IntroduccinCAPITULO I Gerencia Tipos de gerencia La Necesidad de la Gerencia LasFuncionesde la Gerencia Objetivos de la Gerencia Lagerenciapor objetivos Tipos de ObjetivosCAPITULO II El Liderazgo Definicin de Liderazgo Importancia del Liderazgo Tendencia del Liderazgo Tipos de LiderazgoCAPITULO III Gerente Tipos de gerentes Conclusin BibliografaINTRODUCCINA lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a unaorganizacin, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintasorganizaciones, enfrentando innumerables desafos al luichar por cumplir con sus tareas diarias.Adems, todas las organizaciones tienen unprogramaomtodopara alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.La organizacin es la principal actividad quemarcauna diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. Elxitoque puede tener la organizacin al alcanzar susobjetivosy tambin al satisfacer susobligacionessociales depende, en gran medida, deldesempeogerencial de la organizacin.Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no deuna empresanos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya ungrupode individuos con objetivos determinados.Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.La base fundamental de un buengerentees la medida de laeficienciay laeficaciaque ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo losrecursosusados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buenlder, es saber elprocesode cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente parapoderlograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en laconductade sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permitenel aprendizajede diferentestcnicasque permitan a lapersonatener sudesarrollopersonalindispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lexico comn.CAPITULO IGERENCIA.La gerencia es un cargo que ocupa el director de unaempresalo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a lasociedadfrente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso deplaneamiento, organizacindireccinycontrola fin de lograr objetivos establecidos.Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio deautoridadsobre sus vidas detrabajo...De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse comoadministrador, supervisor, delegador,etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.TIPOS DE GERENCIAEn la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:La Gerencia PatrimonialEste tipo de gerencia es aquella que en lapropiedad, los puestos principales de formulacin deprincipiosdeacciny una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de unafamiliaextensa.La Gerencia PolticaLa gerenciapolticaes menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en lassociedadesindustrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtadespolticas.La Gerencia por ObjetivosLa gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de unobjetivoes en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.LA NECESIDAD DE LA GERENCIAEn una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria?La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de lanaturalezade la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio.La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dicepor qunecesitamos una gerencia, pero no nos indicacundoella es requerida.Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin ycoordinacinde esfuerzos para la accin del grupo.De esta manera, la cuestincundose contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.LAS FUNCIONES DE LA GERENCIACuando estudiamos la Gerencia como unadisciplinaacadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cadafuncindel proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.Planeamiento:Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, losmediosnecesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren pocotiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios paraproyectosa corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos enprogramasde desarrollo deproductosy en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de laescaladel tiempo, un supervisor deproduccinplanea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.Organizacin:Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. Laclasede organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y laestructurade la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportargas naturalpor medio de un gasoducto.Direccin:Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos demotivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.Control:La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con larnormasestablecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.OBJETIVOS DE LA GERENCIANombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:1. Posicin en el mercado2. Innovacin3. Productividad4. Recursos fsicos y financieros5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)6. Actuacin y desarrollo gerencial7. Actuacin yactituddel trabajador8. Responsabilidad socialLA GERENCIA POR OBJETIVOSLa fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial y lamedicinde la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen comogerencia por objetivos( GPO ). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.Definicin:Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido comoel punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos.El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensainvestigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tresprocesosgerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.TIPOS DE OBJETIVOSNo hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos objetivos son primordialmente deinterspara las personas y organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos ala empresa---- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado.Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la Compaa deTransportede El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveerservicioadecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio pblico.Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio pblico sino producir artculos paraconsumodel pblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso elproductoque se pone a su disposicin ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquiera susservicioso productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismoconceptoes aplicable a ladistribucinde productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino deprecio,calidadyutilidad, a productos y servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en elmercado.El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien a susclientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades delcliente.Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El Paso es que elcomercioy laindustriason sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos denegociosque estn vedados por laley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohiben eljuegobancado o de apuestas, as como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando.Objetivos internos:Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a lacomunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su vez,gruposde empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles desalariosy beneficios marginales.Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de susinversionesen la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores.En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; lasempresascomerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y seala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y comomotivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.CAPITULO IIELLIDERAZGO.La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyenel trabajo, controlan y supervisan las tareas.La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear unaimagental, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmiteseguridad.El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.El lder es el respaldo del equipo, el quepotenciaa las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas ycreatividad. Fomenta laresponsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Blachard (1991):"Se logra mayorrentabilidad,productividad, calidad yclimade equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o unlibrosobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?."Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con unentrenamientoadecuado, no piensen los directivos que con unseminariode 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo,sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo.El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar elcambiode aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de sucarcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones.Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego.DEFINICIN DE LIDERAZGORallph M. Stogdill, en su resumen deteorase investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin devalores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a lahistoriacomo un malandrn o algo peor. El liderazgomoralse refiere alos valoresy requiere que se ofrezca a los seguidores suficienteinformacinsobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir coninteligencia.Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso decomunicacinhumana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al deadministracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.2. Una organizacin puede tener unaplaneacinadecuada, control yprocedimientode organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.TENDENCIAS DEL LIDERAZGOA medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:1.- Edad del liderazgo deconquista.Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y susimpuestos.2.- Edad del liderazgo comercial.A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.3.- Edad del liderazgo de organizacin.Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse.4.- Edad del liderazgo einnovacin.A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos ymtodosse volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar losproblemasde la creciente celeridad de la obsolencia.5.- Edad del liderazgo de la informacin.Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayorhonestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan lasnuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nuevatecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en elindividuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen decompetencia.TIPOS DE LIDERAZGOA continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo:CASO 1En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas, existen varios grupos deamistad.Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo.En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus amigas.Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir.Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con ellas.Tipo de Liderazgo: AutcrataCASO 2En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin:El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos de sus empleados.En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fuoficina:Martnez, buenos das!Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el rea de despacho.Martnez pregunta Porqu.Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber que opinas al respecto?Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: GonzlezTipo de Liderazgo: DemcrataCAPITULO IIIGERENTEPersona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo delempresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn.TIPOS DE GERENTESSe ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas dela administracinen el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.NIVELES DE LA ADMINISTRACINGerentes de Primera LneaLas personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores".El director de unaescuelatambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo debisbolde ligas mayores.Gerentes MediosEl trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados deoperaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir.La Alta gerenciaLa alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen lainteraccindela organizacincon su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".CONCLUSINDe acuerdo con todos los aspectos aqu estudiado, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es posible crear una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse.Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial.Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos como una actividad separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; adems, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a que los mismos son bsicos e importantes en el proceso gerencial.Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto desistemases utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de lateorade sistemas que son de particularvalorpara los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema nico y s una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que result en que stos son considerados como parte de una jerarqua.El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de las caractersticas de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administracin de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.BIBLIOGRAFIA CAMPILLO CUATTI,Hctor.DiccionarioAcadmico Enciclopdico 100.000.Ediciones Fernndez,Mxico1998, 830 pgs. CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Jans Editores, Barcelona, 1984, 2080 pgs. FREEMAN, Edward. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana,Mxico, 1995, 686 pgs. SISK L., Henry y Mario Sverdlik. Administracin y Gerencia de Empresas. SOUTH-WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Pgs. SENLLE, Andres. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestion 2000 S.A. Barcelona,1992, 191 Pgs. ZAMBRANO ALTUVE, Magaly. Normas Para la Presentacin de un Trabajo Monografico. Fe y Alegria, Caracas, 1980.Enviado por:

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml#ixzz3TNP93Enk