UNIVERSIDAD DE PLAYA ANCHA DE CIENCIAS DE LA EDUCACION

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACION

PROGRAMA DE DOCTORADO EN GESTION Y POLITICAS EDUCATIVAS

TEORIA ORGANIZACIONAL

Investigación Biográfica de Chris Argyris

Profesor. Jose Antonio López, PH.D

AUTOR:

Marcia Barrera Robles.

Agosto 2011

Chris Argyris

Vida

Chris Argyris nació en Newark, Nueva Jersey el 16 de julio de

1923 y creció en Irvington, Nueva Jersey. Durante la Segunda

Guerra Mundial se unió al cuerpo de la señal en el ejército

llegando a ser un Teniente Segundoe (Elkjaer 2000). Fue a la

Universidad de Clark, donde entró en contacto con Kurt

Lewin (Lewin había comenzado el centro de investigación

para la dinámica de grupo en M.I.T.). Se graduó con una

licenciatura en Psicología (1947). Se fue a obtener una

Maestría en psicología y la economía de la Universidad de

Kansas (1949) y un doctorado en comportamiento

organizacional de la Universidad de Cornell en 1951. En una distinguida carrera Chris

Argyris ha sido un docente en la Universidad de Yale (1951-1971), donde se desempeñó

como profesor de Ciencias administrativas. Argyris es actualmente director de la

compañía de Monitor en Cambridge, Massachusetts.

Investigaciones:

Las primeras investigaciones Chris Argyris exploraron el impacto de estructuras

organizacionales formales, control sistemas y gestión de las personas (y cómo respondió y

adaptarse a ellos). Esta investigación dio lugar en los libros de personalidad y organización

(1957) y la integración de la persona y la organización (1964). Él entonces cambió su

enfoque al cambio organizacional, en particular explorando el comportamiento de los altos

ejecutivos de las organizaciones (competencias interpersonales y la eficacia organizativa,

1962; Organización y la innovación, 1965). Desde allí se trasladó en una investigación

particularmente fructífera en el papel del científico social como investigador y actor

(intervención de teoría y método, 1970; Acción Ciencia, 1985 - con Robert Putnam y Diana

McLain Smith y contradicciones interiores de investigación rigurosa, 1980). – en parte

significativa con Donald Schön: alrededor de aprendizaje individual y organizacional. Aquí

el interés radica en la medida en que razonamiento humano, no sólo comportamiento,

puede convertirse en la base para el diagnóstico y acción (teoría en la práctica, de 1974;

Aprendizaje organizacional, 1978; II organización de aprendizaje, 1996: todos con Donald

Schön). También ha desarrollado esta forma de pensar en Superar las defensas

organizacional (1990), conocimiento para la acción (1993).

La Influencia de Kurt Lewin:

Para comprender el pensamiento de Argyris, es necesario dedicar algunas líneas a Kurt

Lewin, fundador de la psicología social y de los National Training Laboratories del MIT.

Se decía que Lewin no estudiaba ningún problema que no pusiera a prueba una teoría ni

formulaba ninguna teoría que no pudiera ponerse a prueba en el estudio de problemas.

Esta relación productiva entre la realidad y el pensamiento, entre el hacer y sus

representaciones sociales, fue la búsqueda de toda la larga y productiva carrera de

Argyris: saber algo es poder hacer realidad lo que decimos que sabemos.

Aportes del trabajo de Chris Argyris

El trabajo de Chris Argyris ha influenciado el pensamiento acerca de la relación de

personas y organizaciones, aprendizaje organizacional y la investigación acción.

Argyris ha hecho una contribución significativa al desarrollo de nuestro

reconocimiento de aprendizaje organizacional y, casi de pasada, profundizado

nuestra comprensión de aprendizaje experimental.

Chris ha sido una de las principales personalidades que ha enfatizado la

importancia de los valores en el logro de objetivos, valores éstos que se relacionan

tanto con el consultor, como también con la organización – Cliente, y con el

personal de la empresa.

¿Podemos confiar en las organizaciones?

Según Argyris, las organizaciones son así porque nosotros, los humanos, somos de esa

manera. Estamos equipados con un sistema de aprendizaje limitado que falla en

situaciones de incomodidad o amenaza, es decir, cuando más necesitamos que funcione.

Este modelo de aprendizaje, además de limitado, es autodefensivo. Nos exige

mantener un control unilateral de la situación: no poner los juicios en discusión, evitar

momentos engorrosos, maximizar la ganancia y minimizar la pérdida, suprimir

sentimientos negativos ("a mí no me importa", "todo bien") y mostrarse tan racional como

sea posible.

Esta estrategia de engaño sirve para no discutir aquello que nos afecta: todo está

en orden, nada es sorprendente y mejor no hablemos de esto "para no abrir la caja de

Pandora". Así, sostiene Argyris, ante la mínima percepción de amenaza, el pensamiento

defensivo reemplaza inmediatamente al productivo.

Cada uno percibe claramente este proceso en los demás pero no en sí mismo. Así,

nos engañamos a nosotros mismos diciendo que no hablamos de lo que deberíamos

hablar para proteger a los demás. Ahora bien, cuando esa protección unilateral e ilusoria

de los demás, propia de nuestras estrategias individuales de engaño, se convierte en una

pauta organizativa, pasa a ser lo que Argyris llama una "rutina defensiva".

De esta forma, las rutinas defensivas son todas las políticas y prácticas

organizativas que evitan que las personas sufran incomodidades y amenazas, al mismo

tiempo que evitan que descubran y eliminen las causas de esas incomodidades y

amenazas.

Las teorías y algo mas…..

Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las “Best Practices” y las “Best

Theories”. Ha sido muchas veces duramente criticado como conductor del “movimiento

evangelizador” en materia de cambio y desarrollo organizacional, asumiendo que sus

ideas, conceptos y prácticas no tienen vigencia en el mundo industrial de hoy en día.

La hipótesis básica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de

auto-realizarse cuyo potencial está lejos de lo que vive en ese momento en particular.

Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que dedica muchas de sus horas

disponibles a trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser fuertemente

influenciado por lo que hace durante dichas horas. Como los caminos de auto-realización

del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas

y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por

debajo de su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de

importancia: el individuo, la organización, y el grado de competencia interpersonal que

demuestran en la acción los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo.

El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la

comunidad del conocimiento y también se sabe que el comportamiento adulto es en gran

medida función de la vida como infante. Para Chris Argyris muchos de los

comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la edad

física de las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco en siete tipos

principales de desarrollo:

1. De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto

2. De la dependencia hacia una relativa independencia

3. De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de

comportamientos

4. De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia

intereses más profundos de mayor alcance y estables

5. De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo

6. De una posición social subordinada hacia una posición de igualdad

7. De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control

Según Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los

individuos que interactúan en las organizaciones reside en que éstas últimas no facilitan la

auto-realización de sus miembros organizacionales. No debe escapar a aquellas personas

que han estado involucradas en cambio y desarrollo organizacional que usualmente las

mejoras en eficiencia y efectividad organizacional se basan en fortalecer día a día una

característica que tienen las empresas: la de parametrizar el comportamiento de los

individuos. Es sabido que la creciente robotización y automatización ha superado con

creces lo que hoy sería una primitiva línea de montaje como la puesta en marcha por

Henry Ford hace casi 100 años atrás, y a ello debemos agregar los desarrollos en materia

de software – con su hardware respectivo – que han parametrizado no sólo los

compartimientos de los miembros organizacionales sino también el de sus proveedores y

Clientes.

Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas la forma de interactuar se ha

vuelto bastante infantil y esto impacta sobre una baja competencia interpersonal. Esta

baja competencia interpersonal se encuentra en casi todos los arreglos organizacionales

independientemente de su orientación, como ser escuelas, universidades, hospitales,

empresas, etc. Una relación sincera y abierta en confianza con otros es prácticamente

inexistente dentro del ámbito de empresas. Escuchan poco de lo que otros le dicen; se

manejan con intrigas y desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un horizonte

corto en sus proyectos, los sentimientos son racionalizados, se encuentran cómodos

repitiendo lo que están haciendo, prefieren no oír críticas respecto de lo que hacen y

dicen, en el caso que estén de acuerdo con una crítica puede ser que en el mejor de los

casos sea escuchada pero no se modifican conductas a partir de dicha crítica, lo que hace

que las personas tengan una apariencia de salud que sólo es una falsa imagen. Todas

estas características se encuentran dentro de una cultura organizacional formal-racional,

siguiendo a Max Weber, donde las tareas se reducen a un mínimo en sub-tareas lo que

conlleva una alta especialización que tanto en términos de acciones como de resultados y

recompensas promueve una visión parcial de la entidad donde los distintos sectores

compiten entre sí alejándose de los objetivos organizacionales. Ahora bien, la pregunta

que se hace Chris Argyris es la siguiente ¿ Cómo puede esperarse que las personas

adultas no lleguen a comportarse en forma infantil en este tipo de organizaciones? Poco a

poco se empiezan a sentir cómodos en lo que hacen, el sistema refuerza los

comportamientos rutinarios y se castiga a aquellos que toman riesgos cuando fracasan en

alguna misión heroica que nadie jamás se atrevió a emprender (ver el funcionamiento letal

de este mecanismo en el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado

“Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”).

Cuántos de nosotros hemos escuchado de “otros” frases como las siguientes:

“Nuestra política no lo permite”; “Nuestros valores piramidales siempre han sido éstos”.

Sucede muy frecuentemente en instituciones educativas que tanto directivos como

maestros mencionen que el alumno no presta debida atención y no le interesa lo que el

profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la cultura de dicha institución dicho

alumno ya ha experimentado en otros lo que sucede cuando se aparta de ciertos límites

pre-establecidos. Los alumnos y los miembros organizacionales rápidamente aprenden

cual es el mínimo comportamiento aceptable... y su performance no ha de alejarse mucho

de ella.

Sin embargo a veces las organizaciones reciben ciertos electro-shocks desde el

contexto y deben adecuarse a ellos. Para ello las empresas desarrollan mecanismos de

acompañamiento que son muchas veces fuertemente contradictorios. Se les dice al

personal que debe ser creativo y hacer llegar sugerencias... pero es muy probable que las

mismas no sean tenidas en cuenta. Y si son tenidas en cuenta – excepcionalmente – y

producen resultados positivos es probable que se premie al superior, mientras que

cualquier problema o dificultad que surja de la puesta en práctica de la nueva idea que no

sea beneficiosa en el corto plazo debe achacársele al proponente de la idea. Se le pide

que mire y actúe en perspectiva y teniendo en cuenta el largo plazo, pero la mayor parte

de los ejecutivos son evaluados, promovidos y despedidos por lo que hacen en el corto

plazo (los funcionarios de corporaciones multinacionales son transferidos usualmente cada

tres o cinco años de una filial a otra y las evaluaciones de lo que sucede en éstos tres

años generalmente tiene más que ver con el antecesor – que pudo haber sido despedido –

que con el propio incumbente). El participante organizacional es invitado a entrenamientos

especiales sumamente costosos con el propósito de que comprenda los objetivos globales

de la corporación, pero sus parciales resultados departamentales han de gozar de

prioridad por encima de la integridad corporativa.

La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como:

a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios

b. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los demás y compartir los

propios.

c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales

d. La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de ayudar a los

demás a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar.

Chris Argyris sugiere que el problema principal no radica en que existan estas

paradojas y contradicciones ya que las mismas están presentes en la vida misma; el

principal problema reside en que los gerentes no cuentan con las competencias

interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y discutirlos en forma franca,

abierta y no-defensiva. La ventana de Johari (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de

Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina, 1997) sugiere que el mejor estilo

operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a sí mismas y también

son conocidas por otros ya que de esta manera se puede mantener una relación fluida y

abierta con terceras personas. Sin embargo existe una diferencia muy grande entre lo que

la gerencia predica y verbaliza con lo que realmente hace en las acciones del día a día

dentro de la organización.

El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido estudiado en

profundidad por trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schon. En dichos

comportamientos encontraron – preferentemente – las siguientes 4 propiedades:

establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser

alcanzados en grupos

maximizar los beneficios y minimizar las pérdidas en el corto plazo dividiendo las

tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace menos

dependientes de otros

minimizar toda manifestación de sentimientos negativos especialmente en público,

operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para sí sus

pensamientos (y eventuales verbalizaciones)

comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificación de variables

como indicadores de performance, reduciendo la escucha de los sentimientos de

otros, de modo que se protege a sí mismo de temas que pueden tener un

contenido emocional que altere el establishment racional-objetivo.

Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris denomina el “Modelo I” donde

se mueven unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total (no es

casualidad que al preguntarle al gerente ¿ Cómo estás? tiende a responder muy

frecuentemente: “OK... con todo bajo control” (all under control). Bajo este modelo I el

debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general son evitados y dan lugar

a lo que Chrys llama “aprendizaje de primer ciclo” donde en realidad lo que los gerentes

aprenden tiene que ver básicamente con como “conformar” al superior en la organización.

Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone el Modelo II de aprendizaje

gerencial al que llama teoría – en – la práctica / en uso, que realmente promueve y

permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge).

Los postulados del Modelo II incluyen :

Inicie acciones sobre información confiable

Obtenga dicha información en forma abierta, sin secretos para otros

Inicie acciones con otros bajo el método de opciones libres con todas aquellas

partes que son competentes y agreguen valor

Investigue y promueva sugerencias de otros por su expertise y competencia

Incluya dentro del equipo de análisis de opciones a personal “crítico”

Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisión sobre las

opciones elegidas

Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes

involucradas acompañen en el cambio

Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias acciones y

compromisos

Uno de las preguntas que aquí se formula Chris Argyris es como hacemos para que la

gerencia deje de operar bajo el Modelo I si realmente no está consciente de que opera

bajo este modelo (ineficiente) e incluso sabiendo que dicho Modelo no es el ideal, como

hace para transformarse a sí mismo permitiendo operar bajo el Modelo II cuando el resto

de la organización tiene tantos mecanismos operativos bajo el Modelo I.

Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por las

distintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintos

participantes confronten estas paradojas y contradicciones. El trabajo del facilitador en

ésta situación tiene que ver con proveer asistencia a los participantes respecto de reducir

la disonancia entre lo que se dice y se hace dentro de los grupos que toman decisiones, y

como ellos se sienten en esta disyuntiva delante del resto del personal involucrado.

Usualmente los gerentes tienen “rutinas defensivas” que les han dado resultado hasta este

momento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia respecto de los límites del uso

de dichas rutinas defensivas

Libros y artículos

Anderson, L. (1997) Argyris and Schön's theory on congruence and learning [On line].

Available at http://www.scu.edu.au/schools/sawd/arr/argyris.html

Argyris, C. (1957) Personality and Organization, New York: Harper Collins.

Argyris, C. (1962) Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness,

Homewood, Ill.: Dorsey Press.

Argyris, C. (1964) Integrating the Individual and the Organization, New York: Wiley.

Argyris, C. (1965) Organization and Innovation, Homewood, Ill. : R. D. Irwin.

Argyris, C. (1970) Intervention Theory and Method: A behavioral science view, Reading,

Mass.: Addison Wesley.

Argyris, C. (1974) Behind the front page, San Francisco: Jossey Bass.

Argyris, C. (1976) Increasing leadership effectiveness, New York: Wiley-Interscience.

Argyris, C. (1980) Inner contradictions of rigorous research, New York: Academic Press.

Argyris, C. (1982) Reasoning, learning, and action: Individual and organizational, San

Francisco: Jossey-Bass

Argyris, C. (1985) Strategy, change & defensive routines, Boston: Pitman.

Argyris, C. (1985) Action Science, Concepts, methods, and skills for research and

intervention, San Francisco: Jossey-Bass

Argyris, C. (1987) Reasoning, action strategies, and defensive routines: The case of OD

practitioners, in Woodman, R. A. & Pasmore, A.A. (eds.), Research in organizational

change and development. Volume 1, Greenwich: JAI Press.

Argyris, C. (1990) Overcoming Organizational Defenses. Facilitating organizational

learning, Boston: Allyn and Bacon.

Argyris, C. (1991) Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review, May-

June.

Argyris, C. (1993) Knowledge for Action. A guide to overcoming barriers to organizational

change, San Francisco: Jossey Bass.

Argyris, C. and Schön, D. (1974) Theory in practice: Increasing professional effectiveness,

San Francisco: Jossey-Bass.

Argyris, C., & Schön, D. (1978) Organizational learning: A theory of action perspective,

Reading, Mass: Addison Wesley.

Argyris, C. and Schön, D. (1996) Organizational learning II: Theory, method and practice,

Reading, Mass: Addison Wesley.

Argyris, C., Putnam, R., & McLain Smith, D. (1985) Action science: concepts, methods,

and skills for research and intervention

Referencias y lecturas adicionales

Argyris, M. y Schön, D. (1974) teoría en la práctica. Aumentar la eficacia profesional, San

Francisco: Jossey-Bass. Declaración histórica de 'doble circuito' aprendizaje ' y distinción

entre mantiene teoría y teoría en acción.

Argyris, C. & Schön, D. (1978) aprendizaje organizacional: una teoría de la perspectiva de

la acción, lectura, masa: Addison Wesley.

Argyris, C., Putnam, r. y McLain Smith, D (1985) Acción Ciencia, conceptos, métodos y

habilidades para la investigación e intervención, San Francisco: Jossey-Bass. [Todo el libro

está disponible para su descarga desde: diseño de la acción:

http://www.actiondesign.com/action_science/index.htm].

Argyris, C. (1993) de conocimiento para la acción. Una guía para la superación de las

barreras al cambio organizacional, San Francisco: Jossey Bass.

Referencias

Anderson, l. (1997) teoría Argyris y de Schön congruencia y aprendizaje [en línea].

Disponible en http://www.scu.edu.au/schools/gcm/ar/arp/argyris.html.

Argyris, C. (1957) personalidad y organización, Nueva York: Harper Collins.

Argyris, C. (1962) competencias interpersonales y la eficacia organizativa, Homewood,

Illinois: prensa de Dorsey.

Argyris, C. (1964) de integración de la persona y la organización, Nueva York: Wiley.

Argyris, C. (1965) organización y la innovación, Homewood, Illinois: r. D. Irwin.

Argyris, C. (1970) intervención teoría y método: una vista de la ciencia del

comportamiento, Reading, Mass.: Addison Wesley.

Argyris, C. (1974) detrás de la portada, San Francisco: Jossey Bass.

Argyris, C. (1976) aumentar eficacia de liderazgo, Nueva York: Wiley Interscience.

Argyris, C. (1980) contradicciones interiores de investigación rigurosa, Nueva York:

Academic Press.

Argyris, C. (1982) razonamiento, aprendizaje y acción: Individual y organizacional, San

Francisco: Jossey-Bass

Argyris, C. (1985) estrategia, cambio y rutinas defensivas, Boston: Pitman.

Argyris, C. (1985) Acción Ciencia, conceptos, métodos y habilidades para la investigación e

intervención, San Francisco: Jossey-Bass

Argyris, C. (1987) razonamiento y estrategias de acción defensivas rutinas: el caso de los

profesionales de OD, Woodman, r. a. & Pasmore, A.A. (eds.), investigación en cambio

organizacional y desarrollo. Volumen 1, Greenwich: JAI Press.

Argyris, C. (1990) superar organizativa de defensas. Facilitar el aprendizaje organizacional,

Boston: Allyn y Bacon.

Argyris, C. (1991) enseñanza inteligente personas aprender. Harvard Business Review,

Mayo y junio.

Argyris, C. (1993) de conocimiento para la acción. Una guía para la superación de las

barreras al cambio organizacional, San Francisco: Jossey Bass.

Argyris, C. y Schön, D. (1974) teoría en la práctica: aumentar la eficacia profesional, San

Francisco: Jossey-Bass.

Argyris, C. & Schön, D. (1978) aprendizaje organizacional: una teoría de la perspectiva de

la acción, lectura, masa: Addison Wesley.

Argyris, C. y Schön, D. (1996) II de aprendizaje organizacional: teoría, método y práctica,

lectura, masa: Addison Wesley.

Argyris, C., Putnam, r. y McLain Smith, D. (1985) ciencia de la acción: conceptos, métodos

y técnicas de investigación e intervención, San Francisco: Jossey-Bass.

Beem, C. (1999) la necesidad de la política. Recuperación de la vida pública

estadounidense, Chicago: University of Chicago Press.

Bulman, g. l. y Deal, T. e. (1997) reencuadramiento organizaciones. Arte, elección y

liderazgo, San Francisco: Jossey-Bass.

Coopey, j. (1998) "aprender a confiar y confiar para aprender: una función de teatro

radical' Gestión de aprendizaje 29(3): 365-82.

Dewey, j. (1933) nuestra forma de pensar. Un replanteo de la relación de pensamiento

reflexivo al proceso educativo (revisado edn.), Boston: D. C. Heath.

Easterby-Smith, M. y Araujo, l. "debates actuales y oportunidades" en M. Easterby-Smith,

l. Araujo y j. Burgoyne (eds.) Aprendizaje organizacional y la organización de aprendizaje,

Londres: Sage.

Edmondson, a. y Moingeon, B. (1999) "aprendizaje, confianza y cambio organizacional" en

M. Easterby-Smith, l. Araujo y j. Burgoyne (eds.) Aprendizaje organizacional y la

organización de aprendizaje, Londres: Sage.

Dedo, M. y Asún, M. (2000) educación de adultos en el cruce de . Nuestra salida de

aprendizaje, Londres: Zed Books.

Kolb, D. a. (1984) de aprendizaje experimental. Experiencia como fuente de aprendizaje y

desarrollo, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Lewin, k. (1948) resolución de conflictos sociales. Selected papers sobre la dinámica de

grupo, Nueva York: Harper and Row.

Lewin, k. (1951) la teoría de campo en ciencias sociales, Nueva York: Harper and Row.

Senge, p. (1990) la Quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización de

aprendizaje, Londres: Random House.

Schön, D. a. (1983) el reflejo practicante. Cómo piensan los profesionales en acción,

Londres: templo Smith.

Usher, r. y Bryant, i. (1989) educación de adultos como la teoría, la práctica y la

investigación, Londres: Routledge.

Enlaces

Una entrevista con Chris Argyris : incluye la discusión del modelo I y modelo

organizaciones II. (de líderes de opinión)

Red de acción de ciencia : incluye un esquema de la ciencia de la acción (y modelo I y II

modelo) y una bibliografía detallada de Argyris�� trabajo.

Chris argyris – útil, corta biografía por Bente Elkjaer

Chris argyris -breve biografía de Harvard Business Review.

La buena comunicación bloques de aprendizaje – artículo por Argyris para Harvard

Business Review, 1994

Teoría de motivación artículo revisar preocupación de Argyris con creciente competencia

interpersonal.

Chris argyris : Página del grupo Monitor (donde Argyris es un director) con enlaces a

algunas de sus publicaciones.