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Instituto Tecnológico de la Construcción MAESTRÍA ENADMINISTRACIÓN DELACONSTRUCCIÓN C Á M A R A M E X I C A N A DE LA I N D U S T R I A DE LA CONSTRUCCIÓN DELEGACIÓN CAMPECHE MODELO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, EN LOS SERVICIOS QUE PRESTA EL DEPTO. DE CONTRATOS Y ESTIMACIONES DE LA SECRETARIA DE COMUNICACIONES Y TRANSPORTES, CONFORME A LA NORMA ISO 9001:2000 TESIS INVESTIGACIÓNQUEPARA OBTENEREL TITULODE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN PRESENTA: EDUARDO RAMON BUENFIL BERZUNZA ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO No. 2004449 DE FECHA 15 DE DICIEMBRE DEL AÑO 2000. ASESOR: M. A. O. JOSÉ BERNARDO VARGAS NEGRETE. CAMPECHE, CAMPECHE OCTUBRE DEL2004
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Instituto Tecnológico de la Construcción
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
C Á M A R A M E X I C A N A DE LA I N D U S T R I A DE LA C O N S T R U C C I Ó N
D E L E G A C I Ó N C A M P E C H E
MODELO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, EN LOS SERVICIOS QUE PRESTA EL DEPTO. DE CONTRATOS Y ESTIMACIONES DE LA SECRETARIA DE COMUNICACIONES Y TRANSPORTES, CONFORME A LA NORMA ISO 9001:2000
T E S I S
INVESTIGACIÓN QUE PARA OBTENER EL TITULO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
PRESENTA:
EDUARDO RAMON BUENFIL BERZUNZA
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO No. 2004449 DE FECHA 15 DE DICIEMBRE DEL AÑO 2000.
ASESOR: M. A. O. JOSÉ BERNARDO VARGAS NEGRETE.
CAMPECHE, CAMPECHE OCTUBRE DEL 2004
A g r a d e z c o
Primeramente a Dios, el haber puesto las provisiones necesarias para
haber concluido mis estudios, así como también a mis padres Manuel y
Dulce, por haber sembrado en mi la semilla del esfuerzo y superación.
G r a c i a s
Dedico este trabajo a mi esposa Ruth, por el apoyo
Incondicional que me brindo, gracias al cual veo concluidos
mis estudios de la Maestría, y a mi hijo Eduardo, motor de
mi superación día con día.
A mis padres Manuel y Dulce, mis abuelos
Angélica, Ramón y Ana, mis hermanos
Carlos y Lía.
A mis maestros, por todo el conocimiento
Brindado a través de los estudios de la Maestría,
así como el apoyo que recibí para la elaboración
de esta Tesis.
ÍNDICE
PÁGS. INTRODUCCIÓN X I I
CAPITULO 1 . MARCO TEÓRICO
1.1. .. BREVE RESEÑA HISTÓRICA DE LA CALIDAD 1 1.2. DEFINICIONES Y EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES
DE CALIDAD 3 1.3. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN 6 1.4. LOSGURUES DE LA CALIDAD TOTAL 9
1.4.1. PHILIP B. CROSBY 9 1.4.2. EDWARDS W. DEMING 11 1.4.3 JOSEPH M. JURAN 12 1.4.4. ARMAND V. FEIGENBAUM 15 1.4.5. KAORU ISHIKAWA 17 1.4.6 SHIGEO SHINGO 19 1.4.7. SHIGERU MIZUNO 20 1.4.8. GENICHI TAGUCHI 21
CAPITULO 2. ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LAS NORMAS ISO 9000
2 .1 . ¿QUÉ ES ISO? 22 2.2. ANTECEDENTES DE LAS NORMAS ISO 9000 23 2.3. LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000 VERSION 2000 25
2 .3 .1 . REQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD CONFORME LA NORMA ISO 9001:2000 26
2.4. OCHO FASES PARA IMPLANTAR UN SISTEMA ISO 9000 28
CAPITULO 3. ANTECEDENTES DE LA SECRETARIA DE COMUNICACIONES Y TRANSPORTES Y EL PLAN ESTRATÉGICO DEL DEPARTAMENTO DE CONTRATOS Y ESTIMACIONES
3.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA SCT 31 3.2 PROBLEMÁTICA ACTUAL 35 3.3 EL DEPARTAMENTO DE CONTRATOS Y ESTIMACIONES
Y EL PLAN ESTRATÉGICO 36
VIII
PÁGS.
3.3.1. GENERALIDADES 36 3.3.2. OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO 37 3.3.3. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO 37
3.4 EL PLAN ESTRATÉGICO DEL DEPARTAMENTO 39
3.4.1. LA MISIÓN, VISION Y FILOSOFÍA 39 3.4.1.1. MISIÓN 39 3.4.1.2. VISION 39 3.4.1.3. FILOSOFÍA 40
3.4.2. POLÍTICA DE CALIDAD Y ALCANCE 40 3.4.2.1. POLÍTICA DE CALIDAD 40 3.4.2.2. ALCANCE 42
3.4.3. RESPONSABILIDADES DEL SISTEMA DE CALIDAD 43 3.4.3.1. REGISTRO DE EJECUTANTES DEL MANUAL 44
CAPITULO 4. IMPLANTACIÓN DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001-2000
4 . 1 . REQUISITOS GENERALES 45 4.2. REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN 45
4 .2 .1 . Generalidades 45 4.2.2. Manual de Calidad 46 4.2.3. Control de los Documentos 46 4.2.4. Control de Registros de Calidad 47
CAPITULO 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5 .1 . COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN 48 5.2. ENFOQUE AL CLIENTE 49 5.3. POLÍTICA DE CALIDAD 49 5.4. PLANEACION DE LA CALIDAD 50
5.4.1 OBJETIVOS DE CALIDAD 50 5.4.2 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE CALIDAD 50
5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN 51
5.5.1. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD 51 5.5.2. REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN 51 5.5.3. COMUNICACIÓN INTERNA 52
IX
PÁGS
5.6. REVISION POR LA DIRECCIÓN 52
5.6.1. GENERALIDADES 52 5.6.2. INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN 53
5.6.3. RESULTADOS DE LA REVISIÓN 53
CAPITULO 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6 .1 . PROVISIÓN DE RECURSOS 54 6.2. RECURSOS HUMANOS 54
6.2.1. GENERALIDADES 54 6.2.2. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y
FORMACIÓN 55
6.3. INFRAESTRUCTURA 55
6.4. AMBIENTE DE TRABAJO 56
CAPITULO 7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1. PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN 57 DEL PRODUCTO
7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 57 7.2.1. DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS
RELACIONADOS CON EL CLIENTE 57 7.2.2. REVISIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS
CON EL CLIENTE 58 7.2.3. COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE 58
7.3. DISEÑO Y DESARROLLO 58 7.4. COMPRAS 59
7.5. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO 59
7.5.1. CONTROL DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO 59 7.5.2. VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA
PRESTACIÓN DEL SERVICIO 59 7.5.3. IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD 60 7.5.4. PROPIEDAD DEL CLIENTE 60 7.5.5. PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO 61
7.6. CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 61
PÁGS
CAPITULO 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1 GENERALIDADES 62 8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 63
8.2.1 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 63 8.2.2 AUDITORIAS INTERNAS 63 8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS 64
8.3 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME 64 8.4 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 65 8.5 MEJORA 65
8 .5 .1 . MEJORA CONTINUA 65 8.5.2. ACCIONES CORRECTIVAS 66 8.5.3. ACCIONES PREVENTIVAS 66
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
APÉNDICE
XI
INTRODUCCIÓN
En los últimos años la Administración Publica ya sea Federal o Estatal, ha
pasado, de ser parte secundaria del crecimiento de México, a ser parte
fundamental de este.
Debido a que gran parte de la población basa su
Economía laborando en la Administración Pública, es sumamente importante
concientizar a los servidores Públicos, que los servicios que se presten a la
población sean hechos con Calidad y optimizando a su vez los recursos
humanos y materiales, basándose para ello en Normas de Calidad
Internacionales, teniendo este trabajo de tesis como objetivo general el de
crear una guía que nos lleve a implantar de manera paulatina un sistema de
Gestión de Calidad en el Departamento de Contratos y Estimaciones del
Centro S.C.T. Campeche, enfocado a los servicios prestados a los usuarios,
basándose en la Norma ISO 9001:2000 .
No se ha elaborado con la finalidad de llevar a certificar al
Departamento, si no, el de que sirva de guía para alcanzar servicios de
calidad y de mejorar sus servicios en forma continua.
Dentro de los objetivos particulares, es el de contar con
un modelo de Calidad que sirva de guía para prestar mejores servicios,
eficientando los recursos humanos, materiales y tecnológicos; otro de los
objetivos es el de reducir los tiempos de respuesta y el numero de tramites
XII
que se realizan en el Departamento; y por ultimo, que el usuario se sienta
satisfecho de la forma en que se le dio respuesta a la demanda de los
servicios.
Esta guía tiene como principal característica la forma
clara y sencilla de su redacción, de tal forma que se asegure que cualquier
trabajador, lo pueda entender y aplicar en su centro de trabajo.
Consta de cuatro capítulos y un apéndice: Breve reseña
Histórica de la Calidad, Antecedentes y Evolución de las Normas ISO 9000,
Antecedentes de la Secretaria de Comunicaciones y Transportes y el Plan
Estratégico del Departamento de Contratos y Estimaciones, Implantación de
los requisitos de la Norma ISO 9001-2000, y dentro del apéndice se
encuentran descritos algunos procedimientos relacionados con la norma y
con las funciones del departamento.
El objetivo del primer capitulo es proporcionar una breve
reseña de las raíces de la calidad, sus definiciones y como ha venido
evolucionando a través de los años, así como la teoría de la Administración y
conocer un poco sobre los llamados Gurues de la Calidad; este capitulo es
importante y necesario, toda vez que para entender e implantar algún
sistema de calidad se tiene que conocer, a un de manera breve sus
conceptos y aportaciones.
El segundo capitulo, nos lleva a conocer un poco mas
sobre la Norma ISO 9000, sus antecedentes y evolución en sus aspectos
generales, de igual forma el de conocer los requisitos de la Norma ISO 9001-
2000.
XIII
El tercer capitulo nos muestra una reseña histórica de la
creación de la Secretaria de Comunicaciones y Transportes, la problemática
que ha venido enfrentando, así como los objetivos y funciones del
Departamento, así mismo encontraremos el Plan Estratégico, el cual se
compone de La Misión, Visión, Filosofía, La Política de Calidad y el Alcance
que tiene.
En el cuarto capitulo y ultimo, encontraremos lo que es la
guía que lleve a implantar un Sistema de Gestión de Calidad en el
Departamento, el cual se basa en los puntos de la Norma ISO 9001-2000. En
este capitulo se describen punto a punto, de que manera se trabajara y
aplicara este sistema.
El Apéndice esta dedicada al Manual de Procedimientos,
en el que se describen los pasos para llevar acabo los procedimientos
relacionados con la Norma y con las funciones del Departamento.
Una de las limitaciones encontradas para la realización de
este trabajo, es que por ser una Norma que se enfoca mas a empresas de
manufactura y producción, incluye algunos puntos que no aplican para la
prestación de servicios.
Para llevar acabo este Modelo de Calidad se consultaron
diversos autores y teorías enfocadas a la calidad en los servicios, que han
recopilado de especialistas en la materia gran variedad de comentarios,
análisis, y explicación sobre la Norma ISO 9001:2000.
Y Í V
C I I c ?- I B L I D T E C A
CAPITULO 1
MARCO TEÓRICO
1 .1 . BREVE RESEÑA HISTÓRICA DE LA CALIDAD
A raíz de la I y I I guerra mundial, aumento la mano de obra no calificada
en las empresas y como consecuencia de ello aumenta el riesgo de
fabricación de productos defectuosos, es entonces cuando se empezaron
a realizar las primeras inspecciones a los productos terminados.
En los años cuarenta dichos controles se suspendieron,
debido a la fabricación masiva de productos, dando comienzo a los
métodos estadísticos para el control de la calidad de los productos
finales el cual fue difundido en esa época por W. Shewhart
Para la época de los cincuenta surgieron las técnicas de
fiabilidad, que garantizaban el funcionamiento de los productos en su
vida úti l, las técnicas utilizadas siguen descansando en la estadística. En
esta época es cuando surge el concepto de Aseguramiento de la Calidad,
el cual garantizaba que los productos contaran con una serie de
características y requisitos de calidad acordados previamente.
Para los años sesentas el enfoque del concepto de calidad
tuvo diferentes evoluciones entre los mercados de Occidente y Japón,
enfocándose el primero hacia el lado técnico concentrándose en el
aseguramiento de la Calidad, mientras que Japón presto mas atención al
1
aspecto humano de la calidad, extendiendo su gestión al personal de la
empresa que participaba de modo activo y directo en la resolución de
problemas.
Mantuvieron los sistemas estadísticos de control y dieron
paso a los grupos o círculos de calidad, los cuales se enfocaban a
solucionar las causas que originaban los problemas, surgiendo así lo que
conocemos hoy como Calidad Total, que incluye la satisfacción del
cliente.
A partir de los años ochenta, se produce un progresivo
acercamiento entre Occidente y Japón, originado principalmente por el
exceso de oferta de productos en el mercado, lo que provoca que el
cliente tenga mas opciones de elegir. Surge entonces la necesidad de
diferenciarse de los productos con los que se compite, y por lo tanto
trajo consigo un aceleramiento en la mejora de la Calidad.
Puede decirse que hasta los años setenta existió un
menosprecio por parte del fabricante hacia las necesidades del cliente.
Apartir de entonces y debido a la creciente competencia entre las
empresas, es cuando los fabricantes se dan cuenta de la importancia
que revisten las necesidades del cliente para el negocio. Al mismo
tiempo los clientes se vuelven mas exigentes, al tener mayores
posibilidades de elección. La idea clave se transformó "Tener mas
clientes, mas satisfechos y al menor costo posible". A partir de entonces
la calidad se transformó en un arma estratégica y ofensiva con la que se
ganan posiciones y se restan cuotas de mercado a los competidores.
2
1.2. DEFINICIONES Y EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES DE
CALIDAD
Calidad es un término difícil de definir, principalmente por
que se ha mantenido en constante evolución, por lo tanto cada definición
debe ubicarse en la época que fue desarrollada. Conocer el proceso de
evolución de la calidad permite comprender cada una de sus
definiciones, que van de calidad en general hasta control de calidad,
control estadístico de calidad, control total de calidad, aseguramiento de
la calidad.
En general, se puede decir que la calidad abarca todas las
cualidades con que cuenta un producto o un servicio para que sea de
utilidad a quien sirve de el. Esto es, un producto o servicio es de calidad
cuando sus características, tangibles o intangibles, satisfacen las
necesidades de sus usuarios. Entre estas características podemos
mencionar sus funciones operativas, como son velocidad, capacidad,
otras características como son el precio y la economía de su uso,
durabilidad, segundad, facilidad y adecuación de uso, que sea simple de
manufacturar y de mantener en condiciones operativas, que sea
ecológico, entre otras.
Todas estas características le otorgan a un producto la
llamada "Calidad al consumidor", sin embargo, aunque esta es
considerada mas importante, se deben considerar otros tipos de calidad
relacionadas con la planeación, control y mejoramiento de un producto o
servicio.
3
La "Calidad de conformancia" es el conjunto de
características dadas a un producto o servicio durante su proceso, las
cuales deben apegarse a lo especificado en su diseño sin variaciones que
dañen o cambien el producto o servicio.
La "Calidad de diseño" constituye el conjunto de
características que satisfacen las necesidades del consumidor potencial,
y que permiten que el producto pueda tener factibilidad tecnológica de
fabricación.
Las normas ISO 9000 interpretan la calidad como "la
integración de las características que determinan en que grado un
producto satisface las necesidades del consumidor"; el aseguramiento de
la calidad como "el conjunto de las actividades planeadas formalmente,
para proporcionar la debida certeza de que el resultado del proceso
productivo tendrá los niveles de calidad requeridos"; y el control de
calidad como "el conjunto de actividades y técnicas realizadas con la
intención de crear una característica específica de calidad".
De acuerdo con Bounds et al. (1994), la calidad ha
evolucionado a través de cuatro eras:
• La de inspección
• Control estadístico del proceso
• Aseguramiento de la calidad
a Administración estratégica por calidad total
4
La era de la inspección que surgió en el siglo XIX, se
caracterizo por la detección y solución de los problemas generados por
la falta de uniformidad del producto.
La era del control estadístico del proceso en la década
de los treinta, enfocada al control de los procesos y la aparición de
métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de los niveles
de inspección.
La era del aseguramiento de la calidad en la década
de los cincuenta, surge de la necesidad de involucrar a todos los
departamentos de la organización en el diseño, planeación y ejecución
de políticas de calidad.
La era de la administración estratégica por calidad
total en la década de los noventa, hace hincapié en el mercado y en las
necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la
calidad en el proceso de competitividad.
5
1.3. TEORÍA DE LA A D M I N I S T R A C I Ó N
La etapa de la inspección, es el resultado de los primeros
desarrollos de la teoría de la administración, que se fundamenta en las
aportaciones de Frederick W. Taylor y Henri Fayol a finales del siglo XIX
y principios del XX.
Taylor fue un ingeniero mecánico americano, al cual se le
conoce como el padre de la administración científica. Fayol, Ingeniero en
minería, francés, llego a ser presidente de una importante compañía
minera.
Taylor basó sus sistemas en el principio de la división del
trabajo propuesta por Adam Smith. Taylor sostenía que cuando los
operarios no trabajaban con la suficiente productividad y calidad, la
responsabilidad era de la administración, por no diseñar los métodos
apropiados ni proporcionar el entrenamiento, las herramientas y los
incentivos necesarios. Con base en este concepto, creó lo que
conocemos en esta época "ingeniería de métodos y técnicas de medición
de trabajo".
Así mismo en el año 1911, afirmaba que el diseño y la
planeación del trabajo es responsabilidad de la administración, para que
mediante operaciones altamente simplificadas y cuantificables los
operarios con entrenamiento y habilidades normales pudieran realizarlas
en un cierto tiempo. Así los trabajadores se concentran en sus
ocupaciones, y el control y el mejoramiento quedaban en manos de la
administración, debido probablemente a su paradigma de la división de
responsabilidades, es por eso que la medición de la productividad y la
6
calidad del trabajo no era responsabilidad del trabajador sino de la
administración, que motivaba los esfuerzos de aquellos mediante
estímulos proporcionales a los resultados obtenidos.
Fayol (1949), quien fue el primero en identificar a la
administración como un área del conocimiento que debe ser analizada y
estudiada científicamente, sugirió la adopción de tres principios:
Q Unidad de comando: Cada empleado debe recibir órdenes de
una sola fuente,
a Unidad de dirección: Solo debe existir un plan de acción,
a Centralización: La autoridad debe ser única.
Ambas teorías, la del Taylor y la de Fayol, tienen en
común que separan la planeación, el control y el mejoramiento, de la
ejecución del trabajo. Es importante entender los principios de Taylor y
Fayol en el tiempo y circunstancias en que fueron propuestos, en donde
resultaban totalmente válidos; sin embargo, en las circunstancias
actuales no son del todo aplicables, por lo que debieron ser
desarrollados nuevos enfoques y teorías administrativas.
Por esa época, alrededor de los años treinta, se
propusieron los métodos estadísticos de muestreo con el objeto de
reducir los altos costos de inspección, a cuenta de asumir un cierto
riesgo de cometer un error en la decisión relacionada con las condiciones
de calidad que presentara un lote de producto; y aunque si bien es
cierto que los costos totales se reducían en promedio, el principio aun
seguía siendo el mismo: detectar problemas de calidad en un producto
que ya había sido manufacturado.
7
Poco después, Walter Shewhart (1980) desarrollo el
"control estadístico de procesos" y el concepto de la prevención para el
"control económico de la calidad de productos manufacturados", con lo
que la calidad avanzo a su segunda etapa. En esta fase, Shewhart
introduce el concepto de "control", que define de la siguiente manera:
Se dice que un fenómeno esta controlado cuando, a través del
uso de experiencias previas podemos predecir, cuando menos
dentro de ciertos límites, como se espera que dicho fenómeno
varíe en el futuro.
El control estadístico de procesos de Shewhart se
fundamenta en tres postulados que él mismo elaboró, que giran
alrededor de la idea de que los sistemas, aun los naturales, no se
comportan de acuerdo con un patrón exacto, sino mas bien probable,
esto es, tienen que ser explicados en términos estadísticos. Dichos
postulados son:
1. Las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son
variables, por lo cual no sirven para predecir el futuro.
2. Los sistemas constantes existen únicamente en la naturaleza, no
así en el ámbito de la producción industrial, en donde las causas
de variación siempre están presentes en la calidad de las materias
primas, en los equipos de producción, etc.
3. Las causas de variación pueden ser detectadas y eliminadas.
8
Shewhart entendía la calidad como un problema de
variación que puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación
a tiempo de las causas que lo provocaban.
1.4. LOS GURUES DE LA CALIDAD TOTAL
1 .4 .1 . Philip B. Crosby.
Nació en West Virginia en 1926. se graduó en la Western
Reserve University. Trabajo durante un largo tiempo en ITT, donde llego
a ser vicepresidente de calidad. En 1979 fundo la compañía Philip Crosby
Associates en florida, y en 1991 Career IV, Inc. En los años setenta
propuso un programa de 14 pasos que llamó "cero defectos" en su libro
La calidad no cuesta. Adicionalmente, Crosby presenta su prescripción
para la salud corporativa, y la vacuna de calidad, que son dos ideas que
utiliza para representar la necesidad de cualquier organización de
vacunarse contra la ocurrencia de errores.
Crosby propone un programa enfocado más hacia las
relaciones humanas que hacia los aspectos técnicos de la manufactura
llamado "cero defectos". Este programa fue desarrollado en la compañía
Martín, que se encontraba produciendo los misiles Pershing para la
Armada de Estados Unidos. Esta empresa se orientaba hacia la
motivación y la concientizacion de los trabajadores para realizar el
trabajo bien a la primera vez. Esta experiencia aportó el conocimiento de
que la calidad es también una cuestión de actitud hacia hacerlo bien.
9
O l i o B I B L I O T E C A
Para Crosby la calidad se resume en cuatro principios
absolutos:
• Calidad es cumplir los requisitos
a El sistema de calidad es la prevención
a El estándar de realización es cero defectos
o La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Adicionalmente, recomienda lo que el llama su
prescripción para la salud corporativa.
a Asegurarse que la gente haga su trabajo correctamente en forma
rutinaria.
a Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad
deben estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y
constante a la compañía.
o Anticipar constantemente las necesidades de los clientes
a Planear la administración del cambio
• Crear un entorno laboral en donde el personal este orgulloso de
trabajar.
Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea
para representar, la necesidad que tiene toda organización de prevenir
la falta de conformidad con las especificaciones del producto. La vacuna
debería tener los siguientes ingredientes:
a Integridad. Todos en la organización deberán dedicarse a
encontrar cuales son los requisitos y necesidades de los clientes.
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Q Sistemas. La administración de calidad, la educación en calidad y
el énfasis en la prevención de los defectos deben abarcar toda la
compañía.
Q Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo
de información que ayude tanto a identificar como eliminar errores
y desperdicios, con un programa de reconocimientos.
a Operaciones. Deberán ser tareas de rutina proveer de educación
y capacitación a los empleados, y contar con procedimientos
formales para identificar oportunidades de mejoramiento.
a Políticas. Definir políticas de calidad claras.
1.4.2. Edwards W. Deming.
Nació en Iowa en 1900. estudio en Wyoming University.
Trabajo en el departamento de Agricultura de Estados Unidos. Cuando
era profesor de la New York University, al terminar la segunda guerra
mundial, fue enviado a Japón realizar estudios de censos. Durante su
estancia en este país, estuvo en contacto con empresarios japoneses
que lo contrataron para enseñar la teoría elemental de variación al azar
y técnicas sencillas como gráficas de control a cientos de técnicos e
ingenieros japoneses.
Prácticamente vivió la evolución de la calidad e Japón, y
de esta experiencia desarrolló sus 14 famosos puntos para que la
administración lleve a la empresa a una posición de productividad y
competitividad. El reconocimiento obtenido por Deming tanto en Japón
como en los Estados Unidos, hace que para algunos sea considerado el
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padre de la administración moderna. Deming murió en diciembre de
1993.
1.4.3. Joseph M. Juran
Nació en Rumania en 1904. Emigró a los Estados Unidos
a los ocho años de edad. Estudió ingeniería eléctrica y leyes. Trabajó
para la compañía Western Electric y fue profesor de la Universidad de
Nueva York. A mediados de los años cincuenta, enseñó en Japón
conceptos de administración por calidad, contribuyendo también al éxito
Japonés en calidad. El enfoque de Juran sobre la administración por
calidad, se basa en lo que llama la Trilogía de Juran: planear, controlar y
mejorar la calidad.
Juran en 1995 impulsó el concepto del aseguramiento
de calidad que se fundamenta en que el proceso de manufactura
requiere de servicios de soporte de calidad, por lo que se debían
coordinar esfuerzos entre las áreas de producción y diseño de producto,
ingeniería de proceso, abastecimiento, laboratorio, etc. Para Juran la
calidad consiste en "adecuar las características de un producto al uso
que le va a dar el consumidor".
Por otro lado Juran, trata de dar una respuesta
económica del cuestionamiento de hasta donde conviene dar calidad a
un producto. Su conclusión es que sus costos asociados a la calidad son
de dos tipos: los evitables y los inevitables.
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Los evitables están asociados con los errores cometidos
durante el proceso, desde que el producto empieza a ser elaborado
hasta que es recibido por el consumidor. Los costos asociados a los
errores que se cometen desde que inicia la fabricación hasta antes de
ser enviado el producto al mercado, se les conoce como fallas
internas. Algunos ejemplos de fallas internas son: desperdicios y
retrabajo de tiempo y materiales, análisis de viabilidad de productos que
no cumplen especificación, reinspecciones, costos de sobrellenado,
descuentos en precios por problemas de calidad, etc.
Por otro lado los costos asociados por errores, que
ocurren desde el inicio del envió del producto hasta que es recibido por
el consumidor, se les llama costos por fallas externas. Algunos
ejemplos por fallas externas son: costos de garantía, análisis de quejas
de clientes, material devuelto, concesiones para que el cliente acepte
productos defectuosos, etc.
Los costos de calidad inevitables son aquellos en los que
se incurre para mantener los evitables en un nivel bajo, y se dividen en
costos de evaluación y costos de prevención. Los primeros son el costo
de todas las actividades que se tienen que realizar, para detectar errores
cometidos durante el proceso, para que los mismos no lleguen al
consumidor. Mientras más se gaste en este concepto, más se reducen
los costos por fallas externas, algunos ejemplos en este rubro son:
inspección de recepción de materiales, inspección de proceso, inspección
y pruebas finales del producto, auditorías de calidad del producto,
mantenimiento de la exactitud del equipo de laboratorio y medición,
materiales auxiliares para realizar las pruebas, evaluación de la calidad
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del producto en inventario que se sospecha que haya sufrido alguna
degradación, etc.
Los costos de prevención, son realmente las inversiones
que se realizan para ayudar a mejorar los niveles de calidad. Su efecto
se manifiesta tanto en los costos por fallas internas, como en los
asociados con las fallas externas; sin embargo, muchas veces su efecto
no es inmediato. Algunos ejemplos de este tipo de costo son: La
planeación de la calidad, la revisión de nuevos productos, el control de
procesos, las auditorías al sistema de calidad, la evaluación de la calidad
de los proveedores, el entrenamiento en calidad proporcionado a los
trabajadores, etc.
Juran recomienda seguir las estrategias utilizadas por
Japón para ser líder en calidad a nivel mundial:
a Los administradores superiores se deben encargar de dirigir
personalmente la revolución de calidad.
• Todos los niveles y funciones de la organización deben
involucrarse en programas de capacitación en administración
por calidad.
a El mejoramiento de la calidad se debe realizar
continuamente, y a un paso revolucionario, no evolucionario.
• La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la
calidad a través de los ciclos de calidad.
a Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.
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1.4.4. Armand V. Feigenbaum
Nació en 1922. en 1944 fue contratado por General
Electric en Nueva York para trabajar en el área de calidad. En 1951
recibió un doctorado en el Massachusetts Institute of Technology. En
1956 introdujo por primera vez la frase "control de calidad total". Su
¡dea de calidad es "un modo de vida corporativa, un modo de
administrar una organización. Control de calidad total es un concepto
que abarca toda la organización e involucra la puesta en practica de
actividades orientadas hacia el cliente. Fue el primero en visualizar la
idea de que la calidad no solo se centra en el proceso productivo, sino
en todas las funciones administrativas de la organización, integrando así
los conceptos de la teoría general de sistemas a los de calidad.
Feigenbaum hizo notar que la calidad no se puede
concretar si el proceso de manufactura se trata de controlar en forma
aislada. Esta percepción reforzó la idea acerca de la responsabilidad de
la administración y las áreas de servicio en relación con la calidad del
producto. De esta forma, se empezaron tanto a analizar como a derivar
listas de las actividades de soporte para tener un proceso de
manufactura de calidad. Se comprendió que áreas como finanzas, ventas
y mercado, compras, etc., anteriormente no asociadas a la
responsabilidad por la calidad, en realidad sí lo estaban, ya sea en forma
principal o requiriendo de su contribución.
15
Para Feigenbaum era muy importante que las compañías
contaran con procesos bien planeados y documentados para:
a El control de diseños nuevos
a El control de adquisición de materiales
a El control del producto
a La realización de estudios especiales del proceso
De esta forma, Feigenbaum definió el control de calidad
como " un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de
desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de
una organización, realizan para poder proporcionar un producto o
servicio, en los niveles mas económicos para la satisfacción de las
necesidades del usuario".
De acuerdo con Feigenbaum, para que el control de
calidad sea efectivo, se debe iniciar con el diseño del producto y
terminar solo cuando se encuentre en manos de un consumidor
satisfecho. Por consiguiente, el principio básico con que se parte es que
la calidad es el trabajo de todos y cada uno de los que intervienen en
cada etapa del proceso. El efecto del control total de calidad en la
compañía involucra la implementación técnica y administrativa de
actividades orientadas hacia el cliente. A fin de que el sistema funcione,
es necesario que la compañía desarrolle matrices que indiquen la
responsabilidad de cada departamento en el proceso. La alta
administración es la responsable de la efectividad de todo sistema de
calidad.
16
1.4.5. Kaoru Ishikawa.
Nació en 1915. Se graduó en el Departamento de
Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo su doctorado en ingeniería
y fue promovido profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un
reconocimiento de la ASQC. Murió en 1989. Fue el primer autor que
intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración
japonés y los occidentales. Su hipótesis principal fue que diferentes
características culturales en ambas sociedades fueron clave en el éxito
japonés en calidad. Ishikawa fue el principal precursor de la calidad total
en Japón y posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del
mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre
las naciones como un factor importante para el logro del éxito en
calidad.
Para Ishikawa, el control de la calidad consiste en
desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un producto de calidad que sea
el mas económico, el mas útil y siempre satisfactorio para el
consumidor". Ishikawa intento explicar inicialmente el éxito de su país
en el logro de la calidad y la productividad dentro su contexto
puramente cultural. Bajo esa perspectiva, Japón es mas productivo que
los países occidentales, según Ishikawa, debido por un lado a que éstos,
no llegaron a internacionalizar tanto, en la administración de sus
empresas los principios de la administración científica que promueven la
alta especialización del trabajo. Por otro lado, ciertas costumbres de tipo
social, religioso y laboral son más propicias en la cultura japonesa. Estos
comentarios causaron gran controversia en todo el mundo, pero
finalmente se ha llegado a la conclusión de que en cualquier sociedad se
puede llegar a desarrollar una cultura de calidad que haga competitivas
17
a sus organizaciones. Ishikawa menciona las siguientes características
del control de calidad japonés:
• Consiste en que las empresas hagan lo que sus clientes le
demandan hacer
a Tiene que traducirse en resultados tangibles de tipo
económico
a Empieza y termina con capacitación
• Su implantación requiere de un programa de educación
continuo, desde el presidente de la compañía hasta los
operarios de producción
o Permite que cada quien en la organización pueda aportar lo
mejor de si mismo
a Cuando se implanta, mejoran las relaciones humanas
Adicionalmente, Ishikawa visualizaba al control de calidad
como un factor que revolucionaría la dirección de las empresas, siempre
y cuando estas interiorizaran los siguientes principios:
a Anteponer la calidad a las utilidades de corto plazo
a Orientar la organización totalmente hacia el consumidor
a Estructurar a la empresa de tal forma que en cada proceso
se considere como cliente al siguiente proceso
a La toma de decisiones debe estar basada en hechos y datos
tangibles
a El respeto al ser humano
Ishikawa impulsó fuertemente la idea de que el
mejoramiento de las operaciones de la empresa puede provenir de los
18
propios trabajadores, quienes bien entrenados para trabajar en equipo y
mediante el uso de procedimientos y técnicas apropiados para la
solución de problemas, podrían contribuir grandemente al mejoramiento
de la calidad, así como al incremento de la productividad. Es así como
surgen los círculos de control de calidad, las 7 herramientas básicas (7
M's) y una metodología que se apoya en estas para la solución de
problemas.
Las siete herramientas básicas para el control de la
calidad son:
a Histograma
• Diagrama de pareto
a Diagrama causa-efecto (también conocido como el diagrama
de Ishikawa)
• Hojas de comprobación o de chequeo
a Gráficas de control
a Diagramas de dispersión
a Estratificación
1.4.6. Shigeo Shingo.
Está muy orientado hacia la idea de que la calidad puede
ser obtenida, solo si el proceso de manufactura esta diseñado y operado
con estándares ideales. En el premio Shingo se han agregado aspectos
administrativos a los conceptos originales. Shingo no aporta mucho a la
parte administrativa de la calidad total, pero sus ideas ayudan a no
perderse en conceptos abstractos y a recordar que la productividad y la
calidad provienen del perfeccionamiento de la operación básica del
19
n i i c P ... L I G T E C A
negocio. Posiblemente es mas conocido por sus contribuciones al área
de optimización de la producción que a la calidad total. Su método SMED
(cambio rápido de instrumental) funciona óptimamente si se cuenta con
un proceso de "cero defectos", para lo cual propone la creación de
sistemas poka yoke (a prueba de errores), este sistema consiste en la
creación de elementos que detectan los defectos de producción y lo
informen de inmediato para ir a la causa del problema y evitar que
vuelva a ocurrir.
1.4.7. Shigeru Mizuno.
Es también japonés y ha estado involucrado en la
administración por calidad debido a su participación en la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros. Los pensamientos de Mizuno en
calidad total son muy similares a los de Ishikawa. Propone el despliegue
de políticas de calidad como el enlace entre la alta administración y las
decisiones estratégicas de la organización con la operación de la misma.
Su aportación utiliza los conceptos de sistemas y resalta la importancia
de extender la calidad a toda la organización.
El programa de calidad total propuesto por Mizuno incluye
los siguientes elementos y recomendaciones:
a Métodos para el diseño y control de productos y definición de
cursos de acción en caso de reclamos.
Q Programa de capacitación en control de calidad para cada
tipo de trabajo.
Q Formación de ciclos de control de calidad para concienciar a
los empleados.
20
a Medición de costos y pérdidas relacionados con la falta de
calidad,
a Empleo de métodos estadísticos para mejorar y controlar los
productos y procesos de producción.
a Establecer política de auditoría de control de calidad.
1.4.8. Genichi Taguchi.
Nació en Japón en 1924. estudio ingeniería mecánica en
la Universidad de Kiryu, donde también obtuvo un doctorado en
estadística matemática. Su principal aportación es el desarrollo de
métodos de mejoramiento de la productividad, que inicialmente puso en
práctica en empresas japonesas. Ha ganado cuatro veces el premio
Deming por su contribución a la calidad, principalmente a través del
concepto de función de pérdida.
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos
fundamentales:
o Productos atractivos al cliente. Los clientes desean comprar
productos que atraigan su atención y que realicen la función
para lo que fueron diseñados.
a Ofrecer mejores productos que la competencia. Los
productos deben ser mejores que la competencia en cuanto
a diseño y precio y ser resistentes al deterioro y factores
externos a su operación.
21
CAPITULO 2
ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LAS NORMAS ISO 9000
2 . 1 . ¿QUÉ ES ISO?
ISO es el acrónimo de la Organización Internacional de Estandarización,
que se fundó en 1946 con el fin de crear un conjunto común de normas
para la manufactura, el comercio y las comunicaciones. Según los
funcionarios de la ISO, la organización tomo prestadas las siglas de la
palabra Griega ISOS, que significa igual. Por otra parte es también la
raíz del prefijo ISO, como en la palabra isométrico (de igual medida o
dimensión) y de isonomía (igualdad de las leyes o de la gente ante
estas), La elección se baso en la ruta conceptual que lleva la palabra
"igual a uniforme" y a "norma".
La matriz se encuentra en Ginebra, Suiza, esta formada
por 100 países aproximadamente. Cada país esta representado por su
organismo integrante, la organización nacional que coordina las normas
nacionales. Cada organismo integrante tiene derecho a un solo voto, sin
importar el tamaño del país.
Todas las normas establecidas por la ISO son voluntarias;
no existen requisitos legales que obliguen a los países a adoptarlas, no
obstante los países y las industrias suelen adoptarlas como normas
nacionales. En algunos casos hay países que suman requisitos legales a
22
las normas, y en estos casos dichas normas se convierten en
obligatorias en esos países.
La ISO establece normas para todas las industrias con
excepción de aquellas relacionadas con la Ingeniería eléctrica y
electrónica. La estructura de la ISO está formada por alrededor de 200
comités técnicos que elaboran el borrador de las normas. Las naciones
integrantes constituyen comités nacionales, llamados también "grupos
de asesoría técnica", que establecen la postura y las estrategias de
negociación del país y seleccionan delegados que puedan aportar sus
conocimientos al proceso de elaboración de las normas ISO. Este
mecanismo permite que reciba muchas aportaciones y establezca
consenso, antes de promulgar una norma, entre la industria, el gobierno
y demás entidades interesadas.
2.2. ANTECEDENTES DE LAS NORMAS ISO 9000
El comité técnico 176 de la Organización Internacional de
Estandarización (ISO/TC176), es el encargado de preparar y dar
continuidad a las normas ISO 9000. este comité se reunió por primera
vez en 1980. La norma del vocabulario para la familia ISO 9000 se editó
por primera vez en 1986. La serie inicial de las normas se publicó en
1987. la primera familia de normas ISO 9000 estaba formada por los
siguientes elementos:
a ISO 8402, la norma del vocabulario.
a ISO 9000, los conceptos fundamentales y la norma guía.
23
a ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, tres normas alternativas sobre los
requisitos del sistema de calidad.
a ISO 9004 la norma guía que se usa para efectos de administración
de la calidad.
Las normas ISO se publican en Ingles, Francés y en
ocasiones en Ruso, los tres idiomas oficiales de la ISO. El hecho de que
un país adopte estas normas como normas nacionales exige tres pasos.
Primero, la norma debe traducirse al idioma de dicho país. Segundo, se
sigue el procedimiento formal de adopción de una norma nacional.
Tercero, se signa a la norma un número de identificación nacional y se
publica.
La serie ISO 9000 comprende una gran gama de
elementos básicos y sencillos de sistemas de calidad. Cualquier
compañía o institución que logre implantar la norma ISO 9000, puede
demostrar que tiene un sistema de calidad documentado, que está
completamente estructurado y que sigue de manera uniforme. No
obstante lo anterior, esto no significa que la compañía o institución
fabrique productos o preste servicios de mejor calidad que la
competencia.
En principio la norma exige que se documente lo que se
hace, que hagan aquello que documentaron, que revisen el proceso y
modifiquen lo que sea necesario. Las normas ISO 9000 indican a las
compañías lo que deben hacer, pero no como hacerlo.
24
2.3. LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000 VERSION 2000
La versión 1994 de ISO 9000, se dividen en normas guía
y normas contractuales. Las normas de guía sirven para aclarar algunos
requisitos contenidos en las normas contractuales, que son aquellas
normas que están sujetas a certificación y que se aplican especialmente
cuando existe una relación entre dos partes: cliente y proveedor,
mediados por un contrato.
La nueva familia ISO 9000: 2000 se ha simplificado con el
objetivo de evitar la proliferación de normas. Muchas normas de guía de
la versión 1994 desaparecen y otros se convierten en reportes técnicos.
La nueva familia ISO 9000:2000 consiste en las siguientes normas:
a ISO 9000:2000 describe los principios y terminología de los
sistemas de gestión de calidad.
• ISO 9001:2000 especifica los requisitos para los sistemas de
gestión aplicables a toda organización que necesite demostrar su
capacidad para proporcionar productos que cumplan los
requisitos de sus clientes y los reglamentarios. Su fin es la
satisfacción del cliente. Es la única norma sujeta a certificación.
Desaparecen ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994.
a ISO 9004:2000 proporciona directrices que consideran tanto la
eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.
Su objetivo es la mejora en el desempeño de la organización,
i ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías a
sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.
25
2 .3 .1 . REQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD CONFORME LA
NORMA ISO 9001: 2000
4.1 REQUISITOS GENERALES
4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
4.2.1 GENERALIDADES
4.2.2 MANUAL DE LA CALIDAD
4.2.3 CONTROL DE DOCUMENTOS
4.2.4 CONTROL DE REGISTROS
5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
5.2 ENFOQUE AL CLIENTE
5.3 POLÍTICA DE CALIDAD.
5.4.1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD
5.4.2 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
5.5.1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
5.5.2 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
5.5.3 COMUNICACIÓN INTERNA
5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
5.6.1 GENERALIDADES
5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN
5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN
6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS
6.2 RECURSOS HUMANOS
6.2.1 GENERALIDADES
6.2.2 COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN
6.3 INFRAESTRUCTURA
6.4 AMBIENTE DE TRABAJO
26
7.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.2.1 DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL
PRODUCTO
7.2.2 REVISIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL
PRODUCTO
7.2.3 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
7.3.1 PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.2 ELEMENTO DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.3 RESULTADOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.4 REVISIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.5 VERIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.6 VALIDACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.7 CONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.4.1 PROCESO DE COMPRAS
7.4.2 INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS
7.4.3 VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS
7.5.1 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
7.5.2 VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA
PRESTACIÓN DEL SERVICIO
7.5.3 IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD
7.5.4 PROPIEDAD DEL CLIENTE
7.5.5 PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO
7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS SEGUIMIENTO Y DE MEDICIÓN
8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1 GENERALIDADES
8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL CLIENTE
8.2.2 AUDITORÍA INTERNA
8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
27
8.2.4 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO
8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
8.4 ANÁLISIS DE DATOS
8.5 MEJORA
8.5.1 MEJORA CONTINUA
8.5.2 ACCIÓN CORRECTIVA
8.5.3 ACCIÓN PREVENTIVA
2.4. OCHO FASES PARA IMPLANTAR UN SISTEMA ISO 9001
Fase 1.Lograr la participación de la dirección.
En esta fase representa un papel muy importante la alta
dirección de la organización, ya que los directivos son los que tienen que
estar mas comprometidos con la implantación del sistema, invirtiendo
los recursos materiales y económicos necesarios para su buen
funcionamiento.
Fase 2.Planear y organizar.
Evaluar la situación actual de la organización con respecto
al sistema de calidad, establecer directrices y procesos que apoyen la
implantación del proyecto, seleccionando aquellos elementos del sistema
que tengan un efecto sobre todo el sistema.
2S
Fase 3.Definir y analizar los procesos.
Es una fase muy importante ya que se tiene que definir
de manera muy cuidadosa, cuales son los principales procesos de la
organización y que tienen una mayor interrelación con los clientes
externos, para posteriormente identificar las interfaces de los procesos,
medir su desempeño y modificarlos en la medida que sea necesario.
Fase 4. Elaborar los planes de calidad.
Crear y documentar una visión integrada transfuncional
sobre la forma de combinar métodos específicos, recursos y secuencias
de actividades para cumplir con los requisitos del cliente, transmitiendo
la filosofía de quien es la organización y a donde se quiere llegar a
través de planes de ejecución sustentados en responsabilidades y
actividades.
Fase 5. Diseñar los elementos del sistema de calidad.
Generar los planes de acción para el diseño,
documentación e implantación de cada elemento del sistema de calidad,
y para diseñar, afinar y validar los procedimientos.
Fase 6. Documentar los elementos del sistema de calidad.
Asegurar que toda la documentación del sistema de
calidad como son los procedimientos, instrucciones de trabajo y manual
de calidad, se han elaborado, revisado y aprobado de manera apropiada.
29
-*- r~ C
Fase 7. Implantar los elementos del sistema de calidad.
Crear procedimientos nuevos o perfeccionados, para
demostrar su efectividad y para asegurar su adhesión consistente a las
políticas y a los procedimientos, esta fase tiene tres objetivos
fundamentales:
a Desplegar por completo todos los elementos del sistema de
calidad, tal y como se diseñaron y documentaron.
• Garantizar un apego consistente a las políticas del sistema de
calidad, a los procedimientos y a las instrucciones de trabajo.
a Demostrar la efectividad del sistema de calidad.
Fase 8. Validar la implantación
Consiste en transmitir una elevada confianza en que el
sistema de calidad comprende de manera adecuada el alcance definido
del sistema de calidad de la compañía y, si se busca la certificación,
confiar en que el sistema cumplirá los requisitos durante la evaluación
formal de la certificación.
30
CAPITULO 3
ANTECEDENTES DE LA SECRETARIA DE COMUNICACIONES Y
TRANSPORTES Y EL PLAN ESTRATÉGICO DEL DEPARTAMENTO. DE
CONTRATOS Y ESTIMACIONES
3 . 1 . RESEÑA HISTÓRICA DE LA SCT.
La Secretaría de Comunicaciones y Transportes tiene su origen funcional
en la Secretaría de Estado y del Despacho de Relaciones Exteriores e
Interiores establecida el 8 de noviembre de 1821.
El I o de enero de 1983 se inició la definición orgánica y
funcional de la Secretaría, misma que adquiere formalidad jurídica con la
publicación del Reglamento Interior el 29 de marzo de ese mismo año.
Con este reglamento se crean los Centros SCT para
representar a la Secretaría en cada entidad federativa, para la ejecución
de los programas de obras de infraestructura para el transporte y para
la coordinación de acciones con el gobierno estatal y municipal en el
ramo. Posteriormente, en octubre de 1984, se fortalece su autoridad y
desempeño, dotándolos del nivel jerárquico de dirección general.
En marzo de 1987, se concreta el establecimiento y
formalización de la Coordinación General de Planeación y Control
Sectorial, cuyas funciones se orientaron a la coordinación programática y
presupuestal con las entidades del Sector y los Centros
31
La política de comunicaciones y transportes definida en el
Plan Nacional de Desarrollo 1989-1994, establece que la participación
del Estado en la creación de infraestructura, constituye una función de
rectoría e impulso al desarrollo nacional, la cual se complementa y
fortalece con la participación de los recursos de los particulares en su
construcción y operación.
En esa virtud, a partir de 1989 la Secretaría de
Comunicaciones y Transportes emprendió un proceso de cambio,
encaminado a promover una mayor participación de los sectores social y
privado, en actividades que estaban contempladas como de su exclusiva
competencia.
De esta manera, en concordancia con la estrategia de
modernización nacional y de reforma del Estado, la Secretaría redefinió
su funcionamiento conforme a un nuevo esquema organizacional que se
oriento a delimitar la competencia de las unidades centrales, órganos
desconcentrados y entidades públicas, así como a organizar a las
oficinas centrales para fortalecer preponderantemente los aspectos
normativos, el ejercicio de la autoridad, la planeación, el control y la
evaluación, mientras que la prestación de los servicios y la construcción
de las obras relativas las ejecutarían entidades públicas y órganos
desconcentrados, o por concesión los particulares.
En el marco de esta orientación, se redujo el tamaño de
la Secretaría y se integró con una estructura hasta nivel de dirección
general con 24 unidades administrativas (una más que la estructura
determinada en diciembre de 1988), así como 6 órganos
desconcentrados y 31 Centros SCT.
32
Como parte de la modernización económica que incluye la
desregulación de la actividad productiva y la formulación de un marco
normativo sencillo y preciso, tendiente a incrementar la eficiencia y la
productividad, el 13 de mayo de 1991 el Secretario del Ramo expide el
acuerdo de desconcentración mediante el cual se incorporan 185
unidades foráneas a los Centros SCT, a efecto de fortalecer su
organización y para consolidar la desconcentración de los servicios.
Estas unidades funcionaban adscritas jerárquicamente a las direcciones
generales centrales y se les otorgaron facultades de decisión en los
renglones de transporte y de las comunicaciones, a efecto de que las
oficinas centrales concentren sus esfuerzos en las funciones de
normatividad, regulación y fomento.
De esta manera, la estructura desconcentrada en los
Centros SCT se fortalece con 66 Comandancias de Aeropuerto, 65
Delegaciones de Autotransporte Federal, 20 Regiones de Inspección
Ferroviaria, 34 Unidades Médicas y 42 Capitanías de Puerto.
El 19 de marzo de 1994 se publicó en el Diario Oficial el
anterior Reglamento Interior de la Secretaría, en el que se determinó un
nuevo arreglo organizacional al contemplar cambios en la denominación
de algunas unidades administrativas y la creación de otras.
Dentro de las Unidades que operaron cambios en su
ámbito de competencia y en su denominación estuvo la Dirección
General de Centros que sustituyó a la anterior Unidad de Inspectores de
Obras y Operación.
33
El 21 de junio de 1995 se publica en el Diario Oficial de la
Federación el reglamento interior vigente de esta dependencia, el cual
mantiene los 31 Centros SCT en el ámbito regional y se crea la
Coordinación General de Planeación y Centros SCT, de la cual dependen
los 31 Centros, disminuyendo significativamente el tramo de control del
Secretario, así como la creación de la Dirección General de Evaluación
en sustitución de la Dirección General de Centros, la cual coadyuva en la
coordinación funcional de los 31 Centros SCT.
34
3.2. PROBLEMÁTICA ACTUAL
Décadas atrás las dependencias del gobierno federal
como estatal, han estado consideradas como creadoras de la más alta
burocracia en el país, esto debido a los altos costos que cuesta a la
población el mantener a los trabajadores administrativos de los
diferentes niveles de gobierno, que en muchas ocasiones son personal
innecesario dadas las funciones que se realizan.
Debido a la falta de creación de fuentes de trabajo en el
ámbito industrial y comercial que satisfagan la demanda de empleos, a
la población no le ha quedado otra opción más viable que enfocar sus
esfuerzos para pertenecer a la Administración Pública Federal, trayendo
como resultado que la población base su economía en este rubro.
Sin embargo, la mayoría de la burocracia carece de la
capacitación necesaria para la realización de sus actividades laborales y
por lo tanto el grado de competencia es bajo con respecto a otros países
en vías de desarrollo.
Las competencias son la suma de tres elementos, como
son los conocimientos, las habilidades y las actitudes, es por ello que es
importante crear conciencia a los servidores públicos de cualquier nivel,
que la preparación y capacitación, así como apegarse a un sistema de
gestión de calidad trae como resultado la mejora continua de los
procesos o actividades que se tienen encomendadas.
35
3.3. EL DEPARTAMENTO DE CONTRATOS Y ESTIMACIONES Y EL PLAN ESTRATÉGICO
3 . 3 . 1 . GENERALIDADES
La Secretaría de Comunicaciones y Transportes es una
Dependencia de la Administración Pública Federal, y dentro de su
estructura orgánica se encuentra el Departamento de Contratos y
Estimaciones, adscrito a los centros S.C.T., este depende directamente
de la Subdirección de Obras, y esta a su vez, de una Dirección General,
tal como se puede apreciar en el organigrama.
DIRECTOR GENERAL
SU
SUBDIRECTOR DE OBRAS
DE CONTRATOS Y
wnm SECRETARIA
SECRETARIA
OFICINA DE ESTIMACIONES Y PRECIOS UNITARIOS
igs&ya
AUXILIAR
i ^ ¡ f e i ^ ^
ENCARGADO DEL CENTRO DE COMPUTO
OFICINA DE CONCURSOS Y CONTRATOS
(FIGURA 1)
36
3.3.2. OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO
Este Manual se emite con la finalidad de describir el
proceso que lleve al Departamento de Contratos y Estimaciones a la
prestación de servicios, asegurando la calidad; íntegra; además, la
filosofía de organización, políticas de calidad y procedimientos
escritos, para implementar dichas políticas y poder alcanzar la mejora
continua (Benchmarking) del personal que labora en esta área.
El principal objetivo del Departamento de Contratos y
Estimaciones es el de buscar que los clientes encuentren siempre el
servicio que buscan y que, además, sea en forma eficaz, eficiente y
transparente.
3.3.3. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO
> Participar en la preparación y realización de las licitaciones de
obra pública y de servicios relacionados con las mismas, así
como en su análisis.
> Participar en la adjudicación de las obras públicas y de servicios
relacionados con las mismas, mediante el procedimiento de
invitación a cuando menos tres empresas.
> Contratación de obras publicas y servicios relacionados con las
mismas.
37
> Revisión, registro, trámite de estimaciones y control de avances
financieros de obra pública y de servicios relacionados con las
mismas.
> Avisos de terminación y acta entrega recepción de obras
públicas y de servicios relacionados con las mismas.
> Revisión, actualización y aprobación de precios unitarios
extraordinarios.
38
3.4. EL PLAN ESTRATÉGICO DEL DEPARTAMENTO
3 . 4 . 1 . LA MISIÓN, V ISION Y FILOSOFÍA
3 .4 .1 .1 . MISIÓN
Contribuir con la Secretaría de Comunicaciones y
Transportes, de forma que se cumplan las metas programadas, en el
ámbito de contratación y seguimiento de obras que tiene bajo su
responsabilidad el centro S.C.T. Campeche, procurando que los servicios
que se presten en el Departamento de Contratos y Estimaciones a los
clientes, tanto internos como externos, sean en forma eficaz y eficiente
dando un trato justo y transparente.
3.4 .1 .2 . VISION
Lograr ser un Departamento que día con día tenga una
mejora continua sobre la base de una estructura organizacional sana y
sólida, que se aprovechen al máximo los recursos tanto humanos como
materiales, y ser reconocido como un Departamento de calidad y líder
en su tipo.
39
3.4.1.3. FILOSOFÍA
La mejora continua de los servicios, para satisfacer y
superar las expectativas de nuestros clientes, deben lograrse
ofreciendo una atención basada en nuestros principios y valores de
ética profesional, honradez, lealtad y respeto a las normas y leyes que
nos rigen.
3.4.2. POLÍTICA DE CALIDAD Y ALCANCE
3 .4 .2 .1 . POLÍTICA DE CALIDAD
Para el Departamento de Contratos y Estimaciones, la
satisfacción del cliente en todos sus aspectos es nuestra primera
prioridad, es por ello que este manual de aseguramiento de calidad,
define las políticas y objetivos del Departamento.
Los requisitos y condiciones del cliente deben ser
cubiertos satisfactoriamente, siempre apegados a la normatividad
vigente, haciendo de cada prestación de servicios una recomendación
para futuros servicios.
Esta política de calidad establece que cada una de las
actividades que se realizan en el Departamento de Contratos y
Estimaciones, deben cumplir con cada una de las normas,
40
especificaciones y procedimientos de este manual, garantizando que
los resultados sean los esperados por los clientes tanto externos como
internos, considerando dentro de estos últimos a todos los servidores
públicos de la secretaría de comunicaciones y transportes.
El contenido de este manual y los documentos en que
se apoya deberá ser observado y llevado a la práctica según
corresponda a sus actividades, sin justificación alguna por todos los
empleados del Departamento, sean operativos, técnicos o de apoyo,
no se tolerará ninguna desviación a lo indicado en este manual,
siempre y cuando no se cuente con autorización expresa y por escrito
del Jefe del Departamento.
El Departamento de contratos y estimaciones, está
totalmente comprometido para asegurarse que hasta el mínimo de los
requerimientos especificados sean realizados de acuerdo con el
programa de aseguramiento de calidad. La jefatura deberá realizar en
forma periódica revisiones de estado y condición del programa.
Así mismo tiene la responsabilidad y autoridad
suficiente para la ejecución de auditorías periódicas al programa y sus
funciones, así como identificar y proporcionar acciones correctivas y
verificar la solución de problemas de calidad.
Los cambios al programa, procedimientos, normas,
etc., requieren de la aprobación de la Dirección General del Centro
SCT. Campeche, antes de su aplicación.
41
3.4.2.2. ALCANCE
Este sistema de gestión de calidad del Departamento
de contratos y estimaciones, describe la aplicación y como implantar
cada uno de los puntos de la norma ISO 9001 y su manual de
procedimientos.
Este manual señala las responsabilidades de los
encargados del sistema de calidad, así como a quienes va dirigido,
que en este caso va desde la alta Dirección hasta el personal
operativo y administrativo del Departamento.
42
3.4.3. RESPONSABILIDADES DEL SISTEMA DE CALIDAD
El presente organigrama representa la estructura de
aseguramiento de calidad, del Departamento de contratos y
estimaciones del Centro S.C.T., Campeche.
TOSmENTEDELAJUNTA DEOWCW3
(FIGURA 2)
43
3 .4 .3 .1 . REGISTRO DE EJECUTANTES DEL MANUAL
Registro de quienes tienen copias controladas de los
manuales de calidad y de procedimientos:
00 Copia maestra en la computadora 1
01 Jefe del Departamento 1
02 Subdirector de obras 1
03 Jefe de oficina técnica 1
CAPITULO 4
IMPLANTACIÓN DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA
ISO 9001-2000
4 . 1 . REQUISITOS GENERALES
El Departamento de contratos y estimaciones mantiene un
sistema de gestión de calidad, el cual mantiene documentado y en el
que se definen y detectan los procesos, su secuencia, criterios y
métodos que aseguren su efectividad.
Los procesos son analizados y medidos, para implementar
las acciones necesarias que lleven a alcanzar los resultados y la mejora
continua de los procesos.
4.2. REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN
4 . 2 . 1 . GENERALIDADES
El sistema de calidad del Departamento se encuentra
estructurado en 2 niveles.
Nivel 1 . - El manual de calidad
Nivel 2.- El manual de procedimientos
45
4.2.2 . MANUAL DE CALIDAD
EL Departamento de contratos y estimaciones cuenta
con un manual de calidad en el cual se definen las políticas, el
alcance, responsabilidades, y el grado de compromiso para alcanzar la
calidad, así como los registros de calidad requeridos conforme a la
Norma ISO 9001, y rige la implantación del Manual de procedimientos
del nivel 2.
4.2.3 . CONTROL DE LOS DOCUMENTOS
El Departamento de Contratos y Estimaciones mantiene
un estricto control de documentos y datos, por lo tanto los manuales
de calidad, procedimientos, las normas de referencia, los formatos y
las instrucciones del servicio deben someterse a este control.
De ninguna forma se permiten cambios provisionales o
escritos a mano, así como también el Jefe del Departamento es el
único autorizado para publicar o reimprimir los manuales controlados,
así como autorizar la distribución de oficios o memorándums que
tengan como objeto la inducción al personal de la Calidad y que hayan
sido aprobados por la junta del Sistema de Calidad.
Revisa la documentación controlada antes de que se publique, si no
existe inconveniente da su visto bueno.
46
Se sacan de circulación todos los documentos obsoletos,
uno por uno y en cada una de la áreas de servicio, esto al actualizarse
la nueva publicación, los documentos obsoletos deberán quedar
registrados y archivados.
4.2.4. CONTROL DE REGISTROS DE CALIDAD
Todos los registros que tengan relación con el sistema
de calidad en el Departamento de Contratos y Estimaciones, se
mantienen en expedientes exclusivos para ello, ordenados en forma
selectiva, los cuales son conservados por el jefe del Departamento
Dichos registros deben mantenerse en un lugar seguro,
de tal forma que en caso de alguna eventualidad estos no sean
dañados, así como deberán tener un tiempo de retención de tres
años, antes de ser enviados al archivo muerto.
Los procedimientos que se establezcan, deben definir en
forma detallada los pasos para dar cumplimiento al adecuado control
de los registros.
REFERENCIAS DE PROCEDIMIENTOS
MP/04 Planeación para la Calidad
MP/06 Control de Documentos
MP/10 Control de Registros
47
CAPITULO 5
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5 . 1 . COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
El Departamento de contratos y estimaciones, mantiene un
compromiso total para la implantación del sistema de gestión de la
Calidad, de conformidad con lo siguiente:
Mediante la publicación de un sistema de calidad,
circulares girados por el jefe del Departamento encargado del control
de calidad, así como la información y capacitación que reciben los
empleados de nuevo ingreso, todo el personal conoce las políticas, la
misión , visión, los requerimientos legales y reglamentarios y la forma
en que estas deberán llevarse a cabo para satisfacer las necesidades
de los clientes
Llevar acabo revisiones periódicas al sistema de gestión
de calidad, para verificar el grado de cumplimiento del sistema y
tomar las medidas que correspondan.
Asegurarse que se cuenten con los recursos necesarios para la
implantación del sistema y su seguimiento.
48
5.2. ENFOQUE AL CLIENTE
Cada que se realice un servicio tanto a clientes internos
como externos, el Jefe de aseguramiento de calidad debe revisar, que
estos se hacen de conformidad a lo establecido en los manuales de
calidad y de procedimientos.
En caso de alteración a los procedimientos y requisitos,
el Jefe de Aseguramiento de calidad no deberá permitir que el servicio
continúe, por lo que deberá instruir inmediatamente al servidor
público, para que el servicio se realice de nuevo, de conformidad con
los requisitos y procedimientos plasmados en los manuales, con el
propósito de mejorar la satisfacción del cliente cubriendo sus
necesidades y expectativas.
5.3. POLÍTICA DE CALIDAD
El Departamento mantiene una política de calidad, de
conformidad con las actividades que realiza, estableciendo un
compromiso de mejora continua en la implantación del sistema , y en
el cual se plasman los objetivos de calidad.
Esta política es difundida a todo el personal, así como
también se revisa y se evalúa en forma periódica, con el propósito de
adecuarla en caso de ser necesario.
49
o * rx L l O i E C A
5.4. PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
5 .4 .1 . OBJETIVOS DE CALIDAD
El Departamento de contratos y estimaciones mantiene
dentro del sistema, objetivos de calidad los cuales involucra a toda el
área y a su personal, ya sean operativos o directivos.
Estos objetivos deben ser medibles y acordes con la política de
calidad.
5.4.2. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD
La planeación del sistema de gestión de calidad en
todos sus aspectos, como son los puntos de la Norma ISO 9001, así
como los procedimientos de las actividades, tienen como fin el
satisfacer los requisitos del cliente así como cumplir con los objetivos
de calidad.
50
5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
5 . 5 . 1 . RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
La responsabilidad de cada uno de los que laboran en el
Departamento de contratos y estimaciones, se encuentran definidas
en los organigramas administrativo y de calidad de este manual
(puntos 1.2 Y 3.1), así como también se encuentran definidas cada
una de las funciones del Departamento (punto .1 .2.1).
5.5.2. REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
El Director general del Centro S.C.T. designa como
representante para asegurar la calidad tanto interna como externa, al
Jefe del Depar tamento de con t ra tos y es t imaciones.
Este será el encargado de vigilar que se cumplan los
objetivos del sistema de Gestión de Calidad, así como de dar
seguimiento a los procesos que intervienen en el Departamento.
Se deberá informar al D i rector General cualquier
derivación que surja, incluyendo las necesidades de mejora.
51
5.5.3. COMUNICACIÓN INTERNA
El Departamento de contratos y estimaciones
mantiene una buena comunicación con su personal, con relación al
sistema de gestión de calidad.
Esta comunicación se divide en tres apartados:
> Comunicación vertical descendente.
> Comunicación vertical ascendente
> Comunicación horizontal
Esta se realiza mediante reuniones extraordinarias con
todos los empleados, así como por medio de cartelones informativos
en lugares visibles, memorándums internos, y correos electrónicos,
5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
5 .6 .1 . GENERALIDADES
El Director General por medio del Jefe del
Departamento efectuará una revisión total y completa del sistema de
calidad, mediante una reunión denominada Junta de Calidad y se
llevará a cabo cuatro veces por año.
La revisión tendrá como objetivo examinar las irregularidades que se
hayan cometido en el sistema de calidad, y tomar las medidas
pertinentes.
52
5.6.2. INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN
Esta revisión contemplará entre otros aspectos:
> Resultado de auditorías
> Quejas de los clientes
> Cumplimiento de acciones correctivas y preventivas
5.6.3. RESULTADOS DE LA REVISIÓN
Los resultados obtenidos de la revisión, son analizados
para poder realizar las propuestas de mejora que sean necesarias al
sistema, si resulta necesaria la Junta realizará modificaciones a los
Manuales de Calidad así como a los procedimientos.
Para todo ello se tomará en cuenta el factor humano y
material con que cuenta el Departamento.
El resultado de estas revisiones deberá ser
documentado y archivado por el representante de la Dirección.
REFERENCIAS DE PROCEDIMIENTOS
MP/01 Revisión del sistema de Calidad
MP/02 Acciones Preventivas
MP/03 Acciones Correctivas
MP/04 Planeación de la Calidad
MP/05 Revisión de los Requisitos relacionados con el cliente
MP/09 Auditorías Internas
53
CAPITULO 6
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1. PROVISIÓN DE RECURSOS
El jefe del departamento de contratos y estimaciones
debe prever que se cuenten con los recursos necesarios, para
implantar y mantener el sistema de calidad.
Las necesidades y recursos sean humanos, materiales o
financieros deben ser identificados y recopilados por los Jefes de
Oficina y suministrados por el Director de Calidad
6.2. RECURSOS HUMANOS
6 . 2 . 1 . GENERALIDADES
La Dirección debe procurar contar con todos los
recursos y personal capacitado y con los perfiles idóneos, para poder
llevar a cabo cualquier trabajo de inspección, pruebas, monitoreo,
revisiones al sistema y auditorías internas del sistema de calidad.
El Departamento de Contratos y Estimaciones
mantiene dentro de su planeación procedimientos documentados para
todas las formas de verificación, validación, inspección y prueba y
54
llevar registros de los mismos, a fin de garantizar que se cumplan con
los requisitos del producto y los procedimientos documentados.
6 .2 .2. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN
Esto se debe lograr manteniendo al personal en constante
capacitación, para así propiciar que cuenten con mayores
conocimientos, realzar sus habilidades y experiencias.
Todos los requerimientos de capacitación se planean en
el último mes de cada año, en el cual se detectan las necesidades de
los trabajadores para el próximo año. El plan funciona como el
registro de capacitación, así como de los logros de los trabajadores,
este plan debe ser aprobado por la Junta de calidad.
Los registros de cada trabajador se revisan y actualizan
según sea necesario, así como también los empleados de nuevo
ingreso reciben cursos de capacitación e inducción.
6 .3. INFRAESTRUCTURA
La dirección de calidad, que en este caso es el jefe del
Departamento de contratos y estimaciones, debe procurar contar con
los recursos de infraestructura necesarios para poder implantar el
sistema de gestión de calidad, como son áreas de oficina confortables
y prácticas, mobiliario, equipos de cómputo con enlace en red, y
vehículos de transporte.
55
6.4. AMBIENTE DE TRABAJO
La dirección de calidad debe gestionar y procurar que
en el centro de trabajo predomine un buen ambiente de trabajo, para
poder lograr que los servicios que se presten, sean de Calidad y que
garanticen la satisfacción del cliente.
REFERENCIAS DE PROCEDIMIENTOS
MP/04 Planeación para la Calidad
56
CAPITULO 7
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7 . 1 . PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
El Departamento de Contratos y Estimaciones
mantiene dentro de su planeación, procedimientos documentados
para todas las formas de verificación, validación, inspección y llevar
registros de los mismos, a fin de garantizar que se cumplan con los
requisitos del producto y los procedimientos documentados.
7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE.
7 . 2 . 1 . DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS
CON EL PRODUCTO
Los requisitos que prevé el centro de trabajo para
satisfacer las necesidades del cliente, son basados en sus Manuales de
Organización, así como en la Normatividad vigente que incluye Leyes
y Reglamentos.
7.2.2. REVISIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL
CLIENTE
El Departamento de contratos y estimaciones antes
de comprometerse a brindar un servicio a los clientes, debe revisar
todos lo requisitos que intervienen en el mismo.
En caso que el Departamento o los clientes decidan
modificar algunos requisitos o condiciones para la prestación de los
servicios, este deberá ponerse a consideración de la junta de calidad,
siempre y cuando estos cambios no contravengan la Normatividad
vigente en la Materia.
El Departamento conserva registros de cada una de las
revisiones hechas a los requisitos para la prestación de los servicios.
7.2.3. COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
El centro de trabajo mantiene una constante
comunicación con sus clientes, para dar a conocer información sobre
los servicios, así como atender consultas y quejas, por medio de
memorándums, correo electrónico, una línea telefónica y por medio
de una pagina Web.
7.3. DISEÑO Y DESARROLLO
NO APLICA: Debido a que no existe Diseño en los servicios que se
prestan en el Departamento.
58
7.4. COMPRAS
NO APLICA: Debido a que no existen compras en los servicios que se
prestan en el Departamento.
7.5. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO
7 . 5 . 1 . CONTROL DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Los procedimientos documentados son la base de las
actividades de los procesos. Las actividades son controladas por las
instrucciones de trabajo y registros, por medio de los equipos
apropiados.
No se realizará ningún proceso que no sea factible de
verificarse sus resultados a plenitud, por medio de inspección o
auditorías.
7.5.2. VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA PRESTACIÓN
DEL SERVICIO
El Departamento mantiene criterios definidos para la
revisión y aprobación de los procesos, la calificación del personal, así
como los requisitos para llevar los registros.
59
7.5.3. IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD
Todos los documentos que se generan en el
Departamento para la prestación de los servicios, tanto los que se
encuentran archivados, como los que se encuentran en proceso,
deben ser identificados y rastreados de conformidad con los
procedimientos para las políticas de inspección y rutina para recepción
de documentos.
Se mantienen registros de todas las inspecciones y
pruebas realizadas en el que se detallan si dichos documentos han
superado las inspecciones, de acuerdo con los criterios de aceptación.
Todas las etapas de inspección deben ser registradas
con el aval del Jefe del Departamento.
Dicho registro debe contener lo siguiente:
> Si el producto no ha sido inspeccionado
> Si ha sido inspeccionado y aceptado
> Si ha sido inspeccionado y rechazado
> Si ha sido inspeccionado y se encuentra detenido en espera de
decisión.
7 .5.4. PROPIEDAD DEL CLIENTE
NO APLICA: Debido a que en los servicios que se prestan no existen
propiedades del cliente.
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7.5.5. PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO
NO APLICA: Debido a que en los servicios que se prestan no existen
almacenaje, manejo, preservación, empaque y entrega de productos.
7.6. CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y
MEDICIÓN
NO APLICA: Debido a que en los servicios que se prestan no existen
equipos que necesiten una calibración.
REFERENCIAS DE PROCEDIMIENTOS
MP/04 Planeación para la Calidad
MP/05 Revisión de los requisitos
MP/06 Control de Documentos
MP/08 Rastreabilidad de Documentos
61
CAPITULO 8
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8 . 1 . GENERALIDADES
El Departamento de contratos y estimaciones mantiene implantadas
actividades de medición y análisis, con el fin de corroborar que
efectivamente existe una mejora y que además se esta llevando
correctamente.
Las actividades para verificar la mejora son las
siguientes:
> La medición periódica de los indicadores de calidad propuestos.
> La realización y seguimiento de auditorías internas de calidad,
para verificar su cumplimiento y eficacia.
> Revisión de los servicios no conformes, aparecidos durante los
procesos
> Revisión de las acciones correctivas y preventivas
> Análisis de los datos obtenidos de los puntos anteriores,
utilizando técnicas estadísticas en los casos aplicables.
62
8.2. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
8 . 2 . 1 . SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
El centro de trabajo realiza un seguimiento de la
percepción que tiene el cliente de los servicios que se le prestan.
Dicho seguimiento se hace por medio de encuestas
periódicas a los clientes, revisión de los procesos de quejas y
reclamaciones y de los indicadores propuestos, los cuales deben ser
perfectamente cuantificables y medibles.
Toda la información resultante debe ser traducida a
índices o indicadores totales, por medio de técnicas estadísticas que
puedan precisar un panorama de las mejoras que se están logrando.
8.2.2. AUDITORÍAS INTERNAS
Todas las áreas del Departamento se someterán a una
auditoría del sistema de Gestión de Calidad, programadas por lo
menos dos veces al año.
El personal encargado de las auditorías debe ser ajeno a
las áreas auditadas, y debe emplear para las revisiones, formas
foliadas en el que se detallen las observaciones hechas al sistema de
calidad, así como la solicitud de corrección a las mismas.
63
Una vez cumplidas las observaciones por las áreas
auditadas en un lapso de tiempo razonable éstas son verificadas por
los auditores, para corroborar si ya fueron solucionadas de acuerdo a
las observaciones.
Todas las auditorías realizadas deben quedar
registradas con las evidencias objetivas de las actividades y/o
documentos y personal observado.
8.2.3. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
El Departamento de contratos y estimaciones
mantiene un seguimiento a los procesos del sistema de gestión de
calidad, con el fin de verificar que se les de cumplimiento a los
requisitos de los servicios que se prestan y que además estos
resultados sean medibles.
Este seguimiento y medición deberá hacerse por
métodos estadísticos apropiados para ello, y en donde los resultados
deberán llevarse en un registro con el fin de aplicar las acciones
correctivas y preventivas que sean necesarias.
8.3. CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
El Departamento conserva los procedimientos y
registros para llevar el control de los productos no conformes, esto
incluye a aquellos casos en el que el servicio que se presta no cumple
con los requisitos del sistema de Calidad.
64
Se informa al Jefe del Departamento sobre los
productos no conformes, y este indica de que forma se dispondrá de
estos.
Todas las quejas de los clientes se registran, y se
atienden de conformidad con los procedimientos del sistema de
calidad.
8.4. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
El Jefe del Departamento recopila y almacena toda la
información que se genera sobre los procesos y que tengan relación
con la satisfacción de los clientes y con la conformidad de los
servicios.
Dicho análisis deberá representarse en gráficas y
técnicas estadísticas, con el objeto de que el personal tenga una
mejor apreciación de los resultados obtenidos; estos resultados
deberán ser una oportunidad de mejora.
8.5. MEJORA
8 . 5 . 1 . MEJORA CONTINUA
El Departamento mantiene la efectividad del sistema de
Gestión de Calidad, a través del uso y difusión de sus manuales de
Calidad y de procedimientos, resultados de auditorías, acciones
correctivas y preventivas así como de una constante capacitación
sobre el sistema y sus cambios.
65
8.5.2. ACCIONES CORRECTIVAS
El Departamento de Contratos y Estimaciones
mantiene procedimientos documentados para la realización de
acciones correctivas a los documentos o servicios no conformes,
dichas acciones se deben implantar para eliminar las causas de las no
conformidades reales.
Es necesaria la implantación de acciones correctivas
cuando existan factores de falla como los siguientes:
> Servicios en proceso, no conformes
> Personal que no observa el sistema de Calidad
> Discrepancias en la auditoría de Calidad
> Quejas de los clientes
Lo anterior se anota en registros de acciones correctivas
y se someten a una verificación periódica a fin de detectar las
tendencias y recurrencias, que nos lleven a aplicar acciones
preventivas.
8.5.3. ACCIONES PREVENTIVAS
Las acciones preventivas se implantan tomando en
cuenta el análisis de las acciones correctivas, esto es que se toman
como puntos rojos aquellas acciones que son mas recurrentes.
66
Los puntos rojos detectados como potenciales
oportunidades de mejora son documentados en registros, los cuales
permitirán ejercer acciones de prevención, y a su vez darle
seguimiento.
REFERENCIAS DE PROCEDIMIENTOS
MP/02 Acciones Preventivas
MP/03 Acciones Correctivas
MP/09 Auditorías Internas
67
CONCLUSIONES
Es importante mencionar, que indiscutiblemente la aplicación de la Norma
ISO 9001 -2000 , sí es aplicable a cualquier Organismo de la Administración
Publica, y que si se aplica en forma correcta y disciplinada, trae consigo
grandes beneficios para los clientes tanto internos como externos.
Además de que cambia en gran parte la mentalidad de los
servidores públicos, y esto a su vez redunda en la forma de vida, cambiando
los paradigmas de cómo prestar los servicios que muchas veces se traen
consigo y que en ocasiones, se podría pensar que no se pueden cambiar.
Si esta forma es aplicada en el Departamento de
Contratos y Estimaciones de la Secretaria de Comunicaciones y Transportes,
sería la base para iniciar un ciclo de mejora continua en los servicios que
este presta.
Es importante recalcar que este trabajo de tesis es solo el
principio de la implantación del Sistema de Calidad, ya que este modelo debe
irse mejorando conforme se este aplicando, ya que como el nombre de
mejora continua lo dice, este nunca deja de tener fallas o errores.
Por lo tanto y como conclusión final este modelo de
calidad, es como el hijo ideal, el cual siempre hay que hacerle mejoras con el
paso del tiempo para verlo perfecto.
68
BIBLIOGRAFÍA
CANTU DELGADO Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad,
2a . ed ic , Me Graw Hill, México, D.F., 2001, 382 Págs.
CIANFRANI Charles A., Guía Practica de ISO 9001:2000 Para
Servicios, I a , ed ic , Panorama Editorial, S.A. de C.V. México,
D.F., 2004, 196 Págs.
ERNST & YOUNG, Calidad Total Una Guía Para Directivos de Los Años
90, 3a . ed ic , Litografía FERO, Madrid, 1991, 264 Págs.
GUINJOAN Modest, RIERA Joseph Ma., Instrumentos Para La Gestión
de La Formación Continua Con Criterios de La Calidad ISO 9000,
3a . ed ic , Díaz de Santos, S.A. de C.V., Madrid, 2000, 210 Págs.
La Norma ISO 9001 del 2001, Resumen para Directivos, Ed.,
Soluciona, Barcelona, 2001, 149 Págs.
Machado Osear, Compendio acerca de la Calidad, dirección:
http://www.analitica.com/biblioteca/omachado/calidad.asp,
fecha de consulta: Junio del 2004.
PEACH ROBERT W., Manual de ISO 9000, 3a. ed ic , Me Graw Hill,
México D.F., 1999, 926 Págs.
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APÉNDICE
PROCEDIMIENTOS
Nombre del Procedimiento: Revisión del Sistema de Calidad Numero de Procedimiento: MP/01 Condición de Modificación: 01 Fecha de Publicación: octubre/2004
OBJETIVO
Garantizar que la revisión del sistema de calidad se realice
cumpliendo con el intervalo de tiempo definido y que se cumplan los
puntos mas relevantes.
ALCANCE
Todo el sistema de gestión de la Calidad del Departamento de
Contratos y Estimaciones.
DOCUMENTACIÓN RELACIONADA
Síntesis de quejas de los clientes, resultados de auditorías, síntesis y
registros sobre las acciones correctivas y preventivas, memorándums
donde se envíen instrucciones sobre el sistema de calidad, evidencia
documental de la capacitación del personal involucrado en el sistema,
Manuales de Calidad y Procedimientos, Minutas de trabajo.
RESPONSABILIDADES
JEFE DEL DEPARTAMENTO.- Verificar el cumplimiento de este
Procedimiento, presidir junto con el Director General la junta para la
revisión del Sistema de Gestión de Calidad, verificar que se lleven a
cabo todas las acciones correctivas y preventivas, así como convocar
a juntas extraordinarias en caso de ser necesario.
JEFES DE OFICINA.- Asistir a todos los llamados de reunión para la
revisión del sistema, llevar acabo las acciones correctivas y
preventivas que se les asigne a sus áreas.
RESTO DEL PERSONAL.-Cooperar con el proceso, para llevar a cabo
las acciones que se determinen para la mejora del proceso.
PROCEDIMIENTO
1. La junta de Calidad se encuentra integrada tal como se ilustra
en el punto 1.4.3 de las responsabilidades del sistema de
Calidad.
2. El Jefe del Departamento es el responsable de convocar a
reuniones ordinarias a la junta de Calidad, en su carácter de
representante de la Dirección, el primer día hábil de los meses
de Enero, Abril, Julio, y Octubre.
3. Las Reuniones extraordinarias que surjan deberán ser
convocadas por lo menos con veinticuatro horas de
anticipación, y deberán quedar evidencias de que todos los
integrantes de la junta de Calidad recibieron el llamado de
Reunión.
Las reuniones solo se llevarán si se encuentran presentes la
mitad de los integrantes, mas uno.
4. Se deberá llevar un orden del día, de acuerdo a los puntos a
tratar, como son: Resultados de auditorías, quejas de los
clientes, solicitudes y cumplimiento de acciones correctivas y
preventivas, así como asuntos generales.
5. Se levantará una minuta de trabajo en la que quedarán
plasmados todos los puntos a tratar, así como los resultados
obtenidos, misma que se les hará llegar a los integrantes que
participaron en la junta, dentro de los tres días hábiles
siguientes al de la reunión.
6. El Jefe del Departamento es el responsable de guardar y
conservar los registros y tenerlos disponibles por tres años,
apegándose para ello a lo establecido en los procedimientos
M P / 0 6 , MP /08 Y M P / 1 0 .
REGISTROS
1. .Planes de Calidad
Nombre del Procedimiento: Acciones Preventivas Numero de Procedimiento: MP/02 Condición de Modificación: 01 Fecha de Publicación: octubre/2004
OBJETIVO:
Garantizar que se lleven a cabo las acciones preventivas para llevar a
cabo la mejora continua al sistema de Calidad, evitando la no-
conformidad de los clientes, y que se documenten debidamente los
resultados.
ALCANCE:
Todo el sistema de gestión de la Calidad del Departamento de
Contratos y Estimaciones.
DOCUMENTACIÓN RELACIONADA:
Constancias de capacitación del personal, encuestas dirigidas a los
clientes, minutas de trabajo con recomendaciones preventivas y
registros de Auditorías.
RESPONSABILIDADES
JEFE DEL DEPARTAMENTO.-Plantear a la junta de Calidad las
solicitudes de posibles acciones preventivas, e Instruir a los jefes de
oficina para que tomen las medidas que sean necesarias, para que
sean implantadas dichas acciones.
JEFES DE OFICINA.-Tomar cursos de capacitación con relación al
Sistema de Gestión de la Calidad e inducir a lo mismo a su personal,
verificar que se cumplan las acciones preventivas e informar los
resultados de las mismas mediante los registros implantados.
RESTO DEL PERSONAL.- Tomar los cursos de capacitación y estar
dispuestos a adoptar las medidas preventivas resultantes.
PROCEDIMIENTO:
1. El Jefe del Departamento instruirá a sus Jefes de oficina para
que tomen las medidas preventivas en base a lo siguiente:
a) Recomendaciones hechas en la junta de Calidad.
b) Resultados de encuestas a los clientes
c) Resultados de auditorías anteriores
d) Solicitudes de trabajadores del área
2. Una vez detectada la necesidad de implantar alguna acción
preventiva en un procedimiento, el Jefe del Departamento se
reúne con los Jefes de oficina y resto del personal involucrado
en el procedimiento, para tratar de buscar la causa-raíz del
problema, mediante alguna técnica estadística como son
Diagrama causa-efecto, lluvia de ideas, etc.
3. Se procesa la información y se determinan las medidas a
seguir.
4. Los Jefes de oficina comunicarán por escrito a su personal,
cuales son las medidas preventivas que deben adoptarse, a las
cuales se les dará seguimiento para corroborar su eficiencia y el
grado de ejecución por medio de un registro que contendrá los
siguientes datos.
a) Nombre del procedimiento analizado
b) Causa-Raíz del problema
c) Soluciones propuestas
d) Persona responsable del seguimiento de la acción
e) Plazo para llevar acabo la acción preventiva
5. Los Jefes de oficina turnan al Jefe del Departamento, toda la
información que evidencie los resultados de la aplicación de las
medidas preventivas, quien a su vez plantea los resultados en
la próxima junta de Calidad.
6. El Jefe del Departamento es el responsable de guardar y
conservar los documentos resultantes de los análisis
estadísticos, así como de los registros y tenerlos disponibles por
tres años, apegándose para ello a lo establecido en los
procedimientos M P / 0 6 , M P / 0 8 Y M P / 1 0 .
REGISTROS
1. Formato de Registros de Acciones preventivas
2. Resultados de Análisis estadístico
Nombre del Procedimiento: Acciones Correctivas Numero de Procedimiento: MP/03 Condición de Modificación: 01 Fecha de Publicación: octubre/2004
OBJETIVO:
Garantizar que se lleven a cabo las acciones correctivas al sistema de
Calidad, para eliminar la no-conformidad del cliente, y que se
documenten debidamente los resultados.
ALCANCE:
Todo el sistema de gestión de la Calidad del Departamento de
Contratos y Estimaciones.
DOCUMENTACIÓN RELACIONADA:
Quejas de los clientes, resultados de Auditorías, Minutas de trabajo
con recomendaciones correctivas, Resultados de análisis estadísticos.
RESPONSABILIDADES.
JEFE DEL DEPARTAMENTO.-Instruir a los jefes de oficina para que
tomen las medidas correctivas, derivadas de las observaciones de
clientes y auditores.
JEFES DE OFICINA.-Correr traslado de las medidas a todo su
personal, verificar que se de cumplimiento a todas las acciones
correctivas, y comunicar los resultados obtenidos al jefe del
Departamento.
RESTO DEL PERSONAL.-Estar dispuestos a aplicar las acciones
correctivas necesarias para el mejoramiento del sistema de Calidad.
PROCEDIMIENTO.
1. El Jefe del Departamento de acuerdo a las recomendaciones
hechas en las reuniones del sistema de Gestión de Calidad, por
quejas de los clientes, y auditorías al sistema, instruye por
escrito a los Jefes de oficina para que tomen las medidas y
acciones correctivas que deberán de adoptarse en forma
inmediata para mejorar el sistema de Calidad y evitar la no-
conformidad del cliente.
2. Una vez detectada la necesidad de implantar alguna acción
correctiva en un procedimiento, el Jefe del Departamento se
reúne con los Jefes de oficina y resto del personal involucrado
en el procedimiento, para tratar de buscar la causa-raíz del
problema, mediante alguna técnica estadística como son
Diagrama causa-efecto, lluvia de ideas, etc.
3 Se procesa la información y se determinan las medidas a
seguir.
4 Los jefes de oficina comunicarán por escrito a su personal
cuales son las medidas correctivas que deben adoptarse en
forma inmediata, a las cuales se les dará seguimiento para
corroborar su eficiencia y el grado de ejecución e implantación
por medio de un registro que contendrá los siguientes datos.
a) Nombre del procedimiento analizado
b) Causa-Raíz del problema
c) Soluciones inmediatas
d) Persona responsable de la implantación de la acción
e) Plazo para llevar acabo la acción correctiva
5 Los Jefes de oficina turnan al jefe del Departamento toda la
información que evidencie los resultados de la aplicación de las
medidas correctivas.
6 El Jefe del Departamento plantea en la próxima junta de
Calidad, los resultados obtenidos así como las fallas o quejas
mas recurrentes, con el fin de tomar medidas correctivas y
preventivas mas drásticas.
7. El Jefe del Departamento es el responsable de guardar y
conservar los documentos resultantes de los análisis
estadísticos así como de los registros y tenerlos disponibles por
tres años, apegándose para ello a lo establecido en los
procedimientos M P / 0 6 , M P / 0 8 Y M P / 1 0 .
REGISTROS
1 Formato de Registros de Acciones correctivas
2 Resultados de Análisis estadístico
Nombre del Procedimiento: PLANEACION PARA LA CALIDAD Numero de Procedimiento: MP/04 Condición de Modificación: 01 Fecha de Publicación: octubre/2004
OBJETIVO
Garantizar que se elaboren los Manuales de Calidad y de
procedimientos, así como procurar que todo el personal conozca su
contenido y las modificaciones que se les realicen.
ALCANCE
Todo el sistema de Gestión de Calidad y personal del Departamento
de Contratos y Estimaciones.
DOCUMENTACIÓN RELACIONADA.
Manuales de Calidad y de Procedimientos, Minutas de las reuniones
de las revisiones al sistema de Calidad.
RESPONSABILIDADES:
JEFE DEL DEPARTAMENTO.-Trabajar en forma conjunta con los jefes
de oficina para la elaboración de los Manuales de Calidad y de
Procedimientos, así como planear y dar seguimiento a las medidas
tomadas para la implantación y revisión del sistema de Gestión de la
Calidad.
JEFES DE OFICINA.-Asistir a todos los llamados de reunión, participar
en la elaboración de los manuales y en sus modificaciones, difundir a
su personal el contenido de los manuales y de las circulares sobre el
sistema de calidad para su aplicación, y vigilar que se les de
cumplimiento.
PROCEDIMIENTO:
1. Los Jefes de oficina deberán de asistir a las reuniones para la
revisión del sistema de calidad.
2. Se elaboran los Manuales de Calidad y de Procedimientos
conforme a la Norma ISO 9001 versión 2000, involucrando al
personal, y sometiendo los manuales a la junta para su revisión
y aprobación.
3. El Jefe del Departamento junto con los Jefes de oficina realizan
el plan estratégico, que incluye:
a) La Misión, Visión y Filosofía
b) Política de Calidad
c) Objetivos de Calidad
4. El Jefe del Departamento realiza la declaración de autoridad,
consistente en:
a) Un organigrama de aseguramiento de Calidad.
b) El alcance que tendrá el sistema de Gestión de Calidad.
c) Las personas que tendrán copias controladas de los
Manuales.
5. Se elaboran los Calendarios en el que se determine el tiempo
para alcanzar la certificación del Departamento de Contratos y
Estimaciones, conforme a la Norma ISO 9001, y se pone a
disposición de la junta de Gestión de la Calidad, para su
revisión y aprobación.
6. Una vez aprobados los Manuales, Plan de Calidad y el programa
de Certificación por la junta respectiva, se difunde a todo el
personal el contenido de los mismos, para que éstos sean
puestos en práctica.
REGISTROS
1. Programa calendarizado de alcance a la Certificación
2. Plan Estratégico
Nombre del Procedimiento: REVISION DE LOS REQUISITOS
RELACIONADOS CON EL CLIENTE.
Numero de Procedimiento: MP/05
Condición de Modificación: 01
Fecha de Publicación: octubre/2004
OBJETIVO
Garantizar que el servicio que se preste a los clientes sean hechos
con Calidad, aplicando los Procedimientos y requisitos de los
Manuales de Calidad y Procedimientos.
ALCANCE
Todo el personal del Departamento y todo el sistema de Gestión de
Calidad.
DOCUMENTACIÓN RELACIONADA
Reportes y registros de los clientes y jefes de oficina de las no
conformidades de los servicios.
RESPONSABILIDADES
JEFE DE DEL DEPARTAMENTO.-Verificar que se cumpla con lo
establecido en los Manuales de Calidad y de Procedimientos, para la
prestación de los servicios.
JEFES DE OFICINA.-Vigilar que el personal a su cargo no realice
variaciones a los Procedimientos, que no hayan sido autorizados.
RESTO DEL PERSONAL-Aplicar en forma estricta las instrucciones
que se les encomienden conforme al sistema de Gestión de Calidad.
PROCEDIMIENTO
1. Siempre que se preste un servicio a los clientes, el Jefe del
Departamento y de Oficina deben verificar lo siguiente:
a) Que el personal cumpla estrictamente con lo establecido
en los Manuales de Calidad y de Procedimientos para la
prestación de los Servicios, así como en los
Memorándums girados en relación con el sistema de
Calidad.
b) El personal no debe alterar los Procedimientos y
requisitos del Sistema de Calidad.
c) Que los requisitos que se solicitan para la prestación de
los servicios sean los mínimos necesarios.
2. Los Jefes de oficina deben informar al jefe del Departamento,
cualquier desviación a los requisitos y Procedimientos del
sistema de Calidad detectados, para que se implementen las
acciones Correctivas y Preventivas necesarias.
3. En caso de detectarse alteración a los requisitos y
procedimientos del Sistema para la prestación de los Servicios,
el jefe del Departamento a su consideración no debe permitir
que el servicio continúe, siempre y cuando con ello no se
provoque un detrimento al cliente externo.
4. El Jefe del Departamento instruirá al personal, para que
apliquen las acciones correctivas e inicien el servicio
nuevamente.
5. En caso de que los clientes o el personal del Departamento,
detecten que algunos requisitos o Procedimientos deban
modificarse para mejorar los servicios, dichos planteamientos
serán entregados al jefe del Departamento, quien a su vez los
pondrá a consideración de la junta de Calidad.
6. La junta será la única vía para aprobar cualquier modificación al
sistema de Calidad.
7. Se deben conservar en el archivo del sistema de Gestión de
Calidad para su control y análisis recurrente, todas las
observaciones y quejas de los clientes así como los registros
que resulten.
REGISTROS
1. Reportes de los jefes de oficina
2. Observaciones de clientes Internos y Externos
Nombre del Procedimiento: CONTROL DE DOCUMENTOS Numero de Procedimiento: MP/06 Condición de Modificación: 01 Fecha de Publicación: octubre/2004
OBJETIVO
Garantizar que los manuales de Calidad y de Procedimientos,
formatos e instrucciones de servicio, sufran modificaciones no
autorizadas.
ALCANCE
Todo el personal del Departamento y todo el sistema de Gestión de
Calidad.
DOCUMENTACIÓN RELACIONADA
Manuales de Calidad y de Procedimientos, así como memorándums y
formatos relacionados con el sistema de Gestión de Calidad.
RESPONSABILIDADES
JEFE DEL DEPARTAMENTO.-Vigilar que todos los cambios que se
realicen se hagan por medio de la junta del sistema de Calidad.
JEFES DE OFICINA Y RESTO DEL PERSONAL-No alterar de ninguna
forma los Manuales y formatos del Sistema.
PROCEDIMIENTO
1. La junta del sistema de Gestión de Calidad, revisa y analiza
las propuestas de modificaciones a cualquiera de los
documentos que integran el sistema, si no existe
inconveniente da su visto bueno, e instruye al jefe del
Departamento para sacar de circulación los documentos
obsoletos y difundir los nuevos.
2. Se prepara una lista maestra, en la que se asientan los datos
del documento a publicar, conteniendo como mínimo:
a) Dato que publica o modifica
b) Ubicación del documento o dato
c) Fecha de publicación o modificación
d) Condición de modificación
e) Nombre de la persona que autorizó
3. Se sacan de circulación los documentos obsoletos de cada
una de las áreas de servicio, al actualizarse o autorizarse la
nueva publicación.
4. La junta del sistema de Calidad, por medio del Jefe del
Departamento es el único que puede autorizar los cambios
que fueron realizados a los documentos y datos del sistema.
5. La junta del sistema de Calidad, por medio del Jefe del
Departamento es el único que puede autorizar la reimpresión
de los Manuales de Calidad y de Procedimientos y circulares
que tengan como objeto la implantación del sistema de
Calidad.
6. No se permitirán cambios escritos a mano.
Nombre del Procedimiento: RUTINA PARA RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS.
Numero de Procedimiento: MP/07 Condición de Modificación: 01 Fecha de Publicación: octubre/2004
OBJETIVO
Garantizar que toda la documentación que se recepcione en el
Departamento, sea en forma ordenada y se clasifique y distribuya de
acuerdo al área de origen y destino.
ALCANCE
Personal que haya sido habilitado y capacitado para recepcionar toda
la documentación inherente al Departamento.
DOCUMENTACIÓN RELACIONADA
Archivo del Departamento.
RESPONSABILIDADES
SECRETARIA O ENCARGADO DE RECIBIR DOCUMENTACIÓN.-Recibir ,
clasificar y distribuir toda la documentación recepcionada, así como
mantener al día los archivos que se generen.
PROCEDIMIENTO
1. La secretaria recepciona la documentación de los clientes
internos y externos, verifica la fecha y su destinatario.
2. Pone el sello de recibido y hora, tanto al documento original
como en su copia.
3. Clasifica la documentación de acuerdo a su origen y turna el
original al área correspondiente, quedándose con una copia
para el expediente.
4. Se deberá anotar en una lista maestra los siguientes datos:
a) Numero de oficio o tipo de Documento y fecha de
recepción.
b) Origen
c) Si es de atención inmediata o No
d) Nombre de la persona que entregó la documentación
e) A quien se destinó para su atención
f) Si fué atendido o no el asunto
5. Dará seguimiento a los documentos para verificar si ya se les
dio atención.
6. Se envían los documentos ya atendidos al archivo del
Departamento, de conformidad con el Procedimiento M P / 0 8
REGISTROS
1. Lista maestra de Recepción de Documentos
Nombre del Procedimiento: RASTREABILIDAD DE DOCUMENTOS.
Numero de Procedimiento: MP/08 Condición de Modificación: 01 Fecha de Publicación: octubre/2004
OBJETIVO
Garantizar que todos los documentos que se generen en el
Departamento, como oficios, memorándums o notas informativas,
sean identificados y rastreados.
ALCANCE
Todo el personal del Departamento de Contratos y Estimaciones.
DOCUMENTACIÓN RELACIONADA
Expedientes y Registros.
RESPONSABILIDADES
JEFE DEL DEPARTAMENTO.-Verificar que se cumpla este
procedimiento tal como se describe.
JEFES DE OFICINA Y RESTO DE PERSONAL.-Aplicar el procedimiento
y procurar que no se tenga ningún documento sin poderse rastrear.
PROCEDIMIENTO
1. Todo oficio, memorandums o nota informativa, deberá contener en la parte superior central lo siguiente.
CENTRO S.C.T. CAMPECHE SUBDIRECCIÓN DE OBRAS
DEPTO. DE CONTRATOS Y ESTIM. 704 .2 .5 / (Num. Consecutivo)
2. Deberán contener al calce las iniciales de las personas
responsables de cada uno de los documentos.
3. Se mantendrá en un área visible del documento el sello del
Departamento con el escudo Nacional.
4. Los expedientes se mantendrán archivados por cada año
presupuesta!, los cuales deberán estar ordenados por centros
de trabajo.
5. Al enviarse al archivo los documentos, éstos deberán contener
un sello con la leyenda "PARA ARCHIVAR".
6. Cuando algún documento se devuelva a otra área de trabajo
para alguna corrección o aclaración, esto deberá hacerse
mediante un volante de observaciones y recepcionarse de
nueva cuenta aplicando para ello el Procedimiento M P / 0 7 .
7. A las cajas de archivo muerto así como a los documentos, se
les deberá colocar una leyenda que diga, "VIGENTES", o "NO
VIGENTES", según corresponda.
8. Las cajas de Archivo muerto deberán tener en un área visible,
la relación de los Expedientes o Documentos que contengan.
REGISTROS
1. Volante de observaciones
2. Libro de registros de Números de Oficios o Memorándums
Nombre del Procedimiento: Auditorías internas Numero de Procedimiento: MP/09 Condición de Modificación: 01 Fecha de Publicación: octubre/2004
OBJETIVO
Detectar cuales son las no conformidades que se presentan en la
prestación de los servicios a los clientes internos y externos,
conforme al Sistema de Gestión de la Calidad.
ALCANCE
Todo el Sistema de Gestión de la Calidad y todo el personal del
Departamento de Contratos y Estimaciones.
RESPONSABILIDADES
JEFE DEL DEPARTAMENTO.-Vigilar que las auditorías se realicen
apegadas al sistema, y difundir a los Jefes de oficina y resto de
personal el programa de auditorías.
AUDITOR PRINCIPAL-Dirigir las auditorías y verificar con los
auditores los resultados obtenidos.
AUDITORES INTERNOS.-Llevar acabo las auditorías a todo el sistema
y documentar los resultados y evidencias.
PROCEDIMIENTO
1. La junta de calidad designa al auditor principal, así como al
resto de los auditores, basándose en lo siguiente:
a) Que no pertenezca a la misma área auditada, que
conozca y tenga alguna relación con los procedimientos
que se realizan en ella.
b) Contar con estudios mínimos de secundaria, y
capacitación sobre el Sistema de Gestión de la Calidad.
c) Contar con disponibilidad de tiempo, para no interferir
con otras funciones encomendadas.
d) Contar con cursos sobre auditorías de calidad.
2. El Jefe del Departamento elabora y pone a disposición de la
junta de Calidad, así como al auditor principal, el Calendario de
Auditorías, que deberá realizarse dos veces por año.
3. El jefe del Departamento distribuye a todo el personal, y pone
en lugar visible el Calendario de Auditorías.
4. El auditor principal se reúne con el jefe del Departamento
cuando menos tres días hábiles antes de iniciar la auditoría
según calendario, y le entrega el oficio donde se comisiona a
los auditores, así como también le define los objetivos de la
auditoría y el tiempo mismo que llevará hacerla.
5. El Jefe del Departamento envía a todo el personal, copia del
oficio de comisión de los auditores, para que tengan
conocimiento de la fecha de inicio y les brinden las facilidades
para la ejecución de la revisión.
6. Los auditores se presentan el día señalado e inician la auditoría
en cada una de las áreas de trabajo, apoyándose con una lista
de chequeo conteniendo cada uno de los puntos del Sistema de
Gestión de Calidad, entrevistas con el personal, así como
verificación física de las áreas involucradas.
7. Todas las evidencias y no conformidades encontradas, se
registran en el volante de observaciones, las cuales son
firmadas por el auditor y la persona encargada del
procedimiento.
8. El volante es entregado al auditor principal para que se reúna
con jefe del Departamento, analicen las observaciones, y si
existen algunas que no son procedentes se eliminan del volante
y se firman de entregado y aceptado.
Las observaciones procedentes dependiendo su complejidad, se
solventaran entre quince y treinta días naturales contados a
partir de entregadas las observaciones.
9. El jefe del Departamento envía por oficio a los jefes de oficina
las observaciones encontradas en sus áreas, para implementar
las herramientas necesarias, como son la lluvia de ideas,
diagramas Causa -Efecto, etc., que servirán para generar las
acciones correctivas necesarias.
De igual forma, si lo considera conveniente el Jefe del
Departamento solicitará una reunión extraordinaria a la junta
de Calidad, para tratar los resultados de la auditoría.
10. Los auditores se presentan nuevamente en las áreas auditadas
en las fechas pactadas y verifican que las no conformidades
encontradas hayan sido subsanadas.
De no ser así envían nuevamente los volantes con las
observaciones al auditor principal.
Si ya fueron subsanadas, se envía un reporte de conformidad al
auditor principal.
11 . El auditor principal con los informes obtenidos se reúne con el
Jefe del Departamento y se levanta una minuta de liberación de
observaciones.
Las observaciones no subsanadas son enviadas por el auditor
principal a la junta del Sistema de Calidad, para su
conocimiento y tomen las acciones que correspondan.
12. La junta de Calidad en reunión ordinaria, revisará y analizará
los resultados de las auditorías inmediatas anteriores y tomará
las medidas preventivas para no caer en recurrencias y evitar
nuevas observaciones en la próximas auditorías.
13. El Jefe del Departamento envía al archivo las minutas, y
registros derivados de las auditorías, apegándose a lo señalado
en los procedimientos M P / 0 6 , M P / 0 7 , Y MP /08 .
C I I c B I B L I O T E C A
Nombre del Procedimiento: CONTROL DE REGISTROS Numero de Procedimiento: MP/10 Condición de Modificación: 01 Fecha de Publicación: octubre/2004
OBJETIVO
Garantizar que los registros resultantes del Sistema de Gestión de
Calidad se encuentren debidamente identificados y archivados.
ALCANCE
Todo el personal del Departamento y todo el Sistema de Gestión de
Calidad.
DOCUMENTACIÓN RELACIONADA
Registros, procedimientos M P / 0 6 , MP /07 .
RESPONSABILIDADES
JEFE DEL DEPARTAMENTO.-Vigilar que se dé cumplimiento a la
Norma 4 .2.4 y su procedimiento.
JEFES DE OFICINA Y RESTO DE PERSONAL-Verificar que todos los
registros se mantengan en expedientes y se encuentren identificados,
así como aplicar correctamente el procedimiento.
PROCEDIMIENTO
1 . El Jefe del Departamento determina cuales son los registros
que se llevarán para dar cumplimiento a la Norma.
2. Los registros deberán estar denominados por un nombre y
numero de control, y estar debidamente foliados.
3. El jefe del Departamento envía la lista de registros a los jefes
de oficina para que lleven el control de ellos.
4 . Los jefes de oficina distribuyen a su personal los registros, para
que éstos sean aplicados conforme a la Norma.
5. Todos los registros resultantes serán tratados conforme lo
especifica el procedimientos M P / 0 7 .
6. Se envían los registros al archivo, en el cual deberán quedar
por un período de tres años, antes de ser enviados al archivo
muerto.
