INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL AL CENTRO MÉDICO Y …
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INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL AL CENTRO MÉDICO Y BOTÁNICO CURARE ADRIANA RUEDA PEREZ UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS 2005
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INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL AL CENTRO MÉDICO Y BOTÁNICO CURARE
ADRIANA RUEDA PEREZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS 2005
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INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL AL CENTRO MÉDICO Y BOTÁNICO CURARE
ADRIANA RUEDA PEREZ
Proyecto de grado para optar al título de Ingeniero de Sistemas
ASESOR
ERNESTO LLERAS
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS
2005
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TABLA DE CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN ____________________________________________ 7
1 INTRODUCCIÓN ____________________________________________ 7
2 MEDICINA TRADICIONAL Y COMPLEMENTARIA____________ 9
2.1 Uso de la medicina tradicional en el mundo _____________________________9 2.2 Mercado de los productos naturales ____________________________________10
2.3 Medicina tradicional en los países líderes de la industria ________________11
2.4 Medicina tradicional en Colombia______________________________________17 2.4.1 Homeopatía en Colombia ...................................................................................................................18 2.4.2 Situa ción Legal ..........................................................................................................................................19 2.4.3 Sector Naturista en Colombia ...........................................................................................................22
3 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA ______________________ 28 3.1 Antecedentes__________________________________________________________28
3.2 Misión ________________________________________________________________29
3.3 Visión_________________________________________________________________29 3.4 Estructura Organizacional _____________________________________________29
3.4.1 Orga nigrama ...............................................................................................................................................29 3.4.2 Descri pción d e funci ones.....................................................................................................................30
3.5 Servicios ______________________________________________________________32 3.6 Mercados _____________________________________________________________34
3.6.1 Medios de promoción y publi cidad..............................................................................................34 3.7 Proveedores___________________________________________________________35
3.7.1 Medicamentos............................................................................................................................................35 3.7.2 Gestión d e Compras d e medi camentos.......................................................................................36 3.7.3 Gestión d e compras de envases y otr os sumi nistros ..........................................................36
3.8 Aspectos Financieros __________________________________________________37 3.9 Tecnología ____________________________________________________________37 3.10 Problemas identificados _______________________________________________38
4 Objetivos ____________________________________________________ 39 4.1 Objetivo General ______________________________________________________39
4.1.1 Objetivos Específi cos ..............................................................................................................................39 5 Alcance _____________________________________________________ 40
6 Descripción de la intervención __________________________________ 41
6.1 Descripción General de la Organización ________________________________41 6.2 Entrevistas Individuales _______________________________________________41
6.3 Grupos Funcionales. ___________________________________________________42
6.4 Planeación en la organización __________________________________________42 6.5 Plan de reestructuración _______________________________________________43
7 INTERVENCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ___________________ 44
4
7.1 Presentación del proyecto a la gerencia _________________________________44 7.2 Desarrollo de la Intervención Organizacional ___________________________45
7.2.1 Entr evistas Personal es ...........................................................................................................................45 7.2.2 Diagra mas individ ual es personas como empr esarios. .......................................................46 7.2.3 Diagra ma de r elaciones d e comunicaci ón .................................................................................52 7.2.4 Diagra ma de r elaciones d e poder ...................................................................................................54 7.2.5 Princi pal es procesos d entro de la empr esa ...............................................................................56 7.2.6 Consultas ......................................................................................................................................................57
7.3 Evaluación y diagnóstico ______________________________________________58 7.3.1 Cuellos d e Botella ....................................................................................................................................59 7.3.2 Probl emas encontrados........................................................................................................................59 7.3.3 Cultura y Valores Organizaci onales .............................................................................................60 7.3.4 Pr esentaci ón d e r esul tados.................................................................................................................61
7.4 Plan de Reestructuración Organizacional _______________________________63
7.5 Diseño Ideal de la empresa ____________________________________________65 7.5.1 Modelo Conceptual Acti vidad 1. Dar a conocer l os beneficios de la medici na natural 67 7.5.2 Modelo conceptual Actividad 2. Instituir la medi cina tradi cional como la mejor opción para el tratamiento de enfer medad es. ...........................................................................................68 7.5.3 Modelo conceptual Actividad 3. Ofrecer pr od uctos de alta calidad .........................69
8 DISEÑO DE HERRAMIENTA INFORMÁTICA ________________ 72
8.1 Descripción de problemas encontrados _________________________________72
8.2 Descripción y caracterización del Sistema_______________________________73 8.2.1 Módulo d e Inventarios .........................................................................................................................73 8.2.2 Módulo d e Consultas .............................................................................................................................74 8.2.3 Módulo d e Venta s ...................................................................................................................................75 8.2.4 Módulo d e Ad mi nistra ción................................................................................................................76
8.3 Casos de Uso__________________________________________________________76 8.3.1 Casos de uso para módulo de i nventarios .................................................................................76 8.3.2 Casos de uso para el mód ulo d e ventas ......................................................................................77 8.3.3 Casos de Uso para el mód ulo d e Consultas ..............................................................................77
8.4 Requerimientos no funcionales_________________________________________78
8.5 Arquitectura de la aplicación___________________________________________78 8.6 Diseño de la base de datos _____________________________________________79
8.6.1 Estrategia de Impl ementación de la base de datos ...............................................................82 8.7 Diagrama de componentes_____________________________________________82
8.7.1 Ventas .............................................................................................................................................................83 8.7.2 Inventarios ...................................................................................................................................................83 8.7.3 Paci entes ........................................................................................................................................................83 8.7.4 Administraci ón..........................................................................................................................................83
8.8 Diseño de Interfaz _____________________________________________________84 8.8.1 Ingreso d e Usuarios al Sistema ........................................................................................................84 8.8.2 Módulo d e Consultas .............................................................................................................................84 8.8.3 Módulo d e Inventarios .........................................................................................................................87 8.8.4 Módulo V entas ..........................................................................................................................................88 8.8.5 Módulo d e Ayuda ...................................................................................................................................89
9 CONCLUSIONES____________________________________________ 90
10 REFERENCIAS _____________________________________________ 92
5
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Origen de las importaciones para la posición 12.11.90.90.00, 2002 .................25
Tabla 2. Exportaciones de la posición arancelaria 12.11.90.90.00, 2001-2004 ................26
Tabla 3. Susana Niño como empresario ...........................................................................46
Tabla 4. Angélica Rodríguez como empresario ................................................................47
Tabla 5. Nelia Díaz como empresario ..............................................................................48
Tabla 6. Alejandra Hernández como empresario. .............................................................49
Tabla 7. Luis Carlos Sierra como empresario...................................................................50
Tabla 8. Raúl Zambrano como empresario ......................................................................51 Tabla 9. José Luis Cuesta como empresario .....................................................................52
Tabla 10. Áreas funcionales dentro de Curare.................................................................66
Tabla 11. Áreas responsables de actividad 1 ....................................................................67
Tabla 12. Áreas responsables de actividad 2. ...................................................................69
Tabla 13. Áreas responsables de la actividad 3 .................................................................70
Tabla 14. Áreas responsables de la actividad 4 ................................................................71
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lista de figuras
Figura 1. Diagrama de relaciones de comunicación en el centro médico Curare .......53
Figura 2. Diagrama de relaciones de poder en el Centro Médico Curare ....................54
Figura 3. Flujo de activ idades - Venta de medicamentos............................................56
Figura 4. Flujo de activ idades. Consultas..................................................................57
Figura 5. Grafo de productos y serv icios en el Centro Médico Curare.......................58
Figura 6. Diseño ideal de la empresa ..........................................................................65
Figura 7. Modelo Conceptual - Actividades de Curare ..............................................66
Figura 8. Modelo conceptual de act ividades en Curare (Actividad 1) .......................67
Figura 9. Modelo conceptual Activ idades en Curare (Act ividad 2) ...........................68 Figura 10. Modelo conceptual Activ idades en Curare (Act ividad 3) ..........................69
Figura 11. Modelo conceptual Activ idades en Curare (Act ividad 4) ..........................70
Figura 12. Diagrama de la base de datos ...................................................................81
Figura 13. Diagrama de componentes de la aplicación...............................................82
Figura 14. Diseño de página de entrada al sistema ....................................................84
Figura 15. Diseño para adicionar un paciente nuevo al sistema ................................85
Figura 16. Diseño de formulario para facturación de servicios ..................................86
Figura 17. Diseño de formulario para la consulta de reportes....................................87
Figura 18. Diseño del formulario - Consultar Inventarios.........................................88
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1 INTRODUCCIÓN
Las organizaciones capaces de construir conocimiento a part ir de la información,
capaces de responder a las necesidades del cliente, las organizaciones
inteligentes que buscan la innovación, que son competitivas son las que
sobreviven y lideran el entorno dinámico en el que vivimos.
En las anteriores décadas las empresas se establecieron en m ercados loca les y de
demanda; se construyeron siguiendo el paradigma mecanicista de Taylor, las
organizaciones eran entendidas como una máquina donde sus partes encajan
ordenadamente y los empleados sirven solamente para hacer tareas repetitivas.
Sin embargo, factores com o la globalización, t ratados comerciales, incursión de
nuevas tecnologías de información y comunicación han cambiado por completo
la situación; hoy en día se cuest ionan los planteamientos de Taylor y se crean
nuevas visiones sobre la organización, los trabajadores dejan de ser simples
recursos y el cliente es el rey.
Durante los últimos 25 años se han venido desarrollando modelos de
organizaciones que sean capaces de adaptarse al entorno dinámico que vivimos;
hoy en día podemos asegurar que las empresas que saben convert ir la
información en conocimiento, que desarrollan e incentivan la capacidad de
innovar, las empresas f lexibles, estimulan el aprendizaje individual y colect ivo y
saben administrar el conocimiento, en función de las est rategias del negocio.
El enfoque TESO es una herramienta que permite desarrollar y convertir
empresas flexibles, a través de las personas de la organización; el objet ivo es
generarles espacios de ref lexión sobre su vida, su t rabajo individual y colectivo.
Este enfoque está desarrollado para empresas paternalistas, típicas de nuestro
país, donde no hay autonomía y por lo tanto no hay responsabilidad. La
autonomía en el t rabajo genera facilidad de interacción con otros y se ve
ref lejada en resultados creat ivos y con iniciativa; además las personas van a
8
hallar sentido a su vida a t ravés de lo que hacen. TESO conoce y trabaja
también sobre los efectos que produce sobre las personas la enajenación, cuando
una forma de t rabajo, tecnología, metodología, etc., les es impuesta. Una
persona que t rabaja bajo estas condiciones va a limitar su potencial, su
desarrollo y va a restringir sus posibilidades de aprendizaje.
El enfoque TESO genera en el individuo un ejercicio de observación de s i mismo
en la organización y en la sociedad, que le permite ser controlar (ser dueño) de
sus acciones y labores; es decir verse a si mismo como un empresario de su
puesto de trabajo. Esta concepción de empresario, logra que el individuo
identifique las necesidades y soluciones que representa su puesto de trabajo en
la organización y también cuáles de estas relaciones no están funcionando
adecuadamente; este proceso est imula el t rabajo de los demás integrantes y en
general de toda la organización. Al final todas las partes se apropian del nuevo
conocimiento y lo relacionan con su vida, al ser t ransformadores del entorno y
de si mismos. El resultado es un cambio en las personas que se refleja también
en un cambio en la organización, que se vuelve flexible e inteligente, lista para
adoptar nuevas estrategias y soportar nuevos cambios.
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2 MEDICINA TRADICIONAL Y COMPLEMENTARIA
La medicina tradicional es un termino comúnmente utilizado para referirse a las
práct icas medicina les que incluyen terapias con m edicamentos de origen natural
(hierbas, minera les, partes de animales) o terapias sin medicamentos como el
caso de la acupuntura, yoga, la terapia termal, el gigong, entre otras.
La Organización Mundia l para la Salud (OMS) def ine la medicina tradicional
como: “Todas las prácticas, enfoques, conocimientos y creencias sanitarias
diversas que incorporan medicinas basadas en plantas, animales y/o minerales,
terapias espiritua les, técnicas manuales y ejercicios aplicados de forma
individual o en combinación para mantener el bienestar, además de tratar,
diagnost icar y prevenir las enfermedades.” 1
En los países donde el uso de la medicina tradicional no es tan difundido y no
forma parte del sistema nacional de salud, la medicina t radicional se clasif ica
con el nombre de m edicina a lternat iva, complementaria o no convencional.
2.1 Uso de la medicina tradicional en el mundo
En algunos pa íses en vía de desarrollo la medicina tradicional está más al
alcance que la medicina alopática; varios estudios han demostrado que en países
como Tanzania y Uganda la relación entre pract icantes de medicina tradicional
y población es de 1:300, mientras que la relación de m édicos alopáticos y
población es de 1:20.000 o menos.
En toda África hasta un 80% de la población utiliza la medicina tradicional para
satisfacer sus necesidades básicas de sa lud, incluyendo el uso de parteras
tradicionales; esto ha obligado a los gobiernos de diversos países africanos a
implementar programas de formación para m ejorar las habilidades de las 1 Organi zación Mundial p ara la Salud. Estrategias d ela O MS sobre medicina tradicional.
10
comadronas, también ofrecen educación en medicina tradicional para
enfermeros, médicos y farmaceutas.
Este mismo fenómeno se presenta en la mayoría de países asiáticos donde el uso
de la medicina tradicional es mayor al uso de la medicina alopática; por ejemplo
en Japón entre el 60% y 70% de los médicos alopáticos recetan a sus pacientes
medicinas kampo2. En China la medicina t radicional corresponde al 40% de
toda la sa lud pública y anualmente t rata a 200 millones de pacientes. En la India
el 65% de la población acude al uso de la medicina tradicional, siendo esta la
única fuente de salud disponible.
El uso de la medicina tradicional en países desarrollados ha aumentado en los
últimos años, según la Organización mundial para la salud (OMS) el porcentaje
de la población que ha ut ilizado alguna vez la medicina t radicional es de un 46%
en Austra lia, un 49% en Francia, y un 70% en Canadá.
Existen otros factores además de tradición, disponibilidad y bajo costo que han
inf luido a las personas a la hora de acudir a la medicina tradicional; por ejemplo
el temor a efectos secundarios por el consumo prolongado de medicamentos
químicos, los medios de comunicación han logrado un mayor acceso del público
a información científica que informa los riesgos de la forma de producción
tradicional de alimentos y medicamentos, as í como incrementos de casos
específicos de cáncer causados por sustancias químicas presentes en productos
de consumo habitual.
2.2 Mercado de los productos naturales
El mercado mundial de medicinas naturales es de 14 billones de dólares
anuales3, donde de las 10.000 especies de plantas con propiedades curativas solo
2 Las medic inas kampo son una mezcla de numerosas plantas útiles para estimular las def ensas, y son coadyuv antes en el t ratamient o del cáncer. 3 Tomado de: fbminet.ca/bc/c ommod/execsum/herbalmedicines.htm
11
se comercia lizan en cant idades relevantes un porcentaje muy reducido de esta
cifra.
El mercado de los fitoterapéut icos 4 es en Estados Unidos de 10 billones de
dólares americanos, en Europa es de 4,5 millones de Euros anuales; Alemania
maneja un 45% de este comercio y Francia el 29%, le siguen Italia, Reino Unido,
España, Holanda y Bélgica.
Los principales pa íses consumidores son Alemania, China, Japón, Estados
Unidos, Francia, Italia, Reino Unido y España, en América Latina son Chile y
México. Los principales países productores son China, Nepal, Sri Lanka,
Alemania, Chile y Argentina.
2.3 Medicina tradicional en los países líderes de la industria
La situación jurídica de un medicamento herbario es diferente para cada país,
en algunos lugares las medicinas natura les son lega lmente aceptadas en el
tratamiento de enfermedades, mientras que en otros son consideradas alimentos
y no se reconoce sus propiedades terapéut icas.
En 1991 la OMS redactó unas normas para la eva luación de medicamentos
herbarios que def inen los criterios básicos para determinar la calidad,
efectividad e inocuidad de los mismos; estas normas son una guía diseñada con
el fin de ayudar a las autoridades sanitarias de los países; sin embargo cada
nación t iene autonomía para modif icarlas, cumplirlas o no.
2.3.1.1 Alemania
Estadísticas
4 Remedios basados en plantas en las f ormas de t é, extract os, aceites y c ápsulas.
12
Alemania es uno de los grandes países consumidores y productores de
medicinas naturales en el mundo. Las terapias t radicionales más usadas en
orden de importancia son: homeopatía (24.7%), acupuntura (16%), quiropráct ica,
terapias de ozono y oxigeno, medicinas herbales, masaje y terapia celular.
El mercado de medicamentos homeopáticos en Alemania para el 2003 5 fue de €
2.09 billones de Euros, que representa un 31% de las ventas tota les de productos
farmacéuticos en ese año. Los medicamentos herbarios están entre los 2.000
medicam entos más importantes prescritos por los m édicos en Alemania y
reembolsados por los seguros médicos.
Según un estudio del Instituto Aleman Allensbach en el 2002, el 73% de la
población a lemana utiliza m edicinas naturales regularmente, un 79% de los
encuestados que dijeron eran mujeres y un 73% personas con educación
secundaria.
Este estudio muestra también que existe una tendencia hacia la automedicación
con productos naturales; un 60% de las personas que consumen frecuentemente
medicina natural la compra s in prescripción médica, mientras que el 22% toma
medicam entos naturales recetados por un médico y en ambos casos el uso de
este t ipo medicina está inf luido por el tem or de posibles efectos secundarios de
los medicamentos químicos.
Los resultados también muestran que las medicinas prevent ivas juegan un papel
muy importante; un 38% de las personas entrevistadas dijeron utilizar
medicam entos prevent ivos de origen natura l únicamente, el 41% dijo que
combinaba ambos t ipos. Además en caso de enfermedad, solamente el 4% de las
personas toman medicamentos natura les exclusivam ente, el 62%, sin embargo,
toma medicinas naturales y medicam entos químicos.
5 Market Role and Acceptance of Herbal Medicinal Products. http://www.bah-bonn.de/arzneimittel/pflanzlich/marktbedeutung_en.htm
13
Los medicamentos natura les más comprados son para la gripa, desordenes
digest ivos, dolores de cabeza, insomnio, problemas circulatorios y fatiga.
Situación Reglamentaria
Los medicam entos naturales son plenamente considerados medicamentos. Esta
posición legal fue conformada por el Tribunal Europeo de Justicia en 1992.
Desde 1994 entró a regir la quinta enmienda de La Ley de Medicamentos
Alemanes, que impuso nuevos procedimientos para determinar la calidad,
inocuidad y efectividad de los m edicamentos. El uso tradicional de un
medicam ento herbario es suf iciente prueba de calidad, sobre todo para aquellos
productos que se venden fuera de las farmacias. Esto permite que muchos de
los productos que reciben evaluaciones negativas por parte de la comunidad
Europea entren en la lista de medicamentos autorizados en Alemania.
Los medicamentos que no son clasificados como “tradicionales” deben seguir
dos pasos para ser aprobados por el Instituto Federal de Medicamentos y
Disposit ivos Médicos: primero, deben someterse a unas pruebas que aseguren la
calidad e inocuidad de la sustancia; segundo: debe haber un estudio de los
componentes act ivos del medicamento que indique que no hay riesgos para la
salud pública.
En Alemania es permitido para todos los médicos no-a lopáticos licenciados
pract icar medicina, así como los médicos están autorizados también a usar
terapias a lternativas o medicina complementaria.
Sin embargo existen ciertas restricciones; solamente un médico titulado pueden
tratar enferm edades de transmisión sexual y epidemias, suministrar ni recetar
anestesia o narcóticos, tomar rayos x, realizar autopsias y expedir certificados de
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defunción. El incumplimiento de esta norma puede generar castigos de tipo
penal.
Seguros m édicos.
En Alemania los seguros de sa ludo tanto públicos como privados ofrecen el
mismo cubrimiento. Ambos rembolsan algunos t ratamientos a lternativos;
aunque no hay ninguna ley const itucional ni de ningún otro tipo que lo indique.
Estas son las condiciones para que las compañías de seguros reembolsen el costo
de los tratamientos alternativos:
Si no hay un t ratamiento a lopático especifico para reducir el dolor
Cuando el t ratamiento alopático t iene efectos secundarios en el paciente.
Si existen ambos tipos de t ratamiento (a lopático y a lternat ivo) el paciente
puede escoger el más barato, y le será reembolsado.
Los productos fitoterapéut icos y homeopát icos deben ser reembolsados en todos
los casos.
Educación y Entrenamiento
En Alemania los Heilpraktikesr, son personas que tienen permiso lega l para
ejercer medicina natural y a lternativa. Alemania, a diferencia de los demás
países Europeos, autoriza a quienes no han estudiado medicina a tratar
pacientes, únicamente con terapias alternativas o medicina natural. Sin
embargo, todo aquel que desee convertirse en Heilpraktiker debe presentar un
examen para obtener una licencia que es expedida por la Asociación Federal
Alemana de Heilprakt ikers. Esta asociación ofrece cursos de entrenamiento que
duran 350 horas o 3 años, como preparación al examen para obtener la licencia.
Para los estudiantes de medicina, cada facultad debe ofrecer cursos de m edicina
alternativa o complementaria, y deben evaluar el conocimiento de los
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estudiantes en esta área. Para estudiantes graduados existen varias
especializaciones en medicinas alternativas, las más comunes son la homeopatía
y quiropráctica.
El programa para obtener el título de médico homeopático dura t res años y solo
puede ser ofrecido por universidades que tengan convenios oficia les con el
concejo médico de Alemania. Esta inst itución ofrece regularmente cursos
avanzados de asistencia obligatoria para todos los profesores de homeopatía.
Las principales escuelas homeopáticas de Alemania se encuentran en: Berlín,
Dusseldorf, Hannover, Heidelberg, y Freibur.
2.3.1.2 China
Medicina tradicional China
La medicina tradicional China aparece en el siglo ocho antes de cristo. El
diagnost ico y tratamiento de las enfermedades están basado es una vis ión
holistica del paciente y sus síntomas, expresados en términos del ba lance entre el
yin y el yang. El objetivo de los practicantes de esta medicina es encontrar el
equilibrio de estos elementos a través de 12 meridianos que proporcionan
energía al cuerpo. La medicina t radicional china es utilizada para prevenir y
curar enferm edades, y maneja gran cant idad de prácticas como acupuntura,
moxibustión, medicinas herbales, terapias manuales, ejercicios, técnicas de
respiración y dietas.
Estadísticas
Actualmente existen 350.000 personas trabajando en más de 2500 hospitales de
medicina tradicional y un 95% de los hospita les tienen unidades de m edicina
tradicional y un 50% de los médicos están capacitados para proveer t ratamientos
alopát icos y tradicionales. Para 1949 había 276.000 pract icantes de m edicina
16
tradicional en China; este número ascendió a 393.000 en 1965 y 520.000 en 1995.
Hay 83.000 farmaceutas especialistas en medicina herbal, 72.000 asistentes de
medicina tradicional y 55.000 asistentes de farmaceutas.
La medicina t radicional en China representa un 50% del consumo tota l de
servicios de salud. Existen 800 compañías manufactureras de productos
herbales, que producen US$ 1.800 millones de dólares al año. Hay más de 13.000
fincas especializadas en la producción de materia prima para medicinas
tradicionales. Hay cerca de 340.000 agricultores que cult ivan plantas
medicinales. El área tota l dedicada al cultivo de medicinas herbales es de 1412,8
kilóm etros cuadrados.
Existen 170 centros invest igativos, el de mayor prestigio es la Academia de
Medicina Tradicional de Pekín.
Educación
La medicina tradicional China ha sido legendariam ente enseñada a través de
maestros y aprendices. Hoy en día hay 57 escuelas de secundaria enseñando
medicina t radicional, estas escuelan entrenan médicos para áreas rurales.
Existen también 28 universidades de medicina y farmacología tradicional China
que ofrecen además maestrías y doctorados.
El programa universitario para medicina tradicional en China esta diseñado
para ser terminado en cinco años de estudio. La mayoría de universidades exige
a los aspirantes haber terminado la media secundaria (7 años), aunque hay otras
que consideran que haber terminado la escuela primaria (4 años) es suf iciente.
En China existen más facultades de medicina a lopát icas que tradicionales, sin
embargo cada facultad alopática tiene un departamento de medicina tradicional
y viceversa. Entre un 10% y 20% del contenido curricular de las facultades
alopát icas t ratan temas de la medicina tradicional.
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Situación Legal
Los medicamentos naturales en China son considerados como productos
medicinales que requieren ciertas características para ser comercia lizados
libremente al público, como por ejemplo rotulación especial, expediente sobre
calidad, eva luación de inocuidad y efectividad. Los medicam entos nuevos
tienen que examinarse y ser aprobados según la Ley de Administración de
medicam entos.
La medicina tradicional china es reconocida, aceptada y divulgada por el estado,
está incluida en los planes de salud públicos y además todos los seguros
médicos cubren la mayoría de los tratamientos y medicamentos tradicionales.
2.4 Medicina tradicional en Colombia
Según la Organización Mundial de la sa lud, un 40% de la población colombiana
ha acudido alguna vez en su vida al uso de la medicina tradicional, esta cifra
incluye el uso de terapias como la homeopatía, acupuntura, quiropráct ica,
terapia neural, etc., pero además incluye el uso de otro tipo de terapias
medicinales desarrolladas por comunidades indígenas colombianas y son
comúnmente utilizadas en zonas rurales, especialmente. Algunas de estas
terapias han s ido ampliam ente estudiadas y cuentan hoy en día con
reconocimiento internacional.
Por ejemplo el yagé, comúnmente utilizado en los pueblos indígenas del
Amazonas, con la cual llevan a cabo diferentes ritos de carácter cerem onia l y
curat ivo. Es un poderoso planta alucinógena que suministrado en dosis altas
puede causar la muerte. En el momento de consumirlo, por los fuertes efectos
de esta sustancia (harmina) la persona entra en un estado de conciencia a lterado
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y libera todo el estrés acumulado. Además de esto tiene propiedades curativas
de enferm edades mentales.6
Así mismo existen también en varias regiones del país, chamanes, o personas
que tienen un poder especia l de contactar espíritus para ayudar a los demás, y
sanar enfermedades. Los chamanes existen hace más de 500 años, y aunque la
figura actual del chamán ha cambiado, aún son muchas las personas que acuden
a él para dar solución a sus enfermedades f ísicas y mentales.
2.4.1 Homeopatía en Colombia7
La homeopatía fue introducida a Colombia en 1840 por 4 médicos cirujanos de la
universidad Nacional; en 1865 crearon el Instituto Homeopát ico de Colom bia,
cuyo principal objetivo era la difusión, enseñanza y atención a los enfermos a
través de la hom eopat ía.
Para 1889 por acciones del director del inst ituto, Luis Gregorio Paez, la
homeopatía tomó un gran impulso en Colombia. Él logró llevar ante el congreso
de la republica una ponencia sobre el uso de la homeopatía y su legis lación. En
1905 el Congreso autorizó "el ej ercicio de la medicina por el s istema
Homeopático, a quienes tuvieran diploma expedido por el Inst ituto
Homeopático de Colombia".
En 1914 nace el Instituto Hom eopát ico "LUIS G. PÁEZ" y 1915 el Gobierno
Nacional reconoció al Instituto como entidad de ut ilidad común. En 1938,
ratificó dicho reconocimiento, lo que determinó la intervención tanto del
Ministerio de Salud, como de la Contraloría Genera l de la Nación, en su
funcionamiento.
6 Esto t ambién explica porque los tait as interpretan todo lo que el paciente v e, para saber c uales son los “demonios” que inv aden el interior de la persona; en términos mas avanzados, e l pac ient e exh ibe c iert os traumas subconscientes que después el t aita interpreta para luego ayudar al persona una vez haya conc luido la terapia. 7 To mado d e: www.l mhi.net/his_colombia .html
19
En el año de 1980 el ICFES (Instituto Colombiano para la Educación Superior),
mediante el Acuerdo 050 de 1980, determinó: "a) No existe prohibición expresa
para la enseñanza de la Hom eopat ía en Colombia; b) la medicina es una, y la
homeopatía, la alopatía, el naturismo, etc., son tan solo métodos terapéuticos; c)
el ej ercicio de la Homeopat ía sin tener título profesional de la medicina, está
prohibido con una excepción (Ley 14 de 1962 y Decreto 605 de 1953); d) un
médico cirujano reconocido por el Estado no requiere autorización especial para
adoptar el método terapéutico que más adecuado considere, siempre que no
contravenga los principios ét icos de la medicina."
Desde 1980 hasta hoy se esta tratando nuevamente de reglam entar el ejercicio
de la Homeopatía por el congreso, con el objet ivo de: poder reglamentar la
enseñanza de la Homeopatía en Colombia; ingresar la Hom eopatía a los
programas estatales de salud, como una especia lidad de la medicina y evitar
que las personas no m édicas, no la puedan ejercer, para que ésta no vaya a ser
les ionada y desprestigiada por la mala praxis de cualquier persona que no sea
médico titulado.
Como resultado de estos esfuerzos desde el año de 1997 el INVIMA (Inst ituto
Nacional para el control de Medicamentos y Alim entos), está reglamentando la
elaboración de los medicam entos homeopáticos y el funcionamiento de las
farmacias y laboratorios homeopáticos.
Actualmente en Colombia hay aproximadamente mil médicos ejerciendo la
homeopatía, la mayoría ortodoxos y algunos otros complejistas o pluralistas, la
mayoría residen en Bogotá D.C. y los demás en las ciudades de Barranquilla,
Bucaramanga, Cali, Medellín, Montería, Pasto y otras.
2.4.2 Situación Legal
La medicina t radicional no está incluida el plan obligatorio de salud (POS) con el
que todo colombiano debería estar amparado; sin embargo a lgunas de las
20
entidades promotoras de sa lud (EPS) como Colsanitas, Famisanar, etc; que
incluyen en sus servicios consultas con médicos homeopáticos. Así mismo,
algunos planes de medicina prepagada cobijan también este tipo de terapias.
Respecto a los productos de origen natural, uno de los mayores problemas que
deben enfrentar es que no existe una legislación que vaya de acuerdo con el
desarrollo del sector. Para obtener el registro sanitario de un medicamento
natural debe seguirse los siguientes pasos:
2.4.2.1 Lista del INVIMA
El Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (IN VIMA) es
el encargado de la lista de plantas medicinales y productos naturales aceptados
para uso medicina l (Decreto 677 de 1995). Las condiciones para regist rar un
nuevo producto son: no deber tener antecedentes de toxicidad, ni haber sido
ret irado del mercado en otro pa ís por efectos tóxicos. Una planta regist rada de
dos formas:
Uso Tradicional.
Debe cumplir:
Que su uso sea anterior a 1950.
Que el uso haya permanecido por 4 décadas o más y este sustentado por
una t radición escrita.
Que el uso este sustentado históricamente en al menos 3 libros que hayan
recogido los aspectos etnobotánicos y/o etnofarmacológicos de diferentes
culturas.
Que se refiera de preferencia a un solo uso.
Por Utilidad.
Es necesario realizar pruebas de toxicidad subaguda y crónica, química,
sanguínea, función renal y hepática, estudios post-mortem, estudio
clínico y veterinario, entre otros.
21
Es necesario realizar pruebas de efectividad.
Según el Inst ituto H umboldt solo un 40% de las plantas com ercializadas en
Colombia están regist radas en el INVIMA.
2.4.2.2 Buenas Prácticas de Manufactura (BPM)
Las buenas practicas de Manufactura para productos natura les se adoptaron
según la resolución 3131 de 1998. Son definidas como : “El conjunto de normas,
procesos y procedimientos t écnicos, cuya aplicación debe garantizar la producción
uniforme y controlada de cada lote de producción, de conformidad con las normas de
calidad y los requisitos exigidos para su comercialización.” 8
Este decreto compara los procedimientos de producción de los laboratorios de
productos naturistas con los procedimientos de los laboratorios farmacéuticos.
Según el decreto 3354 de 2004, todos los laboratorios que elaboren productos
fitoterapéuticos deberán presentar un plan gradual de cumplimiento que
permita la implementación, desarrollo y aplicación de las Buenas Práct icas de
Manufactura; además tiene un período máximo de tres años para alcanzar la
certif icación BPM.
Mientras tanto el INVIMA expide una certificación de capacidad, provisional a
las BPM, que garantiza que el laboratorio cumple con las condiciones técnicas,
sanitarias, higiénicas y de dotación que aseguren la calidad de los productos.
2.4.2.3 Registros Sanitarios
Para registrar una preparación farmacéutica, debe verificarse si la materia prima
está incluida en la lista del IN VIMA. Si está, y cumple con una evaluación
8 Ministerio de Salud. Decreto Nú mero 1792 d e 1998 . To mado de: http://www.invima.gov.co/version1/normatividad/medicamentos/D ecreto%201792 %20d e%201998.ht m
22
farmacéutica y legal, se le otorga el regist ro sanitario. Si no está en la lista, debe
rea lizarse una evaluación farmacológica: Si el producto no posee indicaciones
terapéuticas pero posee una forma farmacéutica se debe regist rar como a limento
(decreto 3075 de 1998).
2.4.2.4 Legislación de la homeopatía en Colombia
En Colombia solo pueden ejercer la homeopat ía quienes hayan obtenido un
diploma expedido por el Inst ituto Hom eopát ico de Colombia Luís G. Páez o por
la escuela de medicina Juan N. Corpas. Existen otros institutos que ofrecen
postgrados (sin reconocimiento del gobierno): Fundación Colegio Nacional de
Medicina Homeopática y Naturismo.
2.4.3 Sector Naturista en Colombia
Colombia es considerado uno de los países con mayor biodiversidad en el mundo,
gracias a su posición geográfica que le permite tener todo tipo de climas y
desarrollar todo tipo de ecosistemas. En Colombia han sido identif icadas más de
50.000 especies de plantas de las cuales 6.000 poseen propiedades curativas, sin
embargo solamente se com ercializan 156 especies y en la lista de plantas
medicinales aceptadas con f ines terapéuticos del INVIMA9 solo hay registradas 96
especies.
A nivel nacional existe un mercado tradicional de plantas naturales a través de las
plazas de mercado y en los últ imos años se ha venido desarrollando un mercado
paralelo a través de tiendas naturistas, centros médicos y laboratorios
homeopáticos.
9 Plantas medicinales aceptad as con fines terapéuticos. Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Ali mentos . INVIMA http://www.invima.gov.co/version1/consultas_publicas/archivos/PlantasMedicinales.pd f
23
En Colombia aún no existe un mercado de m edicinas naturales consolidado, esto
entre otros factores se debe a que la medicina tradicional no cuenta con el mismo
nivel dentro de la seguridad social que la medicina occidental, a diferencia de los
mayores consumidores y exportadores com o China, Sri Lanka, entre otros.
2.4.3.1 Características de las empresas
El sector de empresas que aprovechan industrialmente (con fines cosm éticos,
alimenticios y farmacéuticos) las plantas medicinales apenas está
desarrollándose en Colombia, es por esto que no se conoce el número exacto de
empresas que producen o comercializan productos naturales. Sin embargo,
según un sondeo realizado a empresarios del sector10 muestra que en Colom bia
existen actualmente aproximadamente 100 laboratorios naturistas, y 2500
establecimientos que comercializan sus productos (tiendas naturistas, centros
médicos y médicos independientes). La gran mayoría de estas empresas se
clasif ican en el grupo de pequeñas y medianas empresas; sin embargo es un
sector con un amplio potencia l de crecimiento a futuro.
Existen inst ituciones como el Inst ituto Humboldt dedicadas al desarrollo,
promoción y comercialización de los productos naturales para alcanzar el
desarrollo sostenible en Colombia. Manejan programas de investigación,
desarrollo y fomento empresarial, investigación de mercados, con el fin de
apoyar a las empresas de este sector.
2.4.3.2 Cadena de Producción
Proveedores
Son aquellos que suministran la materia prima. Este grupo está conformado por
cultivadores, importadores, recolectadotes y los vendedores de materia prima
10 USENAT: Situac ión act ual del sect or nat urista, enero de 2002. (c on apoyo del Instit ut o Alexander Von .Humboldt)
24
molida o deshidratada. La materia prima nacional suele ser fresca, después de
ser sembrada y recogida pasa a ser distribuida en las plazas de mercado o pasa
al siguiente actor en la cadena. En cambio la materia prima importada viene
empacada generalmente molida y deshidratada; suele no ser comercializada
sino que pasa directamente al siguiente nivel en la cadena.
Transformadores
En este grupo se encuentran los laboratorios, quienes están encargados del
procesamiento y la producción de los productos naturales. Para poder funcionar
dentro del ámbito Colombiano, deben tener una certificación del INVIMA que
garant iza el cumplimiento de las normas básicas sanitarias; es por esto que para
asegurar la calidad de sus productos muchos de los laboratorios cultivan sus
propias plantas.
Para junio de 2004 el Invima tenía 31 laboratorios certificados con capacidad de
producción técnica para productos homeopáticos, 58% de estos están ubicados
en Bogotá y un 20% en Cali11.
Distribuidores
Son todos los distribuidores y comercializadores de productos naturales
encargados de llevarlos al consumido f inal. Dentro de este grupo están también
las tiendas naturistas, los centros m édicos hom eopát icos y médicos
independientes.
2.4.3.3 Venta s del sector en Colom bia
No existen registros exactos que puedan determinar el volum en de ventas de
productos naturales, en parte por la informalidad del mercado que se desarrolla
en las plazas de mercado. Para el 2000 se estimaron ventas de productos
naturales entre US $8 y 10 millones de dólares 12.
11 Fuente: INVIMA. Establ eci mientos certifi cados con ca pacidad de pr od ucción técnica para homeopáticos. 12 Instituto Al exander V on Humboldt: Mercad o naci onal d e pr oductos d e biodi versidad. 2002.
25
En el 2002, según un estudio del Instituto Alexander Von Humboldt, las ventas
fueron de 25 millones de dólares dist ribuidos el 68% en canales tradicionales y el
32% restante en televentas y canales multinivel 13.
Importaciones
Co m po r t a m ie n t o d e l a s im po r t a c i o n e s d e pr o d u c t o s n a t u r a l e s y pl a n t a s me d ic i n a l e s 1999-2 0 0 1
0
100 0
200 0
300 0
400 0
500 0
600 0
700 0
1999 2000 200 1 200 2
US$
(M
ile
s)
Gráfica 1. Comportamiento de las importaciones de productos naturales y plantes
medicinales 1999- 2001 Origen de las Importaciones
El origen de las importaciones se analizó para cada una de las posiciones
arancelarias de productos naturales y plantas medicinales en el año 2002.
Para la posición más relevante en este caso, 12.11.90.90.00: las demás plantas,
partes de plantas, semillas y frutos utilizados en perfumería, medicina o similares,
frescos o secos, incluso cortados:
País % participación
India 31.4%
Estados Unidos 14 %
Reino Unido 10%
China 8.93%
Alemania 7.5%
Tabla 1. Origen de las importaciones para la posición 12.11.90.90.00, 2002
13 Instituto Al exander V on Humboldt: Mercad o naci onal d e pr oductos d e biodi versidad. 2002.
26
En genera l para las demás posiciones arancelarias que involucran materia prima
para la fabricación de medicamentos naturales, los países importadores con el
mayor porcentaje de part icipación en el mercado colombiano son Alemania,
Francia, Estados Unidos y España.
Exportaciones
Para el análisis de las exportaciones solamente se tuvo en cuenta la posición
12.11.90.90.00 “las demás p lantas, partes de plantas, semillas y frutos utilizados en
perfumería, medicina o similares, frescos o secos, incluso cortados” por ser esta la más
representativa en el sector.
2001 2002 2003 2004 (Oct)
US$ 572.016 743.928 1.657.112 2.564.530
Tabla 2. Exportaciones de la posición arancelaria 12.11.90.90.00, 2001-2004 Las exportaciones de esta posición en el 2004 han s ido las más representativas de
los últ imos 4 años con US$ 2.564.530 (hasta octubre). Entre los años 2001 y 2002
crecieron en un 30% al pasar de US$ 572.016 a US$ 743.928 y en lo corrido del
año 2004 hasta octubre, se registró un crecimiento del 35% de aumento en las
ventas en comparación con el año anterior.
Durante los años 2001 y 2004 las exportaciones presentaron un crecimiento
promedio anual del 35%.
Co m po r t a m ie n t o d e l a s ex po r t a c io n es d e po s i c i ó n a r a n c e l a r ia 12 .11.90 .90 .0 0 . 2 0 0 1-2 0 0 4
0
50 0 0 0 0
10 0 0 0 0 0
150 0 0 0 0
20 0 0 0 0 0
250 0 0 0 0
30 0 0 0 0 0
2 00 1 20 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 (O c t )
US$
Gráfica 2. Comportamiento de las exportaciones de posición arancelaria 12.11. 90.90.00.
2001-2004
27
Destino de las exportaciones
El total de las exportaciones colombianas en el año 2003 de la posición arancelaria
12.11.90.90.00 “las demás p lantas, partes de plantas, semillas y frutos utilizados en
perfumería, medicina o similares, frescos o secos, incluso cortados” fue de US$
1.657.112, los principales destinos de estas exportaciones fueron Estados Unidos
con US$ 932.034, Canadá US$ 235.794. Estos dos dest inos representaron cerca
del 71% de las exportaciones tota les en esta partida arancelaria.
De st in o d e l a s ex po r t a c i o n e s Añ o 2003
56 ,25 %
14 ,23%
12,7 8%
10 ,7 0 %6,0 4 %
Est a d o s Un id o s Ca n a d a Rein o Un id o Ho l a n d a O t r o s
Gráfica 3. Destino de las exportaciones Año 2003
28
3 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
3.1 Antecedentes
El Centro Médico Homeopát ico y Botánico Curare Ltda., fue constituido el 9 de
noviembre de 1992, como una empresa familiar. Los socios fundadores de Curare
son: Néstor Zambrano con una participación del 70% de las acciones; Raúl
Zambrano (15 % de las acciones) y Olga Andrade (15% de las acciones).
Para 1980 aproximadamente, N éstor Zambrano trabajó en una tienda
comercializadora de productos naturistas en Estados Unidos; al ver la gran
aceptación de estos productos, pensó en abrir una t ienda similar cuando regresara
a Colombia. Sin embargo cuando volvió, la idea no fue rea lizada inmediatamente
por falta de capital.
En ese momento se vinculó a un periódico local en Cali, durante este tiempo en su
trabajo como periodista tuvo la oportunidad de convivir con varias comunidades
indígenas del occidente colombiano y conoció la medicina tradicional que allí
manejaban. La idea de montar su propia empresa seguía en pie, pero a raíz de
estas experiencias, la tienda naturista fue quedando atrás y pensó en un centro de
medicinas a lternativas.
Hacia 1992, con el capital inicial reunido, Néstor Zambrano const ituyó la empresa
junto con su hermano y su esposa. Al principio fue un centro médico hom eopát ico,
pero en los últim os años se han adoptado otras terapias alternativas como
acupuntura, terapia neural, entre otros.
29
3.2 Misión
“Nuestro interés principal es velar por la salud y el bienestar de los pacientes
que necesitan de nuestros servicios, ofreciendo los mejores tratamientos de
homeopatía, sin desconocer los medicamentos fabricados por el hombre, ya que
es necesario reconocer que la naturaleza es en rea lidad la mas grande y antigua
farmacia, y es la fuente de los mas grandes y los mas pequeños milagros de la
salud, es por eso que nosotros contamos con personal medico-cient ífico
especializado, para dar a nuestros pacientes el tratamiento indicado de acuerdo
al cuadro clínico que presente.”
3.3 Visión
“Nuestra Empresa quiere crear conciencia a la humanidad, de la importancia de
cuidar nuestra sa lud, y encontrar en la natura leza curación o alivios a las
enfermedades, bajo una supervis ión médica para no intoxicar el organismo con
los diferentes productos que ofrece el mercado. Es por eso que día a día estamos
estudiando nuevos t ratamientos, y aplicándolos a nuestros pacientes con
grandes resultados.”
3.4 Estructura Organizacional
3.4.1 Organigrama
Gerente General
Médicos Homeópatas
Administradora Contadora
Cajeras Secretaria
Almacenista Servicios Generales
Subg erent e
30
3.4.2 Descripción de funciones
Gerente General.
Néstor Zambrano Rueda.
Tipo de Vinculación: Accionista mayoritario.
Toma de decisiones estratégicas en la empresa.
Relaciones públicas.
Encargado del programa de radio en caracol que publicita la empresa.
Subgerente Raúl Zambrano Rueda
Tipo de Vinculación: Accionista
Autorización de pagos, firma de cheques.
Contratación de nuevo personal.
Responsable por el funcionamiento de la empresa.
Consignar diariamente en el banco.
Relaciones publicas.
Contadora Yolanda Pérez Jáuregui
Tipo de Vinculación: Prestación de serv icios
Ant igüedad: 13 años
Mantener la contabilidad al día.
Pago de impuestos antes de la fecha límite
Médicos
Dr Luis Carlos Sierra,
Tipo de Vinculación: Prestación de serv icios – Contrato a termino indefinido
Ant igüedad 10 años
31
Dr José Manuel Cuesta
Tipo de Vinculación: Prestación de serv icios - Contrato a termino indefinido
Ant igüedad: 10 años
Atender en consulta a los pacientes.
Formular medicamentos homeopáticos vendidos en el centro médico.
Ofrecer el mejor servicio al paciente, e invitarlo a seguir asist iendo a
los controles después de un periodo de tiempo.
Actualizar la historia de cada paciente.
Administradora Nelia Díaz
Tipo de Vinculación: Contrato a t érmino fijo
Ant igüedad: 3 años
Cuadrar caja al f inal del día
Cuadrar inventario según el reporte de ventas diario.
Generar órdenes de pago.
Genera ordenes de compra de medicamentos y otros productos.
Cajera
Susana Niño
Tipo de Vinculación: Contrato a t érmino fijo
Ant igüedad: 8 años
Recibir pagos de los clientes por compra de medicamentos o consulta.
Cuadrar caja al f inal del día
Contestar el teléfono
Dar información a los pacientes
Abrir historia a los pacientes nuevos
Hacer la facturación de la empresa.
32
Secretaria Alejandra Hernández
Tipo de Vinculación: Contrato a t érmino fijo
Ant igüedad: 3 meses
Contestar el teléfono
Dar información a los pacientes
Abrir historia a los pacientes nuevos
Buscar en el archivo la historia del paciente que tiene control y
llevársela al médico.
Almacenista Claud ia Rodríguez
Tipo de Vinculación: Contrato a t érmino fijo
Ant igüedad: 2 años
Responsable por el inventario de la empresa.
Entre los medicamentos a los pacientes, después que han sido pagados
Mantener en orden la bodega
Cuadrar inventario a l fina l del día.
3.5 Servicios
Citas Médicas
Es una consulta de media hora aproximadamente con uno de los médicos, si el
paciente asiste por primera vez se abre la historia y a partir de ese momento el
paciente t iene acceso a los demás servicios del centro médico.
33
El valor de una cita es de $7.000, este pago da el derecho a llevar a alguien más
sin tener que cancelar, además los controles durante los s iguientes seis meses
son gratis.
Tratamientos Especiales
Dentro de esta categoría se encuentran Terapia neura l, Acupuntura, y
Escleroterapia; que en promedio cuestan $20.000 por sesión. Cualquier persona
que tenga historia en el centro médico puede acceder a estos servicios.
Medicamentos Especiales
Son tratamientos medicinales que necesitan de una previa consulta pero que el
paciente puede seguir adquiriendo s in necesidad de volver a un control médico,
dentro de esta categoría están
− Potenciol: Es un tratamiento con reconst ituyentes y testosteroles
naturales homeopátizados que restablecen el nivel hormonal para lograr
un adecuado funcionamiento sexual.
− Colonterapia: Es un tratamiento hom eopát izado con drenadores de
toxinas, ant iespasmódicas y antinflamatorios para la prevención y
curación de problemas digest ivos, intest inales y gástricos.
− Existen también tratamientos específicos para migrañas, art ritis,
reumatismo, problemas respiratorios, renales, del hígado, circulatorios,
entre otras.
El costo de estos medicam entos está entre $35.000 y $60.000 por dosis, que
alcanza hasta para un mes.
Medicamentos formulados
En esta categoría se encuentran los medicamentos formulados en consulta, esto
significa que para comprarlos el paciente debió haber sido va lorado por el
34
médico. Existen más de 200 referencias. El costo de estos medicamentos es de
$12.000
Todos los medicam entos vendidos son homeopáticos, es decir fabricados a partir
de sustancias de origen vegetal y animal; son usualmente presentados en forma
de gránulos, gotas o glóbulos. Por su a lto grado de disolución estos
medicam entos no presentan ningún riesgo de intoxicación ni efectos secundarios
a su administración; s in embargo el consumo de estos medicam entos puede
retardar la acción de m edicamentos tradicionales.
3.6 Mercados
El segmento objetivo de Curare son personas de estrato bajo (1, 2 y 3), entre 35 y
75 años (aproximadamente). La s iguiente gráfica muestra la dist ribución de
pacientes atendidos según su edad para el año 2003.
% d e D is t r i b u c i ó n d e c l ie n t es seg ú n r a n g o d e e d a d
5, 5
40,0
29,4
5,0
19,5
0 ,05,0
10 ,015,0
20 ,025,030 ,035,0
4 0 ,04 5,0
10 y 2 5 2 6 y 4 0 4 1 y 59 6 0 y 75 75 o +
Ed a d
10 y 252 6 y 4 04 1 y 596 0 y 757 5 o +
Gráfica 4. Porcentaje de d istribución de clientes según rangos de edad
3.6.1 Medios de promoción y publicidad.
El principal medio de comunicación y promoción ut ilizado son las emisoras de
CARACOL, hay cuñas comerciales cada hora entre las 4 a.m. y las 10 a.m. en
35
emisoras como Radio Reloj, Radio Recuerdo, entre otras; as í mismo, Néstor
Zambrano, rea liza desde Cali un programa radia l de temas de salud con
duración de una hora que se transmite diariam ente.
Al ser Caracol una emisora radial con cobertura nacional e internacional, se han
recibido llamadas de diferentes ciudades y de países como Venezuela, Ecuador y
Estados Unidos de personas que solicitan los medicamentos y servicios del
centro medico. Es por esto que dentro de los planes a mediano plazo la empresa
está abrir nuevas sucursales fuera del país.
La otra forma de publicidad es a través de referidos; cada cliente satisfecho con
el servicio, va a contar su experiencia y va a atraer a nuevos pacientes. Para
promover esta est rategia, se atienden dos personas pagando un solo control
médico.
3.7 Proveedores
3.7.1 Medicamentos
Los principales proveedores son Hernán Montoya y Asociados y Laboratorios
Ricardo Echeverri quienes han estado desde el inicio de la empresa y están
ubicados en Bogotá y Cali. Más allá de una relación com ercial, entre los dueños
de cada una de las empresas y el centro médico se ha creado una relación de
amistad.
Características de los laboratorios
Ambos laboratorios son empresas pequeñas de carácter familiar, dedicados a la
importación y dist ribución de medicamentos homeopáticos; cuentan con un
número pequeño de empleados (entre 10 y 15).
36
Ninguno de ellos cuenta con laboratorios de investigación; s in embargo a los
medicam entos que importan le adicionan agua destilada, para lograr la
concentración necesaria para la venta al público.
Estos laboratorios le venden a l centro médico Curare los medicamentos líquidos
envasados en grandes botellas oscuras de vidrio (necesarias para la conservación
del producto), el proceso de envase ocurre diariamente en cada una de las
sucursales según la demanda.
3.7.2 Gestión de Compras de medicamentos
Estos laboratorios no son comercializadores directos de los medicamentos, ellos
los dist ribuyen especialmente a centros médicos y en un porcentaje más
pequeño a t iendas naturistas.
En el centro médico se rea lizan pedidos cada dos meses (aproximadamente), la
administradora determina según el control de inventarios que medicamentos
están por acabarse y ordena la compra de los mismos; el contacto se hace por
teléfono o fax.
El tiempo de entrega es de una semana como plazo máximo, s in embargo en
caso de pedidos urgentes, los proveedores agilizan la entrega a dos o t res días.
Como se mencionó anteriormente, entre ambas partes (laboratorios y centro
médico) existe una relación de amistad; lo que ha facilitado políticas de entrega
y de pago, benef iciando a l centro médico.
3.7.3 Gestión de compras de envases y otros suministros
El proveedor actual de envases es Soplascol LTDA, una empresa pequeña
productora y comercia lizadora de plásticos y está ubicada en Bogotá. Se ha
37
mantenido una relación comercial de más de cuatro años entre el centro médico
y Soplascol LTDA.
EL volumen de compras anual es de 200.000 envases, los pedidos son hechos por
la administradora cada dos m eses aproximadamente, el t iempo de entrega varia
ente 3 días y una semana.
Para otros suministros médicos se tiene varios proveedores que han ido
cambiando según polít icas de calidad de la empresa.
3.8 Aspectos Financieros
Políticas de Financiamiento
La principal política de la empresa es evitar el financiamiento a través de
instituciones bancarias, para esto reinvierten las utilidades en la empresa.
Hay políticas de crédito con los proveedores, con quienes se ha acordado
un plazo de 30 días para cancelar un pedido después que este ha sido
entregado.
3.9 Tecnología
El control de inventarios, la historia clínica de los pacientes, las ventas y
todos los procesos a excepción de la contabilidad son manejados
manualm ente. El centro médico t iene un solo computador que se usa
únicamente para la elaboración de cartas, mem orandos, Internet entre
otros; sin embargo su aporte al negocio es nulo.
El año pasado hubo un intento originado por la administradora para crear
un archivo de Excel y hacer control de los pacientes atendidos por cada
38
uno de los médicos; sin embargo esto se suspendió porque al f inal del día
ella debía t raspasar uno a uno los datos de cada paciente atendido,
(nombre, fecha de nacimiento y medicamentos recetados); y esto le
tomaba entre una y dos horas diarias.
La contabilidad es sistematizada, pero la información magnética no está
en la empresa s ino en el computador personal de la contadora, quien
mensualmente entrega reportes y quedan archivados en la empresa
Gracias a una iniciat iva de la cámara de comercio, el centro medico cuenta
con una página web informativa, pero que no ha sido actualizada desde
su creación.
3.10 Problemas identificados
En este prim er acercam iento a la empresa se han identif icado varios problemas.
Los de mayor prioridad son:
No hay un plan estratégico de crecimiento, es una empresa que vive el día
a día sin pensar en el futuro.
Todos los procesos administrativos se hacen manualmente. Hay un nivel
mínimo de uso de tecnologías de información que apoyen el negocio.
El poder y la toma de decisiones está concentrado en la gerencia. Hay un
control excesivo hacia los empleados.
39
4 Objetivos
4.1 Objetivo General
Intervenir en el Centro Médico y Botánico Curare utilizando el enfoque TESO
con el fin de generar una transformación organizacional que increm ente el
potencia l de los empleados y de la empresa, y a partir de esta transformación
diseñar un sistema de información que apoye los nuevos procesos.
4.1.1 Objetivos Específicos
1. Entender los procesos dentro de la organización y t rabajar en conjunto
con los miembros de la organización para identif icar situaciones
problemáticas que afecten el desarrollo normal de la empresa.
2. Ident ificar junto con los miembros de la empresa las necesidades de
información para cada área de la organización
3. Rediseñar conjuntamente con los empleados los procesos de la
organización, con base a las necesidades definidas anteriorm ente.
4. Ident ificar necesidades tecnológicas para cada uno de los procesos y áreas
de la organización.
40
5 Alcance
Realizar una intervención organizacional al Centro Médico y Botánico Curare
utilizando la metodología TESO dando un enfoque especial al manejo de la
emancipación de cada uno de los empleados debido a la falta de autonomía en
su trabajo. El resultado esperado es un rediseño de la organización generada
por sus miembros y la propuesta de un sistema de información que soporte los
nuevos procesos dentro de la empresa.
41
6 Descripción de la intervención
La intervención organizacional se realizará utilizando la metodología propuesta
por el enfoque Teso. A continuación se explica cada uno de los pasos del
enfoque y que resultados se espera obtener al fina l de cada fase.
6.1 Descripción General de la Organización
En este primer acercamiento a la organización se programa una reunión con las
directivas. El objet ivo de esta reunión es contarles sobre el enfoque TESO, su
historia, su desarrollo a lo largo del tiempo y lo que implica una intervención
utilizando esta metodología.
De esta primera reunión se obtiene una descripción de la empresa, sus objet ivos,
estrategias, planes a futuro, etc. Debe construirse también la misión preliminar
de la organización.
6.2 Entrevistas Individuales
Las entrevistas individuales se dividen en dos partes: Entrevistas para los
directivos de la empresa y para los empleados. Aquí se busca propiciar la
ref lexión individual para concientizarse de si mismos, desarrollar capacidades
de aprendizaje, def inir necesidades personales y limitantes en el trabajo.
La segunda parte de esta fase es un análisis individual de su función dentro de
la empresa y como está contribuyendo a su desarrollo personal; la persona debe
entender su trabajo como una empresa que recibe, transforma y entrega, debe
identificar quienes son sus proveedores y sus clientes, cuáles son sus productos,
42
qué medidas de desempeño utiliza, cómo ve su labor dentro de la empresa, qué
tanta satisfacción le produce su trabajo, entre otros.
De esta manera logramos que cada persona entienda la importancia de su
puesto de trabajo y función dentro de la empresa y la relación existente entre ella
misma , sus compañeros y en genera l el desarrollo de la organización.
6.3 Grupos Funcionales.
Los grupos funcionales son el resultado de la unión de varios empleados que
después del análisis anterior se identif ican como un mismo grupo. El trabajo
con los grupos funcionales consiste en:
Crear el concepto de grupo como empresario y definir su misión,
productos, clientes, proveedores.
Ident ificar las necesidades de información y como es manejada
Establecer las posibilidades de cambio grupal.
Diseño del grupo ideal, como resultado del trabajo conjunto.
6.4 Planeación en la organización
Es un trabajo conjunto con las directivas de la organización, donde se pretende
crear un plan estratégico de desarrollo de toda la empresa. La idea de este plan
es ser una base de discusión entre los grupos funcionales de la compañía, que
debe ser adaptado a las necesidades de cada uno de ellos.
El resultado de esta etapa es crear planes de acción y desarrollo para cada uno
de los grupos funcionales y generar compromisos de t rabajo con todos los
miembros de la organización.
43
6.5 Plan de reestructuración
Como resultado de los planes de cada grupo funcional se generan herramientas
para crear entre todos (directivas y empleados) un nuevo modelo
organizacional.
Este nuevo diseño debe solucionar las limitaciones y problemas identif icados
anteriorm ente, este m odelo debe reunir los diseños y cambios propuestos
durante la intervención, a nivel de puestos de trabajo y grupos funcionales.
Se desarrolla un plan de acción para el futuro de la empresa, se establecen
nuevos objet ivos a largo plazo y una nueva misión y visión.
44
7 INTERVENCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Como se mencionó anteriormente, la intervención seguirá la metodología del
enfoque Teso, utilizando también componentes de autores como Checkland y la
teoría de sistemas suaves, Ernesto Lleras y las comunidades de aprendizaje, y
Stafford Beer con sus modelos para construir empresas f lexibles.
7.1 Presentación del proyecto a la gerencia
El primer contacto en la organización se hizo con el Sr. Raúl Zambrano, quien
acogió favorablemente la idea; pero sugirió programar una reunión con el
gerente de la empresa, Sr. Néstor Zambrano, para que él conociera y autorizara
la ejecución del proyecto.
Esta reunión se programó con la asistencia del gerente y subgerente de la
empresa. La reunión tuvo dos fases, una introductoria donde se contextualizó la
intervención, y en la s iguiente se explicó la metodología, el cronograma y los
resultados esperados.
En la primera parte, se empezó con una mirada al sector de la m edicina
tradicional y naturista en el mundo y en Colombia; esto con el fin de dar a
conocer a la gerencia el enorme potencial que hay en este campo, ellos quedaron
sorprendidos con los datos de crecimiento presentados. Después se introdujo el
tema de las organizaciones flexibles, ¿qué son?, ¿cómo funcionan?, y porque es
importante convertirse en una de ellas. A partir de este punto se introdujo el
enfoque TESO como una herram ienta para la t ransformación organizacional, se
explicó el origen, la historia, las características y la metodología; se presentó
también la propuesta de intervención, el alcance, los objetivos y el cronograma
del proyecto.
45
El gerente autorizó la ejecución del proyecto con la restricción de no hacer
reuniones con los médicos entre semana, s ino hacerlas los sábados que es el día
con menor congestión de pacientes.
7.2 Desarrollo de la Intervención Organizacional
7.2.1 Entrevistas Personales Las entrevistas se llevaron a cabo en dos etapas, la primera permitía una
ref lexión individual y la segunda etapa era un acercamiento al concepto de
persona como empresario (Ver A nexo 1).
El primer paso al realizar a las entrevistas fue dar a conocer a los empleados el
motivo y el objetivo de la reunión; después se entabló una charla para crear un
ambiente de confianza e introducir las preguntas de ref lexión personal;
terminada esta primera fase empezamos con la segunda parte de la entrevista y
finalizam os la entrevista contándoles un poco más acerca de los objetivos de la
intervención y realzando la labor que está cumpliendo dentro de la compañía.
46
7.2.2 Diagram as individuales personas como empresarios.
Nombre: Susana Niño
Cargo: Auxiliar Administrativa. Cajera.
Trayectoria: Ocho años trabajando en la empresa en el mismo cargo.
Nivel de Estudios: Bachill erato. Cursos de Sistemas.
Tabla 3. Susana Niño como empresario
Proveedores Clientes Admini stradora Médicos (Fór mulas)
Ad mini stradora Contador Paci entes Ger encia
Insumos Productos Facturas
Susana Niño
Pla nilla de ventas diarias. Factura ción diaria Informaci ón a paci entes Caja .
Calidad Oportunidad La satisfacción d e los pa cientes es alta en
cuanto a la calidad del trato y del servici o. Esporádicamente se han pr esentad o
inconsistencias en la ca ja y la pla nilla d e ventas.
Siempre tanta d e no hacer esperar a los
paci entes para recibir pa gos, o ser atendidos.
La planilla de venta diaria siempre queda lista al final d el día para r evisión
. Pertinencia Efectividad Espiritualidad
En cuánto a los cli entes ella
siempre ofr ece el mejor trato posibl e.
La admi nistra ción que ella le da a la planilla de ventas y facturaci ón es muy importa nte en la orga nización.
Dada su larga trayectoria en la empr esa ella conoce todos los procesos y siempre qui er e ir un paso más allá en su tra bajo para ayudar a los d emá s.
Lo que ella aporta a su trabajo son las ganas de hacer las cosas bi en, de escuchar a los pacientes por que siempre encuentra en ellos algo para apr ender.
47
Nombre: Angélica Rodríguez Cargo: Manejo de bodega Trayectoria: 1 año y 3 meses. Nivel de Estudios: Bachill erato. 1 semestre de en fermería.
Proveedores Clientes Admini stradora Médicos (Fór mulas)
Paci entes Ad mini stradora
Insumos Productos Medicamentos Envases
Angelica Rodriguez
Entr ega de medica mentos a paci entes
Pla nilla diaria y sema nal de i nventarios
Envase de medi camentos.
Calidad Oportunidad En l os clientes la calidad d el servi cio es
alta por su tra to especial y cordial con ellos.
La pla nilla de inventarios si empr e está actualizada, a unque en ocasiones se han pr esentado casos de i nconsistencias entre la planilla y la cantida d existente.
La pla nilla de i nventarios siempr e está
lista al fi nal d el día y sema na para revi sión y gesti ón d e pedid os.
Pertinencia Efectividad Espiritualidad La entrega adecua da de
medica mentos e instrucciones sobr e como tomarlos es de vital importa ncia dentr o de la empresa.
Le gusta l o que hace y lo hace de la mejor for ma posibl e.
Lo que ella aporta a su trabajo son las gana s de aprender , pues está muy inter esada en estudiar enfer mería y si ente que este es un espacio d e consta nte aprendizaje.
Tabla 4. A ngélica Rodríguez como empresario
48
Nombre: Nelia Díaz Cargo: Administradora Trayectoria: 3 años y medio. 8 meses como administradora
Nivel de Estudios: Contabilidad (9 semestres)
Proveedores Clientes Ger ente Cajera Inventarios
Contadora Gerente Empl eados
Insumos Productos Pla nilla de ventas Pla nilla de
inventarios Reporte de bancos
Ordenes de compra d e medicamentos y enva ses
Nómina y cheques Admini straci ón de recursos
humanos Pa gos a pr oveed ores Cuadr e d e caja e i nventarios
diarios. Actualización d el esta do d e
bancos.
Calidad Oportunidad Ella es prácticamente la responsable del funcionamiento del centro médico. Le gusta su trabajo y los empleados y jefes están contentos con su gestión
A veces se presentan demoras por problemas diarios que son imprevistos, y esto hace que el cierre de caja y de inventarios sea demorado; en ocasiones la hora de salida es a las 6: 30.
Pertinencia Efectividad Espiritualidad Todos conocen bien su trabajo y lo hacen de la mejor manera posible. La pla nilla de ca ja e i nventarios siempr e está lista a las 4:30 pm y depende de ella revisarlo y aprobarlo.
Está en consta nte búsqueda de nuevos pr ocedimientos para mejorar las cosa s. Lleva nuevas id eas a la ger encia para aumentar la prod ucti vidad. Aunque tiene a cargo muchas ár eas de la empr esa si empr e está haciendo lo mejor que pued e.
Ella encuentra una oportunidad d e creci miento personal y profesional en su trabajo; por esto trata de hacerlo de la mejor manera posible y da lo mejor de si para que tod o funcione bien.
Tabla 5. Nelia Díaz como empresario
49
Nombre: Alejandra Hernández Cargo: Recepcion ista Trayectoria: 7 meses Nivel de Estudios: Bachill erato
Proveedores Clientes Admini stradora Cajera
Paci entes Médicos
Insumos Productos Historias
médicas
AlejandraHernández
Búsqueda de historias médicas en ar chi vos, actualización en cuanto a pa go de consultas .
Informaci ón a los paci entes
Pla nilla d e atención de paci entes actualizada
Calidad Oportunidad La satisfacción de los clientes es alta, por su amabilidad y buen trato.
Las historias siempre están listas cuando el paciente entra a consulta.
Pertinencia Efectividad Espiritualidad Su labor es i mportante en la empresa.
Le gusta ha blar con la gente, por esto hace su trabajo de la mejor forma.
Le gusta ha blar con otra gente y cr ee que todos los días apr ende algo de los paci entes , por esto los trata d e la mejor forma posibl e.
Tabla 6. Alejandra Hernández como empresario.
50
Nombre: Luís Carlos Sierra Cargo: Médico Trayectoria: 12 años Nivel de Estudios: Médico con especialización en medicina homeopática.
Proveedores Clientes Recepci onista
Paci entes
Insumos Productos Historia médi ca de
los pa cientes Instr umentos y
equi pos médi cos
Luís CarlosSierra
Consulta y trata mi ento médico homeopático a los paci entes.
Tratami entos de acupuntura y escl er otera pia.
Historia médica actualizada
Calidad Oportunidad La calidad de su labor se ve reflejada en la satisfacción de sus pacientes quienes constantemente están en consulta y recomiendan el médico a sus amigos y familiares.
Está siempre disponible para los pacientes, atendiendo dudas e inquietudes inclusive por teléfono. Lo más importante para los pacientes es sentirse importantes y bien atendidos por el médico en el momento que lo necesitan.
Pertinencia Efectividad Espiritualidad Es un médico homeópa ta reconocido que ha traído una cantidad importa nte d e los clientes actual es d el centr o médico.
Dada su experiencia y trayectoria como médico homeópata ha aportad o grandes id eas al centr o médico. Es muy r econocid o y valorado por sus jefes por la calidad d e sus ser vici os y efectividad de sus tratami entos.
Le gusta mucho su trabajo y el componente propio que él le da es un tra to único a l os pacientes que los ha gan sentir per sonas realmente importantes y valoradas.
Tabla 7. Luis Carlos Sierra como empresario
51
Nombre: Raúl Zambrano Cargo: Gerente Trayectoria: 12 años Nivel de Estudios: Periodista
Proveedores Clientes Ad mini stradora Contadora
Admini stradora Contadora Empl eados
Insumos Productos Reporte de ventas Reporte d e
inventarios Reporte d e cuentas
por pagar a proveedor es
Estados fi nanci eros de la empr esa
Autorización para la compra d e medi camentos y envases
Autorización para pa go a proveedores
Autorización para contratar nuevo personal
Entr evistas a posibl es emplead os
Negociaciones con Caracol (Publi cidad)
Calidad Oportunidad La calidad de su labor se ve reflejada en los resultados de ventas de la em presa y satisfacción de clientes.
Él está encargado de tomar las decisiones de la empresa; aunque no está físicamente en ella todos los días está muy pendiente de lo que sucede.
Pertinencia Efectividad Espiritualidad Sin la autorización d e él no pued e hacerse ni nguna opera ción especial.
Le gusta ha blar con la gente, por esto ha ce su trabajo de la mejor forma.
Por ser su propia empr esa pone todo el interés en que las cosas funci onen bien.
Tabla 8. Raúl Zambrano como empresario
RaúZambrano
52
Nombre: José Luis Cuesta Cargo: Médico Trayectoria: 12 años Nivel de Estudios: Médico con especialización en medicina homeopática.
Proveedores Clientes Recepci onista
Pacientes
Insumos Productos Historia médi ca de
los pa cientes Instr umentos y
equi pos médi cos
Consulta y tratami ento médico homeopá tico a l os pacientes .
Tratamientos de acupuntura, tera pia neural y escler otera pia.
Historia Médi ca actualizada
Calidad Oportunidad Es un médico reconocido entre los pacientes por su buen trato y profesionalismo. La satisfacción de los pacientes con su trato y tratamientos se nota en los comentarios recib idos.
Está siempre dispuesto a ayudar a sus pacientes, y es consciente que puede tardarse en las consultas, pero esto lo hace por el b ien de sus pacientes quienes merecen todo el tiempo y atención necesarios.
Pertinencia Efectividad Espiritualidad Sus pacientes lo reconocen como un médico excelente y su traba jo es de vital importa ncia para la empresa.
Su experi encia y reconoci mi ento pr ofesional han a portado a la construcción del centro médico y a la r etención de clientes .
Cada paci ente es úni co y lo mismo cada enfer medad ; por eso los trata de ma nera difer ente y especial; cada paciente es un reto.
Tabla 9. José Luis Cuesta como empresario
53
7.2.3 Diagram a de relaciones de comunicación
La figura 1 muestra las relaciones de comunicación observadas durante la
intervención en el Centro Médico Curare.
Raúl Zambrano(Gerente)
Nelia Díaz (Adminsitradora)
Susana Niño(Cajera)
Alejandra Hernández(Recepcionista)
Angelica Rodriguez(Bodega)
José Luis Cuesta(Médico)
Luis Carlos Sierra(Médico)
Figura 1. Diagrama de relaciones de comunicación en el centro médico curaré
Las relaciones de comunicación observadas muestran claramente como la
estructura organizacional de la empresa impide una comunicación a todo nivel.
En la f igura anterior podemos observar que no existe un canal de comunicación
directo entre la gerencia y los empleados adm inistrativos (bodega, cajera y
recepcionista); todos los comentarios, ideas o resultados de sus trabajos son
canalizados a través de la administradora quien junto con la contadora son las
únicas que tienen comunicación directa con la gerencia.
Los médicos son independientes en su t rabajo, la mayor parte del tiempo están
atendiendo a los pacientes. Ellos se relacionan directamente con la
54
administradora quien les comunica las órdenes de gerencia y genera los pagos
diarios según el número de pacientes.
Entre la cajera, la recepcionista y la encargada de la bodega existe una amplia
comunicación dado que sus puesto de trabajo están muy cerca el uno de otro.
La relación que esta práctica ha creado es dif ícil de distinguir de una relación
profesional a una relación de amistad; s iendo esto una de las causas principales
por las que no se habló de ineficiencias en el trabajo de los demás; esto para
evitar un mal ambiente con los compañeros y amigos del trabajo.
7.2.4 Diagram a de relaciones de poder
La figura 2 muestra las relaciones de poder existentes en el Centro Médico
Curare.
Raúl Zambrano(Gerente)
Nelia Díaz (Adminsitradora) Susana Niño
(Cajera)Alejandra Hernández(Recepcionista)
Angelica Rodriguez(Bodega)
José Luis Cuesta(Médico)
Luis Carlos Sierra(Médico)
Figura 2. Diagrama de relaciones de poder en el Centro Médico Curare
55
La anterior f igura muestra claramente que existe una concentración de poder en
la gerencia de la compañía, aunque en la práctica el poder es ejercido sobre los
empleados por la administradora.
El rol de la gerencia es autoritario y la estructura organizacional de la empresa
está diseñada para que las órdenes generadas por Raúl (gerente) sean conocidas
y cumplidas a t ravés de la administradora.
Esto se ve reflejado en que N elia es la única persona (además de los médicos)
con un poco de autonomía en su t rabajo, pues puede ejercer las ordenes de la
gerencia sobre los empleados de la manera que ella crea más conveniente, en
cambio las personas del área administrativa (Alejandra, Susana y Angélica) no
tienen autonomía en la manera que realizan su trabajo; dentro de su función no
existe el concepto de “poder para”, solamente “poder sobre” 14.
14 Lleras, Ernesto. Las comunidad es d e apr endizaje como á mbi tos d e constr ucci ón d e mund o. Agosto de 2002, Bogotá.
56
7.2.5 Principales procesos dentro de la empresa Las figuras que se muestran a continuación, son la representación de los procesos administrativos más relevantes y que presentan cuellos de botella según los resultados de la intervención.
7.2.5.1 Venta de Medicamentos
Figura 3. Flujo de actividades - Venta de medicamentos
57
7.2.6 Consultas
Llegada del paciente
¿Viene por primera vez?
Buscar historia médica
NO
¿EL último pago fue hace más de seis meses?
Recibir el pago Actualizar historia del paciente
Crear nueva historia del
paciente
Recibir pago del paciente
El médico recibe la historia del
paciente
SI
Actualizar planilla de pacientes
atendidos
Actualizar planilla de pacientes
atendidos
FIN
Figura 4. Flujo de actividades. Consultas
58
7.3 Evaluación y diagnóstico
y4/4/2005Información a los pac ientesBúsqueda y actualizac ión
de historias médicasArchivo de historias
y
4/4/2005
Nelia - Angelica
Suministro de medicamentos y envases
-5
4/4/2005Envase de medicamentosEntrega de medicamentos
a los pac ientes
4/4/2005Información a los pacientes sobre preciosde medicamentos y consultas
Nelia
Susana
4/4/2005
Susana - NeliaPlanilla de ventas diariaFacturación diariaCaja
Angelica
4/4/2005
Angelica - Nelia
Planilla de Inventarios diaria y semanal
4/4/2005
Susana - AngelicaFactura de compra
de medicamentos
Alejandra
4/4/2005
Alejandra - NeliaPlanilla de pacientes
atendidos diaria.
4/4/2005
Susana - AlejandraFactura de consulta
cancelada
Dr José Luis CuestaDr Luis Carlos Sierra
4/4/2005
Alejandra - Médicos
Historia del pac iente que va a ser atendido
4/4/2005
Médicos - Alejandra
Historia del paciente Atendido actualizada
4/4/2005
Médicos - Angelica
Formula médica con los Medicamentos que debe Adquirir el pac iente
4/4/2005
Médicos - Nelia
Lista de medicamentos e instrumentos requeridos
4/4/2005
Nelia DíazOrdenes de compra de medicamentos y envasesNómina y chequesAdministrac ión de recursos humanosPagos a proveedoresCuadre de caja e inventarios diarios .Actualizac ión del estado de bancos .Reportes de Ventas mensuales
Raúl Zambrano
y
4/4/2005
Nelia - Raúl
Reporte de VentasReporte de InventariosReporte de cuentas por pagarReporte de bancos
4/4/2005
Raúl - Nelia
Orden de pago a proveedoresOrden de
compra de medicamentosOrdenes sobre
adminsitrac ión de personal
Figura 5. Grafo de productos y servicios en el Centro Médico Curare
Después de terminadas las entrevistas personales con cada uno de los
empleados de la empresa, se hizo un anális is y diagnóst ico de los principales
problemas, cuellos de botella y puntos a mejorar dentro de la organización; así
mismo conociendo un poco más las funciones de cada uno y la forma de
realizar su trabajo se identif icó la cultura y los valores organizacionales
presentes en la empresa.
59
7.3.1 Cuellos de Botella
Nelia (Administradora) es el puente de comunicación entre la gerencia y
los empleados; muchas de las inquietudes o sugerencias que ellos
generan no son conocidas por los gerentes.
Raúl (Gerente) es quien tiene el poder de tomar decisiones, pero la
información con la que cuenta es solamente la que le suministra la
administradora y la contadora. N o hay contacto con los otros
empleados.
El poder está concentrado en la gerencia y se necesita su autorización
para cualquier proceso. En caso que el gerente no esté, se debe esperar
hasta contar con su autorización.
Nelia está sobrecargada de trabajo y práct icamente es responsable por el
funcionamiento de todo el centro médico. Esto quita toda autonomía
posible a los demás empleados y retrasa ciertas tareas que aunque
podrían ser ejercidas por otra persona debe ser N elia quien las rea lice.
7.3.2 Problemas encontrados
Los medicamentos son envasados en el centro Médico y hay una ley del
INVIMA que prohíbe estás pract icas. Curare fue multado por esto y
ahora deberá hacer arreglos con su proveedor (o conseguir otro) para
comprar los medicamentos envasados en su presentación a l público.
El trabajo de los empleados del área administrativa (cajera, recepcionista
e inventarios) está programado para ser operativo. No hay muchas
iniciativas por parte de estos empleados, y s i las hay casi nunca llegan a
ser oídas por la gerencia.
60
El control diario y mensual de compras, ventas y pacientes se lleva
manualmente en una planilla que es difícil de leer y entender. La
administradora debe entregar consolidados en Excel a la contadora.
La información de los pacientes está físicam ente archivada. Encontrar
una historia y volverla a poner en su lugar puede tomarle hasta 10
minutos a la persona encargada
7.3.3 Cultura y Valores Organizacionales
• En general todos los empleados se sienten que su t rabajo dentro de la
empresa contribuye a su formación personal; son conscientes que hay
oportunidades de promoción y crecimiento.
• Existe una cultura burocrát ica. Predomina una jerarquía que se impone
sobre los empleados quienes terminan obedeciendo y haciendo las cosas
como “toca”.
• Aunque el t rabajo no da muchas opciones de autonomía, los empleados
siempre están tratando de darle un “toque personal” a lo que hacen;
siempre buscan hacer mejor las cosas y esto se ve reflejado en el t rato con
los pacientes.
• Los empleados están muy sat isfechos con los dueños de la empresa y
sienten que la mejor forma de retribuir las compensaciones y otros
benef icios es haciendo lo mejor posible su t rabajo.
61
7.3.4 Presentación de resultados. Después del análisis de la información recibida a través de las entrevistas
individuales, se programó una reunión para dar a conocer los resultados
preliminares de la intervención a los empleados.
La reunión se hizo un sábado por la mañana, pues es el día menos
congest ionado de toda la semana. Aunque en el mom ento de la entrevista se
había explicado cuál era el objetivo de la intervención y se había comentado
también un poco acerca de la metodología; el comienzo de la reunión fue una
presentación del enfoque TESO y cuáles resultados podríamos obtener.
Antes de mostrar los gráf icos, se hizo especial enfoque en el hecho que no se
quería juzgar el trabajo de nadie, ni juzgar a los demás; pero que era muy
importante que todos expresaran aspectos a m ejorar tanto en su puesto de
trabajo como en los de sus compañeros, sin temor a recibir a lgún tipo de
amonestación por lo que se diga.
Los primeros gráficos mostrados fueron los diagramas de relaciones de
comunicación, relaciones de poder y el grafo de productos y servicios del
centro medico Curare; después de la presentación de los diagramas se dio un
tiempo para analizar las graficas y hacer comentarios sobre ellas; esto llevó la
reunión a comentar las s ituaciones problemáticas en la organización, que se
listan a continuación:
• Cualquier sugerencia de los empleados debe ser transmitida a la gerencia
a través de Nelia, quien está muy ocupada y en ocasiones no transmite el
mensaje al t iempo o no da a entender lo que se quería.
• Hay muy poca responsabilidad delegada a las empleadas de recepción,
bodega y caja; su trabajo es revisado todos los días para ser aprobado,
aún teniendo varios años de experiencia en el mismo cargo en la
empresa.
62
• El modo de operación de la empresa hace que todos los empleados
caigan en una rutina diaria en su puesto de trabajo.
• Las opiniones generadas por los empleados y algunas veces por los
pacientes no son escuchadas o atendidas de la forma esperada.
• Las insta laciones físicas del centro médico no están en las mejores
condiciones, los pacientes han presentado varias quejas porque la sala de
espera es muy incomoda. Los médicos consideran que hace falta
dotación en los consultorios.
Para fina lizar esta reunión se determinaron los puntos a mejorar y se acordó
pensar posibles soluciones para la s iguiente reunión, programada una semana
después.
• Comunicación entre todos los empleados sin intermediarios.
• ‘Inventar’ nuevas formas de rea lizar el trabajo y evaluar el t rabajo para
salir de la rutina, donde cada persona pueda aportar su conocimiento a
lo que hace.
• Fomentar la delegación de nuevas tareas (labora les y no- laborales).
Aumentar el grado de responsabilidad dentro de la empresa.
63
7.4 Plan de Reestructuración Organizacional
A partir de los problemas y cuellos de botella encontrados se programó una
reunión para proponer soluciones donde participaban todos los empleados de
la empresa. Después de explicar el concepto de misión y vis ión a los empleados
el gerente les contó a los empleados los planes de expansión y abertura de
nuevas sucursales.
El resultado de esta primera actividad fue la misión y visión del centro médico
Curare:
Misión: “El centro medico Curare quiere dar a conocer los beneficios de la
medicina natural e inst ituirla como opción para el tratamiento de
enfermedades, ofreciendo productos de alta calidad a través de personal
médico especializado que brindan el mejor servicio a nuestros pacientes”.
Visión: “Curare quiere convert irse en el mejor y más grande centro de m edicina
tradicional en Colombia, ofreciendo a sus pacientes t ratamientos sanos y
efectivos. En 5 años, estar presente en las principales ciudades del país y la
región A ndina generando rentabilidad y promoviendo el desarrollo humano de
sus trabajadores”.
En la segunda parte de la reunión los empleados a dieron ideas y plantearon
posibles soluciones para crear mejores condiciones de t rabajo y superar los
problemas que hoy afrontan los empleados.
Los puntos de mayor discusión fueron la necesidad de crear m ejores canales de
comunicación entre los empleados administrativos (caja, recepción y bodega)
con la gerencia y la fa lta de responsabilidad que hay en cada uno de los puestos
de t rabajo, los empleados tienen la sensación que la gerencia no confía en sus
64
capacidades y por esto exige que el trabajo sea revisado todos los días por dos
personas diferentes.
Para esto se propusieron varias soluciones:
• Capacitar a los empleados de caja, bodega y recepción. Ofrecer a los
empleados la oportunidad (tiempo) para que tomen los cursos de
capacitación empresarial ofrecidos por el SENA y por COMFENALCO.
• Presentar a la junta direct iva la idea de rem odelar los consultorios, la sala
de espera y la bodega. Esto para proyectar una mejor imagen ante los
clientes.
• Reuniones el último sábado de cada mes de 12:30 pm a 1:00 pm, con la
presencia de todos los empleados. El objetivo es crear un espacio de
comunicación para que todos sepan Qué ha pasado? Cómo va la
empresa? Dar sugerencias o com entarios del trabajo. Esta reunión debe
ser organizada por un empleado (se va rotando el turno) y habrá un
presupuesto para invertir en el desarrollo de la reunión (comida,
incentivos, etc).
• Dar un mejor uso a los computadores de la empresa. Mantener la
planilla de consultas, ventas e inventarios sistematizada, para ahorrar el
tiempo de digitación de estos datos a la administradora, y así se
disminuiría el control excesivo sobre los empleados.
65
7.5 Diseño Ideal de la em presa
A partir de las reuniones hechas anteriormente, se logró que cada empleado
pensara “críticamente” sobre su área de trabajo como una empresa y la
importancia que tiene esta ara el funcionamiento de Curare.
El diseño idea l tiene componentes de la teoría cibernét ica, la cual propone un
diseño organizacional “racional”. La cibernética organizacional propone un
modelo de organización efectiva, basándose en la función, acción e interacción
de los sistemas y subsistemas, qué la componen, cómo se comunican, qué
recursos comparten.
Para esto se identif ican los sistemas que componen la organización y se dibujan,
tomando en cuenta sus principales funciones y mostrando la interacción entre
cada uno de ellos.
Figura 6. Diseño ideal de la empresa
66
En la figura 6 se observa el diseño ideal de la empresa. Se identif icaron cuatro
áreas dentro de Curare:
Área Puestos de trabajo que la componen Administración
Gerencia Administrador
Servicio al Cliente Recepción Caja
Consultas y atención al paciente Médicos
Inventarios Bodega
Tabla 10. Áreas funcionales dentro de Curare Las actividades y los recursos que comparten cada una de estas áreas se
muestran a la luz de la misión establecida previamente en el siguiente modelo
conceptual.
Dar a conocer los beneficios de la
medicina tradicionalInsituir la medicina natural como una
opción para el tratamiento de enfermedades
Contar con personal
calificado y especializado
Brindar el mejor servicio a los
pacientes
1
2
5
4
Ofrecer productos y
tratamientos de alta calidad
3
Política
Monitoreo
Control
PMC
PMC
PMC
PMC
PMC
Figura 7. Modelo Conceptual - Actividades de Curare
Planeación
Monitoreo
Control
67
Las actividades ident ificadas en la f igura 7 están al mismo tiempo compuestas
por otras actividades; en las siguientes f iguras se muestra como funcionan las
actividades previamente identif icadas.
7.5.1 Modelo Conceptual Actividad 1. Dar a conocer los beneficios de la medicina natural
En la f igura 8 se exponen las act ividades realizadas dentro de este objet ivo.
Sería ideal contar con un sistema de información que hiciera las act ividades de
monitoreo de las estrategias creadas para la consecución y retención de clientes.
Políticas
Campañas publicitariasPacientes referidos por otros pacientesPrograma radial infor mat ivo de los beneficios de la homeopatía
Número de pacientes nuevosNúmero de pacientes que no regresaron después de determinado tiempo .Sugerencias y comentarios de los pacientes .
Monitoreo
Aumentar el s egmento de mercado de la publ icidad.Estrategias de fidel izacion de clientes (promociones , descuentos , etc).
Control
Actividad 1. Dar a conocer los beneficios de la medicina tradicional
Figura 8. Modelo conceptual de actividades en Curare (Actividad 1)
Áreas encargadas
Planeación
Administración
Monitoreo Administración
Control Administración
Tabla 11. Áreas responsables de actividad 1
Planeación
68
7.5.2 Modelo conceptual Actividad 2. Instituir la medicina tradicional como la mejor opción para el tratamiento de enferm edades.
Planeación
Transmitir conoc imiento a las personas sobre las ventajas de la medicina tradicional sobre la medicina homeopatica
Monitoreo
Aumentar el segmento de mercado de la publicidad.Estrategias de fidelizacion de clientes (promociones, descuentos, etc).
Control
Actividad 2. Instituir la medicina tradicional como una opción para el tratamiento de enfermedades .
v
Comentarios y sugerencias de los pacientes.Número de pacientes nuevos y retendidos
Figura 9. Modelo conceptual A ctividades en Curare (Actividad 2)
En la figura 9 se muestran las act ividades realizadas por Curare para el
cumplimiento de este objetivo, estás act ividades están relacionadas con la
actividad 1; por ser objetivos complementarios. Las características del s istema
de información propuestas para la act ividad 1, se aplican también para esta.
Áreas encargadas Actividades especificas Responsable
Administración Difusión en medios masivos de comunicación las ventajas de la medicina natural.
Gerente Planeación
Consulta y atención a pacientes.
Promoción de las ventajas de la medicina tradicional sobre la alopática con los pacientes atendidos.
Médicos
Monitoreo
Administración Consulta en el sistema de información el número de pacientes nuevos y retenidos
Gerente, Administrador
69
Servicio al cliente Recoger los comentarios y sugerencias de los clientes, hacer un resumen para la administración con las sugerencias más relevantes y proponer posibles soluciones.
Caja Recepción
Control Administración Aumentar la cobertura de la publicidad radial
Gerente
Tabla 12. Áreas responsables de actividad 2.
7.5.3 Modelo conceptual Actividad 3. Ofrecer productos de alta calidad.
Planeación
Proveedores certificados por el INVIMACumplir con las leyes establecidas por la secretaría de salud
Monitoreo
Hacer las correcciones necesarias para cumplir con todas las normas impuestas por la Secretaría de Salud.
Control
Actividad 3. Ofrecer productos y servicios de alta calidad .
v
Todos los medicamentos vendidos deben estar aprobados por el INVIMA y sin restricciones de comerci ali zaci ón en otros paísesInvestigaci ón constante en nuevos tratamientos ofrecidos en el mercado
Figura 10. Modelo conceptual Actividades en Curare (Actividad 3)
Áreas
encargadas Actividades especificas Responsable
Planeación
Administración Constante revisión de las leyes y estatutos especificados para la comercialización de productos homeopáticos. Exigir certificaciones de calidad y demás, a los laboratorios proveedores según lo establecido por el INVIMA.
Gerente Administrador
70
Administración Revisar constantemente la lista de medicamentos autorizados por el INVIMA y por la WHO.
Gerente, Administrador
Monitoreo
Consulta y Atención al paciente
Investigación constante de nuevos tratamientos ofrecidos en el mercado y si es factible proponer su implementación a la gerencia.
Médicos
Control Administración Implementar políticas y soluciones que lleven al centro médico a cumplir lo establecido
Gerente
Tabla 13. Áreas responsables de la actividad 3 Actividad 4. Contar con personal especializado
PlaneaciónHacer un plan de capcaitación a los empleados administrativos.Crear metas de cursos, diplomados o especializaciones tomadas por los médicos.
Monitoreo
Control
Actividad 4. Contar con personal especializado
v
Comentarios y quejas de los paci entes sobre el servicio al cliente.Tiempo necesario para realizar las actividades administrativas de la empresa.Nivel de responsabilidad delegado a los empleados .
Ofrecer oportunidades (tiempo , préstamos ) para que los empleados accedan a los cursos .Funcionalidad del sistema de información en las tareas administrativas.
Figura 11. M odelo conceptual A ctividades en Curare (A ctividad 4) Áreas
encargadas Actividades especificas Responsable
Planeación
Servicio al cliente Inventarios
Investigar cuáles son los cursos ofrecidos por las entidades involucradas (SENA; Comfenalco) y escoger los de mayor interés
Recepción Caja Bodega
71
Administración Dar autorización, aprobar préstam os o permisos para que puedan tomar los cursos.
Gerente
Monitoreo
Servicio al cliente
Recoger las sugerencias y quejas de los clientes.
Recepción Caja Bodega
Control Servicio al cliente
Evaluar el cumplimiento de los ob jetivos y metas propuestas, en cuanto a programas de capacitación.
Recepción Caja Bodega
Tabla 14. Áreas responsables de la actividad 4 Actividad 5. Brindar el mejor servicio a los pacientes
Planeación
Disminuir el numero de quejas recibidas.D isminuir el ti empo de atención de los pacientes en caja y bodega.
Monitoreo
Control
Actividad 5. Brindar el mejor servicio a los pacientes
Tiempo de atenci ón a los pacientes (Consultas, venta de medicamentos).Numero de pacientes retenidosNumero de pacientes nuevos
Verificar el estado de las instalaciones del c entro médico, de la calidad del trato a los pacientes por parte de las empl eadas, los tiempos de espera promedio y generar soluciones para mejorar el componente que esté afectando.
Áreas encargadas
Actividades especificas Responsable
Planeación
Administración Servicio al cliente Inventarios
Implementar y usar un sistema de información que optimice los procesos administrativos dentro de la empresa y reduzca los tiempos de espera y atención a los pacientes.
Gerente Administradora Recepción Caja Bodega
Monitoreo
Servicio al cliente Administración
Evaluar la tasa de reclamos y quejas de los pacientes.
Administradora
Control Administración Diseñar e im plantar soluciones que mejoren las condiciones físicas del centro medico y otras condiciones que puedan ocasionar mala imagen con los clientes.
Administradora
72
8 DISEÑO DE HERRAMIENTA INFORMÁTICA
8.1 Descripción de problemas encontrados
Durante las entrevistas en cada uno de los puestos de trabajo, junto con la
gerencia y los empleados se identif icaron cuellos de botella en el trabajo y un
sistema de control de baja ca lidad en las s iguientes tareas administrativas:
• El soporte diario y mensual de pacientes atendidos, de inventarios y de
medicam entos vendidos se rea liza en una planilla hecha a mano, cuya
verificación y posterior consulta es engorrosa y requiere de una
digitación posterior para la contadora.
• Las ventas diarias e inventarios son comprobadas manualmente al f inal
del día por la administradora.
• Por la estructura organizacional el gerente solo t iene la información
proporcionada por la administradora y la contadora; como base para la
toma de decisiones.
La siguiente tabla presenta las situaciones encontradas y las acciones que toma
el sistema de información:
Situación Problemática
Dependencias Involucradas
Utilidad del sistema de información
Las tareas administrativas están sobrecargadas en una sola persona. Hay un cuello de botella en el área de inventarios y ventas.
Administración Gerencia
Caja Bodega
Recepción
Al sistematizar las planillas de ventas e inventarios disminuye el control ejercido sobre los empleados y genera autonomía en su puesto de trabajo.
73
El trabajo administrativo es operativo y está diseñado para quitar toda posibilidad de autonomía en los puestos de trabajo.
Caja Bodega
Recepción
El sistema aumenta la autonomía del empleado; además genera oportunidades de crecimiento personal (por las capacitaciones que deben tomar para aprender a manejarlo).
Los procesos administrativos de consultas, ventas de medicamentos compras y pagos son revisados y aprobados por dos personas diariamente.
Administración Gerencia
Caja Bodega
El tiempo de realización de estos procesos reducirá notablemente pues la información está constantemente actualizada y la verificación se convierte en un proceso casi automático
8.2 Descripción y caracterización del Sistema
El sistema es una herramienta de apoyo a la gestión administrativa del centro
médico Curare, que permit irá hacer un seguimiento y control a las actividades
administrativas del mism o. Este s istema proveerá m ecanismos de control y
coordinación entre el área de ventas, inventario y producción.
El sistema se estructurará en los siguientes módulos:
• Administración
• Inventario
• Consultas
• Ventas
A continuación, para cada uno de estos módulos se desarrolla una introducción,
sus características principales, y sus operaciones.
8.2.1 Módulo de Inventarios El módulo de inventarios tiene la funcionalidad de llevar registro y control de
los medicamentos; debe administrar tanto la entrada como la salida de
productos. Al generarse una factura de venta de m edicamento, este debe
automáticamente modificar la cant idad existente en bodega.
74
8.2.1.1 Usuarios La administradora será la encargada de actualizar la cantidad existente para
cada medicamento, y tanto ella como la gerencia pueden acceder a los reportes
del módulo.
8.2.1.2 Reportes
• Productos en el limite mínimo de existencia
• Lista tota l de productos vendidos por día
• Lista tota l de productos vendidos por semana
• Lista tota l de productos vendidos por mes
• Producto más vendido por día, semana y mes
• Inventario
8.2.2 Módulo de Consultas Este módulo está encargado de registrar las consultas diarias del centro médico.
Así mismo regist rará la información básica de los pacientes y la historia de
cliente como paciente del centro médico Curare; la información almacenada es
netamente administrativa y no pretende llevar regist ros médicos de los
pacientes.
8.2.2.1 Usuarios
Al módulo de consultas ingresará la recepcionista quien actualm ente es la
encargada de actualizar la historia de citas del paciente; ella podrá consultar la
historia del paciente, modificarla y adicionar pacientes nuevos; la
administradora y la gerencia generan y consultan los reportes del sistema.
8.2.2.2 Reportes del módulo
• Número de consultas rea lizadas al día
• Número de consultas rea lizadas a la semana
• Número de consultas rea lizadas al mes
75
• Número de consultas diarias por médico.
• Número de consultas semanales por médico.
• Número de consultas mensuales por médico.
• Número de pacientes nuevos por día.
• Número de pacientes nuevos por semana.
• Número de pacientes nuevos por m es.
8.2.3 Módulo de Ventas
Este módulo administra y lleva registro de las ventas de productos o servicios
del centro médico; el módulo debe generar la factura de venta y actualizar el
inventario de productos.
8.2.3.1 Usuarios
Al módulo de ventas ingresará la cajera quien es la encargada de recibir los
pagos de los pacientes (consultas, medicamentos y terapias); ella podrá
consultar la historia del paciente y modif icarla; la administradora y el gerente
generan y consultan los reportes del módulo que se detallan a continuación.
8.2.3.2 Reportes del módulo de ventas
• Total de ventas diarias
• Total de ventas semanales
• Total ingresos por consultas
• Total ingresos por terapias
• Total ingresos por venta de medicamentos
• Total de ventas por médico
• Comisión diaria ganada por médico
76
8.2.4 Módulo de Administración Este módulo está encargado de la administración del sistema y de usuarios.
Debe controlar el acceso de los empleados los módulos correspondientes a su
área; bajo ninguna circunstancia el sistema deberá permitir el acceso de las
personas a los módulos diferentes a l área correspondiente a la persona.
Asegurar esto es prioridad para el diseño del sistema de información, pues la
gerencia quiere restringir el acceso o modificación a la información crít ica del
centro m édico; para esto habrá permisos especia les a limitados usuarios.
El s istema contará con un usuario administrador de sistema quien será el
encargado de la administración de usuarios y tendrá permisos especiales para
acceder a todos los módulos, crear nuevos usuarios, modificar permisos,
adicionar m edicamentos, entre otros. En este caso el administrador del s istema
será la administradora del centro médico.
8.3 Casos de Uso
8.3.1 Casos de uso para módulo de inventarios
*
*
Modificar cantidadexistente de producto
*
*
Consultar reporte demedicamento más vendido
Consultar reporte en ellímite minimo de
existenc ia
Gerente
**
*
*
**
*
*
**
Consultar lista deproductos más vendidos
*
*
ConsultarInventario
*
*
Administrador
77
8.3.2 Casos de uso para el m ódulo de ventas
Caja
Consul tar reportede ventas diarios
Consultar totalingresos por consultas
Consultar Totalingresos por terapias
Consultar TotalIngresos por venta de
medicamentos *
*
* *
*
*
* *
Calcul ar comisióndiaria por médico
*
*Generar factura de
venta
«extends»
Generar facturapor consulta
Generar facturapor terapia
«extends»
Generar facturapor tratamiento
«extends»
*
*
Gerente
«extends»
Administración
8.3.3 Casos de Uso para el módulo de Consultas
Rece pción
Ad icionar Paciente
**
Con sultar historiadel pacie nte
*
*
Adicionar cita ahistoria de pacie nte
**
Administrador
Ge nerar reporte deconsultas d iarias
Ge nerar reporte deconsultas semanales
Generar reporte deconsul tas me nsuales
Gene rar re portepacien tes nue vos
Generar Reporte depacientes aten didos por
mé dico
* *
**
*
*
*
**
*
Gerencia
«exten ds»
78
8.4 Requerimientos no funcionales
• La aplicación debe tener una interfaz amigable con el usuario, además
debe estar compuesta por los colores presentes en el logo de la empresa
(blanco y verde).
• La información debe estar almacenada en una base de datos.
8.5 Arquitectura de la aplicación
La aplicación está diseñada tomando en cuenta la capacidad tecnológica del
centro médico curare, el tiempo y costo del desarrollo, las plataformas más
comúnes y sencillas y el presupuesto de la gerencia para la ejecución del
proyecto. Según los anteriores parámetros, el diseño del s istema tendrá las
siguientes características:
• Ambiente Web: Por la facilidad de acceso, y por estrategia de negocio,
pues como se mencionó anteriormente dentro de los planes de expansión
y según la visión de la compañía, habrá más de una sucursa l.
• Multiusuario
• Arquitectura de tres niveles: La siguiente figura muestra el esquema de
capas propuesto:
Base de
Datos
Explorado
r Web
Lógica de
la aplicación
Capa de Presentación
Capa de Negocio Capa de Persistencia
79
8.6 Diseño de la base de datos
Para diseñar la base de datos se determinó con ayuda de la administradora, la
información necesaria en los procesos administrativos del centro médico.
Conociendo esto, se diseñó una base de datos relacional que almacene los datos
necesarios en los procesos de consultas y servicios, inventarios y venta de
medicam entos. La s iguiente figura presenta el diagrama de la base de datos
relacional:
80
Producto
PK id_producto
nombredescripcion
Paciente
PK id_paciente
nombrecedulafecha_nacimiento
Medicos
PK id_medico
cedulanombre
Servicios
PK id_servicio
nombredescripcionvalor
Venta_Servicios
PK id_facturaPK id_cliente
id_servicioid_medicofecha
Id_cliente = id_pacienteId_servicio = id_servicioId_medico= id_medico
venta_medicamento
PK id_ventaproducto
id_productocantidad
Id_producto = id_producto
Inventario
PK id_item
cantidadminimo permitido
Id_item = id_producto
Venta_producto
PK id_clientePK factura
id_ventaproductofechavalor
historia_paciente
PK id_facturaPK id_cliente
82
8.6.1 Estrategia de Implementación de la base de datos.
Tabla Módulo Prioridad d e
desarroll o Tablas Dependientes
Ser vicios Consultas Alta
Paci entes Consultas , Ventas
Muy alta
Médicos Ventas Alta
Prod uctos Ventas, Inventarios Muy alta
Venta_servicios Consultas Media Ser vicios, Paci entes,
Venta_medicamentos Ventas, inventari os Media Productos,
Médicos, Inventarios Inventarios inventari os Media Productos
VentaPr oducto Ventas, Inventarios Media Venta_ medica mentos
Historia_ paci ente Consultas Media Venta_ pr oducto, venta_servici os
8.7 Diagrama de componentes
En la siguiente figura, se observa las relaciones de dependencia entre los
paquetes que integran la estructura de la aplicación Web, en el está
representado los paquetes mas relevantes del s istema.
«executable»Ventas
«executable»Inventario
Reportes
Administración
Interface1
Pacientes
Figura 13. Diagrama de componentes de la aplicación
83
8.7.1 Ventas El componente de ventas es el encargado de generar la facturación (para
medicam entos, consultas y servicios) en el s istema y la actualización del
inventario a medida que se elaboran las facturas de venta.
8.7.2 Inventarios El componente de inventarios está encargado del manejo de los medicamentos
dentro de la empresa; su principal funcionalidad es generar alertas cuando
alguno de los productos ofrecidos haya alcanzado la cant idad mínima de
existencia establecida.
8.7.3 Pacientes En este componente reside la información de los pacientes atendidos; este
modulo se usará en futuro (cuando se haya digitado una alta cantidad de
registros) como generador de estadísticas que puedan orientar a la compañía
sobre el éxito de estrategias de mercadeo y segmentos de poblaciones en los que
deberían enfocarse.
8.7.4 Administración Este componente está encargado de manejar la seguridad y los permisos de los
usuarios en el s istema. Así mismo, debe restringir el acceso de los usuarios a los
diferentes módulos del s istema según el cargo ocupado.
Dado que la comunicación de con el servidor se hará a través de Internet este
componente se encarga de la seguridad y codificación de los datos que se
trasmiten.
84
8.8 Diseño de Interfaz
8.8.1 Ingreso de Usuarios al Sistema
Figura 14. Diseño de página de entrada al sistema
Esta es la pantalla inicial del sistema; cada usuario debe acceder a través de un
nombre de usuario y una contraseña previamente establecida por el
administrador del sistema.
8.8.2 Módulo de Consultas
8.8.2.1 Adicionar Paciente En la siguiente figura se muestra el diseño de la interfaz para la acción
adicionar paciente del módulo de consultas. La información solicitada al
85
paciente es el nom bre, apellido, tipo de documento, documento de ident idad,
fecha de nacimiento y la forma como se enteró del centro médico.
El administrador y la recepcionista son los unicos autorizados para adicionar
pacientes.
Figura 15. Diseño para adicionar un paciente nuevo al sistema
8.8.2.2 Venta de Consulta o Ser vicio Descripción: A través de este formulario se realiza la factura de venta de una
consulta o una terapia; se debe indicar el nom bre del médico que presta el
srvicio.
86
Figura 16. Diseño de formulario para facturación de servicios
8.8.2.3 Consulta de Reportes. La siguiente figura muestra como será el formulario de consulta de reportes
para el módulo de consultas; a este sit io solamente tiene autorización de entrar
la administración.
87
Figura 17. Diseño de formulario para la consulta de reportes
8.8.3 Módulo de Inventarios
8.8.3.1 Adicionar Medicamento En la siguiente figura se observa el diseño del formulario para adicionar nuevos
medicam entos. Los usuarios con acceso permitido son: la administración
inventarios.
88
8.8.3.2 Consultar Inventario
La siguiente figura muestra el diseño del formulario para consultar la
cant idad existente de un medicamento. Los usuarios que t ienen acceso a
esta pantalla son la administración, inventarios y caja.
Figura 18. Diseño del formulario - Consultar Inventarios
8.8.4 Módulo Ventas
8.8.4.1 Consulta de reportes diarios La siguiente figura muestra el diseño de los reportes de ventas de la empresa
por día; para otros períodos de tiempo (semanas, meses) se mantiene el mismo
diseño.
Los usuarios con acceso permitido son la administración y el administrador del
sistema.
89
8.8.5 Módulo de Ayuda Además de los módulos anteriormente expuestos, el sistema tendrá también un módulo de ayuda, y a petición de los usuarios se harán varias capacitaciones en el momento de la implantación del software en la empresa.
90
9 CONCLUSIONES
• Existe en Colombia un potencia l enorme en cuanto a recursos natura les y
plantas con propiedades medicina les. Aunque el sector se ha
consolidado lentamente, Colombia tiene los recursos para convertirse en
un país líder en producción y consumo de m edicamentos naturales,
Aunque se necesita mayor apoyo del gobierno en cuanto a regulación y
patentes.
• En países como China e India el s istema de salud pública contempla el
uso de medicina t radicional, en parte por el bajo costo de esta; Colom bia
podría implementar un esquema similar, y of icializar la cobertura de la
medicina alternativa por parte de las entidades prestadoras de sa lud
(EPS).
• En esta empresa, se encontró por parte del gerente un gusto por la
tecnología, aunque no la considera una inversión sino un gasto; y la gran
mayoría de empresas pequeñas lo encuentran de la misma forma.
• Curare y sus empleados tuvieron un proceso de aprendizaje a lo largo de
la intervención, a t ravés de ejercicios de observación entendieron como
funciona cada uno dentro de la empresa y el va lor de su t rabajo para el
éxito de la compañía. En consecuencia, la organización se dio cuenta por
si misma cómo se rea lizaban las act ividades y sacó a luz varios
problemas que se sabía que existían, pero no se habían enfrentado.
• El modelo de empresario que se encontró en Curare, es decir el gerente,
tiene el concepto de gerenciar relacionado con controlar e imponerse
sobre sus empleados, y consideran el autoritarismo como la clave del
éxito para triunfar. Este m odelo mental se repite en muchas PYMES
colombianas, quienes no valoran el capital humano que poseen; este tipo
de intervenciones permiten crear conciencia dentro de la organización,
91
del valor agregado que cada uno da a su puesto de t rabajo; sin embargo,
como en este caso la gerencia tarda un tiempo en entender el concepto
de autonomía y disminución del control en el puesto de trabajo y
aceptarlo como una m ejor manera de gerenciar.
92
10 REFERENCIAS
Organización Mundia l para la Sa lud (OMS). Estrategias de la OMS para
la medicina t radicional. 2002.
World H ealth Organization. Legal Status of Traditional Medicine and
Complementary/Alternat ive Medicine: A Worldwide Review. 2001
FORERO ESTRADA, Jairo Antonio. Metodología para la construcción
del conjunto de indicadores de un sistema de medición y gest ión
estratégico. Bogotá, 2002. Trabajo de grado (Magíster en Ingeniería
Industrial). Universidad de los Andes.
Latinpharma. Estudio de Oferta y Demanda del Sector de Productos
Naturales. 2003
• WILSON, Brian. Sistemas: Conceptos, Metodología y Aplicaciones. 1993
![Comunicación [Modelos de Intervención Organizacional]](https://static.fdocuments.mx/doc/165x107/5598008d1a28ab92458b45b5/comunicacion-modelos-de-intervencion-organizacional.jpg)
