas.

- Las encuestas se aplicaron a la totalidad del directorio de funcionarios de las

SHCP (por medio de e-mail), este directorio se encuentra en su página Web

(www.shcp.com.mx). La totalidad de este directorio es de 1337 personas

(**De las cuales 42 correos de funcionarios tenían algún error por lo que no

recibieron el cuestionario**). Por lo que N=1295. Y del universo de

funcionarios a los cuales se les envío la encuesta y la información sobre el

trabajo que se realizaba, solamente contestaron 181 personas (13.98%).

- Se utilizo el cuestionario utilizado en los trabajos de Hofstade con el

procedimiento explicado y desarrollado con los índices estipulados. (NOTA

METODOLOGICA IMPORTANTE: El instrumento de Hofstede se tomó

directamente de su página oficial http://www.geerthofstede.nl/ y la

metodología utilizada para obtener los índices de cada dimensión, se hizo al

pie de la letra a partir de su Manual VSM94, el cual se encuentra también en

la página antes mencionada).

Descripción de la encuesta a usuarios.

Para poder analizar el punto de vista de los usuarios del servicio que ofrece la

SHCP, que para los propósitos de esta investigación se tomó al grupo que

conforman los Colegios de Contadores Públicos que hay en México, ya que desde

la perspectiva de esta investigación, son los usuarios más asiduos y que mayor

conocimiento tienen acerca del funcionamiento de los servicios que ofrece la SHCP

en este país. Por lo que se realizó una encuesta a varios miembros de diferentes

Colegios de Contadores Públicos en todo el país, mediante un instrumento de

elaboración propia, el cual fue diseñado a partir de la problemática explicada en el

primer apartado de este trabajo, y también a partir de los objetivos de investigación.

Consta de 18 preguntas de las cuales, las primeras 11 son acerca de diferentes

temas que se consideran problemáticos, y que dificultan en cierto grado, o en gran

medida, el que se cobren los impuestos adecuadamente en México. Las 7

preguntas restantes son acerca del servicio que ofrece la SHCP a sus usuarios en

general (servicio, conocimiento, tecnología, etc.).

Para aplicar este cuestionario se obtuvieron del directorio del Instituto

Mexicano de Contadores Públicos, A.C. (IMCP) www.imcp.org.mx; las listas de los

diferentes Colegios e Institutos de Contadores Públicos federados por el IMCP. Se

encuentran 60 Institutos o Colegios de Contadores distribuidos en 5 zonas en todo

el país.

Colegios Federados por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C.

Colegios Zona Noroeste (10).

Colegios Zona Noroeste (14).

Colegios Zona Centro Occidente (14).

Colegios Zona Centro (6).

Colegios Zona Centro Itsmo Peninsular (16).

En la mayoría de los Colegios o Institutos de Contadores Públicos que están

inscritos en el IMCP, se envió la encuesta, se hace la aclaración que 15 de los 60

Colegios o Institutos no se obtuvo ningún tipo de contacto. De los 60 Colegios de

Contadores, solamente se obtuvieron respuesta de 15 (25%) de éstos, poca

participación de cada uno, aunque hubo sus excepciones.

Los cuestionarios se aplicaron a un total de 926 miembros de los diferentes

Colegios o Institutos de Contadores públicos en todo el país (por medio de e-mail),

Por lo que N=926., y de este universo de Contadores a los cuales se les envío el

cuestionario y la información sobre el trabajo que se realizaba, solamente

contestaron 169 personas (18.25%).

RESULTADOS.

En este apartado se describen y analizan los resultados derivados de la información

obtenida a través de la aplicación de los dos instrumentos utilizados para la

recolección de datos (encuesta para servidores públicos VSM94, y encuesta a

usuarios). Se partió del análisis de las encuestas realizadas tanto a funcionarios

públicos (181 encuestas), como a usuarios del servicio (169 encuestas), para

describir, y posteriormente, analizar su percepción acerca de los diferentes

apartados que tiene cada instrumento, se presentan algunas de las gráficas de cada

aspecto evaluado del Cuestionario VSM94.

Gráfica 1. “Género”.

F e m e n in o

M a s c u l in o

M a s c u l in o1 1 5 , 6 3 . 5 %

F e m e n in o6 6 , 3 6 . 5 %

P r e g u n t a 2 1G é n e r o .

V S M 9 4

1 8 1 E n c u e s t a d o sE n c u e s t a a S e r v id o r e s P ú b lic o s

Fuente: Elaboración propia.

De las 181 encuestas contestadas por parte de los Servidores Públicos de la SHCP,

el 36.5% de los encuestados son mujeres, y el 63.5% son hombres.

Analizando los resultados que nos arrojan las encuestas, se puede observar como

el porcentaje de mujeres que trabajan en la SHCP alto y en aumento, aunque

todavía no se logra la equidad con el sexo masculino.

Gráfica 2. “Edad”.

D e 2 0 a 2 4 a ñ o s

D e 2 5 a 2 9 a ñ o s

D e 3 0 a 3 4 a ñ o s

D e 3 5 a 3 9 a ñ o s

D e 4 0 a 4 9 a ñ o s

D e 5 0 a 5 9 a ñ o s

D e 6 0 o m á s a ñ o s

D e 6 0 o m á s a ñ o s2 6 , 1 4 . 4 %

D e 5 0 a 5 9 a ñ o s6 2 , 3 4 . 3 %

D e 4 0 a 4 9 a ñ o s4 3 , 2 3 . 8 %

D e 3 5 a 3 9 a ñ o s1 9 , 1 0 . 5 %

D e 3 0 a 3 4 a ñ o s8 , 4 . 4 %

D e 2 5 a 2 9 a ñ o s1 9 , 1 0 . 5 %

D e 2 0 a 2 4 a ñ o s4 , 2 . 2 %

P r e g u n t a 2 2E d a d

V S M 9 4

1 8 1 E n c u e s t a d o sE n c u e s t a a S e r v id o r e s P ú b lic o s

Fuente: Elaboración propia.

De las 181 encuestas contestadas por parte de los Servidores Públicos de la SHCP,

el 34.3% de los encuestados tienen de 50 a 59 años de edad, el 23.8% tienen de 40

a 49 años de edad, el 10.5% de 35 a 39 años, el 4.4% de 30 a 34 años, el 10.5% de

25 a 29 años, el 2.2% de 20 a 24 años, y por último el 14.4% tiene de 60 años en

adelante.

Por los resultados anteriores se puede observar que más del 55% de los

trabajadores en esta Secretaría del Gobierno Federal tienen de 40 años en

adelante, por lo que en los próximos años estos funcionarios podrían estarse

retirando del trabajo, lo que daría entrada a nuevas generaciones, con nuevas

ideas, y nuevas formas de ver, analizar y realizar su trabajo

Gráfica 3. “Escolaridad”.

1 1 a ñ o s o m e n o s

1 2 a ñ o s

1 3 a ñ o s

1 4 a ñ o s

1 5 a ñ o s

1 6 a ñ o s

1 7 a ñ o s

1 8 a ñ o s o m á s .

1 8 a ñ o s o m á s .1 0 2 , 5 6 . 4 %

1 7 a ñ o s1 9 , 1 0 . 5 %

1 6 a ñ o s2 3 , 1 2 . 7 %

1 5 a ñ o s1 6 , 8 . 8 %

1 4 a ñ o s4 , 2 . 2 %

1 3 a ñ o s9 , 5 . 0 %

1 2 a ñ o s4 , 2 . 2 %1 1 a ñ o s o m e n o s

4 , 2 . 2 %

P r e g u n t a 2 3E s c o la r id a d

V S M 9 4

1 8 1 E n c u e s t a d o sE n c u e s t a a S e r v id o r e s P ú b lic o s

Fuente: Elaboración propia.

De las 181 encuestas contestadas el 56.4% de los encuestados tienen18 o más

años de estudio, el 10.5% tienen 17 años de estudio, el 12.7% tienen 16 años de

estudio, el 8.8% 15 años de estudio, el 2.2% 14 años de estudio, el 5% 13años, el

2.2% 12 años de estudio, y por último el 2.2% tienen 1 o menos años de estudio.

Contrario a lo que se podría imaginar más de la mitad de la población encuestada,

cuenta con un nivel de estudios de maestría o superior, por lo que se puede afirmar

que si existe gente preparada trabajando en la Administración Pública, lo que está

fallando es algún otro aspecto, los que deben ser identificados, con el fin de mejorar

los resultados que se dan.

Gráfica 4. “Considera importante tener suficiente tiempo para su vida familiar o

personal”.

Del total de los encuestados el 63% consideran de demasiada importancia tener

tiempo suficiente para su familia, 22.1% de mucha importancia, el 5% importante, el

3.9% de poca importancia, y el 6.1 % de muy poca o nada de importancia.

Como se puede observar en este, como en cualquier otro trabajo, es de vital

importancia contar con tiempo suficiente para disfrutarlo con la familia, ya que no

todo en la vida es trabajo.

Gráfica 4. “Considera importante tener suficiente tiempo para su vida familiar o

personal”.

D e m u c h is im a im p o r ta

D e m u y p o c a o n a d a d

D e p o c a im p o r ta n c ia

I m p o r ta n te

M u y im p o r ta n te

M u y im p o r ta n te4 0 , 2 2 .1%

Im p o r ta n te9 , 5 .0%

D e p o c a im p o r ta n c ia7 , 3 .9%

D e m u y p o c a o n a d a d e im p o r ta n c ia1 1 , 6 .1%

D e m u c h is im a im p o r ta n c ia1 1 4 , 63 .0%

P re g u n ta 1C o n s id e r a im p o r ta n t e te n e r s u f ic ie n te t ie m p o p a r a s u v id a f a m i l ia r o p e r s o n a l

V S M 9 4

1 8 1 E n c u e s ta d o sEn c u e s t a a S e r v id o r e s P ú b lic o s

Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 5. “Considera importante tener buenas condiciones de trabajo”.

D e m u c h is im a im p o r t a

D e m u y p o c a o n a d a d

D e p o c a im p o r t a n c ia

I m p o r t a n t e

M u y im p o r t a n t eM u y im p o r t a n t e6 3 , 3 4 . 8 %

I m p o r t a n te2 3 , 1 2 . 7 %

D e p o c a im p o r t a n c ia8 , 4 . 4 %

D e m u y p o c a o n a d a d e im p o r t a n c ia4 , 2 . 2 %

D e m u c h is im a im p o r t a n c ia8 3 , 4 5 . 9 %

P r e g u n t a 2C o n s id e r a im p o r t a n t e t e n e r b u e n a s c o n d ic io n e s d e t r a b a jo .

V S M 9 4

1 8 1 E n c u e s t a d o sE n c u e s t a a S e r v id o r e s P ú b lic o s

Fuente: Elaboración propia.

Del total de los encuestados el 45.9% consideran de muchísima importancia tener

buenas condiciones de trabajo, el 34.8% de mucha importancia, el 12.7%

importante, el 4.4% de poca importancia, y el 2.2% de muy poca o nada de

importancia. Según la gráfica, sentirse cómodo en su oficina, cubículo, o espacio de

trabajo, es de muchísima importancia, o muy importante, para más del 80% del total

de encuestados. Ya que si no estás cómodo físicamente, menos lo vas a estar

emocionalmente, por lo que e rendimiento del trabajo va a resultar bajo.

Aunque los resultados de las preguntas anteriores, por sí solas, tienen su

valor en su respectivo cuestionamiento, el objetivo principal de utilizar este

instrumento diseñado por Hofstede, es seguir su metodología para analizar los

valores que arrojan el total de las preguntas, por lo que a partir de estos se tomaron

los valores de cada pregunta, agrupando cada grupo de respuesta según la opción

seleccionada.

Posteriormente se utilizó cada fórmula según la Dimensión metodológica de

Hofstede que le correspondía (fórmulas obtenidas en el manual vms94, Anexo 3).

Los valores en la fórmula de cada Dimensión Cultural de Hofstede fueron sustituidos

por los valores obtenidos con la aplicación del instrumento y se muestran en la

Tabla 1. Respuestas de la encuesta VSM94.

Dimensión Op Op Op Op Op Op Sumatoria No. De resp MEDIA

Cultural 1 2 3 4 5 6 (sin Op. 6) por

Opción P1 IDV 114 40 9 7 11 0 181 304 1.68 P2 IDV 83 63 23 8 4 0 181 330 1.82 P3 PDI 77 82 5 9 8 0 181 332 1.83 P4 IDV 67 58 33 19 3 1 180 373 2.07 P5 MAS 92 77 8 2 2 0 181 288 1.59 P6 PDI 49 69 40 14 8 1 180 403 2.24 P7 MAS 90 77 2 6 4 2 179 294 1.64 P8 IDV 38 66 47 15 14 1 180 441 2.45 P9 LTO 131 38 5 0 7 0 181 257 1.42 P10 LTO 57 98 19 7 0 0 181 338 1.87 P11 LTO 83 79 11 3 5 0 181 311 1.72 P12 LTO 15 58 56 43 9 0 181 516 2.85 P13 UAI 20 52 69 32 7 1 180 494 2.74 P14 PDI 15 49 45 62 10 0 181 546 3.02 P15 MAS 6 81 45 45 4 0 181 503 2.78 P16 UAI 22 65 17 47 30 0 181 541 2.99 P17 PDI 65 42 43 19 12 0 181 414 2.29 P18 UAI 11 44 58 41 27 0 181 572 3.16 P19 UAI 54 39 38 33 17 0 181 463 2.56

P20 MAS 43 45 46 30 15 2 179 466 2.60 Fuente: Elaboración propia.

A continuación es explicado el proceso para obtener los resultados de la

Tabla 1. La sumatoria es igual al total de personas encuestadas (181), menos las

encuestas que tenía algún error, o no estaban contestadas. Esto quiere decir, que a

la sumatoria total de cada pregunta, se le restaban aquellas que no cumplían los

requerimientos necesarios para considerarla como contestada correctamente.

El número de respuesta por opción se obtiene mediante el siguiente

procedimiento:

Ejemplo: Las respuestas de la pregunta número 3, que corresponde a la Dimensión

Cultural de Distancia al Poder, son multiplicadas de la siguiente forma:

(77 encuestas contestadas con la opción número 1) multiplicado por 1

(82 encuestas contestadas con la opción número 2) multiplicado por 2

(5 encuestas contestadas con la opción número 3) multiplicado por 3

(9 encuestas contestadas con la opción número 4) multiplicado por 4

(8 encuestas contestadas con la opción número 5) multiplicado por 5

181 respuestas válidas, dan como resultado un total de 332, cantidad que es

denominada número de respuestas por opción.

Y con el fin de obtener la Media (m) de cada pregunta, el número de respuestas por

opción es dividido entre el número de respuestas válidas de cada pregunta, el cual

puede variar dependiendo de las respuestas invalidadas en cada pregunta. El

resultado es denominado como la media de cada pregunta.

Las fórmulas dan como resultado los siguientes índices para cada Dimensión

Cultural:

- Distancia al Poder.

PDI =-[(35) m(03)] + [(35) m(06)] + [(25) m(14)] - [(20)

m(17)] – 20 24.05

Donde m es la media de la pregunta que esta entre paréntesis (Ejemplo m(03) es la

media de la pregunta número 3). La media de cada pregunta se encuentra en la

Tabla 1, y el procedimiento para obtenerlas está explicado en la página anterior.

Cuestionario usuarios.

Gráfica. “Colegio o Instituto al que pertenecen”.

M o r e lo s

N u ev o L éo n

O axac a

S a lam an c a

S L P

Z ac atec a s

B C

B C S

C am p ec h e

C d . M an te

C d . V ic to r ia

C h iap an ec o s

G u ad a la ja r a

M ex ic a lli

M éx ic o

Z ac atec as7 , 4.1%

S L P18, 10 .7%

S a lam an c a1, 0 .6%

O axac a21, 12.4%

N u ev o L éo n8, 4.7%

M o r e lo s6 , 3.6%

M éx ic o7, 4.1%

M ex ic a lli2, 1 .2%

G u ad a la ja r a4, 2 .4%

C h iap an ec o s42, 24.9%

C d . V ic to r ia31 , 18 .3%

C d . M an te4 , 2.4%

C am p ec h e1, 0 .6%

B C S12, 7.1%

B C5, 3.0%

C o le g io o Ins ti tuto a l que pe r te ne ce n

169 En cue s ta do sEncue s ta a U sua r io s (C o le g io s d e C o n ta do re s )

Fuente: Elaboración propia.

Este segundo cuestionario, el cual fue aplicado a miembros de Contadores Públicos

de todo el país, para analizar sus puntos de vista de temas relacionados con la

Problemática y objetivos planteados en este trabajo, está distribuido en 15 Colegios

o Institutos de Contadores Públicos en varias ciudades, y su distribución en términos

de % es la siguiente: 24.9% fueron contestados por Colegios Chiapanecos, el

18.3% por los de Cd. Victoria, el 2.4% por los de Cd. Mante, el 0.6% por los de

Campeche, el 7.1 por los de BCS, el 3% por los de BC, el 4.1% por los de

Zacatecas, el 10.7% por los de San Luis, el 0.6% por los de Salamanca, el 12.4%

por los de Oaxaca, el 4.7% por los de Nuevo León, el 3.6% por los de Morelos, el

4.1% por los de México, el 1.2% por los de Mexicali, y por último el 2.4% por los de

Guadalajara.

CONCLUSIONES.

Por medio de este trabajo se determinaron algunos factores culturales y

organizacionales dentro de la SHCP, los cuales influyen de manera negativa en el

contribuyente, generando que el pago de impuestos por parte de los ciudadanos no

sea el adecuado, dichos factores existentes nos muestran deficiencias tanto en

aspectos estructurales de la organización, como diversos factores organizacionales

identificables que permitirían mejorar la actitud del contribuyente hacia el pago de

impuestos.

Cabe aclarar, que el cambiar y/o mejorar los factores identificados y

analizados como resultado de este trabajo, los cuales se muestran a continuación,

no son por sí solos, la solución al problema del pago de impuestos en México, son

solamente un diagnóstico inicial y parcial del problema, y constituyen una parte de lo

que se podría mejorar en este complicado tema.

Es una propuesta que tiene la intención de dar pie a una investigación más

profunda de la cultura existente en la SHCP, y los posibles cambios

organizacionales que se podría generar.

Por lo que en función de los resultados obtenidos al realizar el cuestionario a

un grupo de usuarios especializados, influyente e importante de los servicios de la

SHCP (Contadores Públicos), se propone mejorar los siguientes aspectos

organizacionales y de estructura, entre los que se encuentran los siguientes:

- Simplificar el sistema tributario mexicano para que todos los mexicanos lo

entendamos, y podamos aportar lo que a cada quien le corresponda.

- Proporcionar mayor información sobre cómo, dónde, porqué, y para qué se deben

de pagar los impuestos.

- Aunque ha habido un gran avance en la última década, se tiene que mejorar en lo

referente a la transparencia y rendición de cuentas en cuestión de ingresos y

egresos del gasto público, se necesita saber a dónde va a parar lo que se aporta.

- Deben de existir castigos más severos para quienes no cumplan con sus

obligaciones fiscales.

- Las tasas reales de impuestos que pagamos los mexicanos deben estar acorde a

los beneficios que se generan.

- El comercio informal debe de ser controlado, y así aprovechar al máximo los

recursos que podrían provenir de estos grupos de personas.

- En cuestión de cortesía, puntualidad, conocimiento, y recursos tecnológicos, es

decir, el trato y herramientas que se le proporcionan al usuario, aunque se ha

mejorado mucho a diferencia de las prácticas que se acostumbraban anteriormente,

se tiene que mantener e incluso mejorar el servicio.

- Tiene que existir un cambio organizacional en la SHCP, y en todo el gobierno en

general, con el fin de solucionar el problema del pago de impuestos, esto mediante

la identificación de diferentes factores organizacionales.

En función de lo que expresan los servidores públicos encuestados, mediante la

aplicación del cuestionario VSM94, entre los factores culturales dentro de la SHCP

que se proponen mejorar se encuentran los siguientes:

- La distancia al poder. Aunque comparado con el estudio que hizo Hofstede para

México, en la SHCP ha habido un gran avance, este es un factor organizacional que

tendría que ser cada vez menor.

- Individualismo. El resultado que se obtiene al utilizar la metodología aplicada, nos

muestra que la Secretaría analizada, es muy individualista en sus tareas como

organización, pero este indicador debe de disminuir, hasta el grado de encontrar un

nivel óptimo donde cada quien realice su trabajo, pero con la finalidad de conseguir

los objetivos como grupo, de forma colectiva.

- Masculinidad. En este factor organizacional se obtuvo un resultado tanto agradable

como inesperado, ya que a diferencia de los resultados de Hofstede para México,

como para América Latina en general, en la SHCP la cultura organizacional es más

“feminista”, por lo que rompe con la tendencia que se venía dando. Este es un claro

ejemplo de lo que el cambio en una organización puede hacer.

- Riesgo a la incertidumbre. En este factor los miembros de la SHCP van por muy

buen camino, ya que están casi a la mitad de la escala, en lo referente a tomar

riesgos o evitarlos. Lo cual desde mi punto de vista es adecuado, ya que se tienen

que tomar riesgos para alcanzar los objetivos que se quieran obtener, pero estos

riesgos deben ser controlados, con el fin de no desviarse en el camino.

- Orientación a largo plazo. Se debe mejorar la visión que se tiene de los objetivos,

planes y metas que se tienen, y orientarlos a un plazo mayor, para tener un mejor

resultado. Aunque se que es difícil que el Gobierno como cualquiera de las

Secretarias que lo conforman vean más allá de los 6 años de su período, es una

cuestión cultural que debe de cambiar, ya que todo se debe enfocar a una sola

cosa, el bienestar de todos los mexicanos.

Las distintas deficiencias antes mencionadas, tanto en aspectos culturales de la

organización, como en diversos factores organizacionales, determinan en gran

medida, la evasión y resistencia al pago de impuestos por parte de los ciudadanos.

Por lo que las instituciones públicas deben de prepararse, en caso de que no lo

estén, para realizar los diferentes cambios enumerados, y así eficientar el proceso

de recaudación.

Por todo lo anterior se puede concluir que un cambio tanto organizacional

como estructural, podría ser la solución para el problema de pago de impuestos en

México.

Recomendaciones.

- La ejecución de trabajos como este, es conveniente para crear antecedente

académico en el análisis de la cultura organizacional de dependencias

gubernamentales, con ello lograr la profundización en valores culturales

existentes en la vida organizacional de las instituciones públicas. Por lo que

es conveniente seguir realizándolos, y darles su respectivo seguimiento.

- Por otra parte la práctica metodológica conduce al perfeccionamiento gradual

de la instrumentación de variables poco usuales en los estudios

organizacionales.

- La realidad de la cultura organizacional observada en la SHCP nos tiene que

conducir a reflexionar sobre la realidad nacional y la realidad local, dos

mundos aparentemente ajenos de análisis particulares, sin embargo

necesarios para contextualizar el comportamiento de las organizaciones

públicas en México.

- La prueba metodológica aplicada no es suficiente para describir la realidad de

la cultura organizacional, es necesario complementar con otras metodologías

y con otro tipo de investigaciones.

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IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

“Cambio Organizacional y Responsabilidad Social:

Repensando las Organizaciones”

16 al 18 de Noviembre de 2011

San Luis Potosí; S.L.P.

“Cambio organizacional: el proceso de cambio en una institución de educación media superior en sus prácticas

docentes, bajo el contexto de la RIEMS”

Reyles Jesús Rodríguez Olaya

Maestro en Estudios Organizacionales

Universidad Autónoma Metropolitana – Unidad Iztapalapa

Dir Inst: Av. San Rafel Atlixco. Col. Vicentina, Del. Iztapalapa

Dir. Part.: Rinc. de Lago Sup. 20 Col. Legaria

C.P. 11410 México DF Tel 5527-9332 reyolaya@yahoo.com.mx

Mesa 7: Intervención y cambio organizacional.

Modalidad 1: Protocolos de proyectos de investigación aprobados.

Resumen Si pensáramos en una cuestión que es constante para todo ser humano, esa podría ser el cambio, es decir, la vida del ser humano está en una constante transformación. Así, no existe ser humano que escape del cambio, de la misma forma no hay organización que no cambie en mayor o menor medida. El cambio organizacional se ha estudiado desde múltiples perspectivas y teorías, es el presente texto se propone una forma de analizarlo en una institución de educación media superior, que sufre un cambio organizacional a partir de la reforma integral a la educación media superior. Lo anterior bajo un contexto institucional algo difuso y ambiguo. Palabras clave: cambio organizacional, educación y prácticas docentes.

Introducción

Si buscáramos una afirmación verdadera para todo ser humano en su

existencia, sería la siguiente, su vivir transcurre en una constante

transformación, en un cambio que no se detiene en lo que se ha denominado

presente1. Para diferenciar el presente se han determinado dos nociones más;

por un lado, el pasado; y por el otro lado, el futuro. La primera se puede

entender como lo que ya pasó, si establecemos una línea cronológica, es lo

que quedo atrás en nuestro vivir. Asimismo, el pasado es una forma de vivir

nuestro presente. La segunda noción hace referencia a todo aquello que está

por venir, es decir, es una conjetura que puede ser calculada, prevista o

especulada, a partir de observaciones pasadas. En este sentido, se ha

inventado el futuro como un ámbito lleno de posibilidades de transformación del

presente, en función de la coherencia operacional con lo previsto. Así pues, el

futuro, como el pasado, es otra forma de vivir nuestro presente. Por lo tanto,

parece que el ser humano está determinado a vivir “…en un presente

cambiante continuo que emerge en nuestro vivenciarlo como el entre juego de

un pasado que hemos inventado para explicarlo como una memoria que es a la

vez el fundamento y el referente de ese vivenciar, y un futuro inventado como

un suceder posible que sin ser también lo modula.” (Maturana y Poerksen,

2004); por lo que nuestra existencia, es el vivir en la sensoriedad de un tránsito

reflexivo, en un presente que nos permite construir un pasado y un futuro a la

vez. De lo anteriormente descrito, podemos obtener una primera conclusión

fundamental; esta es, la importancia, relevancia y trascendencia del cambio en

la existencia de la humanidad.

Uno de los fenómenos que se ha estudiado en el ámbito de las

organizaciones es el cambio, esto es, el cambio organizacional. A partir de lo

que se ha denominado la organización burocrática y en particular, su

transformación en posburocrática, el fenómeno del cambio organizacional ha

tomado en parte gran relevancia y pertinencia gracias a las modificaciones que

ha sufrido el medio ambiente, es decir, a partir de que el medio ambiente se

1 Momento actual en el que se habla o vive.

volvió más turbulento e inestable las organizaciones se vieron en una mayor

necesidad de adaptarse a dichas transformaciones y así poder sobrevivir.

En este sentido, se formulara en un primer momento el planteamiento

del problema, donde es pertinente hacer una breve caracterización del objeto

de estudio, para lograr lo mencionado se presentarán de forma sucinta algunos

de los elementos formales este tipo de organización. Por lo que se

contextualizará a partir del Plan Nacional de Desarrollo del presente sexenio,

donde se fundamenta el cambio propuesto para la organización que se

pretende estudiar, en el cual se puede observar la clara intención de modificar

la práctica educativa de los docentes de las instituciones educativas, en

particular del subsistema de educación media superior. Asimismo, se

expondrán muy brevemente ciertas características de la organización así como

algunas de las aproximaciones a las variables de estudio de este tipo de

organización.

Tomando en consideración lo anteriormente expuesto, en un segundo

momento se realizará el acercamiento teórico sobre el cambio organizacional.

En tercer plano, se presentarán el objetivo general de la investigación.

Posteriormente se establecerá la aproximación metodológica. Finalmente, se

establecerán algunos de los resultados esperados.

La educación2 es considerada como una Institución, es decir, es una

entidad que fue concebida para cubrir necesidades de la sociedad. En este

sentido, se dice que la educación es una de la bases para el desarrollo social y

económico, repercutiendo en cuestiones fundamentales como el avance de la

creatividad y la innovación. Asimismo, la educación es la principal referencia

del concepto de escuela o de institución educativa. (Gairín, 1999)

El sistema educativo mexicano esta divido en términos generales en tres

grandes grupos: educación básica (EB), educación media superior (EMS), y

educación superior (ES). Es tan relevante la educación para el país que en el

Plan Nacional de Desarrollo (PND) del presente sexenio, se establece en el

Objetivo 13 la necesidad de fortalecer el acceso y la permanencia de la

población en el sistema de enseñanza media superior, teniendo como propósito

2 Puede ser entendida como un “…proceso de influencia sobre las personas al servicio de su desarrollo, fue una tarea difusa exclusivamente dependiente del contexto, con el tiempo se convertiría también en una necesidad que había que regular y organizar.” (Gairín, 1999:17)

principal brindar una educación de calidad orientada al desarrollo de

competencias. Asimismo, se propone impulsar un sistema que integre

armónicamente a las distintas entidades oferentes, es decir; la Escuela

Nacional Preparatoria, el Colegio de Ciencias y Humanidades, el Colegio de

Bachilleres, entre otros. De forma que la diversidad de los planes y programas

de estudio de las distintas instituciones, no dificulte la compatibilidad entre

ellas, y de esta manera se enriquezcan las opciones de formación en la EMS.

Así, se buscará una mayor vinculación con el sector productivo, lo que

propiciará una mayor pertinencia de los planes y programas de las instituciones

de EMS respecto del desarrollo tecnológico. En este sentido, se propone lograr

una mejor actualización docente, para favorecer nuevas metodologías y

formación más modernas, basadas en competencias que permitan una mayor y

mejor evaluación. Para lograr lo anterior, se formulan las siguientes estrategias:

a) La estrategia 13.1 busca impulsar programas permanentes de capacitación y profesionalización de los docentes del sistema de EMS. Asimismo, se buscará promover la colaboración del sistema de EMS con instituciones de ES para fortalecer la titulación y la capacitación a profesores, redundando en el desarrollo del sistema de evaluación integral que medirá el desempeño de docentes y planteles3.

Aunado al objetivo anterior, se plantea el objetivo 9 que es elevar la calidad

educativa; en particular en los rubros de cobertura, equidad, eficacia, eficiencia

y pertinencia, es decir, se busca una educación que tenga como propósito

sustancial atender e impulsar el desarrollo de las capacidades y habilidades

individuales de los alumnos, en los ámbitos intelectual, afectivo, artístico y

deportivo, al tiempo que se fomentan los valores que aseguren una convivencia

social solidaria y se prepara para la competitividad y exigencias del mundo del

trabajo.

a) La estrategia 9.1 pretende impulsar mecanismos sistemáticos de evaluación de resultados de aprendizaje de los alumnos, de desempeño de los docentes, directivos, coordinadores y demás personal; y de los procesos de enseñanza y gestión en todo el sistema educativo.

La EMS tendrá como finalidad el desarrollo de capacidades que le

3 En este sentido, se empieza a esbozar lo que terminará siendo el Sistema Nacional de Bachillerato.

permitan al estudiante la posibilidad de comprender a la sociedad, generando

la probabilidad para su acceso a la ES, así como su factible incorporación a la

vida laboral.

Es por tanto, tarea ineludible de este tipo de educación, proveer al

estudiante de los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que

coadyuven a su consolidación como individuo en el aspecto psicológico,

intelectual, productivo y social; es decir, a su formación integral. Al mismo

tiempo le proporciona las bases para ingresar al nivel superior o bien integrarse

al mundo de trabajo.

Dentro del marco de la RIEMS se propone la creación del Sistema Nacional

de Bachillerato (SNB), que tendría por objetivo el evaluar a las instituciones de

EMS, estableciendo la que cumplen con ciertas condiciones y que por lo mismo

pueden pertenecer a dicho SNB o “club de los buenos”. A continuación se

exponen algunos de los propósitos más relevantes del SNB, así como la

inserción del enfoque de competencias en el marco curricular común.

• Elevar la calidad del servicio proporcionado. Una verdadera educación de calidad fortalece la relación educación-vida-trabajo y la integración entre los distintos niveles y modalidades educativas, lo que permite la diversidad de planes y programas, conforme a las necesidades regionales y de grupos; sin embargo, también considera que todos los jóvenes cuenten con un mínimo de capacidades comunes definidas en el Marco Curricular Común (MCC) a través de competencias genéricas, disciplinares y profesionales.

• Incluir como una de sus prioridades el mejoramiento de los educadores, dado su papel fundamental en la calidad de la educación, dotándolos de estrategias que enfaticen el logro y demostración de competencias genéricas, disciplinares y profesionales, por parte de sus estudiantes, así como redefiniendo su perfil, reconociendo entre otras, la función tutorial.

• Contar con sistemas de evaluación que permitan evidenciar si se están logrando las metas señaladas en el Programa Sectorial de Educación. Estos sistemas incluyen aquellos indicadores para reconocer la calidad del servicio prestado tanto por la institución como por los docentes, en cuanto a las necesidades y expectativas de los estudiantes y del sector productivo.

• Incorporar el uso de tecnología, que facilite el desarrollo de procesos de enseñanza-aprendizaje y programas de evaluación integral de todo el sistema educativo medio superior, a fin de enfrentar los efectos de la globalización y los acelerados avances científicos y tecnológicos, empleándolos como herramientas de trabajo.

Esquema 1. Colocación de competencias en el Marco Curricular.

Fuente: Tomado de Colegio de Bachilleres 2010.

El Colegio de Bachilleres4 se conformo por decreto presidencial el 19 de

septiembre de 1973, en febrero de 1974 se establecieron en la ciudad de

México cinco planteles.

Con relación a lo académico, el Colegio de Bachilleres se definió con

respecto a las reflexiones y acciones educativas resultado del contexto mundial

y nacional, origen de la evolución tanto de sus estructuras académicas como

de su plan de estudios y metodologías de enseñanza.

a) Misión

Formar ciudadanos competentes para realizar actividades propias de su

momento y condición científica, tecnológica, histórica, social, económica,

política y filosófica, con un nivel de dominio que les permita movilizar y utilizar,

de manera integral y satisfactoria, conocimientos, habilidades, destrezas y

actitudes, pertenecientes a las ciencias naturales, las ciencias sociales y a las

humanidades.

4 Toda la información del apartado es tomada de Colegio de Bachilleres 1998, 2010 y 2011.

b) Visión

Ser una institución educativa con liderazgo académico y prestigio social, con

estudiantes de excelencia, comprometidos consigo mismos y con su sociedad;

en instalaciones bien equipadas, seguras y estéticas, con procesos

administrativos eficientes que favorezcan la formación de bachilleres

competentes para la vida.

c) Objetivo General del Colegio de Bachilleres

Que nuestros alumnos egresen con una formación académica integral, de

calidad, con motivación e interés por aprender, con adopción de los valores

universales que les permitan una adecuada inserción en la sociedad y un buen

desempeño en sus actividades académicas o laborales.

El Colegio tendrá por objeto impartir e impulsar la educación correspondiente al

tipo medio superior, nivel bachillerato, en sus diferentes modalidades y

servicios (áulica presencial, compactada, virtual, autogestiva, híbrida y de

certificación directa), a través del logro de sus objetivos.

d) Objetivos Estratégicos

Desarrollar en el estudiante las competencias de autodeterminación y cuidado

de sí mismo; expresión y comunicación; pensamiento crítico y reflexivo…,

dentro de la sociedad del conocimiento.

Proporcionar a los estudiantes un espacio de convivencia ordenada, plural,

respetuosa y apoyada en las tecnologías de la información que fomente el

aprendizaje…, y

Formar ciudadanos que valoren el carácter multicultural del país y contribuyan

a fortalecer la democracia y promuevan la solidaridad y tolerancia con los

demás.

e) Objetivos Tácticos

Elevar la calidad educativa incidiendo tanto en la capacitación y certificación de

los profesores como mejorando los niveles de logro educativo de los

estudiantes, para que alcancen los objetivos de aprendizaje establecidos en los

planes y programas de estudio.

Ofrecer a los alumnos una educación integral que incluya, además del

programa académico, actividades artísticas, deportivas, lúdicas y tecnológicas,

en un contexto de formación de valores; y en espacios adecuados,

confortables, equipados y seguros.

Si se entiende al CB como una organización, se debe reconocer que

está inserto en un sistema educativo que mantiene una serie de relaciones; así,

la educación es una construcción social, consecuencia de vivir en sociedad y a

su vez una necesidad social; la educación proporciona contenidos culturales y

referencias valorativas resultado del contexto socio-histórico; finalmente, los

elementos de lo socio-cultural influyen en las conformaciones particulares de lo

educativo. Lo anterior pone de manifiesto la importancia de analizar a la

educación sistemáticamente, lo que implica entender que está compuesta por

un conjunto de elementos imbricados entre sí y que buscan un objetivo común.

En este sentido, en el sistema educativo podemos entender tres niveles:

• Formal, el cual comprende lo estructurado administrativamente y da como resultado la obtención de grados académicos

• No formal, que está constituido por el conjunto de las acciones educativas organizadas e institucionalizadas que no forman parte de lo formal.

• Informal, se conforma por las cuestiones no establecidas en los planes de actuación, es decir, están al margen de lo estrictamente académico, pero afectan lo formal.

Dentro de la concepción de sistema educativo se puede distinguir al

sistema escolar, que es una “…red organizada de unidades y servicios

destinados a dar educación…” (Gairín, 1999:27), y por lo mismo, se pude decir

que es la parte formal del primero. En este sentido, ambos sistemas están

imbricados, ya que comparten las distintas variables y dimensiones que

conforman los procesos, es decir, acciones y contexto del sistema social. Así,

su diferencia estriba en el estudio de las variables de forma específica.

Enfoque teórico

Podemos decir que el antecedente primigenio del cambio organizacional es la

Teoría del desarrollo organizacional5 (DO), cuyo propósito esencial es

emprender el cambio y la renovación en la organización. El movimiento del DO

se puede ubicar en el año de 1962, a partir de algunas ideas sobre el individuo,

la organización y el medio ambiente; que buscaban facilitar el crecimiento y

desarrollo de las organizaciones, en cierto sentido el DO fue la

operacionalización de la Teoría del comportamiento con un enfoque sistémico

(Chiavenato, 2006). Algunos de los factores que influyeron en la conformación

del DO fueron: los cambios en el mundo, es decir, el ambiente organizacional

turbulento, el aumento en el tamaño y complejidad de las organizaciones, los

cambios en la conducta de los administradores, el cambio acelerado en la

tecnología.

Así, el DO se relaciona con los conceptos de cambio en la organización

y de adaptación de la organización a los cambios del medio ambiente de la

misma. Por lo anterior, se presento un concepto nuevo de organización, donde

la organización es la coordinación de las distintas actividades de cada uno de

los individuos que contribuyen con la objeto de efectuar los intercambios

previstos con el ambiente (Lawrence y Lorch, 1973).

Desde una perspectiva más cercana a los Estudios Organizacionales

tenemos el análisis de la toma de decisiones (TD) para observar el cambio

organizacional. Desde una postura clásica en la TD podemos identificar tres

cuestiones que están imbricadas. Primera, la realidad, es decir, la idea de que

existe un mundo objetivo que puede percibirse y de que sólo ese mundo existe;

segunda, la causalidad, esto es, la realidad y la historia están estructuradas

mediante cadenas de causas y efectos. Tercera, la intencionalidad, las

decisiones son instrumentos de finalidad y del yo. Las variaciones entre estas

tres cuestiones permiten pensar en la TD, por lo tanto, las concepciones de la

acción racional y su consecuente dependen de los compromisos con la

realidad, causalidad e intencionalidad, así como la organización central de

ideas. Pero lo anteriormente señalado no es tan simple, debemos considerar

5 En un primer momento, podemos entender al DO como un esfuerzo en el largo plazo impulsado por la Dirección de la organización, que busca mejorar el desempeño de la misma, a partir de mejorar los procesos de resolución de problemas de renovación en la organización, adaptación a los cambio del medio ambiente y cambio de la cultura organizacional.

otros elementos por ejemplo, la ambigüedad, esta se refiere a la falta de

claridad o de consistencia en la realidad, causalidad o intencionalidad. Así

pues, las situaciones ambiguas son aquéllas que no pueden codificarse

exactamente dentro de categorías mutuamente exhaustivas y colectivamente

excluyentes, por lo que, las finalidades ambiguas son intenciones que no se

pueden especificar claramente. Otro elemento que podemos diferenciar es el

de la incertidumbre, que se refiere a la imprecisión en las estimaciones de los

resultados futuros que condicionan las acciones presentes. Para la TD se

establece la acción racional, y esta proviene de dos suposiciones acerca del

mundo; por un lado, la suposición acerca de las inciertas consecuencias futuras

de la acción actual posible; por el otro lado, la suposición acerca de las

inciertas preferencias futuras mediante las cuales se evaluarán los resultados

de la acción actual en el futuro.

Con base en lo anteriormente descrito, podemos identificar las

anarquías organizadas (AO), estas formas de acción organizada se

caracterizan porque no tienen claridad en qué hacen6, cómo lo hacen7, y cómo

se decide8. Asimismo, podemos afirmar que una anarquía organizada también

se caracteriza por otro tipo de ambigüedades, por ejemplo, la ambigüedad de la

historia, del poder y del éxito. Bajo este contexto se integra la idea de un

sistema flojamente acoplado (SFA), que en pocas palabras podemos entender

como una organización o parte de la misma, cuyos elementos se corresponden

unos con otros pero que mantienen una identidad y especificidad propias y

cuenta con las siguientes características; hay una excesiva cantidad de

recursos en relación con las demandas, varios medios pueden producir un

mismo fin, tiene una baja coordinación, mantiene una relativa ausencia de

regulación, existe una independencia casi total de las partes, no hay una

frecuente inspección de actividades dentro del sistema, existe una delegación

de discreción, hay la observación de que la estructura de la organización no se

corresponde con sus actividades, y la relación entre los elementos es

intermitente, ocasional, indirecta y eventual. Por lo tanto, el SFA es a la

6 Ambigüedad del objetivo.

7 Tecnología indeterminada.

8 Constante flujo de decisores.

estructura lo que la racionalidad limitada es a la toma de decisiones. Así pues,

el SFA permite analizar lo que la estructura hace, no lo que tiene: efectos,

compensaciones y resultados. La noción de flojamente acoplado es útil al

análisis no sólo de la estructura sino de los elementos y procesos inherentes a

dicha estructura. Entonces podemos identificar el flojo acoplamiento en toma

de decisiones, esto es, el flojo acoplamiento que hay entre alternativas y

consecuencias y entre las decisiones y su implementación. En términos de

Weick, podemos identificar lo siguiente; si las intenciones son ambiguas,

entonces el uso de ellas para seleccionar acciones con las cuales realizar las

intenciones será imperfecto; si las consecuencias de una acción no son

conocidas, entonces el uso de la intención para seleccionar la acción será

imperfecto; si los medios por los cuales una intención es transformada en una

acción no son conocidos o están en conflicto, entonces el acoplamiento de la

acción a la intención será imperfecto; si las intenciones no son conocidas por

una persona al momento de seleccionar una acción, entonces las relaciones

entre la acción y la intención serán imperfectas; y si existe un conjunto de

múltiples intenciones las cuales pueden determinar un conjunto de múltiples

similares acciones, entonces la habilidad para detectar una relación entre

alguna acción y alguna intención es probable que sea imperfecta. Por lo que,

aun suponiendo una estrategia bien definida y un proceso de implementación

bien definido, las consecuencias de la implementación pueden ser múltiples.

Por otra parte, Van de Ven y Poole (2005) reconocen la importancia del

cambio organizacional, como un tópico central en muchas de las perspectivas

de los estudios de la organización, y proponen una forma alternativa de

acercarse al estudio de dicho cambio. La formulación de los autores

mencionados se basa en lo que ellos denominan una tipología de los

acercamientos en el estudio del cambio organizacional. La tipología se

establece a partir de diferenciar la cuestión ontología y la epistemológica en el

estudio del cambio organizacional. Para el caso de la ontológica, la

organización se puede ver de dos formas; por una parte, como un sustantivo,

es decir, como un actor social, una “cosa”. Por la otra, se puede entender como

un verbo, esto es, como un proceso, un organizar. El sentido epistemológico es

entendido por los autores como el método con el que se estudia el cambio,

estableciendo la diferencia entre la forma estadística de la varianza y los

procesos narrativos. Con lo expuesto Van de Ven y Poole (2005) construyen

una matriz de la que se obtienen cuatro cuadrantes y los identifican como los

tipos de acercamiento, que resultan de las distintas combinaciones de las

categorías ontológica y epistemológica ya establecidas. Así, el primer tipo de

acercamiento (A1) se da por el cruce entre la primera perspectiva ontológica –

como una cosa– y la primera perspectiva epistemológica –método de varianza–

, dando como resultado estudios de la varianza para explicar el cambio

organizacional, a partir de un análisis causal. El segundo tipo de acercamiento

(A2) resulta del cruce entre la primera perspectiva ontológica –como una cosa–

y la segunda perspectiva epistemológica –procesos narrativos–, esto da como

consecuencia estudios sobre los procesos de cambio en organizaciones por la

narración de una secuencia de eventos, etapas o ciclos de cambio en el

desarrollo de la organización. El tercer tipo de acercamiento (A3) queda

establecido por el cruce entre la segunda perspectiva ontológica –como un

proceso– y la segunda perspectiva epistemológica –procesos narrativos–,

resultando estudios de procesos del organizar por narrativas emergentes de

acciones y actividades que revelan esfuerzos colectivos. Para el cuarto tipo de

acercamiento (A4) tenemos el cruce entre la segunda perspectiva ontológica –

como un proceso– y la primera perspectiva epistemológica –método de

varianza–, desembocando en estudios de varianza del organizar por modelos

dinámicos o sistemas complejos caóticos adaptativos.

Así pues, Poole (2004) define otra posibilidad de acercarnos al cambio

organizacional, es decir, observar el cambio a partir de los distintos motores del

mismo. Así, se reconoce una tipología de modelos que corresponden a cuatro

motores de cambio; el primer tipo es el de modelos de ciclo de vida, el segundo

es de modelos teleológicos, el tercer tipo hace referencia a modelos dialecticos,

el cuarto y último tipo es el de modelos de tipo evolutivo. Dichos modelos se

distinguen por lo que impulsa el cambio, utilizando dos dimensiones, el tipo de

cambio y la unidad de cambio. Bajo el contexto antes expuesto, Poole y Van de

Ven (2004) proponen un “Handbook” en cambio organizacional e innovación;

donde se puede observar que los subtemas revelantes son –entre otros– la

dinámica del cambio organizacional, la tensión producida por el cambio

organizacional planeado, la dinámica de grupos y equipos, y modelos

complejos del cambio organizacional.

Desde una perspectiva denominada Institucionalismo podemos observar

el cambio en las organizaciones formales9, Berger y Luckmann (2006) plantean

que la institución propone pautas de comportamiento esperado y de esta

manera se controla a los individuos, así el proceso de institucionalización

representa una etapa del proceso de construcción social y el conjunto de

instituciones conforma a la sociedad. Asimismo, la institucionalizan orienta el

comportamiento de los individuos en las organizaciones; y en parte explica el

cambio organizacional, poniendo en un lugar central a la institución ya que

actúa como mecanismo de regulación social, a partir de la búsqueda de

legitimidad.

De acuerdo con Powell y DiMaggio (2001), podemos afirmar que el

institucionalismo llamado sociológico cuenta con en tres dimensiones; primero,

la política; segundo, la del comportamiento y; tercero, la racional. En el caso de

la primera, la explicación del comportamiento organizacional se da por la

búsqueda de la legitimidad, en este sentido la importancia del conflicto es

periférica, y la incorporación de los miembros es en función de la aceptación de

la regla, por lo que el sistema de control se da por medio de la disciplina. Para

la segunda, la estructura formal tiene una naturaleza simbólica, por lo que la

interacción opera por roles asignados, y ésta tiene como fuente primigenia las

reglas, rutinas esquemas generales y hábitos. Por lo anterior, el proceso de

institucionalización parte de la sociedad, pero también se transmite a la

organización, y posteriormente se incorpora a la vida cotidiana, esto aunado al

isomorfismo institucional10, nos permite decir –en un primer momento, al

9 “…son sistemas de actividades controladas y coordinadas que surgen cuando el trabajo es incorporado en redes complejas de relaciones técnicas e intercambios que traspasan fronteras.” (Meyer y Rowan, 2001)

10 Dichos autores ponen en la mesa esta idea a partir de la pregunta “¿por qué hay una homogeneidad tan sorprendente de formas y prácticas organizacionales?”, a diferencia de otros autores como Woodward (1965) o Pugh y Hickson (1976) que se plantean la pregunta de ¿por qué hay tantas clases de organizaciones?, de tal manera que Powell y DiMaggio (2001) buscan explicar la homogeneidad y no la variación, por lo que el proceso de burocratización ocurre como resultado de procesos que hacen a las organizaciones más homogéneas, esto lo podemos ver reflejado en que “…el surgimiento y estructuración de un campo organizacional como resultado de las actividades de un conjunto diverso de organizaciones y, además, la homogenización de estas organizaciones y también de las que ingresan por primera vez cuando ya se han establecido los campos.” (Todas las citas de esta nota están tomadas de Powell y DiMaggio, 2001).

menos– que el institucionalismo sociológico aporta elementos para explicar el

cambio organizacional.

Finalmente, podemos establecer que todo lo anteriormente expuesto

sobre el cambio organizacional nos posibilita para identificar las categorías que

se describirán y analizarán en el estudio de caso, si bien no se abordaron todas

y cada una de las formas en la cuales se ha estudiado el cambio

organizacional, se ubico de forma representativa algunas de las principales

formas para el estudio del cambio organizacional, por lo que se utilizará la

propuesta del Institucionalismo Sociológico en su dimensión del

comportamiento, lo que permitirá observar el cambio en las practicas como un

proceso de institucionalización. Asimismo, se observará la existencia del

isomorfismo institucional, en particular de tipo mimético y normativo.

Objetivo General

Describir y analizar el cambio en las prácticas docentes como un proceso de

institucionalización, del personal académico del Colegio de Bachilleres plantel

04 (CB), a partir de la implementación de la reforma integral a la educación

media superior, con base en la perspectiva del Análisis Institucional, con el fin

de dar cuenta del cambio organizacional y así poder explicarlo.

Cabe precisar que las prácticas docentes que se describirán y analizarán, en

específico son; primera, la forma de reclutamiento de los docentes por parte de

los jefes de materia; segunda, el proceso de formación de los docentes, en

cuanto a su capacitación y certificación en el manejo de competencias; tercera,

la percepción de los docentes del cambio en su proceso de trabajo a partir de

la RIEMS.

Aproximación metodológica

En el presente apartado se revisará de forma breve la perspectiva

metodológica que se propone para realizar el proceso de investigación.

La palabra método proviene del griego metha -más allá- y odos –camino-

, y significa literalmente el camino o la vía para llegar más lejos, y se hace

referencia al medio para llegar a un fin. En su significado primigenio la palabra

indica el camino que conduce a un lugar. Una primera aproximación a una

definición sería, proceso o camino sistemático establecido para realizar una

tarea o trabajo con el fin de alcanzar un objetivo predeterminado, la cual nos

sirve para ilustrar la importancia de construir el método adecuado para cada

investigación. Por lo anterior, en la presente investigación se utilizará la

perspectiva de la construcción social, ya que, es la que nos daría la mayor

posibilidad de dar cuenta de los fenómenos a describir y analizar.

La perspectiva de la construcción social propone nuevos caminos

metodológicos, por lo que nos invita a repensar las elaboraciones teóricas en

las ciencias sociales, particularmente en el método. En este sentido, la solución

metodológica que propone el construccionismo social, necesita de un

replanteamiento de la objetividad y de la validación, es decir, ubicarse en un

paradigma distinto al del conocimiento empírico y la sensoriedad como única

fuente de comprensión. Asimismo, es relevante manifestar la aportación de

Zemelman (1989) que propone dos formas de diagnóstico que están

relacionadas con el proceso de investigación; por un lado, la que realiza un

análisis lineal y estático de las distintas esferas de la realidad, separando

dichas esferas; y por otro lado, la que relaciona las esferas de la realidad, pero

con hipótesis que tienen teorías implícitas que no garantizan la validez. En este

sentido, se buscará que las dimensiones con las que se trabajará si bien

contendrán dichas teorías implícitas, se buscará que sean acordes con la

investigación y la realidad.

Así, es el proceso social el que otorga sentido a la permanencia en el

tiempo de los modos en que damos cuenta del mundo y no la validez objetiva.

Por todo lo anterior, esta será la perspectiva metodológica que se utilizará en la

presente investigación.

El estudio de caso es considerado como una posible respuesta a la

posición positivista que imperaba en el siglo XIX, que se presentaba como

dominante en la investigación científica de las ciencias sociales,

particularmente en disciplinas como la sociología o la antropología. Asimismo,

el estudio de caso se adoptó como una metodología de análisis y observación

de situaciones específicas con mucha profundidad. Por lo que este método de

hacer investigación, permite estudiar las interrelaciones y contextos naturales

del problema planteado, poniendo énfasis en un mundo de particularidades y

matices que otro método no permitía detectar en este tipo de estudios.

Desde hace unos años algunas vertientes de ciertas disciplinas sociales

como la Pedagogía y la Psicología lo favorecieron como base metodológica

para desarrollar investigaciones principalmente de corte cualitativo. Stake

(1999), considera que una de las ventajas de este método es que permite el

estudio de la particularidad mediante la interacción de los contextos, lo cual

permite entender su complejidad. Aunque actualmente se le considera como

una metodología más, pero no la única. En este sentido parece mostrar una

limitante –que no es considerada como suficiente para entender un hecho

social en todas sus dimensiones–, ya que los resultados de los estudios de

caso no han servido para avanzar en la elaboración de explicaciones

generales, es decir, en aportaciones teóricas. El estudio de caso como

estrategia de investigación en las ciencias sociales es "una investigación

empírica de un fenómeno contemporáneo, tomado en su contexto, en especial

cuando los límites entre el fenómeno y el contexto no son evidentes" (Yin,

1994:13). El estudio de caso como estrategia de investigación ha sido utilizado

en muchas situaciones que han ayudado a generar el conocimiento de un fenó-

meno sea individual, grupal, organizacional o interorganizacional. Según Yin

(1994), existen tres factores o elementos que condicionan la conveniencia de

optar por el uso de una u otra estrategia de investigación, estos factores son:

1. El tipo de pregunta de investigación 2. El grado de control sobre el comportamiento real de los eventos en estudio 3. El enfoque temporal del fenómeno o evento a estudiar, puede ser histórico o contemporáneo.

El estudio de caso utiliza algunas de las mismas técnicas que otras

metodologías, pero incorpora dos fuentes de evidencia; por un lado, la

observación directa del o los eventos en estudio, y por el otro lado, la entrevista

con individuos involucrados en dichos eventos. Tomando en cuenta lo anterior,

el estudio de caso es una de las estrategias de hacer investigación en el campo

de las ciencias sociales; asimismo, es el método más adecuado cuando se

plantea en el estudio una pregunta de investigación donde su forma es del tipo

“¿cómo?” y “¿porqué?”, se tiene poco o nulo grado de control sobre el

comportamiento real de los objetos/eventos en estudio y su temporalidad es

contemporánea. El estudio de caso representa una herramienta muy útil de

hacer investigación, ya que permite tener como resultado un enfoque integral

de una situación o evento en estudio, lo cual concede al investigador un

abanico muy amplio de posibilidades para abordar un problema de

investigación. Esta estrategia, aunque ha sido relevada por algunos autores a

ser parte de una metodología más amplia, nos permite profundizar en un

problema.

Para describir y analizar el cambio organizacional en el Colegio de

Bachilleres, en particular en el cambio de las prácticas docentes a partir de la

reforma integral de la educación media superior, se realizarán dos

instrumentos; por una parte, una encuesta que tiene por objetivo observar la

percepción de los docentes sobre el cambio de sus prácticas, por lo tanto en su

proceso de trabajo, a partir de la reforma integral de la educación media

superior; por la otra parte, una serie de entrevistas semi-estructuradas a

docentes –informantes– clave11 para triangular la información obtenida en la

encuesta, además de profundizar en elementos que sean relevantes para la

investigación. Cabe señalar, que se está considerando realizar observación

participante y algunas historias de vida, ya que son evidentes las posibilidades

explicativas de ambas técnicas, lo que redundaría en un adecuado proceso de

investigación.

Podemos decir que la investigación por encuesta es una parte de la

investigación social científica orientada a la valoración de poblaciones por

medio del análisis de muestras representativas de la misma (Kerlinger, 2002),

es decir, la investigación por encuesta se puede caracterizar por la recopilación

de evidencias, orales o escritas, provocadas y dirigidas con el propósito de

indagar hechos, opiniones actitudes. Asimismo, la investigación por encuesta

es un método de colección de datos en los cuales se definen específicamente

grupos de individuos que dan respuesta a un número de preguntas específicas.

Con base en lo anterior, la encuesta se puede utilizar para estudiar poblaciones

mediante el análisis de muestras representativas con el propósito de explicar

las variables o categorías de estudio, utilizando estadística descriptiva o

inferencial. La operacionalización consiste en el diseño de un cuestionario

11 “Los informantes clave son individuos en posesión de conocimientos, status o destrezas comunicativas especiales y que están dispuestos a cooperar con el investigador (Zelditch, 1962). Frecuentemente son elegidos porque tienen acceso (por tiempo, espacio o perspectiva) a datos inaccesibles para el etnógrafo…” (Goetz y LeCompte, 1988)

elaborado para medir opiniones o percepciones sobre eventos o hechos

específicos, a partir de una serie de preguntas.

La encuesta se realizará a los profesores una academia –un

departamento– que es representativo en varios aspectos, por ejemplo,

concentra al mayor número de profesores –alrededor del 40%–; la encuesta

será un censo en dicha academia, por lo anterior no será necesario hacer un

muestreo, las preguntas tendrán por objetivo establecer los demográficos,

conocer su percepción sobre la reforma integral de la educación media

superior, así como ubicar –en un sentido metafórico– el bosque en su conjunto.

Con la información de la encuesta se realizará un análisis estadístico con

ayuda del programa SPSS, en un primer momento de forma descriptiva,

posteriormente, será de tipo inferencial utilizando técnicas como el análisis

factorial, los clusters, las tablas cruzadas y las correlaciones.

Se propone la entrevista semiestructurada ya que tiene como

fundamento la posibilidad de capturar la producción de un discurso continuo

que es dotado de una cierta línea argumental y que es esencialmente

fragmentario, es decir, la entrevista se puede ir adecuando a las respuestas

que el sujeto entrevistado proporciona de acuerdo a la investigación. Así, el

sujeto entrevistado cuenta con un mayor grado de libertad y el entrevistador se

limitará a dirigir el discurso, aunque aparentemente el entrevistado será el que

conduce la conversación. En este tipo de entrevista el sujeto conserva cierto

nivel de iniciativa durante la misma, limitándose el indagador a ayudarle a

precisar su percepción y a orientar la entrevista de modo que no se pierda el

objetivo de la misma. Así pues, en el proceso de entrevista el entrevistador

debe guiar hábilmente la conversación, estimulando al entrevistado a hablar

libre y largamente sobre temas en cuestión, por lo que el entrevistador sólo

debe intervenir para obtener información más precisa o específica. Aunado a lo

anterior, el entrevistador debe tener la habilidad necesaria para obtener la

información que precisa y –por supuesto–, saber interpretarla, otorgándole un

significado en relación al contexto del sujeto entrevistado; ya que, la

información que va a proporcionar la entrevista semiestructurada se puede

interpretar en al menos dos sentidos; por una lado, descriptiva, y por el otro,

evaluativa.

Las entrevistas –continuando con la metáfora– servirán para ubicar los

detalles específicos del bosque, por ejemplo, afinar cuestiones que la encuesta

deja ambiguas; asimismo, se pueden obtener resultados contradictorios lo que

pondría bajo los reflectores la necesidad de triangular la información para

obtener un análisis más riguroso. Es pertinente señalar, que en el proceso de

investigación en el campo se propone realizar observación participante, que

sería tomada en cuenta para la descripción y el análisis de la información

obtenida tanto en la encuesta, como en las entrevistas.

Bibliografía ● Berger, P. L. y T. Luckmann (2006) La construcción social de la

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Systems”, en Administrative Science Quarterly , 21/1, pp. 1-19

• Yin, R. (1994) Case study research , Sage, Thousand Oaks.

1

IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Rep ensando las

Organizaciones” - 16 al 18 de Noviembre de 2011 San Luis Potosí; S.L.P.

“CLIMA ORGANIZACIONAL: UN CASO DE EXTENSIÓN”

Ponente: HECTOR EDUARDO GONZALEZ PEREIRA

Dr. EN TRABAJO Y RECURSOS HUMANOS, UNIV. DE PARIS 1, SORBONA

LIC. EN ADMINISTRACIÓN, UNIV. NACIONAL DE LA PLATA, ARGENTINA

Institución de Afiliación: FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA UNIV.

NACIONAL DE LA PLATA, ARGENTINA, Cátedra “Sociología Organizacional

Domicilio: Calle 55 Nº 733, C.P. 1900, La Plata, Argentina,

hecgonzalez@speedy.com.ar

Mesa de Trabajo Nº 7 INTERVENCIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Modalidad de Ponencia 4: RESULTADO DE INVESTIGACIONES TERMINADAS

2

“CLIMA ORGANIZACIONAL: UN CASO DE EXTENSIÓN”

RESUMEN

Por alguna razón las organizaciones públicas y privadas están

interesadas en conocer que factores influyen en las personas y los grupos de

trabajo conformando un determinado clima organizacional. De la interpretación que

los trabajadores hacen de su ambiente laboral, depende su comportamiento, por lo

tanto, en buena parte, es un determinante intangible de su productividad y de los

resultados de la organización.

El clima repercute en la conformación de adecuadas o malas

relaciones en el trabajo; en el éxito o fracaso de las políticas, estrategias y logro de

objetivos; en la participación activa y eficiente del personal, o en serias dificultades

para conducir y coordinar por parte de los niveles superiores; en la generación de

frustraciones personales y hasta en la comisión de actos desleales.

Se intenta describir el desarrollo de un trabajo de extensión realizado

por la Cátedra “Sociología Organizacional” de la Facultad de Ciencias Económicas

de la Universidad Nacional de La Plata (Argentina), a pedido de un organismo

público regional y explicar: como se generó la necesidad del trabajo, quienes lo

realizaron, la metodología utilizada para el relevamiento y procesamiento de los

datos y finalmente la interpretación de los resultados obtenidos.

Con esta información se presentaron las conclusiones y se definieron

las estrategias de cambio a seguir. Dado que las recomendaciones correspondieron

a la definición y aplicación de políticas y técnicas de la administración de recursos

humanos, la etapa siguiente quedó a cargo de la Cátedra correspondiente:

“Administración de Recursos Humanos”.

Palabras clave: clima, intervención, recursos humanos, productividad

3

INTRODUCCIÓN

1) El Trabajo de Extensión

La Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La

Plata desde hace más de 25 años realiza trabajos de Extensión y Servicios a

Terceros. Las organizaciones que requieren sus servicios de Asesoramiento,

Capacitación, Desarrollo de Proyectos, o Investigaciones., sean empresas,

organismos públicos, asociaciones, u ONG’s, se acercan a la Facultad y plantean

su necesidad o definen que trabajo quieren que la Facultad desarrolle. Según la

temática requerida, el Depto. de Extensión analiza e identifica cual es o cuales son

la/s cátedra/s que está en mejores condiciones de dar una respuesta satisfactoria.

Una vez conversado con la/s cátedra/s, y si ésta/s acepta/n, el Depto.

Extensión vincula a las partes interesadas y si hay acuerdo y posibilidad de realizar

el trabajo con alto nivel de calidad, solicita a la organización interesada el pedido

formal de trabajo a la Facultad.

El organismo público que estaba planteando el posible trabajo de

asesoramiento, no conocía realmente cual era su necesidad. El trabajo consistiría

en identificar causas de un problema importante y proponer formas para

solucionarlo. Los síntomas que plantearon las autoridades eran los siguientes:

• que se pagaban buenas remuneraciones en comparación con el mercado,

• que la productividad y los resultados obtenidos eran insuficientes,

• que notaba desmotivación y escaso compromiso por parte del personal,

• que el ausentismo era alto, y no obstante la rotación externa era baja, etc.

• Que las formas de organización del trabajo eran muy burocráticas,

• Que dudaba de la metodología utilizada para definir objetivos, planificar,

ejecutar y controlar las tareas.

4

Dado que las causales generadoras manifestadas, la situación podía

tener distintos orígenes. Se dudó respecto a cual/es podrían ser las posibles

cátedras participantes: Recursos Humanos, Planeamiento y Control, Organización y

Métodos, Sociología Organizacional, y Psicología Organizacional.

El relato de la Directora General del organismo público regional

mostraba que hacían importantes esfuerzos por revertir la situación sin obtener

resultados positivos, ya que sus iniciativas (y las del grupo dirigencial) no habían

dado los resultados esperados. Para nosotros es bastante común que los clientes

que solicitan trabajos a la Facultad, desconozcan o no puedan identificar las

variables causales de los problemas que tienen. Por este motivo las primeras

cátedras consultadas fueron “Recursos Humanos” y “Organización y Métodos”, pero

luego de reuniones mantenidas con el organismo solicitante se comprobó que la

temática estaba mas relacionada con la cátedra “Sociología Organizacional”.

En definitiva, quedó claro que la organización solicitante necesitaba

comenzar con un estudio de Clima Organizacional, pero luego habría que trabajar

en la aplicación de las recomendaciones, tema que correspondería a otra cátedra.

“Sociología Organizacional” se hizo cargo del trabajo. Nos comprometimos con la

Directora del organismo a preparar un plan de trabajo, armar el equipo, definir

objetivos, metodologías de trabajo, plazos, presupuesto y un Controles de Avance

con informes mensuales ,etc.

La propuesta fue aceptada y el trabajo se desarrolló durante 6 meses.

Como Director del Proyecto armé el equipo de trabajo con un grupo de alumnos de

5º año de la Lic. en Administración, que además colaboraban desinteresadamente

con el dictado de la cátedra “Administración I” de la cual soy Profesor Titular.

2) La Temática

5

El clima es el conjunto de percepciones que tienen los individuos y los

grupos que trabajan en una organización de su lugar de trabajo. Esto hace que la

gente se sienta cómoda, a gusto, en un ambiente agradable y amistoso, o que por el

contrario, la pase mal durante su tiempo de trabajo.

El tema pasa por como perciben los individuos y los grupos la realidad

laboral. La percepción no siempre es consciente ni justificada. Los trabajadores

generalmente no identifican claramente los motivos por los cuales se sienten de una

manera determinada, pero en función del clima organizacional piensan y actúan de

una manera u otra. Lo que sí sabemos, es que el clima tiene consecuencias sobre

las actitudes, la conducta y la productividad del trabajador. Las variables

condicionantes que actúan para conformar el clima no son de fácil identificación y

medición.

Las organizaciones necesitan conocer los factores físicos y sociales

que influyen en el rendimiento de las personas y de los grupos. El clima que viven

los trabajadores dentro de la organización se constituye en un determinante

intangible de los resultados que la organización obtiene.

Este clima o ambiente interno repercute en:

� La conformación de buenas, adecuadas o malas relaciones en el trabajo

� Éxito o fracaso de las políticas, estrategias o del logro de objetivos

� Participación activa y eficiente, o serias dificultades para conducir y coordinar

por parte de los niveles superiores.

� Puede derivar en altos niveles de desempeño, frustraciones personales y

hasta en la comisión de actos desleales hacia la organización.

ENFOQUE TEÓRICO

6

1) Características del Clima

Es una configuración particular de variables situacionales en un

período acotado de tiempo. Tiene una connotación de continuidad pero no de

permanencia como la cultura. El clima y la cultura tienen fuerte interdependencia,

pero el clima es situacional. O sea que se da ante la presentación de cierto cruce de

variables que lo estructuran en tiempo y lugar. El clima puede mejorar después de

una intervención bien hecha.

Podemos considerar entre sus condicionantes los siguientes:

Políticas de la dirección, Estilos de liderazgo, Formas de comunicación interna,

Factores físico-ambientales, Estructura y procesos de trabajo, Procesos vinculados

directamente a la gestión de los recursos humanos, Grado de centralización y de

posibilidades de participación, Tamaño de la organización

Según Kurt Lewin el comportamiento de un individuo en el trabajo

debe considerarse como una fórmula que es función de la persona implicada y de

su entorno: Comportamiento = f (Persona, Entorno)

De acuerdo con ello el comportamiento organizacional sería

resultado del producto del comportamiento de las personas en situación de trabajo y

considerando el aporte de su entorno inmediato, no como sumatoria sino como

sinergia, para el logro de sus objetivos. A la función de Lewin, deberíamos agregarle

los grupos de trabajo por la influencia que ejercen en el comportamiento del

conjunto y de cada integrante.

Cuando hablamos de las personas, nos estamos refiriendo a las

percepciones de los trabajadores que se diferencian unas de otras de acuerdo a su

formación, experiencia, personalidad, puesto de trabajo, etc. y a como ven el medio

ambiente de trabajo interno.

7

La organización aporta los entornos sociales y físicos que también

tienen particularidades propias. Esto, mas lo expresado en el párrafo anterior, puede

dar como resultado la existencia de climas organizacionales diferentes en los

distintos sectores de trabajo dentro de una misma organización.

La predicción del comportamiento individual en el trabajo basado

estrictamente en características personales es insuficiente. La forma de

comportarse depende también de cómo el trabajador percibe el clima de trabajo, de

las influencias mutuas entre trabajadores y grupos, y de los distintos componentes

que aporta la organización.

El clima puede considerarse funcional o positivo , si ayuda a

conformar relaciones satisfactorias y al logro de objetivos organizacionales. El

resultado de un clima de este tipo, por sinergia, va dando lugar a la generación de

un círculo virtuoso . El clima también puede ser disfuncional o negativo , ya que

afecta las relaciones interpersonales y perjudica el logro de los objetivos. Su

resultado es el surgimiento de clima deteriorado y un círculo vicioso, del cual es

difícil salir sin una intervención bien conducida.

2) Visiones del Clima

La escuela gestáltica se centra en la percepción del todo . Las

personas comprenden el mundo que las rodea basándose en criterios percibidos e

inferidos, y se comportan en función de la forma como ellos ven su mundo

laboral . Aquí el individuo se adapta al medio, no tiene otra opción.

Para la escuela funcionalista, el pensamiento y el comportamiento

dependen del ambiente que rodea al trabajador y las diferencias individuales

juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Aquí se

8

consideran las diferencias individuales, donde el trabajador interactúa con su

medio y participa en la determinación del clima organizacional.

3) Clima: Porqué relevarlo, analizarlo y como actuar

� Porque es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos y sus

consecuencias en los aspectos psicosociales y en los resultados.

� Las características de la organización y de cada una de sus partes, generan

un determinado clima. Éste repercute sobre las motivaciones de los

trabajadores y su comportamiento. Tiene consecuencias objetivas para la

organización: niveles de productividad, satisfacción, rotación externa,

ausentismo, propensión a la ocurrencia de accidentes, etc.

� Comprender la importancia del clima para la vida de la organización

constituye el punto de partida.

� El solo hecho de realizar un relevamiento sobre el clima provoca un fuerte

impacto en las personas y grupos, especialmente cuando es por primera vez.

� Los resultados desencadenan una necesidad: generar un proceso de

cambio.

4) El Proceso de Clima Organizacional

El problema mas serio para las autoridades de la organización es

aceptar que están en presencia de un clima deteriorado, y que esto trae

consecuencias importantes. Si no estamos en condiciones de reconocer que

tenemos un problema no vamos a intentar solucionarlo. Algunas veces ocurre por

ignorancia y otras por negarse a admitir la situación. Lo más difícil es tomar la

decisión de hacer el estudio de clima porque implica un reconocimiento oficial de

una situación no deseada que es parte de sus responsabilidades.

9

Conocer el Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca

de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, facilitando

intervenciones planificadas que modifiquen actitudes y conductas de los miembros,

o bien en la estructura y los sistemas de la organización.

(Versión simplificada del proceso de Clima)

Comportamientos

� Aspecto individual: Actitudes,

percepciones, personalidad,

valores, aprendizaje

� Grupal o Intergrupal: Estructura,

procesos, cohesión, normas y roles

� Motivación: Necesidades,

esfuerzos, refuerzos

� Liderazgo: Poder, polít ica,

influencia, est ilo

� Estructura: Micro y macro-

dimensiones: tamaño, complejidad,

áreas, especificaciones.

� Procesos: Eval. De desempeño,

sistema de compensaciones,

comunicaciones, toma de

decisiones

Clima

Organizacional

Rendimiento

Individual

Logro de objetivos,

Sat isfacción en el

Trabajo y con el

desarrollo profesional,

Calidad de trabajo

Grupal

Objetivos, moral,

Resultados,

Cohesión,

pertenencia

Organizacional

Producción, eficacia,

adaptación, desarrollo,

Tasa rotación,

ausentismo,

Accidentes

(Héctor Eduardo González Pereira, 2008)

OBJETIVOS

El objetivo principal del trabajo es resolver un problema de una

organización. Para ello llegamos a un acuerdo:

10

� Realizar un relevamiento y análisis del clima organizacional en un período

determinado.

� Desarrollar un conjunto de recomendaciones , de aplicación realista, a partir

de los resultados obtenidos: políticas y aplicaciones técnicas de gestión de

recursos humanos.

� El objetivo final es revertir la situación actual, que corresponde a una

etapa posterior a este trabajo.

Para lograrlo tendremos que ir alcanzando objetivos intermedios :

� Identificar variables relevantes en la configuración del clima existente.

� Definir como medir esas variables

� Armar el cuadro de encuestas-entrevistas personales por tiempo y sector, y

cantidad en sede central y unidades regiones.

� Cargar los datos relevados

� Analizar los datos y estructurar relaciones entre variables

� Definir las recomendaciones

Para definir objetivos nos falta todavía contar con un relevamiento

genérico de algunos aspectos de la organización como:

Estructura: Identificación de áreas, niveles jerárquicos y operativos; Manuales de

organización, de procedimiento y demás reglamentaciones; Identificación de

objetivos por áreas y por nivel; Identificación de puestos existentes cubiertos o no, y

su ubicación en la escala jerárquica; Funcionamiento previsto y funcionamiento real;

Puestos de trabajo por áreas y niveles con sus Descripciones y Responsabilidades;

Competencias requeridas; Relaciones jerárquicas y de dependencia, entre otros.

Todos los objetivos parciales y finales incluyeron fechas. Hubo

seguimiento del grado de avance del cumplimiento de cada uno de ellos en calidad

11

y tiempo. Las preguntas fueron: ¿Qué queremos hacer? ¿Para qué? ¿Porqué?

¿Para cuando? ¿Quién será el contacto responsable dentro de la organización?

MÉTODO

Para definir las variables a relevar, se comenzó manteniendo

reuniones con personal de todos los niveles jerárquicos seleccionados

aleatoriamente, que se manifestaron muy dispuestos e hicieron aportes que fueron

altamente considerados.

1) Análisis de Variables a considerar y Diagnóstico Preliminar

Para obtener resultados válidos y poder actuar en consecuencia:

� Deben seleccionarse criteriosamente las variables que se consideran mas

relevantes para la conformación del clima laboral

� Elegir entre ellas las variables con mayor probabilidad de medición a través

de distintos métodos de relevamiento: relación pregunta-respuesta, definición

de indicadores, observaciones, entrevistas, cuestionarios, etc.

� Las preguntas se dirigen a medir la satisfacción o insatisfacción de los

empleados en diferentes temas organizacionales.

También se avanza en la clarificación de las variables a considerar y la

percepción probable que los empleados tienen de cada una de ellas. Nosotros

incluimos las siguientes:

Estilo de Liderazgo; Procesos de comunicación; Proceso de influencia en la relación

supervisor-subordinado; Toma de decisiones y asignación de responsabilidades;

Pertenencia, compromiso e involucramiento; Procesos de planificación,

estructuración, coordinación y control; Políticas de capacitación; Coherencia,

presión y probabilidad para lograr objetivos (procedimientos, presupuestos, etc.);

12

Política de Remuneraciones: nivel y percepción de equidad; Política de

promociones; capacitación e ingresos: percepción de equidad; Apoyo: sensación de

contención, colaboración y amistad; Conflictos: tratamiento, permanencia;

Satisfacción por el trabajo realizado, por la propia tarea, por pertenecer al sector y a

la organización; Condiciones de contratación (efectivos, contratados, pasantes);

Condiciones ambientales: Definición del proceso de trabajo; Relaciones

interpersonales; Asignación de recursos adecuados a los objetivos;

Retroalimentación: Se refiere a que la supervisión la practique con sus empleados,

aportando e informando los resultados; Consideración hacia las personas: respeto,

exigencia y comprensión; Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno

responsable de su propio trabajo y de sus resultados, como si fuera su jefe;

Formalización: Grado en que se prevén explícitamente las prácticas laborales y se

definen las responsabilidades de cada posición; Observancia: Grado en que los

procedimientos, normas e instrucciones están previstas y efectivamente se cumplen;

Racionalidad: Grado en que los planes se ven como adecuados para conducir al

sector o la organización hacia el logro de objetivos; etc..

2. Planificación

Contando con los objetivos se definieron los pasos a seguir, los

responsables de cada etapa y cada tarea, los tiempos de ejecución, los controles a

realizar y la asignación presupuestaria.

3. Organización y Método

En función del listado de variables consideradas relevantes,

trabajamos en la definición de las afirmaciones o preguntas orientadas a relevar

datos (percepciones) de cada una de ellas. Se desarrollaron preguntas asociadas a

cada variable y se recopilan indicadores que de alguna manera las midiesen. Se

13

trató de un trabajo que requirió discusión y creatividad de los consultores, y del

personal de Recursos Humanos del organismo, que en todo momento compartieron

y acordaron los pasos con nosotros.

Las preguntas o afirmaciones de la encuesta describieron hechos

particulares de la organización sobre los cuales los empleados debían indicar hasta

que punto están de acuerdo, marcando la respuesta que más se aproxima a la

realidad desde su punto de vista (percepción). Las afirmaciones no deberían ser

ambiguas y propender a expresiones claras de aprobación o rechazo. Las preguntas

fueron cerradas, debiendo el entrevistado responder entre 2 opciones, o tener

alternativas en una escala de gradación continua. Se estimó un grado de

confiabilidad del 98 %. Ejemplos para cada afirmación:

1. Aprobación 1. Si

2. Aprobación con reparos 2. Si, con alguna duda

3. Posición no definida 3. Mas o menos, o parcialmente

4. Desaprobación parcial 4. No, con alguna duda

5. Desaprobación total 5. No

Variables Negativas Variables Positivas

1. Siempre 5. Siempre

2. Casi siempre 4. Casi siempre

3. A veces 3. A veces

4. Pocas Veces 2. Pocas Veces

5. Nunca 1 Nunca

Una vez acordadas las afirmaciones y preguntas se procedió al diseño

del cuestionario/encuesta, que fue sometido a una prueba piloto. Se definió el

tamaño de la muestra que fue suficientemente representativo, pero que en realidad

lo posible fue en exceso. Se tomó la decisión de encuestar-entrevistar a todo el

14

personal posible de sede central 100 % y al 50 % en las delegaciones regionales.

Se insistió en la confidencialidad de las respuestas.

Las primeras preguntas, se refirieron a cuestiones formales que

posteriormente permitieran hacer cruces de datos: sector de trabajo, edad, sexo,

nivel educativo, antigüedad en la organización, antigüedad en el cargo,

modalidad contractual, si ejerce o no supervisión, nivel jerárquico, etc.

� El formulario incluyó 40 preguntas vinculadas directamente a medir variables,

a las que se adicionaron 5 mas para los centros regionales.

� Los consultores administraron las encuestas. No se dejaron para que las

completen los empleados solos, para que no circularan las preguntas, no se

influenciaran con opiniones ajenas, y las respuestas no fueran

estandarizadas por grupos de trabajadores.

� Fueron incluidas las percepciones que los encuestadores tuvieron de los

entrevistados

� Se realizaron 400 cuestionarios-entrevistas

Modelo de Encuesta: Se incluyeron afirmaciones y preguntas.

¿Está satisfecho con su trayectoria en la organización?

¿Si hubiera sabido como serían las cosas en la organización, hubiera ingresado?

¿Le gusta su trabajar en su organización? ¿Se siente integrado?

¿Conoce bien que aporta su trabajo al conjunto?

¿Si pudiera dejar la organización por otro trabajo, de igual remuneración y horario, la dejaría?

Comparativamente con otros trabajadores ¿considera justa su remuneración?

¿Considera que dispone de suficiente libertad para tomar la iniciativa en su trabajo?

¿Considera que la organización se ocupó de su capacitación?

¿Le atrae más el trabajo que hacen los compañeros que le rodean?

¿Considera muy rutinario su trabajo?

¿Se lleva bien con sus compañeros de trabajo?

15

¿Cree que con sus compañeros conforman un grupo?

¿Le ayudaron sus compañeros, cuando ingresó, en sus primeros días?

¿Le han desanimado sus compañeros alguna vez con relación a la organización?

¿Y sobre su futuro profesional?

¿Su jefe/s es/son demasiado exigentes, a su juicio?

¿Siente tener falta de comprensión por parte de su jefe/s?

¿Considera a su jefe autoritario?

¿Su jefe organiza reuniones formales periódicas?

¿Se considera vigilado continuamente por su jefe/s?

¿Considera que tiene un jefe ecuánime?

¿Se siente con libertad para expresar sus diferencias con situaciones laborales?

¿Tiene confianza en la imparcialidad de sus superiores para un ascenso?

¿y para que le brinden capacitación?

¿El puesto que ocupa está en relación con su formación educativa?

¿El puesto que ocupa está en relación con su experiencia?

¿Piensa que los puestos más importantes que el suyo están ocupados por personas de menor nivel,

capacidad y experiencia que usted?

¿Considera que trabaja más que sus compañeros que ganan lo mismo?

¿Le gustaría cambiar de puesto de trabajo?

¿Considera que está bien remunerado por su trabajo?

De acuerdo con las remuneraciones de su organización ¿cree que debería de ganar más?

¿Considera que entre sus compañeros y usted no hay equidad entre trabajo realizado y

remuneración percibida?

¿Cree que no sería difícil mejorar en otra organización su remuneración?

¿Cree que su nivel salarial y el de sus compañeros es justo comparativamente?

¿Considera que su jefe/s escuchan las sugerencias de los empleados?

¿Y las tienen en consideración?

¿Considera que realiza un trabajo útil en la organización, lo siente así?

¿Considera que tiene cierta seguridad en su puesto de trabajo, de cara al futuro?

¿Buscó trabajo fuera de la organización en el último año?

16

4. Relevamiento

Las respuestas, en general, fueron espontáneas. Las percepciones del

entrevistador se volcaron al final del formulario. La situación fue aprovechada por

muchos empleados para hacer catarsis y contar todo lo que veían, lo que enriqueció

las conclusiones posteriores, al analizar el material relevado.

La administración de la encuestas se realizó manteniendo el

anonimato y en horario de trabajo. Las entrevistas-encuestas se completaron

volcando el mismo consultor los datos en el formulario.

En el relevamiento se incluyó a todos los empleados (200 de todos los

niveles) de la sede central del organismo y 200 empleados (50 %) de las sedes

regionales).

5. Procesamiento

Los datos contenidos en las encuestas fueron cargados en un registro

de datos, para lo cual se procedió a diseñar una planilla Excel.

Los datos se procesaron a efectos de poder agruparlos, ordenarlos,

correlacionarlos, etc. por sector, edad, nivel jerárquico, nivel educativo, antigüedad,

agrupamiento salarial, y toda otra comparación o agrupamiento que se considere

necesario. La calidad de la información obtenida dependió de la capacidad de los

consultores para agrupar, cruzar y analizar los datos para convertirlos en

información. El mismo grupo cargó los datos, incluyendo las apreciaciones

personales detectadas durante la entrevista-cuestionario. A medida que se iban

completando los cuestionarios, se iban cargando. De esta manera, cuando se

terminó de entrevistar se terminó de cargar.

6. Análisis de Datos Relevados y Diagnóstico

17

Probamos todo tipo de cruces de datos y fuimos obteniendo

relaciones, algunas en coincidencia con nuestras previsiones, pero otras totalmente

imprevistas. Todos los consultores pudieron proporcionar ideas sobre qué y cómo

cruzar los datos, lo que después daba lugar a interpretaciones.

Así comenzamos a identificar correlaciones y razones de lo que estaba

ocurriendo con el clima organizacional, y también a pensar en cambios que podrían

implementarse que guardasen relación con las posibilidades de la organización. El

diagnostico es una etapa necesaria de cualquier intervención, que ofrece una

imagen de la situación actual y permite contar con una base sólida y confiable para

cualquier acción que se desee desarrollar.

RESULTADOS

� La mayoría dijo estar satisfecho y cómodo con su trabajo. Consideramos, de

acuerdo a las percepciones de los consultores, que esto se debe a la falta de

control sobre los empleados y a la libertad que tienen para manejarse dentro

de su espacio y con su horario de trabajo. Incluso la aplicación de los

conocimientos formales adquiridos suele quedar en segundo plano.

� Teniendo en cuenta la estabilidad laboral, la mayor parte de los encuestados

comentó que no repercute en el buen o mal trabajo que se realice, pero si en

la falta de control y de sanciones. Como consecuencia de ello, podemos

observar su satisfacción y comodidad. La situación es distinta para los

empleados contratados a plazo fijo, pasantes, facturistas, eventuales, etc.

� La mitad de los entrevistados entendió que tiene a su cargo tareas con

demasiados procedimientos estrictos a seguir. Esto no resulta evidente en el

relevamiento.

18

� Casi la totalidad de las personas afirmó que tiene la libertad necesaria como

para expresarse ante sus Superiores. De aquí surge una doble lectura. Por

un lado, un aspecto positivo , ya que la persona tiene la posibilidad de dar a

conocer lo que siente, quiere y necesita, teniendo un espacio importante de

discusión que sirve no sólo a nivel personal y para mejorar el trabajo y dirimir

diferencias. Por otra parte, el aspecto débil se presenta en que existe una

ausencia de respuestas que generan frustraciones (se escucha pero no se

ejecuta). Las frases repetidas expresan que si no hace lo sugerido al menos

debería explicarse porque no, o dar algún tipo de devolución.

� En cuanto a los elementos necesarios para desarrollar las tareas, las

respuestas fueron repartidas. Casi la mitad manifestó no contar (o así lo

perciben) con los recursos para desempeñarse de manera adecuada,

cuestión que genera cierto malestar y obstaculiza la conclusión de las tareas.

En la realidad estos casos son muy pocos, pues en general, se cuenta con

los elementos necesarios.

� Con respecto a las posibilidades de desarrollo laboral dentro de la

organización, los resultados son más variados. Mas de la mitad entiende que

es factible el desarrollo personal profesional, mientras que cerca de un 30%

de los encuestados no le ve posible. Estas discrepancias surgen por la

diferencia que existe en el personal con más antigüedad y el incorporado

recientemente. Mientras los primeros siguen recordando y añorando otras

épocas y mostrándose resistentes al cambio, los segundos prefieren

abocarse al propio trabajo y tener la esperanza de poder progresar.

Paralelamente, creemos que existe una vinculación con la contradicción que

se genera entre los jefes de Dpto. y los empleados, dado que los primeros

19

consideran que no existe colaboración que con otros sectores, y los

segundos si.

� Es importante mencionar que mayoritariamente los empleados manifestaron

su deseo de cambiar de trabajo, excepto los pasantes o profesionales de

incorporación reciente. El motivo que fundamenta dicha decisión es la

disconformidad con respecto a la remuneración. En cuanto al dinero que

perciben en comparación con el mercado laboral externo, únicamente los

empleados con relación laboral precaria consideran la remuneración como

justa. El resto de empleados, jefes de Dpto. y personal jerárquico no se

encuentran conformes.

� Contrastando la remuneración que perciben en referencia al resto de la

organización, sólo los jerárquicos afirmaron que es justa. Esto puede darse

debido a la falta de equidad interna que se percibe a la hora de fijar el

sueldo (por la ausencia de una clara evaluación de los puestos de trabajo) y a

la manipulación de ciertos componentes de la retribución salarial, como son

las horas extras, y la disparidad en el cumplimiento de los horarios, lo que

genera una distorsión en la escala remunerativa y disconformidad manifiesta

(remuneraciones que aparentemente no consideran el nivel de desempeño).

� Mas allá de los comentarios realizados, un escaso 10 % de los empleados

buscó otro empleo durante el último año. Hacemos hincapié en ello, dado

que una alta rotación podría manifestar un clima laboral tenso. Todos saben,

pero no dicen, que difícilmente podrían conseguir un puesto con la misma

remuneración afuera, y además se corre un riesgo al dejar un empleo con

alta estabilidad.

20

� En lo que respecta al favoritismo , las respuestas son llamativas. El 72% lo

considera un problema de toda la organización, pero a la hora de saber si

dicha anomalía se encuentra en su propia área de trabajo no hubo

respuestas positivas, cuestión que manifiesta fuertes contradicciones.

� Teniendo en cuenta lo qué se exige a cada empleado en su puesto de

trabajo, encontramos correlación de respuestas según la modalidad de

contratación. Todos saben bien qué se pretende de ellos en su lugar de

trabajo, salvo los jefes de Depto. La diferencia es sustancial ya que la mitad

de ellos manifiesta no tener en claro para qué está y que le compete. Esto se

genera debido a la distancia relevante que existe entre ellos y los Directores

(personal jerárquico), a la ausencia de descripciones de puestos, a la falta de

comunicación y al favoritismo que existe para ciertas áreas. También tiene

que ver el nivel educativo formal del personal mas joven y recientemente

ingresado que tiene un nivel educativo a los viejos jefes. Esto último les

genera temor no solo por su carrera profesional futura sino por su puesto de

trabajo actual.

� Cuando en el primer párrafo hablé de ausencia de controles como un motivo

de satisfacción, entre otras cosas se debe a la inexistencia de controles de

asistencia, de cumplimiento de horarios y de medición de resultados. Esta

situación mas las promociones sin considerar la calidad de trabajo se

convierten en una fuente de inequidad mencionada repetidamente.

Las diferencias encontradas entre el personal de sede central y el de

las sedes regionales son importantes solamente en algunos aspectos a saber:

21

• El 98 % dice estar satisfecho con su trabajo, mientras que en la sede central

lo estaba el 80 %

• Ven menos posibilidades de desarrollo laboral, sienten que hay un techo

cercano para su crecimiento

• El 93 % manifiesta tener reuniones formales de trabajo, mientras que en la

sede central solo lo afirma un 55 %. Esta es la mayor diferencia de toda la

encuesta y es sumamente importante, porque en las reuniones se acuerdan

objetivos, se definen y distribuyen tareas, se revisa lo actuado, se siente más

control, y se interactúa con los miembros del grupo de trabajo. Esto favorece

un mejor clima y mejores resultados. El personal de sede central se siente

mas libre pero mas a la deriva.

• El personal de las sedes regionales está mas conforme con los elementos

que tiene para realizar su trabajo, no obstante, a nuestro entender tienen las

mismas carencias, que son pocas.

• Ven menos favoritismo. Esto puede ser porque las inequidades se presentan

menos evidentes en sus áreas de actividad.

• Otro tema importante es que el 90 % del personal de las unidades regionales

conoce qué se pretende de ellas, lo que supera ampliamente el 77 % de sede

central. Esto se vincula con el hecho de mantener reuniones formales, que

clarifica las tareas a realizar y los resultados que se esperan de ellas.

• El punto más llamativo pero que tiene que ver con un sentimiento de olvido, o

de distancia con el lugar donde se toman las decisiones, es que solamente el

12 % considera justa su remuneración, y un 85 % la considera injusta. Esto

contrasta con la sede central ya que los porcentajes son 32 y 54 %

22

respectivamente. Mencionan que saben de la existencia en sede central de

complementos remunerativos, de los cuales ellos se están excluidos.

CONCLUSIONES / RECOMENDACIONES

A continuación se presentarán las propuestas que consideramos mas

relevantes y de aplicación factible en la próxima etapa de trabajo. Estas propuestas

podrían integrarse en una intervención a través de un Plan Integral de Mejora.

Propuesta 1 : Compensaciones y categorización. Diseñar un sistema de

relevamiento, análisis. evaluación y categorización de puestos que genere equidad

relativa entre los puestos.

Propuesta 2 : Construcción de familias de puestos que faciliten el desarrollo del

personal y creación de planes de carrera. Dar orientación de futuro probable a

quienes forman parte de una especialidad.

Propuesta 3 : Plan de capacitación por niveles y especialidades. No existe un plan

de capacitación, solamente existen algunos programas que ofrece la Administración

Pública y que cada persona se anota según sus intereses personales. Su difusión

es a través de una cartelera desactualizada que no invita a mirarla. Se requiere un

desarrollar un Plan compuesto por un conjunto de programas en función de las

necesidades de formación del personal de la organización.

Propuesta 4 : Cuadros de Dotación y de Reemplazo. No existe una clara definición

de cantidad y calidad de puestos de trabajo necesarios para desarrollar las tareas

de cada sector, cuales están vacantes y cuales ocupados. Tampoco se prevé la

cobertura de vacante futuras al no existir un Cuadro de Reemplazos. En realidad no

23

es que el cuadro de dotación no existe, sino que se maneja desde el Ministerio del

cual depende este organismo público.

Propuesta 5 : Evaluación de desempeño y potencial. La evaluación existente es

demasiado tradicional y no va en línea con el logro de objetivos. Es mejor no tener

un sistema que tener uno cargado de subjetividades.

Propuesta 6 : Recepción de inquietudes y sugerencias del personal. Actualmente es

totalmente informal, pero podría implementarse un sistema de sugerencias, con

premiaciones cuando son aceptadas.

Propuesta 7 : Seguridad e Higiene Laboral. Las condiciones y medio ambiente de

Trabajo son aceptables, aunque con algunos incumplimientos legales que podrían

resolverse y resolverse con escaso presupuesto. Nadie es claramente responsable

por su cumplimiento.

Propuesta 8 : Estímulos extrínsecos e intrínsecos. Enriquecimiento de las tareas.

Es mucho lo que se puede hacer en este campo, comenzando por la equidad en

todos los aspectos. La rotación del personal o el enriquecimiento de tareas

romperían la rutina de gente que hace años realiza la misma tarea. Escuchar los

planteos del personal y darle participación en las decisiones (aunque sea aparente)

son fuertes motivadores.

Propuesta 9 : Incentivos económicos y no económicos. En los económicos es poco

lo que se puede hacer ya que la organización tiene buenos sueldos con respecto al

mercado. Los no económicos como, estabilidad en el puesto, prestigio inherente a la

organización donde trabaja y al puesto ocupado, capacitación, reconocimiento al

buen trabajo y al aporte de ideas, participación en cualquiera de sus formas,

24

posibilidades de progreso, aplicación de conocimiento profesional, etc. tiene

posibilidad de un desarrollo importante.

Propuesta 10 : Programa de inducción para los nuevos empleados. Hubo un

programa bien instrumentado y bien visto por los empleados, pero se dejó de aplicar

sin que nadie pueda justificarlo. Requiere replantearlo, actualizarlo y aplicarlo.

Propuesta 11 : Comunicaciones. La cartelera de novedades no es leída por estar

abarrotada con información desactualizada, por lo tanto, si hay algo nuevo o

interesante para el empleado, no se lee, porque no atrae a los trabajadores. Se

requiere establecer un sistema comunicacional por canales formales ascendentes,

descendentes y horizontales, capaz de enfrentar a las siempre vigentes

comunicaciones informales. Se evidencia necesidad de capacitar a los niveles

medios para utilizar la retroalimentación como una herramienta de uso permanente,

que disminuya los conflictos, malos entendidos o imprecisiones, incrementando la

eficiencia de la comunicación. La comunicación por intranet está y es adecuada

pero tiene escaso uso para vincular a los niveles jerárquicos con el resto del

personal.

Bibliografía Consultada

Brunet, Luc: “El Clima de Trabajo en las Organizaciones”, México, Editorial Trillas, Sexta Edición, octubre 2005. Rodriguez Mansilla, Darío: “Diagnóstico Organizacional”, Cap. 9: “Diagnóstico del Clima Organizacional”, Universidad Católica de Chile, 2005.

Pfeffer, Jeffrey: “Cómo mejorar el clima organizacional”, Universidad de Standford, Publicación electrónica de HayGroup, Argentina, 2006.

Robbins, Stephen: “Fundamentos del Comportamiento Organizacional”, Prentice Hall, 1988.

Schein, Edgar: “Psicología de la Organización”, México, Prentice Hall, Hispanoamericana S.A., 1996.

IX CIAO 2011

Cambio Organizacional y Responsabilidad Social:

Repensando las Organizaciones

GRADO DE EVOLUCIÓN ADMINISTRATIVA EN LA GESTIÓN DE RECURSOS

HUMANOS DE LAS EMPRESAS DEL ESTADO DE DURANGO

M.A José Alberto del Campo Villarreal, Dra. María del Carmen Liquidano Rodríguez,

Dra. Hortensia Hernández Vela

Universidad Juárez del Estado de Durango

Instituto Tecnológico de Aguascalientes

Centro de Graduados

Ave. Universidad y Carretera a Mazatlán s/n

Durango, Dgo. cp 34210 México

Correo guioda01@yahoo.com.mx

Mesa 7 Intervención y Cambio Organizacional

Resultado de Investigación Terminada

GRADO DE EVOLUCIÓN ADMINISTRATIVA EN LA GESTIÓN DE RECURSOS

HUMANOS DE LAS EMPRESAS DEL ESTADO DE DURANGO 1,2

José Alberto del Campo Villarreal, María del Carmen Liquidano Rodríguez, Hortensia Hernández Vela

Resumen

El objetivo general de este estudio fue identificar si las empresas del Estado de Durango utilizaba la

Gestión por competencias, de no ser así definir la Fase en que se encuentran según su grado de

evolución en la gestión de Recursos Humanos que realizan, para llevar a cabo lo anterior, se analizan

28 criterios. Este Trabajo aporta al conocimiento la identificación de la Fase en que se encuentran las

empresas del Estado de Durango Durango, evaluando los criterios y la gestión, según su tamaño y

giro, información que se retroalimenta a cada una de las empresas entrevistadas. El instrumento se

aplicó a a 100 empresas del estado de Durango, que tuvieran por lo menos un empleado.

Palabras clave:

Fases de la gestión de Recursos Humanos, prácticas y criterios en la administración de los Recursos

Humanos.

1 Basado en la Investigación que para obtener el grado de Maestro de Administración realizó el Autor con el título: “Grado de evolución administrativa en la gestión de Recursos Humanos en que se encuentran las empresas del Estado de Durango” realizado por el M.A. Alberto del Campo 2 Esta investigación forma parte de la investigación que sobre “El impacto del Perfil del Administrador de Recursos humanos en la Evolución de la Gestión de Recursos Humanos y su relación en el Desempeño Organizacional “ que dirige la Dra. María del Carmen Liquidano Rodríguez

GRADO DE EVOLUCIÓN ADMINISTRATIVA EN LA GESTIÓN DE RECURSOS

HUMANOS DE LAS EMPRESAS DEL ESTADO DE DURANGO

Índice

Introducción 1

1. Antecedentes de la evolución de los Recursos Humanos 2

2. Relación entre las Fases de la evolución de los RH y los Criterios o Herramientas administrativas a evaluar 5

3. Metodología 6

3.1 Unidades de Análisis 6

3.2 Medición de los Criterios o Herramientas administrativas 7

4. Resultados 9

4.1 Fase de las empresas del Estado de Durango según su tamaño 11

4.2 Fase de las empresas del Estado de Durango según su giro 13

4.3 Evaluación de Resultados 15

5. Conclusiones Finales 19

6. Propuesta 22

Referencias Bibliográficas 24

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

1

Introducción

La evolución es el conjunto de transformaciones o cambios a través del tiempo que

sufre un ser desde sus orígenes hasta el presente, al igual que el ser humano, la

gestión de los Recursos humanos ha evolucionado gracias a diversos factores como

son; el entorno tecnológico, el entorno jurídico social, el entorno sindical, la

competitividad de los mercados, la evolución de los métodos de gestión y de las

ciencias humanas y la creciente complejidad de las organizaciones, para poder

adaptarse mejor a los nuevos retos que se le presentan.

Desde los comienzos de los estudios administrativos en 1878 hasta la fecha, la

gestión de los Recursos Humanos ha evolucionado 6 veces, donde a cada paso

dado, se ha ido dotando de mejores herramientas que le permiten ser más eficiente y

enfrentar de mejor manera los retos que se le interponen.

En las Ciudades Industrializadas de la República Mexicana, la gestión del

conocimiento (sexta fase), está pasando por el proceso de integración en las

empresas, generándose apenas casos piloto, donde se está empezando su

aplicación, debido a lo anterior, el objetivo general de este estudio fue identificar si en

el Estado de Durango se aplica la gestión por competencias (quinta fase) y de no ser

así, identificar en qué fase de la gestión de Recursos humanos se encuentran estas,

para lo cual se analizaron las 6 prácticas que componen la gestión de RH así como

los 28 criterios que las componen.

En la estructura de este trabajo se presenta un análisis breve del marco conceptual

de las 6 fases en las que ha evolucionado la gestión de los RH, de igual manera se

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

2

plantean las preguntas de investigación. También se incluye el diseño metodológico,

unidades de análisis, validez del instrumento utilizado y los resultados que se

obtuvieron de donde se extraen las principales conclusiones del estudio.

1. Antecedentes de la evolución de los Recursos Humanos

En la evolución de los Recursos Humanos han influido diversas causas y factores,

identificando seis fases de evolución Tabla 1,(Liquidano, 2006) de la gestión de RH:

Tabla 1.Principales Características de las fases de evolución de la gestión de

Recursos Humanos

FASE DE EVOLUCIÓN CARACTERISTICAS DE CADA FASE

1. Fase Administrativa

(1878-1935)

Se concibe al trabajador como un ser racional y económico, esta fase se caracteriza por su orientación hacia la producción, percibe al personal como un costo a minimizar, su relación laboral es a través de recompensas y castigos. Las funciones básicas de la gestión de Recursos Humanos son: selección, contratación, adiestramiento, despido, estudio de formulas salariales ligadas al rendimiento y análisis de puestos. Etapa de Frederick Taylor y sus seguidores.

2. Fase de Gestión

(1924-1947)

Se concibe al individuo como un ser ‘’ social’’, orienta la función de la gestión de Recursos Humanos, hacia la satisfacción de las necesidades sociales y psicológicas. considera al personal como un costo a minimizar pero con acciones de carácter proactivo (con iniciativa responsable de su vida),la relación laboral se extiende a factores retributivos y psicológicos. Se puede identifica la época de Elton Mayo con los estudios en la fábrica de Hawthorne.

3. Fase de Desarrollo (1930-1970)

Se concibe al individuo como personas que se auto realizan, dirige al personal hacia la eficiencia de la empresa. Se considera al personal como elemento determinante para el desarrollo de la empresa, como recurso que se tiene que optimizar a través de motivación y estímulos al rendimiento.

4. Fase Estratégica (1947-2011)

Se concibe al individuo como personas dinámicas y capaces de evolucionar a través de nuevos conocimientos y experiencias pasadas, dirige al personal hacia la estrategia del negocio, lo valora y percibe como un recurso a optimizar y factor determinante para la mejora de la posición competitiva de la empresa,

5. Fase por Competencias

(1960-2011)

Se concibe al individuo como personas que poseen características de desempeño superior, dirige al personal hacia la identificación, descripción y desarrollo de competencias individuales para impulsar el nivel de excelencia hacia los resultados; valora y percibe al personal como el que da mantenimiento a la ventaja competitiva de la empresa por las competencias que posee con relaciones laborales hacia el desarrollo, evaluación y certificación de las competencias en el trabajo y para el trabajo; además realiza predominantemente las 28 prácticas, pero su enfoque es hacia el desarrollo, evaluación y certificación de competencias para mantener la ventaja competitiva e incrementar la productividad.

6. Fase del Conocimiento o del Talento

Humano (1992-2011).

Concibe al individuo como el talento clave para la empresa; dirige al personal hacia el aprendizaje, retención y motivación del conocimiento del personal; percibe y valora al personal en cuanto a su talento y conocimiento; integra el capital humano y social de la empresa con relaciones laborales adoptando las mejores prácticas de la ARH para retener y motivar el conocimiento de los trabajadores, por lo que realiza predominantemente las 28 prácticas hacia el enfoque mencionado.

Fuente: Liquidano, 2006

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

3

La función del Recurso Humano se realiza a través de prácticas que se relaciona

con:

• Prácticas de entrada e integración del talento humano en la empresa

• Prácticas de permanencia, desarrollo y satisfacción laboral del talento humano

en la empresa.

• Prácticas de planeación del talento humano en la empresa

• Prácticas de control del talento humano en la empresa

• Prácticas de dirección del talento humano en la empresa

• Prácticas de administración del talento humano en la globalización

Éstas prácticas pueden ser evaluadas en función de actividades que se desarrollan

dentro de la empresa y cuya existencia nos permite elaborar criterios de medición.

(Tabla 2)

Tabla 2. Criterios para la evaluación de las Prácticas de la Gestión del Recurso

Humano

Práctica Definición

Prá

ctic

as d

e en

trad

a e

inte

grac

ión

del

tale

nto

hum

ano

en la

em

pres

a

1 Reclutamiento Puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para un puesto específico en una determinada organización.

2 Selección Es el proceso en el que se decide si se contratará o no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente

3 Contratación y Despido

Son todas aquellas prácticas llevadas a cabo por la empresa para contratar personal y despedirlo, dándole a la empresa las herramientas necesarias para protegerse de asuntos legales en caso de que el empleado no cumpla con las exigencias del puesto.

4 Inducción o Integración

Su objetivo es ayudar a los nuevos empleados alcanzar el nivel de rendimiento esperado de un trabajador con experiencia. La inducción ofrece una buena oportunidad realmente de socializar e informar a los recién llegados en la estrategia global de la empresa, estándares de desempeño; formación, etc.

5 Diseño y Procesos de Trabajo

Es el proceso de descripción y registro de los aspectos de los puestos de trabajo, especifican las competencias y otros requisitos necesarios para realizar el trabajo.

Prá

ctic

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man

o en

la

empr

esa.

6 Adiestramiento Es un proceso continuo, sistemático y organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempeñar eficientemente el puesto de trabajo,

7 Capacitación y desarrollo

La Capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos a los procesos que aparecen en una organización. El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo.

8 Formación de personal

El objetivo de Formación es aumentar la eficiencia del personal, crecimiento, suave y más efectiva organización profesional de las operaciones.

9 Higiene y seguridad industrial

Una Salud fuerte y el Programa de Seguridad que hace hincapié en la prevención de lesiones y enfermedades es la clave para mantener el cumplimiento regulatorio, minimizando el impacto de las pérdidas de remuneración de los trabajadores, y reducir el potencial de litigios para las empresas, así como sus equipos clave y proveedores de materiales

10 Evaluaciones del desempeño

Son los procesos mediante los cuales una organización establece si los parámetros establecidos por la organización están alcanzando los resultados deseados, este proceso de evaluación del desempeño a menudo requiere el uso de la estadística, para determinar el progreso hacia los objetivos específicos de la organización.

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

4

Tabla 2. Criterios para la evaluación de las Prácticas de la Gestión del RH (cont.)

Práctica Definición

Prá

ctic

as d

e pe

rman

enci

a, d

esar

rollo

y

satis

facc

ión

labo

ral d

el ta

lent

o hu

man

o en

la

empr

esa.

11 Administración de sueldos y salarios

El objetivo de la administración de sueldos y salarios es proporcionar un medio equitativo y sistemático de compensar las distintas categorías de los trabajadores en relación con sus funciones y responsabilidades asignadas y en la medida de lo posible, reconocer las diferencias en los niveles de desempeño individual

12 Criterios de promoción

Son todos aquellos criterios establecidos por el empleador, para la consideración de los candidatos a promover en base a objetivos documentados. Por ejemplo, experiencia, educación o antigüedad.

13

Relaciones laborales y negociaciones colectivas

Las Relaciones laborales son conflictos de intereses entre empleado y empleador que surgen en ocasiones, estas buscan trabajar hacia objetivos comunes, tales como el éxito de un negocio.

14 Procedimientos de quejas

Estos brindan a la empresa de poner las cosas en bien y se puede utilizar esta información para mejorar las prácticas de negocio.

15 Responsabilidad social

Es el principio de que las empresas deben contribuir al bienestar de la sociedad y no se dedica únicamente a la maximización de beneficios.

16 Programa de calidad

Son aquellos Sistemas de gestión de calidad, no se centran sólo en la calidad del producto o del servicio, sino también en los medios para lograrlo. La gestión de calidad utiliza la garantía de calidad y control de procesos, así como productos para lograr una calidad más consistente en la organización.

Prá

ctic

as d

e pl

anea

ción

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ta

lent

o hu

man

o en

la

em

pres

a 17 Planeación de RH

Se refiere a la planificación clásica del Recurso Humano (funciones administrativas), y la evaluación e identificación de necesidades de recursos humanos para alcanzar las metas de la organización.

18 Planeación estratégica de RH

Vincula la gestión de recursos humanos directamente con el plan estratégico de su organización.

Prá

ctic

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l del

tale

nto

hum

ano

en la

em

pres

a

19 Registros y controles administrativos

Son todos aquellos registros y documentos que permiten a la organización un adecuado control sobre la Información que tiene que ver con el personal.

20 Índices de rotación y ausentismos

Son aquellos indicadores que lleva la organización para medir los diversos factores que pueden generar rotación y ausentismo en el personal..

21 Graficas y estadísticas

La estadísticas ayudan al gestor de los recursos humanos para recopilar, organizar e interpretar datos, para ayudar a la organización a planificar y medir resultados apoyándose de encuestas y experimentos. Las graficas son interpretaciones visuales que facilitan la comprensión de los resultados estadísticos obtenidos por la organización.

22 Controles estratégicos

Son todos aquellos indicadores que ayudan examinar cómo el resultado del RH, afecta a la rentabilidad general de la organización, estos ofrecen retroalimentación que aumenta el control estratégico.

23 Auditoria de Recursos Humanos

Ayuda a conocer la contribución adecuada del departamento de recursos humanos para la organización, desarrollo de la imagen profesional del departamento de recursos humanos de la organización, reducir el costo de recursos humanos, Identifica medios de motivación del personal de recursos humanos, descubre problemas y ayuda resolverlos sin problemas proporcionando información legal oportuna.

24 Computadora como elemento de control

Brinda a la empresa los medios electrónicos para medir el conocimiento, desarrollo, resultados, promociones, compensaciones o proyectos concluidos por los trabajadores, ayudando a la organización a mantener una base de datos confiable basada en resultados.

Prá

ctic

as d

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del

tale

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hum

ano

en la

em

pres

a

25 Motivación y comunicación del personal

Son aquellos instrumentos para establecer si el personal en su empresa está motivado y por lo tanto realizar su trabajo de la mejor manera posible,

26 Ética Un líder ético es un líder que se preocupa, escucha lo que los empleados tienen que decir, y tiene los mejores intereses de los trabajadores en mente. Además, un líder ético comunica un mensaje de ética y valores. .

Prá

ctic

as d

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min

istr

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n de

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lent

o hu

man

o en

la

glo

baliz

ació

n 27 Planeación de vida y carrera

La organización brinda al personal más talentoso de la empresa, las herramientas que lo dirijan hacia el aprendizaje, retención y motivación del conocimiento del personal, dirigidas hacia el desarrollo de la

28 Administración internacional de RH

Son aquellas prácticas de la administración del RH, enfocadas al desarrollo de estrategias globales y obtención de ventajas competitivas, orientadas a una mayor competitividad y productividad de la empresa.

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

5

2. Relación entre las Fases de la evolución de los RH y los Criterios o

Herramientas administrativas a evaluar

Los criterios considerados se van manifestando en grado diferente en cada una de

las fases (Tabla 3) así tenemos que durante la fase Administrativa o primera fase

solamente se desarrollan 5, y es hasta la sexta fase de gestión del conocimiento que

se logra una maduración en los 28 criterios a evaluar, en la Tabla 3 se puede

apreciar también el grado de maduración que presenta cada uno de los criterios.

Tabla 3. Grado de maduración que presenta cada uno de los criterios o herramientas

administrativas a evaluar

CRITERIOS O HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS A EVALUAR

FASE 1A

FASE 2G

FASE 3D

FASE 4E

FASE 5C

FASE 6K

GRADO DE MADURACIÓN

DE CADA CRITERIO

1. Reclutamiento

X X X X X 5

2. Selección X X X X X X 6

3. Contratación y despido X X X X X X 6

4. Inducción o integración X X 2

5. Diseño y procesos de trabajo X X 2

6. Adiestramiento X X X X X X 6

7. Capacitación y desarrollo X X 2

8. Formación de personal X X X X X 5

9. Higiene y seguridad industrial

X X X X 4

10. Evaluaciones del desempeño X X X X X X 6

11. Administración de sueldos y salarios X X X X X X 6

12. Criterios de promoción

X X X X 4

13. Relaciones laborales y negociaciones colectivas X X X X X 5

14. Procedimientos de quejas

X X X 3

15. Responsabilidad Social

X X X X 4

16. Programa de Calidad

X X X 3

17. Planeación de RH

X X X X 4

18. Planeación estratégica de RH X X X 3

19. Registros y controles administrativos X X 2

20. Índices de rotación y ausentismos X X X X 4

21. Gráficas y estadísticas

X X 2

22. Controles estratégicos X X X 3

23. Auditoria de RH

X X 2

24. Computadora como elemento de control

X X 2

25. Motivación y comunicación del personal

X X X X X 5

26. Ética

X X 2

27. Planeación de vida y carrera

X X X X 4

28. Administración Internacional de RH

X X X 3

TOTAL DE RASGOS DESARROLLADOS EN CADA FASE 5 9 15 20 28 28

Fuente: del Campo 2011.

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

6

3. Metodología

En el estado de Durango se desconoce en qué fase de la evolución administrativa de

la gestión de los recursos humanos se encuentran las empresas y si éstas utilizan la

gestión por competencias, lo que indicaría un adelanto organizacional, y en base a

nuestro marco teórico una ventaja competitiva. Por lo que las preguntas que se

pretende responder en la presente investigación son:

¿En las empresas del Estado de Durango se utiliza la gestión por

competencias?, de no ser así ¿en qué fase de evolución administrativa

se encuentran éstas? y ¿qué prácticas de la gestión de RH se han

desarrollado más y cuáles menos? ¿se obtienen los mismos resultados

cuando se analizan por tamaño y giro?

El diseño de la investigación para este estudio es transversal con enfoque

cuantitativo.

3.1 Unidades de Análisis

El tipo de muestreo que se tomó en cuenta fue el muestreo no probabilístico,

(Hernández, Fernández y Baptista, 2003) también llamado determinístico,

(Namakforoosh, 2003), como una muestra dirigida por criterios (Lockwood, 1996 en

Hernández, Fernández y Baptista, 2003). con base al siguiente parámetro o criterio:

100 Empresas del estado de Durango que tuvieran por lo menos un empleado y que

realizan funciones de administración de recursos humanos distribuidas en base a

tamaño y giro según la relación que se muestra en las tablas 4 y 5 y en la figuras 1

y 2..

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

7

Tabla 4. Figura 1 Gráfica de las Empresas

Empresas analizadas según su tamaño analizadas según su tamaño

TAMAÑO DE LAS EMPRESAS TOTAL

Micro empresa (de 1 a 10 empleados) 78

Pequeña empresa (de 10 a 30 empleados) 10

Mediana empresa (de 30 a 100 empleados) 8

Grande (de 100 empleados en adelante) 4

TOTAL 100

Fuente: Del Campo 2011

Figura 2 Tabla 5

Gráfica de las Empresas analizadas según su tamaño Empresas analizadas según su Giro

Fuente: Del Campo 2011

3.2 Medición de los Criterios o Herramientas administrativas

Para medir los 28 criterios que determinan la fase de gestión del recurso humano, la

Dra. María del Carmen Liquidano Rodríguez (2006), desarrolló y validó el

instrumento de entrevista estructurada, quedando la operacionalización de las

variables como se indica en la tabla 6.

GIRO DE LAS EMPRESAS ANALIZADAS TOTAL

Comercio 42

Manufacturera 18

Servicio 40

TOTAL 100

78%

10%

8%4%

Empresas analizadas segun su tamaño

Micro empresa

Pequeña empresa

Mediana empresa

Grande

comercio

42%

manufacturera

18%

servicio

40%

Empresas analizadas según su Giro

comercio

manufacturera

servicio

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

8

Tabla 6. Criterios, preguntas, valores y Tipos de variables

DIMENSIONES DE LA VARIABLE MEDIDA INDICADORES DE LAS DIMENSIONES DE LA

VARIABLE NO DE PREGUNTAS Y VALORES

TIPOS DE VALORES Y ESCALA DE MEDICIÓN

1. Reclutamiento 2. Selección 3. Contratación y despido 4. Inducción o integración 5. Diseño y procesos de trabajo 6. Adiestramiento 7. Capacitación y desarrollo 8. Formación de personal 9. Higiene y seguridad industrial 10. Evaluaciones del desempeño 11. Administración de sueldos y salarios 12. Criterios de promoción 13. Relaciones laborales y negociaciones colectivas 14. Procedimientos de quejas 15. Responsabilidad Social 16. Programa de Calidad 17. Planeación de RH 18. Planeación estratégica de RH 19. Registros y controles administrativos 20. Índices de rotación y ausentismos 21. Gráficas y estadísticas 22. Controles estratégicos 23. Auditoria de RH 24. Computadora como elemento de control 25. Motivación y comunicación del personal 26. Ética 27. Planeación de vida y carrera 28. Administración Internacional de RH

Para el ejecutivo de RH

Preguntas guía por

ser entrevista estructurada. Y una matriz de grados de sofisticación de seis fases de evolución de la gestión de RH

por 28 criterios o herramientas

administrativas para la gestión de RH.

28 con base en la respuesta,

según el grado de la escala de la

matriz .

A= Fase Administrativa (1)

G= Fase de Gestión (2)

D= Fase de Desarrollo (3)

E= Fase Estratégica (4)

C= Fase por Competencias (5)

K= Fase del Conocimiento o del

Talento Humano (6)

Estableciendo un rango de

identificación por fase de

evolución:

Fase Rango

1 0-0.9999

2 1-1.9999

3 2-2.9999

4 3-3.9999

5 4-4.9999

6 5-6

28 categóricas ordinales

Aportación: Liquidano 2006

Con la operacionalización de la Tabla 6, el diseño de la “Entrevista estructurada” fue

con formato de matriz de seis columnas por veintiocho renglones, contenido como

titulo de las columnas las seis fases de evolución: administrativa (A), gestión (G),

desarrollo (D), Estratégica (E), por competencias (C) y del conocimiento (K) y como

renglones, los 28 criterios o herramientas administrativas. Con la finalidad de

identificar las fases de evolución con base en los criterios o herramientas

administrativas que manifestaron las empresas del Estado de Durango, se definieron

criterios de identificación por fase de evolución.

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

9

4. Resultados

Los resultados de cada una de las 6 prácticas de la gestión del RH, y el promedio de

cada uno de los criterios que las integran nos indican, (Tabla 7) que las empresas del

Estado de Durango se encuentran en la segunda Fase de la evolución administrativa,

Tabla 7 Resultados generales de las empresas del Estado de Durango

No CRITERIOS DE CADA FASE PROMEDIO FASE PRÁCTICAS DE ENTRADA E INTEGRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA

1 Reclutamiento 1.90 F2 2 Selección 2.10 F3 3 Contratación y Despido 1.80 F2 4 Inducción o Integración 2.70 F3

5 Diseño y Procesos de Trabajo (análisis y descripción de puestos) 1.80 F2

PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.06 F3 PRÁCTICAS DE PERMANENCIA, DESARROLLO Y SATISFACCIÓN LABORAL

DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA 6 Adiestramiento 2.50 F3 7 Capacitación y Desarrollo 2.10 F3 8 Formación de Personal 1.80 F2 9 Higiene y Seguridad Industrial 2.80 F3 10 Evaluación del Desempeño 2.40 F3 11 Administración de Sueldos y Salarios 2.20 F3 12 Criterios de Promoción 2.10 F3 13 Relaciones Laborales y Negociaciones Colectivas 2.00 F3 14 Procedimiento de Quejas 2.20 F3 15 Responsabilidad Social 1.90 F2 16 Programa de Calidad 2.30 F3 PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.21 F3

PRÁCTICAS DE PLANEACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA 17 Planeación de Rh 2.10 F3 18 Planeación Estratégica de Rh 2.10 F3 PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.17 F3

PRÁCTICAS DE CONTROL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA 19 Registros y Controles Administrativos 1.80 F2 20 Índices de Rotación y Ausentismos 1.90 F2 21 Gráficas y Estadísticas 1.50 F2 22 Controles Estratégicos 2.20 F3 23 Auditoria de Rh 1.60 F2 24 Computadora como Elemento de Control 1.90 F2 PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 1.82 F2

PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA 25 Motivación y Comunicación del Personal 2.20 F3 26 Ética 2.30 F3 PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.25 F3

PRÁCTICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA GLOBALIZACIÓN 27 Planeación de vida y carrera 1.40 F2 28 Administración Internacional de Rh 1.20 F2 PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 1.30 F2

PROMEDIO GENERAL EN QUE SE ENCUENTRAN LAS EMPRESAS

DE DURANGO SEGÚN LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS QUE REALIZAN

1.86 F2

F1=Fase administrativa, F2= Fase de gestión, F3= Fase de desarrollo, F4=Fase de gestión estratégica, F5= Fase de gestión

por competencias F6= Fase de gestión o administración del conocimiento. Fuente: Del Campo 2011

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

10

El promedio de las 6 fases (1.86) hace que se considera las empresas de Durango

se encuentren en la segunda fase arrastradas por el bajo valor de las Prácticas de

Administración del talento humano en la globalización. De la tabla anterior, también

se desprende (figura 3) que los valores obtenidos en relación a las prácticas

presentan poca diferencias entre ellas aunque se podría considerar dos grupos, uno

que va de 2.25 a 2.06 donde mejor aplican las empresas Duranguenses para las

prácticas de Dirección del Talento Humano en la Empresa (2.25), seguidas por las

Prácticas de Permanencia, Desarrollo y Satisfacción (2.21); Prácticas de Planeación

(2.17) y Prácticas de Entrada e Integración (2.06) y un segundo grupo integrado por

prácticas de Control(1.86) y las prácticas de Administración del Talento Humano en

la Globalización(1.3) en donde hay fuertes deficiencias.

Figura 3. Prácticas de Recursos Humanos que realizan las empresas del Estado de Durango

………………………………………

Figura 4. Criterios que componen cada una de las Prácticas de la gestión de los RH.

Fuente: Del Campo, 2011

1.90

2.10

1.80

2.70

1.80

2.50

2.10

1.80

2.80

2.40

2.202.10

2.00

2.20

1.90

2.30

2.10 2.10

1.801.90

1.50

2.20

1.60

1.90

2.202.30

1.40

1.20

2.02

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 PG

CRITERIOS QUE COMPONEN CADA UNA DE LAS PRACTICAS DE LA GESTIÓN DE LOS RH

0

1

2

3

4

5

6

PRÁCTICAS DE RH QUE REALIZAN LA EMPRESAS DEL ESTADO DE DURANGO

Entrada Permanencia Control Planeación Dirección Admon PGe integración Desarrollo del talento del TH del TH del TH en

y Sat Laboral Humano la globalización

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

11

4.1 Fase de las empresas del Estado de Durango según su tamaño

Los resultados obtenidos se categorizan por tamaño y se realiza análisis comparativo

tanto por fase como por criterio entre las micro, pequeñas, medianas y grandes

empresas del estado de Durango.(Tabla 8).

Tabla 8 Resultados de las empresas Duranguenses según su tamaño.

No PRÁCTICA PROMEDIO FASE PROMEDIO FASE PROMEDIO FASE PROMEDIO FASE

MICRO PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES PRÁCTICAS DE ENTRADA E INTEGRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA SEGÚN SU TAMAÑO

1 Reclutamiento 1.63 F2 2.00 F3 3.50 F4 4.00 F5

2 Selección 1.95 F2 2.20 F3 3.25 F4 3.00 F4

3 Contratación y Despido 1.47 F2 2.20 F3 3.75 F4 2.75 F3

4 Inducción o Integración 2.44 F3 2.90 F3 4.00 F5 3.50 F4

5 Diseño y Procesos de Trabajo (análisis y descripción de puestos) 1.68 F2 1.50 F2 3.38 F4 2.75 F3

PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 1.83 F2 2.16 F3 3.58 F4 3.20 F4

PRÁCTICAS DE PERMANENCIA, DESARROLLO Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA

6 Adiestramiento 2.35 F3 2.60 F3 3.63 F4 2.50 F3

7 Capacitación y Desarrollo 1.88 F2 2.60 F3 3.50 F4 2.00 F3

8 Formación de Personal 1.67 F2 1.80 F2 2.75 F3 2.00 F3

9 Higiene y Seguridad Industrial 2.63 F3 3.10 F4 3.75 F4 3.75 F4

10 Evaluación del Desempeño 2.18 F3 2.80 F3 3.75 F4 3.50 F4

11 Administración de Sueldos y Salarios 1.95 F2 2.30 F3 3.63 F4 3.50 F4

12 Criterios de Promoción 1.85 F2 2.30 F3 3.63 F4 3.50 F4

13 Relaciones Laborales y Negociaciones Colectivas 1.79 F2 2.10 F3 3.00 F4 3.25 F4

14 Procedimiento de Quejas 1.88 F2 3.30 F4 3.13 F4 2.75 F3

15 Responsabilidad Social 1.71 F2 2.40 F3 3.00 F4 3.00 F4

16 Programa de Calidad 2.00 F3 2.70 F3 4.00 F5 3.75 F4

PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 1.99 F2 2.55 F3 3.43 F4 3.05 F4

PRÁCTICAS DE PLANEACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA

17 Planeación de Rh 1.73 F2 2.50 F3 4.00 F5 4.00 F5

18 Planeación Estratégica de Rh 1.62 F2 3.20 F4 4.00 F5 3.75 F4

PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 1.67 F2 2.85 F3 4.00 F5 3.88 F4

PRÁCTICAS DE CONTROL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA

19 Registros y Controles Administrativos 1.45 F2 2.20 F3 3.50 F4 4.00 F5

20 Índices de Rotación y Ausentismos 1.63 F2 1.90 F2 3.38 F4 4.00 F5

21 Gráficas y Estadísticas 1.28 F2 1.40 F2 2.63 F3 2.75 F3

22 Controles Estratégicos 1.85 F2 3.20 F4 3.38 F4 3.00 F4

23 Auditoria de Rh 1.28 F2 1.70 F2 3.38 F4 3.25 F4

24 Computadora como Elemento de Control 1.71 F2 1.80 F2 3.63 F4 2.50 F3

PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 1.53 F2 2.03 F3 3.31 F4 3.25 F4

PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA

25 Motivación y Comunicación del Personal 1.97 F2 2.60 F3 3.13 F4 4.00 F5

26 Ética 2.23 F3 2.20 F3 3.13 F4 2.50 F3

PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.10 F3 2.40 F3 3.13 F4 3.25 F4

PRÁCTICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA GLOBALIZACIÓN

27 Planeación de vida y carrera 1.31 F2 1.70 F2 1.25 F2 2.25 F3

28 Administración Internacional de Rh 1.12 F2 1.30 F2 1.63 F2 2.25 F3

PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 1.21 F2 1.50 F2 1.44 F2 2.25 F3

PROMEDIO GENERAL EN QUE SE ENCUENTRAN LAS

EMPRESAS DE DURANGO SEGÚN LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS QUE REALIZAN

1.79 F2 2.30 F3 3.31 F4 3.13 F4

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

12

Como podemos observar en la Tabla 8 solamente las empresas medianas

alcanzaron la fase de gestión por competencias en algunas prácticas aunque se

mantienen en promedio en la fase 3, por encima de las grandes. En relación a los

criterios los que alcanzaron la fase 5 en las empresas medianas están: Todas los

criterios de las prácticas de Planeación del talento humano en la empresa, y

además en algunos criterios de otras prácticas como son Inducción o Integración,

Programas de Calidad y Planeación de RH y Planeación Estratégica. Las

empresas grandes lograron llegar a la fase de gestión por competencias en los

siguientes criterios: Reclutamiento, Planeación de Rh, Registros y Controles

Administrativos, Índices de Rotación y Ausentismo, Motivación y Comunicación

del Personal pero el promedio no los favorece.

…… Figura 5. Prácticas de RH de las empresas del Estado de Durango según su tamaño.

Fuente: Del Campo 2011

Figura 6 Fases de evolución de la gestión de RH en que se encuentran las empresas del estado de Durango según su tamaño

0

1

2

3

4

5

6

MICRO

PEQUEÑAS

MEDIANAS

GRANDES

Entrada Permanencia Control Planeación Dirección Admon PGe integración Desarrollo del talento del TH del TH del TH en

y Sat Laboral Humano la globalización

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDEFase de gestión o administración del

conocimiento F6 0 0 1 0

Fase de gestión por competencias F5 0 0 1 1

Fase de gestión estrategica F4 3 1 2 0

Fase de desarrollo F3 17 7 3 3

Fase de gestión F2 58 2 1 0

Fase administrativa F1 0 0 0 0

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

13

4.2 Fase de las empresas del Estado de Durango según su giro

El análisis de las empresas por giro (Tabla 9, figuras 7 y 8) nos muestra que se

encuentran en la fase de evolución administrativa más alta las empresas

comerciales que se encuentran en la tercera fase o fase de Desarrollo.

Tabla 9. Resultados de las empresas Duranguenses según su giro. No PRÁCTICA PROMEDIO FASE PROMEDIO FASE PROMEDIO FASE TAMAÑO DE LAS EMPRESAS COMERCIO MANUFACTURA SERVICIO

PRÁCTICAS DE ENTRADA E INTEGRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA

1 Reclutamiento 1.88 F2 1.72 F2 2.03 F3

2 Selección 2.10 F3 2.06 F3 2.18 F3

3 Contratación y Despido 2.00 F3 1.39 F2 1.73 F2

4 Inducción o Integración 2.69 F3 2.50 F3 2.68 F3

5 Diseño y Procesos de Trabajo (análisis y descripción de

puestos) 1.88 F2 1.67 F2 1.88 F2

PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.11 F3 1.87 F2 2.10 F3

PRÁCTICAS DE PERMANENCIA, DESARROLLO Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA

6 Adiestramiento 2.43 F3 2.50 F3 2.53 F3

7 Capacitación y Desarrollo 2.12 F3 1.89 F2 2.15 F3

8 Formación de Personal 1.76 F2 1.78 F2 1.80 F2

9 Higiene y Seguridad Industrial 3.12 F4 2.50 F3 2.63 F3

10 Evaluación del Desempeño 2.64 F3 2.17 F3 2.30 F3

11 Administración de Sueldos y Salarios 2.43 F3 1.89 F2 2.05 F3

12 Criterios de Promoción 2.21 F3 2.22 F3 1.93 F2

13 Relaciones Laborales y Negociaciones Colectivas 2.10 F3 1.83 F2 1.93 F2

14 Procedimiento de Quejas 2.45 F3 1.56 F2 2.13 F3

15 Responsabilidad Social 2.43 F3 1.50 F2 1.60 F2

16 Programa de Calidad 2.62 F3 2.11 F3 2.05 F3

PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.39 F3 1.99 F2 2.10 F3

PRÁCTICAS DE PLANEACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA

17 Planeación de Rh 2.24 F3 1.67 F2 2.10 F3

18 Planeación Estratégica de Rh 2.33 F3 1.56 F2 1.98 F2

PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.29 F3 1.61 F2 2.04 F3

PRÁCTICAS DE CONTROL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA

19 Registros y Controles Administrativos 2.05 F3 1.56 F2 1.63 F2

20 Índices de Rotación y Ausentismos 1.95 F2 1.78 F2 1.88 F2

21 Gráficas y Estadísticas 1.64 F2 1.33 F2 1.33 F2

22 Controles Estratégicos 2.60 F3 1.50 F2 1.98 F2

23 Auditoria de Rh 1.79 F2 1.39 F2 1.43 F2

24 Computadora como Elemento de Control 2.07 F3 1.67 F2 1.83 F2

PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.02 F3 1.54 F2 1.68 F2

PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA

25 Motivación y Comunicación del Personal 2.19 F3 2.06 F3 2.30 F3

26 Ética 2.17 F3 2.11 F3 2.55 F3

PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.18 F3 2.08 F3 2.43 F3

PRÁCTICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA GLOBALIZACIÓN

27 Planeación de vida y carrera 1.48 F2 1.39 F2 1.28 F2

28 Administración Internacional de Rh 1.19 F2 1.17 F2 1.28 F2

PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 1.33 F2 1.28 F2 1.28 F2

PROMEDIO GENERAL EN QUE SE ENCUENTRAN LAS EMPRESAS DE DURANGO EN LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS QUE REALIZAN SEGÚN SU

GIRO

2.16 F3 1.80 F2 1.97 F2

F1=Fase administrativa, F2= Fase de gestión, F3= Fase de desarrollo, F4=Fase de gestión estratégica, F5= Fase de gestión por competencias F6= Fase de gestión o administración del conocimiento……… Fuente:

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

14

Figura 7. Prácticas de RH que realizan las empresas del Estado de Durango según su giro

0123456 COMERCIO

MANUFACTURA

SERVICIO

Entrada Permanencia Control Planeación Dirección Admon PGe integración Desarrollo del talento del TH del TH del TH en

y Sat Laboral Humano la globalización

Fuente: Del Campo 2011

Figura 8. Fases de evolución de la gestión de Recursos Humanos en que se encuentran las

empresas del estado de Durango según su giro

Fuente: Del Campo 2011

La práctica donde tienen más altos puntajes es en la práctica de Dirección del

talento humano en la empresa donde todas las empresas alcanzan la tercera

fase, la práctica donde obtienen los puntos más bajos es en la práctica de

administración del talento humano en la globalización, al igual que en el análisis

hecho por tamaño de las empresas de Estado de Durango.

Las empresas manufactureras que se esperaba fueran más organizadas

sorprendieron teniendo los puntajes más bajos en todas las prácticas y las de

COMERCIO MANUFACTURA SERVICIO

Fase de gestión o administración del

conocimiento F61 0 0

Fase de gestión por competencias F5 1 0 1

Fase de gestión estrategica F4 2 1 3

Fase de desarrollo F3 15 4 11

Fase de gestión F2 23 13 25

Fase administrativa F1 0 0 0

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

15

comercio en sentido contrario al tener las mejores prácticas, sin embargo ninguna

alcanzo la gestión por competencias.

La práctica donde tienen más altos puntajes es en la práctica de Dirección del

talento humano en la empresa donde todas las empresas alcanzan la tercera

fase, la práctica donde obtienen los puntos más bajos es en la práctica de

administración del talento humano en la globalización, al igual que en el análisis

hecho por tamaño de las empresas de Estado de Durango.

Las empresas manufactureras que se esperaba fueran más organizadas

sorprendieron teniendo los puntajes más bajos en todas las prácticas y las de

comercio sorprendieron al tener las mejores prácticas, sin embargo ninguna

alcanzo la gestión por competencias.

4.3 Evaluación de Resultados

En base a estos resultados se puede dar respuesta a las preguntas de

investigación a las preguntas de investigación planteadas inicialmente:

¿En las empresas del Estado de Durango se utiliza la gestión por

competencias?

En el Estado de Durango las empresas no aplican la gestión por competencias,

solo el 2% de las empresas Duranguenses la utilizan.

¿En qué fase de evolución administrativa se encuentran las empresas del

estado de Durango?

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

16

Según los resultados obtenidos (Figura 9), tenemos que el 61% de las empresas

Duranguenses obtuvieron una calificación que las ubica en la segunda fase de

gestión, 31% en la tercera fase de desarrollo, el 6% en la cuarta fase de gestión

estratégica, el 2% en la quinta de gestión por competencias y el 1 % en la sexta

fase de gestión del conocimiento humano, por lo que podemos concluir que el

92% de las empresas Duranguenses no llegan a la cuarta fase de gestión del

recurso humano.

Figura 9.Fase de evolución de la gestión de Recursos Humanos en que se encuentran las

empresas del estado de Durango.

Fuente: Del Campo 2011

¿Qué prácticas de la gestión de RH se han desarrollado más y cuales

menos?

Podemos concluir que las prácticas de la gestión del RH que mejor se desarrollan

son las prácticas practicas que señalan con los valores mas altos en la tabla 11,

aunque esta apreciación es relativa porque se ubican en la fase 3 que es la fase

de desarrollo, lo que en realidad nos dice que ninguna práctica se realiza a valores

cercanos de la fase competencia.

0%

61%

30%

6%

2%1%

Fase Administrativa

Fase de Gestión

Fase de Desarrollo

Fase de Gestión Estratégica

Fase de Gestión por

Competencias

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

17

Las prácticas que menos se ha desarrollado las Prácticas de administración del

talento humano en la globalización, y las Prácticas de control del talento humano

de la empresa. Estas se ubican en la segunda fase de la evolución administrativa

(Tabla 10) lo que nos indica que difícilmente realizan actividades relacionadas con

los criterios a través de los cuales han sido evaluadas.

Tabla 10. Prácticas de la gestión de recursos humanos según su fase de evolución

FASE DE DESARROLLO (FASE 3) Prácticas mas Desarrolladas VALOR FASE DE GESTION (FASE 2)

Prácticas menos Desarrolladas VALOR

Prácticas de dirección del talento humano en la empresa 2.25

Prácticas de control del talento humano en la empresa 1.82

Prácticas de permanencia, desarrollo y satisfacción laboral del talento humano en

la empresa 2.21 Prácticas de administración del

talento humano en la globalización 1.3

Prácticas de planeación del talento humano en la empresa 2.17

Prácticas de entrada e integración del talento humano en la empresa

2.06

Fuente: Del Campo 2011

¿Qué prácticas de la gestión de RH se han desarrollado más y cuales menos

cuando se analizan por tamaño las empresas?

En el estudio comparativo de las empresas del Estado de Durango según su

tamaño, podemos identificar que las micro empresas han desarrollado más las

prácticas de dirección del talento humano en la empresa.

Las pequeñas, medianas y grandes empresas han desarrollado más las prácticas

de planeación del talento humano en la empresa pero existen diferencias

significativas relevantes en el sentido en el que estas prácticas se encuentran en

fase 4 en las en las medianas y grandes empresas, siendo importante hacer notar

que la que mejor desempeño tiene es la empresa mediana además de hacer notar

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

18

que estas diferencias no se percibieron cuando se analizaron en conjunto las

empresas (Tabla 11).

Tabla 11. Fase de las Prácticas de la gestión de Recursos Humano en el Estado de Durango

según su tamaño.

TAMAÑO DE LA EMPRESA MICRO VALOR FASE PEQUEÑA VALOR FASE

PRÁCTICAS MÁS DESARROLLADAS

Dirección del talento humano en la empresa 2.1 3

Planeación del talento humano en la empresa 2.85 3

PRÁCTICAS MENOS DESARROLLADAS

Administración del talento humano en la globalización

1.21 2 Administración del

talento humano en la globalización

1.5 2

TAMAÑO DE LA EMPRESA MEDIANA VALOR FASE GRANDE VALOR FASE

PRÁCTICAS MÁS DESARROLLADAS

Planeación del talento humano en la empresa 4.00 5

Planeación del talento humano en la empresa 3.88 4

PRÁCTICAS MENOS DESARROLLADAS

Administración del talento humano en la globalización

1.44 2 Administración del

talento humano en la globalización

2.25 3

Fuente: Del Campo 2011

Independientemente del tamaño todas las empresas han desarrollado menos las

prácticas de Administración del Talento humano en la globalización.

¿Qué prácticas de la gestión de RH se han desarrollado más y cuales menos

cuando se analizan las empresas por giro?

En el estudio comparativo de las empresas del Estado de Durango según su giro,

podemos identificar que las empresas dedicadas al comercio han desarrollado

más las prácticas de permanencia, desarrollo y satisfacción laboral del talento

humano en la empresa y han desarrollado menos las prácticas de administración

del talento humano en la globalización.

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

19

Las empresas dedicadas a la prestación de servicios y aquellas dedicadas a la

manufactura han desarrollado más las prácticas de dirección del talento humano

en la empresa y las prácticas de permanencia, desarrollo y satisfacción laboral del

talento humano y han desarrollado menos las prácticas de administración del

talento humano en la globalización (Tabla 12).

Tabla 12. Prácticas de la gestión de Recursos Humano que se han desarrollado en cada fase

las empresas del Estado de Durango, según su giro.

GIRO COMERCIO VALOR FASE SERVICIO VALOR FASE MANUFACTURA VALOR FASE

Práctica más desarrollada

Permanencia, desarrollo y

satisfacción laboral 2.39 3

Dirección del talento humano en la empresa

2.08 3 Dirección del talento

humano en la empresa

2.43 3

Práctica menos

desarrollada

Administración del talento humano en

la globalización 1.33 2

Administración del talento

humano en la globalización

1.28 2 Administración del

talento humano en la globalización

1.28 2

Fuente: Del Campo 2011

5 Conclusiones Finales

La aplicación de la administración estratégica nos ha permitido evaluar la gestión

del recurso humano a través de criterios determinados y puede constituir un

instrumento válido que permite identificar deficiencias administrativas.

Las empresas Duranguenses deben tratar de ir desarrollándose hacia la fase

superior a la que se encuentran para ello, se debe trabajar en cada uno de los 28

criterios que componen estas prácticas, poniendo atención a los más relegados

pero al mismo tiempo reforzando a los criterios que han logrado despegar para

que no se queden estancados y puedan seguir desarrollándose.

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

20

Del análisis de resultados se puede decir que a pesar que la gran parte de las

empresas se encuentran en la segunda y tercera fase de gestión y desarrollo,

ninguna de estas dos fases les permite a las empresas competir en un mundo

globalizado, donde las empresas preparadas se encuentran en la cuarta y quinta

fase de gestión por competencias y gestión de administración del conocimiento

humano.

A través de la presente investigación se identifican las mejores prácticas y las mas

relegadas que limitan una mejor gestión en las empresa considerando a las

empresas en su conjunto por su tamaño y giro.

Si se habla de las limitantes que impiden a las empresas pasar de una fase a otra,

tenemos que las prácticas que limitan una mejor gestión en las empresas de

Durango son las de control del talento humano en la empresa y las prácticas de

administración del talento humano en la globalización, lo que muestra que a las

empresas duranguenses no tienen sistematizados sus registros de RH y no

favorecen la supervisión además de que no se han dado cuenta que ya vivimos en

un mundo globalizado en este sentido están poco preparadas para enfrentar la

competencia de empresas con mejor desempeño como las de franquicia o

extranjeras. Causa probable de la limitante de la gestión del RH es el costo de

inversión necesario para implementarla pues no se percibe de manera directa los

beneficio y ahorro que genera su aplicación.

Si se analiza cada una de las 6 prácticas que componen la gestión de Recursos

Humanos tenemos que:

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

21

• Prácticas de entrada e integración del talento humano en la empresa

Se encuentra en la tercera fase con valores diferenciados entre los criterios, en

donde los criterios de inducción o integración, jalan al resto de los criterios,

(Reclutamiento, Selección, Contratación y despido, y Diseño de procesos de

trabajo) se encuentran bajos en fase anterior.

• Prácticas de permanencia, desarrollo y satisfacción laboral del talento

humano en la empresa . se encuentran poco diferenciados, sin embargo el

Adiestramiento y la Higiene y seguridad industrial son los criterios que jalan a los

otros a la tercera fase.

• Prácticas de planeación del talento humano en la empresa valores

uniformes en incipiente fase 3.

• Prácticas de control del talento humano en la empresa. se encuentran

en la segunda fase, ya que las empresas tienen bajos puntajes en Gráficas y

estadísticas y auditoria de Rh, que arrastran a la fase 2 a estas prácticas.

• Prácticas de dirección del talento humano en la empresa . se han

desarrollado muy a la par, presentando resultados poco diferenciados en fase 3.

• Prácticas de administración del talento humano en la globalización ,

como se señaló anteriormente son aquellas que tienen el puntaje más bajo de las

6 prácticas tanto en los estudios hechos por tamaño, giro y resultados generales.

6 Propuesta

Desde la perspectiva planteada el presente trabajo nos permite visualizar que esta

evaluación es una estrategia para que las empresas mejoren su desempeño,

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

22

analizando los criterios de la gestión de RH que deben desarrollar para poder

ascender a fases más competitivas, ya que encontrándonos en un mundo

globalizado y con una mortandad tan importante de micro y pequeñas empresas,

estas debieran estar al menos en fase de gestión por competencias para poder

responder a los retos que se les presentan.

Retroalimentar a las empresas evaluadas con los resultados obtenidos,

proponiendo a cada una de ellas estrategias para mejorar su gestión a través de la

capacitación para integrar de manera adecuada los criterios señalados para un

mejor desempeño. Identificando en primer lugar, dado los valores diferenciados

que se observaron, los que están limitando el ascenso a la siguiente fase

Conociendo el grado de evolución en que se encuentran las empresas, estas

deben de avanzar fase por fase, indicando los pasos a seguir en función de la fase

promedio en que se encuentran las empresas y las acciones que deben de

realizar para lograr una mejor gestión del recurso humano ..

Nota: en este sentido A las empresas analizadas, se les envió una

evaluación personalizada con información acerca del grado de evolución en

que se encuentra su empresa, el grado de evolución en que se encuentran

casa una de las 6 prácticas de RH, y la fase en que se encuentra cada uno

de los 28 criterios evaluados, y una tabla comparativa de la empresa

analizada en relación con las empresas del Estado de Durango y con

empresas de su mismo tamaño, agregando un gráfico donde se pueden

visualizar 3 líneas, el de la empresa evaluada, el de las empresas de

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

23

Durango y, se les indicó las prácticas que deberían llevar a cabo: primero

para ayudarles a identificar, su situación actual acerca del grado de

evolución en que se encuentran y los criterios que deben desarrollar para

mejorar su gestión, para mejorar su nivel de competencia.

La presente investigación nos ha permitido identificar una fuerte problemática que

presentan las empresas del Estado de Durango: Se encuentran en fases muy

bajas de desarrollo, apenas llegan a la segunda y tercera fase, siendo que

deberían encontrase en la quinta o sexta fases de evolución, en las fases donde

se ubican no pueden competir a la par con empresas que ya están preparándose

y conociendo como desempeñarse mejor en este mundo globalizado.

De allí lo más importante de este trabajo no es hacer notar el rezago en que se

encuentran las empresas Duranguenses, si no la propuesta de que hagan mejor

su gestión y para ello pueden considerar el análisis individual de la empresa. En

este sentido y para que la presente investigación tenga un impacto positivo, se

retroalimentara a las empresas que participaron en esta investigación y

esperamos que nuestro esfuerzo les sirva en su punto de partida.

Referencias

Buidens, Wayne , 1981 en Liquidano Rodríguez, Ma. del Carmen (2006) El

impacto del perfil del administrador de Recursos Humanos en la evolución de

la gestión de Recursos Humanos y su relación con el desempeño

organizacional.

Del Campo, Alberto 2011, “Grado de evolución administrativa en la gestión de

Recursos Humanos en que se encuentran las empresas del Estado de

Durango”

Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano

24

Hernández Sampieri , Roberto, Fernández Collado C. Y Baptista Lucio, Pilar

(2003) 3ª. Ed. Metodología de la investigación México: Mc Graw-Hill, 705 p.

Liquidano Rodríguez , Ma. del Carmen (2006) El impacto del perfil del

administrador de Recursos Humanos en la evolución de la gestión de

Recursos Humanos y su relación con el desempeño organizacional.

Lookwood en Hernández Sampieri, Roberto, Fernández Collado C. Y Baptista

Lucio, Pilar (2003) 3ª. Ed. Metodología de la investigación México: Mc Graw-

Hill, 705 p.

Namakforoosh Mohammad, Naghi (2003) Metodología de la investigación

(2ª.ed.) México: Limusa, 2003, 528p.

X CONGRESO INTERNACIONAL DE ANANLISIS ORGANIZACIONAL

“Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las

Organizaciones”

Del 16 al 18 de noviembre del 2011

San Luis Potosí

Universidad Autónoma de San Luis Potosí

Facultad de Contaduría y Administración

División de Posgrado

Análisis de las certificaciones ambientales implementadas en una planta automotriz en el estado de San Luis Potosí 2008 – 2012

Autor.- Q.F.B Francisco Daniel Valdez Lara.

Alumno de la Maestría en Administración con Énfasis en Negocios de la

División de Posgrado de la FCA de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí

Incorporado al PNPC de Conacyt

Dirección.- José Antonio Torres #171, Barrio de Santiago, CP 78049, San Luis Potosí, S.L.P, México.

Correo.- Daniel_zedlav@live.com.mx

Coautor.- Dr. Armando Medina Jiménez

Profesor Investigador del la División de <posgrado de la

Facultad de Contaduría y Administración de la

Universidad Autónoma de San Luis Potosí

Dirección.- Sierra Leona No. 550, Lomas 2a. Sección, CP. 78210, San Luis Potosí, S.L.P, México.

Correo.- amedina@uaslp.mx

Mesa de trabajo.- Intervención y cambio organizacional.

Modalidad de ponencia.- Proyectos de investigación aprobados.

México, San Luis Potosí, S.L.P.

Resumen El calentamiento global es el aumento en el tiempo de la temperatura media en la atmosfera terrestre y en los océanos, la temperatura se ha elevado desde finales del siglo diecinueve debido a tres factores principalmente; En primer lugar el crecimiento poblacional, seguido por la actividad humana y por el modelo de desarrollo económico encabezado principalmente por la actividad industrial, tales factores, han originado una mayor contaminación y una disminución de las áreas naturales.

Se pretende realizar un análisis de las certificaciones ambientales en una empresa dedicada al ramo automotriz con el fin de analizar por qué razón no existe una cultura ambiental sostenida dentro de la organización. La metodología a seguir es una investigación documental y de campo, un enfoque cualitativo, con un diseño no experimental- transversal, la herramienta a utilizar es la entrevista a profundidad.

Al realizar el análisis de las certificaciones se espera lograr una cultura ambiental satisfactoria dentro de la empresa, se ganaría en el aspecto económico al reducir los costos de capacitación, mejorar el uso de los recursos utilizados, además se estaría creando una verdadera conciencia en el empleado, el cual transmitirá este conocimiento a su entorno social.

Palabras clave: Calentamiento, global, certificaciones, ambientales.

1

1. Introducción

El calentamiento global es el aumento en el tiempo de la temperatura media en la

atmosfera terrestre y en los océanos, la temperatura se ha elevado desde finales del

siglo diecinueve debido a tres factores principalmente, en primer lugar el crecimiento de

la población, seguido por la actividad humana y por el modelo de desarrollo económico

encabezado principalmente por la actividad industrial, tales factores, han originado una

mayor contaminación y una disminución de las áreas naturales como lo son los ríos,

bosques o incluso el mar se ha visto afectado por la actividad humana, lo que ha

originado un cambio climático a nivel mundial, lo cual ha originado desastres

ambientales que afectan directamente a la integridad y forma de vida del ser humano.

Se necesita precisar la importancia de hacer conciencia sobre el cambio

climático que se vive actualmente a nivel mundial, por lo que cada país debe abarcar

su problemática principal para poder disminuir o detener el cambio climático, como se

menciona en la Declaración sobre Seguridad en las Américas, cuyo párrafo cuarenta y

uno indica:

Reconocemos que el cambio climático global puede constituir una amenaza, una

preocupación o un desafío para la seguridad de los Estados del Hemisferio. Nos

comprometemos a trabajar coordinadamente en aras de mitigar los efectos adversos

que el cambio climático global pueda tener sobre nuestros Estados y a desarrollar

mecanismos de cooperación en concordancia con los esfuerzos internacionales en esta

materia (Organización de las Naciones Unidas, 2006)

2

El cambio climático es importante a nivel mundial, ya afecta directamente a la

economía de todos los países, se debe abarcar principalmente a las industrias ya que

estas son el principal factor para originar un cambio climático por tal motivo es

importante que cada país aplique correctamente un sistema de gestión ambiental

adecuado a las necesidades de cada uno, como menciona el marco de la serie de

normas ISO 14 000, se define al Sistema de Gestión Ambiental (SGA) como la parte

del sistema de gestión de una entidad, que incluye la estructura organizativa, las

actividades de planificación, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos,

los procesos y los recursos para desarrollar, implantar, realizar, revisar y mantener la

política ambiental. (Rodríguez, García Melián, & Romero Pláceres, 2008), la idea

anterior es reforzada por García, quien mediante un estudio cualitativo, teniendo como

fuentes documentos de tipo secundario, argumenta que en los últimos veinte años las

necesidades de las compañías al desarrollar un tipo de mecanismo interno para

controlar el impacto de sus actividades industriales sobre el medio ambiente se ha

incrementado considerablemente (García, 2006), en base a la conclusión del autor , la

cual menciona que con la adopción de tal legislación se busca la prevención y control

de la contaminación, se aumentan las probabilidades de emprender acciones legales

de responsabilidad, daños y perjuicios, por tal motivo se concluye que la legislación y

política ambiental es importante en cada empresa ya que siguiendo adecuadamente

sus pasos se puede reducir la contaminación y optimizar los recursos empleados, lo

que originaria una reducción de costos por perdida de material o merma.

3

1.1.2. Servicios ambientales y la sustentabilidad

Los servicios ambientales es otro aspecto importante para la política de gestión

ambiental empresarial, como menciona Carlos Villareal en un estudio cualitativo:

Los bienes y servicios ambientales constituyen un importante elemento de soporte para

la política ambiental. Si bien es cierto que las medidas para la efectiva protección del

medio ambiente y el uso sustentable de los recursos naturales requieren mucho más

que soluciones tecnológicas e infraestructura física, particularmente en países con altos

niveles de heterogeneidad y complejidad socioeconómica, como en el caso de México,

es indudable su contribución en el diagnóstico y monitoreo del estado que guardan los

ecosistemas y de las afectaciones de la contaminación; en la prevención y atención de

desastres naturales; en la planeación, instrumentación y verificación de una serie de

disposiciones establecidas para el cuidado ambiental; en la reducción de los impactos y

riesgos al medio ambiente y en el incremento de la tasa de eficiencia en el uso de los

recursos naturales (Villarreal, 2005).

La idea anterior es reforzada por la CEPAL, mediante un estudio de tipo

cuantitativo, apoyado por fuentes primarias el cual indica que las características

geográficas del país, sus condiciones climáticas, orográficas e hidrológicas, así como

su situación económica y social, lo convierten en un estado altamente vulnerable a

eventos hidrometeorológicos que pueden llegar a situaciones de desastre. En México,

los impactos del cambio climático provocarán aumento en la intensidad de períodos de

sequías, lluvias y ciclones tropicales, lo cual exacerbará las iniquidades en empleos, la

salud, acceso a los alimentos, agua y otros recursos; esto puede ser un detonante que

4

afecte las condiciones de seguridad en las diferentes regiones y sectores del país

(CEPAL, 2009).

Con base en la conclusion del autor la cual establece, que el mercado de bienes

y servicios ambientales constituye un universo cuyos límites y modalidades siguen

discutiéndose y son definidos para contextos y propósitos específicos. Es deseable

avanzar en consensos sobre una forma de abarcarlo que sea suficientemente amplia,

reconozca los desarrollos recientes del mercado y del contexto institucional en que se

desenvuelve, además de proveer con elementos de referencia en los foros

internacionales, atendiendo a los requerimientos de distintos tipos de países, por tal

motivo se concluye que el desarrollo del mercado de bienes y servicios ambientales, se

ha venido dando como resultado del agravamiento de los problemas ambientales del

país y de una creciente, aunque insuficiente, atención social a los mismos; del

paulatino desarrollo de un marco normativo e institucional ambiental, así como de

crecientes requerimientos de la incorporación del desempeño ambiental como criterio

de competitividad económica.

Como menciona Randers y Meadows, en un estudio de tipo cuantitativo, la

problemática a nivel ambiental que actualmente se vive en todo el mundo, está

impulsando a buscar nuevas formas de convivir con el medio ambiente. En general se

busca que la actividad humana sobre la naturaleza alcance un equilibrio o

sustentabilidad hay distintas maneras de definir la sustentabilidad, pero la más sencilla

es decir que la sociedad sostenible es una "sociedad capaz de persistir durante

generaciones (Randers & Meadows, 2006), en cambio Ehrenfeld en un estudio de tipo

cualitativo unilateral, señala que:

5

La sostenibilidad es una forma posible de vivir o de ser en la que los individuos,

empresas, gobiernos y otras instituciones actúan responsablemente cuidando

el futuro, como si hoy les perteneciera a ellos, compartiendo equitativamente

los recursos ecológicos de los cuales depende la supervivencia de la

humanidad y de las otras especies, y asegurando que todo el que viva hoy y en

un futuro será capaz de prosperar; es decir, satisfacer sus necesidades y

aspiraciones humanas (Ehrenfeld, 2009)

El autor concluye que la sostenibilidad se debe ver como un medio para superar la

problemática ambiental actual, ya que mediante la aplicación de esta se puede precisar

un mejor futuro tanto para las organizaciones como para el mundo entero. Por tal

motivo se concluye que la sustentabilidad es importante ya que actualmente en todas

las ciudades se requiere de grandes cantidades de recursos naturales y por

consiguiente su disponibilidad afecta directamente al crecimiento y desarrollo de las

personas que las habitan.

La sociedad exige cada vez más que las empresas sean responsables

ambientalmente. La preocupación por el correcto mantenimiento del entorno hace que

el mercado demande productos, servicios, y tecnologías sostenibles (Torraspapel,

2010). La forma más generalizada de garantizar una gestión ambiental adecuada, es

mediante la obtención de un certificado ambiental, para aquellas empresas que quieren

adquirir un mayor grado de compromiso ambiental.

Existen varias compañías dedicadas a la certificación, los dos certificados

ambientales más reconocidos son la ISO 14001 y la EMAS, la obtención de un

6

certificado atestigua la mejora continua de los procesos, incidiendo en la gestión de

residuos, aprovechamiento de la energía, control y prevención de la contaminación y

utilización de los medios necesarios para conseguir que la actividad productiva

colabore activamente en el desarrollo sostenible.

1.1.3 Las certificaciones ambientales

La certificación es una estrategia de evaluación utilizada para lograr el mejoramiento de

la calidad de procesos, productos y/o servicios. Es el proceso al que voluntariamente

se somete una empresa o grupo con el fin de que se evalúe la calidad de las

actividades que realiza, la certificación ambiental hace referencia a una calidad

ambiental que garantice la conservación de los recursos naturales y logre el manejo

sustentable en beneficio del entorno natural y social.

En México, la certificación ambiental, presenta diferentes áreas como la

referente al suelo y subsuelo, Agua Potable y Aguas Residuales, Emisiones

Atmosféricas, Indicadores Ambientales, Residuos Sólidos y Residuos Peligrosos,

Ruido, Riesgo Ambiental, y a la que se enfoca esta investigación los Sistemas de

Gestión Ambiental. La certificación , se realiza mediante la identificación, evaluación y

control de los procesos industriales que pudiesen estar operando bajo condiciones de

riesgo o provocando contaminación al ambiente, y consiste en la revisión sistemática y

exhaustiva de una empresa de bienes o servicios en sus procedimientos y prácticas

con la finalidad de comprobar el grado de cumplimiento de los aspectos tanto

normados como los no normados en materia ambiental y poder en consecuencia,

detectar posibles situaciones de riesgo a fin de emitir las recomendaciones preventivas

7

y correctivas a que haya lugar (Eco Red Tecnología para el desarrollo sustentable,

2008).

El Gobierno Mexicano otorga certificaciones que garantizan el cumplimiento de normas

en materia ambiental a través Sellos de Certificados Ambientales para los siguientes

rubros:

• Industria Limpia - Certificado otorgado para el sector manufacturero.

• Cumplimiento Ambiental - Certificado otorgado para el sector no manufacturero.

• Calidad Ambiental Turística - Certificado otorgado para el giro turístico.

Y un reconocimiento especial de Excelencia Ambiental (Procuraduría Federal de

Protección al Ambiente). Algo importante a aclarar cuando hablamos de certificación,

es que las empresas no se certifican; se certifican los sistemas implementados en ella.

Las certificaciones tienen por objeto evidenciar ante el mercado global que la

organización posee un sistema consistente y confiable para realizar las actividades de

manufactura o servicio que ofrece a sus actuales y potenciales clientes, las

certificaciones se obtienen por un periodo de tiempo, no son eternas por tal motivo se

debe trabajar para obtenerlas y continuar trabajando para poder conservarlas. Las

certificaciones ambientales presentan una serie de ventajas, entre sus ventajas se

encuentra: 1) Mejora la productividad. 2) Disminución de riesgos en las operaciones. 3)

Documentación de los procedimientos y registros. 4) Reducción de desperdicios. 5)

Reducción de costos. 6) Mejor comunicación interdepartamental. 7) Entrada a nuevos

mercados que exigen certificaciones. 8) Mejora la satisfacción de los clientes.

8

Las principales desventajas, que se tienen en la certificación ambiental, se

encuentran:1) La importancia dada a los estándares y procedimientos promueve la

“administración por manual” y la toma de decisiones más sistematizada de lo que se

debe. 2) No es fácil elegir los diferentes estándares certificadores. 3) Los estándares

están dirigido hacia industrias de ingeniería. 4) El proceso de escribir los

procedimientos, capacitar al personal y realizar las auditorias es costoso y tardado. 5)

El tiempo y el costo para lograr y mantener el registro es excesivo. 6) Existe poca

promoción o guía para aspectos importantes como mejora continua y control

estadístico del proceso.

Las certificación presentan beneficios a la empresa que desea obtener la

certificación, también se presentan una serie de desventajas al no obtener una

certificación ya que esta es una carta de presentación ante los demás y ante el

mercado global, ya que actualmente se exige la certificación o se tiene preferencia

ante una empresa certificada para realizar negocios. Todas las metas de calidad de la

organización son alcanzables a medida que los empleados se sienten a gusto en las

empresas, se les provea de la educación necesaria para llevar a cabo sus

asignaciones, se les reconozca y recompense por los logros o progresos alcanzados,

se les brinde las oportunidades de desarrollo, promociones internas y se les pague un

salario junto por las labores realizadas.

Un elemento que limita la potencialidad de las certificaciones ambientales es la

poca cooperación entre las empresas y las instituciones del gobierno, debido a la

desconfianza de este ultimo sobre el cumplimiento normativo de las plantas certificadas

(Jenkins, 2008).

9

1.2. Planteamiento del problema

Antes y durante un proceso de certificación ambiental, se ha observado que el personal

de la organización labora a marchas forzadas para corregir ciertas tareas y acciones

que afectan al proceso ambiental, como una adecuada recolección de desechos,

mantener rotulados los envases adecuadamente o tener en orden las hojas de

seguridad de los productos utilizados dentro de la planta, con la problemática anterior

surge la inquietud de analizar la veracidad de las certificaciones ambientales, y la

cultura dentro de la organización ya que si se presentara una cultura sostenida no

habría necesidad de doblar turnos para corregir las acciones antes mencionadas. La

capacitación de los empleados es un factor de vital importancia dentro de las empresas

ya que ésta le aporta al personal conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes

necesarias para el mejor desempeño de su trabajo, aunado a que los adapta a los

cambios que se generen dentro de su entorno; pero, ¿Qué pasa cuando se está

capacitando al personal y no se ven los resultados? Este dilema ocurre actualmente en

una planta dedicada al ramo automotriz en la ciudad de San Luis Potosí, donde se está

gastando cantidades considerables de dinero en la capacitación del personal, en

particular al sistema de gestión ambiental que se maneja dentro de la planta, se

instruye a cada nuevo empleado con una serie de cursos sobre la gestión y

normatividad ambiental vigente dentro de la empresa; sin embargo, el personal no

aplica lo revisado en los cursos, asunto que conduce a problemas; por ejemplo, al

momento de llevar a cabo la recolección de la segregación de los residuos generados

dentro de la planta se encuentran otro tipo de materiales diferentes al que marca el

contenedor rotulado. Así, se ha encontrado que el personal no sabe cómo manejar

10

adecuadamente un residuo peligroso biológico infeccioso y por ende no le da el trato

adecuado, generando contaminación; también se ha encontrado personal que conoce

la definición de lo que es un sistema de gestión ambiental y los puntos básicos de la

política ambiental interna de la empresa, pero no muestra un compromiso hacia la

prevención de la contaminación, hacia el buen uso de todos los recursos utilizados

dentro de la empresa como el agua, la luz, el aire comprimido o papel.

1.3. Preguntas de Investigación

Todo lo anterior genera las siguientes interrogantes:

• ¿Existe una cultura ambiental en los directivos y trabajadores de la empresa?

• ¿Las certificaciones ambientales realmente proporcionan a la empresa una

herramienta de mejora continua?

• ¿En la empresa existe realmente una cultura ambiental que permita la mejora

continua?

• ¿Cómo han sido los resultados de experiencias anteriores y como se traducen

en la cultura de la empresa?

1.4. Objetivo general

Realizar un análisis de las certificaciones ambientales implementadas en una planta

automotriz en el estado de San Luis Potosí durante el periodo 2008 – 2012.

1.5. Objetivos específicos

• Conocer la cultura ambiental que prevalece actualmente en la planta dedicada al

ramo automotriz e el estado de San Luis Potosi.

11

• Conocer si las verificaciones ambientales llevadas a cabo en la empresa

constatan la realidad que esta presenta.

• Conocer la razón por la cual, una vez pasada la certificación ambiental, los

trabajadores vuelven a incurrir en prácticas que en teoría fueron superadas

durante la certificación.

• Conocer el interés actual de los trabajadores sobre las políticas ambientales de

la empresa.

1.6. Justificación

Se ha observado que antes y durante un proceso de certificación ambiental en la planta

automotriz, los trabajadores de todos los niveles se esfuerzan por corregir cada detalle

que se pudiera ver afectado durante el proceso, pero una vez llevado a cabo el proceso

de audición , se vuelve a incidir en aspectos que afectan al medio ambiente, es

necesario conocer por que las capacitaciones y las auditorias no tienen un efecto

prolongado y duradero en el personal, en lugar de estar trabajando a marchas forzadas

dos semanas antes de la llegada de los auditores, no se esmeran en sostener una

verdadera cultura ambiental.

Al hablar de gestión ambiental se analizarán, la mejora en la segregación de

residuos dentro de la planta, la identificación y disminución de los residuos peligrosos

biológicos infecciosos así como la identificación de los diferentes recursos naturales y

tipos de energías que se usan dentro de la planta para optimizar su uso. Se eligió esta

empresa ya es una trasnacional que está teniendo deficiencias en los resultados a nivel

ambiental, lo cual le está generando pérdidas económicas, se eligió el estado de San

12

Luis Potosí ya que fue uno de los primeros estados de México con dar auge a su zona

industrial, pero hoy en día es de los más rezagados a nivel industrial. Se eligió este

periodo de tiempo ya que este abarca desde el inicio de labores del proveedor

encargado de la administración químico- ambiental de la empresa, hasta el fin de su

contrato, pasando por un periodo de tiempo que va de marzo de 2011 a agosto de

2012 donde se implementaran las acciones de mejora a nivel ambiental de diversos

grupos de trabajo, en especial las tratadas en este trabajo.

En el contexto mundial, la competitividad de México, en materia medioambiental,

ha disminuido año con año (Durant, 2004); según un estudio de la universidad de Yale

del año 2005, México era colocado en el 95 de 146 países en lo que respecta a la

sustentabilidad ambiental, catalogándolo como un país de estatus medio-bajo (Yale

University, 2005). Estos resultados en el contexto internacional han propiciado el

desarrollo de actividades tendientes a mejorar las condiciones ambientales dentro de

las industrias mexicanas.

Por lo antes mencionado, las empresas deben mejorar su calidad en la cultura

ambiental de la organización, la cual deberá ser fuerte, con valores centrales,

compartidos por todos los integrantes de la empresa. Al implementar un sistema de

mejora en la capacitación del personal sobre el sistema de gestión ambiental se estará

beneficiando a la empresa tanto en lo económico como en lo social ya que se

desarrollará en el personal una verdadera conciencia ambiental, se mejorarán aspectos

como una buena segregación de residuos -la cual originaria un ingreso positivo para la

empresa ya que existen residuos como el cartón, el aluminio o el vidrio los cuales se

pueden vender y no solo verter al contenedor municipal-, se mejoraría el aspecto de

13

reducir e identificar adecuadamente a un residuo peligroso biológico infeccioso (RPBI) -

ya que estos requieren un manejo especial, por lo que existen empresas que se

encargan de dar el manejo adecuado a este tipo de residuos por lo cual su costo es

elevado.

Por otro lado se capacitaría al personal para que pueda identificar en su área de

trabajo el tipo de recursos naturales y energías que se usan, así como un plan de

mejora para poder detectar consumos adicionales a los que se necesitan para el

proceso, los cuales están generando pérdidas para la empresa. En general, al

implementar una verdadera conciencia de cómo le afecta a su persona y a su entorno

social la gestión ambiental se estarían combatiendo los problemas generados en esta

materia dentro de la empresa aunados a que la misma mejoraría su imagen

corporativa, tendría mayor impacto sobre el mercado y podría contar con mayores

incentivos gubernamentales. Al ser una empresa preocupada por sus trabajadores y

por el medio ambiente presenta una mejor imagen social y por ende sus productos y

servicios también.

1.7. Supuestos

Las interrogantes anteriores dieron pie a la generación de los siguientes supuestos:

S1: Las certificaciones llevadas a cabo en la empresa lograron un cambio en la cultura

ambiental, lo que se tradujo en un sistema de mejora continua.

S2: Las certificaciones ambientales realizadas en la empresa a través del sistema de

gestión ambiental no reflejan el cambio que se esperaba en la empresa debido a que

no existe una cultura ambiental que permita establecer la mejora continua.

14

S3: Mediante una realización a profundidad de las certificaciones ambientales se puede

lograr un cambio sostenido en la cultura organizacional.

S4: El cambio en la cultura organizacional se debe aplicar en primer lugar por los

directivos de la empresa para que estos lo transmitan a sus subordinados.

2. Marco teórico

2.1. Sistemas de Gestión Ambiental (SGA)

Los Sistemas de Gestión Ambiental actualmente son de vital importancia en cualquier

parte del mundo y es necesaria su aplicación en las empresas, sin importar su ramo o

giro, porque además de los beneficios propios ayudan al mismo tiempo al medio

ambiente. Cabe mencionar que los SGA tienen diferentes nombres según el país

donde se aplica, como menciona el marco de la serie de normas ISO 14 000, se define

al Sistema de Gestión Ambiental (SGA) como la parte del sistema de gestión de una

entidad, que incluye la estructura organizativa, las actividades de planificación, las

responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para

desarrollar, implantar, realizar, revisar y mantener la política ambiental (Rodríguez,

García Melián, & Romero Pláceres, 2008). A continuación se presentan ejemplos de

aplicaciones de estos sistemas en diversas partes del mundo y los esfuerzos entre las

empresas y los gobiernos para estableces medidas ambientales.

Parry habla sobre los impuestos derivados de permisos que otorga el gobierno a

las empresas para liberar emisiones de contaminantes a ciertos niveles. Este tipo de

impuestos pueden tener costos desproporcionadamente altos para las personas de

escasos recursos, sin embargo estimula el desarrollo de una producción más limpia.

15

Los impuestos derivados de emisiones, proporcionan ingresos para el gobierno lo que

permite reducir en forma general los gravámenes, al mismo tiempo que se estimula el

empleo (Parry, 2002).

Wells y Galbraith informan que en nuestro país se han hecho estudios para

promover un desarrollo sustentable a través de la adopción de la norma

medioambiental ISO 14001, para las pequeñas y medianas empresas (PYMES), este

estudio se llevo a cabo en la ciudad de Guadalajara, capital del Estado de Jalisco y se

desarrollo en varias etapas: planeación, implementación, evaluación y resultados. Se

concluyo que es posible introducir el ISO 14001 en las PYMES para reducir la

contaminación y lograr en las empresas beneficios ambientales y económicos (Wells &

Galbraith, 2001).

En la literatura sobre las experiencias de los SGA se destacan los esfuerzos que

hacen los gobiernos, y las organizaciones públicas y privadas para implementar los

SGA y prevenir diversas formas de contaminación.

Los Sistemas de Gestión Ambiental incorporan principios, códigos, criterios y

normas como lo son las ISO enfocados a mejorar el medio ambiente. Los SGA incluyen

las auditorias como una valiosa herramienta de mejora continua.

2.2. La Cultura Organizacional

Daft define la cultura organizacional como un conjunto de valores, creencias,

conocimientos y formas de pensar que sirven de guía ; por lo tanto es compartida por

los miembros de una organización y enseñada a los nuevos miembros como la correcta

(Daft, 2001). La cultura representa la parte no escrita y sensible de la organización.

16

Cada uno participa en la cultura, pero habitualmente esta pasa inadvertida, solo cuando

las organizaciones tratan de implementar nuevas estrategias de cultura y valores,

tienen que enfrentarse a esta cara a cara.

En la cultura organizacional existen dos niveles, en primer lugar en la superficie

existen elementos visibles y comportamientos observables. La forma como las

personas visten y actúan, o las ceremonias de la organización. En segundo lugar los

valores subyacentes, entre los cuales se encuentran las creencias y los procesos del

pensamiento (Daft, 2001). La cultura sirve para cumplir dos funciones fundamentales

en la organización: 1) integrar a los miembros para que sepan como relacionarse y 2)

ayudar a la organización para adaptarse al entorno externo. En suma, la cultura de un

aprendizaje organizacional anima al cambio y a la adaptación.

3. Metodología

La metodología a seguir en el presente trabajo, presenta un tipo de investigación

documental y de campo, en este tipo de trabajos las investigaciones son en parte

teóricas y en parte prácticas, se apoyan en bibliografía existente, aunado a que la

recolección de información, comprobaciones, aplicaciones prácticas y métodos

utilizados, se realizan en el medio en que se desenvuelve el fenómeno o hecho de

estudio (López, 2002), en general en el presente trabajo se van a recolectar los datos

existentes en forma documental, apoyándose en fuentes bibliográficas existentes,

aunado a la recolección de información en forma de entrevistas a profundidad, de este

modo la recopilación y el tratamiento de datos se efectuará en forma equitativa, a fin de

generar información nueva y consolidarla con la obtenida por otros autores.

17

El enfoque a seguir es el cualitativo, con un diseño no experimental- transversal, tal

diseño presentan como propósito describir variables y analizar su incidencia e

interrelación en un momento dado o describir comunidades, eventos, fenómenos o

contextos (Gómez, 2006), se eligió este tipo de diseño ya que no se va a tener control

directo de las variables del estudio, aunado a que los datos se recolectarán en un solo

momento y en un tiempo único. La herramienta que se va a utilizar es la entrevista a

profundidad ya que permite obtener datos relevantes y significativos de las personas

que laboran dentro de la organización, tanto proveedores como empleados directos, sin

discriminar el tipo de puesto o función que se tenga dentro de la empresa ya que se ha

observado que la problemática es a todos los niveles dentro de la organización.

4. Resultados esperados

Al estudiar la veracidad de las certificaciones y realizar un estudio en la capacitación de

personal se espera lograr una cultura ambiental prolongada y sostenida dentro de la

empresa, la limitante resulta en que se va a medir los resultados en un periodo de

tiempo equivalente a 6 meses, se ganaría en el aspecto económico al reducir los

costos de capacitación, mejorar el uso de los recursos utilizados, además se estaría

creando una verdadera conciencia en el empleado, el cual transmitirá este

conocimiento a su entorno social, los principales alances radican en crear una

conciencia en los trabajadores a fin de que cada uno lleve al grupo social en el que se

desenvuelve los aspectos éticos y ambientales manejados, así como contribuir a la

sociedad al minimizar los residuos generados, lo anterior aunado a una mejor

segregación de estos, lo que traería beneficios económicos a la organización.

18

Bibliografía CEPAL. (2009). COMENTARIOS DE MÉXICO SOBRE CAMBIO CLIMÁTICO. 2-12.

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Stewardship , 1-410.

1

Titulo De la ponencia: Análisis post-estructural de la organización. Una perspectiva multidisciplinaria en una organización textil de la zona Puebla-Tlaxcala.

Nombre del autor: M.A.I. Ángel Jorge Silva Ramírez

Grado académico: Doctorante en Estudios Organizacionales.

Nombre de la institución: Universidad Autónoma Metropolitana- Iztapalapa.

Dirección: Reforma 10, San Luis Coyotzingo.

País: México

Estado: Puebla

Ciudad: Huejotzingo .

Correo electrónico: ajsr010@yahoo.com.mx

Mesa de trabajo: Intervención y cambio organizacional.

Modalidad de la ponencia: Protocolos de proyectos de investigación aprobados.

2

Contenido Prefacio. ....................................................................................................................................... 3

Problemática. ............................................................................................................................... 4

Objetivo. ....................................................................................................................................... 7

Planteamientos Iníciales ............................................................................................................. 7

Antecedentes ........................................................................................................................... 7

Bases Teórico-Metodológicas. ............................................................................................... 9

Contextualización de la investigación. ................................................................................ 10

Contextualización Social, histórica y geográfica del estudio de caso. ......................... 11

Cronograma de la investigación. ............................................................................................. 12

Plan de trabajo, para los siguientes 24 meses. ................................................................. 13

Comentarios finales. ................................................................................................................. 15

Trabajos citados ........................................................................................................................... 17

Ilustraciones y Tablas

Ilustración 1. La organización. Elaboración propia. ......................................................................... 9

Ilustración 2. Proceso de investigación. ........................................................................................ 10

Ilustración 3. Cronograma de la investigación. ............................................................................. 15

Tabla 1. Características de la organización buscada. ........................................................... 12

3

Prefacio. La realidad de las organizaciones que se orientan a la producción de bienes y

servicios en el ámbito nacional, se desarrolla en un ámbito complejo, que les pone

a prueba tanto a aquellas que tienen corta vida, como a las que ya han mantenido

operaciones por periodos prolongados.

Derivado de lo anterior, ante las pruebas que continuamente las organizaciones

industriales enfrentan; requieren de metodologías que les ayuden no solo a

entender los cambios en los contextos que se desenvuelven sino también su

propia realidad, que está conformada por la actividad de los miembros de la

organización y que responde en diversas medidas a factores muy variados y en

muchos casos divergentes.

Es un hecho que en el ámbito de las empresas industriales se tiene la tendencia a

buscar las causas de distorsiones en la vida organizacional en las estructuras y los

factores de índole económica, que en muchos casos les ayuda a mantener sus

actividades en la inmediatez, pero no siempre responden a una realidad compleja

y con una visión integral que atienda a las verdaderas cuestiones de su vida

interna.

La investigación que se plantea nace a partir de la inquietud de entender cuáles

son aquellos conceptos, factores y relaciones que afectan el desarrollo y

desempeño de una organización, en una realidad contextualizada, donde no se

puede recurrir –por limitados- a elementos valorativos de índole tangible, objetiva,

4

cuantificable y artificial; con los que solo se tiene una perspectiva parcial y alejada

de las verdaderas causas que dan origen y sostenimiento de una organización.

La concepción de que existen factores los cuales no son solo cuantificables sino

en algunos casos solo apreciables, con naturaleza intangible y subjetiva en las

organizaciones; se ha quedado como una mera sospecha en la metodología de

análisis, diagnóstico e intervención; derivado de la escasa formación de los

asesores externos de las organizaciones en el tema.

Estos factores podrían estar más cercanos al origen y cercanía social, cultural o

psicológica de las organizaciones; lo cual implica una formación y acercamiento

multidisciplinario, quizás por lo cual sean poco analizados en las organizaciones

de tipo industrial,

Este trabajo tiene la pretensión de dejar asentados los conceptos teóricos y la

metodología necesarios para poder desarrollar métodos de diagnostico, previos a

un abordaje tendiente a efectuar una acción de cambio intencional (llámese

intervención) en la organización, con características multidisciplinarias que sea

capaz de reconocer la multidimensionalidad de la metodología con que se deben

llevar los procesos de intervención en la organización.

Problemática. El análisis de las organizaciones a fin de intervenir en ellas posteriormente

presenta la enorme dificultad de tener que aislar los fenómenos que subyacen a

la interacción humana –producto de su complejidad- y que hacen poco menos

5

que imposible el análisis de esa interacción sin llevarla a un reduccionismo que

hace que el resultado tienda a ser parcial, desarticulado e incompleto.

Las intervenciones que se realizan hasta ahora en las organizaciones tiende a

tener características que las hacen fracasar en sus intentos finales –llevar a la

organización de un estadio previo y no deseado a otro deseado de manera

intencionada- y cuyo abanico de opciones es limitado a las tendencias en boga y

casi siempre unidimensionalmente, soslayando posibles análisis en dimensiones

de la organización que no están en ese abanico de metodologías.

En la búsqueda de lograr metodologías más acertadas de análisis organizacional

se pretende con esta investigación desarrollar una base para el análisis que

contemple ámbitos más diversos de forma integral, articulada y multidisciplinaria,

siempre teniendo presente la dificultad para poder abarcar a todas las

perspectivas con que se pueden abordar los diferentes fenómenos desde

perspectivas diferentes.

A lo anterior hay que agregar que en el ámbito académico, desde principios del

siglo pasado se establecieron movimientos que buscaron diferenciar y especificar

los ámbitos de estudio de diferentes disciplinas que pretendían establecer su

propia personalidad y ámbito de trabajo; ejemplo de ello está en la antropología y

sociología.

Sin embargo también hubo esfuerzos integradores en diferentes corrientes y

perspectivas teóricas –ejemplo entre ellas el Sistema de Acción Parsoniano o el

sistema de análisis a partir de instancias analíticas de Enríquez-, que aunque de

6

manera inmediata no han conseguido que se mantenga una perspectiva

integradora, capaz de hacer abordajes teórico-prácticos tendientes a intervenir en

las organizaciones para desarrollar modificaciones de manera intencionada en

ellas, si han mantenido la opción de hacerlo de manera articulada y han sostenido

una opción interdisciplinaria.

La llegada y aceptación ideológica de una época posmoderna, presenta un

momento oportuno y condiciones propicias para la aparición de campos

interdisciplinarios (como los Estudios Organizacionales) –que en otra época quizás

no podrían ser posibles-, donde se puedan hacer abordajes teórico-conceptuales

en multiperspectivas.

El abordaje sistémico-estructural es una manera propicia de iniciar los análisis en

las organizaciones, y durante muchos años ha sido la manera dominante de

reformular la acción de los involucrados en las organizaciones, en metodologías

como el Benchmarking y los métodos de Reingenierías de procesos.

Sin embargo esto presenta la desventaja de no tomar en cuenta la posibilidad de

que las principales problemáticas de las organizaciones no se encuentren en la

dimensión institucionalizada y formalmente aceptada de la organización.

En este marco se tiene el problema inicial al hacer análisis de las empresas (estas

como expresión de la forma de organización que tiene como finalidad la creación

de bienes y productos), de cómo ver a la organización en otra u otras

dimensiones diferentes a las dominantes en la gran organización, como son las

metodologías reestructuradoras de las relaciones formales, la dimensión

7

financiera de resultados y el análisis de productividad de los individuos en la

organización.

Está problemática es la que se pretende atacar a través del análisis

multidisciplinario, y es a través de un planteamiento divergente a los

planteamientos convencionales como se espera tener un diagnóstico mas

acertado sobre el estado de la organización, mediante el cual se apoye la posterior

intervención en ella.

Objetivo. Establecer una metodología para ponderar las dimensiones por las cuales se

pueda establecer una aproximación analítica, a través de la identificación de los

factores dominantes de las acciones individuales en la organización.

Planteamientos Iníciales

Antecedentes Un trabajo de este tipo presenta características que son “sui generis”, debido entre

otras cosas a que requiere el concurso de diferentes disciplinas para poder

efectuarse y debido a ello es que los antecedentes de él están en diferentes

campos del conocimiento. Sin embargo el conjugar diferentes perspectivas ha sido

una propuesta de diferentes autores en diversas épocas.

Se reconoce por diferentes autores la participación de disciplinas como la

ingeniería, la administración, la sociología, la antropología e incluso la psicología

8

en la conformación de diversas corrientes y teorías que sustentan a los Estudios

Organizacionales, tanto en México como en otros países1.

Sin embargo, si bien se reconoce la necesidad de esa participación

interdisciplinaria y multidisciplinaria en los Estudios de la organización, se tiene

poca referencia de estudios e investigaciones que en un solo momento, aborden la

multidisciplinariedad.

Pero entre esos contados autores que dan pie a un análisis multidisciplinario, se

tienen por mencionar solo dos autores que han abordado el análisis

multidimensional: en el campo sociológico Talcott Parsons2 que ya en 1937 hace

una propuesta donde aparecen tres sistemas analíticos: el de personalidad, de

sociedad y cultura; y en el análisis organizacional Eugene Enríquez3, que

podemos observar como propone en el ámbito del análisis organizacional siete

instancias: mítica, socio-histórica, institucional, organizacional, grupal, individual y

pulsional, cada una de ellas da una dimensión diferente de la organización y los

conceptos que le son inherentes.

De acuerdo a De la Rosa (2000) en México las investigaciones y estudios en las

organizaciones todavía son exiguos a lo cual habría que agregar que también son

inidisciplinarios.

Sin embargo basten por el momento esta información sobre algunos de los

antecedentes que dan lugar a la investigación que se pretende hacer.

1 Ver (Hatch & Cunliffe, 2006) y (Montaño, 2004).

2 Tomese en cuanta trabajos de análisis sobre la obra de Parsons como los realizados por (Savage, 1999) y

(Nebbia Diesing, 2010). 3 Revisar (Montaño Hirose, 2007).

9

Bases Teórico-Metodológicas. En la Ilustración 1. La organización. Elaboración propia., se muestra la

conceptualización de organización como punto de partida para la investigación, a

partir de ella se desprende un concepto sobre el hecho de que se deben estudiar

cuatro aspectos que inciden en el comportamiento de los individuos en las

organizaciones: el derivado de la estructura o dimensión sistémico-estructural,

aquellos derivados del entorno socio-económico (dimensión social y dimensión

cultural) y el originado en el individuo mismo (dimensión psicológica).

Ilustración 1. La organización. Elaboración propia.

10

Pues bien las bases del Marco Teórico que darán soporte a una investigación

deberán girar en torno a las dimensiones que se desean analizar como factores

que inciden la vida de la organización a través de la acción de los individuos: el

sistema estructural, la cultura, la sociedad y la psicología.

Contextualización de la investigación. La investigación que se pretende llevar a efecto tiene la conformación general que

se muestra en Ilustración 2. Proceso de investigación., que como se puede

observar nace de una inquietud practica en las organizaciones sobre la dificultad

de realizar análisis de las organizaciones desde una postura multidisciplinaria.

Ilustración 2. Proceso de investigación.

Como se puede ver se desea que este proceso de investigación sea capaz de

generar una hipótesis que se pueda poner a prueba en un fase empírica para

sustentar una tesis.

La fase empírica se contextualizara para poder establecer claramente su ámbito

de aplicación.

11

Contextualización Social, histórica y geográfica del estudio de caso. La investigación se circunscribirá a una organización productiva en el contexto del

sector textil de la zona Puebla-Tlaxcala, que de acuerdo a su número de

empleados pueda ser considerada como una mediana organización4, que se

encuentre en el ámbito geográfico especificado, y así sea una organización

representativa de las que estén instaladas en esta región; y dicho de otro modo,

con respecto al grupo del que es representativa de su región, se pueda considerar

como un grupo homogéneo5, que se encuentre en actividades actualmente y que

al menos en los últimos 10 años esas actividades se hayan mantenido, por lo que

se explicará en párrafos posteriores su desenvolvimiento sea en una época

considerada posmoderna.

El análisis se efectuará a través de un estudio de caso, que es pertinente a las

condiciones y a las necesidades tanto de la disciplina que se toma como base

(estudios organizacionales) y a las necesidades de la sociedad en el contexto en

el que se encuentre esa organización.

Para este análisis en concreto, se debe tomar en cuenta que existe cierta

heterogeneidad en el sector textil del estado de Puebla, por lo que como ya se

menciono anteriormente, se tomaran cuatro dimensiones de análisis. Al respecto

dela heterogeneidad una investigadora de las organizaciones textiles de Puebla

comenta:

La heterogeneidad de la industria textil en Puebla deriva en una flexibilidad

específica para cada centro fabril. Existen fábricas modernizadas pero que

carecen de buenas condiciones de trabajo, pues solo tratan de subsistir en el

mercado. (Ventura Rodríguez, 2005)

4 Según el diario oficial de la federación del 30 de junio del 2009, una mediana empresa industrial, es aquella

que tiene entre 51 y 250 trabajadores y/o un monto de ventas entre 100 y 250 millones de pesos. 5 De acuerdo a De la Rosa (La micro, pequeña y mediana empresa en México: sus saberes, mitos y

problemática, 2000), estas características de homogeneidad tienen que ver con el tamaño, el sector y la zona geográfica donde se ubican las organizaciones.

12

Las características que se espera tenga la organización se resumen en la Tabla 1.

Características de la organización buscada., las cuales son establecidas a partir de las

cualidades más representativas de las organizaciones de este tipo en la región.

Tabla 1. Características de la organización buscada.

Característica Descripción

Estatus legal Formalmente establecida

Integración social Afiliada a alguna cámara del ramo

Tipo de establecimiento Empresa industrial

Ramo Textil

Tipo de producción Masiva.

Tamaño según S. de Economía Mediano

Lugar donde ubica sus instalaciones Puebla -Tlaxcala

Tipo de capital social Privado

Origen de capital social No importa

Clientes Intermedio, comerciantes y consumo final.

Tiempo de operar � 10 años.

Número de trabajadores 10-500

Agrupación sindical No necesaria.

Manuales de procedimientos y/o

descripción de de puestos

Preferentemente.

Estructura de puestos formalmente

establecida

Preferentemente.

Reglamento interno formalmente

establecido

Preferentemente.

Se espera que si bien no desea establecer afirmaciones genéricas de las

organizaciones de este tipo, si de pautas acerca de la manera en que se deben

iniciar los abordajes de ellas para una intervención.

Cronograma de la investigación. Para poder estructurar las actividades establecer estrategias de acción para la

investigación, es pertinente plantear un cronograma que indique la secuencia de

las actividades que se deben llevar a efecto para poder alcanzar las metas

13

propuestas en la investigación. En este apartado se proponen las actividades a

realizar y el tiempo y secuencia en las que se lleven a efecto

Plan de trabajo, para los siguientes 24 meses.

Las actividades necesarias para los siguientes dos años son las siguientes.

A. Leer y analizar la literatura disponible relacionada con el marco teórico de

la investigación.

B. Leer y analizar la literatura disponible para establecer el contexto

histórico-social y laboral del estudio de caso.

C. Desarrollar un constructo como marco teórico que de soporte y sirva de

base al desarrollo de la investigación.

D. Desarrollar un constructo como marco contextual que ubique al

investigador en la realidad de la organización.

E. Se establecerán los supuestos sobre la problemática de la investigación y

las explicaciones que dan sentido a la relación de cambio estructural y

desempeño.

F. Averiguar cuáles son las organizaciones que cumplen los criterios para

efectuar la investigación.

G. Hacer una preselección de las organizaciones adecuadas, tomando en

cuenta su accesibilidad y los recursos disponibles para entrar en contacto

con ellas y llevar a cabo la investigación.

H. Establecer contacto con las organizaciones y hacerles un planteamiento

de la investigación.

I. Se seleccionara la organización en donde se efectuará la investigación.

J. Se formularán las guías de entrevista y sus cuestionarios que se aplicarán

en el periodo de estadía al interior de la organización.

K. Se llevara a efecto un período de estadía en la organización, período

durante el cual se efectuaran las entrevistas, se harán las observaciones y

se hará acopio de documentos de la organización.

14

L. Se analizarán los documentos disponibles internos de la organización, los

cuestionarios y las observaciones al interior de la organización.

M. Se hará una tesis que se pondrá a consideración del panel de evaluación

definido por la Universidad Autónoma Metropolitana.

El plan para la investigación abarca del 1 de Septiembre de 2011 al 30 de Agosto

de 2013. En la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia., se puede observar la

ruta crítica que abarca en total 87 semanas. Se espera poder concluir en un plazo

no mayor al especificado las labores indicadas.

En este plan no se incluye un concepto denominado anteriormente “Síntesis de

apreciaciones subjetivas, establecidas desde el análisis empírico–de quien

escribe–, que delimitan el campo teórico”, ya que se hace referencia a exponer

explícitamente el conjunto de experiencias que dan origen y sentido a la

problemática de la investigación, en este punto se incluiría a los 3 primeros

trimestres del período escolarizado del Doctorado en Estudios Organizacionales,

el cual complementa una base para el inicio de la investigación.

Este período ayuda a conformar una opinión inicial acerca de diversos conceptos,

necesarios para formular la problemática, dudas, supuestos e hipótesis en la

investigación.

15

Ilustración 3. Cronograma de la investigación.

Comentarios finales. En este trabajo a se pretendió describir de manera breve cuales el origen y el

sentido de la investigación que se pretende efectuar. Las inquietudes que da

lugar a la problemática de investigación tienen su origen en la práctica

organizacional de las empresas industriales. Sin embargo los fenómenos que se

han observado desde la práctica al interior de ese tipo de organizaciones, se

deben tomar como visiones subjetivas de la realidad que acotan el espacio de

investigación, de forma tal que se evite resolver dudas a partir de las meras

impresiones sensoriales. Sin embargo, son estas percepciones las que son capaces

de dar cuenta de la dificultad que se tienen para entender y explicar la vida

organizacional en términos de las variables que se disponen y recaban al interior

de la organización productiva–como parte de empresas industriales–, por lo que

se hace necesario encontrar explicaciones más acertadas, en las que se le dé un

lugar a la interacción humana, como un factor de primer orden.

Id Nombresde losrecursos

Duración Comienzo Fin Predecesoras Tareas críticas

1 A 12 sem. 01 septiembre 2011 09 diciembre 2011 Sí

2 B 12 sem. 13 enero 2012 23 abril 2012 3 Sí

3 C 4 sem. 12 diciembre 2011 12 enero 2012 1 Sí

4 D 4 sem. 24 abril 2012 25 mayo 2012 2 Sí

5 E 3 sem. 28 mayo 2012 20 junio 2012 4 Sí

6 F 12 sem. 01 septiembre 2011 09 diciembre 2011 No

7 G 6 sem. 12 diciembre 2011 30 enero 2012 6 No

8 H 10 sem. 31 enero 2012 23 abril 2012 7 No

9 I 4 sem. 24 abril 2012 25 mayo 2012 8 No

10 J 4 sem. 21 junio 2012 24 julio 2012 5 No

11 K 20 sem. 21 junio 2012 05 diciembre 2012 9,5 Sí

12 L 16 sem. 06 diciembre 2012 18 abril 2013 11,10 Sí

13 M 16 sem. 19 abril 2013 30 agosto 2013 12 Sí

12 sem. A

12 sem. B

4 sem. C

4 sem. D

3 sem. E

12 sem. F

6 sem. G

10 sem. H

4 sem. I

4 sem. J

20 sem. K

16 sem. L

16 sem. M

tri 2, 2011 tri 3, 2011 tri 4, 2011 tri 1, 2012 tri 2, 2012 tri 3, 2012 tri 4, 2012 tri 1, 2013 tri 2, 2013 tri 3, 2013 tri 4, 2013 tri 1, 2014

16

Entonces, si bien el trabajo en el campo a de investigación ha sido capaz de

generar dudas acerca de las explicaciones a que hasta ahora se dan sobre la

relación del desempeño de la organización con las características de esta; es

también incapaz de resolver estas dudas, por lo que es pertinente contrastar

diferentes teorías (muchas de ellas complementarias) que se han desarrollado y

que han evolucionado al interior de los Estudios Organizacionales.

Se toma a la estructura común como un concepto pivote para iniciar la

investigación, debido a que en buena medida la estructura refleja muchos de los

cambios explícitos y formales de las organizaciones, sin soslayar que en sistemas

donde priva un desfasamiento entre las prácticas y las normas explícitas, este

desfasamiento en el sistema da lugar a formas conocidas como sistemas de

amplio acoplamiento o de flojo acoplamiento; por lo que vale cuestionarse sino

esas estructuras son en realidad un sistema conocido como sistemas de acción

concreto en uno de los casos -en el que el conjunto de normas responden a una

lógica difusa y endógena- o simplemente es un sistema flojamente acoplados

donde las imperfecciones o vacios de la normatividad, la ambigüedad de los

conceptos sea completada por acciones de los actores que no son explicita ni

formalmente declaradas.

Si bien el trabajo pretende tomar como pivote al sistema estructural de la

organización como pivote, en realidad se pretende poder incorporar una visión

mucho más amplia que incorpore al análisis otras tres dimensiones, en las que se

podría hallar la explicación a la vida de las organizaciones.

17

Trabajos citados

De la Rosa Albuquerque, A. (2000). La micro, pequeña y mediana empresa en México: sus saberes,

mitos y problemática. Iztapalapa (48), 13-44.

Hatch, M. J., & Cunliffe, A. L. (2006). Organization Theory. Nueva York: Oxford.

Montaño Hirose, L. (2007). Enigmas y laberintos. México: UAM.

Montaño, L. (. (2004). Los estudios organizacionales en México. México: UAM-Iztapalapa y Miguel

Angel Porrúa.

Nebbia Diesing, Á. (2010). Parsons hoy. México, D.F.: UAM-Iztapalapa.

Parsons, T. (1949). The structures of social action. Londres: Glencoe.

Savage, S. (1999). Las teorías de Talcott Parsons. México, D.F.: UAM-Iztapalapa.

1

IX CIAO X

Congreso Internacional de Análisis Organizacional

TITULO:

Diagnóstico y propuesta de mejora para un rancho ganadero ubicado

en el municipio de Santa María del Rio, S.L.P.

Autores:

M.A. Ma. Guadalupe de la A. López Zúñiga. Maestría en Administración. Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Sierra de Álvarez No 221 CP 78216 Tel part. (444) 8-25-01-37 Tel. Fax (444) 8-25-45-81 México, San Luis Potosí, San Luis Potosí. lozmguadalupe@hotmail.com. M.A.E. N. Erendira Segura Calderón Maestra en Administración con Énfasis en Negocios. Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Sierra de Álvarez No 221 CP 78216 Tel part. (444) 8-25-01-37 Tel. Fax (444) 8-25-45-81 México, San Luis Potosí, San Luis Potosí. bety.segurac@yahoo.com.mx

MESA DE TRABAJO : INTERVENCIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.

MODALIDAD: RESULTADOS DE INVESTIGACIONES TERMINADAS.

San Luis Potosí, S.L.P. Octubre 2011.

2

Resumen

La presente investigación centra sus objetivos sobre la reorientación administrativa de

un rancho ganadero ubicado en el estado de San Luis Potosí.

El rancho produce becerros, que son comercializados al destete con un promedio de

vida de 180-270 días, el problema del rancho es que los becerros presentan un peso

muy discrepante entre ellos, pues su alimentación depende del pastoreo de tipo

extensivo por lo que en épocas de sequia se tienen que realizar erogaciones

extraordinarias como resultado de una deficiente operación. Se propone una

reorientación a su operación tanto administrativa como técnica, para localizar las áreas

críticas mediante un diagnostico interno al rancho y externo al sector. Pretendiendo la

generación de una nueva estrategia, para que con una nueva visión se este en

posición de ubicar el rancho en el contexto de los tiempos actuales mismos que han

afectado a la ganadería de nuestro país, derivados de diversos factores como la

globalización, los inesperados cambios climáticos, y del deficiente apoyo del gobierno

para este sector. Para lo cual se elaboraron las propuestas de cambio tanto técnicas

como administrativas, y el diseño de dos opciones de estrategia para la suplementación

necesaria para el ganado una a mayor escala y la otra en escenarios conservadores y

realistas, evaluándose y presentándose los posibles resultados que de estas se tengan

en el supuesto de su implementación.

Palabras claves: Diagnostico, Propuesta de mejora, Rancho ganadero.

3

INTRODUCCIÓN

Para que una empresa pueda responder ante los cambios que presenta su entorno y

cumplir con sus objetivos, debe establecer un plan de mejora con la finalidad de

detectar puntos débiles de la empresa, y plantear posibles soluciones al problema,

definir mecanismos que le permitan alcanzar aquellas metas que se ha propuesto,

creando estrategias adecuadas para que de esta manera puedan atacar sus

debilidades y las amenazas que el entorno le presenta.

Una propuesta de mejora debe contener estrategias generales que permitan definir el

rumbo que tomará la empresa y la forma en que solucionará los problemas. Lo que

repercutirá en contar con mecanismos más competitivos y eficaces, así como tener

mayor control y seguimiento de las acciones que se van a emplear para corregir los

problemas que se presentan en los procesos. Conocer las causas que ocasionan los

problemas y encontrar su posible solución.

En México la ganadería ha tenido poco crecimiento debido en gran parte a los altos

costos de producción. En los últimos años, el ritmo de crecimiento de la producción de

carne de bovino ha sido inferior al de otros tipos de carne como la de porcino y pollo

que de 1990 a 2007 presentaron un crecimiento anual del 3.2 y 9.5 por ciento

respectivamente (INEGI), comparado con el 2.4 por ciento que registró la carne de

bovino. La baja productividad en el sector de la ganadería bovina extensiva, ha sido

influida en gran medida por las variaciones en las condiciones climatológicas y a

factores tales como: falta de flujo crediticio al campo; baja rentabilidad de las empresas;

escaso mercado; precios bajos de los productos pecuarios, introducción de carne

4

importada y de contrabando que han provocado que la situación de ganadería nacional

se haya recrudecido en los últimos 15 años, con una disminución del hato nacional y

del volumen de producción, pérdida de fuentes de empleo, abandono de la actividad y

desplazamiento del mercado ganadero.

La administración de un rancho requiere de entender su operación de manera

completa, es decir, la planeación, programa, proyecto o detalle de las actividades que

deben realizarse, así como las medidas adoptadas o estrategias para organizar y

desarrollar cualquier tarea. Siendo uno de los principales problemas a los que se

enfrentan los ganaderos es la falta de planeación de las actividades, y en la mayor

parte de los casos se debe al desconocimiento de la operación completa e integral del

rancho.

Atendiendo a esta situación, el rancho ganadero “Milpa Grande”, ha considerado

desarrollar un cambio en su administración y operación técnica incluyendo en su

proyecto una nueva estrategia, considerando de manera previa una estrategia

regresiva, denominada estrategia de integración vertical, con miras a disminuir los

costos e incrementar la producción del ganado. Ya que en la ganadería como en

cualquier otro tipo de empresa, el objetivo principal es el de obtener utilidades, siendo

más rentable, ya que de otra manera no le sería posible sostenerse.

Por lo que la problematización de esta investigación surge al observar el desarrollo del

rancho “Milpa Grande”. El cual opera como una empresa familiar donde el principal

negocio es la explotación del ganado de carne de forma extensiva. Su actividad es la

venta de becerros al destete con un promedio de 180 a 270 días. Identificándose la

5

necesidad de investigar los procesos débiles tanto administrativos como técnicos en los

cuales se están incurriendo. Al observarse que existe una variación importante en la

producción de estos becerros, debido en gran parte a problemas de alimentación y

manejo. La primera depende de la cobertura de los pastos de los potreros y por otro

lado los costos de los suplementos alimenticios utilizados en la producción, ya que

estos son altos y en épocas de sequia es necesario suplementar a los animales y los

costos se ven agravados por su localización geográfica, por lo que partiendo del

supuesto de que si el rancho elaborara su propio alimento esto se vería reflejado

directamente en el costo de producción y así podría efectuar la venta de ganado en

menos días, con el peso adecuado.

REVISION LITERARIA.

La administración constituye una actividad importante, se basa en el esfuerzo

cooperativo que el hombre desarrolla en las organizaciones, siendo su tarea básica la

de alcanzar los mejores resultados, utilizando la capacidad de las personas. En

cualquier tipo de organización se busca el logro de determinado objetivo con eficiencia

y eficacia (Chauvet, 2001).

La buena actuación de los gerentes, es tema de muchos debates y análisis. Ocurre lo

mismo con el desempeño organizacional, es decir, el grado en que las organizaciones

cumplen con su trabajo. Por consiguiente, analizar los criterios bajo los que operan los

gerentes y/o administradores de las organizaciones, serán fundamentales para este

trabajo (Robles & Alcérreca, 2000).

6

Administración Agropecuaria.

Aguilar (1989) afirma que la administración de empresas agropecuarias es el proceso

de planeación y organización que lleva consigo la responsabilidad de integrar, dirigir y

controlar en forma eficiente, las actividades de una explotación agropecuaria con una

finalidad específica; y de acuerdo a Castle & Mannig (1975), “La administración

agropecuaria está relacionada con las decisiones tomadas por el administrador que

afectan la rentabilidad de la empresa.” De aquí la importancia de implementar un

proceso administrativo eficiente en la unidades de producción agropecuaria, que

oriente a los productores de una manera eficaz en el uso de los recursos, para lograr

un mejoramiento real de los niveles de vida de la población rural y un crecimiento

armónico y sostenido de este sector (Guerra & Aguilar, 1994).

La ganadería.

El desarrollo de la ganadería comenzó con la fase extensiva, en la que predomina la

relación naturaleza–animal y el hombre interviene mínimamente; el ganado se

abastece de agua y alimento mediante el pastoreo, para los cual se ve obligado a

recorrer grandes distancias. El sistema intensivo implica un estricto control de todas las

variables: se previenen las enfermedades del ganado, se proporciona alimentación

balanceada y la reproducción se realiza con inseminación artificial o transferencia de

embriones para obtener el hato deseado. Las innovaciones tecnológicas en la

ganadería bovina se fueron dando paulatinamente, mediante la selección de los

animales más productivos según el objetivo buscado dentro de los sistemas de

producción pecuaria de carne, leche, sementales y vientres.

7

Para la producción de carne se desarrolla en Inglaterra la raza Hereford, en Escocia la

Aberdeen Angus y en Francia la Charolais. Para la producción de leche la raza

Holstein, Pardo Suiza y Jersey. Todas estas razas pertenecen a la especie Bos taurus

y se crearon en la zona que va de los 27 a los 60 grados de latitud norte, caracterizada

por su clima templado (Sánchez G. , 2004).

En la ganadería de bovinos se pueden distinguir tres sistemas según sea el objetivo de

su producción:

a) El de producción de carne con la variante de cría y engorda de becerros.

b) El de producción de doble propósito

c) El de producción de leche.

Para el año 2011, las previsiones indican que la producción mundial de carne de

vacuno se mantendrá estable (cercana a las 56,6 millones de toneladas), aumentando

la oferta en países como Brasil e India aunque descendiendo en otros como Estados

Unidos o la Unión Europea (Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura,

2010).

Los principales países productores de carne de bovino son Estados Unidos, la Unión

Europea, Brasil y China, mismos que concentran el 60.7% de la oferta total mundial. De

acuerdo con las cifras disponibles, entre 2000 y 2008 estos países produjeron en

promedio 11.9, 8.3, 7.9 y 5.6 millones de toneladas en promedio anual,

respectivamente. Como se aprecia en la grafica No.1.

8

Grafica No. 1 Principales países productores de carne de bovino, 2000-2008

Fuente: FIRA, 2010: Panorama Agroalimentario, Carne bovina.

Administración y su proceso

Ninguna organización puede alcanzar el éxito si no tiene una administración

competente; es ella la que permite alcanzar las metas de las organizaciones, ya sean

económicas, políticas o sociales, encausando las aptitudes y energías humanas hacia

una acción efectiva. La administración imparte eficacia y eficiencia a los esfuerzos

humanos, a través de las metas oportunamente, y eficiencia reduciendo en lo posible la

utilización de los recursos, es decir, con los menores costos y gastos posibles

(Márquez, 2002).

La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,

trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos

(Koontz & Weihrich, 2004).

9

La administración se refiere a las tareas y actividades implicadas en la dirección de una

organización o una de sus unidades: planeación, organización, dirección, y control

(Hellriegel, Jackson, & Slocum, 1998).

El trabajo de la administración es ayudar a la organización a hacer el mejor uso de sus

recursos para conseguir sus metas. ¿Cómo consiguen los administradores este

objetivo? Realizando las cuatro funciones gerenciales más importantes: planear,

organizar, dirigir y controlar (Jones & George, 2007).

Enfoque de sistemas.

El enfoque de sistemas sugiere que la administración debe enfrentar situaciones

dinámicas, inciertas, y con frecuencia ambiguas. La administración tiene un control

completo de todos los factores de la producción, como lo indica la teoría tradicional y

esta es fuertemente restringida por muchos factores internos pero sobretodo externos

como la tecnología, la cultura, la economía etc. (Rodriguez, 2002).

Análisis FODA

El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidades

de la Organización, así como también las Oportunidades y Amenazas, externar. Este

análisis proporciona una buena perspectiva para saber si la posición de negocios de

una empresa es firme o endeble. El análisis FODA se basa en el principio fundamental

de que los esfuerzos en el diseño de las estrategias deben estar orientados a producir

un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía y su situación externa.

Es esencial una perspectiva clara de las capacidades y deficiencias de recursos de la

compañía, así como de sus oportunidades de mercado y de las amenazas externas

10

para su bienestar futuro. De otra manera, la tarea de concebir una estrategia que

aproveche los recursos de la empresa y que se dirija llanamente a aprovechar las

mejores oportunidades que se le presenten a ésta, así como a neutralizar las

amenazas a su bienestar, se convierte de hecho en una proposición arriesgada

(Thompson, 2004).

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las

características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El

análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de

la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,

producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad

estratégica de negocios, etcétera). Muchas de las conclusiones obtenidas como

resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y

en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el

plan de negocios.

OBJETIVOS.

Objetivo general:

Realizar un diagnóstico a la administración y operatividad del rancho “Milpa Grande”

ubicado en el municipio de Santa María del Rio S.L.P., y con base en el mismo hacer

una propuesta de mejora a sus sistemas administrativos y de operación, pertinentes

para una administración adecuada, eficiente y con base en un estudio de impacto sobre

la producción se propondrá el desarrollo de una estrategia vertical hacia atrás que le

11

permita producir alimentos balanceados complementario al actual para el ganado, y

con esto tener un mejor desarrollo y crecimiento del negocio.

Objetivos específicos:

• Analizar las características del rancho “Milpa Grande” y la forma en que se ha

desarrollado su administración.

• Relacionar los procesos administrativos del rancho “Milpa Grande” con la

productividad del mismo.

• Identificar y evaluar las alternativas que podría solucionar los problemas de

alimentación que se presentan en la época de sequia.

MÉTODO

Existen diversos tipos de enfoques que una investigación puede tomar para el

desarrollo de la misma, entre las que se encuentra el enfoque cuantitativo que usa la

recolección de datos para probar hipótesis, por otro lado también se encuentra el

enfoque cualitativo en este se utiliza la recolección de datos sin medición numérica

para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación y

finalmente se tiene el enfoque mixto que es precisamente la unión de los dos enfoques

anteriores (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010).

Esta investigación, se atenderá desde uno de los niveles o componentes de la

indagación, este es el procedimental ya que como lo indica Pacheco (2005) para el

caso concreto de una investigación cuyo objetivo es la intervención práctica en la

12

realidad, esto es en un primer análisis de tipo bibliográfico sobre el cual se construyo el

marco teórico que le da sustento a la investigación.

En segundo bloque, hacer un análisis triple; el cual consistirá en la revisión y

estructuración del contexto en el que se mueve el estudio donde se encuentra el

proceso que se pretende adecuar o mejorar, en concreto esto se atenderá con el

diagnóstico que se realizará al rancho en cuestión.

Un tercer análisis, se llevaran a cabo acciones que mejoraran una descripción crítica

del objeto de estudio.

Una vez concluido estos se procederá a la propuesta de solución al problema, que

consistirá en un plan de mejora específica y por último se hará una síntesis que

significa la ponderación de los resultados obtenidos, sus aportaciones y la elaboración

de las conclusiones finales de la investigación.

RESULTADOS

Se propone una serie de acciones encabezadas a subsanar los puntos débiles

detectados en el análisis interno de la organización que atiende esta investigación, al

mismo tiempo se indicará quienes serán los responsables de que los cambios sean

llevados a cabo.

La elaboración del plan de mejora se dividirá en dos áreas, de acuerdo al ámbito de su

aplicación; la administrativa y la técnica, por lo que fue necesario desarrollar un

documento en el que se detallan las acciones a realizar, para cada una de ellas lo que

ayudaran a corregir los factores críticos.

13

Propuesta administrativa.

En términos generales, se tratará de implementar un sistema más productivo con

costos mínimos y con la calidad suficiente para que opere sobre la base de producción-

demanda, para lo que será necesario:

1. Eliminar todas las actividades que no aporten valor a los procesos.

2. Introducir mejoras en diseño, organización y métodos de trabajo.

3. Evitar acumulación de existencias de aprovisionamiento de materiales.

4. Equilibrar las tareas entre el personal productivo.

5. Sincronizar las operaciones en el proceso. En el siguiente cuadro se detallan las

propuestas de cambio del aspecto administrativo.

Cuadro No. 1 Propuesta de mejora y cambio a las funciones administrativas.

Puntos débiles. Propuesta de mejora. Resultados a obtener.

Falta de organización.

Elaboración de un organigrama y definición de funciones claras y específicas para el personal del rancho.

La definición de las actividades que le corresponden a cada puesto permitirá desarrollar de forma más eficiente cada acción.

Falta de planeación de costos y gastos.

Elaborar periódicamente presupuestos de ingresos/ventas, gastos/costos.

Una planeación de recursos, estos permitirá conocer los costos y gastos en los que se recurrirían en el año y así poder programarlos.

Falta de registros administrativos.

Establecer un sistema de registros administrativos (formatos de maquinaria y equipo, insumos y activos).

El sistema de registros nos ayudara a tener un mejor control de los equipos, activos e insumos con los que se cuenta el rancho.

Falta de procesos administrativos.

Elaboración e implementación de procedimientos administrativos y técnicos..

Contar con una mejor administración para el rancho.

Fuente: Elaboración propia

14

Propuesta Técnica.

Para la implementación de mejoras en el aspecto técnico es necesario tomar en cuenta

los puntos débiles localizados en el diagnostico realizado.

Cuadro No. 2 Propuesta de mejora y cambio de las funciones técnicas.

Puntos débiles. Propuesta de mejora. Resultados a obtener.

Falta de registros técnicos.

Implementar un sistema de registros técnicos. (Registro de animales)

Con los registros técnicos se ayudara a tener el seguimiento de la evolución de los animales, y servirá para tomar decisiones,

Deficiente administra-ción de potreros, lo cual provoca que estos se desgasten y por consiguiente no se tenga una adecuada alimentación del ganado y no se logre una uniformidad en el peso del ganado.

Establecimiento de una rotación de potreros.

La rotación de potreros permite obtener una mayor eficiencia por unidad de superficie, que la del pastoreo continuo. Y con esto se disminuiría el periodo de suplementación de los animales. Los tiempos de rotación los establecerá el administrador.

Dependencia al pasto natural, debido al cambio climático que se vive en la actualidad; cambian los ciclos de crecimiento de los pastos y esto afecta directamente a la producción del ganado.

Aplicación de una suplementación

La suplementación busca llenar las necesidades de nutrientes que los pastos maduros no son capaces de suministrar, con otros alimentos. La aplicación de la suplementación será responsabilidad del vaque-ro.

Falta de toros, ya que la cantidad existente no está en proporción al número de vientres que se tienen, ocasionando un índice de pariciones bajo.

Adquisición de toros de acuerdo al número de vientres.

Tener un mayor índice de pariciones, las cuales se traduciría en tener una mayor producción de becerros. La decisión será tomada por el administrador.

El empadre que se tiene en la actualidad es un empadre continúo, lo cual significa que todo el

Establecer un empadre controlado.

El uso de empadre controlado le permite al productor tener control sobre los factores que influencian

15

año el toro esta junto con las vacas, lo cual ocasiona que muchas de las vacas no queden cargadas en varios de sus ciclos reproductivos.

los ingresos de su operación. El periodo de empadre lo determinara el administrador.

Considerando además lo noble del clima del lugar y su régimen climático que permitía el crecimiento natural de los pastizales, no se tiene una planificación de manera sistemática de la suplementación alimenticia del ganado.

Crear un periodo de suplementación.

Con una buena suplementa-ción se alcanzarían metas o niveles de productividad que le den viabilidad económica a la unidad de producción, metas tales como: Porcentajes de preñez y de animales a destetar, peso vivo a cierta edad de destete, edad para el primer empadre de vaquillas, época y dura-ción del empadre, intervalo entre partos, carga animal. El encargado de llevar esta suplementación adecuada será el vaquero.

Fuente: Elaboración propia

Propuesta de una nueva estrategia para la organización.

La estrategia que se propone es una integración vertical hacia atrás, analizando las

debilidades y fortalezas que se tiene en el rancho, se presentan dos propuestas, la

opción número uno es la adquisición de una pequeña planta de alimentos con una

capacidad de 5 toneladas/hora y la opción dos es la compra de maquinaria para

elaborar una ración casera, estas opciones tiene como objetivo la disminución de los

costos de alimentación en tiempo de sequia. En el cuadro No 3 se indica la inversión

necesaria para cada una de las opciones evaluadas.

16

Cuadro No. 3 Resumen de la Inversión total

Propuesta Importe 1 $ 1,225,009.50 2 $ 208,720.00

Fuente: Elaboración Propia

Evaluación de las propuestas.

La implementación de un mecanismo que ayude a disminuir la pérdida de cabezas de

ganado ocasionadas por la falta de alimento en épocas de sequia, por medio de un

sistema que si bien es más productivo al lograr obtener un peso unificado o promedio

en todos los becerros en la etapa del destete, y alcance el peso ideal y necesario al

momento de la venta, también sea con costos mínimos para el rancho.

Para lograr estos objetivos la opción dos sería la más factible, ya que requiere menor

inversión y se obtendrían el doble de utilidades, comparadas con las que se tienen en

la actualidad. Se ha realizado una proyección del estado financiero que muestre los

ingresos y costos para un período de 5 años y de acuerdo a estos estados proyectados

los datos arrojan información clara para la toma de decisión más conveniente para

rancho. Lo anterior queda sustentado en el estado de resultados que se muestra en el

cuadro No.4.

Cuadro No. 4 Estado de resultados proyectados para los próximos 5 años.

(Propuesta opción 1)

Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas Netas $ 445,200.00 $ 465,064.82 $ 485,816.02 $ 507,493.13 $ 530,137.47

Costos Totales $ 440,647.00 $ 460,308.67 $ 480,847.64 $ 502,303.06 $ 524,715.83

17

Utilidad Bruta $ 4,553.00 $ 4,756.15 $ 4,968.37 $ 5,190.06 $ 5,421.64

Gastos de venta $ 2,000.00 $ 2,089.24 $ 2,182.46 $ 2,279.84 $ 2,381.57

Gastos de administración $ 5,000.00 $ 5,223.10 $ 5,456.15 $ 5,699.61 $ 5,953.92

Gastos Financieros $ 46,990.00 $ 46,990.00 $ 46,990.00 $ 46,990.00 $ 46,990.00 Utilidad de Operación $ (49,437.00) $ (49,546.19) $ (49,660.24) $ (49,779.39) $ (49,903.85)

Fuente: Elaboración propia.

(Propuesta opción 2)

Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas Netas $ 445,200.00 $ 465,064.82 $ 485,816.02 $ 507,493.13 $ 530,137.47 Costos Totales $ 409,637.50 $ 427,915.53 $ 447,009.12 $ 466,954.66 $ 487,790.18 Utilidad Bruta $ 35,562.50 $ 37,149.30 $ 38,806.90 $ 40,538.46 $ 42,347.29 Gastos de venta $ 1,500.00 $ 1,566.93 $ 1,636.85 $ 1,709.88 $ 1,786.18 Gastos de administración $ 2,000.00 $ 2,089.24 $ 2,182.46 $ 2,279.84 $ 2,381.57

Gastos Financieros $ 3,088.81 $ 3,088.81 $ 3,088.81 $ - $ - Utilidad de Operación $ 28,973.69 $ 30,404.32 $ 31,898.78 $ 36,548.74 $ 38,179.54

Fuente: Elaboración propia.

Notas:

1) Se está considerando una inflación del 4.64% anual, obtenida del promedio de los últimos cinco años. Fuente: Banco de México. Descripción en el anexo 9.

2) Al pertenecer al sector primario el rancho esta exentó del pago de impuestos.

Observando las cifras la mejor opción es la número dos, ya que requiere menor

inversión y se obtendrían utilidades a partir del primer año de $ 28,973.69

Con la adopción de la propuesta dos y realizando las actividades administrativas y

técnicas planteadas anteriormente se ve un incremento en pariciones reflejándose en

las ventas anuales por lo tanto los ingresos se incrementan aproximadamente en un

85% como se observa en el siguiente cuadro. Sin embargo los costos de alimentación

también tienen un incremento de $ 234,237.50 a $ 440,647.00 según la opción No. 1 y

18

$ 409,637.50 de acuerdo a la opción No. 2. Obteniéndose utilidades solo en la

propuesta de la opción No. 2, lo que será definitivo para la decisión a tomar.

Cuadro No. 5 Comparativo de ventas 2010 y 2011

Ventas del 2010

Rancho “Milpa Grande”

Conceptos Animales Peso prom. Kilos Precio

por kilo Ingresos

Becerros 48 180 8,640 $18.00 $155,520.00 Vacas 27 350 9,450 $9.00 $85,050.00 Total 75 ---- 18,090 --- $240,570.00

Fuente: Elaboración propia

Ventas Futuras 2011

Rancho “Milpa Grande”

Conceptos Animales Peso prom. Kilos Precio por

kilo Ingresos

Becerros 63 200 12,600 $22.00 $277,200.00 Vacas 42 400 16,800 $10.00 $168,000.00 Total 105 --- 29,400 --- $445,200.00

Fuente: Elaboración propia

La propuesta uno la cual se realizaría una elaboración de un concentrado al 16% en

proteínas y con un 3.0 mega calorías por kilogramo. Esta ración está considerada para

un consumo de 2 kilogramos por animal en un año. Para la propuesta dos consta de la

elaboración del alimento en forma manual, utilizando maquinaria simple, obteniendo un

concentrado con un 80% de proteína y un 20% de energía.

CONCLUSIONES.

En este trabajo se ha descrito una metodología de cambio planeado con todos y cada

uno de los mecanismos como lo es la propuesta de mejora para la entidad, mismas que

19

se llevaran a cabo para tener resultados positivos en su aplicación a una situación

concreta.

Se han detallado las fases de la transformación y se han presentado los resultados que

se esperan conseguir en cada una de las dos estrategias propuestas.

La propuesta uno hace referencia a la planta de alimentos, la que una vez evaluada se

concluye, que en este momento el rancho no tiene la capacidad para poder invertir en

este proyecto, su estudio financiero señala que la inversión no es factible. Se

recomendaría siempre y cuando se diera un giro al negocio, sustituyendo su actividad

actual de ser una explotación extensiva, se convierta en un rancho de engorda semi-

estabulado, esta opción sería revaluada y se podría considerar esta opción.

La propuesta dos, que plantea elaborar sencillamente una ración para el suplemento

alimenticio en épocas de sequia, y que requiere de una mínima inversión, aunado a los

beneficios que se obtendrán con los cambios en el manejo del ganado, mayor

producción, permite obtener ganancias aceptables. ( ver anexo No 1)

De los resultados se concluye que la hipótesis la cual es: El de suponer que a partir de

una reestructuración en el ámbito administrativo y operativo del rancho éste obtendrá

una mayor productividad y por consecuencia mayores beneficios económicos y con

estos incrementar su competitividad y rentabilidad. Es válida ya que se demostró que

con un cambio administrativo y técnico se obtendrán mayores ingresos y se logrará

una mayor productividad.

Recomendaciones:

20

En base a la investigación, desarrollada las propuestas de mejora y de una estrategia

alternativa para el rancho “Milpa Grande”, con el propósito de hacerlo altamente

eficiente y competitivo, también se hacen las siguientes recomendaciones:

1. Implementación de una planeación estratégica para determinar las acciones a

largo plazo, tomando en consideración asuntos con respecto a situaciones

particulares que se vayan presentando y que pudieran incidir en la organización

y que se convierta en una herramienta para el desarrollo futuro del rancho.

2. Lograr la implementación de una estrategia (Integración vertical), elaborada en

el estudio y seleccionada como la más viable de acuerdo a las implicaciones

económicas y que solo requiere invertir en poco equipo. (molino y revolvedora).

3. A través de un programa de revisiones y evaluaciones periódicas a manera de

apoyo para que todos los que colaboren en las tareas del rancho hagan del

nuevo sistema de trabajo una forma de vida y compromiso a la vez que sirva

para hacer los ajustes de ser necesarios.

4. Adecuar la carga animal de acuerdo a la capacidad de instalación del rancho,

por lo tanto se recomienda vender el sobrante de animales que se tiene.

5. Restablecer portillos para un mejor manejo de potreros.

6. Si el rancho decidiera cambiar el giro actual, es decir de ser un rancho de cría de

ganado en extensivo y se convirtiera en uno de cría y engorda de ganado con un

sistema semi estabulado, se podría considerar la opción de la propuesta uno,

invirtiendo en una planta de alimentos.

21

En resumen el rancho debe tomar en cuenta los resultados obtenidos y así establecer

sistemas eficientes de planeación a corto, mediano y largo plazo es tanto operativo,

táctico y estratégico, hacer evaluaciones continuas, dar seguimiento a los cambios

establecidos y controlar los resultados, que le permitan detectar indicadores tanto

económicos como productivos que puedan afectar a la empresa para ser atendidos a

tiempo y en forma. Esperando que en un futuro cambien las reformas en nuestro país

otorgando mayores beneficios al campo y que el precio del producto en cuestión

garantice una de las inversiones propuestas.

22

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IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las

Organizaciones” 16 al 18 de Noviembre de 2011

San Luis Potosí; S.L.P.

LA PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA: UN MODELO CONTEMPORÁNEO DE ALIENACIÓN DENTRO DE LAS

ORGANIZACIONES

DIEGO RENÉ GONZALES-MIRANDA

P.h. D. (C) Administración. Universidad EAFIT, Medellín, Colombia. P.h. D. (C) Estudios Organizacionales, Universidad Autónoma Metropolitana – Iztapalapa, México D.F. MBA (2009) Universidad EAFIT, Medellín, Colombia. ADMINISTRADOR DE EMPRESAS (2007) Universidad de Antioquia, Medellín, Colombia

Docente de tiempo completo. Departamento de Organización y Gerencia, Escuela de Administración, Universidad EAFIT, Medellín, Colombia

Grupo de Investigación: “La Gerencia en Colombia” (Categoría “A” Colciencias)

Carrera 49 N° 7 Sur - 50, Medellín, Colombia, Suramérica. www.eafit.edu.co

Telf.: (+57 4) 2619500 ext 9851 Fax: (+57 4) 2664284

e-mail: dgonzal8@eafit.edu.co / diegogonzalesm@gmail.com

Mesa de trabajo: Intervención y cambio organizacional Modalidad de la ponencia: Resultado de investigaciones terminadas

2

LA PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA: UN MODELO CONTEMPORÁNEO DE ALIENACIÓN DENTRO DE LAS

ORGANIZACIONES

Diego René Gonzales-Miranda* Resumen La Programación Neurolingüística se ha popularizado en la última década dentro del ámbito administrativo y organizacional. Sin embargo, la aplicación de sus propuestas teórico-metodológicas, así como la efectividad que promete, no han sido suficientemente estudiadas, mucho menos abordadas críticamente. El objetivo de esta ponencia es ahondar en los objetivos de la PNL y analizar su propuesta como un modelo contemporáneo de intervención organizacional que busca racionalizar el comportamiento de los individuos al reducir su subjetividad a una variable capaz de ser copiada e imitada por otros. Es en ese sentido que a la PNL se le podría considerar como un modelo contemporáneo de alienación, por lo cual requiere de mayor reflexión y discusión para su aplicación dentro del ámbito organizacional. Palabras claves: Programación Neurolingüística, alienación, recursos humanos, administración. Abstract Neuro-Linguistic Programming (NLP) has become popular in the last decade within the administrative and organizational approach. However, the application of their theoretical and methodological proposals and its promising effectiveness has not been sufficiently studied, much less approached critically. The aim of this paper is to deepen the objectives of NLP and analyze its proposal as a contemporary intervention model which seeks to rationalize the behavior of individuals reducing their subjectivity to an interchangeable feature. In this sense it is possible to consider NLP as a contemporary model of alienation, which requires further reflection and discussion to its application within the organizational context. Key words: Neuro-Linguistic Programming, alienation, human resource, administration.

INTRODUCCIÓN

La Programación Neurolingüística (PNL, en adelante) se ha popularizado de manera

creciente dentro del ámbito administrativo y organizacional desde sus inicios en la

década de los 70 en EE.UU. Hablar de la PNL actualmente, pareciera ser un tópico

obligado dentro de las organizaciones, pero sobre todo dentro del ámbito directivo, en

* Administrador de Empresas de la Universidad de Antioquia, Colombia; Maestría en Administración de Negocios (MBA) de la Universidad EAFIT, Colombia; y estudiante del Doctorado en Estudios Organizacionales de la Universidad Autónoma Metropolitana - Unidad Iztapalapa, México. Profesor del Departamento de Organización y Gerencia de la Escuela de Administración de la Universidad EAFIT, Colombia. E-mail: dgonzal8@eafit.edu.co.

3

donde su aplicación está siendo fuertemente promovida como herramienta

complementaria para potenciar las habilidades de la alta dirección.

Sin embargo, la propuesta de programar a los individuos, tal como lo plantea y promueve

la PNL, requiere ser analizada en profundidad. La investigación científica ha presentado

ciertas críticas a la propuesta teórico-metodológica de la PNL (Tosey & Mathison, 2010;

Esser, 2004; Dowlen, 1996; Heap, 1988, 1989, 1998; Singer & Lalinch, 1996, entre

otros), así como también se le ha cuestionado la efectividad de su aplicación dentro de

diversos campos disciplinarios (Tosey & Mathison, 2003; Brown, 2003; Thompson,

Courtney & Dickson, 2002; Craf, 2001; Stanton, 1994). Incluso, algunos autores llegan a

afirmar que a partir de la literatura actual sobre la PNL, su propuesta se fundamenta

básicamente en aproximaciones empíricas y aplicaciones instrumentales referidas sobre

todo a temas comerciales (Einspruch & Forman, 1985).

Frente a esto, ¿cuáles son las consecuencias para el individuo de la aplicación de la

PNL en el ámbito organizacional? Esta ponencia busca brindar al lector un marco de

referencia sobre los objetivos de la PNL, y un espacio para discutir los alcances e

implicaciones de su aplicación en los empleados dentro de las organizaciones. La

reflexión que se presenta es fruto de una investigación realizada entre los años 2009-

2011, a través de dos técnicas: revisión documental a partir de revistas indexadas, y

literatura comercial referida al tema de la PNL, y grupos de discusión focalizados con

personas defensoras de esta propuesta, al igual que contendores y críticos de ella.

El documento se divide en tres apartados. En una primera instancia, se realiza una breve

definición de la PNL y se exponen sus objetivos principales. En una segunda, se realiza

4

una reflexión crítica en torno al trabajo moderno, a la práctica administrativa que se

inscribe en él, y se propone la discusión para identificar la propuesta de la PNL como un

modelo contemporáneo de alienación. Al final, se presentan una serie de

consideraciones en torno a su aplicación en el ámbito organizacional.

1. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA

El concepto de Programación Neurolingüística aparece a mediados de los 70 con la

publicación de un libro titulado La estructura de la Magia 1 (Harris, 1999), escrito por el

estudiante de psicología Richard Bandler y por el psicólogo y profesor de lingüística John

Grinder. Este texto es el resultado de las transcripciones realizadas por Bandler de las

sesiones de psicoterapia de Fritz Perls, un exitoso terapista Gestalt; Virginia Satir, una

reconocida terapista familiar, y del hipnoterapista Milton Erickson (Walter & Bayat, 2003;

Einspruch & Forman, 1985; Harris, 1999; Roderique-Davies, 2009; Tosey & Mathison,

2010). El objetivo de esas transcripciones era identificar los patrones de comunicación

utilizados por estos terapeutas para construir un modelo replicable que permitiera

abordar exitosamente a los pacientes (Einspruch & Forman, 1985; Karunaratne, 2010).

Si bien para varios investigadores el inicio de la PNL es claro, encontrar una única

definición ha resultado ser una tarea difícil. No existe claridad de si se trata de un

método, una teoría, un modelo o una disciplina (Skinner & Stephens, 2003; Kudliskis &

Burden, 2009; Mohl, 2010). Junto con ello, la literatura promocional se ha encargado de

divulgar su propuesta teórica-metodológica en muchos campos del saber humano,

dificultando aún más la concreción de una definición consensuada. Se le ha definido a

partir de tres enfoques: un enfoque técnológico (Tosey & Mathison, 2010); uno

5

metodológico (Dilts, Grinder, Bandler, & DeLozier, 1980), y otro epistemológico (Dilts &

DeLozier, 2000). Frente a esta gran diversidad de aproximaciones, es preciso anotar que

originalmente la PNL fue descrita como una metodología cuyo objetivo era investigar la

comunicación ejemplar, no crear un cuerpo de práctica (Bandler & Grinder, 1975).

Existen muchas críticas realizadas por Heap (1988, 1989, 1998) y Singer & Lalich

(1996), entre otros, en las que se afirma que el carácter científico de la PNL no puede

ser soportado ni probado. Otros autores, como Lilienfeld, Lynn & Lohr (2003) y Helisch

(2004), han catalogado la PNL como pseudocientífica. De hecho, los promotores de la

PNL no la clasifican ni como científica ni como poseedora de una orientación teórica

concreta. El mismo Bandler asevera que la PNL no es una teoría (Bandler, citado por

Singer & Lalich, 1996), y Jacobson (1996) afirma que la PNL “[…] no es una teoría o un

concepto… es un modelo” (p. 53).

Según O´Coonor & Seymour (1992), sólo hasta 1976 Bandler y Grinder acuñaron el

término Programación Neurolingüística para el modelo que venían desarrollando. Éste ya

había sido utilizado por primera vez en 1933 por Korsybsky, en su libro Science and

Sanity. Bandler & Grinder (1975) consideraron que este nombre, aunque complejo,

cubría la definición y los alcances del método. En líneas generales, el término

Programación Neurolingüística es definido a partir de tres componentes:

El término Programación Neurolingüística se puede desglosar en tres componentes: el término “neurológica” denota que todos los comportamientos se derivan del procesamiento neurológico de la información proveído por los cinco sentidos. El término “lingüística”, se refiere al hecho de que el lenguaje es fundamental en la organización de los pensamientos y de la comunicación. El término “programación” se refiere a la forma en la cual las ideas y los comportamientos pueden ser modificados y manejados para crear resultados deseables. (Karunaratne, 2010, p. 1)

6

La PNL considera al individuo como un sistema completo mente-cuerpo, con

consistentes patrones de conexión entre los procesos neurológicos (neuro), el lenguaje

(lingüística) y las estrategias de comportamiento aprendidas (programación) (Dilts,

Grinder, Bandler & DeLoizer, 1980) 1. Frente a esto, Roderique-Davies (2009) comenta lo

siguiente:

En primer lugar, nuestros patrones de pensamiento se definen como “conocimiento” no como “neuro”. El uso de esta última palabra es fraudulento ya que la PNL no ofrece ninguna explicación a nivel neuronal y podría argumentarse que su uso falazmente se alimenta de la idea de credibilidad científica. “Lingüística”, hace que las asociaciones con el campo académico sean creíbles por medio de la lingüística. ¿Y cómo es la “programación” equivalente con las pautas de nuestra conducta y con los objetivos que nos propusimos? […] En efecto, la “programación en realidad implica la falta de procesos de pensamiento consciente”. (p. 59)

En cuanto a los objetivos de la PNL, se pueden distinguir básicamente dos: la búsqueda

de la excelencia y la posibilidad de influir en otros. Karunaratne (2010) lo describe así:

“[…] desde sus inicios la PNL se desarrolló como un método para alcanzar la excelencia

personal y también como el estudio de la manera de pensar y comunicarse usada por

personas exitosas” (p. 1). Kudliskis & Burden (2009) mencionan que la intención de los

creadores de la PNL era identificar los factores asociados con la excelencia y el

comportamiento exitoso, y creían que era posible modelar dichos comportamientos para

convertir a individuos ordinarios en individuos exitosos. El objetivo de la PNL es la

búsqueda de la excelencia por medio del copiado de patrones efectivos de conducta

para aprender interna y externamente cómo alguien exitoso se desenvuelve

1 Sobre la creación del término, el mismo Bandler comenta lo siguiente: “Fue una palabra que creé para evitar que tuviera que

especializarse en un campo o en otro” (Bandler, citado por Skinner & Stephens, 2003, p. 179). Harris (1999) menciona que la

estructura de la PNL no se circunscribe al trabajo de los autores originales, sino que ha tenido constantes aportes mediante la

adición de otros modelos creados por otros autores afectos a esta práctica, entre ellos (más no exclusivamente) algunos

pertenecientes al grupo original de investigación de la Universidad de Santa Cruz como Robert Dills, y Judith DeLozier quien

estuviera casada con Grinder y fuera junto con él, la cofundadora de la PNL, surgida después del rompimiento con Bandler.

7

cotidianamente, de tal manera que dicha experiencia sea replicable para otros (Singer &

Lalich, 1996).

Sobre este proceso, Dilts (citado por Tosey & Mathison, 2010) afirma que “El objetivo del

proceso de modelar de la PNL no es determinar la correcta o verdadera descripción del

proceso de pensamiento de una persona, pero sí hacer un mapa instrumental que nos

permita aplicar las estrategias que nosotros hemos modelado en algunas formas útiles”

(p. 320). Junto con este carácter instrumental de la PNL se encuentran las diversas y

amplias posibilidades para su aplicación:

La PNL puede ayudar a cualquier persona a que sea más competente en lo que hace, controle más sus pensamientos, sentimientos y acciones, sea más positiva en la vida y capaz de alcanzar sus objetivos. Si las personas no tienen dentro de sí mismas el conocimiento ni los recursos para conseguir lo que desean, la PNL les ofrece la posibilidad de adaptar las habilidades y formas de pensar de otras personas para incorporarlas a sus propias vidas con el fin de tener más éxito. (Harris, 1999, p.19)

Desde la perspectiva de la PNL, el talento podría considerarse secundario y prescindible,

y la excelencia se limitaría a imitar la conducta de otros, circunscribiéndola a términos de

ideales sociales y cánones preestablecidos. El objetivo es parecerse al otro, replicar su

éxito, dejando de lado la subjetividad del individuo y el desarrollo de sus habilidades

particulares.

Además de la búsqueda de la excelencia, el ejercer influencia en otros también se

presenta como un objetivo central de la PNL. Ésta busca centrar el estudio de la

comunicación para lograr empatía con otros, entender su forma de pensar y actuar, y así

influir en sus decisiones, e incluso lograr cambios en su conducta. “La Programación

Neurolingüística es un sistema de procedimientos y modelos cuyo propósito es que las

personas puedan aumentar su eficacia e influencia comunicativa” (Druckman & Swets,

8

1988, p. 138). Esto es particularmente atractivo en el mundo de los negocios. Facilita,

además, la creación de empatía con los pacientes en el campo de la medicina, y con los

estudiantes en el campo de la docencia, permitiendo establecer sintonía con ellos, al

favorecer un ambiente propicio para la enseñanza (Karunaratne, 2010; Ludwing &

Menendez, 1985; Walter & Bayat, 2003; Tosey & Mathison, 2010). Al respecto, Yemm

(2006) advierte que la PNL es una herramienta poderosa que pudiera ser usada para

manipular a las personas, en el caso de que caiga en manos equivocadas.

Diversos autores han retomado los objetivos de la PNL desde el propósito principal e

inicialmente formulado, que es el de tomar estructuras exitosas y convertirlas en modelos

para que sean aprendidos por otros para lograr la excelencia. Ejemplo de ello es la

publicidad que se hace de la PNL en diversos medios de comunicación que, lejos de

explicar la metodología, propician su aplicación basada en promesas eficaces:

¿Sabía usted que es posible sobresalir rápidamente, utilizando su mente y cuerpo de la misma forma que una persona de éxito lo hace? El modelaje, es decir la “imitación” de modelos, es la esencia de la PNL. Básicamente es un proceso a través del cual es posible reproducir la excelencia humana, aumentando inmediatamente la calidad del accionar y, por supuesto, de los resultados. (Manzanera, 2011, p. 1)

Hasta aquí se ha realizado una breve definición de la PNL, a la vez que se han expuesto

brevemente sus objetivos principales. Teniendo esto como marco para la discusión, se

procede entonces a realizar una reflexión crítica sobre los alcances de su aplicación en

el ámbito administrativo y organizacional. Para ello será necesario hacer un corto

recorrido por la racionalización del trabajo, que es donde se inscriben las prácticas

administrativas y los fenómenos organizacionales, para luego catalogar la propuesta de

la PNL como una práctica contemporánea de alienación.

9

2. LA ALIENACIÓN Y SU RELACIÓN CON LAS PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS

2.1. El trabajo alienado

El trabajo se configura como un espacio social que a la vez se convierte en objeto de

múltiples investigaciones y reflexiones en torno a su desarrollo e incidencia dentro de la

sociedad, particularmente luego de la Revolución industrial y de la influencia del

protestantismo. El trabajo es considerado como la actividad que transforma de manera

consciente la naturaleza y al individuo mismo. Independiente del valor, será el trabajo el

medio de creación de riqueza material e inmaterial, y el responsable de hacerla circular.

El trabajo tiene un componente objetivo y otro subjetivo. Lo objetivo está en relación con

la riqueza, mas no así las diversas connotaciones sociales que esta tiene, de donde

surge su componente subjetivo (De la Garza, 2002). Este carácter dual de lo objetivo y lo

subjetivo del trabajo será la base de diversas discusiones dentro de las Ciencias

Sociales. De hecho, De la Garza (2009), bajo esta misma óptica define el trabajo como

“[…] una forma de interacción entre hombres y entre estos con objetos materiales y

simbólicos, que todo trabajo implica construcción e intercambio de significados” (p. 111).

En este marco de discusión, es pertinente destacar el planteamiento que frente al

problema de la explotación del hombre-trabajador, hizo Marx. Para este filósofo alemán,

10

no sólo el trabajo era el único origen del valor, sino que la ganancia capitalista provenía

de un trabajo no remunerado, lo cual le permitía generar “más valor” (plusvalía) al

capitalista. De esta manera, Marx centró su atención en el concepto de la fuerza de

trabajo y trabajo, o lo que es lo mismo, entre la capacidad de generar valor por la fuerza

de trabajo y la cantidad de valor incorporada a la mercancía en el proceso productivo.

Esta es la disputa esencial para Marx: el capitalista compra la fuerza de trabajo pero no

especifica la cantidad de trabajo presente en la jornada laboral. De este modo, no sólo el

trabajo sino también su producto y las relaciones productivas con otros individuos se

encuentran alienados al capital.

Esta particularidad del trabajo en cuanto a su carácter subjetivo ha repercutido

fuertemente en las organizaciones y, por lógica consecuencia, en el individuo y en sus

relaciones sociales. Las consecuencias del capitalismo presentan aspectos

ambivalentes: Por un lado, una visión cosificante del trabajo que reduce y sumerge al

individuo a un mero capital, y por otro, entender el trabajo como factor de progreso y

riqueza. Inspirado por la dialéctica hegeliana del progreso, Marx desarrolló el concepto

de alienación en el texto “Manuscritos Económicos y Filosóficos de 1844”, para criticar el

concepto de trabajo del capitalismo (Marx, 1978). De acuerdo con Marx, el trabajo

capitalista es alienante en cuatro sentidos: 1. El objeto producto del trabajo deja de

pertenecer al trabajador, ya que el capitalista es el dueño del capital. 2. Las actividades

de los trabajadores llegan a ser una práctica alienada dado que el trabajo se convierte en

una actividad forzada. 3. El trabajador se aliena a sí mismo al convertirse en un extraño

para sí. La espontaneidad, la libertad de conciencia y conducta para realizar sus

actividades de acuerdo con sus propósitos particulares, se pierden. Por lo tanto, “[…] el

11

trabajo enajenado, enajena la especie del hombre” (Marx, 1978, p. 75), lo que conduce a

la deshumanización del trabajador (Schacht, 1970). 4. Como consecuencia de otras

formas de alienación, la enajenación del hombre respecto del hombre se produce debido

a que el hombre es enfrentado a otros en el mercado laboral (Costas & Fleming, 2009).

De la Garza & Campillo (1998) retoman la concepción de Marx sobre el trabajo para

decir que “[…] en su aspecto más básico, el trabajo puede entenderse como la

transformación de un objeto a partir de la actividad humana, utilizando determinados

medios de producción para generar un producto con valor de uso y, en ciertas

condiciones, con valor de cambio” (p. 117). El valor de cambio sólo dice que en la

mercancía2 se ha invertido trabajo, independiente de los valores de uso que dichas

mercancías tengan. La magnitud de valor reside en la cantidad de trabajo encerrada en

ella, pudiéndose medir por el tiempo de duración. Así, lo que “[…] determina la magnitud

de valor de un objeto no es más que la cantidad de trabajo socialmente necesario para

su producción” (Marx, 1984, p. 7).

El trabajo se convierte hoy en día en fuente de división y espacio de desencuentro entre

los individuos. Esta es una nueva faceta de la realidad humana que aparece en el

escenario económico: el hombre es fundamentalmente un trabajador, y es en ese

sentido que tiene un espacio social (Smith, 1997). Desde la economía clásica, la

sociedad bien podría convertirse entonces en una sociedad de productores, y su orden

interno estaría regido por leyes implacables e invisibles que regulan el funcionamiento y

2 Marx (1984) define mercancía como un “objeto externo, una cosa apta para satisfacer necesidades humanas, de la clase que

ellas sean” (p. 3). Las características intrínsecas a dichas mercancías permiten definir el uso que se les va dar. Así, el valor de uso

de un bien reside en su materialidad misma. La posibilidad de intercambiar el uso de un bien por el uso que se le podría dar

constituye el valor de cambio. De esta forma, los diversos valores de cambio que pueda tener la misma mercancía tienen que tener

algo en común. Por otro lado, el valor de cambio es reflejo y expresión de que en dicho bien existe algo diferenciable de valor que

otra persona puede desear.

12

la evolución de la economía. Movidas por el interés individual, estas leyes colocarán las

primeras piedras para cimentar el capitalismo e introducir los conceptos de competencia

y libre mercado para tratar de explicar la rueda lógica económica por la cual la sociedad

se rige (Aktouf, 1998). Hegel concibe el trabajo como una actividad mediante la cual el

espíritu desarrolla sus potencialidades y, al mismo tiempo, como la actividad en la cual el

espíritu deviene en algo distinto de sí mismo. Esta paradoja, lógicamente enmarcada

dentro del concepto dialéctico de dicho autor, expresa, por un lado, que el trabajo

actualiza y, por el otro, que aliena al ser. Sin el trabajo, el individuo no es nadie, pero

mediante el trabajo el individuo deja de ser lo que era antes.

Como fuente de productividad, el trabajo está también en la base de las relaciones

humanas. La relación señor-siervo, o amo-esclavo, ayuda a comprender este aspecto. El

siervo es esencialmente un trabajador; su misma vida es su trabajo, y éste está volcado

sobre objetos que no le pertenecen. De esta forma, el siervo lleva una existencia que no

le concierne y necesita del dueño de los objetos para poder trabajar. Al estar

encadenado a los objetos, el trabajo cosifica al siervo, ya que su misma existencia

consistirá en ser utilizada por otro. Así, el trabajador es tal gracias a su trabajo, en el cual

forja una idea de sí mismo que depende de otra conciencia, la del amo.

El amo se crea una conciencia también distinta. Encarga y ordena los objetos que desea

sin trabajar en ellos, compensando sus necesidades —a lo cual se le asocia su

felicidad— mediante el trabajo ajeno. Al hacer uso de esos bienes, hace uso de quien

verdaderamente ha laborado en ellos: el siervo. Esto lo convierte en un ser dependiente

de otro. Así, independientemente de ser señor o siervo, “[…] en la relación donde

13

interviene el trabajo, cada una de las partes reconoce que su identidad la alcanza a

través del otro, y que su subjetividad es, mediante el trabajo, intersubjetividad”

(Hopenhayn, 2001, p. 126).

Desde una perspectiva dialéctica3, la alienación es concebida como necesaria y propia

del dinamismo del espíritu del individuo. La alienación es volverse otro distinto a sí,

depositando la misma existencia y la propia subjetividad en objetos que están fuera del

ser, convirtiendo la existencia en una existencia productiva. Esta ya no se mide por sí

misma, sino por los objetos con los que se vincula y por la forma en que se vincula a

ellos.

La alienación es la condición en la que el individuo no se reconoce en su medio. El

trabajo en el capitalismo industrial asume la forma de trabajo alienado. Esta alienación

traspasa lo meramente personal para tener una connotación social. Siendo las

mercancías el nexo de intercambio social, el individuo carece de control sobre sus

propias posibilidades, siempre interdependientes de la regulación impersonal del

mercado capitalista. La alienación para Marx se hace explícita en la imposibilidad de

crecimiento y de decisión de los individuos, y también por el predominio de una

superestructura que no responde a las necesidades de los individuos que la componen.

Dentro de este aspecto social se encuentra también una dimensión humana. La

oposición entre capital y trabajo tiene su efecto alienante del hombre con respecto del

3 El término dialéctica se opone a la interpretación empírica de la experiencia. Frente a la supuesta autonomía de los hechos, tal y

como son dados en la experiencia, la estructura dialéctica de lo real acaba por mostrar que los hechos no son sino el resultado de un

juego interno de relaciones que son las que, en última instancia, constituyen las cosas, a pesar de que aparentemente pueda parecer

que los hechos tengan una independencia (Adorno, 1974). Es decir, la realidad –en tanto dialéctica– no es fija ni determinada de

una vez por siempre, sino que está en un constante proceso de transformación y cambio, cuyo motor es, a la par, tanto su interna

contradicción, limitación y desajuste en relación con su exigencia e intención de totalidad, infinitud y absoluto, como la interna

relación en que está con otra realidad, que aparece como su contrario.

14

hombre. Los individuos se ven a sí mismos como competidores, y participan en una

carrera por adquirir mercancías y aumentar el poder del capital que poseen. Junto con

esto, son las mercancías del capital las que determinan las relaciones entre los

individuos, no viceversa.

Inmerso en la dinámica ya descrita de una economía asfixiante, impersonal y alienante,

pareciera ser que el individuo no tiene otra posibilidad que regirse por una lógica externa

en la que su misma humanidad corre el riesgo de ser relegada a un instrumento utilitario

de carácter comercial. Pero no es sólo el trabajo y la lógica en que éste se inscribe, los

que promoverán cierto condicionamiento, sino que será también la administración la que

buscará aplicar dichos preceptos capitalistas, instaurando métodos y herramientas para

potenciar una rentabilidad eficaz por medio del uso adecuado de los recursos.

2.2. La PNL dentro del ámbito administrativo y organizacional

La alienación, además de entenderse como una categoría relativa a disfunciones

sociales del individuo, es caracterizada también como la transformación de fenómenos y

relaciones, cualesquiera que éstos sean, en algo distinto de lo que en realidad son. Los

resultados de esta transformación se manifiestan en la alteración y deformación de la

conciencia de los individuos y de sus relaciones con el prójimo.

Tanto para Marx como para Hegel, el concepto de alienación se puede aplicar a aquel

individuo que no se posee a sí mismo, ya que la actividad que realiza le anula,

haciéndole salir de sí para convertirse en otro ser distinto a lo que él mismo propiamente

es. De esta manera, la alienación describe la existencia de una escisión dentro del

15

individuo, de un no poseerse totalmente y, como consecuencia de ello, de comportarse

de un modo contrario a su propio ser. El proceso de alienación del trabajo se ve reflejado

en el (debe cuidarse del uso abusivo del adverbio dentro) ámbito administrativo y

organizacional por las diversas formas de organización que se vienen implementando, y

porque dicho proceso alienante –en sus diversas manifestaciones– se ha convertido en

una práctica cada vez más promovida y difundida como estrategia para una gestión

eficiente. Por tal razón, es pertinente realizar un breve recuento de este desarrollo.

A partir del período comprendido entre 1900 y1930, se produjeron algunos de los

cambios paradigmáticos más significativos en el ámbito organizacional.

Esquemáticamente, en el campo productivo, las organizaciones comenzaron a apoyar

sus acciones sobre la base de un paradigma gerencial dominante: la administración

científica, la cual daría origen directamente al taylorismo e indirectamente al fordismo.

Dicho paradigma buscó sistematizar la complejidad creciente de los procesos

productivos de las grandes organizaciones a través del control del proceso de trabajo, lo

que trajo como resultado organizaciones con estructuras altamente jerárquicas,

trabajadores especializados, procesos de trabajo excesivamente segmentados,

separación entre el diseño y la ejecución de los procesos productivos y de los productos,

y producción en masa, entre otros.

En el campo administrativo, las organizaciones comenzaron a orientar sus acciones

sobre la base de otro paradigma: la forma de organización burocrática. Este paradigma

se fundamenta en el supuesto ideal de que esa forma de organización es superior a

otras formas de organización. Las organizaciones adoptaron igualmente las siguientes

16

características: estructuras de autoridad altamente jerárquicas, profesionalización,

división y especialización del trabajo –profesional–, sistema de reglas altamente

formales, impersonalidad de las relaciones, meritocracia y separación entre la

administración y la propiedad.

Son estos dos grandes paradigmas de formas de organización los que al

complementarse han dado como resultado lo que se conoce como organizaciones

modernas. Se puede entonces clasificar el período moderno como el detonador de las

primeras prácticas racionales para la dirección de las grandes empresas que empiezan a

gestarse en el siglo XVIII, es decir, que los primeros esbozos de la Teoría Administrativa

se empiezan a manifestar cuando la racionalidad instrumental adquiere liderazgo

histórico. Así, la administración comenzó a simbolizar el nuevo modo de gobierno de la

organización, en cuya racionalidad la organización científica transformará la naturaleza

humana; a la par que esta categoría de razón se convertirá en sinónimo de libertad,

justicia y erradicación de la ignorancia (Reed, 1996).

Dentro de esta lógica, el estudio del comportamiento humano se ha convertido en un

espacio para la aplicación de técnicas y herramientas con el fin de utilizar al individuo,

reduciéndolo a un recurso intercambiable. Es por eso por lo que a la corriente del

Comportamiento Humano dentro del estudio de las organizaciones, se le denuncia como

un campo heterogéneo que ha tenido un desarrollo aislado, dejando de lado las ciencias

humanas. Esta nueva lógica racional impone como condición categórica eludir, a como

dé lugar, discusiones sobre realidades singulares que puedan parecer como racionales

por sí mismas. “La idea de razón queda sometida a la regulación de medios y fines, a la

17

caracterización de un acto; a la vez que se vacía la posibilidad de determinar los límites

de la acción humana” (Cruz & Rojas, 2008, p. 21). Así, el individuo será entendido como

cosa, será reificado4.

Las prácticas administrativas han buscado desarrollar una serie de procesos para buscar

el control del individuo, muchas veces manipulándolo a manera de cosa, otras veces,

tratando de intervenir su entorno externo —así como sus aspectos internos— para que

su productividad no decaiga. Siguiendo a Montaño (1987), éstas prácticas promovidas

por los llamados psicólogos sociales de la corriente de las Nuevas Relaciones

Humanas5, buscarán una relación democrática falsa, en donde se impulsará la

participación ilusoria de los individuos en el nivel conceptual y se promocionará su

participación real en el desempeño de sus actividades.

El comportamiento exigido en la organización requiere de un doble control: material e inmaterial. La verdadera intención de la Psicología Industrial, en sus diversas variantes, es el control de los aspectos incorpóreos del individuo: sus lazos afectivos, sus creencias y valores, su subjetividad. Todos los aspectos materiales son religiosamente deleznables: el individuo debe trabajar por objetivos sociales humanistas como los que dicen tener las grandes empresas –progreso social, desarrollo de tecnologías en beneficio de la humanidad, atención de necesidades de las mayorías, en beneficio del país, etc.– Némesis organizacional que traiciona al hombre en la búsqueda de la verdad. (Montaño, 1987, p. 34)

Para Montaño (1987), estos psicólogos industriales son los ergónomos del alma, quienes

buscan el control alternativo por medio de las máquinas. Este control se centra en lo

inmaterial, en aquello que responde al fuero interno del individuo. En términos de

MacGregor, –al igual que lo hace Montaño (1987)– estas prácticas se pueden clasificar

4 Una primera aproximación al término reificación es definida por Honneth (2005) citando a Luckács como sigue: “[...] Lukács

afirma que la reificación no significa más que el hecho de que “una relación entre personas [adquiere] un carácter de cosidad”,

se está atendiendo a la comprensión habitual ontologizante del concepto de “reificación”. En esta forma elemental, es evidente

que el concepto designa un proceso cognitivo por el cual algo que en sí no posee propiedades de cosa –por ejemplo, algo humano–

es considerado como cosa” (p. 23-24). 5 Entre sus representantes más importantes se pueden considerara a: Douglas McGregor (1972), Abraham Maslow (1970),

Frederick Herzberg (1966) y Chris Argyris (1975), entre otros.

18

en dos: En primer lugar se registra en el contexto organizacional un estilo administrativo

de corte vertical y autocrático. Esta dirección autoritaria busca ejercer desde afuera el

control de los individuos dentro de la organización. En segundo lugar, es posible

encontrar también otro estilo que ha venido promulgando una forma de gerencia

humanista, expresada en el discurso de cambio organizacional y de la transformación

personal de los individuos. Este estilo busca el control de los individuos desde adentro,

es decir, a partir de la vigilancia de las dimensiones individuales y ajenas al mundo del

trabajo, donde se inscriben las costumbres, los modos de vida, valores, etc.

Las propuestas normativas desde adentro han compartido la idea de que los resultados y

la consecución de los objetivos empresariales se alcanzan por la vía del supuesto

énfasis en lo humano, es decir, a diferencia de las teorías desde afuera, que depositan

su confianza en el énfasis en las tareas, los resultados, los procesos, etc., las prácticas

desde adentro se enfocan en la afiliación, las relaciones interpersonales, el espacio para

el intercambio de palabras, el afecto y el trato amistoso para, supuestamente, generar

motivación, entusiasmo y compromiso en el personal (López, 2009).

Pero estas propuestas orientadas desde adentro –llamadas también teorías Y, o

democráticas–, tienen cierta contradicción con la praxis. La intención y los

predicamentos que anuncian, y las retóricas que promulgan la consideración y la

satisfacción del individuo en el trabajo, no son más que sofisticados intentos de

alienación.

Bajo este marco, la propuesta de la PNL busca en forma clara y explícita modelar a los

individuos tomando como referente aquellos que son considerados como exitosos, o que

19

se destacan por sus competencias o por alguna habilidad particular de acuerdo con las

necesidades organizacionales. En otras palabras, la PNL es un proceso de alienación

respaldado por la misma organización al aceptar su práctica y promover los principios

que le subyacen a su propuesta teórico-metodológica, presentándose como una práctica

Y, o participativa, la cual pareciera preocuparse por lo humano.

Es así que al relacionar la PNL con lo discutido sobre la alienación, se puede considerar

lo siguiente:

· La PNL reifica al individuo. Más que ninguna otra práctica administrativa, la PNL

considera al individuo como un recurso que se agota, que se atrofia, como una

cosa que necesita ser re-pensada y, en ese sentido, modelada; comparándola con

otro individuo que sí posee las competencias y habilidades que le son rentables a

la organización. Querer convertirlo en otro es negar la particularidad del individuo,

a la par que le coloca como referente un modelo que es impuesto por la misma

organización.

· Existe una pretensión de universalizar el comportamiento de los individuos según

los parámetros impuestos por la misma organización. La alienación lleva a que los

individuos dejen de ser ellos mismos, para ampararlos bajo parámetros regidos

por la rentabilidad y la eficiencia.

· Considerada una herramienta más para buscar el control de los individuos, y

siguiendo con la propuesta de López (2009), la cual clasifica las prácticas de

20

intervención administrativas como normas desde adentro y desde afuera, la PNL

no sólo busca normativizar ciertos aspectos del individuo para incidir en su

comportamiento, sino que trata de transformarlo en otro. En este sentido, la PNL

aborda al individuo tanto desde adentro como desde afuera, para moldearlo según

referentes externos, así como la excelencia no será promovida por los espacios

para el desarrollo y crecimiento que la organización le pueda brindar al individuo,

sino por la habilidad para copiar aspectos eficientes de otro.

· La propuesta de la PNL aplicada al ámbito organizacional, exige elegir como

modelo a alguien exitoso que sirva como referente para iniciar el proceso de

programación. Frente a esto valdría la pena preguntarse: ¿qué se entiende por

exitoso? ¿Cómo es posible tomar sólo lo exitoso y no lo no-exitoso? La PNL

segrega lo bueno de lo malo de los individuos, a la vez que escoge aquello que

considera exitoso para buscar reprogramarlos. El procedimiento que se

desprende de su propuesta tiene una fuerte carga valorativa, al mismo tiempo que

atribuye funciones discriminatorias a aquellos jefes que determinan qué es lo

exitoso y qué es aquello digno de ser copiado. Lo anterior trae implícito una

segmentación o partición arbitraria del ser humano, en donde la unidad del

individuo se segrega a partir de un capricho rentable de eficiente productividad.

2.3. Un costo muy alto por la excelencia

La PNL promulga entre sus objetivos buscar la excelencia del individuo. La invitación a

participar de este proceso alienante está mediado por satisfactores de orden económico,

21

político, ideológico y psicológico, y, en correspondencia, los individuos aceptan ser

controlados, alienados y subordinados a los objetivos de la organización, la cual busca la

eficiencia. Mediante la PNL, la empresa desarrolla un dominio psicológico sobre el

individuo y modela a profundidad (al menos a eso aspira) las estructuras de su

personalidad. El individuo delega, entrega su ideología, sus reglas, su trabajo y

dedicación a la organización y, para el caso de la PNL, su identidad. La PNL lleva a cabo

las estrategias necesarias para elevar la eficiencia y la competitividad, mientras el

individuo debe adaptarse a nuevas condiciones (incluyendo ideas, modelos o prácticas,

formas de solucionar problemas, valores y mitos) y múltiples realidades que la

organización implanta para su propio beneficio (Pàges, Bonetti, De Gaulejac &

Descendre, 1979).

En esta misma dirección, Aubert & De Gaulejac (1993) mencionan que el paso de una

sociedad autoritaria a una sociedad individualista y narcisista se refleja en una mutación

en el modo de funcionamiento interno de las organizaciones y en el tipo de individuo que

contribuyen a formar. Un signo de estas mutaciones es el surgimiento de una patología

individual intermediaria entre neurosis y psicosis, que puede llevar en casos extremos

hasta el suicidio, la llamada quemadura interna o enfermedad de la excelencia. Ésta

ocurre como un proceso gradual a nivel psíquico y organizacional, desde el momento en

que el individuo llega a la organización y es empujado a adaptarse a su forma de ser y

actuar para progresar y triunfar en ella, a cambio de reconocimiento, pertenencia y otros

satisfactores. Se establece entonces un contrato donde el individuo, al obtener

reconocimiento de la organización, es cada vez más asimilado por el Ideal

Organizacional.

22

El individuo vive de acuerdo con las exigencias de la organización, el modelo (como el

que promueve la PNL) ya ha sido interiorizado, y el funcionamiento psíquico y el

organizacional se encuentran articulados. El problema se hace evidente cuando el

individuo ya no puede seguir el ritmo exigido o deja de identificarse con algún aspecto de

la organización: viene la ruptura y el individuo recurre a un Yo casi desaparecido,

consumido o moribundo, el individuo resiente un efecto angustiante que lo lleva a la

depresión profunda de no saber quién es. La organización ha antepuesto sus objetivos y

estrategias en la búsqueda de eficiencia y competitividad. Encontramos así a un

individuo bajo un dominio sutil, al que es posible transferirle el modelo y las prácticas

(incluyendo sus componentes ideológicos, psicológicos, valores y mitos) que más

convengan a la organización.

Las organizaciones definen un espacio geográfico, imaginario y simbólico en el que el

individuo encuentra seguridad, pertenencia y desarrollo, pero también un ámbito de

enajenación, exclusión y sufrimiento (Fernández, 1994), un espacio donde el individuo

debe encorvar su espalda (Brunstein, 1999) y, para el caso de la PNL, dejar de ser él

mismo. Para Montaño (2001), el sistema intenta imponerse al individuo; éste interioriza la

búsqueda de la eficiencia, y en torno a ella organiza su palabra y reduce su vida afectiva.

Así, se puede visualizar a un individuo que, ante un sistema organizacional y social que

le habla desde una abstracta necesidad de eficiencia, debe callar e interiorizar el

discurso oficial que le conduce a buscar una excelencia inalcanzable, y llega a

convertirse en otro.

23

La práctica de la PNL tiene un pragmatismo funcional claro: el individuo busca ser

manejado, o incluso diseñado, de acuerdo con fines específicos, para transformalo en

una ventaja comparativa. Sin embargo, la posibilidad de la defensa del individuo, la

resistencia explícita o implícita, o el surgimiento de consecuencias no deseadas, para

quien promueve este manejo, estarán presentes. Los actores organizacionales no

pueden ser considerados como consumidores pasivos de identidades designadas y

diseñadas, pues estas identidades planeadas y programadas no son aceptadas de

manera automática (Ríos, 2006).

Puede pensarse en el dominio psicológico sobre el individuo a nivel inconsciente,

modelando las estructuras de su personalidad por medio de satisfactores, un sujeto que

acepta ser controlado, subordinado a los objetivos de la organización. De este modo,

pareciera que no hay individuos sino una masa conformada por aquellos que son

moldeados para que funcionen para el sistema (Ham, 2001). Ante una organización en

constante cambio, que va construyendo y reconstruyendo su identidad en un mundo de

múltiples realidades, el individuo puede encontrase con una colonización por los

fragmentos de los otros (Gergen, 1992), o con la saturación de las relaciones, derivados

de la pérdida del Yo y la incoherencia o ambigüedad de la vida cultural organizacional.

No obstante, los individuos, al modificar e imprimir nuevas características a sus

construcciones básicas, siempre tendrán la posibilidad de la acción y la reinvención en la

búsqueda por construir sentido de sí mismos y de su mundo.

24

2.4. La des-identificación como respuesta

La PNL, adoptada como una práctica de intervención, se convierte en una forma de

dominación organizacional. Esta dominación deja cada vez menos posibilidades a los

individuos para ejercer su autonomía, que si bien está acotada por las mismas normas

establecidas institucionalmente, esas posibilidades aún continúan presentes (Montaño,

2007). La propuesta de la PNL, en cuanto busca el objetivo de reprogramar al individuo,

crea un precedente al permitir violentar al individuo dentro de los espacios laborales.

Sin embargo, este tipo de prácticas (reprogramación) que aparentan estar orientadas a

generar o constituir sentido de identidad y pertenencia de los empleados, ha generado

un creciente interés de investigación enfocado en el concepto de des-identificación en el

lugar de trabajo, como una táctica por parte de los individuos de resistirse a esa

dominación. Las investigaciones muestran que la des-identificación puede tomar

múltiples formas, como el cinismo, el escepticismo y la ironía, y se ha venido

extendiendo en diferentes sentidos (Costas & Fleming, 2009). Es así como dentro de la

cultura del management, la des-identificación podría permitir a los empleados superar las

tensiones entre aquello que sienten que son realmente y aquello que tienen que ser en el

trabajo, en su afán de mantener un sentido de autenticidad (Kunda, 1992; Sturdy, 1998;

Whittle, 2005). Por intentar proteger y/o construir un legado, perseverando en la

autenticidad individual, los individuos en de las organizaciones establecen una serie de

límites entre aquello que perciben como genuino y aquello que consideran falso. Las

investigaciones también indican que los empleados derivan una satisfacción psíquica y

un alivio al proteger su identidad entendida como aquello que realmente son frente al

25

corrosivo y alienante acción de las corporaciones de hoy (Van Maanen, 1991; Kosmala &

Herrbach, 2006), resultado que irónicamente puede integrar a los trabajadores a un ritmo

de trabajo más eficaz, dada la impresión de autonomía que esto lleva (Fleming & Spicer,

2003).

La des-identificación genera así un estado cínico por parte del trabajador, con el objetivo

de garantizar su permanencia dentro de la organización. Esta no-colonización reserva de

alguna manera su individualidad y le permite sobrevivir a los violentos intentos de control

e imposición de conducta establecidos por la organización (Costas & Fleming, 2009). La

alienación ha sido cómplice del capitalismo en su intento de alejar la individualidad de lo

comunitario y, en última instancia, la identidad del individuo.

La des-identificación es un modo contemporáneo de trabajo que ha ganado interés en el

ámbito investigativo por medio de un creciente número de investigaciones (Brown &

Humphreys, 2006; Elsbach & Bhattacharya, 2001; Pratt, 2000). Lo importante del

concepto es la capacidad que tiene de explicar mejor las relaciones de dominación

empresarial dirigidas hacia los empleados como un recurso estratégico. En este

contexto, la PNL se podría considerar como una extensión del control de los sistemas

direccionados hacia la identidad (Ray, 1986). Por medio de la des-identificación, los

empleados toman distancia o protegen ciertos aspectos de su personalidad fuera del

alcance normativo de las empresas, como son la llamada cultura corporativa, el

empoderamiento y los programas de fidelización, en boga hoy en día (Brown, 2006;

Mumby, 2005; Trethewey, 1997), a los cuales se podría agregar la PNL. En ese sentido,

la idea de des-identificación revela el lado negativo de la identificación.

26

La PNL se inscribe en estas nuevas modas de dominación, que adoptadas como

prácticas administrativas, buscan extender el control sobre el trabajador, a tal punto de

suplantarlo, y con ello cambiar su identidad por otro, que siendo más eficiente y exitoso,

pueda cumplir con las exigencias que las metas y compromisos organizacionales

imponen. La des-identificación es la respuesta por parte de los empleados a tales

pretensiones totalizantes, en donde, y desde el cinismo, los empleados acceden a este

tipo de prácticas para conservar su estancia y su misma identidad dentro del ámbito

organizacional.

3. A MANERA DE CONCLUSIÓN

La aplicación de la PNL dentro del ámbito organizacional se convierte en un método de

intervención que reifica al individuo reduciéndolo a un recurso intercambiable, el cual se

re-potencializa –y en ese sentido sirve más eficientemente a los objetivos

organizacionales– debido a la posibilidad de convertirse en otro, cuyo referente para esta

reprogramación se encuentra en las habilidades y capacidades de otro individuo, el cual

es considerado como exitoso por los directivos de la organización.

La aplicación de la PNL en las organizaciones expresa ejemplarmente la racionalización

del trabajo al reducir al individuo a un medio, despojándolo y quitándole toda posibilidad

de expresar su individualidad y su subjetividad. La PNL buscará reprogramar –en caso

de que logre hacerlo– aquellos aspectos del individuo que no considera exitosos. De

esta manera, su propuesta parcializa y segmenta la unicidad del individuo, dividiéndola y

modificando aquellas partes –al mejor estilo de la Administración Científica, en donde el

individuo era considerado como un apéndice de la máquina– que no se ajustan a las

27

especificidades y requerimientos de la organización, promoviendo una alienación

explícita, y encubriéndola bajo consignas humanistas y de mutuo beneficio.

Esta ponencia ha planteado los objetivos de la PNL, mostrado las inconsistencias de su

propuesta teórica, haciendo énfasis en que su aplicación termina por alienar al individuo.

La PNL llega a convertirse, así, en un nuevo modelo que se ha popularizado dentro del

ámbito administrativo y organizacional como herramienta exitosa y eficiente para lograr

resultados en el corto plazo para las organizaciones, con el agravante –no explicitado ni

suficientemente cuestionado por parte de aquellos que toman la decisión de su

aplicación– de someter al individuo a un proceso de reprogramación alienante en el cual

su identidad busca ser transformada. En este sentido, este texto pretende ser un espacio

para la discusión en torno a este tipo de prácticas de intervención, a la vez que invita a

realizar trabajos empíricos que evalúen la efectividad y los alcances de la PNL.

28

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IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las

Organizaciones” 16 al 18 de Noviembre de 2011

San Luis Potosí; S.L.P.

EL JUEGO ESTRATÉGICO EN LA RETENCIÓN DEL PERSONAL. UNA REFLEXIÓN A PARTIR DE LA TEORÍA DE JUEGOS

DIEGO RENÉ GONZALES-MIRANDA

P.h. D. (C) Administración. Universidad EAFIT, Medellín, Colombia. P.h. D. (C) Estudios Organizacionales, Universidad Autónoma Metropolitana – Iztapalapa, México D.F. MBA (2009) Universidad EAFIT, Medellín, Colombia. ADMINISTRADOR DE EMPRESAS (2007) Universidad de Antioquia, Medellín, Colombia

Docente de tiempo completo. Departamento de Organización y Gerencia, Escuela de Administración, Universidad EAFIT, Medellín, Colombia

Grupo de Investigación: “La Gerencia en Colombia” (Categoría “A” Colciencias)

Carrera 49 N° 7 Sur - 50, Medellín, Colombia, Suramérica. www.eafit.edu.co

Telf.: (+57 4) 2619500 ext 9851 Fax: (+57 4) 2664284

e-mail: dgonzal8@eafit.edu.co / diegogonzalesm@gmail.com

Mesa de trabajo: Intervención y cambio organizacional Modalidad de la ponencia: Resultado de investigaciones terminadas

2

EL JUEGO ESTRATÉGICO EN LA RETENCIÓN DEL PERSONAL. UNA REFLEXIÓN A PARTIR DE LA TEORÍA DE JUEGOS

Diego René Gonzales-Miranda*

Resumen La retención de los empleados claves dentro de las empresas se ha convertido en un reto para el área de Gestión Humana, responsable de implementar y ejecutar estrategias que busquen disminuir su rotación. Esta ponencia presenta los resultados de una investigación de carácter cualitativo, realizada entre el 2009 y el 2011 en Colombia, en la cual se analizó el proceso de negociación para retener a un empleado clave, a partir de la Teoría de Juegos, cuando éste ha manifestado su intención de retirarse de la empresa. Los resultados exponen diversas lógicas, por fuera de lo económico, que se hacen difíciles de gestionar y predecir, ilustrando un escenario de alta rotación del personal clave en un futuro. Palabras claves: Recursos humanos, retención del personal, Teoría de Juegos. Abstract The retention of key employees within companies has become a challenge for Human Resource Management, responsible for implementing and executes strategies that seek to reduce turnover. This article presents the results of a qualitative research conducted between 2009 and 2011 in Colombia, in which was analyzed the process of negotiating to retain a key employee, through game theory, after he stated his intention to leave the company. The results set out other logical, outside economics, which are difficult to manage and predict, illustrating a scenario of key personnel high turnover in the future. Abstract: Human resource, employee retention, Game theory

INTRODUCCIÓN

Una encuesta realizada por Manpower en el 2011 a 39.641 directivos de 39 países,

reveló que el 34% de los empleadores tienen problemas para cubrir sus puestos de

trabajo debido a la falta de talento adecuado y disponible en el mercado laboral. El

caso colombiano se encuentra por debajo del promedio de esta encuesta, pues llega

a 25%. En opinión de esta misma empresa, resulta preocupante que un 43% de las

empresas consultadas desconozcan las consecuencias de no poder cubrir los

puestos de trabajo. Para resolver este problema, los empleadores contratan a

* Administrador de Empresas de la Universidad de Antioquia, Colombia; Maestría en Administración de Negocios (MBA) de la Universidad EAFIT, Colombia; y estudiante del Doctorado en Estudios Organizacionales de la Universidad Autónoma Metropolitana - Unidad Iztapalapa, México. Profesor del Departamento de Organización y Gerencia de la Escuela de Administración de la Universidad EAFIT, Colombia. E-mail: dgonzal8@eafit.edu.co.

3

empleados de otras empresas ofreciéndoles mejores salarios e incentivos. Sin

embargo, esta práctica impide desarrollar estrategias de atracción y retención de

empleados (Manpower, 2011).

Frente a la gran dificultad por hallar a la persona idónea para ocupar un puesto de

trabajo, los empleadores tiene un reto aún mayor: retener al personal. Incluso muchas

de las otras funciones, asignadas comúnmente al área de Gestión Humana, como

son el reclutamiento, la selección de personal, la compensación y beneficios, la

formación y capacitación, entre otras, quedan relegadas a un segundo plano si se es

capaz de retener al talento (Peterson, 2005). Por esto, se han identificado aquellos

factores asociados a la rotación del personal para implementar estrategias que

impidan o minimicen su crecimiento. Para Messmer (2006), por ejemplo, son cuatro

las claves que permiten mejorar la eficiencia en la implementación de las prácticas

por retener al personal: la compensación y beneficios, el clima laboral, la promoción

del desarrollo profesional y el balance entre la vida y el trabajo. Sin embargo,

investigaciones anteriores han resaltado la importancia de considerar diversos

factores externos, por fuera de los meramente económicos, como son la demografía y

la cultura (Sheridan, 1992), como aspectos influyentes en la decisión del empleado de

retirarse de la empresa.

La investigación de carácter cualitativo realizada entre el 2009 y el 2011 en Colombia,

buscó analizar el proceso de negociación por retener a un empleado clave (EC en

adelante)1 cuando éste ha manifestado su intención de retirarse de la empresa. Por

medio de la Teoría de Juegos (TJ en adelante), se construyó teóricamente un modelo

de decisión para analizar y caracterizar las circunstancias, procesos y aspectos socio-

culturales ligados al retiro del EC de su empresa dentro de este proceso de

negociación entre el empleador y el empleado.

1 Aunque en la práctica los cargos de mayor incidencia no son necesariamente los directivos sino, por el contrario, aquellos cargos operativos los que mantienen el funcionamiento básico de la empresa, se puede afirmar que los criterios para poder identificar y calificar a un empleado como clave no están aún definidos (Gonzales-Miranda, 2009). No obstante, para esta ponencia se considerarán empleados claves aquellos empleados cuyas funciones tienen una mayor incidencia en el cumplimiento de los objetivos de la empresa y por ende, sus labores soportan el core del negocio y están en estrecha relación con su razón social. Así pues, el considerar a un empleado como clave no tiene relación con los títulos académicos, o con la experiencia que tenga en el área específica en donde se desempeña, ni con el lugar jerárquico o de autoridad que ocupa dentro de la organización.

4

La ponencia está dividida en cuatro apartados. En un primer momento se presentan

los aspectos metodológicos de la investigación, como son su diseño, el planteamiento

del problema y la definición de los objetivos. En un segundo momento, se realiza una

breve presentación de los diversos usos que se la ha dado a la TJ en las Ciencias

Sociales. En el tercero, se desarrollan los referentes conceptuales de la investigación,

centrando la atención en la TJ y en los aspectos no-monetarios de la retención del

personal. Y en el cuarto apartado se presentan los hallazgos de la investigación, en

donde se caracteriza la negociación entre el empleador y el EC, describiendo el

proceso de desencanto que permite identificar aquellos factores internos y externos

que influyen en la decisión del EC de abandonar la empresa. El texto termina

interrogando la efectividad de la gestión del talento humano que se devela en una

situación extrema, como lo es el proceso de negociación por la retención, en el cual la

relación empleador–empleado está sujeta a una evaluación retrospectiva, donde cada

uno pondrá en tela de juicio las acciones del otro, tomando la decisión de prescindir

de él, o continuar, claro está, bajo el amparo de nuevas condiciones, la relación

laboral existente.

1. ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Diseño de la investigación

La investigación se abordó desde un enfoque cualitativo por considerarlo el más

apropiado para responder a las siguientes preguntas: En el contexto colombiano, y

teniendo como marco teórico la Teoría de los Juegos, ¿cuál es el proceso de

negociación que se lleva a cabo para retener a un EC cuando éste ha manifestado su

decisión de retirarse de la empresa? Y ¿cuál es entonces la efectividad de las

estrategias que se implementan para la retención de personal?

La inquietud académica que da inicio a esta indagación surgió a partir de una

investigación realizada entre el 2008 y el 2009, en donde se buscaba analizar la

efectividad y los alcances de las estrategias de retención de personal que

implementan las organizaciones productivas en el Valle de Aburrá, Colombia

(Gonzales-Miranda, 2009). Dicha investigación se centró en el empleador como el

actor de ella. En esta nueva investigación, realizada entre el 2009 y el 2011 en

5

Colombia, se buscó focalizar la atención en aquellos empleados que son objeto de

retención.

La investigación, de carácter exploratorio descriptivo, transitó por diversos momentos

de naturaleza simultánea y cíclica, algo propio de la metodología cualitativa,

permitiendo con ello que la ruta metodológica fuera determinada por múltiples

construcciones e interpretaciones (Galeano, 2004). Por ello, la construcción final del

problema de investigación se vio enriquecida y formulada en forma definitiva en el

proceso de la interpretación de los datos. La decisión de un EC de retirarse de la

empresa provoca una constante interacción de intereses entre el empleador y el

empleado, dentro de la cual se negociará su permanencia o retiro de la organización.

Es por ello que por cada ciclo de aprendizaje, fruto de esta interacción, el

cuestionamiento inicial se va enriqueciendo y perfeccionando mediante una continua

alternancia de idas y venidas (Pacheco Espejel & Cruz Estrada, 2010).

Se entrevistaron a 14 EC de diversas empresas en Colombia2 cuyo requisito en

común era que hubieran participado en algún proceso de retención de personal sin

importar cuál hubiera sido el resultado de tal negociación3. Las entrevistas

autorizadas fueron grabadas y transcritas para realizar el proceso de categorización y

análisis de sentido. De las categorías emergentes, se estructuraron los elementos de

estudio para analizar la efectividad de las estrategias de retención. A partir de

entrevistas abiertas, se procedió a realizar el proceso de categorización y análisis de

sentido de la información, teniendo como referente la propuesta de Bonilla &

Rodríguez (2005). Con base en la TJ, y luego de la caracterización del espacio de

negociación entre empleador y EC, se construyó un modelo de decisión aplicado al

tema de la retención. El diseño general de la investigación se presenta en la figura 1.

Las líneas punteadas muestran la continua y estrecha relación entre la construcción

teórica y los datos obtenidos, así como la constante realimentación de los procesos

que intervinieron en la investigación.

2 Las entrevistas fueron realizadas a EC que laboran en las siguientes ciudades de Colombia: Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Bucaramanga, Manizales, Pereira y Armenia; pertenecientes a diversos sectores económicos. 3 Se entiende que aquellos empleados que hayan sido objeto de retención son considerados como claves por la empresa.

6

NUEVA INQUIETUDACADÉMICA

FORMULACIÓN INICIALDEL PROBLEMA DE

INVESTIGACIÓN

Prueba PilotoSociabilizacióncon Expertos

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Revisión bibliográfica

Selección de la población

Diseño de guías para la entrevista

FORMULACIÓNDEL

PROBLEMA

CONSTRUCCIÓNDEL MODELO

TEÓRICO

Entrevistas

Recolección dela información

TRABAJO DECAMPO

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Construcción decategorías

emergentes

Contraste con elmodelo teórico

INTERPRETACIÓN

ANÁLISIS

INFORME FINALRESULTADOS

INVESTIGACIÓNANTERIOR

CONSTRUCCIÓN DEL MODELOTEÓRICO

Figura 1. Diseño general de la investigación

Fuente: Elaboración propia

1.2. Planteamiento del problema de investigación

Las acciones de retención son aquellas prácticas administrativas orientadas a no

dejar ir a individuos ubicados en cargos claves dentro de las empresas. No se trata

tan sólo de hacer sentir bien a los empleados (Harvard, 2003), sino que lo que está

en juego es la permanencia de ese factor diferenciador que se expresa en el legado

histórico de aprendizaje, materializado en el saber que las personas tienen y que

configura lo que algunos denominan el nuevo recurso económico básico: el

conocimiento (Drucker, 1993).

Son las personas quienes realizan los diversos procesos dentro en las empresas

(González, 2005), y es por esta razón que la rotación del personal repercute

fuertemente en sus resultados. El conocimiento y las habilidades de los empleados

permiten el surgimiento de nuevas ideas que se traducen en productos o servicios.

7

Cuando un empleado sale de la empresa, lo hace con el conocimiento que posee, de

tal forma que la empresa no solo pierde al empleado como tal, sino el saber que él

lleva consigo. Si a esto se le agrega la posibilidad de que ese conocimiento migre

hacia la competencia o se utilice para poner un negocio autónomo, el riesgo para la

empresa al dejarlo ir es sumamente alto.

La movilidad del personal genera inestabilidad laboral, y trae consecuencias

negativas para la imagen de la empresa, lo cual es poco conveniente en un mercado

tan sensible a la percepción de los clientes4. Además, los individuos encargados de

tomar alguna decisión en la empresa se encuentran enraizados dentro del complejo

entretejido del sistema social organizacional (Whittington, 2002). Por esta razón, la

rotación del personal descontextualiza la ejecución de la estrategia, que está

necesariamente situada en un tiempo y espacio determinados5.

La intención de un EC de abandonar libremente la empresa configura un espacio

propicio para que se desvelen los intereses y las opiniones que tienen tanto la

empresa como el EC. La negociación para retener a un EC es un espacio de legítima

auto-evaluación para ambas partes, porque por un lado se manifiestan explícitamente

las razones por las cuáles se quiere abandonar la organización y, por el otro, las

razones de por qué retenerlo; de ahí la importancia de su estudio.

Frente a esta situación, ¿cuál es la decisión más estratégica tanto para el empleador

como para el empleado, cuando éste último ha manifestado su intención de

abandonar la organización?, ¿cuáles son los factores que llevan a los EC a

abandonar libremente la empresa?, ¿cuál es la efectividad que tiene la gestión

administrativa para impedir que los EC se retiren de la empresa?, ¿el área de Gestión

Humana está preparada para hacer frente a esta aparente movilidad laboral que se

vislumbra?

4 Investigaciones como las de Daniel Spencer (1986) muestran que la relación entre la satisfacción en el trabajo y la rotación de personal ha sido una de las relaciones más ampliamente estudiadas pero menos comprendidas en la literatura del comportamiento organizacional. 5 Trabajos como los de Casey & Warlin (2001), por ejemplo, examinan el impacto de la rotación de los empleados en relación con la satisfacción de los clientes. Los resultados de su investigación muestran una fuerte relación entre la retención de los empleados y la calidad del servicio, lo cual está en sintonía con la correcta ejecución de la estrategia de la empresa.

8

1.3. Objetivos de la investigación

1.3.1. Objetivo general

Analizar el proceso de negociación para retener a un empleado clave cuando este ha

manifestado su intención de retirarse de la empresa, dentro del contexto colombiano y

a partir de la Teoría de Juegos, con el fin de interrogar la efectividad de las

estrategias de retención de personal.

1.3.2. Objetivos específicos

· Caracterizar el proceso de negociación por retener a un empleado clave

cuando éste ha manifestado su intención de retirarse de la empresa.

· Construir una matriz de decisión, a partir de la Teoría de Juegos, del proceso

de negociación para retener a un empleado clave.

· Identificar los factores socio-culturales asociados a la decisión, por parte del

empleado clave, de retirarse de la empresa.

2. LA TEORÍA DE JUEGOS EN LAS CIENCIAS SOCIALES

Se puede encontrar el origen de la TJ en el año de 1713, con la descripción hecha

por James Waldegrave de una solución llamada mínima-máxima de estrategia

combinada para juegos de suma cero, donde lo que gane un jugador lo pierde el otro

(Avendaño & Bravo, 2009). Posteriormente, en 1838, se realizó un análisis teórico de

la TJ en el libro Researches into the Mathematical Principles of the Theory of Wealth,

de Antione Agustin Cournot, y en 1913, Zermelo, mostró que los juegos de ajedrez,

desde el enfoque de la TJ, son resolubles. Jon Von Neumann publicó en 1928 una

serie de artículos que luego fueron desarrollados en su libro The Theory of Games

and Economic Behavior, de 1944, escrito en conjunto con Oskar Morgenstern. En

1937, Neumann publicó el texto A Model of General Economic Equilibruim, trabajo

que relaciona el tipo de interés con el crecimiento económico. Este tema sirvió como

punto de partida para el desarrollo del crecimiento óptimo trabajado por autores como

Maurice Allais y Tjalling Koopmans, entre otros. Discusiones sobre el Dilema del

9

Prisionero y el trabajo de Jhon Forbes Nash sobre el concepto de Equilibrio de Nash

permitieron ampliar el uso de la TJ no cooperativos más allá de los juegos de suma

cero.

Según Swedberg (2001), hubo dos eventos a mediados de los años 50 que resumen

la reacción de la sociología en Estados Unidos a la TJ. Primero, las declaraciones

pragmáticas de Jessie Bernard sobre la TJ, publicadas en la revista American Journal

of Sociology de 1954, las cuales pueden ser catalogadas como una introducción

general a la TJ para sociólogos, y el segundo, el trabajo de Luce y Raiffa6: Games

and Decisions, de 1957, publicado en la Universidad de Columbia bajo el auspicio de

Paul Lazarsfeld.

A pesar de haberse creado unas condiciones favorables para la introducción de la TJ

en las Ciencias Sociales, al inicio no hubo mayor interés por parte de los sociólogos

norteamericanos por su aplicación (Swedberg, 2001)7. En el transcurso de dos

décadas se hicieron varios trabajos para incorporar la TJ a las Ciencias Sociales. Se

pueden considerar pioneros de este proceso a: Jessie Bernard, Phillip Bonacich,

Theodore Caplow, William Gamson y Gerald Marwell. Fueron varias las

investigaciones que se llevaron a cabo, trabajando básicamente sobre dos temas

principales: qué jugadores se unirían en el juego, y cómo se dividirían la recompensa

de éste. Participaron en estas primeras investigaciones, sicólogos sociales,

sociólogos y profesionales de las Ciencias Políticas.

La popularidad de la TJ en las Ciencias Sociales continuó creciendo y en palabras de

Clifford Geertz:

La analogía de juegos es crecientemente popular en la teoría social contemporánea como en mora de una evaluación crítica. El ímpetu de ver uno u otro tipo de comportamiento social como uno u otro tipo de juego ha surgido de una variedad de fuentes (no excluyendo la importancia que tienen los juegos deportivos en la sociedad). Pero los más importantes son la concepción de Wittgenstein de las formas de vida como juegos de lenguaje, la visión lúdica de la cultura de Huizinga y las nuevas estrategias de von

6 Raiffa y Luce estaban comprometidos con Lazersfeld en el proyecto de Modelos de Comportamiento, que formaba parte del Departamento de Investigación Social Aplicada de la Universidad de Columbia. La tarea principal de estos investigadores era la de introducir el pensamiento matemático en los sociólogos, para que los aplicaran en las Ciencias Sociales. 7 Es el caso de Talcott Parsons, quien durante los años 50 y 60 fue referido como uno los principales sociólogos de ese país, y que a pesar de conocer los trabajos de Von Neumann y Morgenstern, los mencionaba ocasionalmente, pero nunca fueron de gran interés teórico para él. Para Swedberg (2001), las personas que estaban más atraídas por la TJ eran menos reconocidas en la profesión y estaban en las fases iniciales de sus carreras.

10

Nuemann y Morgenstern, Theory of Games and Economic Behavior. De Wittgenstein ha provenido la noción de acción intencional como, “siguiendo la regla”; de Huizinga, el juego como paradigma de la forma de vida colectiva; y de Von Nuemann y Morgenstern, el comportamiento social como una forma recíproca de llegar a la distribución de recompensas. (Geertz, 1983: 20)8

Desde el enfoque sociológico, se podría definir que, “[…] la TJ es una teoría para el

estudio de decisiones interdependientes donde dos o más actores interactúan de

manera intencional” (Petersen, 1994: 498). Swedberg (2001) establece que la TJ

ofrece para las Ciencias Sociales la posibilidad de analizar situaciones de conflicto y

organización social. Al respecto, Bernard (1954) afirma que para maximizar el

potencial de la TJ se sugiere a los sociólogos el uso de juegos suma cero e introducir

los conceptos de coalición y el de comportamientos estándares, los cuáles permitirán

determinar la selección de una solución dentro de un conjunto de posibles

respuestas.

Uno de los primeros trabajos donde sociólogos recurrieron a la TJ de manera

generalizada, fue el de Crozier (1980). Este autor establece el uso de juegos como

una metáfora, e introduce términos claves de la TJ en Sociología. El concepto de

juego comienza a ser visto como anti-determinístico, en el sentido de que se asume

que el actor puede tomar más de una estrategia, no solo una en cada situación como

lo había planteado la TJ hasta ese momento. Es en ese sentido que la TJ resalta con

gran fuerza la característica de interacción de los fenómenos sociales9.

Pero no sólo en la sociología se ha buscado hacer uso de la TJ. En muchos campos

de las Ciencias Sociales, como es el campo administrativo, se han utilizado los

conceptos de la TJ para resolver problemas específicos. En el tema de la

negociación, por ejemplo, se han realizado numerosos trabajos que incorporan los

elementos de la TJ para formular estrategias propias, e identificar las de la

contraparte (Castillo & Salazar, 1998). Un caso que ilustra su uso fue el que se le dio

para detectar las causas que originaron el fracaso del proceso de paz palestino-israelí

(López, 2007).

8 Las cursivas son del texto original. 9 En esa línea de razonamiento, Jurgen Habermas (2010) plantea que la interacción analizada en la TJ es estratégica, y la contrasta con otra forma de interacción: la comunicativa, en la que el objetivo de los actores es alcanzar un tipo de consenso o entendimiento mutuo.

11

Dentro de la estrategia encontramos los trabajos de Kippenberger (1998), Chatterjee

& Lilien (1985) y Reardon (1996); así como en el ámbito de las comunicaciones está

Álvarez (2007), con su planteamiento en el cual la cooperación propuesta por la TJ no

tiene un objetivo ético o altruista, sino que supone la optimización del egoísmo. El

conflicto también ha sido analizado a partir de la TJ para estudiar su efecto dentro de

los grupos de negociación (Halevy, 2008). Por su parte, el trabajo de Ho & Weight

(2005) pone a prueba algunos teoremas de la TJ al evidenciar que a medida que

crece el tamaño de la recompensa, los jugadores exhiben un comportamiento de

mayor confianza. Mediante modelos cuantitativos y árboles binomiales, Rodríguez

(2005) estudió el mercado y midió la factibilidad de ingreso de nuevos competidores.

Asimismo, y dentro del ámbito del mercadeo, Dunne (1998) demuestra que una

situación pierde-pierde, destructiva y no rentable, puede ser evitada con la

implementación de la TJ. En el tema de la Estructura Organizacional, Sinisterra

(2001) propone unas bases conceptuales para calcular los niveles jerárquicos que

debe tener una empresa, y Chen (2003), por medio de escenarios creados

hipotéticamente, plantea la manera como el capital intelectual puede ser usado de

modo estratégico.

Es así como el uso de la TJ en las Ciencias Sociales, y particularmente dentro del

ámbito administrativo, ha sido amplio y ha contribuido a la comprensión y resolución

de problemas sociales. Se presentan a continuación los referentes conceptuales en

los que se basó esta investigación.

3. REFERENTES CONCEPTUALES

Lo anterior esboza los diferentes usos que se la ha dado a la TJ dentro de las

Ciencias Sociales. Esto es importante debido a que en esta investigación se usó la TJ

como marco para discutir el proceso de negociación para retener al EC, a la vez que

inspiró la creación de un modelo de decisión para dicho proceso. A continuación, se

presentan las estrategias de retención de personal, así como los conceptos básicos

propios de la TJ.

12

3.1. La Gestión del Talento Humano y las estrategias de retención de

personal

Las estrategias de retención de personal son aquellas acciones que la empresa

diseña e implementa para evitar que algún empleado catalogado como clave o

estratégico se retire de la empresa. Un gran porcentaje de estas estrategias se basa

en el aspecto meramente monetario. Sin embargo, investigaciones como las de Dess

& Lumpkin (2003) muestran que el dinero no puede ser el principal mecanismo para

atraer o retener al personal:

[…] claramente, el dinero es un factor motivador, pero probablemente no es el único. Otros factores pueden ser las relaciones laborales —tanto personales como profesionales— entre los trabajadores del equipo; la libertad para fijar los horarios; la flexibilidad en el entorno de trabajo; las buenas relaciones “jefe-subordinado”; los sentimientos de libertad y logro, etc. Aunque estos factores motivadores son difíciles de evaluar y pueden variar entre los empleados, uno puede esperar que las tasas de retención del personal se incrementen. (p. 150)

Aún son escasas las evidencias que indican que pagar más a los empleados

constituya la estrategia más importante para atraer, pero sobre todo, para retener al

personal. Mark Parkinson (2003), por ejemplo, en investigaciones realizadas por la

Oxford Psychologists Press, revela que la principal motivación de los profesionales es

la significación laboral, ya que las personas necesitan sentir que forman parte integral

de una organización y que sus labores contribuyen en forma importante a su

funcionamiento. En su libro, Aplicación de la psicología en los negocios, Parkinson

clasifica aspectos internos de las personas en relación con las actividades laborales

que generan seguridad y, otras, significación. De esta manera, la significación laboral

y la seguridad psicológica se combinan para generar un compromiso laboral.

Siguiendo con la propuesta de Parkinson, se hizo el ejercicio de revisar textos guías

referidos a la Gestión Humana y algunos textos especializados10 para poder clasificar

estas actividades, medios o estrategias siguiendo dicha propuesta. Los resultados

obtenidos se muestran en los siguientes cuadros:

10 Se revisaron 45 textos de literatura académica referida al área de Gestión Humana. El criterio de selección fueron los libros de referencia (guías) que aparecen en los programas de materias referidas a Gestión Humana, Recursos Humanos o Gestión del Talento Humano, revisadas en WEB oficiales de 17 universidades de Colombia en noviembre del 2010.

13

MONETARIOS O FINANCIEROS NO MONETARIOS O NO FINANCIEROS

Seguridad (permanecer) Significación (desplegarse)

· Elaboración de políticas salariales justas.

· Compensación variable.

· Compensación flexible (desalarización).

· Incentivos por innovación.

· Créditos o bonos para bienes muebles.

· Créditos o bonos para bienes inmuebles.

· Bonos por resultados.

· Primas extralegales.

· Auxilios o bonos para la educación de los

niños, maternidad, etc.

· Seguro o beneficios médicos.

· Flexibilidad horaria para asuntos familiares (Balance laboral y persona).

· Conocer al empleado.

· Planes de retiro.

· Estabilidad laboral (tipo de contrato).

· Seguridad del puesto de trabajo.

· Flexibilidad en la vestimenta.

· Programas de bienestar laboral.

· Capacitación profesional.

· Formación académica.

· Reconocimientos.

· Espacios para la sociabilización.

· Planes de carrera – promoción del personal.

· Entorno estimulante.

· Tener tareas desafiantes, atractivas e interesantes.

PROCESO – CAPACIDAD SUBPROCESOS –

ACCIONES

ACTIVIDADES REQUERIDAS

SUBSISTEMA DE INGRESO

a) Planeación · Conocimiento de la organización.

· Conocimiento del entorno. b) Diseño de cargos · Enfoque en los requerimientos específicos del cargo.

· Claridad en los aspectos sociológicos del cargo. c) Diseño de perfiles · Conformación de equipos para la descripción del perfil.

d) Reclutamiento · Realizar un análisis de las causantes de la salida de otras

organizaciones. e) Contratación · Realizar algún tipo de contratación acorde con la realidad

del cargo, no del individuo.

CAPACIDADES GERENCIALES

a) Liderazgo · Participar como socio estratégico de las decisiones del negocio.

b) Respeto al personal · Reconocimiento del otro mediante manifestaciones explícitas.

c) Conocimiento del personal

· Involucración y personalización de las relaciones.

d) Buena comunicación

· Oportuna comunicación de las decisiones gerenciales.

e) Autonomía · Dar la posibilidad de hacerse responsable por las decisiones referidas a las funciones específicas de su cargo.

Cuadro 1. Estrategias para retener al personal a partir de textos guías referidos al

área de Gestión Humana

Fuente: Elaboración propia.

En esta revisión bibliográfica se encontró también que hay ciertos procesos referidos

a la gestión propia del área de Gestión Humana que buscan retener al personal clave.

El proceso más importante para retener –a partir de esta revisión– se concentra en el

diseño de cargos o puestos de trabajo, y dentro de las capacidades gerenciales

referidas a la gestión propia de los jefes o gerentes, la llamada capacidad de

liderazgo se convierte en la más primordial. Junto con esto, es importante anotar que

el común denominador de los textos consultados confluye en que los objetivos del

área de Gestión Humana encaminada a retener al personal clave reside básicamente

en dos funciones: (1) crear una identificación con la misión institucional, y (2) crear un

buen ambiente laboral gracias a la cultura organizacional.

Cuadro 2. Gestión del área de Recursos Humanos orientada a retener al personal

Fuente: Elaboración propia.

14

3.2. Elementos conceptuales de la Teoría Juegos

La TJ en las Ciencias Económicas aborda el tema de la estrategia y la toma de

decisiones. Sin embargo, dicha teoría no se ha reducido exclusivamente al tema

económico. Las Ciencias Sociales han encontrado en la TJ un medio para explicar y

analizar la toma de decisiones referidas a los fenómenos sociales y humanos (Shubik,

1982). Junto con ello, y en relación con los actores partícipes de esta investigación

(aquellos empleados claves que hayan participado en algún proceso de retención),

“[…] el propósito del modelado basado en los agentes es comprender las propiedades

de los sistemas sociales complejos a través del análisis de simulaciones” (Axelrod,

2004: 15). Por esta razón, se procede brevemente a desarrollar esta teoría como

lente teórico para el análisis de los datos y construcción de sentido.

La TJ busca analizar las variables que intervienen en el proceso de toma de

decisiones. Para ello recurre al concepto de juego. Un juego está centrado en un

conjunto específico de tomadores de decisiones que son llamados jugadores. Cada

jugador tiene: cierta colección de recursos a su disposición, cierto espectro de líneas

alternativas de acción y cierto sistema inherente de preferencias a los posibles

resultados. Lo que busca la TJ es tomar una decisión estratégica11, es decir, optar por

aquella decisión en la cual se tienen en cuenta los comportamientos de los otros, a

sabiendas de que esos otros conocen el propio.

Por lo tanto, “[…] uno de los objetivos claves de la Teoría de Juegos es averiguar la

estrategia óptima para cada jugador. Una estrategia es una regla o plan de acción

para jugar, y es la que maximiza la ganancia esperada” (Pindyck & Rubinfeld, 2001:

476). La TJ centra su atención en el supuesto de que todos los jugadores son

racionales, es decir, piensan en las consecuencias de sus actos y suponen la

racionalidad del competidor, a lo que se le suma el hecho de que buscan maximizar

sus beneficios. La TJ invita a pensar en cómo tener en cuenta la conducta de otros

cuando se toman decisiones propias.

Así descritos, los juegos en los que participan las empresas y los empleados pueden

ser cooperativos y no cooperativos. “En un juego cooperativo, los jugadores pueden

11 Una estrategia es una descripción completa de la forma en que un jugador pretende jugar un juego de principio a fin. La decisión estratégica sirve para saber si el jugador prevé todas las contingencias que puedan surgir.

15

negociar contratos vinculantes12 que les permitan adoptar estrategias conjuntas. En

un juego no cooperativo no es posible negociar e imponer un contrato vinculante”

(Pindyck & Rubinfeld, 2001: 476). El juego cooperativo es aquel que permite llegar a

un acuerdo gana-gana, en donde ambos jugadores reciben un beneficio de acuerdo

con sus expectativas, y por ello mantienen el acuerdo en el tiempo.

Así, la diferencia fundamental entre ambos tipos de juegos es la posibilidad de

cooperar con el otro, de tal manera que la situación para ambos jugadores no sería

óptima si se rompe el acuerdo. ¿Cómo ayuda, entonces, la TJ a determinar cuál es la

mejor estrategia en un supuesto juego? Algunas estrategias serán benéficas para un

jugador, independientemente de lo que haga su contrario; en otros juegos, sin

embargo, será imposible no tener en cuenta el comportamiento del adversario.

La mejor estrategia en un juego se consigue cuando se logra un equilibrio en

estrategias dominantes. Estrategia dominante es aquella que es óptima,

independientemente de lo que haga el adversario. Es importante hacer énfasis en que

ésta es estable, dado que es la mejor estrategia, la mejor postura, el mayor beneficio.

Pero en muchos juegos, no todos los actores pueden fijar una estrategia dominante.

Por ello, es importante introducir el concepto de Equilibrio de Nash:

[…] el cual es un conjunto de estrategias o actos donde cada jugador hace lo mejor para él, dado lo que hacen sus adversarios. Como ningún jugador tiene incentivos para alejarse de su estrategia de Nash, las estrategias son estables. El concepto de equilibrio de Nash se basa en gran medida en la racionalidad individual. La elección de la estrategia de cada jugador depende no sólo de su propia racionalidad, sino también de la de su competidor. (Pindyck & Rubinfeld, 2001: 480)13

A pesar de todos los beneficios y aportes que la TJ ha hecho a la comprensión de

fenómenos sociales, también ha sido objeto de algunas críticas. Según algunos

autores, la forma como ha planteado la TJ la racionalidad de los actores y su

potencial para predecir posibles resultados de manera consistente, han sido algunos

de sus puntos débiles:

No es mi intención criticar los fundamentos de la TJ en sí […] Más bien es la TJ como modelo o más precisamente como metáfora de las actividades de negocio a lo que me

12 Un contrato vinculante es un acuerdo en donde las decisiones tomadas son exigibles. 13 Es importante aclarar que las estrategias dominantes son estables. Al no existir estrategias dominantes, los jugadores recurren al equilibrio de Nash, que no es estable per se, dado que existen mejores alternativas, pero es sin duda la mejor estrategia en un juego cooperativo.

16

opongo tan fuerte como sea posible. No es que yo dude que estas teorías apliquen en algunas situaciones y actividades de negocios, pero como modelo de negocios, considero que es peligroso y degradante. Nos hace ver de manera incorrecta los negocios, reforzando una ya destructiva obsesión por resultados fácilmente predecibles y con frecuencia una falsa sensación de competencia [...] Falsamente caracteriza o de manera insidiosa aboga un estilo de comportamiento humano completamente inaceptable. Para ponerlo de la manera más cruda, una persona que realmente practique la “racionalidad” abogada por la Teoría de Juegos sería un tipo de monstruo. Pensar en términos de estrategias de maximización propia, opuesto a hacer lo correcto es, (como lo puso Bernard Williams en un contexto muy distinto), tener “un pensamiento más de lo necesario”. (Solomon, 1999: 12)

Este autor anota que no hay ningún tema en donde la mayoría de las personas sean

más irracionales como en el del dinero. El asunto central parece estar en que la TJ ha

distorsionado el término de racionalidad, reduciendo su significado a un pensamiento

estratégico uni-dimensional, “[…] ser racional no significa de manera general buscar

la ventaja propia” (Solomon, 1999: 11). La racionalidad está atada a la cultura, tanto

en su determinación como en su objetivo. En una cultura puede ser racional tenerle

miedo a los fantasmas, mientras en otras, el temor se asocia al riesgo de una guerra

civil. Sucede lo mismo con el enfoque desde el proceso y el resultado. Algunas

sociedades pueden entender la racionalidad más desde un punto de vista que desde

otro. Racionalidad, como lo plantea Solomon, es un concepto que aduce más por

preocuparse por las cosas correctas, es más un fin que un medio.

Se puede tener una interpretación clara de la racionalidad en los procesos de

decisión individual, pero no se logra lo mismo en las decisiones interactivas. Éstas

son las situaciones en las cuales participa más de un individuo, y cada uno tiene más

de una estrategia; por ende, solo se tiene un control parcial sobre los resultados. Y es

que puede que el individuo no cuente con una base para tomar decisiones racionales

sin hacer un fuerte uso de suposiciones sobre la manera en que los demás actuarán.

Es por esto que el sentido común y las suposiciones racionales se han introducido en

la TJ. Pero bajo estas suposiciones, la racionalidad no parece ser una característica

de la interacción social. Esta situación es la que muchas veces lleva al

resquebrajamiento del concepto de racionalidad en la TJ (Colman, 2003).

4. HALLAZGOS

Los hallazgos de la investigación se presentan en tres apartados. En el primero se

profundiza en la aplicación de la TJ en el espacio de negociación entre el empleador y

17

el EC, en donde se busca retener a este último. Para esto se creó un modelo de

decisión basado en la TJ con el fin de simular esa situación. En un segundo apartado

se ingresan más variables al modelo propuesto. A partir del análisis e interpretación

de las entrevistas, se buscó comprender el fenómeno socio-cultural que está presente

en dicha situación de negociación. En el último apartado se discute la efectividad de

las estrategias de retención del personal.

4.1. Ejercicio aplicativo a partir de la Teoría de Juegos

Las acciones encaminadas a retener al personal clave dentro la empresa, si bien

pueden responder a una política organizacional, encuentran en ese espacio de

negociación para la retención del EC, la posibilidad de evaluar en forma transparente

la relación empleador-empleado. Es decir, es en este espacio en donde

efectivamente se pone a prueba si las estrategias aplicadas para retener al personal

clave cumplieron su objetivo. Podemos definir este espacio de negociación como

aquel encuentro de diálogo en el cual el empleador busca persuadir al EC de

quedarse en la organización cuando éste le ha manifestado su intención de dejarla.

Este espacio de negociación se vuelve definitivo en cuanto que es la oportunidad final

para retener, y un espacio de autocrítica para evaluar las razones por las cuales este

EC llega a esas instancias. Sin embargo, esta situación la podemos relacionar o

comparar con un espacio en donde se busca la mejor alternativa de decisión para

ambas partes. Es decir, frente a la propuesta de abandonar la organización por parte

del EC, y de retenerlo por parte del empleador, y luego de negociar una serie de

condiciones y exigencias, ¿qué es lo mejor para cada uno? Dado lo crucial que puede

ser para ambos actores esta situación, se retoman los conceptos de la TJ, e

igualmente se procede con tales elementos para plantear un modelo de decisión.

El tratamiento que Bernard (1954) da a la TJ no es matemático, y propone que se

puede hacer uso de la TJ sin la completa comprensión de todos los teoremas

cuantitativos, sugiriendo además, que la TJ requiere algunas modificaciones para ser

útil en Sociología. Junto con ello, “[…] tanta importancia como pueda revestir el papel

del Dilema del Prisionero iterativo como campo de realización de experimentos lo

tiene su carácter de fundamento conceptual para la creación de modelos de procesos

18

sociales importantes” (Axelrod, 1996: 38). Y siendo el proceso de negociación para

retener a un EC un aspecto tan trascendental para la empresa, se presenta a

continuación, a manera de narrativa, este proceso, a la vez que se construye un

modelo de decisión representado en la gráfica 2.

El siguiente ejercicio se realiza bajo cuatro supuestos: (a) son empleados claves los

que participan de la negociación; (b) no existe un equilibrio cooperativo que beneficie

tanto a la empresa como al EC en el largo plazo; (c) se está en un momento cero

donde se trata de prever el comportamiento de los actores que se encuentran en

equilibrio en la medida en que existe un contrato de trabajo con la empresa a la que

están vinculados, y (d) el espacio de negociación para retener al EC sólo aplica para

empresas privadas.

Patricio (EC) trabaja en una empresa “X”, que le ofrece A utilidades14, rendimientos,

salarios o beneficios para realizar determinada labor. En esta situación, tanto Patricio

como la empresa “X” están en equilibrio de intereses, ya que hay un contrato

vinculante que ambas partes respetan y están de acuerdo en cumplir con sus

obligaciones (cuadrante No. 1). Sin embargo, Patricio, luego de cierto tiempo, decide

que es momento de buscar un estilo de vida más decoroso y mejorar su condición

social y económica15, y envía hojas de vida. Al cabo de un tiempo, recibe una llamada

de otra empresa, la empresa “Y”, y ésta le ofrece A+B, por la realización de las

mismas funciones que realizaba en la empresa “X”. Al día siguiente, cuando Patricio

llega a su lugar de trabajo en la empresa “X”, piensa que si ésta quiere retenerlo,

(puesto que ya tiene otra oferta de trabajo por un mayor valor), deberá pagarle A+B.

Esto lo deja planteado a su jefe esa misma tarde. El jefe le informa a Patricio que le

puede pagar A+B. Se pasa a una nueva situación en donde el empleado decidirá

dejar la empresa “X” en caso de que no se le dé lo que pide. La empresa “X”, al

acceder a su solicitud, hace que la relación empleador-empleado vuelva a estar en

equilibrio (cuadrante No. 2).

14 Nomenclatura: A<B<C. En donde A, B y C son beneficios recibidos en términos generales, es decir, pueden ser monetarios o no monetarios. No obstante, para el modelo de decisión construido, se refiere a beneficios monetarios. En el análisis, se profundizará en las diferencias entre estos dos tipos de beneficios y las relaciones que esto tiene con la decisión, por parte del EC, de abandonar o no a la empresa. 15 Esta situación también puede darse por la presencia de una nueva oportunidad laboral, el deseo de cambiar de empresa, un suceso de carácter personal, una circunstancia fortuita, etc.

19

Antes de terminar su jornada laboral, Patricio llama a la empresa “Y” para agradecerle

por la oportunidad y por el ofrecimiento, pero le dice que se queda en la empresa “X”

ya que le igualaron la oferta (A+B). En ese momento la empresa “Y” le ofrece A+B+C,

y Patricio, sin calcular las consecuencias de sus actos, decide pedirle a la empresa

“X” como condición para permanecer en ella: A+B+C. La empresa “X”, al ver su

comportamiento, decide dejarlo ir, puesto que piensa que Patricio nunca se sentirá

suficientemente bien remunerado, y estará buscando de manera permanente un

nuevo lugar de trabajo con una mejor remuneración16. Dada esta situación hipotética,

¿cuál es la mejor decisión para cada actor? ¿Cuál es estrategia dominante para cada

uno de ellos?

Al inicio del vínculo contractual, la empresa está reteniendo al EC y éste permanece

en un punto de conversión A (cuadrante 1). En el momento en el que el EC recibe la

oferta A+B, se pasa al siguiente cuadrante (2). Como la decisión depende del EC, la

empresa está a la expectativa de retenerlo o de no hacerlo por un beneficio de A+B.

Ambas empresas (“X” e “Y”) pagarían beneficios de A+B. Pero, como el EC decide

aumentar su solicitud a A+B+C17, la empresa “X” empieza a descubrir la estrategia del

jugador, y aunque llega a considerar la posibilidad de retenerlo, esa nueva solicitud

solo muestra que la estrategia del EC no es racional18. De esta manera, al pedir

beneficio A+B+C la relación se rompe y queda en desequilibrio (cuadrante 3).

Entonces, ¿cuál es la decisión que se debe tomar tanto por el empleador como por el

EC, cuando éste último ha manifestado su intención de retirarse de la organización?

· Desde el punto de vista de la empresa “X”: si el empleado decide quedarse, la

mejor estrategia o la estrategia dominante es dejarlo ir (no retenerlo, cuadrante 4),

dado que tiene que incurrir en un mayor valor (A+B) para que permanezca en la

empresa. Además, cree haber identificado que Patricio se iría por cualquier

beneficio que le ofreciesen.

16 Es importante aclarar que la empresa “Y” no está presente en la figura 2, y que el máximo valor que puede recibir el empleado en esta situación, por parte de la empresa “X”, es A+B. De hecho, la empresa puede encontrar

un nuevo empleado por A+B, con las mismas cualidades, dado que en el mercado existe amplia demanda de trabajo. 17 El dilema del prisionero repetido es un juego complicado para fomentar la cooperación. Los jugadores deben sancionarse mutuamente por no cooperar. El análisis anterior omite la existencia de multas al empleado por su retiro anticipado. 18 La situación en donde el empleado solicita A + B + C es irracional, ya que ambas empresas habían accedido al darle un beneficio A + B, y el empleado sin medir las consecuencias de sus decisiones, opta por solicitar un nuevo aumento.

20

· Desde el punto de vista del empleado: si la empresa “X” decide retenerlo por un

valor de A+B, la mejor estrategia para el empleado es irse (irse, cuadrante 4),

debido a que la empresa “X” no está dispuesta a pagarle A+B+C.

Figura 2. Modelo de decisiones

Fuente: Elaboración propia. Adaptación del Dilema del Prisionero.

Lo que subyace al modelo de la TJ y su aplicación a este espacio de negociación

para retener al EC responde a un problema de cooperación y egoísmo. En el mismo

momento en que el EC manifiesta que tiene una oferta de la empresa “Y” (A+B), se

quiebra la primera situación de cooperación. El EC manifiesta su egoísmo, expresado

en el condicionante de irse de la empresa si no atienden sus demandas.

La estrategia dominante, tanto para el empleador como para el EC, es romper la

relación de cooperación sostenida por el contrato laboral. De esta manera, para la

empresa “X” es más conveniente dejar ir al EC y, para éste, lo es irse. Esto se debe a

que el empleador, que estaba dispuesto a cooperar (en este caso acceder a retribuirle

A+B porque el EC iba a permanecer en la empresa), ve frustrada su intención al

descubrir que el EC se sobrevalora así mismo al pedir una retribución de A+B+C, es

decir, no busca cooperar, sino sacar el máximo provecho individual. Esta situación es

llamada por Axelrod (1996, 2004) como la estrategia de toma y daca, la cual estipula

que hay que cooperar hasta un cierto límite, el cual es definido por la cooperación del

21

otro, esto es, en el momento que el otro deja de cooperar, yo también lo dejo de

hacer.

4.2. Caracterización del espacio de negociación por buscar retener al

Empleado Clave

4.2.1. El proceso de desencanto

¿Qué es lo que lleva a que el EC manifieste su deseo de retirarse de la empresa? La

respuesta no es algo específico o repentino, sino que es todo un proceso complejo, al

que se le ha denominado proceso de desencanto. En él se confrontan los planes o

proyectos personales del EC, enfrentados (muchas veces en forma irreconciliable)

con los de la empresa, de ahí que el individuo padezca una decepción o desengaño.

Es justamente este tipo de negociaciones (cuando son irreconciliables y por lo mismo

no-negociables) en donde se vislumbran factores que incidirán en el EC en su opción

de permanecer o no dentro de la empresa. A continuación se detalla este proceso.

La desilusión no es un sentimiento que aparezca súbitamente. Como dice uno de los

entrevistados: “[…] efectivamente debe haber una cosa de choque, algo que te hace

pensar en la posibilidad de salir de la compañía. De todas maneras no fue una

decisión de un día para otro” (E 1)19. Siguiendo a Parkinson (2003), lo primero por

decir es que este proceso se particulariza por primar en él aspectos llamados de

significación. Si bien la seguridad y la significación constituyen una unidad, en este

proceso priman aspectos laborales que repercuten en el desarrollo del individuo. Esto

se ve claro en los proyectos personales que tienen los individuos y que hallan en las

empresas el espacio o el medio para desarrollarlos. Sin embargo, se identifica a partir

de la investigación que este desencuentro, enfrentamiento o cruce de intereses suele

darse a partir de una toma de conciencia precedida por algún hecho, situación o

circunstancia que permite y conduce al EC a una autocrítica, y que termina por

interrogar las razones para permanecer en la empresa.

[E 1] […] hay más horizontes más allá de la carrera que se me estaban atrasando. Nunca se me va a olvidar, eso es una cosa que lloré en mis ojos. Un día que salimos a una reunión mi compañera (que por su trayectoria más larga, a veces hacía como de jefe pero

19 En adelante, las citaciones de los entrevistados por la investigación se enunciarán como está indicado: [E #] que significa el número asignado por el autor a cada documento base.

22

éramos en realidad compañeras) y yo salimos a una reunión para atender un rollo [problema] de una empresa familiar, muy interesante. Era un negocio pues millonario para nosotras, eso pues nos hizo ganar una cantidad de bonos y de cosas. Eso fue en [un club de la ciudad] a las diez de la mañana o a las nueve de la mañana, no recuerdo bien, pero nunca se me va a olvidar que ella y yo entramos a un club donde había gente nadando, gente con sus hijos columpiándose y las dos decíamos: ¿cómo es posible que la gente en un día laboral a las diez de la mañana, exista algo diferente que una oficina y un trabajo? Nosotras ni siquiera sabíamos que existía. Y entonces hoy, yo hablo con ella que ha hecho una carrera ascendente muy bonita y me decía: ¡¿Qué pasó con usted?! ¿Ya es de las que va al club a bañarse en la piscina a las diez de la mañana? Yo le decía: “voy porque hay otra vida diferente […] y diferentes horizontes”.

El desconocimiento de la existencia de un mundo al margen de los indicadores y el

cumplimiento de las metas, aunado al gozo y disfrute de la vida, posibilita la

autoreflexión con la cual se iniciará el proceso de desencanto. Pero esta toma de

consciencia, que se puede presentar de diversas maneras, lleva a que el EC se

someta voluntariamente a una reflexividad sobre su situación dentro de empresa.

Este ejercicio conlleva, a su vez, que se cuestione aquellos aspectos que el EC

considera como importantes para su vida:

[E 2] […] yo perdía la realización de lo que yo estaba buscando de mi vida, yo me perdía en un porcentaje muy grande “a mí”, y “a mí” me incluye mi faceta maternal, que como te digo no tenía todavía un hijo, pero cuando te digo maternal es que [dice su nombre] es miembro de familia, yo soy muy miembro de familia. Hay una faceta en mí que valora lo familiar, mi relación de pareja, lo personal, y eso no se iba a perder, pues, por estar dedicándome el resto de mis mejores años envuelta en indicadores, y absorbida por el trabajo.

A partir de esta toma de consciencia, se inicia una serie de controversias por parte de

los EC entrevistados, que giran en torno a la falta de coherencia entre su actuar y sus

propias convicciones personales, y las promesas proferidas por la empresa y su

incumplimiento. Utilizando y dándoles un significado a los mismos términos que

emplearon los entrevistados, llamaremos a las primeras inconsistencias y, a las

segundas, incongruencias.

[E 1] […] el retiro obedeció a un proyecto personal [...], pero también por que encontré una incongruencia con la organización y que me generaba casi, casi una crisis existencial, o sea, yo había trazado mi plan de carrera y había arrancado a trabajar en el sector financiero muy consciente a donde quería llegar, pero cuando me di cuenta de la realidad, ya metida adentro, empecé a encontrar una serie de inconsistencias que me hacían dudar, digámoslo así, que efectivamente lo que yo quería como persona y como profesional, lo pudiera alcanzar con el ejercicio de lo que estaba realizando en la organización. Entonces empecé a hacerme una serie de cuestionamientos respecto al hacer que me correspondía, a la forma en que debía responder mi tarea, y si eso era congruente o no con lo que yo creía, con lo que yo quería, con lo que me sentía a gusto, con lo que me parecía correcto desde mi visión personal.

23

Estas inconsistencias son el resultado de interrogar, por parte del EC, sus deseos o

proyectos personales, en comparación con las acciones y el comportamiento que

tiene dentro de la empresa. Uno de los aspectos que se interroga es la falta de

reflexión. El EC se ve a sí mismo inmerso en un dinamismo para cumplir las metas y

resultados empresariales, ingresando en un círculo vicioso en donde las lógicas ya no

son las del individuo, sino que se encuentra imbuido –y en ese sentido cegado– por

una lógica de rentabilidad que lo atrapa y entrapa cada vez más.

[E 9] […] había muy poco espacio para la reflexión de lo que hacíamos, por no decir que ninguna, y me sentía sola cuando me cuestionaba y encontraba cosas que ni mis compañeros ni mis clientes estaban en la misma onda, desorientada digamos así, porque simplemente así es y simplemente hay un presupuesto y simplemente hay que alcanzarlo y simplemente generar metas, pues no hay nada más allá de “ejecute y haga”.

En relación con lo dicho, las personas ya no son capaces de evaluar sus prioridades.

Lo siguiente expresa, a la vez que resume, lo que se viene discutiendo.

[E 2] […] yo creo que el crecimiento en exceso, pienso que si yo seguía en esa dirección tenía muchas posibilidades de crecimiento en el tener, en el alcanzar, en el puesto y en la plata y en el carro que me podía montar y en los préstamos que me iban a dar y una serie de cosas. Pero mi búsqueda y mi inquietud, que es una cosa muy interior y además muy movilizante, iba de aquí para adelante y era [nombre del entrevistado] la que iba a montarse en ese tren, y quién sabe cuándo se pueda bajar porque yo en este momento tenía todavía la claridad de cuestionarme, la claridad de frenar, pero es fácil que uno la pierda, que pierda la perspectiva. ¿Por qué? Porque es una lógica envolvente. Además que es un espacio en el que uno empieza a rodearse de las personas que están en la misma lógica, con la misma perspectiva.

El temor se centra en perder la perspectiva por la propia identidad. Pero ese temor no

sólo se basa en las habilidades individuales por enfrentarlo, sino que está sujeto a

que se acentué, debido a que son muchos otros individuos los que comparten esa

misma lógica.

El término incoherencia quiere expresar aquellas contradicciones entre aquello que

profesa o promete la empresa y lo que verdaderamente realiza a través de sus

políticas. Esta serie de incoherencias se expresan en diversos niveles. Una de ellas

es el comportamiento que tienen aquellos que participan representando a la empresa

en el proceso de negociación para retener al EC:

[E 2] […] al principio la relación fue muy cordial, él trataba de convencerme de quedarme en la organización mostrándome que podía acceder a otro cargo mejor que el que tenía, que era muy bueno, que adicionalmente y económicamente iba a tener unos beneficios superiores a los que tenía. Yo le dije “que no”, que en la otra empresa yo iba a tener más

24

crecimiento profesional. Esto le dio rabia, y me dijo: “¡ah bueno! Entonces entrega tu puesto y en un mes pues normal, te vas”. A partir de ese momento cambiaron las relaciones y él comenzó a ser conmigo muy distante. Entonces eso a mí también me dolió porque en un momento la negociación era cordial y cercana, incluso me ofreció algo mejor, pero en el momento que yo le dije que “no”, ya la relación se rompió, como quien dice, no me valoró la empresa.

Se evidencia un malestar en el comportamiento del empleador por no poder retener al

personal clave, al igual que existe cierta impotencia por no poder igualar la oferta.

Este malestar se manifiesta en el comportamiento del empleador durante el proceso

de negociación:

[E 10] […] él se fue como para atrás, tiró la cabeza para atrás y me dijo: no [nombre de la entrevistada], entonces te vas de mi oficina, me gritó y me dijo si, “¡es que no tenemos nada más que hablar, entrega tu puesto en un mes!”, y yo: “ah bueno”. Yo no me iba a quedar hablando más, a mí me pareció feo eso. El grito que pegó fue tan fuerte que inclusive las personas que estaban afuera escucharon. Yo salí como asustada, y todo el mundo me miró como “¿qué pasó?” […] ya no existía para él, y yo creo que si me lo encuentro en la calle ni me saluda, […] tan bobo como que no le gusta que la gente progrese.

Recapitulando lo dicho, se puede afirmar que el diálogo de negociación entre el

empleador y EC es un espacio de conocimiento personal para el individuo, que va de

la mano con la autocrítica, pero también un espacio en donde la misma empresa

recibe una realimentación de la gestión realizada para retener a los empleados.

4.2.2. Factores que inciden en la decisión por parte del EC de retirarse de la

empresa

Hay que aclarar que el proceso de negociación para retener al EC, proceso ya

definido, no sólo se refiere a un único diálogo, sino a un proceso que se inicia con la

intención manifiesta por parte del EC de abandonar la empresa. En ese sentido,

puede haber varios encuentros dependiendo de las pujas entre el quedarse e irse, las

cuales están acompañadas de ofrecimientos y compromisos.

En la figura 2 se expuso la aplicación teórica de la TJ al proceso de negociación. No

obstante, luego del análisis de las entrevistas es pertinente precisar la existencia de

más factores por fuera de lo monetario. Ya los psicólogos habían descubierto que en

el Dilema del Prisionero iterativo, la cantidad de cooperación lograda entre ambos

actores, así como la norma específica para alcanzarla, están supeditadas a una

amplia variedad de factores que guardan una relación con el contexto del juego, con

25

FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS

· Una oferta monetaria de mayor salario o beneficio económico.

· Convicciones personales referidas a los valores.

· Un cargo de mayor prestigio (y mayor remuneración) dentro del medio o sector económico en donde el empleado se desenvuelve.

· Buscar una coherencia entre las convicciones y el quehacer dentro de la empresa.

· Un cargo que le permita aprender cosas nuevas y no quedarse estancado.

· Tener tiempo para compartir en familia.

· Un cargo en donde el desplazamiento sea un requisito indispensable.

· Deseo de hacer lo que siempre quiso hacer.

· Malas relaciones con los jefes. · Trabajar en una empresa con mayor prestigio que le permita a la persona ser reconocida en el medio social.

· Exceso en la carga de trabajo. · El no-reconocimiento de la labor por el círculo de colaboradores más cercano.

· Modalidad de contratación. · Adaptación a la demografía y cultura de la región.

· Participar de círculos de poder importante dentro de la organización.

· Deseo de ser dueño de su propia empresa, no trabajar para otros.

· Malas políticas aplicadas para la evaluación del desempeño.

· Tener un trabajo desafiante, que lo exija a crecer tanto profesional como personalmente.

· Inexistencia de planes de carrera dentro de la organización.

· Cansancio por la rutina de las funciones laborales.

las peculiaridades de los jugadores individuales y con la forma de relación que éstos

tengan (Axelrod,1996). Por eso, considerando estos factores que intervienen en la

negociación para la retención del EC, se puede identificar –a partir de la

investigación– un detonador, al que se le ha denominado situación “Z”, que no sólo se

refiere a una nueva empresa que realiza una nueva oferta monetaria al EC, sino que

representa una serie de factores asociados a aspectos personales o, incluso,

convicciones propias del EC. De esta manera, se identifican dos tipos de factores –

desde el punto de vista de aquellos que son objetos de retención– que se encuentran

presentes en esta situación “Z”: factores externos (aspectos externos al individuo, que

detonan la intención de negociar su permanencia en la organización) y factores

internos (aspectos internos al individuo, que detonan la intención de negociar su

permanencia en la organización). Ambas factores se resumen en el cuadro 3.

Cuadro 3. Factores externos e internos que intervienen en la decisión del empleado

de abandonar libremente la empresa

Fuente: Elaboración propia

Se identifica que los factores internos suelen tener más fuerza e injerencia en la

decisión de permanecer o de abandonar la empresa. Esto se da a partir de una toma

de autoconciencia de su situación actual, la cual es precedida por algún hecho,

situación o circunstancia (que no necesariamente está ligada o motivada por una

acción de la misma empresa en donde labora) que lleva al EC a una autocrítica de las

condiciones y razones por las cuáles permanece dentro de la empresa.

26

En la identificación de estos factores, y del proceso de juego en donde actúan y

participan los actores entrevistados, se vislumbra una diferencia frente a la simulación

expuesta en el acápite anterior a partir de la TJ. En todos los casos, la negociación no

llega a los cuadrantes 3 y 4, expuestos en la figura 2. En este sentido, una vez que

acontece una situación “Z”, y el empleado solicita a la empresa un tipo de beneficio

mayor por su trabajo, suelen ocurrir dos posibilidades: (1) o la decisión del empleado

es irrevocable, en el sentido de que no hay posibilidad de que se quede, por lo que la

negociación se convierte en un espacio para informar su salida más que para

negociar su permanencia, o (2), la empresa equipara la oferta propuesta por la

situación “Z”, sea esta suscitada por un factor externo o interno, sin que esto

garantice que el EC permanezca dentro de la empresa. Bajo estas posibilidades, no

es necesario ir a otra renegociación como la descrita en el tercer cuadrante (figura 2),

porque en el momento que el EC descubre su estrategia, la lealtad entre empleador y

empleado se quiebra. Esto se grafica en la figura 3.

Figura 3. Factores externos e internos dentro del primer y segundo cuadrante del

modelo de decisión

Fuente: Elaboración propia.

Muchas veces la decisión ya está tomada por parte del EC, a pesar de que la contra-

oferta supere la oferta inicial. En ese mismo sentido, son los factores internos los que

tienen un peso mayor de inamovilidad, es decir, aquello que sea externo para los

individuos es posible de negociación, pero lo interno, no. Las respuestas de los

entrevistados ejemplifican lo dicho, incluso, muestran cierto aprecio, respeto, amor o

27

reconocimiento por la empresa, siempre y cuando ésta les otorgue las exigencias que

el EC le impone o acceda a ellas. Lo anterior se vislumbra en dos situaciones:

Primera situación:

Entrevistador: ¿Bajo qué tipo de ofrecimiento te hubieras quedado en la empresa?

Entrevistado: […] ¿él (refiriéndose al empleador) qué más me podría ofrecer? ¿Más salario? Era un momento en que la plata para mí no importaba…igual yo quería crecimiento profesional y yo sabía que allá no iba a tener más crecimiento profesional. Creo que iba a tener esa misma conversación en uno o dos años con él, y en todo ese tiempo, de una u otra forma yo iba a estar buscando una oportunidad mejor, entonces, ¿para qué? Mejor de una vez que ya me salió la otra oferta –que pereza jugar con la suerte–, ya me había salido otro trabajo mejor para crecer profesionalmente. […] entonces no, no me hubiera convencido bajo ninguna circunstancia. [E 3]

Segunda situación:

[E 5] Después de esa propuesta [la de la competencia] llegué a mi empresa y le dije a mi jefe que mi iba, y me dijo: “¿qué paso?”, y le conté lo que me ofrecieron. Él me dijo que no hiciera nada que él tenía que hablar. Eso fue un viernes y yo creo ellos pensaron que no era verdad y se pusieron a averiguar. El lunes me citaron y me dijeron que no querían que me fuera y ¿qué es lo que pedía? Me ofrecieron un proyecto y yo les dije que no me interesaba. Entonces me dijeron que si me quería encargar del grupo de mecatrónica y me ofrecieron 9.500.000 (esto correspondía a un 40% más de su salario) y yo le dije que ¡no!, que 10.500.000. Al ver que no fluía la negociación, entonces yo dije que 10.000.000 y que me pagaran la mitad de la maestría y los gastos del celular. Entonces me dijeron que sí, yo dije que no me voy por la plata y que me quedo porque ustedes son como mi familia. […] “Yo digo que el que no llora no consigue lo que quiere”

20.

Luego de caracterizar este espacio de negociación, se procede a interrogar las

estrategias que implementan las empresas con el objetivo de retener al personal

clave.

4.3. Efectividad de las estrategias de retención del personal

La situación “Z” ya discutida y el proceso de desencanto remiten a interrogar los

diversos aspectos que intervienen en la gestión del personal. Así, el modelo de la TJ

aplicado al tema de la retención del personal, muestra que aquellos empleados claves

que no son contemplados en dicho modelo por considerar su comportamiento atípico

o ilógico, son los llamados estratégicos o claves. Asimismo, el proceso de desencanto

saca a la luz una serie de aspectos que muchas veces son desconocidos por el área

20 La cuantía de los salarios son ilustrativas, en el sentido de que el interés no está puesto en el valor como tal, sino en la puja de negociación. Todas las cuantías de los salarios de aquí en adelante son nominaciones en pesos colombianos.

28

de Gestión Humana. Se pretende presentar algunas irregularidades, o aquellos

fenómenos sociales que están presentes en las empresas.

En los casos entrevistados, los factores que se han llamado internos no compaginan

con las lógicas de actuación y conducta racionales, relacionadas estrechamente con

incentivos basados en aspectos monetarios. Esto lo expone claramente un

entrevistado.

[E 5] No importaba el dinero, yo me iba porque era una empresa más grande donde yo iba a tener más crecimiento y de una u otra forma era mejor para mi perfil profesional, para mi hoja de vida. Tendría más peso decir que era la tesorera de una empresa como “X”, a decir que era la gerente de cuenta, o gerente comercial de un cliente de la empresa “Y”. Entonces yo pensaba que era para mí. Así él me ofreciera muchísimo más dinero, yo sabía que le iba a decir que no.

El dinero es un tema que muchos empleados claves ya consideran como superado

antes de iniciar el proceso de negociación para su retención. Incluso, dentro de la

investigación se encontraron casos extremos en donde el salario que se le ofrecía era

36 veces el salario mínimo colombiano21, el cual constituía un aumento del 225% de

su salario anterior, y aún así el empleador no fue capaz de retener al EC.

Por otro lado, hay algunos empleados claves que constantemente se encuentran

realizando procesos de selección en otras empresas, a manera de poder aprovechar

cualquier eventual oportunidad laboral que se les presente. En este sentido, estos

empleados no presentan algún tipo de lealtad a la empresa sino que mantienen un

vínculo en la medida que obtengan algún tipo de retribución que los beneficie

individualmente. El caso de una de las entrevistas es claro. En el momento de

ingresar a una organización de gran prestigio, había iniciado dos procesos paralelos,

pensando en tener oportunidades en un futuro. Frente a la pregunta del por qué de

este comportamiento, respondió:

[E 2] […] lo que pasa es que yo no soy muy apegada a las empresas, yo no soy, aunque de una u otra forma yo sí me apegué a [nombre de la empresa en donde laboró], yo siempre pienso que las personas no son personas trabajando, sino que son un activo y uno siempre está donde está el mejor postor, ¿cierto?, no solamente para mí el mejor postor es únicamente económico, porque, por ejemplo, la propuesta que me están haciendo en [otra empresa] es muy buena, pero yo digo que la plata no es la felicidad, ¿cierto?, entonces eso no es todo. Me gusta más la oportunidad de crecer y de tener un

21 Para el 2011 el Salario Mínimo Legal Vigente en Colombia es de $535.600 pesos colombianos. El tipo de cambio a dólar americano, al 24 de junio de 2011, es de $1.782,83 pesos colombianos.

29

reconocimiento, me gusta más eso. […] yo no me apego a las empresa, yo siempre estoy buscando oportunidades y mirando esto y lo otro.

Es clara la referencia en este punto al tema del reconocimiento como aspecto que se

relaciona con la seguridad psicológica del EC (Parkinson, 2003) y, en ese sentido,

será uno de los factores internos difícil de gestionar; más aún cuando hay una

intención explícita de querer aprovechar la posición, edad y tiempo para buscar un

bienestar en el futuro: “[…] porque yo también digo: “uno tiene una época para

capitalizarse y yo pienso que este es mi momento” [E 5].

Otro elemento que interroga la efectividad de la retención del EC, es el propósito por

parte de muchos EC de no dejarse convencer antes de iniciar la negociación. Aquí la

respuesta de uno de los entrevistados, en donde narra el apoyo que recibió por parte

de su familia, y con ello la intención de no dejarse persuadir por el empleador.

[E 1] [le dice el esposo]: “necesito que usted sea feliz y en la medida en que usted sea feliz este matrimonio va a salir adelante, y si eso implica que tu actividad cambie y que haya unos ingresos menos en la familia, no importa. En realidad yo te necesito [continúa el esposo] feliz y coherente antes que con plata y deprimida y en realidad vamos es para adelante”. Entonces (sigue la entrevistada), me fui a hablar con mi jefe. Le golpeé la puerta de la oficina, me dijo: “tú no tienes cita conmigo”, “pero igual yo necesito hablar con vos”, le contesté. Entonces me quedé sentada en el sofá del lado. Me temblaban y sudaban las manos. Le dije: “vine a decirte que me voy”. […] la verdad es que en ese punto ya no había retorno, ya lo que él me hubiera dicho, “le cuadruplico el sueldo”, o lo que fuese, no importaba. En ese punto, ya no había retorno. […] después recibí una llamada del vicepresidente, diciéndome: “¿cómo así que te vas?”. Me preguntó si había algo que la organización pudiera hacer, y yo le dije que no, que muchas gracias, que no.

5. COMENTARIOS FINALES

La administración ha buscado “[…] explicar, con mayor claridad, algunos de los

rasgos de irracionalidad que caracterizan a las organizaciones, y que hasta ese

momento habían sido negados o tratados sólo como casos especiales de

incertidumbre” (Ibarra, 2006: 263). De este modo, la búsqueda de la retención del

personal, expresa un sistema flojamente acoplado (Lossely Coupled Systems) entre

el EC y la empresa. Siguiendo a Weick (1976), se puede afirmar que existe una

conexión muy floja o inexistente para la toma de decisiones entre las creencias y la

selección de alternativas para la resolución de problemas y posterior toma de decisión

cuando se trata de negociar la permanencia de un EC cuando éste ha manifestado su

intención de retirarse de la empresa. Las soluciones no siempre están directamente

relacionadas con los asuntos organizacionales y los resultados. Esto se ve claro en el

30

EC, pues priman en él los propios intereses, por lo que la relación de fidelidad y

lealtad, incluso existiendo un contrato laboral vinculante de por medio, no es garantía

para que las tomas de decisiones se den de manera racional, sino que se ven

influenciadas por factores y patrones que son producto de diversas lógicas, difíciles

de predecir y condicionar22.

El espacio de negociación para retener al EC recrea un espacio social complejo

dentro del mundo de las empresas y expresa, a su vez, la pugna incansable por tratar

de controlar al individuo en aquellos aspectos tan propios como son su libertad de

decisión por el lugar donde laborar. Esto lleva a cuestionar la efectividad de la

retención del personal, al igual que invita a reflexionar en torno a las estrategias que

implementan las empresas con tal objetivo. Es claro que a partir de la negociación

descrita, sin importar su resultado (quedarse o retirarse de la empresa), la relación

laboral se amparará en condiciones distintas a las previamente establecidas, y se

iniciará una nueva relación entre empleador y EC, fruto de una toma de conciencia de

éste último de su actuar dentro de la empresa, y luego de una realimentación de la

gestión por parte del empleador.

Las estrategias de retención de personal buscan suscitar sentimientos de adhesión y

compromiso por parte de los empleados claves. Cada individuo es único y, con ello, la

interacción y decodificación de su mundo con la realidad tienen códigos tan complejos

y tan llenos de significados, que prácticamente se tendrían que realizar estrategias de

retención personalizadas —luego de un proceso de comprensión y conocimiento no

menos complejo—, para garantizar su modo de involucrarse, sintonía y posterior

compromiso. Pretender, así, masificar instrumentos, técnicas, herramientas o

estrategias que busquen satisfacer las necesidades antes planteadas (factores

internos y externos), se vuelve algo sumamente difícil e incongruente, ya que el

talento es definido justamente por lo específico y diferente, no por lo estándar.

La investigación se centró en aquellos individuos que son objeto de retención,

aspecto de por sí valioso ya que la mayoría de las investigaciones referidas al tema

22 Weick (1976) lo fundamenta al afirmar que en una organización pueden existir distintos grados e infinidad de relaciones estrechas, pero que no necesariamente van a ser relaciones fuertes sino que pueden ser débiles. De ahí la necesidad de investigar por el acoplamiento en sí mismo. Por otro lado, Weick rescata el poder hacer estudios comparativos para evaluar los distintos contextos en donde estas relaciones se dan y desarrollan.

31

de retención han centrado su mirada en las acciones o estrategias que la empresa

implementa con la intención de retener. A partir de los resultados de la investigación,

se puede afirmar que una vez que el empleado ha manifestado su intención de irse

de la empresa, e independientemente del resultado de la negociación, él termina por

abandonarla. Es claro que para la empresa llegar a esta negociación no se convierte

en una alternativa viable, por lo que los esfuerzos de gestión estarán encaminados a

evitar llegar a esa situación. En ese sentido, el espacio de negociación para retener al

EC es tan sólo una reconfiguración de los términos laborales que sencillamente

alargan el tiempo de permanencia, pero no cambia la decisión del EC de abandonar

la empresa en el largo plazo. Frente a eso, ¿vale la pena negociar su estancia, bajo el

riesgo de que la relación termine por ser desgastante y sea perjudicial para ambas

partes? ¿Cómo lograr un equilibrio? ¿Será tal vez el momento de pensar que la

movilidad y la rotación del personal son una dinámica cada vez mayor, por lo que el

área de Gestión Humana tendrá que cambiar su forma de proceder e intervenir?

Ciertamente la planeación del recurso humano es importante y necesaria en cuanto

busca disminuir la rotación del personal, pero luego de haber centrado la atención en

quienes son objetos de retención, se puede afirmar que no hay garantías de ningún

tipo, tan sólo acciones que minimicen su rotación en el corto plazo. Junto con ello, se

pueden distinguir tres tipos de empleados claves: (1) Aquellos que luego de pasar por

un proceso de desencanto, no podrán ser retenidos bajo ninguna motivo. (2) Aquellos

que negocian su permanencia, participando en el juego para retener, por lo que su

continuidad dentro de la empresa dependerá de las opciones y beneficios que se les

ofrezca. (3) Aquellos que si bien participan de la negociación para su retención, no se

irán de la empresa, independiente de los beneficios o dádivas que les ofrezca el

empleador.

Los resultados de esta investigación invitan también a seguir discutiendo y

profundizando en las diversas prácticas administrativas que buscan gestionar el lado

humano de las empresas, que no es otra cosa que los individuos que laboran en

ellas. Si bien en los últimos tiempos se ha propiciado una mayor reflexión crítica en

torno a este tipo de prácticas, es necesario seguir en tal camino, debido a la gran

proliferación de modelos y métodos que buscan incidir en los empleados, que lejos de

respetar su autonomía, muchas veces la violentan.

32

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La arquitectura de conocimiento para la transferencia de conocimiento organizacional

Dr. Valentino Morales López

Profesor-Investigador

dassos@gmail.com

Fondo de Información y Documentación para la Industria INFOTEC

Av. San Fernando 37, Col. Toriello Guerra, Tlalpan, C.P. 14050, México D.F.

Mtro. Miguel Ortega Carrillo

Asistente de Investigación

maoc347@gmail.com

Fondo de Información y Documentación para la Industria INFOTEC

Av. San Fernando 37, Col. Toriello Guerra, Tlalpan, C.P. 14050, México D.F.

Pas. Tania Poom Bustamente

Estudiante

Ingeniería en Sistemas de Información

División de Ingeniería del Departamento de Ingeniería Industrial

Universidad de Sonora

tania.poom.bustamante@gmail.com

Mesa de trabajo: Intervención y cambio organizacional

Tipo de ponencia: Resultados preliminares de investigaciones en proceso

Resumen

En este trabajo se presenta la propuesta de arquitectura tecnológica para la investigación modelo de transferencia de conocimiento organizacional para México. En la literatura y en el mercado de programas para administración del conocimiento existen múltiples opciones. Sin embargo, pocas integran el almacenamiento del conocimiento, con la interacción de los usuarios para transferir conocimiento y son bastante costosas para las organizaciones medianas de países emergentes como México. El objetivo de este trabajo fue desarrollar el programa para la investigación Modelo de transferencia de conocimiento organizacional para México. El programa que se desarrolló para esta investigación está basado en la Web 2.0 y la Web Semántica, para ofrecer a los usuarios las ventajas de una mayor interacción, con la factibilidad de localizar el conocimiento que requieren que reside en el sistema de manera rápida.

1

Introducción

El modelo de transferencia de conocimiento para las organizaciones mexicanas es una

investigación desarrollada en el Fondo de Información y Documentación para la

Industria INFOTEC. El trabajo consiste de dos partes: la primera es el planteamiento

teórico-metodológico de la transferencia de conocimiento para derivar una propuesta

de diagnóstico y soluciones; y la segunda parte es la aplicación y validación de la

propuesta. La metodología de la investigación del proyecto está dividida, a su vez, en

dos partes: el diagnóstico sobre la transferencia de conocimiento de las

organizaciones; y las soluciones que serán implementadas en base a la situación de la

organización derivada del diagnóstico.

Las soluciones consisten de tres elementos: a) El liderazgo en la transferencia de

conocimiento organizacional; b) La arquitectura tecnológica para la transferencia de

conocimiento organizacional; y c) El medio ambiente para la transferencia de

conocimiento organizacional. En el presente trabajo se muestra la arquitectura

tecnológica de conocimiento que soportará el modelo de transferencia de conocimiento.

La arquitectura tecnológica para la transferencia de conocimiento organizacional que se

presenta en este trabajo está basada en los principios bajo los que opera la Web 2.0,

con la finalidad de garantizar mayor interacción y transferencia de conocimiento entre

los usuarios del sistema, que son los miembros de la organización. Además, cuenta

con un repositorio de conocimiento en el que se almacenan los documentos que están

en proceso de desarrollo, o aquellos cuya finalidad es la de codificar ideas que van

surgiendo en los procesos de la organización que posteriormente serán formalizados.

2

Otro elemento del sistema es una biblioteca digital, en la que se concentran los

documentos formales de la organización o los documentos que son exteriores a la

organización, pero que contienen conocimiento que es vital para la organización. El

desarrollo de la propuesta se concretó gracias al trabajo de un equipo interdisciplinario,

en el que se integró el conocimiento de la ingeniería y los estudios organizacionales.

El trabajo está compuesto de tres partes: a) Sistemas de conocimiento basados en

Web 2.0 y Web Semántica; b) Sistemas tecnológicos para la transferencia de

conocimiento; y c) Arquitectura de conocimiento del modelo de transferencia de

conocimiento organizacional.

a) Sistemas de conocimiento basados en Web 2.0 y Web Semántica

Los sistemas tecnológicos enfocados a la gestión de la información y conocimiento

interna para las organizaciones, tuvieron su primer desarrollo en los Intranets. Los

Intranets buscaban ofrecer un canal seguro para almacenar y dar a conocer la

información de la empresa a sus empleados. Sin embargo, en un primer momento

fueron concebidos para ser canales unidireccionales. Esto quiere decir que el usuario

sólo podía ver la información, pero no podía hacerle modificaciones.

En un segundo momento y gracias al desarrollo dinámico de la Tecnologías de la

Información y la Comunicación (TIC) los Intranets permitieron la modificación de la

información, en especial de los documentos del Intranet, esto facilitaba la colaboración

entre los miembros de la organización que tenían a su cargo un proceso, un servicio o

3

un proyecto, pero no fomentaba una mayor interacción entre los que estaban

trabajando el documento.

En la primera década del 2000 se desarrollaron nuevas aplicaciones y herramientas

para que la Web fuera más interoperable, permitiera la colaboración entre sus usuarios

y una mayor compartición de información. Esos desarrollos se denominan Web 2.0 y

Web semántica y serán explicados a continuación.

Web 2.0

La Web 2.0 es un desarrollo de la Web, en lo tocante a servicios que permiten mayor

interacción entre los que alimentan a la red y quienes son usuarios. De tal manera que

no es posible establecer de manera clara las autorías, porque los creadores y usuarios

intercambian sus papeles de manera dinámica.

Según O’Reilly, los principios constitutivos de la Web 2.0 son siete: la World Wide Web

como plataforma de trabajo, el fortalecimiento de la inteligencia colectiva, la gestión de

las bases de datos como competencia básica, el fin del ciclo de las actualizaciones de

versiones del software, los modelos de programación ligera junto a la búsqueda de la

simplicidad, el software no limitado a un solo dispositivo y las experiencias

enriquecedoras de los usuarios.

En este nuevo desarrollo de la Web la red digital deja de ser un simple escaparate de

contenidos multimedia para convertirse en una plataforma abierta, construida sobre una

arquitectura basada en la participación de los usuarios. Alrededor del concepto Web

2.0 gira una serie de términos relacionados que retroalimentan su evolución. Software

social, arquitectura de la participación, contenidos generados por el usuario, rich

4

Internet applications, etiquetas, sindicación de contenidos y redes sociales, son sólo

algunos en la larga lista de conceptos que enriquecen este fenómeno.

La importancia de la Web 2.0 para el desarrollo de sistemas para la transferencia de

conocimiento es que permite mayor interacción y colaboración entre los usuarios de un

sistema. En especial, porque la colaboración puede ser horizontal y en tiempo real

pueden participar varios miembros de la organización (Supke, 2009). Aunque la ventaja

que ofrece la posibilidad de mayor interacción se potencializa si los contenidos del

sistema son enriquecidos con contenido semántico, propósito, éste último, de la Web

semántica.

Web Semántica

De acuerdo con Berners, Hendler y Lassila (2001) la Web Semántica es un desarrollo

que proporciona una extensión de la Web actual, el cual permite representar el

conocimiento al usar lenguaje extensible de marcado (XML), RDF y ontologías que

incluyen reglas para hacer las inferencias. Ellos enfatizan que el verdadero poder de la

Web Semántica será alcanzado a través de agentes que colecten el contenido de la

Web como conocimiento, lo procesen e intercambien sus resultados con otros.

La Web Semántica es construida mediante el enlazamiento de las páginas Web

existentes a un grupo de datos estructurado que indica la semántica de la página

enlazada. Un agente inteligente, que es capaz de comprender la estructura del grupo

de datos, podrá realizar acciones inteligentes y tomar decisiones aleccionadas en una

escala global (Yu, 2007). De manera que la Web Semántica permite la representación

5

del conocimiento y que las organizaciones gestionen los contenidos de la Web como

recursos de conocimiento con habilidades inferenciales.

La Web Semántica ofrece la oportunidad de que los recursos que están desordenados

en la Web y en un sistema de información puedan ser ordenados. Esto es una gran

ventaja para las organizaciones de cualquier tipo que apliquen este tipo de tecnología,

porque esto les garantiza que pueden tener a su disposición de manera rápida la

información que les es útil (Joo, 2009).

Arquitectura tecnológica para la transferencia de conocimiento

El desarrollo tecnológico de la Web 2.0 y la Web Semántica permite la formación de un

medio ambiente en línea en el que las personas pueden interactuar. Este tipo de

tecnología ayuda a las persona a transmitir, guardar, organizar y transferir el

conocimiento a otros miembros de su comunidad (Augar, 2009).

A fin de desarrollar un medio ambiente tecnológico que facilite la transferencia de

conocimiento en la organización (Wierzbicki, 2006), el sistema basado en la Web 2.0 y

la Web Semántica debe tener los siguientes elementos:

a) Red corporativa basada en la visión de interoperabilidad de la Web 2.0, para que

se constituya como el espacio en el que los miembros de la organización

interactúen para transferir conocimiento. En ese espacio deben existir

comunidades aglutinadas en torno al trabajo que desempeñan en la

organización. En la red corporativa debe existir la flexibilidad para que a

iniciativa de los miembros de la organización se conformen comunidades, esto

es importante porque suele haber mayor transferencia y generación de

6

conocimiento en espacios menos formales (Cross, 2004). La red corporativa

debe tener herramientas para que los directivos de la organización puedan

monitorear e incentivar la compartición de conocimiento entre sus subordinados.

b) Repositorio de documentos en el que la construcción del conocimiento

codificado está en proceso y su almacenamiento es transitorio, por lo tanto. Los

documentos que almacena están en proceso de elaboración, o por su objetivo

no requieren ser formalizados, como es el caso de listas de mejores prácticas,

así que alguno o todos los miembros de la comunidad son partícipes de su

discusión y de su elaboración.

c) Biblioteca/archivo digital, es el espacio donde se preserva el acervo de

conocimiento formalizado de la organización. El material que contiene está

organizado para facilitar su búsqueda y los documentos deben tener el texto

completo. Los documentos son para consulta, no para ser modificados o

alterados, salvo decisión de los directivos de la organización.

d) Motor de búsqueda, éste es transversal a los diferentes módulos del sistema y

permite a los usuarios recuperar la información pertinente y relevante para su

trabajo.

Las partes del sistema tecnológico se muestran en la figura siguiente.

7

Fig. 1 Sistema tecnológico de transferencia de conocimiento organizacional. Elaboración: Miguel Ortega.

El sistema tecnológico para la transferencia de conocimiento organizacional, no es un

ente aislado, ya que forma parte de las soluciones propuestas para la transferencia de

conocimiento organizacional, y sus otros componentes son el liderazgo del

conocimiento y el medio ambiente para la transferencia de conocimiento. El sistema

tecnológico interactuará con los otros elementos de la solución del modelo de

transferencia de conocimiento organizacional de la siguiente manera:

Red CorporativaRepositorio institucional

Biblioteca/Archivo Digital

Motor de búsqueda

8

Fig. 2 Interacción de los componentes del modelo de transferencia de conocimiento organizacional. Elaboración:

Miguel Ortega.

En la actualidad existen diversos sistemas tecnológicos con el propósito de apoyar la

gestión de conocimiento en la organización. En base a los elementos enunciados en

este apartado, se presentará la revisión de algunos sistemas a continuación.

b) Sistemas tecnológicos para la transferencia de conocimiento organizacional

En la literatura y en el mercado existen diversos modelos y programas que se ofrecen

para la gestión de conocimiento. El problema es que el concepto conocimiento es

sumamente difícil de comprender y llevar a aplicaciones tangibles. Además, algunos de

9

los programas atienden segmentos específicos de la organización o están enfocados a

un solo aspecto del conocimiento (Baroni 2007).

De acuerdo con Baroni (2007), existen diez categorías de programas para

administración del conocimiento:

1. Programa basado en Intranet: es una herramienta para sistematizar y agregar el

conocimiento explícito que está disperso en los departamentos de la

organización y se estructura conforme al organigrama de la organización.

2. Programa de Administración de Contenido: gestiona los repositorios de

documentos importantes para la organización y contribuye al ordenamiento de

los documentos generados por las actividades administrativas. El papeleo es un

asunto con el que las organizaciones deben lidiar, y cada documento es una

fuente de información no estructurada que puede perderse si no está

adecuadamente organizada.

3. Programa de grupo de trabajo: es una forma de trabajo que es flexible al interior

de la estructura de la organización y puede adaptarse rápidamente en un medio

ambiente en continuo cambio. Los sistemas de grupo de trabajo tienen un estilo

de empuje en el que la información es enviada al usuario. El grupo de trabajo

mezcla medios de comunicación sincrónicos, asincrónicos y las herramientas

enfocadas a la comunidad.

4. Programa de flujo de trabajo: apoya procesos de negocios estandarizados. En

estos sistemas se busca regular el flujo de información de persona a persona,

lugar a lugar y tarea a tarea que requiere de datos ordenados y estructurados. El

objetivo de los sistemas de flujo de trabajo es establecer y acelerar el flujo del

10

proceso, siguiendo sus fases y rastreando cada actividad que forma parte del

mismo. De acuerdo con Cruz (1998) los elementos básicos del flujo de trabajo,

también denominado modelo Rs, son: roles: es un grupo de habilidades

necesarias para ejecutar una tarea; reglas: características que definen de qué

manera deben ser procesados los datos; rutas: trayectoria lógica para el flujo de

conocimiento a través de todo el proceso.

5. Programa basado en la inteligencia artificial: la inteligencia artificial fue el primer

campo de la computación que produjo estudios en los que relacionaba

información con conocimiento. Algunos sistemas que usan técnicas de la

inteligencia artificial son los sistemas expertos, el razonamiento basado en caso,

y las redes neuronales.

6. Programa de inteligencia de negocio: es un grupo de herramientas usadas para

manipular una gran cantidad de datos operativos y extraerles información

esencial para el negocio. Este tipo de programas tienen los siguientes

elementos: front-end: consiste en un grupo de herramientas de análisis de datos

como los OLAP (procesamiento analítico en línea), minería de datos, búsqueda

y reportes; back-end: DBMS (sistemas de gestión de bases de datos),

almacenamiento de datos y mercados de datos.

7. Programa de mapeo de conocimiento: también es conocido cómo localizador de

expertos, y trabaja como las páginas amarillas que tienen una lista de “quiénes

saben qué”. Es importante tener en cuenta que no almacena conocimiento, sino

indica qué persona lo tiene, con la finalidad de crear oportunidades para la

transferencia de conocimiento. El mapa de conocimiento es alimentado con los

11

perfiles de competencias de los miembros de la organización. El mapa de

conocimiento provee de un localizador de expertos que ayuda a encontrar a los

candidatos mejor posicionados para trabajar sobre un problema o proyecto. El

mapa de conocimiento categoriza a los expertos de una organización en

catálogos. Al usar un mapa de conocimiento, es fácil identificar a las personas

en términos de a quiénes conoce, qué saben y cuál es su nivel de competencia

en determinadas tareas.

8. Programa de herramientas de apoyo a la innovación: contribuyen a la

generación de conocimiento a lo largo del proceso de un diseño de producto, así

que se usan de manera especial en la Investigación y Desarrollo industriales.

Las características que tiene este tipo de programa son: una base de datos

técnica en la que las patentes, artículos y los proyectos de investigación son

registrados; un simulador con gráficos que puede facilitar la internalización; y

herramientas combinatorias que ayudan a tomar en cuenta posibilidades

inusuales en el diseño de innovaciones.

9. Programa de herramientas de inteligencia competitiva: de acuerdo con Fuld

(2011), la inteligencia competitiva es información que ha sido analizada hasta el

punto en el que se puede tomar una decisión, una herramienta que alerta

oportunamente de amenazas y oportunidades a la administración, un medio para

proporcionar una evaluación razonable de los escenarios que enfrenta la

organización, una manera de encontrar una variedad de alternativas, una forma

en la que las empresas pueden mejorar sus resultados, una forma de vida, un

proceso dirigido por los ejecutivos a largo y mediano plazo.

12

10. Portales de conocimiento: es la integración de fuentes de información

heterogéneas, por medio de una interface estandarizada a los usuarios. La

función principal de un portal de conocimiento es ofrecer un directorio

transparente de información disponible en diferentes lugares de la organización

y no actuar como otra fuente adicional de información. Los elementos comunes

en el diseño de los portales de conocimiento son una taxonomía de la empresa o

clasificación de las categorías de información que ayudan a su fácil

recuperación, un motor de búsqueda y enlace a sitios Web internos y externos y

fuentes de información.

A continuación se presenta una tabla con las categorías de programas enfocados a

gestión del conocimiento, el aspecto del conocimiento que buscan trabajar, el concepto

en el que se sustentan y algunos ejemplos.

Categor ías Proceso dominante de conversión del conocimiento

Origen del concepto Ejemplos

Programa basado en Intranet

Externalización, Combinación, Internalización

Redes de cómputo (Tecnología Web)

Apache HTTP Server

Programa de Administración de Contenido

Combinación Ciencia de la información

Excalibur, Retrieval Ware y File Net

Programa de grupo de trabajo

Socialización, Externalización, Internalización

CSCW (Trabajo coperativo apoyado en computadoras)

Familia Lotus (Notes, Sametime) y Suite MS (Exchange, Outlook, Messenger)

Programa de flujo de trabajo

Externalización Organización y métodos

ARIS Toolset (IDS Scheer)

Programa basado en la inteligencia artificial

Externalización, Combinación, Internalización

Inteligencia artificial Neugents (Computer Associates)

Programa de inteligencia de negocio

Combinación Gestión de bases de datos

Business Objects y Oracle 10g BI

Programa de mapeo de conocimiento

Socialización Ciencia de la información y

Gingo (Trivium) y Lotus Discovery

13

administración de recursos humanos

Server

Programa de herramientas de apoyo a la innovación

Combinación, Internalización

Gestión de la innovación y la tecnología

Goldfire Innovator (Invention Machines)

Programa de herramientas de inteligencia competitiva

Combinación Gestión estratégica y ciencia de la información

Knowledge Works (Cipher Systems) y Vigipro (CRIQ/CGI)

Portales de conocimiento

Socialización, Externalización, Combinación, Internalización

Redes de computo y ciencia de la información

Hummingbird y Plumtree

Tabla 1. “Categorias de software para administración del conocimiento. Elaboración propia en base a Baroni (2007)

Las categorías antes presentadas de los programas enfocados a la administración del

conocimiento ofrecen un panorama amplio de este tipo de programas. De acuerdo a lo

que se presentó, cada una de las categorías está enfocada a cierto aspecto y no cubre

de manera integral todo el espectro de la gestión del conocimiento que fue definido en

el primer apartado de este documento. Algunos de los programas ponen mayor énfasis

en el almacenamiento del conocimiento, otros se enfocan a la interacción de los

integrantes de la organización. Los portales de conocimiento son los que se enfocan de

manera global a la gestión del conocimiento y son los que serviran de guía para el

desarrollo del programa que se presenta en este documento. En el siguiente apartado

se presentará la propuesta de un programa para la gestión de conocimiento, que está

siendo desarrollada en la investigación modelo de transferencia de conocimiento

organizacional.

c) La arquitectura de conocimiento del modelo de transferencia de conocimiento

organizacional

14

La arquitectura propuesta entreteje en tres ejes; por un lado la documentación, tanto

aquella que ya es acervo de la organización como aquella que habrá de desarrollarse;

el segundo es la membresía, que es el medio por el cuál se incentivará a las personas

que integran la organización a ser partícipes de la gestión y transferencia del

conocimiento, y por la cual será posible hacer distinciones en cuanto a permisos; y por

último el manejo del espacio de transferencia de conocimiento, que permitirá delimitar

temas de interés en cada comunidad.

Se describe a continuación qué categorías se manejan en cada uno de los ejes.

Posteriormente se explica cómo se integran esos ejes para brindar una solución que

ofrezca los cuatro elementos mencionados como necesarios para la creación de

ambiente de conocimiento organizacional: el Intranet, el repositorio institucional, la

biblioteca digital, y el motor de búsqueda. Por último, se proponen algunas de las

posibilidades que la arquitectura permite en función de necesidades de gestión así

como de creación de conocimiento.

Categorías de documentación

La solución tecnológica debe ser capaz de manejar distintos formatos y presentaciones

de datos. Cada elemento documental se considerará en la arquitectura propuesta una

pieza de información. Las piezas de información pueden ser documentos de diversa

índole (texto, imagen, audio, video) y formato. Pero además, se consideran otras cuatro

categorías como piezas de información: los contactos, las referencias, los enlaces a

sitios Web y los foros de discusión.

15

Los contactos, refieren a los datos generales de las personas que pueden contribuir al

desarrollo de un tema de conocimiento específico: a manera de agenda, se crean

fichas con los datos más importantes para establecer contacto con dichas personas.

Cada una de esas fichas es una pieza de información.

Las referencias son datos bibliográficos que faciliten la ubicación de algún material

documental, aun cuando éste no forme parte del acervo propio de la organización. De

forma similar, los enlaces Web, proporcionan el código necesario para poder establecer

el vínculo a través de la red con sitios externos al intranet de la organización.

Los foros de discusión son herramientas que permiten la participación activa de varios

usuarios de la red que debaten sobre un tema. Los contenidos de estos debates

pueden ser capturados para formar nuevas piezas de información.

Ahora bien, las piezas de información pueden formar parte de un bloque de

información. Los participantes del espacio de transferencia de conocimiento pueden

diseñar sus bloques de información y constituirlo con la cantidad de piezas de

información que consideren pertinente, las cuales pueden ser indistintamente

documentos, contactos, referencias, foros de discusión, enlaces y, no menos

importante, otros bloques de información, como se ilustra en la figura 3.

16

Fig. 3 Piezas y bloques de información. Elaboración: Miguel Ortega.

Membresía al espacio de transferencia de conocimiento

Los integrantes de la organización deben ser incentivados para participar en la creación

y la compartición de conocimiento. Por ello, a nivel del espacio virtual que se crea para

la gestión del conocimiento organizacional, se hace hincapié en la membresía que cada

persona tiene como partícipe de una comunidad que comparte, crea y transfiere

conocimiento.

Como parte de un control, se otorgan diferentes permisos para cinco categorías de

membresía: el administrador, comprueba que los recursos dispuestos en la red sean

utilizados eficientemente, además de contar con la capacidad para activar y bloquear

las área de trabajo y los permisos de otros miembros de la organización; los miembros

17

comunes que tienen facilidades para crear sus propios espacios de trabajo e invitar a

otros a participar, pero con la restricción de no poder utilizar ilimitadamente los recursos

de la red; y finalmente los invitados a los que se les permite formar parte de algún

grupo de trabajo y hacer aportes de manera temporal, pero quienes no tienen permitido

agregar o modificar recursos.

Espacio de transferencia de conocimiento

Las herramientas tecnológicas permiten establecer algunas analogías espaciales en

cuanto al uso de recursos para quienes integran una comunidad de conocimiento en la

red. En primer lugar, podemos considerar al universo de recursos para la transferencia

de conocimiento organizacional en la red, éste equivale al total del espacio con que

cuenta una comunidad dentro de la organización, en cual se dispone de la totalidad de

las piezas de información que se han ido acumulando.

Pero cada miembro es incentivado a formar parte de grupos que comparten un área de

trabajo en la que adquiera, desarrolle y aporte conocimiento. Cada área de trabajo

tiene la facilidad de formar los bloques de información que resulten más pertinentes.

Cada miembro está en posibilidad de crear sus propias áreas e invitar a otros

participantes a trabajar en ella, de igual manera puede formar sus propio territorio con

las piezas de información que le permitan desarrollar sus propios temas de interés, es

decir, puede crear un bloque de información para uso personal.

Los universos de conocimiento pueden ser interconectados a partir de la búsqueda de

temas de objetivos y significados comunes, en este caso forman redes de

conocimiento. La figura 4 ilustra estos conceptos.

18

Fig. 4 Formas en que se aglutinan los espacios de conocimiento en la arquitectura del modelo de transferencia de

conocimiento. Elaboración: Miguel Ortega.

Integración de los elementos del espacio de conocimiento.

En el texto se ha hecho énfasis en el uso de las funciones que se han desarrollado a

partir de la Web 2.0 y la Web Semántica para la construcción de un modelo que

permita soportar tecnológicamente el modelo de transferencia de conocimiento

organizacional. Ello se debe a las ventajas que ofrecen para integrar los diferentes

elementos necesarios de una manera tersa. El uso de un portal semántico permite de

entrada contar con recursos tales como motores de búsqueda, chats, páginas wiki, etc.,

que operan en la lógica de encontrar relaciones entre los diferentes conceptos que

integran los contenidos que se suben a la red. Por esta razón, la arquitectura propuesta

19

es compatible con ese propósito porque el manejo de diferentes tipos de documentos

como un solo tipo de recurso es parte de esta dinámica.

Una vez que se ha integrado en un portal tanto la intranet como el motor de búsqueda,

la arquitectura propuesta permite la construcción del repositorio institucional y la

biblioteca digital a manera de bloques de información, donde la diferencia está dada en

el tipo de documentos que se permiten utilizar (que son más restringidos para la

biblioteca) así como los permiso de los usuarios que pueden modificarlos.

Ventajas de una arquitectura integral para la solución tecnológica del modelo de

transferencia del conocimiento

La arquitectura propuesta tiene tres ventajas importantes. En términos generales,

permite ser manejada por módulos, lo que facilita su integración a soluciones que aún

no se orientan a la dinámica de la Web 2.0 y las reglas semánticas de la información

digital.

En términos de gestión y control, queda abierta al uso de recursos que permitan

monitorear y reportar la participación concreta de los miembros de la comunidad del

conocimiento organizacional.

Finalmente, desde el punto de la creación del conocimiento, propicia una participación

más activa por parte de las personas interesadas y la facilidad para desarrollar

conocimiento en razón de los intereses y aficiones propias.

Cómo lograr balance entre los dos últimos aspectos, es un punto esencial para la

efectividad del modelo de transferencia de conocimiento, y se aborda con más detalle

20

en otros documentos que se han elaborado a partir de la investigación que acompaña

al desarrollo del modelo.

Desarrollo del programa para transferir conocimiento

El programa que se presenta en este apartado fue resultado de la propuesta

conceptual antes reseñada, que se presentó a la Gerencia de Nuevos Productos de

INFOTEC. Una vez que se alcanzó un consenso entre el equipo de investigación y los

desarrolladores se pasó a desarrollar la estructura semántica del sistema, mediante la

configuración de un archivo OWL. El archivo OWL se transfirió al Semantic Web Builder

en el que se vio una primera aproximación gráfica de los objetos que contiene el

sistema y sus relaciones. El siguiente paso, que es en el que se encuentra el desarrollo

del sistema, es la construcción de la interface del sistema y esa tarea está a cargo del

área de arquitectura tecnológica de INFOTEC, con la colaboración directa del equipo

de investigación que hizo la propuesta inicial.

Conclusiones

La gestión del conocimiento es un tema que ha estado presente en los últimos años en

la literatura de administración, ingeniería y algunas otras áreas del conocimiento como

pedagogía, comunicación e incluso bibliotecología. Sin embargo, es poco frecuente que

en el diseño de los programas para gestión del conocimiento se realice un trabajo

interdisciplinario, porque la mayoría de las veces prevalece la visión del tecnólogo en

detrimento del administrador, para el caso que interesa a este trabajo. En ese sentido,

uno de los principales logros del desarrollo del software que se presentó en este

21

trabajo, es que fue resultado de una propuesta conceptual desarrollado en base a la

investigación. El desarrollo de sistema fue en base a la comunicación continua entre el

equipo de investigación y el equipo de desarrollo de programas de INFOTEC.

El programa que se está desarrollando para la investigación modelo de transferencia

de conocimiento organizacional, fue resultado de un análisis conceptual sobre el

conocimiento organizacional, mismo que ya ha sido presentado en otras publicaciones

derivadas de la investigación. El análisis conceptual que se presenta en el primer

apartado de este documento es la revisión de la Web 2.0 y la Web Semánticas que se

trata de desarrollos claves para garantizar mayor interacción entre los usuarios de un

recurso disponible en Web y la posibilidad de una recuperación confiable de la

información que busca el usuario entre la infinitud de recursos disponibles en la Web.

La anterior revisión permitió concluir que un sistema para la transferencia de

conocimiento requiere de cuatro elementos mínimos: a) Red corporativa; b) Repositorio

de documentos; c) Biblioteca/archivo digital; y d) Motor de búsqueda.

Una vez que se definieron las características del sistema de transferencia de

conocimiento, se hizo una revisión de los diferentes programas para administración del

conocimiento que existen. En base a ese análisis se establecieron diez categorías de

programas enfocados a la gestión del conocimiento: 1) Programa basado en Intranet;

2) Programa de Administración de Contenido; 3) Programa de grupo de trabajo; 4)

Programa de flujo de trabajo; 5) Programa basado en la inteligencia artificial; 6)

Programa de inteligencia de negocio; 7) Programa de mapeo de conocimiento; 8)

Programa de herramientas de apoyo a la innovación; 9) Programa de herramientas de

inteligencia competitiva; 10) Portales de conocimiento. El establecimiento de esas

22

categorías, permitió entender que la mejor alternativa para el programa que habría de

desarrollar en base a la investigación fuera un portal de conocimiento.

La arquitectura propuesta entreteje en tres ejes; por un lado la documentación, tanto

aquella que ya es acervo de la organización como aquella que habrá de desarrollarse;

el segundo es la membresía, que es el medio por el cuál se incentivará a las personas

que integran la organización a ser partícipes de la gestión y transferencia del

conocimiento, y por la cual será posible hacer distinciones en cuanto a permisos; y por

último el manejo del espacio de transferencia de conocimiento, que permitirá delimitar

temas de interés en cada comunidad.

Referencias

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23

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Wierzbicki, A. P. y Nakamori, Y. (2006). Creative space: models of creative processes for the knowledge civilization age. Young (p. 289). Heidelberg: Springer.

1

IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las Organizaciones”

16 al 18 de Noviembre de 2011 San Luis Potosí; S.L.P.

ANÁLISIS DEL CAMBIO INSTITUCIONAL Y ORGANIZACIONAL: EL CASO DE

BARCELONA ACTIVA (1986-2010), EN BARCELONA, ESPAÑA1

M. A. Geovanny Perdomo Charry; Universidad EAFIT. En Medellín Colombia

Calle 27 D No 27C 50 Unidad Residencial, Puebla Medellín, Colombia. Teléfono 3566440 y celular 3176688021

gperdomo@eafit.edu.co Dr. Jorge Alberto Rosas Castro

Universidad Juárez Autónoma de Tabasco Calle Tulipán No. 123, Fraccionamiento Real del Ángel, Villahermosa, Tabasco, México

Tel 993 3581500 extensión 6204 y. Celular 993 1601769 Jrosas56@hotmail.com

Mesa de Trabajo: Intervención y Cambio Organizacional. Modalidad de la Ponencia: Resultados preliminares de investigaciones en proceso.

1 El resultado parcial de esta investigación, hace parte de la tesis doctoral: Análisis del Cambio Organizacional e

Institucional. Estudio comparado de dos incubadoras de empresas: “Centro Integral de Servicios Empresariales

(CREAME) en Medellín, Colombia (1996-2010) y Barcelona Activa, en Barcelona, España (1986-2010)”.

2

Resumen Las incubadoras de empresas son formas de organización, que se constituyen con el apoyo de organizaciones públicas y privadas, juegan un papel fundamental en la promoción del desarrollo tecnológico y la innovación, en principio, su finalidad consistió en crear y acelerar el éxito de las empresas afiliadas, y a la postre, representan diferentes apoyos para la mejora de su desempeño e impulso al desarrollo de economías locales, regionales y nacionales, al generar empleos. Uno de los objetivos principales de la investigación ha sido analizar mediante un marco analítico multidisciplinario, y un diseño de investigación empírico con enfoque cualitativo que recogió datos del cambio organizacional e institucional de una de las incubadoras más reconocidas y exitosas de Europa, Barcelona Activa (BA), respecto a 25 años de existencia en Barcelona, España. Los resultados muestran la evolución de BA, en su objeto, características y roles como organización, tanto en el ecosistema de emprendimiento como en el entorno innovador que genera, al transformarse de incubadora de empresas a agencia de desarrollo local; en su imbricada relación, co-creación de empresas, desarrollo empresarial y ejecución de las políticas y programas de innovación tecnológica. Palabras clave: Incubadora de empresas, emprendimiento, análisis organizacional, cambios organizacional e institucional, gobernanza. 1. Introducción La ponencia expone resultados preliminares de la investigación cuyo objetivo principal es

conocer y analizar el cambio institucional y organizacional de BA en Barcelona, España de 1986

a 2010, en el marco del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación y los programas

nacionales de creación e incubación de empresas, con el fin de comprender, interpretar y explicar,

por medio de un enfoque de análisis multidisciplinario las siguientes preguntas de indagación:

¿Cuáles son los cambios que han ocurrido y cuáles y cómo son las interrelaciones entre incubado-

incubadora-red-comunidad? ¿Qué disciplinas facilitan el estudio del cambio organizacional e

institucional de BA? ¿Cuáles son los factores internos y externos que inciden en el cambio

organizacional de BA? ¿Cuáles son las políticas y programas nacionales, regionales y locales en

materia de promoción y desarrollo de empresas, en Barcelona, que se han incorporado en BA?

¿Cuáles y cómo han sido los cambios organizacional e institucional de BA y sus interrelaciones

en el marco de las transformaciones del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación

3

en Barcelona, España? ¿En qué forma y con qué medios BA, logra o no institucionalizar dichas

políticas y programas para alcanzar el cambio organizacional e institucional?

Para lograr el objetivo y responder a las preguntas de indagación, se construyó un enfoque teórico

de análisis multidisciplinario, integrado por seis perspectivas teóricas. La primera retoma, el

management para el estudio del campo del emprendimiento desde la escuela de procesos

(Gartner, 1985; Busenizt, et. al., 2003; y Pereira, 2007) y más concretamente los niveles de

análisis (incubado-incubadora-red-comunidad) de las incubadoras de empresas (Allen y Rahman,

1985; Brooks, 1986; Kuratko y LaFolette, 1987; Smilor, 1987; Campbell, et al., 1988; Udell,

1990; Allen y McCluskey, 1990; Hansen, et al., 2000; Adegbite, 2001; Peña, 2004; Aernoudt,

2004; Tötterman y Sten, 2005; Tsai et al., 2009; Scillitoe y Chakrabarti, 2010; entre otros).

La segunda perspectiva, explica desde la teoría de la contingencia (Woodward, 1965; Lawrence y

Lorsch, 1973; y Pugh et al., 1973 y 1995) ubicada en la teoría de la organización, el cambio en

las incubadoras de empresas, al conceptualizar la relación de la “organización-ambiente”. El

análisis comprende al contexto como elemento restrictivo, es decir, un “conjunto de factores

internos y externos que limitan pero jamás eliminan por completo la capacidad de opción de los

actores organizativos, por lo que el contexto no puede considerarse legítimamente como

determinante de las estructuras, incluso de los modos de funcionamiento de las organizaciones

como problema” (Crozier y Friedberg, 1990, p. 124).

El tercer enfoque, asume la noción de nuevo institucionalismo sociológico, y centra el análisis en

la relación entorno/estructura (Meyer y Rowan, 1992; Scott, 1995; Powell y DiMaggio, 2001;

Zucker, 2001; Jepperson, 2001), lo cual, constituye un avance respecto al conocimiento

organizacional desarrollado por el movimiento contingente en dos sentidos: el concepto de

campo organizacional y/o red; y el concepto de entorno/contexto organizacional.

4

Las perspectivas, cuarta y quinta, abordan la noción de cambio organizacional desde los

postulados de Crozier y Friedberg (1990) y el cambio institucional en el análisis organizacional

aportado por Powell y DiMaggio (2001). El análisis del cambio organizacional que ocurre de

modo episódico y dramático, asume la perspectiva de adaptación y se enfoca en el proceso, toda

vez que el cambio, es todo aquello que implica una nueva forma de ejecutarlos; en tanto que para

comprender el cambio institucional, se adopta un foco de análisis mixto o de interacción, cuya

finalidad es explicar a nivel macro, la respuesta que el cambio institucional genera, cuando el

cambio organizacional sobreviene.

La sexta y última perspectiva, persigue comprender a BA como institución construida como

resultado de un modelo de gobierno que gobierna con políticas públicas (Meny y Thoening,

1992; y Muller, 2006), que trasciende de la nueva gestión pública (Monnier, 1992) a la

gobernanza, en tanto que BA es una configuración que articula la acción pública de múltiples

actores. Es en este sentido que el análisis institucional (Peters, 2004; Ramírez, Vargas y De la

Rosa, 2011), fundamenta la comprensión de las políticas y programas de ciencia, tecnología e

innovación, que se explican como un modelo de desarrollo y de gobierno que vincula a diversas

instituciones con organizaciones empresariales y ciudadanos emprendedores y empresarios. Es

decir, se descubre que el actuar de BA proviene de decisiones configuradas como política pública

que han orientado su transformación organizacional, de incubadora de empresas, a agencia de

desarrollo local.

La adopción de la metodología de investigación cualitativa y en ella, la construcción del caso de

estudio simple, se apoya en las especificidades del diseño de casos, establecidas por autores

clásicos como Yin (2003), Leonard–Barton (1990) y Eisenhardt (1989). El protocolo de

investigación, estructura de forma operativa las fuentes primarias y secundarias, el método de

recolección, las categorías estudiadas y el periodo de tiempo del estudio. En tanto que para

5

realizar las conexiones entre las categorías y niveles de análisis y los datos empíricos

recolectados de la organización en estudio; y responder a las preguntas de investigación, se

construyó el Método Tridimensional de Análisis de los Cambios Institucional y Organizacional.

Como parte de la metodología de investigación, se consideró importante describir la trayectoria e

historia de BA; ; la oferta y demanda de recursos y servicios; y la institucionalización en BA de

las políticas y programas de ciencia, tecnología e innovación; es decir, los factores internos y

externos que han influido en los cambios organizacional e institucional de BA; que transformaron

su labor de incubadora de empresas hasta convertirse en una agencia de desarrollo local.

En los resultados finales, se explica el desarrollo y evolución de BA que ha construido y

articulado redes, entornos innovadores y ecosistemas de emprendimiento, que facilitan el

despegue, crecimiento, aceleración e internacionalización de las empresas de base tecnológica,

creativa y de innovación. Así mismo, se describe el modelo mixto innovador con que cuenta BA,

para articular la red de equipamientos, el acompañamiento “on site” y “on line” que aplica en

forma recurrente, con el objeto de mejorar sus prácticas de apoyo a la creación e incubación de

empresas. Finalmente se presentan algunas conclusiones, implicaciones y futuras investigaciones

en este campo del saber.

2. Enfoque teórico analítico multidisciplinario

Como se explicó anteriormente, el cambio organizacional e institucional de BA se analizó

aplicando un enfoque teórico multidisciplinario (ver tabla 1), construido para interpretar la

complejidad del fenómeno organizacional, constituido por el sistema social, técnico y dinámico,

en el que se distinguen las interrelaciones e influencias recíprocas entre el cambio de los factores

del ambiente externo e interno de la comunidad, la red, las incubadoras y el incubado.

6

Tabla 1. Marco de análisis multidisciplinario del cambio en las incubadoras de empresas

Perspectiva Fundamento Categoría Objeto de

estudio Campo del emprendimiento (Gartner, 1985; Busenizt et al., 2003; y Pereira, 2007).

Se asumen los elementos teóricos de la escuela de procesos, debido a que sitúa al individuo en el centro del mismo, en una relación dialógica con el desarrollo personal y la creación de valor económico. En este campo “ésta dimensión sociológica e histórica no se ha trabajado, y se ha dejado así con la característica de ser un campo de investigación asocial y atemporal…” (Déry y Toulouse, 1994 citado en Pereira, 2007, p. 19)

Proceso emprendedor

Incubado

Teoría de la organización desde la Teoría de la

Contingencia.

(Woodward, 1965; Lawrence y Lorsch, 1973; Pugh et al., 1969).

La teoría contingente está ligada al contexto como elemento restrictivo, es decir, un “conjunto de factores internos y externos que limitan pero jamás eliminan por completo la capacidad de opción de los actores organizativos, por lo que el contexto no puede considerarse legítimamente como determinante de las estructuras, incluso de los modos de funcionamiento de las organizaciones como problema” (Crozier y Friedberg, 1990, p. 124).

Factores internos y externos

Organización (incubadora) y entorno. Estudios

organizacionales (Ibarra, 2003; Montaño, 2004; Montaño y Rendón; 2004)

Ésta perspectiva explica que el problema actual de las organizaciones radica en dos aspectos fundamentales: la influencia de la globalidad en el ambiente interno y externo, y el factor humano, en todas las dimensiones de su capacidad: cognitiva, afectiva y de lenguaje, así como de ubicuidad social (Montaño y Rendón, 2004).

Sociología de la organización en el análisis del cambio organizacional (Crozier y Friedberg, 1990).

El cambio organizacional se entiende como un proceso de creación colectiva por medio del cual los miembros de una determinada colectividad aprenden juntos, es decir, inventan y determinan nuevas formas de ‘jugar’ el juego social de la cooperación y del conflicto, adquiriendo capacidades cognoscitivas, de relación y organizativas, en función de destacar el poder como elemento explicativo.

Cambio organizacional

Organización

Nuevo institucionalismo sociológico (Powell y DiMaggio, 2001).

El cambio institucional delinea la forma en que la comunidad evoluciona en el tiempo y es, a la vez, la clave para entender el cambio histórico. Los modelos que la mente crea y las instituciones que los individuos crean son esenciales en la manera en que los seres humanos estructuran su medio e interactúan con él (Powell, DiMaggio y Mazzoni, 1999, p. 23-26).

Cambio institucional

Red y Comunidad

Nueva gestión pública y gobernanza (Monnier, 1992; Meny y Thoening; 1992; Muller, 2006; Peters, 2004; Ramírez, Vargas y De la Rosa, 2011)

La gobernanza incluye la gobernabilidad en tanto que requiere de la acción de un gobierno capaz y eficaz, pero el gobierno competente es solo uno de los actores requeridos en la dirección de la sociedad y para lograr una conducción exitosa son indispensables los demás actores de la sociedad (Ramírez, Vargas y De la Rosa, 2011, p. 39).

Políticas y programas

Red y comunidad

Fuente: elaboración propia.

En consonancia con lo anterior y siguiendo a Crozier y Friedberg (1990) y Powell y DiMaggio

(2001), el análisis del cambio organizacional e institucional de BA comprende por un lado, la

compleja relación e interacción entre distintos individuos, problemas, soluciones y toma de

7

decisiones, a partir de la invención de constructos de acción colectiva y sistémica, que facilitan el

desarrollo de nuevas y mejores maneras de conformar la organización empresarial y coordinar el

trabajo; y por otro, persigue demostrar la interdependencia de respuestas recíprocas entre el

cambio organizacional y el cambio institucional en un periodo de tiempo determinado (Crozier y

Friedberg, 1990; Powell y Dimaggio, 2001).

En este sentido, el análisis de toda la incubadora de empresas, define un nivel macro, donde el

objeto de estudio es la incubadora en su conjunto, y específicamente su relación con el incubado,

la red y la comunidad, centrando su estudio en entender su existencia, desarrollo y evolución en

un contexto sectorial, local, regional, nacional e internacional.

Al tener en cuenta los desarrollos teóricos previos y los elementos comunes dentro de las

perspectivas seleccionadas, en la investigación se propuso gráficamente la siguiente interacción

teórica multidisciplinaria y complementaria para el análisis de las incubadoras de empresas,

haciendo evidente que en la trayectoria del tiempo las perspectivas, los niveles y categorías de

análisis pueden interpretarse principalmente a la luz de las relaciones o interacciones de las

organizaciones, así como las discontinuidades y rupturas del entorno, que afectan y son afectados

por las transformaciones que ha experimentado la incubadora de 1986 a 2010.

En la figura 1, se muestra la interacción teórica para el análisis multidisciplinario de la

incubadora de empresas, y se representan por su relación y propiedades, los factores internos y

externos, las políticas y programas, el proceso emprendedor, el cambio organizacional e

institucional y la institucionalización como categorías clave de las conexiones teóricas y

empíricas.

Esta interacción, realiza el análisis del cambio organizacional e institucional de BA y muestra el

nivel de incorporación e institucionalización alcanzado por la incubadora como organización en

un contexto empresarial. Es decir, la investigación desarrolló un estudio explicativo, que muestra

8

los factores que inducen y aceleran el cambio e identifica los actores que lo han impulsado con el

objeto de comprender, interpretar y explicar su grado de participación, por ejemplo, relaciones,

interacciones y la incidencia que tienen en el cambio organizacional e institucional los actores y

el sistema en el campo del emprendimiento.

Figura 1. Representación sistémica del marco de análisis multidisciplinario

Fuente: Hackett y Dilts (2004a), (adaptación e integración propia)

3. Diseño de Investigación

El material empírico de esta investigación ha sido recogido de forma cualitativa en algunas

organizaciones del sistema nacional y regional de ciencia, tecnológica e innovación de Barcelona,

España y BA como ejemplo práctico de lo que en teoría ha sido referido como una incubadora de

empresas en red (Bollingtoft y Ulhoi, 2005; Hansen et al, 2000). En la actualidad la función

9

sustantiva de BA como agencia de desarrollo local, es coadyuvar a las empresas afiliadas en el

diseño de economías de escala, la cooperación y la interacción social.

De acuerdo con los cuestionamientos ofrecidos en este trabajo y después de otras contribuciones

similares en el campo (Stake, 1995), la unidad de análisis se define como el órgano o programa

que brinda asistencia a los nuevos emprendedores. La selección específica del caso, a su vez, se

basó en criterios de validez de los estudios de caso (Yin, 2003), y puede ser descrito como una

incubadora de base tecnológica e innovación, que ha sido transformada para apoyar el desarrollo

local de Barcelona, lo que le ha valido el reconocimiento nacional e internacional.

BA está integrada en un sistema nacional y regional de innovación y se encuentra vinculada con

ecosistemas de emprendimiento y entornos innovadores favorables y en crecimiento. Los

criterios de análisis, tienen por objeto lograr una réplica teórica adecuada (Stake, 1995; Yin,

2003), priorizando, la relevancia del ejemplo elegido, y las oportunidades de aprendizaje

ofrecidas en la incorporación de este caso empírico (Eisenhardt, 1989).

La parte empírica de esta investigación se basa en datos recogidos en el estudio de un caso simple

(Yin, 2003) en 2011 durante un período de 5 meses aproximadamente, mediante revisión de

documentos, observación participante y entrevistas personales con los incubados, los directivos y

empleados de la incubadora en red, las observaciones y participación en reuniones y eventos

diversos, y el acceso a otros documentos de archivo.

La investigación de las actividades de la red de BA y el entorno innovador, se basó en las

siguientes fuentes y situaciones. Las actividades de la red relacionadas con las organizaciones y

las empresas involucradas fueron investigadas a través de la revisión de documentos y entrevistas

personales a nueve empresas de base tecnológica e innovación, que se habían incubado en los

últimos diez años (tres empresas que llevaban tres años; tres empresas en el parque tecnológico

“Nord” establecidas con más de cuatro años; y tres empresas que decidieron instalarse fuera de

10

BA). El personal consultado y las actividades relacionadas con la red dentro de la incubadora, se

estudiaron por un lado, durante los frecuentes contactos, observación participante y las

interacciones del incubado-incubadora- red-comunidad durante el período de cinco meses del

estudio; por otro, se entrevistaron cuatro empleados y dos directivos de BA con el ánimo de

conocer su valoración y percepción.

Los estudios de caso tienen muchas ventajas, debido al hecho de contar con un protocolo

estructurado de participación (Yin, 2003). El protocolo incluye las tecnologías de recopilación y

procesamiento de datos, y aborda el diseño del protocolo y la construcción del estudio de caso. El

protocolo es más que un cuestionario o un instrumento que incluye las normas y procedimientos

para la dirección del estudio, lo que ayuda a la validez y fiabilidad de la información recopilada.

La construcción del caso se realiza teniendo en cuenta el análisis de documentos (marco legal y

documentos de la organización), las entrevistas y la observación participante, que serán

sistematizadas en el proyecto e informe del caso, utilizando el software cualitativo Atlas Ti 6.2.

4. Método tridimensional de análisis de cambios institucional y organizacional

Para comprender y explicar la forma en que la dinámica social del entorno y el contexto histórico

han incidido en los cambios organizacional e institucional que BA experimentó entre 1986 y

2010, se conformó el Método Tridimensional de Análisis de Cambios Institucional y

Organizacional (METACIO) (ver la figura 2). Dicho método que se sustenta en la teoría

fundamentada de Strauss y Corbin (2002), ha permitido codificar mediante tres relaciones-

proceso, y una más de profundidad y síntesis, las conexiones analíticas entre las categorías y

niveles del enfoque teórico construido, con los datos empíricos de BA, recuperados del campo

del emprendimiento y la co-creación de empresas; así como responder a las preguntas de

indagación y lograr los objetivos de investigación planteados.

11

La construcción del enfoque teórico analítico, deviene en un cuerpo conceptual

multidisciplinario, que debe generar según lo señalan en la Teoría Fundamentada, Strauss y

Corbin (2002) “una categoría nuclear y categorías y subcategorías individuales”, cuya “densidad

conceptual” debe determinar “el poder explicativo de sus propiedades y las dimensiones que la

conforman”.

Figura 2. Método tridimensional de análisis de cambios institucional y organizacional

Fuente: Elaboración propia

Las conexiones analíticas representadas por los vértices y cada una de las caras del triángulo que

configura el METACIO, muestra tres importantes relaciones-proceso y una síntesis que da

profundidad a las conexiones analíticas. La primera relación-proceso, vincula el vértice de los

objetivos y preguntas de investigación con las categorías y niveles de análisis generando la

12

metodología de investigación cualitativa y de casos de estudio. Corbin y Strauss (2002, p. 110),

la denominan codificación abierta y se realiza mediante un proceso analítico fluido y dinámico

por medio del cual se identifican los conceptos y se descubren en los datos empíricos, las

propiedades y dimensiones de (BA) como organización en estudio.

La segunda relación-proceso o codificación axial, como la definen (Corbin y Strauss, 2002, p.

1134), se realiza al entrelazar en el análisis el vértice de las categorías y niveles del enfoque

teórico analítico, con el vértice que simboliza las propiedades, dimensiones y datos empíricos de

BA, teniendo siempre en cuenta la variable tiempo en la explicación de los cambios

organizacional e institucional.

La tercera relación-proceso, integra los datos empíricos de BA con los objetivos y preguntas de

investigación, propiciando la explicación y los aportes teóricos y metodológicos de la

investigación, a partir de la codificación selectiva (Corbin y Strauss, 2002, p. 178) que clarifica el

enfoque teórico aplicado para el análisis de los cambios institucional y organizacional de BA.

Finalmente la síntesis de las conexiones que otorgan profundidad al análisis tridimensional se

logra mediante la codificación de los hallazgos empíricos y teóricos, que generan inferencias

tanto teóricas como metodológicas, que permitieron comprender y explicar en este caso de

estudio, los cambios institucional y organizacional de BA, influidos por los contextos interno y la

dinámica social y económica impulsada por el devenir histórico y el modelo de gobierno de la

Ciudad de Barcelona España.

De la explicación anterior, se desprende que al utilizar el METACIO para explicar y dar forma a

los resultados, se amplían el espectro de análisis, así como la comprensión y explicación del

cambio organizacional e institucional que en este caso, ha experimentado BA en sus 25 años de

13

existencia, de una manera más holística y rigurosa, debido a que se evidencian los procesos de

co-generación, co-producción y co-creación de acciones conjuntas entre los actores y el sistema

de emprendimiento e innovación del contexto estudiado.

Tal como se describe gráficamente en la figura 2, el METACIO podría aplicarse para realizar

comparaciones de casos de estudio, considerando periodos de tiempo y contextos históricos

distintos. Por ejemplo, el caso de BA que nos ocupa, podría compararse con los cambios

organizacional e institucional de otra incubadora de empresas en dinámicas sociales, económicas

y contextos geográficos, históricos, y periodos de tiempo distintos.

5. Resultados

5.1. Características y roles de BA en la evolución histórica de Barcelona, España.

La ciudad de Barcelona es un claro ejemplo de una rápida transformación y cambio

socioeconómico en España y Europa, que ha transitado de una industria clásica en declive a una

economía dinámica de clase mundial en las últimas tres décadas. De acuerdo a la OECD (2009),

en Barcelona son identificas dos fases que parten del año 1975 con la caída del imperio de

Franco. El impacto de estas dos fases ha sido profundo, la transformación de la ciudad de

Barcelona, que evoluciona de una industria tradicional a una economía diversificada y atractiva,

sustentada en el conocimiento y la innovación, fruto de un liderazgo sostenido y un esfuerzo

estratégico colectivo, que hicieron posible la elaboración conjunta y consensuada en el tiempo,

del plan estratégico metropolitano de Barcelona, como se puede observar en la figura 3.

La representación nuestra que la ciudad de Barcelona ha sido planificada de forma organizada en

periodos de tiempo cortos, medianos y largos, pero al mismo tiempo, actualizada e incluyente en

su desarrollo, a través de dos grandes oleadas de cambio y transformación de tipo

14

socioeconómico y urbanístico que se materializan con la aprobación del Plan Estratégico

Metropolitano y se consolida con el nuevo modelo de desarrollo de ciudad, en el que se perciben

rasgos de cambio en el modelo de gobierno de Nueva Gestión Pública a Gobernanza, derivados

del diseño de políticas públicas en materia de ciencia, tecnología e innovación.

Figura 3. Cronología del modelo de Barcelona “El plan estratégico metropolitano”

1986

1988

1992

1994 1999 2003 2007 2008

Entrada de España en la Comunidad

Europea

Barcelona organiza los

Juegos Olímpicos

1er. Plan Estratégico de

Barcelona

2do. Plan Estratégico de

Barcelona

3er. Plan Estratégico de

Barcelona

1er. Plan Estratégico

MetropolitanoRevisión del Plan

Estratégico

Un nuevo modelo de desarrollo para el Área

Metropolitana de Barcelona

Primera oleada de cambios en el área metropolitana

Segunda oleada de cambios en el área metropolitana

Fuente: Plan estratégico metropolitano, en www.pemb.cat/es

Desde el inicio del proceso de planificación estratégica de la ciudad, se tuvo en cuenta la

configuración del sistema regional de innovación2 y la creación y apoyo económico y técnico de

BA, a través de la inversión ascendente en ciencia, tecnología e innovación (CT&I) y desarrollo

empresarial, por encima de la media nacional (Del 0,9% en 1996 al 1,68% del PIB en 2009).

Dicha financiación a BA, generó su cambio y transformación en el tiempo, donde pasó de ser una

incubadora de empresas en 1986, a convertirse en el año 1992 en una agencia de desarrollo local

que promueve y consolida un entorno innovador para la creación de empresas, el crecimiento

empresarial, el acceso al empleo, la gestión del capital humano y la cultura digital en la ciudad de

Barcelona, España, como se puede observar en la tabla 2.

Tabla 2. Descripción de la oferta de recursos y servicios de Barcelona Activa

2 El sistema de innovación español y catalán tienen definido claramente, quien coordina, financia y ejecuta la política pública en materia de CT&I y desarrollo empresarial. Por ejemplo, BA se encuentra en la ejecución de la política de emprendimiento, innovación, acceso al empleo, cultura digital y gestión del capital humano en Barcelona.

15

Interrogantes Descripción ¿Con qué ofrece los servicios? 3 tipos de recursos y servicios

1) Contenidos online: herramientas y contenidos digitales para crear una empresa y hacerla crecer (www.barcelonanetactiva.com).

2) Entornos innovadores: Últimas tecnologías y asesoramiento RRHH experto. 3) Actividades a la medida: Formación básica y avanzada para emprender.

¿Cómo ofrece los recursos y servicios? Cinco (5) líneas de actividad o ejes de intervención

1. Creación de empresas

El centro de la iniciativa empresarial, dispone de 1.652 m2 dedicado a personas emprendedores, equipado con 50 estaciones de trabajo con ordenadores conectados a internet banda ancha e impresoras, cobertura wifi, 8 puntos de asesoramiento, 4 aulas de formación, 1 auditorio para 100 personas, una sala de reuniones y un espacio de pre-incubación. Los servicios que ofrece son: a) itinerarios para la creación de empresas, b) programas de acompañamiento, c) acceso a financiación para personas emprendedoras, d) programas a medida, e) herramientas y aplicaciones telemáticas.

2. Crecimiento empresarial

Para llevar a cabo esta actividad concreta, se cuenta con una serie de equipamientos como: a) incubadora de empresas Glòries, b) parque tecnológico Barcelona Nord y c) espacios temporales. En los anteriores equipamientos se prestan los siguientes servicios principales: a) estrategia y gestión empresarial, b) internacionalización, c) cooperación empresarial –red empresarial Xarxactiva- y d), acceso a financiación. Los servicios complementarios están orientados, primero a la atracción de talento humano (Do it in Barcelona), segundo, a la cooperación con entidades de todo tipo, tercero, a la conformación de redes nacionales e internacionales y el cuarto, dedicado a las transferencias de conocimiento del modelo.

3. Gestión del capital humano y

Estas dos actividades se ofrecen en Porta 22, centro de referencia sobre nuevas ocupaciones, sectores emergentes y en transformación, donde se tiene contemplado desarrollar tres aspectos fundamentales que están integrados por procesos de capacitación, orientación y divulgación así: a) Identificación y divulgación de perfiles profesionales:

Motivación, nuevas oportunidades, orientación laboral, plan conecta joven, etc.

b) Orientación profesional de nueva generación: itinerarios personalizados, formación en ocupaciones, búsqueda de empleo, prácticas, casas de oficio, escuela taller, etc.

c) Mejora de competencias profesionales: experiencia laboral, inserción socio-laboral, formación, planes de empleo, etc.

4. Acceso al empleo con calidad

5. Cultura digital

La línea de actividad cultura digital está integrada por dos grandes aspectos, el primero se orienta a la alfabetización digital a través del programa iníciate, el segundo, a la profesionalización con el programa crece. Los equipamientos para desarrollar estas actividades son tres, los dos primero para iníciate y el último para crece: a) CIBERNÀRIUM, b) 10 antenas CIBERNÀRIUM bibliotecas INÍCIATE, y c) MEDIATIC con crece más EXPERTISE.

¿A quién ofrece los recursos y servicios?

Las cinco líneas de actividad o ejes de intervención que oferta la agencia, están dirigidas a todo tipo de personas o emprendedores en la ciudad de Barcelona.

Fuente: Modelo innovador de apoyo empresarial de Barcelona Activa (2011) y elaboración propia.

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En la tabla anterior, se visualizan los recursos y servicios actuales que ofrece BA, sin embargo,

para tener mayor claridad sobre la evolución de BA, es necesario precisar cronológicamente las

etapas de evolución: génesis, adolescencia, adultez y madurez; que distinguen los principales

cambios institucional y organizacional que ha experimentado BA, en cuanto al objeto social, las

actividades, productos y servicios ofrecidos, recursos de soporte, así como los hechos históricos y

las transformaciones que le ha tocado afrontar, dada la decidida intervención del Ayuntamiento y

la evolución del contexto social y productivo de Barcelona, como se puede percibir en la tabla 3.

En la tabla 3, se observa que BA ha cambiado su objeto social, ampliado el desarrollo de las

actividades, productos y servicios durante sus 25 años de labores y vivido una serie de hechos

históricos que convierten la incubación de empresas en una actividad de BA. Ésta agencia de

desarrollo local, ha venido creando el principal entorno innovador de Barcelona, que impulsa el

ecosistema de emprendimiento e innovación de Barcelona, Cataluña y España.

Tabla 3. Etapas cronológicas del origen, desarrollo y evolución de BA (1986-2010)

Aspecto Génesis

(1986-1991) Adolescencia (1992-1999)

Adultez (2000-2003)

Madurez (2004-2010)

Tipo de organización

Incubadora de

empresas.

Agencia de

desarrollo local.

Agencia de desarrollo

local.

La agencia de desarrollo

como entorno innovador.

Objeto social

Promover el empleo de calidad y la creación de empresas innovadoras.

Acompañar la transformación de Barcelona en clave de iniciativa empresarial emprendedora, crecimiento empresarial, innovación, capital humano y calidad de empleo.

Actividades

· Creación de empresas

· Crecimiento empresarial

· Creación de empresas

· Crecimiento empresarial

· Acceso al empleo

· Creación de empresas · Crecimiento

empresarial · Acceso al empleo · Promoción

económica · Cultura digital

· Creación de empresas. · Crecimiento empresarial · Acceso al empleo · Promoción económica · Cultura digital · Gestión capital humano · Transferencia Tecnológ.

Productos y servicios.

· Programa de apoyo al emprendimiento e incubación de empresas.

· Programa de

· Programa de emprendimiento e incubación.

· Disposición de equipamientos físicos y recurso

· Iniciativa empresarial e incubación.

· Disposición de equipamientos físicos, recursos humanos y virtuales.

Modelo mixto innovador propio que incluye la red de equipamientos y el acompañamiento on site y on line a emprendedores.

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Aspecto Génesis

(1986-1991) Adolescencia (1992-1999)

Adultez (2000-2003)

Madurez (2004-2010)

mujer emprendedora.

humano calificado. · Programas de

formación diversos.

· Programas a medida. · Redes de apoyo y

cooperación.

Hitos históricos

· Se crea en 1986 BA como la incubadora de empresas “Glóries”

· BA en 1986 lidera el programa ODAME (mujer emprendedora).

· BA en 1994 crea el programa de escuelas talleres para el acceso al empleo.

· BA en 1996 se hace cargo de la promoción económica de Barcelona.

· BA en 1997 inicia los premios Barcelona de oficio emprendedora.

· BA en 1999 monta la primera incubadora virtual en Europa: BarcelonaNetactiva.

· BA en 1999 crea Cibernárium para la cultura digital.

· BA inicia en 2001 el día del emprendedor.

· BA en 2003 implementa Barcelona Business para la promoción económica de ciudad.

· BA en 2003 crea el centro para la iniciativa emprendedora.

· BA en 2003 inicia la operación de los programas de formación a medida.

· BA en 2004 inicia el programa Porta22, espacio para nuevas ocupaciones.

· BA en 2005 crea el Parque Tecnológica Nord (crecimiento empresarial e internacionalización).

· BA en 2010 crea el Parque Tecnológica Nou Barris (Spin off universitarias).

Principales cambios

· El INEM destina un % de fondos para crear BA.

· BA recurre a programas europeos de creación de empleo para cofinanciarse.

· Si inicia el tránsito de una cultura del empleo a una de creación de empresas.

· Primera y única organización que hace incubación.

· BA establece relaciones con entes privados y universidades.

· BA se transforma en una agencia de desarrollo local.

· BA promueve el tránsito de una economía tradicional a una de servicios y tecnologías.

· Cambio estructural de las dos actividades clave de BA para apoyar el acceso al empleo.

· La incubación pasa a ser una actividad de BA.

· En BA se vincula la consejería de empleo.

· BA instaura en el entorno la formación y comunicación de la cultura emprendedora.

· BA se convierte en el principal promotor del entorno innovador en la ciudad.

· BA configura y pone en marcha el modelo mixto innovador.

· BA se convierte en el principal nodo de innovación e iniciativa emprendedora en red en la ciudad.

· BA integra el centro para la iniciativa emprendedora y la incubadora Glóries en un solo equipamiento.

· BA crea nuevo ámbito de incubación de empresas, para el crecimiento e internacionalización de las empresas: Parc Nord.

· BA crea una empresa de capital riesgo: Barcelona Emprén.

· BA valida y consolida su modelo mixto innovador.

· BA consolida las redes de cooperación nacional e internacional.

· BA se convierte en un referente internacional en la creación e incubación de empresas.

· BA inicia un proceso de transferencia de conocimiento del modelo o parte de él.

· Por la crisis BA inicia el copago de algunos recursos y servicios.

Fuente: memorias Barcelona Activa y elaboración propia

El entorno innovador pone a disposición de la comunidad y el ecosistema de emprendimiento de

la ciudad, de manera flexible y accesible para la creación de empresas, el fortalecimiento

18

empresarial, el acceso al empleo, la cultura digital y la gestión del capital humano; la red de

equipamientos, red social y empresarial, red de financiamiento, red de apoyo y red de trabajo

intraorganizacional e interorganizacional de BA.

La configuración de éste entorno innovador, ha sido afectada por los factores y las políticas y

programas de desarrollo empresarial e innovación emitidas por el Ayuntamiento de Barcelona, en

el que se aprecia un modelo de gobierno de la ciudad basado en políticas públicas, que se diseñan

en principio de arriba abajo (institucionalmente) y luego de abajo a arriba y viceversas, en

interacciones colectivas, es decir, en procesos de gobernanza que derivan en la co-creación, co-

producción y co-generación de acciones programadas e implantadas entre los sectores público y

privado de la ciudad.

Los interrogantes dos y tres, se pide describir los factores internos y externos y las políticas y

programas de desarrollo empresarial e innovación que inciden en BA, donde se encontró por los

mismos periodos de tiempo ya establecidos, un cambio y transformación en el ambiente nacional,

regional y local. Dichos hallazgos se presentan sintéticamente en la tabla 4.

Tabla 4. Cronología de los factores, políticas y programas en Barcelona y su incidencia en BA

Aspecto Génesis

(1986-1991) Adolescencia (1992-1999)

Adultez (2000-2003)

Madurez (2004-2010)

Factores internos

· Recursos y servicios básicos (modelo de incubación, RRHH, espacio físico, etc.).

· Respuesta al cambio (del empleo a la creación de empresas).

· Recursos y servicios superiores.

· Transformación de BA.

· Alianzas estratégicas · Operación de

programas de emprendimiento e innovación.

· Localización y espacios físicos.

· Educación y comunicación.

· Recursos y servicios especializados (asistencia legal, financiera, etc.).

· Modelo mixto innovador (on site y on line).

· Redes empresariales, de trabajo, de apoyo, de equipamientos y de financiamiento.

· Recursos y servicios a medida.

· Capacidades organizacionales (marca, reputación y prestigio, etc.).

· Entorno innovador · Distrito de innovación · Estrategias y espacios

de negociación. · Transferencia

tecnológica.

Factores externos

· Políticas gubernamentales

· Crisis económica · Cambio

· Políticas autónomas gubernamentales

· Condiciones socioeconómicas

· Políticas y programas gubernamentales.

· Ciudad de negocios · Conocimiento y

· Co-creación de políticas y programas gubernamentales

· Ciudad del

19

Aspecto Génesis

(1986-1991) Adolescencia (1992-1999)

Adultez (2000-2003)

Madurez (2004-2010)

sociopolítico · Resistencia al

cambio. · Entrada de

España a la comunidad económica Europea.

· Plan estratégico de ciudad.

· Conocimiento y habilidades emprendedoras

· Cambio tecnológico · Planeación

estratégica metropolitana.

· Organización de los Juegos Olímpicos.

· Apoyo económico de Europa.

habilidades emprendedoras.

· Otros servicios de apoyo.

· Cambios en el entorno empresarial.

· Sistema regional de innovación.

· Adaptación institucional

conocimiento. · Cultura

emprendedora. · Ecosistema de

emprendimiento e innovación.

· Crisis económica · Nuevo modelo de

desarrollo económico. · Obstáculos

institucionales para crear empresas.

· Gobierno estable (30 años).

Políticas

· La acción

interna, es la política de inversión en aspectos estructurales y de servicios complementarios.

· El desarrollo empresarial está ligado a iniciativas locales de ocupación.

· La acción externa, busca proximidad de los actores, la perspectiva estratégica y la relación entre los actores.

· El desarrollo empresarial está orientado a la promoción

empresarial.

· La acción equilibrada (interna y externa), se interesa por la promoción económica y el bienestar social de la comunidad autónoma, desde modelos de desarrollo local endógeno, pero relacional.

· Las políticas de desarrollo empresarial están vinculadas directamente con el desarrollo económico del país, la región y la ciudad.

Programas

· Generación de redes de ayuda, reinserción laboral y fomento de la auto-ocupación.

· El objetivo central del Plan Estratégico de Barcelona era consolidar a la ciudad como una metrópolis emprendedora en Europa.

· Fortalecimiento de la infraestructura física y logística para el desarrollo empresarial.

· Innovación tecnológica

· Capacidad de creación de nuevos espacios de ocupación.

· Generación de nuevas actividades de valor agregado.

· Mantenimiento de la actividad productiva industrial.

· Generar, atraer y retener talento humano creativo e innovador, a través del acuerdo y empleo de calidad.

· Vínculos entre el sistema productivo y la educación.

· Habilidades y capacidades de emprendimiento.

· El sector público como facilitador y estimulador de las actividades de I+D+i y las productivas.

· Coordinación institucional a través de una agencia de promoción económica metropolitana.

· Infraestructura tecnológica y de conocimiento en

· Bases para la ciudad del conocimiento.

· Mercado de trabajo y ocupación en el área metropolitana.

· Espíritu emprendedor y creación de nuevas actividades económicas, como las empresas creativas e innovadoras.

· Proyecto educativo de ciudad para formar emprendedores y líderes.

· Infraestructura de conocimiento, de financiamiento y transferencia tecnológica.

· Barcelona digital · Internacionalización

de la PYME. · BizBarcelona, como

20

Aspecto Génesis

(1986-1991) Adolescencia (1992-1999)

Adultez (2000-2003)

Madurez (2004-2010)

relación con el entorno global.

zona de innovación y emprendimiento.

Fuente: elaboración propia

En el cuadro sintético descrito previamente, se encuentra que los factores internos y externos han

cambiado y evolucionado en el tiempo, hasta llegar a concebir la coordinación, ejecución y

colaboración de las acciones y actividades de desarrollo empresarial como algo construido y

gobernado conjuntamente, entre el sector público y privado, en procura de adaptar, ajustar e

innovar la forma de pensar y hacer las cosas tanto en Barcelona como en BA.

Incluso, en las políticas y programas también se observa el mismo comportamiento de los

factores, dado que la dinámica de cambio y transformación de la ciudad y BA ha estado ligada

también a la adaptación y ajuste permanente de la organización con el ambiente, donde

inicialmente la emisión de políticas gubernamentales se hacía de arriba a abajo, y hoy es

concebida de abajo a arriba, en procesos de acción colectiva y organizada entre los actores y el

sistema, dando como resultado un proceso de influencia recíproca entre las partes, incorporado o

institucionalizado de manera recurrente las políticas y programas en materia de desarrollo

empresarial e innovación en BA.

Algunos ejemplos de incorporación e institucionalización de los factores, políticas y programas

en BA como generador y operador conjunto, han sido los programas de: mujeres emprendedoras,

emprendimiento e innovación, creación e incubación de empresas, internacionalización de la

PYME, BizBarcelona, Barcelona Business, Do it in Barcelona, Porta 22, Distrito 22@,

Cibernarium, Escuela taller, premios Barcelona de oficio emprendedora y el día del emprendedor,

entre otras tantas actividades y programas que se han ido institucionalizando año tras año, tanto

en el entorno innovador de BA como en el ecosistema de emprendimiento e innovación de la

ciudad de Barcelona y la Generalitat de Cataluña.

21

5.2. Dimensión: análisis por objetivos, preguntas de indagación, categorías, niveles de

análisis y datos empíricos

Los resultados aquí expuestos, responden a los cinco interrogantes planteados en la introducción,

para comprender, interpretar y explicar el origen, transformación y cambio de BA de manera

cronológica en cuatro etapas superpuestas designadas como: Génesis (1986-1991), Adolescencia

(1992-1999), Adultez (2000-2003) y Madurez (2004 y después), siguiendo la propuesta de

descripción histórica de Hoffman (2001) y Eshun (2004).

Dentro de los resultados obtenidos en los cuatro niveles de análisis definidos en esta

investigación, están las aspectos que caracterizan su perfil, trayectoria y tipología, haciendo

evidente los diferentes cambios y transformaciones que han sufrido cada uno de ellos a través del

tiempo, denotando cronológicamente su génesis, adolescencia, adultez y madurez en BA, como

se puede observar en la tabla 5.

Tabla 5. Evolución de los aspectos en los niveles de análisis de BA

Nivel de Análisis

Aspectos Génesis

(1986-1991) Adolescencia (1992-1999)

Adultez (2000-2003)

Madurez (2004-2010)

Incubado

Perfil del emprendedor

· Técnicos y/o profesionales.

· De 30 y 40 años de edad.

· Experiencia laboral mínima

· Profesionales · De 30 y 40 años

de edad. · Experiencia

laboral media.

· Profesionales con postgrado · De 25 y 40 años de edad. · Experiencia laboral superior · Manejo de dos idiomas · Con formación emprendedora

Perfil de la empresa

· Empresa de base tecnológica (EBT)

· Promedio de 2,5 emprendedores.

· Promedio de 3,1 trabajadores.

· Ubicadas en 4 sectores.

· EBT e innovación · Promedio de 2,8

emprendedores. · Promedio de 3,4

trabajadores. · Ubicadas en 6

sectores estratégicos.

· EBT, empresas innovadoras y de base creativa.

· Promedio de 3,1 emprendedores por empresa.

· Promedio de 4,1 trabajadores. · Ubicadas en 12 sectores

estratégicos de la ciudad.

Incubadora Perfil de la incubadora

· 35 empresas incubadas.

· Incubadora especializada.

· 350 empresas incubadas.

· Agencia de desarrollo local.

· Actividad de incubación.

· 259 empresas incubadas. · Agencia de desarrollo local · Actividad de incubación

especializada y virtual. · Entorno innovador

22

Nivel de Análisis Aspectos

Génesis (1986-1991)

Adolescencia (1992-1999)

Adultez (2000-2003)

Madurez (2004-2010)

Proceso de incubación.

· Modelo de incubación tradicional (pre, incubación y posincubación).

· Modelo de incubación tradicional (pre, incubación y posincubación).

· Modelo mixto innovador (on site y on line).

· Aceleración empresarial. · Internacionalización de las

empresas.

Trayectoria de la incubadora

· Creación de empresas.

· Crecimiento empresarial

· Creación de empresas.

· Crecimiento empresarial

· Acceso al empleo

· Creación de empresas. · Crecimiento empresarial · Acceso al empleo · Cultura digital · Gestión del capital humano

Red Tipología Incubadora aliada Incubadora en red

BA como red de redes: - Red empresarial - Red de apoyo (consultores y

asesores). - Red de financiación - Red de equipamientos

Comunidad

Entorno innovador

BA como incubadora de empresas.

BA como agencia de desarrollo local, que desarrolla actividades de incubación.

BA como entorno innovador: - Centros para la iniciativa

emprendedora. - Parques tecnológicos - Puentes tecnológicos, etc.

Ecosistema de emprendimiento e innovación.

Sistema nacional de CT&I.

Sistema regional de CT&I.

Ecosistema de emprendimiento

Ecosistema de innovación

Fuente: elaboración propia

En la tabla previa, también se observa el desarrollo y evolución de los aspectos y características

de los incubados, la incubadora, la red y la comunidad. Dichos cambios y transformaciones han

estado ligados con el entorno y estos a su vez en relación e interacción recíproca entre las

necesidades y oportunidades que perciben los actores y el sistema, donde la complejidad de la

organización y el contexto, son abordados colectiva y asociativamente por toda la incubadora,

colaborando, compartiendo y cooperando en las diversas actividades que emprende el entorno

innovador en el marco del ecosistema de emprendimiento e innovación de la ciudad.

Las categorías principales para este análisis parten en primer lugar, del análisis del campo del

emprendimiento desde la escuela de procesos, donde pone en el centro al individuo en una

relación dialógica entre el desarrollo personal y la creación de valor económico (Déry y

Toulouse, 1994, citado por Pereira, 2007, p. 19), postura que se ve reflejada en BA no sólo por la

23

continuidad en el proceso de incubación del emprendedor, sino porque, según los emprendedores

entrevistados existe una cercana relación entre el desarrollo personal y profesional de ellos, dado

que BA los acompaña desde su idea y plan de empresa (centro de la iniciativa empresarial);

pasando por la vinculación a la incubadora (Glóries) donde reciben orientación, formación,

información y acompañamiento humano y técnico; hasta llegar al apoyo en el crecimiento e

internacionalización de la empresa (parque tecnológico Nord).

En segundo lugar, se evidencia que los factores internos y externos previamente descritos limitan

pero jamás han eliminado por completo la capacidad de opción de los actores organizativos

(Crozier y Friedberg, 1990), al ver que ciertos factores externos como las políticas

gubernamentales, las medidas de asistencia y apoyo financiero al emprendimiento han limitado la

capacidad de los actores, pero al mismo tiempo, han generado en ellos posibilidades de crear

nuevas formas de superar estas barreras con la creación de nuevos recursos, servicios y

capacidades organizativas que fortalecen y apalancan, por ejemplo, los programas de financiación

y asistencia legal (v.g. empresa de capital riesgo Barcelona Emprén).

La tercera categoría, analiza el cambio organizacional sufrido por BA durante los 25 años de

funcionamiento, reafirmando que su proceso de cambio y transformación ha sido creado de

manera colectiva (Crozier y Friedberg, 1990) por el incubado, la incubadora, la red y la

comunidad. Algunos hallazgos encontrados que sustentan esta afirmación son la articulación y

puesta en marcha del centro para la iniciativa emprendedora y la incubadora Gloríes, la creación

del parque tecnológico Nord, el diseño, implementación y validación del modelo mixto

innovador, entre otros, donde han participado cada uno de los actores que integran toda la

incubadora. Estos cambios muestran mejoramientos en la planeación estratégica, la estructura

organizacional y la cultura organizacional de BA como un entorno innovador.

24

Por su parte, la cuarta categoría de análisis hace evidente que la comunidad económica y

empresarial de Barcelona y BA ha evolucionado en el tiempo y ha sido, a la vez, la clave para

entender el cambio histórico que han vivido (Powell y DiMaggio, 2001). Por ejemplo, la

transformación de BA de ser una incubadora de empresas a convertirse en una agencia de

desarrollo local, es valorada por los miembros de BA, como un entorno innovador que configura

permanentemente el ecosistema de emprendimiento e innovación de la ciudad.

La última categoría sobre políticas y programas, también ha ido cambiando en su forma de

promoverse, fomentarse e implementarse, dado que inicialmente era emitida por el Estado y con

el paso del tiempo y la dinámica de la organización y el entorno, ha venido siendo co-creada, co-

producida y co-generada por actores públicos y privados de la sociedad para beneficio del

desarrollo local.

Este mecanismo de pensamiento y ejecución de las políticas y programas, puede verse expresada

en el Consejo Directivo de BA, donde están presentes todos los actores del ecosistema de

emprendimiento e innovación. Situación ésta, que reafirma el avance en las política pública que

ha tenido el Ayuntamiento y la Generalitat, que hoy es concebida desde los postulados de la

gobernanza (Ramírez, Vargas y De la Rosa, 2011, p. 39), dado que el gobierno es uno de los

actores competentes requeridos en la dirección de la sociedad, pero que para lograr una

conducción exitosa son indispensables los demás actores de la sociedad (sector productivo,

universidades, cámaras de comercio, consejería del empleo, etc.).

Finalmente, las conexiones analíticas que se muestran están relacionadas con los factores y las

políticas y programas de desarrollo empresarial e innovación al considerarlas como un factor

externo clave para generar la cultura emprendedora en la ciudad; igualmente, los diferentes

factores internos ha sido influidos y provocados por los factores externos, como el cambio

tecnológico, la crisis económica, la resistencia al cambio, las medida de asistencia y apoyo

25

financiero, entre otras iniciativas que se han incorporado e institucionalizado en el entorno

innovador de BA y el ecosistema de emprendimiento e innovación.

Otra de las relaciones directas que se perciben en la dinámica de cambio organizacional e

institucional de BA, es la acción colectiva y organizada que vienen sosteniendo los diversos

actores de la comunidad en torno a la proyección de una ciudad de negocios, sustentada en el

conocimiento y la innovación, al configurar de manera concertada los programas y proyectos de

corto, mediano y largo plazo que requiere la ciudad para convertirse en una ciudad de

reconocimiento internacional como polo de desarrollo.

Quizás una de las conexiones más sobresalientes es la forma de institucionalizar al interior de BA

y en su entorno innovador, actividades emprendedoras, de innovación e incubación de empresas,

que son reconocidas públicamente en la ciudad. Algunos de los programas institucionalizados en

BA y la ciudad, son el programa de mujer emprendedora, el día del emprendedor, los premios

Barcelona de oficio emprendedora, el programa de emprendimiento e innovación, entre otros, que

demuestran su incorporación rutinaria en el desarrollo empresarial y económico de BA y la

ciudad.

6. Conclusiones, implicaciones y futuras investigaciones

La evidencia empírica de esta investigación apoya nuestros cuestionamientos iniciales de trabajo

en las cinco categorías principales (procesos de emprendedor, factores internos y externos,

políticas y programas, cambio organizacional y cambio institucional). Creemos que la razón de

ser del análisis del cambio radica en la capacidad de desarrollar acciones colectivas organizadas

que innoven las maneras de hacer las cosas en el campo del emprendimiento y específicamente

en la actividad de incubación de empresas.

La razón detrás del cuestionamiento 1, está en la capacidad de los investigadores de estudiar,

seleccionar, adoptar e integrar en marcos teóricos analíticos multidisciplinarios más amplios,

26

perspectivas que logren conocer, interpretar y explicar el cambio de manera más holística, que

para el caso particular, son las incubadoras de empresas y en ellas, se reconoce que la interacción

teórica construida permitió explicar de forma complementaria los factores, las políticas y

programas, el proceso emprendedores y el análisis del cambio organizacional a institucional y su

nivel de incorporación e institucionalización en el entorno innovador de BA.

El razonamiento que se hace al cuestionamiento 2, parte por un lado, señalando que los factores

internos y externos han cambiado y evolucionado en el tiempo hacia la construcción organizada y

el gobierno conjunto de las acciones colectivas de los actores y el sistema; de otro, los factores

limitan pero jamás han eliminado por completo la capacidad de opción de los actores

organizativos, reflejada por ejemplo, en las respuestas al cambio del Ayuntamiento de Barcelona

y BA, la adaptación BA al entorno y viceversa, la innovación en el modelo de acompañamiento

de BA y la creación de un entorno innovador propicio para emprender en la ciudad.

La razón detrás del cuestionamiento 3, se ubica en afirmar que uno de los factores externos clave

para el desarrollo empresarial y la innovación en un contexto determinado son las políticas y

programas gubernamentales, que en principio eran emitidas y desplegadas del sistema hacia los

actores; sin embargo, con el paso del tiempo, hoy es concebida como una construcción colectiva

y negociada entre los sectores públicos y privados de abajo a arriba y viceversa. Un ejemplo claro

de ésta situación, son el montaje de nuevos parques tecnológicos, el centro para la iniciativa

emprendedora, la cofinanciación de puentes y misiones tecnológicas, el día del emprendedor,

entre otras actividades que han emergido e incorporado de acuerdo a las necesidades y

requerimientos de toda la incubadora (incubado-incubadora-red-comunidad).

El razonamiento que se hace al cuestionamiento 4, muestra que los cambios más significativos

vividos por BA son su proceso de transformación en agencia de desarrollo local, (sin descuidar la

actividad de incubación), la ampliación de las actividades de la agencia, la generación de la

27

cultura del emprendimiento, la oferta y demanda de productos y servicios, la localización del

entorno innovador, la incubación virtual, la aceleración empresarial, la co-creación de políticas y

programas en desarrollo empresarial e innovación y la innovación en su modelo mixto de

atención a los usuarios de BA. Estos y otros cambios, han estado ligados al desarrollo y

evolución del sistema de innovación nacional, regional y local, el cuál es concebido hoy por los

actores, como un ecosistema de emprendimiento e innovación que está en permanente

construcción y desarrollo.

La razón detrás del cuestionamiento 5, está en la forma y en los medio que ha utilizado BA para

ir transitando de un esquema burocrático de trabajo a uno de autogestión y gobierno de los

actores del sistema. La forma que BA ha incorporado e institucionalizado las políticas y

programas, ha sido principalmente por estar imbricada y apalancada directamente con recursos

financieros y técnicos desde su creación por el Ayuntamiento, pero también por adaptarse y

anticiparse a los cambios del entorno nacional e internacional, proponiendo esquemas

innovadores de acompañamiento a las personas interesadas en emprender y ocuparse. Los medios

usados por BA, se centran en las estrategias de generación, concertación, negociación y

operación de actividades de emprendimiento e innovación de la ciudad, que ha propiciado el

cambio organizacional e institucional del entorno innovador creado por BA.

Este estudio tiene varias limitaciones asociadas con la elección del caso, las medidas, el alcance

de la red y el desarrollo del ciclo de vida de las empresas incubadas. En cuanto a las

generalizaciones, este estudio tiene limitaciones metodológicas relacionadas con las categorías

que sugieren algunos aspectos del método común. Los datos utilizados en este estudio son de

varios informantes (incubados, empleados y directivos) y fuentes secundarias. La unidad de

análisis para este estudio es transversal y longitudinal, permitiendo el proceso de análisis en el

tiempo y no en un punto en el tiempo.

28

La unidad de análisis también está sujeta a la dependencia sobre el caso, ya que gran parte de la

información de las entrevistas fueron en la incubadora. Si bien este estudio cita el valor de los

estudios de caso (Yin, 2003), también presenta algunas limitaciones para la generalización.

Además, este estudio en particular, sólo incluye una incubadora de empresas y refleja una tasa de

respuesta limitada de los informantes de destino. Más estudios de caso en futuras investigaciones

ayudarán a determinar si los resultados de este estudio son generalizables a otras incubadoras. La

unidad de análisis limita el número de categorías que podrían ser incluidos para tener una imagen

más completa del fenómeno estudiado, como la capacidad de organización de adsorción.

Finalmente, este estudio no incorpora otras incubadoras. Identificar y utilizar otras fuentes de

información y de interacción con el incubado, la red y el entorno innovador de forma

comparativa, ofrecerá datos interesantes acerca de la dinámica de las incubadoras que tienen una

competencia paternalistas o privada.

Este estudio también está limitado en su alcance. En concreto, este estudio no tiene en cuenta la

ayuda y beneficios que tienen las incubadoras de otros actores, como agencias gubernamentales,

universidades, consultores de empresas, organizaciones de financiación, entre otras

organizaciones. Si bien la investigación sugiere que la gestión de la incubadora funciona como la

principal fuente de creación de redes (Hansen et al, 2000; Peña, 2004; Scillitoe y Chakrabarti,

2005), la comprensión de las dimensiones del trabajo en red con otros agentes sería valioso

estudiarla. Este estudio observa estrictamente los cambios organizacionales e institucionales de

BA.

Las investigaciones futuras deberían considerar el desarrollo, la configuración y el impacto de

estos modelos innovadores de incubación y su cambio y transformación en el tiempo. Además, la

investigación futura debe incluir estudios comparativos de incubadoras de empresas en diferentes

países y del éxito de las relaciones e interacciones entre incubado-incubadora-red-comunidad.

29

Viendo estos múltiples niveles de análisis al mismo tiempo podría ofrecer información valiosa

sobre el proceso de incubación (Hackett y Dilts, 2004a).

Finalmente, este estudio no tiene la consideración del ciclo de vida de las empresas incubadas, las

redes, el entorno innovador, el ecosistema de emprendimiento e innovación y el estudio de otros

actores del ecosistema, ofreciendo más puntos de vista interesantes, debido a la necesidad del

estudio frente al cambio. Las investigaciones futuras deberían incluir estas consideraciones.

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1

Título: Implementación de un sistema de gestión para estancias infantiles. Una intervención para el cambio organizacional.

M.C. Salcido Martínez Claudia Nora Dra. Cano López de Nava Claudia Berenise

M.F. Ortega Martínez Rosa Martha

Universidad Juárez del Estado de Durango Facultad de Economía, Contaduría y Administración

Fanny Anitua esq Priv de la Loza sin número México, Durango, Dgo.

claudianoramc@yahoo.com.mx, knolcb@gmail.com, rmom.ujed@gmail.com

Mesa de trabajo: 7. Intervención y Cambio Organizacional Modalidad: Resultados preliminares de investigaciones en proceso

2

Resumen: Este trabajo presenta un avance preliminar de la intervención en 39 estancias infantiles del programa de SEDESOL por parte de alumnos de servicio social y prácticas profesionales de la FECA-UJED. La intervención consistió en la implementación de un sistema de gestión diseñado por la empresa Lajapyme, S.A. de C.V. basado en la aplicación de formatos por medio de sesiones de capacitación y visitas de los alumnos a las estancias. El objetivo de todo el estudio es el análisis de la gestión del conocimiento por parte de los representantes de las estancias, de los alumnos y de las maestras. Por el momento se presenta un avance en el que se identifican los factores generales que influyen en la implementación y su propuesta de mejora asi como resultados generales de la implementación.

Palabra clave: Sistema de gestión, estancias infantiles, Intervención.

Contenido

Introducción ..................................................................................................................... 3

Marco Teórico ................................................................................................................. 7

Tipos de sistemas de gestión ...................................................................................... 8

Etapas del sistema de gestión: .................................................................................. 10

Etapa de Ideación: ................................................................................................. 10

Etapa de Planeación (Planificación): ...................................................................... 10

Etapa de Implementación (Gestión): ...................................................................... 11

Etapa de control ..................................................................................................... 11

Factores en la implementación de un sistema de gestión ......................................... 11

Metodología .................................................................................................................. 13

Análisis y resultados. ..................................................................................................... 16

Conclusión .................................................................................................................... 19

Bibliografía .................................................................................................................... 22

3

Introducción

Este proyecto de investigación forma parte de la línea de investigación: “Tópicos

selectos de administración empresarial”, del cuerpo académico “Estudios

empresariales desde la perspectiva económico administrativa” de la FECA-UJED

Menciona (González , Carroll, & Collazos, 2009) que los modelos, metodologías,

estándares existentes para el diseño, despliegue, evaluación y mejora de estrategias,

estructuras y procesos organizacionales se quedan cortos para soportar las nuevas

tendencias. El desarrollo de nuevas competencias, estrategias, estructuras, procesos

orientados a conocimiento y su gestión es fundamental para soportar las nuevas

tendencias del mercado.

Las empresas hoy más que nunca se enfrentan a escenarios complejos e

inestables, lo cual dificulta su estabilidad y crecimiento (Jaimes Amoroch, Bravo

Chadid, Cortina Ricardo, Pacheco Ruiz, & Quiñones Alean, 2009) siendo más difícil

para la microempresas, por lo que se hace necesario generar nuevas estrategias de

apoyo para su crecimiento. La viabilidad de las empresas de hoy (sin importar, tamaño,

actividad, sector) está determinada por la habilidad que tengan las organizaciones para

evaluar y reaccionar a sus resultados inmediatos, vistos en el contexto de objetivos

estratégicos.

Menciona también que planear y medir son elementos fundamentales para lograr

resultados (consolidarse y crecer), que en una economía de mercado se traduce en

subsistir de manera competitiva, sostenible y sustentable.

Las estancias de SEDESOL presentan una limitación muy grande considerando

que el programa nace destinado exclusivamente a la población en condiciones de

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pobreza, vulnerabilidad, rezago y marginación, buscando el autoempleo de personas

que no tienen un empleo y que pueden dedicarse a esta actividad, y que por lo mismo

no tienen muchos conocimientos sobre la administración de una empresa, sin estar

conscientes de la necesidad de planeación, medición y sin saber realmente a que se

van a enfrentar, por lo que se trata con este proyecto de identificar la mejor manera de

implementarles un sistema de gestión que les permita una adecuada toma de

decisiones que minimice los contratiempos y los costos a que estarían expuestos por

carecer de éste y les permita de esta manera organizarse de tal forma que se

concentren en lo importante minimizando lo urgente a través de un acceso rápido y

eficiente a una información confiable y precisa.

Dado lo anterior, el objetivo de estudio fue Identificar los factores intervinientes

en la implementación de un sistema de gestión en Estancias Infantiles (EI) de

SEDESOL con el fin de hacer una propuesta de mejora.

Hipótesis.- Se partió del supuesto de que existen características específicas de

la implementación de un sistema de gestión en las EI, de SEDESOL, susceptibles de

mejora.

Para este avance se plantearon las Preguntas de investigación:

1. Que factores generales intervienen en la implementación de un

sistema de gestión? 2. Que factores específicos se presentaron en la

implementación del SG en las EI de DESDESOL? 3. De los factores anteriores

cuáles se pueden manejar para incidir en una mejora en el proceso de

implementación 4. De qué manera se pueden mejorar?

5

Un sistema de gestión de una organización es el conjunto de elementos

(estrategias, objetivos, políticas, estructuras, recursos y capacidades, métodos,

tecnologías, procesos, procedimientos, reglas e instrucciones de trabajo) mediante el

cual la dirección planifica, ejecuta y controla todas sus actividades en aras al logro de

los objetivos preestablecidos.

Este sistema hace posible la medición de desempeño en los niveles de procesos,

lo que genera un impacto importante en la cultura de la organización, a diferencia de la

medición a nivel de resultados. Este impacto se debe a que la medición de desempeño

en este nivel, es un poderoso agente de cambio en las organizaciones, como ha sido

ampliamente demostrado en el sector privado. (Rummler & Brache, 1995)

Las estancias infantiles de SEDESOL, son establecimientos dedicados al cuidado y

atención infantil que funcionan a través de una responsable capacitada por DIF

Nacional y la Sedesol. (SEDESOL, 2011) Operan bajo las propias reglas establecidas

por el programa, donde se considera por ejemplo que pueden abrirse al público en

general pero principalmente están destinadas a los beneficiarios del programa.

El Programa, busca combatir la pobreza, propiciando que madres y padres que no

cuentan con un servicio de guardería, por las características de su empleo o por ser

estudiantes, tengan acceso a uno. Mas claramente, se describe a un beneficiario

como: “Hogares que se encuentran en situación de pobreza patrimonial en los que las

madres, padres, tutores o principales cuidadores, trabajan, estudian o están buscando

trabajo y no tienen acceso al servicio de guardería o cuidado infantil a través de

instituciones públicas de seguridad social u otros medios” (SEDESOL, 2011). Los

niños deberán ser menores de 4 años o bien de 6 si es que cuentan con alguna

6

discapacidad. Si se tiene un ingreso este no deberá rebasar 1.5 veces el salario

mínimo por cabeza.

Es importante destacar que la pobreza patrimonial consiste precisamente en no contar

con una vida digna respecto a vestido, calzado, vivienda, energía eléctrica y

combustible.

Pero, no solo se busca remediar la marginación del beneficiario, sino también del

prestador de servicios ya que este programa está concebido en una segunda

modalidad como uno de autoempleo. Dentro de las reglas de operación menciona

que se trata de un programa que busca superar la pobreza “mediante acciones que

promuevan la superación de la pobreza a través de la educación, la salud, la

alimentación, la generación de empleo e ingreso, autoempleo y capacitación;

protección social y programas asistenciales; el desarrollo regional; la infraestructura

social básica y el fomento del sector social de la economía” (Diario Oficial de la

Federación, 2010)

Este programa nace a la par del inicio del gobierno del Presidente Felipe Calderón

Hinojosa, y para abril de 2011 había promovido el cuidado y la alimentación de 772 mil

menores (Política Online, 2011), y se tienen cerca de 9 mil 500 estancias en todo el

país. Los padres beneficiados actualmente son más de 237 mil. La bondad de este

programa también radica en llegar a municipios de muy alta marginación y también

tiene presencia en municipios donde la población es predominantemente indígena. El

programa ha generado más de 40 mil fuentes de empleo. Este es un esfuerzo que

realiza México para promover una infancia menos marginada y ha sido reconocido por

7

la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) en el Reporte

“Haciendo lo mejor para los niños” (Huerta, 2010)

Marco Teórico

Según Gutiérrez, una organización es un sistema de relaciones sociales, coordinadas

en un marco estructurado, cuyo desempeño se sustenta en el trabajo de equipos

formados alrededor de objetivos a alcanzar, sobre la base de la utilización de recursos

y de una cultura propia, que interactúa constantemente con el entorno.

Un sistema de gestión implica la obtención, despliegue y utilización de recursos básicos

(económicos, físicos, humanos, materiales). (Rodríguez Piña & Peña Domínguez,

2008)

Un Sistema de Gestión es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que

permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad.

Se sustenta en el trabajo en equipo, en una forma de trabajo centrada en una actividad

o tarea que se antepone al trabajo individual, donde se integran dos o más personas

para responder a una necesidad que puede generar un problema o actividad concreta.

Trabajar en equipo genera sinergia, según Koontz, y el efecto que se obtiene es mayor

que la suma de las parte. El trabajo en equipo constituye la meta superior de

desempeño organizacional, pues si este es efectivo, a juicio de Shapiro, consolida las

tres "C del éxito organizacional: "coordinación, comunicación y compromiso".

(Rodríguez Piña & Peña Domínguez, 2008)

El SGI no se concibe aisladamente, sino interrelacionado e intrarrelacionado en los

subsistemas de la organización, y sus bases se imbrican en las tres C explicitadas.

8

Entiéndase por "coordinación" la actividad que encauza armónicamente los esfuerzos

individuales para el logro de las metas grupales. La "comunicación" se asume como la

sangre" de la organización; sin esta peligra su existencia, además de erigirse como

barrera infranqueable para el flujo necesario de información a la vida de la empresa. El

"compromiso", por su parte, es una filosofía de trabajo que se sustenta en el destino

compartido por los miembros de un equipo con respecto a las decisiones adoptadas,

como resultado de una participación consciente en ella. El éxito o fracaso ataña a todos

por igual. Se refleja en el compromiso de asumir la información como recurso de

primera línea y en su diseminación por todos y cada uno de los miembros. (Rodríguez

Piña & Peña Domínguez, 2008)

En su significado más general, se entiende por gestión, la acción y efecto de

administrar. Pero, en un contexto empresarial, esto se refiere a la dirección que toman

las decisiones y las acciones para alcanzar los objetivos trazados. (Talancón, 2006)

En términos generales cualquier sistema de gestión se diseña e implementa para

determinar qué es posible hacer y comprobar lo que se ha hecho realmente. (Porporato

& García, 2011)

Tipos de sistemas de gestión

Kalenátic, González y López (2009), citando a Sahid (2009) identifican un Sistema

logístico, como un conjunto de sistemas de apoyo que interactúan entre si, con el

sistema central y con el entorno, con el fin de apoyar las operaciones de la

organización o generar ventaja competitiva por medio de intercambios de materia,

energía e información que se realiza a lo largo del ciclo logístico en los ámbitos interno,

local, regional, o global (Kalenatic, González, & López, 2009)

9

Identifican además un sistema de gestión tecnológico como parte del sistema de

gestión logístico

Y por otro lado mencionan un sistema de gestión central que se encuentra

directamente ligado al cumplimiento de la misión.

Los sistemas de apoyo son aquellos que cumplen la función de proveer los recursos

necesarios para el funcionamiento del sistema central.

En la Norma ISO 9000 manejan el término sistema de gestión de calidad

Otros autores manejan sistema de gestión de recursos humanos, sistema de gestión de

competencias, sistemas de gestión de la información

Para este estudio se considera el sistema de gestión aplicado como un sistema de

gestión central aplicando a un sistema de gestión de calidad ya que el objetivo del

sistema es: Elevar la calidad de los servicios y mejorar la atención para la satisfacción

de los clientes; Elevar las ventas y reducir los costos para satisfacción de los

propietarios y Humanizar el trabajo, incrementando la participación y elevando la

satisfacción de los colaboradores.

Lo anterior con base en el proceso de cambio cultural: Reconocer un mal inconsciente,

se convierte en mal consciente, convertirlo en un bien consciente para terminar

convirtiéndolo en un bien inconsciente. Es decir, terminar haciendo las cosas bien de

una manera mecánica.

Gonzalo Vergara (2009) establece cuatro etapas en este proceso, que hacen de este

sistema, un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita

recurrente y recursivamente, se logrará en cada ciclo, obtener una mejora.

10

Etapas del sistema de gestión:

1. Etapa de Ideación

2. Etapa de Planeación

3. Etapa de Implementación

4. Etapa de Control

Etapa de Ideación:

El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que guiará los primeros pasos del

proceso de creación que se logra con el sistema de gestión propuesto.

Etapa de Planeación (Planificación):

Dentro del proceso, la planificación constituye una etapa fundamental y el punto de

partida de la acción directiva, ya que supone el establecimiento de sub-objetivos y los

cursos de acción para alcanzarlos.

En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura organizacional

que se requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnología que se necesita, el tipo

de recursos que se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el proceso.

Si bien es cierto que el proceso de planificación depende de las características

particulares de cada organización

El proceso de planificación contiene un número determinado de etapas que hacen de

ella una actividad dinámica, flexible y continua. En general, estas etapas consideran,

para cada una de las perspectivas mencionadas, el examen del medio externo

(identificación de oportunidades y amenazas), la evaluación interna (determinación de

fortalezas y debilidades), y concluye con la definición de una postura competitiva

sugerida (objetivos y metas).

11

A nivel corporativo, se obtienen como resultado las directrices estratégicas y los

objetivos de desempeño de la organización. Además, se determina la asignación de

recursos, la estructura de la organización (que se necesita para poner en práctica

exitosamente la estrategia definida), los sistemas administrativos y las directrices para

la selección y promoción del personal clave.

A nivel de negocios y funcional, los resultados se enmarcan en propuestas de

programas estratégicos de acción y programación de presupuestos. Estas propuestas

son, finalmente, evaluadas y consolidadas a nivel corporativo.

Etapa de Implementación (Gestión):

Las decisiones y acciones que se toman para llevar adelante un propósito, se

sustentan en los mecanismos o instrumentos administrativos (estrategias, tácticas,

procedimientos, presupuestos, etc.), que están sistémicamente relacionados y que se

obtienen del proceso de planificación. La etapa de implementación consiste en diseñar

y aplicar estos instrumentos administrativos.

Etapa de control

El control es una función administrativa, esencialmente reguladora, que permite

verificar (o también constatar, palpar, medir o evaluar), si el elemento seleccionado (es

decir, la actividad, proceso, unidad, sistema, etc.), está cumpliendo sus objetivos o

alcanzando los resultados que se esperan. la finalidad del control es la detección de

errores, fallas o diferencias, en relación a un planteamiento inicial, para su corrección

y/o prevención.

Factores en la implementación de un sistema de gestión

El sentido de pertenencia e identidad respecto de una cultura organizacional, permite a

12

los integrantes de los sistemas de gestión mantener y generar compromisos con la

calidad y con los clientes, y lograr estabilidad y unidad entre ellos mismos, al establecer

ritos, valores, héroes, símbolos, competencias, estructuras y sistemas que sostienen la

implantación y mantenimiento de los sistemas de calidad (Martínez Rodríguez & Robles

Acosta, 2009)

Según Rodríguez, (2008), No existen culturas malas o buenas en las organizaciones.

Pero ignorar los rasgos culturales impide la realización de procesos de cambio

efectivos. Cuando el sistema de valores entra en conflicto con los cambios que se

persiguen, resulta difícil que los hombres se entreguen en cuerpo y alma a algún tipo

de programa o cualquier otra iniciativa de cambio.

Entre los elementos culturales subyacentes en una organización, son importantes la

presencia de un liderazgo, una cultura de la información y un estilo de trabajo

cooperativo que estimule las relaciones interpersonales.

Entre los componentes del ambiente organizacional, previo a la introducción de un

sistema de gestión, los esfuerzos deben centrarse en estudiar los rasgos propios de la

cultura de la empresa; así como en prever las amenazas y posibilidades de éxito de la

propuesta realizada.

Menciona Talancón que es recomendable utilizar la metodología que garantice su

aplicación en escenarios y campos de conocimiento académico, a efecto de justificar

adecuaciones, mejoramientos, reformas, modernizaciones o transformaciones de

nuevos modelos para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en

las organizaciones productivas y sociales. (Talancón, 2006).

13

Metodología

Se trata de un estudio cualitativo, transversal, desde un punto de vista experimental

debido a que se realizó una intervención con la implementación de un sistema de

gestión.

Se trabajó con una muestra de 39 estancias infantiles de SEDESOL, 39 alumnos (19

de servicio social y 19 de prácticas profesionales) y 6 maestras de la Facultad de

Contaduría y Administración de la Universidad Juárez del estado de Durango

El procedimiento consistió en 2 etapas: La implementación del sistema de gestión en

las estancias infantiles por medio del acceso a la convocatoria de SEDESOL para el

“Programa de Estancias Infantiles para apoyar a Madres Trabajadoras” donde

solicitaban la presentación de un proyecto que incluyera la participación de alumnos de

servicio social y practicas profesionales, obteniendo así un recurso financiero de

$327,500 para el pago de becas a alumnos y maestros participantes y adquisición de

materiales. La segunda parte es lo relacionado con el análisis e interpretación de

resultados, de la cual estamos presentado un avance previo, ya que el estudio general

es un análisis de la gestión del conocimiento en este tipo de intervenciones.

Una vez obtenida la aprobación de SEDESOL se implementa el sistema, mismo que

es una adaptación del modelo diseñado por el Ing. Mauricio Rodríguez Martínez y sus

colaboradores de la empresa Lajapyme, S.A. de C.V., (www.lajapyme.com) con base

en el Sistema Dia LAJACONET, (www.lajaconet.com), desarrollado por el experto

brasileño Carlos S. Andriani y adecuado al sector turismo por los consultores “M”,

siendo SECTUR la propietaria de todos los derechos.

El sistema ya adaptado se conforma por una estructura de 5 elementos y 13 técnicas:

14

1. Calidad Humana. Se busca establecer reglas claras y fomentar el liderazgo

participativo, que genere un ambiente propicio para elevar la moral y la disciplina del

equipo de trabajo, estableciendo un sistema humanista a partir de las metas

organizacionales.

2. Satisfacción del Cliente. Se busca entender el mercado en el que participa una

Estancia Infantil, para crear estrategias adecuadas de marketing.

3.Estandarización de procesos. Identificar los procesos estableciendo formatos para

su estandarización, logrando así la disminución de desperdicios y garantizando calidad

en el servicio.

4. Sistema de Información financiera. D esarrollar un sistema de información y

análisis financiero para mejorar el proceso de toma de decisiones, concentrar los

esfuerzos en los puntos clave e incrementar los resultados de la empresa.

5. Planeación y mejora continua. Proporcionar a la EI una herramienta de Planeación

Estratégica acorde a su estructura, que permita establecer la filosofía de la empresa y

desarrollar sistemas de información y análisis financiero para llevar un verdadero

control de la misma.

La implementación se llevó de acuerdo a las siguientes acciones:

15

Actividad Lugar Participantes ObjetivoReunión FECA Asesores Preparación material Sesión FECA SS y PP Binevenida, integración, asignación de estancias infantilesSesión FECA Ds, SS, PP y EI Introducción al sistema de gestiónVisita Estancia SS, PP y EI Complemento Diagnóstico

Sesión FECA Ds, SS, PP Introducción a calidad humanaCalidad Humana:

1. Lenguaje Básico y Estructuras Organizacionales

2. Las 5´S 3. Liderazgo y Desarrollo Humano

Visita Estancia SS, PP y EI Capacitación al personal e implementaciónSesión FECA Ds, SS, PP Introducción satisfacción del cliente

Satisfacción del cliente 4. Conocimiento del Mercado 5. Desarrollo de Personal de Contacto 6. Marketing

Visita Estancia SS, PP y EI Capacitación al personal e implementaciónSesión FECA Ds, SS, PP Introducción estandarización de procesos

Estandarización de procesos 7. Identificación de Procesos y Eliminación de Desperdicios 8. Estandarización de Procesos 9. Administración Visual

Visita Estancia SS, PP y EI Capacitación al personal e implementaciónSesión FECA Ds, SS, PP Introducción sistema de información

Sistema de información financiera 10. Sistema de Información 11. Análisis financiero

Visita Estancia SS, PP y EI Capacitación al personal e implementaciónVisita Estancia Ds, SS, PP Visita de seguimiento por las maestrasSesión FECA Ds, SS, PP Introducción planeación y mejoa continua

Planeación y mejora continua 12. Política Básica y Directrices 13. PDCA y Rendición de Cuentas

Visita Estancia SS, PP y EI Capacitación al personal e implementación

Sesión FECA SS, PP y EIEvaluación cruzada a estancia diferente en la que se trabajó

Sesión FECA Ds, SS, PP y EI Sesión final para retroalimentación del sistemaSesión FECA Docentes Elaboración informe final

Ds = Docentes SS = Servicio Social PP = Prácticas profesionales EI = Estancias Infantiles

Ds, SS, PP y EI

Sesión FECA Ds, SS, PP y EI

Sesión FECA Ds, SS, PP y EI

Sesión FECA Ds, SS, PP y EI

Sesión FECA Ds, SS, PP y EI

Sesión FECA

16

Para la recopilación dela información todos los alumnos capturaron la información

contenida en los formatos utilizados para la implementación del sistema, para el

diagnóstico y de las evaluaciones aplicadas a cada uno del personal, además cada

uno llevó una bitácora sobre la implementación al igual que las maestras participantes.

Información que no se ha terminado de analizar.

Análisis y resultados.

1. Factores que intervienen en la implementación de un sistema de gestión.-

a. El modelo a implementar

b. Donde se generó la idea

c. La cultura organizacional

d. El clima organizacional

e. El tipo de liderazgo

f. La estructura de poder

g. Relación entre procesos

h. Los recursos disponibles para la implementación

i. La edad de las personas

j. El nivel académico de los participantes

k. La capacidad de trabajo en equipo

l. La comunicación

m. La resistencia al cambio

n. El desconocimiento de las nuevas TIC’s

17

o. El marco legal

2. Que factores específicos se presentaron en la implementación del SG en las EI

de SEDESOL

a. La naturaleza propia del programa:

b. El marco legal que limita la actuación de estas empresas en cuanto a:

i. crecimiento porque hay una capacidad máxima,

ii. La relación laboral tiene condiciones especiales como el esquema

de seguridad social con seguro popular en lugar de IMSS

iii. La obligatoriedad de participar en el programa

iv. La supervisión de SEDESOL

c. La experiencia previa en otros programas creados para las estancias

d. La generación de conocimiento por el intercambio de experiencias de

manera informal por parte de los representantes de las estancias durante

los recesos y al termino de las sesiones

e. El uso de las redes sociales para los alumnos resultó ser un medio muy

efectivo de comunicación tanto para comentarios positivos como

negativos.

3. De los factores anteriores cuáles y de que manera se pueden manejar para

incidir en una mejora en el proceso de implementación.

Los factores que se deben mantener (factores de éxito):

• El modelo en si

• La calidad del material que se les proporcionó

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• La sensibilización inicial de los alumnos y los responsables de las

estancias

• El trabajo en equipo por parte de los alumnos durante la implementación,

ya que genera confianza al responsable de la estancia y se dan apoyo y

seguridad entre los mismos alumnos

• La participación de todo el personal en todas las actividades desde la

planeación, responsabilidades y acciones de mejora por parte de cada

integrante

• Tomar en cuenta la opinión del personal hacia las propuestas de mejora

• Respetar los horarios

• Más comunicación del coordinador con el alumnos de manera de

asegurar que el alumno comprenda bien el manejo de los formatos

• Entregar a tiempo los formatos para que los alumnos tuvieran tiempo de

reflexionar sobre ellos.

• Que las aulas de capacitación sean las más adecuadas cuidado el clima.

La proyección del material, los espacios.

• En la etapa que tuvieron más dificultad fue en la de identificación y

estandarización de procesos, por lo que habría que dedicarle más tiempo

y hacer más ejercicios. Y considerarlo también para finanzas y mejora

continua

Los factores que se deben modificar:

• La forma en que SEDESOL les ofrece la idea de la implementación a las

representantes de las estancias.

19

• Evaluar un perfil de ingreso para tener un mayor índice de eficiencia terminal

• Extender el plazo de implementación, considerar un periodo más largo entre

las sesiones de capacitación-aplicación para cambiar a un ciclo de

capacitación-asimilación-aplicación-revisión.

• Se tardaron en entender el programa, por lo que habría que remarcar los

beneficios en un taller en donde ellos construyan el concepto.

• Hacer ejercicios prácticos en equipo a nivel taller en las sesiones con

representantes de las estancias y alumnos.

• Desde un inicio colocar a los alumnos en las sesiones junto con los

representantes de las estancias.

• Considerar el número de participantes a grupos de 20 a 25 alumnos y

representantes.

• El dominio completo del tema por parte de la maestra capacitadora, con el

uso de ejemplos cotidianos y fáciles de recordar.

• Realizar la visita de seguimiento por parte de las maestras a las estancias

antes.

• Detallar en el cronograma aplicación y captura de formatos entre sesiones

• Coordinar de mejor manera las evaluaciones cruzadas

Conclusión

Probablemente estas estancias no están en óptimas condiciones o no llegarán a ser

organizaciones de vanguardia, pero de otro modo los niños de alta marginación o que

provienen de familias indígenas no recibirían ni ese servicio, ni las encargadas de esas

20

estancias tendrían forma de auto emplearse y los padres de familia no podrían tener la

opción de trabajar o estudiar, por lo que el impacto no sólo se refleja a nivel de estas

pequeñas empresas.

Como en todos los programas se presentaron resistencias. Aalgunas de las criticas a la

implementación fueron:

• Dificultad de comprensión en el lenguaje utilizado en los instrumentos.

• El tiempo para dedicar a esta actividad dentro de su jornada laboral debido a

que simultáneamente se estaban aplicando otros programas de SEDESOL.

• La puntualidad en las sesiones

• Se presentó mucha resistencia a las evaluaciones por parte de las estancias, a

tal grado que algunos de los empleados prefirieron dejar su trabajo que

enfrentarse a las evaluaciones

• Algunos alumnos presentaron actitud de poco interés en las capacitaciones

considerando que esa terminología ya la conocían

• Hubo dificultad por parte de los responsables de las estancias para identificar las

mudas

Dentro de las opiniones positivas se mencionaron las siguientes:

En los alumnos:

• En la medida que hubo sinergia con la estancia el alumno incrementó sus

niveles de motivación

• Los alumnos adquirieron la competencia de aplicar un sistema de gestión en una

empresa

21

• Se presentó un proceso de madurez en el alumno ya que identificó que tubo

contribuciones importantes en una empresa real

• Todo el esquema les dio seguridad a los alumnos para el proyecto

• Los alumnos de servicio social y practicas profesionales incrementaron su

autoestima al reconocer que eran capaces de ser asesores de una empresa con

sus propios recursos (conocimiento, experiencia)

En las estancias

• La estructura general del programa

• Al ver un beneficio medible dentro de su estancia la responsable se

comprometió con el sistema

• El cronograma de actividades muy puntual

• La calidad el material proporcionado tanto para la estancia como para los

alumnos.

• Hubo un cambio notorio cuando hay una explicación más profunda sobre los

formatos utilizados

• La implementación mejoró cuando en la sesiones se integraron los responsables

de las estancias con los alumnos

• En el transcurso de la implementación los asesores propusieron cambios en

algunos de los procedimientos en base a su experiencia

• En el camino se obtuvieron logros que no estaban contemplados gracias a la

experiencia de los asesores y coordinadores.

• Desde la primera capacitación se observó una mejora en la calidad y trato del

personal con los alumnos (hubo una sensibilización)

22

• Se observaron cambios positivos en la primera etapa de implementación como:

o Orden y limpieza

o Identificaron necesidades en infraestructura y equipo que les habían

pasado desapercibido

o El buzón de quejas y sugerencias permitió conocer deficiencias que no

contemplaban

o Mejoró mucho la comunicación con los padres de familia

o Mejoró el conocimiento del cliente

o Se evitaron desperdicios

o En alguna medida se profesionalizaron los puestos de trabajo permitiendo

la rotación del personal en diferentes puestos para conocimiento del

mismo

o Implementaron nuevas formas de recuperación de pagos atrasados

o Cambio en la imagen de la estancia para la percepción de los usuarios

o Un mejor control financiero e identificación de su rendimiento real

o Como resultado de la implementación las estancias hicieron conciencia

de su papel como empresas, ya que tenían una conceptualización de

ellas mismas como parte o empleados de SEDESOL.

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