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Introducción Frente a los cambios en el consumo de medios, la disciplina publicitaria no ha tenido más opción que la de adaptarse a un nuevo entorno, que exige a las marcas no sólo la venta de productos, sino la generación de vínculos emocionales con sus consumidores a partir de la experiencia. Atento a tal estado de situación, el siguiente proyecto surge tanto de la necesidad de las marcas de tomar acciones que logren ese tan preciado vínculo emocional, como de la necesidad de los nuevos profesionales publicitarios de hacerse un lugar en el mercado de agencias y centrales de medios, que es hoy en día dominado por grandes empresas y holdings internacionales. De esta manera, el proyecto se inscribe en la categoría de Proyecto Profesional y tata del desarrollo de un emprendimiento comercial: la creación de una empresa cuyo principal producto sean los espacios de vinculación dentro de los shopping centers de la ciudad de Buenos Aires. La empresa Punto Mall se establecerá como una agencia de medios no masivos o Below the Line, que venderá a sus clientes - las marcas de diferentes productos de consumo y servicio, así como las agencias de publicidad que medien con estos - espacios dentro de los shopping centers que les permitan generar experiencias junto a sus consumidores, logrando así vínculos emocionales con ellos. En el primer capítulo se hablará de la publicidad, y los medios publicitarios, para luego realizar un recorrido por a publicidad Above the Line o ATL y la publicidad BTL. Se analizará la pérdida de la eficacia de la publicidad tradicional, que ha dado como resultado una mayor inversión y foco en la publicidad BTL. Las estrategias de medios BTL tienen como principal característica el permitir a las marcas obtener un contacto más directo con 1
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Introducción
Frente a los cambios en el consumo de medios, la disciplina publicitaria no ha tenido más
opción que la de adaptarse a un nuevo entorno, que exige a las marcas no sólo la venta de
productos, sino la generación de vínculos emocionales con sus consumidores a partir de la
experiencia.
Atento a tal estado de situación, el siguiente proyecto surge tanto de la necesidad de las
marcas de tomar acciones que logren ese tan preciado vínculo emocional, como de la
necesidad de los nuevos profesionales publicitarios de hacerse un lugar en el mercado de
agencias y centrales de medios, que es hoy en día dominado por grandes empresas y
holdings internacionales.
De esta manera, el proyecto se inscribe en la categoría de Proyecto Profesional y tata del
desarrollo de un emprendimiento comercial: la creación de una empresa cuyo principal
producto sean los espacios de vinculación dentro de los shopping centers de la ciudad de
Buenos Aires.
La empresa Punto Mall se establecerá como una agencia de medios no masivos o Below
the Line, que venderá a sus clientes - las marcas de diferentes productos de consumo y
servicio, así como las agencias de publicidad que medien con estos - espacios dentro de
los shopping centers que les permitan generar experiencias junto a sus consumidores,
logrando así vínculos emocionales con ellos.
En el primer capítulo se hablará de la publicidad, y los medios publicitarios, para luego
realizar un recorrido por a publicidad Above the Line o ATL y la publicidad BTL. Se
analizará la pérdida de la eficacia de la publicidad tradicional, que ha dado como resultado
una mayor inversión y foco en la publicidad BTL. Las estrategias de medios BTL tienen
como principal característica el permitir a las marcas obtener un contacto más directo con
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el público objetivo, generando experiencias con los consumidores. Esta forma de entender
al marketing ha sido denominada Marketing de la Experiencia y será recorrida a partir de
los conceptos de Schmitt . El autor define a la experiencia como la participación individual
en el consumo, entendiendo que existen cinco tipos de experiencias: sensaciones,
sentimientos, pensamientos, actuaciones y relaciones. A continuación se hablará del
Marketing emocional, y del Branding Emocional, entendido de la gestión de las marcas
centrada en la búsqueda de conexiones emocionales. Por último, se analizará el concepto
de vínculo, como base teórica del producto inicial de la empresa.
En el segundo capítulo se desarrollará el marco conceptual que será luego llevado al plano
práctico para la generación del nuevo emprendimiento. Para poder analizar su plano
interno se utilizará el concepto de comunicación estratégica de Scheinshon, así como el
concepto de identidad de marca de Wilensky. La comunicación estratégica es una
disciplina planteada por Scheinshon (1997) que permitiría articular todas las
problemáticas comunicacionales corporativas. Se basa en el análisis del marco conceptual
de la empresa y de su marco o dominio ejecutivo; así como de lo que el autor ha dado en
llamar las temáticas de intervención, que sintetizan las funciones de la comunicación y que
son: personalidad, cultura, identidad, comunicación, imagen y vínculo. La identidad de
marca será analizada en profundidad desde los conceptos de Wilensky quien la plantea
desde cuatro escenarios (oferta, demanda, cultural, competitivo), así como desde su
génesis, sus condiciones, su anatomía y su fisiología. (2005)
Para pensar en el plano externo de la empresa se desarrollará el concepto de estrategia de
Porter y el Marketing de Guerra de Trout y Ries. Para Porter, la estrategia consiste en
establecer una posición defendible contra la competencia, o rivalidad amplificada, así
como en establecer los objetivos y políticas de la empresa. Por otro lado, el marketing de
guerra es una forma de encarar el marketing en la que se lo compara a una guerra donde el
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enemigo a vencer es la competencia y el cliente el territorio a conquistar. Los autores
establecen los principios de la guerra de mercadotecnia así como cuatro formas de lucha: la
guerra a la defensiva, la guerra a la ofensiva, la guerra de flanqueo y la guerra de guerrilla.
(1986)
A lo largo del tercer capítulo se expondrá sobre la segmentación, el posicionamiento y el
posicionamiento competitivo. El posicionamiento es entendido como el lugar que ocupa
una empresa o marca en la mente de sus consumidores; por lo que si se desea lanzar una
nueva empresa en el mercado, será conveniente que se considere a que segmento se dirige
y como desea posicionarse dentro de él. La segmentación consiste en dividir el mercado
total en varios grupos más pequeños a partir de variables demográficas, geográficas o
psicográficas. Se hablará del posicionamiento a partir de Wilensky (2005) para quien las
marcas se pueden posicionar ya sea en relación vincular, a través de atributos tangibles o
intangibles, por los beneficios al cliente, el precio, la situación de consumo, el segmento de
cliente, por área geográfica o en relación a leyendas, héroes y personajes. Por último, se
analizará el posicionamiento competitivo a partir de la ley de liderazgo y la ley de
categoría planteadas por Trout y Ries en Las 22 leyes inmutables del marketing (2004).
Hacia el final del capítulo se presentarán las centrales y agencias de medios en Buenos
Aires, entendidas como el entorno competitivo en el que ingresa la empresa. Finalmente, se
hará referencia a sus posicionamientos y estrategias genéricas, análisis necesario para
poder ingresar al mercado.
En el cuarto capítulo se presentará a la empresa, Punto Mall, mediante un mapa conceptual
que la sintetiza. Se aplicarán los conceptos de la comunicación estratégica a la empresa,
desarrollándose el dominio del pensar, el dominio de lo ejecutivo y las temáticas de
intervención. Luego se profundizará en su identidad, analizando todos sus niveles. A
continuación se hablará de la estrategia competitiva, en la que se analizará a la
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competencia amplificada y se propondrá una estrategia de marketing de guerra de guerrilla,
siguiendo con los conceptos de Trout y Ries. Por último se planteará un plan de marketing
que incluirá un resumen ejecutivo; una descripción del escenario político, económico y
sociocultural de la Argentina, y un breve análisis de los competidores y los clientes
objetivo. Se planteará el marketing operativo, analizándose el producto, el precio, la
distribución y la comunicación para finalmente realizar un plan de comunicación cuyo
objetivo será comunicar el lanzamiento de la empresa.
En el quinto y último capítulo se profundizará en el producto de la empresa, los espacios
de vinculación desde una perspectiva conceptual. Se definirá a los shopping centers a
partir de la CASC, y se analizarán sus usos sociales a partir de tres autores clave: Beatriz
Sarlo, Marc Augé y Paco Underhill. Se hablará de los shoppings centers de Buenos Aires
y se aportarán datos numéricos que demuestran cómo su funcionamiento y dinámica
particular los articulan como un lugar ideal para realizar publicidad. Por último, se
abordará la tecnología Microsoft Surface, elegida como soporte tecnológico inicial de la
empresa. Se explicarán sus principales aplicaciones y se proporcionarán ejemplos de cómo
la tecnología ha sido aplicada a diferentes industrias. Finalmente se hará referencia al
programa de asociados de Microsoft como posibilidad con alto potencial comercial para la
empresa.
El trabajo será relevante en cuanto a su posibilidad de aplicación práctica, generando una
empresa rentable y competitiva. Más allá de su valor comercial, el proyecto podrá ser
utilizado como modelo de generación de negocios en el área de medios, así como para
promover la investigación y la aplicación de la creatividad en este ámbito, mediante la
búsqueda de nuevas tecnologías y el replanteo de los espacios publicitarios actuales.
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Capitulo 1 – La publicidad
1. La publicidad
Definir el término publicidad no es una tarea sencilla, debido a que su significado y
extensión se amplía constantemente.
Billorou, en su libro Introducción a la Publicidad, recorre a más de diez autores, que se
contradicen y complementan entre sí, para llegar a la siguiente definición propia:
Es la técnica de la comunicación múltiple que utiliza en forma paga medios de difusión para la
obtención de objetivos comerciales predeterminados, a través de la formación, cambio o refuerzo de
la actitud de las personas sometidas a su acción.
(1998, p.3)
Se refiere a comunicación múltiple al dirigirse a un grupo de personas determinado,
entendiendo que la publicidad no es necesariamente masiva, pero superando el sentido
limitado de la comunicación uno a uno.
En adelante, cuando se hable de publicidad se lo hará de acuerdo a esta definición: toda
aquella comunicación que utiliza soportes pagos para comunicar a públicos determinados
con fines comerciales.
Esta definición será útil en la medida en que es amplia, y permitirá pensar la manera en que
es posible incorporar al patrimonio publicitario nuevos métodos, acciones y técnicas.
La comunicación publicitaria es sólo un tipo particular de comunicación. Dicho concepto
es uno de los más controversiales de las disciplinas sociales.
Existen diversos paradigmas de comunicación: desde el modelo de la aguja hipodérmica y
el modelo de estímulo respuesta de Shannon hasta modelos funcionalistas y de usos y
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funciones.
No atañe a este trabajo adentrarse en las teorías de la comunicación, pero sí se debe
entender que se tomará la postura de que todo comunica, no sólo el contenido del mensaje
sino también el medio, el soporte y el espacio dejan su impronta en el mensaje explícito.
En las palabras de Mc Luhan (1992) : “el medio es el mensaje”.
Por otro lado, se hablará de la interactividad, de un receptor que no es pasivo, sino que lee
los mensajes a partir de su propia subjetividad y cruzamientos, los resignifica y también los
produce. Se pensará en un sistema de retroalimentación, desde una concepción sistémica
en lugar de optar por un modelo lineal.
Es por esto importante definir también que se entenderá por medio.
Para Billorou:
un medio publicitario es un órgano de difusión de aparición regular y periódica que, mediante una
técnica apropiada, reproduce en forma múltiple los mensajes publicitarios del anunciante
haciéndolos llegar a una audiencia especifica en forma inequívoca e identificable y recibiendo una
retribución estipulada por tal servicio.
(1998, p.55)
Los medios son entonces órganos de difusión que necesariamente aparecen regular y
periódicamente y que deben ser pagos.
Esta definición es inadecuada, al considerar como medios publicitarios únicamente a los
medios masivos que cumplen con dichas características, no permitiendo pensar ni clasificar
a medios que, por ser alternativos, no dejan sin embargo de hacer llegar a las audiencias
específicas los mensajes publicitarios.
Katz, en The Media Handbook, define al medio de forma similar: “medios de
comunicación como medio de transmitir un determinado tipo de información - un mensaje
de publicidad-sobre un producto o servicio a los consumidores” (1995, p.2).
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El autor considera que los medios pueden ser divididos en tres tipos, electrónicos, impresos
y aquellos difícilmente categorizables.
Electrónicos refiere a la televisión y la radio, mientras que impresos a los diarios y revistas.
En cuanto a los de difícil categorización, no se trata de medios alternativos sino de lo que
hoy se da a llamar vía pública y de lo que en aquel entonces resultaba una novedad, los
servicios de computadora.
Si bien el autor resulta, cuanto menos, desactualizado, vuelve a redefinir médium hacia el
final del capítulo “ Como medio por el cual se logra algo, se lo transmite o transfiere”
(1995, p.14), lo que se acerca a una definición más amplia que permite entender cómo,
prácticamente todo, puede convertirse en soporte publicitario.
Se utilizará de aquí en adelante la definición de Alberto Naso para quien “canal o medio
de comunicación publicitaria es todo aquel soporte físico que transporta o canaliza un
mensaje publicitario” (2003, p.28).
Se tomará asimismo, el concepto de que la comunicación publicitaria puede utilizar, y de
hecho lo hace, cualquier tipo de soporte físico con el fin de comunicar.
Es en base a estos soportes que se ha dado en clasificar los medios publicitarios como ATL
(above the line) o BTL (below the line).
ATL se refiere a la publicidad en los medios masivos de comunicación: televisión abierta,
TV cable, radio, Internet, vía publica tradicional, subte y gráficas (revistas, diarios);
mientras que BTL se refiere a medios alternativos, que utilizan otras vías para llegar a los
clientes: promociones, mailing, sponsorships.
1.1.1 La publicidad masiva : ATL
La publicidad masiva o above the line (ATL) utiliza medios masivos de comunicación
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buscando llegar e impactar a la mayor cantidad de público posible. Tiene como principal
objetivo posicionar y construir marcas. Utiliza como soporte a la televisión, la radio, los
periódicos, las revistas y la vía publica.
La principal crítica a estos medios es que se conforman como canales de comunicación de
un sólo sentido. Según Shrank en su libro Comprendiendo los medios masivos de
comunicación: “ los medios masivos permiten a unos cuantos comunicarse con las masas
pero no permiten que las masas se comuniquen con esos cuantos” (1989,p.11)
Si bien eso fue cierto en su época, los medios han avanzado permitiendo cierto grado de
interactividad. Las campañas televisivas y radiales son acompañadas de micrositios en
Internet en que los usuarios pueden interactuar. Ya no sólo se le habla al cliente, sino que
también se lo incita a tomar acción. Pero aunque la interactividad es contemplada por los
medios masivos, estos siguen siendo utilizados para hacer llegar los mensajes al público
deseado y en este sentido, no han dejado de ser medios de difusión.
Según Marti y Muñoz en su libro Engagement Marketing las fórmulas de comunicación
más tradicionales han perdido su eficacia ya que no se adaptan a un entorno de medios
actual, caracterizado por la saturación publicitaria y la fragmentación de las audiencias.
(2008, p 13).
Se trata de un nuevo mundo en que dominan las prisas, la conectividad y el uso simultáneo
de plataformas, donde resulta dificultoso convencer al consumidor de que mire
pasivamente un spot televisivo. Según los datos recopilados por los autores: “en 1965 se
podía llega al 80% de los adultos de los EEUU mediante 3 spots de televisión de 60
segundos en prime time, en el 2002 eran necesarios 117 spots en horario prime time para
obtener el mismo alcance” (2008, p. 5).
Este descenso en la eficacia de la publicidad tradicional es consecuencia no sólo del
cambio del consumidor sino también de la aparición de nuevos medios y de la saturación
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publicitaria. Es por esto que las marcas están utilizando como soporte de campaña a otros
medios, que si bien no tienen el alcance de los masivos, permiten llegar a públicos
hipersegmentados, y crear junto a éstos experiencias que los conecten con las marcas.
En palabras de Marti y Muñoz, se está hablando de la comunicación como conversación y
no como discurso “del cambio del modelo clásico disruptivo (la publicidad como
irrupción) a un modelo prosecutivo (la publicidad como acompañamiento). Un modelo en
que las estrategias clásicas push (…) pasan a convertirse en estrategias pull”. (2008, p.31)
1.1.2 La publicidad no masiva: BTL
El BTL o Below the Line, es entonces la utilización de canales de comunicación no
masivos, que están dirigidos y segmentados a públicos específicos.
Tiene como objetivo generar programas a corto plazo cuyos resultados sean cuantificables
y medibles. Utiliza medios como las promociones, el merchandising, el punto de venta, los
patrocinios, la esponsorización, el marketing directo, los eventos y los medios interactivos.
Según Alejandro Raizman (2010) el BTL se caracteriza por ser un programa armado a
medida que debe ser pensado en detalle para poder así optimizar la inversión y contactos
alcanzados.
Para concretar un plan se deber partir de “una alta dosis de creatividad (…), se le suma un
sutil sentido de oportunidad y la búsqueda permanente de novedosos canales para
comunicar mensajes aún creándolos de la nada” (Raizman, 2010)
Según este autor en los Estados Unidos el setenta por ciento del presupuesto de las
empresas se orienta a este tipo de acciones, mientras que en Latinoamérica ha comenzado a
tomar fuerza en la última década.
Las estrategias BTL lograrían un efecto más certero con el grupo objetivo al ser más
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directas, y permitir la hipersegmentación. Jimena Laclau, directora de Think Argentina,
también entiende que el BTL tiene más aceptación por “la llegada más directa al cliente,
esa posibilidad de relacionarse cara a cara con su consumidor. Ser genuino. Agregar valor,
Ser comprometidos.” (Laclau, 2009)
Los profesionales del medio consideran que existe un “ Renacer del BTL”(Infobrand,
2005), ya que es una herramienta estratégica para los tiempos de crisis : es más económico
que los medios tradicionales, y permite un contacto más directo con el público objetivo.
Según Infobrand, las acciones BTL conllevan toda una nueva generación de profesionales
que prometen un verdadero cambio. Las promociones pasaron de ser un arma
exclusivamente táctica, coyuntural y reactiva para movilizar stocks o responder a una
acción de la competencia, a considerarse un arma estratégica y estructural de cualquier
compañía. (Infobrand, 2005).
A pesar de esto en Argentina la información en relación a la inversión en BTL es poco
accesible aún. Los informes oficiales de la Asociación Argentina de Agencias de
publicidad (AAAP) sólo consideran en sus mediciones e informes a los medios
tradicionales.
Se menciona, en el informe oficial de inversión publicitaria argentina 2008, que existe una
dispersión de inversión en otras herramientas (que no son los medios tradicionales), pero
no se brinda ningún dato numérico al respecto. Ya en el 2009 el informe oficial de la
AAAP menciona a la publicidad no tradicional –que habría abarcado el 14,56% de la
inversión total de televisión- pero no brinda ningún otro tipo de análisis al respecto
(AAAP, 2010).
De todas formas, los profesionales señalan que las nuevas tendencias en este sector tienen
relación con la aplicación de tecnología a fenómenos de consumo que permite ejecutar
acciones más eficientes y medios o recursos alternativos.
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Se ha pasado de la promoción hard sell a construir experiencias con los consumidores, a
través de medios audiovisuales, interactivos y de investigación que son hoy utilizados
como herramientas para activaciones exitosas.
1.2 La publicidad y la experiencia: marketing de la experiencia
Hasta aquí se ha mencionado que las marcas realizan acciones BTL debido a la capacidad
de estas activaciones de construir experiencias con los consumidores.
Esta forma de entender al marketing no es nueva, sino que se ha desarrollado a través de
los últimos años y ha sido denominada por diferentes autores y profesionales como
Marketing de la Experiencia o Vivencial.
Según Schmitt en su libro Experiential Marketing (1999) fueron tres factores los que
contribuyeron al cambio en la forma de abordar el marketing: la omnipresencia de la
información, la supremacía de la marca, y la integración de la comunicación y el
entretenimiento.
El autor fue uno de los primeros en entender que en un mundo donde gobiernan las marcas,
los productos ya no se centran en las características funcionales sino que se establecen
como medios para generar experiencias en los consumidores. (Schmitt,1999, p.10).
Si los consumidores toman las características funcionales , los beneficios del producto, la
calidad y la imagen de marca por sentado, es necesario que las marcas reaccionen y
necesariamente han tenido que pasar de vender productos y servicios a vender
experiencias de consumo.
Comer en un restaurante antiguamente era elegir status o gastronomía, hoy significa
explorar nuevas experiencias, vivir y trasladarse. Un ejemplo a nivel internacional es el
Rainforest Café, un restaurante temático que traslada a sus consumidores a la selva
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tropical. A nivel local el restaurante Te mataré Ramírez resulta un excelente ejemplo de la
orientación a la experiencia del consumidor y se define a sí mismo como una aventura
afrodisíaca. (Te matare Ramírez,2010)
Pero este giro hacia la experiencia del consumidor no sólo es adoptado por empresas de
servicios sino que está comenzando a ser llevado a cabo por casi todas las industrias de
marcado.
Más allá de los ejemplos, es necesario entender que el marketing de la experiencia difiere
del marketing tradicional en cuanto pone el énfasis en crear experiencias que emocionen al
consumidor, que lo involucren y lo vinculen a la marca.
Cabe entonces preguntarse qué es la experiencia, cómo se relaciona con la emoción y
cómo es posible generar ese tan preciado vínculo con los consumidores.
Según Schmitt la experiencia se encuentra constituida por eventos privados que ocurren
como respuesta a un estímulo. (1999, p.60)
Si bien dos experiencias jamás son iguales, el autor define cinco tipo de experiencias de
consumidor. Las Sensaciones, que apelan a los sentidos a través de la vista, el oído, el
tacto, el gusto y el olfato, permitiendo a los consumidores percibir a la empresa, sus
colores e identidad visual. Los Sentimientos, que se centran en las emociones de
consumidor con el objetivo de crear humores y estados de ánimo positivos hacia la marca.
Los Pensamientos, que se dirigen al intelecto para crear experiencias cognitivas que
atraigan a los clientes creativamente, apelando a la sorpresa, a la intriga y a la provocación.
Las Actuaciones, que se proponen afectar a las experiencias corporales, estilo de vida e
interacciones. Las actuaciones amplían las experiencias físicas de los consumidores
mostrándoles formas alternativas de hacer las cosas. Y por último, las Relaciones, que
contienen aspectos de las cuatro experiencias pero se extienden más allá de los
sentimientos personales, ampliando las experiencias individuales y relacionando al
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individuo con su yo ideal, con otras personas y culturas. Las Relaciones apelan al deseo de
automejora de las personas, de ser percibidos positivamente por los otros, y relacionan a la
persona con un sistema social más amplio, estableciendo relaciones con la marca y con
comunidades que la consumen. (Schmitt, 1999).
Si las experiencias conectan a la empresa, y a la marca con el estilo de vida del
consumidor y ubican las acciones de consumo individuales en contextos sociales más
amplios, las marcas deberán preguntarse entonces qué tipos de experiencias desean dar a
los clientes. No se trata de elegir una o otra, sino de integrarlas en lo que Schmitt (1999) ha
dado en llamar experiencia holística.
Siguiendo con el desarrollo del autor se debe comenzar a hablar entonces de marcas
creadoras de experiencias, ya que estas no son autogeneradas sino inducidas. Toda
experiencia sucede en relación a algo, y corresponde a las marcas tomar el primer paso
para que esto ocurra.
Si bien el desarrollo de Schmitt resulta clave para entender la experiencia, desde este
trabajo no se estará de acuerdo con este último punto. Se considerará que así como todo lo
que una empresa haga comunica – lo quiera la empresa o no- el consumidor siempre tendrá
una experiencia de marca. Es por esto que todas las marcas son generadoras de
experiencias per se, y así como se gestiona la comunicación para que resulte positiva a la
empresa, se deberá comenzar a gestionar la experiencia .
Esta gestión deberá entender a los consumidores no sólo como seres racionales sino
también comprendiendo las emociones y apelando a ellas.
1.3 La publicidad y la emoción: el branding emocional
Según Reeve en su libro Motivación y emoción, las emociones no son otra cosa que
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“respuestas biológicas, reacciones fisiológicas que preparan al cuerpo para la acción
adaptativa ” (Reeve, 1994).
Las emociones son entonces estados afectivos que vienen acompañados de reacciones
orgánicas y que son influenciadas por la experiencia. Una emoción involucra al conjunto
de cogniciones, de actitudes y creencias que las personas utilizan para valorar una situación
concreta e influyen en el modo en que se percibe dicha situación.
La relación entre la publicidad y las emociones ha sido estudiada por el Marketing
Emocional y el Branding emocional.
El marketing emocional es la utilización de las emociones como creadoras, moderadoras y
medidoras de las respuestas del consumidor. Utiliza como principal herramienta a la
publicidad emocional para suscitar una serie de sentimientos en la audiencia. Se basa en el
concepto de que cuando un consumidor evalúa positivamente a un anuncio lo hace en
relación a los sentimientos positivos que le provocan, lo cual se puede traducir en una
actitud positiva hacia la marca . La publicidad emocional busca así generar pertenencia a
las marcas intentando construir la identificación del consumidor.
Para Robinette, Brand y Lenz, autores de Marketing Emocional: El método de Hallmark
para ganar clientes para toda la vida, los seres humanos “somos individuos
emocionales con una necesidad profundamente arraigada, de relacionarnos entre nosotros y
con el mundo que nos rodea.”. (2001, p.11) Las emociones no sólo tienen que ver con la
supervivencia sino también permiten al hombre desarrollarse y realizarse plenamente. La
emoción da profundidad y sentido a la vida, llenando el vacío entre las necesidades más
íntimas y las acciones diarias, permitiendo así conseguir la satisfacción.
El marketing emocional no difiere mucho del branding emocional, término que se utiliza
para referirse a la gestión de las marcas centrada en la exaltación de estas a través de la
búsqueda de conexiones emocionales.
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Si el marketing hablaba de una publicidad que genera emociones positivas en los
consumidores, el branding se centrará en convertir a las marcas en el objeto del deseo de
los consumidores, al instalar la idea de que su consumo proveerá sensaciones de
satisfacción emocional.
Según Arena (2004):
el Branding es una de las herramientas principales para aquellas empresas que deseen llevar el valor
de su marca a la más máxima expresión. Es por eso que una de las tendencias actuales es construir
una relación emocional con el consumidor que la compra
El branding emocional se constituye, entonces, como una herramienta de comunicación
cuyo fin es producir sensaciones positivas que logren vincular emocionalmente el
consumidor con las marcas.
1.4 Experiencia, emoción y vínculo: espacios de vinculación
Si la experiencia es la participación individual en el consumo, y la emoción una reacción
afectiva a esta, cabe entonces preguntarse qué es el vínculo y qué pueden hacer las marcas
para lograrlo.
Si bien no corresponde a este trabajo adentrarse en el vínculo desde perspectivas
sociológicas o psicológicas se tomarán los conceptos desarrollados por Pichón Riviere en
su libro La teoría del Vínculo (1985).
Rivere define al vínculo como la manera particular en que un sujeto se conecta o relaciona
con el otro o los otros. Según el autor el vínculo es una relación particular con un objeto
que se da en cada caso y en cada momento pero que resulta en una conducta más o menos
fija con ese objeto. Así el vínculo resulta siempre social ya que se establece como una
estructura compleja donde se relacionan el sujeto, el objeto, las fantasías inconscientes y
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un tercero proyectado en el otro.
Llevado al marketing, el sujeto o consumidor se vincula a la marca como objeto de deseo,
en una mutua interrelación en la que entran en juego las fantasías inconscientes existentes
en todo proceso de consumo y un tercero proyectado, que no es más que un entorno social
y cultural que determinan el vínculo.
En esta misma línea opina Xavier Serrano, para quien existen muchas formas de crear un
vínculo sin embargo, no se trata solo de la marca sino que también “la calidad de ese
momento puede determinar la existencia o no de ese tipo de relaciones” (2010). Cuando se
construyen estrategias de marca que crean vínculos con el consumidor es indispensable
entonces cuidar hasta el mínimo detalle en el momento de contacto, ya que es esta
conexión inicial la que puede establecer los niveles de confianza con la marca. Como en
muchos otros contextos sociales, se debe recordar que no hay una segunda oportunidad
para generar una primer impresión.
Según Mariano Ríos (s/f), el desafío actual de los profesionales es “encontrar nuevos
espacios de vinculación empresa-cliente a través de una visión totalizadora del último dada
por un acercamiento multidisciplinario”. Se trata entonces de buscar y generar espacios de
vinculación entre las marcas y los consumidores a partir de medios publicitarios que
incentiven la participación, que generen experiencias y emociones.
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Capítulo 2 – Consideraciones para un nuevo emprendimiento
Se han planteado en el capítulo anterior las bases teóricas que permiten entender como los
espacios de vinculación ayudan a las marcas a generar vínculos emocionales con sus
consumidores. En el siguiente capítulo se desarrollará el marco conceptual que será luego
llevado al plano práctico en el capítulo cuatro, para la creación de un nuevo
emprendimiento dentro del marco publicitario.
Si bien habría sido posible utilizar otros conceptos, se han elegido los siguientes por su
relevancia y posibilidad de aplicación directa. Se desarrollará el concepto de comunicación
estratégica de Scheinshon y la identidad de marca planteada por Wilensky como marco
para el análisis interno de la empresa. Para analizar su plano externo, se desarrollarán las
estrategias planteadas por Porter así como el marketing de guerra de Trout y Ries.
2.1 La comunicación estratégica
La Comunicación Estratégica es una disciplina planteada por Scheinshon en su libro Más
allá de la imagen corporativa, (1997), que permitiría un abordaje optimo de las
problemáticas comunicacionales corporativas articulando todas las comunicaciones
tácticas: las relaciones publicas, la publicidad, la promoción, el diseño, la difusión
periodística, el lobbying, entre otras.
Como toda disciplina, cuenta con un marco conceptual y con uno práctico, que el citado
autor a dado a llamar “dominio de lo ejecutivo”. (Scheinshon, 1997).
Estos dos marcos son representados en forma de triángulos, acorde a la siguiente figura:
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Figura 1: Triángulos Ascendente y Descendente.
Fuente: Scheinshon (1997). Más allá de la imagen corporativa: cómo crear valor a través
de la comunicación estratégica. Buenos Aires: Macchi.
2.1.1 El triángulo ascendente
En primera instancia, resulta necesario ampliar la figura presentada. El triángulo
ascendente simboliza el marco ideológico o dominio del pensar y se basa en tres pilares: lo
sistémico, lo constructivista y lo interdisciplinario. El pensamiento sistémico sostiene que
la totalidad es mayor que la suma de las partes; se ocupa de ver las interrelaciones en vez
de las cosas. (Scheinshon,1997, p. 20).
La escuela constructivista, por su parte, sostiene que los objetos que se conocen son
construcciones resultantes de operaciones mentales. En las palabras de Scheinshon: “la
realidad es siempre una realidad interpretada por las personas, por lo que siempre se les
asigna un significado específico a cada objeto o acontecimiento” (1997, p.23). El
constructivismo permite entonces comprender la diferencia entre la realidad, construida
por las personas, y lo real que resulta inaprensible por ser total y simultáneo.
El tercer pilar del marco teórico es la interdisciplina, entendida como instrumento que
ayuda a articular operativamente las diferentes realidades que se construyen, pretendiendo
construir una “ realidad más real” (1997, p. 28).La Comunicación Estratégica tendría un
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enfoque interdisciplinario ya que articula diversos conocimientos de diferentes disciplinas,
creando algo nuevo y modificando a las disciplinas de origen a la vez.
2.1.2 El triangulo descendente
El triángulo descendente simboliza al dominio de lo ejecutivo, entendido como aquello que
se debe hacer. Se puede sintetizar en tres conceptos: la creación de valor, el
aprendizaje y desarrollo organizacional y la gestión del riesgo de reputación.
(Scheinshon, 1997)
La creación de valor es aquel intangible que hace que la empresa valga cada vez más, y
que sintetiza los objetivos empresariales. El aprendizaje y desarrollo organizacional busca
una mejora continua de los procesos de la empresa, y la evalúa tanto en relación a su
crecimiento en recursos como a través del desarrollo de habilidades para utilizarlos.
Finalmente, la gestión del riesgo de reputación intenta proteger a la empresa en forma
preventiva de situaciones de peligro o crisis.
2.1.3 Las temáticas de intervención
El marco teórico y práctico configuran a la disciplina, mientras que las funciones de la
comunicación son sintetizadas por Scheinshon a través de lo que denomina temáticas de
intervención. Se trata de seis campos interrelacionados que se multideterminan
mutuamente, de fuerzas que coexisten pero que no son absolutamente disyuntivas.
(Scheinshon, 1997). Las temáticas de intervención son: personalidad, cultura, identidad,
comunicación, imagen y vínculo.
La personalidad es un recorte operativo y parcial de la compleja realidad, y busca
19
aproximarse en forma ordenada la organización entendida como un “universo significante”
(1997, p.49). La cultura es definida como un patrón de comportamientos que se desarrolla
en la organización. Se conforma como un instrumento para que sus miembros puedan
desenvolverse cotidianamente interpretando todo aquello que pasa dentro de la empresa en
forma inequívoca. Por otro lado la identidad corporativa es la temática de intervención más
invariable de la empresa, ya que es entendida como la lista de atributos que la organización
asume como propios. El vínculo institucional particulariza la relación de los públicos con
la empresa, entendiendo que cada empresa con cada público configura un vínculo
institucional determinado. La comunicación es el conjunto de mensajes que la empresa
emite tanto voluntaria como involuntariamente. Scheinshon entiende así que todo lo que
una empresa hace o no hace es comunicación. Por último, la imagen el “registro público de
los atributos corporativos” (1997, p.54). Una imagen mental que los públicos elaboran
acerca de los actos que la empresa lleva a cabo.
Es importante entender que las temáticas de intervención debe ser leídas en forma
sistémica ya que se encuentran relacionadas. Se configuran así como los campos
operativos sobre los cuales la Comunicación Estratégica puede diagnosticar, pronosticar e
intervenir.
2.2 La identidad
La identidad es un concepto que ha sido analizado por diversos autores en las más variadas
disciplinas. Se considerará relevante dedicarle un subcapítulo, ya que el proyecto se
plantea en un contexto donde la marca tiene supremacía, y ésta no puede ser construida si
no es a partir de la identidad.
Si bien Scheinshon entendía la identidad como una de las temáticas en las que la empresa
20
puede intervenir, desde este trabajo se la analizará en profundidad a partir de los conceptos
desarrollados por Wilensky en La promesa de la marca (2005)
A diferencia de lo planteado por la comunicación estratégica, Wilensky entiende que la
identidad no es únicamente la definición explícita de la compañía, sino que incluye
también a la percepción del consumidor, que la completa.
Este autor analiza la identidad desde cuatro escenarios (oferta, demanda, cultural,
competitivos), así como desde su génesis, sus condiciones, su anatomía y su fisiología.
(Wilensky, 2005).
2.2.1 Los cuatro escenarios
El escenario de la oferta está compuesto por la visión y misión corporativa, por la cultura y
sus objetivos a corto y largo plazo. Es de alguna forma el texto base en que se establece lo
que la empresa es y a dónde desea llegar.
El escenario de la demanda se configura a través de los hábitos de consumo, las actitudes,
expectativas, fantasías y temores del consumidor. Se trata de entender en profundidad al
consumidor al que la empresa establece como público objetivo.
El escenario cultural comprende las tendencias sociales del mercado en el que se mueve la
marca , es decir, analiza el contexto sociocultural de ésta.
Por último el escenario competitivo se adentra en el discurso de la competencia, ya que el
autor entiende que la identidad surge a partir de la diferencia.
2.2.2 Génesis y condiciones de la identidad
21
En cuanto a la génesis de la identidad, para Wilensky una marca está influenciada por las
características del producto al que originalmente estuvo ligada, ya que el mercado se
crea un concepto de la marca al relacionarla al producto que la designa (2005, p.113).
Las características que se deben tener en cuenta son no sólo la categoría sino también los
servicios del producto que influencian a la marca ya que el consumidor asociará
también a sus atributos físicos o simbólicos y servicios adicionales. Por esto se debe
considerar el nivel de calidad, los momentos de uso o consumo, el tipo de cliente al
cual el producto se dirige, el origen o lugar de procedencia, la organización en cuanto
a las características de la empresa que lo produce y la personalidad de la marca.
Wilensky también considera para construir la identidad de una marca a lo que ha dado en
denominar “condiciones de la identidad” (2005, p. 115).
Se trata de un conjunto de propiedades fundamentales: la legitimidad, la credibilidad, la
afectividad y la autoafirmación.
La legitimidad tiene que ver con la continuidad espacial y temporal de una marca, mientras
que la credibilidad aparece cuando el mundo que la marca propone puede ser naturalmente
asociado con el producto que se vende. La afectividad es cuando la marca logra interpretar
los valores de sus consumidores, vinculándose a ellos emocionalmente. Por último la
autoafirmación es la capacidad de la marca para respetar su propia personalidad y rol en
relación a las marcas que la rodean, evitando asimilarse a la competencia.
2.2.3 Anatomía y fisiología de la identidad
22
La anatomía de la identidad es donde Wilensky (2005) distingue tres áreas o sectores
diferentes de las marcas. La esencia, que es el alma o corazón de la marca, se constituye
por un valor central que los consumidores perciben. Es la parte eterna, una característica
única que diferencia a la empresa de las demás. El atractivo es entendido como aquellos
beneficios que sustentan y ayudan a la resolución de las necesidades y los deseos del
mercado, teniendo en cuenta a los beneficios funcionales, así como los emocionales y
económicos. La tercer área de la anatomía son los distintivos, aquellos elementos que
hacen a la marca inconfundible. Estas tres áreas no son disyuntivas sino que deben ser
coherentes entre sí: los distintivos deben reforzar el atractivo y a la propia identidad.
Por último Wilensky desarrolla la fisiología de la identidad, donde profundiza en la
dinámica de funcionamiento de la marca. Desde el punto de vista semiótico, toda marca
cuenta con tres niveles de producción de significado: el nivel estratégico, el táctico y el
operativo. (2005, p.122)
El nivel estratégico es el núcleo constituido por los valores fundamentales; el nivel táctico
es aquel en el que los valores se organizan a través de una gramática que los articula, es
por esto también llamado el nivel narrativo.
El nivel operativo o discursivo son todos aquellos elementos concretos que, por un lado,
permiten la identificación del consumidor y, por otro, la diferenciación de la marca. Este
último nivel es el más propenso a los cambios, ya que se adapta a la moda y a los hábitos
de consumo. (2005, pp. 122-124)
2.3 La estrategia
23
La palabra estrategia es un término que las empresas suelen utilizar para describir aquello
que quieren hacer. Será importante definir qué se entenderá por estrategia, para evitar que
se confunda con otros conceptos como el plan o táctica.
De acuerdo con Koch en su libro Smart: lo fundamental y lo más efectivo acerca de la
estrategia, una estrategia apropiada debe ser original, diferente y decidida, por lo que “toda
empresa que perciba ingresos mucho más altos que sus colegas tiene una estrategia
diferenciada y mejor” (2000, p. 2).
Este autor define la estrategia como un patrón de decisiones que la dirección de una
empresa establece a largo plazo, y que determinan su destino.
En este trabajo se tomará el concepto de estrategia genérica y de estrategia competitiva de
Porter (1982) .Para llegar a estos conceptos, Porter define en al sector industrial
entendiéndolo como el grupo de empresas que realizan productos que son sustitutos
cercanos entre sí.
Analizar las estrategias de las compañías existentes en el sector industrial es esencial para
determinar la estrategia competitiva propia, ya que toda estrategia debe relacionar a la
empresa con su medio ambiente. Según Porter “toda empresa que compite en un sector
industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explicita o implícita” (1982, p.13). La
estrategia no consiste en otra cosa sino en “desarrollar una amplia fórmula de cómo la
empresa va a competir, cuales deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para
alcanzar tales objetivos” (1982, p.16).
2.3.1 La estrategia genérica
24
Para ser competitivo dentro del sector industrial se debe entonces tomar una posición
respecto a la estrategia genérica. La empresa puede o bien ser líder en costos, líder por
diferenciación o líder en base a una alta segmentación o enfoque. Estas tres líneas no se
encuentran en estado puro, sino que se pueden dar en diferentes proporciones. Cada uno de
los tipos de liderazgos tiene sus ventajas y defectos; dependerá de la empresa y del estado
en que se encuentre el sector industrial qué estrategia resulte más acorde.
2.3.2 La estrategia competitiva
La estrategia competitiva busca establecer una posición defendible contra lo que Porter ha
dado en llamar rivalidad amplificada o las cinco fuerzas competitivas.
Se trata de fuerzas dentro del sector industrial que afectan a la empresa y en relación a las
cuales se deberán tomar decisiones. Estas fuerzas son: la rivalidad de los competidores, la
amenaza de posibles sustitutos del producto o servicio, la fuerza negociadora de clientes o
compradores, el poder de los proveedores o vendedores y los posibles nuevos
competidores. (1982, p. 10). Para analizar la entrada de posibles nuevos competidores,
Porter utiliza al concepto de barrera de entrada y salida al sector. Las barreras serían
parámetros que dificultan o facilitan que las empresas formen parte del sector industrial.
La estrategia genérica y la competitiva deberán estar relacionadas, ya que la función de
ambas es permitir a las empresas mejorar su posición relativa en el sector (Porter, 1982)
2.4 El marketing de guerra
25
El Marketing de guerra es una forma de encarar el marketing en la que se lo compara a una
guerra donde el enemigo a vencer es la competencia y el cliente el territorio a conquistar.
Según Jack Trout y Al Ries en su libro Marketing de Guerra (1986) la mejor obra sobre
marketing es un libro publicado en 1832 por el general prusiano Karl von Clausewits
titulado De la Guerra.
Si Van Clausewits fue el primero en entender que las armas cambian, pero la guerra en sí
se mantiene igual, Trout y Ries fueron los primeros en plantear que las campañas de
marketing acertadas tendrían que plantearse en semejanza a las campañas militares.
En una época en que el marketing predicaba sobre las necesidades del consumidor, los
autores entendieron que esto no determinaba nada en cuanto todas las empresas lo hacían
por igual. Las empresas deberían en cambio orientarse al competidor, para anular sus
fortalezas y explotar sus debilidades. En las palabras de Raúl Peralba Fortuny: “la
posibilidad de encontrar necesidades insatisfechas es mucho menor, y el éxito depende en
mayor medida de la habilidad para captar porciones de mercado que ya están en manos de
la competencia”.(1986,p.10). Se trata entonces de una guerra entre las empresas
competidoras por conquistar o mantener a los clientes, donde las batallas “ se libran dentro
de la mente; en la propia y en la de los clientes en perspectiva cada día de la semana”.
(1986, p 26).
2.4.1 Los principios de la guerra
26
Trout y Ries plantearon así un marketing basado en la competencia en el que aplicaron los
principios de la guerra militar, siendo el primero de ellos “El principio de la fuerza: la
empresa grande devora a la pequeña” (1986, p11).
Según este principio cuando dos compañías se enfrentan, aquella con más soldados o
recursos es la más propensa a ganar la batalla. La compañía más grande tendrá un
presupuesto publicitario más alto, mejor investigación de mercado, más puntos de venta, y
la posibilidad de sobrevivir a una guerra de precios. Pero las empresas pequeñas tienen
otras formas de luchar. Deberán atacar o defenderse únicamente en los puntos en los que
se puedan tener fuerzas más numerosas que el enemigo.
El segundo principio de la guerra del marketing es la superioridad de la defensa, es decir,
que una vez cumplido el objetivo, las empresas no se deben permitir descansar sino por lo
contrario montar una guerra a la defensiva que dificulte la posibilidad de ataques sorpresa.
2.4.2 Los tipos de lucha
Los autores no plantean una única forma de actuar en el marketing de guerra sino cuatro
tipos de lucha dependiendo de la posición que cada compañía ocupa. Estos tipos de lucha
son: la guerra a la defensiva, la guerra a la ofensiva, la guerra de flanqueo y la guerra de
guerrilla.
La primer y más importante decisión que toda empresa debe tomar es en qué guerra
participar, se debe entonces “elegir la batalla” (Trout y Ries,1986).
La guerra a la defensiva sólo puede ser llevada a cabo por los líderes de mercado, y se basa
en atacarse a uno mismo y en bloquear los ataques de la competencia. Por otro lado, la
guerra a la ofensiva es la que deben llevar a cabo las empresas que posean el segundo o
27
tercer lugar en el mercado. Se debe hacer lo mismo que en la guerra a la defensiva, sólo
que al revés, buscando las debilidades del líder y atacándolo en un frente reducido.
La guerra de flanqueo, como su nombre lo indica, no es otra cosa que atacar al líder por los
flancos. Es un movimiento atrevido que debe ser llevado a cabo con planificación. Se trata
de atacar una zona que no se encuentra en disputa. Llevado al marketing esto implica
comercializar un producto que aún no tiene mercado. No tiene por qué ser un producto
esencialmente nuevo sino que debe tener un cierto grado de novedad para que el cliente lo
ubique dentro de un nuevo segmento o categoría. El ataque deberá ser sorpresa para limitar
el tiempo de reacción del líder, y se deberá buscar la forma de reforzar las ganancias y
abandonar las pérdidas. Esto significa que si se lanzan dos productos al mercado y uno de
ellos falla, se lo debe abandonar y poner todos los recursos de la empresa en el producto
que sí ha logrado el éxito. Se puede lanzar una guerra de flanqueo tanto con precios bajos
como con precios altos. El flanqueo podrá ser de tamaño pequeño, de gran tamaño, de
distribución, de la forma del producto e inclusive de menores calorías, dependiendo del
sector del negocio.
Por último, la guerra de guerrilla es aquella que permite a “la pequeña empresa prosperar
en tierra de gigantes” (1986, p63). Esto se logra hallando un segmento de mercado que sea
lo suficientemente pequeño como para defenderlo. El segmento puede ser pequeño
geográficamente o en volumen, pero se trata de un nicho en que la empresa pueda
convertirse en líder. La guerra de guerrilla se parece mucho a la de flanqueo, pero se
diferencia en que esta busca debilitar al líder mientras que la guerrilla busca resistir con
pocos recursos, por lo que no puede diseminar sus fuerzas. Para llevar a cabo esta
estrategia la pequeña empresa jamás se debe permitir actuar como el líder, en las palabras
de Trout y Ries “deben resistir la tentación de integrar organigramas formales,
descripciones de puestos, desarrollo de la persona en el puesto y otros adornos de una
28
organización repleta de personal” (1986, p 66). El evitar esto permite a la empresa una
mayor rapidez para responder a los cambios del mercado así como para tomar decisiones,
lo que da una gran ventaja al competir con empresas burocráticas. Por último, una empresa
que utilice la estrategia de guerrilla debe estar preparada para retirarse ante una noticia
adversa de último momento, bajo la teoría de que , al igual que un soldado, una compañía
que huye sigue viviendo para luchar en otra ocasión. Así las empresas que usan la guerra
de guerrilla deberán emplear su flexibilidad para saltar con rapidez a nuevos mercados y
oportunidades, ya que la base de la guerrilla es moverse para llenar huecos de mercado.
29
Capítulo 3 – El posicionamiento para el lanzamiento una empresa
En el capítulo anterior se desarrollaron herramientas para pensar al mundo interno de la
empresa – la comunicación estrategia y la identidad- así como herramientas que permiten
pensar en su mundo externo: la estrategia y el marketing de guerra. Tanto Porter como
Trout y Ries entendieron que el accionar de una empresa esta influenciado por el mercado
en que se encuentra y por la posición que la empresa tome dentro de él. En el siguiente
capítulo se profundizará en el concepto de posicionamiento, necesario para el lanzamiento
de una nueva empresa al mercado.
Para esto, se hablará en primer lugar de la segmentación, que permitirá conocer en la
mente de qué consumidores la empresa aspirará posicionarse. Luego se analizará el
concepto de posicionamiento y su relevancia para profundizar en el posicionamiento
competitivo. Por último, se hablará sobre las agencias de centrales y medios en Buenos
Aires, de la manera en que se posicionan y de sus estrategias genéricas.
3.1 El posicionamiento
El posicionamiento es definido por Al Ries y Jack Trout en el libro Posicionamiento: la
batalla por su mente (1997), como el lugar que una empresa o producto ocupa en la mente
del consumidor. Antes de adentrarse en el concepto se considerará relevante analizar la
segmentación, ya que en un mercado donde hay demasiadas empresas y productos, la clave
no esta únicamente en cómo posicionarse sino en la mente de quién hacerlo.
30
3.1.1 La segmentación
La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total en
varios grupos más pequeños. Se parte del concepto de que el mercado total es heterogéneo,
es decir, se compone de empresas y personas que tienen diferentes necesidades y deseos.
Es así que, si una empresa desea satisfacerlos, debe primero agrupar a las personas con
necesidades semejantes.
Santesmases en su libro Marketing, conceptos y estrategias (1993), define a la
segmentación como “un proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos, a los
que se aplica una estrategia comercial diferenciada, con el fin de satisfacer de forma más
efectiva sus necesidades y alcanzar los objetivos comerciales de la empresa” .
Así la estrategia comercial de una empresa deberá ser desarrollada en función de la
segmentación, que debe tener como resultado segmentos de mercado que sean
intrínsicamente homogéneos pero que deberán ser heterogéneos entre sí.
Existen diversos criterios en base a los que se puede segmentar un mercado, ya sea a partir
de variables demográficas, geográficas o psicográficas. Las variables demográficas son la
edad, el género, el ingreso, la escolaridad, el estado civil, la nacionalidad, el ciclo de vida
familiar. Las geográficas implican el país, la región, la ciudad e inclusive el barrio del
segmento al que la empresa apunta. Por último, las variables psicográficas son aquellas que
permiten analizar los segmentos en base a atributos relacionados con los pensamientos,
sentimientos, las conductas, estilos de vida, comportamiento y modos de consumo.
Según Kotler, en su libro Dirección de Mercadotecnia (1993), para que sean de utilidad los
segmentos de mercado deben ser medibles tanto en tamaño como en poder de compra;
substanciables, es decir suficientemente grandes y rentables; accesibles y accionables.
Elegir segmentos de mercados a los cuales dirigirse permite a una empresa enfrentar a
31
menos competidores que si tuviera que dirigirse al mercado total, y aumenta las
posibilidades de conseguir un buen posicionamiento, así sea únicamente en la mente de los
consumidores seleccionados.
3.1.2 Formas de posicionamiento
Posicionarse es entonces ocupar un lugar en la mente de un segmento de mercado. Según
Wilensky el posicionamiento es “una inscripción simbólica, que sólo existe en la demanda,
en los pensamientos que el mercado tiene respecto a la marca” (2005).En este sentido el
posicionamiento es parte de la identidad de la marca .
Para el autor, las marcas se pueden posicionar ya sea en relación vincular, a través de
atributos tangibles o intangibles, por los beneficios al cliente, el precio, la situación de
consumo, el segmento de cliente, por área geográfica o en relación a leyendas, héroes y
personajes. Para posicionarse en relación vincular, las marcas se adueñan de alguna
consecuencia que genera el vínculo entre el consumidor y la marca, como podría serlo un
vínculo materno filial. En el posicionamiento por productos tangibles se toman
características particulares del producto y se las destaca. En cuanto a los productos
intangibles, se alude a un concepto global que entra en relación con los atributos físicos del
producto o las consecuencias positivas que genera su consumo. El posicionamiento en
relación al beneficio del cliente enfatiza en cambio los beneficios a través de la utilización
de un concepto. El posicionamiento por precios puede tomar diferentes estrategias, las
marcas pueden elegir una posición de precios altos para transmitir al cliente la idea de
nivel o exclusividad; también pueden optar por una estrategia de precios bajos que las haga
más accesibles. Se puede optar por un posicionamiento de precios relativos, en que la
variable precio es relacionada con otro atributo, como la calidad. Por último el precio
32
puede ser establecido en términos de imagen, en que se interjuega la calidad, el precio y la
imagen de marca. Otra manera de posicionarse es a partir de la situación de consumo, en
que se ubica a la marca en una situación estacional o temporal. También se puede elegir
ocupar un lugar en la mente de los consumidores a partir de la vinculación de la marca con
un grupo o segmento de clientes, apuntando a una estrategia de pertenencia o de referencia.
El posicionamiento geográfico tiene que ver con el lugar de origen de la marca, en el que
muchas veces influye la imagen que se tiene del país. Finalmente el posicionamiento a
través de leyendas, héroes y personajes implica la asociación de la marca con figuras que
generan adhesión popular, como los líderes de opinión, los ídolos reales, los héroes
anónimos o inclusive dibujos, caricaturas y hombres comunes. (2005)
Pero el posicionamiento no sólo se trata de el concepto subjetivo que se arraiga en la mente
del consumidor sino que también expresa la posición de la marca respecto a otras marcas,
diferenciando a la empresa de la competencia.
Así, para Wilensky (2005) existen cuatro paradigmas de posicionamiento. El paradigma
competitivo , que fija otra marca como referencia o rival directo; el paradigma disruptivo,
que se enfrenta directamente con la categoría de producto; el paradigma autoreferencial,
que se define por el atributo al que la marca alude; y el paradigma cronológico que implica
ser la primer marca que entra en la mente del consumidor.
3.1.3 El posicionamiento competitivo
Las empresas se posicionan entonces en relación a la competencia. Según Trout y Ries, en
Las 22 leyes inmutables del marketing: “es mejor ser primero que ser mejor” (2004).
Se trata de la ley de liderazgo, que coincide con el paradigma cronológico de Wilensky en
que es más fácil entrar primero en la mente del consumidor que intentar convencerlo de
33
que se tiene un producto mejor que la empresa que llegó antes. Las marcas líderes de casi
todas las categorías son también las primeras marcas en la mente del consumidor y tienden
a mantener el liderazgo porque su nombre se convierte en genérico de la categoría, como
ocurre con Coca Cola en el sector de gaseosas.
Pero no todas las empresas logran llegar primeras. Es por esto que Trout y Ries desarrollan
la ley de la categoría, en que explican que si no se logra llegar primero a la mente del
consumidor, hay que encontrar entonces una nueva categoría en la que se pueda lograr el
liderazgo. Como resulta mucho más fácil entender algo cuando se lo relaciona con alguna
otra cosa ya conocida, a la hora de crear una categoría será importante relacionarla, ya sea
comparándose con la competencia o explicando al cliente lo que el producto no es. Es que
para introducir una nueva idea o producto hay que desplazar una idea o producto existente,
reposicionando así a la competencia.
El mayor éxito que puede lograr una empresa en relación al posicionamiento es el de
apropiarse de una palabra en la mente del cliente. Estas palabras pueden ser relativas a un
beneficio, a un servicio, al público objetivo o inclusive a las ventas.
Cuando la empresa no logra llegar primera, tendrá entonces que buscar un posicionamiento
diferente al del líder. Según Trout y Ries (2004), los clientes realizan una jerarquía de
productos y empresas en sus mentes. De hecho, la mente humana no podría funcionar con
más de siete elementos dentro de cada categoría. Es por esto que las empresas deberán
considerar en qué escalera se posicionan y cuál es su peldaño dentro de ella.
Para competir a través del posicionamiento se pueden adoptar tres estrategias diferentes:
fortalecer la posición actual en la mente del consumidor, apoderarse de una posición
desocupada o reposicionar a la competencia.
3.2 El mercado de las agencias y centrales de medios en Buenos Aires
34
Las agencias y centrales de medios más reconocidas de Buenos Aires pertenecen a
grandes grupos mundiales o holdings.
Estos holdings agrupan a lo que se ha dado en llamar networks, subgrupos de agencias de
publicidad , consultoras de Relaciones Públicas ,servicios marketing, así como a centrales
de medios, de publicidad online, consultoras de estudios de mercados y grupos de
inversores.
La página web Advertising Age´s publica todos los años un ranking de los cuatro
principales holdings a nivel mundial, basado en la inversión publicitaria. En el 2009 el
primer holding en el ranking fue WPP, seguido de Omnicom Group, Intepublic y Publicis
Groupe. (Advertising Age, 2009)
Sin ser una guía exhaustiva, la siguiente figura es una síntesis de cómo se conforman estos
cuatro grupos, en relación a las networks globales (que agrupan a una serie agencias y
empresas dentro de sí) y las centrales de medios que se encuentran presentes hoy en día en
Argentina.
35
Figura 2. Networks globales y centrales de medios en Argentina
Fuente: elaboración propia.
Interesará en este trabajo analizar cómo se posicionan estas empresas y cuáles son sus
estrategias genéricas, ya que ellas se establecen como las grandes líderes en el sector
industrial en que se desarrolla el siguiente proyecto.
3.2.1 Sus posicionamientos
Dentro de la industria publicitaria las agencias se posicionan de diversas maneras. Muchas
de ellas lo hacen en relación a atributos intangibles, como la creatividad y la eficacia
publicitaria. También se suelen posicionar según su ubicación en la categoría,
36
Networks Globales Centrales de Medios
WPP
Omnicom Group
Interpublic Group
Publicis Groupe
Young & Rubicam Brands
Ogilvy Group
JWT
Grey Group
BBDO
DDB
TBWA
McCann Group
DraftFCB
Lowe
Publicis
Leo Burnett
Saatchi & Saatchi
Mindshare
Mediaedge:cia
MediaCom
OMD
Universal McCann
Initiative
Starcom Mediavest
Zenith Optimedia
identificándose como líderes, segundas y terceras en el mercado, siendo esto medido
principalmente en relación a la inversión publicitaria y a los premios obtenidos en
diferentes festivales.
Es importante destacar que son pocas las empresas que se posicionan en relación a sus
precios o a los países de origen. En cambio es común que las agencias presenten en sus
páginas Web a sus clientes más destacados, como forma de posicionarse en relación a su
vínculo con ellos.
3.2.2 Sus estrategias genéricas
En cuanto a sus estrategias competitivas, las agencias suelen optar por la diferenciación.
No se posicionan en relación al costo sino que ofrecen al mercado algo que este percibe
como único, si bien los métodos para diferenciarse toman diversas formas.
Algunas agencias de publicidad son reconocidas por su experiencia en ciertos rubros de
mercado, mientras que otras son buscadas por los clientes por su alto nivel de creatividad,
o por su atención al cliente.
Sería posible pensar que algunas de ellas utilizan una estrategia de enfoque o
especialización. Esta es una estrategia genérica que consiste en enfocarse sobre un grupo
de compradores en particular y puede tomar varias formas. Como resultado la empresa
logra “ya sea la diferenciación por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo
particular, o costos inferiores por servir a este” (Porter,1982, p.59).
Si bien algunas agencias se diferencian por su expertise en ciertos rubros, esto no forma
parte de la estrategia sino que es el resultado de la experiencia y el trabajo desarrollado a
través de los años. Cuando se trata de la misión y visión de estas empresas, el enfoque en
nichos de mercado simplemente no se encuentra ahí.
37
Capítulo 4 – Un emprendimiento: Punto Mall
En los primeros tres capítulos del trabajo se ha abordadoel marco teórico y conceptual para
la generación de un nuevo emprendimiento dentro del mercado publicitario. En el siguiente
capítulo estos conceptos serán llevados a la practica para el lanzamiento de la empresa
Punto Mall.
4.1 La empresa
Punto Mall será una agencia de medios no tradicionales, o BTL que se especializará en el
desarrollo de espacios de vinculación dentro de los shopping centers de Buenos Aires.
Siguiendo una estrategia genérica de nicho o enfoque, estudiará en profundidad a sus
clientes, para después desarrollar junto con ellos los productos que necesitan. Estos clientes
serán las marcas de diferentes productos de consumo y servicios. Las marcas o anunciantes
serán considerados clientes primarios, mientras que las agencias de publicidad serán
clientes secundarios que mediarán con algunas de ellas.
El producto principal de la empresa serán los Espacios de Vinculación. Partiendo de la
teoría planteada por el Branding Emocional y el Marketing de la Experiencia, Punto Mall
le propondrá a sus clientes la compra de espacios que les permitan crear vínculos
emocionales con sus consumidores. Si bien el producto de la empresa será analizado en
mayor profundidad en el siguiente capítulo, es necesario entender que los espacios de
vinculación se articulan como la suma de tres factores: una idea o concepto, una tecnología
y un lugar.
La idea o creatividad será desarrollada con cada uno de los clientes, atendiendo a sus
necesidades particulares. La tecnología que utilizará la empresa será Microsoft Surface.
38
Mientras que el lugar físico donde se llevarán a cabo los espacios de vinculación serán los
shopping centers de la Ciudad de Buenos Aires.
Para poder desarrollar sus actividades, Punto Mall tendrá como objetivo a corto plazo
ingresar en el mercado, generando relaciones con los shoppings centers que permitan a la
empresa comercializar sus espacios. A largo y mediano plazo el objetivo será obtener
importantes clientes, generando con ellos vínculos de relación que los haga leales.
La empresa buscará apoderarse de una posición desocupada en la mente de sus
consumidores, posicionándose en una nueva categoría: activaciones de marca dentro de
los shopping centers. Para esto se segmentará geográficamente, limitando su accionar a la
ciudad de Buenos Aires.
La siguiente figura es un mapa conceptual que permite entender los fundamentos de la
empresa:
Figura 3. Mapa conceptual de Punto Mall
.
39
4.2 La comunicación estratégica aplicada a Punto Mall
A continuación se aplicarán los conceptos de Scheinshon (1997) desarrollados en capítulos
previos a este nuevo emprendimiento. Para ello se desarrollarán en profundidad el
marco teórico y práctico de la Comunicación Estratégica así como cada una de las
temáticas de intervención.
4.2.1 Dominio del pensar
En relación al dominio del pensar, Punto Mall propone una visión sistémica de la
publicidad. Se trata de entender la sinergia de los medios, de forma que los clientes
puedan contar con espacios de vinculación dentro de los shoppings, no de manera
aislada sino buscando la imbricación con el resto de su comunicación. Desde Punto
Mall se instará a los clientes a pensar a la comunicación como un todo, que puede
ser leído en forma circular. Si bien el producto principal de la empresa son los
espacios de vinculación, se buscará que los clientes conecten la comunicación en
los shoppings con sus campañas en medios masivos, con redes sociales, con juegos,
con publicidad en celulares.
El constructivismo sostiene que la realidad es interpretada y construida por las personas.
Por esto, Punto Mall intentará construir junto a las marcas y no únicamente para ellas. La
idea surge de no aceptar las percepciones de realidad de los clientes como la realidad
misma, sino de realizar una búsqueda más profunda. Estas percepciones de realidad
normalmente llegan bajo la forma de mi cliente es tal, y se comunica de tal forma, y la
experiencia demuestra que han sido muchas las marcas que simplemente no han sabido
40
reconocer a su verdadero consumidor. Así como se buscará construir una percepción de
realidad junto a los clientes, se los instará a comenzar a construir realidades y experiencias
con sus consumidores y a aprender de ellos.
La empresa será interdisciplinaria en cuanto incorporará diversos conocimientos de todas
las áreas de la Publicidad: desde la planificación de medios hasta el sector creativo.
Asimismo, se articularán conocimientos del Diseño Gráfico, el Diseño Audiovisual y el
Diseño Industrial, para generar propuestas únicas y a medida.
4.2.2 Dominio de lo ejecutivo
En cuanto al aprendizaje y desarrollo organizacional, se realizará a través de un modo de
trabajo interactivo. Esto entra en relación con la visión sistémica de la empresa que
conforma parte de la cultura corporativa. Se considerará poco relevante otorgar una lista de
productos a los clientes, sino que se pensará en como se pueden implementar nuevos ideas
en relación a los contextos en que se mueve la marca. De esta forma los clientes obligarán
a aprender y cambiar constantemente, planteándole a la empresa nuevas problemáticas y
fomentando la innovación.
El valor de la empresa no se encuentra en la aplicación de nuevas tecnologías al ámbito
publicitario, ni en el lugar seleccionado para su accionar, los shoppings centers. El valor
está, en cambio, en la capacidad de análisis y en la comprensión y expertise en la
vinculación de las marcas con los consumidores.
En cuanto a la gestión del riesgo de reputación, es posible que a futuro surjan otras
41
empresas que comprometan el accionar de la empresa. Algunas de ellas podrían utilizar la
misma tecnología que Punto Mall. Se gestionará este riesgo intentando mantenerse en la
punta tecnológica y creando barreras de entrada, como lo son formar parte del plan de
socios aprobados de Microsoft.
Por otro lado, estas empresas podrían llegar a acuerdos con los shopping centers que
obliguen a Punto Mall a competir por la obtención de los espacios. Este riesgo también
será gestionado desde la relación y el vínculo de confianza que se desea generar con los
shopping centers. Pero será el expertise que se generará en cuanto a la comunicación con
los consumidores, y los vínculos con los clientes la principal manera de gestionar el
riesgo.
4.2.3 Temáticas de intervención
Siguiendo con las temáticas de intervención, la identidad de Punto Mall implicará ser una
agencia de medios no tradicionales, o BTL que se especializará en el desarrollo de espacios
de vinculación.
La tecnología con la que se iniciarán las actividades de la empresa son las Mesas Surface,
un producto creado por Microsoft que permite el uso de varios usuarios simultáneamente
de una plataforma que reconoce el movimiento de las manos y objetos sobre ella. Esta
tecnología entra en relación con valores centrales de la empresa: la innovación, la
creatividad, el trato personalizado a los clientes.
Se considerará competencia a todas aquellas empresas proveedoras de medios BTL, por ser
esta la categoría de producto, pero será competencia directa aquellas compañías que estén
vendiendo conceptos similares y especialmente aquellas que lo hagan dentro de los
shopping centers.
42
Si la esencia es la innovación, creatividad y personificación, es el atractivo aportar
soluciones especificas y únicas a las necesidades de los clientes, no únicamente cuando
ellos las solicitan, sino a partir de una visión 360 grados que les aporten soluciones que no
han podido configurar.
Serán distintivos de la empresa los productos innovadores que representan saltos
tecnológicos en el ámbito de medios publicitarios, la innovación a nivel de producto será
llevada también a la gestión de management de la empresa
La personalidad de Punto Mall es osada, una empresa que se anima a ir más allá que el
resto, que se involucra en los proyectos de sus clientes generando una fuerte lealtad de
marca y un servicio que puede ser valorado por encima lo económico.
Es una empresa versátil y joven, propensa al cambio y a la evolución, abierta al
aprendizaje, una marca rupturista, autentica, provocadora, singular, moderna y visionaria.
En cuanto a la cultura corporativa, el aprendizaje y desarrollo, en un contexto económico-
social de crisis, se buscará mantenerse al día con las tendencias sociales: el cambio
constante, la evolución rápida de la tecnología cuyo ciclo de vida no supera ya los
dos años. Se trata de un repensar de los espacios y del trato al cliente, caracterizado
por la especificación y la valoración de sus opiniones durante proceso de creación.
La gestión se caracterizará por mantener las líneas de comunicación abiertas, para así
lograr un mejor desarrollo. El aprendizaje surgirá en primer lugar con el trabajo en
conjunto con los clientes y, en segundo, de forma interna, considerándose que todo el
personal está capacitado para aportar ideas innovadoras. Porque se busca una empresa en
constante cambio, se propondrá un modelo de gestión de ideas horizontal.
43
La comunicación de Punto Mall será dirigida a un público interno, los empleados de la
empresa, y a un público externo: los gerentes o encargados de la publicidad de las marcas.
Se cree firmemente en el valor de la comunicación personal, del uno a uno. Punto Mall
será tradicional en cuanto se considera importante tomarse el tiempo para hablar con el
cliente en persona, en un ámbito cómodo y distendido, que promueva el mutuo
entendimiento.
Este concepto aplica también para el funcionamiento interno, donde se propone a los
empleados la posibilidad de pensar y plantear nuevas ideas y conceptos.
Por lo tanto, la empresa se comunicará en forma interna a través de reuniones y mesas
redondas y, en relación a los clientes, realizando contactos personales o, en su defecto,
telefónicos.
Punto Mall buscará generar con cada uno de sus públicos vínculos particulares y fuertes,
basados en la confianza. Se buscará en el vínculo con el público interno motivar el trabajo
en equipo, generando un sentido de pertenencia que permita a los empleados igualar sus
intereses a los de la empresa: si está evoluciona ellos también.
En relación al vínculo con el público externo, estará basado en la lealtad y en la confianza,
y se buscaráque vaya mucho más allá de la compra de espacios y permita la generación de
proyectos mutuos, que involucren a ambas empresas generándoles beneficios por igual.
Si bien la imagen es generada por los consumidores, la empresa desea ser vista como una
empresa innovadora, que aporta soluciones a medida pensando en las necesidades del
cliente.
44
4.3 Su identidad
En el siguiente subcapítulo se aplicaran los conceptos de para definir la identidad de Punto
Mall. Se hablará de los escenarios en que se mueve la marca así como de la génesis y
condiciones de identidad. Por último, se analizará la anatomía y fisiología de la marca de
manera de entender en profundidad cómo se configura la identidad de Punto Mall.
4.3.1 Los escenarios
En relación al escenario de la oferta, la misión de Punto Mall es ser una agencia de medios
no tradicionales o BTL, que se especialice en el desarrollo de espacios de vinculación.
Su visión es ser la empresa líder proveedora de espacios de vinculación dentro de los
shopping centers generando y teniendo el top of mind en una nueva categoría de empresas
en el sector de las agencias de medios.
En cuanto a la cultura de la empresa, se caracterizará por la comunicación abierta, por el
trato personalizado al cliente y, en forma interna, por un modelo de gestión de ideas
horizontal. El objetivo a corto plazo es ingresar en el mercado, generando relaciones con
los shoppings centres que permitan a la empresa comercializar sus espacios.
El objetivo a largo plazo es obtener importantes clientes, generando con ellos vínculos de
relación que los haga leales.
Punto Mall se posicionará como la empresa proveedora de espacios de vinculación dentro
de los shopping centers de Buenos Aires.
En cuanto al escenario de la demanda, los clientes externos de la empresa se conforman en
dos grupos: gerentes de marketing de diferentes marcas y agencias de publicidad.
45
En cuanto a los gerentes de marketing de diversas marcas, estos en general poseen libertad
en cuando a sus presupuestos. Las marcas están dispuestas a correr riesgos en inversión
publicitaria, si entienden que tienen posibilidades de generar un impacto real en la forma
en que sus consumidores las perciben.
Los gerentes de marketing suelen tercerizar la publicidad y dejarla en manos de agencias
publicitarias, pero intentan en general involucrarse en el proceso, ya que su trabajo
depende en cierta medida del éxito de estas campañas.
La elección de una agencia por parte del gerente dependerá del nivel de involucramiento
que desee y del prestigio de la agencia. También dependerá del costo, donde entran las
fantasías de los gerentes de lograr campañas creativas, innovadoras y funcionales, al menor
costo posible.
Los clientes secundarios son las agencias de publicidad, como mediadoras entre las marcas
y Punto Mall. Se trata de clientes con conocimiento y experiencia en la comunicación
publicitaria que suelen tercerizar algunos de sus productos, ya sea, por falta de recursos o
simplemente como forma de buscar un expertise externo que la agencia aun no tiene.
Si bien tienen diferentes hábitos de consumo, los gerentes de marketing de las marcas y de
las agencias, tienen en común el temor de realizar decisiones equivocadas que puedan
generar perdidas. En el primer caso, las perdidas para las marcas son mayoritariamente
monetarias, mientras que las agencias tienen el temor de que la tercerizacion de alguno de
los productos pueda llevar a la perdida de su cliente. Ambos tienen como expectativa, que
una correcta toma de decisiones puede generar amplios ingresos para sus negocios.
En relación al escenario cultural en que se moverá la empresa hay dos grandes tendencias
sociales que determinarán el comportamiento del mercado: el cambio constante y la
evolución de la tecnología.
46
Si bien están relacionadas, estas tendencias no implican lo mismo. Por cambio constante se
refiere a una sociedad en movimiento, una sociedad dinámica que aplica el concepto de
moda a todos su hacer social, y no únicamente a su vestimenta.
Hoy en día es moda usar jeans chupines tanto como lo es ser bisexual. Los valores sociales
cambian con las tendencias, la concepción de trabajo, las carreras que los jóvenes eligen
estudiar.
El cambio constante, como tendencia social, se expresa también en el consumo y en lo que
los públicos esperan de sus marcas. Esto se traslada a lo que las marcas esperan de las
agencias publicitarias. Las marcas que no se adaptan a este ritmo son las que perecen, así
como las agencias que no se adaptan a los cambios terminan por sufrir grandes perdidas.
Esto se relaciona con la evolución tecnológica, que hace que hoy en día los productos
tengan un ciclo de vida no mayor a los dos años. La evolución tecnológica es el mayor
exponente del cambio constante, llevada directamente a los productos.
Muchas marcas se apegan a la evolución tecnológica, y es a través de ella que consiguen
no quedarse en el camino.
Estas dos tendencias afectarán a Punto Mall por ser parte del escenario cultural en que la
empresa tendrá que moverse. Por un lado Punto Mall se nutrirá de dichas tendencias,
apuntando al cambio y siendo agente de este. Por otro lado, los soportes que la empresa
utilizará, como las Mesas Surface, tendrán que ser reemplazados en no más de dos años,
obligando a hacerlos altamente redituables a corto plazo.
Siguiendo con el escenario competitivo, los competidores son todas aquellas empresas
proveedoras de medios BTL y la competencia directa las compañías que comercialicen
espacios dentro de los shopping centers. El escenario competitivo será analizado en
profundidad en el siguiente subcapítulo, pero a modo de ejemplo, algunas de las empresas
47
que trabajan con los shopping centers son Uno por Uno y Officeshopping Merchandising.
Uno por Uno es una agencia de marketing integrado que se define a sí misma de la
siguiente manera:
Somos un equipo de profesionales que brinda servicios de marketing orientados a maximizar los
beneficios de nuestros clientes. Partimos desde la comprensión de la situación competitiva de la
empresa y aplicamos la mejor combinación de acciones de marketing para cada caso.
(1por1,2006)
La agencia cuenta con seis equipos de trabajo: proyectos digitales, proyectos especiales,
comunicación institucional y medios, eventos y espectáculos, comunicaciones integradas y
canales de distribución.
Por otro lado, Officeshopping Merchandising se define a sí misma como “una empresa
especializada en el alquiler de espacios temporarios, comercialización de medios,
merchandising y acciones promocionales en shopping centers” (Officeshopping, 2009)
La empresa actúa desde 1993 en los principales shopping centers de Brasil y comenzó a
operar en Argentina en el 2006.
4.3.2 Génesis de la identidad
El producto que inicia las actividades de la empresa son los espacios de vinculación. Estos
se articulan como la suma de tres factores: una idea, una tecnología y un lugar.
La idea es la propuesta personalizada que Punto Mall realizará a sus clientes; la tecnología
que se utilizará inicialmente será Microsoft Surface y el lugar, los shopping centers.
La categoría del producto es entonces un medio o activación publicitaria BTL. Sus
servicios o atributos, son tanto físicos como simbólicos. Los atributos físicos cambiarán de
cliente a cliente pero incluirán siempre la utilización de tecnología de punta y el diseño.
48
Los atributos simbólicos serán la capacidad de estos espacios de vincular a los
consumidores de los anunciantes emocionalmente con sus marcas. El servicio adicional
será la atención personalizada al cliente que permita desarrollar junto a ellos los productos.
El nivel de calidad asociado al producto es alto y el consumo se da, por parte de los
anunciantes como parte de su planificación de comunicación. Por parte de los
consumidores de las marcas, el consumo se dará dentro de los shopping centers de Buenos
Aires, espacios que tienen una dinámica de consumo particular que será analizada en el
capítulo cinco. El cliente que se busca es moderno, versátil y joven.
En cuanto al origen o proveniencia, los espacios de vinculación tienen un doble origen del
que se nutren. Por un lado, la tecnología es Americana lo que conlleva valores como
innovación, excelencia y cierta confiabilidad. Por otro lado, el concepto, el diseño exterior
y el contenido es Argentino, lo que implica creatividad y originalidad.
La Organización de Punto Mall tiene como característica el ser nueva y el promover una
cultura de cambio, de comunicación abierta y de innovación.
Por último, su personalidad es versátil y joven, propensa al cambio y a la evolución, abierta
al aprendizaje, rupturista, autentica, provocadora, singular, moderna y visionaria.
4.3.3 Condiciones de la identidad
Las condiciones de Identidad de Punto Mall comprenden a su legitimidad, que surge de su
continuidad espacial y temporal. Al ser una empresa nueva, es legítima en cuanto a marca
reciente.
La credibilidad se da porque la identidad de la empresa es coherente con la identidad de los
productos que ofrece.
La afectividad se logra por la relación honesta con los clientes, por su trato y atención.
49
Entender las problemáticas de los clientes permite a Punto Mall vincularse
emocionalmente con ellos, y convertirse en una empresa amiga a la que se puede ir en
busca de apoyo.
La autoafirmación de Punto Mall implica el conocer y respetar su rol en relación a la
competencia. Esto es limitarse el expertise en publicidad BTL, interactiva e innovadora,
cerrando las puertas a la posibilidad de convertirse en una agencia tradicional de medios
que comercialice también medios masivos.
4.3.4 Anatomía y fisiología de la identidad
La esencia de la empresa es la innovación. Su atractivo es aportar soluciones especificas y
únicas a las necesidades de los clientes. Serán distintivos de Punto Mall los productos
innovadores que representan saltos tecnológicos en el ámbito de medios publicitarios.
En cuanto a los valores que la empresa tiene en su fisiología, el nivel estratégico sería la
innovación. Mientras que el táctico: la creatividad, originalidad, trasgresión,
modernidad, tecnología. Por último el nivel operativo incluirá el diseño moderno y a
los soportes con tecnología de punta.
4.4 Su estrategia
En el capítulo dos se definió a la estrategia como un patrón de decisiones que la dirección
de una empresa establece a largo plazo, y que determinan su destino. A continuación se
propondrá la estrategia competitiva de Punto Mall así como una estrategia de guerra de
guerrillas según los conceptos desarrollados por Trout y Ries.
4.4.1 La estrategia competitiva
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En cuanto a la rivalidad de los competidores existentes, se vio anteriormente que las
principales agencias y centrales de medios en Buenos Aires se encuentran nucleadas en
holdings internacionales.
Más allá de estos holdings existe una Cámara Argentina de Empresas de Marketing
Promocional (CAMPRO) que agrupa a las empresas dedicadas a elaborar estrategias,
planes de promoción y merchandising.
También existe una Asociación de Marketing Directo e Interactivo de Argentina (AMDIA)
que nuclea a las empresas y ONGs que utilizan y apoyan las herramientas y técnicas
multicanal del marketing directo e interactivo.
Sumado a esto se están aquellas empresas que no se encuentran nucleadas en estas
organizaciones y que también forman parte de la competencia de Punto Mall.
Se considerará a todas estas empresas como competidores potenciales, pero la competencia
directa serán aquellas empresas proveedoras de BTL.
Punto Mall se diferenciará de estas empresas en primer lugar por el producto que ofrece:
espacios de vinculación; y en segundo lugar por el servicio de atención al cliente. La
rivalidad entre estas empresas es relativamente alta, pero no se suelen realizar guerras de
precios ni promociones agresivas. Por otro lado, son muchas las empresas compitiendo
pero no se encuentran fuertemente posicionadas.
En cuanto a los competidores potenciales, la amenaza es alta, si se tiene en cuenta la
cantidad de empresas que realizan actividades dentro del sector industrial publicitario. Si
bien estas empresas no se especializan en el nicho de mercado al que apunta la empresa
bien podrían hacerlo. Estas empresas también podrían desarrollar nuevos medios similares
a los que Punto Mall ofrece, haciéndose de la misma tecnología , accesible a través de
51
Microsoft.
Son las barreras de entrada lo que pueden evitar que los competidores potenciales ingresen
al mercado. Si bien la empresa no logra generar una economía de escala, si podrá lograr
una curva de experiencia que deje a los competidores en desventaja en relación a los
costos. Si se entienden a los shoppings como canales de distribución del producto, también
será una barrera de entrada, en primer lugar por las relaciones que se logren ellos. En
segundo lugar, en cuanto el servicio a los clientes sea valorado por estos generando
vínculos de lealtad, será difícil para los competidores ingresar al mercado.
De todas formas la principal barrera de entrada será la diferenciación, lograda a través del
expertise que Punto Mall tendrá respecto a los shopping centers y al desarrollo de espacios
de vinculación.
La amenaza de ingreso de productos sustitutos también es alta, ya que los soportes
publicitarios cambian constantemente y todo lo que se necesita para generarlos es una
buena idea, acceso a la tecnología y posibilidad de inversión. Punto Mall cubrirá este
riesgo siendo pionera, es decir, creando desde la empresa productos sustitutos antes que los
competidores. De esta forma, si se genera una carrera tecnológica la empresa se podrá
asegurar un primer lugar. Esto sumado a la curva de experiencia disminuirá la amenaza, ya
que los competidores no podrán ingresar a no ser reduciendo sus márgenes de utilidad en la
búsqueda de una guerra de precios.
El poder de negociación de los proveedores será bajo. Se trata de empresas de diseño
industrial en las que se realicen los productos, mientras que la tecnología será provista por
Microsoft. Las empresas de diseño industrial tendrán poco poder de negociación ya que
son fácilmente sustituibles entre sí. Además no es un sector organizado gremialmente por
52
lo que es difícil que impongan precios. En cuanto a Microsoft, al ser una gigante
multinacional, no existe riesgo de integración hacia delante. Por ser Punto Mall para
Microsoft un cliente muy pequeño en relación a volumen, no se podrán negociar precios,
pero si quizás la representación oficial en el país a través de su sistema de asociados.
El poder de negociación de los compradores será mediano, ya que el numero de clientes es
relativamente alto, pero son pocos los que poseen gran capacidad de inversión.
Esto será gerenciado desde la empresa creando vínculos de relación . Por otro lado, el no
poder obtener sustitutos cercanos del producto y servicio generará un mejor balance de
poder.
Por último, las barreras de salida para Punto Mall serán bajas, ya que no existe
compromisos contractuales a largo plazo con los clientes, ni interrelaciones estratégicas
con otras empresas o unidades de negocios. Tampoco hay restricciones gubernamentales si
bien la empresa tendría que cumplir con las regulaciones laborales. Esto es una ventaja
sobre muchos de los posibles competidores, que al pertenecer a holdings y tener dentro de
sí diversas unidades de negocios, pondrían su imagen de marca en juego al ingresar a un
mercado en el que no tienen experiencia.
4.4.2 La guerra de guerrilla
De acuerdo con los conceptos desarrollados por Trout y Ries en el Marketing de Guerra,
Punto Mall seguirá una estrategia de guerra de guerrilla. Esto implica no ir contra los
líderes de mercado - los grandes holdings posicionados a nivel mundial- sino elegir un
segmento lo suficientemente pequeño para poder defenderlo.
53
Es por esto que le empresa ha decido accionar únicamente en la ciudad de Buenos Aires,
como forma de segmentar su quehacer geográficamente. La elección de los shopping
centers como lugar para la implementación física de los espacios de vinculación, también
tiene que ver con esta segmentación y con la búsqueda de un mercado que no se encuentra
aún en disputa.
Así la empresa se posicionará dentro del mercado publicitario en un nuevo segmento: el de
las activaciones BTL dentro de los shopping centers; evitando tener que competir en forma
directa con grandes agencias y centrales de medios.
Por otro lado, la empresa considera que existen diferentes escenarios futuros, tanto
positivos como negativos a los que tendrá que responder con rapidez, aprovechando las
oportunidades y abandonando las perdidas.
Podría suceder que la competencia reaccionara de forma de que Punto Mall se viera
obligada a competir por los espacios dentro de los shopping centers. Si la empresa no
pudiera obtener los espacios a precios accesibles, tendrá entonces que abandonar este
segmento y buscar nuevos huecos de mercado, como podrían serlo las universidades o los
aeropuertos.
También podría suceder que la tecnología elegida por la empresa, Microsoft Surface, no
resultara apropiada, en cuyo caso la empresa tendrá que buscar nuevas tecnologías que la
remplacen. Por último podría ocurrir que el valor de la empresa pase justamente por el
expertise en el desarrollo de software de esta tecnología, situación en que se deberá rever la
estrategia de forma de obtener el mayor éxito posible en relación a ella.
4.5 Su plan de marketing
54
El siguiente plan de marketing, no pretende ser un plan de negocio completo, por lo que
algunos aspectos, como el financiero, han sido dejados fuera del trabajo. El plan incluirá
un resumen ejecutivo en el que se establecerán los objetivos de marketing y se analizarán
las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa. Luego se describirá el
escenario político, económico y sociocultural de la Argentina y se realizará una breve
descripción de los competidores y los clientes objetivo. Por último se planteará el
marketing operativo, analizándose el producto, el precio, la distribución y la
comunicación.
4.5.1 Resumen ejecutivo
La empresa Punto Mall será lanzada al mercado como una agencia de medios no masivos o
Below the Line, que comercializará espacios de vinculación dentro de los shopping
centers de la ciudad de Buenos Aires.
El objetivo del plan de marketing es lanzar la empresa al mercado, dándola a conocer al
menos a un 20% del público objetivo en un periodo de seis meses. Para lograrlo se buscará
comunicar el lanzamiento a través del plan de comunicación e incentivar la prueba de
producto, mediante la acción de un fuerte departamento de ventas.
Se considerará necesario para llevar el plan acabo analizar en primer lugar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa, en lo que se conoce como análisis
FODA. La principal fortaleza de Punto Mall es ofrecer un producto que hasta ahora no es
ofrecido por otras empresas, su posibilidad de atención personalizada a los clientes y la
capacidad de rápida acción, que deviene de ser una empresa pequeña y sin ningún tipo de
procesos burocráticos. Las oportunidades de la empresa son tanto el convertirse en
asociado de Microsoft, a partir de la tecnología Surface, desarrollándola también para
55
clientes externos pertenecientes a otras industrias; como la posibilidad de que una buena
relación con los shopping centers pueda llevar a la empresa a convertirse en fuerza de
venta de todos sus espacios. También es una oportunidad que el trabajo con las agencias de
publicidad permita obtener a gran parte de los clientes de éstas.
La empresa tiene como debilidad el ser nueva y no encontrarse posicionada. La principal
amenaza es la posibilidad de ingreso de nuevos competidores, así como la posibilidad de
que las grandes agencias de desarrollen productos similares a modo de nuevas unidades de
negocio. Otra posible amenaza es que la empresa se vea obligada a competir por los
espacios en los shopping centers.
4.5.2 Análisis de los escenarios
La empresa se desarrollará en Argentina, más específicamente en la ciudad de Buenos
Aires. Será relevante por ello describir brevemente los factores del escenario político,
económico y sociocultural, ya que si bien este macroentorno está por fuera del poder de
control de la empresa ,ejerce una influencia casi inmediata en su quehacer.
En cuanto al escenario político, Argentina tiene un sistema de gobierno representativo,
republicano y federal. Las próximas elecciones presidenciales ocurrirán en octubre del
2011, período en el que se puede prever fuertes campañas políticas que acapararán los
medios. Hasta la fecha no hay referencias en contra por parte del sistema de gobierno y no
se prevén cambios a mediano plazo. Sí se deberá tener en cuenta el régimen laboral
argentino, que está regulado por las leyes de régimen laboral, contrato de trabajo,
protección al trabajo y reforma laboral. Según un estudio elaborado por The Nielsen
Company en el 2008 las contribuciones patronales que pagaron los empleadores en la
56
Argentina fue una de las más bajas a nivel internacional. Se deberá seguir los cambios
políticos para poder prever futuros aumentos, ya sea en los salarios o en las contribuciones
que puedan afectar a la empresa. (The Nielsen Company, 2008).
El entorno económico quizás sea uno de los más variables. Según los datos relevados por
El Centro de Atención al Inversor, del Gobierno de Buenos aires, en el 2008 los
indicadores macroeconómicos demostraron una situación de la Argentina favorable en
general y de la Ciudad de Buenos Aires en particular.
Según este estudio el crecimiento en el PBI de la ciudad, en conjunto con factores como la
disminución del desempleo y el mayor uso de tarjetas de crédito han traído incrementos en
la actividad comercial. Los datos demuestran que hay más dinero para gastos extras pero
un mayor nivel de endeudamiento.(CAI, 2010) Si bien desde el gobierno se prevé una
época de bonanza económica, será relevante para la empresa mantenerse informada, ya que
los cambios en la economía afectan de forma indudable al mundo publicitario.
En relación al entorno sociocultural, Argentina ha sufrido una gran cantidad de cambios en
los últimos años, tanto demográficos como en sus valores culturales. Según los últimos
datos relevados por el Indec, en el 2008 la población estimada era de 39,7 millones de
habitantes. De ellos unos 9,7 viven en el Gran Buenos Aires, mientas que 2,7 residen en la
Ciudad de Buenos Aires. (Indec, 2008). Esta ciudad es el aglomerado urbano más
envejecido del país, al tener una población menor a los 15 años del 17,3%. La población de
más de 65 años también alcanza esta cifra lo que hace a la ciudad muy parecida a nivel
demográfico a los países europeos. El 48,7 % de los habitantes son de género masculino,
mientas que el 51,3 restante es femenino. Según el Indec el 40% de los porteños no nació
ni en la ciudad ni en los partidos de Gran Buenos Aires sino que emigro de las provincias
del norte y de otros países. (Indec, 2008).
57
Todo esto significa que la Ciudad de Buenos Aires tiene un mercado potencial de más de
tres millones de personas, con una población envejecida donde hay casi tantas mujeres
como hombres. Esta concentración de población favorece también una concentración en el
consumo.
Según el estudio realizado por The Nielsen Company, el país se puede dividir en dos
grandes grupos: un 30% de habitantes que cuentan con alto nivel de formación, es
laboralmente activo y tiene un buen poder adquisitivo; y un 70% de la población que puede
ser considerada pobre (The Nielsen Company, 2008). Los datos relevados por esta empresa
demuestran que un 80% de las compras en los hogares son realizadas por las mujeres, que
se han vuelto así el principal target de la publicidad. El segmento femenino también tiene
la mayor participación en compras por Internet y se ha vuelto el gran protagonista de la
economía.
4.5.3 Competidores objetivo
Se ha analizado en el subcapítulo anterior a la competencia amplificada de la empresa, que
incluye tanto a los grandes holdings internacionales como a todas las empresas de
publicidad BTL, de marketing promocional, directo e interactivo; así como a aquellas que
ya trabajan con los shoppings centers de la ciudad. Se buscará tener como competidores
objetivo solamente a las empresas especializadas en la publicidad basada en la experiencia,
que puedan realmente ofrecer a los clientes alternativas similares. Únicamente a modo de
ejemplo, las siguientes empresas podrían ser consideradas competidores objetivo:
Brandlosophy y Coolmarketing.
4.5.4 Clientes objetivo
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Los clientes objetivo de la empresa son diversas marcas de productos de consumo y
servicio. Este es un mercado amplio, que incluye a diferentes industrias. Sin ser una
enumeración completa, y a modo de ejemplo, algunas de las marcas que se buscará
contactar serán: Unilever, Kraft, Arcor, Danone, Coca Cola, Nokia, Motorola; Claro,
Movistar, Visa, Mastercard, Santander Rio, Banco Galicia, Peugot, Ford, Club la Nación,
Jhonny Walker, Smirnoff, Heineken, Corona, New Age, Quilmes, Kosiuko, Zara, Levis,
Converse, Ayres, Diesel.
4.5.5 Marketing operativo
El marketing operativo tiene como objetivo planificar las acciones que serán llevadas a
cabo en relación al marketing mix, es decir, en relación al producto, el precio, la
distribución y la comunicación.
Los espacios de vinculación se establecen como producto principal de la empresa y se
componen de un producto físico y de un servicio. Cuando un cliente toma la decisión de
trabajar con Punto Mall estará obteniendo ambos. En una primer etapa, se realizarán
reuniones con el potencial cliente, para establecer sus necesidades comunicacionales y el
público objetivo al que apunta. Se le presentará luego una propuesta de la creatividad y el
concepto elegidos para el proyecto, así como la selección del shopping en el que será
llevado acabo, teniendo en cuenta la relación entre el público objetivo del shopping y el
público objetivo del cliente. Esta propuesta incluirá un presupuesto con los costos de
producción así como el alquiler diario del espacio dentro del shopping. También se
establecerán los costos de instalación, de mantenimiento y de eventual reparación.
La propuesta podrá ser modificada por el cliente, y una vez que sea satisfactoria se firmará
un contrato de compra. Sólo tras la firma del contrato se comenzará a implementar la parte
59
física del producto, desarrollándose la tecnología y tercerizándose parte del diseño
industrial necesario. En esta etapa también será llevada a cabo la negociación con el
shopping para obtener el espacio. Una vez terminado el producto será instalado dentro del
shopping center y puesto en funcionamiento.
En relación al precio, será establecido en forma individual dentro del presupuesto realizado
a cada uno de los clientes. La presentación de la propuesta así como las reuniones con el
cliente no serán remuneradas. De hecho, la empresa tendrá como objetivo en sus primeros
meses realizar propuestas a diferentes marcas como forma de atraer nuevos clientes. Esto
funcionará a modo de prueba y permitirá a Punto Mall darse a conocer, si bien se
contempla que muchos de estos proyectos no serán finalmente llevados a cabo.
La distribución del producto será realizada por Punto Mall y considerada dentro de los
costos de instalación. Se cubrirá únicamente el área de Capital Federal y deberá ser
coordinada junto con los responsables de los shopping centers para que se pueda realizar
tras su cierre al público.
En cuanto a la comunicación con los clientes, la empresa contará con un fuerte
departamento de ventas. Este departamento tendrá como objetivo comunicarse con los
clientes potenciales de la empresa y ofrecerles el desarrollo de una propuesta, sin ningún
tipo de obligación de compra o costo. Esto servirá para la prueba del producto, buscándose
una respuesta positiva de al menos un 15% de los proyectos de prueba.
4.6 Su plan de comunicación
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Para llevar a cabo lo planteado en el plan de marketing, es necesario establecer un plan de
comunicación acorde. En él se establecerán los objetivos de comunicación y los
destinatarios principales. Luego se realizará un planeamiento básico de la comunicación y
un mix de comunicación que incluirá a las relaciones públicas, gacetillas de prensa,
eventos y ferias, visitas personalizadas, marketing directo e Internet. Por último, se
planteará un calendario de acciones y un posible presupuesto.
4.6.1 Objetivos de comunicación
El objetivo de comunicación será realizar el lanzamiento de la empresa al público objetivo,
estimulando la prueba del producto y generando vínculos con los clientes potenciales. Se
buscará persuadir al público objetivo logrando una repuesta efectiva de al menos el 20%
durante la duración de la campaña (dos meses).
4.6.2 Destinatarios principales
El target group primario serán los gerentes de marketing de las diferentes marcas. Se trata
de hombres y mujeres de entre 30 y 60 años de edad, de nivel socioeconómico alto, que
poseen puestos laborales de alta gerencia.
El target secundario serán las agencias de publicidad de Buenos Aires. Se trata de gerentes
o altos cargos con poder de decisión dentro de la agencia. Son también hombres y mujeres
de entre 30 y 60 años de edad y nivel socioeconómico ABC1, ABC2.
4.6.3 Planeamiento básico de la comunicación
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Se comunicará a los gerentes el lanzamiento de la empresa, los productos y servicios que
ofrece así como las posibilidades de prueba y beneficios que otorgará a los primeros
clientes. Dado que el objetivo es generar relaciones estables en el tiempo, se le
proporcionará a los gerentes distintos tipos de ofertas, a convenir, para comenzar a generar
relaciones comerciales.
4.6.4 Mix de comunicación
No se realizará publicidad masiva al tratarse de negocios entre empresas. Se utilizarán en
cambio las Relaciones Públicas, que tendrán como objetivo promover las relaciones con la
prensa. Se enviarán gacetillas a los principales medios, así como a revistas especializadas,
contándoles la propuesta de la empresa, y mostrando el espacio de vinculación modelo.
Esto tendrá como objetivo interesar a los gerentes de marketing y publicidad en general,
que puedan buscar luego un contacto con la empresa.
También se presentará el producto y la empresa en ferias y eventos relacionados con el
mundo publicitario, con el objetivo que los participantes puedan tener una experiencia
personal con el producto, probarlo y generar así un efecto boca en boca.
Las gacetillas son una oportunidad que tiene la empresa de darse a conocer sin necesidad
de pagar espacios publicitarios, ofreciendo información cuyo contenido sea relevante y
tomando el valor de noticia. Se enviarán gacetillas a los diarios y revistas de acuerdo a la
siguiente tabla:
Tabla 1. Diarios y Revistas del Plan de comunicación
Diarios
La nación
62
Página 12CríticaBuenos Aires económicoÁmbito Financiero
Revistas
Marketing Digit@l Revista Target El Publicitario Revista Imagen Revista MediosTendencias Económicas y Financieras Alzas y Bajas Factor Económico Reporte Económico Cronista Estrategas News Negocios Norte Empresario Revista Apertura Revista Competencia Revista Mercado
Fuente: Elaboración propia
También se buscará participar de todas aquellos congresos, ferias y eventos que se
encuentren relacionados con el ámbito publicitario, medios, tecnología y cámaras de
comercio como los shoppings. Se realizarán visitas a los gerentes para realizar ventas
personales. Esta es la herramienta más efectiva para fomentar la preferencia del
consumidor y la compra. Permitirá a los vendedores establecer relaciones a largo plazo
con los clientes y dar respuestas a sus necesidades. Asimismo, se invitará a los clientes a
visitar la empresa, donde se pondrá en funcionamiento un showroom.
Se utilizará el mailing para los gerentes de marketing que se consideren más relevantes,
con un regalo empresarial y con toda la información pertinente de la empresa.
63
Otra de las acciones a realizar será una página web institucional, con videos y
demostraciones de los productos, además de la información sobre la empresa y notas
relacionadas al marketing de la experiencia. Se realizará trabajo SEO para asegurarse que
sea fácil de encontrar en los buscadores y se generarán notas y posts en los principales
blogs y páginas relacionadas con la publicidad, medios y el mundo empresarial. La
empresa también se asegurará de encontrarse listada en páginas web como
Catalogosdorados.com y todoar.com que funcionan como guías de empresas en Internet.
Se considerará la opción de trabajar con adworks de Google y otros espacios pagos.
4.6.5 Calendario de acciones
Todas las acciones, a excepción de las ferias y congresos, serán llevadas a cabo entre
agosto y septiembre de 2010. Las gacetillas serán enviadas la primer semana de agosto, al
igual que la campaña de Internet. La segunda semana de agosto se enviarán los mailing y
se comenzarán a fijar citas para las visitas personales a lo largo del mes de septiembre,
dependiendo de la disponibilidad de los gerentes.
4.6.6 Presupuesto
La siguiente tabla presenta un estimado del presupuesto necesario para llevar adelante al
plan de comunicación:
Tabla 2. Presupuesto del plan de comunicación
Acción Presupuesto ($)
64
Gacetillas $1.500 Eventos y ferias $10.00 Marketing directo $3.500 Visitas personalizadas $1,000 Internet $8.000 Total $24.000
Fuente: Elaboración propia.
65
Capitulo 5 – Su producto: espacios de vinculación
Hasta aquí se han definido teóricamente a los espacios de vinculación como herramientas
que permiten la generación de experiencias en los consumidores vinculándolos
emocionalmente a las marcas, y se los ha propuesto como el producto inicial de la
empresa. En el siguiente capítulo se profundizará en el plano conceptual de los espacios de
vinculación. La siguiente figura es una representación gráfica de los factores que articulan
a los espacios de vinculación:
Figura 4. Los Espacios de vinculación
Fuente: Elaboración propia.
En el primer subcapítulo se profundizará en el lugar físico, los shopping centers, para
explicar su configuración como espacios de consumo con gran potencial comercial.
Luego se describirá la tecnología a utilizar, Microsoft Surface, analizando sus usos y
66
beneficios, así como el programa de socios planteado por Microsoft.
Es importante entender que la idea o concepto han sido dejados por fuera de este proyecto
ya que deberá ser única para cada cliente Las problemáticas de las marcas son muy
diversas y deben ser analizadas en forma particular. Por esta razón, no se especificarán en
este capítulo qué tipo de ideas es posible desarrollar, sino que será menester destacar que
se lo hará de acuerdo a la teoría planteada por el marketing de la experiencia y el branding
emocional.
5.1 El lugar: Los shopping centers
Hay muchos espacios que hoy en día están siendo explotados por la publicidad. Desde los
aeropuertos internacionales, donde además de gráficos diferentes marcas han establecido
stands con promociones e inclusive salas de espera VIP; hasta la playas en las costas
argentinas y uruguayas en que se han construido paradores con el fin de que los
consumidores vivan experiencias únicas.
Punto Mall ha seleccionado a los shopping center de la ciudad de Buenos Aires como el
lugar físico para sus productos por considerarlos ideales para la generación del vínculo
con los clientes. Desde la empresa se considerará a los shoppings como puntos de venta en
el que los consumidores ingresan dispuestos a comprar tomando decisiones de forma
impulsiva. Pero los shoppings son mucho más que puntos de venta. Se establecen como
espacios sociales de esparcimiento, donde las familias van en busca de recreación y
entretenimiento.
5.1.1 Qué es un shopping center
67
Si bien el término shopping center resulta hoy en día común, se lo definirá a partir de la
enumeración de características que la Cámara Argentina de Shopping Centers contempla.
Esta asociación entiende como shopping center al emprendimiento comercial que reúna
los siguientes requisitos:
Que su planificación y administración estén centralizados, coordinando y supervisando el
funcionamiento de los espacios comerciales de modo que el emprendimiento tienda a la excelencia
en la calidad, confort, atención al público, higiene y seguridad.
Su tenant-mix (oferta comercial) debe ser variado en productos y servicios.
Que la titularidad de explotación sobre la totalidad de los locales comerciales corresponda
exclusivamente a quien explote a riesgo propio el Shopping Center, admitiéndose como única
excepción la enajenación de los sectores denominados ¨tiendas Anclas¨, quedando a criterio de la
Comisión Directiva la calificación de tales sectores.
Que exista un fondo común para invertir en publicidad y promoción.
Que el establecimiento cuente con playa de estacionamiento para automóviles con capacidad
técnicamente suficiente. Este requisito puede llenarse dentro del mismo predio del Shopping o en
sectores inmediatos aledaños. (CASC, 2008)
Un shopping center es, entonces, un emprendimiento comercial cuya administración se
encuentra centralizada, que nuclea en su oferta a un grupo de locales que ofrecen productos
y servicios variados en un ambiente que ofrece confort, seguridad, higiene y excelente
atención al cliente.
Si bien esta definición no menciona la necesidad de que dicho emprendimiento comercial
se encuentre en un espacio físico real, la CASC también entiende como requisito el tener
una playa de estacionamiento, lo que sugiere que se trata efectivamente de espacios físicos.
5.1.2 El shopping como espacio social
68
Al igual que muchos otros productos y servicios sin los cuales es difícil, sino imposible
imaginar la vida hoy en día en la ciudad, el shopping center no siempre existió.
Le precedieron los centros urbanos, zonas de la ciudad de diferente extensión, donde se
nucleaban los principales comercios, ofreciendo variedad de productos y servicios.
Si bien no interesa a fines del presente escrito analizar la historia de los shoppings ni el
contexto en el que surgieron, pensar al centro como antecedente permitirá analizar las
posturas de dos autores que se considerarán clave.
Para Beatriz Sarlo, escritora y crítica cultural argentina, el shopping es un “simulacro de
ciudad de servicios en miniatura, donde todos los extremos de lo urbano han sido
liquidados” (1994, p. 14). Se refiere a la eliminación de la intemperie, de sus ruidos, de la
escala producida por los edificios de varios pisos, de los monumentos y de todos aquellas
marcas de identidad urbana.
La eliminación de la intemperie, beneficia a los shoppings principalmente de dos formas.
En primer lugar, la eliminación del claroscuro, hace que resulte fácil perder la noción del
tiempo, al no tener como referencia la luz del día (esto al menos se contempla en el diseño
de una amplia mayoría de los shoppings a nivel mundial).
En segundo lugar, al borrarse la intemperie se borran también los signos del texto urbano,
lo que lleva a Sarlo a considerar los shoppings como “cápsulas espaciales, acondicionadas
por la estética del mercado”. (1994, p.14)
Esto hace que puedan ser entendidos desde su uniformidad, borrando las marcas culturales,
o adoptándolas únicamente desde el diseño de interiores, es decir: un shopping es un
shopping tanto en Argentina como en Japón.
El sentido de la orientación también se pierde fácilmente, pero de todas formas, saber
dónde se está en cada momento carece de importancia. Perderse es difícil porque el
shopping no está hecho para encontrar un punto; es un espacio sin jerarquías que no se
69
recorre necesariamente en forma lineal.
Para Sarlo, el shopping sintetiza rasgos básicos del tono de la época, de ciudades que se
fracturan y se desintegran, donde las instituciones y la esfera pública ya no pueden
construir hitos que se piensan eternos. En palabras de la autora: “el shopping presenta el
espejo de una crisis del espacio público donde es difícil construir sentidos; y el espejo
devuelve una imagen invertida en la que fluye día y noche un ordenado torrente de
significantes.” (1994, p.23).
5.1.3 El shopping como no-lugar
Si para Sarlo el shopping es un espacio público referente de nuestra época, para Marc
Auge, antropólogo francés, el shopping es un no-lugar.
El autor, en este sentido, sostiene que: “ Si un lugar puede definirse como lugar de
identidad, relacional e histórico, un espacio que no puede definirse ni como espacio de
identidad ni como relacional ni como histórico, definirá un no-lugar” (Augé,1996, p.83).
Para el autor la sobremodernidad es productora de no-lugares. Se trata de espacios
construidos para ciertos fines - transporte, comercio, ocio- con los que los individuos
mantienen relaciones basadas en la soledad y similitud, a diferencia del centro urbano que
generaba identidad singular y relación. En efecto: “Hoy, la frecuentación de los no lugares
ofrece la posibilidad de una experiencia sin verdadero precedente histórico de
individualidad solitaria y de mediación no humana (basta un cartel o una pantalla) entre el
individuo y los poderes públicos” (Augé,1996 p.120)
5.1.4 El shopping como El lugar
70
Bajo la definición de Auge, la relación entre el público y el shopping se basa en la soledad
y la similitud. No sólo no se concordará con Auge, sino que desde este trabajo se analizará
su uso desde las relaciones y la singularidad.
Citando a Paco Underhill, autor de Call of the Mall: “el shopping como comunidad
muestra su cara brillante y llena de vida” (2005, p 29).
El autor analiza los usos sociales de los shoppings, desde su configuración como el lugar
donde es posible ver la interacción familiar en su mayor exponente, hasta sus usos como
zona pública, donde los colegios y clubes hacen demostraciones, y los ancianos lo que se
ha dado a llamar mall walking (recomendados por médicos, muchas personas de la tercera
edad caminan los shoppings en la mañana a modo de ejercicio).
En un análisis más local, es posible ver cómo los shoppings se convierten en el lugar de
interacción de los adolescentes, y su utilización como una forma de recreación familiar. Si
bien existe un consumo de los shoppings de manera individual, se encuentra configurado
para ser utilizado en forma relacional: “refuerza el concepto de centro comercial como un
destino con muchos propósitos – como una ciudad. Pasa de ser un lugar para los
compradores a uno donde la familia entera puede disfrutar de su tiempo libre. ” (Underhill,
2005, p.89).
Analizar la similitud y la singularidad, por otro lado, es algo engañoso. Estos son
conceptos cuyo significado no literal dependen en mayor medida de valoraciones sociales.
Cabe preguntarse si ,por ejemplo, tener un estilo particular de vestimenta genera una
identidad singular o es, de hecho, otra forma más de similitud.
No corresponde a este trabajo analizar el significado social de estos términos. Sí importará
analizar el uso del shopping de forma diferencial por personas de diferente rango etáreo,
sexo y nivel socioeconómico.
Underhill analiza cómo las mujeres buscan y compran de forma diferente a los hombres,
71
que experimentan el shopping como un lugar de entretenimiento, una experiencia que no
necesariamente se basa en la adquisición de productos. Por otro lado, el uso de los
shopping por parte de los chicos y chicas adolescentes merece, como mínimo, un análisis
exclusivamente dedicado a ello.
Más allá de una tipología del consumo del espacio del shopping, interesará desde este
trabajo entenderlo desde su función de lugar público, cuyo funcionamiento y dinámica
particular lo articulan como un lugar ideal para realizar publicidad.
5.15 Shopping centers de la ciudad de Buenos Aires
Dado que se trabajará desde la definición de shopping de la CASC (Cámara Argentina de
Shopping Centers 2010), se considerará únicamente a aquellos shoppings reconocidos y
avalados por esta.entidad.
Los shoppings que existen hoy en día en la ciudad de Buenos Aires son los siguientes:
Tabla 3. Shoppings de la ciudad de Buenos Aires
Shoppings de Buenos AiresAbasto ShoppingAlto Palermo ShoppingBuenos Aires DesignDel Parque Shopping centerDevoto ShoppingEl solarFactory Parque BrownGalería Gral.GuemesGalerías PacíficoPaseo AlcortaPatio BullrichPlaza LiniersPortal Palermo Shopping
72
Village CaballitoVillage RecoletaWal-Mart
Fuente: CASC (2008). Recuperado el 27/4/2010. Disponible en el sitio Web oficial:
http://www.casc.org.ar/.
A partir de los datos relevados por la CASC, se ha realizado la siguiente tabla que permite
entender cómo estos se configuran :
Tabla 4. Configuración de los shoppings centers de Buenos Aires
Fuente: Elaboración propia
Los shoppings centres de la ciudad de Buenos Aires han sido en su mayoría inaugurados a
mediados de los noventa. Cuentan hoy con casi seiscientos cincuenta mil metros
cuadrados y más de ocho mil cocheras. Tienen mil ciento cincuenta y tres locales, ciento
Nombre Fecha Inag.
Sup. en m2 Cocheras Locales Stands Loc.
GastroEsc. Mecánicas Ascensores Emp.
PropiosEmp. Locatarios
Flujo de público mensual
Abasto 1998 116,645.51 1,200 171 41 24 21 7 75 750 1,614,320Alto Palermo 1990 65,028.59 654 145 41 19 14 4 80 1,377 732Bs. As Design 1993 26,131.54 174 62 3 4 4 6 30 150 298,582Del Parque 1995 5,956.00 232 85 23 7 4 2 35 295 400,000Devoto 2001 31,296.00 736 90 31 11 10 4 25 480 370,000El Solar 1995 21,827.72 210 78 18 8 6 4 30 350 450,000Factory Parque Brown 1992 45,400.00 1,200 80 29 11 0 0 13 650 770,000Galería Guemes 1915 2,760.00 0 24 18 5 0 0 20 na 380,000Galerías Pacífico 1992 30,789.00 0 128 35 20 7 4 178 1,300 1,000,000Paseo Alcorta 1992 87,553.81 680 111 29 17 12 2 64 650 843,617Patio Bullrich 1988 28,982.61 215 87 10 12 9 9 56 400 450,000Plaza Liniers 1990 180 57 8 7 2 3 35 310 590,000Portal Palermo 1996 48,500.00 950 7 3 2 8 3 6 60 500,000Village Caballito 2005 15,802.00 126 4 2 9 12 4 24 206 345,000Village Recoleta 1999 41,818.00 422 5 12 17 6 3 30 450 650,000Wal Mart 1996 58,300.00 1,504 19 0 3 0 0 430 350 250,000Total 626,790.78 8,483 1,153 303 176 115 55 1,131 7,778 8,912,251
73
setenta y seis locales gastronómicos y trescientos stands.
Hay más de mil personas trabajando para ellos, en su administración, desarrollo y
mantenimiento , y casi ocho mil empleados trabajando para los diferentes locales y stands.
Según la Encuesta de centros de compras de Marzo del 2010 (Indec,2010), los centros de
compras de la Ciudad de Buenos Aires tuvieron en el período un 91,5% en actividad
mientras que el 6,3% pertenece inactivo, ya sea porque se lo está reformando o porque aún
no ha sido alquilado.
Los rubros que tienen mayor participación en relación a la cantidad de locales son el de la
indumentaria, el correspondiente al patio de comidas, al rubro otros y al de
amoblamientos .
Las ventas a precios corrientes en marzo de 2010 alcanzaron los $782,9 millones de pesos,
lo que significa un incremento del 17,4 % respecto a febrero y un 41,6% en relación al
mismo mes del año anterior. (Indec, 2010)
Los rubros que registraron variaciones más altas respecto al mismo mes del año anterior
fueron: otros, electrónicos y ropa deportiva.
En la siguiente tabla se puede ver la evolución de las ventas a precios corrientes, por
rubros, en la ciudad de Buenos Aires:
Tabla 5 – Ventas a precios corrientes por rubros de los shoppings de la Ciudad de Buenos
Aires
74
Fuente: Fuente: Cámara Argentina de Shoppig Centers (2008). Recuperado el 27/4/2010.
Disponible en: http://www.casc.org.ar/.
Los números no hacen más que comprobar el potencial de estos gigantes de ventas. Se trata
de un público de más de ocho millones de personas que activamente van en busca de las
marcas.
Rubro Venta a precios corrientes Febrero 2010
Indumentaria, calzado y marroquinería $147,953Ropa y accesorios deportivos $21,779Amoblamientos, decoración y textiles para el hogar $18,100Patio de comidas, alimentos y kioscos $45,153Electrónicos, CD, electrodomésticos y computación $40,933Juguetería $3,329Librería y papelería $5,829Diversión y esparcimiento $10,215Perfumería y Farmacia $14,778Otros $19,398Total $327,467
75
5.2 La tecnología
Se ha mencionado a lo largo del trabajo a Microsoft Surface como soporte tecnológico de
los espacios de vinculación. Las tecnologías cambian constantemente en periodos de
tiempo reducidos. Si bien Punto Mall considera que se deberán utilizar muchos otros
soportes tecnológicos a lo largo de su quehacer, se ha elegido a la tecnología Surface como
producto inicial por su capacidad de interacción, dinamismo y novedad.
En el siguiente subcapítulo se describirá a la tecnología y sus posibles usos, al mismo
tiempo que se hará referencia al programa de asociados de Microsoft como posibilidad con
un gran potencial comercial para la empresa.
La siguiente figura es una imagen de cómo se ven actualmente las mesas comercializadas
por Microsoft.
Figura 5. Mesas de Microsoft Surface
Fuente: Microsof Surface. (2010).
76
5.2.1 Tecnología Surface
Microsoft es una corporación multinacional de origen norteamericana, que se dedica dentro
del sector de la informática a desarrollar, fabricar y producir tanto hardware como
software.
En el 2001 surgió dentro de Microsoft la idea de desarrollar un nuevo producto llamado
Surface, como un trabajo en conjunto de la división de Microsoft Hardware y Microsoft
Research. El diseño de hardware se realizó en el 2005 y fue presentado por el CEO de
Microsoft Steve Ballmer en mayo del 2007. Surface Computing es parte del Microsoft's
Productivity and Extended Consumer Experiences Group, el cual a su vez es parte de la
división de Entretenimiento y Aparatos (Microsoft, 2010).
Microsoft Surface es una computadora multi-touch que permite al usuario manejar
contenidos digitales con movimientos de las manos u objetos. Con una interfase de usuario
única en el mercado, se puede interactuar con contenidos digitales, siendo posible el uso de
surface por múltiples usuarios simultáneamente. El producto no sólo permite manejar el
contenido digital con las manos sino también con objetos ubicados sobre la pantalla,
haciendo posible el traspaso de información a teléfonos celulares, cámaras y otros
artefactos. Según Microsoft, la interfase de Surface posee cuatro componentes principales:
interacción directa, contacto multi-touch, experiencia multi usuario y reconocimiento de
objetos. (Microsoft, 2010).
La interacción directa refiere a la capacidad del usuario de tocar la interfase de una
aplicación para interactuar con ella, sin necesidad de utilizar un teclado o mouse. Multi-
touch es una serie de técnicas de interacción que permite a los usuarios controlar
aplicaciones graficas con varios dedos a la vez. Consiste en una pantalla táctil y software
que reconoce múltiples puntos de contacto simultáneamente, a diferencia de lo que ocurre
77
con las pantallas touchscreen originales.
En cuanto a multi-usuario, este es un beneficio del multi-touch desarrollado por Microsoft
que permite a varios usuarios utilizar diferente partes de surface para interactuar con
diferentes aplicaciones simultáneamente. Por último, el reconocimiento de objetos se
refiere a la capacidad de surface de reconocer la presencia y movimientos de los objetos
colocados sobre sí.
La computadora utiliza como base de software a Windows Vista y permite a las empresas
manejar y lanzar nuevas herramientas para utilizar esta tecnología. Actualmente se
comercializa con dos paquetes de programas : Microsoft Surface 1.0 Service Pack1 y
Microsoft Surface SDK 1.0 SP1. Estas interfases permitirían a las empresas diseñar nuevas
aplicaciones de surface así como customizar las ya desarrolladas.
Las aplicaciones que existen hasta el momento, y que vienen incluidas en los paquetes de
software son: Miscrosoft Surface Concierge, Photos, Music, Games Pack y Water.
La primera muestra mapas y permite ubicar puntos específicos, como atracciones
turísticas. Microsoft Surface Photos es una aplicación en la que el usuario puede ver fotos
y videos , modificarlos y también bajar contenidos a diferentes aparatos que interactúan
con la plataforma. La aplicación Music permite a las empresas adherir colecciones de
música para que los usuarios escuchen y seleccionen. El Games Pack contiene juegos
clásicos que pueden ser jugados por múltiples usuarios utilizando las manos y los gestos.
Por último, Microsoft Surface Water es un fondo de pantalla que incita a los usuario a
acercase, al mostrar ondas de agua que pueden ser afectadas y que reaccionan a los objetos
ubicados sobre la pantalla.
La aplicación más distinguida hasta el momento es la denominada Tagged object
Recognition, y permite que Surface reconozca objetos a los que se les ha insertado un tag
78
(chip de reconocimiento). Surface es capaz de no sólo reconocer los productos, sino
diferenciarlos, dando al usuario información de los mismos. Por ejemplo, si se instala un
tag en una botella de vino, Surface podrá decirle al usuario de qué año es la cosecha, dónde
fue cosechado, quién es el proveedor, de qué tipo de vino se trata e inclusive sugerencias
sobre cómo debe ser consumido. La aplicación de tagged recognition podrá identificar
también a la persona que pagó el producto con una tarjeta de crédito y podría ser usado
para programas de asociados.
5.2.2 Mesas Surface
Más allá de las posibilidades que brinda la tecnología, Punto Mall utilizará como modelo
algunas de las campañas que ya han sido realizadas por empresas en otros sitios del mundo
y que sirven como guía sobre lo que es posible desarrollar.
En las palabras de Microsoft, se están generando oportunidades de negocios todos los días.
Algunas de las formas en que Surface podría ayudar a las empresas sería ayudando a
estimular:
la experiencia del cliente; la venta cruzada y up-sell de productos; la captación de
nuevos clientes; el crecimiento del revenew, la diferenciación de su oferta de
productos; la mejorara de la percepción de marca, la satisfacción del cliente y la
lealtad y la reducción del costo del servicio.
(Microsoft, 2010)
Microsoft ha desarrollado a modo de ejemplo aplicaciones para diferentes industrias a las
que se puede acceder a través de su página web. Quizás los ejemplos más interesantes sean
los que se han desarrollado para la industria hotelera y la de servicios que permitirían
disminuir la cantidad de empleados contratados por las empresas, mediante la creación
programas en que los clientes podrían hacer compras desde Surface, pagando al instante
79
con tarjeta de crédito. En el sector de ventas minoristas los clientes podrían comparar
productos sobre la mesa, bajar información sobre ellos y contenidos diseñados por la marca
a sus celulares.
Las primeras empresas en utilizar esta tecnología han sido Harrah´s entretainment,
Starwoods Hotels, y la empresa AT&T. (Microsoft, 2008). Harra´s entretainment maneja
propiedades en Las Vegas, como el hotel Caesars Palace. Las aplicaciones desarrolladas en
esta empresa son aplicables a restaurantes, entretenimiento y juegos de apuestas. Utilizando
la interfase Concierge, los clientes del hotel pueden reservar entradas a conciertos, hacer un
tour virtual de las discotecas locales, reservar espacio en el Spa o utilizar el sistema de
comprador frecuente para obtener puntos luego canjeables por mercadería. Los clientes
también pueden elegir hacer sus apuestas online, viendo todos los casinos del hotel y
eligiendo las mesas donde desean hacerlo.
Starwood Hotels posee cadenas de hoteles como el Sheraton Hotel and Resort, donde se ha
instalado Microsoft Surface permitiendo que los clientes lo utilicen en la recepción para
obtener información sobre destinos turísticos. También podrán escuchar música, mandar
fotos del viaje, bajar libros y pedir servicio a la habitación. Los hoteles Sheraton que
incluyen este servicio hoy en día son el Sheraton New York Hotel, Sheraton Boston,
Sheraton Chicago, Sheraton Seattle and Sheraton Gateway San Francisco Airport Hotel.
(Microsoft, 2008).
En cuanto a AT&T, es una empresa multinacional de comunicaciones que ofrece
productos de acceso a Internet así como de telefonía celular. Actualmente están utilizando
Microsoft Surface para dar a sus clientes nuevas experiencias de compra. Los clientes
pueden colocar sobre Surface dos celulares y compararlos, aprender sobre las aplicaciones
de cada uno, ver mapas de cobertura geográfica para encontrar los locales más cercanos a
80
su domicilio y bajar sonidos, imágenes y videos a sus celulares.
Todos estos ejemplos son útiles en cuanto permiten pensar las posibilidades de desarrollo
de esta tecnología. Punto Mall dará como posibilidad a sus clientes utilizarla en los
espacios de vinculación como forma de lograr la interacción con los clientes a través de un
soporte que indudablemente resulta atractivo y novedoso.
Para esto, la empresa contará con un equipo de ingenieros y diseñadores de software que
puedan customizar las aplicaciones a las necesidades de los clientes, o inclusive diseñar
nuevas aplicaciones para ellos.
5.2.3 Programa de asociados de Microsoft
Microsoft ha creado un sistema de asociados, a través del cual ayuda a diferentes empresas
a desarrollar y vender su software. Los ejemplo anteriores fueron desarrollados por
Microsoft en conjunto con las empresas y en algunos casos, a través de estos socios que se
están especializando en el desarrollo de la tecnología.
En el 2009 Microsoft Surface se abrió a doce nuevos mercados en Europa, el Medio
Oriente y África. Si bien comenzó en Estados Unidos y Canadá, hoy en día también se
encuentra disponible en Austria, Bélgica, Francia, Alemania, Irlanda, Italia, Holanda,
Quatar, España, Suecia, el Reino Unido y los Emiratos Árabes (Microsoft, 2009).
El programa de asociados se ha expandido y contiene a más de ciento veinte socios de once
países. Algunos de estos socios son mundialmente reconocidos, como Avanade que ha
desarrollado en conjunto con Accenture soluciones para corporaciones, en especial en lo
que se trata de servicios financieros, servicios al cliente y retail.
81
Otro de los socios reconocidos a nivel mundial es Telefónica, empresa que ha estado
desarrollando software para bancos y la industria del entretenimiento, además de
programas para sus propios negocios de venta al público.
Punto Mall buscará negociar con Microsoft para poder asociarse y desarrollar tecnología,
convirtiéndose así en uno de los primeros socios en Argentina. Esto tendrá como beneficio
no sólo el apoyo de una gran corporación como lo es Microsoft, sino también un expertise
en la aplicación de esta tecnología al ámbito publicitario.
82
Conclusiones
El nuevo entorno de medios exige a las marcas mayores esfuerzos para conectarse a sus
consumidores, no ya a través de la transmisión de mensajes, sino a partir de la generación
de experiencias que los vinculen emocionalmente. Si bien la publicidad tradicional ha
avanzado, permitiendo cierto grado de interactividad, se ha perdido la eficacia debido a
factores como la proliferación de medios, la saturación publicitaria y la hiperfragmentación
de las audiencias.
Como respuesta a esto las marcas están comenzando a poner el foco en la publicidad BTL,
que a partir de diferentes tipos de activaciones permiten alcanzar a públicos específicos de
manera más económica. Este tipo de estrategias se centran en la experiencia del
consumidor conectándose con su estilo de vida y ubicando las acciones de consumo
individuales en contextos sociales más amplios.
Las experiencias conectan a los consumidores con las marcas, al apelar a las emociones,
respuestas afectivas que ayudan a las personas a valorar las situaciones concretas,
influyendo en el modo en que se perciben. A partir del advenimiento del Branding
Emocional, los profesionales han entendido la necesidad de gestionar las relaciones
emocionales entre el consumidor y la marca, como forma de lograr vínculos afectivos.
Se ha abandonado la búsqueda de la masividad en la comunicación para comenzar a buscar
nuevos espacios de vinculación en los que las marcas puedan conectarse con sus
consumidores en una mutua interrelación.
A nivel local, esto surge en un mercado de agencias y centrales de medios que se encuentra
dominado por grandes empresas y holdings internacionales, donde muchas otras pequeñas
empresas luchan por posicionarse. Las grandes agencias se posicionan en relación a
atributos intangibles, como la creatividad, pero también a partir de su ubicación en el
83
mercado, medido por la inversión publicitaria. Toman como estrategia de negocio la
diferenciación, evitando optar por el liderazgo en costos.
En este contexto de mercado se ha planteado la generación de un nuevo emprendimiento,
Punto Mall, una empresa de medios no tradicionales que se especialice en el desarrollo e
implementación de espacios de vinculación dentro de los shopping centers de Buenos
Aires. Para ello se han aplicado los conceptos de la comunicación estratégica de
Scheinshon a la empresa, planteando una visión sistémica, constructivista e
interdisciplinaria de la publicidad. Se ha analizado el valor central de la empresa en torno a
su expertise, logrado por un enfoque minucioso en el mercado de los shopping centers. Se
ha descrito a la personalidad de Punto Mall como osada e innovadora, configurándose
como una empresa versátil y joven, propensa al cambio y a la evolución cuya gestión se
caracteriza por mantener las líneas de comunicación abiertas.
La identidad de la empresa ha sido analizada desde los cuatro escenarios planteados por
Wilensky definiéndose al escenario cultural a partir de dos grandes tendencias sociales: el
cambio constante y la evolución de la tecnología. Finalmente se ha determinado la esencia
de la empresa como la innovación y su atractivo el aportar soluciones especificas y únicas
a las necesidades de los clientes. Han sido definidos como distintivos de Punto Mall los
productos innovadores que representan saltos tecnológicos en el ámbito de medios
publicitarios.
Para su desarrollo se optó por una estrategia genérica de enfoque, siguiendo los conceptos
planteados por Porter y analizándose la rivalidad amplificada de la empresa. De acuerdo
con Trout y Ries se planteó una guerra de guerrilla, para evitar la competencia directa con
los líderes de mercado y posicionar a la empresa en un nuevo segmento: el de las
activaciones BTL dentro de los shopping centers.
84
Como posible escenario futuro se consideró la posibilidad de que la empresa se viera
obligada a competir por los espacios dentro de los shoppings, que la tecnología elegida por
la empresa, Microsoft Surface, no resultara apropiada o que el valor de la empresa pasara
justamente por el desarrollo de software de esta tecnología.
El plan de marketing fue planteado tras el análisis del escenario político, económico y
sociocultural de la Argentina, en el que se tuvo en cuenta el régimen laboral, las variables
económicas y los cambios demográficos. Se establecieron como competidores objetivo dos
empresas locales, y como clientes objetivo una serie de empresas y multinacionales con las
que se buscará generar relaciones comerciales.
El plan de comunicación fue planteado con el objetivo de comunicar el lanzamiento de la
empresa al mercado, utilizando un mix de medios que incluyó a las Relaciones Públicas,
las gacetillas de prensa, las revistas especializadas y la presentación de la empresa en ferias
y eventos relacionados con el mundo publicitario. Se planificó un mailing a los gerentes
de marketing del público objetivo y la realización de una página Web institucional así
como el trabajo SEO que facilite encontrar la página en buscadores. Todas las acciones, a
excepción de las ferias y congresos, fueron planificadas para ser llevadas a cabo entre
agosto y septiembre del 2010 con un presupuesto de aproximadamente 24 mil pesos.
Los espacios de vinculación fueron planteados conceptualmente mediante el análisis de los
shopping centers y de la tecnología de Microsoft Surface. Los shoppings fueron definidos
como emprendimientos comerciales con una administración centralizada que nuclea en su
oferta a un grupo de locales. A Partir de Beatriz Sarlo se analizó su establecimiento como
espacio público referente de nuestra época al poder ser entendidos desde su uniformidad.
El shopping fue analizado también desde la postura de Marc Augé quien los considera un
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no-lugar en el que los individuos mantienen relaciones basadas en la soledad y similitud.
Finalmente se lo analizó desde la postura de Paco Underhill, quien comprende su
configuración como espacio público y social de esparcimiento.
Hacia el final del capítulo se proporcionaron datos numéricos de aquellos shoppings que
existen hoy en la Ciudad de Buenos Aires y que son avalados por la CASC. Se analizó la
venta mensual por rubros comprobándose el potencial comercial de estos shoppings, que
alcanzan a mas de ocho millones de personas mensualmente.
La tecnología Surface de Microsoft fue planteada como soporte tecnológico de la empresa
cuyos cuatro principales componentes son: la interacción directa, el contacto multi-touch,
la experiencia multi-usuario y reconocimiento de objetos. Se describieron las aplicaciones
desarrolladas hasta el momento y que vienen incluidas en los paquetes de software, como
lo son Miscrosoft Surface Concierge, Photos, Music, Games Pack y Water. Finalmente se
planteo el programa de asociados, que contiene hoy en día a más de cinto veinte socios de
once países diferentes, entre los que aún no se encuentra Argentina y se presentaron casos
de algunas empresas reconocidas a nivel mundial que han accedido al programa.
A modo de conclusión general, la empresa planteada podría ser competitiva en el mercado,
si bien para su implementación se debería primero planificarla en forma táctica,
asegurando su rentabilidad. Para que el proyecto pueda ser llevado a cabo haría falta, por
ejemplo, planificar su administración, configurar los departamentos de trabajo mediante un
organigrama y desarrollar su imagen visual.
Las tendencias en publicidad que apuntan a la experiencia, la emoción y el vínculo no
pueden ser dejadas de lado por los profesionales, y se deben comenzar a trabajar desde la
creatividad, tanto en el contenido como en la planificación de medios. Si las marcas deben
generar experiencias en los consumidores, las agencias de publicidad y medios deberán
entonces comenzar a desarrollar productos que permitan la creación de vínculos, mediante
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la utilización de espacios y tecnologías innovadoras, que generen interés en los
consumidores.
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![[pequeños héroes]](https://static.fdocuments.mx/doc/165x107/62e6bb6cd0499361905bb9ef/pequeos-hroes.jpg)
