Interacción de Sistemas de Información y …Interacción de Sistemas de Información y...

Interacción de Sistemas de Información y Organización.

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IX Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC (ACACIA)

Título del trabajo: Interacción de Sistemas de Información y Organización.

Tema del trabajo en el que se registra.

Ingeniería y Gestión de Sistemas.

Autores:

Julian Ferrer Guerra, Instituto Tecnológico de Celaya,

Av. Tecnológico y García Cubas s/n, Celaya, Gto.

Telefóno 461 61 17575 ext 319, Fax 461 61 17979

Email: [email protected]

Martha Ríos Manríquez Académico

Email: [email protected]

Lugar y fecha del evento:

San Luis Potosí, SLP, México, 2, 3, 4 y5 de mayo de 2006,

Universidad Autónoma de San Luis Potosí

mailto:[email protected]


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Modelos de Interacción Sistemas de Información-Organización.

Resumen.

Este trabajo analiza modelos que explican la interacción entre organización y sistemas de información, y esta orientado a encontrar de que forma la empresas encuentran en los Sistemas y la Tecnología de Información una respuesta para responder a los cambios de un medio ambiente caracterizado por un cambio constante y a condiciones de competencia nunca antes vistas, hoy en día es una realidad que la empresas deben de encontrar formas de garantizar su supervivencia en ambientes de competencia global y una de las principales fuentes de soporte se encuentra precisamente en los sistemas de información como soporte estratégico de la organización.


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1. Introducción

La época actual se caracteriza por ser de una naturaleza cambiante, cada

segundo que transcurre implica nuevos retos y la problemática de estar

preparados para enfrentarlos. Esta situación obliga a las empresas a asumir

una posición diferente que no necesariamente debe ser la de anticipar el futuro,

sino adaptarse rápidamente a los cambios del presente, y estar preparados

para el futuro, a fin de cuentas éste último depende en gran medida de lo que

ocurre en el presente.

Aunado a su naturaleza cambiante, la época actual ha sido también definida

como la era de la información, la gran mayoría de las personas reciben más

información de la que son capaces de asimilar, ante lo cual deben establecer

mecanismos de discriminación que les permita tomar sólo aquello que sea

indispensable para su actividad cotidiana.

Estos dos factores, representan un dilema para los ejecutivos de cualquier

organización ante la perspectiva de lograr una posición estratégica, que a su

vez les permita establecer una posición competitiva, en un mundo inmerso en

un torrente inagotable de información.

Ante esta situación, es de esperar que se cuente con un sistema organizacional

que sea capaz de aprender a adaptarse al medio ambiente que rodea a la

empresa. Dentro del mismo, la gestión empresarial representa una parte

fundamental, que a su vez requiere de un subsistema de información como

medio para contar con un adecuado proceso de toma de decisiones.

La problemática de un sistema de información, no radica en generar un torrente

de información irrelevante, sino en determinar cuál es la que se requiere como

un apoyo necesario para la toma de decisiones; por ello, dos funciones básicas

de este tipo de sistemas deben ser la de filtrar y condensar la información

(Ackoff 1989), a su vez un plan estratégico no puede ser mejor que la

información en la cual está basado (Montgomery 1979).


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Peter Drucker (1988) establece que la estructura y el concepto de las

organizaciones ha experimentado dos evoluciones principales. La primera

ocurrió entre los años de 1895 y 1905, en la cual se distinguió la diferencia

entre administración y propiedad de las empresas y se estableció la

administración como trabajo y tarea en su propio derecho. El segundo cambio

evolutivo tiene lugar 20 años después, y consiste en el desarrollo de lo que

hasta la fecha se visualiza como una moderna corporación, con la introducción

de las organizaciones de comando y control, con su énfasis en la

descentralización, staffs centrales de servicio, administración de personal,

amplios aparatos de presupuesto y control, así como la importante separación

entre políticas y operaciones. Posterior a estas dos evoluciones, de acuerdo

con Drucker, las organizaciones están entrando a un tercer período de cambio:

de organizaciones de comando y control (la organización de departamentos y

divisiones), a la organización basada en información (la organización de especialistas del conocimiento). Finalmente concluye diciendo que "el

trabajo de construir actualmente las organizaciones basadas en información

está aún lejos - éste es el reto gerencial del futuro".

2. Impacto Estratégico de la Tecnología de Información

En los años recientes se ha puntualizado insistentemente los cambios que los

negocios están sufriendo en su forma de competir, debido principalmente a dos

factores, el primero asociado a la rapidez con la que la empresa debe

responder a las expectativas de sus clientes (esto se refleja principalmente en

el hecho de que los productos responden a necesidades individuales, más que

a necesidades generales), y el segundo relativo a la reestructuración de los

mercados como resultante de la globalización en la economía, la forma más

común de responder a estos dos factores por parte de las empresas, esta

asociado con las posibilidades que la tecnología de información le permite

incorporar dentro de sus procesos productivos, por consiguiente la tecnología

de información ha logrado adquirir una gran significado estratégico y se

encuentra presente en casi todo los negocios en la actualidad.


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La relevancia estratégica de la tecnología de información proviene del hecho

que está cambiando la forma en que las empresas operan, afectando el

proceso entero por el cual crean sus productos. Aún más: en una gran cantidad

de ocasiones está redefiniendo los productos en sí mismos.

Si se analiza cada una de las actividades que integran la cadena de valor de

acuerdo a los conceptos establecidos por Porter (1985), entendiendo por esta,

la agrupación de todas las actividades que realiza la empresa, desde el origen

mismo de un producto hasta su entrega y posterior servicio ante los clientes, es

posible distinguir en cada una de las actividades de valor dos componentes:

uno físico y uno de procesamiento de información. El componente físico incluye

todas las tareas físicas requeridas para ejecutar la actividad. El componente de

procesamiento de información comprende todos los pasos requeridos para

capturar, manipular, y canalizar los datos necesarios para ejecutar la actividad.

Todas las actividades de valor crean y usan información de algún tipo, sus

componentes físicos y de procesamiento pueden ser simples o sumamente

complejos, diferentes actividades requieren diferentes mezclas de ambos

componentes.

Todo mundo ha experimentado la evolución de las implicaciones de la

tecnología en el procesamiento de información, desde la simple utilización para

el registro y seguimiento de funciones, donde se buscaba automatizar labores

repetitivas, a la inclusión de todas las actividades realizadas dentro de la

cadena de valor, y al reconocimiento del conocimiento como parte fundamental

en la creación de valor para la empresa.

El impacto que la tecnología de información genera, es cada vez mayor a

medida que la compañía ejecuta sus actividades, permitiendo colectar o

capturar información que antes no estaba disponible. Asimismo posibilita un

análisis y uso más comprensible de datos ampliamente difundidos a lo largo y a

lo ancho de la organización y aún fuera de ella.

Igualmente la tecnología de información está transformando el componente del

procesamiento físico de actividades, con herramientas controladas por

computadora más rápidas, flexibles y seguras, que las máquinas operadas

manualmente.


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La tecnología no sólo afecta la manera como son ejecutadas las actividades

individuales, sino también, mediante nuevos flujos de información, ha mejorado

significativamente la habilidad de explotación de las ligas entre las actividades

dentro y fuera de la organización.

Finalmente tiene un poderoso efecto en el alcance competitivo, porque los

sistemas de información permiten a las compañías coordinar actividades de

valor en localidades que se encuentran en una amplia extensión geográfica. O

también mediante la creación de nuevas interrelaciones entre los negocios,

ampliando el alcance de las industrias en las cuales la compañía puede lograr

ventajas competitivas.

Tan decisivo ha sido su impacto, que los ejecutivos confrontan en la actualidad

un gran problema: demasiada información. Sin embargo, este problema ha

permitido a su vez, que la tecnología de información genere nuevos medios

para almacenar y analizar el flujo de información disponible, para que los

ejecutivos, amplíen sus posibilidades pero reduciendo su ámbito de análisis. La

información es el torrente sanguíneo de la organización, es poco lo que se

puede hacer exitosamente sin ella.

3. Interacción de los sistemas de información y la organización

Todas las circunstancias anteriores nos llevan a concluir que existe una

importancia manifiesta en la relación existente entre la organización y su

sistema de información, es posible considerar que difícilmente pueden

concebirse uno sin el otro, por tal motivo se requiere analizar cuales son las

formas en que interactúan ambos entre sí. Muchos autores han tratado de

explicar este comportamiento y encontrar respuestas que puedan ser

extrapoladas para diversas organizaciones de tal forma que coadyuven a su

desarrollo, algunos de los modelos que tratan de explicarlo se exponen a

continuación.

Figura 1. Niveles de entendimiento de la Tecnología de Información


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S i s t e m a s d e I n f o r m a c i ó n

P r o c e s o s d e N e g o c i o s

E m p r e s a

T e c n o l o g í a d e I n f o r m a c i ó n

A m b i e n t e d e n e g o c i o s

F u e n t e : H o p l i n 1 9 9 4 .

El uso e importancia de la Tecnología y los Sistemas de Información hoy en día

no es cuestionada en cuanto a su impacto dentro de la organización, sin

embargo en muchos de los casos se ha extralimitado y sobre valorada su

importancia, pueden ser vitales y críticos para la organización, pero forman

parte de esta y por consiguiente hay que reconocer que no es posible

entenderlos si no es dentro del contexto de procesos de negocios, es decir hay

que reconocer su importancia significativa, pero no hay que aislarlos y tratar de

explicarlos fuera del contexto organizacional, forman parte de él, y bajo el

mismo tienen que ser entendidos y explicados. La Figura 1, presenta como es

conceptualizada esta idea para efectos de este documento (Hoplin 1994).

La interacción de los Sistemas de información puede ser vistas bajo diversas

perspectivas, pero definitivamente siempre a la luz de la importancia que puede

tener para la organización como un todo, en los párrafos anterior se estableció

que los sistemas y la tecnología de información han modificado la forma de

hacer negocios y la estructura misma de las organizaciones, es por ende desde

esta perspectiva como se pretende analizar dicha interacción. En primer

instancia se mencionan los modelos que explican el impacto organizacional de

los SI y posteriormente como esa interacción tiene un impacto estratégico.

En la interacción entre Sistemas de Información y Organización existen

diversos autores que establecen que debe de existir un equilibrio entre tres

aspectos relacionados en la empresa, como son la estrategia, estructura y la

tecnología (Criado 1999) tal como se muestra en la figura, o inclusive algunos

autores hacen referencia a la tecnología de información como elemento


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específico, tal como lo indica Tardieu (1984) quien establece la relación de un

triangulo estratégico compuesto por la estrategia, la estructura y las tecnologías

de información, en ambas aportaciones se concuerda en la idea de que estos

tres factores afectan directamente la competitividad de las organizaciones y

que por consiguiente deben ser considerados de manera significativa por las

empresas.

Figura 2. Coordinación de Estrategia, Estructura y TIC.

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA TECNOLOGIA

ENTORNO

FUENTE: Criado 2000

4. Modelo de las Etapas de Crecimiento

Richard Nolan y Cyrus Gibson propusieron en 1974 el modelo de la etapas de

crecimiento en el procesamiento de datos (Nolan 1974) en el cual la idea

principal era explicar el rol y evolución de la computación en las

organizaciones, el marco de referencia original incluía un proceso de

crecimiento en cuatro etapas: iniciación, contagio, control e integración.

Posteriormente Nolan (1979) modifico el modelo e incluyo dos etapas

adicionales: administración de datos y madurez. Entre las aportaciones más

interesantes del modelo se encuentra el reconocimiento del aprendizaje

organizacional requerido para incorporar los cambios resultantes de la

integración de la tecnología de información a la organización, y a su vez la

reestructuración de esta ultima a efecto de poder asimilar dicha incorporación,


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La Figura 3 muestra una descripción del modelo y sus implicaciones

organizacionales.

Figura 3. Modelo de las Etapas del Crecimiento

Etapa VI Madurez

Etapa V Administración de datos

Etapa IV Integración

Etapa III Etapa II Contagio

Etapa I Iniciación

NIVEL DE GASTO INFORMÁTICO

Responsabilidad conjunta de usuarios e informáticos

'Entusiasmo superficial'

‘Despreocupación'

Planificación estratégica de recursos informáticos

Sistemas comunes y de datos compartidos

RelajadosPlanificación y control informático

Dirección de recursos informáticos

datosContabilizad del uso de recursos informáticos

Management a nivel no Alta Dirección

Programación orientada al usuario

Especialización para aprendizaje tecnológico

Organización informática

. Organización Integración de aplicaciones

Mejorar documentación y restructurar las aplicaciones existentes

ProliferaciónAplicaciones funcionales de reducción de costes

Cartera de aplicaciones

Procesos de crecimiento


Etapa IV Integración

Etapa II Contagio

Etapa I Iniciación



‘Despreocupación'


mas RelajadosRelajadosPlanificación y control informático


Administración de datos

Contabilizad del uso de recursos informáticos





. ProliferaciónAplicaciones funcionales de reducción de costes



Etapa IV IntegraciónControl

Etapa II Contagio

Etapa I Iniciación


Reconocimiento efectivo

Aprendiendo el reconocimiento

Reconocimiento arbritariamente sostenido


‘Despreocupación'Reconocimiento por el usuario


Sistemas de Planeación y Control a la medida

P laneación y control formalizados

RelajadosPlanificación y control informático


datosContabilizad del uso de recursos informáticos





Integración de aplicaciones reflejando flujos de información

. Readaptación de aplicaciones existentes utilizando tecnología de DB

ProliferaciónAplicaciones funcionales de reducción de costes


Punto de transición.

Fuente: Elaborado en base a Nolan (1979)

El modelo fue modificado nuevamente para incluir el impacto de la tecnología

de información y fue denominado como “Teoría de las etapas: Un marco de

referencia para la adopción de la Tecnología de Información y Aprendizaje

Organizacional” (Nolan 1993) en donde se reconocía el crecimiento y

diversificación de la TI, esta última propuesta gira alrededor de la propuesta de

1979 pero sobre la base de revisar lo ocurrido durante el tiempo transcurrido

hasta el momento de su revisión, entre los cambios mas significativos que

reconoce que existe una curva del aprendizaje organizacional que describe las

diferentes “eras” del desarrollo y asimilación de la tecnología de información

durante el tiempo. Esta curva integra tres eras que están entrelazadas en el

tiempo y entre si, y que se presenta al momento que una tecnología remplaza a

la anterior. De acuerdo con Nolan la primera era, que denominó del

procesamiento de datos, duró aproximadamente 20 años en las organizaciones

y fue sustituida por la era de la micro computación que tuvo una duración de

quince años en el fenómeno de aprendizaje organizacional. Ambas eras

tuvieron la restricción de la evolución de la industria de la TI y a principios de


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los noventas surge la denominada era de la Red. La teoría de las etapas

describe la asimilación de la TI en los negocios de las organizaciones y por

consiguiente tiene un impacto significativo dentro de estas últimas, lo que

produce la creación de mercados virtuales dentro de ellas orientados al uso de

la TI, las tres etapas a que hace referencia Nolan estan reflejada en la Figura 4.

Figura 4. Las tres eras del aprendizaje organizacional en la Tecnología de Información.

19801975

1960

1995

2010

Era del P.D.

Era de la

MicrocomputaciónEra en Red

A finales de los 70s las tecnologías de P.D. y de microcomputación

coinciden

A principios de los 90s las tecnologías de de

microcomputacióny de redes coinciden

Apr

endi

zaje

org

aniz

acio

nal a

cerc

a de

la T

ecno

logí

a de

info

rmac

ión.

Fuente: Nolan 1993.

5. Análisis de Ventajas Competitivas y la Cadena de Valor de Michael Porter

Michael Porter (1985) en su análisis de la forma en que la información

proporciona ventaja competitiva, establece que hay tres formas en las cuales la

información esta afectando la competición:


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• Cambiando la estructura de la industria y alterando las reglas de

competición.

• Creando ventajas competitivas permitiendo a las empresas superar a

sus rivales.

• La creación de nuevos negocios, incluyendo los provenientes de las

actividades existentes en la empresa.

De acuerdo con Porter la Tecnología de Información cambia la forma de operar

de las empresas, afectando completamente los procesos por los cuales crea

sus productos, e inclusive redefiniendo sus productos. Dentro de este proceso

de cambio un concepto vital lo constituye la “cadena de valor” la cual divide las

actividades que la empresa realiza en sus negocios y las denomina

“actividades de valor”, el valor creado por la empresa es medido por el monto

que los clientes están dispuesto a pagar por un producto o servicio, por lo tanto

es rentable si el valor creado excede el coste de efectuar las actividades de

valor, por lo tanto para lograr una ventaja competitiva la empresa debe ejecutar

estas actividades o bien a menor costo o de tal forma que la guíen a una

diferenciación y por consiguiente a un precio mayor.

La cadena de valor consiste en un sistema de actividades interdependientes

que se encuentran conectadas por ligas que afectan el costo o efectividad de

otras actividades y que además deben de estar coordinadas. Por otras parte la

cadena de valor de una empresa se encuentra inmersa en un conjunto de

actividades mucho mas amplio denominado “sistema de valor” que incluye las

cadenas de valor de los clientes y de los proveedores, por lo tanto las ligas no

solo conectan las actividades dentro de la organización, sino que también

crean interdependencia entre sus proveedores y sus canales de distribución.

Porter también establece que todas las actividades de valor cuentan con dos

componentes, el componente físico que incluye todas las tareas necesarias

para ejecutar la actividad, y el componente de procesamiento de información

que incluye todos los pasos requeridos para capturar, manipular y distribuir los

datos necesarios para ejecutar la actividad. La evolución de la tecnología de

información ha permitido que este componente sea percibido de una manera

diferente y afecte de manera significativa a la empresa, no únicamente en la


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forma que cada actividad es realizada individualmente, sino que también a

través de nuevos flujos de información, transformando el componente del

procesamiento físico de actividades, permitiendo funciones de control y

optimización así como de juicio ejecutivo que antes no estaban disponibles y

finalmente tiene un efecto poderoso en el alcance competitivo, ya que los

sistemas de información permite coordinar actividades de valor en localidades

geográficas de largo alcance (Figura 5). La importancia de la aportación de

Porter no solo se da desde el punto de vista estratégico de negocios, sino que

también fue clave el reconocimiento del impacto estratégico de la tecnología de

información en los negocios, bajo la perspectiva tanto individual a través de la

cadena de valor, como la integración a través del sistema de valor (Figura 6),

que de alguna forma se ve claramente reforzada hoy en día con el auge tan

significativo que han tenido los Sistema de Información Interorganizacionales.

Figura 6. El sistema de Valor

C a d e n a d e v a l o r d e l o s p r o v e e d o r e s

C a d e n a d e v a l o r d e l o s c l i e n t e s

C a d e n a d e v a l o r d e d i s t r i b u c i ó n . ( D i s t r i b u i d o r e s o d e t a l l i s t a s )

C a d e n a d e v a l o r d e l a e m p r e s a

D iseño Autom atizado por com putadora

Program ación Au tom atizada de Persona l

M odelos de P laneación

M ode los de P laneación

Investigac ión e lectrón ica de M ercados

A lm acén Autom atizado

Manofactura F lexib le

P rocesam iento A utom atizado de O rdenes

Te lem arke ting

Term ina les de Ve nta R em otas para A gentes de Ve nta

S erv icio de E qu ipam ien to R em oto

P rog ram ación de R utas de reparación d e veh icu los com putarizada

In fraestructu ra

Gestión de R R . H H .

D esarro llo de Tecnolog ía

Adquis iciones

Actividades de Apoyo

Actividades P im arias

Log ística In te rna

Ventas y Mercadotecnia

Log ística Externa

Serv ic ioO perac iones

M argen

Fuente: P orter 1995

Figura 5. La Cadena del Valor


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6. Modelo Scott-Morton

A principios de los 90s se inició un programa de investigación en el MIT

(Massachussets Institute of Technology) a efecto de determinar el impacto que

la Tecnología de Información (TI) estaba teniendo en todo tipo de

organizaciones, y cuyo fin era determinar como afectaría la forma en que las

organizaciones serian capaces de sobrevivir y prosperar en un ambiente

competitivo, bajo dos premisas básicas: Un ambiente de negocios turbulento en

todos los ámbitos y la rápida evolución de las TI. De acuerdo con Scott Morton

la tecnología de información no solo estaba creando un ambiente que la hacia

imperativo para las organizaciones para poder evolucionar, sino que también

permitía ayudarlas a ajustarse a los enormes cambios fuera de sus propios

limites. Las conclusiones orientaron a la formación de un modelo conceptual en

el cual se reconoce explícitamente la relación entre tecnología y estrategia, sin

embargo para que esta liga pueda ser efectiva se requiere de eliminar las

barreras impuestas por la estructura organizacional, la cultura corporativa y los

procesos gerenciales, es decir no puede hacer a lado el involucramiento

humano en la organización y por consiguiente al mismo tiempo que se orienta

la evolución tecnológica de la empresa, que implica un proceso de

transformación, se debe realizar esfuerzos en el mismo sentido con los

aspectos relacionados al factor humano. Los principales resultados de la

investigación fueron los siguientes: (Scott Morton 1991)

1. La tecnología de información esta permitiendo cambios fundamentales

en la forma en que es realizado el trabajo.

a. Trabajo productivo.

b. Coordinación en el Trabajo.

c. Trabajo gerencial.

2. La tecnología de información esta permitiendo la integración de

funciones de negocios a todos los niveles dentro y entre las

organizaciones.


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3. La tecnología de información esta causando cambios en el clima

competitivo de varias industrias.

4. La tecnología de información representa nuevas oportunidades

estratégicas para las organizaciones que están revalorando sus

misiones y operaciones.

5. La aplicación exitosa de la Tecnología de información requerirá de

cambios en la estructura organizacional y gerencial.

6. El principal reto gerencial será guiar las organizaciones hacia la

transformación necesaria para prosperar en un ambiente globalmente

competitivo.

Este ultimo resultado reconoce que una organización puede ser visualizada en

función de cinco fuerzas en equilibrio dinámico entre ellas, aun si la

organización esta sujeta a la influencia del ambiente externo (Figura 7), el

modelo representa que las cinco fuerzas se movilizan a través del tiempo para

lograr los objetivos organizacionales, es dentro de este contexto que la

Tecnología de Información debe afectar las tareas de la organización y

finalmente su estrategia, el modelo muestra por una parte la estrategia de la

organización, su misión y todas la tareas necesarias para cumplir con esa

misión. Así mismo se encuentra la estructura de la organización que implica la

cultura corporativa que le da sentido. También se encuentra la gente y los roles

que le corresponden en la organización. Obviamente se encuentra también

reflejada la tecnologías que se encuentran disponibles en la organización y

bajo la perspectiva que le dio origen, principalmente las tecnologías de

información, y como la parte que da cohesión e integración al proceso se

encuentran los procesos gerenciales; la planeación, la presupuestación, y los

sistemas de control, así como los procesos informales que representan la

forma de hacer negocios de la organización. (Scott Morton 1999)

Los proyectos de investigación realizados en el MIT permitieron clarificar

algunas características necesarias en las organizaciones para ser capaces de

tener éxito en los procesos de transformación. La primera es que sólo se

pueden alcanzar los potenciales beneficios de la Tecnología de información si


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se tiene claridad en el propósito y visión de lo que debe ser la empresa. En

segundo lugar que los aspectos relacionados con las personas son críticos en

los procesos de transformación, una de las razones de la ausencia de impacto

de la Tecnología de información en el rendimiento económico de la

organización es el poco deseo de invertir fuertemente y lo suficientemente a

tiempo en los recursos humanos de la organización. Finalmente la última meta

en el proceso de cambio es proporcionar a todos los empleados sentido de

potenciamiento, de tal forma que les permita sentir que pueden hacer la

diferencia y que sus esfuerzos afectan directamente el rendimiento

organizacional.

Figura 7. Modelo Scott Morton

Estructura

Procesos Gerenciales

Roles y personas

TecnologíaEstrategia

Cultura

Ambiente Socioeconomico Externo

Ambiente Tecnológico Externo

Limites de la Organización

Fuente: Scott Morton, 1991.

Este modelo ha servido de base o de punto de partida para una gran cantidad

de trabajos posteriores y fuente de referencia obligada cuando se establece la

interrelación entre la organización y los sistemas de información.


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7. Modelo Scott-Morton modificado por Orero, Chaparro y Merino

Orero, Chaparro y Merino (1996) hacen una propuesta modificada del modelo

de Scott Morton, de acuerdo con la cual los Sistemas de Información son la

interfase para la interacción entre la organización y la tecnología de

información, la organización cuenta con dimensiones claves (estructura,

procesos, cultura, estrategia y sistemas de información) y es posible mediante

el análisis de los sistemas de información como dimensión clave, analizar y

diagnosticar las restantes dimensiones. Su propuesta es en el sentido de que

es posible dirigir el cambio organizacional a través de los Sistemas de

Información.

TECNOLOGIAS DE INFORMACION

SISTEMA DE INFORMACION

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA

DE NEGOCIOS PROCESOS

ROLES/ CULTURA

Ambiente socioeconómico externo

Ambiente Tecnológico externo

8. Modelo de Procesos de Alineamiento Estratégico

Como parte de los trabajos realizados por el MIT se introdujo también el

Modelo de Procesos de Alineamiento Estratégico (SAP) que aborda la liga


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entre las estrategias de negocios de la organización y sus estrategias de

sistemas de información de una forma mucho mas detallada. (MacDonald 1991) Este modelo implica la alineación del posicionamiento estratégico de la

organización en la arena de producto-mercado y la capacidad en TI adoptada

por la misma, con las consideraciones que relacionan a su vez los arreglos

organizacionales y su implantación en la organización como un todo y su

componente de Sistemas de Información, pero también con los procesos que

son apoyados por la organización y especialmente aquellos que son apoyados

por sistemas de información. La idea del modelo es que no es suficiente con

alinear la estrategia de negocios con las aplicaciones de sistemas de

información sino que es necesario construir una estructura organizacional (con

los recursos y habilidades adecuados) y procesos internos (con un enfoque

adecuado) que reflejen tanto la estrategia organizacional como la capacidad en

TI que se ha elegido (Figura 8).


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Figura 8. Modelo de Procesos de Alineamiento Estratégico

Infraestructura y procesos de Sistemas de Información

Estrategía de negocios

Estrategía en tecnología de información

Infraestructura y procesos

organizacionales

Procesos de alineación de la

estrategia

Nivel de Servicio

Tecnología Potencial

TECNOLOGIA INMERSA

Competencia potencial

Valores de la empresa

Procesos, Herramientas y

Habilidades para implementación de SI

Procesos de Cambio Organizacional y

Aspectos de Recursos Humanos

Procesos, de Competencia y reconfiguración

Plataforma Global de

Tecnología de Información

TRANSFORMACION

9. La organización de la era de la información

Lynda Applegate (1995) después de diversas investigaciones realizadas en la

Hardvard Business School reporto una serie de estudios relacionados con lo

que denomino la Gestión en la Era de la Información, en estos estudios reporta

un análisis de los errores que cometieron las organizaciones principalmente

bajo el esquema jerárquico, y sugiere que existen varias lecciones que deben

ser consideradas para el diseño de las organizaciones de la era de la

información. Estas lecciones sugieren que construir y sostener una

organización de la era de la información requiere que la dirección adopte un

enfoque comprensivo para el cambio organizacional que considere la

necesidad de repensar la naturaleza del control y la autoridad, las

características de la conjunción de pequeñas partes en la estructura jerárquica,


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con la características de una empresa emprendedora . Adicionalmente los

cambios deben de darse a todos los niveles de la organización, la forma de

trabajo y la gente tienen que cambiar, se requiere de nuevos conocimientos y

habilidades, la toma de acción tiene que ser realineada con las nueva

prioridades y metas organizacionales. Finalmente la demanda de información

se vera incrementada dramáticamente a medida que los empleados y la

gerencia copen con la mayor complejidad , incertidumbre y velocidad de

cambio. Entre las características que hay que considerar en el diseño

organizacional se encuentran la maximización de la flexibilidad, innovación y

control; y la maximización de la independencia e interdependencia. La nueva

organización no abandona totalmente los modelos tradicionales, sino que se

construye en base a sus fundamentos para ofrecer nuevos retos y

oportunidades (Figura 9. ).

Figura 9. Diseño de la Organización de la Era de la Información.

Era de la Información

Colaboración(compromiso)

AprendizajeFlexibilidad

Autonomía

Emprendedor

Personas

TecnologíaTrabajo

Información PropositoCompartido

Estandarización Supervisión(cumplimiento)

Jerarquía

Organización

Complejo

Simple

EstableCierto

DinámicoInciertoAmbiente

Fuente: Applegate 1999


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10. Transformación de la Organización

Robert Moreton (1995) propone que los Sistemas de Información constituyen

un elemento clave en la transformación de las organizaciones, de acuerdo con

él, ante los cambios e incertidumbre en el ambiente de negocios requiere que

la organización se transforme para poder tener una adecuada respuesta a

estas condiciones, y el elemento crítico para desarrollar una organización

transformada es un proceso que combine coherentemente el diseño, desarrollo

y explotación de sistemas en su contexto organizacional. El propósito de la

transformación es cambiar radicalmente la forma en que la empresa se

comporta, en la cual se cambia de una organización funcional a una que este

centrada en los procesos principales del negocio. Para lograrlo existen tres

expectativas.

♦ Desarrollar una capacidad interna para detectar y responder a las

circunstancias cambiantes.

♦ Para lograr beneficios económicos directos e inmediatos,

principalmente resultantes de la satisfacción de los clientes

♦ Lograr beneficios positivos en los empleados, como incremento

en la satisfacción en el empleo, a efecto de mejorar la contribución

en el logro de las otros dos expectativas.


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Figura 10. Desarrollo de una Organización Transformada.

Adaptabilildad

Diseño Organizacional

Diseño de Procesos

Diseño de S.I.

Aspectos críticos del

comportamiento organizacional

Resultados y Rendimiento de Negocios

Bienestar de los empleados

Visión Estratégica

Ambiente Externo

Fuente: Moreton 1995.

De acuerdo con el autor la TI forma la columna vertebral de los sistemas de

decisión, procesamiento de transacciones y comunicaciones del negocio, y

muchos de ellos han sido desarrollados independientes de la organización, por

lo tanto un elemento crítico en el desarrollo de una organización transformada

para el logro de esas tres expectativas es un proceso que combine

coherentemente el diseño, desarrollo y explotación de sistemas y en la

organización. La Figura 10 muestra la forma en que este proceso de diseño

puede ser exitosamente establecido, incluyendo el diseño de SI como parte de

la actividad principal que incorpora los procesos de negocios y el diseño de la

organización. Moreton también considera que la tecnología de información

juega un rol importante en la organización y establece que puede ser

considerado como un integrador al permitir simultáneamente ligar los medios

de lograr las metas económicas y de otro tipo, y en especial los procesos

principales del negocio, el sistema organizacional y el sistema social, esta

concepción de integración se refleja en la Figura 11.


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Figura 11. Potencial Integrador de la Tecnología de Información.

Tecnología de Información

Metas y Rendimiento(estrategia, criterios de viabilidad económica y calidad de la vida de

trabajo)

Organización(estructura, tareas, recompensas, gente,

prcoesos de decisión)

Sistema Social(Valores, compromisos, conflicto y cooperación)

Procesos de Negocio(Ventas, producción e I+D)

Fuente: Moreton 1995

11. Nuevas formas organizacionales

La idea de que los Sistemas y la Tecnología de Información están afectando a

la organización de manera significativa, orilla a cuestionar que es lo que va

ocurrir con esta última, Herber, Singh y Useem (2000) establecen que las

nuevas condiciones competitivas y el soporte de las tecnologías de información

han permitido el surgimiento de nuevas formas organizacionales, pero no existe

aún un modelo organizacional que pueda considerarse predominante como lo

fue en su tiempo el modelo jerárquico, aún más, estos modelos no son entre si

son mutuamente excluyentes y por lo tanto pueden coexistir al mismo tiempo,

esto refuerza el principio de flexibilidad organizacional en el que tanto se ha

insistido. De acuerdo con estos autores las nuevas formas organizacionales

son:

La organización virtual es aquella en la que los empleados, proveedores

y clientes están geográficamente dispersos pero unificados por la

tecnología.


23

La organización en red esta basada en un conjunto organizado de

relaciones entre unidades de trabajo autónomas o semiautónomas para

la distribución de un producto o servicio completo para un cliente. La

organización en red se encuentra tanto dentro de las empresas o

alrededor de conjuntos de empresas.

La organización Spin-Out es construida cuando las empresas establecen

nuevas entidades dentro de ellas a partir de nuevos conceptos de

negocios y que pueden actuar aunque sea parcialmente por si solas. La

empresa original actúa como corporativo, inversionista de riesgo,

incubador y mentor, pero la unidad tiene que surgir por si misma y

alejarse de la protección paterna.

La organización ambidiestra es diseñada para tomar ventajas de

algunos ambientes hostiles en las grandes corporaciones, y crea un

ambiente en el cual tanto la empresa existente como la emergente

florecen lado a lado, un ejemplo seria su utilización para la adopción de

nuevas tecnologías sin abandonar la existente.

La forma frente-respaldo es organizada alrededor de los clientes en el

frente, con todas las funciones de la empresa colocadas en la

retaguardia para servir a la avanzada, con el propósito de servir a los

clientes con soluciones de respuesta, rápidas, y orientadas a cada

cliente en particular.

La organización sentir-y-responder esta enfocada mas intensamente a

identificar las necesidades emergentes de los clientes, y orienta todos

los esfuerzos organizacionales a cubrir las demandas cambiantes de sus

clientes. Su premisa se basa en un medio ambiente cambiante e

impredecible, en el cual el reto consiste es mantener a la organización

preparada para capitalizar cualquier discontinuidad que confronte.

12. Conclusión

Las organizaciones de hoy en día son muy diferentes a las de hace algunos

años, la globalización, el cambio en la condiciones de competencia y el

incremento en el poder de decisión de los clientes, son algunos de los factores


24

que han obligado a las empresas a renovarse o enfrentar la posibilidad de no

sobrevivir. Complejidad, cambio constante, incertidumbre, e innovación son

algunas de las palabras que conforman en nuevo vocabulario de los negocios,

a las cuales la alta dirección debe encontrar formas de enfrentar. Las

respuestas han sido de diversa magnitud y las empresas han buscado

alternativas estratégicas que les permitan adecuarse a las nuevas condiciones,

si bien se ha reconocido que la tecnología no representa un ventaja competitiva

sostenible, si es un elemento fundamental para el desarrollo de las

organizaciones. Sin lugar a duda los sistemas de información juegan un rol

fundamental en la respuesta organizacional, son el mecanismo por el cual la

empresa busca adecuarse a esas nuevas condiciones.

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