IntroduccióN Estrategia Corporativa
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INTRODUCCIÓN A BALANCED SCORECARD
Introducción Estrategia Corporativa
Temario
-Introducción al Manejo de Balanced Scorecard Que es el Balanced Scorecard Que es la Perspectiva Financiera Que es la Perspectiva de Clientes Que es la perspectiva Interna Que es la Perspectiva de Aprendizaje
-Introducción a Finanzas Corporativas Que son las Finanzas Corporativas y para qué sirven
-Introducción a Costos para la toma de decisiones Que es un sistema de costos y como este ayuda a la productividad
-Introducción al Gobierno Corporativo Que es el Gobierno Corporativo y como este incrementa la
competitividad
Que es el Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es un nuevo enfoque estratégico desarrollado por el profesor de Harvard Robert Kaplan y David Norton. El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema que se enfoco en detectar y desglosar todas las debilidades y banalidades de los sistemas de control corporativos tradicionales. Este sistema trata de tomar lo esencial del negocio y crear parámetros medibles para la toma de decisiones alineando los intereses de los accionistas y los diversos procesos que componen el negocio y la operación del mismo.
Que es el Balanced Scorecard
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional. Esto se logra mediante el monitoreo de 4 perspectivas:
Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna o de proceso de negocio Perspectiva de innovación o mejora (Aprendizaje)
Que es el Balanced Scorecard
• Que procesos o que mejoras se necesitan para cumplir con las necesidades del Cliente
• Para lograr las mejoras y creación de nuevos procesos que innovaciones o aprendizaje se necesita
• Para cumplir con las expectativas financieras que necesidades debemos cubrir con los clientes
• Que se necesita hacer para satisfacer a los accionista
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Cliente
Perspectiva Interna Perspectiva
Innovación (Aprendizaj
e)
Que es la Perspectiva Financiera
Como se ha comentado BSC trata de tener una vista balanceada de todo el negocio y por ende no se puede hablar de un panorama completo sin incluir los objetivos financieros que por lo general se establecen por medio de la óptica de los accionistas. Temas Estrategicos
Incremento de IngresoReducción de Costo
Aumento productividad Utilización de Activos
Estrategia de Unidad
de Negocio
Etapa de CrecimientoIncremento de Ventas mediante nuevos productos, servicios y
nuevos clientes
Incremento de productividad por
empleado o por factor de producción
Inversión con respecto a capacidad de venta y desarrollo
e investigación
Etapa de Mantenimiento
Participación de mercado con clientes estrategicos,
incremento porcentual de ingresos por aplicaciones
nuevas, capacidad de captar más clientes
Costos competitivos con el mercado planes de reducción de costos directos e indirectos
Determinación de unidades
generadoras de flujo, mantenimiento
Etapa de Cosecha Cosecha de base de clientes y
aprovechamiento de capacidad instalada
Reducción Costos Unitarios
Retorno de inversión fija
Que es la Perspectiva Financiera
Métricas de los los objetivos Financieros
Retorno del Capital Empleado Flujo de Efectivo Utilidad Valor Agregado Económico (EVA)
Participación de Mercado
Determinación Tamaño de mercado
Determinación participación de Mercado
Regresión estadística
Mínimos y Máximos
Proyecciones estadísticas como Holt-Winters
Porcentaje de mercado total o local
Participación necesaria para innovación o supervivencia
Que es la Perspectiva Financiera: Ejemplo Participación de Mercado
Que es la Perspectiva de Clientes
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
(Referir a Curso impartido CANACINTRA) Diagnostico y análisis del Entorno
Que es la perspectiva Interna
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
(Referir a Curso impartido CANACINTRA) Administración por Procesos Modelo de Gestión de Tecnología Gestión del Cambio Propiedad Intelectual Modelo de Intervención
Que es la Perspectiva de Aprendizaje
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva.
(Referir a Curso impartido CANACINTRA) Capacidades Empresariales & Cadena de Valor Modelo de Intervención Gestión del Cambio
Ejercicio
La Empresa S.A. de C.V.Tiene 5 años en la
industriaTiene aproximadamente
el 5% del mercadoEsta en proceso de
implementar un proceso de Tecnología que le dará una ventaja.
Se muestran las ventas de la industria en su totalidad
AñoUnidades Vendidas
en la Economía Porcentaje
incremental
2001
469,800 0%
2002
567,009 21%
2003
608,700 7%
2004
663,483 9%
2005
739,784 12%
2006
806,364 9%
2007
701,537 -13%
2008
757,660 8%
2009
841,002 11%2010 ? ?
Datos de la Industria
Financiero : Proyección de Mercado
Regresión estadistica y proyección de mercado:
X Y X*Y Y^2 X^2
∑XY 12,379,856,523.09 2001 487,800 976,087,800 237,948,840,000 4,004,001
∑X 18,045.00 2002 567,009 1,135,152,018 321,499,206,081 4,008,004
∑Y 6,173,338.26 2003 608,700 1,219,226,100 370,515,690,000 4,012,009
∑X2 36,180,285.00 2004 663,483 1,329,619,932 440,209,691,289 4,016,016
(∑X2) 325,622,025.00 2005 739,784 1,483,266,008 547,279,693,453 4,020,025
∑Y2 4,341,162,864,312.29 2006 806,364 1,617,566,312 650,223,003,791 4,024,036
2007 701,537 1,407,984,229 492,153,791,570 4,028,049
2008 757,660 1,521,380,627 574,048,182,487 4,032,064
m= 38,555.26 2009 841,002 1,689,573,498 707,284,765,642 4,036,081
b= - 76,617,366.97 TOTALES 18,045 6,173,338 12,379,856,523 4,341,162,864,312 36,180,285
Financiera: Proyección de Mercado
Ventas del Año= 38,555.26 x (Año a pronosticar)- 76617366.97
Ventas de la industria para el año 2010 son 878,703
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
-
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
Unidades Vendidas en la Economía
Periodos (n) AñoUnidades Vendidas en
la Economía Porcentaje
incremental
1 2001
487,800 0%
2 2002
567,009 16%
3 2003
608,700 7%
4 2004
663,483 9%
5 2005
739,784 12%
6 2006
806,364 9%
7 2007
701,537 -13%
8 2008
757,660 8%
9 2009
841,002 11%
10 2010
878,703 4%
11 2011
917,258 4%
12 2012
955,813 4%
13 2013
994,369 4%
14 2014
1,032,924 4%
Financiero: Ventas Necesarias
Una vez determinado el alcance del mercado es importante determinar las ventas necesarias para mantener la participación de mercado.
5% por el tamaño de mercado de 210 Año 2010 2011 2012 2013 2014
Proyección de Mercado 878,703 917,258 955,813 994,369 1,032,924
Normal
Participación de Mercado 5% 5% 5% 5% 5%Ventas en Unidades Normales 43,935 45,863 47,791 49,718 51,646
Precio de venta $ 5.00 $ 5.00 $ 5.00 $ 5.00 $ 5.00
Ventas Totales $ 219,675.69 $ 229,314.51 $ 238,953.32 $ 248,592.14 $ 258,230.95
Innovación
Participación de Mercado 5% 6% 7% 8% 9%Ventas en Unidades Normales 43,935.14 55,035.48 66,906.93 79,549.48 92,963.14
Precio de venta $ 5.00 $ 5.00 $ 5.00 $ 5.00 $ 5.00
Ventas Totales $ 219,675.69 $ 275,177.41 $ 334,534.65 $ 397,747.42 $ 464,815.71
Perspectiva Financiera: Resultados
Estado Resultados Absorbente
2010 2011 2012 2013 2014
Ventas $ 219,675.69 $ 229,314.51 $ 238,953.32 $ 248,592.14 $ 258,230.95
Costo de Ventas $ 137,870.28 $ 141,725.80 $ 145,581.33 $ 149,436.85 $ 153,292.38
Utilidad Bruta $ 81,805.41 $ 87,588.70 $ 93,371.99 $ 99,155.28 $ 104,938.57
Gastos de operación 30,754.60 32,104.03 33,453.46 34,802.90 36,152.33
Utilidad Antes de impuestos $ 51,050.82 $ 55,484.67 $ 59,918.53 $ 64,352.38 $ 68,786.24
Estado Resultados Directo
2010 2011 2012 2013 2014
Ventas $ 219,675.69 $ 229,314.51 $ 238,953.32 $ 248,592.14 $ 258,230.95
Costo Variable $ 87,870.28 $ 91,725.80 $ 95,581.33 $ 99,436.85 $ 103,292.38
Contribución Marginal $ 131,805.41 $ 137,588.70 $ 143,371.99 $ 149,155.28 $ 154,938.57
Gastos Operación Variables 30,754.60 32,104.03 33,453.46 34,802.90 36,152.33
Contribución Marginal Total $ 101,050.82 $ 105,484.67 $ 109,918.53 $ 114,352.38 $ 118,786.24
Gastos Fijos de la Producción $ 50,000.00 $ 50,000.00 $ 50,000.00 $ 50,000.00 $ 50,000.00
Utilidad Antes de impuestos $ 51,050.82 $ 55,484.67 $ 59,918.53 $ 64,352.38 $ 68,786.24
Perspectiva Financiera: Punto de Equilibrio
Precio de Venta $5 Costo Variable $2 Gastos Variables $0.7_________________Contribución Marginal $2.3
Costo Fijo de Fabricación $50,000/ $2.3 = 21, 739 uni
Prueba: $5 x 21,739 uni = ($2+$0.7) x 21,739 uni +50,000
Ejercicio Balanced Scoredcard
Supuestos Adicionales a La Empresa, S.A. de C.V.
Suponemos que los accionistas requieren un 14% de retorno sobre el Capital para 2010 o esta destinada a desaparecer actualmente se tiene un 10.74% de ROE
Existen 3 Tecnologías que pueden satisfacer 3 satisfactores