INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL -...
136
“PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN LA EMPRESA COVE RAMSA S.A. DE C.V.” MÉXICO D.F. 2009 T E S I S QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N JOSÉ DE JESÚS BENÍTEZ ORTÍZ EDER LEONARDO CHÁVEZ MENDIETA INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
Transcript of INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL -...
“PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN LA
EMPRESA COVE RAMSA S.A. DE C.V.”
MÉXICO D.F. 2009
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N JOSÉ DE JESÚS BENÍTEZ ORTÍZ EDER LEONARDO CHÁVEZ MENDIETA
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
ÍNDICE
Resumen i
Introducción ii
CAPITULO I “MARCO METODOLÓGICO
1.1 Título 1
1.2 Planteamiento del problema 1
1.3 Objetivo 1
1.4 Justificación 2
1.5 Antecedentes del Mantenimiento Industrial 2
1.6 Metodología empleada por el Modelo de Diagnóstico para el desarrollo del proyecto 4
CAPITULO II “DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA”
2.1 Datos generales 7
2.2 Reseña histórica de COVE RAMSA S.A. de C.V. 8
2.3 Misión y Visión 8
2.4 Política y Objetivos de Calidad 8
2.5 Organigrama General de COVE RAMSA S.A. de C.V. 9
2.5.1 Funciones por departamento 10
2.6 Principales productos de COVE RAMSA S.A. de C.V. 11
2.7 Proceso productivo de COVE RAMSA S.A. de C.V. 14
2.7.1 Cursograma Analítico del Proceso Productivo 21
2.8 Clientes de COVE RAMSA S.A. de C.V. 23
CAPITULO III “MARCO TEÓRICO”
3.1 Mantenimiento Industrial 24
3.1.1 Mantenimiento Correctivo 24
3.1.2 Mantenimiento Preventivo 24
3.1.3 Mantenimiento Predictivo 25
3.2 Administración del mantenimiento 25
3.3 Diagnóstico de la gestión del mantenimiento industrial 27
3.4 Programación de las actividades de mantenimiento 30
3.5 Índice ICGM simplificado 31
3.6 Mantenibilidad 32
3.7 Mantenimiento totalmente productivo (TPM) 33
3.8 Seis Grandes Pérdidas 35
3.9 Mantenimiento autónomo 38
3.10 Indicadores de control 39
CAPITULO IV “APLICACIÓN DEL MODELO DE DIAGNÓSTICO”
4.1 Delimitación del objeto de estudio 44
4.2 Selección del instrumento de diagnóstico 44
4.3 Selección de las fuentes de información 45
4.4 Aplicación del instrumento de diagnóstico 45
4.5 Obtención e interpretación de los resultados obtenidos 45
4.5.1 Resultados del instrumento de primer nivel 48
4.5.2 Resultados del instrumento de segundo nivel 52
CAPITULO V “PROBLEMÁTICA Y PROPUESTA DE MEJORA”
5.1 MANEJO DE LA PROBLEMÁTICA Y PROPUESTA DE MEJORA 63
5.2 PERSONAL 63
5.3 ADMINISTRACIÓN 75
5.4 PROGRAMACIÓN 86
5.5 CONTROL 100
Conclusiones 104
Bibliografía 108
Anexo I 109
Anexo II 112
Resumen
El proyecto de tesis empleará una metodología de trabajo de acuerdo a los conocimientos
académicos que nos brinda la ingeniería industrial, arrojándonos los datos duros que nos
permitirán analizar las deficiencias en la empresa COVE RAMSA S.A. de C.V. y, asimismo
construir una serie de propuestas enfocadas a la mejora en la administración de su mantenimiento
industrial. Por lo cual, se dividió el proyecto de tesis en cinco capítulos los cuáles abordarán de
manera conjunta el objeto de estudio de la siguiente manera:
CAPÍTULO I: Dentro de éste capítulo se exponen las generalidades del proyecto, el diseño de la
investigación, así como la metodología empleada para la adecuada realización de la tesis.
CAPÍTULO II: Éste apartado consta de la descripción general de la empresa que se está
investigando como es: antecedentes, misión y visión, estructura organizacional, productos
principales y su proceso productivo.
CAPÍTULO III: En éste capítulo se desarrolla el marco teórico de la investigación y contiene la
recopilación y descripción de las herramientas de mantenimiento industrial para posteriormente
aprovecharlas y llevar acabo la solución de los problemas.
CAPÍTULO IV: A través de éste capítulo se efectúa la aplicación del modelo de diagnóstico el cual
nos sirve para identificar las áreas de oportunidad dentro de la empresa, mostrándonos los
problemas trascendentales con que ésta cuenta, facilitándonos la pauta para el establecimiento de
las propuestas de mejora.
CAPÍTULO V: Finalmente en éste capítulo se desarrollan las propuestas de mejora, basándonos
en los resultados obtenidos en la aplicación del modelo de diagnóstico, empleando diversas
herramientas para la administración del mantenimiento industrial, tales como: el índice ICGM
Simplificado (índice de Clasificación y Gastos de Mantenimiento), el TPM (Mantenimiento
Totalmente Productivo), el Diagrama de Ishikawa, las 5´s y el Análisis ABC, las cuales, nos
ayudarán a abordar y resolver de manera más eficiente los problemas existentes en la empresa,
estableciendo de esta forma propuestas de mejora acordes al esbozo de los factores (personal,
administración, programación y control) que maneja el instrumento de primero y segundo nivel.
i
Introducción
El mantenimiento industrial es uno de los ejes fundamentales dentro de la industria, está
cuantificado en la cantidad y calidad de la producción; el mismo que ha estado sujeto a diferentes
cambios al paso del tiempo; en la actualidad el mantenimiento se ve como una inversión que ayuda
a conservar y mantener los recursos vitales para la producción de un bien o servicio.
El proyecto de tesis en COVE RAMSA S.A. de C.V. (Dedicada a la manufactura de remaches)
surge de la necesidad de gestionar de manera eficiente sus procesos de mantenimiento industrial.
En primera instancia se tuvo el acercamiento con la gerencia de la empresa vía entrevista,
mediante la cual constatamos que el mantenimiento industrial se realiza de manera inapropiada,
por tal razón identificamos en la empresa una área de oportunidad para realizar nuestro proyecto.
Es así que nos enfocaremos en la aplicación del modelo de diagnóstico en el área de producción,
aplicando el instrumento de primer nivel al mando estratégico y al mando operativo
proporcionándonos un panorama general de la problemática existente en dicha área, de no
obtenerse resultados favorables, aplicaremos el instrumento de segundo nivel, el cual, será dirigido
al mando táctico y al mando operativo, éste último nos proporcionará un enfoque más particular de
los problemas encontrados en cada uno de los cuatro factores que consta el modelo de diagnóstico
(Personal, Administración, Programación y Control).
Posteriormente se realizará el análisis de dichos datos con el fin de esbozar los problemas de
forma particular con el objeto de conjuntarlos en una problemática general.
Finalmente edificaremos los cimientos necesarios a base de propuestas de mejora, que sin duda
contribuirá a mejorar la administración el mantenimiento, y así tener una clara visión a futuro de la
organización, teniendo como base el estado actual de la empresa y el ramo industrial en el que se
encuentra inmersa.
ii
CAPÍTULO I
MARCO METODOLÓGICO
CAPÍTULO I: Dentro de éste capítulo se
exponen las generalidades del
proyecto, el diseño de la investigación,
así como la metodología empleada para
la adecuada realización de la tesis.
1.1 Título
PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN LA
EMPRESA COVE RAMSA S.A. DE C.V.
1.2 Planteamiento del problema
En el mercado nacional coexisten tres tipos de industria: de servicios, de transformación y
extractivas, sobre las cuales recae el desarrollo e innovación de los procesos productivos del país.
COVE RAMSA, S.A. DE C.V. es una empresa metalmecánica dedicada a la fabricación de
remaches, se ocupa por ofrecer productos funcionales de alta calidad mediante la mejora continua
de sus procesos de manufactura, cumpliendo de esta forma con los requerimientos solicitados por
el cliente.
Actualmente la empresa se encuentra en una etapa de desarrollo e implementación de técnicas
que le permitan ser competitiva e incrementar su productividad, de esta forma creemos que la
gestión del mantenimiento industrial es un área de oportunidad para la solución de problemas,
tales como: fallas y disminución de la vida útil de la maquinaria y equipo de producción, paros no
planeados, aumento de los costos de reparación y retrasos en la entrega de pedidos, todo esto
debido a la escaza aplicación de medidas oportunas y eficaces de mantenimiento.
Tomando en cuenta la problemática anterior decidimos efectuar la aplicación del modelo de
diagnóstico elaborado por profesores de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y
Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA), el cual nos permitirá analizar la eficiencia en la
gestión del mantenimiento mediante cuatro factores fundamentales: personal, administración,
programación y control, que nos ayudará a construir una propuesta de mejora que posteriormente
de ser analizada por el personal involucrado procederán a realizar su implementación.
1.3 Objetivo
OBJETIVO GENERAL
El objetivo principal de esta tesis es realizar un estudio de la gestión del mantenimiento industrial
en la empresa COVE RAMSA S.A. de C.V., mediante la aplicación de un modelo de diagnóstico, el
cual nos arrojará datos relevantes de la situación actual de la empresa, permitiéndonos crear una
propuesta de mejora para la administración del mantenimiento de acuerdo a los recursos
disponibles en la empresa.
1
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Aplicar en la empresa COVE RAMSA S.A. DE C.V. el modelo de diagnóstico elaborado por
profesores de la UPIICSA.
Efectuar el análisis de los datos obtenidos de la aplicación del modelo de diagnóstico para
encontrar posibles fallas y deficiencias en la administración del mantenimiento industrial.
Elaborar y proponer mejoras de acuerdo a la evaluación de los factores de la gestión que se
llevará a cabo, con la ayuda de las herramientas de que nos ofrece el mantenimiento industrial.
1.4 Justificación
En la actualidad los procesos de fabricación dentro de la industria metal-metálica requieren el
cumplimiento de normas y procedimientos que garanticen la calidad y confiabilidad de sus
productos, con la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente, consolidándose como una
empresa competitiva dentro del mercado mexicano.
Así mismo, COVE RAMSA S.A de C.V. es una empresa dedicada al diseño y manufactura de
“remaches”, preocupada por la mejora continua decide realizar un análisis de la gestión del
mantenimiento con la finalidad de detectar y corregir las deficiencias que alteran el funcionamiento
de su sistema administrativo y operativo; tomando como base el enfoque interdisciplinario de la
ingeniería industrial.
1.5 Antecedentes del mantenimiento industrial
Desde el principio de la humanidad, hasta fines del siglo XVII, las funciones de preservación y
mantenimiento que el hombre aplicaba a las máquinas que utilizaba en la elaboración del producto
o servicio que vendía a sus clientes, no tuvieron un gran desarrollo debido a la menor importancia
que tenía la máquina con respecto a la mano de obra que se empleaba, pues hasta 1880, se
consideraba que el trabajo humano intervenía en un 90% para hacer un producto, y el escaso 10%
restante era trabajo de la máquina.
Por lo tanto, la conservación (preservación y mantenimiento) que se proporcionaba a los recursos
de las empresas, hasta ese momento, era solamente una conservación correctiva, debido a que
las máquinas sólo se reparaban en caso de paro o falla importante; es decir, únicamente se
proporcionaban acciones correctivas teniendo en mente el arreglo de la máquina y no se pensaba
en el servicio que ésta suministraba.
2
Conforme la industria fue evolucionando, debido a la exigencia del público de mayores volúmenes,
diversidad y calidad de productos, las máquinas fueron cada vez más numerosas y complejas, por
lo que su importancia aumentó con respecto a la mano de obra.
Con la Primera Guerra Mundial, en 1914, las máquinas trabajaron a toda su capacidad y sin
interrupciones, no solamente las ocupadas en la industria común de los países beligerantes, sino
también las que hacían armas, vehículos y artefactos bélicos, pues su funcionamiento era cuestión
de vida o muerte; por este motivo, la máquina tuvo cada vez mayor importancia y aumentaron en
cuanto a número y cuidados.
En esta forma nació el concepto de mantenimiento preventivo, el cual en la década de los veinte,
se aceptó prácticamente como una labor que, aunque generosa, resultaba necesaria. Este
procedimiento seguía guardando un enfoque máquina y las reparaciones que se le hacían eran
con el criterio de que si la máquina funcionaba bien, ésta daría el producto o servicio adecuado.
Aproximadamente tres décadas más tarde, a partir de 1950 y por el desarrollo de los estudios de
fiabilidad, la mente humana recapacitó y determinó, aunque no con una claridad, que a una
máquina en servicio siempre la integraban dos factores: la máquina propiamente dicha y el servicio
que ésta proporciona.
Por ejemplo, si analizamos un foco apagado, veremos que sólo está integrado por materiales tales
como latón, vidrio o tungsteno, pero cuando se usa el foco aparece la luz, que ya no forma parte de
éste, sino que constituye el servicio que deseamos y para lo cual fue hecha esta máquina. Por lo
tanto, las tareas que debemos emprender para el cuidado de ambos (foco y servicio) son de dos
tipos: al primero debemos limpiarlo, protegerlo, no sobrecargarlo; en otras palabras, preservarlo
para que nos dure en buenas condiciones el mayor tiempo posible.
Por lo que respecta al servicio (luz) que el foco proporciona, debemos cuidar que esté dentro de
los parámetros de calidad deseada, y si por cualquier concepto no obtenemos dicha calidad
tendremos que reforzar o cambiar la máquina, o sea, el medio de obtener el servicio deseado. De
esto se desprende el siguiente principio:
“El servicio se mantiene y el recurso se preserva”
La importancia de la máquina quedaba en segundo término, pues solamente era un medio para
obtener un producto o servicio y que, en última instancia, la obtención del mencionado servicio era
la razón de ser de todo centro fabril o empresa en general.
3
Por esto sucedió que los proveedores de todo tipo de máquinas para conquistar el mercado,
hicieron estudios cada vez más serios y profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad, con objeto de
que los usuarios de las máquinas tuvieran menos problemas en la preservación de éstas y que las
labores de mantenimiento se minimizaran y fueran productivas (Productive Maintenance = PM) y
no un gasto obligado, es decir, un mantenimiento preventivo (Maintenance Preventivo = MP).
Esto dio lugar al nacimiento de grandes centros fabriles automatizados (industrias automovilísticas,
de comunicaciones, de guerra, petroleras, etc.) y se desarrolló lo que podemos llamar una
“ingeniería de conservación” (preservación y mantenimiento). La fecha 1950 puede tomarse como
el parte aguas del pensamiento humano, en donde se relega a la máquina a ser un medio para
conseguir un fin, el cual es el servido que ésta proporciona.
1.6 Metodología empleada por el Modelo de Diagnóstico para el desarrollo del proyecto.
El modelo de diagnóstico queda definido por once pasos y detallados a continuación:
1. Identificación de la empresa.- Consiste en reconocer de la empresa: giro, tamaño,
estructura organizacional y distribución geográfica.
2. Delimitación del objeto de estudio.- Se identifica si la empresa tiene filiales o plantas
distribuidas en diversas áreas geográficas, definiéndose el alcance del estudio.
3. Selección del instrumento.- se realiza una reunión con los interesados y se explica la
característica que guarda cada nivel así como los resultados que se obtienen y el tiempo
aproximado de explicación, con el objeto de seleccionar la aplicación del nivel 1 o nivel 2.
4. Selección de la fuentes de información.- Seleccionar los participantes de la empresa para
aplicar el instrumento de diagnóstico; entre el jefe de producción, el jefe de mantenimiento,
incluso el jefe de finanzas, el gerente de planta y el responsable del almacén de partes y
refacciones. Deben seleccionarse entre dos y cuatro de ellos.
5. Fuentes adicionales de información.- Tomando en cuenta los atributos de los cuatro
factores por analizar es necesario que el analista certifique el comportamiento de aquellos
atributos que son factibles de corroborar en términos de confiabilidad, suficiencia y utilidad.
6. Aplicación del instrumento de diagnóstico.- Una estrategia puede ser aplicar el nivel 1 y
obtener mediante su análisis y observación directa conclusiones de tipo general lo cual se
realizará en cinco u ocho días hábiles. Posteriormente aplicar en nivel 2. En algunos casos
puede ser suficiente la aplicación del nivel 1. Las respuestas al cuestionario (instrumento)
debe ser seleccionando una sola calificación, haciéndoles la indicación de que sus
respuestas las den en forma objetiva, esto es, que tengan elementos que justifiquen sus
respuestas.
4
7. Análisis de resultados.- Se analizan las calificaciones de los participantes en cada atributo.
Si se seleccionó la participación de dos o más participantes se tiene que decidir por utilizar
un promedio ponderado de las calificaciones en acuerdo con la empresa (la dirección o
gerencia) y el analista dando peso distinto a cada uno de los participantes para usar una
media ponderada o consideran el mismo peso para utilizar simplemente una media
aritmética y así obtener una calificación final para cada atributo.
8. Cálculo de: EFM, IFM y EIM.- Calcular la eficiencia de factores del mantenimiento (EFM),
el impacto del factor de mantenimiento (IFM) y la eficiencia integral del mantenimiento
(EIM), se refiere a determinar qué porcentaje de cumplimiento está obteniendo cada factor,
cuál es el impacto que está teniendo cada factor en la evaluación integral del
mantenimiento, basado en las calificaciones de cada atributo.
9. Aplicación de la tabla de significancia.- Habiendo obtenido la EFM y la EIM se utiliza la
tabla de significancia correspondiente al modelo para identificar el calificativo que se le
asigna a cada factor y al comportamiento general de la administración del mantenimiento
en el sistema.
10. Identificación de los factores y atributos por mejorar.- Utilizando los cálculos de EIM / EFM
y los calificativos de la tabla de significancia como para metros de ubicación de la gestión
del mantenimiento y apoyándose en los resultados del paso 7, se analizan las respuestas
de cada atributo en el instrumento de diagnóstico y se busca la mejora en los atributos con
calificaciones bajas de tal forma que se pretenda impactar en los factores que lleven al
sistema a una administración del mantenimiento deseada, según los objetivos de la
empresa.
11. Toma de decisiones.- Se define la EIM y EFM obtenidos como los parámetros de la
administración del mantenimiento y se indican cuales serán los calificativos como meta a
obtener por la EIM y EFM para establecer acciones en los factores y atributos por mejorar,
reconociendo aquellos atributos que mas impacten en los factores y aquellos factores que
den mayor beneficio para la evaluación de la administración del mantenimiento y obtener
los calificativos de la tabla de significancia que se definan como meta buscando mejorar los
parámetros. En esta parte la empresa está en posición de identificar el tiempo, dinero y
políticas a utilizar para establecer cursos de acción y después de ellas volverlas a evaluar.
A continuación en la figura 1.1 se mostrara el esquema de la Metodología del Modelo de
Diagnóstico.
5
IDENTIFICACIÓN DE LA
EMPRESA
Figura 1.1 Metodología del Modelo de Diagnóstico
TOMA DE
DECISIONES
NIVEL 1
FUENTES
ADICIONALES DE
INFORMACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE
FACTORES Y ATRIBUTOS
A MEJORAR
APLICACIÓN DE LA
TABLA DE
SIGNIFICANCIA
NIVEL 2
CÁLCULO DE
EFM/EIM/IFN
ANÁLISIS DE
RESULTADOS
APLICACIÓN DEL
INSTRUMENTO
SELECCIÓN DE LAS
FUENTES DE
INFORMACIÓN
DELIMITACIÓN DEL
OBJETO DE ESTUDIO
SELECCIÓN DEL
INSTRUMENTO
6
CAPÍTULO II
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
CAPÍTULO II: Éste apartado consta de
la descripción general de la empresa
que se está investigando como es:
antecedentes, misión y visión, estructura
organizacional, productos principales y
su proceso productivo.
2.1 Datos generales
Nombre de la empresa: COVE RAMSA S.A. de C.V.
Producto: Fabricación de remaches
Dirección: Laguna de Mayran No. 48A Colonia Anáhuac C.P. 11320
México, Distrito Federal. Figura 2.1.
Teléfono: 52395377
Sucursal. Monterrey: Av. No Reelección No. 5849 Colonia Colinas de Valle Verde C.P. 64117
México, Nuevo León.
Teléfono: (81) 88823626
Pagina web: www.cove-ramsa.com
Dirección General: Ing. José Luis Ramírez Muñoz
Figura 2.1. Ubicación geográfica de COVE RAMSA S.A. de C.V.
COVE RAMSA
S.A. DE C.V.
7
2.2 Reseña histórica de COVE RAMSA S.A. de C.V.
Se inicio en el año de 1985 bajo el nombre de Remaches Ramsa S.A. de C.V. como una empresa
realizando la operación de comercialización de remaches y de herramientas para su aplicación.
Para el año 1987 ya fabricaba herramientas para cubrir las necesidades de los clientes, en ese
mismo año inicia la fabricación de remaches con lo que deja de ser una empresa comercializadora
para convertirse en una empre de transformación.
Desde entonces la empresa ha continuado su crecimiento a través de la adquisición de maquinaria
y equipo, actualmente cuenta con una capacidad instalada superior a 3 millones de piezas por día.
La empresa cuenta con una línea extensa de productos y abastece a una diversidad de mercados
como son: automotriz, electrodomésticos, papelera, industria eléctrica y electrónica, industria de la
piel y del calzado, etc.
2.3 Misión y Visión
Misión
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes brindándoles productos competitivos y de alta
calidad, asegurando nuestra presencia y permanencia en el mercado de la manufactura de
remaches.
Visión
Consolidarse como la empresa líder en el mercado del remache, mediante el crecimiento
sustentado y renovando nuestro proceso productivo de acuerdo a las exigencias especificas de
nuestros clientes.
2.4 Política y Objetivos de Calidad
Política
Ofrecer productos y servicios de alta calidad, a través de la mejora de los procesos y de la
formación de nuestro personal, para la satisfacción de nuestros clientes.
Objetivos
a) Disminuir los rechazos internos y externos.
b) Eficientar los diferentes procesos de la empresa.
c) Aumentar la satisfacción de nuestros clientes.
8
Organigrama actual de COVE RAMSA S.A. de C.V.
Figura 2.1
9
2.5 Organigrama General de COVE RAMSA S.A. de C.V.
En la Figura 2.1 se muestra el organigrama vigente de la empresa COVE RAMSA S.A. de C.V., el
cual, no contempla el departamento de mantenimiento.
2.5.1 Funciones por departamento
Jefe administrativo:
Realiza reclutamiento.
Selecciona candidatos.
Contrata personal.
Proporciona Inducción.
Realiza capacitación.
Controla pagos.
Elabora cotización.
Realiza facturas para almacén y embarques.
Evalúa proveedores.
Compra material.
Jefe de calidad:
Elabora y/o revisa el dibujo con especificaciones.
Inspecciona materia prima y libera.
Inspecciona proceso (trefilado, forja, acabado y lavado).
Atiende quejas y soluciona.
Jefe de Producción:
Elabora herramientas para la fabricación de remaches.
Elabora muestra y entrega al vendedor.
Programa la producción (trefilado, forja, acabado y lavado).
Entrega producción al almacén de producto terminado.
Atiende quejas y soluciona.
Jefe de almacén y embarques:
Revisa existencia de material.
Recibe material.
Entrega material a producción.
10
Recibe de producción producto liberado.
Empaca.
Solicita facturación a administración.
Recibe factura para entregar a cliente.
Director comercial:
Realiza prospección de clientes.
Visita clientes para solicitar información.
Entrega cotización a clientes.
Solicita muestra a producción.
Entrega muestra a clientes.
Elabora pedido.
Determina tipo de producto (estándar o especial).
Recibe pago o ficha de depósito.
Recibe queja e informa.
2.6 Principales productos de COVE RAMSA S.A. de C.V.
REMACHE SEMITUBULAR CABEZA MEDIA GOTA
REMACHE MACIZO CABEZA MEDIA GOTA
REMACHE SEMITUBULAR CABEZA PLANA EMBUTIDA
11
REMACHE ESCALONADO SEMITUBULAR CABEZA MEDIA GOTA
REMACHE SEMITUBULAR CABEZA PLANA PASTILLA
REMACHE MACIZO CABEZA PLANA PASTILLA
REMACHE MACIZO CABEZA PLANA EMBUTIDA
REMACHE MACIZO CABEZA DE GOTA
12
REMACHE SEMITUBULAR CABEZA DE GOTA
REMACHE ESCALONADO MACIZO CABEZA PLANA
En las siguientes tablas mostramos el tipo de acabado (tabla 2.1) y los materiales utilizados (tabla
2.2) para la fabricación de remaches en COVE RAMSA S.A. de C.V.
Tabla 2.1 Tipo de acabado.
Tabla 2.2 Materiales utilizados.
TIPO DE ACABADO
NIQUELADO-NI
GALVANIZADO-GV
LATONADO-LA
TROPICALIZADO-TR
MATERIALES UTILIZADOS
ACERO-AC
ALUMINIO SUAVE-ALQ
ALUMINIO DURO-ALW
LATON-LA
COBRE-CO
13
2.7 Proceso productivo de COVE RAMSA S.A. de C.V.
1. Se verifica en el almacén la existencia de material según las especificaciones del cliente para el
producto. Si no se encuentra, se realiza el pedido del material. Figura 2.2
Figura 2.2. Almacén de materia prima
2. El almacenista recibe el material y lo coloca dentro del almacén de materia prima. Figura 2.3
Figura 2.3. Almacén de materia prima
2. Posteriormente, se entrega el material a producción.
14
4. En producción se revisa la existencia de herramientas para la elaboración del producto, si no
existen, se fabrican dentro de la empresa.
5. Se realiza un análisis del producto y se programa la producción.
6. De ser necesario se manda el material a trefilado, para reducir el diámetro según
especificaciones. Figura 2.4 y 2.5.
Figura 2.4. Se verifica que la punta del rollo de alambre entre completamente en el dado
correspondiente.
Figura 2.5. Se coloca la punta en el depósito y se introduce el dado en el barreno del
depósito de grasa con el fin de que el alambre pase y mediante el giro del tambor de la
trefiladora se va reduciendo el diámetro al mismo tiempo que se va enrollando.
15
7. De trefilado se manda a la forja, quien es la encargada de darle la forma total al producto
(remache). Depositándolo en gavetas. Realizando un chequeo cada 15 minutos con el objeto de
verificar que el producto cumpla con las especificaciones indicadas. Figura 2.6 y 2.7.
Figura 2.6. Forjadora waterbury farrel 0 para remache semitubular.
Figura 2.7. Forjadoras en operación.
16
8. Se manda a lavado, es decir, se vacía el producto en la tómbola y se le pone líquido
desengrasante con la finalidad de que el producto salga limpio. Figura 2.8 y 2.9.
Figura 2.8. Se vacía el producto dentro de la tómbola a modo de cuidar que no se caiga el
producto al piso y se asegura que se encuentre completamente libre de basura u otro
producto.
Figura 2.9. Vaciado del producto, después de lavarlo.
17
9. En seguida se pone el producto dentro de la centrífuga para secarlo y así quedar libre de líquido
desengrasante. Figura 2.10.
Figura 2.10. Producto dentro de la centrifuga para secarlo.
10. Posteriormente se manda el producto al área de revisión, con el objetivo de asegurar que el
producto cumpla con las especificaciones requeridas por el cliente. Figura 2.11 y 2.12.
Figura 2.11. Inspección visual del producto
18
Figura 2.12. Se vacía el remache a la gaveta y se realiza la misma operación hasta que el
material sea auditado al 100%.
11. Pasa a empaquetado, es aquí donde se pesa el producto o se cuentan las piezas de acuerdo al
tipo de pedido. Figura 2.12.
Figura 2.12. Producto empaquetado
19
12. Finalmente pasa al almacén de producto terminado y área de embarque. Figura 2.14 y 2.15.
Figura 2.14. Almacén de producto terminado
Figura 2.15. Área de embarque
2.7.1 Cursograma Analítico del Proceso Productivo
A continuación mostramos el cursograma analítico para la fabricación del Remache Escalonado
Macizo Cabeza Plana. Tabla 2.3.
20
CURSOGRAMA ANALÍTICO Operario / Material / Equipo Diagrama No. 1 Hoja: 1 De: 2 Resumen
Producto: Remache Escalonado Macizo Cabeza Plana
Actividad Actual Propuesto Economía
Operación 11 - -
Inspección 11 - -
Actividad: Fabricación del remache
Espera D 2 - -
Transporte 9 - -
Almacenamiento 1 - -
Método: Actual / Propuesto Distancia (m) 57 - -
Lugar: COVE RAMSA, Área de producción Tiempo (Hrs-Hom) 4.15 - -
Operario (s): Ficha No. Costo - - -
Mano de obra - - -
Compuesto por: Eder Chávez Fecha: 4/11/2009 Material - - -
Aprobado por: Iván Rojas Fecha: 6/11/2009 TOTAL - - -
DESCRIPCIÓN Cantidad Distancia Tiempo Actividad
OBSERVACIONES D
Almacenamiento de material 1 5 m 5
Rollo de material
Entrega de material a producción 1 5 m 4
Rollo de material
Inspección del material
1
Hecho por producción
Transporte a trefilado
8 m 3
Mediante polipasto
Realizar trefilado
8
Verifica trefilado
1
Realiza operario
Transporte a forja 1 8 m 8
Rollo de material
Ajuste de forjadora
20
El operario lo realiza
Verificación del primer remache
2
El operario lo realiza
Producción de remaches 10 000
111
Hecho por forjadora
Verificación de remaches 3
5
Cada 15 minutos
Traslado de remaches a lavado 10 000 9 m 3
El operario lo realiza mediante gaveta
Lavado de remaches en tómbola 10 000
10
Verificar lavado de remaches 3
1
El operario lo realiza
Traslado de remaches a secado 10 000 2 m 4
Mediante gaveta
Secado de remaches en maquina centrifuga 10 000
10
Verificar secado de Remaches 3
1
El operario lo realiza
Traslado de remaches al área de revisión 10 000 5 m 5
El operario lo realiza mediante gaveta
Se colocan los remaches en tamiz 10 000
8
El operario lo realiza
Se verifica la cabeza del remache. 10 000
3 El operario lo realiza
Tabla 2.3.Cursograma Analítico del Proceso Productivo
21
CURSOGRAMA ANALÍTICO Operario / Material / Equipo Diagrama No. 1 Hoja: 2 De: 2 Resumen
Producto: Remache Escalonado Macizo Cabeza Plana
Actividad Actual Propuesto Economía
Operación 11 - -
Inspección 11 - -
Actividad: Fabricación del remache
Espera D 2 - -
Transporte 9 - -
Almacenamiento 1 - -
Método: Actual / Propuesto Distancia (m) 57 - -
Lugar: COVE RAMSA, Área de producción Tiempo (Hrs-Hom) 4.15 - -
Operario (s): Ficha No. Costo - - -
Mano de obra - - -
Compuesto por: Eder Chávez Fecha: 4/11/2009 Material - - -
Aprobado por: Iván Rojas Fecha: 6/11/2009 TOTAL - - -
DESCRIPCIÓN Cantidad Distancia Tiempo Actividad
OBSERVACIONES D
Se desecha el que no cumpla con especificaciones.
1
El operario lo realiza
Se gira 180° el tamiz
1 El operario lo realiza
Se verifica el vástago del remache 10 000
8
El operario lo realiza
Se desecha el que no cumpla con especificaciones.
1
El operario lo realiza
El remache sin defectos se coloca en gavetas. 10 000
1
El operario lo realiza
Se trasladan los remaches al área de empaquetado. 10 000 6 m 4
El operario lo realiza mediante gavetas
Se pesa y se cuentan los remaches 10 000
8
El operario lo realiza mediante báscula
Se llena y se sella la envoltura 1
4
Paquete de remaches, el operario lo realiza
Verifica envoltura 1
1
El operario lo realiza
Se empaqueta 1
2
El operario lo realiza usando cajas de cartón
Verifica empaquetado 1
1
El operario lo realiza
Traslado de paquetes a almacén de producto terminado. 1 2 m 1
Lo realiza el operario
Traslado al área de embarques. 1 7 m 2
Lo realiza el operario
Verificación de producto. 1
1 Lo realiza el operario
TOTAL 57 249
Tabla 2.3. Cursograma Analítico del Proceso Productivo
22
2.8 Clientes de COVE RAMSA S.A. de C.V. Tabla 2.2.
EMPRESA TIPO DE APLICACIÓN
ESCALUMEX ESCALERAS
RODABLIS RODAJAS
MOBILIARIO SILLAS
SAMSIL
CARPETEROS GRUPO AZOR
ACCO MEXICANA
EUROESTAIL JUGUETES
COMERCELL JALADORES
MOTORES MACMILLAN MOTORES
TALLERES DE BALATAS RECONSTRUCCON DE BALATAS
PELETERIA CONTINENTAL ARTÍCULOS DE PIEL
PRODUCTOS MENDOZA RIFLES DE CAZA
RASSINI MUELLES
PRINSEL
CARRIOLAS
D`BEBE
MANUFACTURAS PEGASO PAPELERÍA
HERRAJES METÁLICOS
COMERCIALIZADORA
CASA SOMMER
Tabla 2.4. Clientes de COVE RAMSA S.A. de C.V.
23
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO III: En éste capítulo se
desarrolla el marco teórico de la
investigación y contiene la recopilación y
descripción de las herramientas de
mantenimiento industrial para
posteriormente aprovecharlas y llevar
acabo la solución de los problemas.
3.1 Mantenimiento Industrial
“Mantenimiento es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio dentro de una
calidad esperada. Cualquier clase de trabajo hecho en sistemas, subsistemas, equipos, maquinas,
etc. Para que éstos continúen o regresen a proporcionar el servicio de calidad esperad, son
trabajos de mantenimiento la búsqueda y reforzamiento de los eslabones más débiles de la
cadena de servicio que forma la fábrica”. 1
3.1.1 Mantenimiento Correctivo
Es la actividad humana desarrollada en los bienes físicos de una empresa, cuando a consecuencia
de una falla han dejado de proporcionar la calidad de servicio esperada. 1 Este tipo de
mantenimiento se divide en dos ramas:
Correctivo Contingente
Correctivo Programable
Correctivo Contingente
El mantenimiento correctivo contingente se refiere a las actividades que se realizan en forma
inmediata, debido a que algún equipo que proporciona servicio virtual ha dejado de hacerlo, por
cualquier causa, y tenemos que actuar en forma emergente y, en el mejor de los casos bajo un
plan contingente.
Correctivo Programable.
El mantenimiento correctivo programable se refiere a las actividades que se desarrollan en los
equipos o máquinas que están proporcionando un servicio trivial y éste, aunque necesario, no es
indispensable para dar una buena calidad de servicio, por lo que es mejor programar su atención,
por cuestiones económicas, de esta forma, pueden compaginarse estos trabajos con los
programas de mantenimiento o preservación.
3.1.2 Mantenimiento Preventivo
Ésta es la segunda rama del mantenimiento y podemos definirla como: la actividad humana
desarrollada en los bienes físicos de una empresa, con el fin de garantizar que la calidad de
1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 97.
24
servicio qué estos proporcionan continúe dentro de los límites establecidos. Con esta definición se
concluye que toda labor de mantenimiento que se realice con los bienes físicos de la fábrica, sin
que dejen de ofrecer la calidad de servicio esperada, deben catalogarse como de mantenimiento
preventivo.1
3.1.3 Mantenimiento Predictivo
Este procedimiento de mantenimiento preventivo se define como un sistema permanente de
diagnóstico que permite detectar con anticipación la posible pérdida de calidad de servicio que esté
entregando un equipo. Esto nos da la oportunidad de hacer con el tiempo cualquier clase de
mantenimiento preventivo y, si lo entendemos adecuadamente, nunca se pierde la calidad del
servicio esperado. 1
3.2 Administración del mantenimiento
Objetivos
Es obligación primordial de la función de mantenimiento el preguntar por la obtención de los
objetivos de la empresa de la cual es parte integrante. Para conseguirlo, las metas de esta función
deben figurar dentro del cuadro de los propósitos generales de la compañía.
Todo trabajador que forme parte de la actividad del mantenimiento tiene la responsabilidad de
contribuir a la consecución de los fines generales de la empresa. Cada departamento de
mantenimiento debe expresar sus objetivos específicos alrededor de estos objetivos generales,
guardando las características de que sean medibles o cuantificables.
Planeación Orgánica
Estructura
Tiene gran importancia los programas de la empresa y del departamento de mantenimiento no sólo
para apreciar con claridad la organización establecida, sino también para analizarla y mejorar las
comunicaciones y vinculaciones del personal.
Esta clase de organigramas, además de fijar el lugar del departamento de mantenimiento en la
empresa, especialmente con respecto a los centros de decisión, también son descripciones no
orales que determinan las líneas de autoridad.
1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 98.
25
Lugar que ocupa el mantenimiento en la empresa
Al considerar el lugar que ocupa un departamento de mantenimiento en la empresa, hay que
entender, en primer término, a su calidad de centro donde se adoptan decisiones, y en segundo, a
su carácter de función física. Es importante estudiarlo teniendo en cuenta la administración y la
organización estructural, y el departamento de mantenimiento físico. El tamaño de la empresa
determina el número y lugar de los centros de toma de decisiones en la organización.
Responsabilidad
Es obligación de la función de mantenimiento el propugnar por la obtención de los objetivos de la
empresa de la cual es parte integrante. Para conseguirlo, las metas de esta función deben figurara
dentro del cuadro de los propósitos generales de la compañía. Las susodichas metas particulares
se enclavan, por lo regular, de una manera modificada, en la diferentes subdivisiones de la función,
llegando a ser, en un momento dado, parte integrante de los deberes laborales el trabajador con
salario por hora, calificado o no, que realiza la tarea básica. Por consiguiente, todo trabajador que
forme parte de la actividad de mantenimiento tiene la responsabilidad de contribuir a la
consecución de los fines generales de la empresa.
Funciones
Las distintas actividades y funciones de las unidades de mantenimiento deberán ser delineadas
con toda precisión y consignadas por escrito, a fin de que puedan alcanzar sus objetivos.
Capacitación y adiestramiento
Capacitación: es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador o empleado a
incrementar sus conocimientos, destrezas y habilidad para aumentar la eficiencia en la ejecución
de sus tareas. 1
Objetivos de la capacitación
La capacitación busca lograr ciertos objetivos los cuales se detallan a continuación:
1. Objetivo general de la capacitación:
Lograr la adaptación de personal para el ejercicio de determinada función o
ejecución de una tarea específica en determinada organización.
1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 140.
26
2. Objetivos particulares:
Incrementar la productividad.
Promover la eficiencia del trabajador.
Proporcionar al trabajador una preparación, que le permita desempeñar puestos de
mayor responsabilidad.
Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo
Contribuir a reducir las quejas de los usuarios del mantenimiento.
Contribuir a reducir los trabajos.
Facilitar la supervisión del personal.
Promover ascensos sobre la base del mérito personal.
Contribuir a la reducción de rotación de personal.
Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.
Formación y Adiestramiento del Personal de mantenimiento.
El adiestramiento del personal de mantenimiento es fundamental no sólo para mejorar la eficacia
de los servicios de mantenimiento, sino para que éste pueda desarrollar y adoptar técnicas
avanzadas que le permitan resolver los arduos y cambiantes problemas de gestión.
El adiestramiento del personal obrero se efectúa a los siguientes niveles:
Adiestramiento continuo: Este es practicado diariamente a través de las indicaciones que
los superiores efectúan a sus colaboradores, haciéndoles sugerencias y dándoles consejos
sobre la ejecución práctica del trabajo.
Adiestramiento primario: Lo realiza el operario experto sobre su ayudante, a través del
ejemplo práctico que representa el propio trabajo.
Adiestramiento empresarial: Es la forma de Adiestramiento más completa y provechosa y
es la llevada a cabo a través de cursos periódicos promovidos por iniciativa de la empresa
o recurriendo a escuelas profesionales.
3.3 Diagnóstico de la gestión del mantenimiento industrial
En la UPIICSA se ha desarrollado línea de investigación el estudio de la administración del
mantenimiento para beneficiar la productividad de las empresas teniendo como uno de los
resultados la obtención de un modelo de diagnóstico el cual se diseñó tomando en consideración
las funciones básicas de un departamento de mantenimiento en empresas dedicadas a una
producción industrial e identificando la relación con los elementos de la administración bajo la
visión del enfoque de sistemas, obteniéndose factores a analizar y los atributos que deben de
27
cumplir cada factor para considerar que el sistema de mantenimiento tiene a cumplir los objetivos
de eficiencia dentro de la administración del mantenimiento. 1
Resultando como factores por analizar para medir la eficiencia de la administración del
mantenimiento:
1. PERSONAL.- Aporta información sobre las características del personal asignado al
departamento de mantenimiento en cuanto a su contratación, perfil y posición en la
empresa.
2. ADMINISTRACIÓN.- En forma natural se analizan objetivos, estructura, planeación y
procedimientos.
3. PROGRAMACIÓN DE CONSERVACIÓN.- Este factor analiza el inventario de refacciones
ligado al programa que se debe tener establecido para dar preservación y mantenimiento
bajo prioridades de trabajo.
4. CONTROL.- Este factor está íntimamente ligado a los otros factores, sin embargo se
particulariza porque es vital para el sistema en términos de: presupuestos, costos,
medición del cumplimiento de los trabajos asignados y la confiabilidad que demuestran los
activos fijos por conservar.
Estos factores se encuentran contenidos en dos instrumentos llamados nivel 1 (primer nivel) Anexo
I y nivel 2 (segundo nivel) Anexo II. Los factores incluyen atributos diseñados en términos de
pregunta, donde a cada una de ellas se le asigna una sola respuesta con calificaciones que van de
1 a 4 en valores enteros, siendo 1 una calificación mala, 2 regular, 3 bien y 4 excelente.
Los dos niveles tienen los siguientes propósitos y estructura:
Primer nivel.- Esta formado con 50 atributos (preguntas) y permite tener una visión general
del comportamiento de la administración del mantenimiento, dando a conocer en forma
sintetizada los factores y atributos que debilitan el sistema de mantenimiento en cuanto a
su administración. Siendo útil para la toma de decisiones estratégicas en los niveles altos
tales como la gerencia. (Anexo I).
Segundo nivel.- Se integra con 220 atributos (preguntas) y proporciona información en
forma detallada de aspectos operativos que afectan la administración del mantenimiento,
siendo de mayor utilidad para el administrador del mantenimiento facilitando la toma de
decisiones tácticas para llevar acabo modificaciones en acciones operativas. (Anexo II).
1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 169.
28
Para facilitar la toma de decisiones se utiliza una tabla de significancia (Tabla 3.1.) que orienta en
cuanto a los atributos y factores por atender y definir mejoras, según la evaluación en cuanto a la
eficiencia integral del mantenimiento (EIM) y la eficiencia de factores del mantenimiento (EFM),
basado en cinco posibles calificativos.
EIM/EFM (%) CALIFICATIVO ACCIONES
0-59 MALO Correctivas profundas. Atender atributos poco
confiables, con calificaciones 1, 3.
60-69 REGULAR Correctivas. Atender atributos poco confiables,
con calificaciones 1,2 y mejorar algunos 3.
70-79 BUENO Correctivas leves. Atender atributos con
calificaciones 2,3 o algunos 1.
80-89 MUY BUENO Correctivas en atributos con 2, preventivas en 3
y control sobre 4.
90-100 EXCELENTE Control sobre el sistema en general.
Tabla 3.1. Significancia de la eficiencia integral del mantenimiento y de la eficiencia de factores de
la administración del mantenimiento. 1
Si se obtiene un EIM menor al 59% la administración del mantenimiento de la empresa se
encuentra en condiciones de malo y entonces las acciones para llevarla a una mejor posición en
principio depende de los objetivos de la empresa y sus capacidades esto es el saber hacer, querer
hacer y poder hacer de tal manera que en forma general se definen las acciones que son
correctivas y profundas porque les llevará a reconocer cuales atributos han parecidos con
calificaciones de uno y dos, difícilmente aparecerán atributos con calificaciones 3.
Para una EIM entre un 60 a 69% las acciones sugeridas se indican como correctivas. También se
deben atender los atributos con calificaciones uno y dos y mejorar aquellos atributos con
calificaciones de tres.
Se desarrollan actividades según sus capacidades y objetivos. Una EIM entre un 70 a 79% las
acciones sugeridas se mencionan como correctivas pero serán leves en el sentido de que
calificaciones 1 y 2 se obtienen en menor proporción que en un calificativo malo y obtendrán
seguramente calificativos de tres que en función de las interrelaciones más fuertes entre atributos
de los factores decidirán mejorar.
Si el resultado de la EIM es entre 80 a 89% entonces las condiciones de acción se reducen a ser
1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 173.
29
preventivas en atributos con calificaciones tres, con posibilidad de realizar acciones correctivas en
algún dos que aparezca y teniendo en cuenta que es posible que aparezca algún uno, donde
tendrán que realizar algún correctivo pero que el sistema responderá más rápidamente o con cierta
facilidad. Por lo que se busca el control en calificaciones con cuatro.
Si el resultado de la EIM es entre 90 y 100% como se mencionó el calificativo es excelente y
entonces las condiciones para el sistema solo son de control verificando aquellos atributos que
hayan obtenido calificaciones que impactan en una evaluación negativa y atributos que definen una
fuerte relación entre sí beneficiando el funcionamiento del sistema.
3.4 Programación de las actividades de mantenimiento
Programación y preparación del trabajo
Lineamientos de programación y carga:
1. Proporcionar una programación realista.
2. Considerar tiempos adecuados para las operaciones.
3. Considerar tiempos adecuados antes, entre y después de las operaciones.
4. No programar todos los trabajos internamente.
5. No programar toda la capacidad disponible.
6. Cargar sólo centros de trabajo seleccionados.
7. Hacer cambios ordenadamente cuando sea necesario.
8. Responsabilizarse por la programación.
Para programar a corto y mediano plazo los trabajos de mantenimiento es necesario conocer los
tiempos que permiten presupuestar cada trabajo en particular. Podemos afirmar que la
programación es una función sumamente importante para mejorar la eficiencia del servicio y es
absolutamente necesaria en un sistema productivo programado.
Niveles de programación
La programación de los trabajos de mantenimiento se efectúa a varios niveles:
El primer nivel lo constituye la elección del plan y en él, además de definirse el presupuesto,
pueden definirse ya algunos trabajos extraordinarios de revisión. Para la confección del
presupuesto de forma correcta, se define una serie de trabajos que empiezan a rebasar parte de
los gastos previstos y a utilizar parte de la potencialidad de mano de obra disponible. El ejemplo
más significativo de este tipo de programación son los trabajos extraordinarios que han de hacerse
30
en una de las paradas, que en muchas instalaciones de trabajo continuo se hacen una o varias
veces al año.
El segundo nivel de la programación de los trabajos de mantenimiento es la programación
semanal. Cada semana se calculan las cargas de los talleres, se asignan prioridades a los distintos
trabajos, se examinan la disponibilidad de bienes físicos humanos y de materiales, se dispone la
mejor utilización de los bienes físicos y, finalmente, se comprueba el grado de realización del
programa en curso. Existen tiempos de espera media antes de la ejecución, y está justificada por
los motivos siguientes:
a) Tiempo técnico de preparación del trabajo.
b) Tiempo técnico de aprovisionamiento de los materiales no normalizados.
c) Necesidad de hacer frente a la variación del volumen de solicitudes de trabajo.
Dentro del programa semanal se reconsidera forzosamente el programa anual, al que hay que
hacer retoques y actualizarlo. El último de programación es el diario, que concreta y desarrolla en
detalle el programa semanal e inserta en él los trabajos urgentes e imprevistos. Estos últimos,
como ya hemos dicho, se pueden estimar en un 20% de los bienes físicos programables. Este
porcentaje de trabajos urgentes, y por lo tanto no programables, respecto al total para las distintas
categorías se puede considerar aceptable.
El programa diario es imprescindible para poder coordinar las distintas especialidades que
intervienen en el mismo trabajo. Debido a la variedad de los tiempos de los trabajos de
mantenimiento, es necesario que el programado siga día a día esta coordinación, haciendo
intervenir oportunamente en la secuencia adecuada las distintas especialidades que intervienen en
el trabajo. Este delicado engranaje de la gestión del mantenimiento es un elemento determinante
en el logro de la eficiencia del servicio necesario y la consiguiente reducción de los gastos.
3.5 Índice ICGM simplificado
Se ha conocido y utilizado más universalmente un índice que permite hacer la autorización de los
gastos de mantenimiento con base en reglas equitativas y lógicas llamado: el ICGM (Índice de
Clasificación para los Gastos de Mantenimiento), o por sus siglas en ingles RIME (Ranking Index
For Maintenance Expediture). 1
Para establecer este índice en la empresa puede seguirse la mecánica siguiente:
1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 53.
31
1. Se estructura un comité compuesto por personas conocedoras de las funciones de
mantenimiento, productivo y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presentes
durante todo el tiempo que dure la elaboración del sistema ICGM.
2. Se levanta un inventario universal, que contenga todo lo que debe ser atendido para
asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí aparecerá todo tipo de
máquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, todo aquello que integra la
empresa.
3. El comité llevará a cabo las juntas que sean necesarias, a fin de analizar cada una de las
unidades contenidas en el inventario y darle un valor de acuerdo a su importancia relativa.
Con esto se obtiene el código máquina. Cuando decimos importancia relativa, nos
referimos a la importancia que para la producción tiene el recurso analizado (equipo,
instalación o construcción) con respecto a los demás, calificándolo con puntuación del 1 al
10, con lo cual quedará formado nuestro inventario por diez grupos de bienes físicos, cada
uno de diferente valor. No hay que olvidar que durante las juntas de análisis de código
máquina, cada integrante del comité debe tener en mente factores tales como:
rentabilidad del equipo, la relación que éste tiene con respecto a otros, su grado de
utilización y, en fin, todo lo que ayude a determinar su grado de importancia con respecto
a los demás.
Por último habíamos mencionado que el ICGM nos sirve como auxiliar (exclusivamente el código
máquina) para que, combinado con el principio de Pareto Logremos identificar en nuestra fábrica
los bienes físicos vitales, los importantes y los triviales, a fin de suministrarles las labores más
adecuadas de acuerdo con esta jerarquización.
3.6 Mantenibilidad
Se define como la rapidez con la cual las fallas o el funcionamiento defectuoso en los equipos son
diagnosticados o corregidos o el mantenimiento programado es ejecutado con éxito. Es un función
de variables que interactúan; incluye el diseño y configuración del equipo y su instalación, la
accesibilidad de partes y la adecuación de mano de obra que él interviene (instalación,
mantenimiento y operación).1
Durante el diseño, debe procurarse que el equipo cuente, en la posible, con lo siguiente:
1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 95.
32
Que las partes y componentes sean a tal grado estandarizados, que permitan su
minimización e intercambio en forma sencilla y rápida.
Que las herramientas necesarias para intervenir la máquina sean, en la posible comunes y
no especializadas, ya que esto último hará surgir la necesidad de tener una gran cantidad
de herramientas en la fábrica con los consiguientes problemas de control.
Que los conectores que unen a los diferentes subsistemas estén hechos de tal forma que
no puedan ser intercambiados por error.
Que las labores de operación mantenimiento pueden ejecutarse sin poner en peligro a las
personas, al equipo o a otros equipos cuyo funcionamiento dependa del primero.
Que el equipo tenga soportes asas, apoyos y sujetadores que permitan mover, sus partes
con facilidad y apoyarlas sin peligro mientras se intervienen.
Que el equipo posea ayudas de diagnóstico o elementos de auto diagnóstico que permitan
una rápida identificación de la cusa de la falla.
Que el equipo cuente con un adecuado sistema de identificación de puntos de prueba y
componentes que sean fácilmente vistos e interpretados.
Existen muchas otras consideraciones al respecto, pero nuestro objetivo es únicamente el
de aclarar el concepto de mantenibilidad, ya que su estudio a fondo es obligatorio para la
ingeniería del diseño, más que para la alta administración del mantenimiento.
3.7 Mantenimiento totalmente productivo (TPM)
El Mantenimiento Totalmente Productivo (TPM), es un método de hacer manutención que involucra
a todos los trabajadores directamente interesados y a la jefatura de la empresa, en un esfuerzo
conjunto para obtener la maximización de la efectividad del equipo por medio del establecimiento
de un sistema de Manutención Programada que cubre el total de su vida útil. 1
Sus características básicas son:
- Postula la maximización de la efectividad del equipo
- Establece un Sistema de Manutención Programada que cubre el total de la vida útil del equipo.
- Cubre todos los departamentos involucrados.
Estas características se pueden resumir en un Plan de Manutención ideado y realizado por todos
los trabajadores organizados en pequeños grupos. El objetivo inmediato de su actividad es la
eliminación total de las pérdidas de producción. La obtención de cero pérdidas de producción
implica cero fallas y defectos. Esta es la meta del sistema TPM.
1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 268.
33
Indudablemente, si se logran cero fallas y cero defectos mejora la efectividad del equipo, se
reducen los costos y se obtiene mayor productividad. Todos los sistemas productivos son
combinaciones de hombres y máquinas (sistemas hombre-máquina) que deben ser optimizados
como conjunto, al mínimo costo.
El TPM está orientado hacia tres principios básicos:
TPM= Principio preventivo + Principio cero defectos + Participación
HERRAMIENTAS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL TPM
Hay cinco actividades de un total de doce que se pueden identificar, que son fundamentales para
que el programa tenga éxito. El programa debe ser implementado teniendo muy en cuenta las
características de la industria, el método de producción, el estado del equipo y los problemas que
son más habituales.
ESTAS CINCO ACTIVIDADES SON:
l. Mejorar la efectividad de cada tipo de equipos. Seleccionar un equipo o familia de equipos y
formar un Grupo de Tarea para hacer el análisis de su funcionamiento y llevar a cabo la
eliminación de las Seis Grandes Pérdidas logrando con ello el mejoramiento de su efectividad.
2. Implantar la manutención autónoma por los operadores. Promover que se realicen trabajos de
manutención por parte de pequeños grupos de terreno según el método que se describe más
adelante.
3. Implantar un buen sistema de administración de la manutención que tenga bajo control todas las
funciones como planificación, programación, abastecimiento de repuestos, herramientas, manuales
de taller, etc. y que establezca trabajos periódicos de manutención preventiva o sintomático.
4. Definir e implementar programas de capacitación para mejorarlos conocimientos y destrezas de
operadores y personal de manutención.
5. Establecer un sistema para diseñar y producir equipos o componentes que permita llevar a la
práctica las mejoras que se propongan en confiabilidad, mantenibilidad y ciclo económico de vida.
En este aspecto hay que hacer mucho énfasis, recordando que son las condiciones de diseño las
que tienen la mayor importancia en la disponibilidad.
34
3.8 Seis Grandes Pérdidas
La pérdida de tiempo se define como el tiempo durante el cual la máquina debería haber estado produciendo pero no lo ha estado: ningún
producto sale de la máquina. Básicamente, se refiere a dos tipos de pérdidas (Tabla 3.2): averías por una parte y esperas por otra parte.
La herramienta OEE Toolkit denomina de manera especial el tiempo de espera en una máquina debido a problemas de aprovisionamiento y
transporte de materiales. Este tipo de pérdida se denomina restricción de línea. 2
Pérdida
de
tiempo
Pérdida Descripción
Averías Un repentino e inesperado fallo o avería genera una pérdida en el tiempo de producción. La causa de
esta disfunción puede ser técnica u organizativa (p.ej. error al operar la máquina, mantenimiento pobre
del equipo). El OEE considera este tipo de pérdida a partir del momento en el cual la avería aparece.
Esperas El tiempo de producción se reduce también cuando la máquina está en espera. La máquina puede
quedarse en estado de espera por varios motivos, por ejemplo: debido a un cambio, por mantenimiento, o
por un paro para ir a comer. En el caso de un cambio, la máquina normalmente tiene que apagarse
durante algún tiempo cambiar herramientas, útiles u otras partes. La técnica de SMED (en ingles Single
Minute Exchange of Die) define el tiempo de cambio como el tiempo comprendido entre el último producto
bueno del lote anterior y el primer producto bueno del Nuevo lote. Para el OEE, el tiempo de cambio es el
tiempo en el cual la máquina no fabrica ningún producto.
Restricción de línea Las esperas debidas a los problemas de aprovisionamiento y transporte en una línea de producción o en
una serie de procesos productivos consecutivos se clasifica como un tiempo de espera específico: la
restricción de línea. Debido a que este tipo de paro se genera en otra parte del proceso productivo pero
no en la propia máquina, puede ser discriminado del cálculo del OEE de la máquina.
Tabla 3.3. Pérdidas de Tiempo
2 www.mitecnologico.com
35
Una pérdida de velocidad implica que la máquina está funcionando pero no a su velocidad máxima. Existen dos tipos de pérdidas de velocidad
(Tabla 3.3):
Tabla 3.3. Pérdidas de Velocidad
Pérdida de
velocidad
Pérdida Descripción
Microparadas Cuando una máquina tiene interrupciones cortas y no trabaja a velocidad constante, estas
microparadas y las consecuentes pérdidas de velocidad son generalmente causadas por pequeños
problemas tales como bloqueos producidos por sensores de presencia o agarrotamientos en las cintas
transportadoras. Estos pequeños problemas pueden disminuir de forma drástica la efectividad de la
máquina.
Nota: En teoría las microparadas son un tipo de pérdida de tiempo. Sin embargo, al ser tan pequeñas
(normalmente menores de 5 minutos) no se registran como una pérdida de tiempo.
Velocidad reducida La velocidad reducida es la diferencia entre la velocidad fijada en la actualidad y la velocidad teórica o
de diseño. En ocasiones hay una considerable diferencia entre lo que la gente cree que es la
velocidad máxima y la velocidad máxima teórica. En muchos casos, la velocidad de producción se ha
rebajado para evitar otras pérdidas tales como defectos de calidad y averías. Las pérdidas debidas a
velocidades reducidas son por tanto en la mayoría de los casos ignoradas o infravaloradas.
36
La pérdida de calidad ocurre cuando la máquina fabrica productos que nos son buenos a la primera. Se pueden diferencias dos tipos de pérdidas
de calidad (Tabla 3.4):
Tabla 3.4. Pérdidas de Calidad
Pérdida de
Calidad
Pérdida Descripción
Scrap Scrap (deshecho) son aquellos productos que no cumplen los requisitos establecidos por calidad,
incluso aquellos que no habiendo cumplido dichas especificaciones inicialmente puedan ser vendidos
como productos de calidad menor. El objetivo es „cero defectos‟: fabricar siempre productos buenos a
la primera.
Un tipo específico de pérdida de calidad son las pérdidas en los arranques. Estas pérdidas ocurren
cuando:
Durante el arranque de la máquina, la producción no es estable inicialmente y los primeros
productos no cumplen las especificaciones de calidad;
Los productos del final de la producción de un lote se vuelven inestables y no cumplen las
especificaciones;
· Aquellos productos que no se consideran como buenos para la orden de fabricación y,
consecuentemente, se consideran una pérdida.
Normalmente este tipo de pérdidas se consideran inevitables. Sin embargo, el volumen de estas puede
ser sorprendentemente grande.
Retrabajo Los productos retrabajados son también productos que no cumplen los requisitos de calidad a la
primera, pero que pueden ser reprocesados y convertidos en productos buenos. A primera vista, los
productos retrabajados no parecen ser muy malos, incluso para el operario pueden parecer buenos.
Sin embargo, el producto no cumple las especificaciones de calidad a la primera y supone por tanto un
tipo de pérdida de calidad (al igual que ocurría con el scrap).
37
3.9 Mantenimiento autónomo
El Mantenimiento Autónomo es, básicamente prevención del deterioro de los equipos y
componentes de los mismos. El mantenimiento llevado a cabo por los operadores y preparadores
del equipo, puede y debe contribuir significantemente a la eficacia del equipo. 1
El Mantenimiento Autónomo incluye los siguientes pasos:
1. Aseo inicial.
Limpie la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes perfectamente visibles.
Implemente un programa de lubricación, ajuste sus componentes y descubra y repare todos sus
defectos de funcionamiento.
3. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.
Evite las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular, mejore los lugares que son
difíciles de limpiar y de lubricar y reduzca el tiempo que se necesita para limpiar y lubricar.
3. Preparación de procedimientos estándar de aseo y lubricación.
Prepare procedimientos de comportamiento estándar con el objeto que las actividades de aseo,
lubricación y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos, (Este
procedimiento debe servir como estructura de referencia del tiempo necesario diaria o
periódicamente).
4. Inspecciones generales.
Entrene al personal en técnicas de inspección por medio de manuales de inspección y en el
descubrimiento y reacondicionamiento de los defectos menores del equipo descubiertos en las
Inspecciones.
5. Inspecciones autónomas.
Prepare hojas de inspección autónoma y póngalas en práctica.
6. Orden y Armonía en la distribución.
Estandarice procedimientos administrativos para el trabajo y para todas aquellas actividades como:
Estándares para el aseo, inspección y lubricación.
Estándares para la distribución física en el lugar de trabajo.
Estandarización de registros.
1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 275.
38
Estandarización de la administración de matrices, modelos y herramientas.
7. Administración autónoma de toda la actividad.
Desarrolle políticas y metas a nivel de toda la empresa y haga una rutina de las actividades de
mejoramiento: registre sistemáticamente el tiempo entre fallas y haga análisis que conduzcan al
mejoramiento del equipo.
3.10 Indicadores de control
Herramientas de control
Las herramientas de control generalmente llamadas “indicadores” informan sobre tres sucesos
importantes para detectar el desarrollo de nuestros planes:
1. Lo que se supone debe acontecer.
2. Lo que está aconteciendo.
3. El grado de desviación tolerable que puede existir entre los puntos 1 y 3.
Indicadores de carga de trabajo.
Informan todo lo relativo al trabajo de conservación programada que tiene el departamento y que
está representada por las rutinas y órdenes de trabajo elaboradas por el centro de planeación y
control; su común denominador es el tiempo u horas-hombre con que se califica cada uno de los
documentos mencionados. El trabajo puede estar catalogado en cualquiera de los de los siguientes
eventos:
a) Trabajos programados: Se deben considerar aquí todos los trabajos existentes,
independientemente de que estén en espera de ser asignados, en proceso, rezagados o
interrumpidos; y que es necesario reprogramar los que por cualquier causa tengan
problemas de ejecución, tomando nuevas fechas en las cuales se considere posible
ejecutarlos; de otra forma se caería en el hecho de que todo trabajo no programado sale
automáticamente del control.
b) Trabajos en espera de ser asignados. Son trabajos que no se pueden poner en proceso
por falta de mano de obra, materiales, herramientas o tiempo ocioso del recurso por
atender.
c) Trabajos en proceso. Se consideran todos los trabajos que se están realizando, para los
cuales existe todo lo necesario para seguir desarrollándolos; es conveniente tener un
remanente correspondiente a dos o tres semanas-cuadrilla para cubrir fluctuaciones que
de otra manera ocasionarían perdidas de mano de obra.
d) Trabajos rezagados. Son trabajos que por motivos imprevistos van efectuándose con una
programación más lenta que la esperada.
39
e) Trabajos interrumpidos. Se consideran aquellos trabajos que por cualquier causa tuvieron
que interrumpirse y quedaron en espera de la solución del problema que les permita
continuar su proceso.
f) Trabajos terminados. Son los trabajos que han llegado felizmente a su término y sólo
esperan ser documentos (requisitados).
g) Trabajos requisitados. Son aquellos trabajos terminados que ya han cumplido con los
requisitos contables necesarios, y que quedarán archivados para posibles aclaraciones o
toma de datos estadísticos.
Indicadores de planeación.
Estos indicadores permiten detectar la eficiencia de nuestra planeación del trabajo basándose en la
interrelación de cargas de éste.
a) Nivel del cumplimiento de la planeación (%).
Trabajos ejecutados / trabajos programados * 100
Indicadores de productividad.
Con estos indicadores estamos en la posibilidad de conocer al aprovechamiento de los recursos de
la empresa
a) Eficiencia en el trabajo
( H * H trabajadas – H * H re trabajos ) / ( H * H trabajadas ) * 100
b) Niveles de disponibilidad de equipos
( Equipos programados – Equipos con paro ) / ( Equipos programados ) * 100
c) Nivel de conservación
Trabajos de conservación contingente / trabajos de conservación programada * 100
Indicadores de costo.
Informan sobre la relación que existe entre los costos de conservación y los diferentes costos de
cualquier tipo que no interese comprar.
a) Nivel de calidad de instalación
Costo de conservación / Valor de las instalaciones * 100
b) Indicador de reposición de equipos
Costo de conservación / Costo de reposición * 100 40
c) Niveles de costos de conservación
( Costo de conservación – Costo de paro ) / Costo de conservación * 100
d) Nivel de costo de conservación por H x H
( Costo de nomina de conservación ) / Costo de nomina de la empresa * 100
e) Cumplimiento de presupuesto
Costo real de la conservación / Costo de nomina presupuestados de la empresa
f) Impacto por conservación
Costo de paro / Costo de producción * 100
Como dato complementario, se considera que en una empresa sus costos están distribuidos
aproximadamente en la siguiente forma:
45% de costos de operación
35% de costos de operación
20% de costos generales
Es obvio que los indicadores de control deben ser diseñados especialmente para empresa que los
va a utilizar, ya que en muchos casos estos varían sensiblemente de una empresa a otra.
Efectividad global del equipo
Es el producto de la disponibilidad, la tasa del proceso y la tasa de calidad. En una medida que
abarca varias funciones, ya que varios departamentos o funciones pueden tener un impacto en los
en los resultados.
La disponibilidad es una medida de la duración de la operación programada que se logra o, de
manera inversa, una medida de la duración de la falla o tiempo muerto y está dada por:
𝐴 =𝑆 − 𝑑
𝑆 𝑋 100
En donde:
A = Disponibilidad
S = Tiempo de producción programado
d = Tiempo muerto, en días
Id = 100% - A 41
En donde, Id es el porcentaje del tiempo muerto.
La mayoría de los ambientes de operación son sensibles a la frecuencia de las fallas. En estos
casos, debido a los aspectos asociados de producción y calidad, un paro por dos días es
preferible en cuatro paros de medio día cada uno. Por lo tanto, se requiere una medida de la
frecuencia de fallas:
Tiempo medio entre fallas =𝑆 − 𝑑
𝑓
En donde 𝑓 es el número de fallas.
Una vez que ha fallado un equipo o componente, normalmente es crítico minimizar el tiempo de
reparación. La mantenibilidad es la probabilidad de que el equipo sea reparado dentro del tiempo
medio para la reparación.
Tiempo medio para la reparación =𝑑𝑓
𝑓
En donde 𝑑𝑓 corresponde a las demoras de tiempo muerto por las fallas.
Deberán considerarse medidas adicionales para describir completamente la capacidad productiva
y la idoneidad de un sistema de operación.
Cuando se revisa la capacidad de operación de la planta, el tiempo programado entre el tiempo
del calendario es una medida de su utilización:
Utilización =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑒𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑜
Los sistemas de producción y mantenimiento se han hecho más complejos con un mayor grado de
integración, se ha vuelto útil medir todas las demoras y perdidas con u enfoque consistente,
independientemente si el departamento de operaciones o de mantenimiento ha tenido siempre la
responsabilidad de su corrección.
El equipo a menudo no puede ser operado a su tasa requerida debido a procedimientos
inadecuados de operación, actividades de mantenimiento o problemas de diseño.
La tasa del proceso se calcula de la siguiente forma:
Tasa del proceso =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 x 100
Tasa del proceso = PR =𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑖𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Finalmente, aún cuando se elaboraron productos, no todos pudieron venderse, lo cual redujo
nuevamente la capacidad productiva: 42
Tasa de calidad = QR =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜 − 𝑅𝑒𝑐𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒𝑔𝑟𝑎𝑑𝑎𝑑𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜 x 100
Una medida verdadera de la eficiencia global del equipo (OOE) es
OEE = A x PR x QR
Donde:
A = Indicador de disponibilidad
PR = Tasa del proceso
QR = Tasa de calidad
La capacidad de producción del equipo debe reflejar la utilización del producto, es decir:
Capacidad productiva = OEE x Utilización
43
CAPÍTULO IV
APLICACIÓN DEL MODELO DE
DIAGNÓSTICO
CAPÍTULO IV: A través de éste capítulo
se efectúa la aplicación del modelo de
diagnóstico el cual nos sirve para
identificar las áreas de oportunidad
dentro de la empresa, mostrándonos los
problemas trascendentales con que ésta
cuenta, facilitándonos la pauta para el
establecimiento de las propuestas de
mejora.
4.1 Delimitación del objeto de estudio
En primera instancia se realizó el acercamiento con la empresa por medio de una reunión con la
gerencia de la misma, a fin de exponer el objetivo y los beneficios que aportaría el proyecto,
señalando la importancia que tiene la gestión del mantenimiento industrial en cualquier
organización preocupada por el mejoramiento continuo de sus procesos, ya que de esto repercutirá
positiva o negativamente en la calidad y los costos del producto final.
Una vez aceptada la petición para el desarrollo del proyecto en la empresa COVE-RAMSA, S.A. de
C.V., se realizo una serie de visitas a través de cada una de las áreas que la conforman con el
objetivo principal de conocer en un primer acercamiento su funcionamiento y contribución a lo largo
del proceso de fabricación del remache.
Asimismo, con la ayuda de la observación directa y las entrevistas con el personal, se enriqueció la
investigación sobre la situación que guardaba cada área respecto a las tareas de mantenimiento
industrial que realizan.
Sin embargo, por la falta de un departamento destinado a tareas de mantenimiento se tienen
muchas deficiencias en lo que a planeación y ejecución de un plan de mantenimiento se refiere,
por lo cual, el mantenimiento realizado para la disponibilidad del equipo y maquinaria es en gran
parte correctivo influyendo negativamente en los costos y la productividad de la empresa.
4.2 Selección del instrumento de diagnóstico
Para la realización del diagnóstico de la administración del mantenimiento se utilizaron los
instrumentos de primer (Anexo I) y segundo nivel (Anexo II) presentados en forma de
cuestionarios, los cuales, nos aportaron datos cuantificables sobre los factores que benefician y
perjudican el desempeño y mejoramiento continuo de la empresa.
De esta manera inicialmente se aplicó el instrumento de primer nivel (Anexo I) que nos sirvió de
parámetro para la toma de decisiones a nivel estratégico así como para el establecimiento de
metas y objetivos a alcanzar respecto al estado actual de la empresa con un tiempo aproximado
para su aplicación de dos semanas.
Seguidamente se utilizo el instrumento de segundo nivel (Anexo II) con la finalidad de tener la
información necesaria para la toma de decisiones a nivel táctico además de facilitarnos referencias
acerca del funcionamiento de los mandos medios, sin embargo, los dos instrumentos se emplearon
en el nivel operativo a fin de elaborar una mejor ponderación en lo obtenido en cada nivel.
44
4.3 Selección de las fuentes de información
La selección de las fuentes de información se realizó de la siguiente manera:
El instrumento de primer nivel fue dirigido al nivel estratégico y al nivel operativo, por tal razón se
seleccionó a tres participantes, al jefe administrativo, al jefe de calidad y a un operario.
El instrumento de segundo nivel comprende el nivel táctico y el nivel operativo, así mismo fue
dirigido a tres participantes, al jefe de calidad, al jefe de producción y a un operario.
No obstante es necesario recurrir a otras fuentes de información, como lo son la observación
directa, las entrevistas, con la finalidad de corroborar las respuestas que se obtuvieron en los
distintos cuestionarios, lo que nos ayudó a realizar un mejor análisis de la situación, ya que se
puso en juicio la información proporcionada por los cuestionarios y la información obtenida por la
observación directa.
4.4 Aplicación del instrumento de diagnóstico
Se aplicó el instrumento de primer nivel (Anexo I). El cual está formado con 50 preguntas que
permite obtener un diagnóstico de tipo general de la situación de la empresa y mediante la
observación directa y algunas entrevistas con el personal obtuvimos conclusiones de tipo general.
La aplicación de éste instrumento tardó aproximadamente 2 semanas.
Posteriormente se aplicó el instrumento de segundo nivel (Anexo II). Se integra por 240 preguntas,
el cual proporciona información detallada de los factores operativos que afectan al mantenimiento
en la empresa, mediante el análisis y la observación directa se obtienen conclusiones más
específicas que permiten tomar decisiones tácticas que favorecen la administración del
mantenimiento. La aplicación de éste instrumento tardó aproximadamente 4 semanas.
4.5 Obtención e interpretación de los resultados obtenidos
Analizamos las calificaciones obtenidas haciendo un promedio entre los tres participantes del
instrumento de primer nivel, se calculó el EIM (evaluación integral del mantenimiento) y se graficó
cada factor. Figura 4.1.
45
Figura 4.1. Evaluación Integral del Mantenimiento, Instrumento Primer Nivel.
Aquí podemos observar el porcentaje de cumplimiento que tiene cada factor en la evaluación
integral del mantenimiento, el puntaje en los cuatro factores es menor a 2, así pues tenemos que
para el factor Personal tenemos una eficiencia del 47.5%, para el factor Organización tenemos una
eficiencia del 44.5%, para el factor Programación tenemos una eficiencia del 47.25% y para el
factor Control tenemos una eficiencia del 41.75%.
Aplicando la tabla de significancia la empresa se encuentra en el calificativo MALO por tener un
porcentaje de eficiencia menor al 59% en cada uno de los 4 factores. Posteriormente se calculó el
IFM (impacto de los factores del mantenimiento). Figura 4.2.
Figura 4.2. Impacto de los Factores del Mantenimiento, Instrumento Primer Nivel.
Trazamos la curva de eficiencia acumulada para obtener el porcentaje de eficiencia total la cual
obtuvo un valor del 45.25%.
1.90 1.78 1.891.67
0102030405060708090100
0.000.501.001.502.002.503.003.504.00
PERSONAL ORGANIZACIÓN PROGRAMACIÓN CONTROL
EFIC
IEN
CIA
PU
NTA
JE
EFM
EIM
1.903.68
5.577.24
0
20
40
60
80
100
0.001.002.003.004.005.006.007.008.009.00
10.0011.0012.0013.0014.0015.0016.00
PERSONAL ORGANIZACIÓN PROGRAMACIÓN CONTROL
EFIC
IEN
CIA
PU
NTA
JE
FACTORES DEL MANTENIMIENTO
IFM
46
Posteriormente realizamos el análisis del cuestionario de segundo nivel tomando el promedio de
los tres participantes, así pues se calculó el EIM (evaluación integral del mantenimiento) y se
grafico cada factor. Figura 4.3.
Figura 4.3. Evaluación Integral del Mantenimiento, Instrumento Segundo Nivel.
Como podemos observar la eficiencia para el factor Personal es de 38.78%, la eficiencia para el
factor Administración es de 39.22%, la eficiencia del factor Programación es de 32.29% y la
eficiencia del factor Control es de 29.65%.
Posteriormente calculamos IFM (impacto de los factores del mantenimiento). Figura 4.4.
Figura 4.4. Impacto de los Factores del Mantenimiento, Instrumento Segundo Nivel.
Para la eficiencia total acumulada tememos un valor de 37.15%. Por lo antes mencionado la
administración del mantenimiento se encuentra en condiciones de malo y las acciones para llevarla
a una mejor posición, depende de los objetivos de COVE-RAMSA S.A de C.V. y sus capacidades,
esto es el saber hacer, querer hacer y poder hacer, de tal manera que en forma general se definen
las acciones que son correctivas es decir, atender atributos con calificaciones 1 y 2.
1.55 1.57 1.32 1.19
-10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 90.00 100.00
-0.25 0.50 0.75 1.00 1.25 1.50 1.75 2.00 2.25 2.50 2.75 3.00 3.25 3.50 3.75 4.00
PERSONAL ADMINISTRACION PROGRAMACION CONTROL
EFIC
IEN
CIA
PU
NTA
JE
EFM
EIM
1.55 3.12
4.44 5.62
-10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 90.00 100.00
-1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00
10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00
PERSONAL ADMINISTRACION PROGRAMACION CONTROL
EFIC
IEN
CIA
PU
NTA
JE
FACTORES DEL MANTENIMIENTO
IFM
47
4.5.1 Resultados del instrumento de primer nivel
I. PERSONAL
1. PERSONAL
No. OPERARIO JEFE DE CALIDAD JEFE ADMINISTRATIVO PROMEDIO
1 1 2 3 2,00
2 1 1 2 1,33
3 2 2 3 2,33
4 1 1 4 2,00
5 1 1 2 1,33
6 1 1 3 1,67
7 1 1 4 2,00
8 1 3 3 2,33
9 1 3 4 2,67
10 1 1 2 1,33
PROMEDIO TOTAL 1,90
Calificaciones del instrumento de primer nivel.
Gráfica de calificaciones del instrumento de primer nivel.
-
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pro
me
dio
No. de pregunta
Personal
48
II. ORGANIZACIÓN
2. ORGANIZACIÓN
No. OPERARIO JEFE DE CALIDAD JEFE ADMINISTRATIVO PROMEDIO
1 1 1 3 1,67
2 1 1 3 1,67
3 2 2 3 2,33
4 2 1 4 2,33
5 1 1 3 1,67
6 2 1 4 2,33
7 1 1 3 1,67
8 1 1 2 1,33
9 1 1 3 1,67
10 1 1 3 1,67
11 2 1 3 2,00
12 1 1 3 1,67
13 1 1 3 1,67
14 1 1 2 1,33
15 1 1 3 1,67
PROMEDIO TOTAL 1,78
Calificaciones del instrumento de primer nivel.
Gráfica de calificaciones del instrumento de primer nivel.
-
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Pro
me
dio
No. de pregunta
Organización
49
III. PROGRAMACIÓN
3. PROGRAMACIÓN
No. OPERARIO JEFE DE CALIDAD JEFE ADMINISTRATIVO PROMEDIO
1 1 1 4 2,00
2 1 1 4 2,00
3 1 1 4 2,00
4 2 1 3 2,00
5 2 1 4 2,33
6 1 1 3 1,67
7 2 1 3 2,00
8 2 1 3 2,00
9 1 1 3 1,67
10 2 1 2 1,67
11 2 1 3 2,00
12 2 1 3 2,00
13 1 1 2 1,33
14 2 1 3 2,00
15 1 1 3 1,67
PROMEDIO TOTAL 1,89
Calificaciones del instrumento de primer nivel.
Gráfica de calificaciones del instrumento de primer nivel.
-
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Pro
me
dio
No. de pregunta
Programación
50
IV. CONTROL
4. CONTROL
No. OPERARIO JEFE DE CALIDAD JEFE ADMINISTRATIVO PROMEDIO
1 1 1 3 1,67
2 1 1 3 1,67
3 1 1 3 1,67
4 2 1 3 2,00
5 1 1 3 1,67
6 1 1 3 1,67
7 1 1 3 1,67
8 1 1 2 1,33
9 1 1 3 1,67
10 2 1 2 1,67
PROMEDIO TOTAL 1,67
Calificaciones del instrumento de primer nivel.
Gráfica de calificaciones del instrumento de primer nivel.
-
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pro
me
dio
No. de pregunta
Control
51
4.5.2 Resultados del instrumento de segundo nivel
I. PERSONAL
1. ORGANIZACIÓN Y CONTROL PUNTUACIÓN
PROMEDIO
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN 1.57
TOMA DE DECISIONES 2.33
MEDIDAS DE DESEMPEÑO PERSONAL 1.53
HIGIENE Y SEGURIDAD 1.44
Calificaciones del instrumento de segundo nivel.
Gráfica de calificaciones del instrumento de segundo nivel.
1.57
2.33
1.53 1.44
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
TOMA DE DECISIONES
MEDIDAS DE DESEMPEÑO
PERSONAL
HIGIENE Y SEGURIDAD
Pu
ntu
ació
n
1.ORGANIZACIÓN Y CONTROL
52
2. RELACIONES LABORALES PUNTUACIÓN
PROMEDIO
SALARIOS 1.92
CAPACITACIÓN Y/O ADIESTRAMIENTO 1.00
INCENTIVOS Y PRESTACIONES 1.00
Calificaciones del instrumento de segundo nivel.
Gráfica de calificaciones del instrumento de segundo nivel.
1.92
1.00 1.00
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
SALARIOS CAPACITACIÓN Y/O ADIESTRAMIENTO
INCENTIVOS Y PRESTACIONES
Pu
ntu
ació
n
2. RELACIONES LABORALES
53
3. PERFIL DEL PERSONAL PUNTUACIÓN
PROMEDIO
CONTRATACIÓN 1.56
PERFIL DEL PERSONAL 1.89
AMBIENTE DE TRABAJO 1.27
Calificaciones del instrumento de segundo nivel.
Gráfica de calificaciones del instrumento de segundo nivel.
1.56
1.89
1.27
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
CONTRATACIÓN PERFIL DEL PERSONAL AMBIENTE DE TRABAJO
Pu
ntu
ació
n
3.PERFIL DEL PERSONAL
54
II. ORGANIZACIÓN
1. PLANEACIÓN PUNTUACIÓN
PROMEDIO
OBJETIVOS, COBERTURA, RELACIÓN 1.33
INFORMACIÓN 1.00
PERIODICIDAD 1.00
ESTILOS DE LA PLANEACIÓN 1.07
RELACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS 1.00
Calificaciones del instrumento de segundo nivel.
Gráfica de calificaciones del instrumento de segundo nivel.
1.331.00 1.00 1.07 1.00
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
OBJETIVOS, COBERTURA,
RELACIÓN
INFORMACIÓN PERIODICIDAD ESTILOS DE LA PLANEACIÓN
RELACIÓN CON OTROS
DEPARTAMENTOS
Pu
ntu
ació
n
1.PLANEACIÓN
55
2. ORGANIZACIÓN PUNTUACIÓN
PROMEDIO
ESTRUCTURA 2.52
MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS 1.67
INFORMACIÓN 1.73
RECURSOS 2.17
CONTINGENCIA HUMANOS 1.78
Calificaciones del instrumento de segundo nivel.
Gráfica de calificaciones del instrumento de segundo nivel.
2.52
1.67 1.732.17
1.78
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
ESTRUCTURA MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS
INFORMACIÓN RECURSOS CONTINGENCIA HUMANOS
Pu
ntu
ació
n
2.ORGANIZACIÓN
56
3. TOMA DE DECISIONES PUNTUACIÓN
PROMEDIO
ÓRDENES DE TRABAJO 1.87
CONFIABILIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES 1.53
INFORMACIÓN, REPORTES EN DIFERENTES NIVELES 1.56
RELACIÓN CON OTRAS ÁREAS 1.93
CAPACIDAD DE RESPUESTA ANTE CONTINGENCIAS 1.40
Calificaciones del instrumento de segundo nivel.
Gráfica de calificaciones del instrumento de segundo nivel.
1.871.53 1.56
1.93
1.40
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
ÓRDENES DE TRABAJO
CONFIABILIDAD DE LA TOMA DE
DECISIONES
INFORMACIÓN, REPORTES EN DIFERENTES
NIVELES
RELACIÓN CON OTRAS ÁREAS
CAPACIDAD DE RESPUESTA
ANTE CONTINGENCIAS
Pu
ntu
ació
n
3. TOMA DE DECISIONES
57
III. PROGRAMACIÓN
1. INVENTARIO PUNTUACIÓN
PROMEDIO
INVENTARIO DE CONSERVACIÓN 1.00
JERARQUÍAS DE LOS RECURSOS POR MANTENER 1.00
Calificaciones del instrumento de segundo nivel.
Gráfica de calificaciones del instrumento de segundo nivel.
1.00 1.00
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
INVENTARIO DE CONSERVACIÓN JERARQUIAS DE LOS RECURSOS POR MANTENER
Pu
ntu
ació
n
1. INVENTARIO
58
2. ALMACÉN PUNTUACIÓN
PROMEDIO
REFACCIONES 1.00
MATERIAS PRIMAS 1.83
CONTROL DE ALMACÉN 1.80
PAPELEO DE ALMACÉN 2.60
EQUIPOS 1.28
Calificaciones del instrumento de segundo nivel.
Gráfica de calificaciones del instrumento de segundo nivel.
1.00
1.83 1.80
2.60
1.28
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
REFACCIONES MATERIAS PRIMAS
CONTROL DE ALMACÉN
PAPELEO DE ALMACÉN
EQUIPOS
Pu
ntu
ació
n
2. ALMACÉN
59
3. PROGRAMAS PUNTUACIÓN
PROMEDIO
EL PLAN 1.07
TIPOS DE PROGRAMACIÓN 1.00
MANTENIMIENTO CORRECTIVO 1.17
PAPELEO OPERATIVO 1.08
SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA 1.28
Calificaciones del instrumento de segundo nivel.
Gráfica de calificaciones del instrumento de segundo nivel.
1.07 1.001.17 1.08
1.28
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
EL PLAN TIPOS DE PROGRAMACIÓN
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
PAPELEO OPERATIVO
SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA
Pu
ntu
ació
n
3. PROGRAMAS
60
4. EJECUCIÓN PUNTUACIÓN
PROMEDIO
EJECUCIÓN 1.00
Calificaciones del instrumento de segundo nivel.
Gráfica de calificaciones del instrumento de segundo nivel.
1.00
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
EJECUCIÓN
Pu
ntu
ació
n
4. EJECUCIÓN
61
IV. CONTROL
IV. CONTROL PUNTUACIÓN
PROMEDIO
1. PRESUPUESTOS 1.03
2. COSTOS 1.19
3. FIABILIDAD 1.11
4. DISPONIBILIDAD 1.10
5. CALIDAD DE DESEMPEÑO 1.50
Calificaciones del instrumento de segundo nivel.
Gráfica de calificaciones del instrumento de segundo nivel.
1.031.19 1.11 1.10
1.50
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
1. PRESUPUESTOS 2. COSTOS 3. FIABILIDAD 4. DISPONIBILIDAD 5. CALIDAD DE DESEMPEÑO
Pu
ntu
ació
n
CONTROL
62
CAPÍTULO V
PROBLEMÁTICA Y
PROPUESTA DE MEJORA
CAPÍTULO V: Finalmente en éste capítulo se
desarrollan las propuestas de mejora, basándonos
en los resultados obtenidos en la aplicación del
modelo de diagnóstico, empleando diversas
herramientas para la administración del
mantenimiento industrial, tales como: el índice ICGM
Simplificado (índice de Clasificación y Gastos de
Mantenimiento), el TPM (Mantenimiento Totalmente
Productivo), el Diagrama de Ishikawa, las 5´s y el
Análisis ABC, las cuales, nos ayudarán a abordar y
resolver de manera más eficiente los problemas
existentes en la empresa, estableciendo de esta
forma propuestas de mejora acordes al esbozo de
los factores (personal, administración, programación
y control) que maneja el instrumento de primero y
segundo nivel.
5.1 MANEJO DE LA PROBLEMÁTICA Y PROPUESTA DE MEJORA
La propuesta de mejora la manejaremos de la siguiente manera: desarrollaremos punto a punto el
contenido del instrumento de segundo nivel, es así que expondremos la problemática actual de
modo detallado de cada sub tema, de acuerdo a los resultados arrojados por los cuestionarios, lo
observado en el lapso de nuestra estadía en la empresa y a las entrevistas realizadas a los
empleados, para posteriormente realizar las propuestas de mejora adecuadas a los recursos
económicos y humanos con los que cuenta actualmente COVE RAMSA S.A. de C.V.
5.2 PERSONAL
1. ORGANIZACIÓN Y CONTROL
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Problemática actual: Dentro de COVE RAMSA S.A. de C.V. no se encuentra clara y explícitamente
reconocida la posición del personal de mantenimiento, debido a la falta de un departamento de
mantenimiento dentro de la estructura organizacional, por consiguiente carece del establecimiento
de funciones, objetivos y políticas a cumplir, a pesar de lo anterior se llevan a cabo actividades de
mantenimiento que en su mayor parte son de tipo correctivo, además de no elaborarse el estudio
del perfil del personal de mantenimiento requerido por la empresa.
Propuesta de solución: Con lo anterior proponemos la siguiente estructura organizativa (Figura 5.1)
que contempla de forma explícita el departamento de mantenimiento, dicho personal solicitado
para realizar los trabajos de mantenimiento se integrará al departamento de la siguiente manera:
Por medio de la contratación directa; formando parte de la plantilla interna de la empresa,
teniendo como principal beneficio la vinculación del departamento de mantenimiento con
las demás áreas para la atención de las deficiencias localizadas en la conservación y
preservación del servicio del equipo y maquinaria del proceso productivo.
De forma Indirecta; apoyados en el uso del outsourcing (servicios externos), delegándole el
control total del mantenimiento a empresas especializadas logrando la reducción de costos
y conservando la nómina actual.
Finalmente apegándonos a los recursos con los que cuenta actualmente la empresa; se
realizaría la selección de los operarios y jefes con mayor conocimiento y experiencia en el
manejo y operación de los componentes que conforman el equipo y maquinaria, sin
embargo las tareas que demandan sus puestos de trabajo actuales se conjuntarían, en
lamedida que los recursos disponibles lo permitan, con las encomendadas por el
departamento de mantenimiento.
63
Organigrama Propuesto de COVE RAMSA S.A. de C.V.
Figura 5.1
64
Por otra parte, una vez definida la posición del departamento de mantenimiento dentro de la
empresa establecemos la importancia de plantear las funciones y objetivos que llevará a cabo,
tomando como punto de partida la parte teórica de la administración del mantenimiento, las
funciones y objetivos más relevantes de éste son los siguientes:
Objetivos:
Maximizar la disponibilidad de maquinaria y equipo para la producción.
Maximizar la vida útil de la maquinaria y equipo o bienes físicos (Bif).
Preservar el valor de las instalaciones minimizando el deterioro.
Minimizar el costo de ciclo de vida de los bienes físicos.
Conseguir estas metas en forma más económica posible y a largo plazo, por lo tanto,
minimizar costos de mantenimiento.
Funciones:
Seleccionar y adiestrar al personal calificado para que lleve a cabo los distintos deberes y
responsabilidades de la función proporcionando remplazos de los trabajadores calificados.
Planear y programar en forma conveniente la labor de mantenimiento.
Preservar, reparar y revisar maquinaria y equipo de producción, herramientas eléctricas
portátiles y el equipo para el manejo de materiales (incluyendo polipastos), manteniendo
todas las unidades respectivas dentro de su calidad de servicio.
Mantener y reparar locales, instalaciones, mobiliario y equipo de oficina.
Instalar redistribuir o retirar maquinaria y equipo, con miras a facilitar la producción.
Revisar las especificaciones estipuladas para la compra de nueva maquinaria, equipos y
procesos, con el objeto de asegurar su mantenibilidad.
Analizar de ser necesario bajo estudio tribológico la selección de lubricantes para la
máquina y equipo vital o importante.
TOMA DE DECISIONES
Problemática actual: Debido a que la estructura organizacional de la empresa no contempla el
departamento de mantenimiento, la toma de decisiones de las actividades de mantenimiento recae
sobre los operadores y esporádicamente en los jefes de calidad y producción, y en ocasiones por
ambas partes, los cuales se apoyan en las experiencias obtenidas sobre el funcionamiento y
manipulación de la maquinaria y equipo.
Propuesta de solución: Una vez contemplada la estructura organizacional propuesta pretendemos
que la toma de decisiones se realice de manera conjunta entre los departamentos de
mantenimiento y producción, realizando reuniones periódicas a fin de conocer el desempeño de la
65
empresa en cuanto a mantenimiento se refiere, eligiendo la solución más conveniente para el
desarrollo y progreso de la empresa.
MEDIDAS DE DESEMPEÑO PERSONAL
Problemática actual: La empresa se ve obligada a que los mismos operarios realicen labores de
mantenimiento en sus centros de trabajo y en ocasiones los paros de maquinaria se dan porque no
se realizó el ajuste correcto, también suele suceder que en la marcha la maquinaria se desajuste;
el ausentismo es un factor que afecta considerablemente los trabajos de producción y con ello los
de mantenimiento; es así que la empresa no cuenta con medidas de desempeño personal para
estas actividades.
Propuesta de solución: Es esencial que el personal de mantenimiento conozca muy bien las
actividades que demanda su área, para ello es necesario la creación de una normatividad que
delimite sus labores de trabajo, a fin de controlar aspectos como el ausentismo y el desempeño
laboral en el cumplimiento de metas y objetivos del departamento, así como la disminución de
retrasos, re trabajos, fallas y desajustes en la maquinaria.
HIGIENE Y SEGURIDAD
Problemática actual: El personal que realiza el trabajo de mantenimiento que demanda el equipo y
maquinaria así como las instalaciones de la empresa, desconoce y no ejerce ningún tipo de regla
de higiene y seguridad industrial originando condiciones inseguras y riesgos potenciales en
perjuicio de su salud e integridad física.
Propuesta de solución: Para la delimitación de reglas y criterios de higiene y seguridad dentro de
los centros de trabajo planteamos que el personal de mantenimiento se apoye en las Normas
Oficiales Mexicanas (NOM) promovidas por la Secretaria de Trabajo y Previsión Social (STPS),
aplicándolas de forma continua y metódica de acuerdo al giro y los recursos disponibles en la
empresa, enfatizando el uso de las siguientes normas:
NOM-001-STPS-2008, Edificios, locales, instalaciones y áreas en los centros de trabajo -
Condiciones de seguridad.
NOM-004-STPS-1999, Sistemas de protección y dispositivos de seguridad de la
maquinaria y equipo que se utilice en los centros de trabajo.
NOM-006-STPS-2000, Manejo y almacenamiento de materiales - Condiciones y
procedimientos de seguridad.
66
NOM-011-STPS-2001, Condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo donde
se genere ruido.
NOM-017-STPS-2008, Equipo de protección personal - Selección, uso y manejo en los
centros de trabajo.
NOM-025-STPS-2008, Condiciones de iluminación en los centros de trabajo.
NOM-026-STPS-2008, Colores y señales de seguridad e higiene, e identificación de
riesgos por fluidos conducidos en tuberías.
NOM-029-STPS-2005, Mantenimiento de las instalaciones eléctricas en los centros de
trabajo - Condiciones de seguridad.
2. RELACIONES LABORALES
SALARIOS
Problemática actual: Debido a que el personal dedicado a labores de mantenimiento no está
claramente identificado y capacitado, sus percepciones no se ven favorecidas al involucrarse en
éstas actividades debido a que las realiza de forma implícita a sus responsabilidades delegadas,
por lo tanto, no se tienen los lineamientos que permitan establecer un tabulador de salarios
adecuado para dicho departamento.
Propuesta de solución: Una vez establecido formalmente el departamento de mantenimiento en
COVE RAMSA S.A. de C.V. planteamos que se elabore el tabulador de salarios para el personal
convenido por la gerencia, adaptado a los recursos humanos y financieros que posee la empresa y
asimismo equiparándolos con empresas del mismo giro, utilizando la tabla de salarios mínimos del
año en curso que nos proporciona conjuntamente la Secretaria del Trabajo y Previsión Social
(STPS) y la Comisión Nacional de Salarios Mínimos (CONASAMI).
CAPACITACIÓN Y/O ADIESTRAMIENTO
Problemática actual: No se cuenta con políticas y programas para la capacitación y/o
adiestramiento del personal actual o nuevo que desarrolla o desarrollará tareas de mantenimiento
acordes a las necesidades de operación de los equipos y maquinaria requerida para la producción
del remache, ya que actualmente éstas tareas las realizan los operarios de acuerdo a sus
conocimientos y experiencias adquiridas en la ejecución continua de su trabajo.
Propuesta de solución: Sugerimos la creación de políticas y programas de capacitación y/o
adiestramiento que obedezcan al perfil que poseen los trabajadores; manejando la terminología
apropiada para una mejor comprensión de la capacitación, y a las deficiencias encontradas en la
67
gestión del mantenimiento englobando aspectos como: Personal, Administración, Programación y
Control, que al mismo tiempo contribuyan a fomentar la auto-capacitación y el auto-adiestramiento
del personal elegido, de tal manera que se cumplan íntegramente en tiempo y forma, con la
posibilidad de crear un sistema de evaluación del proceso. Planteamos que el personal de
mantenimiento establezca el tiempo necesario (fecha horario) para otorgar la capacitación de
acuerdo al alcance y contenido de cada curso. Para tales propósitos construimos los siguientes
formatos:
LOGOTIPO Y
NOMBRE DE LA
EMPRESA
NOMBRE DEL CURSO:
DIRIGIDO A:
PERIODO DE REALIZACIÓN:
LUGAR DE REALIZACIÓN:
OBJETIVOS DEL CURSO:
FECHA:
TEMAS A DESARROLLAR:
HORARIO:
AUTORIZÓ: FECHA:
“Formato propuesto para solicitar la capacitación”
68
LOGOTIPO Y NOMBRE DE LA
EMPRESA NOMBRE DEL CURSO
PERIODO DE REALIZACIÓN:
LUGAR DE REALIZACIÓN:
TIPO DE EVALUACIÓN: TEÓRICA ( ) PRACTICA ( ) AMBAS ( )
NOMBRE DEL PARTICIPANTE:
NO. DE ASISTENCIAS:
CALIFICACIÓN OBTENIDA:
EVALUADO POR: FECHA:
“Formato propuesto para la evaluación de la capacitación”
INCENTIVOS Y PRESTACIONES
Problemática actual: Los operarios ocupados del mantenimiento de su equipo y maquinaria
cuentan con las prestaciones que la ley federal del trabajo marca, sin embargo son poco
competitivas en relación a empresas similares, consecuencia directa del tamaño y los ingresos
económicos que percibe la empresa, en lo que a incentivos se refiere, no se tiene contemplado
ningún tipo de políticas y programas.
69
Propuesta de solución: Cove Ramsa S.A. de C.V. podría mejorar sus prestaciones de acuerdo a su
porcentaje de crecimiento y posicionamiento en el mercado, por otra parte, es importante la
creación de políticas y programas de incentivos apropiados para la estimulación y desarrollo de las
capacidades de los empleados, éstos se pueden diseñar y otorgar de forma monetaria y/o
simbólica (bono económico y/o reconocimiento, respectivamente) que en ambos casos ayudarán a
fomentar el compromiso con los fines para los cuales fue creada la organización.
3. PERFIL DEL PERSONAL
CONTRATACIÓN
Problemática actual: La contratación del personal va de acuerdo a las necesidades inmediatas que
presenta la empresa en cada una de sus áreas; derivado principalmente del poco crecimiento de
COVE RAMSA S.A. de C.V. en el mercado del remache, además al personal al cual se le delegan
las funciones de mantenimiento responde a un perfil que cubre las necesidades básicas del
puesto, en base a la experiencia y destreza adquirida a lo largo de su estancia laboral en diversas
empresas con procesos productivos similares.
Propuesta de solución: Para la contratación del personal que conformara el departamento de
mantenimiento, nos apoyaremos en las alternativas sugeridas en el punto de ESTRUCTURA DE
LA ORGANIZACIÓN, que básicamente son tres:
Contratación Directa
Contratación Indirecta (Outsourcing)
Utilizando los Recursos Humanos disponibles
Para llevar acabo la contratación del personal adecuado al perfil solicitado por la organización en
materia de mantenimiento sugerimos el siguiente procedimiento:
a) Reclutamiento. Pretende reunir un buen grupo de aspirantes potenciales a ocupar la
vacante disponible en el departamento de mantenimiento, por medio de la publicación de
una convocatoria en los medios de comunicación que la empresa considere factibles.
b) Selección. En realidad con ella se pretende seleccionar de forma objetiva personal del
grupo reclutado, el cual colaborará con la empresa empleando; pruebas de
conocimientos, exámenes físicos, referencias y otros factores para evaluar el potencial
del empleado.
70
c) Colocación. Una vez que se selecciona al empleado, se le asigna el puesto disponible en
el departamento de mantenimiento, tomando en cuenta sus aptitudes y conocimientos. La
rotación de dicho personal se dará a través del tiempo, de acuerdo a los cambios
humanos y tecnológicos que presente la organización.
d) Inducción. Se refiere a las instrucciones iniciales y a la capacitación que recibirá el
empleado en temas concernientes a mantenimiento en su centro de trabajo.
e) Evaluación. Se realizará de manera formal; con el apoyo de técnicas y metodologías
específicas en periodos de tiempo establecidos por la jefatura del área, e informal; por
medio de la observación y el juicio de los encargados de los operarios. Las evaluaciones
del personal son necesarias para determinar promociones, aumentos de salarios y otras
funciones relacionadas a mantenimiento.
PERFIL DEL PERSONAL
Problemática actual: En COVE RAMSA S.A. de C. V. los mantenedores no identificados en la
estructura organizacional carecen de un responsable directo que coordine sus esfuerzos de forma
armoniosa y eficiente, realizando actividades explícitas a sus labores delegadas inicialmente,
debido a que el personal es inapropiado para las necesidades de mantenimiento. El conocimiento
que tienen sobre las características del equipo y maquinaria es el necesario para las tareas
básicas de conservación y preservación que eventualmente les permiten identificar el origen de los
problemas, sin embargo, desconocen el impacto que conlleva su trabajo.
Propuesta de solución: Mediante un análisis de puestos (formato expuesto abajo) la empresa
delineara el perfil para la contratación del personal idóneo para desempeñar el puesto de mando
(jefe de mantenimiento) y el puesto de subordinado (auxiliar de mantenimiento); así pues sabremos
quién será el encargado de conducir de la mejor forma al grupo de trabajo con el propósito de
cumplir con las expectativas de la empresa en materia de mantenimiento. Es necesario la
recopilación de información técnica como los son los manuales, éstos manejaran un nivel de
comprensión apropiado al perfil de los operarios, de cada uno de los equipos y maquinaria de tal
forma que éstos se encuentren al alcance de todo el personal involucrado que a su vez les
ayudarán a identificar de forma efectiva el origen del problema. Por último, pretendemos que él
jefe de mantenimiento concientice a su subordinado y a los operarios de la importancia que tiene
su trabajo en el cumplimiento de las metas de la empresa y en el funcionamiento del sistema
productivo.
71
1. DATOS GENERALES
PUESTO:
DEPARTAMENTO:
JEFE INMEDIATO:
ÁREAS
RELACIONADAS:
2. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
3. DESCRIPCIÓN ANALÍTICA
3.1 ACTIVIDADES DIARIAS:
3.2 ACTIVIDADES PERIÓDICAS:
3.3 ACTIVIDADES EVENTUALES:
3.4 OTRAS OBLIGACIONES O RESPONSABILIDADES:
4. PUESTOS
INMEDIATOS
4.1 INFERIORES
4.2 SUPERIORES
5. JORNADA NORMAL DE TRABAJO
HORARIO
DÍAS
DE:
A:
72
6. ESPECIALIZACIÓN DEL PUESTO
6.1 CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA EL PUESTO
6.2 EXPERIENCIA
6.2.1 PREVIA
A) FUERA DE LA EMPRESA
EN QUE PUESTO POR CUANTO TIEMPO
B) EN LA EMPRESA
EN QUE PUESTO POR CUANTO TIEMPO
6.2.2 EN EL PUESTO
DESPUÉS DE CUANTO TIEMPO DE OCUPAR EL PUESTO, SE CONSIDERA QUE LO
DOMINARÁ DE MODO QUE SU DESEMPEÑO SEA
SATISFACTORIO.
AÑOS
MESES DÍAS
7. PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
A) EN SU TOMA DE DECISIONES
PUEDE CONSULTAR SIEMPRE:
SOLO EN CASOS DIFÍCILES:
DEBE CONSULTAR SIEMPRE:
DEBE DECIDIR POR SI MISMO:
B)LOS PROBLEMAS Y FRECUENCIA
FRECUENCIA RUTINARIO IMPORTANTE DIFÍCIL TRASCENDENTAL
EVENTUAL
POCO FRECUENTE
FRECUENTE
CONSTANTE
73
8. REQUISITOS
FÍSICOS:
EDAD:
ESTADO CIVIL:
SEXO:
9. RESPONSABILIDAD
A) EN EQUIPOS
B)EN BIENES Y
VALORES
C)TRAMITES Y
PROCESOS
D) EN SUPERVISIÓN
E) EN DATOS CONFIDENCIALES
F) EN CONTACTO CON LOS
CLIENTES
10. RIESGOS DE ENFERMEDADES Y/O ACCIDENTES
11. PERSONA ANALIZADA
12. ANALISTA
FECHA:
13. AUTORIZO
FECHA:
“Formato propuesto para el análisis de puestos”
74
AMBIENTE DE TRABAJO
Problemática actual: Dado el tamaño de la empresa no existe un sindicato o un grupo que interfiera
o perturbe el cumplimiento de las labores de mantenimiento que se llevan de manera informal, por
otra parte, el ambiente de trabajo que prevalece en COVE RAMSA S.A. de C.V. no genera la
confianza que requiere el trabajador para crear las condiciones que faciliten la autogestión y la
mejora continua en la realización de su trabajo.
Propuesta de solución: Para mejorar el ambiente de trabajo es conveniente fomentar la
comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos con el objeto de resolver los conflictos y
diferencias que se presentan entre ellos, a fin de instaurar la suficiente confianza y con ello
impulsar la satisfacción del empleado por su trabajo, para tal efecto es conveniente realizar
actividades sociales y culturales que nos ayuden a enriquecer las relaciones laborales.
5.3 ADMINISTRACIÓN
1. PLANEACIÓN
OBJETIVOS, COBERTURA, RELACIÓN
Problemática actual: Como ya se mencionó anteriormente, no se tienen definidos las funciones y
objetivos del área de mantenimiento, igualmente no se cuenta con un proceso de planeación que
incluya a todo el personal involucrado el cual permita la toma de decisiones oportunamente.
Actualmente se carece en el corto, mediano y largo plazo de una planeación de las actividades de
conservación y preservación del equipo y maquinaria, ocasionando con ello que dichas labores
sean únicamente de carácter correctivo y de tipo autónomo, propiciado principalmente por las
deficiencias y fallas localizadas por los operarios en su jornada laboral y no así por una previa
planeación de tipo preventiva.
Propuesta de solución: En el punto de ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, se mencionan las
funciones y objetivos más importantes que debe cumplir el departamento de mantenimiento. Una
buena planeación en COVE RAMSA S.A. de C.V. les ayudará a que el personal de mantenimiento
analice y prevea la toma de decisiones más adecuada para el cumplimiento de los objetivos y
políticas que persigue el departamento, para lo cual es conveniente que se enfoque en los
siguientes principios:
Factibilidad. Es decir que lo planeado por la empresa se pueda realizar.
75
Objetividad y cuantificación. Se refiera a basarse en datos reales, razonamientos precisos
y a su vez expresarlos en términos de tiempo, dinero, cantidades y especificaciones.
Flexibilidad. Es adecuado que COVE RAMSA S.A. de C.V. establezca márgenes de
holgura que le permita afrontar situaciones no previstas.
Para que la planeación se dé adecuadamente en la empresa, ésta tiene que estar integrada por los
siguientes elementos:
Objetivos.
Políticas.
Procedimientos.
Programas.
Presupuestos.
INFORMACIÓN
Problemática actual: La empresa no emplea documentación que proporcione datos históricos que
en un momento dado favorezcan la realización de los trabajos de mantenimiento, es así que
cuando se presenta algún problema, éste es atendido por el personal sin que se lleve un registro
previo y posterior a ésta anomalía, por consiguiente cuando se suscite otra falla en el futuro, él
mantenedor no podrá hacer uso de esa información que contribuya a dar un mejor diagnóstico para
la detección y corrección de fallas en los equipos y maquinaria.
Propuesta de solución: Es importante que el jefe de mantenimiento realice una labor de difusión de
la planeación en forma ordenada, contemplando el uso de documentación para el registro de las
labores de preservación de la maquinaria y equipo.
En la medida en que se presenten las fallas, éstas tendrán que irse registrando para que la
actualización se realice de forma constante, logrando con ello una confiabilidad en los datos que
se manejen y de esta manera la información será oportuna.
Para tales fines mostramos la ficha técnica: La ficha técnica es un documento que le ayudará a él
jefe de mantenimiento a plasmar las características técnicas que tiene cada máquina y las
inspecciones requeridas para su buen funcionamiento.
76
FICHA TÉCNICA
UNIDAD:
CÓDIGO DE
INVENTARIO:
MARCA :
TIPO:
DESCRIPCIÓN TÉCNICA:
UNIDADES
COMPONENTES MARCA TIPO ESPECIFICACIONES
MAQUINA EN: INSPECCIONES EN BREVE FRECUENCIA INSPECCIONES EN LARGA FRECUENCIA
TRASLADO
FUERA DE SERVICIO
EN TRANSITO
EN REPARACIÓN
PERIODO
“Ficha técnica propuesta para el equipo y maquinaria”
77
PERIODICIDAD
Problemática actual: En la empresa los trabajos de mantenimiento tardan el tiempo en que se
corrige la falla, dentro de éstas tareas no se contemplan periodos de atención previa para los
recursos vitales, es decir en COVE RAMSA S.A de C.V. la reparación de los equipos y maquinaria
no se basa en una programación del tiempo de ejecución de cada acción, destinada a satisfacer
las necesidades de atención que demanda el equipo y maquinaria.
Propuesta de solución: Es conveniente que los trabajos de mantenimiento se programen en el
tiempo, para esto se pueden apoyar en la grafica de Gantt, donde se describan claramente los
tiempos de ejecución de cada acción, incluyendo periodos de holgura para los trabajos que
requieran de un tiempo mayor a lo planeado, es indispensable que se contemplen periodos de
atención preventiva para todos los recursos vitales e importantes. Para saber sí los periodos
programados de atención de la maquinaria y equipo satisfacen las necesidades de mantenimiento,
se pueden apoya en la ficha histórica.
La ficha histórica tiene por objetivo:
a) Comprobar si el mantenimiento es adecuado.
b) Verificar si cada una de las maquinarias es del tipo adecuado para el servicio que ejecuta.
c) Dentro del tipo, si es de las características necesarias.
d) Verificar si la maquinaria está en condiciones óptimas.
En esta ficha se registrarán:
1) Con tinta roja las averías.
2) Con tinta azul los trabajos de larga frecuencia.
3) Con tinta negra las actividades correctivas.
Posteriormente se realizará un análisis cada seis meses como máximo, comprobando los puntos
(a, b, c, y d), si hay muchas anotaciones con tinta roja, indica que:
o La maquina necesita sustitución.
o El mantenimiento no es adecuado.
o Está trabajando en malas condiciones.
Si hay demasiadas anotaciones en azul o negro, entonces.
No se están efectuando los trabajos correctamente.
Los trabajos no son correctos y, por lo tanto, hay que diseñar nuevos trabajos.
78
“Ficha histórica propuesta para el mantenimiento”
FICHA HISTÓRICA
NOMBRE DE LA UNIDAD CÓDIGO
NO. O.T. COMPONENTE DESCRIPCIÓN DE TRABAJO P. T.T.
NO.
PARO
COSTO
MATERIAL
COSTO
TOTAL
NOTACIÓN: P. = PRIORIDAD: 1-2 O.T. = ORDEN DE TRABAJO
T.T. = TIPO DE TRABAJO: MC- Mantenimiento correctivo
MP- Mantenimiento preventivo
79
ESTILOS DE LA PLANEACIÓN
Problemática actual: El personal ocupado del mantenimiento no cuentan con algún patrón de
referencia o paquete computacional de ayuda, ya sea interna o externamente a la empresa, que
les permita planear las actividades de manutención de los equipos y maquinaria conforme a los
rangos de operación, teniendo que realizar tareas de forma correctiva, basándose únicamente en
experiencias y conocimientos adquiridos, propiciando que en dichas tareas no se incluyan a cada
una de las áreas involucradas.
Propuesta de solución: El encargado del departamento (Jefe de Mantenimiento) tendrá la
obligación de realizar una planeación de las actividades de mantenimiento, que demandan los
equipos y maquinaria conforme a su utilización, con el apoyo del personal más apto y
experimentado de la empresa con la ayuda de técnicas de programación y control de actividades
como lo son las Graficas de Gantt o en medida en que los recursos lo permitan hacer uso de
paquetes computacionales como el Microsoft Office Project.
La planeación tendrá que abarcar a los tres niveles jerárquicos (estratégico, táctico y operativo),
con el objeto de difundir entre estos las acciones realizadas y aquellas por realizar, a fin de contar
con su participación favoreciendo la toma de decisiones oportunamente.
El Microsoft Office Project (Figura 5.2) es un software (paquete computacional) diseñado para
asistir la administración de proyectos en el desarrollo de planes, asignación de recursos a tareas,
dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo, el cual le será
de gran ayuda a cada uno de los de departamentos de COVE RAMSA S.A. de C.V. en la
elaboración de programas de actividades.
80
Figura 5.2. Microsoft Office Project.
81
RELACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS
Problemática actual: La nula planeación del mantenimiento dificulta la asignación de un
presupuesto ajustado a la realidad financiera y a los planes de producción de la empresa,
implicando gastos superiores a los estimados inicialmente por la gerencia para cubrir el
mantenimiento de los Bif (Bienes Físicos).
Propuesta de solución: Es elemental que personal de mantenimiento incluya durante el proceso de
planeación un presupuesto aproximado, para cubrir los gastos derivados de las actividades de
manutención y preservación de los Bif, el cual deberá corresponder a las condiciones económicas
y productivas actuales de la empresa a fin de facilitar la distribución y uso de los recursos
económicos disponibles, nuevamente el Microsoft Office Project les será de gran ayuda para tales
fines.
1. ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA
Problemática actual: A causa de la falta de una estructura claramente definida del departamento de
mantenimiento, la empresa carece de una adecuada división de trabajo que coadyuve al buen
desempeño y organización del personal (operario, jefes de calidad y jefe de producción) que
actualmente efectúan las tareas de mantenimiento, asimismo dichas tareas las realizan
implícitamente a sus responsabilidades cotidianas de trabajo.
Propuesta de solución: Tomando como base la estructura organizacional del departamento de
mantenimiento anteriormente propuesta, la empresa determinará mediante el análisis de puestos la
división de actividades, responsabilidades y el establecimiento de la jornada laboral del personal
que integra dicho departamento, favoreciendo la organización y ejecución de los trabajos de
mantenimiento.
MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS
Problemática actual: Para la detección de fallas en los equipos hace falta el uso de técnicas
apropiadas que así lo permitan, por lo cual, el tiempo dedicado a diagnosticar y rehabilitar el
servicio es mayor al estimado por los operarios, ya que además éste varía de acuerdo a su
disponibilidad en el momento en que se presentan las fallas.
82
Propuesta de solución: Como apoyo para la detección de fallas en los equipos, proponemos al
personal de mantenimiento la utilización de la técnica DAF (Detección Analítica de Fallas), la cual,
se basa en cuatro patrones básicos de pensamiento para la resolución de problemas y toma de
decisiones:
¿Qué está ocurriendo? (Análisis de situaciones)
¿Por qué ocurrió esto? (Análisis de problemas )
¿Qué curso de acción deberíamos tomar? (Análisis de decisiones)
¿Qué nos espera más adelante? (Análisis de problemas en potencia)
Con el uso del método anterior se logrará analizar y tomar decisiones más prontamente sobre los
problemas de averías en el equipo y maquinaria, estableciendo qué y quién realizará el
mantenimiento.
INFORMACIÓN
Problemática actual: La falta de formatos de trabajo obstaculiza la obtención y recopilación de
información derivada de las actividades de manutención del equipo y maquinaria (bitácoras), al
mismo tiempo que no se cuentan con los manuales y diagramas que faciliten el proceso de
planeación del mantenimiento.
Propuesta de solución: El departamento de mantenimiento debe instruir a su personal a efectuar el
correcto llenado y registro de las órdenes de trabajo de mantenimiento mediante el uso de
bitácoras, las cuales se deberán actualizar periódicamente.
También es necesario conseguir los diagramas y manuales técnicos del equipo y maquinaria
importante para el proceso productivo indagando en diversas fuentes (fabricantes, personal
especializado, internet, etc…), de tal forma que permitan, en conjunto con las bitácoras, contar con
información veraz y oportuna para una óptima planeación del mantenimiento en la empresa.
RECURSOS
Problemática actual: El equipo y herramienta utilizada por los operarios y aquellas personas
involucradas en el mantenimiento, es el necesario pero no el suficiente para realizar los trabajos
con la calidad y eficiencia esperada, además las refacciones y los consumibles (lubricantes,
limpiadores, ect…) empleados en la recuperación del servicio del equipo y maquinaria en
ocasiones no cumplen con las especificaciones técnicas referidas por el fabricante.
83
Propuesta de solución: Para alcanzar la calidad y eficiencia deseada en los trabajos de
mantenimiento el personal tiene que conocer las características técnicas y dimensionales, así
como el proceso de manipulación y operación del equipo y maquinaria, a fin de emplear los
equipos, herramientas, refacciones y consumibles idóneos para tales fines, apegándose a las
recomendaciones del fabricante o proveedor de insumos.
PLAN CONTINGENTE
Problemática actual: Actualmente COVE RAMSA S.A. de C.V. no se vale de un plan de
contingencia como medio secundario de respuesta, en caso de presentarse situaciones anormales
al desarrollo habitual de alguna área o recurso vital para la empresa.
Propuesta de solución: El departamento de mantenimiento debe construir un plan de contingencia
adaptado a las necesidades y recursos disponibles de la empresa, este plan ayudará al personal a
controlar una situación de emergencia, minimizando en lo posible sus consecuencias negativas,
estableciendo una serie de acciones y procedimientos alternativos al funcionamiento normal del
área, en éste caso los recursos vitales para la producción tendrán mayor prioridad, y a su vez
dichas acciones deberán estar coordinadas por un líder (Jefe de Mantenimiento) capaz de impulsar
en sentido constructivo al grupo.
2. TOMA DE DECISIONES
ORDENES DE TRABAJO
Problemática actual: Dentro de las labores de mantenimiento que realizan los operarios, no se
manejan procedimientos de trabajo que indique de forma clara a quienes se les encomienda dichas
actividades, mas sin embargo, la falta de procedimientos en ocasiones causa los paros en la
maquinaria y equipo.
Propuesta de solución: Las políticas generales de la empresa para el mantenimiento, tienen que
ser conocidas y entendidas por todos los departamentos de la empresa, para que contribuyan al
logro de las mismas.
En cuanto a la asignación de los trabajos de mantenimiento, es necesario que los mantenedores
construyan procedimientos en donde se describan claramente qué y quienes deben realizar los
trabajos para atender las fallas que se presentan más comúnmente en la maquinaria y equipo y por
consiguiente tratar de disminuir los paros a casusa de la falta de éstos procedimientos.
84
CONFIABILIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES
Problemática actual: El operario le comunica al jefe de producción o en ocasiones al jefe de
calidad de la falla, al momento que se presenta, sin embargo, no informa de anomalías en la
maquinaria o equipo, para que sean atendidas oportunamente por el jefe de producción y éste
tome las medidas necesarias para corregirlas. Es así que los trabajos de mantenimiento se realizan
seguidos de presentarse la falla sin que se cuente con parámetros confiables para medirlos.
Propuesta de solución: Los mantenedores deben apoyarse en indicadores con la finalidad de crear
parámetros confiables que les permitan medir el desempeño de sus trabajos.
Es indispensable que los operarios conozcan claramente los procedimientos de los cursos de
acción de los trabajos rutinarios (limpieza y lubricación), para que solos realicen dichas actividades
sin tener que esperar la presencia del responsable para tomar las decisiones y por otro lado
realizar reportes concisos de las anomalías encontradas.
INFORMACIÓN, REPORTES A DIFERENTES NIVELES
Problemática actual: Para las labores de mantenimiento no se manejan reportes que permitan
notificar por escrito las anomalías o fallas presentadas por la maquinaria o equipo a fin de dar
seguimiento a las actividades correctivas, ya que los reportes se hacen de manera verbal, no se
dispone de bitácoras que en un momento dado pudieran aportar información confiable para la
elaboración de los presupuestos de mantenimiento.
Propuesta de solución: Para que a los reportes de los trabajos se les permita dar seguimiento, es
conveniente que éstos además de ser precisos, se den en forma escrita, con la finalidad de
generar registros históricos (bitácoras) y poder disponer de ellos más adelante en el proceso de
planeación.
RELACIÓN CON OTRAS ÁREAS
Problemática actual: Los conflictos en cuanto a decisiones dentro de las diferentes áreas de la
empresa se dan muy frecuentemente, esto se debe en gran parte a la poca comunicación que
existe entre ellas y por tratar de alcanzar las metas particulares que persigue cada departamento.
Propuesta de solución: Es importante que se dé una buena comunicación dentro de los
departamentos de COVE-RAMSA S.A.de C.V. con el propósito de reducir los conflictos que origina
la toma de decisiones, de tal forma que el personal debe tomar conciencia e integrarse a la
85
empresa con el enfoque de sistemas, es decir, donde la integración de las metas particulares de
cada departamento se oriente a un mismo objetivo, el cual se verá reflejado en el desarrollo de la
empresa.
CAPACIDAD DE RESPUESTA ANTE CONTINGENCIAS
Problemática actual: En la empresa frecuentemente se respeta la voz de los operarios quienes
son los encargados de darle mantenimiento a su maquinaria y equipo, los cuales son apoyados y
dirigidos por los jefes de producción y de calidad en quienes recae la última palabra, respecto a las
medidas que hay que tomar para corregir la falla.
Propuesta de solución: Dentro de la estructura organizacional propuesta se hace visible la
integración del departamento de mantenimiento, quien tendrá un responsable a su cargo, el cual
estará reconocido por todos los miembros de la organización con el fin de que sea tomado en
cuenta en la planeación de las actividades generales de la empresa, además los operarios tendrán
que acatar las órdenes que dicho responsable ordene, respecto a los problemas de mantenimiento
que se presenten de acuerdo al programa de mantenimiento y al plan contingente, en este último
caso se respetarán las decisiones que tome el auxiliar de mantenimiento.
5.4 PROGRAMACIÓN
1. INVENTARIO
INVENTARIO DE CONSERVACIÓN
Problemática actual: No se cuenta con un inventario lo suficientemente completo que permita
identificar el tipo de instalaciones y maquinaria que se deben atender, ya que actualmente solo
tienen inventariadas y numeradas las forjas, la roladora y la ranuradora exclusivamente para su
ubicación dentro del área, por lo cual, no se contemplan maquinas de gran importancia para el
proceso productivo (trefiladora, lavadora, centrifuga), principalmente por la poca atención prestada
a lo largo del tiempo al equipo y maquinaria integrada a la planta; en cuanto a las instalaciones, se
encuentran las eléctricas e hidráulicas con todos sus dispositivos auxiliares (lámparas, no breaks,
cajas y tomas de suministro de corriente eléctrica, y tomas de agua, respectivamente), siendo
éstas primeras las de vital importancia para la puesta en marcha de toda la maquinaria e
instalaciones que conforman la empresa.
Propuesta de solución: Para identificar de forma óptima la maquinaria, equipo e instalaciones a
atender, realizamos el siguiente inventario de conservación contemplando las áreas de mayor
86
importancia para el proceso productivo, en éste caso nos referimos a los departamentos de
producción y almacén y embarques, asimismo, creamos una codificación mediante un arreglo de
caracteres que permitirá al departamento de mantenimiento tener un mejor control sobre el
inventario a atender, además contribuirá para la planeación y realización de un programa de
mantenimiento.
Código de inventario propuesto para la maquinaria y equipo
CR: COVE RAMSA S.A. de C.V.
DP: Departamento de Producción
DAE: Departamento de Almacén y Embarques
INVENTARIO DE CONSERVACIÓN
( MAQUINARIA Y/O EQUIPO )
CÓDIGO DE
INVENTARIO DESCRIPCIÓN TÉCNICA
CAPACIDAD DE
OPERACIÓN
CR-DP-001 | CR-DP-004 FORJADORAS-WATER BURY FARREL No. 0 (4) 90 GOLPES/MINUTO
CR-DP-005 | CR-DP-006 FORJADORAS-WATER BURY FARREL No. 0 (2) 120 GOLPES/MINUTO
CR-DP-007 FORJADORA-WATER BURY FARREL No. 0 100 GOLPES/MINUTO
CR-DP-008 FORJADORA-WATER BURY FARREL No. 0 66 GOLPES/MINUTO
CR-DP-009 FORJADORA-WATER BURY FARREL No. 0 94 GOLPES/MINUTO
CR-DP-010 FORJADORA-WATER BURY FARREL No. 0 65 GOLPES/MINUTO
CR-DP-011 FORJADORA-WATER BURY FARREL No. 0 72 GOLPES/MINUTO
CR-DP-012 FORJADORA-WATER BURY FARREL No. 0 82 GOLPES/MINUTO
CR-DP-013 FORJADORA-WATER BURY FARREL No. 0 63 GOLPES/MINUTO
CR-DP-014 | CR-DP-018 FORJADORAS-WATER BURY FARREL No. 1 (5) 88 GOLPES/MINUTO
CR-DP-019 | CR-DP-021 FORJADORAS-WATER BURY FARREL No. 1 (3) 80 GOLPES/MINUTO
CR-DP-022 FORJADORA-WATER BURY FARREL No. 1 96 GOLPES/MINUTO
CR-DP-023 FORJADORA-WATER BURY FARREL No. 1 84 GOLPES/MINUTO
CR-DP-024 FORJADORA-WATER BURY FARREL No. 1 110 GOLPES/MINUTO
87
CR-DP-025 | CR-DP-027 FORJADORAS-WATER BURY FARREL No. 2 (3) 64 GOLPES/MINUTO
CR-DP-028 FORJADORA-WATER BURY FARREL No. 2 66 GOLPES/MINUTO
CR-DP-029 FORJADORA-WATER BURY FARREL No. 2 60 GOLPES/MINUTO
CR-DP-030 FORJADORA-WATER BURY FARREL No. 3 72 GOLPES/MINUTO
CR-DP-031 FORJADORA-WATER BURY FARREL No. 4 52 GOLPES/MINUTO
CR-DP-032 FORJADORA-WATER BURY FARREL Hi Pro 130 GOLPES/MINUTO
CR-DP-033 FORJADORA-WATER BURY FARREL Hi Pro 100 GOLPES/MINUTO
CR-DP-034 FORJADORA-WATER BURY FARREL Manville 50 GOLPES/MINUTO
CR-DP-035 RANURADORA-WATER BURY FARREL 70 GOLPES/MINUTO
CR-DP-036 ROLADORA 105 GOLPES/MINUTO
CR-DP-037 TÓMBOLA 300 KG.
CR-DP-038 CENTRIFUGADORA 50 KG.
CR-DP-039 TREFILADORA 1000 REV/MINUTO
CR-DP-040 | CR-DP-042 TORNOS DE PRECISIÓN-HARDINGE (3) 200-3000 REV/MINUTO
CR-DP-043 TORNO PARALELO-FANAMHER 85-2000 REV/MINUTO
CR-DP-044 FRESADORA-BRIDGEBORT 80-1200 REV/MINUTO
CR-DP-045 RECTIFICADORA-NORTON ASQUITH LTD
CR-DP-046 POLIPASTO 1 TONELADA
CR-DP-047 DUROMETRO-ENCO 60-150 KG
CR-DP-048 | CR-DP-057 MICRÓMETROS (10) 0-1 "
CR-DP-058 | CR-DP-067 CALIBRADORES (10) 0-6"
CR-DAE-068
CR-DAE-069 BASCULAS (2) 10 KG
CR-DAE-070 BASCULA 1-2 TONELADAS
CR-DAE-071 BASCULA 1-1000 GRAMOS
CR-DP-072 COMPRESOR-MOTOREX S.A. 1757 REV/MINUTO
15 CP
CR-DP-073 PRENSA HIDRÁULICA – ERKCO 5-50 TONELADAS
CR-DP-074 CORTADORA SEMIAUTOMÁTICA - POWER HACK
CR-DP-075 | CR-DP-076 TALADROS INDUSTRIALES-TRADE MARK (2)
CR-DP-077 | CR-DP-079 ESMERILES FIJOS (3)
CR-DP-080 MESA DE TRABAJO CON PRENSA MECÁNICA
CR-DP-081 | CR-DP-086 CARRO PORTA HERRAMIENTAS (6)
CR-DP-087 GATO HIDRÁULICO
CR-DAE-088
CR-DAE-090 SELLADORA TÉRMICA (3)
CR-DAE-091 ENGRAPADORA INDUSTRIAL
CR-DAE-092 MESA DE EMPAQUETADO
CR-DP-093 | CR-DP-094 MESA DE TRABAJO (2)
CR-DP-095 HORNO DE TEMPLE
88
CR-DP-096 | CR-DP-098 MESAS DE INSPECCIÓN CON LÁMPARA (3)
CR-DP-099 | CR-DP-108 PISTOLAS DE ACEITE (10)
CR-DAE-109 SUJETADORA DE CINTA PLÁSTICA
CR-DP-110 | CR-DP-189 GAVETAS DE PLÁSTICO (80)
CR-DP-190 PATÍN HIDRÁULICO
CR-DP-191 | CR-DP-192 DIABLITOS DE CARGA (2)
CR-DP-193 | CR-DP-203 EXTINTORES (11)
CR-DP-204 ESTANTERÍA PARA HERRAMENTAL
CR-DAE-205 ESTANTERÍA PARA PRODUCTO TERMINADO
CR-DAE-206 ESTANTERÍA PARA MATERIA PRIMA
CR-DP-207 | CR-DP-211 TANQUES DE GAS (5)
CR-DP-212 BOMBA DE AGUA
CR-DP-213 PARRILLA DE GAS L.P.
Código de inventario propuesto para las instalaciones
CR: COVE RAMSA S.A. de C.V.
INS: Instalación
INVENTARIO DE CONSERVACIÓN (INSTALACIONES)
CÓDIGO DE INVENTARIO DESCRIPCIÓN TÉCNICA
CR-INS-001 | CR-INS-053 BALASTRAS (53)
CR-INS-054 | CR-INS-106 LÁMPARAS (53)
CR-INS-107 | CR-INS-110 NO BREAKS (4)
CR-INS-111 | CR-INS-113 TOMAS DE AGUA (3)
CR-INS-114 | CR-INS-127 CONTACTOS ELÉCTRICOS (14)
CR-INS-128 | CR-INS-131 CAJAS DE SUMINISTRO ELÉCTRICO (4)
89
JERARQUÍAS EN LOS RECURSOS POR MANTENER
Problemática actual: Dado que no se cuenta con un inventario de conservación, se dificulta la
clasificación y jerarquización de los elementos, de acuerdo a su importancia relativa para la
producción así como para definir su prioridad de atención conforme a las actividades de
mantenimiento que requieren.
Propuesta de solución: Tomando como base el inventario de conservación del punto anterior,
empleamos el ICGM SIMPLIFICADO para establecer el Código Maquina, el cual es útil para
conocer la importancia relativa de los elementos para el proceso productivo, asimismo con la ayuda
del Principio de Pareto se logro obtener el inventario jerarquizado de mantenimiento, que nos
permitirá definir las prioridades de atención de cada uno de los elementos.
ICGM SIMPLIFICADO E INVENTARIO JERARQUIZADO DE MANTENIMIENTO
CÓDIGO DE INVENTARIO BIENES FÍSICOS (Bif) CÓDIGO
MAQUINA
NIVELES DE
MANTENIMIENTO
CR-DP-001 | CR-DP-034 FORJADORAS (34) 10
Bif VITALES
CR-DP-040 | CR-DP-043 TORNO (4) 10
CR-DP-044 FRESA 10
CR-DP-039 TREFILADORA 10
CR-DP-045 RECTIFICADORA 9
CR-DP-037 TÓMBOLA 9
CR-DP-038 CENTRIFUGADORA 9
CR-DP-095 HORNO DE TEMPLE 8
CR-DP-074 CORTADORA SEMIAUTOMÁTICA 8
CR-DP-077 | CR-DP-079 ESMERILES FIJOS (3) 8
CR-DP-046 POLIPASTO 8
CR-DP-072 COMPRESOR 8
CR-DP-048 | CR-DP-057 MICRÓMETROS (10) 8
CR-DP-058 | CR-DP-067 CALIBRADORES (10) 8
CR-DP-047 DURÓMETRO 7
Bif IMPORTANTES
CR-DP-035 RANURADORA 7
CR-DP-036 ROLADORA 7
CR-DP-073 PRENSA HIDRÁULICA 7
CR-DP-075 | CR-DP-076 TALADROS INDUSTRIALES (2) 7
CR-DP-096 | CR-DP-098 MESAS DE INSPECCIÓN CON
LÁMPARA (3) 6
CR-DAE-092 MESA DE EMPAQUETADO 6
90
Para la aplicación del ICGM SIMPLIFICADO, se emplea una escala del 1 al 10, tomando el valor
de 1 como elemento de menor importancia y el 10 como elemento de mayor importancia, y
conjuntamente con el Principio de Pareto definimos las prioridades de atención de los Bif
clasificándolos en tres niveles de acuerdo a su Código Maquina:
Vitales, con valores comprendidos entre el 10 y el 8
Importantes, con valores comprendidos entre el 7 y el 5
Triviales, con valores comprendidos entre el 4 y el 1
CR-DAE-088 | CR-DAE-090 SELLADORA TÉRMICA (3) 6
CR-DAE-091 ENGRAPADORA INDUSTRIAL 6
CR-DP-207 | CR-DP-211 TANQUES DE GAS (5) 6
CR-DAE-109 SUJETADORA DE CINTA PLÁSTICA 6
CR-DP-081 | CR-DP-086 CARRO PORTA HERRAMIENTAS
(6) 5
CR-DP-099 | CR-DP-108 PISTOLAS DE ACEITE (10) 5
CR-DP-110 | CR-DP-189 GAVETAS DE PLÁSTICO (80) 5
CR-DP-190 PATÍN HIDRÁULICO 5
CR-DP-191 | CR-DP-192 DIABLITOS DE CARGA (2) 5
CR-DP-204 ESTANTERÍA PARA
HERRAMENTAL 4
Bif TRIVIALES
CR-DAE-205 ESTANTERÍA PARA PRODUCTO
TERMINADO 4
CR-DAE-206 ESTANTERÍA PARA MATERIA
PRIMA 4
CR-DP-080 MESA DE TRABAJO CON PRENSA
MECÁNICA 3
CR-DP-093 | CR-DP-094 MESA DE TRABAJO (2) 3
CR-DP-087 GATO HIDRÁULICO 3
CR-DP-212 BOMBA DE AGUA 2
CR-DP-213 PARRILLA DE GAS L.P. 2
CR-DP-193 | CR-DP-203 EXTINTORES (11) 2
CR-INS-001 | CR-INS-053 BALASTRAS (53) 1
CR-INS-054 | CR-INS-106 LÁMPARAS (53) 1
CR-INS-107 | CR-INS-110 NO BREAKS (4) 1
CR-INS-111 | CR-INS-113 TOMAS DE AGUA (3) 1
CR-INS-114 | CR-INS-127 CONTACTOS ELÉCTRICOS (14) 1
CR-INS-128 | CR-INS-131 INTERRUPTOR ELÉCTRICO (4) 1
91
2. ALMACÉN
REFACCIONES
Problemática actual: No se tienen estudios acerca de las refacciones que se necesitan para
preservar la calidad en el servicio del proceso productivo, únicamente se sabe por experiencia que
componente de la maquinaria, equipo e instalaciones sufre mayor deterioro y por consiguiente es
más propenso a fallar, por un lado están las refacciones de las instalaciones (lámparas, cajas de
suministro de corriente, tuberías de agua, interruptores, fusibles, etc.), y por otra parte están las
refacciones del equipo y maquinaria, la cual está compuesta en gran parte por forjadoras.
Los operarios identifican de dos formas a las refacciones de la maquinaria y equipo: la primera son
todos aquellos componentes que integran a la maquinaria (bandas, flechas de transmisión,
engranes, volantes, etc.) y la segunda se refiere al herramental utilizado en las forjadoras que es
aquella maquinaria de vital importancia para el proceso de fabricación, el herramental se refiere a
las piezas que se utilizan para darle la forma al remache (cones, martillos, cuchillas, matrices,
pinzas, etc.), así mismo la empresa cuenta con torneros y freseros para realizar dicho herramental,
la fabricación de éste, se basa en la experiencia de los herramentistas sobre las piezas más
solicitadas por los operadores.
A pesar de todo lo anterior no se lleva un registro de las existencias de las refacciones en general,
dificultando su identificación y ubicación dentro de la empresa.
Propuesta de solución: Planteamos que los encomendados a las tareas de mantenimiento, realicen
un análisis técnico de la maquinaria, equipo e instalaciones a mantener, con la finalidad de conocer
e identificar las refacciones que más se necesitan, en el caso de la maquinaria y equipo es
conveniente contar con los manuales técnicos para que les permitan dar un mantenimiento más
adecuado, así como saber la compatibilidad de las refacciones con los demás equipos.
Es importante llevar un registro que permita un manejo adecuado de las refacciones existentes
para que sean fácilmente accesibles en el momento de su demanda.
MATERIAS PRIMAS
Problemática actual: Para las materias primas utilizadas en los trabajos de mantenimiento de las
instalaciones, maquinaria y equipo la empresa no maneja algún tipo de estudio y/o especificación,
recomendado por el fabricante o el personal especializado, para el equipo y maquinaria utilizado en
la empresa, al mismo tiempo no lleva un registro periódico sobre lo requerido, ya que la forma en
92
que se solicitan dichas materias primas va de acuerdo a las insuficiencias presentadas en cada
departamento, sin embargo, para la elaboración del herramental utilizado en las forjadoras se
procura contar con material indispensable para su elaboración.
Propuesta de solución: Es indispensable que el personal de mantenimiento de COVE RAMSA S.A.
de C.V. conozca las especificaciones técnicas y rangos de operación de la maquinaria y equipo
con el objetivo de aprovisionarse de materias primas con la calidad y características apropiadas
para su uso, además es preciso implantar políticas de suministro que en conjunto con un registro
de existencias de materias primas evite o disminuya en medida de lo posible desperdicios o
duplicidad de material de menor importancia.
CONTROL DE ALMACÉN
Problemática actual: En la empresa no existe como tal un almacén destinado única y
exclusivamente para el mantenimiento, más sin embargo existe un almacén de materias primas
que en ocasiones cumple con ésta función, está manejado por el almacenista de recibido, que es
la persona encargada de recibir y controlar toda la materia prima que llega a la empresa, el área
que se confinó para el almacén no es la más adecuada en cuanto a ubicación y condiciones,
careciendo de estantería, que da lugar al amontonamiento de materias primas de producción y en
su caso a las de mantenimiento.
Por otra parte los herramentistas han destinado un lugar dentro de su área de trabajo para
almacenar el herramental, empleando un estante que les permite mantenerlo en buen estado;
destinando un lugar para cada pieza, sin embargo no se registra ni se identifica cada una de ellas
haciendo deficiente el control de lo que se tiene con respecto a lo solicitado.
Propuesta de solución: Es necesario destinar un lugar para el almacén de mantenimiento, éste
podrá localizarse en el almacén de materias primas (ya que no se aprovecha el espacio cúbico en
su totalidad), es decir, optimizar el espacio del almacén de materias primas, para dar lugar al
almacén de mantenimiento que será administrado por el jefe de mantenimiento, así pues es
preciso utilizar estantería que permita destinar un lugar a las refacciones y materias primas más
utilizadas y de vital importancia para el equipo y maquinaria mediante un código de ubicación
(Figura 5.3) permitiendo conservar en buen estado todo lo que se encuentra bajo resguardo, ésta
forma de organización del almacén propiciará una respuesta rápida a las solicitudes, finalmente
recomendamos utilizar el ANÁLISIS ABC, el cual, establece que los artículos significativos de un
grupo generalmente constituyen solo una pequeña porción del número total de artículos de dicho
grupo y aplicar la filosofía de las 5‟s, la cual ayudara a la organización y control de todos los
objetos presentes en el almacén.
93
Figura 5.3 Código de ubicación propuesto para el almacén.
.
PAPELEO DE ALMACÉN
Problemática actual: Debido a que el espacio confinado como almacén de refacciones y materias
primas sirve a producción y a mantenimiento se presentan dos directrices distintas; primeramente,
no se elabora el papeleo adecuado para el control de las materias primas y refacciones utilizadas
en las actividades de mantenimiento de la maquinaria, equipo e instalaciones, haciendo deficiente
su control y manejo; y por otra parte, para el herramental existente, no se maneja alguna ficha de
identificación que permita saber para qué tipo de forja y/o diseño de remache es útil, ya que
únicamente se registra cuando se realiza la entrega de alguna de las piezas al operario por parte
de los herramentistas, todo lo anterior entorpece la administración del almacén.
Propuesta de solución: Para el mejoramiento de la administración del almacén de materias primas
y refacciones, el personal de mantenimiento requiere valerse de los formatos para la salida de
materias primas y refacciones en general, abajo detallado, con la finalidad de ofrecer un servicio
eficiente y oportuno, realizando una actualización periódica de la información técnica de lo
resguardado en el almacén, que respalde la generación de un archivo que sirva para la toma de
decisiones en el corto plazo, sobre la adquisición y disposición de la materia prima y refacciones
más requeridas.
94
Vale de Salida de Materias Primas y/o Refacciones
Fecha:
No. Descripción Cantidad
Entrega
________________________________
Nombre y Firma
Recibió
_______________________________
Nombre y Firma
“Formato propuesto de vale de salida de almacén”
EQUIPOS
Problemática actual: Los equipos y herramientas empleados para las labores de mantenimiento
fueron adquiridos para cubrir las necesidades de mantener y preservar en buen estado la
maquinaria, equipo e instalaciones, más no por haber realizado un estudio previo sobre, los
equipos y herramientas que se requieren para realizar los trabajos de mantenimiento de manera
óptima, originando con esto, que el equipo y herramientas no sea el necesario y su calidad sea
insuficiente para brindar un buen servicio, por otra parte la calibración de los equipos auxiliares al
mantenimiento no se actualiza y por lo antes mencionado se entiende que el estado de los equipos
es poco confiable.
Propuesta de solución: Para que el equipo y herramientas que se emplean en mantenimiento sean
los más adecuados, se tiene que realizar un estudio técnico sobre las especificaciones y rangos de
operación que deben de cumplir para brindar un servicio adecuado, acorde a las necesidades que
demanda ésta actividad en la empresa, verificando su estado y calibración continuamente para
asegurar su confiabilidad. Sugerimos inventariar el equipo y herramientas para tener un buen
control sobre estos.
95
3. PROGRAMAS
EL PLAN
Problemática actual: COVE RAMSA S.A. de C.V. no posee un plan de mantenimiento que le
permita involucrar los Bif (Bienes Físicos) y el personal de manera formal en las actividades de
mantenimiento, por la tanto, se ve afectada la planeación y organización del mantenimiento en
términos de tiempo y responsabilidades por parte del área de mantenimiento.
Propuesta de solución: Una vez formalizado el departamento de mantenimiento, es preciso que el
personal que lo integra, elabore un programa de mantenimiento que incluya a todo el inventario de
conservación jerarquizado delimitando las actividades y procedimientos a seguir, previa una
sistematización en tiempo (fecha y horario), con el objetivo de disponer de los recursos técnico-
operativos necesarios (herramientas y personal respectivamente) para no interferir con las
actividades habituales de producción.
Es necesario informar a cada uno de los departamentos del contenido y alcance del programa de
mantenimiento a fin de contar con su respaldo, de tal forma que el programa se ejecute de acuerdo
a lo planeado.
El programa deberá estar y ser actualizado conforme se generen nuevas necesidades y
oportunidades durante el proceso de planeación o bien durante su ejecución, teniendo en cuenta
todos los factores que influyen directa o indirectamente en el transcurso de los trabajos de
mantenimiento, así se logrará contar con información confiable que nos permita el mejoramiento
continuo del programa de mantenimiento.
TIPOS DE PROGRAMACIÓN
Problemática actual: Como ya se mencionó, la empresa no cuenta con un plan de mantenimiento,
que le permita programar y establecer las actividades de mantenimiento preventivo periódico,
progresivo, predictivo y demás tipos de mantenimiento que le ayuden a gestionar de una manera
más eficiente éstas actividades.
Propuesta de solución: El programa debe contemplar mantenimiento preventivo periódico,
preventivo progresivo y preventivo predictivo, para que estos permitan asegurar la calidad y
disponibilidad de los bines físicos para la producción.
96
Se sabe por experiencia qué el paro en la producción pocas veces es a causa de fallas en la
maquinaria y equipo, por tal razón es conveniente que las actividades de mantenimiento para la
maquinaria y equipo se calendaricen cada 6 meses para mantenimiento mayor y semanalmente
para trabajos de mantenimiento preventivo rutinario (como limpiar la maquinaria y equipo para
dejarla libre de polvo y rebaba, lubricar algunos mecanismos, ponerle brea a las bandas, etc),
también es muy importante implantar el mantenimiento autónomo, para que el propio operario
conserve su maquinaria en buenas condiciones de trabajo, realizando un chequeo diario, 10
minutos antes de iniciar la puesta en marcha de la maquinaria a fin de detectar anomalías
anticipadamente.
Es muy importante que dentro del programa se defina claramente qué se va hacer, quién lo va
hacer y cuando se va hacer, con la finalidad de que se atienda la falla de una manera oportuna y
consecuentemente se reducirán las órdenes verbales.
Dependiente de los logros alcanzados por el programa, éste estará sujeto a modificaciones
encaminadas al progreso del programa.
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Problemática actual: El mantenimiento correctivo es frecuente y el más extendido dentro de la
empresa al momento de una falla en el equipo, maquinaria e instalaciones; no se maneja algún
plan contingente como medio de repuesta al mantenimiento correctivo, además de que el tiempo
requerido para la atención de los recursos triviales es mayor a lo requerido a causa de la falta de
refacciones y/o materias primas necesarias y por ultimo no se prevé la recuperación de piezas de
repuesto a raíz de la diversidad de partes que existe entre las diferentes maquinas y equipos.
Propuesta de solución: El programa de mantenimiento, una vez elaborado e implantado ayudará a
mitigar los trabajos de tipo correctivo pues tiene como principal objetivo el de puntualizar aquellas
actividades necesarias para conservar y preservar el estado óptimo del equipo, maquinaria e
instalaciones.
A la par del programa de mantenimiento es importante construir un plan contingente utilizable en
caso de presentarse trabajos de tipo correctivo, en el diseño del plan se deberá echar mano del
personal más capacitado y con gran habilidad para el diagnóstico y rehabilitación del servicio en
los Bif vitales e importantes y el de menor experiencia en los Bif triviales, ya que los primeros son
de gran importancia para el proceso productivo por lo cual se requiere otorgarles atención eficaz y
oportuna.
97
Finalmente, al contar con las principales refacciones y/o materias primas de nuestro equipo,
maquinaria e instalaciones se logrará minimizar los tiempos de atención a los Bif reduciendo costos
y tiempos de paro.
SEGUIMIENTO DE PROGRAMA
Problemática actual: Ya que se carece de órdenes de trabajo idóneas para la ejecución de los
trabajos de mantenimiento, es difícil elaborar el registro y documentación de las mismas, así
mismo, el personal utilizado para la administración del mantenimiento no está plenamente
capacitado, además no usan algún paquete computacional como apoyo, para las necesidades de
la empresa ocasionando que los mantenedores tarden en atender las solicitudes de trabajo.
Propuesta de solución: Una vez instaurado el programa de mantenimiento en COVE RAMSA, S.A.
de C.V., el personal de mantenimiento deberá verificar el progreso del mismo recurriendo a los
registros generados a partir de las órdenes de trabajo realizadas y aquellas postergadas, además
el manejo de un paquete computacional (Microsoft Office Excel) contribuiría a la creación y
modificación adecuada de dichos registros, que conjuntamente con el Microsoft Office Project nos
permitirán conocer el estado de avance que guarda el programa. Una vez obtenidos los datos de la
situación que ostenta el programa dentro de la empresa es preciso adecuarlo a las nuevas
necesidades a fin de asegurar su eficiencia.
PAPELEO OPERATIVO
Problemática actual: Cuando surge algún problema con la maquinaria y equipo, el operario realiza
el reporte de la falla verbalmente a su superior, posteriormente la falla se atiende sin que se utilice
una orden de trabajo o algún tipo de documentación.
Propuesta de solución: Con la creación del departamento de mantenimiento, el operario sabrá con
quien dirigirse de forma clara y oportuna al momento de presentarse una falla, es así que los
mantenedores se acatarán al uso de órdenes de trabajo para atender las incidencias, además esto
permitirá llevar un control sobre los trabajos realizados. Para tal caso creamos una orden de
trabajo de acuerdo a las necesidades de la empresa.
98
ORDEN DE TRABAJO PARA MANTENIMIENTO
FECHA:_____/_____/_____
SOLICITANTE:_______________________________________
NOMBRE Y FIRMA
FECHA DE INICIO:_____/_____/_____
HORA:_______________
FECHA DE TERMINACIÓN:_____/_____/_____
HORA:_______________
PRIORIDAD
NORMAL ( ) URGENTE ( )
TIPO DE MANTENIMIENTO
CORRECTIVO ( ) PREVENTIVO ( )
SERVICIO REQUERIDO
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
DESCRIPCIÓN DE LA INTERVENCIÓN SOBRE MATERIALES Y REFACCIONES UTILIZADOS
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
AUTORIZÓ
NOMBRE:______________________________
FIRMA:________________________________
REALIZÓ
NOMBRE:______________________________
FIRMA:________________________________
“Formato propuesto para orden de trabajo de mantenimiento”
4. EJECUCIÓN
EJECUCIÓN
Problemática actual: Dentro de las labores de mantenimiento, no se tiene especificada la acción
correctiva necesaria para cada equipo, aparatos e instalaciones, debido a que no se cuenta con
métodos de mantenimiento previamente definidos, por tal razón cuando se presenta algún
99
problema con el equipo, maquinaria e instalaciones, el tiempo de reparación de la falla va de
acuerdo a la rapidez con la que se atiende y a la calidad del servicio que presta el operario para
corregirla.
Propuesta de solución: Para que el programa alcance el éxito deseado, es preciso que se respete
la programación de las actividades en cuanto al tiempo estimado de ejecución y fecha programada,
sin embargo el tiempo final de atención y reparación va a depender de la rapidez, capacidad de
diagnóstico y la calidad de servicio brindada por el personal de mantenimiento con mayor
experiencia, lo que permitirá crear programaciones confiables para los trabajos de mantenimiento
posteriores. En cuanto a las rutinas prescritas en las órdenes de trabajo y programas, tienen que
ser claras evitando así retrabajos que se podrían originar a causa de una mala descripción de las
actividades a realizar.
5.5 CONTROL
1. PRESUPUESTOS
Problemática actual: Como se menciono anteriormente, la empresa no cuenta con un presupuesto
destinado a costear los trabajos de mantenimiento, motivado principalmente por la falta de
estudios y el nulo manejo de métodos de control que analicen las necesidades generadas en el
corto, mediano y largo plazo, causando desorganización en la asignación y gasto de los recursos
económicos utilizados por los mantenedores durante el proceso de mantenimiento del equipo,
maquinaria e instalaciones.
Propuesta de solución: COVE RAMSA, S.A. de C.V. debe asignar presupuesto específico para
mantenimiento del equipo, maquinaria e instalaciones, el cual deberá estar acordado y respetando
la opinión del personal de mantenimiento para su elaboración, estudiando las necesidades a corto,
mediano y largo plazo que éstos generan de acuerdo a su participación en el proceso productivo.
Subsecuentemente es indispensable llevar un buen control presupuestal recurriendo a métodos
cuantitativos (aritmético, estadístico y/o matemático), así se tendrá un presupuesto adaptado a las
exigencias de la empresa.
2. COSTOS
Problemática actual: No se tiene un control de los costos generados para la función de
mantenimiento, que contemple los trabajos correctivos, re trabajos y desperdicios, a pesar de que
se cuenta con información histórica sobre los tiempos de paro de la maquinaria y equipo por estar
100
descompuesta, ésta información sólo es almacenada sin darle seguimiento para que en un
momento dado pudiera ayudar en la planeación del mantenimiento.
Propuesta de solución: Es indispensable darle seguimiento a la información histórica con la que
cuenta la empresa sobre los tiempos de paro de la maquinaria y/o equipo por estar
descompuestos, a fin de emplearla para programar los trabajos de mantenimiento y como medio de
información para conocer la disponibilidad del equipo, maquinaria e instalaciones. Por otra parte,
se debe manejar un control de los costos asociados al mantenimiento, como lo son: trabajos
correctivos y preventivos así como re trabajos y desperdicios.
3. FIABILIDAD
Problemática actual: La maquinaria y equipo vital con el que cuenta la organización data de finales
de los 50´s y principios de los 60´s teniendo así una frecuencia a fallar muy variable, por lo cual, no
se presta interés en aspectos como: su ciclo de vida, la carga de trabajo y la forma de operación
que son esenciales para conocer de forma periódica su estado, igualmente no se tienen
parámetros para el control de la calidad de los trabajos de mantenimiento.
Propuesta de solución: El personal de mantenimiento deberá identificar, en la medida de lo posible
dado el estado actual de gran parte de los Bif vitales e importantes, como influye: la edad, la carga
de trabajo y el método de operación en el funcionamiento y la fiabilidad que pueda tener el equipo,
maquinaria e instalaciones para la realización de la producción.
Por otra parte, es importante registrar los trabajos de mantenimiento realizados a fin de crear una
bitácora histórica que nos sirva como parámetro confiable para medir la calidad de los trabajos y la
frecuencia de fallas del equipo más importante.
Por último es necesario que los mantenedores conozcan las especificaciones técnicas del equipo y
las refacciones de la maquinaria, porque precisamente les ayudará a comprar refacciones de
calidad acrecentando aun más la fiabilidad de los Bif.
4. DISPONIBILIDAD
Problemática actual: La maquinaria y equipo vital para la producción no cuenta con un estudio
estadístico sobre el tiempo en que podemos disponer de ellas, más sin embargo, cuando está
parada la maquinaria se registra el tiempo de paro y la causa que lo originó con el fin de llevar un
control correspondiente a producción, más no así para controlar el tiempo ocioso y el tiempo de
101
paro por motivos de mantenimiento de la maquinaria, en cuanto a personal no se registra
información que pueda contribuir a saber el tiempo ocioso o la disponibilidad de éste.
Propuesta de solución: Para asegurar la disponibilidad de la maquinaria, equipo e instalaciones,
así como del personal, es útil el uso de estadísticas que permitan dar un panorama respecto al
tiempo que se puede utilizar el equipo o maquinaria vital para producción, así mismo se deben
manejar registros sobre el tiempo que para la maquinaria por motivos de mantenimiento, tiempo
ocioso de la maquinaria y tiempo ocioso del personal. También es importante darles seguimiento a
todas las órdenes de trabajo y emplear estadísticas de los trabajos programados, con el fin de que
existan parámetros confiables y así poder comparar lo programado con lo realizado, con el
propósito de saber la disponibilidad de los Bif de acuerdo al avance del programa de
mantenimiento.
5. CALIDAD DE DESEMPEÑO
Problemática actual: En COVE RAMSA S.A. de C.V. hace falta adoptar parámetros confiables para
medir y evaluar de manera integral el desempeño del departamento, así como el personal,
maquinaria y equipo que lo constituye, para estar al tanto de su rendimiento y aportación de cada
uno de éstos dentro de la organización; lo cual se agrava para los mantenedores al no estar
constituido de manera formal su departamento, además se desconoce cuándo una falla del equipo
ó maquinaria fue originada a causa de la mala operación por parte de los operarios.
Propuesta de solución: La empresa debe utilizar indicadores útiles para medir y evaluar el
desempeño del personal, maquinaria y equipo del departamento de mantenimiento, con el objeto
de estar al tanto del funcionamiento y aportaciones que realiza el departamento en beneficio de la
organización.
Es importante que el personal de mantenimiento esté correctamente capacitado y familiarizado
con el equipo y maquinaria, para que de ésta manera se puedan evitar las fallas causadas por la
mala manipulación y uso de los Bif (Bienes Fisicos).
Finalmente como complemento a todo el factor de control, proponemos que se utilice la siguiente
tabla de indicadores del mantenimiento (Tabla 5.1) que ayudará a medir y evaluar el desempeño
del departamento.
102
ID Denominación del indicador UM
1 Horas averías [horas]
2 Horas averías [$]
3 Material empleado averías [$]
4 Costo total de mtto. por averías [$]
5 Horas preventivo [horas]
6 Horas preventivo [$]
7 Material empleado preventivo [$]
8 Costo total de mtto. preventivo [$]
9 Total mano de obra [$]
10 Total materiales [$]
11 Costo total de mantenimiento [$]
12 No. de horas dedicadas a otros trabajos [horas]
13 No. de horas de mtto. Disponibles [horas]
14 Números de horas realmente trabajadas en mtto. [horas]
15 Horas de parada de máquina [horas]
16 Números de horas de producción [horas]
17 Costo por paradas de producción por averías [$]
18 Costo total de la producción [$]
19 Personal efectivo existente en mantenimiento [horas]
20 Índice de personal (general) [%]
21 Índice de personal (real) [%]
22 Índice de rendimiento del personal [%]
23 Índice de eficiencia del personal [%]
24 Índice del % de reparaciones por mtto. preventivo [%]
25 Índice de reparaciones por avería [%]
26 Índice costo hora del mantenimiento [$]
27 Índice del costo de mtto. referido al de producción [%]
28 Índice de la reducción de costos de mantenimiento [%]
29 Índice de costo por hora de mtto. referido a producción [$]
30 Costo por mtto. Correctivo [$]
31 Costo por retrabajos y desperdicios por mtto. [$]
Tabla 5.1. Indicadores de mantenimiento.
103
Conclusiones
Es de vital importancia que las empresas contemplen la gestión del mantenimiento de sus
instalaciones, maquinaria y equipo, ya que la disponibilidad y confiabilidad de estas va a depender
en gran parte en la forma de ejecutar esta labor, es decir, programar actividades de manera
eficiente que ayuden a preservar la calidad en el servicio de los Bif (Bienes Físicos).
La metodología de trabajo empleada contribuyó a cumplir los objetivos planeados al inicio de
nuestra investigación, porque nos proporcionó la secuencia correcta de las actividades necesarias
para el desarrollo, análisis, interpretación y utilización de la información derivada de nuestra
investigación documental y de campo.
Con la realización de éste proyecto de tesis se logró comprobar la eficacia y flexibilidad del modelo
de diagnóstico, pues nos permitió determinar las causas que produjeron una deficiente
administración del mantenimiento en COVE RAMSA S.A. de C.V. en cada uno de sus niveles
jerárquicos, además de proporcionarnos datos cuantificables derivados de la aplicación del
instrumento de primero y segundo nivel.
El análisis e interpretación de los datos fue la base para saber cómo atacar la problemática
existente de tal manera que la información se enriqueció con las entrevistas realizadas al personal
y la observación directa en la empresa.
Con todo lo anterior elaboramos una serie de propuestas, encaminadas al mejoramiento de la
gestión del mantenimiento industrial, teniendo en cuenta los recursos disponibles en la empresa
de tal forma que le permita instaurarlas en el corto y mediano plazo, para lo cual se requiere la
cooperación continua de cada uno de los departamentos involucrados en la manutención y
preservación de los Bif.
Finalmente éste proyecto ayudará al diseño de un eficiente programa de mantenimiento, de éste
modo nos indicará cuándo podemos hacer uso de la maquinaria y equipo y saber que las
probabilidades que tienen de fallar es muy poca, COVE RAMSA S.A. de C.V. puede tomar esta
información como ventaja competitiva dentro de la industria del remache ya que se puede planear
la producción con un alto grado de confiabilidad y así cumplir en tiempo y forma con las
necesidades del cliente.
Ahora bien, mediante la implementación de las propuestas de solución que mencionamos
anteriormente, mostramos la forma en que se beneficiaría la gestión del mantenimiento en la
empresa COVE RAMSA S.A. de C.V. en los cuatro factores fundamentales de la administración del
104
mantenimiento industrial que nos marca el modelo de diagnóstico utilizado (Personal,
Administración, Programación y Control), Primeramente para la Evaluación Integral del
Mantenimiento (Gráfica 1) en donde se puede observar el porcentaje de eficiencia y el puntaje
proyectado para cada factor , posteriormente se calculó el Impacto de los Factores del
Mantenimiento, trazando la curva de eficiencia acumulada para obtener el porcentaje proyectado
de la eficiencia total, la cual obtuvo un valor de 76.00%. (Gráfica 2).
EVALUACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO
Gráfica 1. Proyección de la Evaluación Integral del Mantenimiento.
IMPACTO DE LOS FACTORES DEL MANTENIMIENTO
Gráfica 2. Impacto de los Factores del Mantenimiento.
3 2.933.13 3.1
0102030405060708090100
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
PERSONAL ADMINISTRACION PROGRAMACION CONTROL
EFIC
IEN
CIA
PU
NTA
JE
EFM
EIM
3
5.93
9.06
12.16
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0123456789
10111213141516
PERSONAL ADMINISTRACION PROGRAMACION CONTROL
EFIC
IEN
CIA
PU
NTA
JE
FACTORES DEL MANTENIMIENTO
IFM
105
Comparando los valores con la tabla de significancia, la empresa pasaría del calificativo “MALO”
(Es decir que la eficiencia se encuentra menor a 59%) al calificativo “BUENO” (Con una eficiencia
entre 70% y 79%). (Tabla 1).
Tabal 1. Comparación de la Problemática actual y Propuesta de solución.
Por último, comparamos la eficiencia total del mantenimiento, que pasa de 45.25% a 76.00%. Por
lo que se puede entender que el beneficio seria notorio con la implementación de las propuestas
de solución. (Tabla 2).
EFICIENCIA TOTAL DEL MANTENIMIENTO
PROBLEMÁTICA ACTUAL 45.25%
PROPUESTA DE SOLUCIÓN 76.00%
Tabla 2. Eficiencia Total del Mantenimiento.
Beneficios con la implementación del proyecto.
En COVE RAMSA S.A. de C.V. no se cuenta con un programa de mantenimiento, para atender su
maquinaria e instalaciones, es así que el mantenimiento que se realiza es de carácter correctivo,
por ende la maquinaria y equipo está en espera hasta que se recupera la calidad del servicio que
presta y en ese lapso de tiempo, se empiezan a generar pérdidas monetarias por horas
improductivas. Por ejemplo, el operario que sigue recibiendo su salario íntegramente sin realizar
sus actividades productivas y en cuanto a la maquinaria, ésta deja de producir lo que se tenía
planeado. Por tal razón desarrollamos una serie de propuestas que sin dudad ayudarán a gestionar
las labores de mantenimiento óptimamente.
En seguida mostraremos cuantitativamente lo que mencionamos anteriormente aplicado a un
operador de forja.
FACTOR PROBLEMÁTICA ACTUAL
PROPUESTA DE
SOLUCIÓN
PUNTAJE EFICIENCIA PUNTAJE EFICIENCIA
Personal 1.90 47.50% 3.00 75.00%
Administración 1.78 44.50% 2.93 73.25%
Programación 1.89 47.25% 3.13 78.25%
Control 1.67 41.75% 3.1 77.50%
106
En COVE RAMSA S.A. de C.V. un operario atiende 5 forjadoras en una jornada de 9 horas al día,
trabajando de lunes a viernes, con un salario aproximando de $ 1 800.00 peso a la semana.
Después de realizar algunos cálculos tenemos por resultados que a la empresa le paga a un
operario 8 pesos la hora, por una forjadora trabajada. Por otra parte, si lo enfocamos a una sola
forjadora sabiendo que tiene una capacidad de 90 golpes / minuto y que un golpe equivale a la
fabricación de un remache, una hora de producción de una forjadora equivale a $810.00.
En la siguiente tabla mostramos una jornada laboral de trabajo.
Forjadoras
que atiende
un operario
Perdidas por paros
no planeados
(actual)
Paro por falta de
orden de trabajo
(Hrs)
Paros planeados
Mantenimiento preventivo
(Propuesta)
Horas Pesos Horas Perdidas en ($)
Forjadora 1 4 3240 - - -
Forjadora 2 - - 9 9 0
Forjadora 3 0 0 - - -
Forjadora 4 0 0 - - -
Forjadora 5 2 1620 - - -
Total 6 4860 9 9 0
De ésta forma podemos tener una aproximación de lo que deja de producir o lo que le cuesta a la
empresa un paro no planeado y el beneficio que tendría con un paro planeado, ya que proponemos
que se procure dar el mantenimiento preventivo cuando exista paro por falta de orden de trabajo,
de esta manera se eliminarán y/o disminuirán en gran medida los tiempos de paro, los tiempos
ociosos de los trabajadores y por consiguiente los costos de mantenimiento.
107
Bibliografía
Dounce V., Enrique. LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
Editorial CECSA. Segunda edición 1998.
Hodson, William K. MAYNARD MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL. Editorial Mc.
Graw Hill. Edición 1996.
Madrigal, Manuel-Rosales, Sergio-Mises, Roberto. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
UPIICSA. Edición 2005. IPN-990034
www.mitecnologico.com
108
ANEXOS
Anexo I
INSTRUMENTO NIVEL 1
PRIMER NIVEL
Evalúe asignando una puntuación entera del 1 al 4 a cada una de las siguientes preguntas.
Asígnese una puntuación máxima de 4 a la situación más conveniente o deseable para su
empresa y una puntuación mínima de 1 a la peor situación. Siendo 1 una calificación mala, 2
regular, 3 bien y 4 excelente.
1. PERSONAL
1.1 Las actividades que desarrolla el personal de mantenimiento están de acuerdo a sus
potencialidades.
____
1.2 El personal de mantenimiento percibe que es tomado en cuenta para la toma de
decisiones en la empresa.
____
1.3 El personal conoce las normas y políticas que se relacionan con sus actividades. ____
1.4 El nivel de percepciones por concepto de salarios, prestaciones e incentivos al personal
de mantenimiento es competitivo con respecto a empresas similares.
____
1.5 Se tienen métodos y procedimientos para evaluar el desempeño del personal de
mantenimiento y se cumplen.
____
1.6 El sistema de contratación y reclutamiento del personal de mantenimiento corresponde
a las necesidades del área y no a ningún otro criterio.
____
1.7 La rotación de personal siempre se efectúa de acuerdo a las necesidades del área de
mantenimiento.
____
1.8 El personal con que cuenta mantenimiento a nivel supervisión o coordinación es el
adecuado.
____
1.9 El personal con que cuenta mantenimiento a nivel operativo es el adecuado. ____
1.10 Existen programas o medios para que el personal mejore sus relaciones personales
tanto al interior del grupo como con las demás áreas usuarias de de sus servicios.
____
2. ORGANIZACIÓN
2.1 Se tiene bien definidos los objetivos del área de mantenimiento. ____
2.2 Se tienen bien delimitadas las funciones del área de mantenimiento. ____
2.3 La estructura organizativa de la empresa facilita el buen desempeño del mantenimiento. ____
2.4 El área de mantenimiento tiene bien definidos sus puestos y se respetan. ____
2.5 Existen procedimientos y se conocen por todos para la ejecución de los trabajos de
mantenimiento.
____
2.6 Existe compatibilidad entre la toma de decisiones de producción y las de
mantenimiento.
____
2.7 La planeación para las actividades de mantenimiento es una actividad permanente y
109
controlada. ____
2.8 Se planea a corto, mediano y largo plazo el mantenimiento. ____
2.9 El personal de mantenimiento siempre sabe qué hacer, como hacerlo y cuando hacerlo. ____
2.10 Se cuenta con el equipo y herramientas suficientes y adecuadas para hacer el
mantenimiento.
____
2.11 Los usuarios del servicio de mantenimiento, conocen y respetan los procedimientos de
éste.
____
2.12 Se tienen programas de actualización, capacitación y adiestramiento del personal de
mantenimiento.
____
2.13 Cuando se contrata apoyo externo del mantenimiento este es oportuno, eficaz y
constante.
____
2.14 Se cuenta con asesoría confiable y oportuna de los proveedores de los equipos y
maquinaria.
____
2.15 La mantenibilidad de los equipos seleccionados es un aspecto tomado en cuanta para
la adquisición de equipos.
____
3. PROGRAMACIÓN ____
3.1 Se tiene un inventario completo de todo aquello que demandará la atención del área de
mantenimiento.
____
3.2 Se tiene algún criterio para dar prioridad a los trabajos de acuerdo a la importancia del
equipo.
____
3.3 Se conoce la ubicación física de todo lo que contiene el inventario de mantenimiento. ____
3.4 Normalmente se cuenta con las refacciones de más demanda y con una calidad
adecuada.
____
3.5 Las materias primas que se consumen en mantenimiento son las especificadas por el
fabricante o al menos son equivalentes en calidad.
____
3.6 Existen programas rectores de las actividades de mantenimiento. ____
3.7 Los programas obedecen a un previo análisis de necesidades de los usuarios de los
equipos e instalaciones.
____
3.8 Los programas están apoyados por procedimientos claros y conocidos por los
involucrados.
____
3.9 Los programas describen claramente los tiempos de ejecución de cada trabajo. ____
3.10 Las órdenes de trabajo tienen un seguimiento riguroso. ____
3.11 Los programas permiten dar respuesta satisfactoria a las solicitudes de servicio. ____
3.12 El sistema de información (papeleo y ordenes de trabajo) facilitan la ejecución. ____
3.13 Se apoya en algún paquete computacional para la coordinación del mantenimiento. ____
3.14 Se cuenta con la suficiente información técnica para la ejecución de los trabajos. ____
3.15 Existen medidas extraordinarias para responder rápidamente ante contingencias que
110
demanden la intervención de mantenimiento. ____
4. CONTROL
4.1 La evaluación en mantenimiento es una norma y es respetada por todos los integrantes
del grupo de mantenimiento.
____
4.2 La asignación de presupuesto para mantenimiento obedece a un análisis de
necesidades del mismo.
____
4.3 Se tiene parámetros confiables para controlar los costos de ejecución de los trabajos de
mantenimiento.
____
4.4 Se tienen parámetros confiables para medir los trabajos que hace mantenimiento. ____
4.5 Se conoce confiablemente la relación existente entre recursos disponibles para producir
y la aportación que para ello hace el grupo de mantenimiento.
____
4.6 Se tiene información acerca de los costos ocasionados por el mal mantenimiento. ____
4.7 Se tiene estudios de confiabilidad del comportamiento de los equipos más importantes. ____
4.8 Se tiene un seguimiento confiable de la información que se reporta en mantenimiento. ____
4.9 Se tiene un manejo eficiente de los recursos asignados al mantenimiento. ____
4.10 Toda la empresa reconoce clara y eficientemente la aportación que hace el grupo de
mantenimiento.
____
111
Anexo II
INSTRUMENTO NIVEL 2 SEGUNDO NIVEL
Evalué asignando una puntuación entera del 1 al 4 a cada una de las siguientes preguntas. Asígnese una puntuación máxima de 4 a la situación más conveniente ó deseable para su empresa y una puntuación mínima de 1 a la peor situación. Siendo 1 una calificación mala, 2 regular, 3 bien y 4 excelente. I. PERSONAL
1. ORGANIZACIÓN Y CONTROL
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
1. La posición del personal de mantenimiento dentro de la estructura organizacional de la empresa es explicita y clara.
____
2. La posición anterior es reconocida por toda la empresa. ____
3. Las funciones y objetivos del personal de mantenimiento son explicitas y conocidas por todos.
____
4. Las cargas de trabajo asignadas al personal son acordes a su perfil. ____
5. Existen políticas de ascensos para el personal de mantenimiento y se lleva a cabo. ____
6. Se hacen análisis de puestos, para el personal necesario de mantenimiento. ____
7. Las órdenes de trabajo son por escrito y son acatadas. ____
TOMA DE DECISIONES
8. La posición dentro de la estructura organizacional facilita que el personal de mantenimiento tome decisiones pertinentes.
____
9. El personal de mantenimiento se reúne frecuentemente con el de producción para la toma de decisiones conjunta.
____
10. Las opiniones del personal de mantenimiento son tomadas en cuenta para la toma de decisiones relacionadas con su trabajo.
____
11. El personal de mantenimiento percibe como se toman las decisiones. ____
MEDIDAS DE DESEMPEÑO PERSONAL
12. Las actividades que desempeña el personal de mantenimiento están relacionadas estrictamente con las funciones que se delegan al área.
____
13. Las normas que rigen al personal de mantenimiento son explicitas y son conocidas por ellos.
____
14. El ausentismo del personal de mantenimiento no afecta las labores del área. ____
15. Los paros de maquinaria no están asociados a malos trabajos en mantenimiento
(retrasos, re trabajos, errores, etc.).
____
16. El personal de mantenimiento percibe claramente que existen oportunidades de
112
desarrollo si realiza adecuadamente su trabajo. ____
HIGIENE Y SEGURIDAD
17. El personal de mantenimiento conoce, ejerce y promueve las reglas básicas de higiene en relación a su trabajo.
____
18. El personal de mantenimiento conoce, ejerce y promueve la seguridad tanto del personal de la planta como de sus instalaciones y equipo.
____
19. En los métodos y procedimientos de la actividad de mantenimiento, se incorporan específicamente por escrito, aspectos relacionados con la seguridad.
____
2. RELACIONES LABORALES
SALARIOS
20. La empresa proyecto claramente políticas aplicables al personal de mantenimiento en relación a las percepciones.
____
21. Los salarios que percibe el personal de mantenimiento con respecto a empresas similares son mejores o equiparables.
____
22. El personal se muestra satisfecho con sus salarios comparándolas con gente que
desempeña actividades similares.
____
23. La participación de utilidades que realiza la empresa la percibe el personal como si hubiese sido apegada a la realidad de la empresa.
____
CAPACITACIÓN Y/O ADIESTRAMIENTO
24. Se tiene políticas definidas para la capacitación y el adiestramiento del personal de mantenimiento.
____
25. La capacitación y el adiestramiento que se imparte al personal de mantenimiento, obedece a un previo análisis de necesidades.
____
26. Los programas de capacitación parta el mantenimiento se cumplen tal y como se proponen.
____
27. Existe un tiempo específico dentro del horario normal de labores para la capacitación y adiestramiento del personal de mantenimiento.
____
28. Se fomenta la auto-capacitación y el auto-adiestramiento. ____
29. Los procesos de capacitación y/o adiestramiento son evaluados. ____
INCENTIVOS Y PRESTACIONES
31. Los programas de incentivos para el personal de mantenimiento existen y se
cumplen.
____
32. Las prestaciones que recibe el personal de mantenimiento son competitivas con las de empresas similares.
____
33. La reducción de costos propiciada por el mantenimiento se toma en cuenta para los incentivos al personal de mantenimiento.
____
113
34. El personal de mantenimiento considera justas las políticas de la empresa en relación a incentivos.
____
3. PERFIL DEL PERSONAL
CONTRATACIÓN
35. La contratación del personal de mantenimiento obedece a un perfil previamente definido.
____
36. Los procedimientos de contratación del personal de mantenimiento son los adecuados.
____
37. La rotación del personal de mantenimiento no es un factor que afecte demasiado a los trabajos de mantenimiento.
____
PERFIL DEL PERSONAL
38. El responsable del área de mantenimiento tiene características satisfactorias para
conducir el grupo de trabajo en forma armoniosa y eficiente.
____
39. Se cuenta con el personal suficiente y necesario para realizar el mantenimiento de
acuerdo a las expectativas de la empresa.
____
40. Las actividades que desempeña el personal de mantenimiento están de acuerdo a
sus aptitudes.
____
41. El trabajador de mantenimiento conoce claramente cuál es el impacto que tiene su
trabajo.
____
42. El conocimiento del equipo y maquinaria que tiene el personal es suficiente para las
tareas de mantenimiento.
____
43. El personal de mantenimiento muestra características intuitivas para identificar el
origen de los problemas.
____
AMBIENTE DE TRABAJO
44. Las relaciones sindicales no interfieren con las actividades de mantenimiento. ____
45. El grupo de mantenimiento no es desestabilizadora de la empresa. ____
46. El ambiente de confianza permite al trabajador desarrollar condiciones de
autogestión confiablemente.
____
47. Los grupos informales (amigos) que se tienen facilita la realización del trabajo. ____
48. El líder del grupo de mantenimiento (no necesariamente el jefe) ayuda con sus
capacidades a un mejor desempeño.
____
114
II. ADMINISTRACIÓN
1. PLANEACIÓN
OBJETIVOS, COBERTURA, RELACIÓN
1. Se tienen bien definidos los objetivos del departamento. ____
2. El proceso de planeación es una actividad permanente. ____
3. La planeación en mantenimiento abarca la totalidad de sus funciones. ____
4. Los niveles de planeación del mantenimiento incluye a todos los involucrados. ____
5. La participación en la planeación abarca el corto, mediano y largo plazo. ____
INFORMACIÓN
6. La documentación de planeación del mantenimiento es accesible a los funcionalmente autorizados.
____
7. Se realiza una labor de difusión de la planeación en forma ordenada. ____
8. La información de la planeación se actualiza y se difunden las actualizaciones. ____
9. Los datos que se manejan al planear son confiables. ____
10. La información de planeación es oportuna. ____
PERIODICIDAD
11. La planeación describe claramente los tiempos de ejecución de cada acción. ____
12. La planeación contempla periodos de atención preventiva para todos los recursos vitales e importantes.
____
13. La planeación incluye periodos de mantenimiento mayor. ____
14. La periodicidad de atención a los Bif (bienes físicos) satisface las necesidades detectadas.
____
ESTILOS DE LA PLANEACIÓN
15. Los algoritmos que se usan para la planeación son confiables. ____
16. Los planeadores de mantenimiento saben de mantenimiento. ____
17. Se tienen referencias de planeación de empresas similares en lo referente a
mantenimiento.
____
18. Se utilizan paquetes computacionales para el programa de mantenimiento. ____
19. Se tiene empatía (buena relación) entre todas las áreas involucradas en la
planeación del mantenimiento.
____
RELACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS
20. La planeación del mantenimiento corresponde a los gastos y presupuestos
____
115
asignados.
21. La planeación del mantenimiento corresponde a los planes de producción de la
empresa.
____
22. La planeación del mantenimiento corresponde a la de adquisición de nuevos
equipos o instalaciones.
____
23. La planeación del mantenimiento corresponde a la realidad financiera de la
empresa.
____
24. Cuando la empresa decide contratar servicios externos para el mantenimiento, los
planeadores tienen bien identificadas las posibilidades reales de estos servicios
para incluirlos en los planes.
____
2. ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA
25. Está definida explícitamente la división del trabajo. ____
26. La estructura del departamento facilita el trabajo. ____
27. La ubicación dentro de la organización de la empresa facilita el trabajo. ____
28. Se define claramente quien hace los trabajos. ____
29. Se tienen bien definidos los objetivos de cada sección dentro de la estructura. ____
30. Las jornadas de trabajo obedecen a lo planeado. ____
31. La rotación del personal favorece la ejecución de los trabajos. ____
MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS
32. Se describen por escrito los trabajos rutinarios. ____
33. Se tienen técnicas para la detección de fallasen equipos. ____
34. Los equipos son intervenidos por quien más los conoce en el caso de fallas
mayores.
____
35. Los trabajos rutinarios se delegan en la gente menos experta. ____
36. Siempre se sabe quién y qué hacer en mantenimiento. ____
INFORMACIÓN
116
37. Se indica claramente a los usuarios como llenar los formatos de trabajo. ____
38. Se retroalimenta por escrito la planeación. ____
39. El papeleo no retarda los trabajos. ____
40. Se tienen todos los manuales y los diagramas. ____
41. Se realizan y se almacenan los reportes de trabajos realizados (bitácoras). ____
RECURSOS
42. El equipo para mantenimiento es suficiente. ____
43. Las herramientas para mantenimiento son suficientes. ____
44. Las refacciones utilizadas son adecuadas. ____
45. Los consumibles (lubricantes, limpiadores, etc.) son los adecuados. ____
CONTINGENCIA HUMANOS
46. Se tienen previstos los planes de contingencias en recursos vitales. ____
47. Las órdenes verbales son claras. ____
48. Los líderes de grupo actúan en sentido constructivo. ____
3. TOMA DE DECISIONES
ORDENES DE TRABAJO
49. Las políticas generales de la empresa para el mantenimiento son explicitas, claras y suficientemente difundidas.
____
50. Las políticas internas del área de mantenimiento son explicitas, claras y suficientemente difundidas.
____
51. La asignación de trabajos se hace de acuerdo a procedimientos establecidos y difundidos.
____
52. Los procedimientos describen que y quienes deben realizar los trabajos en las circunstancias más comunes.
____
53. Son muy frecuentes los paros de equipo o aparatos. ____
CONFIABILIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES
54. Se tienen parámetros confiables para medir los trabajos. ____
55. No es indispensable la presencia del responsable para tomar la mayoría de las decisiones del trabajo rutinario.
____
56. Los reportes de anomalías (solicitudes de trabajo) son claros. ____
57. Los reportes de anomalías son oportunos. ____
58. Las contraordenes son poco frecuentes. ____
117
INFORMACIÓN, REPORTES A DIFERENTES NIVELES
59. Los reportes de los trabajos permiten dar seguimiento a las actividades. ____
60. Con la información disponible se pueden hacer presupuestos confiablemente. ____
61. Las modificaciones a la tecnología de los recursos a atender son incorporados a los procesos de planeación y toma de decisiones.
____
RELACIÓN CON OTRAS ÁREAS
62. Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con producción. ____
63. Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con finanzas. ____
64. Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con el personal de mantenimiento. ____
65. Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con compras. ____
66. Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con proveedores. ____
CAPACIDAD DE RESPUESTA ANTE CONTINGENCIAS
67. Se hace vale la voz del responsable de mantenimiento en la toma de decisiones en la planeación de la empresa.
____
68. Los miembros del grupo de mantenimiento pueden tomar decisiones por iniciativa propia confiablemente.
____
69. Nunca se presentan casos donde se dan órdenes contradictorias y las dos se tienen que acatar.
____
70. Nunca se presentan casos de confusión en quien da las órdenes. ____
71. En caso de urgencia se tiene previsto un margen más libre de decisiones para el
grupo de mantenimiento.
____
III. PROGRAMACIÓN
1 .INVENTARIO
INVENTARIO DE CONSERVACIÓN
1. Se tiene un inventario completo de la maquinaria a atender. ____
2. Se tiene un inventario completo de las instalaciones a atender. ____
3. Se tiene un inventario completo de los inmuebles a atender. ____
4. La codificación que se usa para identificar en el inventario facilita la elaboración del programa de trabajo.
____
JERARQUÍAS EN LOS RECURSOS POR MANTENER
5. En el inventario se define claramente la jerarquía de importancia de los elementos que lo integran en función de su relevancia para la producción.
____
6. Se tiene el código maquina (la importancia relativa) de todo el inventario de
____
118
conservación.
7. Se elabora periódicamente el código de trabajo de todo el inventario de conservación.
____
8. Se tienen claramente definidas las prioridades de atención a los Bif. ____
9. Se tienen clasificados los Bif de acuerdo a las actividades de mantenimiento que demandan.
____
10. La clasificación de los Bif permite hacer una adecuada división del trabajo.
____
2. ALMACÉN
REFACCIONES
11. Se tienen estudios acerca de las refacciones que se necesitan. ____
12. Se tiene un control sobre la existencia de refacciones. ____
13. Todas las refacciones que se usan son compatibles con el equipo. ____
14. Se tienen identificadas las refacciones más importantes y estas son fácilmente accesibles.
____
MATERIAS PRIMAS
15. Se tienen estudios acerca de las materias primas que mantenimiento demanda. ____
16. La calidad y la vigencia de las materia primas que se usan son las recomendadas por los fabricantes.
____
17. Las políticas de suministro de materia primas evitan desperdicios. ____
18. Se tiene un control sobre la existencia de materias primas. ____
CONTROL DE ALMACÉN
19. Se tiene el personal idóneo para controlar el almacén para el mantenimiento. ____
20. El local con que cuenta el almacén es adecuado y está cercano a los centros de trabajo de mantenimiento.
____
21. La organización del almacén propicia una respuesta rápida a las solicitudes. ____
22. Las características del almacén permiten conservar en buen estado todo lo que se encuentra bajo custodia.
____
23. Los robos al almacén son poco frecuentes. ____
PAPELEO DE ALMACÉN
24. El papeleo de almacén permite un servicio eficiente. ____
25. Las autorizaciones que requiere almacén son accesible y en forma oportuna. ____
26. Los formatos de almacén se llenan fácil y rápidamente. ____
119
27. El archivo de almacén se actualiza adecuadamente. ____
28. La información técnica que custodia el almacén es actual y en buen estado. ____
EQUIPOS
29. Se tienen estudios detallados sobre el equipo y herramientas que se requieren para el mantenimiento.
____
30. Se tiene bien controlada la herramienta y el equipo de mantenimiento. ____
31. La herramienta y equipo de mantenimiento es el necesario. ____
32. La calidad del equipo y herramienta de mantenimiento es suficiente. ____
33. La calibración de los equipos de auxilio al mantenimiento se actualiza. ____
34. El estado de los equipos de mantenimiento es confiable. ____
3. PROGRAMAS
EL PLAN
35. Existe un plan de mantenimiento que incluye a todo el inventario de conservación. ____
36. El plan es conocido y entendido en términos generales por todos en la empresa. ____
37. Existe preocupación por todos en la empresa de respetar el plan. ____
38. Se tienen bien definidos los procedimientos para el seguimiento del plan. ____
39. El plan es actualizado cuando sufre desviaciones. ____
40. El plan prescribe como medir su ejecución. ____
41. El plan contempla los tiempos ociosos de maquinas. ____
42. El plan refleja la realidad de los trabajos de mantenimiento. ____
43. La confiabilidad de la información que maneja el plan es satisfactoria. ____
TIPOS DE PROGRAMACIÓN (Evalué de acuerdo a la empresa)
44. Los programas contemplan mantenimiento preventivo periódico. ____
45. Los programas contemplan mantenimiento preventivo progresivo. ____
46. Los programas contemplan mantenimiento preventivo predictivo. ____
47. Los programas contemplan mantenimiento preventivo apoyado en sensores. ____
120
48. Los programas contemplan mantenimiento preventivo apoyado en estadísticas. ____
49. Los programas contemplan mantenimiento preventivo apoyado con instrumentos y
estos instrumentos son confiables.
____
50. El programa ha sustituido satisfactoriamente las órdenes verbales referentes a
quien hace, que y cuando.
____
51. Se actualizan los programas de mantenimiento preventivo. ____
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
52. El mantenimiento correctivo es poco frecuente. ____
53. Existen planes de contingencia. ____
54. Los recursos triviales absorben poco tiempo de atención. ____
55. Se tienen planes de recuperación de piezas de repuesto. ____
PAPELEO OPERATIVO
56. Los reportes de fallas son claros y oportunos. ____
57. Las órdenes de trabajo están diseñadas de acuerdo a las necesidades. ____
58. Las órdenes de trabajo son documentos respetados. ____
59. Se cuenta con los manuales y planes suficientes y actuales. ____
SEGUIMIENTO DE PROGRAMA
60. Se tiene un registro de órdenes de trabajo efectuados. ____
61. Se tiene un registro de ordenes de trabajo diferidos (pospuestos a realizar). ____
62. Las solicitudes de trabajo son atendidas con eficiencia. ____
63. Se usa un paquete especial de cómputo para el mantenimiento. ____
64. La administración del mantenimiento se adapta a las necesidades (manual o por computadora).
____
65. Se cuenta con personal capacitado y suficiente para la administración del
mantenimiento.
____
4. EJECUCIÓN
EJECUCIÓN
121
66. El personal de mantenimiento respeta los programas. ____
67. Los tiempos de ejecución de los trabajos se respetan de acuerdo al programa. ____
68. La capacidad de diagnostico y reparación del personal permite hacer
programaciones más o menos confiables de los trabajos.
____
69. Las rutinas prescritas en las órdenes y programas son claras. ____
70. Se tiene especificada la acción correctiva necesaria para cada equipo, aparatos e
instalaciones.
____
71. El tiempo final de reparación va de acuerdo a la rapidez de respuesta y calidad de
servicio.
____
72. Están claramente definidos los métodos de mantenimiento que se aplican. ____
IV. CONTROL
1. PRESUPUESTOS
1. Existe un presupuesto específico para el mantenimiento. ____
2. El presupuesto es acordado con la gente de mantenimiento. ____
3. Se respeta la opinión de la gente de mantenimiento en la elaboración del presupuesto.
____
4. Se hacen estudios sobre las necesidades a corto, mediano y largo plazo sobre presupuestos para mantenimiento.
____
5. El presupuesto autorizado es suficiente. ____
6. El presupuesto autorizado no es cambiado significativamente. ____
7. Se tienen métodos de control presupuestal. ____
8. Se aplican los métodos de control. ____
9. El personal de mantenimiento ejerce autoridad acerca de su presupuesto. ____
10. Existen posibilidades de ejercer partidas extraordinarias en caso de emergencia. ____
2. COSTOS
11. Se tiene un control de costos de trabajos correctivos. ____
12. Se tiene un control de costos de trabajos preventivos. ____
13. Se tiene un control de costos de re trabajos y desperdicios en mantenimiento. ____
14. Se tiene información histórica sobre los tiempos de paro de equipos por estar descompuestos.
____
15. La información anterior indica influencia de mantenimiento. ____
122
16. Esta influencia es positiva. ____
17. La eficiencia en el manejo de los recursos de mantenimiento es buena. ____
18. Esta eficiencia es reconocida por la empresa. ____
19. Se lleva un control de gastos de mantenimiento externo involucrado. ____
3. FIABILIDAD
20. Se tiene identificado cuanto afecta la edad del equipo a mantener. ____
21. Se tiene identificado cuanto influye la carga de trabajo en equipos vital a su
desempeño.
____
22. Se tiene identificado cuanto influye la manera en que son operados los equipos. ____
23. Se tienen parámetros confiables para medir la calidad de los trabajos de
mantenimiento.
____
24. Se lleva un control sobre la calidad de los trabajos de mantenimiento. ____
25. Se tienen datos históricos de los trabajos realizados a los equipos más importantes. ____
26. Se tiene forma de verificar los datos que se registran en las bitácoras. ____
27. Se hacen estudios de frecuencias de fallas. ____
28. Las compras de equipo y refacciones tienen la calidad deseada. ____
4. DISPONIBILIDAD
29. Se tienen estadísticas del tiempo que se tiene disponible el equipo vital para producción.
____
30. Se tienen estadísticas de seguimiento a los trabajos programados. ____
31. Se tiene seguimiento a todas las órdenes de trabajo. ____
32. Se tienen estadísticas de disponibilidad de equipo importante para producción. ____
33. Las estadísticas que se realizan son confiables. ____
34. Se tiene control sobre el tiempo que para el equipo, con motivos de mantenimiento. ____
35. Se tiene control sobre el tiempo efectivo de mantenimiento. ____
36. Se tiene control del tiempo ocioso del equipo. ____
37. Se tiene control del tiempo ocioso del personal. ____
38. Se tiene control sobre la disponibilidad de personal. ____
123
5. CALIDAD DE DESEMPEÑO
39. Se tienen medidas confiables para saber el rendimiento del departamento. ____
40. El departamento es evaluado permanentemente. ____
41. Se puede detectar cuando un equipo ha sido mal operado. ____
42. La selección de maquinaria nueva cubre el requisito de ser fácilmente monetice. ____
43. Se tienen parámetros de medición confiables acerca de cuando un equipo se
comporta aceptablemente.
____
44. Se tienen parámetros adecuados para medir el desempeño del personal. ____
45. Se llevan a cabo evaluaciones del desempeño del personal. ____
46. Se tiene identificada la calidad de las relaciones entre el personal de
mantenimiento.
____
124
