INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: … · 2012-11-20 · Suramericana,...

INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS

A partir de las investigaciones que se han realizado sobre la empresa multinegocios, se ha estructurado el área de conocimiento denominada estrategia corporativa. Si bien la empresa norteamericana ha sido el punto de partida para este tema, también se han estudiado los conglomerados japoneses, coreanos y alemanes, contrastándolos con los norteamericanos. Todos estos estudios han sido valiosos para adecuar los hallazgos de la estrategia corporativa a sus propias realidades.

El nivel de negocios se ocupa de generar una ventaja competitiva sostenible en su sector, mientras que el nivel corporativo es el responsable de la toma de decisiones sobre la estructura de negocios del grupo: cuáles abandonar y en cuáles incursionar; además, tiene a su cargo, entre otras funciones, establecer mecanismos que faciliten la interacción entre las empresas, buscando generar sinergia.

Lo que la literatura administrativa identifica -en las empresas multinegocios- como head quar-ters (o comando central), para el caso del Sindicato no ha sido estudiado; sin embargo, cabe suponer su existencia y liderazgo dentro de este grupo. En efecto, en el Sindicato, este nivel corporativo es una organización, si bien no del tipo formal, que habría tenido a su cargo las decisiones de inversión, de reestructuración de empresas y de redefinición de los negocios del grupo.

La gestión que a nivel corporativo se hace, las decisiones que a este nivel se toman tiene una alta incidencia para las organizaciones que conforman el Sindicato Antioqueño. Así mismo, por el tamaño y la importancia de las empresas que lo conforman, por el número de empleos que genera, por la producción nacional que está en sus manos, el efecto del nivel corporativo del Sindicato en la realidad económica y social es considerable y merece ser estudiado.

2. E S T A D O D E L A R T E

La indagación realizada sobre el Sindicato Antioqueño -como tema de estudios organizacionales y administrativos en Colombia- permite pensar que este tipo de investigaciones se encuentra en una etapa incipiente. El tema del Sindicato Antioqueño -aunque tema frecuente en artículos de prensa- pocas veces ha sido tema de tesis de grado o de investigaciones académicas. Así mismo, los estudios sobre algunas de las empresas que se identifican con el grupo son escasos.

Sobre el tema del Grupo se encontró un artículo, elaborado a partir de una tesis de grado en economía: "Estructura y Funcionamiento del Grupo Suramericana" de Eva María Uribe y María Eugenia Velásquez (1980, p.21-149). Esta investigación recalca la idea del grupo financiero que resulta de un proceso de centralización y concentración del capital propios del desarrollo del capitalismo en su fase monopolista. Sin embargo, se ofrece información sobre las relaciones de propiedad vigentes para el momento del estudio y mira la coordinación de objetivos y las actividades financieras que las empresas desempeñan para otras compañías del grupo. Es interesante observar que, en la época de este estudio, el nombre de Sindicato Antioqueño aún no se utilizaba. Desde lo metodológico, el estudio se fundamenta en análisis de estados financieros y hace un seguimiento de las juntas directivas que es interesante retomar como fuente de información.

Hay otra tesis sobre el tema del grupo, de Luis Santiago Pérez (1980): la Suramericana de Seguros y el Grupo Antioqueño: la significación del grupo y su situación frente a la concentración del poder económico en Colombia. En la que se hace especial referencia a la lucha por el poder entre los grupos durante la década del 70.

Sobre el tema de los grupos financieros en Colombia el trabajo de Julio Silva Colmenares (1979, p. 24-35) ha sido referenciado y en él se encuentra una descripción del grupo Suramericana. En este mismo enfoque se identifica también el trabajo realizado por la Superintendencia de Sociedades (1978).

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Suramericana, considerada la cabeza del grupo, contrató su historia con motivo de los 50 de fundación (Compañía Suramericana de Seguros: 1944-1994,1994, p. 40-41), en ella se hace una pequeña referencia sobre la estrategia de defensa que dio origen al Sindicato. Otros trabajos de este mismo corte, entre los que se destacan el de la Compañía Nacional de Chocolates (Londoño, S. s.f), y el de Fabricato (Ospina E. L., 1990) se encuentran algunas referencias al tema. En especial en lo relacionado con el surgimiento.

Así mismo, sobre temas de gestión de algunas de las empresas que se identifican como parte del grupo se han realizado estudios tales como la tesis de grado de Juan Fernando Hoyos y Alejandro Miguel Santamaría (1997) sobre la transformación del negocio Suramericana de Seguros S.A. y otra que está en curso sobre los cambios culturales que se han dado a partir del cambio en la estructura organizacional.

Cabe reseñar como en el 2002, Nora Elena Acosta y Carlos Felipe Londoño (Londoño, C. F„ 2004 p. 48) realizaron una investigación que tiene como título "Grupo Empresarial Antioqueño. Evolución de políticas y estrategias". Como tesis en el MBA de la Universidad de los Andes.

3. E S T R U C T U R A T E Ó R I C A

La estructura teórica tiene como objetivo ofrecer una lente conceptual para acercarse tanto a las funciones desempeñadas y a las características organizativas del centro corporativo en las empresas que integran diferentes negocios, en especial en relación con las que en este trabajo se denominan Empresas de Negocios Modernas (ENM) como a las explicaciones para la existencia de empresas que integren diferentes negocios. Con este propósito se construye una síntesis integradora de algunos planteamientos de la ciencia económica, con otros propios de la teoría sobre la estrategia corporativa.

Para acercarse a la temática corporativa se parte de la definición de estrategia como patrón de acción, una de las cinco definiciones propuestas por Mintzberg (1997, p. 15) para esta palabra en el ambiente administrativo. Esta forma de entenderla se separa de la planeación para considerar la acción emprendida y más que una de ellas de manera independiente es la coherencia en el accionar en el tiempo. Autores como Porter (1987), Chandler (1962) y Mintzberg (1985) han usado esta definición cuando de hacer investigación se trata puesto que más que ocuparse de lo que se planeó en relación con la gestión de la empresa como un todo, lo que se observa fueron las decisiones tomadas, la acción.

3.1 ENM Para referirse a las empresas conformadas por varias sociedades se han usado, de manera indistinta, diferentes nombres. Algunos autores recurren a la estructura de mercado y hacen referencia a las formas de competencia imperfecta (monopolio, oligopolio, cartel); mientras otros -basados en las especificidades internas- adoptan nombres como empresas multinegocios, corporación diversificada (Hill, 1994, p.297), compañía u organización diversificada (Porter, 1987, p.55). A estas denominaciones -en donde media la jerarquía- es posible agregar otras de uso común en Colombia, tales como conglomerado, grupo empresarial, grupo económico y grupo financiero. El término alianza, por su parte, se utiliza para expresar actividades conjuntas entre empresas. En el uso de estos términos como sinónimos se han perdido las diferencias, algunas de consideración, desde el punto de vista administrativo. En este trabajo se ha adoptado el término "firma" para designar a las organizaciones resultantes de la aglomeración, jerarquizada, de diferentes empresas, mediante el desarrollo de procesos de concentración y centralización del capital. Es decir, en las "firmas" se establecen relaciones ínter empresariales mediadas bien sea por la adquisición -entendida como la concentración del 100% del capital social-, que podría conducir a la fusión, hasta situaciones donde las relaciones están mediadas por centralizaciones parciales. Las firmas se diferencian de las alianzas puesto que en éstas, la coordinación administrativa es de beneficio mutuo, sin integración jurídica ni subordinación desde la propiedad.

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Son entonces dos los ejes que posibilitan la clasificación de las relaciones entre empresas: de un lado, se encuentra el tema de la jerarquización y de otro surge el tema de la administración conjunta, por la que se entiende el trabajo en pos de intereses comunes, a la par que de los objetivos individuales de cada una de las empresas involucradas. La administración conjunta puede abarcar actividades primarias o de soporte de las empresas centralizadas. Esta gestión alcanza diferentes niveles, e incluye desde inversiones conjuntas, hasta la desaparición de / funciones independientes en beneficio de una única unidad centralizada, encargada de proveer dicha actividad o servicio.

Por jerarquización se entiende la centralización del capital social de una empresa, donde la adquisición es una alternativa; sin embargo, ésta también es posible desde el control de participaciones inferiores al 100% del capital, lo que se ha conocido como el control de mando, que implica la propiedad de un porcentaje del capital social de una empresa y que da capacidad -a quien lo detenta- "para emitir los votos constitutivos de la mayoría mínima decisoria y, por lo tanto, (de) ejercer influencia dominante en los órganos de dirección y de administración de la sociedad" (Lopera, 2001, p.14).

En este sentido, el porcentaje de capital social necesario para adquirir este control de mando depende de factores como: el porcentaje de acciones controlado por otro accionista, las coaliciones -entre accionistas con participaciones minoritarias- al momento de nombrar junta directiva; el sistema de cuociente electoral utilizado para elegir los miembros de los órganos de representación; la recolección de poderes (delegación del derecho al voto) entre los pequeños accionistas, y "la inasistencia reiterada a las asambleas del sector de los pequeños accionistas". (Lopera, 2001, p. 14). Por estos motivos, participaciones minoritarias pueden propiciar el control de mando.

Tanto el control de mando como la administración conjunta pueden alcanzar diferentes grados y desde ellas se configuran variados tipos de firmas y contratos, así mismo los dos factores combinados propician la aparición de la ENM (ver figura 1).

Figura No. 1. Tipología de las Agrupaciones Empresariales

100% Empresa de Negocios Adquisición 90% Empresa de Negocios

80% Moderna

70%

60%

Inversión Joint Ventures

50%

Participación en la Propiedad

40%

30% Participación en la Propiedad

20%

10%

Negocios Independientes Alianzas Estrtégicas

0% Ninguna Baja Alta

Coordinación de Actividades

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Mientras la administración conjunta puede darse sin la mediación del control de mando, como ocurre en los acuerdos de cooperación denominados alianzas estratégicas, el control de mando, por sí mismo, tipifica la empresa inversora o holding, donde la centralizadora no participa más allá de la función de vigilancia. En estos casos, los objetivos son la valorización de la inversión y las utilidades en lugar de las sinergias potenciales.

Cuando la adquisición se conjuga con altos grados de administración conjunta se está en una situación cercana a la fusión, donde permanece una sola persona jurídica. En los casos cuando dos o más empresas se unen para crear una tercera y donde -además de capital- el aporte de ellas es su capacidad de actuar, su experiencia en alguna de las actividades de ese nuevo negocio, se configura una Joint Venture.

Para denominar las empresas que crecen a través de varias sociedades para las cuales el control de mando propicia la administración conjunta se adopta el nombre acuñado por Chandler (1995, p.1), 'Empresa de Negocios Moderna1 que surge de la observación de la dinámica interna de algunas organizaciones empresariales norteamericanas, tales como los ferrocarriles y el sistema de comunicaciones, los sistemas de distribución masiva y otras empresas caracterizadas por integrar la producción masiva con la distribución de este tipo.

La selección de este nombre sobre otros del ambiente administrativo, tales como empresa multinegocios, corporación diversificada o compañía u organización diversificada obedece al interés de trabajar con conceptos diferenciados. El término empresa multinegocios asume la jerarquización de las empresas a partir de la propiedad total; adicionalmente, por la forma como se definen los negocios, las empresas frecuentemente participan en varios sin que para ello se subordinen otras sociedades. Por su parte, la diversificación tiene una definición en relación con el negocio principal y en ocasiones las jerarquizaciones no pueden calificarse de esta manera.

Por Empresa de Negocios Moderna (ENM), Chandler (1995, p. 1) entiende un conjunto de firmas diferenciadas, desde la administración, la contabilidad y operación. Sin embargo, la propiedad de las mismas se encuentra centralizada en otra u otras empresas, propiciando la administración coordinada de ellas. Este tipo de firmas cuenta con un centro corporativo encargado de la gestión del conjunto, y tanto ésta como otras funciones administrativas son confiadas a una jerarquía de ejecutivos asalariados, configurándose la separación de la propiedad y la gestión. Si bien se asume el nombre asignado por Chandler (1995, p.1), se acepta la existencia del centro corporativo y se reconoce la disociación propiedad-gestión, en la definición adoptada en este texto se exploran las características identificadas por Chandler (1995), buscando una mayor diferenciación entre las ENM y las otra firmas o contratos con aparentes similitudes. Se entenderá entonces que la comprensión de múltiples unidades productivas hace referencia al 'control de mando' o capacidad de disposición sobre diferentes empresas, que posibilita un sistema de 'administración conjunta'.

3.2 Hipótesis para el surgimiento de las firmas El surgimiento de las firmas es el fruto de dos fenómenos conjugados: el desarrollo de las economías de mercado y las decisiones de empresarios y administradores; por lo tanto, el crecimiento de las empresas es resultado de un proceso histórico, donde las empresas se configuran y transforman como consecuencia de decisiones administrativas, bajo el influjo de la dinámica del sistema capitalista. Es así como este tipo de crecimiento puede examinarse desde las teorías económicas y administrativas.

Las explicaciones ofrecidas, tanto por la economía como por la administración, para el crecimiento de las empresas a través de otras sociedades son variadas. Para este trabajo se han agrupado en un enfoque macro y otro micro40. El primero, que refleja los procesos de concentración y

40 LOS TÉRMINOS MACRO Y MICRO SE UTILIZAN SÓLO EN SUS SENTIDO GENÉRICOS; LO MACRO ENTENDIDO COMO LO GLOBAL, LO QUE SE EXPLICA A PARTIR

DEL TODO ( e l SISTEMA ECONÓMICO); Y LO MICRO DEFINIDO COMO LO INDIVIDUAL, LA FIRMA, LA EMPRESA, EL AGENTE ECONÓMICO.

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centralización del capital, asume este tipo de crecimiento como fruto de la acumulación capitalista necesaria para el desarrollo socioeconómico; bajo este enfoque, el crecimiento empresarial responde a las fuerzas de la competencia y, por lo tanto, sólo permite la supervivencia de los más fuertes. Por este motivo, el enfoque macro también puede llamarse "darwinista", ya que la lucha por el mercado conduce a la desaparición de unas empresas y al fortalecimiento y crecimiento de otras.

Esta visión se apoya en autores como Schumpeter (1996) y Aglietta (1979), quienes, desde posiciones ideológicas distintas, analizan la dinámica competitiva del sistema capitalista. Schumpeter lo hace desde los fundamentos mismos del liberalismo económico y la iniciativa privada; en su análisis se ocupa, precisamente, de la capacidad de liderazgo del empresario. Aglietta, por su parte, lo hace desde la escuela francesa de la teoría de la regulación, heredera de muchos postulados económicos de Marx, y analiza la sociedad capitalista como un sistema que se autorregula para garantizar su supervivencia.

Ambos autores coinciden en destacar la importancia del móvil de los beneficios y del sistema de competencia para interpretar el comportamiento empresarial; es así como la lucha obligada por la supervivencia permite la conservación de los más fuertes.

En el enfoque denominado micro se integran los planteamientos de la economía de la empresa con los de la estrategia corporativa, caracterizados por reconocer las empresas como lugares donde se toman decisiones, teniendo en cuenta factores externos e internos.

Tanto para la teoría de la economía de la empresa como para la teoría de la estrategia corporativa, factores como la disminución de costos, la maximización del beneficio, la incertidumbre, el papel de las rutinas en la reducción de ésta al momento de tomar decisiones, la racionalidad limitada de los individuos, el oportunismo de los actores y la multiplicidad de estos, iluminan las decisiones y las hacen el punto de partida para explicar el crecimiento de las empresas a través de otras sociedades. Estos factores han sido organizados en cuatro categorías explicativas: la primera de ellas, cambios en la estructura de mercado, economías de Escala y Enfoque; la segunda se identifica como las limitaciones al crecimiento y la búsqueda de permanencia; la tercera agripa los temas de los costos de transacción y; por último, representa la teoría de agencia.

Para la teoría microeconómica, la firma es el resultado de decisiones encaminadas a modificar la estructura de mercado de competencia hacia uno en donde se actúe en condiciones de monopolio41, o cercano a él, con la consiguiente maximización del beneficio. Las economías de escala, por su parte, se definen como aquellas resultantes del incremento de los volúmenes de producción -o de distribución de un mismo producto- por la mayor dilución de los costos fijos y de su efecto sobre la curva de aprendizaje. Por su parte las economías de enfoque se logran cuando se usa un conocimiento en diferentes actividades productivas.

En el enfoque de las limitaciones al crecimiento y la búsqueda de supervivencia, el surgimiento de la firma, en especial la resultante de las diversificaciones, es explicado por Penrose (1995, p. 107) como una consecuencia de las decisiones en donde se evalúan los beneficios esperados del negocio inicial contra los de los de nuevos negocios. Si bien reconoce, en estos últimos, la existencia de retornos sobre la inversión inferiores, señala que la dispersión de la inversión, recomendada en finanzas, posibilita la sobrevivencia del conjunto de empresas en períodos de baja demanda sectorizada o de cambios tecnológicos y de gustos de los consumidores. No es necesario que los mercados actuales tengan baja rentabilidad, basta que se conviertan en

U N MONOPOLIO ES UNA ESTRUCTURA DE MERCADO DONDE UN ÚNICO VENDEDOR DE UN PRODUCTO -SIN SUSTITUTOS CERCANOS- ABASTECE A TODO UN

MERCADO; EL RASGO CLAVE QUE DISTINGUE UN MONOPOLIO DE LA EMPRESA COMPETITIVA ES SU CAPACIDAD DE CONTROLAR, DE MANERA SIGNIFICATIVA,

LOS PRECIOS DE UN BIEN O SERVICIO.

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relativamente menos rentables para las nuevas inversiones que la empresa desea llevar a cabo. La teoría de los costos de transacción por su parte, parte de la explicación para la existencia de la firma ofrecido por Coase (1968, p.307) titulado "La Naturaleza de la Empresa".

En el análisis de las transacciones requeridas para utilizar el mecanismo en los precios y de los costos asociados con ellas, especialmente en la necesidad de hacerlo de manera repetida en el tiempo, justifica la existencia de la empresa y la dinámica de su crecimiento, pues en determinadas condiciones resulta viable económicamente internalizar algunos costos de transacción; es decir, agregar nuevas operaciones a la empresa, lo cual repercute en su tamaño.

Este tema, ha sido desarrollado por O. Williamson (1991, p. 17-36), quien complementa el análisis de los costos de transacción considerando las características de los contratos, de las personas que deben utilizarlos para llevar a cabo una transacción y algunos factores propios del mercado y de las características de los bienes. Más que el efecto de cada uno de estos factores, es la sumatoria de ellos la que genera el costo.

La teoría de agencia por su parte integra los planteamientos donde se enfatiza la separación entre la administración de la empresa y su propiedad y se asumen ambos agentes económicos como maximizadores de sus propios beneficios. Los teóricos difieren sobre la forma como entienden la propiedad y, en especial, en la manera de referirse al potencial de conflicto y a los costos que éste, o su prevención, podrían generar. En este sentido, la firma puede ser el resultado de una decisión encaminada a maximizar los objetivos de los administradores; lo cual, no tiene que reñir con la maximización de los beneficios de los propietarios.

3.3. Centro Corporativo La ENM se configura a partir de la existencia de diferentes negocios cuya propiedad se encuentra centralizada, lo que propicia su administración conjunta. En este sentido, se requiere de alguien (persona o personas, natural o jurídica) que asuma unas decisiones específicamente corporativas, que en general pueden ser entendidas como aquellas que originan cambios en su portafolio, y que definen la forma como se coordinan actividades.

De este modo, con el nombre de centro corporativo se identifica un conjunto de funciones específicas a la ENM, que por sus implicaciones y efectos deben ser asumidas por el máximo nivel jerárquico. Estas funciones pueden dar lugar al surgimiento de una organización formal con independencia jurídica y nómina propia, o, pueden desempeñarse de manera conjunta con otra empresa o empresas centro. Las funciones mencionadas se pueden agrupar en dos categorías, de un lado las relacionadas con la definición de portafolio y de otro las referentes a la gestión de la empresa, en estas últimas es posible a su vez agruparlas en externas e internas.

Las limitaciones de las unidades de negocios para tomar algunas de las decisiones, las que en algunos momentos podrían tener efectos sobre ellas mismas, es decir, sobre su continuidad como parte del grupo e incluso como empresa; el hecho de tener que definir precios para las transacciones que se realizan en las diferentes unidades y que no están establecidos por el mercado, así como fusiones, son algunos de los motivos por los cuales estas funciones deben ser desempeñadas por el máximo nivel jerárquico y así lo ha reconocido Chandler (1962) cuando identifica la existencia de un grupo de administradores asalariados de alto nivel, que se libera de las actividades competitivas y funcionales para ocuparse de lleno en las decisiones de la ENM como un todo. La definición del portafolio, los sectores económicos en los que se concentra y las relaciones económicas existentes entre las empresas cuyo control se centraliza, determina el tipo de ENM que se constituye; mientras que la forma es la que sirve de factor para establecer el tipo de centro corporativo que guiará a la ENM.

3.3.1 La definición de! portafolio Dado que las decisiones sobre portafolio (inversiones) se encuentran en el origen de las de

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relativamente menos rentables para las nuevas inversiones que la empresa desea llevar a cabo. La teoría de los costos de transacción por su parte, parte de la explicación para la existencia de la firma ofrecido por Coase (1968, p.307) titulado "La Naturaleza de la Empresa".

En el análisis de las transacciones requeridas para utilizar el mecanismo en los precios y de los costos asociados con ellas, especialmente en la necesidad de hacerlo de manera repetida en el tiempo, justifica la existencia de la empresa y la dinámica de su crecimiento, pues en determinadas condiciones resulta viable económicamente internalizar algunos costos de transacción; es decir, agregar nuevas operaciones a la empresa, lo cual repercute en su tamaño.

Este tema, ha sido desarrollado por O. Williamson (1991, p. 17-36), quien complementa el análisis de los costos de transacción considerando las características de los contratos, de las personas que deben utilizarlos para llevar a cabo una transacción y algunos factores propios del mercado y de las características de los bienes. Más que el efecto de cada uno de estos factores, es la sumatoria de ellos la que genera el costo.

La teoría de agencia por su parte integra los planteamientos donde se enfatiza la separación entre la administración de la empresa y su propiedad y se asumen ambos agentes económicos como maximizadores de sus propios beneficios. Los teóricos difieren sobre la forma como entienden la propiedad y, en especial, en la manera de referirse al potencial de conflicto y a los costos que éste, o su prevención, podrían generar. En este sentido, la firma puede ser el resultado de una decisión encaminada a maximizar los objetivos de los administradores; lo cual, no tiene que reñir con la maximización de los beneficios de los propietarios.

3.3. Centro Corporativo La ENM se configura a partir de la existencia de diferentes negocios cuya propiedad se encuentra centralizada, lo que propicia su administración conjunta. En este sentido, se requiere de alguien (persona o personas, natural o jurídica) que asuma unas decisiones específicamente corporativas, que en general pueden ser entendidas como aquellas que originan cambios en su portafolio, y que definen la forma como se coordinan actividades.

De este modo, con el nombre de centro corporativo se identifica un conjunto de funciones específicas a la ENM, que por sus implicaciones y efectos deben ser asumidas por el máximo nivel jerárquico. Estas funciones pueden dar lugar al surgimiento de una organización formal con independencia jurídica y nómina propia, o, pueden desempeñarse de manera conjunta con otra empresa o empresas centro. Las funciones mencionadas se pueden agrupar en dos categorías, de un lado las relacionadas con la definición de portafolio y de otro las referentes a la gestión de la empresa, en estas últimas es posible a su vez agruparlas en externas e internas.

Las limitaciones de las unidades de negocios para tomar algunas de las decisiones, las que en algunos momentos podrían tener efectos sobre ellas mismas, es decir, sobre su continuidad como parte del grupo e incluso como empresa; el hecho de tener que definir precios para las transacciones que se realizan en las diferentes unidades y que no están establecidos por el mercado, así como fusiones, son algunos de los motivos por los cuales estas funciones deben ser desempeñadas por el máximo nivel jerárquico y así lo ha reconocido Chandler (1962) cuando identifica la existencia de un grupo de administradores asalariados de alto nivel, que se libera de las actividades competitivas y funcionales para ocuparse de lleno en las decisiones de la ENM como un todo. La definición del portafolio, los sectores económicos en los que se concentra y las relaciones económicas existentes entre las empresas cuyo control se centraliza, determina el tipo de ENM que se constituye; mientras que la forma es la que sirve de factor para establecer el tipo de centro corporativo que guiará a la ENM.

3.3.1 La definición del portafolio Dado que las decisiones sobre portafolio (inversiones) se encuentran en el origen de las de

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Empresas de Negocios Modernas, es posible reconocer que, en un primer momento, todas las decisiones de tipo corporativo son tomadas en el negocio o negocios centralizadores; sin em-bargo, y en la medida que las empresas multinegocios se hacen más complejas, o cuando la ley así lo exige, estas funciones van siendo asumidas por una unidad administrativa independiente, denominada Centro Corporativo"2.

Las funciones que buscan dar respuesta a qué negocios mantener y de qué negocios salir se relacionan con dos procesos -la centralización y las reestructuración- que, frecuentemente, están antecedidos por una decisión relacionada con el nivel de diversidad que se considera adecuado para la ENM. Las centralizaciones pueden tomar dos formas: las adquisiciones y la creación de empresas. Las primeras comprenden las compras totales y la toma del control de mando de empresas existentes; la creación de empresas se refiere a los nuevos emprendimientos que pueden financiarse de manera total por el centro o a través de sociedades creadas para este fin.

Reestructuración corporativa es el nombre que se le da al hecho de desistir de un negocio o incluso de los negocios de un sector, que formaban parte de una ENM. Estos procesos pueden comprender desde fusiones entre competidores centralizados en una ENM hasta la venta de empresas o su liquidación; se encuentran motivados por factores relacionados con el enfoque estratégico o por planteamientos sobre la rentabilidad. Esta actividad es específicamente corporativa, puesto que ninguna de las unidades de negocios estaría en capacidad de decidir sobre su propia separación o inclusive sobre su disolución.

En este mismo conjunto de actividades relacionadas con el portafolio se clasifican actividades desempeñadas por el centro corporativo ligadas con la búsqueda de socios identificados como estratégicos, por su experiencia, conocimiento y recursos. Por los niveles que puede alcanzar la coordinación de actividades en la ENM, en ocasiones estas ventas de participaciones están antecedidas por una escisión de los negocios y conducen a una disminución de la participación accionaria de una ENM sobre un negocio específico.

3.3.2 Funciones relacionadas con la gestión Entre las funciones relacionadas con la operación interna se identifican el diseño de la estructura, a través de la cual se organizan las diferentes unidades económicas, la participación del centro en la definición de la ventaja competitiva, así como las funciones que se desempeñan para todas las empresas, la asignación de recursos y los mecanismos de control establecidos. En el cuadro 1 se presenta un resumen de estas funciones.

2 Y ü U N G Y G O O L D ( 2 0 0 0 ) CLASIFICAN LOS CENTROS CORPORATIVOS EN " I N M E R S O " E INDEPENDIENTES, SEGÚN TENGAN O NO ESTRUCTURA JURlDICO-

ADMINISTRATIVA INDEPENDIENTE. POR SU PARTE, HuNGENBERG ( 1 9 9 3 ) , LOS CLASIFICA SEGÚN LA FORMA COMO DESEMPEÑAN LAS DIFERENTES FUNCIONES

ASUMIDAS; DE ESTA MANERA, SE IDENTIFICAN EL CENTRO CORPORATIVO HOLDING, EL ADMINISTRATIVO Y EL OPERACIONAL, CARACTERIZADOS A PARTIR DE

L A ESTRUCTURA QUE SE DISEÑA PARA EL CONJUNTO DE EIMM, DE LOS SISTEMAS DE CONTROL ESTABLECIDOS, DE LOS CRITERIOS UTILIZADOS PARA LA

ASIGNACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS, ASÍ COMO POR EL GRADO DE PARTICIPACIÓN EN LAS DECISIONES DE LOS NEGOCIOS Y POR LAS ACTIVIDADES

CENTRALIZADAS.

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Cuadro No. 1 Funciones Internas Desempeñadas por el Centro Corpora t ivo

G e s t i ó n In terna

Fo rma de Operac ión Evaluación

Estructura Centralización de actividades

Participación del centro en la definición competi t iva de los negocios

Asignación de recursos Financieros

Control del desempeño

Concepto Guía

Diseño de la organización por medio de la cual se administra al conjunto de empresas

Las funciones y los servicios que se desempeñan desde el centro para el conjunto de empresas

La intervención del centro en actividades relacionadas con la competitívidad de las empresas

Criterios seleccionados para evaluar las alternativas de inversión internas

Proceso de verificación de objetivos

Elementos de anál is is

Multidivisional (M) y la CM que puede leerse como multidivisional corrupta o centralizada multidivisional Define en gran medida la

independencia entre las empresas centralizadas

Funciones que desempeña el centro para el conjunto 0 una de las empresas para las demás.No existe

unanimidad entre los investigadores

Grado de participación del centro en la definición competi t iva de los negocios, en la selección de personal de alto nivel, en la rotación de funcionarios entre empresas, etc..

Desde criterios apoyados en evidencia financiera hasta aquellos calificados como administrativos.

Identifican tres formas de llevarlo a cabo: estratégico flexible, estratégico estrecho y control financiero.

Auto res de

referencia

Chandler (1995), Wil l iamson (1989) , Hill

41C1ÍM)

Wil l iamson (1989)Young y Goold (2000)

Van Oijen y Douma (2000), Hungenberg (1993)

Chandler (1995), Williamson (1989), Goold y Campbell (1987)

Young y Goold (2000)

Fuente: Construcción propia a partir de la literatura sobre los Head Quarters.

En relación con el en to rno , el cen t ro co rpo ra t i vo debe desempeñar unas func iones, algunas de ellas determinadas por la ley, mient ras que otras t ienen relación con el públ ico en general. La legislación t iene un efecto en la de te rm inac ión de las act iv idades mín imas que se l levan a cabo en el nivel corporat ivo; tal es el caso de las exigencias legales sobre reportes f inancieros conjuntos -y de requer imientos sobre in fo rmac ión del g r u p o de empresas- que generan la necesidad de actividades central izadas.

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Sin desconocer el impacto de las ENM sobre la estructura de las industrias en las que compiten o sobre el mercado en general, el enfoque de este trabajo no trata de examinar el carácter monopólico u oligopólico de la ENM; en su lugar, se privilegia el análisis de los factores internos que determinan la existencia de un centro corporativo y las actividades que le corresponden.

4. M E T O D O L O G Í A

La metodología utilizada en este trabajo, es del tipo de estudio longitudinal de fuentes documentales con enfoque comparativo. Para el diseño de ésta, se reconoce el apoyo en aquella utilizada por Chandleren Estrategia y Estructura (1962) considerado seminal del área de estrategia y en la utilizada por Mintzberg y McHung (1985) en la investigación que dio origen al artículo "Strategy Formation in an Adhocrary".

Estudios longitudinales son reconocidos en el tema de estrategia, Mintzberg y McHung (1985, p. 317) presentan en este sentido: "Este trabajo en primer lugar identifica y profundiza sobre las estrategias seguidas por esta organización a través de casi 40 años de su historia y luego presenta la historia de la organización en términos de períodos estratégicos. Estos hallazgos son luego interpretados en términos conceptuales".

También referente al tema comparativo, Chandler (1962, p. 1) propone estudiar la forma en que se realiza la misma actividad administrativa en diferentes organizaciones, proponiendo:"Tal análisis comparativo podría permitir pruebas más profundas sobre la naturaleza de la función estudiada y por tanto ofrecer interpretaciones más acertadas del desempeño de diferentes empresas en esa actividad".

El estudio de los temas en el tiempo es necesario para mirar la estrategia como patrón de acción y en esta investigación, la comparación se realiza entre diferentes períodos en relación con el tema del centro corporativo. Ambos autores recurren a fuentes documentales y destacan entre ellas a los archivos de las

empresas en especial en relación con las cuatro empresas que Chandler (1962) estudió en profundidad, y estas fuentes son complementadas "con materiales publicados tales como los informes de actividades, las publicaciones gubernamentales, artículos en periódicos y ocasionalmente, con historias de empresas y biografías." (Chandler, 1962, p.4)

Dado que el Sindicato Antioqueño es un ente que jurídicamente no existe, por lo tanto no cuenta con una escritura de constitución, ni registros ante cámara de comercio, no presenta informe de actividades, y que lo referente a su accionar, debe estar inmerso dentro de los archivos de las muchas empresas que los conforman.

Por motivos como los reseñados, las fuentes documentales consultadas para este trabajo son de tipo externo. Se estudia sistemáticamente la prensa, específicamente el periódico el Colombiano desde 1975 hasta el año 2000, las revistas semanales y de negocios; estos se complementan con informes de resultados y con otros informes generados por las empresas por solicitud de la superintendencia de valores. Esta información fue complementada y confirmada con entrevistas.

Recurrir a archivos de prensa presenta limitaciones, puesto que es posible que algunas actividades no trasciendan, mientras que otras que sean informadas no se hayan llevado a cabo; adicionalmente, porque la presentación que hacen los cronistas en este sentido, puede traducir el marco de quien escribe que puede distorsionar la información respecto del tipo de decisiones tomadas.

En nuestro medio no es fácil tener acceso a los archivos internos, incluso en algunos casos estos archivos han desaparecido y aunque sería deseable contar con fuentes documentales internas, la forma adoptada se ha considerado adecuada, porque se ha complementado con

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entrevistas que en muchos casos han servido de confirmación y explicación a las actividades referenciadas en prensa.

5. H A L L A Z G O S Y S U I N T E R P R E T A C I Ó N

Las investigaciones generan un conjunto de resultados de diferente tipo y en este apartado se presenta una síntesis sobre los principales hallazgos del trabajo realizado, en primera instancia se presenta lo relacionado con el tipo de firma que es el Sindicato y la forma que toma su centro corporativo y en segundo lugar se presenta la teoría de agencia como la que mejor explica el surgimiento del Sindicato.

5.1 Características del Sindicato como E N M y de su Centro Corporativo De tiempo atrás, las empresas antioqueñas inscritas en bolsa eran gestionadas, en su mayoría, por administradores. Estos jugaron un papel destacado durante todo el proceso de configuración y en su dinámica posterior.

En el tema de la relación entre las empresas que estos administradores establecieron, es posible reconocer que se han desempeñado las más variadas funciones corporativas sin que para ello se hubiera estructurado una organización formal.

La coordinación de algunas actividades entre empresas con sede en Medellín y que se encontraban inscritas en bolsa, ha sido una característica de la actividad empresarial de esta zona del país. A partir de 1978, las actuaciones empiezan a estar mediadas por participaciones accionarias que configuran el control de mando, y la gestión del conjunto recae en los funcionarios de las principales empresas, ejes del proceso de centralización.

Estas relaciones no ejemplifican a la empresa multinegocio, dado que el control de las diferentes empresas no se da a partir de la propiedad total y que entre las empresas se coordinan algunas actividades donde más que el beneficio de cada una, como en una alianza, prima el interés del conjunto; por lo tanto, se han definido con el nombre de Empresas de Negocios Modernas (ENM).

El Sindicato es una ENM de tipo multicentro, desde el punto de vista del eje del proceso de centralización, y de carácter mixto, en cuanto a los sectores económicos en que participa. Esto no es el resultado de la planeación, es el efecto del proceso de configuración. Posteriormente, se dio un incremento en la diversidad sectorial, y en los últimos años ha sido posible reconocer una mayor focalización en negocios de servicios, alimentos y cementos y en ésta si se observa la decisión de los administradores.

En el tema de las funciones corporativas, es posible reconocer que en todas las etapas consideradas: el proceso de configuración, La Merced: el centro corporativo de apoyo para la definición del portafolio y el centro corporativo del Grupo Empresarial Antioqueño en el ambiente de la apertura económica, se llevan a cabo actividades de definición del portafolio. Se crearon nuevos negocios y se adquirieron participaciones en las más variadas empresas. En el último tiempo, también se observó el desinterés por algunos negocios y ventas de participaciones a socios calificados como estratégicos.

Referente al tema de la gestión interna es posible reconocer la centralización de algunas funciones, en especial de aquellas que, por sus características, no generan costos adicionales y definen políticas para la prestación de servicios entre las empresas agrupadas. Así mismo, se identifica la asignación de funcionarios para las diferentes empresas con un criterio donde prima la experiencia sectorial, y se asignan recursos financieros a partir de la compra de emisiones de acciones.

En cuanto a la representación del Sindicato, se ha observado un cambio en lo que atañe a la

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información suministrada a los medios de comunicación. En los últimos años del siglo XX, se ha notado tanto una actitud más abierta para responder a diferentes interrogantes, al igual que una mayor participación en eventos.

Se han llevado a cabo las funciones de características corporativas, sin embargo, el centro corporativo ha conservado su informalidad jurídica, no siendo posible entonces identificarle una nómina, ni una sede propia.

Por la forma como se llevan a cabo las actividades, se ha clasificado el centro corporativo como de tipo Holding, puesto que se ha mantenido la autonomía de los diferentes negocios desde el punto de vista de la definición de su ventaja competitiva. Esta independencia se ha traducido en poca rotación de funcionarios de niveles medio y bajo entre las empresas y en una estructura de forma multidivisional.

Si bien la estructura de forma Multidivisional que se observa en el Sindicato Antioqueño, ha sido descrita como posibilitadora del control financiero y de una asignación de recursos en la que se privilegia los indicadores cuantitativos, las referencias frente a estos dos temas en el Sindicato muestran que los parámetros que se utilizan con mayor frecuencia no tienen estas características.

5.2. El Sindicato Antioqueño Fruto de sus Administradores En el recorrido realizado, ha sido posible reconocer como hilo explicativo tanto para el proceso de configuración del Sindicato Antioqueño, como para su evolución posterior, el papel protagónico de los administradores de las empresas, diferenciados de otro grupo de actores económicos: los propietarios y donde la teoría de agencia ha mostrado su fortaleza.

Esta teoría parte de reconocer que la función económica del empresario congrega un conjunto de actividades que en múltiples situaciones no tienen que ser desempeñadas por una sola per-sona, y por el contrario, en la mayoría de los casos estas funciones son asumidas por diferentes sujetos. Es así como es posible reconocer que la idea de la empresa puede surgir en una per-sona o en un grupo de ellas, puede ser apoyada por inversionistas, y la gestión del nuevo emprendimiento puede recaer en otras personas, sin vínculos con los grupos anteriormente presentados. Frente a la gestión, los inversionistas sólo conservan un papel de control, que con frecuencia se ejerce desde las juntas directivas.

La separación entre la propiedad y la gestión, conduce a la aparición de nuevos conjuntos de beneficios que buscan ser maximizados a partir de las decisiones, los que podrían en algún momento entrar en conflicto. Puesto que no todos los grupos anteriormente presentados tienen la misma oportunidad de tomar decisiones, es posible entonces que se privilegien los objetivos de los administradores, quienes además de tomar las decisiones, tienen un mayor acceso a la información que posibilitaría el control.

En este trabajo ha sido posible constatar la separación de la propiedad y de la gestión en las empresas antioqueñas inscritas en bolsa, y cómo esta separación, ha sido la determinante en el proceso de la configuración y en la dinámica posterior del Sindicato Antioqueño; sin que ello necesariamente, implique la existencia del confl icto de intereses entre propietarios y administradores. En este sentido, los intereses de los administradores pueden reconocerse como los objetivos que buscaron ser maximizados en el proceso de cruces accionarios, que dieron origen a esta ENM.

Entre los administradores existía convergencia de intereses, frente a temas como la conservación de sus cargos y del estatus, y el prestigio que a partir de ellos obtenían así como intereses que pueden calificarse como ligados a la defensa de los intereses ligados con Antioquia y con Medellín, los que se ponían en peligro cuando las empresas empezaban a ser controladas por los grupos económicos asentados en otras regiones. Para lograr el propósito buscado, se aprovecharon las

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experiencias pasadas y las costumbres empresariales de la región antioqueña, en donde se tenía tradición de emprendimientos conjuntos.

6. C O N C L U S I O N E S

Estas conclusiones se desprenden del objetivo planteado en la investigación, donde se busca corroborar la validez de los planteamientos teóricos para describir un caso del entorno colombiano. La teoría administrativa se hace a partir de casos y con este de alguna manera se amplía la gama de situaciones que pueden ser estudiadas. Es posible que en otros países, donde las condiciones del sistema productivo sean disímiles a las estadounidenses y donde factores tales como la legislación sean diferentes, puedan encontrarse situaciones como las acá presentadas.

Los hallazgos en el trabajo de campo han llevado a cuestionar la universalidad de los planteamientos y a reconocer que las categorías tradicionales pueden ser refinadas, a reconocer además que los conflictos que se generan en las decisiones se muestran más complejos de lo inicialmente planteado, e incluso que los nombres asignados a diferentes situaciones, organizaciones y acuerdos, pueden no ser los adecuados y, en consecuencia, dificultan el entendimiento de contextos que no corresponden a lo que la lógica del lenguaje nos señala.

Una primera conclusión en este sentido, tiene relación con las categorías aceptadas para clasificar las firmas que integran múltiples negocios. En relación con ellas, se aceptan dos grandes grupos: de un lado, las relaciones entre empresas mediadas por la propiedad total y que se conocen como empresas multinegocios y del otro, el grupo que abarca todas las relaciones entre empresas mediadas por propiedad inferior al 100%, y que se clasifican como alianzas estratégicas.

Esta clasificación presenta dificultades puesto que desconoce una realidad: el control que se ejerce sobre otras empresas a partir de participaciones inferiores al total, y cuya operación se asimila más a la de la empresa multinegocios que a los acuerdos o a las alianzas. En este sentido, el caso estudiado ofreció evidencias que llevan a plantear la necesidad de reconsiderar estas categorías como únicas y a considerar entre los dos casos planteados otros tipos de firmas multinegocios.

Es así como se seleccionaron dos criterios: la administración conjunta y el control de mando para analizar las diferentes alternativas y se ofrece de esta manera una forma de clasificar las firmas multinegocios. Esta propuesta, debe ser puesta en estudio a partir del análisis de diferentes casos.

En relación con el tema de la coordinación de actividades, es importante reconocer que la propiedad no define la coordinación y es posible que se mantenga la autonomía de las empresas en lo que se ha denominado empresa Holding.

A diferencia de las alianzas estratégicas, las relaciones entre empresas mediadas por la participación accionaria, en especial por aquellas donde se configura el control de mando, generan necesariamente una relación de subordinación entre la empresa controladora y la controlada. Si estas relaciones de control de mando son de doble vía, la subordinación se atenúa sin que por ello deje de existir.

En el tema de la clasificación de las empresas que integran diferentes negocios, este trabajo ha generado cuestionamientos a la clasificación tradicionalmente aceptada de empresas multinegocio relacionadas y no relacionadas. En este sentido, cuando se habla de grandes grupos económicos y de la economía como un todo, las empresas de diversos sectores pueden considerarse como relacionadas. De esta manera las entidades financieras pueden ser proveedores de diferentes negocios, y a partir de este caso, es posible reconocer otros donde las integraciones de empresas de diferentes sectores pueden leerse como relacionadas y en las que los planteamientos sobre los costos de transacción alcanzan una nueva dimensión.

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En tal dirección, las relaciones internalizadas entre entidades financieras y otras organizaciones, clasificadas como industriales o comerciales, conducen a la minimización del riesgo identificado con los negocios financieros. Una vez seleccionado y caracterizado un tipo de firmas multinegocios que se denominó Empresa de Negocios Moderna (ENM), se indagó por respuestas a las preguntas: ¿Por qué surge este tipo de firmas?, y ¿Por qué continúan en su proceso de centralización de otras actividades productivas?. Frente a estos interrogantes se encontraron múltiples respuestas que en diferentes momentos y situaciones mostraron su fortaleza explicativa. En este sentido, es importante reconocer que las ENM surgen por variadas motivaciones y tal vez una sola respuesta no puede cubrir toda la gama de posibilidades de objetivos que con este tipo de empresas se buscan. La complementariedad puede ser considerada una característica de los planteamientos, sobre el por qué se crean las firmas de diferentes negocios. En consecuencia, no puede decirse que existe una teoría, sino por el contrario, un conjunto de explicaciones sobre las causas del surgimiento de las ENM.

Frente a los temas de la gestión del grupo de empresas, surgieron dificultades puesto que el lenguaje utilizado para referirse a un conjunto de funciones conduce a la recreación de una organización, que no necesariamente tiene que existir. En estas condiciones, el centro corporativo no puede ser entendido como un lugar, este debe ser considerado como un conjunto de funciones. Entenderlo como un lugar determina que las funciones eminentemente corporativas no puedan ser estudiadas, y que empresas que coordinan actividades sin una estructura específica para este fin se queden sin marco, a pesar de lo similares, en muchos aspectos, a los casos de empresas de diferentes negocios. Aunque se reconoce esta limitante, no fue posible identificar un nombre que no creara imágenes que dificulten la lectura como funciones y que conduzcan a la estructura como única forma para llevar a cabo una actividad. Esta tarea debe ser retomada a partir de otros estudios sobre empresas de estas características.

Al reflexionar sobre el tema de los objetivos que buscan ser maximizados en las empresas que agrupan diferentes negocios, parece de importancia reconocer que si bien, en el tema de estrategia, se ha establecido que en las empresas de negocios hay dos grupos de objetivos -los del centro y los del negocio-, que en ocasiones entran en conflicto, en el caso estudiado se conjugan un conjunto de objetivos más amplio y con la potencialidad de entrar en conflicto.

Es así como se reconocen los intereses del grupo que controla, los de los administradores que tienen a su cargo las decisiones del centro, los de los diferentes negocios, además los de los accionistas que no participan en las decisiones y todos ellos configuran diferentes grupos de intereses cuyos objetivos buscan maximizar, pero con diferentes oportunidades frente a las decisiones que pueden tomar.

Adicionalmente, el hecho de que las ENM puedan estar integradas por otras ENM, conduce a un incremento en el número de objetivos que buscan ser maximizados. Entonces, en el tema de los grupos de intereses, que entran en conflicto en las decisiones de las empresas multinegocio, es importante recalcar que el conjunto de objetivos que buscan ser maximizados dentro de una ENM, son múltiples y en ocasiones puede surgir conflicto entre ellos.

Sin embargo, cuando se está frente a empresas cuya propiedad se encuentra en un alto porcentaje en manos de otras empresas -las controladoras-, los administradores de las controladoras tienen objetivos similares a los de otros accionistas, ya que parte de los resultados de la empresa, que tiene bajo responsabilidad, proviene de los beneficios de estas inversiones.

Con relación al tema de los tipos de centro corporativo, se debe reconocer a partir del conjunto de objetivos identificados, que no todos los tipos planteados pueden ser utilizados en todas las ENM, sin generar conflictos entre los grupos de accionistas anteriormente presentados. Sin embargo, dentro de categoría de tipo Holding se agrupan formas de llevar a cabo las actividades que ameritarían una clasificación más específica.

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En el tema de las funciones identificadas como de tipo corporativo que configuran el centro, las que incluso pueden conducir a su estructuración como organización independiente, es importante reconocer que éstas han sido de gran utilidad para la caracterización del Sindicato Antioqueño.

En este trabajo se presentan algunas soluciones ofrecidas y aparentemente válidas para este caso, que como tales son sólo propuestas que deben ser corroboradas en otras investigaciones; mientras que en otras situaciones sólo se llega al cuestionamiento y corresponderá a otros trabajos darles respuesta.

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FUENTES Archivos Consultados: Informe y Balance de las principales empresas que integran el Sindicato Antioqueño entre 1978 y 2000. Periódico El Colombiano. Medellín: (1975-2000). Revista Dinero. Bogotá: (abril 1993- noviembre 1996) y (enero 1998- diciembre 2000). Revista PODER V DINERO. Bogotá: (diciembre 1996 - diciembre 1997). Revista Semana. Bogotá: (1982-2000).

Entrevistas: Beatriz Barrera. Vicepresidente de Comunicaciones de Suramericana de Seguros. 04 de diciembre de 2001, Medellín. Carlos Córdoba. Presidente de Noel en 1978; participó en las reuniones de configuración del grupo de defensa; miembro de la junta de Coltabaco. 28 de febrero 2001, Medellín. Carlos Enrique Piedrahita A. Presidente de Nacional de Chocolates. 9 de diciembre de 2001, Medellín. Fabio Rico Calle. Gerente de Colcafé; participó en las reuniones de configuración del grupo de defensa; fue el coordinador de las actividades defensivas; presidente de la Compañía Nacional de Chocolates. 26 de septiembre de 2001. Jorge Posada G. Presidente de Fabricato en 1978; participó en las reuniones de configuración del grupo de defensa. 20 de febrero 2001, Medellín. Jorge Vega Uribe. Funcionario de Argos; miembro de la junta directiva de Bancolombia. 7 de febrero de 2002, Medellín. Juan Felipe Gaviria. Presidente de Inversiones La Merced entre 1986-1990. 17 de septiembre de 2001, Medellín. Juan Manuel Ruiseco. Presidente de Cemento Argos. 10 de abril de 2002, Medellín. Nicanor Restrepo Santamaría. Presidente de Suramericana de Inversiones. 30 de abril de 2002, Medellín. Ricardo Angel V. Miembro de la junta directiva de Suramericana en 1978 y participó en las reuniones de configuración del grupo de defensa. 14 de marzo de 2001, Medellín. Ricardo Sierra. Funcionarios de Suramericana de Seguros en 1980; participó en la fundación de La Merced; miembro de las juntas directivas de Corfinsura y Bancolombia. 23 de julio de 2001, Medellín.

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CAPÍTULO 8

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DEL SECTOR AVÍCOLA DE BUCARAMANGA

Y SU ÁREA METROPOLITANA Marisol Pico Vega*

I N T R O D U C C I Ó N

El presente trabajo muestra los resultados del análisis de competitividad del sector Avícola en Bucaramanga y su área metropolitana, realizado entre 2003 y 2004 en las empresas más representativas del sector. El análisis fue realizado desde varias ópticas, interna, local e internacional. En dicho estudio se destacaron las prácticas más relevantes en competitividad del sector avícola nacional e internacional. A partir de esos datos se analizó la propuesta de opciones estratégicas, que se espera contribuyan a mejorar los resultados finales del sector.

En la investigación, se utilizó como base principal de análisis la teoría general de Porter y sus herramientas, sin dejar de tener en cuenta los estudios de competitividad contemporánea que incluyen la innovación, la incursión en nuevos mercados e inclusive en nuevos modelos de negocios.

La industria avícola colombiana está por delante de la del petróleo, café y flores. Respecto al resto del país, el sector avícola santandereano goza de una buena situación; en esta región se encuentran 3 de las 4 mayores empresas avícolas de Colombia y durante los últimos 10 años, la producción de pollo y huevo creció un 8.5% anual, lo cual la convierte en una de las actividades más dinámicas del sector. La industria avícola en Santander es rentable, pero no es competitiva respecto a los mercados de Estados Unidos y Brasil, líderes mundiales, por los altos costos de producción y su alta dependencia de la importación de materias primas (maíz). Actualmente, no existe un cluster avícola colombiano El mayor potencial de crecimiento para esta industria se encuentra en Santander, como consecuencia de su alta productividad, ventas locales y conocimiento acumulado sobre el sector agropecuario, entre otros factores. La causa de que no exista un cluster en Santander se debe a que la gestión empresarial se encuentra marcada por el corto plazo y la falta de confianza en el modelo.

1. D E S C R I P C I Ó N D E L P R O B L E M A

Los avicultores santandereanos y en general los colombianos van a mitad de camino de un proceso muy importante que les ha tomado los últimos años y que indudablemente es definitorio para su futuro.

Desde los planteamientos generales sobre la transformación de las empresas de familia en empresas agroindustriales con carácter más formal en lo administrativo y en lo estratégico, hasta la negociación de precios, el esfuerzo de mercadeo o el contexto internacional de las negociac jnes para el Área de Libre Comercio de las Américas - ALCA, los avicultores vienen sufriendo diferentes retos y por momentos la sensación de agobio de múltiples desafíos, con dificultad para apreciar en el horizonte dónde terminan las distintas iniciativas y dónde tienen unos espacios que les permitan tomar aire para continuar la jornada.

CONTADOR PÚBLICO, MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN; UNIVIVERSIDAD S A N T O T O M A S BUCARAMANGA. GRUPO DE INVESTIGACIÓN: PRODUCTIVIDAD Y

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL SANTANDEREANA.

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El sector avícola nacional ha mostrado mayor crecimiento comparándolo con otros sectores de la economía; así mismo es importante resaltar algunos factores que han impedido que dicho crecimiento sea más acelerado, como la baja rentabilidad, el creciente y desproporcionado contrabando, los altos aranceles para importar y exportar y la inestabilidad de los precios del huevo y del pollo; generándose de esta forma los siguientes interrogantes:

¿Son competitivas las empresas avícolas santandereanas? ¿Tienen una estrategia eficaz para la administración del talento humano? ¿Están usando la tecnología y los modelos administrativos adecuados? ¿Tienen las empresas del sector avícola santandereano, una estrategia de comercio exterior eficaz?

El objetivo de este trabajo de investigación es responder a estas preguntas y permitirle al gre-mio avícola de Bucaramanga y su área metropolitana, implementar estrategias exitosas que surjan de la investigación.


2.1 Contexto Local del Sector Para tener una visión real de la importancia del sector avícola en la región de Santander, a continuación se presentan elementos históricos de su desarrollo.

Aunque las primeras gallinas pudieron haber llegado hacia mediados del siglo XVI a lo que hoy es territorio colombiano, el nacimiento de la avicultura moderna en nuestro país se sitúa en 1950, cuando a raíz de brote de Newcastle, prácticamente desapareció la población de aves. Se dice que murieron 12 de los 18 millones de aves que había por aquel entonces, de propiedad de pequeños granjeros. Debido a esta epidemia, se hicieron las primeras importaciones de ejemplares de razas especializadas como Rhode Island, Plymount, Rock Barrada y New Hamp-shire; del cruce de éstas, como resultado, surge la creación de empresas en genética, infraestructura y tecnología avanzada. Paralelamente se crearon las primeras empresas productoras de alimentos balanceados, de incubadoras y de otros equipos e implementos.

Así mismo nacen los primeros laboratorios, extranjeros y nacionales, de droga veterinaria, vitaminas y minerales para los alimentos balanceados. En 1957 el gobierno creó el Instituto Zooprofiláctico donde se realizó diagnóstico e investigación en avicultura; este se conoce hoy como la Empresa Colombiana de Productos Veterinarios, VECOL.

En las décadas de los 60 y 70, se fundan las primeras organizaciones gremiales de fabricantes de alimentos concentrados, de médicos veterinarios especializados en avicultura, de incubadoras y de productores de huevo y pollo.

La avicultura santandereana es una actividad dinámica, orientada al mercado interno, con exportaciones puntuales y, con un crecimiento notable tanto en producción como en la indus-tria. Presenta una alta sensibilidad a los asuntos de comercio exterior en materia de aranceles, mecanismos de protección económica y sanitaria, altos costos de transporte interno tanto para materias primas, como para bienes finales, infraestructura de granos débil (se debe insistir en la regionalización de manera que se concreten los clusters para la producción de materias primas), alta concentración de industrias en el área metropolitana y una débil cooperación entre los sectores de la cadena.

Al interior de los dos principales subsectores del avícola, como lo son el huevo, y el pollo, Santander es uno de los principales productores del país, participando con el 25% y 24.62% de la producción nacional de huevo y pollo respectivamente. Así mismo, procesa el 17% de la materia prima destinada para la producción de alimentos balanceados para las aves. Concretamente los subsectores de pollo y huevo crecieron 83% y 67% respectivamente entre

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los años 90 y 99. La producción de carne de pollo pasó de 277.000 toneladas en 1990 a 506 mil en 1999, mientras que la de huevos llegó aproximadamente a los 6.800 millones en 1999, cuando en 1990 se producían 4.068 millones.

Santander es el departamento en el cual la avicultura aporta de mayor manera al PIB departamental (7%) y además donde se encuentran tres de las cinco empresas con mayores volúmenes de ventas a nivel nacional como son: Avidesa Macpollo S.A., Pimpollo S.A. e Incubadora Santander; sin desconocer la importancia de otras empresas representativas establecidas en Santander.

Desde esta perspectiva, la avicultura se ha convertido en fuente de generación de empleo al dar trabajo, de manera directa, a cerca de 30.000 mil personas en sus granjas de postura y levante, planta de incubación y sacrificio, redes y puntos de distribución; e indirecta a 50.000 mil, dada la extensión de la cadena que integra: agricultura, elaboración de concentrados, droga veterinaria, metalmecánica, equipos e implementos, transporte, distribución, frío, etc. En el solo campo técnico, el circuito avícola ocupa en la actualidad cerca de mil veterinarios y zootecnistas"3.

De la distribución de empresas avícolas en Colombia, el departamento de Cundinamarca ocupa el primer lugar con una participación del 32%, seguido por Santander con un 25%, ocupando así el segundo lugar en el ámbito nacional.

2.2 Contexto Nacional del Sector Avícola La década de los noventa fue uno de los períodos más complejos que debió vivir la empresa avícola colombiana: una fuerte recesión económica, una producción superior a la demanda, costos de materias primas superiores a los costos de ventas y pérdida de rentabilidad. Una de las más prolongadas crisis económicas y políticas para Colombia, es la de 1998 a 2001, debido a la agitación cambiaría, la fuga de capitales y con ella la emigración de personal altamente calificado, tasas exageradas de desempleo, déficit fiscal desbordado, corrupción aguda en los sectores público y privado, reducción del comercio ante la crisis económica de Ecuador y Ven-ezuela.

Situación reflejada en una caída del PIB de 5%, déficit fiscal de 6.3%, inflación de 10%, tasa de devaluación de 24% y una DTF de 20%. Sin embargo, la avicultura en su conjunto no fue tan gravemente afectada. La producción de huevo y las exportaciones crecieron, aunque la de pollo decreció levemente.

Según el informe de FENAVI, dado a conocer a finales del año 2000, las industrias de pollo y huevo crecieron en conjunto 56% en la década de los noventa, con tasas de incremento de 6.4% anual para el subsector de pollo, y 4.6% para el de huevo, empleando directamente a cerca de 600 mil personas, dada la extensión de la cadena que la integra: agricultura, elaboración de concentrados, droga veterinaria, metalmecánica, equipos e implementos, transporte, etc. Los factores que se combinaron para alcanzar tales resultados, fueron agresivas estrategias de comercialización, sustentadas en la calidad nutritiva del pollo y el huevo, los mejores índices de productividad y el aumento de la competitividad del sector en el mercado nacional, mediante tecnologías que redujeron los costos y mejoraron la calidad en una actividad que adquirió características de tipo industrial. Con la apertura se redujeron los aranceles para la importación de materias primas y alimentos concentrados, con lo cual se solucionó en gran medida el freno al crecimiento del sector. Como casi todos los sectores, durante la década la avicultura fue afectada por el desempleo, la violencia y la incertidumbre porque la devaluación del peso incrementó los costos de los insumos importados.

Se lograron avances en la integración de la cadena, en la estabilidad gremial y en las relaciones comerciales con Ecuador, Venezuela, Estados Unidos y el MERCOSUR especialmente con Brasil.

" S E N A 1999.

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Se pasó de un mercado de 38 millones de colombianos, 24 millones de venezolanos y 12 millones de ecuatorianos, a un sistema global que para el 2020 será de 120 millones de personas. La experiencia difícil de los años ochenta y su definitiva solución por la estabilización de los precios y el aprovisionamiento de los insumos las favorecieron. Su dependencia tradicional de las importaciones de materias primas e insumos lo convirtió en el subsector agropecuario mejor preparado para la apertura y uno de los que más se benefició con este modelo económico, por su experiencia histórica de relaciones con el mercado internacional de productos agropecuarios.

Algunos desarrollos en la avicultura se obtuvieron en los noventa a partir de una planificación agenciada por el gremio aglutinado en FENAVI, en un plan que se formuló con base en los encadenamientos hacia delante y hacia atrás, a partir de cinco puntos: materias primas (maíz y yuca, básicamente y sorgo y soya), sanidad, transporte (especialmente el fluvial, aprovechando el río Magdalena), comercialización y capital.

La inestabilidad del mercado interno por las importaciones de productos avícolas finales, abundantes y baratos, tendió a acelerar el proceso de concentración en una industria que ya estaba bastante concentrada. Este fue otro efecto de la apertura: el fortalecimiento de los grandes y el pronosticado fin de la pequeña y mediana aviculturas; lo más preocupante es que las pequeñas y medianas explotaciones continuarán desapareciendo si siguen operando como actores completamente independientes del negocio.

En la década de los noventa la avicultura fue más empresa que negocio y cada vez más asuntos de empresarios que de negociantes. Indicadores de este cambio fueron las marcas, la inversión y los préstamos a largo plazo, la incorporación de tecnología cada vez más costosa y compleja, la formación de recurso humano, la especialización en el negocio, la cobertura geográfica, las alianzas estratégicas, el control de la importación o producción directa de materias primas, de relaciones con las casas comerciales en el exterior, entre otras tendencias que dan más forma de empresa a la actividad avícola.

Durante los noventa el gremio maduró. Hasta 1992 lo que hubo fue manifestaciones individuales de los subsectores de incubación, pollo y huevo, pero a finales de la década FENAVI y el FONAV se convirtieron en un factor integrador y planificador, con base en políticas técnicamente formuladas y aplicadas.

El desarrollo de la avicultura ha sido silencioso, independiente y tradicionalmente bajo control de familias con poco capital político, social o económico, las cuales no tuvieron vínculos o relaciones de poder con los sectores financiero, industrial petroquímico, aceitero o de otros subsectores.

Los logros y características del sector, en la década del noventa, fueron el crecimiento sostenido, su desarrollo y posiciónamiento en el mercado, su gran volumen de empleo, la demanda de cantidades crecientes de materias primas (granos) de origen extranjero y su influencia en el cambio de los hábitos alimenticios de los colombianos. Con pollo y huevo por encima de las carnes rojas, se obtuvieron la consolidación de la industria y el crecimiento de las empresas, pues en los años ochenta, toda las "grandes" compañías colombianas, excepto dos o tres, eran pequeñas, de acuerdo con estándares internacionales. Los industriales avícolas demostraron que eran cada vez más eficientes.

El negocio se vio afectado en 1998 en materia arancelaria, fiscal, además por una sobreoferta, que unida a la recesión económica, redujo los indicadores positivos mantenidos a lo largo de la década. No obstante, en materia ambiental, la avicultura colombiana se convirtió en una indus-tria pujante a cuya sombra creció la producción de gallinaza, una potencial base para una agricultura orgánica que puede apoyar la generación de productos verdes y desarrollar el biocomercio. En Colombia, sólo la avicultura tiene una materia prima localizada, manipulable y en condiciones de compostación, libre de patógenos y enriquecida con mineralorgánicos. La

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gallinaza permitiría a los avicultores ser proveedores naturales de las flores, el banano, el café, la palma, la caña, la yuca, los cultivos de ciclo corto, y de una buena parte de la alimentación animal. La gallinaza no está catalogada como subproducto y ocupa un primer orden, luego del negocio del huevo como tal. Ésta tiene la ventaja de ser un abono orgánico, lo que la convierte en un excelente regenerador de suelos. Es de alta demanda en el sector agrícola, aunque el pecuario la solicita como alimento para el ganado, al que se suministra mezclada con melaza. Según los avicultores, la producción y venta de gallinaza es un negocio excelente ya que el precio recibido por la venta de una tonelada del producto, sólo 15% ha sido inversión en mano de obra, mantenimiento de maquinaria y procesos de empaque. Así pues, en los noventa el sector avícola aumentó su oferta en subproductos con gran valor agregado, como la gallinaza, los desechos del beneficio del pollo (tripas, plumas, sangre) y avanzó hacia la obtención de la norma ISO 14001 de cero impactos ambientales.

La avicultura colombiana depende en el 80% de la importación de materias primas, en especial de maíz y soya, de la evolución del tipo de cambio y de los precios internacionales. En Sudamérica ocupa la posición número tres en la producción de pollo, la dos en huevo; lo cual le da ventaja para competir ampliamente en la Comunidad andina de Naciones (Venezuela, Perú, Ecuador y Bolivia). La riqueza avícola supera a la del café, banano, flores y caña de azúcar. Tiene profundas debilidades estructurales que han limitado su desarrollo en la generación de empleo, ampliación de la frontera agrícola, modernización tecnológica, exportaciones e incluso en obtener un producto a un menor costo para satisfacer la creciente necesidad de alimentación de la población colombiana. También, se ve afectado por la situación económica de sus principales socios comerciales: Venezuela, Ecuador y Perú y por la desaceleración de la economía norteamericana.

Granjas Avícolas: "Actualmente existen 2.607 granjas avícolas en el país: Cundinamarca (30.1 %), Valle del Cauca (18.8%) y Santander (9.6%) y 80 plantas de beneficio, de las cuales el 60% son afiliadas a Federación Nacional de Avicultores, Fenavi, y 37% participan en el proyecto HACCP"44

En Santander la producción está claramente concentrada en Bucaramanga, que tiene una participación de 80.58%; le siguen Piedecuesta, Lebrija y Mesa de los Santos: 7.16%, 5.63% y 30.02%, respectivamente. El 3.61 % restante es producido en municipios como San Gil, Zapatota. Barbosa y Floridablanca, entre otros.

Es importante mencionar que aunque Cundinamarca ocupa el primer lugar en la producción de huevo, la participación de la avicultura dentro de su PIB departamental es tan sólo de 2%, mientras que la participación avícola en el PIB Santandereano es de casi 7%. De igual forma, la producción de Cundinamarca no alcanza a satisfacer totalmente el consumo, razón por la cual Valle del Cauca y Santander son sus principales proveedores.

Es importante destacar entonces que la ubicación cercana a vías fluviales permitirá, en el largo plazo, crear ventajas competitivas, al desarrollar nuevas alternativas de transporte, que aprovecharían las hidrovías que, complementadas con el desarrollo de vías férreas y carreteras, se traducirán en menores costos de producción de los bienes finales.

La ubicación de los municipios parece estar relacionada más con su cercanía a centros de consumo y a las condiciones ambientales necesarias para el desarrollo de la industria avícola colombiana. Es así como para la producción de pollo de engorde el clima cálido es el más indicado, mientras que para la de huevo es deseable un clima más fresco. Estas características se cumplen en la mayoría de los municipios avícolas del país que registran aproximadamente 54% y 60% de la producción de pollo y de huevo respectivamente.

"ESTADÍSTICAS F E N A V I - F O N A V .

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Según El Manual de Agricultura Práctica 1, para desarrollar un proyecto de avicultura se requiere de alturas comprendidas entre 0 y 2.500 metros sobre el nivel del mar y temperaturas que oscilen entre 18 y 24 grados centígrados, con humedad relativa de 70% y 80%.

2.3 Contexto Internacional del Sector Avícola Los mayores productores de pollo en el mundo son Estados Unidos (28%), China (23%), Unión Europea (16%), Brasil (8.2%), México (4%) y Argentina (2%). En Latinoamérica Colombia representa el 5.81% de la producción de pollo.

China es el mayor productor de huevos en el planeta, lo que significa el 48% de la producción mundial. El segundo lugar lo ocupa Estados Unidos (11%), seguido por Japón, India y México, que aportan entre 4% y 5% cada uno, el resto de los países tiene una participación de menos de 2% pero en el agregado alcanzan a sumar 27% de la producción.

En Colombia, durante el año 2003, la producción de huevos superó los 7.482 millones de unidades, la cifra más alta desde cuando se tienen registros, estando por encima de Ecuador, Venezuela, Perú y Argentina.

Brasil es uno de los más importantes productores y proveedores de carne de pollo del mundo, es el segundo exportador mundial, y en ocho años llegará a ser el primero: destina el 21% de su producción a la exportación, por debajo de Estados Unidos. El costo general de la producción avícola no es tanto fuera de la planta; la ventaja para costos se gana en áreas distintas a la de la producción de las aves de corral (costos bajos de mano de obra y costos relacionados con la actividad de levante más bajos los que inevitablemente se relacionan con el costo de mano de obra). En términos de tecnología de producción, la avicultura brasileña tiene predominio de los sistemas integrados de producción y es de las más modernas. El material genético, en su gran mayoría importado, tiene excelentes resultados en cuanto a productividad y calidad del producto final.

La industria avícola de Estados Unidos cuenta con la tecnología más extensa, un mercado seguro y un consumo per cápita más alto que el resto de los países. Cuenta con una estructura empresarial madura y la concentración es tal, que las grandes compañías han capturado toda la eficiencia que conlleva la economía a gran escala. Lidera el mercado mundial de granos y determina los precios del cereal. Además es el mayor productor de pollo y el segundo de huevo.


3.1. Análisis Competitivo del Sector Avícola de Bucaramanga y su Área Metropolitana

Involucra una compleja interacción de factores tanto internos como externos. Para ello, basados principalmente en herramientas utilizadas por Michael Porter. El análisis es el siguiente:

Interno. El análisis interno comprende las siguientes variables: Recurso Humano, Tecnología, Clientes, Proveedores, Competencia, Externo, Variables Tecnológicas, Variables Políticas, Vari-ables Sociales, Variables Económicas.

La cadena de valor de la industria avícola refleja las fuentes de ventaja competitiva: elevada productividad y grandes volúmenes diarios, (alta participación en el mercado nacional), avicultores incursionan en el campo de la agricultura, conciencia gremial que está creciendo entre los avicultores, compromiso de los avicultores hacia la excelencia de calidad del producto, conciencia del ciclo de vida del producto (vivo y perecedero), responsabilidad social para con la nutrición de la región, interés por el desarrollo del cluster avícola de la región, convenios para el desarrollo de proyectos agrícolas en los departamentos de Córdoba y Meta, oferta de empleo para todos los campos de acción, alta participación en la disminución de la tasa de desempleo vigente, alianza estratégica Incubadora del Oriente - Pimpollo (Bogotá) para la comercialización del producto y madurez en la producción avícola.

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3.2 Matriz Dofa 3.2.1 El Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio Es la metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales del sector avícola en Santander Dependiendo de su impacto e importancia, se determinará si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para el sector. Estos factores son:

Factores económicos. Presentan las siguientes oportunidades: tendencia a reducir la inflación, Sistema Andino de Franjas de Precios. SAFP, reducción de precios internacionales de los productos agrícolas y el desmonte del IVA en las importaciones de maíz. Como amenazas se destacan las políticas macroeconómicas, los costos de importación de materias primas, de transporte interno, los subsidios a la producción a los países productores, los aranceles a los productos importados y las importaciones de huevo procedentes de Ecuador.

Factores sociales. Muestran dos oportunidades: hábitos de consumo e ingreso per cápita y amenazas como el terrorismo, desempleo, inseguridad y pobreza.

Factores políticos. Como oportunidades aparecen la metodología establecida por la Comunidad Andina de Naciones, CAN, para aplicar aranceles y el papel del Estado en la promoción de alianzas y acuerdos estratégicos en la cadena avícola. Como amenazas la crisis política de Ven-ezuela y el contrabando de Ecuador.

Factores competitivos. Presentan oportunidades como los precios de los productos sustitutos del pollo, el mercado potencial hacia la Comunidad Andina de Naciones y Centroamérica, la demanda de China de productos procesados, la polít ica nacional de product iv idad y competitividad y como amenaza, la globalización comercial de productos avícolas.

Factores geográficos. La gran oportunidad es la cercanía que tiene Santander con Venezuela y los departamentos de Cundinamarca, Costa Atlántica, Antioquia y Boyacá.

Factores tecnológicos. Sobresale como oportunidad la nueva tecnología disponible (semillas mejoradas de maíz); dentro de las amenazas están: dependencia de la importación de materias primas, enfermedad Newcastle y la baja producción de materias primas agrícolas a nivel nacional.

3.2.2 El Perfil de Debilidades y Fortalezas del Medio. Es la metodología que permite identificar y valorar las debilidades y fortalezas del sector avícola Santandereano. Las cuales se describen a continuación:

Debilidades para sostener ventajas competitivas. Pensamiento individualista, formas de trabajo muy tradicionales, temor a compartir información, escepticismo por "la yuca como producto sustituto del maíz", falta de valoración de la importancia de la industria en el desarrollo económico y social, industria avícola concentrada en el área metropolitana, falta de un centro de investigación de índole sanitaria, incursión de nuevos mercados y avances tecnológicos, software de producción, entre otros.

3.2.3 Fortalezas La capacidad directiva del sector, de las empresas santandereanas, es competente en imagen, desarrollo de convenios y proyectos y, diálogo permanente con los actores económicos de la cadena avícola; presenta debilidades en cuanto a la unión del sector: los avicultores no son agricultores, temen compartir información y presentan un pensamiento individualista.

La capacidad competitiva o de mercadeo de la industria avícola presenta fortalezas en el sistema de aseguramiento de calidad. HACCP, infraestructura moderna, canales de comercialización, cobertura geográfica y capacidad de distribución. En cuanto a puntos débiles destacan la publicidad (valor nutrit ivo y economía en los hogares), logística de comercialización y

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exportaciones, centros de Investigación y Desarrollo e inversiones para la misma y la carencia de una imagen de marca.

En cuanto a la capacidad financiera, la industria presenta un nivel de endeudamiento tolerable y un margen bajo de rentabilidad sobre ventas.

La capacidad tecnológica (producción) está fortalecida en los siguientes aspectos: elevada productividad y volúmenes de venta diarios, transferencia de técnicas de producción y procesamiento, plan de sustitución de maíz por harina de yuca. Desarrollo de productos con mayor valor agregado, integración de la cadena productiva, economías de escala y tecnología de punta. Como debilidades presenta: altos costos de producción por la importación de materias primas, distancia a los puertos marítimos, baja producción regional de materias primas y ubicación de las granjas avícolas en el área metropolitana.

3.2.4 Análisis de las Cinco Fuerzas del Sector Industrial Avícola El análisis de las cinco fuerzas: esta herramienta identifica los factores que influyen sobre el grado de competencia de las empresas avícolas y que por lo tanto pueden ayudar a los productores y agroindustriales a identificar las bases de la estrategia competitiva. Veamos a continuación cada uno de sus elementos:

El análisis de las cinco fuerzas competitivas para la industria avícola de Santander, muestra que el poder negociador de los proveedores es alto por la gran dependencia de materias primas (maíz y soya), la amenaza de nuevos competidores en la industria es relativamente baja por el tipo de producto perecedero que se maneja, por las economías de escala, rentabilidad baja y una alta inversión en activos, la amenaza de productos sustitutos es alta por la propensión del comprador a sustituir el pollo por otras carnes, el poder negociador de los compradores es alto debido a que el pollo y el huevo son productos altamente sensibles al precio y, la poca rivalidad directa entre las empresas es ocasionada por la competencia intensa en precios, ya que la producción individual de una granja es pequeña en relación con el mercado total.

3.2.5 Diamante Competitivo para el Sector Avícola de Santander Para medir el estado actual de la competitividad del sector avícola en el ámbito internacional, se utilizó la metodología del "Diamante Competitivo de Porter", que explica cómo hacen las empresas avícolas de los países para generar, mantener o perder sus ventajas competitivas. A continuación, se explican cada uno de los determinantes del diamante: a. Factores Básicos: Comprenden localización geográfica, clima favorable, industria concentrada en el área metropolitana. b. Factores avanzados: Son ahora los más significativos para la ventaja competitiva sostenible y para elevar la competitividad nacional, requieren inversiones cuantiosas y sostenidas de capital y son difíciles de conseguir. Son: infraestructura de servicios públicos, infraestructura vial favor-able, inseguridad orden público alterado e infraestructura industrial de carácter nacional (petróleo), personal calificado, curva de aprendizaje, infraestructura de transporte, servicios logísticos y comunicaciones subdesarrolladas. c. Estrategia, estructura y rivalidad interna: se relaciona con la intensidad de la rivalidad interna, que obliga a las industrias a competir en forma más agresiva, innovadora y a adoptar una actitud global. El contexto es el siguiente: Santander es segundo productor de pollo y huevo nacional, empresas individuales - familiares (poca asociación), avicultores no son agricultores, tendencia a mirar introspectivamente como región, liderazgo regional y nacional, productividad de nivel internacional, poca rivalidad doméstica, alto poder de negociación de proveedores y compradores, amenaza relativa de nuevos competidores, altos niveles de inversión en salubridad avícola, conciencia de la necesidad de generar cambios, implementación del sistema HACCP, transferencia de técnicas de producción y procesamiento, escasa exploración de diversas formas de convenios y desconocimiento de la posición competitiva. d. Sectores relacionados y de apoyo: genera lo que Porter denomina clusters de empresas competitivas internacionalmente, que surgen por la relación entre diferentes industrias. Se

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caracteriza así: estructura de la industria madura, sector semi-integrado e integrado, carencia de proveedores competitivos, alianzas para importación de materias primas, oferta de transporte terrestre de los puertos hacia las empresas implementación y desarrollo de proyectos agrícolas (maíz y yuca), participación de entidades de apoyo, baja solidaridad gremial y pobre cooperación entre los sectores de la cadena. e. Demanda: Porter sostiene que "el diseño fundamental o esencial de un producto casi siempre refleja las necesidades del mercado doméstico". Los elementos significativos son: amenaza alta de productos sustitutos, producto altamente sensible al precio más que al ingreso, alto consumo de carnes rojas, el consumo aumenta entre quienes tienen el dinero para comprarlo, tamaño del mercado pequeño, bajo consumo per cápita y alta frecuencia diaria de consumo de huevo a nivel nacional. f. Gobierno: es un factor externo que ejerce una importante influencia sobre la ventaja competitiva nacional, aunque su papel es inevitablemente parcial y puede ser positivo o negativo. Participa en las políticas arancelarias y no arancelarias, relaciones colombovenezolanas y apoyo gubernamental a través de la Política Nacional de Productividad y Competitividad, con base en un permanente diálogo con el sector empresarial colombiano y los múltiples diagnósticos y recomendaciones llevados a cabo durante la década de los 90, así mismo surgió el desarrollo del Plan Estratégico Exportador, el cual busca que las distintas regiones identifiquen su vocación exportadora y que a través de los Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior lideren el diseño de su propio plan estratégico exportador.

3.2.6 La Avicultura y el Alca La década de los noventa se caracterizó por la aparición de nuevos acuerdos de Integración y el resurgimiento de los ya existentes a nivel mundial y particularmente en América Latina y el Caribe; tendencia que la CEPAL denominó inicialmente como Regionalismo Abierto, pero que hoy se conoce más popularmente como Nuevo Regionalismo, caracterizada por la búsqueda de nuevas herramientas de política que ayuden a lograr una inserción exitosa de los países a la economía mundial cada vez más globalizada y competitiva. Esta nueva dimensión regional iniciada y traducida desde los noventa, en importantes incrementos del comercio regional, el fortalecimiento de las relaciones transfronterizas y la mayor interdependencia económica enfrentan hoy nuevos desafíos.

Como antecedente al proceso del ALCA se destaca la iniciativa para las Américas, propuesta por el presidente George Bush, en Washington en junio de 1990, con el propósito de reforzar el crecimiento y la estabilidad política de América Latina, sobre la base de tres pilares básicos: estimular el f lujo comercial, incrementar la inversión extranjera en la zona y reducir el endeudamiento externo de los países del hemisferio occidental, en el marco de la liberación de las economías.

Posterior a ello, el proceso conducente a integrar, mediante un solo acuerdo de libre comercio las economías del Hemisferio Occidental, se inició con la Cumbre de las Américas de Miami, en 1994. A partir de entonces, se ha desarrollado una serie de eventos y reuniones que ha permitido el rápido avance del proceso, lo cual, muy probablemente permitirá que el Acuerdo ALCA entre en vigor a partir del año 2005.

El proceso del ALCA, en sí mismo, se encuentra en cabeza de los Ministros responsables del comercio de los 34 países. Ellos dirigen y orientan el desarrollo del Acuerdo y tienen a su cargo la supervisión final de las negociaciones. La negociación es presidida por el país electo para tal fin, de acuerdo con lo establecido en la reunión ministerial de San José (Costa Rica, marzo de 1998).

Para el manejo de cada materia se constituyeron nueve grupos de negociación, que poseen mandatos específicos de los ministros y del CNC para negociar acuerdos en las diferentes áreas: acceso a mercados, agricultura, compras del público, inversión, derechos de propiedad intelectual, política de competencia, servicios, subsidios, antidumping y medidas compensatorias.

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El ALCA, se encuentra en su ronda final de negociaciones de cara a su culminación en el año 2005, puede convertirse en una herramienta fundamental para: consolidar las reformas y profundizar la liberalización, elemento de seguridad jurídica regional (común denominador para la regulación comercial en el hemisferio); generar oportunidades de acceso a nuevos mercados y consolidar las existentes, como atraer Inversionistas Extranjeros a los países en vía de desarrollo con el fin de fortalecer sus plataformas productivas y eliminar las tendencias proteccionistas en aquellos sectores donde estos países son competitivos. Sin embargo, este nuevo escenario requiere de empresas preparadas para afrontar los nuevos retos del mercado internacional.

Concretamente, para el sector avícola, este acuerdo representa una amenaza directa contra las estructuras organizacionales, ya que las mismas fueron conformadas bajo un esquema productivo altamente dependiente de la importación de materias primas. El sector se verá enfrentado por diversos factores, que dejan en evidencia la vulnerabilidad de la industria avícola ante el libre comercio; entre otros se puede mencionar las distorsiones en el mercado americano, originadas en las prácticas alimentarias de la sociedad, ya que su dieta se basa en pechugas de pollo; lo que sugiere que seguramente Estados Unidos buscará exportar los trozos de pollo o cuartos traseros a países como Colombia; el problema es que, los americanos cargan el costo de este producto a la pechuga, por lo cual el valor de los trozos es muy bajo y podría romper precio en el país y amenazar la industria nacional. Adicionalmente, Estados Unidos tiene un programa de subvenciones o Ley Agrícola "Farm Bill" que subsidia la producción agrícola, lo que implica una importante disminución en sus costos de producción.

En términos realistas sería pretencioso creer que se tiene la capacidad de competir en el libre mercado, es claro que la industria posee grandes desventajas competitivas, por consiguiente, ante la realidad de la globalización, es preciso gestar estrategias que garanticen la supervivencia de la industria avícola nacional. Sin lugar a dudas, el gobierno colombiano a través de sus negociadores buscará proteger al sector mediante largos procesos de desgravación arancelaria.

Lo anterior deja ver la necesidad inmediata de replantear el negocio avícola, el enfoque indus-trial debe ser avicultor-agricultor, maximizando los beneficios de las ventajas de competencia, costos bajos de mano de obra, clima, recursos naturales, tierras aptas para cultivos, de tal forma que se reduzca la brecha existente en los costos de producción respecto a los países más competitivos. En lo referente a la Bioseguridad, la falencia es gravemente importante, si se considera que algunos gobiernos como el de los Estados Unidos tienen fuertes barreras fitosanitarias y zoosanitarias para el acceso de productos animales a su país.

Bajo este planteamiento se debe tener en cuenta que al igual que Colombia, hay otros países que presentan condiciones similares en sus industrias, no obstante, ante el futuro incierto, el sector avícola debe reformar importantes factores estructurales, sopeña de convertirse en anónimos del mercado internacional.

4. M E T O D O L O G Í A

Esta es una investigación sobre las implicaciones socio-económicas de las actividades que desarrollan las empresas del sector avícola.

Esta investigación no involucra los sucesos ocurridos a través del tiempo; pero si investiga el futuro de las empresas por lo que es prospectivo o proyectivo. Este estudio es de tipo transversal, puesto que no se involucra la situación de las empresas a través del tiempo; la encuesta se realizó para una fecha determinada y no se compara las empresas con años anteriores.

La elección de las empresas del sector avícola, se realizó según el listado semestral emitido por la Cámara de Comercio de esta ciudad de Bucaramanga para el segundo período del 2002.

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La muestra estuvo constituida por 20 empresas, seleccionadas a través de un muestreo por conveniencia.

Para la realización del presente trabajo de investigación se utilizó un cuestionario, desarrollado por los integrantes que participan en la investigación Diagnóstico sectorial de Bucaramanga y su área metropolitana, el cual se encuentra anexo al final de este documento de investigación.

El cuestionario contiene preguntas para medir el nivel de competitividad de las empresas, la tecnología, los modelos administrativos, además de identificar las estrategias utilizadas para los canales de distribución.

La medición se realiza directamente en los niveles superiores del organigrama: los directivos que son las personas encargadas de la planeación, organización, dirección y control de las políticas generales de la organización.

El cuestionario está dividido en seis secciones. Las secciones 1, 2 y 3 preguntan sobre la parte organizacional, selección y contratación de personal y modelos administrativos. La sección 4 pregunta sobre el desarrollo de productos, la inversión en publicidad, la tecnología, el control ambiental y los proyectos de inversión. La sección 5 pregunta sobre la participación en el mercado, la percepción frente a convenios internacionales y aspectos sobre la preparación respecto al comercio exterior. La sección 6, identifica las debilidades, oportunidades, fortalezas y Amenazas de cada una de las empresas. Su procesamiento considera no sólo los resultados de la encuesta, sino también los conceptos que el investigador extractó de las reuniones en que participó a nivel empresa con los gerentes y administradores de las industrias del sector. El análisis realizado fue analítico descriptivo y a partir de los resultados obtenidos en las encuestas, se derivaron las interpretaciones y recomendaciones.

5. H A L L A Z G O S Y S U I N T E R P R E T A C I Ó N

Según los datos obtenidos en las encuestas aplicadas al sector avícola de Bucaramanga y su Área Metropolitana, se tienen los siguientes resultados respecto a diferentes dimensiones:

5.1 Modelo o herramienta administrativa implementada: en su mayoría, las empresas encuestadas no tienen un modelo administrativo específico implementado; de otra parte se concluye que algunos empresarios no tienen claros los conceptos de los diferentes tipos de modelos que se pueden aplicar en sus organizaciones.

5.2 Productos o servicios nuevos diseñados y puestos en el mercado en los últimos 3 años: en este sector los empresarios no se preocupan por diseñar nuevos productos, ya que más de la mitad contestó que no ha visto la necesidad de crearlos.

5.3 Posibilidades para la implementación de un sistema virtual de negocios: la mayor parte de los empresarios avícolas no tiene proyectado implementar un sistema virtual de negocios, puesto que no cuenta con el capital suficiente para realizar dicha inversión

5.4 Estado actual de la maquinaria y el equipo utilizado en el proceso productivo: el estudio reveló que sólo el 34% de las empresas tiene tecnología de punta, por consiguiente las demás empresas trabajan con maquinaria y equipos que se han quedado en el tiempo, obsoletos y en algunos casos se trabajan procesos rudimentarios.

5.5 Tiene proyectado presupuestalmente la organización, hacer inversiones en maquinaria y equipos para los próximos tres años: de las empresas encuestadas sólo tres tienen proyectado invertir más de US$10.000 en maquinaria y equipo en los próximos 3 años, esto evidencia que la capacidad financiera para adquisición de tecnología sólo está presente en las grandes empresas.

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5.6 Los diferentes convenios a nivel internacional (ejemplo ATPA u otros) han favorecido a las empresas del sector y le permiten comercializar sus productos o servicios a nivel internacional: los grandes industriales avícolas se han beneficiado de los acuerdos vigentes con la Comunidad Andina de Naciones, y de la ley de preferencias arancelarias ATPA; esto obedece a la gran capacidad productiva de las mismas.

5.7 Está preparada su organización para comercializar internacionalmente sus productos o servicios: el 56% de las empresas encuestadas afirma que sí está preparada para comercializar internacionalmente, desde el punto de vista de la calidad de los productos, pues estos cumplen con los estándares internacionales, no obstante los pequeños y medianos empresarios no tienen la capacidad productiva, ni la tecnología requerida para abastecer mercados internacionales.

5.8 Las organizaciones cuentan con personal preparado para enfrentar los retos que implica el comercio exterior. El 61% de las empresas responde que no tiene personal preparado para enfrentarse al reto del comercio exterior. Estas son las medianas y pequeñas empresas del sector que no han iniciado planes de exportar y no tienen personal capacitado para el desarrollo de este proceso. Las grandes industrias del sector ya se iniciaron en este proceso, por lo cual, cuentan con personal preparado para afrontar este reto.


La administración del talento humano está dada bajo el contexto de productividad, se procura generar estabilidad al empleado, pero se hace necesario fortalecer su desempeño a través de la capacitación y el mejoramiento continuo.

De igual forma se pudo establecer que la tecnología está en las grandes empresas, en tanto que las empresas medianas y pequeñas aún utilizan procesos artesanales; así mismo los modelos administrativos son conocidos por parte de las grandes industrias, mientras que los negocios medianos y pequeños no tienen el manejo de herramientas administrativas.

En términos gerenciales, se puede afirmar que, existen tres estrategias genéricas que permiten lograr la competitividad, entendida ésta como la forma de lograr un negocio rentable y sostenible en el tiempo: liderazgo general de costos, diferenciación y enfoque de alta segmentación.

Para una actividad como la avícola, es claro que en el corto y mediano plazos, el liderazgo del costo es determinante para la consolidación del producto en el mercado. En efecto, sólo una reducción en los costos de las materias primas, como elemento externo a la granja, ha permitido llegar a un producto, a un precio razonable frente a otras alternativas de proteína animal. De allí que el consumo per cápita en el país aumentara progresivamente en los últimos años.

En cuanto a las estrategias de comercio exterior, efectivamente algunos industriales tienen experiencia en la comercialización de productos, ya sea para compra o para venta; sin embargo las políticas utilizadas no son las apropiadas para afrontar acuerdos como el TLC (Tratado de Libre Comercio) y el ALCA (Acuerdo de Libre Comercio de las Américas).

Considerando una de las preocupaciones del sector en lo referente a la ausencia, en la investigación, de mercados y productos, se sugiere la conformación de un Centro de Investigación que involucre aspectos sanitarios, avances tecnológicos, software de producción que permitan, por ejemplo: controlar y realizar un seguimiento adecuado al proceso de levante (consumo, mortalidad, selección e inventario de alimento), fortalecimiento del factor genético en biotecnología, medicina veterinaria, nutrición y desarrollo de nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades del mercado.

Es imprescindible conformar un sistema organizativo agroindustrial, capaz de autoabastecer la cadena de suministro de materias primas a precios competitivos, con un liderazgo regional que

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jalone un sistema productivo coherente y competitivo (cluster), que permita integrar al sector en forma pertinente con el entorno productivo del nororiente colombiano.

Se hace necesario establecer convenios con entidades internacionales para transferir tecnología a pequeñas y medianas empresas.

Finalmente, bajo el contexto del ALCA, se sugiere la constitución de un fondo que dirija los beneficios de la integración comercial, en forma de subsidios para las regiones menos desarrolladas, tal como se planteó en la Unión Europea, el libre comercio entre los países miembros, el cual acompañaron del propósito de igualar la condición de todas las naciones.

186 i; j


BIBLIOGRAFÍA ARELLANO C., Rolando. (2000). Marketing Enfoque América Latina. McGraw Hill. Primera edición. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. (2002). Normas Colombianas para la presentación de trabajos de investigación. 5S actualización. Santa Fé de Bogotá D.C... ICONTEC. 2002. NTC 1486. LÓPEZ L., Francisco et al. Valoración de Empresas en la práctica. Instituto de Empresa. MANTILLA, Santarelli & Asociados. (2000). Estudio de competitividad Regional del Sector Avícola para el Departamento de Santander. Cámara de Comercio. MELGS, Roberto Williams y BETTNER, Mark. (2000). Contabilidad la base para decisiones gerenciales. 118. Ed. McGraw Hill. MILLER, John A. (1996). Implementins Activity Based Management in Daily Operations. USA. Ed. Wiley. MITROFF, Lan and EMSHOFF, James. (1979). On Strategic Assumption Makong. A Dialectical Approach to policy Planing. NARESH K., Malhotra. (1997). Investigación de Mercados, Un enfoque práctico. 2§ed. Prentice may. PARRA, Marina. (1995). La investigación científica y sus etapas. Bogotá. Universidad Autónoma. PAULI, Gunter. Upsizing. (1997). Ciencia Generativa. Instituto ZERI para latinoamerica y Universidad de Manizales. PEPPARD, Joe and ROWLAND, Philliph. (1998). La esencia de la reingeniería en los procesos de negocios. México. Prentice Hall Hispanoamérica S.A. PERIÓDICOS: The Wall Street, Portafolio y. Sección económica de los principales diarios del país. POLIMENI, Rulph et al. (1993). Contabilidad de Costos. Tercera Edición. México. McGraw Hill. PORTER, Michael. Ventaja Competitiva de Las Naciones. RAIFFA, Howard. (1969). Preferences for Multriatibute alternatives Memorándum RM-5968-DOT, RC Santa Mónica Rand Corporation. RAMÍREZ BASTIDAS, Yesld. (1996). El Derecho ambiental en Colombia. Bogotá. Ediciones jurídicas Gustavo Ibáñez. RAMÍREZ P., David Noel. (1997). Contabilidad Administrativa. Quinta Edición. McGraw Hill. RESTREPO, Juan Camilo. Hacienda Pública. Universidad externado de Colombia. Revistas: Banca y Finanzas, Carta Financiera ANIF, Finanzas y Desarrollo, Integración Financiera, Journal of Finance, Business Week, América Economía, The Economist. SAPAG CHAIN, Nasir. Fundamentos de preparación y evaluación de proyectos. McGraw Hill. STRANGE, Susan. (1999). Dinero Loco. El descontrol del sistema financiero global. Paidós. Barcelona. SUÁREZ DE LA CRUZ, Alberto Camilo. (1992). Metodología para el estudio y la investigación. Bogotá. Ediciones ciencia y derecho. SUPELANO, Alberto. Mercado, Planeación y Desarrollo Económico. En Desarrollo Regional. Lecturas de Cega. TAMAYO y TAMAYO, Mario. (1997). El proceso de la investigación científica. México. Limusa-Noriega Editores. THE WALL STREET JOURNAL. Guide to Understanding Money & Markets. Warman, Richard, Alan Siegel, Kenneth Morris. VARELA, Rodrigo. Innovación empresarial, arte y ciencia en la creación de empresas. 2^ed. Prentice Hall. INDUSTRIA AVÍCOLA. (2000). La revista para empresarios y profesionales en la avicultura latinoamericana, Vol.47. Enero 2000. Proyecciones FENAPI. (1999). Avicultores N s 53, Mayo. Fenavi-Fonav, informe especial 2001, (www.fenavi.org)

f c ] 1 8 7

http://www.fenavi.org


A N E X O S

FIGURA N9.1. LAS CINCO FUERZAS (Michael Porter)

COMPETIDORES POTENCIALES

Economías de escala Requerimientos de capital Acceso a los canales de distribución Grado de integración vertical o v/ r. Agregado Costos de transformación Curva de aprendizaje del propietario

AMENAZA MEDIA

PODER NEGOCIADOR ALTO

PROVEEDORES

Diferenciación de insumos Presencia insumos sustitutos Concentración de proveedores Importancia del volumen para el proveedor Impacto de insumos en el costo o diferenciación Amenaza de integración hacia delante en relación con la amenaza de integración hacia atrás en las empresas del sector industrial.

COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA

Nivel de crecimiento de la indus-tria Costos fijos (almacenamiento) /v.r agregado Diferencias del producto Grado de concentración Complejidad de la información Diversidad de competidores Estructura de costos empresa-riales

RIVALIDAD MEDIA

PODER NEGOCIADOR ALTO

COMPRADORES Volumen de compra Información del comprador Productos de sustitución

Sensibilidad al precio: Precio/compras totales Diferencias en productos Impacto sobre la calidad/desempeño Utilidades del comprador

AMENAZA ALTA SUSTITUTOS

Desempeño del precio relativo a los sustitutos

Propensión del comprador a

sustituir el pollo por otras carnes.

FIGURA N9.2. Diamante Competitivo para el Sector Avícola de Santander

Fuentes: Estudio de Competitividad del Sector Avícola para el Departamento de Santander, FENAVI - FONAV.

181 |


FIGURA NQ .3. La empresa tiene implementado algún modelo o herramienta administrativa en particu-lar. Modelos o herramientas administrativas de las empresas avícolas

C a l i d a d T o t a l 3

R e i n g e n i e r í a 1

O u t s o u r c i n a 3

J u s t o a t i e m p o 1

D o w n s i z i n g 0

N i n g u n o 3

O t r o 0

N o c o n t e s t a n 7

T O T A L 18

Fuente: Autores del trabajo de investigación

FIGUFIA NQ .4. Cuántos productos o servicios nuevos han diseñado y puesto en el mercado su organización en los últimos 3 años:

C A N T I D A D N. d e r e s p u e s t a s

C e r o (0) 11

E n t r e 1 - 5 5

E n t r e 6 - 1 0 1

E n t r e 11 - 2 0 1

M á s d e 2 0 0


FIGURA N 9 .5 . Está pensando su organización implementar un sistema virtual de negocios y qué monto estimado de recursos está dispuesto a invertir. Posibilidades para la implementación de un sistema virtual de negocios

D O L A R E S N.

E n t r e 0 y 5 0 0 U S $ 0

E n t r e 5 0 1 y 1 . 0 0 0 U S $ 0

E n t r e 1 . 0 0 1 y 1 . 5 0 0 U S $ 0

M á s d e 1 . 5 0 0 U S $ 3


FIGURA N 9 .6 . Considera usted que el estado actual de la maquinaria y equipo del proceso productivo con que cuenta su organización es Estado actual de la maquinaria y el equipo utilizado en el proceso productivo

T e c n o l o g í a d e p u n t a 3 4 % 6

M a q u i n a r i a y e q u i p o p e s a d o d e m o d a 2 2 % 4

P r o c e s o s a r t e s a n a l e s 2 2 % 4

M a q u i n a r i a y e q u i p o s o b s o l e t o s 2 2 % 4

O t r o s 0 % 0



FIGURA N f i .7 . Tiene proyectado presupuestaimente la organización, hacer inversiones en maquinaria y equipos para los próximos tres años, y a cuanto ascienden las inversiones. Proyecciónes para inversión en maquinaria y equipo

E n t r e 5 0 0 y 2 . 5 0 0 D ó l a r e s 2

E n t r e 2 . 5 0 1 y 5 . 0 0 0 D ó l a r e s 2

E n t r e 5 . 0 0 1 y 7 . 5 0 0 D ó l a r e s 0

E n t r e 7 . 5 0 1 y 1 0 . 0 0 0 D ó l a r e s 2

M á s d e 10 M i l d ó l a r e s U S $ 3


FIGURA N 9 . 8 . Está preparada su organización para comercializar internacionalmente sus productos o servicios? Preparación de la empresa para comercializar internacionalmente

SI N O N o r e s p o n d e

3 9 % 5 6 % 5 %

7 10 1


FIGURA N 9 . 9 . Deb i l idades y For ta lezas de la o rgan izac ión f ren te al C o m e r c i o Ex te r io r

Aspectos fuertes Aspectos débiles Sistema de Aseguramiento de la calidad HACCP Pensamiento individual

Infraestructura moderna Formas de trabajo muy tradicionales

Canales de comercialización Temor a compartir información

Cobertura geográfica y capacidad de distribución Escepticismo frente a nuevas formas de trabajo

Elevada por la productividad y volúmenes de

ventas diarias

Falta centro de investigación y desarrollo

Conocimiento del mercado Indust r ia Av íco la concen t rada en el área

metropolitana

Integración de la cadena productiva Ausencia de publicidad

Desarrol lo de p roduc tos con mayor va lor

agregado

Altos costos de producción por importanción de

materia prima

Economías de escala Distancia a los puertos marítimos

Tecnología de punta Baja producción regional y nacional de materias

primas

Sistema Andino de Franjas de Precios SAFP La industria avícola no tiene subsidios del gobierno

Incremento en el consumo per cápita Falta competitividad frente a tratados de libre comercio

Cercanía a Venezuela, Cundinamarca,

Costa Atlántica, Antíoquia y Boyacá

Falta cooperación entre los sectores de la cadena

Personal capacitado

Posicionamiento en el mercado nacional

Prestigio Comercial de la industria santandereana


Tabla 38, Matriz DOFA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Gestión Financiera Rptas | 1É Gestión Financiera Rptas % Se cuenta con Información real y oportuna 18 30 Adquisición de nueva tecnología 13 <j Hay una buena organización contable 17 al Crédito bancario a baio costo 16 « Se cuenta con inventarios organizados 16 J Organización de los costos 10 51

Gestión de Producción Gestión de Producción Buena organización de la producción 16 90 Acceso al cambio tecnológico 9 19 Se tiene personal calificado y entrenado 15 75 Acceso a mercados externos 9 Se cuenta con tecnologías avanzadas 7 35 Cambio en os gustos de los consumidores 5 25

Gestión de Mercadeo Gestión de Mercadeo

Buen conocimiento del mercado 11 -J Organizar nueva estrategia de mercado 11 sg Buen conocimiento de los clientes 12 Tí Vender al exterior 9 <5

La calidad del producto es buena 11 3» Contratos en el gobierno 5 25 Oportunidad de importar 11 55

Gestión de Recursos Humanos Gestión de Recursos Humanos Existe un buen clima laboral 11 55 La gran oferta de empleo calificado 6 30 Disponibilidad de personal preparado y con experiencia 10 M El qran N° de oportunidades de formación externa 5 29 Hay buenas políticas de capacitación S 40

Gestión Gerencial 1 Gestión Gerencial

Bien definida la autoridad 11 «S Acceso a servicios especializados de consultoría 5 15 Buena integración entre las áreas 11 SS Desarrollo de planes estratégicos 5 2S información oportuna 11 55 Apertura de nuevas universidades 0

Empresa en su conjunto Empresa en su conjunto Personal motivado 11 sa Alianzas estratégicas 10 50 Disponer de instalaciones y espacio suficiente 10 » Aumento del N° de clientes 9 Hay estandarización de procesos 11 ss Posibilidad del crecimiento de la empresa 11 xA

Gestión Ambiental Hay conciencia por proteger el ambiente 11 55 La competencia no se ha percatado de esto -

Hay proceso para tratamiento de deshechos 11 it Pos ib les incen t i vos Gubernamen ta les 0 comerc ia les 5 25

DEBILIDADES AMENAZAS

Gestión Financiera Gestión Financiera

Ausencia de un control de costos eficaz 0 Alto costo del dinero 3 15 Falta un mejor control de inventarios 0 - Aumento costos materia prima 11 a Retraso Información contable 0 Apertura económica 6 «

Gestión de Producción Falta de organización industrial 0 • Posibilidad de sustituir un producto por otro 9 45 Baja incorporación de tecnología 4 30 Apertura económica 19 A Limitada infraestructura fisica 4 21 Menores costos de la competencia 17 85

Gestión de Mercadeo

Fuerza de ventas débil 5 20 Nueva competencia 0 competencia desleal 9 <5 Ausencia o poca publicidad 9 ta El contrabando 11 55 Desconocimiento del mercado 0 Mercado muy poco predecible 7 Zí

Gestión de Recursos Humanos Carencia de incentivos 0 - Buenas remuneraciones e incentivos en otras empresas 0 -

Baja calificación del personal 0 Altas cargas prestacionales 1 » Poca de integración entre el personal 4 21

Gestión Gerencial Concentración del poder 0 - Aita rotación directiva 0 -

Ausencia de un plan estratégico 5 25 Poca autonomía gerencial n Poca integración entre las áreas de la empresa 0 -

Empresa en su conjunto l l iquidez 0 Fuerte competencia internacional Baja Tecnología 5 Escasez de materias primas 19 90 Insuficiente personal capacitado 0 Políticas de gobierno de eliminación de incentivos 11 5« Desconocimiento del mercado 0

Gestión Ambiental No hay tratamiento de deshechos 0 1 - Las sanciones estatales 0 Falta de conciencia sobre el cuidado ambiental 0 Riesgos de destrucción de fauna 0 flora 0 -


0191H


CAPÍTULO 9

ESTUDIO DE LAS EMPRESAS COLOMBIANAS DEL SECTOR DE LA PRODUCCIÓN

MANUFACTURERA PARA DETERMINAR LA APLICACIÓN DEL TRABAJO

EN EQUIPO EN ELLAS Víctor Manuel Ardila Soto*

Samir Mendoza**


El estudio de la organización del trabajo tiene un largo linaje en la dirección de recursos humanos y en el estudio de las organizaciones, está de moda hablar de la capacidad de transformación de nuevos sistemas de trabajo (Geary y Dobbins, 2001). Existe una ola actual de interés por el trabajo en equipo (Mueller, Procter y Buchanan, 2000); que se puede constatar analizando diferentes revistas como Human Relations, Human Resource Management Journal, Total Qual-ity Management, Tecnology Análisis y Strategic Management, entre otras, donde se presentan investigaciones realizadas en los últimos años sobre diferentes aspectos del trabajo en equipo relacionados con la dirección y los empleados en países como Noruega y Suecia (Mueller, Procter y Buchanan, 2000), Alemania, Japón, (Mueller, Procter y Buchanan, 2000; Delbridge, Lowe y Oliver, 2000), Estados Unidos (Mueller, Procter y Buchanan, 2000; Delbridge, Lowe y Oliver, 2000, Sprigg, Jackson y Parker, 2000), Francia, México, España, Canadá (Delbridge, Lowe y Oliver, 2000); finalmente, Reino Unido (Knights y McCabe, 2000; Delbridge, Lowe y Oliver, 2000; Sprigg, Jackson y Parker, 2000).

La presente investigación representa la segunda fase como continuidad de un trabajo de investigación identificado en los antecedentes, que tuvo como objetivo general: "Establecer el estado del arte del trabajo en equipo de acuerdo con unos factores con el fin de sistematizar el conocimiento alrededor de esta tendencia administrativa, propenso a mirar en el futuro el grado de conceptualización y aceptación en Colombia". Igualmente presentó como objetivos específicos: Definir la conceptualización y la aceptación del trabajo en equipo de acuerdo con diferentes autores de investigaciones recientes; identificar las variables que intervienen en cada uno de los factores social, cultural, económico, tecnológico y organízacional que permitan determinar a través de trabajo de campo futuro, el nivel de conceptualización y aceptación del trabajo en equipo; explorar el avance obtenido en Colombia en publicaciones y experiencias empresariales en lo concerniente a trabajo en equipo; al mismo tiempo establecer unas características definidas del concepto de empresa colombiana, tendiente a sustentar la importancia de continuar con la investigación y analizar el caso colombiano a través de trabajo de campo futuro (Ardila, 2003).

El contenido sintético de esta segunda fase, parte de los antecedentes que se basan en la selección de los artículos, libros, documentos, etc., utilizados de manera directa como referencia para desarrollar la investigación; continúa con el problema, que se define como una cuestión o situación que se espera aclarar; se plantean el objetivo general y los específicos; terminada esta etapa se procede a presentar el marco conceptual. Con esta base inicial se presenta la hipótesis, de la cual Sampieri, Collado & Lucio (1998), dicen: "Las hipótesis indican lo que estamos buscando

_ ADMINISTRADOR DE EMPRESAS. UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER CÚCUTA. GRUPO DE INVESTIGACIÓN: PROYECCIÓN EMPRESARIAL.

COLABORADOR GRUPO DE INVESTIGACIÓN PROYECCIÓN EMPRESARIAL, UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER CÚCUTA, NORTE DE SANTANDER.


o tratando de probar y pueden definirse como explicaciones tentativas del fenómeno investigado formuladas a manera de proposiciones". Finalmente, se presenta el desarrollo de la investigación a través de la metodología que clarifica desde el tamaño de la muestra hasta la presentación del trabajo de campo con sus respectivo análisis, de acuerdo con los objetivos planteados, buscando generar un aporte en lo referente a la conceptualización que tienen los directivos de las empresas de producción manufacturera y la aplicación real del trabajo en equipo. Se pretende que el estudio sea un soporte básico y fundamental para investigaciones inmediatas a realizar por el grupo de investigación "proyección empresarial" en lo referente a la aceptación de los empleados de las empresas que realmente están aplicando trabajo en equipo en Colombia, las cuales quedarán identificadas a través de la información suministrada en la encuesta.

1. P R O B L E M A

En lo referente a la aplicación del trabajo en equipo se presentan dos tipos de resultados: las empresas que han tenido éxito con su aplicación (Mueller, Procter y Buchanan, 2000; Sprigg, Jackson y Parker, 2000) y las empresas que han fracasado con su aplicación (Lawler, 1986,1988; Saporito, 1986; Verespej, 1990; Walton, 1985; Sprigg, Jackson y Parker, 2000). Esta diferencia en los resultados generó la inquietud de analizar qué pasa en Colombia en lo referente a este tema, surgiendo una línea de investigación, que buscó en un primer trabajo de investigación (Ardila, 2002), definir el estado del arte del trabajo en equipo de acuerdo con factores como el social, cultural, económico, tecnológico y organizacional, y definir a la vez el concepto de trabajo en equipo de acuerdo con el presentado por diferentes autores.

Sin embargo, esta primera fase no logró responder a la inquietud manifestada, generando la necesidad de conocer en una segunda fase de la investigación el concepto que tienen los directivos de las empresas de la producción manufacturera, quienes dicen que aplican trabajo en equipo actualmente en Colombia, y corroborarlo con el concepto presentado en al primera fase, para determinar si la empresas en Colombia realmente aplican trabajo en equipo o simplemente creen estar haciéndolo. De esta manera se responde a la inquietud de analizar qué pasa en Colombia en lo referente a trabajo en equipo desde la óptica de los directivos con relación a la conceptualización y aplicación.

Por lo anterior se sistematiza el problema a través de las siguientes preguntas: ¿Cuántas empresas del sector de la producción manufacturera de cien o más empleados existen en Bogotá, Cali, Medellín, Pereira, Bucaramanga y Cúcuta? Pregunta que se resuelve con la adquisición de las bases de datos a través de las cámaras de comercio de las ciudades enunciadas. Obtenida la base de datos se procede a preguntarle a los directivos de dichas empresas: ¿Aplican las empresas en Colombia trabajo en Equipo?, ¿Qué concepto de trabajo en equipo tienen los directivos?

Se puede decir que la unidad de análisis es el concepto que tienen los directivos de las empresas de producción manufacturera sobre trabajo en equipo. Así como lograr la identificación de las empresas del sector manufacturero de cien o más empleados que realmente aplican trabajo en equipo en Colombia, base necesaria y fundamental para continuar con la línea de la investigación.


Es normal encontrar empresas que manifiesten que su forma de trabajo es en equipo, por ello surge la inquietud: ¿Realmente las empresas que dicen trabajar en equipo, lo hacen? (Ardila, 2002). Para resolver este dilema se desarrolló la presente investigación, que toma las generalidades presentadas en Ardila (2002, 2003), que son: Tranfield et al., (1999), en su artículo "Rediseñando las organizaciones para la mejora industrial"; Bacon y Blyton (2000), en su artículo "Profundidad y Superficialidad del trabajo en equipo: Percepciones de la manera de pensar de la dirección y efectos sobre los recursos humanos y la organización"; Mueller, Procter y Buchanan (2000), presentan su artículo "el trabajo en equipo en su contexto: Los antecedentes, naturaleza y dimensiones"; Delbridge, Lowe y Oliver, (2000); en su artículo "Responsabilidades del trabajo en

0 1 9 3 H


equipo en los niveles más bajos de la organización"; Knights y McCabe (2000), en su artículo "Embrujados, molestos y confundidos: el significado y experiencia de trabajar en equipo para los empleados de una empresa automotriz"; Sprigg, Jackson y Parker; (2000); "Producción trabajo en equipo: la importancia de la interdependencia y la autonomía para la tensión y satisfacción del empleado"; finalmente, Geary y Dobbins (2001), a través de su artículo "trabajo en equipo: otra manera de conseguir el control, por parte de la dirección".

Davis & Newstrom (2003), hacen referencia a la diferencia entre equipos versus trabajo en equipo, igualmente en los clases de equipos que se pueden conformar, la comunicación el liderazgo, recomendaciones para que funcione el equipo, entre otros temas.

Caracciolo (2002), lo fundamental y lo más efectivo de los equipos presenta una diferenciación entre grupo y equipo en el trabajo; igualmente combina la conceptualización de trabajo en equipo y sus variables con ejemplos prácticos que facilitan el entendimiento del concepto y la aplicación del mismo

Trechera (2003), trabajo en equipo talento y talante, define grupo y lo diferencia de los equipos, igualmente presenta algunas variables que influyen con los procesos grupales como la comunicación, el liderazgo, la cohesión y la cooperación grupal, entre otros.

Montebello (2000), Equipos de trabajo extraordinarios, define de manera clara el concepto de trabajo en equipo y presenta recomendaciones y habilidades básicas necesarias para la aplicación de trabajo en equipo de manera óptima. Blake, Mouton & Alien (1993), cómo trabajar en equipo, explica la aplicación de trabajo en equipo desde la perspectiva de algunas situaciones concretas, como la coordinación del esfuerzo, la reinformación, la crítica y la moral entre otras.

3. M A R C O C O N C E P T U A L

Se trata de situar en un campo del saber el trabajo en equipo, por lo cual, analizados los diferentes artículos enunciados en los antecedentes y establecido el problema, se procede a definir un marco, tomando como referencia cada uno de los conceptos enunciados en la encuesta y explicando por qué cada uno constituye o no un concepto real de trabajo en equipo.

Se podría defender que el concepto de trabajo en equipo en las sociedades industrializadas occidentales tiene connotaciones de colaboración, jovialidad, camaradería, y compromiso en el trabajo (Mueller, Procter, Buchanan, 2000). Sin embargo, analizando algunos artículos como los de Tranfield et al. (1999), Knights y McCabe (2000) y el mismo Mueller, Procter y Buchanan (2000), no es conveniente emitir un concepto de manera rápida y menos en países como Colom-bia, para lo que se requiere profundizar en el tema y, sobretodo, en la conceptualización que presentan los diferentes autores en busca de unificar criterios y facilitar la orientación de la presente investigación en lo referente a concepto y aceptación. Con el objeto de presentar de manera clara la información, se analizan uno a uno los conceptos de trabajo en equipo presentados en la encuesta, especificándose por qué se consideran como acertados o por qué no; siendo los conceptos los siguientes:

Primero, trabajan conjuntamente unos empleados con otros (numeral 1.1 de la encuesta): el trabajo en equipo está definido en el diccionario como dos o más personas que trabajan para lograr una meta común o compartida en virtud de su colaboración (Sewell, 1999); esta definición es genérica y no distingue variables claves en el desarrollo del trabajo en equipo, igualmente el concepto presentado en la encuesta no especifica para qué trabajan conjuntamente las perso-nas, lo cual permite concluir de manera rápida que este concepto no define trabajo en equipo.

Igualmente, se considera que cualquier conjunto de personas significa automáticamente trabajar en equipo, al respecto, Caracciolo (2002), dice: "Las palabras equipos y trabajo en equipo han

194H


tenido un uso tan exagerado que, para muchos de nosotros, los conceptos se han reducido a imágenes de personas que se abrazan en grupo". El hecho de que trabajen unos empleados con otros, está más relacionado con grupos de trabajo que con trabajo en equipo, concepto que explica muy bien Trechera (2003) a través del siguiente cuadro:

Tabla 1. Diferencias de grupos y equipo de trabajo

GRUPO EQUIPO DE TRABAJO

1 . SÓLO EXISTE UN INTERÉS COMÚN 1. Tiene una meta definida

2 . EL TRABAJO SE DISTRIBUYE EN PARTES IGUALES

2. El trabajo se distribuye según las habilidades y capacidades personales, o bien dando posi-bilidad al desarrollo de nuevas habilidades

3 . CUANDO ALGUIEN TERMINA LA TAREA SE PUEDE

MARCHAR. U N A VEZ TERMINADO EL TRABAJO INDI-

VIDUAL SE ENTREGA PARA INCLUIRLO EN EL INFORME,

PERO NO EXISTE LA OBLIGACIÓN DE AYUDAR A OTROS.

3. Cada miembro del equipo está en comunicación con los demás para asegurar los resultados. Si alguien termina una parte ayuda a recoger información o mejorarla a otros miembros del equipo, o se buscan nuevas funciones mientras el trabajo no esté terminado

4 . PUEDE EXISTIR O NO UN RESPONSABLE O

COORDINADOR

4 . EXISTE UN COORDINADOR QUE ENLAZA LOS AVANCES,

COMUNICA DIFICULTADES, MUESTRA AVANCES PARCIALES A

TODO EL EQUIPO

5 . L o s LOGROS SE JUZGAN INDEPENDIENTEMENTE PARA

CADA MIEMBRO

5. Los logros son mérito de todo el equipo

6 . N O EXISTE NECESARIAMENTE UN NIVEL DE

COMPROMISO

6. Existe un alto nivel de compromiso, pues cada miembro del equipo realiza el mejor esfuerzo por los resultados

7 . LAS CONCLUSIONES SON PERSONALES, PUEDEN

EXISTIR VARIAS

7. Las conclusiones son colectivas

8 . L o s INTEGRANTES SE VUELVEN EXPERTOS EN EL

TÓPICO QUE INVESTIGAN PERO IGNORANTES EN EL

CONTEXTO

8. Todos los m i e m b r o s desarro l lan nuevas experiencias de aprendizaje que pueden in-co rpora r nuevas exper iencias de auto-aprendizaje

9 . N o EXISTE UN ESTILO, UNA CULTURA, UN SISTEMA

DE VALORES O MÍSTICA

9 . S e CREA UNA PRÁCTICA DE VALORES: HONESTIDAD,

RESPONSABILIDAD, LIDERAZGO, INNOVACIÓN Y ESPÍRITU DE

SUPERACIÓN PERSONAL

10. No es necesaria la autoevaluación 1 0 . LA AUTOEVALUACIÓN ESTÁ PRESENTE A LO LARGO DE TODO

EL TRABAJO EN EQUIPO

Segundo, se integran dos conceptos por la relación existente, estos son: 1) organizar competencias entre dos o más empleados de acuerdo con una meta establecida en beneficio de la organización. 2) trabajar todos en beneficio de la organización, de acuerdo con instrucciones dadas por un líder (numerales 1.2 y 1.4 de la encuesta): estos dos conceptos son complementarios en lo referente a organizar competencias entre dos o más empleados de acuerdo con una meta establecida y con las instrucciones dadas por un líder.

Igualmente estos dos conceptos son similares, ya que buscan el beneficio de la organización únicamente. Es decir, considera el trabajo en equipo como algo importante que beneficia a la organización, dejándose a un lado el empleado, limitándose el concepto de trabajo en equipo a un extremo que no alcanza a ajustarse al emitido por Bacon y Blyton (2000), como trabajo en equipo superficial (low road) que dice: los equipos pueden tener una actuación alta, pero por una estrategia de sueldo habilidad baja; igualmente predominan las razones económicas para su desarrollo, es decir, el trabajo en equipo superficial, busca el reconocimiento económico únicamente.

0 1 9 5 H


Los autores en referencia, clasifican el trabajo en equipo en dos tipos: profundo o sustentado (high road) y superficial (low road). En el trabajo en equipo profundo, los equipos tienen un número mayor de prácticas asociado con un alto compromiso e integración, concepto sustentado por Wood y DeMenezes (1998); adicionalmente relaciona los equipos socio técnicos y teorías que enfatizan la dirección de participación a través del trabajo en equipo. En el trabajo en equipo superficial, los equipos pueden tener una alta actuación, pero con una estrategia de sueldo con relación a la habilidad baja. El trabajo en equipo profundo presenta un grado mayor de cambio y una mayor inversión de t iempo y dinero en su desarrollo; adicionalmente, busca el reconocimiento de posibles objetivos sociales y culturales. En el trabajo en equipo superficial, predominan las razones económicas para su desarrollo. En conclusión, el superficial busca el reconocimiento económico únicamente; el profundo, aparte del reconocimiento económico, busca el reconocimiento de objetivos sociales y culturales.

Davis y Newstrom (2003) dicen que: "Son por lo menos cuatro los ingredientes que contribuyen al desarrollo del trabajo de equipo: ambiente sustentador, habilidades adecuadas para los requisitos de roles, objetivos de orden superior y recompensas de equipo". Es decir que donde sólo se piensa en beneficio para la organización y no se tiene en cuenta al empleado difícilmente se puede hablar de trabajo en equipo.

Normalmente el empresario en Colombia considera que pagar un salario alto con relación a la media del mercado, es innecesario y que sólo ayuda a aumentar los gastos, reflejándose en el estado de resultados de la empresa. Por ello optan por pagar salarios que preferiblemente estén en la media o por debajo de ella (entendiéndose por media el salario normal que se paga a un empleado o colaborador en unas condiciones normales y en una empresa del mismo tipo o nivel, de acuerdo con su formación profesional), de esta manera, los gerentes pueden probar a través del resultado, las estrategias que han aplicado para reducir los gastos, es decir pagar sueldos bajos; este factor puede afectar la aplicación del trabajo en equipo, en lo referente a la satisfacción que siente el empleado por el sueldo que recibe (Ardila 2003).

De acuerdo con esta variable, en la investigación realizada en la empresa Munster Farmacéuticos (MP), todos los empleados que estaban satisfechos con su nivel de salario mostraron interés en trabajar en equipo, en contraste, los empleados que se encontraban descontentos con su paga obtuvieron una pequeña satisfacción en el trabajo en equipo (Geary y Dobbins, 2001). Por ello, si se desea obtener un resultado positivo en la aplicación, es necesario analizar con detenimiento esta variable.

Tercero, un número reducido de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito común, un método y unas metas de desempeño, por las cuales se responsabilizan mutuamente (numeral 1.3 de la encuesta): un equipo es un grupo de empleados, normalmente entre tres y quince miembros, que se encuentra con un poco de regularidad para trabajar interdependientemente en cumplir una tarea específica (Mueller, Procter y Buchanan, 2000); esta definición integra una nueva variable "la Interdependencia". Sin em-bargo, este concepto no complementa en su totalidad el estipulado en la encuesta, por lo cual se requiere integrarlo con otros autores que permitan complementarlo de acuerdo con lo estipulado.

Por otra parte, Tranfield et al. (1999), reúne varios conceptos, entre los cuales está el de Katzenbach y Smith (1993), asesores de McKinsey, definición enunciada también por Montebello (2000), que define un equipo como: "un número reducido de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito común, un método y unas metas de desempeño, por los cuales se responsabilizan mutuamente". Este concepto integra cuatro variables más: "habilidades, compromiso, propósito, un método y metas"; sin embargo en la medida que se profundiza en el artículo, se clarifica más este concepto donde manifiesta que el trabajo en equipo comprende una forma de colectividad que tiene las características de demostrar un propósito compartido y se desarrolla a través de una serie de roles interdependientes; es decir,

196H


unifica el concepto inicial y lo correlaciona con el de Mueller, Procter y Buchanan (2000) al integrar propósito e interdependencia. Finalmente Tranfield et al. (1999), complementa su concepto identificando el trabajo en equipo como una intervención de mejora de actuación estratégica con que las compañías relacionan la reingeniería de la organización para desarrollar una ventaja competitiva. Al analizar esta definición se encuentran aspectos interrelaciónados importantes como son: Grupo de personas o colectividad, habilidades, compromiso, meta, propósito común, papeles interdependientes, mejora de la actuación y finalmente ventaja competitiva.

Knights y McCabe (2000) utilizan un concepto más especializado de acuerdo con el estudio del caso en la compañía automovilística del reino Unido y dicen: "El trabajo en equipo es involucrar en el equipo, personal de producción orientado por los líderes de equipo. Dentro de cada equipo los miembros serán totalmente flexibles y responsables de todas las actividades que tienen lugar en ese departamento"; este concepto incluye otras variables como líder de equipo, flexibilidad y responsabilidad.

En definitiva el concepto de Katzenbach y Smith (1993) se identifica, como el concepto más claro y sencillo, por lo cual se tomó como el más ajustado en la aplicación de la encuesta, Ardila (2004), sin que esto signifique que sea el definitivo, pues el concepto de trabajo en equipo se puede profundizar, aclarar y complementar más, con lo estipulado por otros autores (Mueller, Procter y Buchanan, 2000; Tranfield et al., 1999; Knights y McCabe, 2000), lo que permite presentar un concepto final que dice: "un equipo de trabajo es un grupo de personas asignadas o autoasignadas en una empresa de acuerdo con una serie de habilidades complementarias, compromiso, propósito común, funciones interdependientes y responsabilidad que permite establecer un grado de homogeneidad bajo la conducción de un líder que busca una mejora de la actuación y ventaja competitiva al cumplir determinadas metas dentro de la organización con eficacia" (Ardila, 2002).

Cuarto, todas las anteriores (numeral 1.5 de la encuesta): esta respuesta no puede ser, pues con anterioridad se ha explicado la relación de cada concepto con el concepto real, quedando al final un solo concepto como válido y no todos, por lo cual, quien emite esta respuesta, no tiene un concepto claro de trabajo en equipo.


De acuerdo con esta conceptualización, se está actualmente desarrollando la línea de investigación con el tema "Evaluación de la eficacia de las empresas del sector de la producción manufacturera de cien o más empleados que aplican trabajo en equipo en Colombia", que utiliza como referencia teórica la teoría de sistemas. La investigación en lo referente al desarrollo del trabajo en equipo en los últimos años, ha utilizado diversas teorías, por ejemplo Hummels y Leede (2000), dicen que hay dos conceptos organizacionales que han ganado más credibilidad, que son: los equipos delgados, tratados también por Delbridge, Lowe y Oliver (2000), y los equipos socio-técnicos, tratado adicionalmente por Muller, Procter y Buchanan (2000), Bacon y Blyton (2000).

Según Hummels y Leede (2000), el término "delgada" se refiere a las mejoras de la actuación del sistema de productividad, calidad y flexibilidad. Se busca que la producción delgada use menos de todo comparado con la producción de masa: use la mitad del esfuerzo humano en la fábrica, del espacio industrial, inversión en herramienta, de horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto. También requiere almacenar la mitad del inventario necesario para la producción, muchos menos defectos y produce una mayor creciente variedad de productos.

En equipos delgados Hummels y Leede (2000), hacen referencia al modelo de producción delgada japonés, refiriéndose a la planta resultado de la integración de Toyota y General Motor's.

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Los Equipos Socio-técnicos, según French y Bell (1996), el término sistemas socio-técnicos o (SST) se asocia en gran parte con experimentos que han surgido bajo los auspicios del Instituto Tavistock en Gran Bretaña o que se ha derivado del enfoque de Tavistock. Igualmente, Chiavenato (2000), dicen que el modelo socio-técnico de Tavistock lo propusieron en un principio los sociólogos y psicólogos del Instituto Tavistock, de Londres. Keating, et al (2001), dicen que los sistemas socio-técnicos son unas metodologías establecidas que proporc jnan una estructura para rediseñar procesos (Pasmore y Sherwood, 1988; Hanna, 1988; Taylory Felten, 1993; Fox, 1995; Ejinatten, 1998). La sustentación de sistemas socio-técnicos es que cada proceso tiene los subsistemas técnicos y sociales. El subsistema técnico comprende estructuras herramientas y conocimientos necesarios para realizar el trabajo orientado a producir (Fox, 1995). El subsistema social incluye las actitudes y creencias, los contratos entre patrones y empleados, las reacciones a los convenios de trabajo, y las relaciones entre los individuos y entre los grupos (Pasmore y Sherwood, 1988). El subsistema social surge a través de las perso-nas que laboran en una actividad particular (Ejinatten, 1998). El concepto principal de sistema socio-técnico busca rediseñar la optimización de la integración de los sistemas sociales y técnicos que constituyen el sistema de trabajo total. La optimización de la unión sugiere que para rediseñar un proceso eficazmente en equilibrio debe tratarse entre la tecnología y las personas que usan la tecnología (Shani et al, 1992). El sistema socio-técnico reconoce que aunque la verdadera optimización no es posible, la consideración de ambos subsistemas es necesaria para lograr procesos eficaces.

El enfoque socio-técnico concibe la organización, o una parte de ella, como una combinación de tecnología (exigencias de la tarea, ambiente físico, equipo disponible) y, al mismo tiempo, como sistema social (sistema de relaciones entre quienes realizan la tarea). Los sistemas tecnológico y social están en permanente interacción. La naturaleza de la tarea incide en la naturaleza de la organización de las personas (pero no la determina), y las características psicológicas influyen en la manera como se ejecutará cierto trabajo (pero no la determina). Lo primordial de este enfoque radica en el hecho de que cualquier sistema de producción necesita una organización tecnológica (equipo y distribución de procesos) y una organización del trabajo (que incluye a quienes desempeñan las tareas necesarias). Aunque las exigencias tecnológicas condicionan y limitan la clase de organización del trabajo, ésta presenta características sociales y psicológicas propias, independientes de la tecnología (Chiavenato, 2000).

El sistema socio-técnico lo constituyen tres subsistemas principales: primero, sistema técnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la tecnología utilizada, los roles que la tarea exige y algunas otras variables tecnológicas. Segundo, sistema gerencial o administrativo, que implica la estructura organizacional, las políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y castigos, el modo de tomar las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos. Tercero, sistema social o humano, relacionado en primer lugar con la cultura organizacional, los valores y las normas, y la satisfacción de las necesidades personales. También están incluidas la organización informal, el nivel motivacional de los miembros y sus actitudes individuales, Chiavenato (2000).

El sistema gerencial garantiza la administración y desarrollo de la organización y sus procesos de toma de decisiones. Este sistema busca optimizar las relaciones entre el sistema social y técnico, en la medida que trabajan hacia las metas organizacionales.

La teoría socio-técnica, en la actualidad ha presentado algunos ajustes como: Sistema socio-técnico modificado (MoSTS) analizado por Keating et al, (2001), sistemas socio técnicos comerciales o de negocios (STBS), analizados por Leede, Looise y Verbeck (2002), entre otros.

Sin embargo en lo referente a un enfoque teórico que oriente el trabajo en equipo a la eficacia, Sivasubramaniam et al. (2002), dicen que todos los modelos de la eficacia de equipo usan los sistemas de perspectivas de entradas/proceso/salida para conceptuar el modelo de relaciones entre las variables de interés. En las entradas laterales, los modelos anteriores han identificado

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las características de los miembros del equipo (Campion, Medsker, & Higgs, 1993; Gladstein, 1984; Kozlowski, et al. (1), 1996), estructura de la tarea (Cohén et al, 1996; Gladstein, 1984), capacidad del equipo (Klimoski & Mohammed, 1994), el liderazgo (Avolio et al., 1996; Kozlowski et al. (2), 1996; Stewart & Manz, 1994), y la estructura cultural organizacional (Lawler, 1992). Varios modelos incluyen también un juego de (mediando) variables del proceso incluyendo la coherencia de grupo (Kozlowski, et al. (2), 1996), normas (Bettenhausen & Murnighan, 1985; Cohén et al., 1996), el esfuerzo colectivo (Klimoski & Mohammed, 1994), y creencias de poder (Campion et al., 1993; Cohén et al., 1996; Shea & Guzzo, 1987).

Sin embargo, Sivasubramaniam et al. (2002), utilizan la teoría de sistemas como modelo teórico, para ello clarifica las relaciones entre el liderazgo de equipo (antecedente), el poder de grupo 2 (el proceso), y la actuación de grupo (los resultados), en su investigación.

Por otra parte, Deeter-Schmelz, Kennedy y Ramsey (2002), hablan sobre un modelo de la eficacia de equipo conocido como un marco entrada-proceso-salida, el cual, según los autores, ha evolucionado (Cummings 1981; Driskell, Hogan, y Salas 1987; Gladstein 1984; Hackman 1987, 1990; Hackman and Morris 1975; McGrath 1964; Salas et al. 1992; Steiner 1972; Tannenbaum, Beard, and Salas 1992; Yeatts and Hyten 1998). Este modelo "postula que varios factores de entrada (tales como características del grupo, tarea, y su contexto de trabajo) afecten el proceso de interacción de grupo (es decir, las transacciones interpersonales que tienen lugar entre los miembros), qué a su vez afecta el rendimiento (salida) del grupo" (Hackman 1987).

El propósito del uso de un enfoque teórico, es orientar la realización de la investigación, por lo cual, se utiliza la teoría de sistemas en la presente investigación, la cual interviene de la manera siguiente:

ENTRADAS: se tiene en cuenta una serie de temas, características y variables que según autores como Bacon y Blyton (2003), Campion, Medsker, e Higgs (1993), Campion, Papper, Medsker (1996), Cohén, Ledford, Spreitzer (1996), Drach-Zahavy & Somech (2002), Deeter-Schemelz, Kennedy, & Ramsey (2002), Ettington y Camp(2002), Kirkman y Shapiro (1997), Van der Vegt & Van de Vliert (2002), producen eficacia como resultado de su aplicación.

PROCESO: organizado el marco conceptual, se analizan las características y variables en referencia, a través del diseño y aplicación de un cuestionario, en las empresas detectadas (investigación empírica desarrollada en las empresas del sector de la producción manufacturera de cien o más empleados que aplican trabajo en Colombia, Ardila, 2004) y que tienen en cuenta o no dichas variables para generar eficacia.

SALIDA: consiste en la tabulación, análisis e interpretación de los resultados obtenidos en la aplicación de la encuesta, en lo referente a dos de las características de la eficacia explicadas en la conceptualización (Campion, Medsker, e Higgs (1993), Campion, Papper, Medsker (1996), que son: Satisfacción del personal y juicios del gerente.

finalmente utilizar la presente investigación para retroalimentar a los directivos de las empresas de producción manufacturera y empresas en general, sobre la manera óptima de aplicar trabajo en equipo en Colombia e incluso en Latinoamérica.

RETROALIMENTACIÓN: consiste en las conclusiones y recomendaciones que se desarrollan en el presente proyecto, que generan como resultado un artículo para publicar en revistas indexadas en Colombia, con el objeto de retroalimentar a los directivos de las empresas de producción manufacturera y empresas en general.

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Gráficamente, la aplicación de la teoría es:

AUTOADMINISTRACION

INTERDEPENDENCIA \ COMPOSICIÓN

RESULTADOS

CONTEXTO r

PROCESOS

T RETROALIMENTACIÓN

Ambiente Empresas sector manufacturero de cien o más

empleados en Colombia

5. M E T O D O L O G I A

5.1 Método En la presente investigación se utiliza el método deductivo, que consiste en analizar lo particular, en este caso el concepto que tienen los empresarios colombianos del trabajo en equipo, a partir de lo general, es decir, del concepto de trabajo en equipo expresado por diferentes autores.

Méndez (2001), lo explica así: "A partir de situaciones generales se llegan a identificar explicaciones particulares contenidas explícitamente en la situación general".

5.2 Tipo de Estudio El propósito, es señalar el tipo de información que se necesita, así como el nivel de análisis que deberá realizar. El tipo de estudio a aplicar en esta etapa del proceso es exploratorio, el cual según Méndez (2001), tiene una utilidad especial: permite al investigador formular hipótesis de primero y segundo grados, que pueden ser relevantes en el nivel más profundo del estudio propuesto; se considera una etapa de inicio en la investigación, que servirá como base para ubicar las empresas que realmente aplican trabajo en equipo en Colombia y continuar más adelante con otra etapa de la investigación a través del método descriptivo y hallar la relación existente entre el concepto que existe sobre trabajo en equipo y la aceptación por parte de los trabajadores.

2 0 0 0 H


Este estudio exploratorio se requiere ante la necesidad de ubicar información, de un tema o problema de investigación que se ha estudiado poco, es decir, que revisada la literatura, reveló que únicamente hay guías no investigadas e ideas vagamente relacionadas con el problema de estudio, situación planteada por Ardila (2003).

5.3 Fuentes de Recolección de Datos Con relación al tipo de estudio que se define como exploratorio, las fuentes secundarias no contribuyen de manera amplia por cuanto no existe mucha información al respecto en Colom-bia (Ardila 2003); por esto, se toma como fuente de información, la fuente primaria, que permite recoger de primera mano, es decir, de las empresas relacionadas con el objetivo de la presente investigación, la información requerida de acuerdo con las necesidades establecidas.

Igualmente la fuente primaria, está clasificada en datos cualitativos y datos cuantitativos. Los cualitativos no son medibles, lo cual, hace que no se ajusten al presente estudio. Por lo cual, se utilizan los datos cuantitativos, los cuales Según Aktouf (92), son medibles, se pueden cuantificar y expresar en cifras. Los datos cuantitativos, utilizan entre sus herramientas la encuesta, que se define como un cuestionario estructurado que se da a una muestra de la población y está diseñado para obtener información específica de los entrevistados. (Ver Anexo A).

Las preguntas son estructuradas (estandarizadas), es decir que se utiliza un cuestionario formal que presenta las preguntas en un orden predeterminado.

5.4 Muestra La Muestra, es una pequeña parte de la población que componen un grupo de directivos de empresas de producción del sector manufacturero de cien o más empleados. Se recurre a la muestra ante la imposibilidad de encuestar a toda la población. Definidas las empresas como: empresas de la producción manufacturera de cien o más empleados de las ciudades de Bogotá, Cali, Medellín, Bucaramanga, Barranquilla y Cúcuta, se procedió a solicitar las bases de datos a las Cámaras de Comercio de las ciudades respectivas, definiéndose la población total como:

Tabla 2. Población Total

CIUDAD N° de empresas N

Bogotá 330

Medellín 89

Cali 107

Barranquilla 43

Bucaramanga 16

Cúcuta 6

TOTAL 591

Tamaño de la Muestra: la fórmula que se aplicó fue: p.q.z2

no = — — -e2

no . N n = -

no + (N-1)

1 2 0 1 H


Donde: p = Es la proporción inicial de respuestas acertadas (empresas que dicen aplicar trabajo en equipo). q = Es la proporción inicial de respuestas no acertadas (empresas que dicen no aplicar trabajo en equipo).1 - p = 0.044 z = +-1.96 en la curva normal es el área = 0.9500 e = 0.04 o un tamaño de error del 4%.

0 .956*0.044* (1.96)2 no =

(0.04)2 no = 101 Tamaño de muestra para poblaciones infinitas.

101 * 591 n =

101 + (591-1)

n = 86 tamaño que se extiende a 90 para redondear fracciones de encuestas

De las cuales su distribución se hizo de la manera siguiente:

Tabla 3. Distribución del tamaño de la muestra (n)

C I U D A D N° de Empresas N % N n es| rada n Real

Bogotá 330 55 .84% 50 44

Medel l ín 89 15.06% 14 16

Cali 107 18.10% 16 14

Barranqui l la 43 7 .28% 7 7

Bucaramanga 16 2 .71% 2 3

Cúcuta 6 1 .02% 1 6

TOTAL 591 100% 90 90

Técnica de Muestreo. Los métodos de muestreo indican los diferentes pasos para extraer una muestra simple conservando un máximo de garantías en cuanto a la representatividad, existen métodos probabilísticos y no probabil ísticos (Malhotra, 1997). Dentro de los métodos probabilísticos presentados por el autor se tomó el muestreo de grupos, donde, la población meta se divide primero en subpoblaciones o grupos, recíprocamente selectas, llamadas grupos y después se seleccionan una muestra aleatoria de grupos con base en una técnica de muestreo probabilística. Para cada grupo seleccionado, se incluyen todos los elementos en la muestra o se toma una muestra de elementos en forma probabilística.

5.5 Trabajo de Campo El trabajo de campo puede operar de dos maneras: primero, directo al campo, es decir saliendo a buscar la persona que suministra la información. Segundo, Oficina, encuestas por teléfono, correo, correo electrónico y fax. En este caso se enviaron las encuestas por fax y correo electrónico (en caso de algunas empresas que presentaban correo electrónico, en la base de datos), con una carta de presentación y un cuestionario; que presentó un nivel bajo de respuesta, que hizo necesario insistir hasta tres veces por ciudad, con el objeto de recopilar la información establecida en el tamaño de la muestra.

5.6 Tabulación de ia Información Según Méndez (2001), la información es tabulada y ordenada para ser sometida a tratamiento por "técnicas de análisis matemático" de carácter estadístico. La información recolectada se procedió a tabular a través de la hoja electrónica de Excel.

20: I


6. H A L L A Z G O S E I N T E R P R E T A C I Ó N

Para una mejor interpretación de los resultados se analizan una a una las preguntas a través de dos tipos de análisis.

El primero, descriptivo, a través de tablas y gráficos, igualmente se hacen combinaciones de preguntas que permiten depurar la información e interpretarla de una manera más ajustada. El segundo, un análisis multivariado, el cual se refiere a todos los métodos estadísticos que analizan simultáneamente medidas múltiples de cada individuo u objeto sometido a investigación. En este aspecto, se analizó la relación existente entre las diferentes variables con respecto a la conceptualizacíón y aplicación del trabajo en equipo. Con base en las anteriores definiciones, se procede al análisis de las preguntas.

Preguntas Iniciales: la encuesta inició con la recopilación de información general como nombre de la empresa, correo electrónico, dirección, nombre del gerente general y de la persona encuestada, cargo y ciudad de la encuesta; esto, permite identificar de manera clara, tanto a la empresa como a la persona que diligenció la encuesta.

Cargo de las personas encuestadas: con este interrogante, inicia la interpretación de resultados con el análisis de cargos de las personas encuestadas.

La encuesta fue enviada con una carta de instrucciones, donde se recomienda diligenciarla por parte de los directivos de la empresa, instrucción que fue atendida en su totalidad por las empresas que colaboraron, de acuerdo con el resultado de la próxima tabla:

Quienes más participaron en el diligenciamiento de la encuesta, fueron los gerentes de las empresas, los directores de recursos humanos y directores de otras dependencias (84.5% en total), mostrando la seriedad y responsabilidad con que acogieron la investigación, lo que garantiza la calidad de la misma.

La zona donde más respondieron los gerentes fue Barranquilla (42.9%), seguido por Bucaramanga y Cúcuta (33.3% cada una).

La zona donde menos respondieron los gerentes fue Cali (7.1%), esta diferencia es notoria, pues en las otras ciudades por lo menos del 25% en delante, de los gerentes, respondió la encuesta; notándose apatía, representada en falta de interés o deseo de colaboración que también se observó en la forma como se llenó la encuesta, pues fue necesario insistir más, con relación a las demás zonas; sin embargo, se notó interés por parte de los directores de recursos humanos y directores de área.

Se presentaron cinco conceptos. Sin embargo, los encuestados al diligenciar el formulario, seleccionaron en algunas ocasiones combinaciones, por ello, es importante aclarar el significado de los conceptos.

1 Concepto errado 2 Concepto errado 3 Concepto verdadero o real 4 Concepto errado t/ant = Todas las anteriores, es decir seleccionan la respuesta correcta y las erradas (1,2,4) Comb = Seleccionan la respuesta correcta y la combinan con conceptos errados (1, 2,4). Err = Seleccionan una combinación de conceptos errados (1,2, 4) NR = No responde.

Con base en lo anterior, el resultado obtenido es:

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Tabla N°. 6 Concepto de trabajo en equipo

CONCEPTO TOTAL % 1 3 3,3

2 6 6,7

Real 22 24,4

4 22 24,4

T/Ant 25 27,8

Comb 9 10,0

Err 2 2,2

NR 1 1,1

Total 90 100,0

Sólo un 24.4% de los encuestados tiene un concepto real y claro de qué es trabajo en equipo; un 36.6% definen trabajo en equipo con conceptos no acertados (1, 2,4 y Err); un 37.8% incluye la respuesta real con otro tipo de respuestas (T/Ant, Comb), es decir, no tienen claridad en el concepto y finalmente, un 1.1% no respondió la pregunta.

Este resultado es conveniente analizarlo desde otras perspectivas, como por ejemplo: el cargo del encuestado con el concepto de trabajo en equipo

Los directores de área y los gerentes, son las personas que tienen un concepto acertado de trabajo en equipo (7.8% c/u); los directores del área de recursos humanos acertaron en menor proporción (3.3%). Al analizar los conceptos errados (1,2,4, err), los directores de área y los directores de recursos humanos son quienes más los presentan (12.2% c/u), con relación a los gerentes (6.6%). Quienes combinan el concepto real con otros conceptos (Comb, T/Ant) en mayor proporción son los gerentes (12.3%).

Con el objeto de complementar esta información, se presenta un análisis de acuerdo a la técnica multivariante.

Para este análisis, es importante, aclarar, que en la aplicación del análisis correspondencias, se agrupa como valores erróneos a: combinaciones, erróneos y no responden.

Analizando la relación cargo/concepto, los directivos que están más cerca al concepto real o verdadero son los directores de área, sin embargo es importante aclarar, que están mucho más cerca del concepto 1 que del real, pero comparativamente están más cerca que los demás directivos de otros cargos. Por otra parte, cálculo de valores asociados, no existe similitud o relación entre el cargo con el concepto.

Por otra parte son los gerentes que se encuentran más cerca del concepto real, con la aclaración, de que no presentan otro tipo de conceptos cerca, es decir los presidentes de empresas que respondieron la encuesta, están más cerca del concepto real que los directivos de otros cargos. En lo referente al cálculo de valores asociados, existe una alta similitud entre los presidentes que respondieron la encuesta y el concepto real o verdadero de trabajo en equipo.

Los directivos en el área de recursos humanos, están ubicados entre el concepto 1 y el concepto 2, siendo estos quienes tienen un concepto menos acertado de trabajo en equipo, identificándose con lo expuesto, en el análisis descriptivo.

Entre los directivos que respondieron acertadamente (verd), con relación a la ciudad, se observa que Bucaramanga y Bogotá (33.3% y 29.5% respectivamente) fueron las ciudades de mejor

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concepto. Por el contrario, las ciudades donde se respondió menos con el concepto real son Cúcuta y Barranquilla (14.3% y 16.7%, respectivamente).

Las ciudades, que presentan un concepto errado en mayor escala son Cúcuta y Cali (50% c/u).

La ciudad que más seleccionó combinaciones de respuestas, que incluye trabajo en equipo, pero también conceptos errados es Barranquilla (71.4%), esto los caracteriza como los indecisos.

Las ciudades que presentan un alto grado de similitud en el concepto es Bogotá en primera instancia y Bucaramanga en segunda lugar, identificándose con el análisis descriptivo. Sin em-bargo, Bogotá está más cerca del concepto verdadero, definiéndose como la ciudad que definitivamente está más cerca del concepto real.

Barranquilla, es la ciudad donde se observa variedad de conceptos, es decir algo de indecisión, análisis similar al análisis descriptivo. Los directivos de Medellín se inclinan más por conceptos erróneos o combinaciones que presentan error y por el concepto 1 y 2 explicados en la conceptualización.

El 95.6%, de los directivos de empresas de producción manufacturera de cien o más empleados, dice que aplican trabajo en equipo, en Colombia; esta respuesta es superior en proporción a la presentada por Sprigg, Jackson y Parker (2000), en su estudio, donde hacen un recuento de diferentes estudios que se refieren a la aplicación en diferentes países en la última década; Gordon (1992) por ejemplo, estimó que el ochenta por ciento (80%) de las organizaciones americanas con cien o más empleados usa los equipos de alguna manera; Osterman (1994) encontró que los equipos estaban presentes en un cincuenta y cuatro por ciento (54%) de seiscientas empresas americanas inspeccionadas. Igualmente en un reciente estudio longitudi-nal de quinientas sesenta y cuatro compañías industriales británicas Waterson et al. (1997) encontró que el cincuenta y cinco por ciento (55%) había hecho uso moderado de trabajo en equipo por lo menos durante los seis años anteriores.

De acuerdo con esto, surge la siguiente pregunta: ¿Será que realmente el 95.6% de las empresas que según sus directivos aplica trabajo en equipo, realmente lo están cumpliendo? Para re-sponder este interrogante, se profundiza en el análisis y se confronta el concepto que se tiene sobre trabajo en equipo con la aplicación.

El 22.2% de los directivos de las empresas que dicen que aplican trabajo en equipo, realmente lo están haciendo, pues respondieron acertadamente el concepto.

El 35.5% de las empresas que dicen que aplican trabajo en equipo, realmente no lo están haciendo, pues respondieron de manera errada el concepto, seleccionando la opción: 1, 2, 4, err).

En el 36.7% de las empresas que respondieron que aplican trabajo en equipo, se presenta la duda de sí realmente lo están haciendo o no, pues respondieron con combinaciones (Comb, T/ Ant) que incluye el concepto real pero también los errados (1, 2 y 4).

Esto significa de acuerdo a lo manifestado por autores como Gordon (1992), Osterman (1994) y Waterson et al. (1997), que el porcentaje de empresas que está aplicando trabajo en equipo en Colombia, es inferior al porcentaje de empresas que lo hacen en Estados Unidos e Inglaterra.

Es conveniente observar el mismo comportamiento (concepto/aplicación) por ciudades, desde la óptica del análisis de correspondencias a través de la técnica multivariante, esto es:

No existe relación o similitud entre el concepto 3 y entre las empresas que respondieron Sí, a la aplicación de trabajo en equipo, lo que significa que los empresarios en Colombia definitivamente identifican trabajo en equipo con múltiples conceptos como los definidos en el marco concep-

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tual como erróneos y demás, pero pocos lo identifican con el concepto real, situación presentada también en el análisis descriptivo.

La respuesta menos selecri^ ada por los directivos con trabajo en equipo es la respuesta 1, identificándose con el resultado presentado en el análisis descriptivo.

Como complemento del análisis de correspondencias a través de la técnica multivariante, se analiza el comportamiento (Aplicación/ciudad). Barranquilla es la ciudad que se encuentra entre la respuesta de Sí aplica y No aplica trabajo en equipo.

Bogotá se encuentra más cerca del SÍ, que del NO. Esto es importante analizarlo desde un punto de vista del realismo de los direct ivos entrevistados, en lo referente a análisis de la conceptualización antes de responder si aplica o no trabajo en equipo. Es decir, se puede decir que fueron más realistas los directivos de Barranquilla y Bogotá, al reconocer en algunas de sus empresas que no se aplica este concepto.

Por ello se observa que Barranquilla y Bogotá presentan una relación o similitud con la no aplicación, pues fueron las dos únicas ciudades, donde directivos respondieron que no aplican trabajo en equipo.

Igualmente, como complemento, es conveniente observar, el comportamiento (concepto/ aplicación) por ciudades, desde la óptica descriptiva.

Bogotá y Bucaramanga, son las ciudades donde existe un mayor equilibrio entre la aplicación y el concepto del trabajo en equipo (25%, 33,3% respectivamente), sin embargo, es más representativa la participación de Bogotá en lo referente a número de encuestas.

Por otra parte. Cali y Cúcuta son las ciudades donde existe un menor equilibrio entre concepto y aplicación (50% c/u, porcentaje que se obtiene al sumar 1,2, 4 y err en cada ciudad); es decir dicen que aplican trabajo en equipo, pero tienen un concepto errado del mismo. Sin embargo, es más diciente la situación de Cali, pues existe una mayor participación en cuanto a número de encuestas.

Para analizar este concepto es conveniente, inicialmente, tener en cuenta a Jackson y Parker (2000), quienes dicen, en relación con el número de integrantes, que los equipos estaban compuestos entre 8 y 12 personas; es importante aclarar que estos grupos son relacionados con su caso de estudio exclusivamente; por ello en cuanto a un número mínimo de integrantes es conveniente tener en cuenta también la definición de Mueller, Procter y Buchanan (2000), enunciada anteriormente donde dice que "Un equipo es un grupo de empleados, normalmente entre tres y quince miembros", es decir un mínimo de tres integrantes. En cuanto al número máximo de integrantes se pueden considerar los quince integrantes enunciados o un máximo de veinte integrantes relacionados por Delbridge, Lowe y Oliver (2000), para categorizar un equipo como delgado. En conclusión un equipo puede estar conformado entre 2 a, máximo, 20 empleados.

En Colombia, el 54% de las empresas dice que tienen más de cinco equipos, respuesta que tiene sentido con el concepto anterior (Jackson y Parker; 2000; Mueller, Procter y Buchanan, 2000; Delbridge, Lowe y Oliver, 2000), si se parte del hecho de que se contemplaron en la presente investigación, empresas de cien o más empleados.

Sin embargo esta respuesta por sí sola no dice mucho, por lo cual es fundamental combinarla con otras preguntas, como por ejemplo el concepto.

El resultado obtenido de este cruce de variables sintetiza las empresas que realmente aplican

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trabajo en equipo, si se tienen en cuenta las empresas que a pesar de responder con un concepto acertado, también coinciden en lo referente a número de grupo en la empresa, siendo este de cuatro, cinco o más equipos de trabajo.

La ciudad que se ajusta más al concepto de trabajo en equipo, en lo referente a número de equipos es Bucaramanga y en segunda instancia Medellín.

Bogotá, se encuentra cerca, después de Medellín, con la ventaja, de que es la ciudad que está más cerca de otro concepto acertado que es entre cuatro y cinco equipos por empresa. Es decir, que estas tres ciudades, desde el punto de vista de número de equipos se encuentran más cerca o ajustadas al concepto de trabajo en equipo.

El 16.7%, de las empresas colombianas del sector de la producción manufacturera de cien o más empleados, aplica trabajo en equipo, estas empresas tienen un concepto claro y finalmente un número de equipos ajustado al concepto de autores como Jackson y Parker (2000), Mueller, Procter y Buchanan (2000) y Delbridge, Lowe y Oliver (2000). Es decir con un alto nivel de confianza, que sólo el 16.7% de las empresas del sector de la producción manufacturera se puede decir con seguridad que aplican trabajo en equipo en Co-lombia.

Para el promedio de personal de las empresas que participaron en la investigación es importante definir inicialmente, el número de empleados promedio por empresa entrevistado, el cual es de 259 empleados. Este resultado se divide por el número máximo de integrantes por equipo suministrado por Delbridge, Lowe y Oliver (2000) de 20 personas, da como resultado que una empresa de 259 empleados tendría que tener aproximadamente 13 equipos de trabajo.


Como se indicó en la introducción, este estudio es la continuidad de una línea de investigación sobre trabajo en equipo, que busca dar respuesta en relación con las empresas que aplican realmente trabajo en equipo en Colombia, obteniéndose los siguientes resultados:

La encuesta la diligenciaron en su totalidad directivos de la empresa, tales como: gerentes, directores de áreas diferentes a recursos humanos, recursos humanos, presidentes de empresas, subgerentes y asesores de empresas, situación que se identifica con la muestra determinada. La mayoría de los directivos entrevistados aseguró, que en su organización se trabaja en equipo; sin embargo y como resultado de la combinación de la aplicación con el concepto, se puede afirmar, que los empresarios en Colombia en un alto porcentaje piensan erróneamente que están aplicando innovación administrativa en lo referente a trabajo en equipo. Es decir, no existe un concepto claro de trabajo en equipo, pues solo un 24.4% ha demostrado a través de una pregunta de selección múltiple conocer el concepto; se confunde trabajo en equipo con trabajo en grupo, diferenciación explicada ampliamente en el capítulo de conceptualización.

Sin embargo, existe una seguridad total de que un 16.7% de las empresas del sector de la producción manufacturera en Colombia aplican trabajo en equipo, resultado que se obtuvo al combinar el concepto con la aplicación y con el número de equipos que debería tener cada empresa, comprobándose la hipótesis planteada de que "El directivo colombiano no tiene un concepto claro de trabajo en equipo, por lo cual, un alto porcentaje de estos, cree que está aplicando este concepto en sus empresas".

Igualmente, se observa que entre todos los grupos de directivos que se tuvieron en cuenta (Gerentes, directores de área y de recursos humanos), quienes menos conocen el concepto de trabajo en equipo son los directores de recursos humanos.

En cuanto a ciudades, Cali es la zona del país donde se observa un mayor desconocimiento del

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concepto, relacionado con la aplicación; por el contrario, Bogotá, es la ciudad donde existe un mayor conocimiento del concepto de trabajo en equipo.

Las empresas del sector de la producción manufacturera de cien o más empleados, objeto de la presente investigación afirman que tienen más de cinco equipos activos dentro de la organización, concepto que depura y consolida el porcentaje de empresas que aplican trabajo en equipo actualmente.

Este tipo de investigaciones, genera inquietud y preocupación, al pensar en la posibilidad de que estos conceptos, enfoques y teorías actuales sean tomadas a la ligera por los directivos con base en un conocimiento limitado, resultado de la lectura de uno o dos libros sobre el tema, lo cual puede ocasionar más complicaciones que beneficios ante la necesidad de improvisación.

Es conveniente darle continuidad a la presente investigación a través de un tercer estudio que tiene como objetivo general determinar el grado de relación existente entre el concepto y la aceptación tanto en directivos como en empleados en las empresas de producción manufacturera que aplican actualmente trabajo en equipo en Colombia. De esta manera se podrá brindar una información más completa a los gerentes en Colombia y a los investigadores nacionales e internacionales interesados en el caso colombiano en lo referente a este concepto "trabajo en equipo".

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CAPÍTULO 10

ANÁLISIS DE LOS PERFILES SICOGEOGRÁFICOS Y GERENCIALES

DEL VIEJO CALDAS Sonia Salgado*

Juan Carlos Chica**

INTRODUCCIÓN

Es interesante observar los desarrollos de las diferentes regiones y departamentos que conforman a Colombia. En la época actual, es importante identificar, cultural y administrativamente, qué habilidades gerenciales se perfilan en la empresa colombiana.

El clima de apertura que vive el País desde el año 91 ha impuesto a las organizaciones el redireccionamiento de sus recursos para adecuar la administración, la producción y la comercialización de sus productos a los cambios globales actuales.

El presente trabajo, busca identificar en los departamentos que otrora fuera el Viejo Caldas, qué habilidades y características poseen sus gerentes. Esto permitirá por otro lado, al compararlas, verificar si a pesar de venir de un departamento más grande como lo fue el Estado de Antioquia, y luego al convertirse en tres nuevos departamentos, éstas se han heredado, o si por el contrario, en cada una de las regiones formadas se han implantado características disímiles de las otras regiones.

No se pretende con este trabajo, identificar un área geográfica basada en unos perfiles o unas características administrativas autóctonas, lo que se pretende es ubicar, conceptualmente, en qué medida el perfil gerencial ha cambiado de una región a otra, y porqué estas características, que antes fueran de un solo departamento, a nivel empresarial, hoy presentan diferentes niveles de desarrollo en cada uno de los departamentos que conformaban al Viejo Caldas.

1. ANTECEDENTES

Se encuentra como antecedente el proyecto de Investigación del Instituto Caldense de Cultura (Hoy Secretaría de Cultura de Caldas) denominado, "Caldas, Patrimonio y Memoria Cultural", donde se dedican sendos capítulos a la definición étnica de la población del Viejo Caldas.

También se toman como referencia, aspectos de la investigación titulada "Caracterización Etnohistórica y Cultural de Caldas", la cual es un trabajo principalmente Hermenéutico, desde la óptica de la Sociología Cultural y apoyado preferencialmente en la historiografía. Tal trabajo se encuentra compendiado en el libro "Etnohistoria... Entonces la Caldensidad" de Jorge Ronderos V. Docente de la Universidad de Caldas.

Después de la Independencia de España, las regiones colombianas se dividieron así: la provincia de Popayán, cuya Capital era Popayán, posteriormente fue la provincia del Cauca; la provincia

CONTADORA PÚBLICA, UNIVERSIDAD DE MANIZALES. MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN CON ÉNFASIS EN FINANZAS, INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MONTERREY.

CONSULTORA EMPRESARIAL Y CATEDRÁTICA UNIVERSITARIA. GRUPO DE INVESTIGACIÓN: COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y GESTIÓN TECNOLÓGICA.

ECONOMISTA EMPRESARIAL, UNIVERSIDAD A U T Ó N O M A DE MANIZALES. ESPECIALISTA EN DESARROLLO GERENCIAL, UNIVERSIDAD A U T O N O M A DE

MANIZALES. MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓNCON CON ÉNFASIS EN MERCADEO, INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MONTERREY. DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO

DE EXTENSIÓN, UNIVERSIDAD NACIONAL. GRUPO DE INVESTIGACIÓN: COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y GESTIÓN TECNOLÓGICA.

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de Antioquia, la provincia de Cundinamarca y la provincia de Magdalena. Posterior a estas provincias surgieron los estados que conformaron el país Federal. En 1850 el primer estado federal fue Panamá, luego surgen Antioquia, Cauca y Cundinamarca. También existieron otros estados secundarios como: el Magdalena, Tolima, Boyacá y Santander. Esta distribución se conserva hasta 188646.

En esa época se observa cómo los diferentes gobernantes fortalecían unos estados y debilitaban otros de acuerdo con conveniencias políticas. Prueba de ello es como en el año 1850 se trató de debilitar el Estado de Antioquia dividiéndolo en dos: Córdoba con capital Rionegro y Antioquia con capital Medellín. Manizales, pertenecería al estado de Córdoba. Lo anterior porque el presidente José Ignacio Márquez, de filiación liberal quería debilitar el estado de Antioquia, de tendencia conservadora. Otro ejemplo se da cuando el estado del Cauca se divide en una parte que perteneció a Popayán y otra que correspondió a Buga. Debido a estas separaciones y adiciones, el mapa político colombiano sufría cambios frecuentes. En 1886 se crean los departamentos y desaparecen los estados. Los antiguos estados conformaron los departamentos de Antioquia, Panamá, Bolívar, Magdalena, Tolima, Boyacá y Santander, y se pasa del régimen federal al centralista después del triunfo de Núñez en la revolución de 1885.

Posteriormente un departamento fuerte, Panamá, se separa de Colombia por no identificarse con el centralismo entre otras causas. En ese momento había otros Departamentos que querían hacer lo mismo como Antioquia, que siempre se ha inclinado al federalismo, pues se han considerado como una región especial de Colombia. Cuando se separó Panamá, algunos dirigentes antioqueños propusieron independizarce al igual que el Cauca, pero los Caucanos querían anexarse a Panamá llevándose al Chocó, Nariño y Boyacá. Panamá quedaría entonces como Chile, una franja. Cuando el gobierno se da cuenta, ya se habían negociado armas y fusiles, por esto los políticos pensaban que se les debía quitar el poder, similar a lo ocurrido con los estados finalizando el siglo XIX. Aquí surge Caldas, del Cauca lo mismo que Nariño, disminuyendo a Cauca y no a Antioquia. En la independencia de Caldas no hubo repulsa porque Manizales era hasta cierto punto económica y comercialmente autónoma, la misma clase dirigente antioqueña a veces se acentaba en Manizales.

Cuando se formó Caldas (1905) no se dio una distribución geográfica coherente, ya que se tomaron regiones en mayor proporción del Cauca (occidente del actual Caldas), y otras de Antioquia (Manizales, Neira, Aranzazu). Por su parte Pereira y Armenia pertenecían a la provincia de Robledo Cauca y nunca fueron parte de Antioquia, como Manizales. El antiguo Caldas se formó con la provincia Antioqueña de Aranzazu, las Caucanas de Marmato, la provincia de Robledo (Villamaría, Santarosa de Cabal y Palestina como corregimiento de San Francisco (Chinchiná), Pereira, Armenia y Salento). En 1920 se anexan tierras tolimenses (la Dorada, Marquetalia, Marulanda, Pensilvania y Samaná) y en 1930 una parte del Chocó en 1930 (Actualmente Pueblo Rico)46.

La región nunca tuvo identidad de departamento, por esto en 1966 se toma la decisión de dividirlo, más por conveniencias políticas que económicas. A esa fecha, Riosucio quería ser capital del nuevo Departamento, el cual estaría conformado por parte del Chocó y el occidente del Viejo Caldas. Cuando da la segregación del Risaralda, los Riosuceños siempre se inclinaron por pertenecer a esta nueva región. Para esa época Quindío también quería su separación; estas tres regiones tenían, cada una, su líder político, y aunque todas eran del mismo bando (Liberal), no se entendían con el representante del oficialismo, quien para la época era Alberto Mendoza Hoyos. Los representantes de Armenia y Pereira eran Ancízar López y Camilo Mejía Duque. Caldas, que inicialmente iba a ser dos departamentos, terminó dividiéndose en tres. Para mermarle fuerzas al movimiento independentista, se sugirió que Riosucio formara aparte otro departamento,

46 CARDONA, LUIS ALFREDO, ENTREVISTA REALIZADA EL DÍA 2 2 DE ABRIL DE 2 0 0 1 . 46 IBID.

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el del Otun, esperando que al debilitar y quedar Quindío solo, no se diera la división. El resultado fue opuesto y la consecuencia fue la formación de los Departamentos de Risaralda y de Quindío. Tomando como referencia la enciclopedia Encarta de Microsoft, con respecto a la creación de los tres departamentos se observa lo siguiente:

Departamento del Quindío. En época prehispánica, los Quimbayas eran los habitantes más destacados de la región, uno de los grupos más importantes de América por el arte que desarrollaron (cerámica y orfebrería) y por su organización social.

Posteriormente, en la época hispánica, Jorge Robledo y Sebastián de Belalcázar fueron los primeros conquistadores que entraron en la región que más tarde conformaría el departamento de Quindío. La disminución de los habitantes indígenas y el poco interés que el lugar despertó en los españoles hicieron que el territorio quindiano fuera abandonado hasta mediados del siglo XIX, cuando distintas colonizaciones de antioqueños fueron poblando y transformando el paisaje selvático por cultivos de café.

Durante la época colonial y los primeros años de la república, estos terrenos dependieron de la provincia de Popayán, y a partir de 1821 del departamento del Cauca; entre 1831 y 1857 pertenecieron nuevamente a Popayán y posteriormente a la del Cauca; desde 1857 pasó a ser parte del estado federal del Cauca; en 1905, al ser creado el departamento de Caldas, este se formó con los territorios actuales de los departamentos de Caldas, Quindío y Risaralda; finalmente, en 1966, se creó el departamento de Quindío, designando como su capital a la ciudad de Arme-nia47.

Departamento del Risaralda El origen histórico se remonta a la presencia de los Quimbayas, cuyas actividades predominantes fueron la agricultura y la orfebrería. El arte Quimbaya se ha hecho famoso por la manera tan delicada y artística de trabajar el oro. Los procedimientos utilizados, que fueron desconocidos por los conquistadores, provocaron numerosas fantasías: desde la ayuda de los demonios hasta el uso de ciertas plantas con la propiedad de derretir el metal sin calentarlo.

El primer conquistador que llegó a la zona fue Sebastián de Belalcázar. Dos años después lo siguió el mariscal Jorge Robledo, quien fundó las poblaciones de Mistrató y Cartago, pero cerca de ellas vivían tribus guerreras que destruyeron estos poblados. Así pues, estos conquistadores no dejaron en estas tierras mayores rastros de su paso, salvo la disminución de la población indígena. La ocupación del territorio sólo se efectuó a mediados del siglo XIX, cuando los antioqueños y vallecaucanos, atraídos por la fertilidad de las tierras, reemplazaron los bosques por cultivos de café.

Los terrenos de Risaralda, durante la época colonial y los primeros años de la república, pertenecieron a la provincia de Popayán, y a partir de 1821 al departamento del Cauca; entre 1831 y 1857 perteneció nuevamente a Popayán. En 1886, al ser creado el departamento del Cauca, se incorporó a este, hasta que en 1905, al consolidarse el departamento de Caldas, formó parte de él junto con los actuales departamentos de Caldas y Quindío. Ya en 1966, con la Ley 70, se creó el departamento de Risaralda, asignándole como capital la ciudad de Pereira"8.

Departamento de Caldas En la historia del pueblo Caldense es importante el pasado indígena, representado especialmente por los Quimbayas, localizados en estas tierras antes de la conquista española. Eran excelentes orfebres y parte de su trabajo hoy se puede apreciar en el Museo del Oro de Bogotá. Estas tierras fueron pobladas en su mayoría en el siglo pasado a excepción de Anserma, Marmato,

QUÍNDIO

"RISARALDA (DEPARTAMENTO)"


Supía, Victoria y Riosucio, que fueron importantes centros mineros en la época colonial. La colonización de estas tierras obedeció a la migración de colonos procedentes en su mayoría del departamento de Antioquia, así como los de Tolima, Cundinamarca y Boyacá. Estos territorios formaron parte de las provincias de Antioquia, Popayán y Mariquita. En 1905 (por la Ley 17) se creó el departamento de Caldas con los territorios de los actuales departamentos de Risa raída y Quindío. Manizales fue designada capital49.

Comparando la creación de los departamentos de Caldas, Risaralda y Quindío, con respecto a otras secciones del país, se encuentra que la división del Viejo Caldas, se da a partir de unos departamentos mayores (Antioquia y Cauca), principalmente del Cauca, para luego subdividirse en tres nuevos departamentos. Caldas, Quindío y Risaralda, como ya se vio; contrario a lo que sucedió en otras regiones, en donde surgen los departamentos directamente de otros mayores y no ocurren nuevas divisiones. Es el caso de los departamentos del Tolima y Huila, que se desprenden del gran departamento del Tolima; lo mismo que el caso de los santanderes, surgen del Gran departamento del Santander.

No es ésta la única caracterización propia de creación de estos departamentos, sino también la forma como surgen más de origen político que geográfico o económico; ya que si se compara con los casos que se dieron en el país, estas divisiones se dieron por causas económicas como el caso de los santanderes en donde Bucaramanga toma un auge económico gracias a la industrialización dada por los inmigrantes alemanes y se desarrolla hasta el punto de ser casi independiente de Cúcuta, lo que implica una división en dos santanderes. En el caso Tolimense, Neiva comienza a ser una ciudad importante y con cierta influencia económica en el área, lo que lleva a una división en el departamento del Tolima y el Huila. En ambos casos la división se da en forma amigable.

Situaciones similares se viven en la región costera con la división del Magdalena y Bolívar50.

2. EL P R O B L E M A

2.1 Descripción del problema El problema que trata la presente investigación, es identificar qué estilos gerenciales se aplican en las diferentes empresas del Viejo Caldas, y verificar si estos estilos se pueden diferenciar de un departamento a otro, o si por el contrario, en las tres regiones se llega a un consenso sobre el estilo de administrar las organizaciones.

Este desarrollo industrial, a pesar de haber sido estos departamentos uno, en la actualidad presenta facetas muy diferentes. Analizando las causas que propiciaron estos desarrollos y el perfil gerencial en las diferentes empresas de la región, se pueden identificar algunas razones del por qué este desarrollo dispar.

2.2 Visión general y supuestos Los departamentos de Caldas, Quindío y Risaralda, provienen de un gran departamento que se denominaba Caldas o "Viejo Caldas" en nuestro tiempo. Este a su vez, provenía del departamento de Antioquia51, Cauca, Tolima y la intendencia del Chocó. En las diferentes culturas, si bien es cierto que se conservaron algunos rasgos de los colonizadores de estas tierras, es cierto también que estos se han modificado, o por qué no, desaparecido o reemplazado por otras características, dando lugar a un nuevo desarrollo y finalmente, nuevo estilo de gerenciar y administrar las diferentes empresas en cada región.

" C A L D A S (DEPARTAMENTO)"

5 I CARDONA, ALFREDO, ENTREVISTA DEL 2 1 DE ABRIL DE 2 0 0 1 .

IBÍD.

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Es importante observar que Caldas se divide formando tres departamentos. ¿Qué pasa allí a nivel gerencial? ¿Cómo se manejan las empresas que existían en esa época? ¿Se pasa de una zona netamente agrícola a una zona industrial? Estos son unos de los tantos interrogantes que se pretenden aclarar con el presente proyecto, ya que cada uno de los departamentos, a partir de la última división busca su propia cultura y genera su propio desarrollo donde es notorio el cambio en el clima organizacional ya no influenciado por el tronco antioqueño.

Si bien es cierto que unas habilidades y características gerenciales no pueden diferenciar una zona geográfica de otra, si es posible indagar sobre el manejo de las empresas. Para realizar tal evaluación, será necesario recurrir a datos históricos, de tal forma que permitan esbozar un concepto sobre la composición de la población, sus costumbres, y si concuerdan, indagar si éstas han migrado a la administración de las empresas.

3. I D E N T I F I C A C I Ó N D E L P R O B L E M A

¿Cuáles serían algunos factores sicogeográficos y Gerenciales que han marcado los diferentes desarrollos en los Departamentos de Caldas, Quidío y Risaralda?

4. L I M I T A C I O N E S

Como se ha dicho, el trabajo estará delimitado geográficamente a los departamentos de Caldas, Quindío y Risaralda, y a empresas que tengan sus sedes dentro de ellos, con un número supe-rior a 100 empleados y activos fijos mayores a $1000 millones de pesos. Lo anterior, para poder identificar perfiles y culturas organizacionales, que no se encuentren sesgados hacia el dueño, lo que podría darse en empresas pequeñas y microempresas, donde el Gerente normalmente es el propietario, por lo tanto lo más lógico es que reflejen las características de él.

De las empresas registradas en las Cámaras de Comercio de estas localidades, se hizo una selección aleatoria sin reemplazos de 8 a 10 empresas en los departamentos de Risaralda y Caldas y de 4 a 5 empresas en el Departamento del Quindío.

La recolección de información se dirige, a los empleados básicos (obreros) de las empresas, al Jefe del Departamento de Recursos Humanos (o quien haga sus veces) y a la Gerencia de la empresa. A los tres estamentos de la organización se hacen las mismas preguntas con el fin de obtener parámetros de comparación.

En cada empresa, se realizan 10 encuestas a empleados de bajo nivel, una encuesta al Jefe de Recursos Humanos (o quien haga sus veces) y una al Gerente General.

5. O B J E T I V O S D E L E S T U D I O

5.1 General Identificar algunos factores sicogeográficos y gerenciales que han marcado los diferentes desarrollos en los departamentos de Caldas, Quindío y Risaralda.

5.2 Colaterales Analizar aspectos de las culturas organizacionales existentes en las empresas de la región motivo del estudio. Observar si el desarrollo de las empresas en las tres regiones se haya encaminado en una misma senda, o si por el contrario, ha tomado rumbos diferentes. Generar un documento que permita, de alguna manera, conocer algunos aspectos de la historia industrial de la Región. Identificar algunos factores de satisfacción del empleado en las empresas de la región objeto de estudio.

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Indagar sobre el manejo de las relaciones laborales en las empresas del Viejo Caldas.

Verificar la percepción del desarrollo de la empresa, por parte del Gerente, el Jefe de Recursos Humanos y los empleados de éstas en cada uno de los diferentes departamentos. Conocer sobre valores humanos que se destacan en los empleados o directivos de las empresas de cada departamento.

Buscar, por medio de la ciencia no exacta de la cromoterapia, la percepción que tienen los empleados del lugar de trabajo. Identificar si las empresas de los departamentos objeto del estudio, son autóctonas (¿Quiso decir "autónomas"?) o dependen de otra (filial), y si los dueños poseen otras empresas diferentes a la indagada.

6. M E T O D O L O G Í A Y D E F I N I C I Ó N D E V A R I A B L E S

Para lograr el objetivo propuesto en el presente trabajo, se toma la siguiente metodología y definición de variables:

6.1 Campo Muestral Se analizan empresas que tienen una cantidad de empleados superior a 100 y que sus activos son superiores a mil millones de pesos. Esto con el fin de hacer el estudio más realizable en cuanto a costos y tiempo, y además de enmarcar en estas empresas un estilo gerencial serio y no personalizado como lo podría tener una empresa pequeña o micro empresa, ya que esta estaría muy influenciada por sus dueños.

Se toman entre 8 y 10 empresas en los departamentos de Caldas y Risaralda y 5 en el departamento del Quindío. Este muestreo, según cantidad de empresas inscritas en las cámaras de Comercio de cada una de las capitales. Además se utiliza una muestra sin reemplazo.

Para Caldas, se seleccionan las siguientes empresas: Luker S.A., Acasa S.A., Bellota S.A., Iderna S.A., Sicolsa S.A., Herragro S.A., Mabe S.A., Incolma S.A., Varta S.A.

Para Risaralda se toman las siguientes empresas: Transformadores ABB, Willys de Colombia S.A., Industrias la Rosa S.A., Harinera de Caldas S.A., Bavaria S.A., Paños Omnes S.A., Hilos Cadena S.A., Papeles de Occidente S.A., Costa Azul S.A.

Y para el departamento del Quindío las siguientes: Cicolsa S.A., I.B.G Ltda., Bavaria S.A., Colanta S.A., Cooperativa de Caficultores de Calarcá.

7. I N S T R U M E N T O S D E R E C O L E C C I Ó N D E LA I N F O R M A C I Ó N

Se toman tres formatos de recolección de la información. Estos son formularios que se identifican como: "Formulario E-1" que se aplica a 10 operarios de cada una de las empresas seleccionadas; Formulario G-1, aplicado a los Gerentes de cada empresa y Formulario R-1, aplicado a los Jefes de Recursos Humanos.

El objetivo de usar los tres formularios es poder constatar las respuestas de cada uno de los grupos, además de tomar los mismos indicadores en niveles diferentes de las empresas. Estos formularios aparecen en el apéndice 1.

Como estrategia de tabulación, se toman primero los resultados de manera global, tabulando todos los cuestionarios E-1, todos los G-1 y todos los R-1. Posteriormente, se tabulan los correspondientes a cada uno de los departamentos, y se hace una comparación, sobre como está un determinado departamento con respecto a los otros, para finalmente emitir un concepto.


Se utiliza para desarrollar la tabulación de datos el software Stat Graphics, versión 2.0 para Windows. Se realizan tabulaciones descriptivas y algunos cruces de variables.

8. DEFINICIÓN D E V A R I A B L E S E I N D I C A D O R E S P O R C U E S T I O N A R I O

Cuadro 1: Variables Correspondientes al Cuestionario E-1

V A R I A B L E NOMBRE EN CUESTIONARIO INDICADOR

Beneficios empresa /empleado Beneemp Bienestar

Nivel de integración Nivel i nt Bienestar

Promoción empleados Promempl Bienestar

Parámetro evaluación Pa rae val Rendimiento Objetivos personales vs. empresariales Objperemp Bienestar Tipo de comunicación t ipocomuni Comunicación Comunicación informal Comuinfo Comunicación Es subsidiaria esta empresa Essubid Conocimiento Tienen otras compañías los dueños Otrascia Conocimiento Percepción desarrollo empresa Desaempr Conocimiento Tiene misión-isión Misivo Desarrollo empresarial cambio Participó usted en ella Partimisio Desarrollo cambio Ha presentado propuestas Propone Participación Se han tenido en cuenta las propuestas? Recuenta Participación Como capacitaron Capacita Organización Nivel de capacitación Nivcap Orqanización Primero el cliente Prclient Organización Es reconocida su labor Reclabor Organización Estricto en horarios Horaest Oraanización Valores en compañeros Valores Orqanización Color empresa Coloemp Pprrpnriñr» Color trabajo Colortra Pfrrprvriñn Planes de salud ocupacional Saluocu Oraanización Capacitación manejo maquina Manmaq Salud ocupacional/bienestar/oraanización Valores gerente Valqer Planeación actividades Planean Sabe como lo miden Conmedi Conoce objetivos concretos Conobjcon Orqanización / comunicación Ha sido claro en prioridades Clarprio Ornan¡7arinn Centra discusión Cendisc Oraanización Se llevan soluciones Llevsol Comunicación Se decide anticipándose Anticipa Planeación / Organización

Cuadro 2: Variables Correspondientes al Cuestionario G-1


Crece la compañía Crececom Desarrol lo /organización

Solidez financiera Solif in Desarrol lo/ Organización

Presentan propuestas los empleados Prespro Organización

Tenidas en cuenta propuestas tencuepro Organización

Enfoque al cliente enfcl te Organización

Proceso de administración estger Organización

Cuenta con misión visión misvis Desarrol lo /organización

Se enfoca en alcanzar la Misión-Visión Enfmisvi Desarrol lo /organización Conoce cómo se evalúa el talento humano Coneval Organización

Medición al proceso Medproc Organización Relación con dueños de la empresa Reldue Manejo /organización Toma decisiones Tomadec Orqanización Proceso de Comunicación con el personal Comunica Organización Encaje de objetivos con la empresa ob jperemp Percepción

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Cuadro 3: Variables correspondiente al cuestionario R-1


Nivel integración empresa integra Percepción /bienestar

Promoción empleados p r o m o e m p Bienestar / organización /p romoc ión

Busca reemplazo b u s r e e m p Bienestar / p r o m o c i ó n

Creación puestos para personas creapues Bienestar / p r o m o c i ó n

Parámetros evaluación rendimiento pareval Bienestar / p r o m o c i ó n

Comunicación informal que tanto influye c o m u i n f Comun icac ión

Cómo se capacita capacita Bienestar /organización

Tiene manual de funciones m a n u a l i Capacitación

Disponible dondes ta Capacitación /comunicac ión

Tiene la empresa manual de procedimiento m a n u p r o c Capacitación /comunicac ión

Disponible dondes tap Capacitación /comunicac ión

Que tan claras tiene las políticas laborales polcla Comunicac ión

de la empresa Comunicac ión

Comunicación interna c o m i n t e r bienestar

Valores empleados v a l e m p Bienestar

Ambiente laboral A m b l a b

Salud ocupacional Sa locup bienestar

Vinculación t ipo de contrato tv incu la Organización /b ienestar

Rotación empleados r o t e m p Organización /b ienestar

Definición incrementos salariales def incsal Organización

Autonomía de RRHH autorh Organización


La evaluación realizada al formato E-1, el cual se aplicó a los empleados, permite concluir que el desarrollo administrativo en las empresas del viejo Caldas, en cuanto a lo humano, es bien diferente entre los tres departamentos.

Analizando las respuestas dadas por los gerentes se nota que el sistema administrativo es diferente entre los tres departamentos, así como el nivel de conocimiento que se tiene por parte de la gerencia de sus empresas. Profundizando un poco más, se encuentra que la relación del gerente con los dueños varía sustancialmente de departamento a departamento; esto ayuda a confirmar las hipótesis con respecto a la diferencia de administración y de relaciones laborales.

Los Jefes de Recursos Humanos de las empresas de los tres departamentos muestran diferencias sustanciales en lo relativo a las decisiones meramente administrativas con respecto al personal tanto en los tipos de vinculación, rotación de empleados, incrementos salariales, etc. Como en los aspectos más personales, evaluando los valores y los niveles de integración existentes. Sin embargo se muestra una mayor afinidad entre los departamentos de Caldas y Quindío, que de estos con Risaralda.

La cultura Antioqueña presenta influencia en los tres departamentos objeto del estudio, sin embargo ésta no es igual para ellos ya que hay regiones en las que influye más que en otras, existiendo departamentos en los que inclusive, en las subregiones de influencia, no son representativas. Esto se concluye con base en los documentos indagados al respecto del Ministerio de Trabajo y de Desarrollo, que datan de 1941, donde se explica la conformación de cada una de las razas de los departamentos.

Según los documentos mencionados en la conclusión anterior y algún otro de 1978 de Antonio García, se comprueba la hipótesis de que la población de la región del Gran Caldas no proviene de un tronco común, se identifican varios subgrupos entre y dentro de los diferentes

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departamentos objeto del presente estudio. Lo anterior se muestra cuando se habla de que la composición de Caldas es diferente dentro de lo que hoy se llama el departamento de Caldas, lo mismo sucede con Risaralda y con Quindío; además de que las ciudades capitales de estos departamentos influyen en la actualidad sobre municipios que no pertenecen a su departamento.

Para la hipótesis del proceso de desarrollo de los departamentos, se comprueba parcialmente, pues aunque los desarrollos de cada uno toman vertientes distintas, en el departamento de Caldas predomina la empresa subsidiaria de otras y en el de Risaralda predomina la no subsidiaria según encuestas realizadas en el presente estudio, contrariando lo que decía la hipótesis. Sin embargo según la revisión bibliografía del presente trabajo y la prospectiva (Capítulo V) sí prevalece la característica comercial del Risaralda e industrial de Caldas, modificándose únicamente la estructura de las empresas.

Según resultados obtenidos de la tabulación, se puede afirmar que la administración en las empresas Caldenses es más cerrada y estricta que en los demás departamentos objeto del estudio, se comprueba ya que por ejemplo situaciones como las promociones de los empleados se dan más poco en el departamento de Caldas que en los de Quindío y Risaralda. También se puede apreciar esto en el sistema administrativo, donde según las encuestas la relación de los gerentes para con los dueños es más de amistad que de negocios.

El sitio de trabajo realmente tiene percepciones diferentes de parte de los empleados en cada uno de los departamentos, sin embargo, es más marcada la diferencia de percepción por parte del empleado en las empresas risaraldenses con respecto a las de Caldas y Quindío, esto se nota en aspectos medidos por el presente trabajo como el ambiente laboral, los valores que se identifican entre compañeros entre otros.

Se debe resaltar que a pesar de no ser la cromoterapia una ciencia exacta, si hay estudios que indican que los colores claros son de personas mucho más positivas que aquellas que prefieren los oscuros, dentro de la encuesta se pregunta acerca de cómo perciben a través de los colores la empresa y el sitio de trabajo y la tendencia fue más hacia los colores claros que hacia los oscuros. Interpretándose esto como colores relacionados con la paz, el ambiente ecológico, la serenidad, la prosperidad, etc.

El trabajo muestra dentro de las prospectivas para los tres departamentos un desarrollo distinto en cada una y muy marcado; es así como el Quindío se enfoca hacia el ecoturismo y el agroturismo; el departamento de Caldas en proyectos de tecnología y cultura del conocimiento y el departamento del Risaralda, trata de reforzar su vocación comercial y de cruce de caminos; esto no quiere decir que no existan proyectos en conjunto, pues de todas formas macroproyectos como la Autopista del Café, el puerto de Tribugá y esfuerzos mancomunados de desarrollo permiten en cierta forma rescatar la región que otrora fuera el Viejo Caldas.

Eventos naturales también han influido sobre los tres departamentos y han marcado de una u otra forma su actual desarrollo. Es así como el sismo del 25 de enero de 1999, que afectó municipios de los tres departamentos, especialmente del Quindío, han permitido que se tome un segundo aire, ayudados por recursos internacionales, diferenciando esto aun más los esquemas de desarrollo entre los departamentos.

Los tres departamentos objeto del estudio que antes eran reconocidos como capitales cafeteras de Colombia, en la actualidad y gracias al deterioro del mercado nacional e internacional del café, se han esforzado en crear esquemas de desarrollo soportados no en la cultura cafetera sino en otras bases, explotando diferentes potencialidades que cada uno de estos poseía.

221H


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f c ] 2 1 9


CAPÍTULO 11

LAS REDES EMPRESARIALES COMO POTENCIADORAS DEL DESEMPEÑO

COMPETITIVO. UN ESTUDIO COMPARATIVO EN LAS EMPRESAS DE LA CONFECCIÓN DE TOLIMA, RISARALDA Y ANTIOQUIA

Lucia Ruiz Granada* William Sarache Castro**

RESUMEN

Las tendencias competitivas actuales, referidas en el estado del arte y de la práctica, plantean los beneficios y la necesidad de desarrollar estrategias basadas en la consolidación de redes empresariales. En este sentido, la presente contribución expone los resultados de un trabajo de investigación que permite cuantificar, mediante el uso de indicadores multicriteriales, las diferencias que se alcanzan en el nivel de desempeño, entre empresas que comp i ten bajo esquemas de co laborac ión y las que no lo hacen. Específicamente, se estudian algunos casos en industria de la confección las regiones del Tolima, Risaralda y Antioquia.

PALABRAS CLAVES: redes empresariales, buenas prácticas de gestión, in-dustria de la confección.


En los últimos años la globalización económica ha llevado a la internacionalización del tejido productivo generando presiones permanentes para aumentar su competitividad y por ende, asegurar su viabilidad. Adicionalmente, para garantizar la continuidad en el tejido industrial, las empresas de clase mundial adoptan prácticas de mejora administrativa y de manufactura que posibilitan relaciones de cooperación, como un mecanismo para mejorar sus desempeños en la mezcla Valor-Costo.

Dentro de este marco, el comercio mundial de la cadena Algodón-Texti l-Confección-Comercialización, presenta una alta participación dentro de las actividades industriales, toda vez que los flujos de comercio intraregional muestran los cambios que se han producido a partir de los años ochenta y noventa, como por ejemplo, el cambio del comercio de este sector a raíz de la relocalización de la producción de las confecciones de Estados Unidos (tanto de maquilas como de empresas satélites) hacia México, Centroamérica y América Latina (Ormeño, 2000; Hualde, 2002; Douglas y Hansen, 2003; Dussel, 2003).

De hecho, las tendencias competitivas actuales referidas al estado del arte en materia competitiva, demuestran que, en definitiva, las empresas que actúan a través de "redes de empresas" orientadas

ADMINISTRADORA DE EMPRESAS, ESPECIALISTA EN RELACIONES INDUSTRIALES, ESPECIALISTA EN POLÍTICA ECONÓMICA. ESTUDIANTE DE LA MAESTRÍA

EN ADMINISTRACIÓN, UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, SEDE MANIZALES. PROFESORA ASOCIADA I DEL PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DE RISARALDA.

INGENIERO INDUSTRIAL, MASTER EN PRODUCCIÓN. DOCTOR EN CIENCIAS TÉCNICAS. PROFESOR ASOCIADO DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUS-

TRIAL DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, SEDE MANIZALES.

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al mercado externo o a un mercado interno exigente, presentan mayores niveles de desempeño, a partir de la mejora de su entorno institucional, su aprendizaje y sus relaciones empresariales. Esta es la condición que permite, especialmente en las Pequeñas y Medianas Empresas (PyME) contrarrestar las debilidades de la actividad de la confección asociadas con su excesiva fragmentación, sus costos altos y el limitado desarrollo estratégico y organizacional de algunas ellas.

Tales argumentos conducen a la consideración del surgimiento de un modelo industrial para el sector de la confección, en el que, con la difusión de las actividades maquiladoras, impulsado por empresas transnacionales, que han fraccionado en varias partes del mundo el proceso productivo de la confección, se redefinen las condiciones de aprendizaje tecnológico y de ascenso industrial. De hecho, se sabe, que las empresas que orientan su producción al consumo interno, reaccionan para defender y ampliar su mercado con prácticas que mejoran su productividad a través de la conformación de redes colaborativas empresariales y sociales.

En este sentido, la presente contribución expone los resultados de un estudio de campo aplicado en empresas de la confección colombianas. Específicamente el estudio se centró en las regiones de Tolima, Risaralda y Antioquia. En su desarrollo, se aplica un indicador de desempeño de corte multicriterio que permite establecer el desempeño de las empresas estudiadas y, en las mejores calificadas, detectar sus prácticas de gestión y de manufactura. El estudio demuestra la hipótesis fundamental de que en las empresas que establecen relaciones de cooperación basadas en redes productivas obtienen mejores niveles de desempeño que las que no lo hacen. Así mismo, se demuestra cómo, aquellas empresas grandes que adoptan prácticas de clase mantienen una brecha competitiva (gap) muy por encima de las pequeñas y medianas empresas.

1. M A R C O T E Ó R I C O Y R E F E R E N C I A L

En la actualidad, bajo las denominadas nuevas teorías del comercio52, se reconoce la existencia de rendimientos crecientes que llevan a que las actividades económicas empresariales, se aglomeren en centros para aprovechar economías de escala (Porter, 1990; Ramón, 2000; Cardona, 2000; Ramos, 2001; Venables, 2001). En este sentido, la Teoría Ecléctica de Dunning considera que las empresas se internacionalizan para obtener ventajas de propiedad sobre las empresas de otras nacionalidades, reducir costos de transacción y tener ventajas de localización en el país extranjero (Dunning citado por Ramón, 2000). Tal es el caso de las empresas transnacionales propietarias de las grandes marcas de ropa en el mundo.

En este marco, surge el concepto de redes empresariales, el cual explica la internacionalización económica por la configuración de sistemas de relación y organización empresariales no jerárquicos, donde las grandes empresas afianzan su poder de mercado y controlan su posición en la industria internacional. La red de relaciones resultante enlaza a los consumidores, los proveedores, las empresas participantes en la actividad, las instituciones públicas y privadas, teniendo en cuenta el papel y la influencia de las relaciones sociales, en un territorio base de las transacciones empresariales (Ramos, 1998; Castells, 1999; Ramón, 2000; Cardona, 2000; Farinelli, 2000; Gereffi, 2001; Castells y Hall, 2001; Carnoy, 2001; Messner, 2002; Estay, 2002; Sutz, 2002; Sutz, 2003).

Al respecto, Gereffi (2001), propone la conformación de dos tipos de redes: las dirigidas al productor, son aquellas ubicadas en sectores de alto contenido tecnológico, las empresas líderes tienen el control de los procesos de diseño y producción; las dirigidas al comprador, establecidas en campos de baja tecnología, controlan la marca y las actividades de mercadeo, tal como ocurre en el sector de la confección. Otros autores plantean que las redes empresariales se

LAS NUEVAS TEORÍAS QUE SE SEÑALAN AQUÍ SON: LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL, EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, LA INTERNALIZACIÓN, LA ECLÉCTICA,

LA DE LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA Y LA DE "REDES EMPRESARIALES".

0 2 2 1 H


pueden clasificar en: territoriales (Clusters, distritos, asociaciones), productivas (con base en la subcontratación), comerciales (commodities, cámaras de comercio, cooperativas) y tecnológicas (parques y centros tecnológicos); o también clasificarse según su estructura, la concentración de capital y el nivel de agregación (Dini, 1997; Castells y Hall, 2001; Sarache Castro (2003).

En lo que respecta a la industria de la confección y en el contexto de la ciudad de Medellín (Colombia), los hallazgos de Cardona Acevedo (2000), revelan que las redes colaborativas empresariales para construir los vínculos en la triada proveedor-confeccionista-clientes, se clasifican en: circular, lineal y mixta.

En los esquemas colaborativos basados en redes empresariales, el desarrollo industrial está asentado en una estructura social de productores, de cadenas organizativas (organizational chains) de empresas compradoras y proveedoras. Desde esta perspectiva, el ascenso industrial implica aprendizaje organizativo para mejorar la posición de las empresas o de las naciones en el comercio internacional y en las redes de producción (Gereffi, 2001). La participación en las cadenas productivas es un paso necesario para el ascenso industrial, porque coloca a las empresas y a las economías en curvas de aprendizaje dinámicas y con alto potencial (Carrillo y Gomis, 2003. p. 321; Carrillo, Hualde y Quintero; 2004).

Sin embargo, un requisito indispensable para que una empresa pueda formar parte de una estrategia colaborativa, exige el acercamiento gradual a lo que se denomina desempeño de clase mundial, a partir de la adopción de procesos de mejora continua (Schönberger, 1996; Hay, 1988; Béranger, 2000). Dicho acercamiento, involucra necesariamente la adopción de buenas prácticas de gestión soportadas en dos pilares fundamentales: en primer lugar, el capital intelectual como el activo más valioso de la empresa y la conformación de redes sociales de cooperación (Blanchard, 1997).

Esta presión ejercida por la competencia internacional, por los mercados, lleva a las empresas a tener como foco de gestión los factores clave de éxito53 o áreas estratégicas, esto es, a concentrar todos sus esfuerzos en las competencias, capacidades o habilidades necesarias para consolidar una ventaja competitiva a largo plazo (Royld,1994).

De otro lado, la adopción de buenas prácticas de gestión obligan a aprender de la empresa líder del sector o de otras que hayan logrado desarrollos de categoría mundial, a través de procesos de Benchmarking,54 (Boxwell, 1994; Valls, 1999). Dentro de este marco, el desempeño competitivo se debe reflejar refleja, no sólo en los costos, sino en el diseño, la velocidad de entrega, la disponibilidad de infraestructura para el servicio, entre otros. De hecho, según Sarache Castro (2003) e Ibarra et al (2003), en la medida en que las empresas han conseguido niveles mejores de desempeño en calidad y precio, la batalla competitiva ha empezado a jugarse en el campo de la velocidad, a través de lo que se ha denominado competencia basada en el t iempo (time based competence), en la flexibilidad y en el servicio, involucrando además, la responsabilidad social.

Por otro lado, el concepto de aprendizaje tecnológico en las redes empresariales se asocia con las características del producto (bajo o alto contenido tecnológico), los tipos de actividad económica (maquila: confección-acabado-empaque; corte-confección-acabado-empaque; corte-manufactura-accesorios; paquete completo; fabricación de equipo original; manufactura origi-nal de marca y manufactura del diseño original), cambios intrasectoriales (de elaboración de artículos terminados a la producción de bienes de más alto valor, y servicios que incluyen vínculos hacia delante y hacia atrás en la cadena de suministro) y cambios intersectoriales (de industrias

L o s FACTORES CLAVE DE ÉXITO, SEGÚN O H M A E ( 1 9 8 2 ) , SE REFIERE A LAS ÁREAS QUE REALMENTE FORMAN LA CLAVE DEL SECTOR Y A LOS QUE SE DEBE

DEDICAR UNA ADECUADA MEZCLA DE RECURSOS PARA LOGRAR UNA SUPERIORIDAD RELATIVA.

EL BENCHMARKING PUEDE HACERSE TOMANDO COMO REFERENCIA LAS BUENAS PRÁCTICAS DE LA PROPIA EMPRESA, DE LA EMPRESA COMPETIDORA

GENERALMENTE EL LÍDER DEL GRUPO ESTRATÉGICO Y CUALQUIER EMPRESA U ORGANIZACIÓN QUE HALLA DESARROLLADO UNA PRÁCTICA IMPORTANTE DE

IMITAR.

222 2


intensivas en mano de obra de bajo valor a industrias intensivas en capital y tecnología). (Gereffi, 2001).

Así, en las redes empresariales de la confección las empresas pasan de formas elementales de integración que van desde la maquila o ensamble simple (Mortimore, 2003), a una forma más complejas conocida como paquete completo hasta llegar a la forma más exigente: el desarrollo, manufactura y comercialización de marca propia (Sarache Castro, 2003; Carrillo y Gomis, 2003; Carrillo y García, 2003; Carrillo et al, 2004).

En lo que respecta al contexto colombiano, la industria de la confección está constituida por empresas de diverso tamaño: 48% son PyMEs, 11% microempresas y el restante 41% corresponde a grandes empresas (Mincomex, 2003, p.40); algunas de las grandes compañías del sector están integradas verticalmente, a la vez que contratan o subcontratan la producción bajo su propio sistema de control de calidad, para así tener facilidades de corte y de costura en todo el proceso; las principales empresas del sector de la confección se encuentran localizadas en Medellín, le sigue en orden de importancia Bogotá, Cali, Pereira, Barranquilla, Ibagué y Bucaramanga (Mincomex, 2003).

En las regiones estudiadas, la concentración de empresa se da principalmente en los casos urbanos de la capital o en las áreas metropolitanas. En todos los casos, esta actividad juega un importante papel en su desarrollo económico y social, pues ha estado presente en sus economías desde el inicio de sus procesos de industrialización y además, por su contribución a los indicadores económicos de producción, valor agregado, consumo intermedio, ingreso, empleo y número de establecimientos. El potencial del sector de las confecciones en las tres regiones está sustentado en el hecho de ser una industria larga tradición de tradición y en las fortalezas que han construido algunas de las empresas que participan en él, como son: el conocimiento técnico, las destrezas y habilidades de su recurso humano, el desarrollo de procesos de especialización de productos, la conformación de unidades estratégicas de negocios y de empresas generadoras de servicios para resolver así el problema de estructura de costos (Ruiz y Galviz, 2003).

2. REDES Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN EN EL SECTOR DE LA CONFECCIÓN DE RISARALDA. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.

Tal y como se expuso en la introducción del presente documento, la investigación se desarrolló con el objetivo de establecer la brecha competitiva que se presenta entre las empresas que desarrollan estrategias colaborativas basadas en redes empresariales. Por otro lado y como consecuencia de lo anterior, se buscaba la detección del conjunto de buenas prácticas de gestión y manufactura que se desarrollan dentro de los marcos colaborativos. Para tal fin, el estudio se desarrolló siguiendo la metodología que, de manera general y sintetizada se describe en el siguiente apartado.

3. M E T O D O L O G Í A G E N E R A L D E L E S T U D I O

Etapa 1: construcción del indicador de desempeño: en esta etapa se desarrolló un indicador de corte multicriterial que permite establecer el nivel de desempeño competitivo de una empresa en los cinco factores clave para el cliente:55 costo, calidad, velocidad, flexibilidad, asistencia técnica. Para su elaboración se aplicaron métodos de expertos, técnicas de ponderación multicriterial y métodos estadísticos. Los pasos desarrollados en esta etapa fueron:

• Selección de los expertos. (Representantes de venta de las grandes marcas de ropa). • Definición de factores y componentes clave, (aplicación de métodos de expertos).

PARA EL PRESENTE ESTUDIO, LOS CLIENTES SON LOS REPRESENTANTES DE VENTAS DE LAS GRANDES MARCAS DE ROPA MULTINACIONALES.

fc]223


• Ponderación de factores y componentes (aplicación del método de Saaty). • Construcción del indicador global de desempeño (IGD).

Etapa 2. Valoración de la brecha competitiva: en esta etapa se aplicó el indicador de desempeño a un conjunto de empresas de la confección de las regiones del Tolima, Risaralda y Antioquia, mediante los siguientes casos de estudio:

Tolima: caso 1: siete empresas del sector de las PyME's que pertenecen a una red empresarial enfocada a la exportación. Caso 2: Ocho empresas que no pertenecen a ninguna red.

Risaraida: caso 1: una red de 6 empresas; una empresa líder apoyada en 5 PyME's.

Antioquia: caso 1: una empresa grande apoyada por una red de 30 PyMEs. Caso 2: una empresa grande que no se apoya en redes.

Etapa 3. Detección de las buenas prácticas de gestión y de manufactura: a partir del estudio de los procesos y actividades clave, en las empresas mejor calificadas de las tres regiones y siguiendo una metodología de Benchmarking, se procedió a detectar el conjunto de buenas prácticas de gestión que explican los altos desempeños en el objeto de estudio. El modelo general que se utilizó para proceder a la detección de las buenas prácticas, se esquematiza en la Figura 1.

Figura 1. Modelo general de criterios para la confección del listado de buenas prácticas de gestión empresarial.

Los principios con enfoque al cliente para una empresa en

tránsito al WCM \ Los aportes convergentes de diversos enfoques de mejoramiento y filosofías

de fabricación (JIT, TQM, SM, SCM).

Check list de buenas prácticas de firmas consultoras

internacionales.

Lista de chequeo Para las empresas

referentes

/ Listado de buenas

prácticas detectadas

Fuente: Elaboración Propia.

4. SÍNTESIS D E LOS R E S U L T A D O S O B T E N I D O S

Etapa 1. Construcción del indicador de desempeño.

Como resultados de la aplicación consecutiva de los cuatro pasos expuestos en la descripción de la Etapa 1 se obtuvieron, en primer lugar un conjunto de factores clave para el sector en estudio que deben ser potenciados en aras de lograr mejores niveles de desempeño. Dichos factores, sus dimensiones (componentes) y ponderaciones se exponen en la Tabla 1.

224[c]


Tabla 1. Importancia relativa entre factores y entre componentes para la industria de la confección desde la óptica de los clientes.

FACTORES EN ORDEN DE

IMPORTANCIA

PESO ENTRE

FACTORES COMPONENTES EN ORDEN DE IMPORTANCIA PESO ENTRE

COMPONENTES

1. P R E C I O 0 . 3 0 SIN C O M P O N E N T E S

2. C A L I D A D 0 . 2 9

1. F lab l l ¡dad en las e n t r e g a s 0 . 5 9

2. C A L I D A D 0 . 2 9 2. Ca l idad de c o n c o r d a n c i a 0 . 2 8 2. C A L I D A D 0 . 2 9 3. Pos ib i l i dad de rechazo y r e c l a m a c i o n e s 0 . 1 3

3 . V E L O C I D A D 0 . 2 0

1. Plazo de e n t r e g a 0 . 6 3

3 . V E L O C I D A D 0 . 2 0 2. T i e m p o de respues ta a la c o t i z a c i ó n 0 . 2 3 3 . V E L O C I D A D 0 . 2 0

3. T i e m p o de r e s p u e s t a a un c l i en te q u e p ide i n f o r m a c i ó n 0 . 1 4

4 . F L E X I B I L I D A D 0 . 1 2

1. F lex ib i l i dad an te c a m b i o s i m p r e v i s t o s 0 . 5 0

4 . F L E X I B I L I D A D 0 . 1 2

2. F lex ib i l i dad de l p o r t a f o l i o de f a m i l i a s de p r o d u c t o s 0 . 2 1 4 . F L E X I B I L I D A D

0 . 1 2 3. F lex ib i l i dad en el t a m a ñ o d e los p e d i d o s 0 . 2 1 4 . F L E X I B I L I D A D

0 . 1 2

4. F lex ib i l i dad de l p o r t a f o l i o de t e j i d o s 0 . 0 8

5.ASESORÍA TÉCNICA 0 . 0 9 SIN C O M P O N E N T E S

Fuente: Elaboración Propia

En síntesis, la tabla 1 permite conocer de manera ponderada los deseos de los clientes internacionales que, en otras palabras, constituyen el conjunto de prioridades competitivas que una empresa de confección debe potenciar para mejorar su desempeño en mercados internacionales.

En segundo lugar y a partir del conjunto de factores y componentes de la Tabla 1, se construyó una expresión matemática de corte multicriterial que permite valorar el nivel de acercamiento de una empresa a los deseos del cliente (NADC: nivel de Acercamiento a los Deseos del Cliente).

NADCm= [ ?W. (?W .. ? C ) ] RSm ( 1 ) donde:

NADC: nivel de Acercamiento a los Deseos del Cliente que alcanza una empresa i. W : peso del factor j en la empresa i (calidad, precio, velocidad, flexibilidad, asistencia técnica) Wijk: peso del componente k en el factor j para la empresa i. C : calificación obtenida por componente k, en el factor j, para la empresa i RS: Grado de cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa i.

La expresión (1) permite medir, a partir de las exigencias del cliente y de manera ponderada, dos grandes aspectos:

El factor responsabilidad social de la empresa (RS ): este factor mide el grado de cumplimiento por parte de la empresa confeccionista de los códigos de conducta exigidos por el cliente, así como de otros elementos, tales como el compromiso con el desarrollo social, el desarrollo económico y el medioambiental. En este factor, que ajusta toda la ecuación (actuando como factor crítico), la empresa puede obtener una calificación entre cero y uno. De hecho, si una empresa no cumple con los requisitos exigidos, su calificación en este factor será de cero y por lo tanto su NADC será de cero, sin importar que haya obtenido buenos resultados en los demás factores competitivos.

Los factores competitivos (FC Permiten valorar el grado de cumplimiento de una empresa en materia de precio, calidad, velocidad, flexibilidad y asistencia técnica. La calificación obtenida puede fluctuar entre uno y cinco, siendo cinco la calificación que puede obtener una empresa que opera en los límites de la denominada manufactura de categoría mundial.

fc]225


Los intervalos de valoración utilizados para la ubicación de una empresa y su comparación relativa respecto a otras, es la que se presenta en la Tabla 2.

Tabla 2. Intervalos de valoración.

RANGO VALORACION 4.01-5,00 MUY ALTA 3,01-4,00 ALTA 2,01-3,00 MEDIA 1,01-2,00 BAJA 0,01-1,00 MUY BAJA


Con miras a la aplicación del indicador, se construyó una guía de evaluación para cada factor y cada componente usando escalas de Likert de 5 puntos.

Etapa 2. Estudio de campo. Valoración de la brecha competitiva En las tres regiones objeto de estudio se aplicó el indicador NADC. Para cada empresa se utilizó la guía de evaluación del conjunto de factores y componentes antes enunciado. La Tabla 3, expone los resultados globales obtenidos en el nivel de desempeño en cada uno de los casos estudiados (NADC promedio).

Tabla 3. Aplicación del indicador NADC en los casos objeto de estudio

FACTORES EIM ORDEN DE

IMPORTANCIA

TOLIMA RISARALDA ANTIOQUIA FACTORES EIM ORDEN DE

IMPORTANCIA CASO 1 CASO 2 CASO 1 CASO 1 CASO 2

PRECIO 2.86 1.88 2.95 4 3.5

C1 2.71 1.63 2 .80 4 4

CALIDAD C2 1.86 1.63 1.95 4 4

C3 3.00 1.88 3.88 5 5

C1 2.43 1.50 2.95 4 4

VELOCIDAD C2 1.86 1.00 3 .00 4 4

VELOCIDAD C3 1.57 1.00 4 .20 4 4

C1 2.57 1.63 4 .00 5 4

C2 2.14 1.38 2.05 5 4 FLEXIBILIDAD C3 1.86 1.38 3 .00 5 4

C4 1.86 1.13 2.90 5 4

ASISTENCIA TÉCNICA 2.43 1.75 2.00 5 5

FCi 2.59 1.68 3 .10 4 .24 4 .00

RSi 0 .64 0 .60 0 .60 0.9 0 .9

NADC 1.69 0.98 1.90 3,81 3 .60


Análisis de resultados

En lo que respecta a las regiones del Tolima y Risaralda, los hallazgos demuestran que en los tres casos estudiados no existen diferencias significativas en el factor social (Rsi); sin embargo, es notoria la diferencia en el factor competitivo (Fci) entre las empresas que compiten en red (Caso 1 Tolima = 2.59 y caso 1 Risaralda= 3.10) frente a las que no lo hacen (Caso 2 Tolima = 1.68). Dicho resultado se explica, en gran medida, por la dinámica que alcanzan las empresas

226 •


que trabajan bajo esquemas colaborativos, la cual se caracteriza por lograr mejores niveles de desempeño en los factores precio y calidad debido a mejores niveles de especialización y estandarización y a políticas de servicio al cliente más refinadas que impactan en la asistencia técnica ofrecida en el proceso de desarrollo de producto. Así mismo, en las empresas que operan en red, los sistemas de producción y aprovisionamiento están mejor direccionados hacia la reducción de plazos de espera.

Por otro lado, el estudio en la Región de Antioquia, el que se centró en la comparación de dos empresas grandes con alto desempeño en el mercado internacional, se observa que el nivel de desempeño en el factor social es similar, pero más alto que el de las PyMEs de Tolima y Risaralda. En lo que respecta al factor competitivo, de nuevo es notorio el alto desempeño frente a la PyMEs que operan en red; sin embargo, la brecha frente a las que no pertenecen a ninguna red es mucho más notoria.

Ahora bien, al comparar entre sí a las dos empresas grandes, el desempeño en el caso 1 (empresa grande +red) también es mayor que en el caso 2 (empresa grande sin red). De hecho, aunque la diferencia en el factor precio no es muy notoria, si lo es en el factor flexibilidad. Esto se explica por que la empresa que se apoya en la red, puede ofrecer un surtido amplio y asimilar cambios permanentes en la programación sin mayores traumatismos en su estructura de costos, gracias a la flexibilidad de las empresas satélites. Esta situación pone una vez más en evidencia los mejores desempeños que se logran bajo un esquema colaborativo. En este caso, la empresa que apoya en la red logra fabricar con costos más bajos vía especialización, a la vez que mejora su flexibilidad.

Desde otra perspectiva, es notorio el mayor nivel de desempeño de las empresas grandes, pero también es importante resaltar los aumentos en el nivel de desempeño que una empresa grande alcanza cuando se apoya en una buena red de PyME's y las dinámicas que alcanzan estas últimas cuando se agrupan en redes alrededor de una empresa grande.

Para ilustrar mejor la situación, la Figura 2, presenta un comparativo gráfico de los resultados obtenidos en el FCi en los tres casos estudiados de las regiones del Tolima y Risaralda; por su parte la Figura 3, compara los desempeños en los dos casos de Antioquia.

Figura 2. Gráfico comparativo del FCi entre las PyME's de Risaralda y Tolima.

Tolima Caso 1. (En red). Tolima Caso 2. (Sin red)

Risaralda Caso 1. (En red).

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Etapa 3. Detección de las buenas prácticas de gestión y de manufactura. Con base en los resultados del estudio de Benchmarking en los procesos y áreas funcionales principales de las tres empresas estudiadas, se puede concluir, siguiendo los criterios del modelo conceptual de la Figura 1, que el conjunto de las principales buenas prácticas administrativas y productivas detectadas, son las siguientes:

Integración logística interna y externa: se advierte un alto nivel de integración de los procesos entre las áreas funcionales claves, con el apoyo de sistemas de información especializados. Esta fortaleza, permite un mejor nivel de integración con los procesos de los proveedores y de los clientes. Se puede afirmar, que las ER se encuentran ubicadas en lo que Christopher (1994),

* denomina el estadio 4 de la integración logística.

Operaciones enfocadas al cliente: existe en las empresas observadas un alto nivel de alineación de los procesos hacia las necesidades del cliente. Se práctica el concepto de cliente interno y se monitorea permanentemente el nivel de satisfacción del cliente externo en función de los indicadores de cumplimiento y de calidad establecidos.

Ingeniería concurrente y actividades de diseño y fabricación solapadas: las actividades de diseño están orientadas a cumplir, de manera estricta, los requerimientos del cliente, pero bajo estándares de costo aceptables; para tal fin, dichas actividades se realizan por grupos multidisciplinarios conformados por personal de las áreas de producción, calidad, ingeniería, compras y costos, que actúan de manera simultánea. Las fases de preproducción y producción se solapan como estrategia de reducción de los plazos de entrega.

Estandarización de procesos: existen registros, manuales y estudios sobre estándares de tiempo y operaciones en las actividades de corte, costura y empaque. Se advierte la aplicación de métodos de estimación de tiempos mediante técnicas de predeterminación y el uso de bases de datos especializadas.

Proceso de planificación y programación de la producción integrado: las empresas observadas aplican un procedimiento jerárquico y dinámico de planeación y control de la producción en tres fases: planeación táctica (mediano plazo), programación maestra (corto plazo) y programación detallada (muy corto plazo). El proceso de planeación interactúa, de manera simultánea, con las actividades de aprovisionamiento y con los requerimientos del cliente bajo un esquema de alta flexibilidad.

Filosofía Justo a Tiempo (JIT): aunque no se observan aplicaciones plenas de la filosofía JIT, si

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existen buenos acercamientos a sus tecnologías de fabricación. El empleo de módulos o células de manufactura es una práctica observada en las tres ER. Existen también aproximaciones a la filosofía Kaizen y al sistema 5S.

Participación y empoderamieto de los empleados actuando en equipos multidisciplinarios y autónomos enfocados al cliente: la aplicación de metodologías de trabajo en equipo para las actividades de diseño y de fabricación, el trabajo de costura en células y la conformación de grupos primarios por áreas funcionales, son una práctica cotidiana en las empresas observadas. El enfoque al cliente y la actitud de servicio es una habilidad y una costumbre cotidiana en la actuación de los empleados.

Sistemas de información integrados y uso de paquetes computacionales especializados: los sistemas de información permiten el acceso en línea a diversos usuarios; es posible consultar de manera eficiente el estado de avance de los pedidos, la información técnica de los productos, el estado de los inventarios, etc. Se observa un amplio uso de paquetes informáticos especializados como apoyo a las actividades de diseño, corte, programación, costeo y calidad.

Control estadístico de procesos (SPC) y control autónomo de defectos: el personal de línea aplica de manera cotidiana el control de los procesos mediante el empleo de gráficos de control. Esta información es procesada y consolidada por la función de calidad y enviada regularmente al cliente. Se maneja el concepto de autorregulación; es decir, la labor de supervisión de calidad recae en los mismos operarios.

Comercio electrónico (E-comerce) en las actividades de aprovisionamiento y comercialización: una buena parte de las compras se realiza por vía electrónica; en el caso de desarrollo de productos propios, se estila el uso de catálogos electrónicos y ventas en línea.

Subcontratación (Outsourcing) como estrategia de aumento de capacidad y obtención de servicios: las actividades y operaciones que no son propias de la esencia del negocio, tales como el transporte, los servicos al personal, la vigilancia, el aseo y mantenimiento, la capacitación, etc., se contratan con empresas o personal especializado que no forman parte de la empresa. En el caso de algunos pedidos especiales o de requerir un aumento temporal de la capacidad de producción, es común la subcontratación en la fabricación con algunas plantas satélites. Para el caso de la EMP3, todo el proceso de costura lo subcontrata con una red de empresas pequeñas y medianas.

Recurso humano de alto nivel profesional; capacitación permanente en todos los niveles: existen políticas claras de contratación, incentivos, promoción y capacitación del personal en todos los niveles. Se observa la participación de personal altamente especializado en las labores de diseño, ingeniería, calidad, compras, comercialización, sistemas de información, administración de Recursos Humanos, finanzas y administración general.


Los resultados del trabajo de investigación que permite cuantificar, mediante el uso de indicadores multicriteriales, las diferencias que se alcanzan en el nivel de desempeño, entre empresas que compiten bajo esquemas de colaboración y las que no lo hacen. Específicamente, se estudian algunos casos en industria de la confección las regiones del Tolima, Risaralda y Antioquia.

Las empresas exitosas del sector que tienen experiencia comprobada en esta actividad, utilizan la estructura de red como estrategia de competitividad. Ella les permite acceder a información, crear las habilidades, controlar los recursos necesarios y tener las ventajas de propiedad y de eficiencia, sin tener que realizar un gran número de actividades diferentes y sin las exigencias de capital de trabajo correspondiente.

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Las cadenas que se han venido configurando de acuerdo con la lógica de comportamiento de las unidades productivas y las estrategias de colaboración para construir los vínculos entre insumos-producto-consumo a través de proveedores-productores-clientes, aparecen redes empresariales circulares, lineales y mixtas.

En Colombia, en el caso de las empresas consideradas referentes del sector de la confección, que asumen estrategias de categoría mundial, han incorporado como buenas prácticas administrativas y productivas, las siguientes: integración logística interna y externa, operaciones enfocadas al cl iente, ingeniería concurrente y actividades de fabr icación solapadas, estandarización de procesos, proceso de planificación y programación de la producción integrado, filosofía JIT, equipos multidisciplinarios y autónomos enfocados al cliente, sistemas de información integrados y uso de paquetes computacionales especializados, control estadístico de procesos (SPC) y control autónomo de defectos, comercio electrónico (e-comerce) en las actividades de aprovisionamiento y comercialización, subcontratación (Outsourcing) como estrategia de aumento de capacidad y obtención de servicios, recurso humano de alto nivel profesional; capacitación permanente en todos los niveles.

Las empresas principales de las redes encontradas, que tienen más alto desempeño competitivo, presentan un indicador NADC alto o muy alto, que les permite enfrentar las exigentes condiciones del mercado objetivo. Las buenas prácticas que se identifican son: la estructura organizacional integra las áreas funcionales clave de la empresa, desarrollan prácticas de categoría mundial en el área de recurso humano; con un desempeño social alto y en los factores competitivos han logrado desempeños medios y altos con el apoyo de la red empresarial y social que han configurado. Dos de ellas tienen condiciones de aprendizaje organizacional para su red interna y/o externa y todas se apoyan en una institución para la formación de su recurso humano.

Las PyME de confección del Departamento de Risaralda realizan operaciones de ensamble simple, tienen un nivel de desempeño en los factores clave medio o bajo; con el componente factor productivo alto, es evidente que las empresas limitan su desempeño por la ausencia de buenas prácticas de recurso humano. Ellas presentan buenas prácticas en sus técnicas de manufactura y en la calidad del producto. Aunque aun es notoria su dependencia del grupo familiar, algunas han empezado a vincular técnicos e ingenieros. La estrategia de cooperación de la red les permite reducir el riesgo y los costos de operación. Estas nuevas relaciones entre las unidades productivas conducen al uso de estrategias de colaboración que dan como resultado desarrollos productivos diferentes con niveles de desempeño competitivo superiores.

Son importantes los cambios en el desempeño productivo y en el desempeño global de las empresas, aunque el bajo nivel en el factor social es común, se evidencia el mayor desarrollo organizacional y tecnológico de las empresas que pertenecen a redes empresariales.

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EXPERIENCIA INVESTIGATIVA: MODERNIZACIÓN ADMINISTRATIVA

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA (ARTICULO CORTO)

William Ospina Garcés*

1. D E S C R I P C I Ó N D E LA E X P E R I E N C I A

1.1. Antecedentes La Universidad Tecnológica de Pereira definió en el año 1995 su Primer Plan de Desarrollo Institucional para el período 1996-2000 como producto de un amplio trabajo participativo y de consulta del entorno o medio exterior, y del análisis de su modus operandi interno en los ámbitos académico, administrativo, financiero y legal. Debido al interés del Vicerrector Administrativo de la época (1995), de analizar situaciones administrativas no deseables que empezaron a detectarse como consecuencia del crecimiento no planificado y espontáneo de la Institución -especialmente en el área académica- con sus inmediatas consecuencias en el correspondiente manejo administrativo, se inicia desde ese momento una alianza estratégica con el programa de postgrado (especialización) Administración del Desarrollo Humano, adscrito a la Facultad de Ingeniería Industrial, la que asume un papel orientador como asesor metodológico del proceso investigativo paralelo que se maneja desde entonces, en dos grandes direcciones: desarrollo organizacional y desarro l lo humano, y que se conoce con el nombre genérico de MODERNIZACIÓN ADMINISTRATIVA (Objetivo 5 del Plan de Desarrollo Institucional).

Aplicando metodologías específicas de esta teoría, como la de realizar diagnósticos integrales basados en la filosofía del trabajo en equipo y proyectar cambios graduales planificados a partir de los mismos, se identificaron problemas relevantes iniciales tales como:

• El desconocimiento colectivo que se tenía del manejo de dependencias diferentes a las propias, conllevando problemas de desarticulación de objetivos, cuellos de botella por no flujo apropiado de información y el fenómeno de islas o compartimentos estanco. El desconocimiento que tenían unos y otros sobre el quehacer cotidiano de cada quien.

• El trabajo realizado bajo el modelo de dependencias y funciones con el esquema tradicional de la Teoría Burocrática de la Administración.

• La ineficiencia e ineficacia en resultados y procesos como producto de la desarticulación práctica detectada.

• La inexistencia de una cultura colectiva de la planeación. • La carencia de documentación actualizada y confiable sobre diferentes aspectos del manejo

de procedimientos, funciones, requisitos y su respectivo impacto sobre planta de personal administrativo.

• El crecimiento espontáneo y no planificado de la academia (programas de docencia, investigación y extensión) frente a unos recursos administrativos, operativos y de logística congelados e insuficientes ante estas nuevas demandas.

• La carencia de un sistema de información y comunicación institucional coherente y adaptada a las necesidades cambiantes de la Institución.

• La ausencia de programas de desarrollo del talento humano acordes con la modernidad y las exigencias de una entidad de esta naturaleza.

• Carencia de una visión de conjunto sobre el funcionamiento normal de la Universidad y los objetivos perseguidos institucionalmente.

COORDINADOR GRUPO DE INVESTIGACIÓN: DESARROLLO H U M A N O V ORGANIZACIONAL; UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA.

0233H


• Resistencia al cambio como producto de una cultura soportada en el trabajo de rutina y el cumplimiento de órdenes e instrucciones.

• Temor a asumir retos y a enfrentar situaciones desconocidas de grupo. • Temor al ridículo, al juzgamiento, a perder imagen ante compañeros de trabajo. • Sensación de estar participando contra la propia iniciativa y voluntad. Cumplimiento por

obedecer órdenes. • Lentitud y demoras para elaborar y entregar oportunamente tareas asignadas, que consistían

básicamente en informes radiográficos sobre situaciones internas de las dependencias y áreas a cargo.

• Falta de experiencia e información sobre la dinámica de trabajo en equipo. Predominio del individualismo, el aislamiento, la escasa y deficiente información y comunicación.

• Descoordinación de actividades, falta de solidaridad y cooperación.

2. R E S U L T A D O S N O S A T I S F A C T O R I O S

2.1. Objetivo General de la Experiencia Modernizar -mediante un proceso investigativo de carácter permanente y la puesta en práctica de los resultados obtenidos- la administración de la Universidad Tecnológica de Pereira, de manera que se logre lo estipulado en la misión y visión institucional, como es el cumplimiento efectivo -con calidad y excelencia- de las funciones docencia, investigación, servicio social (extensión) y bienestar universitario.

2.2. Acciones Específicas Llevadas a Cabo Diagnóstico organizacional inicial sobre la situación administrativa de la Universidad, identificando claramente las variables que lo conforman y los aciertos y debilidades encontrados frente a cada uno de ellos. Capacitación a todo el equipo directivo de la Universidad (tanto académico como administrativo) en la teoría, conceptos básicos y aplicaciones de la Planeación y Direccionamiento Estratégico. Inclusión en el Plan de Desarrollo Institucional del objetivo general: MODERNIZACIÓN ADMINISTRATIVA, como resultado directo de los diagnósticos, evaluaciones y análisis resultantes, hechos por el equipo directivo administrativo mediante metodologías propias del desarrollo organizacional.

Identificación, documentación y análisis de funciones y requisitos de todos los cargos adscritos a las áreas administrativas y operativas (trabajadores oficiales) de la Universidad.

Establecimiento de Sistema de Información Financiero que integró sus áreas internas: tesorería, contabilidad, presupuesto, compras, almacenes e inventarios.

Diagnóstico de necesidades formativas y formulación del primer plan de capacitación institucional para los funcionarios del área administrativa.

Formación colectiva a todos los funcionarios de las áreas directiva, administrativa y operativa en el programa colectivo de capacitación denominado "Desarrollo Humano", en el que se trabajaron conceptos tales como comunicaciones, liderazgo, atención efectiva, empoderamiento, motivación, trabajo en equipo, valores, principios, cultura y clima organizacional.

Medición y análisis del clima organizacional existente en los colaboradores del área administrativa, establecimiento de conclusiones y acciones concretas de intervención.

Integración de equipos de trabajo interdependencias, con la metodología de educación experiencial, que permitió la revisión de conductas personales y/o grupales obstaculizadoras o facilitadoras de procesos colectivos.

234H


Formación de un grupo de docentes y funcionarios administrativos como FACILITADORES DE PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN ORGANIZACION AL Y COMUNITARIA, mediante su participación en el Diplomado del mismo nombre, con el fin de contar con un equipo base de carácter multiplicador.

Presentación de la propuesta de reforma de estructura orgánica para el área administrativa de la Universidad, basada en el modelo ESTRUCTURA POR PROCESOS (de carácter plano y flexible) y que se focaliza hacia RESULTADOS.

Construcción colectiva de una propuesta modelo para elaboración de Planes Tácticos en el área administrativa, siguiendo el enfoque de resultados, procesos, indicadores de gestión y de logros.

Actualización integral del Plan de Desarrollo Institucional, período 2002-2006, de tal manera que se cuenta en la actualidad con un norte claramente definido para las diferentes áreas y dependencias, tanto académicas como administrativas. Aprobado por parte del Consejo Supe-rior.

Formación interna de líderes facilitadores (directivos administrativos y líderes naturales) que logren posteriormente la implementación efectiva de los equipos de trabajo conformados en cada dependencia administrativa. Identificación, documentación, análisis, mejoramiento, normalización y aseguramiento de los PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS inherentes al resto de las dependencias del área administrativa hasta cubrirlas integralmente.

Diseño de un Sistema integral de medición de gestión basado en RESULTADOS E INDICADORES, que integre y armonice todas las fases llevadas a cabo. Actualización plan de cargos y estructura salarial personal administrativo, como resultado del trabajo de investigación: "Estudio de procesos, procedimientos y funciones por procesos".

Diseño de un modelo de competencias para el personal administrativo de la Universidad".

Iniciación del proceso de aseguramiento de la calidad para el área administrativa de la Universidad con base en la norma ISO 9000.

3. R E S U L T A D O S O B T E N I D O S A L A F E C H A

Como frutos directos de la experiencia colectiva desarrollada a la fecha, la Universidad Tecnológica de Pereira cuenta en el momento con los siguientes elementos: • Una cultura en formación fundamentada en Resultados, Efectividad, Calidad del Servicio,

Liderazgo, Trabajo en equipo, Autoevaluación y autocontrol. • Grupo directivo administrativo empoderado, consciente de su responsabilidad institucional y

colectiva, enfocado a procesos y resultados. • Planes de Acción anual con medición y seguimiento en todas las dependencias del área

administrativa. • Clima organizacional de los colaboradores del área administrativa y docente en permanente

evaluación. • Procesos formativos de carácter permanente, diseñados de acuerdo con las necesidades

específicas de cada situación estudiada. • Mejoramiento evidente en la calidad de servicios esenciales de apoyo logístico. • Disminución en costos de mantenimiento correctivo e infraestructura física. • Atención efectiva al crecimiento de la demanda de servicios de información. • Mejora considerable en los niveles de colaboración, coordinación e información de actividades. • Credibilidad, seriedad y transparencia en los diferentes procesos institucionales. • Mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad universitaria debido a la integralidad de

las acciones que se han venido articulando en la práctica.

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INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: … · 2012-11-20 · Suramericana,...

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