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para las escuelasde salsa caleña

AUTORESManuel Alberto Salazar CastilloJaime Villafañe PadillaJosé Meiber Padilla Posso

ISBN 978-958-8785-42-4

Las industrias culturales, por estar ubicadas en el sector

terciario, en el cual la prestación del servicio y su evalua-

ción ocurren simultáneamente y no son almacenables,

tienen grandes oportunidades de mejora en cuanto a

orientar la investigación, planear y realizar la producción

y el mercadeo y definir qué modelo gerencial aplicar.

Las oportunidades de mejora se definen como la posibili-

dad de crear modelos específicos para el sector que

permitan su óptimo desarrollo con base en una eficaz

labor gerencial, que recojan los rasgos distintivos de la

industria y que posibiliten su integración.

Esta cartilla pretende, pues, ser un insumo para guiar

inicialmente a la organización cultural en la consecución

de este propósito. En el futuro cercano debe pensarse en

profesionalizar a los gestores de las industrias culturales,

figuras representativas y responsables en gran medida de

la proyección exitosa de estos emprendimientos.

Manuel Alberto Salazar Castillo

Docente y miembro del equipo profesoral y académico

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cultural

ISBN 978-958-8785-42-4

Gestión y emprendimiento culturalpara las escuelas de salsa caleña

Gestión y emprendimiento cultural para las escuelas de salsa caleña

Manuel Alberto Salazar Castillo Jaime Villafañe Padilla

José Meiber Padilla Posso

Santiago de Cali, diciembre de 2014

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

Rector Fray Ernesto Londoño Orozco, OFM.

SecretarioFray Jorge Botero Pineda, OFM.

Director de la Evangelización de las CulturasFray Antonio José Grisales Arias, OFM.

Vicerrector AcadémicoJuan Carlos Flórez Buriticá

Vicerrector Administrativo y FinancieroFélix Remigio Rodríguez Ballesteros

Director de InvestigacionesLuis Merchán Paredes

Director Proyección SocialRicardo Antonio Bastidas Delgado

Director Bienestar Institucional Cornelio Millán Matta

Directora de PlaneaciónAída Lucía Toro Ramírez

Decano Facultad de EducaciónWalter Mendoza Borrero

Director Maestría en Alta Dirección deServicios Educativos (MADSE)Harold Viafara Sandovale-mail: [email protected] [email protected]

Director Grupo de Investigación Alta Dirección, Humanidad-es y el Educar-se (GIADHE)Carlos Alberto Molina Gómeze-mail: [email protected]

Coordinador Estrategia de InvestigaciónJulio César Rubio Gallardo

Director EditorialClaudio Valencia Estradae-mail: [email protected]

ALCALDÍA SANTIAGO DE CALI

Alcalde de Santiago de CaliRodrigo Guerrero Velasco

Secretaria de Cultura y Turismo de CaliMaría Elena Quiñónez Salcedo

Coordinadora de EmprendimientoSecretaría de Cultura y Turismo de CaliMaría del Socorro Valencia Alzate

Diseño y diagramación:Universidad de San Buenaventura CaliLa Umbría, carretera a PanceA.A 25162 y 7154PBX: (572) 318 22 00 - (572) 448 22 22Fax: (572) 488 22 31/92www.usbcali.edu.co e-mail: [email protected] - Colombia, Sur América

Este libro no puede ser reproducido total o parcialmente por ningún medio sin autorización escrita de la Alcaldía de Santiago de Cali o de la Universidad de San Buenaventura Cali.

ISBN: 978-958-8785-42-4

Cali, Colombia, diciembre de 2014

SECRETARÍA DE CULTURA Y TURISMOMaría Helena Quiñónez SalcedoSecretaria de Cultura y Turismo de Cali María del Socorro Valencia AlzateCoordinadora de Emprendimiento Secretaría de Cultura y Turismo de Cali

Luz Stella Carmona PatiñoSecretaría de Cultura y Turismo de Cali Gloria Yaneth Torres CeballosSecretaría de Cultura y Turismo de Cali

Paola Andrea Caicedo SantacruzSecretaría de Cultura y Turismo de Cali

Vanessa Duarte MesaSecretaría de Cultura y Turismo de Cali

Jhon Faber Moreno RuizSecretaría de Cultura y Turismo de Cali

ASOCIACIONESAsociación Colombiana de Bailarines de Salsa - AsobasalsaLuis Eduardo Hernández Cadena. Presidente Asociación de Bailarines de Salsa de Cali - AsosalcaliCarlos Fernando Trujillo García. Presidente

6 Gestión y emprendimiento cultural para las escuelas de salsa caleña

Federación Colombiana de Bailarines, Músicos y Afines de la Salsa; Fedesalsa

Dicedi Ballesteros Carabalí. Presidenta

EQUIPO INVESTIGADOR Y OPERATIVO DEL PROYECTO

Walter Mendoza BorreroDecano Facultad de Educación

Harold Viafara SandovalDirector Maestría en Alta Dirección de Servicios Educativos - Madse.

Coordinador general del proyecto Fortalecimiento de la Salsa como Proceso de Formación Integral en el municipio de Santiago de Cali.

Carlos Alberto Molina GómezDirector Grupo de Investigación Alta Dirección,Humanidad-es y el Educar-se (Giadhe).Coordinador y docente del módulo de contexto en el Diplomado en Proyecto de Vida y Convivencia Pacífica. Docente en el Diplomado en Gestión

Administrativa y Emprendimiento Cultural.

Julio César Rubio GallardoDocente investigador y coordinador estrategia investigativa del proyecto cartilla Nadie nos quita lo baila’o. Desarrollo humano: cuerpo, escuela y convivencia. Rubén Darío Reyes NoreñaDocente investigador, Diplomado en Proyecto de Vida y Convivencia Pacífica, cartilla Nadie nos quita lo baila’o.

Desarrollo humano: cuerpo, escuela y convivencia.

Merly Rengifo Alarcón Docente investigadora, Diplomado en Proyecto

de Vida y Convivencia Pacífica, cartilla Nadie nos quita lo baila’o. Desarrollo humano: cuerpo,

escuela y convivencia.

7Gestión y emprendimiento cultural para las escuelas de salsa caleña

Walter Humberto Moreno GómezInvestigador, cartilla Nadie nos quita lo baila’o. Desarrollo humano: cuerpo, escuela y convivencia.

Luis Fernando Quiroz SánchezInvestigador, cartilla Nadie nos quita lo baila’o. Desarrollo humano: cuerpo, escuela y convivencia.

Angélica Valencia SernaInvestigadora, cartilla Nadie nos quita lo baila’o. Desarrollo humano: cuerpo, escuela y convivencia.

Jesús María MinaInvestigador, cartilla Nadie nos quita lo baila’o. Desarrollo humano: cuerpo, escuela y convivencia. Ricardo Antonio BastidasDirector de Proyección Social, Universidad de San Buenaventura Cali.Docente Diplomado en Proyecto de Vida y Convivencia Pacífica. Pedro Mario López DelgadoCoordinador área artística y cultural de Bienestar Institucional, Universidad de San Buenaventura Cali. Docente Diplomado en Proyecto de Vida y Convivencia Pacífica.

Manuel Alberto Salazar CastilloDocente investigador, Diplomado en Gestión Administrativa y Emprendimiento Cultural. Cartilla Gestión y empredimiento cultural para las escuelas de salsa caleña.

John Jairo Muñoz GaviriaAsistente de investigación. Acompañamiento a las escuelas de salsa.

Johnny Javier Orejuela GómezDocente Diplomado en Gestión Administrativa y Emprendimiento Cultural.


Virgilio Aedo JaramilloDocente Diplomado en Gestión Administrativa y

Emprendimiento Cultural.

Meyber Padilla PossoDocente Diplomado en Gestión Administrativa y Emprendimiento

Cultural. Cartilla Gestión y empredimiento cultural para las escuelas de salsa caleña.

Alvaro Velasco BlancoDocente Diplomado en Gestión Administrativa y Emprendimiento Cultural. Ernesto Barney SolarteDocente Diplomado en Gestión Administrativa y Emprendimiento Cultural.

Jaime Villafañe PadillaDocente Diplomado en Gestión Administrativa y Emprendimiento Cultural. Cartilla Gestión y empredimiento cultural para las escuelas de salsa caleña. Diagnóstico socioeconómico de las escuelas de salsa.

Sergio Daniel Rendón OsorioAsistente de investigación. Diagnóstico socioeconómico de las

escuelas de salsa.

Juan Sebastián Valdés MontañoAsistente de investigación. Diagnóstico socioeconómico de las escuelas de salsa.

Rosmery Dussán AguirreInvestigadora. Cartilla y videoclip, La salsa caleña se engalana: vestuario, calzado y maquillaje.

Victoria Eugenia Jaramillo GarcíaInvestigadora. Cartilla Una historia bien bailda: la

técnica del Baile Caleño. Videoclips de técnica del Baile Caleño.


Katherine Behar MurillasInvestigadora. Cartilla Una historia bien bailda: la técnica del Baile Caleño. Videoclips de técnica del Baile Caleño.

José Fernando Urueñas SantanaInvestigador. Cartilla Una historia bien bailda: la técnica del Baile Caleño. Videoclips de técnica del Baile Caleño.

Claudia Mallarino FlórezInvestigadora. Cartilla Una historia bien bailada: la técnica del Baile Caleño.Docente Diplomado en Proyecto de Vida y Convivencia Pacífica. Videoclips de técnica del Baile Caleño.

José Luis Cardona TabaresIlustrador. Cartilla Una historia bien bailada: la técnica del Baile Caleño. Roberto Carlos Luján VillarInvestigador. Reseña histórica de la salsa como proceso de formación de identidad en la ciudad de Cali.

Yamileth Santana OviedoPublicista. Realizadora del video del proceso, videoclips de técnica del Baile Caleño y La salsa caleña se engalana: vestuario, calzado y maquillaje y piezas publicitarias del proyecto.

Diana Lorena Cano LópezPsicóloga. Proceso de selección.

Mónica Cristina Pérez MuñozAsistente de investigación. Proceso estadístico y base de datos del proyecto. Claudia Marcela Montoya Hernández Coordinadora de asistentes de investigación. Dora Jenny Landázuri AnguloAsistente de investigación. Cindy Valeria Blanco MuñozAsistente de investigación.


Diana Marcela Orobio TorresAsistente de investigación.

María Helena Hurtado Tenorio

Asistente de investigación.

Sandra Yuliana Martes GarcésAsistente de investigación. Mónica Gutiérrez Bedoya Asistente de investigación. Melisa Osorio García Asistente de investigación.

Sandra Juliani Varela GiraldoAsistente operativa y de campo.

ContenidoPág.

A manera de prólogo ........................................................................................ 13

Palabras desde la experiencia ........................................................................... 15

Introducción: Oportunidades en el sector cultural ......................................... 17

¿Por qué una cartilla sobre Gestión Cultural? ................................................. 21

Parte 1: La gestión cultural ............................................................................... 22

Administración y Gerencia ............................................................................... 25

Parte 2: Planeación estratégica ......................................................................... 36

Diagnóstico de competencias emprendedores ................................................ 48

Introducción a las organizaciones .................................................................... 65

Tipos de organización ....................................................................................... 67

Unidad temática gestión del talento humano ................................................. 81

Relaciones laborales .......................................................................................... 83

Contabilidad, finanzas y costos ........................................................................ 101

Unidad Temática Mercadeo .............................................................................. 107

Mercadeo ........................................................................................................... 109

El proceso de elaboración de proyectos ............................................................ 117

Referencias bibliográficas ................................................................................. 121

A manera de prólogo María Elena Quiñónez Salcedo, Secretaria de Cultura y Turismo Municipio de Santiago de Cali

Cuando el doctor Rodrigo Guerrero Velasco, alcalde de Santiago de Cali, nos asignó la tarea de sacar adelante este proyecto, sabíamos que la labor exigía todo nuestro empeño y que debíamos trabajar simultáneamente en diferentes frentes.

Hoy, pocos meses después, nuestro propósito se ha concretado en varios resultados, uno de ellos la formación de más de ciento cincuenta bailarines y bailarinas en Proyecto de Vida y Convivencia Pacífica, a través de diplomaturas certificadas por la Universidad de San Buenaventura; e igualmente, en el mismo nivel, cincuenta directivos de las escuelas de salsa de Cali se instruyeron en Gestión Administrativa y Emprendimiento Cultural. Así mismo, pudimos llegar –en la modalidad de jornada escolar complementaria– a más de mil niños, niñas, adolescentes y jóvenes de instituciones educativas y a quinientos de las escuelas de salsa, en un proceso educativo para el cual el componente de desarrollo humano es lo sustantivo. El conocimiento transmitido y las herramientas pedagógicas aprendidas por los instructores e instructoras de las diferentes escuelas de salsa tuvieron un efecto multiplicador en treinta instituciones educativas donde se enseñó la técnica del baile de salsa caleño, lo que se reflejó en el diseño y montaje de coreografías que se pusieron en escena en muchas oportunidades. Todo este trabajo soportado en nuestro postulado de privilegiar y promover el desarrollo humano.

Para construir la memoria de las escuelas de salsa de nuestra ciudad, la Administración Municipal decidió divulgar su historia en varias publica-ciones realizadas con el apoyo académico y editorial de la Universidad de San Buenaventura Cali, a saber:

1. Nadie nos quita lo baila’o. Desarrollo humano: cuerpo, escuela y convivencia


2. Gestión y emprendimiento cultural para las escuelas de salsa caleña

3. Una historia bien bailada: la técnica del baile caleño 4. La salsa caleña se engalana: vestuario, calzado y maquillaje

5. Tirando paso: escuelas de salsa en cali

Pero estas cartillas, además de dar cuenta de la tradición salsera de Santiago de Cali, constituyen un valioso material de apoyo pedagógico para nuestras escue-

las de salsa y para enriquecer los procesos formativos que a partir de esta experiencia puedan darse en las diferentes instituciones educativas de nuestra ciudad. Al respecto, valga mencionar una vez más a la Universidad de San Buenaventura Cali por el trabajo de fundamentación pedagógica e investigativa que adelantaron sus docentes e investigadores con los instructores y monitores que impartieron formación en “buen uso del tiempo libre” a niños, niñas, adolescentes y jóvenes (NNAJ) de Santiago de Cali.

La memoria del proceso salsero de Cali se alimentó de varias fuentes. Lo primero fue identificar y caracterizar a los grupos, escuelas y organizaciones de Santiago de Cali

vinculados con el baile de la salsa y a las personas que lo practican profesionalmente.

En las cincuenta escuelas se hizo un diagnóstico socioeconómico para evaluar su potencial para proyectarse como empresas de emprendimiento cultural. Adicio-nalmente, se las dotó de bafles que mejoraron sustancialmente la sonoridad de la música y con ello el desempeño de su labor y consecuentemente la calidad de la formación integral impartida. Además, las escuelas cuentan ahora con videoclips para aprender la técnica del Baile Caleño.

Se desarrollaron nueve versiones de “Salsa al barrio” en los territorios de inclusión y oportunidad social (TIOS), y un significativo evento de cierre que se denominó “La noche de los grandes y las grandes”, en el cual se hizo un reconocimiento especial a los diferentes actores que aportan al fortalecimiento de la cadena de desarrollo de la salsa. Algunos de quienes participaron en este proceso pudieron exhibir sus bondades en escenarios nacionales e internacionales, con lo cual avalaron el potencial de la salsa como producto turístico de exportación. Esta experiencia quedó registrada en un video que da cuenta paso a paso de un proyecto tan representativo para la ciudad.

La alianza estratégica entre la Secretaría de Cultura y Turismo de Santiago de Cali y la Universidad de San Buenaventura Cali

-para potenciar a las asociaciones y escuelas de salsa de Cali que con su actuar profesional rubrican el título de “Capi-

tal mundial de la salsa” de que bien se ufana nuestra ciudad- prueba que los esfuerzos conjuntos de la

administración pública y de la academia en pos de un mismo propósito pueden ser

ampliamente pro-ductivos.

Palabras desde la experiencia

María del Socorro Valencia Alzate, Coordinadora de Emprendimiento Secretaría de Cultura y Turismo Municipio de Santiago de Cali

Lo que fue difícil ayer ya se hizo posible y hoy Santiago de Cali cuenta con un legado que les permitirá a las escuelas de salsa seguir adelante en su proceso de consolidación.

Esta experiencia fue un gran aprendizaje de vida y, como tal, tuvo momentos difíciles, tropiezos, obstáculos… los cuales, poco a poco, se superaron hasta lograr los resultados que gratamente se presentan aquí. Hoy podemos seña-lar con certeza que el camino era posible y el compromiso de continuar abriéndolo debe perdurar para seguir abonando al crecimiento de los semilleros de salsa.

Este trabajo se desarrolló en forma mancomunada con las aso-ciaciones de escuelas de salsa Asobasalsa, Asosalcali y Fedesalsa, cuyos gestores mostraron una positiva actitud de acercamiento y confianza con los promotores del proyecto, que pronto se reflejó en su activa participación en las diferentes actividades programadas.

En los archivos del proyecto quedan actas de intensas reuniones, listados de asistencia a jornadas de clase, informes de eventos académicos, relaciones de personas que recibieron reconocimientos como aportantes a la cadena de la salsa, etc.; pero más importante aun es el testimonio oral, gráfico y escrito de un comprometido equipo perteneciente a las dos instituciones que no cejó en su empeño de hacer realidad este sueño.

Una experiencia que trascen-dió las fronteras locales,


regionales y nacionales y nos puso en contacto con el mundo. Muestra de ello es la visita de Eddie Torres, maes-

tro de la salsa en línea, quien llegó desde Nueva York para compartir sus experiencias con bailarines y bailarinas de nuestra ciudad.

Los procesos investigativos, formativos y de proyección previstos en el proyecto y enriquecidos con la realidad, mostraron la destreza y fortaleza

de centenares de bailarines caleños que han ido afinando el paso salsero en los diferentes sectores populares con base en un trabajo entusiasta y permanente que amalgama los aportes de las nuevas generaciones y de la vieja guardia, veteranos y veteranas estos que también jugaron un papel protagónico a lo largo del proyecto.

A las asociaciones y a las escuelas de salsa, queda la tarea de ampliar las posibilida-des de la nueva experiencia que hoy empieza a generarse en la ciudad, la cual debe convocar a distintos actores para lograr, entre otros beneficios, que la población

de bailarines y bailarinas tenga mayores niveles de bienestar.

Es urgente seguir consolidando todas las oportunidades que el proyecto generó, con un trabajo solidario y, sobre todo, en un clima de mutua con-fianza, y entender que el sello logrado por la salsa caleña es un patrimonio al que han aportado millares de cultores de este pegajoso ritmo a lo largo de varias décadas de la historia de nuestra hermosa y cálida ciudad que amamos. No en vano hoy se nos identifica como la capital mundial de la salsa, y no en

vano también se tramita actualmente ante el Ministerio de Cultura el reconocimiento de esta manifestación lúdica como patrimonio

cultural inmaterial del país.

Es muy importante que ahora, ad portas de afrontar el post-conflicto, reflexionemos en que la cultura debe ser un compo-nente inseparable de cualquier estrategia que busque minimizar la confrontación y abrir a nuestro país las puertas de la tan anhelada paz. Porque la cultura es conocimiento, es historia, es tradición, es progreso, es sensibilidad… y mucho más. En síntesis: camino de vida y prospectiva de construcción de una

comunidad solidaria. Por ende, nuestro compromiso con el perdón y la reconciliación es grande, pues somos semilla de

identidad y eje transversal de responsabilidad social.

Esperamos, a partir de esta gran experiencia, que nuestras escuelas de salsa ya puedan asegurar

con firmeza: Nadie nos quita lo baila´o desde la Sucursal del Cielo.

Introducción

Oportunidades en el sector cultural

Cuando se sabe mirar con la perspectiva de los negocios, allí donde muchas personas ven dificultades otras miramos oportunidades. Esa es la direc-triz que debe guiarnos al analizar las distintas variables, tanto económicas

como cualitativas, de los diversos sectores. Al estudiar el sector cultural en su integralidad, hemos de reconocer que padece grandes dificultades por la re-ducción del apoyo estatal, lo que contrasta con las ventajas de que goza este sector en otros países donde tiene acceso directo y a menores costos a las tecnologías para capturar, digitalizar y masificar los contenidos culturales.

En Colombia este hecho debemos considerarlo como la oportunidad de crear un mercado con amplias perspectivas con base en la pluralidad de nuestras raíces culturales, una mezcla afortunada del blanco y del africano esclavizado por los conquistadores españoles para las duras faenas de la minería y que, aunque en reducidas comunidades, todavía conserva sus costumbres; mezcla a la que aportó grandemente la sangre indígena de los pobladores aborígenes, que a su vez tienen antepasados melanesios, dueños de un conocimiento ancestral sobre las propiedades curativas de las plantas y los tratamientos naturales derivados de su uso; herederos de danzas rituales, y de mitos y leyendas transmitidos oralmente al igual que el conocimiento y otros componentes de su historia cultural; y, en mi criterio, legatarios menormente del acervo cultural de los conquistadores españoles.

Para Kant las ideas éticas –y en un contexto cultural las costumbres1– son el resultado lógico de su convicción en la libertad fundamental del individuo, como lo consignó en su Crítica de la razón práctica. Pero esta

1 Nota del autor.


libertad está sometida a las leyes, no es una anarquía. Es la libertad del individuo que se trasluce en el gobierno de

sí mismo. Libertad para obedecer en conciencia las leyes del universo que la razón nos revela.2

Con este preámbulo, y volviendo a lo de la multiculturalidad colombiana,3

respetada en sus valores y raíces tradicionales y respaldada por la creciente demanda de productos culturales, pensamos que nuestro país está en mora de crear una entidad que eslabone y correlacione toda nuestra riqueza cultural.

Esta entidad desplegaría su acción en las siguientes áreas:

Investigación. Asumida desde la perspectiva de los productos culturales oferta-bles y los distintos “proveedores”. En tal sentido, deberá identificar los diferentes

géneros y manifestaciones culturales que existen en nuestro país y su ubi-cación geográfica, y determinar el potencial de mercado para cada uno de esos G&M, de manera que se establezca desde el inicio una inteligencia de mercados para ubicar los posibles destinos de esos productos culturales.

Desarrollo. En tal propósito, concertará acuerdos con las diferentes fuen-tes de contenidos y productos culturales con el fin de asegurar su calidad y

suministro permanentes. Realizará, a su vez, convenios o alianzas con los proveedores de productos culturales con miras a lograr

mejorar su nivel de vida.

Producción. Es la parte más crítica de la cadena, pues se encargaría de definir y presentar el producto cultural de la forma más idónea para su mercadeo. Así, según la naturaleza del producto, podría éste presentarse en vivo (como lo serían el teatro y las danzas), o digitalizarse, como en el caso de las películas, los documentales, las composiciones musicales

autóctonas, entre otros.

2 Kant, Emmanuel.3 Artículo “Políticas culturales; de las identidades

nacionales al espacio latinoamericano”. Unesco, Sela, p. 36. Grijalbo. México, 1999.


Mercadeo y distribución. Su función es hacer llegar a los distintos mercados objetivos los productos culturales, tanto físicos como inmateriales o intelectuales. La oportu-nidad de mercadear el sector cultural en el contexto de la globalización se esquematiza en el Cuadro 1, de fuente Cepal, en vista de la línea descen-dente que presenta la exportación de servicios para América Latina. En tal cometido, se encargaría también de determinar y desarrollar las estrategias de penetración en los mercados meta, en los cuales la competencia es reñida por ser países de alto nivel de ingreso y con diversidad de alternativas locales que, ya sea directa o indirectamente, son competencia para los productos culturales de nuestro país. Hablamos, por caso, de las producciones cinematográficas, de las obras teatrales, de los documentales sobre la naturaleza, la geografía, la fauna, y tantos más. Función del mercadeo es también detectar los constantes cambios en los gustos de los consumidores, vertiginosos en esta época cuando las culturas son permeadas cada vez más incisivamente por la globalización que ofrece e impone otros imaginarios y universos simbólicos. 4

Gerencia. Su función es adelantar los diferentes trámites y licencias que se requieren para comercializar y exportar los productos culturales, con el fin de cumplir con las leyes y acuerdos internacionales sobre propiedad intelec-tual, para evitar el plagio y la piratería; definir la logística de los productos, la integración de todos los componentes de la cadena y la gestión para garantizar la sustentabilidad de la empresa en el contexto de la competencia y la mundialización. Esta función debe también en-cargarse de diseñar los diferentes indicadores que sirvan de base para monitorear tanto el desempeño de la organización como el de los sectores o subsectores relacionados directa e indirectamente con su área de actividades.

Estructurar la propuesta de una organización que integre vertical-mente la cadena de valor para la comercialización de los productos culturales puede parecer una labor de gran envergadura y aun titánica, pero responde al afán de garantizar un producto de óptima calidad que asegure la permanencia y proyección de la organización. Esta estructura permitiría aprovechar la oportunidad número seis identificada en la revista Información y Comunicación para las industrias culturales en el escenario de la globaliza-ción; oportunidad que se sustenta

4 Industria Cultural. Revista. p. 5.


en el creciente gusto por los productos culturales como consecuencia de las nuevas opciones audiovisuales, el cual

debemos buscar tratar de satisfacer con contenidos nacionales para no depender de producciones foráneas. Un cuadro resumen de la integración

de esta cadena se ilustra a continuación.

5 Enciclopedia Encarta. Sobre la educación.6 Nuestra diversidad creativa. página 32.

Aun cuando desde los siglos XVII y XVIII se impuso la idea de que el desarro-llo político, social y económico de las naciones podría alcanzarse a través de

la educación de los ciudadanos, y de que en tal sentido se promovió la creación de instituciones adecuadas para fomentar la formación

de los profesores5, este tópico fundamental no ha sido tenido en cuenta –o ha sido desconocido– por nuestros dirigentes políticos, pues cada día son más reducidos los presupuestos que nuestro país asigna a la educación, la cultura y el bienestar social de sus habitantes. Por ser la cultura el medio para que las personas se vinculen, se colaboren, cooperen entre sí, no podemos desligar cultura y desarrollo o cultura y economía.6

Citamos esto para subrayar que tanto los contenidos culturales como los planes para dar a conocer y difundir los productos

culturales comercializables, que a su vez promueven el desarrollo económico, hacen parte de una propuesta

coherente en este sentido.


¿Por qué una cartilla sobre gestión cultural?La cartilla sobre “Gestión administrativa y emprendimiento cultural” es un instrumento diseñado para ayudar al gestor cultural en su labor de promoción y mercadeo de los productos culturales, porque “el gestor cultu-ral es un mediador entre el consumidor, el creador y el ciudadano; tiene la difícil labor de vehicular actividades, productos y manifestaciones culturales de lógica diversa. Atraer público es una de sus funciones, pero programar en función de la detección de necesidades sociales y ciudadanas es otra. A menudo es también obligación suya hacer viable un proyecto creativo (Luis Bonet, 2009). Consta la cartilla de los siguientes componentes:

Unidad temática (ver cada unidad temática) Fundamentación teórica (contenidos de la cartilla) Instrumentos de diagnóstico (ver textos) Análisis y resultados del diagnóstico (formato 1) Plan de acción (formato 2)

Para cumplir sus propósitos el documento prevé el desarrollo de los siguientes pasos:

i. Lectura del documento ii. Diligenciamiento de los formatos iii. Seguimiento a los planes de acción y actividades


Parte 1:

La gestión cultural

Su propósito es facilitar la toma de decisiones que conduzcan al cumpli-miento de la misión de las instituciones y a lograr sus objetivos (Rapetti,

2002).

En todos los casos, como lo señala Quintana, “la gestión cultural tiene cuatro polos de referencia, determinados por sus relaciones con el territorio (unos destinata-rios), con la economía (unos costos), con la comunicación (unos causes) y con la producción artística (unas fuentes)”. Para ello los integrantes de la organización deben desplegar su capacidad para trabajar en equipo con una visión compartida

y unos objetivos claramente definidos.

La Unesco resalta en su cátedra de políticas culturales y cooperación (2001): “El concepto de gestor es un concepto de profesionalidad que se puede caracterizar por las siguientes capacidades genéricas:

• Capacidad de establecer la estrategia y la política de desarrollo de una organización.

• Capacidad de definir unos objetivos y unas finalidades.• Capacidad de proyectar.• Capacidad de visionar.• Capacidad de combinar los recursos disponibles: humanos, económicos, materiales, etc.• Capacidad de aprovechar las oportunidades de su entorno.• Capacidad de desarrollar un conjunto de técnicas para el buen funcionamiento de la organización.• Capacidad de relacionarse con el exterior.

• Capacidad de adaptarse a las características del sector en que se desenvuelve.

En igual sentido, la Associacio de Professionals de la Gestión Cultural de Catalunya expresa:


Los profesionales de la gestión cultural orientan su acti-vidad para que toda la ciudadanía pueda tener acceso a los bienes y a los servicios culturales y serán impecables en el cumplimiento de las leyes y normas que tienen una especial incidencia en nuestro sector. Los profesionales de la gestión cultural son plenamente conscientes de que la cultura es un derecho fundamental (artículo 27 de la Declaración Universal de los Derechos Humanos) que permite ampliar las libertades de las personas y de los pueblos.

Y además define que

El gestor cultural es un mediador entre la creación, la partici¬pación y el consumo cultural. Un profesional capaz de ayudar a desarrollar el trabajo artístico y cultural e insertarlo en una estrategia social, territorial o de mercado. La profesionalidad de un gestor hace viable un proyecto cultural en sus dimensiones económica, social, política y territorial. Asimismo, se considera que un gestor cultural es un profesional cuando está debidamente cualificado o bien tiene experiencia en el sector, siendo esta la actividad principal por la que percibe una remuneración económica.

En una visión más amplia y relacionada con la globalización, Yúdice (2000) resalta que “el análisis de esta dimensión cultural es una tarea harto compleja, entre otras razones porque hay muchas definiciones de los fenómenos a estudiar, sean estos los movimientos sociales, los conceptos de cultura que manejamos, o lo que entendemos por transnacional y global”.

Martín-Barbero (1995) ha caracterizado con gran perspicacia esta dimensión cultural de la política en los movimientos sociales y urbanos de las últimas dos décadas. Enfocando las transforma-ciones desterritorializantes suscitadas por las nuevas tecnologías e industrias comunicacionales, que reconstituyen el sentido de lo nacional y lo local, llega a la conclusión de que estos movimientos dan forma a lo que la racionalidad política, creyendo incluir todo tipo de conflicto social, es incapaz de llevar a cabo.

¿Cuál es el potencial del sector cultural?


América Latina: empleo en las industrias culturales y creativasArgentina 3,2% Jamaica 3,03%Brasil 5,0% México 3,65%Chile 2,7% Paraguay 3,3%Colombia 2,4% Uruguay 4,9%Guatemala 7,14%

Fuentes y años varios: Francesco Lanzafame et alil, 2007.

Unidad de inteligencia competitiva 2007, DNDA Colombia 2006. V. James Jamaica 2009.

Por su parte, en un foro sobre economía y cultura en el marco del Convenio Andrés Bello, se dijo que “los productos culturales son mucho más que mercancías. Tienen

un valor agregado fundamental: intervienen en la formación y el desarrollo de las identidades sociales y culturales, son claves en la promoción de la di-versidad cultural y la interculturalidad, promueven la participación social, están articulados a los procesos de desarrollo, contribuyen a la cohesión social y son poderoso incentivo para la afirmación de los valores ciudadanos.

Para eso es necesario dotar de herramientas técnicas a los gestores de las industrias culturales de Cali, especialmente a los vinculados con las

organizaciones y asociaciones de salsa, para que desempeñen ca-balmente la gestión empresarial tradicional pero centrada en los

aspectos específicos de su producto cultural. Para ello la cartilla aborda las siguientes unidades temáticas:

I. Administración y teorías básicasII. Competencias emprendedorasIII. Clima y cultura organizacionalIV. Gestión del talento humano

V. Contabilidad, finanzas y costosVI. Mercadeo

VII. Elaboración de proyectosVIII. Gestión para la cooperación regional, nacional

e internacional


Administración y gerencia Manuel Alberto Salazar Castillo7.

Aun cuando hoy se diferencia claramente entre administración y orga-nización, no está de más, a manera de introducción y por ser necesario para el desarrollo del tema, enriquecer el análisis y el pensamiento crítico con respecto a estos conceptos. Una confusión que en nuestro parecer se presenta frecuen-temente al referirse al término organización se debe a la errada interpretación de su sentido, porque la palabra puede tomarse en dos acepciones. Una es la de organización entendida como ente productivo y de servicios comerciales, privado o público: asociaciones, instituciones gremiales, educativas, militares y de asistencia social, cuya finalidad es el cumplimiento de metas y objetivos sociales importantes, desplegando para ello recursos humanos, materiales, económicos y tecnológicos. De otro lado, organización se asocia con el proceso administrativo (Fayol 1961, 198), lo cual comprende proveer a la empresa de todo lo útil para su funcionamiento: medios humanos, materiales y económicos. Pensamos que esta perspectiva de Fayol debe ser revaluada y considerar los diferentes factores que interactúan en la empresa, no solo proveerla de medios para su funcionamiento, como asumiendo que ellos por sí van a integrarse. Es como si dijéramos que un grupo es lo mismo que un equipo. Además, es necesario sumar a las funciones y medios de las organizaciones ciertas características que deben tener hoy como requisito para mantenerse en un medio altamente compe-titivo, complejo, incierto e interdependiente entre continentes y bloques económicos y lograr la satisfacción total de sus clientes: el trabajo en equipo, la capacidad de aprender, la complejidad, la memoria selectiva, la mejora continua, una cultura propia, valores éticos, procesos de socialización y, en últimas, resultados.

Este trabajo enfoca la organización con esta significación, es decir, desde el punto de vista de la administración, que muchos autores y aplicantes (entre

7 Administrador de Empresas, especialista en Gerencia de Servicios Sociales, MBA.


estos últimos, el autor) definen como el arte8 y ciencia9 de manejar los recursos y medios de una organización para

lograr el cumplimiento óptimo de los objetivos trazados, siempre te-niendo en cuenta la responsabilidad social que compete al administrador

en ejercicio de su misión.

El administrador como sujeto de la administraciónEl administrador es, pues, un sujeto que ejerce funciones administrativas en una organización. Determinar el perfil administrativo del administrador, sus factores de éxito y los aspectos normativos, lo que, irónicamente, se basa en experiencias de gerentes y asesores, es indispensable al abordar el estudio de la organización desde esta perspectiva.

Una acotación general a estas líneas es que las elaboraciones teóricas a este respecto no muestran una línea base de investigación metodológicamente sustentada, ni examinan los factores económicos y sociales existentes y su relación con las situaciones que debe afrontar el administrador en una u otra organización, donde su actuación suele ser diferente de acuerdo con la cultura de la empresa.

La administración como instituciónDenominada por Drucker en 1966 “la institución esencial, dis-tinta y prominente” y “el órgano de la sociedad encargado de hacer productivos los recursos, es decir, del progreso económico organizado”, este autor sitúa la administración en un pedes-tal, con lo cual denota falta de objetividad, producto, como lo anotamos anteriormente, de un trabajo de investigación sistemático y riguroso. En este aspecto existen numerosas

definiciones, entre ellas la que incluye la diferencia entre

8 Por ser un ejercicio, cuya perfección solo se logra mediante su práctica continua.

9 Por contener una serie de conocimientos científicamente demostrados, aun cuando estos sean tomados de otras disciplinas como

la sicología, la economía, la sociología, las matemáticas, entre

otras.


gerente y propietario,10 ya que el gerente puede ser un profesional asalariado.

La administración como profesiónLa teoría de las relaciones humanas, promulgada por Elton Mayo y Dou-glas Mcgregor, postula que “la administración está sustentada en parte en la práctica y en parte en supuestos implícitos (teorías)”. Pero para los autores lo más importante son los actos del administrador y su conducta. Sostienen que gran parte de los conocimientos de un administrador se sustentan en lo desarrollado por las ciencias sociales, en particular el saber más relevante para el administra-dor: el relacionado con el recurso humano de la organización y su administración. Lo anterior, que denominan ciencias del comportamiento, se basa en teorías sobre motivación, control del personal, liderazgo, trabajo en grupo, etc.

La administración como arteEs una noción diferente, en la cual juegan un papel preponderante factores como la intuición y la experiencia como fuentes de aprendizaje y entrena-miento de los administradores, en un juego de ensayo y error. Los defensores de esta ideología menosprecian el papel de la formación en los admi-nistradores, y sostienen que la administración como tal no requiere o merece un análisis científico. Como arma argumentativa aluden a los reiterados éxitos de los administradores empíricos, pero se abstienen de cuantificar el nivel de pérdidas en que se incurrió en el juego de ensayo y error, y de mencionar las oportunidades de negocios que se perdieron en ese juego, amén de que no muestran un estudio sistemático y fundamentado de las variables implícitas en el ejercicio de la administración.

La administración y la toma de decisionesDado que las actuaciones de la administración conllevan tomar de-cisiones, algunos tratadistas como Herbert A Simón la sitúan como el centro del quehacer gerencial11, y sustentan

10 Burnham, 1960.11 E n t i é n d a s e e s t o c o m o

sinónimo de administración.


su aserto en varios escritos con conceptos tales como racionalidad humana en las organizaciones, límites a la ra-

cionalidad, y hombre administrativo, con los cuales se intenta explicar cómo funciona el proceso decisorio. Una proyección de esta ideología

desembocó en la escuela heurística, para la cual son fundamentales los métodos matemáticos y los programas de computador, además de la es-

tadística y la investigación operacional.

Por otro lado, ha surgido otro tipo de metodología, inductiva esta, cual es el estu-dio de casos, la cual se originó y fue perfeccionada en la Harvard Business School, desde donde se propagó a Europa y el resto del mundo. El decir que la principal habilidad que debe tener un gerente es la capacidad de tomar decisiones encierra, a nuestro parecer, grandes vacíos tanto conceptuales como metodológicos, por cuanto afirmar que administrar es solo tomar decisiones es olvidar que el papel

de la gerencia es también formativo, investigador, de liderazgo, motivador, comprensivo de lo humano, analítico, y una largo listado de factores que trascienden el proceso decisorio.

Teoría de la escuela fundamentalista o doctrina administrativaPromulgada por Henry Fayol, también denominada de los principios o

proceso administrativo, esta teoría concibe la administración como una12 de las seis áreas13, o funciones, u operaciones de la empresa pública y privada. Según Fayol, la administración se encuentra compuesta por cinco funciones administrativas, a saber:

Planear. Significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar.

Organizar. Es proveerla de todo lo que es útil para su fun-cionamiento, como son las materias primas, las herramientas

los recursos financieros y el talento humano.

Dirigir. Sacar el mejor partido posible de los agentes a su mando, en interés de la empresa.

12 Y la más importante. 13 Las otras cinco son: Producción, seguridad,

contable, financiera y comercial.


Ejecución. Es desarrollar las actividades planeadas para las distintas áreas de la organización; elaborar los productos, venderlos en el mercado, entregarlos a los clientes.

Retroalimentación. Con ella comparamos los resultados planeados con los reales, para tomar las acciones pertinentes. Consiste en compro-bar si todo ha ocurrido conforme a lo programado, a las órdenes dadas y a los principios admitidos. Tiene por objeto detectar fallas y errores a fin que se puedan enmendar y evitar su repetición.

Plantea el autor que con la adopción de estas cinco funciones se racionaliza el trabajo. Como apoyo a este planteamiento y en aras de aclarar sus postulados, Fayol plantea una serie de principios de la administración como guía para la admi-nistración, a saber: división del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés particular al general, remuneración, centralización, cadena jerárquica, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa personal, unidad del personal y coopera-ción. A esta serie de principios asigna Fayol una serie de categorías, entre las cuales menciona las relaciones de poder, los agentes del cuerpo social, el trabajo y su remuneración. En síntesis, Fayol define la administración como “conducir la empresa hacia su objeto, tratando de sacar el mejor partido de todos los recursos delos que dispone”.

A manera de conclusión podemos resumir esta teoría adminis-trativa en dos aspectos:

Lo positivo: A pesar de que la administración en esa época apenas estaba naciendo, debe avalarse el esfuerzo intelectual del autor y su capacidad para plasmar teóricamente sus obser-vaciones, más aun cuando sus postulados, casi un siglo después, no han sido rebatidos con contundencia y siguen guiando en gran parte a las organizaciones contemporáneas. Su mérito reside en haber abordado el análisis sistemático de la organización y dado pautas para su aplicación inmediata.

La realidad: La forma como se administra no necesariamente sigue un patrón, y cada acto u acción administrativa exige la combinación de varias de las llamadas funciones administrativas, puesto


que el límite entre la planeación y las otras funciones de dirección no opera en la realidad de manera secuencial

y lógica. El control, por ejemplo, no se ejerce al final de cada función, sino que se practica en todas las funciones a medida que se van realizando.

Pero determinar esto ha sido fruto de un largo análisis teórico y práctico, basado en la comparación histórica, posible por los avances investigativos,

y porque la realidad de hoy es otra. Pero sus tesis fueron muy valiosas en su época como aporte a la recién nacida Administración.

Teoría de la administración científicaFrederick Taylor, contemporáneo de Fayol y la difusión de su doctrina adminis-trativa, daba a conocer por la misma época su teoría de la administración científica,

fundamentada en la racionalización del trabajo para aumentar la productividad del obrero. Lo anterior comportaba al obrero optimizar su eficiencia en la utilización de las materias primas, las máquinas y las herramientas. Para resumir, la esencia de la teoría de la administración científica se podría describir así:

Objetivos: asegurar la máxima prosperidad de patronos y empleados.

Principios: concebidos como los presupuestos de la administra-ción para alcanzar la máxima productividad. Estos principios son:

Desarrollo de una ciencia del trabajo: descomponiendo sus ele-mentos para identificar movimientos y secuencias que afecten negativamente la productividad.

Selección acertada del trabajador, pues se conoce científicamente cuáles son las características físicas y mentales que requiere la

ejecución de cada labor.

Colaboración cordial entre patronos y trabajadores, para asegurar la realización del trabajo, de acuerdo con

los lineamientos de la ciencia del trabajo.

División del trabajo entre manual e intelec-tual: lo que realizan

los trabajadores y la dirección, res-

pectivamente.


Mecanismos. Son estos los instrumentos para poder desarrollar en su totalidad la administración científica, a saber:

7 Estandarización 7 Sistemas de identificación mnemotécnicos 7 Sistema de circulación del trabajo 7 Fichas de instrucciones 7 Reglas de cálculo 7 Estudios de tiempo 7 Planeación como departamento 7 Sistema de costos 7 Idea de labor 7 Tarifa diferencial 7 Principio de excepción 7 Supervisión funcional

Conclusión

A pesar de lo pragmático de la llamada administración científica, sus aportes a la administración son innegables por cuanto resaltó la importancia de optimizar los procesos y de hallar una fórmula para realizar más eficientemente las tareas. Desde este punto de vista, no rechazamos el valor científico14 de sistematizar la información para lograrlo, y aun cuando el método de observación, ensayo y error utilizado no es del todo riguroso –científicamente ha-blando-, era el único con el que se contaba. Lo pecaminoso de su concepción fue desconocer la naturaleza humana del trabajador, quien aspira a recibir por su trabajo una compensación acorde con su productividad. Y este desconocimiento de la naturaleza humana del trabajador y sus percepciones llevó a Taylor a afirmar el exabrupto de que los trabajadores sufren de ¡pereza sistemática! Esta mirada netamente orientada a la productividad atizaría los conflictos laborales que no tardarían en presentarse.

14 Aun cuando sea rotulado como empírico solamente


Teoría de la organización burocráticaSu autor fue Max Weber, científico alemán, precursor de la sociolo-

gía, lo que lo llevó a conceptuar que el nuevo tipo de organizaciones que estaban apareciendo –en gran escala– necesitaban una forma diferente de hacer las cosas con respecto a las teorías tradicionales, es decir, sin ambigüedades y con la mayor rapidez posible, para lo cual plantea:

Esquema básico. Comprende los elementos fundamentales de la teoría, a saber:

Objeto de estudio. Se enfoca en la conformación social y política del capitalismo y la aparición y crecimiento de las organizaciones de gran escala.

La burocracia como tipo ideal; entendido esto como el camino a la administración ideal. Una utopía.

Racionalidad. Proceso mediante el cual reglas y procedimientos explícitos, abstractos, intelectuales y calculables, gradualmente sustituyen los senti-mientos, la tradición y la intuición en todas las esferas de la vida.

Poder, autoridad y tipos de dominación. La facultad de imponer la propia voluntad en una organización social, contra toda resistencia y contra

cualquier posición opuesta.

La organización burocrática se caracteriza por:

Ser una organización con continuidad Operar de acuerdo con normas y reglas Distribuir de manera fija las actividades regulares Delimitar específicamente las áreas de competencia Estar orientada hacia objetivos determinados

Tener una estructura jerárquica Tener un sistema de regulación entre superiores

y subordinados Tener reglas y normas escritas

Disponer de oficinas para los funcio-narios


Estar separado lo administrativo y lo productivo Diferenciar entre actividad oficial y privada Ser impersonal y neutral en su concepción del negocio,

afectivamente hablando La existencia de una carrera reglada por normas Recibir sus funcionarios su remuneración de la organización y no de

los clientes.

Ventajas técnicas de la organización burocrática. Una vez establecida la estructura burocrática es muy difícil de destruir, por la integración que existe entre el indivi-duo y la estructura. Los factores de esta ventaja técnica radican, según su creador, en que la administración se torna precisa, veloz, no ambigua, de conocimiento, continua, discreta, unida, subordinada, con baja fricción y menores costos mate-riales y humanos. Todos estos factores, por supuesto, elevan a un punto óptimo la administración burocrática.

Metodología. Concebida con base en la profesión de su creador, se podría analizar desde cuatro niveles:

7 Las razones técnicas e históricas para el surgimiento de la teoría 7 El impacto del mandato de ley en el escenario de la teoría 7 Los burócratas como grupo de estatus 7 Las características y consecuencia de la burocracia

Evolución. Desde su aparición a mediados de los años cincuenta, los trabajos de investigación empírica sobre la burocracia denotan una discordancia –no aclarada ni rebatida por su autor– entre lo formulado por la teoría y lo que realmente ocurre en las or-ganizaciones. Sin embargo, la propuesta teórica marcó un hito en la orientación hacia el estudio de la investigación sociológica empírica.

ConclusiónEl fundamento más fuerte de esta teoría radica, según su autor, en que para el nuevo tipo de empresa a gran escala que estaba surgiendo debía concebirse un nuevo


tipo de administración, más ágil y que minimizara los costos de su operación. La teoría en sí misma no se preo-

cupa por describir la realidad, aunque se sustenta en ella; así mismo, no presta la debida atención a los conflictos humanos dentro de la organi-

zación15. La teoría burocrática aportó instrumentos útiles, tales como las categorías de análisis, para estudiar una organización. Posteriormente, los

sociólogos seguidores de Weber, denominados neo weberianos, adelantaron investigaciones orientadas al estudio de la burocratización en las organizaciones, más que a corroborar la validez de esta teoría.

Teoría de las relaciones humanas Nacida de la necesidad de encontrar nuevas formas de aumentar la productividad

de los trabajadores, tiene como pionero a Elton Mayo, quien en tal propósito adelantó diversos experimentos16, en gran parte con ayuda de universida-des, las cuales, además, se encargaron de difundir los resultados de las investigaciones y sus aplicaciones. La bibliografía en estos aspectos es muy nutrida, y se concreta en formas más sutiles de control de los trabajadores y del proceso de trabajo. El contexto de aparición de esta teoría fue el difícil escenario social y económico generado en gran parte por los efectos de la

gran depresión17, y contribuyeron a ello factores tales como la necesidad de responder a la confrontación e interrelación entre sindicalistas e

ingenieros tayloristas, lo cual estimuló la aplicación de la sicología a los problemas del individuo en el trabajo. Otros de los proble-mas prioritarios abordados por la sicología industrial fueron las condiciones físicas de trabajo, la selección y el entrenamiento de los trabajadores, esto a través de diversos estudios enmarcados en las horas de trabajo, las pausas de descanso, el análisis de tiempos y movimientos, de las condiciones atmosféricas, de la visión y de la iluminación.

15 Será en parte por la denominada conciencia de grupo por la permanencia y continuidad de este tipo de organizaciones y sus

integrantes en ella 16 Entre los más conocidos, el de Hawthorne.

17 Caracterizada por una recesión económica sin precedentes, disminución de los salarios, desempleo

alarmante, creciente sindicalización, aumento de huelgas.


A diferencia de otras teorías, en las cuales los postulados del pionero permanecen casi inmodificables, los segui-dores de Elton Mayo hicieron importantes aportes a su teoría. Mencionemos entre ellos a Barnard, Lewin, Maslow, McGregor, Argyris, Ouchi, Peters y Waterman, quienes eran psicólogos y sociólogos. Mayo concibió la relación del hombre con su trabajo no solo circunscrita al interior de la fábrica.

Críticas a McGregorNo mira más allá de lo que sucede en la gran empresa norteamericana. No estudia la evolución y las condiciones históricas del trabajo, es decir, el contexto de las relaciones económicas y sociales en que se realiza y los conflictos que esto genera, ni cómo repercute esto en las relaciones laborales.

ConclusiónAun cuando esta teoría nace como resultado de una búsqueda por mejorar los niveles de productividad de los empleados y suavizar las relaciones obrero- patronales, el hecho de querer estudiar la naturaleza humana en las relaciones laborales y los factores que afectan al ser humano más allá de su labor en la fábrica, constituye un gran avance en la humanización del trabajo administrativo. Su falla más prominente es que sus postu-lados no son necesariamente los reales ni abarcan la totalidad del problema, además de que hace énfasis en los grupos informales.


Parte 2:

Planeación estratégica

Responde a los siguientes interrogantes: ¿Dónde estamos? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo llegar allá?

Planificación: Es una actividad que consiste en determinar objetivos precisos y poner en marcha los recursos propios para alcanzarlos. Es organizar según un plan.

Estrategia: Es el conjunto de tareas que cumplen los miembros de la alta direc-ción y sus asesores, encaminadas a definir y a decidir las grandes orientaciones periódicas de la empresa y realizarlas en función su estructura y medios, para lo

cual cuentan con información interna y externa.

Etimología: Strategos: fuerza armada Agein: guiar, conducir

Planificación Estratégica: Es la que establece las orientaciones y ac-tividades futuras de la empresa basada en un estudio profundo de

las necesidades de la clientela, de la naturaleza de los productos, de la competencia, de la tecnología necesaria y de los recursos disponibles.

Términos relacionados:• Misión • Alta dirección • Entorno • Recursos

• Limitación • Políticas

• Procedimiento • Objetivo

• Criterio • Presupuesto


Niveles de planificación • Estratégica: Establece las orientaciones y actividades futuras

de la empresa. (Tipos de estrategias: empresarial, adaptativa, planifi-cada)

• Estructural o táctica: Define los medios que permiten lograr las metas fijadas.

• Operativa: Determina la forma concreta de operar tarea por tarea, día a día.


El proceso estratégico

Etapas del proceso de planeación estratégica 1. Principios corporativos

2. Direccionamiento estratégico. Visión. Misión. Objetivos estratégicos. ¿Dónde queremos estar?

3. Diagnóstico estratégico Análisis DOFA - ¿Dónde estamos hoy?

4. Proyección estratégica Áreas estratégicas - Proyectos estratégicos. ¿Cómo lo vamos a lograr?

5. Plan operativo Estrategias. Planes de acción. Tareas que debemos realizar

para alcanzar la visión.

6. Monitoría estratégica Índices de gestión. ¿Cuál es el nivel de desempeño

organizacional? ¿Cuáles los logros del proceso?


Diagnóstico estratégico

POAM: CÓMO HACERLO

1. Obtenga información sobre cada uno de los entornos objeto de análisis.

2. Identifique oportunidades y amenazas con lluvia de ideas u otro método de recolección de la información.

3. Agrupe las oportunidades y amenazas en: - UN ENTORNO ECONÓMICO - UN ENTORNO POLÍTICO - UN ENTORNO SOCIOCULTURAL - UN ENTORNO TECNOLÓGICO - UN ENTORNO GEOGRÁFICO - UN ENTORNO COMPETITIVO

4. Califique las oportunidades y las amenazas en una escala ALTA- MEDIA- BAJA.

5. Pondere el impacto de las oportunidades y las amenazas en el éxito del negocio.

6. Interprete la matriz identificando las oportunidades y ame-nazas de acuerdo con su impacto en el negocio.

Análisis externo: POAM

• Entorno económico: Relacionado con el comportamiento de la economía, el flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a escala nacional como internacional.

• Entorno político: Comprende el uso o asignación del poder en relación con los gobiernos nacionales, departamentales y locales; considera los órganos de representa-ción y decisión política (normas, leyes y reglamentos), los sistemas de gobierno, etc.


• Entorno sociocultural: El que afecta el modo de vivir de la gente, e incluso sus valores (educación, salud,

seguridad, creencia, cultura).

• Entorno tecnológico: Lo relacionado con el desarrollo de las máquinas, las herramientas, los procesos, los materiales, etc.

• Competencia: Determinada por los productos, el mercado, la competencia de otros productos o servicios, la calidad y el servicio.

• Entorno geográfico: Incluye ubicación, espacio, topografía, clima, plantas, animales y recursos naturales.

Componentes para el análisis del competidor


Perfil de oportunidades y amenazas

PCI18: Cómo hacerlo Medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que representa el medio externo.

El PCI examina cinco categorías, a saber: 1. La capacidad directiva 2- La capacidad competitiva (o de mercado) 3- La capacidad financiera 4- La capacidad tecnológica 5- La capacidad del talento humano

El análisis interno La identificación de fortalezas y debilidades está estrechamente relacionada con la mayor o menor capacidad real que tiene la organi-zación para alcanzar sus objetivos. La entidad no sólo debe actuar de manera armónica y sincronizada, sino que debe utilizar al máximo el potencial de los recursos a su disposición.

18 Perfil de Capacidad Interna


El pleno aprovechamiento de las fortalezas y el oportuno reconocimiento de las debilidades para actuar sobre ellas

y corregirlas es el objetivo principal del diagnóstico interno en la ge-rencia estratégica. El análisis interno de la organización contribuye a que

esta logre en la mejor forma posible cumplir sus objetivos estratégicos.

Esquema para realizar el análisis interno


Diagnóstico interno (PCI)

Análisis DOFA


Matriz de impactos - Dofa ponderado

Análisis - DOFA


ObjetivosEl objetivo es un propósito o aspiración no cuantificable que se desea alcanzar en un determinado tiempo; es descriptible y, por lo tanto, evaluable. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a los grandes problemas, necesidades o carencias de la organización se deben definir teniendo como marco orientador la visión institucional, la misión organizacional y el diagnóstico estratégico.


ANEXOS


Diagnóstico de competencias emprendedoras19

Este instrumento permite a los participantes diagnosticar sus competen-cias emprendedoras, su posible origen y las directrices para el desarrollo

de las que así lo requieran. Se recomienda ser lo más objetivo y sincero en el diligenciamiento de los ítems.

Definiciones de las competencias abordadas

1. INICIATIVA

Actuar más allá de lo que una tarea exige o demanda.• Hace cosas antes que se le diga o que se vea obligado a hacerlas por una eventualidad.• Actúa para extender el negocio hacia nuevas zonas, productos o servicios.

2. DETECTA OPORTUNIDADES Y ACTÚA

Investiga oportunidades y emprende acciones.

• Busca oportunidades (de negocios, en educación y crecimiento personal) y actúa. • Atrapa oportunidades no convencionales para obtener cómo financiar la maquinaria, adecuar tierra y espacios y conseguir asistencia técnica.

3. PERSEVERANCIA Toma repetidas acciones para sobrepasar un obstáculo.

• Desarrolla repetidamente y de diferentes maneras acciones para resolver problemas.

• Actúa de inmediato cuando observa un obstáculo.

19 Fuente: Comfecámaras, 2002.


4. BUSCADOR DE INFORMACIÓN

Actúa por sí solo para conseguir información que le ayude a alcanzar sus objetivos o a aclarar sus problemas.

• Investiga personalmente cómo proveer un producto o un servicio.• Busca información y hace preguntas para aclarar lo que quiere o necesita. • Realiza investigaciones personalmente. • Usa contactos o redes de investigación para obtener información valiosa.

5. EXIGE ALTA CALIDAD EN EL TRABAJO

Actúa para hacer cosas que cumplan o mejoren los actuales estándares de exce-lencia.

• Se le ve un gran deseo de producir trabajo de alta calidad.• Compara su propio trabajo y el trabajo de su empresa con otros para

mejorar.

6. COMPROMETIDO CON EL TRABAJO PROPUESTO

Se toma el trabajo propuesto como una alta prioridad, para com-pletarlo.

• Se sacrifica personalmente o hace un esfuerzo extraordinario para completar un trabajo.

• Acepta su plena responsabilidad en los problemas que se presenten cuando realiza un trabajo para otros.

• Coopera con los otros trabajadores o trabaja en su lugar para lograr que un trabajo se termine.

• Demuestra preocupación para satisfacer las necesidades del consumidor.

7. ORIENTADO HACIA LA EFICIENCIA

Busca maneras de hacer las cosas más rápido, o con menos recursos, o a un costo más bajo.


• Investiga o busca maneras de hacer las cosas rápida y económicamente.

• Usa información o herramientas gerenciales para mejorar la eficiencia.

8. PLANEACIÓN SISTEMÁTICA

Desarrolla y usa planes lógicos de paso por paso para alcanzar metas

• Planea, para lo cual divide una tarea grande en subtareas.• Desarrolla planes que se anticipen a los obstáculos.• Evalúa diferentes alternativas.• Realiza un estudio lógico y sistemático de las actividades.

9. SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS

• Identifica ideas nuevas y únicas para alcanzar metas.• Genera nuevas e innovadoras ideas para alcanzar una meta.

10. SEGURO DE SÍ MISMO

Está totalmente seguro de sí mismo y de sus propias habilidades.

• Muestra seguridad en sus propias habilidades para completar una tarea o enfrentar un reto.• Mantiene su forma de juzgar como opción temprana de éxito. • Realiza algo que dice que es riesgoso.

11. ASERTIVO AL COMUNICARSE

Confronta los problemas y las situaciones con otros direc-tamente.

• Enfrenta los impasses con otros de forma directa.• Les dice a los demás lo que tienen que hacer.

• Recrimina o disciplina a los que fallan en hacer lo esperado.


12. CONVINCENTE AL NEGOCIAR

Convence a los demás sin dificultad

1. Convence a otros para que compren sus productos o servicios.2. Convence a los demás para que le provean financiación.3. Convence a los demás para que hagan las cosas que él necesita para

desarrollar sus proyectos.4. Trasmite sus propias competencias así como las cualidades de su compañía.5. Trasmite una gran seguridad en su compañía, productos o servicios.

13. ESTRATEGIA DE USOS DE INFLUENCIA

Toma acción para desarrollar contactos de negocios

• Usa a personas influyentes como agentes para alcanzar sus propios ob-jetivos.

• Selectivamente limita la información que se les da a otros. • Usa estrategias para influenciar o convencer a otros.

14. MONITOREO DE TAREAS

• Desarrolla o usa procedimientos para asegurar que un trabajo se termine o que cumpla los estándares de calidad.

• Personalmente supervisa todos los aspectos de un proyecto.

15. SE PREOCUPA POR EL BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS

• Actúa para mejorar el bienestar de los empleados. • Toma acciones positivas en respuesta a las necesidades de los

empleados. • Muestra preocupación por la seguridad ocupacional de sus em-

pleados.


Ejercicio No. 1

Test de competencias

Instrucciones:

1. Este ejercicio no demorará más de veinte minutos.

2. Contiene setenta frases breves. Lea cada frase y decida qué tan bien lo describe a usted. Sea honesto con usted mismo.

3. Seleccione uno de los números de abajo para indicar qué tan bien la frase lo describe a usted:

5 - Muy bien 4 - Bien 3 - Más o menos 2 - Muy poco

1 - No

4. Escriba en la línea de la derecha de cada frase el número que usted seleccione. Veamos un ejemplo:

Yo permanezco calmado en situaciones de estrés

Si la persona responde “2” a la frase de arriba, ello indica que la frase la describe muy poco.

5. Algunas frases pueden ser similares, pero nunca habrá dos exactamente iguales.

6. Por favor, responda todas las preguntas.


Frases de reflexión

Nombres y apellidos:

1. Busco cosas que necesitan hacerse.

2. Me gustan los retos y las nuevas oportunidades.

3. Cuando encuentro un problema difícil, me demoro bastante tiempo en tratar de encontrar la solución.

4. Cuando empiezo una nueva tarea de un proyecto, colecciono una gran cantidad de información.

5. Me da rabia cuando las cosas no se hacen bien.

6. Dedico mucho esfuerzo a mi trabajo.

7. Busco la forma de hacer las cosas más rápido.

8. Planeo un gran proyecto dividiendo éste en pequeñas tareas.

9. Para resolver los problemas, pienso en soluciones poco comunes.

10. Siento la seguridad de que triunfaré en cualquier actividad que me proponga realizar.

11. Me doy cuenta cuando otras personas no se desempeñan como es esperado.

12. Consigo que otros apoyen mis recomendaciones.

13. Desarrollo estrategias para influenciar en los demás.

14. Soy buen escucha, independientemente de con quién esté hablando.

15. Antes que otras personas me lo pidan, prefiero hacer las tareas que necesitan ser hechas.

16. Prefiero las actividades que conozco bien y con las cuales me siento cómodo.


17. Intento varias veces, para conseguir que las personas hagan lo que yo quiero.

18. Busco la ayuda de las personas que conocen muy bien los problemas y tareas en que estoy trabajando.

19. Es importante para mí hacer un trabajo de alta calidad.

20. Para terminar los trabajos a tiempo, me gusta dedicarme a ellos durante largas horas y sacrificar parte de mi tiempo libre.

21. No soy bueno en distribuir bien mi tiempo.

22. Cuando tengo que pensar en diferentes alternativas para realizar una tarea, evalúo los puntos a favor y los puntos en contra.

23. Pienso en muchas ideas nuevas. 24. Cambio mi manera de pensar si otros están fuertemente en

desacuerdo conmigo.

25. Si estoy furioso o de mal genio con alguien se lo digo directamente.

26. Convenzo a los demás de mis ideas. 27. No gasto mucho tiempo pensando cómo voy a influenciar en los

demás.

28. Me siento resentido cuando las cosas no salen a mi manera.

29. Hago las cosas antes que esté claro que tengan que hacerse.

30. Para hacer cosas nuevas, aprovecho las oportunidades que se me presentan.

31. Intento alcanzar mis metas aun cuando se me presenten obstáculos en el camino.

32. Actúo sin buscar información.


33. Siento que mi propio trabajo es mejor que el de las otras personas con las que trabajo.

34. Hago lo que sea para completar un trabajo.

35. Me molesta cuando mi tiempo es desperdiciado.

36. En lo posible trato de pensar en todos los problemas que se puedan presentar en un proyecto o actividad y planeo con anterioridad cómo solucionarlos.

37. Una vez haya seleccionado la forma de resolver un problema, no cambio mi selección.

38. Me siento seguro de que triunfaré en situaciones difíciles o retadoras.

39. Me es difícil dar órdenes y organizar a las personas para que que realicen determinadas actividades.

40. Consigo que otros entiendan cómo voy a lograr lo que estoy organizando.

41. Consigo que gente importante me ayude a alcanzar mis metas.

42. He fracasado en el pasado.

43. Antes que esté claro que deba actuar, actúo.

44. Intento hacer cosas nuevas y diferentes a las que he realizado hasta ahora.

45. Cuando enfrento una dificultad grande, rápidamente paso a otras cosas.

46. Cuando trabajo en un proyecto para alguien, le hago muchas preguntas para asegurarme de que entiendo lo que quiere.

47. Cuando he trabajado en algo y me he desempeñado satisfactoriamente, no dedico tiempo extra para tratar de mejorarlo.


48. Cuando estoy haciendo un trabajo para alguien, realizo un esfuerzo especial para asegurarme de que la persona quede satisfecha con el trabajo.

49. Busco la manera de hacer las cosas a menor costo.

50. Enfrento los problemas cuando aparecen, en lugar de gastar tiempo tratando de anticiparme a ellos.

51. Al enfrentar problemas, pienso en diversas maneras de poderlos solucionar.

52. Hago cosas riesgosas.

53. Cuando estoy en desacuerdo con alguien se lo hago saber directamente.

54. Soy muy persuasivo con otros.

55. Para alcanzar mis metas pienso en soluciones que beneficien a todos los involucrados en el problema.

56. En ocasiones he tomado ventaja de alguien.

57. Antes de actuar espero las indicaciones que me puedan proporcionar otras personas.

58. Tomo ventaja de las oportunidades que se presentan.

59. Para alcanzar mis metas trato de vencer los obstáculos que se me presentan en el camino.

60. Cuando voy a realizar una tarea o actividad, busco distintas fuentes de información que me permitan llevarla a buen término.

61. Quiero que mi compañía sea la mejor de su clase.

62. No permito que mi trabajo interfiera con mi vida familiar o personal.

63. Cuando debo desarrollar un proyecto, administro bien el dinero.


64. Tomo un camino lógico y sistemático para realizar actividades.

65. Si una manera de hacer un trabajo no funciona, busco otra alternativa.

66. Aun cuando los demás estén fuertemente en desacuerdo conmigo, soy firme en mis decisiones.

67. Digo a las personas lo que tienen que hacer, inclusive si ellas no quieren hacerlo.

68. No puedo conseguir que personas con fuertes opiniones o ideas cambien su manera de pensar.

69. Trato de conocer a personas que me puedan ayudar a alcanzar mis metas.

70. Cuando no conozco algo no me molesta admitirlo.


Hoja de puntaje para autoevaluación del test

Instrucciones: 1. Coloque el puntaje del cuestionario diligenciado en la línea enfrente de la frase.

Cerciórese de que los números de las frases de cada columna son sucesivos: el número de la frase dos está debajo del número de la frase uno, y así sucesiva-mente.

2. Haga la suma y la resta indicada en cada fila para computar el puntaje de cada competencia.

3. Sume todos los puntajes de las competencias para computar el resultado total.


Hoja de corrección del puntaje

Instrucciones:1. El factor de corrección (el total de los puntajes de las frases 14, 28, 42, 56 y

70) se usa para detectar si una persona trata de presentar de sí una imagen favorable. Si el puntaje total de este factor es 20 o mayor, el puntaje total de las trece competencias debe ser corregido para que refleje más fielmente la fortaleza de las competencias de ese individuo.

2. Use los siguientes números cuando se trate de corregir el puntaje:

Si el factor de Reste los siguientes números corrección es del puntaje total de cada competencia

24 o 25 7 22 o 23 5 20 o 21 3 19 o menos 0

3. Use la siguiente página para corregir cada competencia antes de usar la Hoja del Perfil.


Hoja de puntaje corregido

Competencia Puntaje - Número de = Total Inicial corrección* Corregido

Iniciativa - =

Actúa en oportunidades - =

Persistente - =

Buscador de información - =

Exige calidad en el trabajo - =

Comprometido con el trabajo - =

Orientado a la eficiencia - =

Planeador sistemático - =

Solucionador problemas - =

Seguro de sí mismo - =

Asertivo - =

Convincente - =

Usa sus influencias - =

Puntaje total corregido =

* Este número depende del factor de corrección de una persona y podrá ser 7, 5, 3 o 0, el mismo para cada competencia. Use las anteriores instrucciones para determinar el número de corrección.


Hoja del perfil de las competencias para el Test de Autoevaluación

Instrucciones:

1. Transfiera el puntaje corregido a la hoja del perfil, marcando con una X el punto apropiado sobre la línea horizontal para cada competencia.

2. Trace una línea gruesa sobre la línea horizontal para cada competencia, desde la línea vertical izquierda hasta el punto que usted marcó con una X. Las líneas gruesas que usted ha hecho representan gráficamente la fortaleza de cada competencia.

3. El siguiente es un ejemplo de cómo crear la hoja de perfil:

Si el puntaje para Iniciativa es 19, entonces aparecerá así:

Iniciativa 0 5 10 15 20 25X


Nombre:

Competencia Prom. Med. Alto

Iniciativa Actúa en oportunidades

Persistente

Buscador de información

Exige calidad en el trabajo

Comprometido con el trabajo

Orientado a la eficiencia

Planeador sistemático

Solucionador problemas

Seguro de sí mismo

Asertivo

Convincente

Uso de influencias

0 5 10 15 20 25 ...

Puntaje de las competencias


Análisis de mis competencias emprendedoras

1. Mi reacción al examinar el puntaje para cada una de las trece competencias es la siguiente:

2. Soy menos competente en:

3. Pensando en mi pasado, los siguientes incidentes parecen haber definido mis debilidades en estas áreas:

4. Las siguientes parecen ser mis fuertes competencias:

5. Pensando en mi pasado, los siguientes incidentes parecen haber definido mis fortalezas en estas áreas:

6. Durante este curso haré algunas mejoras en las siguientes competencias:

Introducción a las organizaciones

El objetivo de esta unidad temática es dotar al lector de los fundamentos teóricos que le permitan tener claridad conceptual tanto sobre las varia-bles que inciden en el funcionamiento de la organización desde el punto

de vista de las relaciones jerárquicas y los tipos de organización, como sobre las características, ventajas y desventajas de cada tipo de organización aplicada.

Atentamente,

Manuel Alberto Salazar Castillo20.

20 A dministrador de empresas , especialista en gerencia de servicios sociales, MBA.

Tipos de organización

Características clásicas de la organización formal son la división del trabajo, los niveles jerárquicos, los conductos de autoridad, la responsa-bilidad y la coordinación. Lo anterior con el objeto de alcanzar la máxima

eficiencia posible. Las escalas jerárquicas o niveles funcionales hacen énfasis en las funciones y tareas, en la autoridad delegada, en la dirección de las órdenes, en las instrucciones y en las compensaciones. La organización formal abarca la estructura organizacional, la filosofía, las directrices, las normas y reglamen-tos, las rutinas y procedimientos, y la relación entre sus diversos órganos con miras a la consecución de sus objetivos.

Características básicas de la organización formal

Independientemente de la naturaleza de su actividad, del trabajo que realiza y de las circunstancias socioeconómicas en las que se desenvuelve, las características de la organización formal son:

1. División del trabajo2. Especialización 3. Jerarquía4. Distribución de la responsabilidad y de la autoridad 1. DIVISIÓN DEL TRABAJO El objetivo inmediato y fundamental de la organización es producir eficientemente con base en la división del trabajo, un proceso complejo que puede ser descompuesto en pe-queñas tareas. Este sistema se introdujo al inicio de la


revolución industrial, que significó un nuevo concepto de producción; la máquina sustituyó al artesano y las líneas

de montaje exigieron la especialización del trabajador. Era esencial producir la mayor cantidad con calidad a través de una relativa automa-

tización y la repetición constante de las tareas. Esa división del trabajo de los obreros se fue pronunciando a medida que la tecnología mostraba

nuevos desarrollos. La división del trabajo tiene aspectos positivos como:

a) Permite la estandarización y la simplificación b) Promueve la especialización c) Se trasluce en un trabajo más provechoso con base en la departamentalización. La división del trabajo se traduce en el corto plazo en mayor productividad, mayor

eficiencia y menores costos de producción.

2. ESPECIALIZACIÓN

En la división del trabajo cada órgano o cargo ejerce funciones específicas y especializadas. La concentración de esfuerzos, limitados y restringidos a tareas específicas, permite incrementar la cantidad y la calidad de la

producción. La especialización del trabajo es una manera de elevar la eficiencia y de reducir los costos de producción con tareas simples

y repetidas que reducen los periodos de aprendizaje y permiten aplicar incentivos individuales para aumentar el rendimiento. De este principio se desprende la separación entre la planeación, la ejecución y el control en la organización.

3. JERARQUÍA Otra consecuencia de la división del trabajo es la marcada

diversificación funcional. Las estructuras jerárquicas dirigen las operaciones de los niveles subordinados. Las jerarquías

dividen la organización en niveles de autoridad, con supervisores que tienen a su cargo a determinados

subordinados, y quienes al ascender en la escala jerárquica aumentan su autoridad. Cuanto más

grande sea la organización, mayores serán sus niveles jerárquicos. La

estructura formal representa una


cadena de niveles jerárquicos o pirámide en cuya cima esta la dirección. 4. DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD Y DE LA RESPONSABILIDAD La jerarquía representa la distribución de la autoridad y de la responsa-bilidad entre los niveles. Cada nivel superior tiene mayor influencia en las deci-siones y mayor autoridad para exigir a sus subordinados que ejecuten o dejen de ejecutar algo, en aras de alcanzar los objetivos. La autoridad es el fundamento de la responsabilidad, y el poder de mando disminuye a medida que se desciende en la escala jerárquica. Cada empresa de bienes y servicios posee una organización propia, específica e individual. Por ello, para comparar los modelos planteados por los autores neoclásicos a fin de poder aplicarlos más efectivamente en determinada organización es necesario comprender las características de la organización, la división del trabajo, le especialización, la jerarquía, la distribución de la autoridad y de la responsabilidad, y su racionalización. En esta perspectiva, existen tres tipos tradicionales de organización:

a) Organización lineal b) Organización funcionalc) Organización línea staff

Estas caracterizaciones son relativas, porque en la realidad ningún tipo de organización se encuentra puro.

ORGANIZACIÓN LINEAL

Es la estructura organizacional más simple y más antigua en la cual existe una jerarquía de la autoridad, de acuerdo con la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. Es típicamente una forma de organización de pequeña empresa.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

a) Autoridad lineal o única: Cada subordinado responde única y exclusivamente ante su superior y tiene sólo un


jefe, del cual recibe órdenes y ante quien únicamente responde.

b) Líneas formales de comunicación: Las comunicaciones se efectúan úni-camente a través de las líneas existentes en el organigrama. Todo órgano o cargo posee dos terminales de comunicación: hacia arriba, un terminal

lo une al órgano superior, y hacia abajo, otro terminal lo une a los cargos subordinados.

c) Centralización de las decisiones: La autoridad se ubica en la cima del organi-

grama. La organización lineal se caracteriza por la transferencia y convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización.

d) Configuración piramidal: A medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye el número de cargos u órganos y aumentan la generalización y la

centralización.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

Las principales ventajas de la organización lineal son las siguientes:

a) Estructura simple y de fácil comprensión. Las opciones de comu-nicación son restringidas y elementales.

b) Delimitación nítida y clara de las atribuciones y responsabi-lidades de los cargos.

c) Facilita el funcionamiento, el control y la disciplina y supera las dificultades para el buen funcionamiento de la or-ganización.

d) Estabilidad. Funcionamiento tranquilo y normal de los procesos y centralización de la toma de decisiones, del

control y de la disciplina.

e) Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.


DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL a) La estabilidad y la persistencia de las relaciones formales pueden tra-

ducirse en rigidez e inflexibilidad, lo cual dificulta la innovación de la empresa y su adaptación a nuevas realidades y nuevos contextos. Esta tendencia a mantener el statu quo es nociva para enfrentar adecuada-mente los cambios rápidos y constantes del mundo contemporáneo.

b) La autoridad lineal puede volverse autocrática, lo que dificulta la cooperación y la iniciativa.

c) La organización lineal enfatiza y exagera las funciones de jefatura y de mando. Los jefes se vuelven meros cumplidores de órdenes que vienen de la cima de la organización. Cada jefe es un obstáculo a la entrada y salida de las comu-nicaciones en su área de competencia, de las cuales tiene el monopolio, y el exceso de trámites y su lentitud suelen ocasionar mucha congestión en su escritorio.

d) La unidad de mando hace del jefe un generalista, y esto impide la espe-

cialización. El jefe debe tener conocimiento de todo, tanto de los asuntos principales como de los secundarios y de sus múltiples obligaciones.

e) A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce

inevitablemente a la congestión de las líneas formales de comunicación.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

a) En una organización pequeña.b) En las etapas iniciales de la organización.c) Cuando las tareas de la organización son estandarizadas.d) Si la organización tiene poco tiempo de funcionamiento.e) Cuando la organización invierte en consultoría o en servicios

externos.

El campo de aplicación de la orga-nización lineal es, por tanto, bastante limitado.


ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

El principio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del staff. A medida que el negocio crece y se desarrolla y debe ser competitivo, aumenta su necesidad de contar con órganos altamente especializados, capaces de propiciar innovaciones rápidas.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

La autoridad en la organización funcional es dividida, relativa y se basa en la espe-cialización. Ningún superior tiene autoridad total sobre sus subordinados. Las líneas de comunicación son directas, sin intermediarios, buscando la mayor rapidez posible. Las decisiones son descentralizadas y se delegan en órganos especializados

para implementarlas mejor. Se hace énfasis en la especialización, y se separan las funciones de acuerdo con las especialidades involucradas.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La especialización al máximo de los diversos cargos se traduce en mayor eficiencia y permite una más eficaz supervisión técnica.

Propicia una comunicación directa y rápida entre los diversos cargos, y separa las funciones de planeación y control de las de ejecución.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Si los cargos y órganos no saben exactamente de quién recibir órdenes, esto se refleja en dispersión y pérdida de la autoridad de mando. Por igual razón, al estar supeditadas las funciones a

varios jefes por la especialización, se presenta la subordinación múltiple, es decir, no se sabe a quién recurrir para resolver

algunos problemas. En búsqueda de hacer prevalecer su punto de vista los especialistas tienden a competir, y

ello genera tensión y una propensión al conflicto, hostilidad y resistencia a la cooperación en la

organización. Todo lo anterior sumado


produce, en última instancia, una confusión en cuanto a los objetivos de la organización, contactos improductivos y hasta pérdida de la disciplina.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Se da frecuentemente en organizaciones pequeñas, que tienen un equipo de especia-listas bien integrado, y cuando es necesario delegar durante un periodo determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.

ORGANIZACIÓN TIPO LÍNEA STAFF

Resulta de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, en la búsqueda de capitalizar las ventajas de cada una y minimizar sus desven-tajas. Es una organización más completa y compleja, adaptada, por ende, a las grandes empresas.

CRITERIOS PARA DIFERENCIAR ENTRE LÍNEA Y STAFF Básicamente se relacionan con los objetivos de la organización. La línea es más afín a su estructura –si no fundamental–, y muestra siempre un tipo de autoridad directa para decidir y ejecutar las actividades prioritarias de la organización. En el caso del staff no necesita de esa autoridad, puesto que esta se deriva de sus planes o ideas, y su función es pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El staff tiene deter-minados tipos de funciones, como son: la consultoría, la asesoría, la monitoría, la planeación y el control. Es necesario aclarar que dentro de las organizaciones línea staff conviven órganos de línea y órganos de staff en cualquiera de sus niveles.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA STAFF

Su nota diferenciadora es que presenta una fusión entre la estructura lineal y la funcio-nal, en la cual predomina


la línea aun dentro de los órganos de staff. Otra de sus características es que coexisten las líneas formales y las líneas

directas de comunicación. Para efectos de la operación existe una separa-ción entre los órganos funcionales y los órganos de apoyo, pero la autoridad de

la línea es incuestionable, y deriva de la autoridad y responsabilidad del staff y de su trabajo de consejería. Pero aun cuando existe una delimitación

clara de las funciones, no dejan de presentarse disensos o roces entre la jerarquía y la especialización.

DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA STAFF

Siendo estas organizaciones entes complejos, no surgen de un momento a otro y su configuración es producto del crecimiento de las operaciones, con unas fases claras que son:

Primera: los servicios no están especializados.Segunda: comienza la especialización de servicios en las secciones.Tercera: comienza la especialización de servicios en los departamentos.Cuarta: la actividad de servicios centralizada en el departamento pasa a ser

descentralizada en la sección.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA STAFF

Asegura una asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad única. Asegura la actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y de staff.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA STAFF

Aunque son mayores sus ventajas que los aspectos negativos en este tipo de organización, a continuación se mencionan

algunas de sus falencias:

7 Posibilidad de conflictos entre la asesoría y los demás órganos

• Por la preparación• Por la edad


• Por el celo profesional u operativo• Por los distintos puntos de vista en cuanto a la respon-sabilidad• Por el interrogante de la relación costo/beneficio del staff

7 Dificultad de obtener y mantener un equilibrio dinámico entre la línea y el staff, por la tendencia de cada órgano a tratar de imponer su propio punto de vista, argumentando ya sea la experiencia o la formación profesional para hacerse valer en las decisiones o actuaciones.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA STAFF

Por ser la forma de organización más ampliamente utilizada, debe adoptarse con el apoyo de especialistas a un costo razonable, buscando que estos no interfieran con las líneas de autoridad de quienes recibirán sus asesorías.

COMITÉSSobre su naturaleza y contenidos se debe tener claridad, pues no existe uni-formidad de criterios sobre su ámbito de operación. Algunos los consideran incluso un tipo diferente de organización. En la práctica, son grupos de personas designadas para desempeñar ciertas funciones.

CARACTERÍSTICAS DE LOS COMITÉS

No son órganos de la estructura organizacional porque: Tienen un objetivo que abarca varios órganos Están conformados por cargos pertenecientes a distintas áreas Prestan asesoría a algún órgano y dependen de este No funcionan permanentemente Su vida es provisional e inestable Tienen influencia sobre la línea y el staff

Los comités pueden asumir distintas caracterís-ticas. Así, pueden ser: Formales Informales Temporales


Relativamente permanentes

Los comités se sustentan en principios básicos, a saber: Deben nacer de una necesidad sentidaDeben tener los miembros adecuados para la función a ejercerDeben tener definidos claramente su autoridad y sus objetivos

Deben justificar y compensar su costoSe debe estudiar su tamañoSu funcionamiento se debe basar en la cooperaciónDeben tener una adecuada organizaciónDeben brindar condiciones para que todos sus miembros participen en ellos en un plano de igualdad

VENTAJAS DE LOS COMITÉS Toma grupal de decisiones y juicios Coordinación Transmisión de información Restricción a la delegación de autoridad Consolidación de la autoridad

DESVENTAJAS DE LOS COMITÉS Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones Tienen un alto costo en tiempo y dinero Pueden en un caso dado sustituir al administrador Consumen el tiempo de numerosos participantes Dividen la autoridad Exigen un coordinador eficiente

CAMPO DE APLICACIÓN DE LOS COMITÉS

Cuando se exige mucha y variada información Cuando es necesario recoger diversas opiniones

Cuando su éxito depende de la comprensión Cuando la coordinación exige el acople de

actividades


TABLA RESUMEN DE TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN


Para determinar, cualquiera que sea la departamentaliza-ción aplicada, cómo está el clima laboral en la organización, a continuación se suministra un instrumento desarrollado por Likert y Gibson, que permite identificar los aspectos sobre los cuales se deben diseñar planes y ejercer acciones para el mejoramiento de las condiciones de trabajo y las relaciones humanas en la organización, te-niendo en cuenta que:

Para medir el ambiente organizacional, determinado fundamentalmente, según Likert, por el estilo de liderazgo, este propuso un modelo para estudiar la conducta del líder basado en lo que denominó Sistemas de Administra-ción, que describen los diferentes tipos de líder. El que denominó sistema 1 corresponde al líder que dirige autoritariamente y busca explotar a los subordinados. El superior que administra mediante el sistema 2 es también autoritario pero paternalista al mismo tiempo; controla a sus subordinados en forma estricta y nunca delega autoridad. Sin embargo, les “da palmaditas en la espalda” y, aparentemente, “hace lo que es mejor para ellos”. Con el sistema de administración 3 el jefe sigue una conducta de tipo consultivo, pide a sus subordinados que participen opinando sobre las decisiones, pero él se reserva el derecho de tomar la decisión final. El jefe que sigue el estilo 4 usa un estilo democrático, da algunas instrucciones a los subordinados, pero les permite participar plenamente y la decisión se toma con base en el consenso o por mayoría. La siguiente tabla resume las características bási-cas de los cuatro sistemas de administración propuestos por Likert21.

21 http://administracion2transporte.blogspot.com/2009/02/teoria-del-clima-organizacional-de.html

Unidad temática gestión del talento humano

Se enfoca en la normalización de las relaciones laborales de la organización, así como en los componentes claves para una adecuada gestión del talento humano que coadyuve a la buena marcha de la empresa y a mejorar el am-

biente organizacional y laboral.

Manuel Alberto Salazar Castillo22

22 Administrador de empresas, especialista en gerencia de servicios sociales, MBA.

Relaciones laborales1. RELACIÓN DE TRABAJO Y CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO

Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen, la prestación de un servicio personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo es aquel en virtud del cual una persona natural se obliga para con otra persona, natural o jurídica, a prestarle un servicio personal subordinado mediante el pago de un salario.

2. CONDICIONES DE TRABAJO Las condiciones de trabajo deben hacerse constar en un escrito que habrá de contener como mínimo lo siguiente:

a) Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del tra-bajador y del patrono.

b) Especificar que la relación de trabajo es para realizar una labor determinada, o por un tiempo determinado, o por tiempo indefinido.

c) El servicio o servicios que deberá prestar el trabajador. d) El lugar o los lugares donde se prestará el servicio. e) La duración de la jornada laboral. f) El monto de la remuneración y su forma de pago. g) El día y el lugar de pago del salario. h) La indicación sobre la capacitación y adiestramiento que se le

dará al trabajador. i) Otros aspectos como días de descanso, vacaciones y demás que

patrono y trabajador convengan.

La falta de un escrito en que consten las estipulaciones del contrato individual de


trabajo no priva al trabajador de los derechos que con-sagran las normas del trabajo, pues se imputará al patrón

la falta de esa formalidad. Por lo anterior, los contratos individuales de trabajo pueden efectuarse de dos formas: ORAL y ESCRITA.

Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse, el trabajador quedará obligado a desempeñar el trabajo que sea compatible

con sus fuerzas, aptitudes, estado o condición, siempre que sea de aquellos que el patrono realiza en el giro normal de su actividad.

3. ELEMENTOS IMPORTANTES DE LA RELACIÓN DEL TRABAJO

1. Concepto de trabajador Es la persona natural que presta a otra persona, natural o jurídica, un servicio

personal subordinado, mediante el pago de una remuneración. El trabajo es definido como toda actividad humana intelectual o material, indepen-dientemente del grado de preparación técnica requerida por cada profesión u oficio.

2. Trabajador de confianza Es la persona que ejerce en una empresa o establecimiento fun-

ciones de dirección, inspección, vigilancia y fiscalización. La categoría del trabajador de confianza depende de la naturaleza de las funciones desempeñadas y no de la designación que se dé al puesto.

3. Patrono Es la persona natural o jurídica que utiliza los servicios de uno

o varios trabajadores.

4. Intermediario Es la persona que contrata a una o más perso-

nas para que presten sus servicios a un pa-trono, o interviene en

su contratación.


5. Empresa y establecimiento Empresa es la unidad económica de producción o distribu-ción de bienes o servicios. Establecimiento es la unidad técnica que como sucursal, agencia u otra forma semejante, es parte integrante de la empresa o contribuye a la realización de los fines de la empresa.

4. DURACIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO

Las relaciones de trabajo pueden ser para ejecutar una obra específica, o por tiem-po determinado, o por tiempo indeterminado. A falta de estipulación expresa, la relación de trabajo será por tiempo indefinido. El pacto para ejecutar una obra determinada solo es válido cuando así lo exija la naturaleza de la obra. Por ejemplo, las relaciones de trabajo para la explotación de minas que carezcan de minerales costeables, o para la restauración de minas abandonadas, pueden establecerse por tiempo u obra determinados, o hasta que se agote cierta inversión de capital. Si se realiza la obra o se vence el término inicialmente pactado, la relación de trabajo se puede prorrogar por todo el tiempo necesario. La sustitución del patrono no afecta las relaciones de trabajo, pues el patrono sustituido será solidariamente responsable con el nuevo patrono por las obligaciones derivadas de la relación de trabajo y de la ley, hasta por el término de seis meses, concluido el cual subsistirá únicamente la responsabilidad del nuevo patrono.

CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE SALARIOSEn una organización, cada función o cada cargo tiene un valor relativo. Solo se puede remunerar con justicia y equidad al titular de un cargo si se conoce el valor de ese cargo en relación con los demás, considerando también la situación del mercado.

Como la organización es un conjunto integrado de cargos en dife-rentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que abarca la organización como un todo y repercute en todos sus niveles y sectores.

La administración de sala-rios puede definirse como


el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas

y justas en la organización. Para ello deberá considerarse:

1. Los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, en busca de su equilibrio interno;

2. Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo. Con ello se persigue que haya un equilibrio entre los salarios que perciben los servidores de la organización y lo que remunera el mer-cado laboral.

El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y la clasificación de cargos, con base en un programa

previo de descripción y análisis de los cargos.

El equilibrio se obtiene a partir de la información que brinda la investigación de salarios que paga el mercado laboral.

Con estas informaciones internas y externas la organización define su política salarial y normaliza los procedimientos con respecto a la

remuneración del personal. Esta política salarial constituye un aspecto prioritario en las políticas generales de la organización.

EL CARÁCTER MÚLTIPLE DEL SALARIOEl salario es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.

El salario se divide en salario directo y salario indirecto. El salario directo es aquel recibido exclusivamente como

contraprestación del servicio en el cargo ocupado. El salario indirecto es el resultante de las cláusulas

de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos

por la organización.


La suma del salario directo y el salario indirecto constitu-ye la remuneración. La remuneración es, por tanto, todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como contraprestación por el trabajo que desarrolla en una organización.

Hay una distinción entre el salario nominal y el salario real. El salario nominal es el monto dinerario pactado en el contrato individual de trabajo por el cargo a desempeñar. El salario real representa la cantidad de bienes que el trabajador puede comprar con aquel volumen de dinero, es decir, el valor adqui-sitivo o poder de compra de su salario.

Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de maneras diferentes:

1. Como pago de un trabajo. 2. Como medida del valor de un individuo en la organización. 3. Como indicación del estatus del trabajador dentro de la organización.

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las per-sonas y las organizaciones. Las personas que laboran en una organización le brindan su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben de ella dinero. Significa esto que, teóricamente, hay una equivalencia entre derechos y respon-sabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador.

EL SALARIO PARA LAS PERSONASEl trabajo asalariado representa una de las más complejas tran-sacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo y se com-promete a cumplir una rutina diaria, un patrón de actividades y a introducirse en una amplia gama de relaciones interpersona-les dentro de una organización, recibe a cambio este elemento simbólico e intercambiable que es el dinero. El hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida a cambio de él.

El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio lla-mado salario; pero con el salario el individuo puede obtener muchos objetivos finales.


El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona en función de su poder adquisitivo.

EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONESLos salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, porque los sa-

larios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversión, porque representa aplicar el dinero en un factor de producción –el trabajo– en un intento de conseguir con ello un retorno mayor.

La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente, del ramo de actividad de la organización. Cuanto más automatizada sea la producción, menor será la participación de los salarios en los costos de producción. Los salarios

siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.

Determinar el monto de los salarios es complejo, ya que muchos factores, variables e interrelacionados, ejercen efectos diversos sobre los salarios. Estos factores actúan independientemente unos de otros, o armónicamente, y hacen que suban o bajen los salarios.

OBJETIVOS DE LA ADMNISTRACIÓN DE SALARIOSCon el establecimiento y mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

• Remunerar a cada trabajador de acuerdo con el cargo que ocupa.

• Recompensarlo justamente por su empeño y dedicación. • Atraer y retener a los mejores candidatos para los

cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento.

• Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole al personal los medios adecuados

para su movilidad y


brindándole la posibilidad de desarrollarse y hacer carrera en la empresa.

• Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa.

• Mantener un equilibrio entre los intereses financieros de la organiza-ción y su política de remuneración de sus empleados.

• Facilitar el proceso de nómina.

CONSIDERACIONES BÁSICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGOHay algunos factores básicos que se deben considerar para decidir qué tanto pagar a los empleados.

CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIÓN Existen leyes que regulan la compensación que se paga en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones sociales.

En Colombia lo relacionado con la remuneración del trabajo se encuen-tra consagrado en el Código Laboral, cuerpo normativo que regula todo lo relacionado con el trabajo. A continuación transcribiremos algunos de sus apartados pertinentes para el tema que tratamos:

ARTÍCULO 127: DEFINICIÓN DE SALARIO Y SUS ELEMEN-TOS. Constituye salario no solo la remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominación que se adopte, como primas, sobresuel-dos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de horas extras, valor del trabajo en días de descanso obligatorio, porcentaje sobre ventas y comisiones.

El salario es la remuneración de los servicios prestados por el tra-bajador en una relación de trabajo dependiente.

Según la forma de pago, el salario puede presentar dos modali-dades:


• En dinero • En especie

El salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la mo-dalidad de salario integral.

• En la forma tradicional el salario está integrado por dos tipos de retri-bución: la ordinaria, que puede ser fija o variable, y la extraordinaria.

La remuneración ordinaria es la que común o regularmente paga el empleador al trabajador en los periodos de pago convenidos.

La remuneración extraordinaria está conformada por las sumas de dinero que el trabajador no recibe ordinariamente, sino en determinados eventos y por concepto de horas extras, primas, etc. El salario ordinario puede ser fijo o variable, según se pacte por unidad de tiempo (días, semanas, meses) o se determine de acuerdo con al resultado de la actividad desplegada por el trabajador, que admite varias modalidades de retribución: por tarea, por unidad de obra, a destajo, o por comisión.

• El salario integral es una nueva modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores que devenguen diez (10) o más salarios mínimos

legales mensuales pueden, de común acuerdo con el empleador, pactar como remuneración del trabajo un salario integral que además del salario ordinario incluya el pago de todas las presta-ciones sociales, recargos por el trabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos, pagos en especie, subsidios e intereses, con excepción de las vacaciones, cuyo derecho conserva.

Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del sala-rio, este debe actualizarse permanentemente con el fin de

conservar el equilibrio económico entre empleadores y trabajadores, que es uno de los fines primordiales del

derecho del trabajo.


El Código del Trabajo preceptúa lo siguiente:

ARTÍCULO 133. JORNAL Y SUELDO. Se denomina JOR-NAL el salario estipulado por días y SUELDO el estipulado por períodos mayores.

ARTÍCULO 134. PERIODOS DE PAGO. El salario en dinero debe pagarse por períodos iguales y vencidos, en moneda legal. El periodo de pago para jornales no puede ser mayor a una semana y para sueldos no mayor a un mes.El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el de recargo por el trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se han causado, o a más tardar con el salario del periodo siguiente.

ARTÍCULO 143. A TRABAJO IGUAL, SALARIO IGUAL. A trabajo igual des-empeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual.

No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de sexo, edad, nacionalidad, raza, religión, opinión política o actividades sindicales.

ARTÍCULO 145. SALARIO MÍNIMO. El salario mínimo es el que todo tra-bajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades normales y a las de su familia, en el orden material, moral y cultural.

ARTÍCULO 146. FACTORES PARA FIJARLO. Para fijar el salario mínimo debe tomarse en cuenta el costo de la vida, las modalidades de trabajo, la capacidad económica de las empresas y patronos y las condiciones de cada región y actividad.

ARTÍCULO 173. DESCANSOS OBLIGATORIOS 1. DESCANSO DOMINICAL REMUNERADO. El empleado debe remunerar el descanso dominical con el salario ordinario de un día, a los trabajadores que habiéndose obligado a prestar sus servicios en todos los días laborales de la semana, no falten al trabajo, o que si faltan, lo hayan hecho por justa causa o por culpa o disposición del trabajador.

2. DESCANSO REMUNERADO EN OTROS DÍAS DE FIESTA. La remuneración correspondiente al descanso en los días festivos se liquidará como para el descanso dominical, pero sin que haya lugar a descuento alguno por falta al trabajo.


3. TRABAJO DOMINICAL Y FESTIVO. El trabajo en domingo o días de fiesta se remunera con un recargo del

ciento por ciento (100%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas.

4. VACACIONES ANUALES REMUNERADAS. Los trabajadores que hu-bieren prestado sus servicios durante un (1) año tienen derecho a quince

(15) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas.

Durante el período de vacaciones el trabajador recibirá el salario ordinario que esté devengando el día en que comience a disfrutar de ellas.

5. PRESTACIONES SOCIALES. Las prestaciones sociales son pagos que el empleador hace al trabajador en dinero, especies, servicios u otros bene-ficios, con el fin de cubrir los riesgos o necesidades del trabajador que se originan durante la relación de trabajo o motivo de la misma.

El Código Sustantivo de Trabajo clasifica las prestaciones sociales a cargo del empleador en dos grandes grupos:

a) Prestaciones comunes: son las que debe reconocer todo patrono o empresa independientemente de su capital, tales como los auxilios por acci-

dente y enfermedad profesional, auxilio monetario por enfermedad no profesional, calzado y overoles, protección a la maternidad, auxilio

funerario, auxilio de cesantía, etc. b) Prestaciones especiales: deben reconocerlas ciertas em-presas atendiendo a su capital. Entre ellas: la pensión de jubila-ción, el auxilio y la pensión de invalidez, ayudas para estudios y especialización, primas de servicios y seguro de vida colectivo.


Prestaciones sociales a cargo exclusivo del empleador


CÓMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIÓNHay dos formas de establecer la estructura de salarios de una organización.

Por referente externoEl proceso para establecer niveles de remuneración equitativos que al tiempo que se asegura la equidad externa e interna consta de cinco pasos:

1. Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables.

2. Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la evaluación de puestos.

3. Agrupar puestos similares en grados de remuneración. 4. Asignar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvas sala-

riales. 5. Ajustar los niveles de sueldo.

Por evaluación de puestosHay una serie de técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales, como las encuestas, la observación directa y las discusiones entre trabajadores y supervisores. Estas técnicas permiten describir los puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar las bases para determinar los niveles de desempeño de cada puesto.

El departamento de recursos humanos establece un sistema de información sobre los recursos de personal a disposición de la organización. De esta manera, los especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente fase de la administración de la com-pensación, que es la evaluación de puestos.

Evaluación de puestos La evaluación de puestos es un procedimiento sistemático para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las res-ponsabilidades, las habilidades, los esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es fijar el nivel de salarios.


Dado que la evaluación es subjetiva, debe llevarla a cabo un profesional con capacitación especial, que recibe

el nombre de analista de puestos o especialista en compensaciones. Cuando la evaluación la realiza un grupo de gerentes o especialistas, este

colectivo recibe el nombre de comité de valuación de puestos.

Sistema para evaluar los puestos Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Consta de los siguientes pasos:

• Paso 1: determinación de los factores esenciales. Puede basarse en los mismos factores del método de comparación, pero profundiza más el análisis pues

descompone estos elementos en subfactores. • Paso 2: determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad

y otros aspectos esenciales. • Paso 3: adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los facto-

res esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva, a cada subfactor. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto. • Paso 4: adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la im-

portancia de cada uno. • Paso 5: elaboración del manual de evaluación. El

manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se es-

pera, en términos de desempeño, de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta información

es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo

con su nivel.


• Paso 6: aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de pun-tuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puestos en el manual de evaluación para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el número total de puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto se establecen las jerarquías relati-vas. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.

Estudios comparativos de sueldos y salarios Las técnicas de evaluación de puestos conducen a su jerarquización basándose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensación. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de compensación y se asegura la estabilidad del personal.

Fuentes de datos sobre compensación Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de remuneración de la organización se ajustan a las realidades del mercado.

Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: suelen ser tan generales que tienen escasa es-pecificidad, y se producen con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.

Los estudios que conducen las entidades privadas son mucho más específicos y actualizados, pero tienen un alto costo y no se difunden al público en general. Estos servicios son con-tratados por grandes organizaciones.

Un tercer sector que puede aportar información en


este sentido son las diversas asociaciones a que pudiera estar afiliada la empresa (cámaras de comercio, asociacio-

nes industriales y comerciales).

Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios

En ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios sobre sus niveles de sueldos y salarios. En estos casos es práctica común limitarse a unos cuantos puestos claves.

Una consideración esencial es que las comparaciones se efectúen entre puestos de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con títulos idénticos pero

diferentes entre sí.

Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar, se puede seleccionar un grupo de compañías donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la información deseada a cambio de la que pudiera ser de interés para otra organización.Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa

media para los puestos claves en el mercado de trabajo. Ello conduce a la última fase de la administración de sueldos y salarios: la deter-

minación del nivel de compensaciones. Determinación del nivel de compensaciones

Incluye dos actividades: Establecer el nivel apropiado de pago para cada puesto y agrupar los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz.

El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo

de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación

de puestos.


El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares.

Para determinar el nivel correcto de pago se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una gráfica donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago y el eje horizontal, a los puntos. En la gráfica se incluyen los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de intersección como sea posible, usando toda la información que se posea sobre remuneración de los puestos tipo, se procede a trazar una línea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.

La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensación para los demás puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuación, se traza una línea vertical a la línea de tendencia salarial y después otra horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que señala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.

Contabilidad, finanzas y costos

En el contexto de la formación de líderes de las escuelas de salsa en Cali, lo referente al emprendimiento busca suministrar a los participantes he-rramientas que les permitan incursionar con propiedad y con éxito en em-

presas culturales económicamente viables.

José Meiber Padilla23

23 Contador público, revisor fiscal y asesor financiero.

JUSTIFICACIÓNEn la generalidad de los casos, primero se es artista como una inclinación vital, y esta actividad deviene luego en la necesidad de oficiar como empresario. Y en esa calidad el artista, por su personalidad, es común que se concentre en su desempeño como tal y soslaye la parte administrativa y operativa de su negocio. De otra parte, su actitud hacia el dinero, producto de su condición de artista, lo hace de alguna forma muy emotivo en las decisiones que tienen que ver con las finanzas, con la formulación de planes empresariales y, más aun, con aspectos como la financiación de su retiro.

ALCANCEPara ser un buen emprendedor se necesita poseer una serie de cualidades y valores como persistencia, motivación al logro, gran capacidad de trabajo, vi-sión… Las herramientas administrativas como el control contable y el manejo del capital de trabajo son, por otra parte, determinantes en el éxito de un negocio. El diplomado se centra, por tanto, en la importancia de las diferentes herramientas administrativas para iniciar y hacer próspero un emprendimiento.

FORMULACIÓN DE LA CAPACITACIÓNPor razones metodológicas la capacitación se ha dividido en cuatro aéreas: Legal, Contable, Financiera e Impositiva; temas que se abordarán en sus aspectos relevantes para formalizar y administrar emprendimientos cualquiera sea su dimensión.

ASPECTOS LEGALESEl primer punto a aclarar es el concepto de informalidad, que se asocia con ilega-lidad, lo cual no es jurídicamente cierto, pues la ilegalidad se


refiere a actividades que riñen con la normatividad civil o penal. La informalidad, tanto en el campo laboral como

en el empresarial, se relaciona con el incumplimiento del empresario de obligaciones como el pago de la seguridad social y de las prestaciones

sociales de sus empleados, el no registrarse en la cámara de comercio, el no llevar contabilidad estando obligado a ello, etc., y otras de orden

municipal, como el pago del impuesto de industria y comercio, avisos y tableros. En el Anexo 1 se describen de forma secuencial los diferentes trámites necesarios para formalizar un negocio.

IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD

• Es un sistema estadístico de registrar las transacciones comerciales• Es una herramienta para administrar el negocio • Es una historia de los resultados del negocio• Es un sistema de control • Es un elemento importante para analizar el negocio y proyectar su marcha• Es un elemento para informar a terceros la realidad del negocio • Es un sistema para presentar información a entidades como Dian, super-

intendencias, cámara de comercio, Dane)• Es un sistema para fijar el valor de los impuestos a pagar (nacio-

nales, departamentales y municipales)

INTERPRETACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROSEs de vital importancia para cualquier emprendedor ser compe-tente en la lectura e interpretación de los informes contables, principalmente el balance general (estado de posición financie-

ra, según las NIIF) y el estado de resultados. En los Anexos 2 y 3 se presentan modelos de ambos estados financieros.

IMPORTANCIA DE LAS FINANZASEn un emprendimiento las finanzas se cen-

tran en la administración del capital de traba-jo, definido como

los fondos que


se mueven en el giro ordinario de un negocio. Contrario a esto, el capital representado en activos fijos (edificios, muebles, equipos, computadores…), aunque es necesario para el desarrollo de la actividad empresarial, financieramente es un ca-pital inmovilizado.

PLANEACIÓN FINANCIERAEs un hecho demostrado por la experiencia que un inadecuado manejo del capital de trabajo ha sido la causa del fracaso de muchos emprendimientos. Una forma efectiva de llevar a cabo una buena administración es utilizar la planeación con base en dos valiosas herramientas: los presupuestos y los flujos de caja.

Un flujo de caja es la proyección de los ingresos y egresos que generará el giro ordinario de un negocio en un horizonte de tiempo (puede ser una semana, un mes o un año).

En el Anexo 4 se presenta un modelo de flujo de caja proyectado a un año.

COSTOS Y GASTOSLa diferencia entre estos dos concepto radica en que los costos se pueden capitalizar como inventarios cuando se realizan procesos de producción, mientras que los gastos, tan pronto como se causen, se deben restar de los ingresos.

Los costos y gastos se clasifican en FIJOS y VARIABLES. Los primeros son aquellos que se causan sin necesidad de que se produzcan ventas e ingresos, mientras que los segundos tienen una relación directa con los ingresos.

Ejemplos de costos fijos son los arrendamientos, los sueldos del personal administrativo, los servicios públicos.

Ejemplo de costos variables son aquellos en que se incurre para llevar a cabo una presentación o espectáculo.


ANEXO ACTUALIZADO

DISPOSICIONES VIGENTES SOBRE EXIGENCIA DE PAGO DE SEGURIDAD SOCIAL

DECRETO 3032 DEL 2013

“Artículo 9°. Modifícase el artículo 3.° del Decreto 1070 de 2013, el cual quedará así:

“Artículo 3°. Contribuciones al Sistema General de Seguridad Social. De acuerdo con lo previsto’ en el artículo 26 de la Ley 1393 de 2010 y en el artículo 108 del Estatuto Tributario, la disminución de la base de retención para las personas naturales residentes cuyos ingresos no provengan de una relación laboral, o legal y reglamentaria, por concepto de contribuciones al Sistema General de Seguridad Social, pertenezcan o no a la categoría de empleados, estará condicionada a su liquidación y pago en lo relacionado con las sumas que son objeto del contrato, para lo cual se adjuntará a la respectiva factura o documento equivalente copia de la planilla o documento de pago.

“Para la procedencia de la deducción en el impuesto sobre la renta de los pagos realizados a las personas mencionadas en el inciso anterior por concepto de contratos de prestación de servicios, el contratante deberá verificar que los aportes al Sistema General de Seguridad Social estén realizados de acuerdo con los ingresos obtenidos en el• contrato respectivo, en los términos del artículo 18 de la Ley 1122 de 2007, los decretos 1703 de 2002 y 510 de 2003, las demás normas vigentes sobre la materia, así como aquellas disposiciones que las adicionen, modifiquen o sustituyan. “Parágrafo. Esta obligación no será aplicable cuando la totalidad de los pagos mensuales sean inferiores a un salario mínimo legal mensual vigente (1 SMLMV)”.

Por su parte, el inciso primero del artículo 23 del Decreto 1703 de 2002, reglamentario de la Ley 100 de 1993, establece en su artículo 23 que en los contratos en donde esté involucrada la ejecución de un servicio por una per-sona natural en favor de una persona natural o jurídica de derecho público o privado, tales como contratos de obra, de arrendamiento de servicios, de prestación de servicios, de consultoría, de asesoría, y cuya duración sea su-perior a tres meses, la parte contratante deberá verificar la afiliación y pago de aportes al Sistema General de Seguridad Social en Salud.

FUENTE: http://www.dian.gov.co/descargas/normatividad/2013/Decretos/ Decreto_3032_27_Diciembre_2013.pdf

Unidad Temática Mercadeo

Este componente brindará al lector los conceptos y fundamentos básicos para el manejo del área encargada de identificar y diseñar los productos y servicios satisfactores de las necesidades, anhelos y deseos de los clientes

potenciales y de los que actualmente tenga la empresa.

Manuel Alberto Salazar Castillo24

24 Administrador de empresas, especialista en gerencia de servicios sociales, MBA.

Mercadeo

El mercadeo, y en especial el de los servicios, es de vital importancia para una empresa cultural, llámese academia, escuela u otras, como quiera que una empresa que no genere un flujo constante y creciente de ingresos está

condenada a desaparecer como consecuencia de la feroz competencia que en to-dos los niveles genera un modelo económico de alta competencia como él que rige en Colombia.

Terminología básica25

a) COMPRADOR: Quien efectúa la transacción de bienes y servicios a cambio de dinero.

b) CONSUMIDOR: Quien hace uso de un bien, o lo consume total o parcial-mente. Definición aplicable a productos de consumo masivo. Si el uso o consumo se refiere a bienes industriales y servicios, el consumidor se denomina usuario. Para el mercado no existe el consumidor potencial.

c) CLIENTE: Persona con necesidades, con dinero para gastar, pero que le está comprando a la competencia. Se considera cliente potencial a la persona con dinero, necesidades y de-seos, pero que es virgen en el sentido de que no ha comprado ni a nuestra empresa ni a la competencia.

El usuario se convierte en usuario desde el momento que llega. La tendencia actual del mercado se centra en buscar clientes (clienting).

25 JANY C., José Nicolás.


d) CONCEPTOS:

MARKETINGEste concepto engloba otros, tales como MERCADO, MERCADEO, MER-CADOTECNIA, COMERCIALIZACIÓN, MERCHANDISING.

Semánticamente el término no puede ser traducido. Fue acuñado en 1911 por el economista Ray Start Buttler para abarcar los diferentes conceptos involucrados en la distribución, promoción, precio y comercialización de bienes y servicios.

Es, pues, un sistema integrado de múltiples actividades empresariales tendientes a planear, producir, fijar precios, promover y distribuir bienes y servicios y cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa.

Con base en lo anterior y aun cuando se dará énfasis a solo tres elementos, el mercadeo de bienes y servicios comporta muchos aspectos, como son:

La calidad real y la percibida La segmentación del mercado Lo que esperan los clientes

Una visión estratégica del servicio El talento humano de la empresa La información disponible La integración entre las operaciones y el marketing

LA CALIDAD REAL Y LA PERCIBIDA

El tema de la calidad en los productos y servicios toma cada vez más fuerza en nuestro medio, y es el estandarte de la

empresa que busca una estrategia de diferenciación a través de los procesos de certificación sobre la base de

normas creadas por organizaciones, proveedores y clientes de sectores económicos específicos.

La calidad, a la luz de las normas técnicas colombianas, es el grado en que un


conjunto de características inherentes a la fabricación de un producto o a la prestación de un servicio cumple con de-terminados requisitos,26 leídos estos como las expectativas que respecto a ellos se tienen. Lo que las normas de calidad no contemplan es que las personas esperan que un servicio, además de cumplir con sus expectativas, sea prestado con calidez y amabilidad, en un sitio agradable, de manera oportuna y en la medida justa en que se solicitó, ni más ni menos. Consideramos acertado acotar que el servicio no puede ser publicitado hasta los niveles de lo divino con el fin de superar a la competencia de manera artificial. En este punto debe darse un equilibrio entre un servicio excepcional y un servicio normal, pues a pesar de que se predique que todo servicio debe ser de calidad, la verdad es que a precios ínfimos nadie es capaz de garantizar por mucho tiempo la prestación de un excelente servicio.

LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

Un principio básico del mercadeo de servicios es que este debe ser, en lo posible, diseñado a la medida del cliente. Esto se cumple cuando las per-sonas o compañías hacia las cuales va dirigido el servicio pueden pagar por algo que solo les sirva a ellas. En el mundo real de los negocios pocas veces esto se cumple, y por ello las empresas deben diseñar servicios para un número plural de clientes con características más o menos homogéneas, o con expectativas poco diferentes con respecto al servicio. Lo anterior es solo el principio, pues además de esto debemos tener en cuenta también el flujo de ingresos de ese mercado objetivo, de tal manera que asegure la estabilidad de la empresa y sus proyecciones, así como un adecuado retorno de la inversión efectuada. En nuestro concepto, tan importante es determinar cuáles son las personas o conjunto de personas a las cuales va dirigido el servicio, como la capacidad intelectual –en función del talento humano disponible–, la logística, el capital de que dispone la empresa y su gestión para posicionarse en un sitial destacado del mercado.

26 Norma NTC ISO 9000, numeral 3.1.1


LO QUE ESPERAN LOS CLIENTES

La investigación y análisis de lo que esperan los clientes es la piedra angular del mercadeo de servicios, pues no podemos ofrecer y prestar un servicio diferente de lo que quieren los clientes. Esto está ligado ínti-mamente a la investigación constante de los cambios en las expectativas

de servicio, pues hoy en día el consumidor promedio de servicios recibe mucha información de ofertas novedosas, y obviamente tenderá a decidirse por aquellas que crea las más favorables para satisfacer sus necesidades. En este aspecto, es importante tener en cuenta que no se deben alentar demasiado las expectativas de los clientes con relación al servicio, pues siempre es mejor que el cliente perciba con sorpresa que el servicio real es mayor que el ofrecido por el proveedor. Otro aspecto del mercadeo de servicios que debe destacarse es que una vez definidas las

características centrales del servicio se pueden adicionar a él otros pequeños beneficios sin elevar el precio hasta que rebase los límites del mercado. Este plus de servicio se podría catalogar como una característica diferenciadora de la competencia.

LA VISIÓN ESTRATÉGICA DEL SERVICIO

Una vez identificado por la empresa el grupo de personas naturales o jurídicas con necesidades más o menos homogéneas respecto del servicio que presta, debe desarrollar un concepto de servicio, una estrategia operativa y un sistema de prestación del servicio enfocados a satisfacer esa necesidad de manera óptima tanto para el cliente como para la empresa. Son muy conocidas en este aspecto dos tácticas:27 la diferenciación de costos, como en los almacenes Walt Mart, y la categoría superior, como es el caso de los vehículos Mercedes Benz y BMW frente a los de

gama alta norteamericanos y japoneses. Al respecto podría-mos pensar en una tercera estrategia, que sería la de crear

27 Algunos tratadistas las considerarían estrategias, pero por ser parte de un concepto macro ya denominado estrategia creemos necesario diferenciarlas de éste.


una simbiosis empresa-cliente, de manera que cada uno dependa del otro en función de los beneficios mutuos que tal asociación puede reportarles.

EL TALENTO HUMANO DE LA ORGANIZACIÓN

Si un servicio es prestado preponderantemente por las personas, este aspecto debería ser el más celosamente cuidado en beneficio de la salud de la empresa. Es apenas lógico y obvio que no todos los servicios son prestados por una persona, pues algunas veces esto lo hace la máquina; pero ¿quién construye la maquina? ¿Podría alguien que no se siente comprometido con su trabajo y en general con la empresa concebir ideas para el mejoramiento de las máquinas? Solo con el compromiso de los empleados con la empresa puede lograrse esto, que el profesor Omar Aktouf (1998) denomina “rupturas con la vieja administración”. Accio-nes como ligar la suerte de los empleados a la suerte de la empresa pueden generar este tipo de compromisos.

LA INFORMACIÓN DISPONIBLE

Una muy conocida anécdota que ilustra dicientemente este aspecto es la de la mujer que ingresa al hospital para que le amputen una pierna gangrenada, y al despertar de la cirugía nota con espanto que el miembro amputado es la pierna saludable. Así, en el ejer-cicio profesional una información mala o distorsionada puede hacer de la prestación del servicio una experiencia amarga o perversa. Un caso parecido estuvo a punto de pasarme cuando un pequeño empresario solicitó mis servicios para legalizar todo lo concerniente a la normatividad que deben cumplir las empresas. Al indagar la realidad de la empresa y empezar a presupuestar lo que tendría que cancelar mensualmente por conceptos tales como seguridad social, dotaciones, parafiscales y otros, al confrontar esto con su capacidad económica me di cuenta de que el empresario no sabía cuánto dinero ingresaba al negocio y por ende ignoraba su ca-pacidad económica para asumir las nuevas obligaciones. Si se va a diseñar un servicio, debemos asegurarnos de que la información de la que disponemos es la más


cercana a la realidad, de manera que sea una herramienta útil y no nos genere problemas en el futuro.

LA INTEGRACIÓN ENTRE LAS OPERACIONES Y EL MARKETING

En el mercadeo de servicios juegan en la empresa otros factores que reflejan esta ha desarrollado una exitosa visión interna para lograr el concurso y compromiso de todos sus clientes. ¿Cómo se explica esto? Es diferente de cuando se vende un producto, caso en el cual para medir el nivel de satisfacción por el uso del producto se debe esperar a que el cliente lo utilice. Al utilizar el cliente un servicio, al mismo tiempo lo está evaluando; y como el servicio requiere el concurso permanente de

personas, la integración se refiere a estar pendiente de las reacciones y mani-festaciones del cliente con respecto al servicio que se le presta prestando y si este cumple con sus expectativas y las promesas de la empresa.

Por último, se analizan otros factores relacionados con el marketing de servicios que consideramos tácticos para la empresa por cuanto dependen de situaciones estacionales.

El proceso de elaboración de proyectosJaime Villafañe Padilla28

Objetivo:

Presentar en su análisis las diferentes etapas para la realización de un proyecto

ETAPAS DEL PROCESO I. Análisis de mercado y/o viabilidad comercial II. Estudio técnico III. Marco legal IV. Tipo de organización y gestión V. Evaluación financiera

I. Análisis de mercado y/o viabilidad comercial Esta primera etapa obedece a las preguntas QUÉ y PARA QUIÉN producir (misión y visión) y, por consiguiente, guía a la empresa a definir los elementos diferenciadores de su propuesta para el mercado. Ello conlleva al análisis y síntesis de dos componentes:

28 Economista con maestría en Educación y Desarrollo Humano. Profesor de tiempo completo, Universidad de San Buenaventura Cali.


1. Qué tan sensible es el mercado al servicio ofrecido por la empresa (innovación y emprendimiento). Largo plazo.

2. La aceptación de su consumo (marketing - comercialización/ seg-mento y “nicho” del mercado.) Corto plazo.

II. Estudio técnico

La segunda etapa obedece a la pregunta ¿cómo voy a realizar el proceso de desa-rrollo del producto o servicio? a) Tamaño del proyecto b) Localización del proyecto c) Tecnología del proyecto d) Implementos

II. Estudio técnico

a) Tamaño del proyectoEstá determinado por el estudio del mercado (idea, innovación, emprendi-miento, segmento y “nicho” del mercado.) Involucra al personal adminis-trativo y operativo y a los instructores.

b. Localización del proyecto:1. Zona de impacto.2. Proveedores (industrias de vestuario, música, show). II. Estudio técnico

c. Tecnología del proyecto:Tecnología mecánica, eléctrica, electrónica (poleas, interrup-

tores, luces, cableado, video beam, computadores, reproduc-tores, sonido, teléfonos).

d. Implementos:Biblioteca, videoteca, escritorios, marcadores,

pupitres, colchonetas, vestuario, música, espejos, entablado, gimnasio.


III. Marco legal

El cumplimiento de las normas legales es condición sine qua non para el éxito de una empresa.

1. Constitución Nacional (Derechos fundamentales)2. Código Laboral (Sistema de contratación)3. Código de Comercio (Competencia desleal, publicidad)4. Régimen tributario (Impuestos, obligaciones y exenciones. Contabilidad)5. Movilidad

IV. Tipo de organización y/o gestión

Definir la ESTRUCTURA administrativa obedece a los factores propios de la actividad ejecutiva de la administración y la consecuente toma de decisiones. Para ello se requiere simular de dichas actividades y funciones.

a) Definir procedimientos administrativosb) Manual de funcionesc) Canales y mecanismos de comunicación interna (sistemas de infor-

mación)

Se debe construir el organigrama organizacional que debe mostrar los niveles jerárquicos existentes y las funciones subordinadas.

V. Evaluación financiera

• Capital con que cuenta la empresa • Apalancamiento financiero• Financiación (tasa de interés del crédito)• Tasa de interés de oportunidad• Flujo de caja (ingresos y egresos periódicos, capacidad de pago

de compromisos operacionales y financieros)• Tasa interna de retomo (tiempo de re-

cuperación de la inversión)• Relación costo/beneficio

(utilidad)• Costo de oportunidad.

ReferenciasBibliográficas

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– AKTOUF, Omar (1998). La administración, entre tradición y renovación. Segunda edición. Gaetan Morin Editeur. Universidad del Valle. Santiago de Cali.

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clima-organizacional-de.html


– CIFUENTES LLANO, Carlos. Dilemas éticos de la em-presa contemporánea. Ed. Fondo de Cultura Económica.

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– Unesco. Página web consultada el 21 de agosto de 2002.

– WETHER, William B., Jr.; HEITH, Davis. Administración de personal y recursos humanos. Editorial Mc. Graw Hill.

– YÚDICE, George. Redes de gestión social y cultural en tiempos de globalización.


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de la técnica del baile de salsa caleño

para las escuelasde salsa caleña

AUTORESManuel Alberto Salazar CastilloJaime Villafañe PadillaJosé Meiber Padilla Posso

ISBN 978-958-8785-42-4

Las industrias culturales, por estar ubicadas en el sector

terciario, en el cual la prestación del servicio y su evalua-

ción ocurren simultáneamente y no son almacenables,

tienen grandes oportunidades de mejora en cuanto a

orientar la investigación, planear y realizar la producción

y el mercadeo y definir qué modelo gerencial aplicar.

Las oportunidades de mejora se definen como la posibili-

dad de crear modelos específicos para el sector que

permitan su óptimo desarrollo con base en una eficaz

labor gerencial, que recojan los rasgos distintivos de la

industria y que posibiliten su integración.

Esta cartilla pretende, pues, ser un insumo para guiar

inicialmente a la organización cultural en la consecución

de este propósito. En el futuro cercano debe pensarse en

profesionalizar a los gestores de las industrias culturales,

figuras representativas y responsables en gran medida de

la proyección exitosa de estos emprendimientos.

Manuel Alberto Salazar Castillo

Docente y miembro del equipo profesoral y académico

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