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INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC) Construir una ventaja competitiva decisiva
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INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC)
Construir una ventaja competitiva decisiva
¿Quiénes somos?
TOOLBOX SOLUCIONES APLICADAS
• Toolbox nace en el año 2005.
• 2 socios.
• 2 aliados estratégicos.
• Entrenamiento en TOC por Goldratt Group en proyecto ANCLA , seminarios y congresos.
• Portafolio: asesorías/consultorías, administración delegada, formación.
• Mayor experiencia en empresas del sector Textil, ventas por catalogo y cosméticos.
SIMPLE SOLUTIONS
• 8 años de experiencia.
• Equipo de 5 personas.
• Consultores certificados por Goldratt Schools y TOCICO.
• Representantes de Inherent Simplicity.
• Docentes en pregrado y posgrado en varias universidades.
• Subcontratistas de Goldratt Consulting en proyectos de TOC en varios países.
Agenda • ¿Qué cambiar?
– “La única forma de vender más es reduciendo precios”.
• ¿Hacia qué cambiar?
– “Construir una ventaja competitiva decisiva y las capacidades para capitalizarla, en mercados lo suficientemente grandes y sin agotar los recursos de la compañía ni corriendo riesgos reales”.
• ¿Cómo inducir el cambio?
– Los árboles de estrategia y táctica.
– El proceso de persuasión.
Objetivo
• En la tarde de hoy ustedes terminarán con una idea clara de los alcances de la Teoría de Restricciones como una forma de diseñar la estrategia corporativa de cualquier tipo de organización.
¿CÓMO NACE UN
PARADIGMA?
Es más fácil dividir un átomo que cambiar un paradigma - Albert Einstein
Un grupo de científicos metió cinco micos en una jaula.
• En el centro de la jaula pusieron una escalera y, sobre ella, un racimo de
bananos.
• Cuando un mico subía la escalera para coger un banano, los científicos
lanzaban un chorro de agua fría sobre los otros cuatro.
• Después de algún tiempo, cuando un mico iba a subir la escalera, ¡los otros no
paraban de golpearle!!
Pasado algún tiempo, ningún mico subía la escalera, a pesar de la tentación de los bananos
(no son tan tontos después de todo....)
• Entonces, los científicos sustituyeron uno de los micos.
• Lo primero que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros micos,
quienes le dieron una tremenda paliza.
• Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera (aunque
nunca supo por qué le pegaban).
• Un segundo mico fue sustituido, y ocurrió lo mismo… le dieron una paliza en la cual participó el primer sustituto con entusiasmo
• Un tercer mico fue cambiado, y ocurrió lo
mismo: lo volvieron a golpear.
• El cuarto y quinto mico fueron sustituidos con
igual resultado.
• Los científicos quedaron con un grupo de cinco micos que, aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a los bananos.
Si le pudiéramos preguntar a alguno de ellos por qué le pegaban al que intentara subir la escalera
qué responderían?
No sé, aquí siempre
hemos hecho las
cosas así
¡¡Es política de la
empresa!!
¿Suena familiar?
El paradigma imperante
“La única forma de incrementar las ventas es
reduciendo precios”
• ¿Cuáles son los problemas más frecuentes en el área de mercadeo y ventas?
El ppto de ventas no se
cumple
Clientes poco leales
El proceso de venta es
largo
Poca diferenciación del producto
Dependencia de pocos clientes
Mucha competencia
?
PRECIOS MUY ALTOS
BAJA PERCEPCIÓN DE
VALOR
¿Cuál será la causa raíz de todos estos problemas?
Poco potencial de crecimiento
Alto riesgo para la compañía
Los riesgos de reducir precios
Fácilmente copiable por la competencia
Posible reducción de la utilidad de la empresa
REDUCIR PRECIOS
¿Cuáles son los riesgos de reducir precios como estrategia para vender más?
Síndrome de eficiencias locales
Se pone en riesgo la habilidad para generar ventas
Los riesgos de reducir precios – Posible reducción de la utilidad
• Una empresa vende 1,000 unds a $100 con MP de $50. Si para vender más decide reducir un 10% el precio, ¿cuánto debe ser el incremento en ventas para mantener el mismo margen?
Variable Sin dscto Con dscto Precio $ 100 $ 90 MP $ 50 $ 50 Margen $ 50 $ 40 Cantidad 1,000 X Total $ 50,000 $ 50,000
X = 50,000 / 40 X = 1,250
El incremento en ventas debe ser del 25% para mantener la misma contribución total
Los riesgos de reducir precios • Síndrome de eficiencias locales
• El ingeniero de métodos y tiempos encontró la manera de reducir el tiempo de la máquina A de 5 a 2 minutos haciendo una inversión de $150,000 en una mejora tecnológica de la máquina. ¿Haría usted la inversión?
5 3 10 6 4 MP PT
A B C D E
2
Mins por unidad # Datos Generales
Demanda 1,170 pantalones por mes Precio unitario $8,400 por pantalón MP unitaria $2,850 por pantalón T en proceso 28 minutos Costo x min $95 por minuto Costo unitario $5,510 por pantalón
Los riesgos de reducir precios Pasos:
1. Calcular el ahorro en tiempo por unidad
– Ahorro en tiempo por unidad = 3 minutos
2. Calcular el ahorro en dinero por unidad
– Ahorro en dinero x und = Ahorro en tiempo por und x costo por min
– Ahorro en dinero x und = 3 mins x $95 por minuto
– Ahorro en dinero x und = $285 pesos por unidad
3. Calcular el ahorro en dinero por mes
– Ahorro por mes = Ahorro por unidad x Cantidad producida en el mes
– Ahorro por mes = $285 x 1,170 unidades
– Ahorro por mes = $333,450 por mes
Los riesgos de reducir precios Pasos:
4. Calcular en cuánto se recupera la inversión – Periodo de recuperación = Inversión / Ahorro por mes
– Periodo de recuperación = $150,000 / $333,450
– Periodo de recuperación = 0.45 meses ≈ 15 días
• ¿Esta inversión sí contribuye a la meta de la empresa?
– Las ventas no se incrementaron, la inversión aumentó (más inventario y los $150,000 que invertimos) y los GO permanecieron iguales, a pesar de que el costo unitario y la eficiencia de la operación A mejoró.
5 3 10 6 4 MP PT
A B C D E
Mins por unidad #
12 20 6 10 15
Unds por hora
30 6 un/hr
Los riesgos de reducir precios • Se pone en riesgo las ventas
Ventas o costo.. ¿Cuál es más importante?
Ventas
Costo $0
∞
Los riesgos de reducir precios • Ejemplos
– Una empresa con 20% de capacidad ociosa inicia dos proyectos de mejoramiento con enfoques distintos:
• Ventas $100’ $100’ $120’ • MP $ 30’ $ 30’ $ 36’ • MOD $ 10’ $ 8’ $ 10’ • CIF $ 50’ $ 50’ $ 50’ • UN $ 10 $ 12 $ 24
– Una empresa vende 1,000 unds a $100 con MP de $50. Si para vender más decide reducir un 10% el precio, cuánto debe ser el incremento en ventas para mantener el mismo margen?
- 20% MOD + 20% Ventas
↑ 20% ↑ 140%
Los riesgos de reducir precios • ¿El precio es el único factor de compra?
– ¿Por qué hay clientes que pagan precios más altos por productos o servicios con sustitutos muy parecidos?
a) Marca
b) Relación personal con el vendedor
c) Reputación
d) Valor agregado
– Conclusión: El precio no es el único factor de compra.
– ¡Pero a mis clientes lo único que les interesa es menores precios!
Los riesgos de reducir precios • Muchas veces los clientes no saben lo que realmente
quieren y no son fuente confiable de información.
El ppto de ventas no se
cumple
Clientes poco leales
El proceso de venta es
largo
Poca diferenciación del producto
Dependencia de pocos
clientes
Mucha competencia
?
PRECIOS MUY ALTOS BAJA PERCEPCIÓN DE
VALOR
Poco potencial de crecimiento
Alto riesgo para la compañía
Cambiar paradigmas
Mayor potencial de crecimiento, menos riesgo
Todo producto / servicio tiene dos percepciones de valor distintas
¿De quiénes?
BAJA PERCEPCIÓN DE VALOR
La percepción de valor del cliente
La percepción de valor del proveedor
• Depende de los beneficios que recibe del producto o
servicio
• Depende del esfuerzo invertido en el producto o
servicio
¿De qué dependen?
• ¿Cómo se puede obtener ventas suficientes y cubrir los GO simultáneamente?
Ser una empresa rentable
Obtener un volumen de
ventas adecuado
Cubrir los gastos de operación
La percepción de valor del cliente es mucho menor que la del proveedor
Basarse en la percepción de valor del proveedor
Basarse en la percepción de valor del
cliente
Incrementar significativamente la percepción de
valor y segmentar el mercado
Árboles de Estrategia y
Táctica (E&T)
Arboles de Estrategia y Táctica (E&T)
• ¿Qué es un Árbol de Estrategia y Táctica?
– Hace parte de los procesos de pensamiento.
– Busca alinear las acciones de toda la organización alrededor de un objetivo ambicioso común.
– Provee la secuencia lógica de las acciones requeridas para alcanzar el objetivo de primer nivel.
– Explica por qué las acciones son necesarias y suficientes.
El camino para hacer que TOC se convierta en el principal método para gerenciar las organizaciones.
Arboles de Estrategia y Táctica (E&T)
Estrategia
Táctica
Estrategia
Táctica
Estrategia
Táctica
Estrategia
Táctica
Estrategia
Táctica
Estrategia
Táctica
Estrategia
Táctica
Estrategia
Táctica
E
T
E
T
E
T
E
T
E
T
E
T
E
T
E
T
E
T
E
T
E
T
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Supuesto Necesario
Estrategia
Supuesto Paralelo
Táctica
Supuesto de
Suficiencia
Explica por qué la táctica permite alcanzar
la estrategia., siendo la condición de
suficiencia.
Explica por qué la estrategia es necesaria y
significativa. Responde la pregunta “Por
qué es necesaria esta estrategia”.
Responde a la pregunta “Para Qué”
Hace algunas advertencias de cosas que se
deben tener en cuenta en el siguiente nivel.
Describe cuáles acciones específicas se
tomarán para lograr la estrategia. Responde
a la pregunta “Cómo “
Estrategia
Táctica
&
Arboles de Estrategia y Táctica (E&T)
Arboles de Estrategia y Táctica (E&T)
• Cada implementación de TOC se basa en un determinado Árbol de Estrategia & Táctica. Goldratt Consulting ha desarrollado algunos árboles genéricos para los ambientes más comunes:
-RRR (Respuesta Rápida y Confiable)
-Bienes de Consumo -Proyectos -Retail - Entre otros
Caso Xerox
Percep. de Valor << Precio (Clientes que no compran)
¿Cómo fijan los precios generalmente las empresas?
Precio de Venta = Costo + Margen
Percepción de Valor
%
Precio
X
X
Percepción de Valor >> Precio (Se podría cobrar más)
Percepción de Valor < Precio (Clientes “desleales”)
Part
icip
. del M
erc
ado
X
??
??
??
Caso Xerox
Caso Xerox
• La única forma de vender más es reduciendo precios.
• Construir una ventaja competitiva decisiva y las capacidades para capitalizarla, en mercados lo suficientemente grandes y sin agotar los recursos de la compañía ni corriendo riesgos reales.
La resistencia al cambio
Los niveles de resistencia • Suponga que usted trabaja en una empresa con personas (jefes,
colegas y subalternos) muy inteligentes y muy abiertas al cambio.
• Usted lleva varios días pensando en cómo solucionar un problema que está afectando el desempeño de la empresa.
• En un momento de genialidad usted encuentra una elegante solución.
• Al otro día usted va y le cuenta a su gente la solución que encontró. ¿Cuál cree que será su reacción?
Los niveles de resistencia • ¿Cuál es la reacción común cuando se
presenta una nueva idea o solución?
La solución es XYZ
Esa solución no ataca el
problema real ¿Por qué no mejor
hacemos ABC?
No tenemos el personal para
hacer eso
Si hacemos eso se incrementarán los
costos
No creo que esa solución resuelva el
problema
Los niveles de resistencia
• Hipótesis 1: La gente por naturaleza se resiste al cambio
• Hipótesis 2: La gente evalúa si el cambio es bueno para él, y
dependiendo de esto decide si cambia o no
• Conclusión: ¡La resistencia al cambio es superable! – Debemos asegurarnos que los cambios son buenos para todo el
mundo y que sabemos cómo comunicarlo. ¿Por qué?
Los niveles de resistencia
• El proceso de persuasión se construye a partir del entendimiento de los niveles de resistencia al cambio. 1. Lograr consenso sobre el problema 2. Lograr consenso sobre la dirección de la solución 3. Lograr consenso en que la solución resuelve el problema 4. Lograr consenso en que la solución no va a generar
problemas adicionales 5. Lograr consenso en que la solución se puede implementar
• TOC desarrolló los procesos de pensamiento: unas herramientas específicas para abordar cada nivel de resistencia al cambio. Veamos una de ellas…
Tener altos inventarios
Proteger las ventas
Controlar los costos
Controlar los costos
Más inventario significa más inversión, más obsolescencia y mayores gastos
Administrar bien los
inventarios
Tener bajos inventarios
Proteger las ventas
El tiempo de reposición es largo y los pronósticos son poco precisos
Los niveles de resistencia
Administrar bien la
producción
Aumentar el flujo
Aumentar el flujo
No usar los recursos al
100%
Usar los recursos al
100%
Controlar los costos
Controlar los costos
Un recurso ocioso cuesta mucho dinero
Usar los recursos al 100% incrementa el WIP y a mayor WIP, mayor interrupción al flujo
Los niveles de resistencia
Los niveles de resistencia 1. Describa el cambio: Sea muy específico. ¿Cuál era el cambio propuesto
que fue rechazado?
2. ¿Cuál es el cocodrilo? Qué es lo negativo de no cambiar? Es algo muy malo o negativo que existe hoy y que permanecerá a menos que se implemente el cambio.
3. ¿Cuál es la sirena? ¿Qué es lo positivo de no cambiar? Es algo bueno que existe hoy y que probablemente se perderá si se implementa el cambio.
4. ¿Cuál es la olla de oro? Qué es lo positivo de hacer el cambio? Es algo bueno que no existe ahora pero que se obtendrá si se implementa el cambio.
5. ¿Cuál es la muleta? Qué es lo negativo de cambiar? Es algo malo que no existe hoy y que probablemente existirá si se implementa el cambio.
Pasos a seguir
Curso de Teoría de Restricciones
Fechas: - 4 de abril - 11 de abril - 18 de abril - 25 de abril - 16 de mayo - 23 de mayo
Horario: - 8 am a 12 m
http://www.camaramedellin.com.co/site/Servicios-Empresariales/Formacion-empresarial/Curso-Teoria-de-Restricciones-TOC.aspx
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