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4. ANALISIS INTERNO

JAVIER GONZALEZ MARTINEZ 52

IV. Análisis interno

El siguiente apartado tiene el objetivo de identificar las actividades en la

que la Sociedad de Tasación analizada ofrece mayor creación de

valor, para tratar de potenciarlas.

4.1.- La Empresa G Tasaciones tiene como fin social único “la realización de operaciones

de tasación de toda clase de bienes y especialmente de inmuebles que

hayan de ser objeto de garantía hipotecaria a efectos de cobertura de

emisión de bonos, cédulas y participaciones hipotecarias, y las

relacionadas con la determinación del valor de cualquier bien.”

Está homologada por el Banco de España para la realización de

tasaciones de “garantías hipotecarias de créditos o préstamos que

formen ... parte de la cartera de cobertura de títulos hipotecarios

emitidos por entidades financieras...34”

Comienza su actividad en julio de 2.003 para satisfacer la demanda

creciente que existía en el mercado de las tasaciones. En el primer año

de operación, el volumen de informes emitidos estaba en torno a los

7.600, se alcanzó un cénit de algo menos de 15.000.

Una de las mayores singularidades de la empresa es su estructura de

propiedad y es que sus clientes son sus propietarios. La sociedad esta

participada por dos Cajas de Ahorros, que son sus principales clientes.

Aproximadamente una sexta parte de la propiedad pertenece a

pequeños accionistas.

34 Art. 2.a de La Orden ECO/805/2003 de 27 de Marzo sobre normas de valoración de bienes inmuebles y de determinados derechos para ciertas entidades financieras.

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En la figura 28, puede visualizarse este reparto de la propiedad. Se ha

omitido el nombre de los socios mayoritarios. Recibirán, en adelante, las

denominaciones “Entidad financiera C” y “Entidad financiera G”.

Estructura de la propiedad

60%25%

15%

Entidad financiera C

Entidad financiera G

Otros

Figura 28: Estructura de la propiedad de la empresa

El 85 % del capital social pertenece a dos cajas de ahorros (60 % y 25 %),

quedando el resto de las participaciones en manos de accionistas

minoritarios. Veremos como estas dos cajas de ahorros son, además de

propietarias, los principales clientes de la Sociedad.

Desde su fundación la empresa ha dado pasos encaminados hacia la

calidad, como lo es su admisión como miembro de ATASA (Asociación

Profesional de Sociedades de Valoración) en el año 2.004.

La empresa tiene su sede central en Sevilla y cuenta con una sede en

Badajoz. El ámbito de actuación son las CCAA de Andalucía,

Extremadura, Madrid y Castilla La Mancha.

Al ser una Sociedad homologada por el Banco de España, ha sido ya

objeto de dos rigurosas inspecciones por parte del Bando de España

(2.005 y 2.007) superadas satisfactoriamente. La homologación limita

exclusivamente el objeto social de la empresa.

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Desde el cénit de la actividad, en 2.007, hasta hoy, tanto el volumen de

facturación como los beneficios no han hecho más que decrecer. La

mayor parte de los informes realizados tienen como finalidad la garantía

hipotecaria, aunque también realiza algunos para la Seguridad Social,

juicios y valoraciones patrimoniales.

La plantilla cuenta con diecisiete trabajadores de los cuales ocho son

universitarios (un arquitecto, un ingeniero agrónomo y seis arquitectos

técnicos).

4.2.- Los productos En 2.010 se realizaron un total de 7.749 encargos de tasación los cuales

se distribuyeron de la siguiente forma:

Porcentajes por categorías

5%4% 3% 3%

70%

4%

11%

Viviendas individuales

Certificaciones deobra

Locales comerciales

Suelos

Edificios industriales

Fincas rústicas

Otras *

Figura 29; Distribución de los bienes valorados. Porcentaje sobre el total.

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El 70 % de las tasaciones realizadas son de viviendas individuales (que

pueden ser pisos o viviendas unifamiliares). Le siguen con un 11 % las

certificaciones de obra (que son tasaciones que se realizan para

verificar el avance de obras financiadas mediante los denominados

“créditos al promotor” que consisten en la liberación de cantidades de

dinero previamente acordadas, al producirse avances en la obra o la

consecución de hitos). El resto de tipos de valoraciones tienen una

distribución de entre un 3 y un 5 %. Destacan por su complejidad las

valoraciones de suelo y de explotaciones económicas (hoteles,

industrias, etc.)

4.3.- El proceso de elaboración de tasaciones El proceso de elaboración de un informe de tasación comienza cuando

un cliente (generalmente una entidad financiera) solicita la realización

del trabajo. Esta es la entrada que acciona todas las actividades

propias de este tipo de organizaciones. A continuación se detalla el

proceso para su mejor comprensión.

Las entidades financieras (los principales clientes de las sociedades de

tasación) requieren de una tasación para poder llevar a cabo sus

operaciones de titulización, sobre las operaciones de préstamos

hipotecarios.

Así pues, cuando una entidad financiera se dispone a conceder un

crédito hipotecario a uno de sus clientes solicita que una sociedad de

tasación elabore un informe en el que se identifique el bien que

quedará como garantía, el valor del inmueble, su situación urbanística,

su situación registral, su estado de ocupación y uso, etc. En el caso de la

esta sociedad, a través de una aplicación informática los solicitantes

pueden realizar formalmente el encargo y consultar el estado de

tramitación en el que se encuentra.

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Las operaciones básicas en una sociedad de tasación pueden verse en

la figura 30:

Figura 30: Diagrama de flujo del proceso

1) Recepción Los solicitantes, vía página web o teléfono, demandan la realización del

trabajo. El departamento de administración asigna el trabajo a los

técnicos, atendiendo a criterios objetivos de clasificación de técnicos.

2) Elaboración

La etapa fundamental del proceso. En el momento de la asignación, el

técnico que realizará el informe recibe sms con el teléfono del

solicitante, para que pueda ir realizando la visita. Recibe por correo

electrónico los documentos que el cliente ha aportado y que se

deberán comprobar si son o no suficientes para realizar el informe sin

condicionantes.

En la visita al inmueble, el técnico realizará todas y cada una de las

comprobaciones necesarias; la fundamental, identificar el inmueble, es

decir, verificar la correspondencia entre el inmueble visitado y el título

de propiedad aportado. Además, se realizan las comprobaciones que

marca la Orden ECO 805/03, a saber, estado de uso y ocupación o

explotación a que se destine, situación registral, régimen de protección

pública, identificación física del inmueble, comprobación de superficies,

existencia de servidumbres visibles, estado de construcción o

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conservación aparente, adecuación al planeamiento urbanístico

vigente y cuantas otras comprobaciones estime necesarias con el fin de

conocer las características y la situación real del objeto de la

valoración.

Una vez visitado el inmueble y suponiendo que ya se dispone de toda la

documentación necesaria, procederá a elaborar el informe. Este se

realiza en un software adquirida por la Sociedad a un proveedor

informático. Cuando el técnico termina el informe lo envía a través del

correo electrónico a la sociedad para que sea supervisado por ella

(validada), impresa y emitida.

3) Validación El departamento de Validación recibe los informes elaborados por los

tasadores. Los técnicos del departamento de validación comprueban

que el informe es correcto y cumple con la normativa vigente. La parte

fundamental de esta actividad consiste en verificar la correcta

identificación del inmueble (¿existe correspondencia entre el título

aportado y el inmueble visitado por el tasador?) y verificación de la

bondad de la valoración realizada. Esta comprobación se realiza 1.-

analizando el estudio de mercado enviado por el técnico, 2.- cotejando

el valor dado con los datos estadísticos de la Sociedad, 3.- cotejando el

valor dado con los datos estadísticos de la Asociación Profesional de

Sociedades de Tasación (ATASA). Una vez validado el informe pasa a la

siguiente etapa, la etapa de Preparación y Envío.

La etapa de Validación es la segunda en importancia de todo el

proceso.

4) Preparación y Envío Una vez el informe ya validado por los técnicos de la sociedad tan solo

resta la impresión del informe (hasta ahora todo ha sido en soporte

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digital), se encuaderna adecuadamente y se envía a la sucursal que

realizó el encargo a través de la valija interna de la propia entidad

financiera, y de esta forma se termina el proceso de producción del

informe de tasación.

4.4.- La plantilla La plantilla está formada por el gerente, el director técnico, un

responsable de sistemas, un responsable administrativo, seis técnicos y

seis administrativos.

Además, la empresa cuenta con tasadores externos (profesionales libres

que prestan sus servicios a la sociedad en concepto de tasadores) y

una persona encargada de la delegación de Badajoz.

El gerente es el responsable de la gestión de la empresa en todos sus

aspectos. Reporta directamente al consejo de administración de la

marcha de la misma. Es también el responsable de contratación de

recursos humanos, planifica la política económica y financiera, y

gestiona directamente los encargos de mayor entidad. Controla los

índices de actividad.

El director técnico es el responsable de la selección y formación de los

técnicos, marca las líneas o criterios generales de validación, redacta

las circulares y notas técnicas que han de seguir los tasadores, asesora

en aspectos jurídicos a los técnicos en caso de ser necesario, elabora los

presupuestos de tasaciones singulares y marca los criterios de

asignación de trabajos a los tasadores. Forma parte de la comisión

técnica y estadística de ATASA por lo que ha de asistir a las reuniones de

esta comisión en la que los asociados tratan de unificar criterios de

valoración.

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Los técnicos tienen encomendadas las siguientes tareas;

Deben revisar todos los informes que redactan los técnicos externos a fin

de comprobar que no adolecen de errores, para posteriormente emitir

el certificado en nombre y representación de la sociedad de tasación.

Últimamente, dada la caída de actividad, también son ellos los que

realizan tasaciones y estimaciones de valor. El “subdepartamento” de

Tasaciones Especiales se ocupa de las tasaciones de inmuebles

singulares, tales como suelo pendientes de desarrollo urbanístico,

inmuebles ligados a explotaciones económicas (hoteles, industrias

cárnicas, etc.)

Existen otro tipo de técnicos, denominados vinculados. Los técnicos

vinculados suelen realizar la labor de tasadores, exactamente igual que

los técnicos externos, con la única diferencia de que pueden realizar

labores de validación en caso de ser necesario. Así la empresa tiene

cubiertas las posibles bajas de alguno de los técnicos de validación o en

caso de necesitar aumentar la producción en el departamento de

Validación por alguna situación coyuntural, y puede disponer de este

recurso en un intervalo de tiempo menor.

El responsable de sistemas es el encargado del mantenimiento

informático de la sociedad, de la gestión y mantenimiento de la página

web y del aplicativo que permite la comunicación con las entidades. Se

encarga también trimestralmente, de elaborar las estadísticas que

exige el Banco de España y que sirve como base de diversas

publicaciones oficiales (Banco de España, Ministerio de Vivienda, antes

Fomento...)

Los administrativos tienen atribuidas la función de la gestión diaria de

encargos, seguimiento del estado de los trabajos, incidencias,

documentación, facturación, impresión de los trabajos, envíos por valija,

atención de llamadas telefónicas...Tradicionalmente, de manera

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voluntaria, todos hacen de todo. Van rotando cada cierto tiempo de

labor. Esto, que en principio supuso un esfuerzo y una perdida de

especialización, ha permitido luego gran flexibilidad por lo que el

sistema se ha convertido en un éxito.

Los tasadores externos tienen como única función la elaboración del

informe de tasación (sin el certificado). Para ello deben contactar con

el cliente, realizar la visita, solicitar toda la documentación necesaria,

hacer el estudio de mercado, levantar el plano acotado, elaborar el

informe y enviarlo al departamento de Validación para la emisión del

certificado. Estos técnicos no forman parte de la plantilla, son

profesionales que ejercen la libre profesión y que prestan sus servicios. Su

vinculación se limita a la prestación de servicios. Desde que se instauró

el nuevo aplicativo, los técnicos “preferentes” (aquellos que cuentan

con mayor experiencia, vinculación y confianza) visitan a las oficinas

para presentarles la aplicación. Este trabajo lo hacen de manera

gratuita. Obt ienen a cambio preferencia a la hora de realizar encargos.

4.5.- Datos estadísticos de la empresa No se ha contado con autorización para exponer detalladamente

datos económicos – financieros de la empresa. A continuación, se

proporcionan algunos datos clave.

- En 2.010, séptimo año de actividad, superamos los 71.000

encargos realizados y los 20.000.000 de € de facturación.

- En 2.010 la actividad se contrajo, respecto de 2.009 en un 21 % (en

términos de facturación).

- El 75 % de la facturación corresponde a las tasaciones realizadas

para C, propietaria mayoritaria de la empresa, el 16 % a C,

también propietaria y el resto a otros clientes (figura 31);

4. ANALISIS INTERNO


Distribución de volumen de facturación por clientes

75%

16%9%

Entidad financiera C

Entidad financiera G

Otros

Figura 31: Distribución del volumen facturado por cliente

- El ingreso medio por tasación alcanza los 300 €.

- En cuanto a la distribución geográfica, el 60 % de las tasaciones

se realizan en Andalucía occidental (Cádiz, Sevilla y Huelva) y un

20 % en Badajoz.

- Respecto de las tipologías, el 70 % de las tasaciones realizadas se

corresponde a viviendas individuales terminadas, el resto de la

actividad esta muy fragmentada (11 % comprobaciones de obra,

5 % edificios industriales, 5 % inmuebles ligados a actividades

económicas, etc.)

- Los tiempos medios de entrega de tasaciones están actualmente

en 4,99 días. El mínimo se alcanzó en 2.008 en el que conseguimos

un tiempo medio de entrega35 de 4,69 días por encargo.

4.6.- Recursos y capacidades En este apartado se analizarán las características de los recursos,

factores, medios, habilidades y capacidades de las que se dispone

para hacer frente al entorno.

35 Tiempo medio medido desde el momento en el que se da de alta la solicitud hasta que se entrega, medido de manera continua (sin interrupciones).

4. ANALISIS INTERNO


El resultado debería ser la determinación, con cierto rigor, de las

fortalezas y debilidades de la organización.

La importancia del análisis de recursos y capacidades. En 1997 Anita McGaham y Michael Porter36 se preguntaron cuanto

importa el sector en los resultados de una empresa. Llegaron a la

conclusión de que el sector representaba el 19 % de la variación de los

beneficios y el 36 % de la variación de la rentabilidad.

Sin embargo, dentro de un mismo sector las empresas presentan

diferentes resultados. Es obvio pensar que cada vez tienen más

importancia los factores internos en el devenir de la empresa, aunque el

sector pueda llegar a marcar su rumbo casi inexorablemente.

Un estudio acerca de los recursos y las capacidades debería aportar

respuestas acerca de las causas de la preponderancia de una

organización dentro de un sector.

Este enfoque se fundamente en tres ideas básicas37:

- Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los

recursos y capacidades que poseen, así como por sus

características. Además los recursos y capacidades no están

disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones.

- Los recursos y capacidades cada día tienen un papel más

relevante para definir la capacidad de la empresa. En el

complejísimo entorno actual las organizaciones se empiezan a

preguntar qué necesidades pueden satisfacer, más que cuales

quieren.

- El beneficio de la empresa es consecuencia de las características

del entorno y de la combinación de recursos de los que dispone. 36 Juan Carrión Maroto se hace eco de este informe en su libro “Estrategia, de la visión a la acción”, editado por ESIC. 37 NAVAS, J.E.; GUERRAS, L.A. (2002): “La dirección Estratégica de la Empresa”, Cívitas, Madrid.

4. ANALISIS INTERNO


En este apartado se identificarán los recursos y las capacidades de la

organización y se evaluarán para determinar si son útiles y adecuados

para conseguir una ventaja competitiva sostenible.

Se analizarán las posibles opciones estratégicas a partir de los recursos y

capacidades de los que se dispone, sin olvidar aquellos que se podrían

desarrollar en el corto plazo (conocimientos) y a los que se podrían

acceder (alianzas).

Los recursos Son los activos de los que dispone. Se describirán a continuación una

posible clasificación de estos y se pondrán ejemplos de los que

disponemos;

- Tangibles; de fácil identificación mediante el análisis financiero.

Ø Solidez financiera (bajo endeudamiento)

Ø Bienes inmuebles en propiedad (2 oficinas)

Ø Flexibilidad en costes (gran parte de los costes son

variables)

Ø Fiabilidad en el pago (las entidades financieras propietarias

gestionan la cuenta de clientes)

- Intangibles; son de lenta y costosa acumulación, de difícil venta

en el mercado y susceptible de múltiples usos. En ellos se pueden

englobar la tecnología, la reputación, la cultura.

Ø Prestigio en el sector (se forma parte del comité técnico de

ATASA y se han realizado varias publicaciones en la revista

de la asociación)

Ø Prestigio ante el regulador (se han superado

satisfactoriamente dos inspecciones del Banco de España)

4. ANALISIS INTERNO


Ø Recursos web; se dispone de una aplicación muy

novedosa, que es visitada con frecuencia por nuestros

clientes.

Ø Compromiso de la gerencia con el empleo (100 % del

personal indefinido)

Ø Red fiel y selecta de colaboradores externos (se cuenta con

una red de técnicos, arquitectos aparejadores e ingenieros,

de contrastada solvencia y confianza)

Ø “Hermandad”; al ser una empresa participada, se cuenta

con cierta preferencia en la asignación de encargos.

- Humanos; Conocimientos y destrezas especializadas, capacidad

de comunicación y de relación, habilidades de razonamiento,

motivación... en definitiva talento. Probablemente el activo de

más difícil valoración.

Ø Muy buen ambiente de trabajo.

Ø Alto grado de especialización.

Ø Experiencia.

Ø Combinación de experiencia y juventud.

Ø Fortaleza contrastada (por ejercitada) ante presiones de

todo tipo.

Ø Buenas relaciones personales con grandes profesionales del

sector.

Las capacidades Son habilidades o competencias organizativas que permiten desarrollar

las actividades de la empresa a partir de los recursos disponibles38.

38 MAROTO CARRIÓN J. (2006) “Estrategia, de la visión a la acción”. ESIC. Madrid.

4. ANALISIS INTERNO


Son virtudes muy asociadas al capital humano y se apoyan en

intangibles como el conocimiento y la motivación, entre otras.

Para que los recursos de una organización fructifiquen han de ser

adecuadamente combinados y gestionados para generar una

capacidad. La empresa puede observarse como una red de rutinas

organizadas de forma jerárquica, que es capaz de utilizar y generar

conocimiento. Las rutinas organizadas o procesos, son la forma más

evidente de la existencia de capacidad dentro de la empresa

Parece evidente que es más fácil evaluar los recursos (aunque no todos)

que las capacidades.

Para identificar las capacidades de la manera más objetiva posible se

va a utilizar dos herramientas; el análisis funcional y la cadena de valor.

4.7.- Objetivos del análisis El objetivo de este apartado ha de ser identificar qué recursos y qué

capacidades permitirán aprovechar las oportunidades que surjan.

Se debe identificar la identidad y el propósito de la empresa, así como

sus fuerzas, es decir, “a qué queremos dedicarnos, a quién nos dirigimos

y qué necesidades pretendemos cubrir39”

Se verá que no todos los recursos y capacidades son útiles para formular

la estrategia a seguir. Estos deberán ser mejores que los de los

competidores y de difícil adquisición o copia.

El objetivo de este análisis será pues evaluar los recursos y la

capacidades y ajustarlos a las oportunidades del entorno. Luego

formular una estrategia que aporte alguna ventaja competitiva40. La

39 Ibid. Pag. 125. 40 Ibid. Pag. 127.

4. ANALISIS INTERNO


figura 32 sintetiza el proceso. Partiendo del análisis de recursos y de

capacidades ha de poder formularse la estrategia que aportará una

ventaja competitiva.

Flujo / colectivo

Stock / individual

Figura 32: Relación entre recursos, capacidades y estrategia

Estrategia

Ventaja competitiva

Capacidades organizativas (rutinas

organizativas)

Recursos (tangibles e intangibles)

Factores críticos de éxito en el sector.

4. ANALISIS INTERNO


4.8.- Análisis funcional Esta herramienta permite identificar los puntos fuertes y débiles de la

organización. Previamente se habrá de identificar las variables clave

que permiten realizar el quehacer diario.

Consiste en una evaluación escalada de dichas variables clave. Los

picos hacia la derecha significan puntos fuertes, a la izquierda

debilidades.

La ventaja de esta herramienta es su sencillez y que resulta ser muy

intuitiva. La desventaja es la falta de estandarización.

En la figura 33 queda reflejado el denominado perfil estratégico interno.

4. ANALISIS INTERNO


1 2 3 4 5

Área comercial Cuota de mercado x Características del producto x Imagen de marca x Publicidad y promoción x Diversidad de clientes x Comisiones a EEFF x

Área de producto Estructura de costes x Control de calidad (Inspecciones) x Procesos de producción x Productividad x Situación de bienes de equipo x Velocidad de producción x Área financiera Estructura financiera x Coste del capital x Rentabilidad e las inversiones x Solvencia x Costes financieros x Cobros x Cuenta de resultados x

Área tecnológica Tecnología disponible x Esfuerzo en I+D x Innovaciones realizadas con éxito x

Área de Recursos Humanos Sistema de incentivos x Clima laboral x Nivel de formación x Participación x Estabilidad laboral x Relación con colaboradores x

Área de Dirección y Organización Estilo de dirección x Estructura organizativa x Planificación y control x Sistemas de información x Capacidad para delegar x

Figura 33: Perfil estratégico de la empresa

4. ANALISIS INTERNO


Se pueden extraer varias conclusiones:

1) Los puntos débiles de la organización se encuentran en el área

comercial. La falta de experiencia (de necesidad) y la singular

naturaleza del negocio ha dificultado la creación de un área

competente en esta materia.

2) El área de producto no presenta grandes áreas de mejora, al

ser un producto reglado e impuesto por la normativa. Sí se

puede presentar como ventaja la superación de dos

inspecciones por parte del BdE y la satisfacción (puesta de

manifiesto en la encuesta de calidad) por la mejora en los

plazos de entrega de las tasaciones.

3) La estructura financiera muestra una erosión inquietante en la

cuenta de resultados aunque la solvencia aún es significativa.

Las diferencias respecto de los datos del sector (vistos

anteriormente) no son significativas.

4) El área tecnológica es una de las mejores de la empresa, que

fue pionera en el sector en obtener la firma electrónica. Se ha

desarrollado una aplicación web que ha mejorado mucho la

comunicación con los clientes, la coordinación de las altas de

los encargos con el envío de un sms a los tasadores permitió

reducir plazos... esta se trata probablemente de la mejor área

de la empresa.

5) La supresión de incentivos no ha dañado el buen ambiente de

la empresa. A pesar de tres inevitables despidos acaecidos en

los últimos años, existe gran estabilidad laboral (100 % de la

plantilla con contrato indefinido).

La caída de actividad ha permitido filtrar a nuestros

colaboradores. Siguen trabajando ya solo los mejores.

4. ANALISIS INTERNO


6) Dirección afable y accesible, muy comunicativa y abierta a

propuestas. Otro de los puntos fuertes.

4.9.- La cadena de valor Otra herramienta es la Cadena de Valor, descrita ya en 1.985 por

Michael Porter, en su clásico “Ventaja comparativa”.

El objetivo de esta técnica es el de identificar las fuentes de las ventajas

competitivas de una empresa, es decir, que partes de la organización

son las que más contribuyen a la creación de valor.

Lo que se hace es desagregar las actividades que desarrolla una

empresa para, una vez identificadas, asignarle un valor y un coste a

cada una de ellas. La obtención de una ventaja competitiva se realiza

a través de la reducción de costes o de la creación de productos o

servicios de mayor valor (o idealmente ambas a la vez).

La cadena original planteada por Porter hace mención a una empresa

industrial. Como nuestro caso es otro, tendremos que adaptarla.

El modelo clásico de Porter tiene la siguiente forma;

4. ANALISIS INTERNO


Figura 34: La Cadena de Valor de M. Porter41

Las actividades de producción de valor se clasifican en nueve

categorías. Las que se relacionan con la fabricación del producto, la

comercialización, distribución y postventa se denominan actividades

primarias. Las que proporcionan los medios para el funcionamiento de

las anteriores se denominan actividades de apoyo.

Actividades primarias: Ø Logística interna; labores de aprovisionamiento de existencias

hasta la incorporación al proceso de producción.

Ø Operaciones; es el proceso de fabricación en sí.

Ø Logística externa; distribución del producto fabricado.

Ø Marketing; labores para conseguir la venta.

Ø Servicio post -venta; mantenimiento y mejora del producto o

servicio una vez vendido.

Actividades secundarias: Ø Compras o aprovisionamiento; adquisición de los factores a

utilizar.

Ø Desarrollo de la tecnología; obtención, mejora y gestión de

tecnologías en la empresa.

41 Fuente; www.estrategiamagazine.com

4. ANALISIS INTERNO


Ø Gestión de recursos humanos; todo lo relacionado con el talento

dentro de la empresa.

Ø Infraestructura; todo aquello que sirve de último respaldo para la

actividad empresarial (dirección, sistemas de información,

contabilidad...)

Verdaderamente la actividad que realiza la sociedad analizada es

mucho más sencilla que esto, además se trata de focalizar la atención

en una parte del proceso. Excede el ámbito de este trabajo tareas tales

como la adquisición de maquinaria. El análisis de centrará en las labores

de realización del informe (elaboración y en la supervisión de valores

(validación).

Se han mencionado ya las principales tareas inherentes a la actividad;

a continuación les asignaremos costes e ingresos. Partiendo de la

estructura de gastos de la cuenta de resultados y del valor medio de

una tasación podemos identificar el siguiente reparto (figura 35);

Importe medio tasación 300€ Costes (%/Ingresos) Comisión 31% 93€ Externos 25% 75€ Personal 19% 57€ Admon. 7% 21€ Técnico 12% 36€ Otros fijos 9% 27€ Margen -3%

Figura 35: Estructura de gastos

Se considera la comisión que cobran las entidades financieras en

concepto de comisión comercial como un gasto fijo, ineludible y por

4. ANALISIS INTERNO


tanto irrelevante para el análisis, por lo que se descuenta, el resto de los

costes los podemos repartir en función de su incidencia en cada una de

las actividades (figura 36). Se adapta para la presentación una base =

100.

Activ. 1 Activ. 2 Activ. 3 Activ. 4 Externos 0 25 0 0 Personal 3,5 0 12 3,5

Admon 3,5 0 0 3,5 técnico 0 0 12 0

Otros fijos 2,25 2,25 2,25 2,25

Figura 36: Costes por actividades

De esta estructura de costes se puede obtener la figura 37 (recordar

que las cuatro actividades en las que se ha descompuesto el proceso

son; recepción, elaboración, validación y preparación y envío):

0

5

10

15

20

25

30

Costes (base 100)

Activ. 1 Activ. 2 Activ. 3 Activ. 4

Actividades

Costes por actividades

Externos

P. Admon.

P. Técnicos

Fijos

Figura 37: Costes por actividades

En cuanto a la aportación de valor es de difícil cuantificación. El

procedimiento que se va a seguir para estimarlo será;

- Si una tasación se anula se pagan tan solo 30 €.

4. ANALISIS INTERNO


- Si la visita del técnico se ha realizado ya, se cobran 60 €

adicionales.

- En el momento que la tasación se valida, se genera

automáticamente la factura. El trabajo está realizado.

- Para la última etapa, vamos a suponer que aporta un valor tal

que cubre costes.

En la figura 38 se representan las aportaciones de valor de las

actividades básicas de la empresa, de forma individual y acumulada:

Ingresos 300 Aporte %/Valor Acumulado %/Valor Comisiones 31% 0 0 Act 1 30 14% 30 10% Act 2 60 29% 90 30% Act 3 100,5 49% 190,5 64% Act 4 16,5 8% 207 69%

Figura 38: Aportación de valor por actividades

Tabla que se traduce gráficamente en la figura 39:

05

101520253035404550

Aportación de valor (base

100)


Actividad

Aportación de valor por actividades

Aportación de valor

Figura 39: Aportación de valor por actividades

4. ANALISIS INTERNO


Enfrentando las dos tablas se obtiene la figura 40 en la que puede verse

las actividades que aportan mayor valor:


CostesValor0

10

20

30

40

50

Actividad

Valor vs costes

CostesValor

Figura 40: Valor vs. Costes

Conclusiones de la cadena de valor: Lo primero que se puede pensar es que cómo es posible que una

empresa que da pérdidas (margen –3%) puede tener una aportación

de valor negativa. Esto es posible porque las comisiones se han

descontado del proceso, al considerarse un factor exógeno.

Las actividades en las que se crea más valor son aquellas en las que se

verifican y evalúan las cualidades que como garantía tienen los bienes

valorados. Concretamente en la validación, proceso en el que se

compraba, recordemos que los técnicos del departamento de

validación comprueban que el informe es correcto y no adolece de

errores. La parte fundamental de esta actividad consiste en verificar la

correcta identificación del inmueble (¿existe correspondencia entre el

título aportado y el inmueble visitado por el tasador?) y verificación de

la bondad de la valoración realizada. Esta comprobación se realiza 1.-

analizando el estudio de mercado enviado por el técnico, 2.- cotejando

4. ANALISIS INTERNO


el valor dado con los datos estadísticos de la Sociedad, 3.- cotejando el

valor dado con los datos estadísticos de ATASA.

Los principales costes se producen en las verificaciones que requieren

mano de obra cualificada; visita y realización del trabajo y validación.

4.10.- Conclusiones del análisis interno 1.- Objeto social único. Reducido margen de maniobra.

2.- Facturación concentrada en un único cliente que es además, dueño

de la mayoría del capital de la empresa.

3.- Del análisis de recursos cabe decir que a pesar de la fuerte caída de

ingresos, la posición financiera de la empresa sigue siendo sólida (aún

hay tiempo!!)

4.- Posición pequeña pero de prestigio, respaldada con dos

inspecciones superadas por parte del Banco de España. Participación

activa en los Comités Técnicos y Éticos de ATASA.

5.- Experiencia en innovaciones tecnológicas (firma electrónica,

aplicación web, encargos a tasadores, etc.)

6.- La experiencia y capacitación comercial es prácticamente

inexistente.

7.- La creación de valor de la actividad de la empresa se centra en la

identificación e inspección de las garantías hipotecarias, así como en la

valoración de las mismas.

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