Introduccion a La Calidad Total

5/8/2018 Introduccion a La Calidad Total - slidepdf.com

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Indice

Introducción a la Calidad Total ................................................................................ 4La calidad total ........................................................................................................ 6Entorno de las Empresa.......................................................................................... 7

El entorno cambiante de la empresa requiere nuevas respuestas ...................... 7Exigencias del entorno ............................................................................................ 8Resultado de un sistema de calidad total................................................................ 9

Satisfacción del cliente y supervivencia sostenida .............................................. 9Beneficios económicos medibles......................................................................... 9Potencial de Ahorro ........................................................................................... 10Control de Producción ....................................................................................... 11

Motivación de los Empleados. ISO 9000............................................................... 13Mayor motivación y satisfacción de empleados................................................. 13

Las cuatro Dimensiones de la Calidad Total ......................................................... 15Estrategia y Planificación de la Calidad ................................................................ 16

Estrategia corporativa, estrategia de negocio y GCT ........................................ 16Estrategias Genéricas ....................................................................................... 17

Análisis del Entorno............................................................................................... 18Orientación al Cliente Interno y Externo................................................................ 19

Orientación al cliente interno y externo.............................................................. 19Cliente Interno y CGT........................................................................................ 20

El Benchmarking ................................................................................................... 22Gestión del Cambio............................................................................................... 23La Planificación estratégica de la GTC ................................................................. 25El proceso de la Planificación................................................................................ 27El Plan Estratégico................................................................................................ 29Organización de la Calidad. La estructura Empresarial ........................................ 30La Organización enfoque Integral. ........................................................................ 32Gestión Integrada de los puntos de enlace ........................................................... 35Los Recursos Humanos y la Calidad Total............................................................ 37Liderazgo............................................................................................................... 39La Gestión de los Recursos Humanos en la Calidad Total ................................... 41La Definición de los Estándares. ........................................................................... 43Sistemas de Control.............................................................................................. 45

Ishikawa............................................................................................................. 45

Histogramas:...................................................................................................... 45Hojas de Control:............................................................................................... 46Diagramas de flujo:............................................................................................ 47Diagrama de dispersión:.................................................................................... 47Diagramas de Pareto:........................................................................................ 48

Gráficos de Control ............................................................................................... 49Las Siete Herramientas de la Calidad................................................................... 50

Diagramas de afinidad:...................................................................................... 50




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Diagramas de interrelación:............................................................................... 50Diagramas de árbol: .......................................................................................... 50Diagramas matriciales: ...................................................................................... 50Matriz de análisis de los datos (Portfolio): ......................................................... 50Gráfico del proceso de decisión del programa (plan problema-decisión): ......... 51

Diagramas de flecha:......................................................................................... 51Comparación de los resultados y proceso de retroalimentación........................... 52

Auditorías de calidad continuas......................................................................... 52Resumen y Conclusión ......................................................................................... 54La Estrategia de la Calidad Total. Sistema Integrado ........................................... 56

El futuro ............................................................................................................. 56




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Introducción a la Calidad Total

El Siguiente trabajo “La Gestión de la Calidad Total” se presentadentro del curso “la Gestión de la Calidad” inserto dentro del programade doctorado: Dirección de Empresas, Estrategia y RecursosHumanos, bienio 2000-2002, de la Universidad de Cádiz.

Este trabajo se justifica por la necesidad de dar una visión genérica eintegradora de las diversas técnicas de gestión de la calidad queafectan o involucran al conjunto de la organización y que se orientanhacia el cliente.

Pretendemos, sin ser exhaustivos, convencer de la necesidad, en unentorno competitivo y globalizado, donde las nuevas tecnologías de lainformación, y los procesos de integración económicos, permiteninterrelacionase a las empresas y organizaciones a escala mundial, deadoptar la Gestión de la Calidad Total no solamente como una técnicade gestión empresarial, sino como parte fundamental de la direcciónestratégica a largo plazo de la empresa.

Para ello hemos lo hemos estructurado en cinco apartados:

• Introducción a la gestión de la calidad total, donde definimos y justificamos la gestión de la calidad total, además de analizar losbeneficios de su implantación en las organizaciones.

• Estrategia y planificación de la calidad , donde pretendemos analizarque la dirección estrategia nos lleva a adoptar la gestión de la calidadtotal como parte de ella misma a largo plazo, plasmándose en planes yprogramas de calidad que deben ser medibles y asumibles.Evidentemente dependerá de nuestra estrategia corporativa y de

nuestra estrategia de negocio, de la elección del tipo de organizaciónde queremos tener, se tratará de dónde estamos y a hacia dóndequeremos llegar, y de cómo lo hacemos, revisando conceptos comomejora continua, y benchmarking .

• La organización de la calidad, en este apartado explicaremos que laGestión de la Calidad Total se introduce en la estructura organizativa




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de la empresa, en su proceso, y en el diseño de sus funciones yproductos desde un punto de vista proactivo.

• La Calidad viene del personal, se justifica plenamente ya que será la

política de los recursos humanos de la organización: la dirección en suliderazgo y diseño, los mandos intermedios y los trabajadores los queadoptarán o no, la calidad como misión básica que deberá guiar todassus actuaciones.

• El control de la calidad, donde veremos las diversas técnicas decontrol cualitativas y cuantitativas de control de la calidad, así como suretroalimentación como parte fundamental de un sistema de mejoracontinúa.

Finalizando con un resumen y conclusiones.

Cada apartado contiene ejemplos, ya que consideramos que a travésde ellos podremos comunicar más rápidamente lo que pretendemos, ytratarán sobre cómo empresas han triunfado adoptando la Gestión dela Calidad Total, o de por que fallaron en sus intentos.

En este trabajo se utilizará indistintamente CGT o TQM como gestiónde la calidad total, así como términos en ingles u otros idiomas sintraducir, por entender que son suficientemente conocidos, o que una

adaptación al español podría reducir o ampliar su significado.




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La calidad total

El tema de la calidad se ha visto enfocado a lo largo de la historia devarias formas diferentes. Empezando en cierto sentido con laorganización taylorista del trabajo con el fin de mejorar tanto procesosproductivos como los productos en sí, pasando por los controlesestadísticos propagados por Deming y Juran (Deming 1986) paraculminar en sistemas integrados de calidad total.

Para Sastre (1993) la gestión de la calidad total, CGT o TQM (en sussiglas en inglés), en palabras llamas hace referencia a un tipo degestión para el triunfo a largo plazo buscando la satisfacción del

cliente. GCT se basa en aunar la participación de todos los miembrosde una organización para mejorar los procesos, productos, servicios yla cultura en la que trabajan, TQM beneficia a todos los miembros dela organización y a la sociedad.

Este trabajo se centra sobre todo, como antes mencionamos, endesarrollar el concepto de la calidad total. El lector interesadoprimeramente se preguntará por qué una empresa o una instituciónpública puede estar interesada en introducir un sistema de calidad ycuáles serán los beneficios a obtener.




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Entorno de las Empresa

El entorno cambiante de la empresa requiere nuevas respuestas




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Exigencias del entorno

En el entorno de la empresa existe una gran cantidad de factores quecada uno influye en distintas áreas y funciones de la empresa de una

forma diferente pero bien específica. Estos factores pueden ser tantosexternos: los clientes, pero también asociaciones, sindicatos, bancos ycajas de ahorro, seguros, ONGs, órganos públicos, proveedores y losaccionistas la sociedad en general; como también pueden ser internoscomo la organización, los trabajadores en su conjunto, el comité deempresa o los departamentos. Todos estos factores tienenexpectativas y exigencias cambiantes en la empresa, que noatendidas de la forma apropiada revelan posibles fuentes de fallos yerrores que influyen negativamente en la calidad (Binner 1998).

Estas fuentes pueden producir errores que posteriormente serán carosen su resolución ya que suponen costes adicionales y unaproductividad menos alta. De ahí surge también el viejo prejuicio deque costes y calidad son conceptos incompatibles (Magne 1990).

Lo que se puede deducir como necesidad de este concepto es que laempresa necesita un sistema que accione eficazmente sobre estasdiversas fuentes de error, aumentando así la calidad para todos losimplicados del entorno empresarial. Este sistema tiene que ser

generalizado y total, es decir, un sistema de calidad total (Seiling1994) para asegurar la supervivencia sostenida y a largo plazo de laempresa.




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Resultado de un sistema de calidad total

Satisfacción del cliente y supervivencia sostenida

Debemos preguntarnos cuáles serán los beneficios cuantitativos ycualitativos de la implantación de un sistema de calidad total. Pararesponder a esta pregunta se dará un breve esbozo a los efectospositivos generales que en su totalidad y suma, confluyen en la mayorsatisfacción del cliente y así en la supervivencia sostenidaempresarial.

Beneficios económicos medibles

Peter Linnert identifica que como pauta general los costes de calidadsuman un 10% en términos de cifra de negocio de una empresa(Linnert 1992) y que un sistema de calidad total pudiera reducir éstosen un 4%. El sistema trabaja en todos los factores de la empresa,debido a su gran número Linnert los desglosa de forma más genéricacomo costes de:

• Errores Externos.• Errores Internos.• Evaluación.• Prevención.




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Estos Costes se ven alterados por la introducción de un sistema decalidad total de la forma como descrito en la siguiente ilustración:

Potencial de Ahorro

Como es fácilmente visible el sistema de calidad genera unos costesmás elevados de prevención, pero esta subida de costes tiene comoconsecuencia una notable reducción de los costes de evaluación, quese debe entender como el control clásico de calidad a posteriori. Sobretodo los costes con puntos de enlace externos se ven radicalmentealternados de tal forma que la suma de las reducciones de los efectosde sinergia internos y externos se eleva a un 4% de la cifra de negociode la empresa. Porcentaje que es sólo el resultado medible, aquí noestán considerados otros costes de oportunidad difícilmente

expresables en dinero (Linnert 1992).




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Productos a coste reducido y fiable que surgen de un proceso deproducción controlado

Tradicionalmente el control de calidad se efectuó normalmente unavez finalizado el proceso productivo. Se rectificaban los erroresresultado de una planificación suboptimal y de un proceso de

producción no integrado, y por tanto no bien controlado (Pfeiffer 1996).Pfeiffer hace hincapié en que un sistema de calidad total debe actuarsobre todos los procesos de producción y sobre todo lo antes posible,ya que en fases productivas anteriores se corrigen errores con menosesfuerzo y con menos gasto.

Control de Producción

La deducción de esto es que un sistema de calidad que actúa deforma generalizada, enlazando todos los procesos productivos einvolucrados ya “on-line” en la fabricación permite a la empresacontrolar el proceso de producción en su totalidad lo que conlleva unareducción en el tiempo de producción, reduce los costes unitarios delos productos y resulta en productos óptimos. La competitividad de la




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empresa se ve afectada positivamente llegando al nivel de excelencia(Cimento, Knister et al. 1994




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Motivación de los Empleados. ISO 9000.

Mayor motivación y satisfacción de empleados

La introducción de un sistema de calidad supone una mayorparticipación de los empleados de una empresa, siendo ellos losmotores de transformación y de preocupación de la calidad. Alinvolucrarse todos ellos en su trabajo diario, de vivir el conceptocalidad, ven que sus aportaciones realmente se toman enconsideración y que sus directivos se preocupan en el sentido de queestén capacitados para poder trabajar bien. Esto conlleva que todoslos obreros se sienten más integrados, y motivados, por su trabajo,siendo esto necesario para optimizar todos los procesos productivos,alcanzando así un alto nivel de satisfacción y optimizando (Dickhout,

Denham, Blackwell 1995).

Resultado secundario de la introducción de un sistema de calidadtotal: la certificación según ISO 9000

La implantación de un sistema de calidad total en una empresa noestá necesariamente vinculada a un proceso de certificación ISO9000, es decir, una empresa no certificada está perfectamentecapacitada de lucir un sistema de calidad total. Evidentemente unaempresa certificada sí dispone de un sistema de calidad. A la hora deplanificar la introducción de dicho sistema, los manuales y losconsultores/auditores de calidad de las empresas especializadas sonuna ayuda, un camino que seguir para llegar a la excelencia. (Packard1995).

Un sistema de calidad certificado no debe ser el objetivo final de unaempresa, sino debe ser considerado como una indicación de que unose encuentra en el buen camino. Directivos que con la certificaciónsolamente quieren obtener el certificado en forma de papel no han

comprendido la transcendencia de este concepto. Maltratan estainversión y se pierden una gran ocasión. Esta intención la notaránprimeramente los clientes que no serán satisfechos como lo deberíanestar y después lo notará el auditor que otorgó el certificado en supróxima revisión y por consiguiente privará la empresa de su privilegiode certificación. Más vale considerar la certificación como un producto




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residual de la introducción de un sistema de calidad total (Seiling1994).




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Las cuatro Dimensiones de la Calidad Total

Para obtener los efectos arriba mencionados es absolutamente

imprescindible de introducir en la empresa un sistema de calidad quedisponga de un enfoque global y total de la empresa, sus procesos, susituación en el mercado y de los clientes con los que cuenta. Estesistema tiene que considerar en sus funciones la totalidad de laempresa.

James identifica cinco funciones de la gestión de la calidad total(James 1997):

• Planificación

• Dirección• Organización

• Personal

• Control

Desde el punto de vista de los elaboradores de este trabajo pareceofrecerse la posibilidad de condensar estos cinco puntos en solamentecuatro puntos. Ya que la dirección y en concreto el liderazgodependerá de los recursos humanos y de la estrategia a emplear.

• Planificación de la calidad (estrategia)

• Organización de la calidad (estructura)

• Calidad reside en el personal (rr.hh.)

• Control continúo de calidad

Estas cuatro dimensiones por su puesto siempre estarán centradas enaumentar el nivel de satisfacción proporcionado al cliente. Lossiguientes capítulos desarrollarán estas cuatro dimensiones de formadetallada




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Estrategia y Planificación de la Calidad

Hemos visto los beneficios que GCT puede tener en la empresa y elentorno global de la empresa, un entorno competitivo y dinámico, un

entorno cambiante donde sólo sobrevive el que mejor se adapte, endefinitiva el que esté orientado al cliente y a los cambios tecnológicos.Las empresas pueden hacer uso de la GCT para adquirir una ventajacompetitiva a largo plazo, pero esta sólo será efectiva si lo acompañade planes de mejora continuas y de técnicas como el benchmarking, ylo asimila en la estrategia global de la empresa, estableciéndolo en sumisión, sino sería imitado fácilmente y desaparecería esta ventajacompetitiva en el corto plazo.

Ampliando a Grant (1995), deberemos determinar: ¿Quiénes somos?,

¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Qué estructura, recursos ycapacidades tenemos?, ¿Quiénes son nuestros competidores?, ¿Adónde queremos llegar?, ¿Cómo vamos a hacerlo?

Estrategia corporativa, estrategia de negocio y GCT




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Estrategias Genéricas

Para la implantación de una GCT deberemos determinar si nuestraorganización está presente en diferentes sectores, si tenemos

negocios distintos, ya que afectará a la identificación de nuestros

Clientes, La GCT normalmente deberá estar presente en las diferentesestrategias de negocios de los sectores donde nos encontremos.Aunque, por supuesto, la misión de calidad, como satisfacción delcliente, puede estar presente en la misión de la organización, y en laestrategia corporativa de la empresa en decisiones de externalizaciónde funciones, adquisiciones o alianzas estratégicas con orientaciónhacia la calidad total. Pero para su gestión optima deberá se llevadade manera independiente por cada negocio.




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Análisis del Entorno

Dentro del establecimiento de un ventaja competitiva en la estrategiade negocio Porter (1985), tal como se muestra en la ilustración de la

página anterior, definía la estrategia de liderazgo en coste o endiferenciación como excluyentes, como dice Grant (1995) una de lasmayores aportaciones de la GCT ha sido refutar este mito.

La Calidad en términos generales sigue siendo más una estrategia deventaja es costes, que una ventaja en diferenciación, ya que lamayoría de los empresas incorporan políticas de calidad, por lo que yano es un recurso básico sino que ha pasado ha ser fundamental, comoestándar, como barrera de entrada. Realmente la GCT si puede seruna combinación de las dos estrategias ya que como hemos visto en

el apartado dos produce reducciones de costes, a la vez que incorporatécnicas de mejoras continuas, como el benchmarking, combinado conuna política de recursos humanos acorde, para mantener una barrerade entrada a competidores, un How-Know específico.

Antes de decidir si vamos a utilizar la GCT como herramientaestratégica, deberemos estar seguros que nuestra organización,nuestros empleados, nuestros clientes van a salir beneficiados de estadecisión, para ello podemos realizar un análisis interno y externo,podemos utilizar el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas,Fortalezas, Oportunidades).




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Orientación al Cliente Interno y Externo

Antes de poner en marcha y planificar un sistema de GCT vamos arealizar tres consideraciones:

Orientación al cliente interno y externo

Aunque este apartado podría encuadrarse dentro de la gestión de losrecursos humanos en su vertiente interna, lo incluimos aquí por tratartambién de un cambio de actitud general considerando al cliente comoel centro y fijar en los atributos de este.

Para que la adopción de la GCT sea efectiva, los planes deben sertransparentes, comprometidos, claros, involucrando a toda

organización en la orientación al cliente, tanto interno como externo,hacia la mejora continua.

Siguiendo a Gómez-Mejia y otros (1997) la focalización en el clientedel sistema de gestión de la calidad total significa que el proceso estáguiado por el cliente. Uno de los primeros problemas a los debeenfrentarse un director a la hora de aplica la GCT es identificar losclientes de la empresa. En su campaña de calidad, Texas Instrument partió de que todo el mundo tenía un cliente, interno o externo, a cuyas expectativas había que responder.

Los clientes externos suelen ser fácilmente identificables, mientras quelos trabajadores no distinguen e inmediatos a los clientes internos. Losclientes internos son los empleados que reciben un output de otroempleado dentro de la misma empresa. Una vez identificados hayque centrarse en las necesidades de calidad de estos y supercepción de calidad.




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Ampliamos este concepto siguiendo a Criado García-Legaz (1993)donde determina que bajo la perspectiva de la satisfacción del clienteinterno, la calidad total se centra, sobre todo, en el logro de lanecesaria participación, comunicación y motivación de todo el personalde la empresa.

Cliente Interno y CGT

En lo referente a las técnicas o herramientas dirigidas a cómosatisfacer las necesidades del cliente interno, este autor determina:

• Empowerment: Técnica referida a un proceso organizativobasado en la importancia de la transmisión de poder ymotivación a cada individuo en todos los niveles de laorganización. Se pretende con ella el establecimiento deindicadores de los que se desprendan, por ejemplo, la capacidadde comunicar, el grado de cooperación la receptividad antenuevas ideas,... Las herramientas suelen ir asociadas a laformación de grupos interdepartamentales a lo largo dediferentes niveles organizativos.

• Establecimiento de sistemas ágiles de comunicación horizontal,vertical, y transversal para la implantación de sistemas efectivode sugerencias.




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• Inversiones continuas en formación y perfeccionamiento, quepermitan aumentar las responsabilidades e iniciativas delpersonal.

• Un cuidado sistema de recompensas.




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El Benchmarking

En la GCT la utilización del benchmarking puede traer muchasventajas. Según Grant (1996) para identificar y valorar las capacidades

de una empresa, su directivos deben analizarla con amplitud,profundamente y desde una perspectiva diferente. Para la objetividades crucial establecer medidas cuantificables de los resultados quepermitan la comparación de una empresa con otra. El Benchmarkinges una herramienta para valorar y desarrollar las capacidadesorganizativas a través de una detallada comparación con otrasempresas y organizaciones.

Para Arbide (1993): “Benchmarking es el proceso continuo extenso atodas las funciones de la compañía que mide nuestros productos,

servicios y actividades en general con los de nuestros competidoresy/o con aquellas empresas que son reconocidas lideres en elmercado”. Y continua: “La meta final del proceso de benchmarking esel liderazgo en áreas de calidad, fiabilidad de los productos y costepercibido por el mercado y los clientes.”

Xerox: El Benchmarking jugó un papel central en la revitalización de Xerox en los años 80.El elemento integrador del benchmarking y la participación de los empelados, se encuentra en el modelo de gestión de la calidad total de fuji-Xerox, del que nació Leadership Through Quality en 1983.




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Gestión del Cambio

Antes y durante la implantación de un sistema integrado de calidadtotal debemos ser consientes que vamos a introducir cambios en

nuestra organización: en la forma que tienen los trabajadores derelacionarse con ella, en la forma de retribución, etcétera. Por ello ycomo paso previo deberemos hacer una consideración de la gestióndel cambio en la calidad total.

Para ello vamos a seguir a James (1997) que nos indica que lacalidad, perse, significa cambio. Entiende por cambio cualquier cosaque altere el status o equilibrio de una situación laboral. Esto incluye eldesarrollo de mecanismos de formación en respuestas a nuevastecnologías, cambios en los requisitos de los clientes y las técnicas de

gestión.

Los cambios que alcanzan a toda la organización son efectivos, peroes necesario una gran cantidad de tiempo para ponerlos en práctica, yprovocan muchos problemas relacionados con el control. Losprogramas más reducidos son útiles, pero podrían estar afectados porun cambio aislado, donde podrían verse afectadas las relacionesexternas. Los enfoques estructurados implican que las personasrelevantes serán informadas de los cambios y de cómo les afectan.




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Estas personas también recibirán información sobre los objetivos delprograma, cómo se tratarán los conflictos y que recursos y apoyoestán disponibles para ayudar a los individuos a gestionar el procesode cambio con eficacia.

Cuestiones envueltas en una implantación con éxito de un programa

de cambio son la formación de una visión, la adaptación de laplanificación y el seguimiento continuo del proceso del cambio.

Ilustración 9 Proceso de implantación del cambio

La cultura de un grupo, departamento u organización puede apoyar oinhibir el cambio. Por tanto, gestionar con eficacia el cambio es unfactor clave en la gestión de la calidad total en una organización.Además entender como funciona el “sistema” oculto de laorganización, sus relaciones internas, nos pueden ayudar a implantar

la GCT utilizando sus resortes.




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La Planificación estratégica de la GTC

En el primer apartado describimos las virtudes que puede tener laimplantación de la GCT en las organizaciones, en los subpuntos

pasados hemos mencionado que dependerá de nuestro entorno, denuestra organización, y de nuestra estrategia; y hemos anticipadoproblemas que nos van a surgir en la implantación de un CGT, elbenchmarking, así como el cambio en la mentalidad, la forma detrabajar y hasta el la forma en que se tienen que diseñar laretribuciones de los empleados. Hemos intentado poner de manifiestoque integrar la GCT no es fácil, que tiene una dimensión global y quedebemos contar con todos los empleados, si después de estopensamos que el saldo es positivo, como pensamos los autores deeste trabajo debemos pasar a planificar la gestión de la calidad total.

Según Juran (1993) “La planificación de la calidad es el proceso deestablecer objetivos de calidad de largo alcance y definir un enfoquepara satisfacer objetivos.”

James (1997) añade que la planificación de la calidad va más allá dela planificación estratégica porque se le añade un requerimiento demejora a este concepto, lo importante es que la dirección y el personaltrabajen juntos para asegurar la mejora continua usando el plan como

vehículo.

Las organizaciones orientadas hacia la calidad generalmentedesarrollan y aplican mecanismos de planificación descentralizados.

Esto significa que la alta dirección se reserva el derecho de desarrollarla misión y los departamentos y grupos desarrollan los objetivos decalidad y su aplicación.

Los planes de calidad difieren en términos de alcance, detalle, tiempo

y aplicación. Existen tres tipos de planes: estratégicos, tácticos yoperativos. Y se pueden elaborar como indica la ilustración 10.




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El proceso de planificación de la calidad según james (1997) consta desiete puntos que los autores de este trabajo han consideradoreducirlos a seis puntos:




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El proceso de la Planificación

Misión de la calidad

Un elemento crucial es el desarrollo de la misión de la calidad.Proporciona dirección a la organización y una indicación a todos losimplicados de lo que es importante para la organización. El informe dela misión debe ser por escrito, corto, claro y conciso. Tiene el rolestratégico de guiar a la organización a través del uso de la política decalidad.

Establecer una política de calidad

La política de calidad da directrices de qué debe hacerse, frente a

cómo debe hacerse. Opera genéricamente y se aplica a todo tipo deesquemas de trabajo y a toda la organización. La política de calidadserá analizada tanto por agentes internos como externos, por lo que laorganización deberá comprometerse con las políticas.

Generar los objetivos estratégicos de calidad

Un objetivo debe poderse determinar, ser operativo, poderse medir yser concreto.

Hay varios métodos que dependen de circunstancias operativas:

• Datos de actuaciones pasadas

• Entorno externo (cliente)

• Fijar estándares

• Basado en el competidor

También pueden venir de la aplicación de técnicas de calidad comolas que veremos en el apartado dedicado al control de la calidad.

Cualquiera que sea la fuente y el alcance debe ser comunicado yaceptado por el personal, por ello deberían tener la capacidad deconocer a priori cuales van a ser estos objetivos y poder influir en su




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elaboración. A la vez estos objetivos deben valorar también la mejoracontinua como elemento fundamental a todos los niveles.




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El Plan Estratégico

Establecer los planes de acción de la calidad

Las acciones son similares a las estrategias, formulan cursos deacción que son necesarias para cumplir tareas de calidad, fijados enalcance y tiempo menor que las estrategias. Están directamenterelacionados con temas de aplicación y resultados.

Ejecución de la estrategia de calidad

Sus aspectos más importantes serán educación y formación,participación, cultura-motivación, tecnología, proceso, autoridad/poder,

estructuras compensatorias, y estructuras organizativas.

Control y evaluación de la calidad

Los planes de calidad requieren un control continuo para asegurar suefectividad. Esto significa desarrollar sistemas de control a todos losniveles del plan. Como veremos en siguientes aparados.




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Organización de la Calidad. La estructura Empresarial

De acuerdo con lo arriba expuesto una empresa debe poseer una

organización que facilite la obtención de los objetivos fijados en laestrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos.Es decir, en un proceso de introducción de un sistema de calidad totalla empresa debe organizarse a sí misma de tal forma, que saque elmáximo rendimiento de su estructura organizativa, su tecnología y susempleados.

Esta organización debe orientarse en las necesidades del cliente. Lospuntos básicos para lograr esto son la forma de la organización, elenfoque proceso, la comunicación y la optimización de los puntos de

enlaces internos y externos que serán explicados a continuación.

La estrategia determina la forma de la organización

Como señala Seiling es imprescindible comprender que la estrategiadetermina la organización de la empresa y no al revés, es decir, unavez definida las estrategias de cómo satisfacer al cliente, laorganización corporativa debe estructurarse de tal forma que asegureel logro de los objetivos planificados (Seiling 1994).

Existen una gran multitud de formas organizativas empezando por unasimple organización jerárquica de trabajos y responsabilidadespasando por empresas fractales (p.e. la producción del SMART enHambach, Alsacia), por empresas centralizadas o descentralizadashasta las organizaciones matriciales de las grandes consultoríasinternacionales.

Cada forma de organización conlleva sus propias ventajas ydesventajas, el reto consiste en encontrar la forma organizativa que

facilite más la obtención de los objetivos estratégicos formulados.Siempre si es posible se debe considerar la inclusión de lastecnologías más avanzadas, como podría ser Internet, para maximizarel logro de los objetivos fijados y para agilizar la estructuraorganizativa y la forma de trabajar.




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Como ejemplo se puede citar la Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft en Alemania. La creciente demanda de los clientes deproductos de reaseguro combinados de responsabilidad civil eincendio, los denominados productos “Multi-line” ha llevado a la

dirección de la empresa a reformular la estrategia actual de laempresa. En el futuro no habrá distinción entre departamento deresponsabilidad civil y departamento de incendio, o sea, se juntaránlos dos departamentos (enriquecido adicionalmente con expertosfacultativos para mejorar la calidad técnica) para poder responder conuna sola voz a las crecientes demandas de los productos “Multi-line”(Schinzler 2000). Este procedimiento significa una gran mejora paralos clientes en cuestión ya que los tiempos de espera se reducen y lasofertas se mejoran considerablemente en calidad y precio




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La Organización enfoque Integral.

Históricamente un empleado sabía lo necesario en lo que se refería asu propio trabajo, pero las implicaciones de su labor en las fasesproductivas posteriores no le interesaban mucho. Pfeiffer resalta lanecesidad de implementar un enfoque procesual ya que los

empleados y la empresa en sí piensan en funciones, es decir, en susbarreras departamentales, mientras que los clientes piensan más bienen metas procesuales, que podrían ser tiempos reducidos de entrega,precio aceptable, productos de alto rendimiento etc. (Pfeiffer 1996).

Es imprescindible que la empresa entera adopte la misma visión de lasmetas a conseguir que han sido identificados como los que el clienterequiere durante el proceso de planificación (véase capítulo 3) para asícompaginar las diferentes metas de cada una de las partes.

En el proceso de orientación hacia un enfoque procesual es menesterdefinir correctamente los niveles necesarios de jerarquía. En unprincipio se vive mediante la introducción de un sistema de calidadtotal el muchas veces citado “Lean Management” ya que losempleados están capacitados para trabajar de forma autónoma singran necesidad de supervisión por parte de los superiores (Seiling1994) - la conclusión sería: cuanto menos complejidad mejor será.




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Esto también lo confirman los hallazgos de la consultoría McKinseyque constató que las empresas en el sector electrónico de altaproductividad disponían de una organización simple, con pocacomplejidad, orientada hacia la solución de problemas con alto

rendimiento de los empleados, cosa difícilmente imitable por lacompetencia (Cimento, Knister 1994).

Para lograr este bajo nivel de supervisión será necesario capacitar porun lado a los trabajadores de forma adicional mediante formacióncontinua en sus tareas y bien mas allá de ellas; esto se tratará en elcapítulo siguiente; por el otro lado es imprescindible definir bien lastareas a realizar, es decir, diseñar el puesto de trabajo propiamentedicho (James 1997). Según este autor existen aquí varias opciones derealizar un diseño óptimo y por tanto eficaz del trabajo:

• Simplificación: reducción de la especialización del trabajo para queel afectado realice el menor número de tareas difíciles que seannecesarias (reducción de las habilidades).

• Ampliación: desarrollo del trabajo, incrementando la variedad de lasactividades a realizar.

• Rotación: rotación planificada de los trabajadores por diferenteslugares de trabajo con el fin de aumentar el conocimiento de otrosprocesos productivos.

• Enriquecimiento: desarrollo de los contenidos del trabajo,aumentando las habilidades de los empleados y el potencial decrecimiento de estos mediante educación, formación, logros,reconocimiento y responsabilidad.

También estos procedimientos deben realizarse siempre de acuerdocon los objetivos definidos previamente y compaginarlos con la

estructura organizativa elegida creando así entidades autónomasentrelazadas que son capaces de funcionar de forma integrada,optimizándose cada una de tal manera para aportar el máximorendimiento al sistema conjunto. Una de las formas más comunes detrabajo con los que se logran grandes efectos optimizadores es eltrabajo en equipo, que debe ser fomentado de forma incondicional(Oess 1989).




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Gestión Integrada de los puntos de enlace

Parte de la organización de la gestión de la calidad es la preocupaciónpor los puntos de enlace (“interface management”), es decir, una

orientación hacia los procesos de la empresa y de su entorno(suministradores, instituciones o distribuidores) es necesaria (Magne1990). No basta con definir los procesos de la empresa sino esindispensable ir más allá y considerar también los puntos de enlacecon el entorno empresarial con el fin de construir un tejido de procesosoptimizados tanto con el exterior como con el interior. Empleando elenfoque cliente (“the next process is your customer”) esto se puedellevar a cabo con la motivación necesaria, sobre todo si se sabe comouno contribuye al logro del objetivo final de la totalidad del proceso(Oess 1989).

Toda estructura organizativa debe intentar no influir negativamente enlos puntos de enlace, más bien debe intentar mejorar la cooperaciónentre los puntos de enlace. Ejemplo de una empresa que no ha sabidoresolver la gestión óptima de sus puntos de enlace es la empresa deservicios ingenieros DE-Consult en Alemania.

Debido a la mala coordinación de los puntos de enlace entre losdiferentes departamentos de la empresa resultó que a los clientes muy

a menudo se les proporcionaban servicios ingenieros dos o inclusotres veces (p. e. auditorías de planos de construcción o dos ingenierosque visitaban la misma obra de forma separada) causando así unoscostes adicionales para servicios superfluos.

Tras un estudio de los procesos y de su estructuración por laconsultoría Roland Berger und Partner se consiguió que todos lospuntos de enlace de DE-Consult con sus clientes y fueron coordinadoscentralmente por un software que permitía identificar los serviciosproporcionados a cada cliente durante un proyecto eliminando así el

doble trabajo (Farny 1998).

Optimización de la comunicación




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En el capítulo 5 se tratará de forma más detenida las comunicacionesen la empresa que deben de ser transparentes y llegar a todos losinvolucrados en los procesos productivos necesarios. Pero caberesaltar que toda organización empresarial debe facilitar la

comunicación de las unidades de la empresa entre ellas y con suentorno. Es decir, se trata de reducir los tiempos de comunicación y ladistancia que separa por ejemplo los operarios de los empleados,acercar sus puntos de vista y favorecer la implementación de unsistema de calidad total. Para lograr este fin se deben considerar losavances tecnológicos modernos disponibles, que pueden ser Internet,intranet, foros de Chat interactivos, teléfonos móviles, mensajes SMS ye-mail (Sáenz 1996).




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Los Recursos Humanos y la Calidad Total.

En el apartado 3 anticipábamos como el personal y su gestión vanafectar en la integración el benchmarking en la CGT, o de cómo el

personal podía ser reticente al cambio. En definitiva intentábamosponer de manifiesto que sin una adecuada gestión de los recursoshumanos, sin olivar que el centro de todas las actuaciones es laorientación al cliente el enfoque cliente (interno/externo), la GCTfracasaría en su intento de mantener una ventaja competitivasostenible, una mejora continua de la organización.

En este apartado trataremos como integramos la gestión de losrecursos humanos en la GCT.

La mejora continua y los recursos humanos.

Brevemente comentaremos algunos factores comunes queencontraremos en un sistema de GCT en relación con el esfuerzo delos trabajadores por la mejora continua, como son:

Los equipos de trabajo,

En un entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten laresponsabilidad de mejorar constantemente. Los equipos son quienes

se ocupan de buscar nuevas ideas y de analizar cuestionerelacionadas con el rendimiento y los resultados. Así mismorecomiendan soluciones y dentro de los límites organizativos, lasaplican. La diferencia entre los círculos de calidad y los equipos detrabajo versa en el talante multidisciplinar de los segundos.

Solución de problemas y delegación de responsabilidades,

Como hemos visto en el apartado cuatro, la organización, su sistema,va a determinar los esfuerzos de mejora de la calidad en relación conlos trabajadores que interactúan en él, las herramientas de control queveremos en el apartado seis, pueden ayudar a los trabajadores aidentificar las causas y las soluciones de los problemas. Lostrabajadores pueden utilizar estas herramientas para determinar siefectivamente hay un problema, y en caso afirmativo, que es lo quepuede hacer para solucionarlo.




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Aunque las herramientas de control son claras y sencillas, suaplicación dentro del sistema de GCT tiene muchas ramificacionesdependiendo del estilo en que se gestione el trabajo. Esesencialmente proporcionar a los trabajadores la información,

formación y autoridad necesarias para llevar a cabo estos análisis yaplicar sus resultados. Normalmente en las empresas tradicionales losdirectores no comparten ni información ni autoridad con susempleados.

La delegación de responsabilidades también significa capacitar a lostrabajadores para resolver problemas con los clientes(internos/externos) sin necesidad de obtener las lentas aprobacionesde los supervisores.




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Liderazgo

James (1997) define el liderazgo como un intento de influir en lasactividades de los seguidores, a través de un proceso de

comunicación, hacia la consecución de algún fin o meta. El líderproporciona el ambiente más adecuado en el cual los miembros sesienten mas cómodos, para mejorar el rendimiento y conseguir losobjetivos específicos del grupo. El liderazgo en calidad basado en unaextensión de los principios de calidad, proporciona un método flexiblepara dirigir las complejas cuestiones de la GCT. Básicamente lasorganizaciones orientadas hacia la calidad son organizaciones enaprendizaje, y la dirección debe cultivar una cultura para el liderazgodesde la alta gerencia hasta todos los niveles de la organizacióndonde se fomentan medidas para el liderazgo basado en equipos.

La teoría situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard (1978). Secentra más en los seguidores que en los líderes y se basa en que elliderazgo debe ser supeditado a la madurez de los seguidores (gradode responsabilidad que los seguidores toman en sus propias accionesa través del elemento de motivación, y conocimientos y habilidadesrelacionado con el trabajo).

Su modelo trata cuatro estilos de liderazgo:

• Hablar - el control está en el líder y esté dicta qué, dónde,cómo… (alta orientación en tareas - baja interacción de laspersonas).

• Vender - la provisión tanto de un comportamiento tipo directivo,como de apoyo a las personas para llevar a cabo sus tareas detrabajo (alta orientación a las personas- alta interacción de lagente).

• Participar- se comparte la toma de decisiones y de lainformación relacionada con el trabajo, el líder facilita y conduce,

en lugar de dirigir (baja orientación de las tareas-alta interacciónde las personas).

• Delegar - Los subordinados no requieren dirección y el apoyodel líder. (Baja orientación a las tareas - baja interacción de laspersonas).




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Auto liderazgo

La aplicación de técnicas de GCT reduce los niveles de jerarquía deuna organización. Como consecuencia esto refuerza a que los niveles

de responsabilidad más bajos aumenten. En una organizaciónorientada a la calidad esto ha supuesto que las personas o gruposrealicen mayores roles de liderazgo, tanto para ellos, como para lagente con la que trabajan. En algunos casos ha supuesto la totalaplicación del liderazgo por grupos, más que en los individuos quelideran un grupo. El autoliderazgo implica que las acciones yactividades están diseñadas para proporcionar a las personas lashabilidades, educación, compromiso, conocimientos y motivación parallevar a cabo por sí mismos sus tareas relacionadas con el trabajo, ypara saber lo que necesitan consultar y coordinar del esfuerzo del

grupo para orientar sus objetivos.

El auto liderazgo es una filosofía y una técnica de gestión que lleva aun rendimiento mayor de las personas, grupos y de la organización.




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La Gestión de los Recursos Humanos en la Calidad Total

Los aspectos de la gestión de los recursos humanos se incrementanactualización de la cultura a filosofías y técnicas de gestión de lacalidad. Puede verse en la ilustración 12 las principales diferenciasentre una GRH tradicional una GRH orientada a la Calidad Total.

GHR en la GCT vs Tradicional

En este apartado determinaremos que prácticas y políticas de lagestión de los recursos humanos debemos adaptar para potenciar laGCT.

Selección de los recursos humanos.

Las cualidades pueden ayudar a la GCT, así durante el proceso deselección, los objetivos de la GCT deben guiar la búsqueda del tipo decualidades deseadas en el empleado. Si la GCT hace hincapié en eltrabajo en equipo, los factores como la orientación hacia el trabajo engrupo, habilidades interpersonales, o la capacidad para mantener unasbuenas relaciones con otras personas, pueden ser decisivas. Otrahabilidad ha tener en cuenta sería la capacidad para resolverproblemas eficazmente.

Evaluación y retribución por méritos.




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Debe haber un cambio en la forma de evaluar a los trabajadores en unsistema de GCT frente a los métodos tradicionales. Los directores ysupervisores deberán identificar que factores son del empleado y quefactores son del sistema, identificando su variabilidad.

Formación y desarrollo de los empleados.

La formación y el desarrollo es un requisito de la organizaciónorientada hacia la calidad. Una Gran parte de la formación tradicionalestá relacionada con el apoyo a la plantilla en la tecnología de lacadena de producción y de los procesos. La formación para creargrupos de trabajo o círculos de calidad puede ser una vía interesantepara la formación en la GCT. Lo que implica aumentar losconocimientos de los trabajadores.

Según James (1997) la formación en la calidad debe incluirseaspectos humanos (construcción de equipos, cultura, comunicación),técnicos (benchmarking y habilidades en la mejora de métodos y laresolución de problemas) y de liderazgo (gestión del cambio, direccióny asesoramiento).




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La Definición de los Estándares.

Es importante primeramente definir cuales son los estándares a losque se quiere llegar, si uno no sabe qué medir no conocerá el impacto

de su trabajo. De acuerdo con los objetivos estratégicos se han fijadoprocesos. Estos procesos conllevan variables medibles, ya seanproductos o semiproductos con ciertas características técnicas ocontactos con clientes que son contables. La elección del sujeto acontrolar es muy importante, ya que constituye el indicador deproblemas de calidad en los objetivos fijados ya sean financieros,personales, productivos, logísticos etc. Esto significa que las variablesincluyen materias primas, procesos, productos, condiciones, tiemposde demora, clientes pero siempre deben ser medibles de forma eficazy consistente y sobre todo ser reconocidos como útil por lostrabajadores que están generando los respectivos datos de calidad ensu labor (James 1997).

En los manuales de calidad se verán así reflejados los sujetos acontrolar con las medidas respectivas y los valores estándaraceptables. Ejemplo para esto podría ser el número de llamadastelefónicas atendidas por hora en una centralita de teléfono o elporcentaje de objetos con desviaciones de las medidas programadasfabricados por una máquina.

Cómo medir la ejecución del trabajo - métodos

Una vez fijado los sujetos a medir con sus respectivos valoresestándar se procederá a la evaluación del trabajo realizado. Tandiversos como los sujetos que se pueden controlar tan diversos sonlos métodos para medir.

James (1997) y Pfeiffer (1996) identifican básicamente dos tipos deherramientas de evaluación: las antiguas y las nuevas, ambas serán

descritas brevemente a continuación.

Las siete antiguas herramientas de calidad

Diagramas causa-efecto (Ishikawa):




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Se trata de encontrar la causa de un problema en lugar de la soluciónde los síntomas de un problema dado. El inventor de esta herramientaIshikawa la diseñó como una espina de un pescado en los que seapuntan las 7 M's que pueden ser causa de un problema:

• Mano de obra

• Máquina

• Método

• Materias primas

• Medio ambiente

• Medición

•

Management




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Sistemas de Control

Ishikawa

De ahí se analizan los efectos observados y se tratan de identificarcuáles de las causas arriba mencionadas podría ser origen delproblema.

Histogramas:

Histogramas son la representación de una distribución de datos quepermite interpretar desviaciones y sus posibles causas. En el eje Y sereflejan las frecuencias (F) y en la abscisa los intervalos sujetos (A-D)

a medir. Estos histogramas pueden ser resultado de las hojas decontrol explicadas a continuación para visualizar los datos generados.




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Hojas de Control:

Aquí se recogen datos para posterior cálculo de frecuencia, se trata deun mero listado de frecuencias de una variable o un atributo. Basado

en este listado se pueden recopilar por ejemplo histogramas. Aquí loque se reflejan son los síntomas en su apariencia cuantitativa. Suventaja es que es de fácil aplicación sin necesidad de conocimientosestadísticos.

Hoja de control

Producto: Fecha:

Error Frecuencia Suma

A IIII IIII IIII II 17

B IIII 5

C III 3

D IIII II 7

Suma 32




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Diagramas de flujo:

Diagramas de flujo ilustran el flujo de un proceso productivo parapoder comparar la realidad y la programación según el manual decalidad. Se puede demostrar la cadencia de cada paso productivo enel proceso por lo cuál no solo sirve a la evaluación a posteriori de unproceso sino también a priori, es decir, durante el diseño del mismo.Como los procesos son frecuentemente sujetos de cambio, esimprescindible tenerlos siempre actualizados.

Diagrama de dispersión:

Estos diagramas describen de forma gráfica si existe o no una relaciónentre dos entidades. Mediante un análisis de regresión se puedevisualizar si entre un problema y un factor influenciador existe unarelación causal. Habiendo identificado una relación entre los factoresun subsanamiento efectivo de la causa se puede efectuar.




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Diagramas de Pareto:

Muy a menudo uno se encuentra con una gran cantidad de problemaso causas de error que no son posibles de subsanar a la vez. En estos

casos es necesario identificar los problemas más graves paraestablecer la jerarquía de los problemas y su trato según su impactoen la resolución de los mismos. El análisis Pareto (basado en unadistribución tipo Lorenz) visualiza el orden de los factores de influenciade un problema. Muchas veces se halla que pocos problemas son degran importancia y la mayoría de poca importancia, se trata del clásicoenfoque: el 20% de las causas es origen del 80% de los problemas.




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Gráficos de Control

Estos gráficos también se llaman cartas de SPC (Statistical ProcessControl). En ellos se recogen los datos de la producción mediantemuestreo aleatorio y los hallazgos se apuntan en la carta SPC de la

cual posteriormente se sacará un gráfico de control basado en valorespredeterminados como la frecuencia, media, desviación estándar. Si lacurva trazada sobre la base de estos datos no se encuentra entreunas fronteras de tolerancia es necesario actuar sobre el proceso paracorregirlo de tal manera que en el próximo muestreo la curva no sesalga de los limites de tolerancia.

Diagrama de dispersión

Cada una de estas siete herramientas en sí tiene un gran valor para laempresa y su búsqueda de mejora continua. Pero una utilidadadicional se obtiene al utilizarlos de forma combinada y coordinada.Desgraciadamente estas herramientas ya no son suficientes ya que selimitan a medir aspectos cuantitativos en un sistema integrado decalidad total, pero para describir la realidad compleja también senecesitan aspectos cualitativos. Con el fin de mejorar esto se handesarrollado las siete nuevas herramientas de calidad que estánenlazadas e integradas, obteniendo así una mejor medida de larealidad.




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Las Siete Herramientas de la Calidad

Diagramas de afinidad:

Diagramas de afinidad sirven a la colección y ordenación de ideas.Mediante un “brainstorming” se coleccionan las ideas en cartas y seordenarán posteriormente según su pertenencia temática. Dentro deun proceso de resolución de problemas es posible enfocarse mejor adeterminados aspectos.

Diagramas de interrelación:

Utilizando un proceso de pensamiento lateral después de haberutilizado un diagrama de afinidad se trata aquí de desarrollar nexos

lógicos entre las categorías aparentemente relacionadas. Se intentaesbozar la relación causa-efecto entre las cartas. Este diagramatambién sirve para visualizar conceptos bastante complejos.

Diagramas de árbol:

En ampliación del concepto de Ishikawa se describen los contextosentre metas y medidas. Partiendo de una meta las posiblessoluciones/medidas se ramifican en forma de árbol hasta no podersedesglosar más.

Diagramas matriciales:

En una matriz se desarrollan relaciones gráficas entre dos factores,frecuentemente se utilizan para enlazar dos listas. Una aplicacióntípica de esta herramienta está en el contexto del QFD “House ofQuality”.

Matriz de análisis de los datos (Portfolio):

Esta técnica ayuda a la hora de estructurar una gran cantidad deinformaciones desordenadas y desvelar relaciones implícitas. Losdatos se recogen en un diagrama de matriz que posteriormentepueden ser estructuradas por ejemplo en un portfolio clásico.Básicamente se trata de una técnica de análisis factorial.




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Gráfico del proceso de decisión del programa (plan problema- decisión):

Esta herramienta sirve a la identificación de problemas potenciales en

la fase de planificación y en la elaboración de medidas preventivas.Partiendo del objetivo perseguido los factores relevantes para el éxitoson discutidos, analizados en cuanto a posibles problemas yponderados según su importancia.

Diagramas de flecha:

Las técnicas de PERT (Program Evaluation and Review Technique),CPM (Critical Path Method) y MPM (Metra Potential Method) son lastécnicas empleadas para visualizar procesos, sus dependencias y su

programación óptima con fin de evitar cuellos de botellas. Sumamenteimportante es la definición del camino crítico que será el eslabón másdébil del sistema.

Como habíamos mencionado arriba es imprescindible utilizar todasestas nuevas herramientas de forma conjunta, ya que por sí solos yapoderosas en sus efectos, su eficiencia se multiplica utilizadas deforma integrada (véase gráfico).




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Comparación de los resultados y proceso de retroalimentación

Evidentemente tras implementar un sistema de control de calidad enun entorno tan exigente como en el seno de un sistema de calidad

total, es imprescindible asegurar que los resultados del proceso decontrol sean comparados con los estándares fijados de formapreliminar. Es aquí de nuevo donde los manuales de calidadintervienen, ya que es ahí donde se ven reflejados todos los valoresbenchmark a los que se debería llegar.

El resultado de la verificación del cumplimento de las exigencias a losprocesos y a los productos es un proceso de retroalimentación queasegura que los valores obtenidos hagan reevaluar los planteamientosestratégicos y así cambiar, si es necesario, los objetivos y los

estándares o incluso iniciar una reestructuración de los procesos de laempresa (Binner 1998).

Para eso la empresa debe mantener el sistema abierto para cambiosde origen interno o externo. Cumpliendo bien con esta exigencia yretroalimentando de forma correcta y tomando los resultados a tiempoen serio e iniciando las acciones correctivas necesarias, la empresallega a la mejora continua deseada que completa el sistema de calidadtotal Binner (1998).

Auditorías de calidad continuas

Como descrito en capítulos anteriores no es menester que un sistemade calidad total necesite estar certificado según las normas ISO 9000.Pero como también habíamos explicado que la certificación delsistema de calidad se puede considerar como un efecto residual delproceso de implementación del sistema TQM (Packard 1995, Seiling

1994).

No obstante puede ser que un sistema de calidad total que se alimentesolamente desde su interior pueda resultar deficiente con el transcursodel tiempo. Para eso es necesario que con cierta regularidad venganauditores externos que adopten una visión imparcial de los procesos y




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que con su saber hacer, adquirido en otros proyectos de calidad total,contribuyan a la mejora continua.

Una empresa certificada dispone de este servicio de auditoría y por

tanto puede no solo garantizar que la organización mantenga con vidael sistema de calidad total sino también puede mejorar el sistema conayuda calificada imparcial, aproximándose así a la excelencia deseadapor la empresa y su entorno, asegurando así la supervivenciasostenida a largo plazo de la empresa.




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Resumen y Conclusión

Haciendo referencia a lo arriba descrito, se puede llegar a laconclusión que la introducción de un sistema de calidad total conlleva

grandes esfuerzos para la empresa. Pero estos se venrecompensados por beneficios económicos medibles, y no solo el 4%de reducción de costes de calidad, sino también la reducción encostes por la optimización de procesos y de la estructuraorganizacional. Los empleados se sienten más motivados y trabajande forma más concienciada, viviendo día en día el concepto decalidad.

Todo esto conlleva a una fidelización del cliente y de la obtención declientes nuevos y así se asegura la supervivencia sostenida a largo

plazo de la empresa.

Como decíamos en el apartado 3 las empresas pueden hacer uso dela GCT para adquirir una ventaja competitiva a largo plazo, pero estasólo será efectiva si lo acompaña de planes de mejora continuas y detécnicas como el benchmarking, y lo asimila en la estrategia global dela empresa, estableciéndolo en su misión, sino sería imitadofácilmente y desaparecería esta ventaja competitiva en el corto plazo.




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Ampliando a Grant (1995), deberemos determinar: ¿Quiénes somos?,¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Qué estructura, recursos ycapacidades tenemos?, ¿Quiénes son nuestros competidores?, ¿Adónde queremos llegar?, ¿Cómo vamos a hacerlo?

Claves para la Gestión de la Calidad Total

En la lustración anterior vemos cuáles son los lemas que podemossacar de este trabajo y de cómo pueden ayudarnos a contestar a estaspreguntas.




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La Estrategia de la Calidad Total. Sistema Integrado

El futuro

Cómo podemos ver en la ilustración 22 el centro del futuro de la GCTse focaliza en los clientes y los procesos, y de cómo estos influyen en

la estrategia. Una vez elaborada la estrategia le tocará a los recursoshumanos poner en marcha la organización, y gestionar su política entodos los departamentos. Todo ello en constante movimiento demejora como lo indican las flechas.




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Bibliografía

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• Deming, William Edwards; Cambridge 1986; “Out of the crisis”;Ed. Press Syndicate of the University of Cambridge

• Magne, Pierre-Joseph; Fribourg 1990; “La gestion de la qualitétotale: une nouvelle approche de l'organisation del'entreprise dans le contexte économique suisse” ; Ed.Editions Universitaires Fribourg Suisse

• Seiling, Harald; München 1994; “Der neue Führungsstil” ; Ed.Carl Hanser Verlag

• Linnert, Peter; Wien 1992; “Grössere Markterfolge durch Total

Quality Management (TQM)” ; Ed. Service Fachverlag.• Binner, Hartmut F.; München 1998; “Prozessorientierte TQM-

Umsetzung” ; Ed. Carl Hanser Verlag.

• Pfeiffer, Tilo; München 1996; “Qualitätsmanagement:Strategien, Methoden, Techniken” ; Ed. Carl Hanser Verlag.

• Packard, Thomas; New York 1995, “TQM and organizationalchange and development” ; Ed. Rockefeller College Press.

• James, Paul T.; Madrid 1997; “La gestión de la calidad total”;Ed. Prentice Hall Iberia.

• Gómez-Mejía, Luis; Balkin, David; Cardy, Robert; Madrid 1997;"Gestión de los Recursos Humanos" ; Ed. Prentice Hall Iberia.

• Grant, Robert; Madrid 1996; "Dirección estratégica" ; Ed.Civitas.

Manuales:

• ISO; London 1999; “Quality management systems -guidelines for performance improvements (draft)” ; Ed. ISO

Presentaciones:

• Schinzler, Hans J.; München 2000; “Informationspapier zurneuen Struktur der Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft 2001” ; Comunicado interno

• de la Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft




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• Farny, Tobias; München 1998; “Abschlusspräsentation DE-Consult - Prozessrestrukturierung” ; Presentación final de unproyecto de consultoría de la empresa Roland Berger undPartner

Revistas:

• Dickhout, Roger; Denham, Michal; Blackwell, Norman;“Designing change programms that won't cost you yourjob”; The McKinsey Quarterly 1995 Number 4, pgs. 101-117

• Cimento, Arthur P.; Knister, Russell J. et al.; “The high-productivity electronics company” ; The McKinsey Quarterly1994 Number 1, pgs. 20-32

• Ara, Pedro; “La calidad total como medio para alcanzar unnivel de competitividad excelente” ; Capital humano Nº 30Enero 1991; pgs. 50-54

• Sáenz María Teresa, "Un programa de comunicación internaorientado a la implantación del total quality management";Capital humano Nº 89 Mayo 1996; pgs. 10-16.

• Arbide, Juan de; "Benchmarking, Una estrategía vencedora";Revista económica de Información Comercial Española; nº 724Diciembre 1993, pgs 49-60.

• Criado Garcia-Legaz, Fernando; "Entorno empresarial y

calidad total" ; Revista económica de Información ComercialEspañola; nº 724 Diciembre 1993, pgs 61-73.

• Sastre, José; "Términos básicos sobre calidad" ; Revistaeconómica de Información Comercial Española; nº 724Diciembre 1993, pgs 138-148.

• Benítez Gallardo, Antonio; "Objetivos de la Calidad Total" ;Actas del XV Curso de verano de San Roque 1994, UCA.

A continuación se detallan algunos libros que se considera son una

fuente imprescindible de consulta para todas aquellas personas quedeseen conocer y adentrarse un poco más del maravilloso mundo dela Administración y Dirección de Empresas.

• Koontz, Harold, "Administración", 12ª Edición, Mc Graw Hill,México, 2003.




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• Hernández y Rodríguez, Sergio, "Administración, pensamiento,proceso, estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill, México, 2002.

• Chiavenato, Idalberto, "Administración en los nuevos tiempos",Mc Graw Hill, Colombia, 2002.

• Koontz, Harold, "Elementos de Administración", 6ª Edición, McGraw Hill, México, 2001.

• Schemerhorn, John R., "Administración", Limusa Wiley, México,2001.

• Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administración", 7a Edición,International Thomson Editores, México 19.

Introduccion a La Calidad Total

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