INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE TAMAZUNCHALECATEDRATICOINTEGRANTESASIGNATURACADENA DE SUMINISTROS

ING. EN GESTIN EMPRESARIAL

LIC. ALICIA ZIGA SNCHEZ.RESPORTE DE INVESTIGACINMARIA FERNANDA BALDERAS GONZLEZALMA LIZBETH ORTIZ LARAKENIA E. OYARVIDE PREZENEIDA HERNNDEZ HERVERTJOSE HARIS HERVERT GNZALEZ

VERANO 201514 de Julio del 2014

TIPOS DE CADENAS DE SUMINISTROEl efecto ltigo determina una continua alteracin de los planes de produccin y una frecuente inestabilidad de los inventarios, los cuales constituyen un elemento clave del sistema de produccin y distribucin de la cadena de suministro. Su funcin es asegurar un elevado nivel de servicio al cliente. La inestabilidad del inventario es un problema industrial consecuencia del efecto ltigo: un incremento de las rdenes de produccin debido a la falsa demanda tiende a generar variabilidad y elevados niveles de inventarios.Los problemas relacionados con dicho fenmeno se resumen en costes de inversin, obsolescencia, de transporte y almacenamiento. Se ha estimado que las consecuencias econmicas de este sntoma frecuente y daino del sistema logstico pueden incidir en un incremento de costes innecesarios de hasta el 30% de las ganancias de la cadena de suministro.Algunas ineficiencias debidas a este fenmeno son las excesivas inversiones en inventario, la reduccin del servicio al consumidor, la disminucin de ventas, el aumento de inversin en capacidad, la inutilizacin de la capacidad de transporte y el incremento de planes de produccin no cumplidos.Las cadenas tradicionales, estructuralmente propensas al efecto ltigo, han evolucionado hacia redes de empresas reguladas por mecanismos de coordinacin basados en la cooperacin y la integracin de las operaciones. Dicha metamorfosis darwiniana ha generado nuevos tipos de cadenas de suministro capaces de eliminar las ineficiencias debidas al efecto ltigo y que van desde la clsica estructura tradicional hasta el nuevo paradigma de la configuracin sincronizada.En una cadena de suministro, para satisfacer los pedidos del consumidor, el minorista suministra los productos almacenados, con lo que se produce una disminucin en el nivel de su inventario. Para restablecer un nivel de inventario que pueda cumplir con la futura demanda del mercado, el minorista efecta un pedido a su proveedor. Como consecuencia del flujo de producto hacia el minorista, el nivel del inventario del proveedor disminuye y se genera un flujo de inventarios entre el proveedor y el miembro aguas abajo.

La decisin acerca del pedido puede ser tomada independientemente por cada miembro de la cadena o conjuntamente entre miembros. En el primer caso, un decisor suele basarse en la informacin relativa a su propia empresa, intentando optimizar sus beneficios y minimizar sus costes. En el segundo, los miembros comparten un conjunto de informacin estratgica y con esa informacin se pueden tomar buenas decisiones comunes a fin de mejorar la eficiencia de toda la cadena y eliminar los costes innecesarios.

La cadena de Suministro TradicionalDescripcinConsiste en una estructura logstica descentralizada donde cada miembro toma sus decisiones de forma independiente de las decisiones de sus socios. En este caso, las empresas toman decisiones operacionales para maximizar sus objetivos locales y por lo tanto emiten pedidos basndose nicamente sobre su propio nivel de inventario sin considerar la situacin de los otros miembros. La nica informacin que un miembro genrico recibe de sus socios son los pedidos de su cliente directo. El proveedor no interacta directamente con el consumidor final y por lo tanto no conoce los datos reales de ventas, sino que el proveedor prev la tendencia del mercado nicamente en funcin de los pedidos que recibe desde el minorista.

CaractersticasLa falta de transparencia de la demanda del mercado impide una coordinacin sinrgica entre todos los actores involucrados en el proceso de creacin de valor para el cliente final. Adems, el proceso de pedido-entrega de productos entre minorista y proveedor se caracteriza por un conjunto de retrasos debidos a los tiempos de produccin y de transporte, as como a los eventuales retrasos en el flujo de informacin. Dichos retrasos contribuyen inevitablemente a generar relaciones asncronas y descoordinacin en la cadena de suministro. La consecuencia directa es una ineficiencia global de la red de produccin-distribucin, materializada en la aparicin del efecto ltigo.

Se ha estimado que en una cadena de suministro tradicional donde la demanda del mercado se caracteriza por una variabilidad menor del 10%, la variabilidad de las rdenes de produccin puede superar el 26%. En una distribucin de gran volumen, los productos pedidos cada semana al proveedor pueden llegar a ser hasta cinco veces mayores que las ventas al consumidor final. La cadena tradicional es propensa a las nocivas secuelas de la falta de coordinacin debido a sus caractersticas estructurales, donde slo una profunda reformulacin de las alianzas y de los mecanismos de coordinacin puede limitar la aparicin del temido efecto ltigo.

La Cadena de Suministro SincronizadaDescripcinConsiste en una estructura logstica centralizada, en la cual todos los miembros efectan pedidos de modo coordinado. Los miembros se transmiten informacin en tiempo real sobre sus niveles de inventario, productos en trnsito y datos de ventas al consumidor. El proveedor emite las rdenes de produccin en funcin de la demanda del mercado y considerando todos los inventarios de la cadena como un nico inventario.CaractersticasLa informacin compartida se emplea para generar pedidos sincronizados que mejoran sinrgicamente los rendimientos de la cadena, creando un beneficio extendido para todos los miembros.

Este resultado se alcanza gestionando todos los inventarios como una sola entidad. Adoptando la estrategia de sincronizacin se eliminan el efecto ltigo y se reducen los niveles de inventario y los costes relativos hasta un 50% sin comprometer el servicio al cliente. Esta reduccin del tiempo promedio de permanencia de un bien en el almacn se traduce en una significativa disminucin del riesgo de obsolescencia y de inversin en capital activo. En particular, dichos beneficios se acentan en las cadenas de gran distribucin, donde los costes de obsolescencia pueden superar el ahorro conseguido por las economas de escala en transporte y almacenamiento obtenidas en la cadena de suministro con pedido gestionado por el proveedor. Otros beneficios se obtienen en trminos de inversin en capital inmovilizado: la capacidad requerida en transporte y produccin no sufre continuas alteraciones debidas a las descoordinacin entre las operaciones de las empresas. Una consecuencia directa es la disminucin de los riesgos de modificacin de la capacidad de largo plazo y de rendimientos marginales decrecientes. Adems, la eliminacin de la incertidumbre y la sincronizacin de las operaciones se traducen en planes de produccin estables que minimizan los riesgos de incurrir en costes de trabajos extra. Un ejemplo de cadena sincronizada es Cloetta Fazer, una empresa finlandesa de chocolate. La mayora de sus productos son perecederos con una vida til de cuatro hasta seis meses, la mitad de la cual transcurre en trnsito desde la planta de produccin hasta los minoristas. CONCLUSINEn definitiva, el arquetipo de cadena sincronizada representa la sntesis de todos los beneficios de las prcticas de colaboracin y de las aplicaciones TIC en el mbito logstico y productivo, es decir, es sumamente importante el manejo de las tecnologas de la informacin como herramienta principal de la cadena de suministro.En conclusin con el anterior anlisis introductorio del efecto ltigo se puede observar que tiene secuencia con los tipos de cadenas de suministro que mencionamos de las cuales son la tradicional y la sincronizada.

REFERENCIASAnderson, D.L.; Britt, F.E.; Favre, D.J., 1997. The Seven Principies of Supply Chain Management, Logistics Management, www.manufacturing.net/magaz.Cannella S., Ciancimino E., Framinan J.M. y Disney S.M., 2010. Los cuatro tipos de cadenas de suministro. Universia Business Review. Segundo trimestre 2010. ISSN: 1698-5117.Cooper, M.C.; Lambert, D.M; Pagh, J.D., 1997. Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics. The International Journal of Logistics Management, 5(1).Holweg, M.; Disney, S.M.; Holmstrm, J.; Smros, J., 2005. Supply chain collaboration: making sense of the strategy continuum. European Management Journal, Vol. 23, nm. 2, p. 170-181.Jiao. J.R., Xiao Y., Arun K., 2006. An agent-based framework for collaborative negotiation in the global manufacturing supply chain network. Robotics and Computer-Integrated Manufacturing, 22 239255.