Introducción a las competencias necesarias para un buen desempeño como miembros de una plataforma...

Introducción a las competencias necesarias para un buen desempeño como miembros de una plataforma de participación

12 de septiembre de 2008

Instructor: Rafael González-Franco de la Peza

CURSO - TALLER

Nota: Las láminas que así lo indican son propiedad intelectual de Rafael González Franco o María Isabel Alva Castro y Rafael González Franco. Se autoriza su utilización citando la fuente.

Propósitos: Presentar a los participantes diversos modelos

conceptuales que les permitan reflexionar e intercambiar a partir de su propia experiencia, sobre los siguientes temas: Órganos colegiados y colegialidad Trabajo colaborativo y liderazgo Construcción de acuerdos y toma de decisiones Solución de problemas Resolución de conflictos Organización y planeación

Mostrarles diversas herramientas metodológicas que puedan adoptar y adaptar a su propia práctica.

Objetivos:Al concluir el curso-taller los participantes serán capaces de:

Comprender la importancia, naturaleza y funcionamiento de los cuerpos colegiados.

Estar familiarizados con las implicaciones del trabajo colaborativo y el liderazgo compartido.

Comprender las generalidades de los procesos de construcción de acuerdos, la toma de decisiones, la solución de problemas, la resolución de conflictos, y la organización y planeación en un cuerpo colegiado.

Aplicar algunas herramientas prácticas para ello.

Órganos colegiados y colegialidad

Órganos Colegiados

Del lat. collegĭum, de colligĕre, reunir

Un cuerpo colegiado está conformado por pares –iguales en jerarquía y autoridad formal- y presidido por uno de ellos elegido entre todos como depositario de la autoridad moral y el liderazgo del grupo.

En la colegialidad la responsabilidad está repartida entre todos los miembros del cuerpo colegiado.

Cuerpos Colegiados

Consejo de ancianosRepública romanaColegio apostólico - cardenalicioCaballeros de la mesa redonda

Reconocimiento y valoración de los saberes compartidos, de la sabiduría del grupo.

Tradición autoritaria. Principio de jerarquía y verticalidad. Democracia electora y no participativa. El síndrome del dueño de la pelota.

VS

Nuevo paradigma de gobernanza.

Nuevo paradigma de Gobernanza

La apertura de espacios de participación pública a nuevos actores.

Redefinición de lo público, con formas de decisión menos jerárquicas, menos centralizadas y burocráticas, con más eficiencia, transparencia, es decir, más democráticas.

Sus bases: la creación de redes y alianzas, la distribución del poder, la construcción de ciudadanía y la democracia.

Fuente: María Fernanda Paz

El enfoque democrático de la gobernanza concede menos centralidad al gobierno en la toma de decisiones públicas al mismo tiempo que se le otorga a la ciudadanía facultades para incidir en política pública y también controlar la acción del Estado. Implica igualmente transparencia, rendición de cuentas, eficiencia y eficacia, así como horizontalidad, pero remite de manera contundente a la redistribución del poder y el fortalecimiento de la sociedad civil… implica entonces un doble reto: por un lado capacidad del gobierno para abrirse, y por otro, capacidad de la sociedad para participar.

Fuente: María Fernanda Paz

Comités técnicos de fideicomisos.Patronatos y Consejos directivos de OSC.Plataformas de participación

Consejos asesores de ANP Consejos consultivos para el

desarrollo sustentable

En cuanto cuerpo colegiado significa que sus miembros tienen la obligación de:

•Participar activamente, en el entendido de que sus deliberaciones y acuerdos requieren del concierto de todos sus miembros.

•Ser corresponsables de las decisiones que emanen de dicho cuerpo.

•Asumir como propias todas las decisiones, aún si no se estuvo presente en la decisión o se estuvo en desacuerdo con la misma.

•Asumir que la existencia de una presidencia y otros cargos, no los exime de sus obligaciones al interior del mismo.

•No actuar unilateralmente, a titulo individual y al margen del mismo, salvo acuerdo expreso a su interior.

•Asumir los cargos que se les asignen o las tareas que se les encomienden.

El Consejo federal suizo funciona con el sistema de colegialidad, lo que significa que todos sus miembros están « obligados » a defender las opiniones del Consejo federal, o sea las decisiones tomadas por la mayoría así se encuentre en desacuerdo. El presidente de la Confederación es simplemente un representante del país, pues este no tiene más poder que los demás miembros del consejo

Trabajo colaborativo y liderazgo

Un GrupoUn GrupoUn GrupoUn GrupoCuando sus integrantes no tienen un Cuando sus integrantes no tienen un objetivo común, el grupo tiene muy poca objetivo común, el grupo tiene muy poca capacidad (potencia, fuerza, poder)capacidad (potencia, fuerza, poder)

Cuando sus integrantes no tienen un Cuando sus integrantes no tienen un objetivo común, el grupo tiene muy poca objetivo común, el grupo tiene muy poca capacidad (potencia, fuerza, poder)capacidad (potencia, fuerza, poder)

Fuente: Programa LEAD Internacional

Un EquipoUn EquipoUn EquipoUn Equipo

Cuando sus integrantes tienen un Cuando sus integrantes tienen un objetivo común, el equipo tiene más objetivo común, el equipo tiene más posibilidades de éxito.posibilidades de éxito.

Cuando sus integrantes tienen un Cuando sus integrantes tienen un objetivo común, el equipo tiene más objetivo común, el equipo tiene más posibilidades de éxito.posibilidades de éxito.


Un grupo centrado en una tarea

un equipo.

Etapas en el desarrollo de un Etapas en el desarrollo de un equipoequipoEtapas en el desarrollo de un Etapas en el desarrollo de un equipoequipo

NormativaNormativaNormativaNormativa

Tormenta-Tormenta-tempestadtempestadTormenta-Tormenta-tempestadtempestad

FormaciónFormaciónFormaciónFormación

DesempeñoDesempeñoDesempeñoDesempeño


FormaciónFormaciónFormaciónFormación

CautelaCautela Relaciones interpersonales formalesRelaciones interpersonales formales ReservaReserva Altas expectativasAltas expectativas

CautelaCautela Relaciones interpersonales formalesRelaciones interpersonales formales ReservaReserva Altas expectativasAltas expectativas


TormentaTormentaTormentaTormenta

Mas confortablesMas confortables Desacuerdos entre los miembrosDesacuerdos entre los miembros Difieren las expectativas Difieren las expectativas Resistencia del equipo aceptar a un Resistencia del equipo aceptar a un

líderlíder

Mas confortablesMas confortables Desacuerdos entre los miembrosDesacuerdos entre los miembros Difieren las expectativas Difieren las expectativas Resistencia del equipo aceptar a un Resistencia del equipo aceptar a un

líderlíder


NormativaNormativaNormativaNormativa

Se comprometen a resolver las diferenciasSe comprometen a resolver las diferencias Se expresan mas los sentimientosSe expresan mas los sentimientos Acuerdan reglas para dar y recibir Acuerdan reglas para dar y recibir

retroalimentaciónretroalimentación Quedan de acuerdo en un objetivo comúnQuedan de acuerdo en un objetivo común

Se comprometen a resolver las diferenciasSe comprometen a resolver las diferencias Se expresan mas los sentimientosSe expresan mas los sentimientos Acuerdan reglas para dar y recibir Acuerdan reglas para dar y recibir

retroalimentaciónretroalimentación Quedan de acuerdo en un objetivo comúnQuedan de acuerdo en un objetivo común



El equipo trabaja con eficiencia y El equipo trabaja con eficiencia y eficacia: es efectivoeficacia: es efectivo

Relaciones de colaboraciónRelaciones de colaboración Los integrantes confían unos en otrosLos integrantes confían unos en otros Comprometidos con el proceso y los Comprometidos con el proceso y los

objetivosobjetivos

El equipo trabaja con eficiencia y El equipo trabaja con eficiencia y eficacia: es efectivoeficacia: es efectivo

Relaciones de colaboraciónRelaciones de colaboración Los integrantes confían unos en otrosLos integrantes confían unos en otros Comprometidos con el proceso y los Comprometidos con el proceso y los

objetivosobjetivos


Cuatro tipos-estilos de liderazgoCuatro tipos-estilos de liderazgo

Para cada etapa del proceso es posible Para cada etapa del proceso es posible identificar un tipo de liderazgo que es mas útil identificar un tipo de liderazgo que es mas útil para que el equipo transite hacia la etapa de para que el equipo transite hacia la etapa de desempeño.desempeño.

Esto implica reconocer que ninguna de las Esto implica reconocer que ninguna de las etapas es mala: por el contrario son necesarias etapas es mala: por el contrario son necesarias y ofrecen una oportunidad para aprender y y ofrecen una oportunidad para aprender y superar los retos.superar los retos.

Para cada etapa del proceso es posible Para cada etapa del proceso es posible identificar un tipo de liderazgo que es mas útil identificar un tipo de liderazgo que es mas útil para que el equipo transite hacia la etapa de para que el equipo transite hacia la etapa de desempeño.desempeño.

Esto implica reconocer que ninguna de las Esto implica reconocer que ninguna de las etapas es mala: por el contrario son necesarias etapas es mala: por el contrario son necesarias y ofrecen una oportunidad para aprender y y ofrecen una oportunidad para aprender y superar los retos.superar los retos.


Cuatro tipos-estilos de Cuatro tipos-estilos de liderazgoliderazgoEtapas en la conformación de un Etapas en la conformación de un

equipoequipo

FormacióFormaciónnFormacióFormaciónn

TormentaTormentaTormentaTormenta NormativNormativaaNormativNormativaa


DirectivoDirectivoDirectivoDirectivo ConsejeroConsejero--

entrenadentrenadoror

ConsejeroConsejero--

entrenadentrenadoror

Confirma- Confirma- asiste- asiste-

mantienemantiene

Confirma- Confirma- asiste- asiste-

mantienemantiene

DelegaDelegaDelegaDelega


• El trabajo en equipo supone enfrentarse permanentemente al cambio.

• Ante el cambio, dos miedos básicos: miedo al ataque y miedo a la pérdida.

• Ansiedades básicas:ConfusionalPersecutoriaDepresiva (integradora)

ANSIEDADES BASICAS

Fuente: María Isabel Alva y Rafael González-Franco

Son una respuesta defensiva personal y Son una respuesta defensiva personal y grupal, ante las situaciones de cambio.grupal, ante las situaciones de cambio.

Son procesos alternados, no Son procesos alternados, no necesariamente secuenciados, para el necesariamente secuenciados, para el ajuste a una nueva situación o el la ajuste a una nueva situación o el la realización de una tarea.realización de una tarea.

Confusional / por indiferenciaciónConfusional / por indiferenciaciónMiedo al ataque / persecutoriaMiedo al ataque / persecutoriaMiedo a la pérdida / depresivaMiedo a la pérdida / depresiva

ANSIEDADES BASICAS


ANSIEDADES CONFUSIONALESANSIEDADES CONFUSIONALESNo se entiende bien que está pasando No se entiende bien que está pasando (puede estar operando en gran medida (puede estar operando en gran medida una resistencia al cambio)una resistencia al cambio)Falla la discriminación, no pueden Falla la discriminación, no pueden distinguirse los aspectos “buenos” y distinguirse los aspectos “buenos” y “malos” de la nueva situación“malos” de la nueva situaciónHay una sensación de malestar que no se Hay una sensación de malestar que no se puede entender ni nombrarpuede entender ni nombrarEl clima que genera básicamente es de El clima que genera básicamente es de temor, incredulidadtemor, incredulidad, , sorpresa (se está en la sorpresa (se está en la pretarea)pretarea)((Etapa de formación, preludia tormenta)Etapa de formación, preludia tormenta)


ANSIEDADES PERSECUTORIASANSIEDADES PERSECUTORIAS

Dos procesos simultáneos:Dos procesos simultáneos: Idealización (las situaciones pasadas eran mejores)Idealización (las situaciones pasadas eran mejores) Escisión: Se genera un pensamiento de tipo Escisión: Se genera un pensamiento de tipo

polarizado. (Blanco/negro, bueno/malo, nunca o polarizado. (Blanco/negro, bueno/malo, nunca o siempre, etc) que produce y crea la sensación de siempre, etc) que produce y crea la sensación de un “enemigo” (la situación de cambio)un “enemigo” (la situación de cambio)

Proyección. Si está identificado el “enemigo” se le Proyección. Si está identificado el “enemigo” se le atribuye, proporcionalmente al temor, el ser un atribuye, proporcionalmente al temor, el ser un perseguidor. El grupo se cohesiona frente al perseguidor. El grupo se cohesiona frente al “enemigo”“enemigo”

El clima que genera básicamente es de El clima que genera básicamente es de desconfianza (se está en la pretarea)desconfianza (se está en la pretarea)

(Tormenta)(Tormenta)


ANSIEDADES DEPRESIVASANSIEDADES DEPRESIVAS

Se produce una integración de aspectos Se produce una integración de aspectos “buenos” y “malos”, el pensamiento “buenos” y “malos”, el pensamiento polarizado se “suaviza” y el “enemigo” polarizado se “suaviza” y el “enemigo” desaparecedesaparece

Se aceptan las propias limitaciones y Se aceptan las propias limitaciones y recursos propios, hay una aceptación de recursos propios, hay una aceptación de la nueva situación donde puede verse lo la nueva situación donde puede verse lo bueno, aunque exista un sentimiento de bueno, aunque exista un sentimiento de pérdidapérdida

Esta situación conduce a la tareaEsta situación conduce a la tarea

(Normativa)(Normativa)Fuente: María Isabel Alva y Rafael González-Franco

¿QUÉ HACER?¿QUÉ HACER?Aceptar que estos son procesos grupales que se Aceptar que estos son procesos grupales que se

viven necesariamente ante la tarea. viven necesariamente ante la tarea. ¿Qué ¿Qué ayuda?ayuda?

Ansiedades confusionales:Ansiedades confusionales: Encuadre definido Encuadre definido qué, quién, cómo, con qué, para qué, cuándo, qué, quién, cómo, con qué, para qué, cuándo, dónde.dónde.

Ansiedades persecutoriasAnsiedades persecutorias: Explicitación de : Explicitación de expectativas, la presentación de la tarea es expectativas, la presentación de la tarea es clara; el cambio, las personas, se presentan en clara; el cambio, las personas, se presentan en sus aspectos positivos.sus aspectos positivos.

Ansiedades depresivasAnsiedades depresivas: Otorgar : Otorgar reconocimiento de los buenos recursos y reconocimiento de los buenos recursos y habilidades del grupo para enfrentar las habilidades del grupo para enfrentar las tareas. tareas.


Etapas Formativa Tormenta Normativa Desempeño

Ansiedades básicas

Confusional Persecutoria Depresiva Superación de ansiedades

Liderazgo Directivo Consejero Entrenador

Confirma, asiste,

mantiene

Delega

Manejo de las

ansiedades

Encuadre definido

Explicitación de expectativas

Reforzar aspectos positivos


Resistencia al cambio -a la tarea-

Hacia la tarea

Aspectos evidentes y concientes para

el grupo

Aspectos no concientes para el grupo –lo latente-


Chivo expiatorioChivo expiatorio:: se le depositan los aspectos desfavorables del grupo (cosas que tienen que ver con todos). Se le pone todo lo malo.

Saboteador:Saboteador: se hace cargo de las resistencia al cambio, de la angustia por lo nuevo. Es representante de los miedos (de los fantasmas que circulan por el grupo).

Roles


PortavozPortavoz: enuncia, es la voz que muestra los aspectos emocionales, afectivos, percibe las situaciones antes que el resto del grupo, devela “secretos” remite a los vínculos implícitos en los integrantes del grupo.

LíderLíder:: lleva a la tarea, es depositario de los aspectos “buenos” del grupo.

Roles


Ubicación de los roles en relación con la tarea

Resistencia a la tarea

LíderChivo expiatorio Hacia la tarea

Saboteador Portavoz

Aspectos evidentes y concientes para

el grupo

Aspectos no concientes para el grupo –lo latente-


Liderazgo compartido Todo aquello que lleva a la tarea. Lo que posibilita superar la resistencia al cambio y los

obstáculos internos y externos que se presentan. Son líderes todos aquellos que “jalan” al grupo hacia la tarea,

que le ayudan a enfrentar los obstáculos y mantienen la motivación y el esfuerzo.

El liderazgo no tiene que ver entonces con el lugar que se ocupa en una estructura, ni con jerarquías, ni con cualidades especiales.

Tampoco es el liderazgo un privilegio de escogidos o una destreza de iniciados, y mucho menos algo que resulte de leer libros de autoayuda.

El liderazgo en una actitud, es un compromiso con el grupo y con la tarea.

Es la capacidad para no asumir los roles de chivo expiatorio o saboteador, y estar siempre en pos de la tarea.


Construcción de acuerdos y toma de

decisiones

¿Por qué es tan dificil ponerse de acuerdo?

Factores intrasubjetivos: percepciones, emociones y pensamientos

Factores inter y trans subjetivos de comunicación

La existencia de intereses irreconciliables o excluyentes, o

considerados como tales

La confrontación dilemática entre

distintos paradigmas (ligada a valores, principios y visiones de futuro, aunque

también a intereses)

Disputar o conservar el poder

Fuente: Rafael González-Franco

La construcción de acuerdos pasa por el diálogo y la negociación.

Lo que empieza por poner en su justa dimensión -relativizar- nuestras propias certezas (lo que no significa renunciar a nuestras convicciones, principios e ideas), para poder reconocer el derecho del otro a sus convicciones, principios e ideas.

Reconocimiento y tolerancia a la diversidad, para dejarse enriquecer de la diversidad.

No silenciamiento, exclusión o eliminación del otro.

Afirmación en el diálogo de terceras vías.

La toma de decisiones es un proceso del que la votación es sólo la conclusión.

Ponerse de acuerdo sobre cuál es el problema o situación a atender.

Ponerse de acuerdo en el diagnóstico de la situación.

Construir escenarios con pros y contras.

Decidirse por la mejor opción, habiendo sopesado: costo-beneficio, males menores, efectos secundarios no deseables, el mayor bien posible.

Cuestiones prácticas Siempre debe haber un moderador y un

tomador de tiempo (puede ser la misma persona).

Siempre debe haber un orden del día con tiempos establecidos para cada asunto.

El moderador debe asegurarse de que no se divague ni se discutan asuntos que quedan fuera del punto.

El moderador debe asegurarse de que se administre el tiempo de manera que se cubra todo el orden del día.

La toma de decisiones / la votaciónREGLAS QUE SE PROPONEN PARA LA TOMA DE DECISIONES

(Adaptación libre de las reglas de Henry M. Robert de 1915)

La toma de decisiones se hará en dos rondas: una primera para desahogar los puntos en los que es posible alcanzar un consenso en un tiempo razonablemente corto, y una segunda para discutir y acordar, por votación, sobre los puntos en los que, en una primera aproximación, hubo discrepancias o insuficientes elementos de juicio para asumir una posición al respecto.

Los puntos serán tratados en el orden en el que aparecen en el documento circulado, de la siguiente manera: El moderador dará lectura al acuerdo y a los elementos “por definir”

correspondientes. El moderador pedirá que un voluntario ofrezca elementos de juicio sobre el

punto –el estado de la cuestión- (exposición máxima de tres minutos). Se abrirá una ronda de comentarios (una aportación por participante de no

más de un minuto de duración y sin repetir argumentos ya vertidos, ni desviarse de lo sustantivo).


Si es posible concluir que existe consenso con respecto a la definición correspondiente, el moderador intentará resumir el acuerdo y pedirá confirmación del consenso, quedando entonces registrado como tal.

Si se manifiestan discrepancias significativas o falta de claridad, el moderador intentará resumir la cuestión y propondrá llevar el punto a la segunda ronda.

Ya en la segunda ronda, el moderador dará lectura a la sustancia de la cuestión y pedirá argumentos a favor y en contra de la resolución propuesta (tres en un sentido y tres en otro, y hasta tres más a favor de una tercera vía, de no más de un minuto cada una), posteriormente preguntará si todos cuentan con suficientes elementos para asumir una posición y se procederá a votar. En caso de manifestar los participantes necesidad de más elementos, se repetirá una ronda de argumentos en un sentido, en otro y tercera vía, con dos participaciones por cada uno, y hasta una tercera ronda de un participantes para cada posición si fuera necesario

Para tomar un acuerdo se requerirán, por lo menos, dos terceras partes de los votos.


Aquellos puntos que no pudieron acordarse por no alcanzar la votación de dos terceras partes, deberán analizarse posteriormente[1] con más detenimiento, discutirse formal e informalmente e incluso hacer consultas, hasta que el grupo esté en condiciones de llegar a un consenso o votar nuevamente.

El moderador retirará el uso de la palabra cuando la persona: Se extralimite en el tiempo Se enrolle, divague o se desvíe del punto Las ideas se repitan o sean innecesariamente reiterativas Asuma posiciones intolerantes o contrarias a un diálogo respetuoso y constructivo.

[1] Ya no en esta sesión.


El papel del moderador: Ayudar al grupo a centrarse en la tarea y alcanzar los objetivos propuestos. Moderar el debate dando y retirando la palabra según sea el caso, y señalando

desviaciones del punto, polarizaciones o dilematizaciones estériles. Garantizar que el debate y la toma de decisiones trascurran de acuerdo a las reglas

y los tiempos acordados. El moderador no es ni árbitro, ni juez, por lo tanto, los resultados del ejercicio son

responsabilidad de los miembros del grupo. El grupo puede decidir si el moderador no le es útil y entonces removerlo de su

función[2], pero mientras esto no suceda los miembros del grupo se comprometen a acatar los actos que corresponden a su función.

[2] Cualquier miembro del grupo puede plantear una moción de remoción del moderador, tras lo cual el moderador saldrá de la sala dejando al grupo votando (no hay debate) si se remueve o no al moderador, para ello se requiere mayoría simple (la mitad más uno). Cualquiera que sea el resultado de la votación se le notificará inmediatamente al moderador, para que regrese a la sala o se retire definitivamente.


Resolución de Conflictos

¿Qué hay en el origen de los conflictos?










La confusión entre intereses y posiciones hace de la satisfacción de aquéllos algo excluyente, irreconciliables, cuando no forzosamente tiene

que serlo.

Necesidades

Intereses

Posiciones

Fuente: Paco Cascón

Necesidades

Intereses

Posiciones

Necesidades

Intereses

Posiciones

Un antagonismo que hace de los actores

adversariosA B

Por la incapacidad de expresar el interés, refiriéndolo a nuestra necesidad. Fuente: Paco Cascón

A B

P P

I I

N N


“… si dos hombres cualesquiera desean la misma cosa, que, sin embargo, no puedan ambos gozar, devienen enemigos; y en su camino hacia su fin (que es principalmente su propia conservación, y a veces sólo su delectación) se esfuerzan mutuamente en destruirse o subyugarse”.

Thomas Hobbes, en Leviatán

Desde las posiciones no hay posibilidad de resolver el problema, desde ahí cada uno se sienta en su

macho.

El abanico de soluciones se reduce a solamente dos: la mejor para cada una de las partes, pero que son

las más antagónicas.

Tendemos a aferrarnos a que “mi lógica es la lógica”.

El reto es aceptar que aunque nosotros “estamos en lo correcto”, que a nosotros “nos

asiste la razón”, “poseemos la verdad”, “tenemos o representamos los intereses

legítimos”, hay otros que no comparte nuestra visión del mundo y nuestros argumentos a

favor de una determinada posición ante la vida o en un conflicto en particular.

¿Qué hacer con eso?










Disputar

o conservar

el poder Fuente: Rafael González-Franco

A B

P P

I I

N N

Resolución del Conflicto


Enfoque “Ganador-perdedor”

Enfoque ganar-ganar

“Valor agregado”

Valor conjunto

Yo gano tu pierdes

SUMA CERO: 1+(-1)= 0

Tu ganas yo pierdo

Tu ganas (cediendo o no)

GANAR-GANAR 1+1= 2

Yo gano (cediendo o no)

A B

P P

I I

N N


Enfoque “Ganador-perdedor”

Enfoque ganar-ganar

“Valor agregado”

Valor conjunto

Objetivos

Muy importantes

Poco importantes

RelacionesConflictoMuy importantes

Poco importantes

Competencia / Dominación

Evasión Sumisión

Cooperación

Negociación

Compromiso

Análisis y solución de problemas

La solución o no de los problemas que enfrentamos, personal o conjuntamente, depende en mucho de la manera en que los abordamos y la forma en que manejamos las resistencias al cambio.

Tenemos que preguntarnos:

Cómo abordamos el problema.

Cómo manejamos las resistencias al cambio –ansiedades- (nuestras y de quienes trabajan con nosotros).

Cómo abordamos un problema

Aceptándolo o negándolo. Relativizándolo, poniéndolo en su justa

dimensión o magnificándolo. Tratando de comprender sus causas,

naturaleza, características y consecuencias o aplicando “supuestos”.

Cómo abordamos los problemas

Revisando:

Nuestra percepción de la realidadCómo damos por hecho qué es la

realidad El tipo de relación de causa efecto que

establecemos (las explicaciones que damos)

¿Crisis, problema u oportunidad?

Hay quién ve en las crisis una oportunidad y quien ve en las crisis problemas y más problemas.

¿A qué grupo queremos pertenecer?

Cuando el problema lo generamos nosotros

Resultados no esperados Actuar sobre partes y no sobre todo el

sistema Buscando resultados en el corto plazo sin

prever los costos en el largo Viendo sólo lo que esperamos ver Aferrándonos a nuestros paradigmas

Organización y planeación

¿Qué idea tenemos de organización?

Poner en orden (“¡organiza tus papeles!”) Sacar mejor provecho a los recursos (“sería mejor que

organizaras tu tiempo”) Ejecución de un proyecto (organizar un evento, organizar una

colecta…) Establecer reglas (hay que organizarnos) Distribuir funciones y tareas (y para ello estamos organizados

así…) Sumar fuerzas (y entonces nos organizamos para exigir…) Asociación de personas regulada por un conjunto de normas

en función de determinados fines (dicc. de la Real academia española de la lengua)

ORGANIZAR

ORGANIZACIÓN

¿Qué esquema de organización tenemos en mente?

Matriz por proyectosProyecto/ Área

1 2 3 4

A. Líder de Proyecto

Responsable X

Responsable Y

Sub Líder de Proyecto

B. Sub Líder de Proyecto

Líder de Proyecto

Responsable X

Responsable Y

C. Responsable y


Líder de Proyecto

Responsable X

D. Responsable X

Responsable Y


Líder de Proyecto

COORDINADOR

DIRECTOR

SUB DIRECTORES

JEFES DE DEPARTAMENTOS

PERSONAL OPERATIVO

COORDINADOR

Planeación

La Planeación…

•una práctica necesaria en todos los ámbitos de la vida

•parte de principios lógicos y metódicos muy elementales que responden a ciertas preguntas clave:

-a dónde quiero llegar o qué pretendo alcanzar

-qué rumbo debo seguir y cómo debo hacerlo

-qué recursos necesito

-con qué recursos cuento

-a qué factores distractores u obstáculos me podré enfrentar y cómo he de superarlos -que circunstancias pueden favorecer que logre lo que me propongo.

Una travesía

Dónde estoy, a dónde quiero llegar Cómo me voy a desplazar Qué ruta debo seguir A que corrientes de agua y viento me

voy a enfrentar Qué capacidad tiene mi embarcación De qué necesito abastecerme

La planeación es lo contrario a la improvisación y la falta de método para hacer

las cosas.

es un proceso racional que, anticipándolos, define cada uno de los eventos o pasos, y su secuencia,

que han de realizarse para obtener un resultado, o alcanzar un fin, buscado.

Una vez teniendo claro a dónde quiero ir ¡es fijar una ruta!

“Señor gato...: ¿tendría usted la bondad de decirme, por favor, qué camino debo seguir?.

”Eso depende mucho de a dónde quieras ir- dijo el gato.”

“No importa realmente el lugar”, respondió Alicia, a lo que el Gato le contestó:"entonces no importa el camino que tomes, todos los caminos te llevarán a alguna parte siempre y cuando andes lo suficiente“.

En realidad, toda planeación es una planeación estratégica.

Para diferenciar la planeación en cuanto estratégica, de un método determinado (planeación estratégica) hablamos de planeación con perspectiva estratégica.

Perspectiva estratégica,

la capacidad de partir del análisis de la propia realidad y del entorno, para vislumbrar los escenarios futuros posibles y, en función de ello, organizar las acciones que se han de llevar a cabo, de manera que se optimicen los recursos disponibles, y su concatenación, coordinación, sincronía y sinergia permitan superar las dificultades y aprovechar los factores favorables para alcanzar el fin propuesto.

Cómo construir una perspectiva estratégica Tener muy claro qué se quiere (obtener, a dónde

llegar) Establecer con precisión la relación causal de los

procesos sobre los que queremos incidir y de los que queremos generar (adoptar explícitamente un marco teórico)

Estar conscientes de los propios recursos Identificar los obstáculos Anticipar los riesgos Asumir con responsabilidad los errores (flexibilidad)

Entorno:

Oportunidades Amenazas

Situación propia:

Fortalezas Debilidades

VISIÓNEjes Estratégicos

Objetivos Estratégicos

MISIÓN

Identidad Nicho

Rol

El método de la Planeación Estratégica

Eje estratégico no. 1Objetivo

estratégico no. 1

Programa o Proyecto / Objetivo

Resultado Actividad

Meta / Indicador

Cómo Quién Cuándo Dónde Con quién

Con qué

Matriz de Planificación del ProyectoMARCO LÓGICO

Indicadores Verificables

Objetivamente

Fuentes de Verificación

Supuestos Importantes

OBJETIVO SUPERIOR

OBJETIVO DEL PROYECTO

RESULTADOS

ACTIVIDADESCronograma, Recursos Materiales y Humanos, Finanzas

Fuente: Equipo Pueblo

Matriz de Planificación del ProyectoLÓGICA DE UN PROYECTO

OBJ. SUPERIOR

Entonces

OBJ. DEL PROYECTO

Si

Entonces

RESULTADOS

Si

Entonces

ACTIVIDADES

Si

Fuente: Equipo Pueblo

Alineación Estratégica

Eje estratégico no. 1Objetivo

estratégico no. 1

Programa o Proyecto / Objetivo

Resultado Actividad

Meta / Indicador

Cómo Quién Cuándo Dónde Con quién

Con qué

MISISÓN

¡No hay planeación sin evaluación!

¡Muchas Gracias!

Rafael González-Franco de la Peza

DEFINE

Diagnósticos y Estrategias para el Fortalecimiento de Instituciones,

S.A. de C.V.

(33) 3854-0437

[email protected]

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