INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE...
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SEMINARIO:
“ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN EN LA COMERCIALIZACIÓN”
TEMA:
NEGOCIACIÓN EN YAKULT
INFORME FINAL PARA QUE OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN RELACIONES
COMERCIALES
PRESENTAN:
Alicia Andrea Linares Canché
Fanny Medina Calderón
Karla Estrada Donatti
Lucero Isabel Hernández Gómez
José Luís Martínez Carmona
CONDUCTOR DEL SEMINARIO
L.R.C. Ivett Guillén Morales
L.R.C. Eduardo Ponce García
México, D.F. Septiembre 2009
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y
ADMINISTRACION
2
AGRADECIMIENTOS
AL I.P.N.
Por la institución educativa que nos dio su nombre al permitir integrarnos a él y con ello nos brindó la
oportunidad de desarrollarnos como profesionistas iniciado un camino hacia un futuro prometedor,
colocando en nosotros la inquietud para ser unos triunfadores y con principios sólidos como son:
honestidad, lealtad, integridad y responsabilidad.
A LA ESCA TEPEPAN
Por forjar profesionales con espíritu emprendedor e inculcarnos que lo importante no es esperar que
sucede, si no lo que podemos hacer que suceda. Haciéndonos depositarios de conocimientos que en sus
aulas se generaron; permitir la realización y culminación de nuestra carrera profesional y brindarnos en
cada momento la esperanza de ser cada día mejores.
A LOS PROFESORES.
Porque con paciencia y tenacidad compartieron con nosotros la riqueza de la sabiduría y conocimiento
que en su momento adquirieron. Por la ayuda que nos brindaron para la realización de este proyecto y en
reconocimiento por habernos enseñado que lo más importante es no desesperarse y seguir insistiendo
hasta lograr el éxito.
¡GRACIAS!
3
ABREVIATURAS
Fig.: figura.
ml. Mililitro.
mg. Miligramo.
lt. Litro.
DAFO: debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades.
Doc.: Doctor.
S.A.: Sociedad Anónima.
C.V.: Capital variable.
Web: Documento o fuente de información, generalmente en formato HTLM.
E-mail: (correo electrónico), es un servicio de red que permite a los usuarios enviar y recibir mensajes
rápidamente (también denominados mensajes electrónicos o cartas electrónicas) mediante sistemas de
comunicación electrónicos.
Memo: Documento de carácter escrito, corto en extensión que tiene por fin inmediato informar (el
resultado de una reunión), solicitar (pedido de útiles) o recordar la realización de cualquier
actividad (reunión con ciertas personas, día de agasajo a funcionarios etc. Generalmente tiene uno o dos
párrafos nada más.
Etc.: Etcétera, del latín etcétera, significa literalmente "y lo demás".
www.: World Wide Web (o la "Web") o Red Global Mundial es un sistema de documentos de hipertexto
y/o hipermedios enlazados y accesibles a través de Internet.
C.C.: Clientas Compradoras.
fcs: Frascos.
4
ÍNDICE
PRÓLOGO 10
INTRODUCCIÓN 12
CAPÍTULO 1. NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN 14
1.1. Los perfiles de la empresa 16
1.1.1 Aspecto subjetivo y aspecto objetivo de la empresa 17
1.1.2 Perfil funcional 17
1.2 Naturaleza de la negociación 18
1.2.1 Tipología de la negociación 20
1.2.2 Técnicas de la negociación 20
1.3 Conceptos básicos de la Filosofía, Misión y Visión en la empresa 21
1.3 Importancia de una misión en el negociación 21
1.3.1.1 La visión vs la misión 21
1.3.1.2 Concepto de la Misión y Visión 21
1.3.1.3 Elementos de la declaración de la misión 22
1.4 La comercialización 23
1.5 Análisis FODA de la empresa 24
1.5.1 Análisis FODA: Fortalezas 25
1.5.2 Análisis FODA: Debilidades 25
1.5.3 Análisis FODA: Oportunidades 25
1.5.4 Análisis FODA: Amenazas 25
1.5.5 Análisis FODA: competencia 26
1.6. Comunicación y liderazgo 26
1.6.1 El plan de comunicación interna 26
1.6.2 Formación en la comunicación 27
1.6.3 Determinación del contenido de la información. 27
1.7 Comunicación en la negociación 29
1.7.1 1ero. Precisar bien los objetivos. 29
1.7.2 2do. Planificar. 29
1.7.3 3ero. En la ejecución. 30
1.8 Comunicación efectiva 30
1.9 Éxito en la comunicación del negocio 30
1.10 Fallas en la comunicación 31
1.11 Tipos de comunicación dentro de la organización 31
1.12 Definición de liderazgo 32
1.12.1 Su importancia 33
1.12.2 Liderazgo en la organización 33
1.13 Comunicación asertiva con los líderes 34
5
1.13.1 Los cuatro estilos básicos 34
1.13.2 La ventaja del liderazgo 35
1.14 Definición del líder 35
1.14.1 Características específicas que debería tener una persona que se considera líder 36
1.14.2 Cualidades - características del líder 36
1.14.3 Factores principales 36
1.14.4 Tipos de líderes 37
1.15 Cuadros comparativos 38
1.16 Estilos de liderazgo 39
1.17 El liderazgo y su importancia 39
1.18 Decálogo de un líder 39
1.18.1 Los cuatro niveles de liderazgo 39
1.19 Fuentes de fortalezas internas 41
1.19.1 Autoestima 41
1.19.1.2 Características del trabajador desvalorizado 42
1.19.1.3 Características del trabajador autoestimado. 42
1.19.1.4 Características de la autoestima positiva. 43
1.20 Motivación. 43
1.20.1 Elementos de la motivación. 44
1.20.2 Puntos esenciales para evaluar la actitud de un líder. 45
1.21 Aplicación del coaching. 45
1.21.1 Definición. 45
1.21.2 Características del coaching. 46
1.21.3 Características del coach citadas por Hendricks. 46
1.21.4 Valores sobre la importancia del coaching. 47
1.21.5 Fases del coaching. 47
1.21.6 Funciones del coach: 48
1.21.7 Elementos del coaching. 48
1.21.8 Coaching en las organizaciones. 48
1.21.9 Cuadro comparativo diferencia entre liderazgo tradicional y liderazgo coaching. 51
1.22 Control del liderazgo en las organizaciones 51
1.22.1 Coordinador de oficina. 53
1.22.2 Líder de proyecto. 53
1.22.3 Encargado de ventas. 53
1.22.3.1 Requisitos profesionales para el encargado de ventas. 53
1.23 La autoridad del liderazgo en las organizaciones. 55
1.23.1 Elementos de la autoridad. 56
1.23.2 Tipos de autoridad 56
1.23.2.1 Ventajas y desventajas de los tipos de autoridad. 57
1.24 Comunicación interna y externa. 58
6
1.25 Ganancia directa. 58
1.26 Cultura organizacional. 59
1.27 Organización e integración de la fuerza de ventas 59
1.28 Modelos de fuerza de ventas. 60
1.29 Ética 60
1.29.1 Concepto de ética. 60
1.30 Definición y enfoque de la ética empresarial. 61
1.30.1 Institucionalización de la ética empresarial. 62
1.31 Definición de valores y responsabilidad 63
1.31.1 Importancia de los valores. 64
1.32 Cultura organizacional. 65
1.33 Definiciones de la cultura organizacional. 65
1.34 Definición de política. 66
1.34.1 Definición de manual de políticas. 66
1.34.2 Objetivo del manual de políticas. 66
1.34.3 Importancia de manual de políticas. 66
1.34.4 Ventajas de los manuales de políticas. 67
1.34.4.1Tipos de Manuales de Políticas. 67
1.34.5Contenido del Manual de Políticas. 67
1.35 Estrategia y táctica. 68
1.35.1 Definición de estrategía. 69
1.35.2 Definición de táctica 70
Conclusiones 71
CAPÍTULO 2. NEGOCIACIÓN EN YAKULT 73
INTRODUCCIÓN 73
2.1 Naturaleza de la negociación de yakult a nivel nacional e internacional 74
2.2 Perfil corporativo de la empresa Yakult 74
2.2.1Tipo de empresa 74
2.2.2 Sector productivo: industrial y comercial 74
2.2.3 Actividad o industria: producción y comercialización 74
2.3Antecedentes históricos de los inicios de Yakult 75
2.4Estructura empresarial Yakult 76
2.5Filosofía de Yakult 79
2.6 La visión de Yakult 79
2.7 La misión de Yakult 79
2.8 Productos Yakult 79
2.8.1 Beneficios casei shirota 80
2.8.2 Sofúl un alimento lácteo fermentado 81
2.8.3 Yakult 40 LT 82
2.9 Nuestras sucursales en el área metropolitana 83
7
2.10 Asignación de la categoría foshu a los productos Yakult 84
2.11 La comercialización de Yakult en México 85
2.11.1 Sistema de negociación en Yakult 85
2.12 Observaciones acerca de la experiencia que ha tenido Yakult a nivel internacional 86
2.12.1 Red comercial en Yakult 87
2.13 Sistema de negociación Yakult 88
2.13.1 Canal tree pack 88
2.13.2 Canal mayoreo (FIVE PACK) 89
2.13.3 Cadenas de tiendas de distribución Yakult 89
2.14 Mapa de procesos de la negociación 91
2.15 La negociación de ventas a domicilio 91
2.15.1 Crecimiento en ventas a domicilio 92
2.16 Perfil para negociar con clientas compradoras 92
2.17 Organigrama del departamento de ventas a domicilio Yakult. 92
2.18 Análisis DAFO para Yakult 94
2.19 Comunicación y liderazgo aplicado en Yakult 95
2.20 Función de la comunicación interna 95
2.20.1 Especificación de la información 96
2.21 Importancia de comunicación en la negociación 96
2.22 Comunicación vertical 97
2.23 Líderes y su comunicación asertiva en Yakult 97
2.23.1 Lideres en el mercado de productos Probíoticos. 98
2.24 Aplicación del coaching en Yakult. 98
2.25 Control de liderazgo en las organizaciones Yakult 99
2.25.1 Función del gerente 99
2.25.2 Función del líder del proyecto. 100
2.25.3 Función del supervisor de ventas 100
2.25.3.1 Organización de la supervisión de ventas Yakult 101
2.25.4 Perfil de la clienta compradora. 101
2.25.4.1 Características de la clienta compradora 102
2.25.5 Perfil del promotor / distribuidora. 102
2.26 Procedimientos de actividades del representante de vtas. a domicilio de la empresa Yakult. 103
2.27 Código de ética Yakult. 103
2.27.1 Filosofía de Yakult. 104
2.27.2 Disposiciones generales de Yakult. 104
2.27.3 Cultura organizacional Yakult 105
2.27.3.1 Principios. 105
2.27.4. Valores de cultura organizacional 106
2.28 Valores y políticas importantes internos y externos de Yakult 106
2.29 Responsabilidad social. 108
8
2.29.1 Estrategias de Yakult. 109
2.29.2 Políticas de empleados Yakult. 111
2.29.3 Normas 111
2.29.4 Políticas de trabajo de ventas. 111
2.29.5 Políticas de la empresa enfocadas a clientas compradoras. 112
2.30 Valores clientes 113
2.30.1 Actitud. 114
2.30.2 Empatía 114
2.30.3 Competencia. 115
2.30.4 Sorprende a tus clientes. 115
2.30.5 Auto desarrollo. 115
2.30.6 Justicia. 116
2.31 Análisis DAFO de clientas compradoras 117
2.31.1 Gráfica de la DAFO de Yakult. 118
2.32 Oportunidad para la negociación en el departamento ventas domicilio
para la ampliación del mercado 119
Conclusiones 120
CAPÍTULO 3 CASO PRÁCTICO. NEGOCIACIÓN EN YAKULT. 121
3.1 Planteamiento del problema 121
3.2 Estrategias para la negociación y restructuración de áreas de ventas domicilio 121
3.3 Tácticas de la negociación en la reestructuración de áreas ventas domicilio 122
3.4 Objetivos planteados para la reestructuración y ampliación de rutas 123
3.5 Personal que realizará la actividad de restructuración de áreas 123
3.5.1 Estructura del personal responsable en el proyecto 124
3.5.2 Proceso para la estrategia de reestructuración 125
3.6 Concepto de investigación de áreas en Yakult 126
3.6.1Sondeo de mercado 126
3.7 Sectorización 127
3.7.1 Sectorización Habitacional 127
3.7.2 Sectorización Comercial 127
3.7.3 Factores a considerar a realizar la sectorización 128
3.8 Concepto de proyección y desarrollo 128
3.9 Concepto de acompañamiento 128
3.10 Concepto de los patrones 270 en Yakult 129
3.11Cesión de clientes 132
3.12 Proceso de las tácticas para la estrategia 133
3.13 Guía de restructuración 135
3.14 La negociación en la restructuración de rutas 137
3.15La planificación estratégica en Yakult 138
3.15.1La misión estratégica en la reestructuración de áreas 139
9
3.16 La clienta compradora 141
3.16.1 Objetivo general 142
3.16.2 Objetivos específicos 142
3.16.3 Objetivos de venta 2009 143
3.17 Personal que realizará la actividad de restructuración de áreas 143
3.17.1 Estructura del personal responsable en el proyecto 145
3.18 Naturaleza de las áreas administrativas 146
3.19 Prospectación y reclutamiento de la clienta compradora 148
3.20 Informe Ejecutivo 148
3.20.1 Modelo de Informe Ejecutivo 149
Conclusiones 151
CONCLUSIONES GENERALES Y RECOMENDACIONES 152
ANEXOS 153
GLOSARIO 166
BIBLIOGRAFIAS 169
10
PRÓLOGO.
En este informe nos acercaremos en primera instancia al concepto de la negociación, desarrollo y
conclusiones, que a su vez nos conducirá a como implantar las estrategias y las tácticas mediante una
comunicación fluida y habilidad para saber clasificar e identificar el tipo de negociación y negociadores
con los que nos lleguemos a enfrentar.
El conocimiento pleno del tipo de proceso del negociador resulta de vital importancia para su adecuada
preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el
tipo de negociación en la que se va a participar.
El hombre actual es un ser social para satisfacer sus necesidades, se relaciona con otros seres humanos,
teniendo la oportunidad a la vez de satisfacer las necesidades de ellos. Las capacidades que poseemos de
desenvolvernos y darnos a conocer con otros individuos dentro de una sociedad se llaman Relaciones
Humanas, y deben ser desarrolladas de manera que faciliten nuestra convivencia con las personas, las
buenas relaciones humanas se logran a través de una buena comunicación y así también dependen de la
madurez humana que poseamos.
Las Relaciones Humanas son las encargadas de crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales,
vínculos amistosos, basadas en ciertas reglas aceptadas por todos y fundamentalmente, en el
reconocimiento y respeto de la personalidad humana.
Las Relaciones Públicas por su parte, buscan insertar a la organización dentro de la comunidad,
haciéndose comprender, tanto por sus públicos internos como externos, de sus objetivos y procedimientos
a fin de crear vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos
intereses.
En la actualidad existe una cantidad impresionante de empresas transnacionales, de organizaciones
intergubernamentales y no gubernamentales, en general, una cantidad enorme de grandes empresas que se
dedican a resolver o a brindar diversos servicios.
En la primera parte se desarrolla el ¿cómo es?, ¿Cómo debe ser el carácter de un negociador?, el concepto
de sus zonas de negociación y sus elementos de trabajo. La negociación es considerada para las empresas
la base de su existencia es por ello que en este mismo capítulo también se abarca la parte de perfil
corporativo y sus sectores, con la finalidad de determinar y especificar la zona de trabajo del negociador.
Una forma de llevar una buena administración, se logra por medio de los Lideres y la comunicación que
existe entre su personal, se precisan los objetivos que deben tener los representantes de las empresas, así
como los de la empresa en estudio, acerca de su personal. La comunicación es en todo momento esencial
11
para llegar a buenos acuerdos. A medida que intervienen más personas se complica más el proceso pues
entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y
niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del
proceso.
La Ética se define como: “principios directivos que orientan a las personas en cuanto a la concepción de
la vida, el hombre, los juicios, los hechos, y la moral”. Por lo que es esencial para la organización Yakult,
ya que los valores son esenciales, por lo que al personal se le darán las políticas y procedimientos que se
deberán de seguir.
La segunda parte del informe se enfoca en una empresa en específico, una que a primera vista puede
parecer pequeña y enfocada en un solo producto, pero en realidad puede llegar a sorprendernos la
amplitud con la que ésta cuenta. Hablamos de Yakult �nza, la cual cuenta con divisiones desde la comida
y bebida como nos es muy familiar, hasta productos farmacéuticos e incluso cosméticos. A lo largo de
este trabajo explicaremos desde sus orígenes hasta su desarrollo.
Se Observa las diferentes tácticas y estrategias que utilizara Yakult Donde las tácticas definen las
acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia mientas que la estrategia
marca la línea general de actuación.
El caso práctico se desarrolla en esta parta y se analiza la problemática de las ventas a domicilio y el canal
de Distribución. Debido a estas problemáticas, se tomará una estrategia muy detallada para llegar a más
consumidores finales y sin que se afecte el otro canal y lo más importante incrementar las ventas. En la
actualidad se llevara un proceso más amplio y estratégico para que nos lleve a los resultados idóneos y se
cumplan los objetivos al 100%.
12
INTRODUCCIÓN.
La capacidad negociadora es cada vez es más importante. John P. Kotter, un conocido profesor de la
Harvard Business School, dice en The New Rules que antes de 1974, cuando el entorno económico era
muy estable, la cualidad más importante en los ejecutivos de las empresas era la capacidad de gestión;
pero ahora que tantas cosas hay que cambiar a diario, las cualidades más importantes han pasado a ser el
liderazgo y la habilidad negociadora.
Las relaciones humanas vinieron a recuperar de manera definitiva el concepto de ser humano; la
comunicación se dio para interactuar y sentirse mejor ahí donde el liderazgo se redefinió como forma de
comunicación humana, es una relación reciproca entre quien escoge ser líder y quienes deciden seguirlo.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
(Chiavenato, Idalberto)
En la sociedad moderna, puede describirse como alguien que lo conduzca, el líder de hoy, está obligado a
ser un constante agente de cambio. Por su parte, las organizaciones demandan de una nueva generación
de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una visión compartida, levantar los ánimos y
canalizar positivamente la inconformidad, así como de capacitar a otros para la acción.
Un líder necesita de desarrollar con eficacia un proceso de comunicación en la organización. Es
importante la comunicación para lograr un ejercicio eficiente del liderazgo y en consecuencia ayudar al
cambio cultural en la organización. La comunicación es un elemento esencial para la vida de las
organizaciones. Es consubstancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento pues,
desempeña un papel de primordial importancia en la creación, mantenimiento y cambio en la cultura e
identidad corporativa.
La comunicación es el intercambio simbólico entre dos o más personas, deberá apuntalarse con un gran
esfuerzo de manejo creativo y certero de las relaciones humanas. Los líderes deben lograr también que, la
función de la comunicación se reposicione en el lugar que le corresponde como herramienta de las
estrategias de negocio, así con el manejo estratégico de la comunicación los empresarios y directivos ante
la pregunta ¿lujo o necesidad? no tendrán duda de responder la segunda opción. Sin embargo, este sólo
será posible si el responsable de la comunicación logra tener influencia en el nivel directivo y si sabe
escuchar al cliente interno. Sin duda, si un comunicador organizacional no tiene liderazgo, no puede ser
comunicador en una organización.
Un modo importante que se ha identificado es que en los canales de distribución debe de existir mayor
comunicación y los supervisores como líderes de ventas deben de estar involucrados en los procesos de
planeación.
13
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y
características que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las características nos señalan
que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se
ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y
dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para
poder organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.
A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las
organizaciones modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de
informática y capacidad de comunicación, son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres
exitosos y competitivos.
El "Liderazgo Ético" es entonces una necesidad que hace mejor y más rica a la empresa. Por el contrario,
si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases ilícitas, la empresa se condena a sí misma.
Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligencia emocional para la toma de
decisiones en las empresas; que el cliente es cada día más y más exigente y más difícil de engañar; que el
mundo entero se ha reducido por efecto del inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y que el temor
a una demanda por efecto de un error que afecte a terceros, es ahora muy latente en todos.
Es por eso que la ética empresarial está teniendo, hoy más que nunca, una presencia determinante en la
dinámica de las empresas modernas. Ya no es el tiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre
pedestales débiles o falsos.
Es el momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales, de tal manera que se
comprenda que la ética empresarial es ahora una necesidad y no una virtud.
14
CAPÍTULO 1 NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN.
El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos
elementos que componen su estructura. En las empresas grandes tenemos un proceso de negociación
donde se involucran a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en
juego, a diferencia del resto de las empresas más pequeñas, en donde resulta fácil que la comunicación y
otros procesos sean de encargado a subordinado por la corta línea de jerarquías.
Se debe comprender, que negociar, es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería
saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en
un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, tiene la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos
roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que
participa en este proceso, ya que la información, que las partes tienen, es generalmente limitada.
Asimismo, en una negociación, están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que
cada parte enfrenta el proceso y por esto último, los aspectos éticos y morales, tendrán también su acción
en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de
ellas,-- también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. En
suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de
negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus
características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea
igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única.
La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de
evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de
solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir
cuatro formas principales:
Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.
Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de
los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.
Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto
inicial de la negociación.
Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para
ofrecer una solución.
15
Zonas de Negociación.
El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas
extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las
cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación. En el terreno práctico, poder comprender
y hacer comprender lo que es negociable, de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.
El campo de la negociación está limitado por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de
acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación
no explica su dinámica. Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los
intereses (ganancias), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de
resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias.
El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo,
que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.
Los intereses (apuestas), los objetivos y las necesidades son los mecanismos importantes de la
negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:
La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se
desea perder.
El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta.
El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.
A su vez, las apuestas pueden ser:
Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son
inmediatas.
Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan
la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la
incidencia a mediano y largo plazo de la misma.
El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros
individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que
(A) moviliza en su relación con (B) para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su
proyecto". Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es
la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría
accedido de no mediar la influencia del primero.
16
El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre
los negociadores, esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es
la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".
Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, y
oposición. Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda negociación es
única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los
actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las
siguientes etapas o subprocesos:
1° Preparación y planificación de la negociación.
2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro
negociador.
3° Proposiciones iniciales.
4° Intercambio de información.
5° Acercamiento de las diferencias.
6° Cierre de la negociación.
Esto se ve con mayor claridad en la etapa en que se realiza el reclutamiento del personal y se les da los
cursos adecuados para que puedan llevar una negociación efectiva con los clientes ya sea para negocios o
los hogares.
Para la empresa el compromiso que tiene con los consumidores o clientes finales de proporcionarle un
buen servicio o producto este siempre a su alcance aportándole los beneficios que requieren es su
prioridad. Es por ello que esta parte de la negociación es su principal foco de atención, siendo para ellos
un compromiso simple el ofrecer beneficios.
Las negociaciones no son siempre fáciles o benéficas pero lo que es cierto es que el beneficio siempre
debe de ser mutuo o al menos eso debería.
1.1. LOS PERFILES DE LA EMPRESA. Los aspectos o perfiles que caracterizan a la empresa que son normalmente desarrollados por los distintos
autores son el perfil subjetivo, el perfil objetivo y el perfil funcional o la empresa como actividad. Sin
embargo hay autores que también desarrollan otros aspectos de la empresa.
17
En este caso nos concentraremos en el aspecto funcional de la empresa, sin embargo haremos una breve
mención del aspecto subjetivo y objetivo, para tener un panorama más completo.
1.1.1 ASPECTO SUBJETIVO Y ASPECTO OBJETIVO DE LA EMPRESA. En el aspecto subjetivo se utiliza el término empresa como equivalente del empresario. Al darse esta
vinculación cobra un papel importante la percepción que los terceros tengan de qué o quién conforma la
empresa. Si bien la empresa puede ser titular de derecho, también será sujeto de obligaciones con
respecto a terceros que deben ser protegidos por el ordenamiento.
Con base en lo anterior se pueden dar dos enfoques prácticos de este perfil, el primero sería otorgarle
personería jurídica a la empresa, en el caso en que ésta sea desarrollada a través de una persona física, en
este caso el empresario, para así distinguir a la empresa, en cuanto a sus obligaciones de las que le
corresponden a la persona del empresario, pero en su ámbito personal. La segunda posibilidad que se nos
ocurre, y que cada día cobra más fuerza incluso en nuestro país a pesar de ser una economía de pequeña
escala, sería en el caso de los grupos societarios. A diferencia del primer enfoque en el cual se pretendía
separación, aquí lo que se busca es concentración. En este caso, mediante la teoría del levantamiento del
velo, podríamos reunir en una única empresa las sociedades que conforman el grupo, pues en la realidad
es el grupo como un todo lo que conforma una empresa en el sentido económico arriba discutido.
El perfil objetivo de la empresa corresponde a lo que el Derecho ha desarrollado y llamado la hacienda.
Es decir, los bienes que ha organizado el empresario con el fin de lograr su objetivo económico. “Todo el
conjunto de bienes organizados por el empresario para la realización de los objetivos de la empresa
constituyen la hacienda”1. Retomando lo dicho en el aspecto subjetivo, en el caso del empresario persona
física, la hacienda la conformará únicamente los bienes que ha destinado para lograr su cometido
empresarial, no así los bienes que no se puedan vincular a dicha actividad. En el caso de los grupos
sociales, la doctrina, especialmente en procesos de quiebras, ha ido desarrollando distintas posiciones en
cuanto a la reunión de los patrimonios de las distintas sociedades en un único acervo con el fin de
satisfacer las obligaciones con sus acreedores.
1.1.2 PERFIL FUNCIONAL.
Llegamos de estar forma al perfil funcional de la empresa, o lo que es lo mismo, la empresa como
actividad. Bajo este perfil, se enfoca a la empresa como la actividad organizadora del empresario.
Fernando Mora define este perfil como “un conjunto de actos organizados funcionalmente, realizados en
forma coordinada y organizada. Se incluye dentro del aspecto funcional todo lo relacionado con actos
de organización o de ejercicio de la empresa”i.
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Este enfoque incluso cuenta con soporte constitucional. En el artículo 46 de nuestra Carta magna, se
establece la libertad de comercio. Esta libertad de comercio se puede traducir en la facultad de los
individuos o grupos realizar actividades organizadas con el fin de producir bienes y servicios que puedan
ser llevados a un mercado y con los cuales obtengan un beneficio económico.
Lo que se pretende con el perfil funcional de la empresa es determinar a ésta mediante las actividades que
cumplan ciertas características, como serían su permanencia y especialización. Es decir que la empresa,
según este perfil, se va a dirigir a la producción de determinados bienes o servicios en una forma
permanente. Las actividades en sí no son importantes, ya que según sea el enfoque de cada empresa será
necesario desarrollar algunas actividades, mientras que para otros casos no. Lo que interesa es que todas
se den para conseguir las finalidades de la empresa.
Sin embargo este enfoque no es aceptado por la totalidad de la doctrina. Joaquín Garrigues es claro en
rechazarlo, por cuanto considera que “concebir a la empresa como actividad es volver al punto de partida y
desconocer lo que se quiere definir, porque es precisamente la actividad del empresario y de sus colaboradores la que ha
creado la empresa como cosa distinta a esa actividad.”ii
1.2 NATURALEZA DE NEGOCIACIÓN. Negociar implica desde resolver diferencias públicas hasta acordar compromisos comunes. Es la razón de
ser del diplomático y se debe recurrir a ella cuando no existe una autoridad superior que pueda resolver el
desacuerdo, cuando no existe una norma jurídica para regularla o medios para imponer su aplicación,
cuando fracasan los medios pacíficos de solución de conflictos y cuando no es posible o conveniente
recurrir al uso de la fuerza.
La negociación no es ajena a la autoridad, derecho, o uso de la fuerza, sino que las sustituye. Por otro
lado, la negociación es el método más natural y menos peligroso para conducir las relaciones entre los
distintos agentes internacionales.
El derecho internacional se constituye como un conjunto de normas jurídicas de gran importancia pero se
encuentra limitado por la ausencia de una autoridad que exija su cumplimiento. Es por eso que suele
decirse que la diplomacia y la negociación comienzan cuando termina el derecho y que al negociador no
le conviene confiar excesivamente en él. Sin embargo es fundamental a la hora de enmarcar un proceso
de negociación.
La solución de conflictos constituye una de las principales funciones con que debe cumplir la diplomacia
y para ello se ha oscilado entre el derecho y el uso de la fuerza con una instancia intermedia que es la
negociación.
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Los métodos de solución de conflicto pueden clasificarse en:
A. Procedimientos políticos o diplomáticos.
B. Negociación.
C. Mecanismos jurídicos.
Paralelamente, a nivel regional, se han ido desarrollando distintos sistemas para la solución pacífica de
controversias que consisten en convenios multilaterales que contemplan diversos mecanismos como los
buenos oficios, la mediación, la investigación, la consulta, la conciliación y el arbitraje. Todos estos
sistemas elaborados bajo el marco de la Carta de las Naciones Unidas y reconocidos y estimulados por
dicha organización.
Se debe tener en cuenta que la naturaleza de los conflictos se analizó por actores gubernamentales y no
gubernamentales a lo largo de las últimas décadas y estos alteraron los métodos que los mismos utilizan
para resolverlos. En términos generales puede decirse que los métodos de carácter jurídico basados en el
establecimiento de normas y mecanismos formales ha declinado en favor de métodos diplomáticos o
políticos basados en la negociación y que han menguado las negociaciones de tipo conflictivo para
aumentar las de tipo cooperativo.
Existen alternativas o elementos menos formales que la negociación, como la investigación, la consulta,
los buenos oficios, la discusión y la concertación. Todos estos son a la vez una opción y un componente
de la negociación. Sin embargo, la diferencia fundamental se establece entre las negociaciones
conflictivas y las cooperativas. Pero antes de pasar a la tipología de la negociación enunciaremos sus
elementos esenciales.
Los rasgos que deben estar presentes para que una negociación se establezca son los siguientes:
Toda negociación implica una interacción o intercambio entre distintas partes que tienen como
objetivo obtener algo de las otras a cambio de también ceder algo. Por ello, es importante definir con
claridad quienes son las partes o protagonistas de la negociación.
Toda negociación tiene la finalidad de resolver alguna diferencia mediante un acuerdo. El
compromiso de buscar un acuerdo es lo que distingue a la negociación de instancias como la
consulta o la investigación.
En toda negociación las partes tienen que tener muy claros sus objetivos y el margen dentro del cual
pueden realizar concesiones y llegar a un acuerdo.
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En toda negociación debe haber una correlación de fuerzas lo más equilibradas posible.
La negociación es el proceso más personalizado que encontramos en las relaciones internacionales y
siempre es importante la habilidad de los negociadores.
Por ello destacaremos algunas de sus características:
El negociador debe tener una formación profesional y conocimientos profundos acerca de las técnicas de
la negociación y de la cuestión a tratar. Debe tener un carácter frío y reservado, no debe decir más de lo
necesario, ni hablar antes de estar absolutamente seguro de los pasos a seguir. No debe mostrar
claramente el objetivo a la otra parte ni cuánto está dispuesto a ceder. Debe tener control de sí mismo y no
replicar inmediatamente sino meditar cada respuesta.
1.2.1 Tipología de la negociación.
La negociación se puede clasificar en dos categorías principales: la que se centra en la forma que adopta
la negociación y la que se centra en el clima del conflicto o cooperación que prevalece en ella. Para
definir la naturaleza de la negociación se deben tener en cuenta ambas perspectivas.
La forma que adopte una negociación depende de varios factores:
dos o más individuos involucrados.
uno o más temas a tratar.
estrategias y posiciones monolíticas o flexibles pública o privada.
con intervención de terceras partes (árbitro o mediador) o falta de obligación para llegar a un
compromiso en virtud de un acuerdo previo o negociación por única vez o periódica.
1.2.2 Técnicas de la negociación.
Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociación se realiza basándose en posiciones o
intereses. Por lo general, cuando la negociación se centra en un proceso de regateo sobre la base de
posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difícil que lleguen a un acuerdo. Una
alternativa a esta opción es la propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard que consiste en
resolver los problemas de acuerdo a sus méritos.
Este método se basa en cuatro puntos:
Separar a las personas del problema evitando la intervención de factores emocionales ya que esto
le daría un carácter rígido, apasionado y conflictivo.
No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses.
Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseño del acuerdo.
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Si la negociación se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones.
Se debe insistir en retomar criterios objetivos.
1.3 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA FILOSOFÍA, MISIÓN Y VISIÓN EN LA EMPRESA.
En lo referente a las acepciones filosóficas, ha habido una mayor diversidad de afirmaciones y
definiciones. Entre las afirmaciones parece haber un común denominador en cuanto al principio de
colocar al cliente como centro de atención de toda la empresa.
La filosofía mantiene que la clave para alcanzar los objetivos empresariales consiste en determinar las
necesidades y deseos de los mercados objetivos.
La filosofía requiere dedicar la mayoría del esfuerzo a descubrir los deseos de un público objetivo y a
crear los bienes y servicios que les puedan satisfacer.
1.3.1 Importancia de una misión en el negocio. Se recomiendan a las organizaciones que redacten cuidadosamente sus declaraciones de las misiones, por
los siguientes motivos:
A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización.
Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización.
Establecer una tónica general o clima organizacional.
Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propósito y el curso de la
organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de
la organización.
Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignación
de tareas entre los elementos responsables de la organización.
Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos propósitos a objetivos, de
tal manera que se puedan evaluar y controlar los parámetros de costos, tiempos y resultados.
1.3.1.1 La visión vs la misión. Algunas organizaciones elaboran la declaración de la misión y también una de la visión. La declaración
de la misión contesta la pregunta, ¿Cuál es nuestro negocio?, mientras que la visión contesta a; ¿Qué
queremos ser?
1.3.1.2 Concepto de la Misión y Visión.
Uno de los aspectos fundamentales del éxito de una empresa, es la claridad de su misión y visión.
Aclarar la visión para saber que queremos lograr con nuestra empresa, imaginándonos que tamaño va a
tener (empleados, volumen de negocios, etc.) y qué posición y actitud va a asumir en el mercado.
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Fijarse una Misión para hacer foco en los servicios que va a prestar, nos permitirá delinear los objetivos
de corto, mediano y largo plazo en forma eficaz, con el fin de hacer reales nuestros sueños.
Que queremos lograr con nuestra empresa.
Que tamaño va a tener (empleados, volumen de negocios, etc.).
Que posición y actitud en el mercado.
Qué servicios va a prestar.
1.3.1.3 Elementos de la declaración de la misión.
A continuación se incluyen los elementos y las preguntas respectivas que debe contestar la declaración de
la misión.
Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
Mercados: Dónde compite la empresa?
Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar
objetivos económicos?
Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja
competitiva?
Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y
ambientales?
Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la
empresa?
En nuestra metodología, la misión del negocio es el punto de partida de la formulación de la estrategia.
Esto podría parecer algo controvertido, fundamentalmente por dos razones. La primera es el resultado de
nuestro comentario precio. Los directivos o bien tienden a trivializar el contenido de la misión, o bien
piensan que ya tienen una declaración de misión bien establecida que no necesita estar ser revisada o
puesta en tela de juicio. Por lo tanto, cuando uno pretende comenzar el proceso de planificación con una
reflexión sobre la declaración de la misión, la primera reacción es de decepción o rechazo que es el
resultado de una mala interpretación de lo que constituye la misión del negocio. Nuestra definición de la
misión se centra en; detectar los cambios que deben emprenderse en el alcance y las competencias
esenciales del negocio; identificar los desafíos resultantes que surgen de dichos cambios y alcanzar el
consenso que debe crearse en cuanto a la orientación del negocio.
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La segunda área de controversia se encuentra implícita en la circularidad de las tareas de planificación
estratégica. Uno podría sostener que, a fin de abordar las decisiones fundamentales relativas al alcance y
las competencias esenciales del negocio, debemos antes completar un examen cuidadoso respecto a la
estructura de la industria y una evaluación de las opciones posibles para las posiciones competitivas. Sin
embargo, dichos análisis también requieren de la especificación del alcance del negocio, lo cual define los
sectores cuya estructura industrial será examinada y de las competencias únicas disponibles para le
empresa, lo que permite un examen del posicionamiento competitivo.
Definir los objetivos significa cuantificar nuestras aspiraciones, hacerlas medibles, y para eso será
necesario definir el negocio: ¿Cuál va a ser el modelo de negocios? ¿Vamos a obtener una ganancia
mediante el cobro de comisiones, mediante la venta de publicidad, o a través de la oferta de productos y/o
servicios?
Por otro lado, debemos seleccionar y conocer la industria que vamos a formar parte, saber cuál va a ser
nuestro mercado objetivo y la estrategia de posicionamiento en el mismo (¿vamos a competir por precios
o por calidad?), las necesidades insatisfechas que venimos a cubrir, las variables de contexto que pueden
influir negativa o positivamente, y especificar las características de nuestros productos y/o servicios.
También se deberán definir el porcentaje del mercado que queremos lograr, la facturación bruta a
alcanzar, la ganancia estimada y el punto de equilibrio (break-even en inglés), que es el momento en el
cual la empresa deja de tener pérdidas y puede comenzar a obtener ganancias.
Definir el negocio.
Modelo.
Características del producto o servicio.
Mercado.
Estrategia y posicionamiento.
Contexto.
% de Participación en el mercado.
Facturación bruta.
Ingresos estimados.
Punto de equilibrio.
1.4 LA COMERCIALIZACIÓN.
Si bien la producción es una actividad económica necesaria, algunas personas exageran su importancia
con respecto a la comercialización.
Creen que es solo tener un buen producto, los negocios serán un éxito.
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El caso es que la producción y la comercialización son partes importantes de todo un sistema comercial
destinado a suministrar a los consumidores los bienes y servicios que satisfacen sus necesidades. Al
combinar producción y comercialización, se obtienen las cuatro utilidades economi9cas básica: de forma,
de tiempo, de lugar y de posesión, necesarias para satisfacer al consumidor. En este caso utilidad
significa la capacidad para ofrecer satisfacción a las necesidades humanas. No hay necesidad por
satisfacer y por ende no hay utilidad.
La comercialización se ocupa de aquello que los clientes desean, y debería servir de guía para lo que se
produce y se ofrece.
Utilidad de posesión significa obtener un producto y tener el derecho de usarlo o consumirlo.
Utilidad de tiempo significa disponer del producto cuando el cliente lo desee.
Utilidad de lugar significa disponer del producto donde el cliente lo desee.
¿Cómo definir la comercialización?
La comercialización es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso
social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan dos definiciones: Micro comercialización y macro
comercialización.
La primera observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los sirven.
La otra considera ampliamente todo nuestro sistema de producción y distribución.
1.5 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA.
El análisis FODA, también conocido como DAFO o SWOT (strengths, weaknesses, opportunities,
threats) por sus siglas en inglés, nos permitirá explotar nuestras fortalezas y tomar ventajas de las
oportunidades que se nos presenten. Por otra parte, nos resguarda nuestros puntos débiles de las
amenazas que surgirán en el mercado.
Además, este análisis nos permitirá optimizar los recursos y desarrollar estrategias de marketing más
eficaces, para que nuestro negocio pueda enfrentar con buenas alternativas el altamente competitivo
mercado actual.
Para ello, veremos desde una perspectiva interna nuestras fortalezas y debilidades, y desde una
perspectiva externa, las oportunidades y amenazas que nos presenta el mercado.
Perspectiva interna: Fortalezas y Debilidades.
Perspectiva externa: Oportunidades y Amenazas.
SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats).
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1.5.1 Análisis FODA: Fortalezas.
Para descubrir nuestras fortalezas, deberemos conocer cuáles son las ventajas competitivas que contamos
en nuestro mercado. Una forma de saberlo, es haciendo una lista de los productos y/o servicios que
tenemos intenciones de comercializar, con sus respectivos puntos fuertes.
Descubrir las ventajas competitivas.
Listar productos y servicios con sus respectivos puntos fuertes.
1.5.2 Análisis FODA: Debilidades.
Ahora deberemos agregar una columna a la lista anteriormente mencionada, en la cual se escribirán los
puntos débiles de los productos y/o servicios enumerados, pensando simultáneamente, una estrategia para
protegerlos o para minimizar las consecuencias negativas que pueda traer aparejada esta debilidad.
Listar productos y servicios con sus puntos débiles.
Pensar cómo protegerlos.
Ver qué se está haciendo mal y cómo mejorarlo.
1.5.3 Análisis FODA: Oportunidades.
El siguiente paso es localizar las oportunidades que tenemos actualmente en el mercado, descubriendo
tendencias o posibles rumbos del mismo. Una vez ubicadas, se tendrá que evaluarlas pensando cómo
podemos aplicar nuestras fortalezas para potenciarlas.
Descubrir tendencias.
Localizar las oportunidades.
Evaluar sus posibilidades.
Aplicar nuestras fortalezas para potenciarlas.
1.5.4 Análisis FODA: Amenazas.
El último paso consiste en revisar las amenazas que estamos enfrentando hoy, y que podremos llegar a
enfrentar en el futuro. Aquí entran en consideración aspectos tales como la situación macroeconómica,
leyes gubernamentales que puedan afectar nuestro mercado y, la competencia, tanto del exterior del país
como local.
Competencia.
Obstáculos financieros, tecnológicos, etc.
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Leyes gubernamentales.
Economía global.
Situación macroeconómica.
1.5.5 Análisis FODA: competencia.
En cuanto a la competencia, deberemos enumerar los cinco competidores más cercanos, los competidores
indirectos, en qué difieren sus productos y/o servicios de los nuestros, y cuáles son sus fortalezas y
debilidades, tratando de aprender finalmente de sus estrategias de mercado.
Cuáles son los competidores directos.
Cuáles son los competidores indirectos.
Diferencia de sus productos con los nuestros.
Aprender de sus estrategias de mercado.
1.6. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO. 1.6.1 El plan de comunicación interna.
Considerando la complejidad del fenómeno comunicativo en el ámbito laboral o en los ámbitos de
actividad, lo cierto es que el hecho de la comunicación interna en todo tipo de entidades debe ser
entendida por los responsables de las mismas en términos estratégicos, mediante el establecimiento, si se
considera oportuno, de un determinado plan que permita, a través de medios facilitadores, conseguir los
objetivos que se planteen.
La mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de un plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que permita a través de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la organización.
Esta estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias etapas:
El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta dirección. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cúpula directiva es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la organización.
Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la organización. Los planes de comunicación deben basarse en una auditoría de comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoría debe detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para la empresa.
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Diseño del Plan: definición de objetivos, selección de medios, planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Para una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc.) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicación.
Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación. Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicación interna son de carácter actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condición imprescindible para el éxito del mismo.
Implantación y seguimiento. La implantación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras.
1.6.2 Formación en la comunicación.
Es necesario una mentalización previa de todos los agentes emisores (quienes imparten los cursos), acerca
del papel fundamental que desempeña la organización. De poco sirve un buen mensaje con elaborados
medios, si la organización no toma conciencia de dichos aspectos de la gestión. El factor actitudinal es
base de gran parte de los problemas que plantea la comunicación. La conclusión parece clara: hay que
formar a todos los miembros de la organización en comunicación interna.
En base al Organigrama de los canales de distribución, el personal de ventas deberá hacer énfasis al
cliente--comprador del canal de distribución al que pertenece, que es casa por casa; además de respetar
otras áreas.
Es importante dejar claro al cliente – comprador que el producto, que se vende en tiendas y cremerías es
distribuido por el departamento de Three Pack.
1.6.3 Determinación del contenido de la información.
El primer punto del que debe partir el plan de comunicación interna, superada la fase de sensibilización,
es el referente al mensaje o contenido de la información que transmite, es decir, con los cursos que se les
imparte a los diferentes sectores de las ventas. Es necesario saber cuáles son aquellos asuntos que más
interesan a los empleados para abordarlos con claridad y rapidez.
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Modelo de David Kenneth Berlo (1960)
Process of Communication: An Introduction to Theory and Practice.
“Según Berlo, el objetivo fundamental de la comunicación es convertir al hombre en un agente efectivo
que le permita alterar la relación original que existe entre su organismo y su medio circundante. El
hombre se comunicaría, entonces, para influir y afectar intencionalmente en los demás”.
En el proceso de comunicación podemos distinguir los siguientes componentes:
FUENTE DE COMUNICACION: corresponde a una persona o grupo de personas con un objetivo y una
razón para comunicar.
ENCODIFICADOR: corresponde al encargado de tomar las ideas de la fuente y disponerlas en un código.
MENSAJE: corresponde al propósito de la fuente expresado de alguna forma.
CANAL: corresponde al medio o portador del mensaje, al conducto por donde se trasmite el mensaje.
DECODIFICADOR: corresponde a lo que traduce el mensaje y le da una forma que sea utilizable por el
receptor.
RECEPTOR: corresponde a la persona o grupo de personas ubicadas en el otro extremo del canal y que
constituyen el objetivo de la comunicación. Si no existe un receptor que responda al estimulo producido
por la fuente, la comunicación no ha ocurrido.
Estos conceptos son inherentes a todo proceso de comunicación, ya sea que se trate de una conversación
entre dos personas, una conferencia, etc.
El carácter particular y las relaciones que se establezcan entre los diversos componentes dependerán del
contexto en que la comunicación tiene lugar. En la comunicación interpersonal suele coincidir tanto la
fuente con el encodificador como el decodificador con el receptor.
29
1.7 COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN.
Una negociación es una forma de comunicación interpersonal. Los procesos de comunicación, son
fundamentales para lograr las metas en una negociación y para resolver conflictos, se examina el proceso
por el cual los negociadores comunican sus intereses, posiciones y metas. Se analiza que se comunican en
una negociación y el ¿cómo? se comunican las personas en una negociación.
Otros principios que se plantean en la negociación son:
Sencillez. Reducir las ideas a los términos más simples posibles.
Definición. Definir, antes de desarrollar. Explicar, antes de ampliar.
Estructura. Presentar las ideas en una sucesión lógica, que posibilite al receptor su asimilación y
razonamiento.
Repetición. La reiteración de conceptos e ideas clave ayudan a su asimilación.
Énfasis. Destacar los aspectos que se consideren más importantes.
De los procesos que tienen lugar en una comunicación interpersonal, los cuatro que presentan un interés
especial en la negociación cara-cara son: la transmisión, las preguntas, la escucha y el llamado “lenguaje
gestual”. Para lograr efectividad en la transmisión de un mensaje se recomiendan los siguientes
comportamientos.
1.7.1 1ero. Precisar bien los objetivos.
Clarificar lo que quiere conseguir.
Valorar si esos objetivos son pertinentes o no. Si es realista proponérselos con “esa persona en
ese momento”.
Un mensaje bien formulado, transmitido en un momento inoportuno, pierde toda su efectividad. Espere el
momento adecuado para decir lo que piensa.
1.7.2 2do. Planificar.
Tener en cuenta:
El sistema de creencias del receptor. Lo que probablemente pueda aceptar o rechazar.
El lenguaje del receptor. Lo que probablemente esté en posibilidades de entender.
Adapte sus palabras y expresiones a las características del receptor.
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Si se piensa que el receptor puede tener dificultades para comprenderlo, adaptar sus expresiones a lo que
pueda entender “el ignorante”. El primer principio de una comunicación efectiva, que lo importante no es
lo que usted diga, sino lo que entienda el receptor.
1.7.3 3ero. En la ejecución:
Generar un clima favorable a la comunicación. Evite expresiones que puedan generar irritación o
comportamientos defensivos.
Mantener una coherencia entre lo que se piensa, dice y siente. (No quiere decir que siempre se
puede expresar todo lo que se siente pero, cuando no existe coincidencia entre todo esto, es
necesario ser más cuidadoso).
Ser realista con lo que usted puede esperar y alcanzar en un proceso de comunicación. No
pretenda obtener más de lo que se puede. No sea obstinado.
Ser empático, trate de ponerse en el lugar del interlocutor, para entenderlo mejor y ser más
efectivo en la transmisión de su mensaje.
Ser flexible, para modificar su propósito o mensaje, si fuera necesario.
1.8 COMUNICACIÓN EFECTIVA.
La importancia de la comunicación efectiva para los líderes en la negociación no se exagera, por un
motivo específico: todo lo que un negociador hace incluye la comunicación. No algunas cosas, sino todo.
Un negociador no puede tomar una decisión sin tener información (dada por la empresa por medio del
reclutador). Esa información debe comunicarse. Una vez que se toma una decisión, la comunicación debe
darse de nuevo. De otra forma, nadie sabrá que se tomó una decisión.
La mejor idea, la sugerencia más creativa o el plan mejor elaborado no pueden tomar forma sin la
comunicación que se dará por medio de juntas o conferencias; por tanto, los negociadores necesitan tener
habilidades de comunicación efectiva. Podemos decir, que las habilidades de comunicación inefectivas
pueden llevar a un flujo constante de problemas para los negociadores.
1.9 ÉXITO EN LA COMUNICACIÓN DEL NEGOCIO.
Todos los lideres ó gerentes en la negociación deben tener presente que una buena comunicación es el
intercambio de pensamiento o de información para lograr confianza y entendimiento mutuos o buenas
relaciones humanas. El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir una buena
comunicación entre las clientas compradoras y los gerentes. Cada una de las distribuidoras tiene que ser
capaz de comunicar de forma clara cuáles son sus planteamientos y cuales son sus objetivos.
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1.10 FALLAS EN LA COMUNICACIÓN.
La causa principal en las fallas de comunicación reside generalmente en que no se sabe escuchar.
3
La buena comunicación exige una escucha activa:
Concentrarse en lo que está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a
responder.
Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras ("Lo que
usted quiere decir es que...") para asegurarnos que se ha entendido perfectamente. La otra
persona agradecerá que se le preste atención, lo que mejorará el ambiente de la negociación. En
su momento él también prestará la atención debida.
Otro aspecto fundamental es saber preguntar. Por lo general cuesta trabajo preguntar, evitamos
realizar algunas preguntas por miedo a molestar, si la respuesta no ha quedado clara resulta aún
más difícil insistir.
Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestación no le
ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio
que se pueda producir auto respondiéndose.
1.11 TIPOS DE COMUNICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
Dentro de la organización existen diferentes tipos de comunicación son:
LA COMUNICACIÓN VERBAL: Es la utilización de la palabra apoyándonos en una serie de claves
paralingüísticas como; la fluidez verbal, el volumen, la entonación y el timbre de voz. Las claves
paralingüísticas utilizadas de forma adecuada mejoran notablemente la comunicación en el aula. Dentro
del aula también nos van a surgir "barreras" que en un momento dado nos van a distorsionar el mensaje
que estamos emitiendo en el aula. Este tipo de "barreras pueden ser: -Personales -Palabras inadecuadas -
No usar el tono adecuado -Cansancio, ruido, malestar, etc.
LA COMUNICACIÓN NO VERBAL: Tenemos dos clases, que son la proxémica y la kinésica. -la
proxémica es la distancia entre el emisor y el receptor. -la kinésica estudia la expresión facial y el
movimiento corporal. Estas dos técnicas son las que nos permiten una comunicación efectiva pero sin
utilizar la palabra. Usamos los gestos con las distintas partes del cuerpo como los ojos, manos, apariencia,
olor, tacto, etc.
LA COMUNICACIÓN ESCRITA: Nos va a permitir el observar mediante un texto, los conocimientos
lingüísticos, vocabulario, la habilidad descodificadora, conocimiento de las técnicas de lectura, etc.
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Los malos Hábitos de la comunicación corporal son:
El nerviosismo.
Inmovilidad.
Exageración de algún gesto en particular.
Excesiva Gesticulación.
Relajación Extremada.
Actividad no integrada.
Expresión Facial fija.
Tics nerviosos.
Falta de sincronización entre palabras y gestos.
Líneas de comunicación en la empresa
Vertical Lateral
Se realiza en dirección descendente y
ascendente, a través de la cadena de
mando, con el propósito de aconsejar,
informar, dirigir, instruir y asegurar el
óptimo desempeño de los
colaboradores..¡Error! Vínculo no válido.
Sigue el flujo de información en la
organización y entre los miembros del
grupo, suele ser para ofrecer un canal
directo de coordinación y solución de
problemas.
Cuadro 4 líneas de comunicación
1.12 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO.
Entendido como liderazgo. La dirección o gerencia debe impulsar la comunicación interna en todos los
canales factibles para que se alcancen los resultados y objetivos de la organización.
La comunicación interna debe contar la voluntad de la dirección en impulsar los cambios. Hay una gran
relación entre la comunicación interna y los estilos de dirección. Si se analiza el proceso de dirigir
(cuadro 1), y se conviene que este comprende al menos la planificación de objetivos, la toma de
decisiones, la solución de los problemas de la empresa, vemos que los individuos que la forman pueden
estar implicados en posiciones muy variadas, en función de su papel en el proceso de comunicación. Hay
una correlación muy estrecha entre un buen nivel de comunicación interna y un estilo de dirección
participativo; por contra, los niveles más bajos de comunicación interna (en cantidad y calidad) están
asociados a estilos de dirección autoritarios.
El liderazgo implica ejecutar acciones todas en beneficio de la propia empresa, un buen líder no puede
ocuparse de todas sus actividades y debe de emplear muy bien su tiempo, además como tener habilidades
33
tales como saber delegar, saber lo que es importante y lo que no es, así como tener un excelente manejo
de prioridades.
Los líderes asignan tareas a su personal con el fin de que se llegue a las metas establecidas con la junta
directiva de la empresa. El líder además debe contar con la capacidad reconocer y visualizar con el futuro
de los planteamientos, para con ello lograr las metas establecidas.
Es de suma importancia que el líder tenga la capacidad de planear una visión, una misión y objetivos así
como reconocer las fortalezas y debilidades reales de la empresa.
El liderazgo es la función de influir a los demás: las actitudes, conductas u habilidades de dirigir, orientar,
motivar, vincular, integrar y optimizar para lograr los objetivos deseados.
1.12.1 Su importancia.
La importancia del liderazgo en la negociación es sumamente importante porque forma parte esencial de
la administración, ya que las personas dedicadas al ámbito de los negocios pasan mayor parte de su
tiempo planeando como van a desarrollar sus actividades, también existen personas metódicas que logran
organizar su tiempo de gran forma que alcanzan sus objetivos y los desarrollan plenamente.
La aptitud emocional es importante cuyo papel que representa es lograr que otros ejecuten sus respectivos
trabajos con mas efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: existe pérdida de
tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y acumulación de hostilidad, y apatía.
1.12.2 Liderazgo en la organización.
La calidad de un líder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el
tiempo se ha acrecentado la necesidad de líderes en la dirección de las empresas y la dificultad de hallar
líderes para éste puesto. Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios: Cambios de
intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de competencia, ya que poderosas empresas
extranjeras han invadido las empresas nacionales de otras empresas.
Este cambio está llevando a las empresas de casi todo el mundo a replantear sus estrategias, políticas y
métodos rutinarios de actuar en el mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas están
pidiendo a sus gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de producción, métodos de
comercialización, etc., esto exige algo más que experiencia técnica, capacidad administrativa y
conocimientos de gestión tradicional, esto es que, lo que se exige es: liderazgo, creciente necesidad de
liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos. La
competencia exige un número cada vez mayor de jóvenes que coordinen grupos formados por gerentes de
producción, de comercialización y de ventas, en el desarrollo de nuevos productos.
34
1.13 COMUNICACIÓN ASERTIVA CON LOS LÍDERES.
La Asertividad se define como aquella habilidad personal que permite expresar sentimientos, opiniones y
pensamientos, en el momento oportuno, de una forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos
de los demás tanto en las juntas que se coordinan como fuera de ella.
1.13.1 Los cuatro estilos básicos.
Esta teoría clasifica todas las formas posibles de liderazgo en cuatro estilos. Se origina de dos variables
que son: la cantidad de dirección (conducta labor) y apoyo socio emocional, (el líder debe proporcionar
al seguidor en una determinada situación).
Estilo 1; Ordenar; el líder define el qué, cómo, cuándo y dónde. La comunicación bilateral admite que el
seguidor exponga sus puntos de vista y pregunte los porqué, pero que no tome decisiones.
Estilo 2; Persuadir; el líder permite la comunicación bilateral; admite que el seguidor exponga sus puntos
de vista y pregunte los porqué pero no tome decisiones.
Estilo 3; Participar: la comunicación es francamente bilateral. El líder y los seguidores, en interacción,
toman decisiones y benefician a la organización, por ello, estimula periódicamente la organización en
todos sus niveles a través de juntas de trabajo, así mismo fomenta el conocimiento del desarrollo de los
planes que se emplean en la empresa.
Estilo 4; Delegar; el líder confía las decisiones importantes en manos de los seguidores
Gestión por objetivos: Proporcionar a los colaboradores representaciones claras de los objetivos deseados,
así como los indicadores de su consecución. Estimulan a los colaboradores a reconsiderar sus propias
ideas. Enfatizan la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa resolución de problemas.
Inspirador; Opera a modo de animador, motivando, y estimulando a los colaboradores a dar lo mejor de si
mismo y un poco más. Enfatiza los valores, fortaleciendo las creencias en futuras posibilidades.
Consideración individualizada; ofrece atención personalizada a los miembros. Trata individualmente con
cada colaborador.
Carismático; tiene sentido de misión y visión. Otorga a los colaboradores un sentido de propósito. Genera
respeto y confianza.
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1.13.2 La ventaja del liderazgo.
Los lideres siempre han cumplido una función esencialmente emocional, nos dice Golemán (Autor del
best seller; la inteligencia emocional), el líder es la persona a quien los demás recurren en busca de la
convicción y la claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar el reto o llevar a cabo una
determinada tarea. El líder es aquel que mejor sabe encauzar las emociones de un determinado grupo.
Ventajas de la aplicación de la inteligencia emocional en las empresas
Aumenta la motivación y el liderazgo en el trabajador.
Las personas se sienten más comprometidas con sus tareas cotidianas.
Se trabaja en un clima laboral tranquilo, donde todos se entienden y se respetan sus puntos de vista.
Asciende la rentabilidad de la empresa.
Daniel Golemán afirmó en 1999 que el éxito que tuviera una persona en el ámbito laboral estaba
íntimamente relacionado con sus emociones y que, de esta manera, podía trabajar, ser más productivo y
desempeñarse mejor en equipo.
Golemán sugiere programas que duren mínimo seis (6) meses, donde los participantes tienen la
oportunidad de auto-observarse, de interactuar con otros, y de disfrutar de sesiones de aprendizaje. Estas
actividades deben estar enmarcadas en un diagnóstico supervisado por un profesional del área. El
resultado final: alcanzar altos niveles de satisfacción y efectividad.
1.14 DEFINICIÓN DEL LÍDER.
Líder es aquel que sabe como dirigir a la gente a su mejor esfuerzo. Es vital para la supervivencia de
cualquier negocio u organización El líder nace o se hace, es alguien que nace con determinadas
características y carisma que le confieren la capacidad para atraer la confianza y respeto de la gente. Estos
son los llamados líderes naturales.
Hay líderes circunstanciales que en ciertas condiciones o momentos históricos han tenido la autoridad
para gobernar o dirigir estos líderes son electos para gobernar cierto periodo o función. Estos son los
llamados líderes formales.
El éxito o fracaso de su función dependerá no solo de sus cualidades innatas sino de la capacidad que
tenga el individuo para aprender y desarrollar las características que le permiten ejercer el poder y lograr
el apoyo de sus subordinados.
El líder es una persona que trata de dirigir con la cooperación la participación espontánea y la buena
voluntad de las personas que dirige. Es una persona que tiene la capacidad de conducir a otros, en un
proceso, que permitirá alcanzar un determinado objetivo, meta o propósito.
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El líder considera que el grupo, en su conjunto, tiene más posibilidades que el acto para resolver los
problemas. Respeta al hombre y cree en el. Obtiene la cooperación del grupo pro su competencia, su
paciencia, su tolerancia y la honestidad de sus propósitos. No da órdenes; da el ejemplo y estimula.
1.14.1 Características específicas que debería tener una persona que se considera líder.
Debe tener la capacidad de conducir a los demás empleados, esta capacidad debe desarrollarse de manera
continua, a medida de que transcurre el proceso, hasta a alcanzar determinado fin.
Debe estar consciente, ¿Cuál debería ser el proceso que se necesita para llegar al objetivo que está
proponiendo alcanzar la compañía?
Debe conocer los verdaderos propósitos, que quiere alcanzar la compañía, y en base a eso trabajar en el
logro de sus objetivos.
1.14.2 Cualidades - características del líder.
Congruencia entre palabras y hechos.
Creatividad e innovación.
Capacidad para escuchar y comunicar.
Ser Visionario.
Mentalidad de servicio.
Habilidad técnica.
Disposición para compartir el crédito.
Habilidad para integrar al equipo de trabajo.
Saber delegar y facultar.
Ser proactivo.
Saber tomar decisiones.
1.14.3 Factores principales.
Sabe obtener el máximo de rendimiento con el máximo de buena voluntad. El líder obtiene esto gracias a
dos factores principales:
Su personalidad.
Su manera de dirigir.
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1.14.4 Tipos de líderes.
El líder autócrata
Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de
guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los
niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse
con respecto a sus directrices.
El líder participativo
Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la
toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los ínsita a asumir más
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una
postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
El líder liberal o el líder que adopta el sistema de rienda suelta
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que
se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación,
guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las
posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos
de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión.
La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores
que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda
suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso.
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Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de
liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos."Se cree que en la sociedad
dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente
iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el
administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado
para cada situación.
1.15 CUADROS COMPARATIVOS.
DIFERENCIA ENTRE JEFE Y LIDER
JEFE
· Existe por la autoridad.
· Considera la autoridad un privilegio de mando.
· Inspira miedo.
· Sabe cómo se hacen las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya!
· Maneja a las personas como fichas.
· Llega a tiempo.
· Asigna las tareas.
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S
LÍDER
· Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un privilegio de
servicio.
· Inspira confianza.
· Enseña como hacer las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vayamos!
· No trata a las personas como cosas.
· Llega antes.
· Da el ejemplo.
DIFERENCIA ENTRE LÍDER Y GERENTE
Los líderes Los Gerentes
se anticipan al cambio reaccionan al cambio
inspiran el compromiso a la misión organizan a las personas y a los sistemas para
lograr la misión
Transforman entre paradigmas controlan y se mantienen dentro de los paradigmas
Tienen seguidores, son eficaces con las persona - tienen empleados
- facultan autoridad son eficientes con los sistemas
- evalúan en forma cualitativa
- delegan funciones
- piensan de manera global - miden en forma cuantitativa
- pueden no ser buenos gerente piensan de manera lineal y pueden no ser buenos
líderes
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1.16 ESTILOS DE LIDERAZGO.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del
líder lograr las metas trabajando con sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores.
El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido
la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
1.17 EL LIDERAZGO Y SU IMPORTANCIA.
La calidad de un líder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el
tiempo ha crecido la necesidad encontrar líderes en la dirección de las empresas.
Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios.
Cambio de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de la competencia ya que varias
empresas poderosas han invadido mercados por las nuevas tecnologías que se presentan en la actualidad.
Este cambio ha llevado a las empresas ha realizar una reestructuración de sus estrategias, políticas y
métodos rutinarios de actuar en el mundo de los negocios. Las empresas están pidiendo a sus gerentes y
ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de distribución, métodos de comercialización, etc.
Exige liderazgo en las empresas para el logro de los objetivos. Creciente necesidad del liderazgo: esta
necesidad requiere a los líderes con capacidad de adaptación a las demandas de cambio.
1.18 DECÁLOGO DE UN LÍDER.
Tener muy claro aquello en lo que cree.
Conocer la naturaleza humana.
Saber escuchar.
Alentar las opiniones contrarias.
Reconocer los puntos fuertes de los demás y comprometerse con ellos.
Ser congruente y hacer que las cosas sucedan (resultados).
Desarrollar un sistema propio de convicciones.
Conocer su propia mente.
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Saber y estar convencido de que el éxito es un hábito.
La autoestima y la conciencia que el liderazgo requiere:
1.18.1 Los cuatro niveles de liderazgo.
El liderazgo centrado en principio se pone en práctica en cuatro niveles, de adentro hacia fuera.
1. Personal La relación conmigo mismo.
2. Interpersonal Las relaciones e interacciones con los demás.
3. Gerencial La responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo una tarea.
4. Organizacional
La necesidad de organizar a las personas: agruparlas, capacitarlas,
compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una
estructura, estrategia y sistemas acordes a ello que unidos se
lleguen a las metas la misión, visión.
Cada uno de estos niveles es necesario trabajar con ellos sobre la base de ciertos principios básicos
Confiabilidad en el nivel personal:
Está basada en el carácter en lo que uno es como persona y en la capacidad de lo que uno puede hacer.
Muchas personas buenas y honestas pierden gradualmente su confiabilidad profesional pues caen en la
rutina hasta convertirse en gente obsoleta dentro de las organizaciones. Otras piensan que no es necesario
desarrollar su carácter, y se conforman con saber usar técnicas manipuladoras que pueden mostrar
algunos resultados en el corto plazo, pero luego no se los considerará dignos de confianza, ni demostrarán
sabiduría en sus decisiones.
Confianza en el nivel interpersonal:
La confiabilidad es el cimiento de la confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a
nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo yo gano-tu ganas. Si dos personas confían
recíprocamente, pueden disfrutar de una comunicación clara, de empatía, de sinergia y de una
interdependencia productiva. Si una de ellas es poco competente, el problema puede solucionarse con
capacitación. Pero si tiene defectos en el carácter, entonces debe formular y cumplir compromisos para
así acrecentar su seguridad interior, perfeccionar sus habilidades y reconstruir relaciones de confianza.
Con respecto a los otros dos niveles de desarrollo dado la extensión acordada de la monografía solo serán
mencionados los requerimientos correspondientes:
Otorgar poder en el nivel gerencial
Alineamiento en nivel organizacional
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1.19 FUENTES DE FORTALEZAS INTERNAS.
Los principios son las leyes universales que conciernen a las relaciones y organizaciones humanas. Son
parte de la condición, el conocimiento y la conciencia humanos. Si sabemos como interpretarlos no nos
perderemos, ni nos confundiremos, ni nos aturdirán las voces y los valores en conflicto.
Fundamentar nuestra vida en principios correctos nos da una base firme sobre la cual sustentar nuestro
desarrollo en todas las áreas. Esta base tiene cuatro dimensiones: seguridad, guía, sabiduría y poder. No
centrarnos en principios, sino en bases alternativas como trabajo, placer, amigos, familia, dinero, etc. nos
debilita y desorienta.
Seguridad: representa nuestro sentido del valor propio, la identidad, la firmeza emocional, la
autoestima y la fortaleza personal.
Guía: Es la orientación que recibimos en nuestra vida. Gran parte de ella proviene de los
patrones, principios y criterios que rigen nuestra toma de decisiones.
Sabiduría: ella nos sugiere un sentido de equilibrio. Contempla el juicio, el discernimiento y la
inteligencia.
Poder: Es la capacidad de actuar, la fuerza y la valentía para llevar algo a cabo. También incluye
la capacidad para superar hábitos profundamente arraigados y desarrollar otros nuevos y más
eficaces.
1.19.1 Autoestima.
Es la imagen que se tiene de uno mismo. La Autoestima tiene una poderosa influencia en el logro de
objetivos relacionados con la ocupación, el oficio, la profesión. La relación que existe entre las variables
Autoestima – trabajo es, desde todo punto de vista, indisoluble.
Aceptando esto como cierto, podemos decir que la persona que trabaje desde su Autoestima, se
desempeña de una manera diferente a aquella que lo hace desde su Desvalorización. En el plano de las
creencias, el Desvalorizado suele estar anclado, envuelto en una serie de creencias negativas con relación
al trabajo.
1.19.1.1 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA AUTOESTIMA
Una persona con buena autoestima tiene como característica.
Ambición.
Poder.
Inteligente.
Humilde.
Comprensiva.
1.19.1.2 Características del trabajador desvalorizado.
Algunas de sus características más resaltantes, en relación con el marco laboral, son:
Trabaja sin tener claridad de rumbo, ignora su verdadera vocación.
No respeta el tiempo propio ni el ajeno.
No confía en sus capacidades puesto que por lo general las desconoce.
Vive frustrado y presionado por el trabajo.
Tiende a la dependencia y pone su carga sobre cuanto hombro vea dispuesto.
Su estilo es la rutina.
Vive en la fantasía, en el "debe ser".
Su actitud es apática y desinteresada, actúa como si nada le importara realmente.
No persevera, abandona lo poco que logra iniciar.
Depende de otros, de sus decisiones y aprobación, lo cual le resta autonomía y le hace sentirse
indigno, culpable y manejable.
No asume responsabilidades, evade el esfuerzo y responde con un típico: "eso no me toca a mí"
o un "yo no se nada de eso".
Establece relaciones conflictivas basadas en el interés y el utilitarismo.
Carece de control sobre su trabajo; su estado más frecuente es la confusión y tiene mal relación
consigo mismo, con las máquinas, los procesos y las personas.
1.19.1.3 Características del trabajador autoestimado.
Podríamos decir que el trabajador Autoestimado:
Trabaja desde su vocación, tiene un propósito claro y posee objetivos y metas definidos.
Valora su tiempo y su energía, por lo que elige con agudeza a qué dedicar su atención y su
intención.
Confía en sus potencialidades porque las conoce, e intenta cultivarlas a través del
discernimiento, el estudio y la práctica. Usa lógica y también la intuición.
Disfruta lo que hace ya que es consciente de que actúa, no por obligación, sino por elección
personal, lo cual lo lleva alejarse de lo que no le produce auténtica satisfacción.
Busca ser independiente, dentro de la normal interdependencia del mundo actual.
Crea sus circunstancias a través de la acción inteligente, de la iniciativa y la creatividad.
Respeta la realidad y no niega los hechos; tiende a buscar las lecciones que se ocultan detrás de
lo que parece estar en contra.
Su actitud es entusiasta y resulta.
Es perseverante en sus intenciones.
Respeta el tiempo propio y el ajeno porque lo sabe valioso e irrecuperable.
43
Es relativamente autónomo en sus decisiones sin perder la apertura a las opiniones foráneas.
Asume responsabilidades porque se cree capaz de manejarlas.
Se vincula honestamente con los demás, respeta sus ideas, estados emocionales y decisiones.
Controla su trabajo y mantiene armonía consigo mismo, con las máquinas, con las personas y
con los procesos.
1.19.1.4 Características de la autoestima positiva.
Cree firmemente en ciertos valores y principios, está dispuesto a defenderlos aún cuando
encuentre fuerte oposiciones colectivas, y se siente lo suficientemente segura como para
modificar esos valores y principios si nuevas experiencias indican que estaba equivocada.
Es capaz de obrar según crea más acertado, confiando en su propio juicio, y sin sentirme
culpable cuando a otros le parece mal lo que halla hecho.
No emplea demasiado tiempo preocupándose por lo que halla ocurrido en el pasado, ni por lo
que pueda ocurrir en el futuro.
Tiene confianza por su capacidad para resolver sus propios problemas, sin dejarse acobardar por
los fracasos y dificultades que experimente.
Se considera y realmente se siente igual, como persona, a cualquier otra persona aunque
reconoce diferencias en talentos específicos, prestigio profesional o posición económica.
Da por supuesto que es una persona interesante y valiosa para otros, por lo menos para aquellos
con quienes se asocia.
No se deja manipular por los demás, aunque está dispuesta a colaborar si le parece apropiado y
conveniente.
Reconoce y acepta en sí mismo una variedad de sentimientos e inclinaciones tanto positivas
como negativas y está dispuesta a revelarlas a otra persona si le parece que vale la pena.
Es capaz de disfrutar diversas actividades como trabajar, jugar, descansar, caminar, estar con
amigos, etc.
Es sensible a las necesidades de los otros, respeta las normas de convivencia generalmente
aceptadas, reconoce sinceramente que no tiene derecho a mejorar o divertirse a costa de los
demás.
1.20 MOTIVACIÓN
Es mover, conducir impulsar a la acción. Motivación y Liderazgo son dos partes esenciales de una de las
principales tareas de un directivo (equipo y tiempo), la de crear que el equipo humano consiga que los
objetivos de su empresa se cumplan.
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Según Jack Welch “Un líder debe conocer a sus tropas, tratarlos como colegas, estar en el campo de
batalla junto a su equipo, entender como su gente enfrenta los retos y obstáculos que confrontan.”
1.20.1 Elementos de la motivación.
Hay tres elementos que un líder motivador debe considerar para mantener el equilibrio:
1. Las exigencias del trabajo (determinar los objetivos y problemas que implican).
2. Las exigencias del equipo (deben compartirse ideas y apoyarse mutuamente).
3. Las exigencias individuales (ayudar a todos a desarrollar su potencial).
Las personas se comportan de modo diferente en grupo, que individualmente. El problema es que como
grupos pueden irse a los extremos. Desde un comportamiento como muchedumbres histéricas hasta
colectividades positivas que animen la integración.
Sin embargo recordemos que:
Las ideas de un grupo son mejores porque son colectivas.
Pedir al grupo que contribuya en el trabajo y planeación del mismo aumenta su nivel de
motivación y de autoestima.
Hay que tomar en serio las críticas del personal.
Reuniones y celebraciones aumentaran el espíritu del grupo.
Motivar a las personas es algo muy complicado, dado que cada una es diferente en si misma y requiere
de distintos motivadores. Hay que evaluar primero a los individuos considerando que sus necesidades no
son las mismas en alguien experimentado y con muchos años de trabajo. De igual manera un individuo
quiere ver en su líder, diferentes características; una figura paterna, seguridad, capacidad a prueba. El
líder ha de ser tan flexible que el objetivo prioritario será que a cada miembro del equipo le guste
trabajar con el.
Para evitar la desmotivación, el líder debe intentar:
Reaccionar de manera comprensiva ante todo.
La entrevista; averiguar si el entrevistado se siente como parte del equipo, entrevistarlo y
eliminar cualquier incertidumbre o temor con una actitud positiva. Preguntar si desea modificar
algún aspecto del trabajo. Hacer lo posible por mejorara la situación.
Hablar cara a cara. Las respuestas pueden no ser agradables. No debe perder la calma.
Establecer los motivos de su descontento lo más concretamente posible y acordar una solución.
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Asegurarse de obtener la opinión sincera del entrevistado antes de terminar la platica para evitar
malos entendidos.
Enfrentar los problemas tanto dificultades personales y problemas laborales ya que son causas
potenciales de desmotivación. No desdeñar las tensiones emocionales del personal aunque el
rendimiento sea bueno, porque a la larga, los problemas personales acaban por afectar el trabajo.
Abordar los problemas personales de las mismas maneras que las dificultades en el trabajo.
Analizar las causas de la desmotivación. Estas pueden ser causadas por estrés, por problemas
emocionales o por dolencias físicas.
Fomentar el trabajo en equipo. Cuando en algunos miembros del personal existe fricción hay
que trabajar para sustituir el enfrentamiento por la colaboración, por ejemplo; hacer que
trabajen dentro de un equipo mas amplio, insistiendo en su cooperación de equipo sin hacer
caso uno del otro. Otra manera es cambiar los roles de los individuos para que entiendan el
trabajo del otro. Si todo esto falla, separarlos par no perjudicar el trabajo de equipo.
Orientar al personal en caso de despidos; a los empleados se les permite que comenten y tengan
apoyo psicológico para no complicar más la situación o comenten con gente de otras áreas.
1.20.2 Puntos esenciales para evaluar la actitud de un líder.
Conocerse a si mismo y que tipo de estilo se maneja.
Se un buen gestor, esto es, colabora con los demás, se compromete con el trabajo, confía en las
personas, es leal con los colegas y evita las intrigas.
Una de las situaciones importantes es generar una cultura de la no culpabilidad. Hay que
aprender de los errores, para ello, preguntarse, ¿qué salió mal, exactamente?, ¿dónde y cuándo?,
¿cuáles fueron las causas del fracaso?, ¿cuándo se apreciaron las disfunciones por primera vez?,
¿por qué no se tomaron medidas?, ¿qué podría haber evitado el fracaso?
La cooperación es el ingrediente básico de una buena motivación para ello es necesario mantener el
control y apoyar a los miembros del equipo sin lesionar la motivación individual.
1.21 APLICACIÓN DEL COACHING.
1.21.1 Definición.
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de
medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de
seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
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1.21.2 Características del coaching
Las esenciales son cinco, estas son:
1. CONCRETA: Se enfocan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje
que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser específica. También
tiene en cuenta los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser
mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas
y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una
responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los
participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible
y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de
la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase
en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida
en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la
persona que recibe el coaching.
1.21.3 Características del coach citadas por Hendricks.
Las características citadas por Hendricks Et. En 1996, son:
1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas
comienzan a fallar o peor aún, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta
tiempo y dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información,
materiales, consejos o simplemente comprensión.
3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted
cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales
éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.
4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo
anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegúrese que los miembros
de su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el
equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?,
¿Cuándo?.
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5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar
preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del
equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los
individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados
con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente
reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar
la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coach son aquellos que logran mantener la boca cerrada.
El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base de la
confianza y por ende, de su credibilidad como líder.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el
guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso está en
contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la
paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique poco respeto.
1.21.4 Valores sobre la importancia del coaching.
Los coach mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores
sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de
interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coach creen que deben ser los
iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y
equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar.
En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y
aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.
1.21.5 Fases del coaching.
El proceso de coaching esta centrado en el desempeño, proporciona herramientas para el logro de los tres
propósitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:
Desarrollo de una relación de Sinergia.
Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño: Entrenamiento, Resolver Problemas,
Ajustar el desempeño y Mantener desempeño.
Desarrollo de empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.
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Los coach realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback. Indican tareas que
desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y
obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto
significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y
asignando recurso los buenos coach promueven el éxito.
1.21.6 Funciones del coach:
Liderazgo visionario inspirador.
Seleccionador de talentos.
Entrenados de equipos.
Acompañamiento de vendedores en el campo.
Consultor del desempeño individual de los vendedores.
Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
Gestor del trabajo en equipo.
Estratega innovador.
1.21.7 Elementos del coaching.
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido
discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas
técnicas de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora
continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una
conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de
entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y
conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el
desempeño.
1.21.8 Coaching en las organizaciones.
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La
intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está
transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.
49
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera
son considerados inalcanzables.
El COACH no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de
cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la
responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en
realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y
consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
Su rol: Valores
Los coach son personas que comparten creencias sobre:
La competencia humana.
El desempeño superior.
Valores sobre la importancia del coaching.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones
más importantes de gerentes, supervisores y líderes.
Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:
Competencia Humana: Se refiere a que los coach creen en personas:
Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser más
competentes aun.
Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.
Desempeño Superior: Los coach comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo que:
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Imponiendo su nivel de Gerente y líder para controlar, no es práctico y no conduce hacia un
compromiso con un desempeño superior o a la mejora continua.
Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para
desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las
consecuencias de las siguientes condiciones:
Las personas comprenden que están haciendo y porque es importante.
Las personas tienen las competencias para desempeñar los trabajos y tareas que
se esperan de ellos.
Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.
Aspectos que debe cumplir el Coach.
Amplio conocimiento de la organización.
Capacidad de crear una relación y mostrarse como un modelo de confianza, desde la
credibilidad, honestidad, comunicación asertiva, motivación y dirección.
Tiene que tener en cuenta las metas y valores personales de sus clientes sobre los que actúa, así
como los propios.
Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas para las
distintas situaciones que pueda plantear el cliente.
Capacidad de análisis y de encontrar las relaciones afecto-causa que se dan en cualquier acción,
así como de crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz.
Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeñas del día a día y no en las
grandes acciones empresariales.
Capacidad para captar y tener en cuenta las políticas y normas que rigen la cultura de la
organización, las cuales condicionan el contexto en el que pueden desarrollar su actuación como
Coach.
51
Se tendrá que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales.
Existen muchas frases trascendentales como "ser el número uno en la satisfacción total de los clientes".
Esta frase y muchas deben ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por
todos los miembros del equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:
Que el trabajo debe ser visto como algo importante.
Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.
Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones.
La conducción de equipos triunfadores es el de la visión trascendente, de la satisfacción por los logros
superiores. Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre
el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.
1.21.9 Cuadro comparativo diferencia entre liderazgo tradicional y liderazgo coaching.
LIDERAZGO
TRDICIONAL LIDERAZGO COACHING
VISION DEL LIDER "La cuota de ventas". El liderazgo, ser campeón.
PLANEACION Anual / Trimestral /
Mensual. Anual / Semanal / Diaria.
EJECUCIÓN – VALORACIÓNDiaria / Mensual /
Trimestral. Diaria.
AJUSTES Mensual / Trimestral. Día – día.
METAS Cumplir las metas
impuestas por la empresa.
El liderazgo de la empresa en el
mercado. "Ganar todos los partidos".
ESTILO DE DIRECCIÓN Autoritario. Mediante el ejemplo.
DISCIPLINA Normas y Ordenes. Mediante valores y ejemplo personal.
ESCENARIO DE TRABAJO Oficina. Terreno – Cliente
SELLECION DE PERSONAL Generalmente delegado. Dirigido y ejecutado personalmente
con el apoyo de otras áreas.
52
ENTRENAMIENTO Ocasional, sin objetivos de
mediano y largo plazo.
Día – día, con objetivos concretos
para cada persona y para el grupo y
orientado al desempeño.
ACOMPAÑAMIENTO
AL TERRENO
Ocasional, para controlar,
supervisar y dar ordenes.
Diario, para observar crecimiento y
desarrollo y reformular planes de
acción.
SISTEMAS
MOTIVACIONALES Económicos.
Económicos, sistemas de motivación
individualizados y desarrollo de
carrera.
SISTEMAS DE TRABAJO Individualizado. Trabajo en equipo.
Cuadro 5 Servicios Profesionales de Coaching Ejecutivo y de Negocios
1.22 CONTROL DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES.
El liderazgo moral propicia la transformación que convierte a los seguidores en líderes, así desarrollando
su potencial. Las organizaciones se basan en la idea de que el líder era el encargado de los subalternos y
que el éxito de la organización dependía del control que el líder ejerciera sobre los seguidores. En la
primera etapa los subalternos son pasivos, no se espera que piensen por cuenta propia, sino que se limiten
a ser lo que se les pide. La segunda etapa de la línea continua involucra a los subalternos de forma más
activa en su trabajo. La tercera etapa corresponde al liderazgo de apoyo, lo cual representa un cambio
sustantivo en la forma de pensar, porque traslada la responsabilidad y la autoridad de los líderes a los
seguidores. El liderazgo de servicio representa una etapa posterior a la del liderazgo de apoyo, y en ella,
los líderes ceden el control y optan por servir a los empleados. Como se muestra a continuación.
Responsabilidades del supervisor de ventas
Planeación y presupuesto de ventas por sucursal.
Determinación del tamaño y estructura de la organización de ventas.
Reclutamiento, selección y entrenamiento de las clientas compradoras.
Distribución de las clienta compradoras y establecimiento de las cuotas de ventas.
Comprensión, motivación y dirección de la fuerza de ventas.
Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades.
Meditación y evaluación del desempeño de la clientas compradoras.
Monitoreo del ámbito de la comercialización.
53
1.22.1 Coordinador de oficina.
Actúa ante el encargado de ventas de los departamentos de la sucursal es un liderazgo formal por lo cual
los encargados y representantes de ventas lo reconocen como líder lo respetan y buscan en solucionar sus
problemas de la sucursal.
1.22.2 Líder de proyecto.
Es aquella persona que sirve como asisten del coordinar y puede ser cualquier encargado de los
departamentos que sean capaces de solucionar problemas de la oficina en ausencia del coordinador por
lo regular es el encargado con mayor experiencia.
1.22.3 Encargado de ventas.
La función básica del encargado de ventas es proporcionar el planeamiento, la organización, la
dirección, la coordinación, y el control necesarios para identificar y para resolver metas de las ventas, y
para realizarse, o directamente o indirectamente, esas actividades necesarias para alcanzar indicaron
metas y objetivos para apoyar el plan de negocio y para obtener crecimiento sostenido de las ventas.
1.22.3.1 Requisitos profesionales para el encargado de ventas.
Sentido comercial.
Iniciativa.
Sociabilidad.
Agresividad controlada.
Facilidad de expresión.
Habilidad para persuadir.
Espíritu de servicio.
Confianza en si mismo.
Experiencia.
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Cuadro 6 Relaciones de comunicación del líder /seguidor.
Control es el conjunto de medios a partir de los cuales el líder y el grupo aseguran la conformidad de sus
integrantes con las expectativas creadas y en consenso hacia los objetivos y las metas que el grupo
persigue. Son mecanismos mediante los cuales el líder tiene asegurado cierto comportamiento.
El control es una función que consiste en medir el desempeño individual y organizacional para asegurar
que los acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el desempeño con metas y planes,
mostrar donde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregirlas.
El control, la superación y el seguimiento se refieren todos al trabajo en proceso. La energía del grupo
debe resultar en que las cosas se produzcan, no es efervescencia, como una ineficiente máquina de vapor.
ETAPA 1 CONTROL
ETAPA 2 PARTICIPACIÓN
ETAPA 3 DELEGACIÓN
ETAPA 4 SERVICIO
SEGUIDORES
LIDER
LIDERAZGO AUTORITARI
O
SUBORDINADOS OBEDIENTES
EMPLEADOS COMPLETOS
LIDERAZGO DE SERVICIO
ACTIVO
PASIVO
CONTROL CENTRADO EN EL LIDER/ORGANIZACIÓN
CONTROL CENTRADO EN EL
LIDERAZGO PARTICIPATIVO
JUGADORES EN EQUIPO
CONTRIBUCIONES DE
RESPONSABILIDA
LIDERAZGO DE APOYO
CONTINUACÓN DE LAS RELACIONES LIDER/SEGUIDOR
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El equipo con el cual trabaja el líder ha de tener cierta libertad para tomar decisiones, de tal manera que
se encuentre motivado para la tarea. Desde luego, a mayor participación del equipo hay mayor perdida de
control por parte del líder. Sin embargo, si el líder es honesto la gente no pensará que el control pudiera
presentarse a la manipulación.
Existen varias actitudes que el líder puede tomar y van desde la posibilidad de que el equipo participe
ampliamente, hasta cerrar la posibilidad. La sucesión de estas posiciones seria de mayor a menor
participación del equipo.
El líder define los límites y pide al equipo que tome la decisión.
El líder señala el problema, recibe sugerencias y toma la decisión.
El líder presenta una decisión tentativa sujeta a cambios.
El líder presenta ideas e invita hacer preguntas.
El líder vende la decisión.
El líder toma la decisión la anuncia.
Cada vez son más numerosos los líderes que se abren a una mayor participación de la gente con la cual
trabajan; saben que la participación genera compromiso y la gente se dedica a la tarea con mayor interés.
1.23 LA AUTORIDAD DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES.
El liderazgo depende directamente de nuestra capacidad de construir de forma sólida nuestra autoridad, y
no así de nuestro poder. Se debe buscar liderar a un equipo de trabajo, mediante la aceptación voluntaria
de la autoridad del Gerente por parte del equipo. Un gerente debe liderar y no gestionar su equipo de
trabajo, esto incluye lograr un equilibrio entre la asignación de tareas y las relaciones humanas.
Las relaciones humanas dentro de la organización serán sólidas cuando se conozca y se busque
eficazmente la satisfacción de las necesidades de todos los integrantes de la misma. La autoridad, y en si
el liderazgo, están por encima del poder y de la capacidad de gestión cuando se quiere generar una
sinergia en nuestro equipo de trabajo de forma sólida y sostenible.
Autoridad provine del latín autócratas, que se deriva del verbo augre, auctum, que significa “acrecentar,
aumentar” es concebida como la función social de hacer creer a la comunidad y a sus miembros.
Es el derecho a dar órdenes, esperando, razonablemente, que sean obedecidas. Dos teorías intentan
explicar el origen de la autoridad. La tradicional que mantiene que ésta procede del puesto o rango. Las
órdenes serán obedecidas porque las dicta alguien que ocupa una posición jerárquica superior en el
organigrama. La autoridad fluye de arriba – abajo conformando un embudo. La alta dirección tiene más
autoridad que las personas situadas debajo de él.
La autoridad es la facultad de que está investiga una persona, dentro de una organización, para dar
órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, por la realización de aquellas acciones que
56
quién las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Es el derecho de mandar y
el poder de hacerse obedecer.
La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo
ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por
supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización.
Hoy día se ha tornado muy difícil el ejercicio de la autoridad; la desorientación reinante es tal que se
confunde el ejercicio de la autoridad con la manipulación, la autoridad rectamente entendida con el
autoritarismo, y la sana democracia con la anarquía asamblearía. Los detractores de la autoridad olvidado
han observación sociológica básica: la universal necesidad de la autoridad como instrumento de orden y
de economía social. Donde quiera que veamos una realidad social –desde una tribu primitiva hasta el
consejo de administración de una empresa – allí nos topamos con la observación de hombres y mujeres
que ejercen su influencia y toman iniciativas sobre los demás. Por supuesto, como toda obra humana, el
ejercicio de la autoridad esta sujeto a la posibilidad de error y de corrupción, como decía Aristóteles "el
poder corrompe", pero ello no invalida su carácter de autentica exigencia social.
1.23.1 Elementos de la autoridad.
Sus elementos son los siguientes:
Mando; Ejercicio de la autoridad.
Delegación; La concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un
subordinado.
1.23.2 Tipos de autoridad.
Todos los directivos tienen por definición autoridad sobre las personas a su cargo. Ello independiente de
la función que desempeñan en la organización. Cuando los directivos de unas organizaciones tienen
diversos estilos de conducir el liderazgo surgen conflictos. También hay contradicciones entre equipos de
apoyo y de línea debido a las reticencias o aceptación de las sugerencias o consejos. Un tercer conflicto
es cuando la autoridad funcional entra en acción y se crean recelos o suspicacias frente a las autoridades
establecidas.
Los tipos de autoridad está formado como sigue:
1. Autoridad de línea: solo la poseen los directivos cuyas actividades contribuyen directamente al
logro de los objetivos de la organización. Tiene dos aceptaciones :
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La autoridad directa de cualquier directivo sobre sus subordinados inmediatos.
La autoridad de los gerentes responsables de la obtención de bienes y servicios de la
organización.
2. Autoridad de apoyo (STAFF); autoridad auxiliar. Quienes la poseen asisten, aconsejan,
recomiendan a otros directivos de línea. Facilitan las actividades de las organizaciones.
3. Autoridad funcional: la que posee un directivo sobre personas de otros departamentos. Suele ser
adicional a la autoridad de línea que ya posee.
1.23.2.1 Ventajas y desventajas de los tipos de autoridad.
1. Autoridad de línea
Ventajas
Mantiene el principio de unidad de mando.
Es simple y directa.
Permite una acción rápida.
Desventajas
Hace dependiente a la organización de pocas personas.
Necesita individuos multidisciplinarios.
Posibles sobrecargas de trabajo directivo.
2. Autoridad de apoyo
Ventajas
Permite la integración de expertos.
Facilita decisiones mejor informadas.
Libera a los directivos de línea de estar mal informados de cuestiones que no son de su
especialidad.
Desventajas
Potencialidad conflictiva más elevada.
Dificulta la autoridad de partes de la organización.
Desconocimiento real de las operaciones de producción.
3. Autoridad funcional
Ventajas
Facilita la coordinación de actividades complejas.
Libera a los directivos de línea de tareas rutinarias o especializadas.
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Aumenta la flexibilidad y la capacidad de respuesta a los cambios en el ambiente.
Desventajas
Viola los principios de unidad de mando.
Complica el organigrama.
Requiere definiciones precisas de límites y competencias.
1.24 COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA.
a) Comunicación Interna en la dirección:
Se refiere al intercambio entre la gerencia de la organización y los públicos internos, es decir, empleados.
Su función es hacer del conocimiento de los empleados lo que piensa la gerencia y que la gerencia
también sepa el pensamiento de los empleados. La comunicación interna presenta difíciles problemas en
una compañía grande, ya que debe ser transmitida por conducto de varios niveles de autoridad. En la
transmisión, el significado del mensaje con frecuencia es mal entendido. En ocasiones los supervisores y
trabajadores no interpretan la comunicación en el sentido de la intención de la gerencia, o ésta no está
dispuesta a explicar políticas y acciones.
b) Comunicación Externa:
Esta tiene que ver con los públicos externos , es decir, consumidores, CC, representantes o distribuidores,
proveedores, agencias gubernamentales y legisladores, etc. Esta comunicación involucra tres elementos:
el transmisor, el medio de comunicación y el receptor. La efectividad de la comunicación depende de
estos tres. Si el transmisor es incompetente o el mensaje poco claro, el receptor no entiende el significado
de la señal y ha fracasado el proceso de la comunicación.
El objetivo de las Relaciones Públicas es estimular a las personas o influir en ellas por medio de las
comunicaciones, creando actitudes favorables de los diversos públicos hacia la organización, la respeten,
la apoyen y le presten ayuda en los momentos de confusión. En otras palabras son actividades de una
Industria, Asociación. Corporación, Profesión, Gobierno u otra organización, para promover y sostener
sanas y productivas relaciones con personas tales como consumidores, empleados o comerciantes y con
el público en general, para así adaptarse al medio ambiente en beneficio de la sociedad. Las actitudes
favorables de estos públicos son indispensables para que la empresa subsista y además se desarrolle.
1.25 GANANCIA DIRECTA.
Se obtiene al término de la distribución del producto o servicio. La cual se realiza diariamente o según lo
estipulado por la empresa.
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1.26 CULTURA ORGANIZACIONAL.
La cultura Organizacional es el conjunto compuesto de la filosofía, ideología, valores, creencias,
actitudes y normas compartidas que se entretejen en una empresa.
Requisitos para vivir una Cultura Organizacional.
Establecer objetivos claros y comunes “compartir la misión de la organización”.
Incluir factores positivos “creencias, valores y comportamientos, teniendo presente la filosofía
de la empresa”.
Enriquecerla con la visión del futuro “cultura de atención y servicio al cliente”.
Buscar superación y Desarrollo “a través de la capacitación y la actualización de
conocimientos”.
Para garantizar la implementación de una cultura organizacional se requiere:
Líder convencional “del compromiso que tienen para la empresa y la sociedad”.
Procesos de trabajos actualizados “acorde a la cultura organizacional”.
Personal Capacitado “para llevar a cabo nuevos procesos de trabajo”.
Cultura de Servicio y Atención al Cliente “Tener la actitud de servir para brindar un trato
adecuado a nuestros clientes (internos y externos)”.
Características de la cultura Organizacional:
La cultura se genera en los hechos y los ejemplos, no en las palabras “así se hacen las
cosas”.
La cultura se hereda, “transmitir conocimientos y formar a nuevos integrantes”.
La cultura crea formas de trabajo y genera el ambiente laboral “Que se refuerza en todas
las personas de la empresa por lo que debe aprender como hacer las cosas y de no ser
compatible, buscar otras opciones de acuerdo a tu propia cultura”.
1.27 ORGANIZACIÓN E INTEGRACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
Las organizaciones en la actualidad están integrando sus sistemas de información para administrar y
gestionar los procesos; misionales, operativos y de apoyo; a través de herramientas informáticas que les
permitan visualizar la ejecución de dichos procesos de manera transversal y en tiempo real para adoptar
acciones que prevengan los malos resultados y los desperdicios. Lo que llamó Kaoru Ishikawa como: “El
control a intervalos cortos.
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Entonces porqué no pensar que la automatización de fuerza de ventas se puede integrar a la organización
de una manera transversal involucrando diferentes áreas de la compañía con objetivos claros y con ayuda
de una herramienta informática que cumpla con todos los módulos requeridos para la adopción de esta
estrategia y que permita revisar resultados parciales de la ejecución del proceso de ventas, para realizar la
acción necesaria en el momento necesario.
1.28 MODELOS DE FUERZA DE VENTAS.
Existen cuatro modelos básicos para estructurar e integrar la fuerza de ventas
Por territorios o zonas.
Organización por productos.
Organización por clientes.
Organización por combinación o mezcla.
En todos los casos o tipos de comunicación debe ser lo más clara posible para no deslindarse de los
temas o que se preste a falsas interpretaciones.
1.29 ÉTICA.
1.29.1 Concepto de ética.
“La ética es una disciplina filosófica cuyo objeto de estudio es la moral, como el centro de atención de la
ética tenemos que decir que esta conducta es una de las características propias del ser humano. La ética
es una disciplina particular de la filosofía. En la actualidad la podemos derivar de una u otra forma de la
axiología, disciplina general que estudia los valores. ¿Te acuerdas de la metafísica? – Que estudia el ser y
la epistemología – al saber, la axiología esta en ese mismo nivel, estudia los valores pero en su sentido
general. La ética como disciplina filosófica estudia (teóricamente) la esencia de los actos humanos,
profundizando en ellos hasta encontrar el sentido y el rumbo propios de la moral humana buscando los
elementos culturales que nos ayudan a caracterizar como un acto valioso y bondadoso, es decir, la ética
pretende abstraer los criterios mas importantes para un análisis reflexivo sobre la conducta moral de los
seres humanos”.
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LA ÉTICA
UNA DISCIPLINA PARTICULAR DE
LA FILOSOFÍA TEÓRICAMENTE LA MORAL
PRETENDE ABSTRAER
LOS ACTOS HUMANOS
SU SENTIDO GENERAL
MORAL
ELEMENTOS CULTURALES
LOS CRITERIOS
BONDAD MALDAD
CIRCUNSTANCIAS
INTERNAS
EXTERNAS
ANALISIS REFLEXIVO
LA CONDUCTAMORAL
MAPA CONCEPTUAL SOBRE DEFINICIÓN DE ÉTICA
Diagrama 2 Definición de Ética según Jorge González
1.30 DEFINICIÓN Y ENFOQUE DE LA ÉTICA EMPRESARIAL.
La ética empresarial es una rama de la ética aplicada. Se ocupa del estudio de las cuestiones normativas
de naturaleza moral que se plantean en el mundo de los negocios: la gestión empresarial, la organización
de una corporación, las conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc. La ética empresarial se
distingue, por un lado de las ciencias empresariales o económicas puramente descriptivas (sin
pretensiones normativas), tales como la econometría o la historia económica. Por otro lado, se diferencia
de saberes con pretensiones normativas pero no de naturaleza moral, tales como la economía política, la
contabilidad o el derecho mercantil. Esta última distinción es mucho menos precisa que la primera. El
motivo es que todas las ciencias con pretensiones normativas han de confrontar en algún momento sus
supuestos normativos últimos, y esa confrontación puede tener elementos comunes, zonas de intersección
entre la política, la moral, la economía, el derecho, etc.
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Un modo eficaz de señalar el ámbito de la ética empresarial es recordar que como disciplina académica
suele abarcar uno o más de los siguientes temas: el estudio de los principios morales aplicables a la vida
económica y empresarial; el estudio y crítica de los valores efectivamente dominantes en el ámbito
económico en general y en cada una de las organizaciones; el análisis de casos reales que ejemplifican, o
ayudan a entender, la responsabilidad en las organizaciones y de sus diversos constituyentes; la
investigación y el desarrollo de cuerpos normativos voluntarios, o procedimientos estandarizados de
gestión, basados en principios y valores éticos; el seguimiento y descripción de la implantación de estos
códigos y procedimientos en organizaciones concretas, así como la observación de sus efectos en las
propias organizaciones y su entorno.
1.30.1 Institucionalización de la ética empresarial.
Institucionalización de la ética empresarial nos referimos a los mecanismos objetivos (códigos,
documentos formales, programas de formación, comités específicos, asesorías, procedimientos
documentados de decisión, sistemas de gestión, etc.) mediante los que se trata de hacer efectivos los
valores o principios éticos de una organización. Tanto los fundamentos como los valores, normas o
principios que una ética empresarial pudiera proponer estarán dirigidos a la organización, y en
consecuencia han de adoptar una forma que tenga sentido y sea eficaz en términos organizativos.
Mientras la ética individual parte de los datos científicos y filosóficos disponibles sobre el carácter y la
naturaleza del ser humano individual, la ética empresarial deberá contar con el conocimiento disponible
sobre las organizaciones: su naturaleza y estructura, el tipo de racionalidad característico, las formas de
relación que establecen (poder, dependencia, conflicto, competencia, etc.), su evolución y
funcionamiento, etc. Mientras la ética individual apela a la conciencia o a la razón de cada persona, la
ética de las organizaciones ha de apelar al equivalente organizativo, que son los procesos que determinan
las decisiones y comportamiento de las organizaciones.
Los medios de institucionalización de la ética empresarial tratan de facilitar ese objetivo general, que
puede desglosarse en otros objetivos concretos de la institucionalización de la ética en esta organización:
Que los miembros de la organización conozcan y entiendan los propósitos y valores que este
considera propios.
Que puedan llegar a adherirse personalmente a esos valores y comprometerse, en consecuencia,
con los fines y modos de actuación de la organización.
Que los miembros de la organización sepan qué se espera de ellos en cada momento (que tengan
claro qué esperan de ellos otros miembros de la organización y las personas ajenas a la misma
con quienes interactúan en el desempeño de su tarea).
Que sepan también qué pueden esperar ellos mismos de los demás miembros de la organización,
generándoles la conducción a seguir los valores para ser mejores día con día en lo que realizan.
Que todos puedan contribuir al proceso de reflexión, crítica y transformación de los valores de
la organización. Esto se logra mediante los mecanismos que faciliten la detección de conductas
63
o actitudes incompatibles con los valores compartidos y su resolución en el marco de la propia
organización.
Que participen activamente en el logro de los fines corporativos y en la realización de los
valores comunes. Para ellos hay que conseguir que estén dentro de las redes de informaciones
formales e informales que constituyen el entramado del conocimiento atesorado por la
organización y que tengan voz en los procesos de toma de decisión.
Desde todos estos lugares (desde fuera y desde dentro) se presiona a la organización porque esta tiene
una gran influencia sobre las vidas de mucha gente, y una gran capacidad de poder efectivo en un mundo
globalizado.
Las organizaciones con una sólida cultura ética se caracterizan por anticipar esas demandas, asumiendo
sus responsabilidades antes de que sean planteadas como quejas, o antes de que se produzca el daño
(actitud proactiva).
Así como podemos nota que la organización se encuentra con la necesidad de adoptar medidas proactivas
(anticipándose a los acontecimientos) que aseguren la correcta comprensión y asunción de sus
responsabilidades y transmitan esto a la sociedad. Esta necesidad genérica puede analizarse en sus
diferentes aspectos, y así suelen destacarse una serie de “necesidades éticas” de la organización. Por ello
Yakult adopta políticas a nivel empresa, empleados y clientes.
1.31 DEFINICIÓN DE VALORES Y RESPONSABILIDAD.
Para ir desarrollando los valores, políticas, lineamientos de la empresa esta pone en primera instancia la
naturaleza de los valores y la responsabilidad, estableciendo que la valoración es la interacción del sujeto
con el objeto (valor). Una persona al ir generando valores en su vida queda motivada para seguir con la
superación de lo que realiza y el darle un valor a cada cosa o situación también se adquiere subjetividad
lo que lleva a que cree valores sustentados. Y la responsabilidad que adquiera sea tomada de manera
comprometida con su elección y tenga mayores posibilidades de superación.
Valores son los principios o convicciones que definen el comportamiento o estilo de la empresa en
relación con los empleados y demás partícipes desde unos conceptos éticos generalmente aceptados.
Podemos decir que cuando los valores de los empleados coinciden con los de la empresa, adquiere
sentido el trabajo que aquellos realizan. Es la sensación de hacer algo que vale la pena, el sentido de la
empresa.
Una definida filosofía de empresa o estilo de dirección combinará en su comportamiento dos elementos:
la estrategia y los valores; tendrá unas normas de conducta definidas y claras; justificará personalmente
64
los valores y la estrategia comercial; y buscara satisfacer necesidades más allá de los intereses de los
partícipes próximos.
En definitiva se trata de enlazar la estrategia, los valores y el servicio de la empresa.
1.31.1 Importancia de los valores
El personal trabaja motivado y desarrolla más iniciativas si confía en nuestra organización y cree que lo
que hace merece la pena.
De aquí es fácil concluir que la empresa que además del sueldo y las condiciones de trabajo, proporciona
al empleado este sentido de su actividad, logrará un compromiso y una lealtad mayores, que es uno de los
aspectos fundamentales de nuestra cultura empresarial.
Este sentido de la actividad muchas veces es difícil de asumir dentro de la empresa por el carácter
mercantil que al final persigue su actividad. Aquí está la importancia y la dificultad de lograr una
auténtica cultura empresarial y un comportamiento ético de la profesión.
Nuestros Códigos Empresariales pretenden lograr este sentido de la actividad empresarial con un
compromiso y lealtad mayor.
En concreto, nuestros Códigos lograrán:
Mayor lealtad y compromiso de directivos y empleados, por una mayor identificación personal
con el comportamiento y propósitos de la empresa.
Mejor selección y formación del personal debido a que cuando los valores de nuestra empresa
son claros la selección, la promoción y la formación del personal se determinan sobre unos
valores indiscutibles entre todos los partícipes de esta organización.
Mayor confianza y cooperación ya que el trabajo en equipo y las iniciativas personales se
dirigirán hacia el interés general más que a los logros aislados del propio departamento.
Facilita la toma de decisiones especiales pues la justicia, la eficacia y la no discriminación se
verán favorecidas por el respeto a unos valores aceptados y por unos criterios de empresa
consecuentes con el estilo de la misma.
Facilita las decisiones cotidianas. Si nuestra empresa tiene unos valores y unas normas de
conducta firmes, a todos los empleados les será más fácil orientarse en sus decisiones y en su
trabajo normal.
Ser una referencia formal e institucional para la conducta personal y profesional.
Viabilizar un comportamiento ético basado en los valores corporativos.
Reducir las subjetividades de las interpretaciones personales sobre los principios morales y
éticos.
65
1.32 CULTURA ORGANIZACIONAL.
La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y fracasos que
obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la
decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de
la organización.
Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras".
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las
raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y
conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.
1.33 DEFINICIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
El concepto cultura en su acepción más amplia es un término utilizado por las Ciencias Sociales tales
como, la Psicología, Sociología, Filosofía, Antropología, Etnografía. Así por ejemplo en la literatura
marxista contemporánea existen diferentes definiciones sobre el concepto de cultura, las cuales son el
resultado de la investigación que alrededor de este problema se ha llevado a cabo en los últimos 15 o 20
años.
En Cuba los problemas teóricos relacionados con la esencia, función, elementos, rasgos de la cultura,
siempre han tenido una dedicación especial en la tradición del pensamiento marxista. Desde los primeros
representantes que dedicaron atención a estos temas Mella, Villena, Marinello, hasta nuestros máximos
dirigentes han reflexionado en este sentido. Así:
Carlos Rafael Rodríguez ha definido que "la cultura es ante todo una forma de vida" o ha suscrito la idea
de que "cultura es todo lo que no es naturaleza" pero más que conceptos compendiadores ha ofrecido
profundas reflexiones sobre el contenido y las formas de la cultura, sus funciones, proyección,
ideológica, etc. (Carlos Rafael Rodríguez, 1990).
Desde este punto de vista podemos ampliar diciendo que el concepto de cultura fija ante todo no el
aspecto cuantitativo, sino el cualitativo de la vida social; la cultura es la calidad de la historia en un
momento dado de su desarrollo.
La cultura de una organización es un concepto derivado de la intersección de dos teorías: la de la cultura
y la de la organización. (Smirchich, 1983)
En efecto: Si la cultura es desde la perspectiva antropológica o funcionalista, instrumento requerido para
la satisfacción de necesidades o valores, la organización se entiende como principio básico para la
66
consecución de objetivos (...) en ambos casos las consecuencias perseguidas son las causas de la cultura
y de la organización como cristalización del entorno.
Si la cultura es desde la perspectiva más relativista y dialéctica, un mecanismo adoptivo, complejo de
elementos, la organización se entiende como diseño flexible. En ambos casos se enfoca el objeto en
sistema, es decir, su optimización es contingente o dependiente de diversas opciones, de ajustes entre
partes.
Si la cultura ha sido enfocada como conjunto compartido de creencias y símbolos, la organización ha
sido tratada como red de significados e imágenes más o menos compartida por el personal.
1.34 DEFINICIÓN DE POLÍTICA.
Manera de alcanzar objetivos. "Es un plan permanente que proporciona guías generales para canalizar el
pensamiento administrativo en direcciones específicas
1.34.1 Definición de manual de políticas.
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que es probable que se
presenten en determinadas circunstancias.
Las políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas establecen líneas de guía,
un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de
la dirección superior según convenga a las condiciones del organismo social.
1.34.2 Objetivo del manual de políticas.
Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización.
Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad
administrativa.
Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.
Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser
seguidos en la toma de decisiones.
Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.
1.34.3 Importancia de manual de políticas.
Su importancia radica en que representa un recurso técnico para ayudar a la orientación del personal y
también ayuda a declarar políticas y procedimientos, o proporcionar soluciones rápidas a los malos
entendimientos y a mostrar como puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo.
67
También ayuda a los administradores a no repetir la información o instrucciones.
1.34.4 Ventajas de los manuales de políticas.
Las políticas escritas requieren que los administradores piensen a través de sus cursos de
acción y predeterminen que acciones se tomarán bajo diversas circunstancias.
Se proporciona un panorama general de acción para muchos asuntos, y solamente los
asuntos poco usuales requieren la atención de altos directivos.
Se proporciona un marco de acción dentro del cual el administrador puede operar
libremente.
Las políticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los empleados.
Las políticas escritas generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles.
El manual de políticas es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su
puesto nuevos empleados.
1.34.4.1Tipos de Manuales de Políticas.
Manuales Generales de Políticas:
Abarcan todo el organismo social, incluye como elemento primario todas aquellas disposiciones
generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece cada área a efectos de sus propias
responsabilidades y autoridad funcional.
Manuales específicos de Políticas:
Se ocupan de una funciona operacional, un departamento o sección en particular.
1.34.5 Contenido del Manual de Políticas.
Un manual no debe contener más que los apartados estrictamente necesarios para alcanzar los objetivos
del manual previstos y mantener los controles indispensables.
Índice
Introducción
Objetivos del Manual
Alcance
Como usar el manual
Revisiones y recomendaciones
Organigrama
Declaraciones de Políticas
68
Índice
El índice es una lista de aportaciones en el manual. Es decir es un esquema al que se le pueden añadir
números o letras del alfabeto como referencia.
Introducción
Este apartado debe incluir una breve introducción del manual de políticas. Tiene como propósito explicar
al usuario del manual lo que es el documento, que se pretende cumplir a través de el, su alcance, como
usar este manual y cuando se harán las revisiones y actualizaciones.
Alcance
Debe enfocarse a una explicación breve sobre la que abarca el manual de políticas.
Como usar el Manual
Indica al usuario todo cuanto tiene que conocer para utilizar el manual.
Revisiones y actualizaciones
Indica con quien debe hacerse contacto para señalar cambios o correcciones, o hacer recomendaciones
respecto al manual de políticas.
Organigrama
En este apartado se representara gráficamente la estructura orgánica.
Declaraciones de Políticas.
En este apartado se deberán presentar por escrito, de manera narrativa las políticas por cada una de las
unidades administrativas de que se trate.
1.35 ESTRATEGIA Y TÁCTICA. La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma, con el fin
de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir estrategias típicas:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el
beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa
del oponente.
69
En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del
oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay
que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos. Este tipo de
negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones.
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia.
Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se
concreta dicha estrategia.
Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión. Las tácticas de
desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de
confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. Las tácticas de presión tratan en cambio de
fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición
universalmente aceptada. Así de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como:
“Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de
las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno. “
“Charles Hoffer y Schendel en 1978 señalan que estrategia es "las características básicas del match que
una organización realiza con su entorno".
Los autores citados anteriormente defienden la idea de la teoría de la competencia o revalidan lo que
evidencia la influencia del término y su origen militar, esta idea se acentúa en 1982 con la obra de
Michael Porter sobre las ventajas competitivas.
K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido
a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los
objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría
utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para
diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que
puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica".
1.35.1 Definición de estrategía.
La Estrategia
La estrategia es uno de los fenómenos que no solo se circunscribe a la guerra, la economía y el deporte,
sino que se manifiesta constantemente en cualquier contexto social. Por ejemplo; En el ámbito
70
profesional un joven se propone alcanzar estudios de postgrado (Maestría) y traza su plan para poderlo
alcanzar; En el plano económico una persona elabora su plan para la compra de una casa, auto, gimnasio,
etc., incluso en el plano familiar, una pareja planifica cuando y cuantos tener sus hijos.
Definición
La estrategia es el proyecto o programa que se elabora sobre determinada base, para alcanzar el objetivo
propuesto.
1.35.2 Definición de táctica
La Táctica
Mientras que la estrategia presupone la actuación de los contrarios, mediante un análisis teórico que
permite establecer planes posteriores, la táctica es el conjunto de componentes que se integran para
satisfacer toda una serie de situaciones durante los enfrentamientos. La cual está dirigida a la utilización
racional de las posibilidades del atleta, y al aprovechamiento total de las deficiencias y errores del
contrario.
Definición
La táctica es el proceso en que se conjugan todas las posibilidades físicas, técnicas, teóricas,
psicológicas y demás, para dar una solución inmediata a las disímiles situaciones imprevistas y
cambiantes que se crean en condiciones de oposición. (Ms.C. Alain Alvarez 2002).
71
CONCLUSIONES CAPÍTULO 1
El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el
tiempo, es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico. Negociar implica desde resolver
diferencias públicas hasta acordar compromisos comunes.
Un líder necesita de desarrollar con eficacia un proceso de comunicación en la organización. Es
importante la comunicación para lograr un ejercicio eficiente del liderazgo y en consecuencia ayudar al
cambio cultural en la organización. La comunicación es un elemento esencial para la vida de las
organizaciones. Es consubstancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento pues,
desempeña un papel de primordial importancia en la creación, mantenimiento y cambio en la cultura e
identidad corporativa.
Un modo importante que se ha identificado es que en los canales de distribución debe de existir mayor
comunicación y los supervisores como líderes de ventas deben de estar involucrados en los procesos de
planeación. El propósito de la comunicación es servir de base a los individuos para el logro y el
mantenimiento de la cooperación necesarios para la realización de los objetivos de la empresa. Se aplica el coaching ya que este es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo
de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo y este
comprende la forma de interactuar con las personas durante la negociación
Un modo eficaz de señalar el ámbito de la ética empresarial es recordar que como disciplina académica
suele abarcar uno o más de los siguientes temas: el estudio de los principios morales aplicables a la vida
económica y empresarial; el estudio y crítica de los valores efectivamente dominantes en el ámbito
económico en general y en cada una de las organizaciones; el análisis de casos reales que ejemplifican, o
ayudan a entender, la responsabilidad en las organizaciones y de sus diversos constituyentes; la
investigación y el desarrollo de cuerpos normativos voluntarios, o procedimientos estandarizados de
gestión, basados en principios y valores éticos; el seguimiento y descripción de la implantación de estos
códigos y procedimientos en organizaciones concretas, así como la observación de sus efectos en las
propias organizaciones y su entorno.
La importancia del personal que trabaja más motivado, desarrolla más iniciativas si confía en nuestra
organización y cree que lo que hace merece la pena. De aquí es fácil concluir que la empresa que además
del sueldo y las condiciones de trabajo, proporciona al empleado este sentido de su actividad, lograra un
compromiso y una lealtad mayores, que es uno de los aspectos fundamentales de nuestra cultura
empresarial.
72
La comprensión de los valores y filosofía de la empresa se refuerza por medio del liderazgo ejemplar,
contratación de personas con capacidades diferentes, capacitación de inducción y programas de
capacitación, ayudas visuales y juntas generales, reconocimientos y retroalimentación.
Para sorprender positivamente a nuestros clientes debemos rebasar sus expectativas, agregando valor a
nuestro servicio, tomando siempre la iniciativa y siendo su apoyo dentro de la empresa. Una manera de
sorprender al cliente es dándole el servicio adecuado en las puertas de su hogar y este tiene que ser
constante y adecuado
73
CAPITULO 2 NEGOCIACIÓN EN YAKULT INTRODUCCIÓN El contenido de esta parte del informe nos muestra a grandes rasgos los detalles principales de la empresa
Yakult, que nos serán de ayuda para basarnos en ellos e ir desarrollando la solución para su problemática,
y así poder entregarle un estudio satisfactorio para que necesidad y este a su vez arroje resultados
óptimos para su negociación.
Una de las principales problemáticas de las ventas domicilio es el desvió del producto a otro canal
principalmente al de tree pack donde se afecta este canal por el producto que llega por parte de las
clientas compradoras. Además que la estructura actual no es del mismo nivel por cada clienta
compradora o es muy pequeña su zona o es muy grande que no alcanza abarcar toda el área por lo que
ocasiona el desvío del mismo. El estancamiento del producto por parte de las clientas compradoras al
tener mucho producto se obligan a venderlo en cremerías y tiendas y no venderlo en su canal que es el
cambaceo.
Este desvió de producto ha llevado a perjudicar a clientas compradoras vecinas de áreas o rutas por que
las cremerías o tiendas están en sus mismas áreas por lo que pierden venta con consumidores finales.
También se ha afectado a consumidores finales que por tener áreas o vivir lejos de las zonas no cuentan
con este servicio a domicilio.
Debido ha estas problemáticas se tomara una estrategia muy detallada para poder llegar ha mas
consumidores finales y sin que se afecte el otro canal y lo mas importante incrementar las ventas.
74
2.1 NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN DE YAKULT A NIVEL NACIONAL E
INTERNACIONAL.
Al principio del capítulo se habla de la negociación y comercialización que es fundamental para toda empresa, para
la empresa Yakult el compromiso que tiene con los consumidores finales de proporcionarle un buen
servicio y que el producto este siempre a su alcance aportándole los beneficios que requieren es su
prioridad. Es por ello que esta parte de la negociación es su principal foco de atención, siendo para ellos
un compromiso simple el ofrecer beneficios a su salud.
En el caso de las negociaciones cuando se vinculan dos o más personas es necesario que exista, en el
caso de las ventas, un equilibrio y buena comunicación entre vendedor y cliente, para que existan las
concesiones mutuas; o adjudicaciones de contrapartida para obtener beneficios de la venta del producto.
Las negociaciones no son siempre fáciles o benéficas pero Yakult, establece que estas se deben hacer con
el simple fin de beneficiar a nuestros vendedores y clientas finales.
2.2 PERFIL CORPORATIVO DE LA EMPRESA YAKULT.
En este capitulo es importante definir el perfil de la empresa Yakult, es tener el conocimiento del tamaño
y el sector productivo de la empresa, este aspecto lo podremos ver a continuación.
2.2.1 Tipo de empresa: Grande.
El tamaño de la empresa está definido en base al Estudio de Estratificación que la Secretaría de
Economía Pública, en donde se expresa que cuando una empresa cuente con más de 250 empleados
laborando, se considerará como una empresa grande.
2.2.2 Sector productivo: Industrial y Comercial.
El sector al que pertenece está definido, en primera instancia porque producen y desarrollan tecnologías
que dan propiedades a sus productos. Siguiendo con el proceso de distribución de los mismos, ya que
buscan alcanzar un mayor número de personas donde sea posible distribuir sus productos de manera más
fácil y económica.
2.2.3 Actividad o industria: producción y comercialización.
La empresa produce y comercializa el producto Yakult para el beneficio de sus clientes.
75
2.3 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LOS INICIOS DE YAKULT.
En 1930 El Dr. Minrou Shirota descubre el Lactobacillus casei Shirota y tras varias investigaciones y
selecciones logró fortalecerlos haciéndolos resistentes a los jugos gástrico y biliar. Así, a sugerencia de
su maestro el Doctor Kenzi Kimono los nombró Lactobacillus casei Shirota en honor a su nombre,
siendo este un lactobacilo que puede sobrevivir en el tracto digestivo e inhibir el crecimiento de bacterias
nocivas. Posteriormente, el doctor Monoru Shirota se dedico a desarrollar una bebida de buen sabor a la
que le pudiera adicionar el L. Casei Shirota: así en 1935 surge la bebida láctea fermentada Yakult. El Dr.
Shirota se dedicó a difundir su consumo entre el pueblo japonés, continuando sus investigaciones para
demostrar la evidencia científica sobre los beneficios del Lactobacillus casei Shirot.
El Dr. Minoru Shirota fallece a la edad de 82 años, dejando como herencia a la humanidad, la gran
oportunidad de tener una mejor calidad de vida, a través de la conservación de su salud. El Dr. Shirota
fue dirigido por una gran dedicación hacia la salud, su pasión, creatividad e incansable curiosidad
continúa hoy día a través del constante progreso de la empresa que la que fue fundador, Yakult.
El principio fundamental que mueve a Yakult para continuar investigando y desarrollando nuevos
productos es el mismo de nuestro fundador, el Dr. Minoru Shirota, partidario de la búsqueda de una vida
larga y saludable. Es por eso que en 1967, en Kunditachi-shi, Tokio, se funda el Instituto Central de
Investigaciones Microbiológicas de Yakult. Con el fin de realizar estudios a favor de la salud humana.
Actualmente dicho instituto se encuentra investigando la
relación ente el mundo de las bacterias y la salud, así como el
envejecimiento y las enfermedades principales de los adultos.
Imagen 1. Oficina central de Yakult en Nederland B.V. Handelsweg
Algunas de las investigaciones que se han llevado a cabo en el instituto son:
Desarrollo de productos de leche fermentada conteniendo Bifidobacterias.
Descubrimiento de efectos antitumorales del Lactobacillus casei Shirota.
Aislamiento de sustancias de retención de humedad en la piel y antioxidantes “SE” en caldo de
cultivo de bacterias ácido lácticas.
Demostración de los efectos terapéuticos de las Bifidobacterias en diarrea.
Adición de una nueva área de investigación y pruebas de seguridad a Instituto Central Yakult.
Desarrollo de técnicas para la producción microbiana de ácido hialurónico.
Descubrimiento en el aumento de la producción de anticuerpos por Bifidobacterias.
Clonación exitosa de genes de beta-galactosidasa de Bifidobacterias.
76
Descubrimiento de sustancias preventivas y curativas para la úlcera gástrica en células
Bifidobacterias.
Demostración del efecto de la administración del Lactobacillus casei Shirota.
Bifidobacterium breve sobre Escherichia coli O157.
Lanzamiento al mercado de la nueva serie P-Zone para la protección de la piel.
Introducción al mercado de la bebida láctea fermentada Yakult 400.
Imagen 2. Yakult en el mundo (diseño Yakult página de Internet)
Actualmente se comercializan nuestros productos en más de 31 países en Asia, Europa y América.
2.4 ESTRUCTURA EMPRESARIAL YAKULT.
La empresa Yakult cuenta con una estructura basada principalmente en una junta directiva que dirige y
controla el poder del Presidente, y una serie de divisiones de acuerdo a su especialización. La junta
directiva se encuentra por encima del presidente, el cual controla a su vez estas divisiones:
administrativa, venta de comida y bebida, de cosméticos, farmacéutica, de negocios internacionales, de
producción y de desarrollo de la investigación.
77
La estructura es como se presenta en el siguiente cuadro:
Organigrama 1 de niveles jerárquicos Yakult México.
78
Cada div4isión cuenta con sus subdivisiones:
División Administrativa:
Departamento de Asuntos Generales.
Departamento de Personal.
Departamento de Finanzas y Contaduría.
Departamento de Sistemas de Información.
Departamento de Control Logístico.
División de Ventas de Comida y Bebida:
Departamento de Apoyo a Ventas.
Departamento de Gestión de Comida y Bebida.
Departamento de Entrega a Domicilio.
Departamento de Ruta de Entrega.
Departamento de Publicidad.
Sucursal.
División de Cosméticos:
Departamento de Cosméticos.
Fábrica de Cosméticos Fujisawa.
División Farmacéutica:
Departamento de Coordinación de Regulación Farmacéutica.
Departamento de Control de Productos Farmacéuticos.
Departamento de Farmacéuticos.
Departamento de Regulación de la Información Farmacéutica.
Fábrica Farmacéutica Fuji Sosono.
División de Negocios Internacionales:
Departamento de Negocios Internacionales.
División de Producción:
Departamento de Control de Producción.
Departamento de Compras.
Fábricas.
División de Desarrollo e Investigación:
Departamento de Desarrollo.
Instituto Central de Investigaciones Microbiológicas.
79
2.5 FILOSOFÍA DE YAKULT.
La empresa YAKULT tiene una filosofía que le ha permitido crear una imagen única y tener una
importante posición como Líder en el Mercado Nacional.
“Lleva salud a domicilio al mayor número de personas “
El propósito de nuestra empresa es contribuir el desarrollo de una vida saludable para la población de
todo el mundo a través de la investigación en las ciencias de la vida.
2.6 LA VISIÓN DE YAKULT
Seguir siendo la empresa líder a nivel mundial en la venta e investigación científica de productos que
contribuyan a la salud del pueblo. Mediante el concepto de medicina preventiva.
2.7 LA MISIÓN DE YAKULT
Ofrecer productos de excelente calidad basados en la investigación científica que contribuya a fomentar
un estilo de vida saludable bajo los conceptos establecidos por el Shirota-ismo que son:
Prevención: En ves de tratar las enfermedades cuando estas ocurren, nosotros debemos tomar
medidas preventivas para que la gente no llegue a adquirir esos males.
Intestinos saludables. El ser humano absorbe los alimentos mediante los intestinos. Al mantener
sus intestinos saludables, aseguran una vida mas sana y mas larga.
Precio razonable: Queremos que la mayoría de la gente sea capaz de proteger sus intestinos y
tener una vida saludable a través del consumo de Lactobacilus casei Shirota. Por eso el precio
debe ser accesible. Apoyado en un sistema de venta eficiente que asegure la calidad de nuestros
productos.
2.8 PRODUCTOS YAKULT
A continuación se muestra los siguientes tipos de productos que comercializa Yakult.
Es un producto lácteo fermentado que aporta beneficios a nuestra salud. Cada frasco de Yakult contiene
más de 8,000 millones de Lactobacillus casei Shirota que son capaces de llegar vivos a los intestinos
mejorando las propiedades de la flora intestinal.
Descripción del producto Yakult se elabora a partir de leche descremada que se fermenta con el
Lactobacillus casei Shirota. Para su elaboración se utilizan azúcar y concentrados naturales de naranja y
limón, que junto con los productos resultantes de la fermentación le otorgan su delicioso sabor.
80
Por cada frasco de 80ml
Contenido energético 234 kJ (55 Kcal)
Proteínas 1.00 g
Bacterias lácticas 100,000,000/ml
Lactosa residual 1.20 g
Glucosa (dextrosa) 0.16 g
Sacarosa 13.3 g
Índice glucémico 38.8 u
Sodio 9.6 mg
Potasio 38.4 mg
Grasa 0.02 g
Colesterol No detectado
Calcio 35.19 mg
Cuadro 1. Información nutrimental de frasco original Yakult
2.8.1 Beneficios Casei Shirota.
El Lactobacillus casei Shirota fortalece la flora intestinal, logrando mantenerla en equilibrio y con ello:
Ayudan a mejorar los movimientos intestinales:
Los L. casei cepa Shirota ayudan a regular los movimientos del intestino, promoviendo la
digestión y absorción de los nutrientes y mejorando el tránsito intestinal.
Contribuyen a mejorar las defensas contra infecciones
Los L. casei cepa Shirota aumentan el número de bacterias benéficas en el intestino y frenan la
reproducción de bacterias nocivas, equilibrando la flora intestinal y eliminando microorganismos
patógeno, ayudando al cuerpo a defenderse contra infecciones.
Ayudan a reducir la formación de sustancias tóxicas
Los L. casei sepa Shirota inhiben la reproducción de bacterias nocivas que generan sustancias
tóxicas reduciendo la absorción de estas sustancias por parte del cuerpo.
Contribuyen al sistema de inmunomodulación
Los L. casei cepa Shirota ayudan a dominar las reacciones inmunológicas excesivas (alergia,
inflamación, etc.) y frenan el desarrollo de riesgo de infección y carcinogénesis por sus defectos
de modulación sobre el sistema inmune.
81
Imagen 3. Emplayado Yakult (five pack)
2.8.2 Sofúl un alimento lácteo fermentado.
Yakult pionero en la investigación de alimentos para la salud creó Sofúl, un alimento lácteo fermentado
de consistencia suave, además por ser elaborado con leche aporta calcio y proteína.
Sofúl es un alimento que puedes disfrutar en cualquier momento en sus tres deliciosos sabores, Natural,
Fresa y Manzana.
Sofúl esta elaborado con leche descremada, preparados de fruta y fermentado con el Lactobacillus casei
Shirota (bacteria probiótica) y el Streptococcus thermophilus.
Cuadro 2. Información Nutrimental de los diferentes Sabores
Beneficios de estos productos
Sofúl contiene el Lactobacillus casei Shirota exclusivo de Yakult, el cual proporciona importantes
beneficios a tu salud por que te ayuda a:
Mejorar tu digestión.
Puede contribuir a mejorar la resistencia a infecciones gastrointestinales.
Cuidar tu salud.
Ayuda a prevenir el estreñimiento.
82
Además por ser elaborado con leche, Sofúl aporta calcio y proteína a tu dieta.
Sofúl es un producto que puede ser considerado como alimento funcional, gracias a los estudios que ha
realizado el Instituto de Investigaciones Microbiológicas de Yakult a lo largo de 27 años.
Imagen 4. Presentación del producto Yakult Sofúl
2.8.3 Yakult 40 LT.
Es un producto Lácteo fermentado que contiene mas de 40,000 millones de Lactobacillus casei Shirota
que son capaces de llegar vivos al intestino mejorando las propiedades de la flora intestinal, además no
contiene azúcar y es bajo en calorías.
Yakult 40 LT se elabora a partir de leche descremada en polvo que se fermenta con el Lactobacillus casei
Shirota. Para su elaboración se utiliza fructuosa, fibra dietética, fibra de soya y concentrados naturales de
naranja y limón, que junto con los productos resultantes de la fermentación le otorga un delicioso sabor.
Contenido nutrimental
Cuadro 3. Información Nutrimental Frasco Yakult 40 LT
83
Recomendaciones de Yakult 40 LT
Yakult 40 LT es un producto diseñado especialmente para adultos. Es recomendado para quienes
presenten Diabetes Mellitus, a personas con mucho estrés y para quienes cuidan su consumo calórico, ya
sea por salud o por estética.
Tomar uno al día.
Mantenerlo en refrigeración.
No congelar.
No calentar.
2.9 NUESTRAS SUCURSALES EN EL ÁREA METROPOLITANA
Zona Oeste
1) Del Valle.
2) Observatorio.
3) Coyoacan.
Zona Sur
4) Padierna.
5) Tlahuac.
6) Xochimilco.
Zona Suroeste
7) Iztapalapa.
8) Nezahualcoyotl.
9) Zaragoza.
33) San Lorenzo.
Zona Centro
10) Plutarco.
11) Condesa.
12) Oceanía.
Zona Este
13) Chalco.
14) Villada.
15) Los Reyes.
Zona Norponiente
16) 100Metros.
17) San Mateo.
18) Granjas.
Zona Toluca
19) Tenango.
20) Atlacomulco.
Zona Noroeste
21) Satélite.
22) Izcallí.
23) Santa Mónica.
Zona Norte
24) Tulpetlac.
25) Tultitlán.
26) Ecatepec.
Zona Noreste
27) Texcoco.
28) Teoloyucan.
29) Tecamac.
Zona Centro 2
30) Tepeyac.
31) Bosques.
32) Azteca.
Ver anexo 1 del Mapa de Sucursales.
2.10 ASIGNACIÓN DE LA CATEGORÍA FOSHU A LOS PRODUCTOS YAKULT.
Los alimentos FOSHU (Foods Specifed for Human Health, por sus siglas en inglés), son aquellos que
poseen beneficios apreciables hacia la salud y que han sido validados medica y nutricionalmente.
La designación FOSHU tiene una base legal en la Ley para la Mejora de la Nutrición. Tales alimentos son
aprobados por el Ministerios de Salud y Bienestar si, (1) son alimentos procesados con ingredientes
activos los cuales "regulan la condición física"; (2) tienen efectos validados científicamente animales y
humanos; y (3) el etiquetado de mensajes de salud no representa ningún problema legal.
El carácter FOSHU fue establecido por primera vez en el mundo en 1991 con el objetivo de mantener y
promover la salud por medio de los efectos de alimentos ingeridos rutinariamente y como una medida
para reducir el uso de medicamentos.
La designación FOSHU a la bebida Yakult fue otorgada en mayo de 1998. En el etiquetado se destacan
las propiedades de la bebida Yakult en su calidad de alimento FOSHU y que se señalan a continuación:
"Las tres funciones del alimento son Nutrición, Sabor y Mantenimiento de la salud humana (manteniendo
el cuerpo en buena condición)".
"La cepa Yakult Lb. casei cepa Shirota puede alcanzar los intestinos vivos y tener actividad en ese lugar".
"¿Qué tan efectivas son las bacterias benéficas contra las bacterias nocivas en los intestinos?".
"Mil trillones de bacterias individuales de 100 diferentes variedades habitan el intestino. Existen tanto
bacterias benéficas como nocivas. La cepa Yakult Lb. casei Shirota ayuda a promover el crecimiento de
lactobacilos y bifidobacterias benéficas mientras suprime el crecimiento de bacterias nocivas tales como
Bacteroides y coliformes. El ambiente intestinal es mejorado a través de las actividades de la cepa Yakult
y es mantenido en buena condición".
"Cuando el intestino no trabaja normalmente, los nutrientes no son absorbidos por el cuerpo de manera
normal. En algunas ocasiones se pueden generar problemas de piel por la acumulación de sustancias
dañinas".
85
2.11 LA COMERCIALIZACIÓN DE YAKULT EN MÉXICO.
En 1981 nace Yakult México atendiendo el servicio a domicilio y en 1982 inicio las ventas de Mayoreo y
Agencias, en 1990 modifica su envase de plástico a uno de poli estireno, en 1993 se inaugura la nueva
oficina matriz, en 1999 se reinaugura la planta de producción en Ixtapaluca, en el 2002, la planta recibe la
certificación HACCP y se introduce al mercado el producto Sofúl, en el 2004 se inaugura la planta de
Guadalajara y para el 2007 se lanza al mercado un producto mas; Sofúl para Beber y en el año 2009 saca
al mercado un producto mas Yakult 40LT y hasta este momento Yakult México cuenta con 32 sucursales
en el Distrito Federal y zona conurbada, 41 sucursales en diferentes estados de la República Mexicana y
cinco agencias foráneas.
Para la compañía Yakult los clientes son lo mas importante, por ello tenemos que mejorar todos los días
trabajando siempre con una orientación a satisfacer sus necesidades y expectativas; de esta manera
debemos de realizar nuestro mayor esfuerzo para captarlos, mantenerlos y conservarlos, buscando día a
día su incremento con la filosofía comercial de Yakult.
Proyección de Ventas
2.11.1 Sistema de negociación en Yakult
La red comercial esta organizada de la siguiente forma:
Ventas Domicilio.
Casa por casa, atendido por clientes compradores.
Ventas Mayoreo.
Atención a tiendas de autoservicio y tiendas de convivencia.
Ventas Three Pack.
Atención a centrales de abasto y crecerías.
Ventas Foráneas.
Atención casa por casa, tiendas de autoservicio y conveniencia.
Ventas por agencia.
Concesión a particulares para distribuir los productos Yakult.
86
2.12 OBSERVACIONES ACERCA DE LA EXPERIENCIA QUE HA TENIDO YAKULT A
NIVEL INTERNACIONAL.
El crecimiento de Yakult a nivel mundial ha contribuido a que esta compañía sea denominada como el
líder mundial en probióticos. La compañía se ha extendido a lo largo de 28 países desde 1964 que se
inauguró la planta de fabricación en Taiwán, donde inició su expansión global introduciendo la bebida de
leche fermentada. Después en 1968 abrió su planta en Brasil, en 1969 en Hong Kong, en el 71 en
Tailandia y en Corea, siete años después en Filipinas, en 1979 en Singapur, en el 81 en México y en
Guam, en 1990 en Indonesia, tres años más tarde en Australia y en 1994 en los Países Bajos, siendo éste
el primer país europeo. Gracias a la inauguración de la planta en los Países Bajos, entre 1995 y 1997
Yakult inició la expansión de sus operaciones en Bélgica, Luxemburgo, Reino Unido y en Alemania.
La ampliación de la compañía ha superado las barreras culturales y de lenguaje en su afán de llevar su
visión de la salud a la población en general. Ha logrado que los consumidores se interesen más en
mantener saludable el sistema digestivo. Yakult tiene una amplia variedad de bebidas y alimentos,
además de cosméticos y productos farmacéuticos en Japón, los cuales a partir de 1999 fueron aprobados
oficialmente por la Unión Europea iniciando su distribución mediante Aventis Pharma en ese continente y
en Estados Unidos a través de Pharmacia Corporation. Asimismo, también se distribuyen en muchos
países más en los cinco continentes.
Para hacer más eficiente la expansión de los productos de Yakult en el mercado europeo, en 1994 se
estableció la primera fábrica en Almere, en Países Bajos, iniciando así la producción de Yakult y
facilitando su distribución en este mercado. Por lo tanto, en enero de 2001 la fábrica se colocó bajo
supervisión de Yakult Europe B.V., la cual se encarga de las ventas y distribución en Europa. Su principal
tarea es explorar nuevos mercados, apoyar las operaciones europeas e implementar una política
consistente con miras a la creación de una fuerte imagen corporativa que tiene la capacidad de crear diez
millones de botellas a la semana para su distribución en Europa.
El crecimiento y consolidación de Yakult a nivel mundial se debe a la expansión de su mercado,
asimismo a los programas educativos y culturales que se han implementado en la mayoría de los países en
los que distribuyen los productos, haciendo de conocimiento público sus beneficios. Además los talleres
que han logrado una mayor penetración en el mercado de algunos países, como es el caso del Reino
Unido. También ha colaborado con algunas organizaciones internacionales, tales como UNICEF para
darse a conocer más fácilmente entre la población. Es substancial mencionar que el Centro de
Colaboración que fue establecido en mayo de 2005 se encargo de consolidar la presencia del Grupo
Yakult en Europa. La importancia del sistema de distribución actual (“door-to-door”), además de la
excelente tecnología instrumental y sobre todo el personal calificado han obtenido un rol activo en el
mercado internacional.
87
Uno de los pilares que han contribuido al éxito de la compañía a nivel mundial, es el área farmacéutica, la
cual se encarga del desarrollo de medicamentos preventivos y curativos y la investigación de cuestiones
de salud, haciendo énfasis en la prevención del cáncer.
Por otra parte, siguiendo con el desempeño internacional de Yakult, es necesario hacer mención de países
en los cuales ha sobresalido exitosamente. Algunos de estos son Japón, la cuna de la creación de estos
productos. También México en donde la compañía fue clasificada como la segunda líder en el país. En
este año Yakult iniciará su distribución en la India debido a una alianza estratégica con el grupo francés,
Danone. De igual manera en Vietnam y en Italia en los años adyacentes. El presidente de la empresa
anunció en el Reporte Anual de 2006 que para el año 2010, el objetivo principal será la distribución de los
productos Yakult en 45 países abarcando todas las regiones del mundo. Esto es en áreas de consolidar la
presencia de este consorcio a nivel internacional que gracias al buen desempeño obtenido hasta ahora ha
logrado incrementar sus ventas anuales notablemente y ser reconocida mundialmente.
2.12.1 Red Comercial en Yakult.
Diagrama 1 de la Red Comercial de Yakult México
Domicilio Mayoreo Three Pack
Agencias
Sucursales
Foraneas
Mayoreo Cambaceo Central de
Abasto
Tiendas de
Autoservicio
Mayoreo Cambaceo
Mayoreo Clienta
Compradora Tiendas
de Autoservicios
MenudeoClientes
Compradores Tiendas
de Autoservicios
Clientes compradores
CONSUMIDOR FINAL
88
2.13 SISTEMA DE NEGOCIACIÓN YAKULT.
YAKULT implementa por medio de su personal de ventas, un sistema de negociación ante sus canales de
distribución, debido a que se maneja un producto perecedero, por la naturaleza de su producto y con una
caducidad no mayor a 30 días, es por ello que la negociación con sus clientes se maneja minuciosamente
para evitar mermas y devoluciones.
YAKULT tiene la ventaja de que el producto es importante para su venta desde el momento de su
fabricación, debido a que su formula y sus características físicas, han sido únicas, por las cuales, es de
fácil desplazamiento en todos sus canales de distribución.
Al distribuir los productos de Yakult con el cliente final se tiene:
Evitar mermas.
Evitar costos de ventas.
Evitar devoluciones.
Mayor distribución con sus clientes finales.
2.13.1 Canal Treepack.
Este canal se basa por el sistema donde se toma en cuenta a mayoristas, lideres cremeros distribuidores, es
una negociación detallada y minuciosa ya que con ellos se discute varios puntos como es el precio, el
volumen y la caducidad, este canal nace por naturaleza de que el producto que se desecha de otro canal a
punto de caducarse generalmente se le vende a estos. Su lugar de negociación son en sus bodegas y
adaptamos sus políticas como fuentes de abastecimiento del canal, ya que es una negociación 100%
comercial, ellos nos ponen sus políticas de ventas para proporcionarles sus mercancías, la idea muy
importante de esta negociación para recurrir a estos intermediarios, es que nos ayuda a que el producto
que merma bastante y caduca, lo compran fácilmente y nos ayuda principalmente a reducir el canal para
llegar a nuestros clientes finales, atendemos a 500 mayoristas y estos a su vez atienden a 100,000
establecimientos por lo que nos reduce costos y es por ello que acudimos a negociar con estos
mayoristas.
La función de contacto radica en el supuesto de que representando a cierto numeró de vendedores
intermediarios (mayoristas y lideres cremeros) puede absorber el costo de venta.
De las pequeñas cantidades que el comprador adquiere a un distribuidor individual se presta con un costo
de margen de utilidad del mayorista que resulta mas bajo que aquel en que se recurriría si Yakult les
vendiera directamente a los detallistas.
89
Productos.
Se vende una presentación de un paquete de 30 Yakult emplayados de tres; es decir, 10
paquetes de 3 en cada paquete por eso el nombre del canal de tree pack.
Este canal compra a grandes cantidades de unidades y las dividen en porciones mas pequeñas
adecuadas para la reventa.
Sofúl en consistencia sólida charola de 20 vasos por sabor en sus 4 sabores.
2.13.2 Canal de mayoreo (Five pack).
YAKULT toma en cuenta este canal como mayoreo a las tiendas departamentales, autoservicios, tiendas
de conveniencia, supermercados e hipermercados, ya que por su naturaleza de negociación nuestros
productos perecederos cuentan con caducidad y se toma en cuenta a este canal para abarcar en toda la
república a todo tipo de consumidor final de todos los niveles socio económicos y solo estas tiendas
tienen acceso ya que ellas mismas asumen los costos de ventas y distribución del producto.
Su negociación con estas tiendas, ya esta establecida, por ello implementan sus políticas de precios y
cantidad de producto a comprar ya que Yakult maneja su política de no devolución que ellos tienden a
aceptar.
Tiendas departamentales: se maneja una presentación de five pack (5 Yakult por paquete), estas tiendas
ofrecen un máximo de servicio, tienen un volumen de venta que la organización departamental vende con
demostradoras (externas de Yakult) y están situadas en un distrito comercial central, contando además
con sucursales donde ellos se encargan de su distribución directamente. Ya que con estas tiendas en el
2007-2008 tuvieron ventas de 7 millones de pesos un promedio 350 000 por sucursal se manejan estos
productos:
Yakult five pack (5 Yakult por paquete).
Se maneja Sofúl sólido en presentación de 6 con 4 sabores surtidos.
Sofúl para beber en presentación de 6 con 3 sabores surtidos el pack.
Solo se toma en cuenta estos productos y se negocian sus promociones con una agencia y no con las
tiendas para su distribución.
2.13.3 Cadenas de tiendas de distribución Yakult.
Yakult negocia como un sistema de tienda en cadena como canal de distribución, Yakult propone sus
políticas de ventas, ya que es producto de buena calidad, no como el de los mayoristas, es por eso que
pone sus políticas con este tipo de distribución.
90
Aquí negociamos que la mercancía debe de estar estandarizada, tener un mercado amplio, anunciarla a
nivel nacional, aumentar sus precios y tener buena rotación como grandes compradores, Yakult acepta
sus condiciones de precios y márgenes de promoción para ellos, así como devoluciones, siempre y cuando
acepten nuestras políticas ya mencionadas, adaptarse a ellas y promocionarlas con sus clientes finales.
Supermercados: este se negocia como un establecimiento mayor, ellos adquieren grandes volúmenes de
ventas; se manejan las mismas políticas con las cadenas la única diferencia es que se maneja mas
volumen que la anterior.
La principal estrategia de este canal, es distribuir el producto a consumidores finales
donde no podemos llegar con nuestro principal canal de venta a domicilio y así cubrir
nuestra red de distribución. Existen varios canales de venta donde puede adquirir ya
sea Yakult o Sofúl, uno de ellos es la venta a domicilio, donde puede comprar
nuestros productos a través de las Ladys Yakult o clientas compradoras, quienes lo
llevarán a las puertas de su hogar sin costo extra.
En Yakult tienen muchísima confianza en sus empleados, ya que las oficinas de la empresa no tienen
llaves, en este momento, es la segunda empresa más admirada en México, después de BIMBO, en el año
del 2006 comercializa más de 3 millones de frascos de su producto diariamente, gracias a las estrategias
de venta que han sido adquiridas desde Japón.
El director de esta marca en México Carlos Kasuga, menciona también que Yakult tiene en la actualidad
mucha competencia en el mercado, ya que cada día nuevos productos con la bacteria salen al mercado,
pero esta competitividad no les ha afectado, ya que tienen el liderazgo en la venta de sus productos, el
cual tiene el 80% del mercado, la competencia tiene solamente el otro 20%, gracias a esta competencia
Yakult ha tenido que desarrollar su logística e inteligencia, llegando cada día a lugares más lejanos, la
compañía ha tenido estas estrategias a corto y mediano plazo, la de llegar cada día a más hogares
mexicanos y ofrecer su producto para beneficio de la salud de los mexicanos.
Nos cuenta el director de Yakult México que la clave del éxito de esta empresa está en: el bien ser, el bien
estar, el bien tener, combinando esto con los valores de la honestidad, la puntualidad y la limpieza, los
han llevado al éxito.
Los valores anteriores se logran únicamente con la educación, cosa que en México aún nos falta, en la
cual debemos de aprender los valores, puntualidad, honestidad, religión, actitud ante la naturaleza, actitud
ante la vida misma, algunos de estos valores se aprenden en el hogar, pero la mayoría en nuestras aulas de
estudio, gracias a la combinación de todo esto, Yakult es líder a nivel mundial, y es una empresa de éxito.
91
2.14 MAPA DE PROCESOS DE LA NEGOCIACIÓN.
2.15 LA NEGOCIACIÓN DE VENTAS A DOMICILIO.
Yakult organiza un servicio de venta llamada cambaceo o casa por casa esta técnica de venta es muy
importante ya que no se genera publicidad impuestos y costo de ventas ni venta multinivel.
La venta a domicilio ha tenido mucho éxito debido a la característica y atributos de Yakult cuyas
ventajas se pueden exponer por la demostración y distribución del hogar, la venta a domicilio de Yakult
deja un bajo precio a la oferta personal cuya vendedora hace una visita por semana, la única intermediaria
de este canal es una “ama de casa “que inicie su propio negocio en su colonia llamada clienta compradora
SISTEMAS DE PLANIFICAR
SISTEMAS DE HACER
SISTEMAS DE VERIFICAR
SISTEMAS DE ACTUAR
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CLIENTES, CONSUMIDOR FINAL, PERSONAL, ACCIONISTAS Y COMUNIDAD
ESTRATÉGICO
INVESTIGACION DE MECADOS
PLANEACION ESTRATEGIC
A
LIDERAZGO COMPARACION REFERENCIAL
MEJORA CONTINUA
CLAVE
COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS PROBIOTICOS
GESTION DE VEHICULOS
COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
DIFUCION DE BENEFICIOS DE
PRODUCTOS PROBOIOTICOS
EVALUACION COOPERATIV
MEDICION DE LA SATISFACCION DEL
CLIENTE
SOPORTE AUDITORIA TECNOLOGIAS
DE INFORMACION
GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CLIENTES, CONSUMIDOR FINAL, PERSONAL, ACCIONISTAS, Y COMUNIDAD SATISFECHOS
92
cuya actividad es atender un gran número de consumidores finales. Cabe recalcar que no son empleadas
de Yakult esto es muy importante ya que puede confundirse por las mismas clientas compradoras.
Este canal implica con una distribución de almacenamiento y diversificación en 33 agencias y sucursales
divididas en todo el distrito federal cada sucursal maneja un área o parte determinada de la ciudad de
México y área metropolitana donde cuentan con aproximadamente 88 clientas compradoras por sucursal.
La negociación con la clienta compradora
Yakult negocia con amas de casa, es una negociación informal ya que consta de venderles la idea de que
es un negocio propio y que al vender nuestro producto implica una ganancia atractiva.
2.15.1 Crecimiento en ventas a domicilio.
Este canal es el más importante para Yakult ya que por su naturaleza de producto y su filosofía de ventas
de hacer llegar la salud a las puertas de su hogar. Es llevar el producto hasta el consumidor final, y no
atraer la necesidad de ir hasta las tiendas de autoservicio u otro medio ya que esto se convierte en un
servicio extra y no ayuda a ampliar las ventas de manera rápida en este sector; es una mecánica muy
importante ya que ha llevado a crecer contundentemente a Yakult a nivel nacional, según datos e
indicadores de ventas confirman estos resultados para la empresa.
2.16 PERFIL PARA NEGOCIAR CON CLIENTAS COMPRADORAS.
Antes de negociar con las amas de casa se identifica primero si cubre el perfil para negociar con ellas y
después se le invita a formar parte de la distribución en su colonia:
Una vez encontrada la clienta compradora se le da a conocer su relación comercial de Yakult acerca de la
distribución de los productos y se le informa de las políticas de ventas de Yakult, posteriormente se
negocia material a ocupar y a comprar para que realice su labor de distribución.
2.17 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS A DOMICILIO YAKULT.
Es importante mencionar que nos enfocaremos a este departamento debido a que tiene un gran potencial y
que desafortunadamente se encuentra desatendido como se muestra en el siguiente figura:
93
Organigrama 2 Reestructurada por el equipo basada en el Organigrama Original del departamento de
ventas
94
2.18 ANÁLISIS DAFO PARA YAKULT.
De acuerdo al análisis realizado, posteriormente se desarrolla las estrategias
DEBILIDADES
Las clientas compradoras no aplican las
políticas de ventas a domicilio, ya que en
ocasiones desvían el producto hacia otro
canal.
Falta de liderazgo del encargado de ventas
de cada sucursal, ya que no tratan de
manera formal a clientas compradoras y no
saben sus necesidades básicas como amas
de casa.
No se ha abarcado al 100% la red de
distribución por parte de las clientas Yakult.
Gama de productos Yakult limitada.
Factores sociales. No se cuenta con la
cultura de cuidar la salud y la nutrición, esto
queda fuera del alcance de Yakult por lo
que al momento de la venta puede resultar
difícil el convencimiento de los beneficios
del producto.
AMENAZAS
Los costos unitarios de los productos son más altos
que los de otras marcas como puede ser, en el caso
de bonakult.
Incremento en las ventas de los productos
sustitutivos ya que las marcas blancas (por ejemplo,
activia flora, lalakult, etc.) se ponen al lado de los
productos de Yakult lo que hace que el cliente se
decida a escoger el de la competencia ya que es más
barato y las características son muy similares a las
de Yakult.
Entrada de nuevos competidores indirectos con
costos más bajos: como por ejemplo los yogurth`s
La investigación y el desarrollo para nuevos
productos.
FORTALEZAS
Se amplía la venta de una manera más
rápida.
No se tiene la necesidad de atraer hasta las
tiendas de autoservicio.
La técnica de venta no requiere publicidad
No se pagan impuestos adicionales.
El costo de venta es mas bajo.
OPORTUNIDADES
Reestructuración del departamento de ventas
domicilio incluyendo de manera mas formal a
clientas compradoras.
Captación de nuevos territorios de ventas domicilio,
reclutando a más clientas compradoras.
Ampliación de la cartera de productos para
satisfacer nuevas necesidades de los clientes como
por ejemplo Yakult 40LT.
Campañas publicitarias acerca de la importancia del
cuidado de la salud y la difusión de los beneficios de
Yakult.
95
2.19 COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO APLICADO EN YAKULT.
En su comunicación Yakult se ha caracterizado por manejarla apropiadamente en cada uno de sus
departamentos y con cada una de las personas con las que se llega a relacionar. Este capítulo
analizaremos en área de ventas y el canal de ventas a Domicilio y la relación de trabajo con las clientas
compradoras.
Se le explicara al cliente comprador la importancia que la empresa “Yakult” le da al servicio de casa por
casa, donde es importante atender el mayor número de clientes y que estos se beneficien por consumir el
producto (Yakult), recibiéndolo en las mejores condiciones de calidad.
El objetivo de este trabajo es desarrollar mediante la aplicación de conceptos y métodos, las competencias
administrativas de ventas, liderazgo e integración de equipos, así como capacitación constante de la
fuerza de ventas y en este caso de es con las clientas – compradoras, así para optimizar los recursos
materiales, humanos y de tiempo, con la finalidad de generar mejores resultados a través de un ciclo de
mejora continua.
En Yakult el líder debe saber escuchar y comunicarse efectivamente. El propósito de la comunicación es
servir de base a los individuos para el logro y el mantenimiento de la cooperación necesarios para la
realización de los objetivos de la empresa.
2.20 FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA.
Para Yakult es de gran importancia la comunicación interna, por ello dentro de la misma contamos con
varias actividades como son:
Una junta general celebrada el segundo martes de cada mes en la oficina matriz, en donde se
exponen los avances de objetivos trazados e información de interés común.
Reunión de las distintas áreas en donde se proponen mecanismos para el mejoramiento del
trabajo.
Se realiza una sesión mensual en la que participan los Gerentes de las distintas áreas con la
finalidad de revisar objetivos y planes de las mismas.
En Yakult este tipo de comunicación se da por medio de:
Circulares.
Memorándums. (ver Anexos 2, 3, 4, 5).
Boletines. (ver Anexo 6).
Tableros de anuncios. (ver Anexo 7).
96
En este tipo de comunicación los negociadores de Yakult dan cualquier tipo de información directamente;
es decir cara a cara, para evitar confusiones y malos entendidos.
2.20.1 Especificación de la información.
En Yakult el modelo de comunicación que se podría estar manejando en todas las áreas derivaría del
modelo de Berlo, esto es se ubica perfectamente cual es el mensaje a transmitir para abordarlo en los
diferentes sectores que se requiere y con la gente involucrada, de manera rápida, clara y eficaz.
2.21 IMPORTANCIA DE COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN.
Una adecuada comunicación facilita extraordinariamente alcanzar los objetivos de la negociación. En
Yakult la comunicación para las negociaciones se da de manera personal, todas las negociaciones son
importantes y se deben tener en cuenta cuales son los principales puntos a tratar, dejar en claro los
objetivos principales para que no haya confusiones. Los lideres en las negociaciones de Yakult, están
capacitados para saber escuchar las quejas, sugerencias y opiniones de los clientes, en este caso de las
distribuidoras y de los gerentes o dueños de los diferentes negocios. En Yakult los negociadores están en
constante capacitación, ya que la empresa les imparte cursos que ellos aplican en las negociaciones.
La clienta compradora debe saber, que al consumidor final le agrada recibir el producto en óptimas
condiciones. Es importante pedirle a la clienta compradora que tenga un buen manejo del producto para
evitar mermar en sus ganancias.
Al momento de hacer cambios en la negociación, las consecuencias inmediatas son:
Capacitar a las clientas compradoras con relación a los nuevos productos.
Estructurar adecuadamente las zonas de trabajo de cada clienta compradora.
Consecuencias mediatas de nueva negociación:
Captación de nuevos clientes finales para el incremento de ventas de cada zona.
Las consecuencias de planear una negociación a corto y mediano plazo, es hacer el sistema de ventas más
eficiente por el personal, lo que permitiría llegar a consumidores finales lejanos y llegar a mas hogares.
Esto debe resultar de que también se le den las debidas indicaciones a las clientas compradoras por parte
de los vendedores, tales como:
El personal de ventas le recordara al cliente - comprador los puntos importantes a la hora de entrega:
97
Mantener la cadena de frío (guardar los productos en refrigeración).
Cuidar la presentación del productos entregándolo previamente empaquetado.
Emplear franela húmeda (en caso de derramamiento de líquido).
Colocar las bolsas de gel para mantener la temperatura (Frío).
En este departamento de ventas una de las desventajas de la comunicación puede ser que se corte esta,
debido a la rotación de personal que pueda surgir en la zona de trabajo.
Una adecuada comunicación facilita extraordinariamente alcanzar los objetivos de la negociación. En
Yakult la comunicación para las negociaciones se da de manera personal, todas las negociaciones son
importantes y se deben tener en cuenta cuales son los principales puntos a tratar, dejar en claro los
objetivos principales para que no haya confusiones. Los lideres en las negociaciones de Yakult, están
capacitados para saber escuchar las quejas, sugerencias y opiniones de los clientes, en este caso de las
distribuidoras y de los gerentes o dueños de los diferentes negocios. En Yakult los negociadores están en
constante capacitación, ya que la empresa les imparte cursos que ellos aplican en las negociaciones.
2.22 COMUNICACIÓN VERTICAL.
En cada uno de sus departamentos Yakult realiza la comunicación en forma vertical, esto es, pasar
información de por jerarquías de la persona de mayor rango a la de menor rango con esto asegurando que
cada uno este entera en el tiempo preciso y de manera formal.
2.23 LÍDERES Y SU COMUNICACIÓN ASERTIVA EN YAKULT.
En Yakult los lideres en las negociaciones son personas asertivas que se comprometen y comprometen
toda su persona para lograr esta, tratan a los clientes de esta manera y así se logran buenas relaciones, lo
que provoca una mejora continua en los procesos de negociación y cierre de ventas. Con esto no se quiere
decir que siempre se tenga la razón, si no que con esta manera de pensar todos los negociadores
comprenden las demandas del cliente que a la larga siempre tienen confianza en él.
El negociador efectivo cumple con las siguientes tareas:
Total conocimiento del producto.
Realizar un análisis cuidadoso de la competencia.
Conoce muy bien a los clientes.
Revisa su estrategia comercial con frecuencia.
Envía periódicamente información.
Piensa positivamente, siempre en el éxito.
98
Tiene un horario fijo para cada asunto.
Da un servicio que se distingue, un plus.
En Yakult para poder alcanzar los objetivos con la clienta compradora esta debe de tener la autoestima
muy alta, así como para llegar a las ventas pronosticadas, además de existir motivación de parte de Yakult
para impulsarlas y obtengan también sus logros.
Debido a estas responsabilidades, es indispensable que el supervisor sea un líder, ya que el tiene la
potencialidad de influencia para inducir a los seguidores (fuerza de ventas) a que cumplan con la tarea u
objetivos planteados.
Desarrollar las habilidades del personal de Ventas domicilio y Proyección, capacitándolo sobre el proceso
de trabajo para la penetración del mercado alternativo y la aplicación del mismo, en empresas y negocios,
principalmente, en áreas de menos de 200 piezas de venta.
2.23.1 Lideres en el mercado de productos Probíoticos.
Yakult México, hoy en día es orgullosamente el líder en el mercado de los productos Probíoticos. Ya que
ostenta el 65% del mercado relacionado a estos tipos de productos, por esta razón la empresa Yakult es un
líder en este negocio desde hace casi treinta años.
2.24 APLICACIÓN DEL COACHING EN YAKULT.
El coaching más que ofrecer respuestas, se basa en la formulación de preguntas que permiten
cumplir con los objetivos. El coaching es un elemento implementado en Yakult hace cuatro
años.
Enseñar con estrategias y recursos del cliente a entender el presente y a diseñar el futuro de la
negociación en sus tres canales de distribución, en este caso en el departamento de ventas casa
por casa.
Cuestionar las creencias limitadoras y reforzar las positivas a través de la retroalimentación, es el
resultado de explicar preguntas al cliente.
Estimular al cliente para que conozca sus valores y a vivirlos en el logro de objetivos.
Ayudar al cliente para que defina su (s) objetivo (s) y la manera de conseguirlo (s). Todo ello a
través de la retroalimentación de información por medio de los representantes de ventas que
previamente han sido instruidos en el coaching.
La organización de ventas Yakult ha ido adquiriendo desde la iniciación mercadológica una creciente
importancia y trascendencia .el supervisor de ventas Yakult (coordinador de oficina) Recibe y soluciona
queja s que transmite peticiones de los vendedores a su cargo, posee más conocimientos, tiene más
99
técnicas y cuenta con mayor experiencia para poder servir de guía y liderar con su personal es el
responsable de toda la sucursal de 4 encargados y 4 representantes de ventas y alrededor de 88 clientas
compradoras además también responsable en cuanto su éxito o fracaso de la oficina o sucursal.
2.25 CONTROL DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES YAKULT.
2.25.1 Función del gerente.
En primer lugar en Yakult se sabe que es la persona que dirige, controla y organiza el departamento, está
formado para ser un verdadero líder.
Entre otras de sus funciones esta:
Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar sus acciones y las del
departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos
planes.
Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son a largo plazo o sea, son
más idealistas, es como decir que la meta puede ser, llegar a ser el número uno en un mercado de
prebióticos, mientras que los objetivos son más precisos y a plazos más cortos. Un objetivo sería
vender 200 piezas más por cada clienta compradora en dos meses.
Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital importancia y deber
realizarse en el mismo orden en que se ha citado, de forma que primero calculemos cual es la
demanda real del mercado y considerando nuestra participación en el mismo, podamos
pronosticar nuestras ventas. Dicho pronóstico debe ser lo más preciso posible porque de esto
depende otros compromisos, como la compra de materia prima, el pago a suplidores o cualquier
otro compromiso con acreedores.
Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. Debido a que el gerente es quien
conoce de primera mano el mercado y las zonas de ventas, tratar el mismo, es quien está llamado
a estructurar el departamento.
Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores.
Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estándares de desempeño.
Esto es así, porque al gerente se le entregan sus responsabilidades como cuotas generales de
ventas y territorios amplios. Para cumplir estas cuotas el gerente debe dividir el total de las
ventas entre su equipo de vendedores, tomando en cuenta las posibilidades de cierre de cada
vendedor s sus zonas geográficas, de modo tal, que cada representante conozca sus cuotas y la
sumatoria de estas, den como resultado el objetivo de venta al gerente.
100
2.25.2 Función del líder del proyecto.
Hace pareja administrativa del departamento de ventas que actúan con las clientas compradoras en un
liderazgo informal por lo cual no pueden dar órdenes puesto que no son subordinados si no como su
nombre lo dice clientas compradoras por lo cual solo se encarga de guiar la venta por departamento y
negociar con ellas su compra de producto así mismo como de reclutar si hubiera una vacante y capacitar
como venderlo en casa en casa se debe de interesar por los problemas personales y familiares del
vendedor y las clientas compradoras y no como un supervisor si no de motivar a las clientas compradoras
en el aspecto organizativo corresponde en mantener el número de integrantes de su grupo hacer
reclutamientos y llevar planes de ventas con clientas compradoras y vigilar cobertura de territorios y
cargas de trabajo como reportes de ventas .
2.25.3 Función del supervisor de ventas.
Es un papel importante para la empresa debe de tener una imagen intacta ya que representa a la empresa
que negocia con las clientas compradoras diariamente reparte el producto con 18 a 20 señoras diariamente
se encarga también de comunicar todo a la clienta compradora, como planes de venta de campañas, rifas,
concurso de ventas y eventos así como sus logros por ventas no es un líder como tal ante las CC por que
no tiene la autoridad de solucionar sus problemas de ellas como el encargado, pero como se tiene
comunicación diaria con ellas es el que más confianza se tiene para sus problemas además que negocia
venta y cobranza.
La estructuración de la fuerza de ventas depende, principalmente, de la filosofía, características y
necesidades de Yakult. Incluyen de manera importante la cantidad y variedad de los productos que se
venden, la extensión geográfica donde se ofrecen los mismos casa por casa.
Otros factores que intervienen son:
Los recursos monetarios de que dispone Yakult.
Las características del artículo que se maneja.
La experiencia y preparación de las clientas compradoras.
Las características del mercado.
En Yakult la necesidad del personal de venta directa está determinada por diferentes factores:
Rotación de personal.
Tasa de crecimiento de Yakult.
Mercado meta que se trata de cubrir.
101
2.25.3.1 Organización de la supervisión de ventas Yakult.
Organigrama 3 Reestructurado por el equipo basadas en el organigrama general de ventas
2.25.4 Perfil de la clienta compradora.
La capacidad de la clienta compradora (lady Yakult) es determinante para el éxito en la venta, es por eso
que debe cumplir con ciertas cualidades y requisitos, con ello logrará una excelencia en su trabajo.
El resultado final estará presente en la fuerza de ventas, en su efectividad real.
Mujer de 25 a 49 años.
Estado Civil: viuda, divorciada o madre soltera.
Resida dentro del área.
Hijos mayores de 5 años.
Registró en SHCP (Secretaria de Hacienda y Crédito Público).
Apoyo de su esposo u/o pareja.
Disponibilidad de tiempo (mínimo 5 horas).
Que no realice otra actividad mercantil.
Salud optima (sin enfermedades crónicas).
Buena presentación.
Casa propia o renta (mínimo 6 meses).
Nivel escolar primaria (que lea y escriba).
102
Documentación (acta de nacimiento, comprobante de domicilio, credencial de elector,
fotografías, CURP).
Figura 1 Perfil de Clientas Compradoras del Manual de Inducción.
2.25.4.1 Características de la clienta compradora.
Tener conocimiento de los productos de Yakult.
Proporcionar información de los Yakult diariamente casa por casa.
Debe respetar los límites del área asignada.
Llevar un buen control de los clientes.
Contar con una ruta inteligente de distribución.
Realizar diariamente la distribución de los productos Yakult.
Comprar diariamente productos al representante de ventas.
Respetar política de cobranza.
Participar en forma entusiasta en los eventos y campañas que organiza Yakult.
Asistir puntualmente a las capacitaciones y juntas mensuales.
Mantener constante comunicación con Yakult por medio del personal.
Respetar las políticas de precio.
Respetar la filosofía y políticas de Yakult.
2.25.5 Perfil del promotor / distribuidora.
Ser un buen vendedor implica desarrollar al máximo esas cualidades y requisitos, entre los que se
encuentran:
Seguridad.
Simpatía.
Empatía.
Facilidad de palabra.
Responsabilidad.
Disciplina.
Cortesía.
Honestidad.
Expresión Corporal.
Saber escuchar.
Comunicación efectiva.
Asertividad.
2.26 PROCEDIMIENTOS DE ACTIVIDADES DEL REPRESENTANTE DE VENTAS A
DOMICILIO DE LA EMPRESA YAKULT.
En una elección del estilo de liderazgo para crear una atmósfera de trabajo eficaz y obtener colaboración
de buen grado en la realización de la tarea, mediante el ajuste del propio estilo a las dimensiones de la
tarea y el comportamiento en las relaciones. La elección del estilo del liderazgo depende de los
subordinados con los que se trate y el trabajo o tarea que se pretende realizar, siendo, por consiguiente
coyuntural y contingente, el líder dirige a las personas a su cargo dentro de la organización en el
cumplimiento de una tarea o trabajo específicos. Cuando el estilo liderazgo es el adecuado, las personas
rinden de buena forma en una atmósfera de trabajo eficaz.
“Los patrones de comportamiento (palabras y acciones) del líder, tal como son percibidos por los
demás”. Es estilo de liderazgo viene siempre definido por la forma en que el líder es visto a través de los
ojos del observador seguidor. Lo que importa no es como nos vemos a nosotros mismos, sino como nos
ven aquellos sobre quienes aspiramos a influir. El estilo de liderazgo viene determinado más por el tipo
de relación y atmósfera que el líder intenta crear con sus colaboradores que por la tarea que se gestiona.
Aun más importante, viene determinado en relación a las respuestas subjetivas de colaborador al líder.
2.27 CÓDIGO DE ÉTICA YAKULT.
Analizando las razones de Yakult para tener un código de ética se puede deducir de manera sencilla, ya
que son necesarias debido a la cantidad de empleados que maneja esta institución y se cumpla lo
establecido anteriormente. Las grandes organizaciones como Yakult están sometidas a demandas y
relaciones de poder que no se daban en momentos anteriores del desarrollo social e industrial. Tales
demandas exigen como respuesta actitudes y compromisos de la organización como tal. Las demandas
nuevas provienen de los agentes externos a la organización: consumidores, competencia, agencias
gubernamentales, organizaciones no gubernamentales, etc. Por otro lado, las demandas tradicionales de
los que podemos llamar “agentes internos”, como trabajadores y accionistas, se transforman.
Para que Yakult ponga en práctica un sistema sólido de valores, la dirección debe adaptarse
constantemente y comunicar estos a todos los restantes empleados, los cuales los aceptarán si significan
algo importante para ellos.
Los valores fuertes existen cuando se desarrollan permanentemente mediante la actividad de la empresa.
Y para que esto exista el empleado tiene que creer en ellos, porque esta creencia compartida y ejercida es
la que constituye la cultura de Yakult.
De hecho el moldear y fomentar valores puede llegar a ser el trabajo más importante de la dirección
Yakult. Aunque los valores no sean tangibles, si deben tener muy clara la idea de la filosofía que se
encierra detrás de ellos.
104
Los valores de Yakult son su filosofía y la forma de actuar de esta:
En general Yakult se preocupa por una cultura empresarial
Mantienen una filosofía clara y explícita de cómo quiere llevar su negocio.
La dirección Yakult presta mucha atención a definir y organizar los valores para adaptarlos al
ambiente económico y al negocio de la compañía y para comunicarlos al personal.
Todos los que trabajan en Yakult conocen y comparten estos valores.
Por ello el éxito de Yakult se basa en su ética empresarial es ahora una necesidad y no una virtud.
2.27.1 Filosofía de Yakult.
Este código establece las normas básicas de ética que deberán guiar a nuestra empresa a cumplir con su
propósito de contribuir al desarrollo de una vida saludable para la población de todo el mundo a través de
la investigación en las ciencias de la vida.
2.27.2 Disposiciones generales de Yakult.
La responsabilidad de los miembros de Yakult, es difundir y hacer que se acaten las políticas de ética de
la empresa, así como darlas a conocer a sus colaboradores externos, para así cerciorarse de que se
cumplan al margen lo establecido y su calidad no se disgregue.
Lo anterior debido a su base de éxito cuando destacó que la competencia no les afecta, pero sí implica un
mayor reto en cuanto a logística e inteligencia, porque cada vez llegan a lugares más lejanos. El directivo
externo de Yakult fue el creador de un nuevo mercado gracias al desarrollo de la bacteria casei shirota, la
cual es un Probíotico, es decir, que tiene la capacidad de llegar viva al tracto intestinal.
El directivo expuso que un elemento para el éxito es su fuerza de ventas directas, una modalidad que se
adoptó en Japón en 1963 y gracias a la cual la compañía apuntaló su crecimiento en diferentes partes del
orbe.
Por ejemplo, en 1964 inauguraron su primera planta de producción fuera de Asia. Después de ese primer
punto de inflexión, las siguientes naciones con planta fueron Brasil, Hong Kong, Tailandia, Corea,
Filipinas, Singapur, México (1980) e Indonesia.
Para el directivo, la empresa siempre han trato de innovar con productos nuevos, tal es el caso del Sofúl.
Explicó que el objetivo de Yakult en el corto y mediano plazos es tratar de llegar a más hogares
mexicanos, para darles alimentos que signifiquen un beneficio para su salud.
105
Con dos plantas, una en Ixtapaluca, estado de México, y otra en Guadalajara, Jalisco, Kasuga explicó que
tienen planes para la compañía en el futuro, pero debido a que la competencia suele copiarlos, no los
puede revelar.
Pendientes de México
El directivo comentó que el país tiene tres grandes pendientes para salir adelante: educación, campo y
trabajo. Detalló que en ámbito educativo, México debe reforzar su nivel básico y tener maestros y sueldos
de primer mundo, si realmente quiere salir adelante. “No podemos tener a México como un árbol si la raíz
que es la educación básica- no es fuerte”, expuso.
Afirmó que, además, el país debe resolver su deuda con los campesinos, porque de lo contrario no podrá
tener una base sólida de crecimiento a largo plazo. En cuánto a trabajo, externo que es vital para que la
gente pueda vivir dignamente y sin poner en riesgo su integridad. Insistió que la marca buscará entrar en
nuevos nichos y regiones del país, a fin de ampliar su presencia y mantener a México como uno de los
principales consumidores.
2.27.3 Cultura organizacional Yakult.
La cultura organizacional de Yakult está fuertemente influenciada por la cultura japonesa, por lo que para
la Dirección General es indispensable el equilibrio de la Gestión de los Procesos con la Gestión Humana,
para garantizar la generación de valor para todos los grupos de interés, y está enmarcada en los principios,
visión, misión, valores y política financiera de gestión integral.
2.27.3.1 Principios.
Actuar en congruencia con los principios éticos de la organización.
El desarrollo de habilidades suaves (valores) y el liderazgo ejemplar como la base de una cultura
organizacional basada en valores.
La organización se compara con la familia, ya que ambos son un grupo de personas trabajando en
equipo para un objetivo compartiendo los mismos activos.
Los líderes como facilitadores de los recursos para el personal a su cargo como sus principales
clientes internos.
El aspecto humano como parte indispensable para la implementación de estructuras dentro de la
organización.
Mantener una comunicación abierta basada en políticas de confianza, respeto y el reconocimiento de
manera bidireccional.
Alto compromiso con los clientes, empleados, comunidad y sociedad, la mejora continua como
forma diaria de trabajo.
Reinversión de capital de los accionistas.
106
Armonía de las actividades con el medio ambiente para crear un desarrollo sustentable.
Cultura caracterizada por el espíritu de aprendizaje continúo y mejores prestaciones para el personal,
como el activo más importante.
2.27.4. Valores de cultura organizacional.
Orden: Respetar las políticas y reglas de la empresa al 100 %.
Imparcialidad: Trato justo equitativo para todos.
Resultados: Objetivos claros y medibles.
Autodesarrollo: Desarrollo de talento y plenitud humana.
2.28 VALORES Y POLÍTICAS IMPORTANTES INTERNOS Y EXTERNOS DE YAKULT.
Carlos Kasuga, presidente de una de las empresas más importantes del mundo dictó tras subrayar que
para tener calidad en los negocios, se requiere primero de una alta calidad moral, Carlos Kasuga Osaka,
presidente del Consejo Directivo de Yakult, S.A. de C.V., Ante la presencia de alumnos del Instituto de
Ciencias Económico Administrativas, (ICEA), Carlos Kasuga destacó que para alcanzar los objetivos
deseados en el ámbito empresarial, se requiere de la adopción de ciertos valores como: honestidad,
puntualidad, limpieza, responsabilidad y compromiso hacia uno mismo y nuestro negocio.
Honestidad: La honestidad es un valor humano de la persona que actúa con respeto y justicia, razonando
sus acciones con rectitud, decencia y honradez. El honesto se respeta a si mismo y por los demás. La
honestidad es una cualidad humana por la que la persona se determina a elegir actuar siempre con base en
la verdad y en la auténtica justicia (dando a cada quien lo que le corresponde, incluida ella misma). Ser
honesto es ser genuino, auténtico, objetivo. Esta actitud siembra confianza en uno mismo y en aquellos
quienes están en contacto con la persona honesta. Cualquier falta de honestidad por pequeña que sea nos
puede afectar con nuestras amistades y con los grupos con quienes se comparte. Ser deshonesto es ser
falso, injusto y ficticio. La persona que dice una cosa y luego cambia de parecer por conveniencia o por
perseguir sus propios beneficios, crea una sombra de desconfianza, por lo que siembra sospechas de
injusticia y de falsedad.
Puntualidad: La puntualidad es una virtud de cuidado y precisión que caracteriza al hombre que cumple
exactamente lo que debe porque demuestra un verdadero interés y madurez sea cual fuera el aspecto. Por
lo tanto, el impuntual supone desconsideración a los demás, poco respeto y que carece de palabra en sus
promesas. La falta de puntualidad demuestra en una persona, que es incapaz de imponerse una disciplina,
sea que desperdicia su tiempo o sea que abarca más de lo que puede, sin disfrutar de las cosas más
importantes de la vida. El que busca cualquier pretexto ante sus constantes incumplimientos manifiesta
una gran dosis de egoísmo e inmadurez, pierde todo significado para aquel que sistemáticamente llega
tarde a sus citas.
107
Limpieza: valor subjetivo que nos dice el orden que una persona tiene inculcado y por ende resulta el
nivel de su organización de sus actividades.
Responsabilidad: Se relaciona con la idea de respuesta, y se ejerce cuando cada persona ofrece una actitud
adecuada a las tareas que le corresponden. En su sentido más profundo se asocia también con el respeto a
los compromisos que hacemos con los demás.
Compromiso: El compromiso consiste en un comportamiento responsable y en una economía sostenible.
Los empleados de Yakult trabajan diario en coordinar los objetivos ecológicos con los objetivos
económicos para garantizar el éxito comercial a largo plazo.
El presidente de fabricadora de Productos Lácteos Fermentados, cuya venta es muy representativa para
Yakult en piezas diarias, consideró a la UAEH como un semillero de jóvenes universitarios que muestran
responsabilidad moral con su estado y su país, por lo que los invitó descubrir su potencial personal que
redundará en un México más competitivo.
Retos y alianzas
Los principales retos de Yakult son el Incremento anual en las ventas del 5% y el posicionamiento de sus
productos Probíoticos en el mercado como productos que benefician el funcionamiento del aparato
digestivo de toda la familia a través del consumo diario, mediante la campaña “pregúntale a tu médico
¿qué es un Probíotico?”, el fortalecimiento del Centro de Colegios y Asociaciones Médicas y la
publicación de una revista médica.
Estamos totalmente comprometidos con el constante incremento de las ventas de nuestros productos
prebióticos, la satisfacción de nuestros clientes internos y externos, la mejora continua como forma diaria
de trabajo y el incremento del ROI y del ROS. Con nuestro Sistema Financiero de Gestión Integral
garantizamos la seguridad y bienestar de nuestro personal, la preservación del medio ambiente y la
responsabilidad con la sociedad.
La comprensión de los valores y filosofía de la empresa se refuerza por medio del liderazgo ejemplar,
contratación de personas con capacidades diferentes, capacitación de inducción y programas de
capacitación, ayudas visuales y juntas generales, reconocimientos y Retroalimentación.
La alianza estratégica más importante de Yakult es la que tiene con el Gobierno y las empresas para la
difusión de una nueva cultura laboral y de calidad, abriendo las puertas de sus instalaciones para mostrar
las mejores prácticas de su Sistema de Gestión Integral, su cultura organizacional y su Sistema Integral
Administrativo ISOERP®.
108
A través de su Sistema Integral Administrativo ISOERP® y con el soporte de programas de
mantenimientos preventivos y correctivos se asegura la oportunidad, confiabilidad y consistencia de toda
la información de la organización, así como el acceso apropiado para la toma de decisiones de los
usuarios. El Sistema Integral Administrativo ISOERP® es un sistema interno que funciona sobre
plataformas en Internet, lo que permite un acceso más rápido y seguro, desde cualquier lugar remoto. El
alcance de este sistema les permite concentrar la información relevante de todas las operaciones de la
organización y distribuirla en todos los niveles para su uso adecuado en la toma de decisiones. El “know
how” de dicho sistema consiste en que no tan solo se trata de un Sistema que permite obtener toda la
información que se genera de las actividades propias de la organización en tiempo real y en cualquier
lugar remoto, sino que el sistema fue diseñado de manera tal que todos los sistemas de la organización
están perfectamente interrelacionados y alineados con las metas de la organización, siendo unos,
elementos de entrada para los otros, es decir con enfoque sistémico y que por medio de la generación de
indicadores facilita la oportuna toma de decisiones.
Los conocimientos relevantes que los diferencian y representan una importante ventaja sobre la
competencia son: Sistema Integral Administrativo ISOERP®, Sistema de Venta de casa en casa, Centro
de Colegios y Asociaciones Médicas, Espacio Interactivo Kensobi y Sistema de Mapeo y Zonificación de
Áreas de Venta (ZRM).26 Ganadoras Premio Nacional de Calidad 2007: Yakult
2.29 RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Las estrategias y mecanismos desplegados en pro del bienestar permanente de la comunidad mexicana
están incluidos en cuatro programas:
Programa de apoyo a sectores vulnerable, el cual cuenta con dos líneas de acción.
Programa de oportunidad de empleo a personas con capacidades diferentes, que consiste en
la contratación de personal con capacidades diferentes (al menos el 5% del personal) y está
abierta a la contratación de más personas.
Programa de impulso a amas de casa para la creación de su propio negocio que dada la
naturaleza de la empresa y por medio de la venta de casa en casa en su colonia, se promueve
el autoempleo.
Programa de patrocinios: está orientado al soporte de actividades para fomentar la salud, éste
programa apoya sistemáticamente con recursos económicos y en especie a organizaciones
seleccionadas por su impacto y necesidad de apoyo.
Yakult en este programa tiene incluido a APAPPO (Asociación Poblana de Apoyo a Personas con
Problemas Oncohematológicos), DIF Estatal, Casa del Abuelo, Caritas, Cruz Roja y patrocinios al
deporte.
109
Programa de vinculación y participación con Asociaciones Médicas: tiene como objetivo apoyar
a la difusión de las mejores prácticas y tendencias en el cuidado y prevención de problemas de
salud en la comunidad poblana. Este programa cuenta con dos líneas de acción: El Centro de
Colegios y Asociaciones Médicas (CCAM) y el uso del espacio interactivo Kensobi.
Programa de difusión de mejores prácticas: tiene como objetivo compartir las mejores prácticas
de operación y negocio de la organización, con la finalidad de impulsar el desarrollo de la
comunidad.
Yakult es una empresa comprometida con la calidad desde hace varios años, por lo que uno de los
principales compromisos que adquiere al ser ganadora del Premio Nacional de Calidad 2007 es la
difusión de sus mejores prácticas, razón por la que abre las puertas de sus instalaciones para que todas las
empresas interesadas en conocer su Sistema de Gestión Integral y su Cultura Organizacional, puedan
visitarlos.
Imagen 5 compañía Yakult Puebla
Además de que Yakult cuenta con sus propias laboratorios de análisis, lo que ayuda para que la
información de sus formulas y análisis estén concentradas solo internamente y no se exponga a factores
externos o se disgregue.
2.29.1 Estrategias de Yakult.
Para conocer la forma en que sus mercados perciben el valor del servicio y de sus productos se aplica un
estudio sistemático anual de posicionamiento, participación de mercado y percepción de valor en cuanto a
la comercialización en los diferentes canales de distribución, estos estudios incluyen el análisis
110
geográfico, demográfico, análisis de información pública, focus group y entrevistas directas, permitiendo
no tan solo identificar necesidades comerciales, sino también personales, especialmente para el segmento
de clientes compradores. Esta información permite retroalimentar y mejorar el diseño de las campañas
comerciales y de difusión.
Los principales factores que determinan la preferencia de los clientes consumidores sobre sus productos
son: sabor, calidad en el producto, beneficios a la salud del consumidor y disponibilidad en el mercado.
Los competidores más importantes y sus productos son: Nestlé (Chamyto y LC1), Danone (Activia),
Alpúra (Vivendi), Sigma Alimentos (Yoplus), Del Valle (Kultai), Chipilo (Bonacult), Lala (Lalakult y
Bio 4) y Lyncott (Yakin).
Los factores que dirigen el éxito en relación con sus competidores son:
Innovación de productos.
Comercialización de sus productos de casa en casa.
Beneficios de sus productos científicamente comprobados.
Alianzas con el sector médico.
Sistema Integral Administrativo ISOERP®.
Espíritu de mejora continúa de todo el personal.
Por medio del Sistema Administrativo Integral ISOERP® se atienden de manera oportuna y eficaz los
requerimientos de sus clientes, así como quejas, pedidos telefónicos, consultas (productos, saldos, venta y
de servicio), modificaciones a pedidos, solicitud de promociónales, solicitud de apoyo para el
mantenimiento y desarrollo de su negocio.
En el sistema de quejas y pedidos telefónicos, el cliente hace contacto con la organización vía telefónica,
la Dirección de Calidad lo registra en el Sistema ISOERP®, lo canaliza al área correspondiente para su
solución y el área de Mercadotecnia da seguimiento puntual para verificar el cumplimiento hacia el
interior de la organización y hacia el exterior con el cliente, para recuperar su confianza en el caso de
quejas. Estos procedimientos se aplican en un plazo máximo de 1 día hábil a partir de la recepción de la
queja y/o pedido.
Planeación
A través del Sistema de Planeación Estratégica se define el rumbo estratégico de la organización, con
base en la metodología FODA, dicha planeación se realiza en el mes de Octubre de cada año, donde el
Director General en equipo con el Nivel Directivo, revisan las necesidades y expectativas de los grupos
de interés, así como las tendencias y oportunidades de los mercados, el entorno político, social,
económico y demográfico y cambios e innovaciones en la tecnología.
111
Cuando las estrategias que en el corto, mediano y largo plazo se han establecido, se revisan los Sistemas y
Procesos, así Como su interacción, a través del Sistema de Control y Seguimiento de los Sistemas, en
donde se asegura que el diseño de los sistemas y procesos y su interacción es la adecuada para el logro de
la estrategia y los objetivos definidos por la Alta Dirección. Es responsabilidad de la Dirección de
Calidad medir el desempeño de los Sistemas a través de los indicadores de efectividad y de eficiencia,
definidos en el Sistema de Planeación Estratégica y Operativa, los cuáles dan la pauta para la revisión y
en su caso modificación de la estrategia organizacional. La Dirección General revisa periódicamente el
desempeño de la organización a través del Sistema ISOERP® y en juntas mensuales con el Nivel
Directivo, los compromisos establecidos en la Planeación Estratégica.
2.29.2 Políticas de empleados Yakult.
Para su mejor funcionamiento Yakult se base en los principios y normas relacionados con su cultura
organizacional con creencias Japonesas en donde estas se ponen en marcha.
2.29.3 Normas.
1º. Uno mismo debe de crear su propio trabajo sin esperar que otra persona lo ordene.
2º. El trabajo siempre debe verse positivamente y aportar soluciones.
3º. Trabajar con honestidad y responsabilidad a cada actividad que se le asigne.
4º. Debemos enfrentar mayores retos ya que los pequeños, empobrecen a la gente.
5º. Debemos lograr el auto desarrolló enfrentando trabajos difíciles.
6º. Cuando inicies un trabajo, conclúyelo no lo abandones.
7º. Moviliza a las personas que están en tu alrededor.
8º. Siempre debes de contar con un plan de trabajo por día, mensual y el anual.
9º. Tu capacidad siempre debe de estar al 100% no la desperdicies.
10º. Debes tener confianza en ti mismo y así lograras una fuerza y continuidad en tu trabajo.
11º. No temas a los conflictos o las fricciones, son precisamente ellos los que originan el desarrollo.
Al sumar las creencias y valores del ser humano con las reglas y normas de una organización, se espera
una conducta aceptable la cual en el ámbito laboral le permitirá al personal ser parte de la cultura
organizacional de una empresa.
2.29.4 Políticas de trabajo de ventas.
1º. Respetar con el perfil de la clientas compradoras.
2º. Respetar las políticas de ventas según el canal de venta se encuentre.
3º. Nosotros no podemos ofertar el Yakult a ningún precio establecido.
4º. Cumplir con el horario de oficina y de campo que parte de 14:00 a 15:15 hrs.; lapso que no
estarán en disposición de la empresa.
112
5º. Cumplir con el horario de trabajo no hacer cosas personal dentro del mismo.
6º. No falsificar información.
7º. No abandonar el horario de trabajo.
8º. No usar los autos utilitarios para otra actividad.
9º. Registrar la entrada y salida de su jornada de trabajo en los controles establecidos de lo contrario
se tomara como falta.
10º. Cumplir con el plan de trabajo establecido.
11º. Es obligatorio portar el uniforme completo como se detalla a continuación.
Personal administrativo femenino de auxiliar hasta jefatura: saco y blusa color hueso falda
color verde, corbatín rojo, pañuelo rojo y zapato cerrado.
Personal administrativo masculino hasta supervisores y encargados de ventas y jefaturas:
saco y corbata y zapato de vestir.
Representante de ventas: pantalón, camisa y chamarra de la empresa.
Promotor de ventas foráneas: camisa y pantalón de la empresa.
12º. Quede estrictamente prohibido instalar paquetes juegos o software sin licencia ni extraer
información de las computadoras para uso ajeno de la empresa.
13º. Los teléfonos instalados son únicamente para atender asuntos de trabajo.
14º. Las personas que tengan un vehículo de la empresa tendrán la responsabilidad del cuidado,
limpieza y mantenimiento del mismo. Cualquier daño por negligencia o imprudencia deberá ser
reportado por el responsable de la unidad.
15º. El personal tiene estrictamente prohibido fumar dentro de la empresa a si como consumir
cualquier bebida embriagante ni venir con aliento alcohólico al inicio de su jornada de trabajo.
16º. Cumplir con los materiales de entrega de artículos promociónales y no hacer mal uso de ellos.
2.29.5 Políticas de la empresa enfocadas a clientas compradoras.
1º. La relación de empleados y clientas compradoras es solo comercial, es decir, no se permiten
amistades con las mismas, ni algún otro tipo de relación que no sea laboral. Esto con la finalidad
de evitar que circunstancias que se originen dentro de este lleguen a afectar las ventas del
producto o colaboración de la clienta.
2º. Las clientas compradoras no deben de tener familiares dentro de Yakult. Por motivos antes
mencionados, además de generar un mayor respeto entre las personas.
3º. Respetar las políticas de ventas y de cobranza. Para que en determinado momento cualquiera
de estas no se vea mermada por el incumplimiento de los seguimientos y afecten sus ventas o
adquisiciones de las clientas compradoras.
4º. No se puede cobrar más de 2 facturas por la clienta compradora. Esto es con la finalidad de
evitar manejo de dinero en efectivo, además de llevar un orden en la distribución de facturas de
los vendedores.
113
5º. No se puede abordar personal ajeno a los autos utilitarios en horario de trabajo. es decir,
que supervisores y vendedores que son los que están expuestos a estas situaciones no tengan
relación alguna con personas que son ajenas a la empresa para evitar malos entendidos.
6º. Realizar las ventas casa en casa solamente. Las clientas compradoras deberán seguir
únicamente sus rutas de trabajo y no afiliarse con ninguna institución o establecimiento para la
venta de productos, para no romper la regla de manejo de tiempo.
7º. No hacer cosas deshonestas en los patrones de trabajo. realizar este tipo de acciones solo
llevara a que yakult tome medidas precisas para el cumplimiento de los lineamientos del
personal y así evitar acciones innecesarias, que lo lleguen a perjudicar.
8º. Respetar el horario de campo y no hacer cosas personales dentro del mismo. Una regla más
relacionada con manejo de tiempo y respetar los principios establecidos para no acumular
pendientes o clientes sin visitar.
9º. Cumplir honestamente con los principios de Yakult.
2.30 VALORES CLIENTES.
Yakult es una Compañía de Coinversión México-Japonesa interesada en la formación y desarrollo del
personal que labora en la empresa, con el propósito de mantenerse como una empresa líder en su
especialidad basada en 3 valores fundamentales:
La prioridad es el cliente.
¡TAMBIÉN QUIEREN QUE SE LES TRATE BIÉN!
Para lograrlo la fuerza de ventas se preocupa por llevar a cabo los siguientes puntos:
1. ATENCIÓN: Es una demostración de respeto y cortesía, escuchando las necesidades del cliente.
2. SERVICIO: Es toda atención tangible o intangible otorgada a un cliente para satisfacer sus
necesidades.
3. CLIENTE: Es toda aquella persona que compra productos o utiliza los servicios de un profesional.
Aunado a esto, se practican también las 4 reglas de la Atención y Servicio Excepcional al cliente.
114
ACTITUD
COMPETENCIA
EMPATIA
SORPRENDE A TUS CLIENTES
Figura 2 Taller de Atención y Servicio al Cliente. Yakult. Enero 2009.
2.30.1 Actitud.
La actitud, es como decido actuar y trasmitir mi estado de ánimo a los clientes.
Comunica adecuadamente tu imagen.
Desarrolla un lenguaje corporal adecuado.
Contagia una buena actitud al cliente.
Ejemplo: A las clientas compradoras se les capacita para mantener una buena actitud con sus clientes, si
un día no pinta del todo bien en su ámbito personal debe mostrar una buena imagen, dejar los problemas
en casa e iniciar sus labores de forma positiva, para ello tiene el apoyo del Encargado de Ventas
Domicilio.
2.30.2 Empatía.
Tener empatía con nuestros clientes es ponerse en sus zapatos, para comprender entender y conocer sus
necesidades.
¿Qué es lo que nuestros clientes quieren?
¿Qué es lo que nuestros clientes necesitan?
115
¿Qué es lo que nuestros clientes piensan?
¿Qué es lo que nuestros clientes sienten?
Ejemplo: En el caso de la apertura del mercado alternativo donde desea incursionar Yakult es necesario
que el encargado de Ventas Domicilio conozca las necesidades de la persona responsable, llámese
Director, Gerente o Encargado del establecimiento con la finalidad de lograr permitirle establecer un
stand de venta directa de los distintos productos de Yakult, para ello se trabaja en el desarrollo constante
con cursos y seminarios.
2.30.3 Competencia.
Al realizar nuestro trabajo busquemos otorgar un servicio mejor que el de ayer, satisfaciendo las
necesidades de nuestros clientes, con ello lograremos que se sientan satisfechos y complacidos con
nuestro servicio.
Recuerde que no basta ser COMPETENTE, en la actualidad también hay que ser COMPETITIVO.
Más adelante en el código de ética veremos que uno de los principales puntos en la organización Yakult
es: No hablar mal de la competencia, en lugar de ello se esfuerzan en le mejora constante de sus
productos con investigaciones acerca de los prebióticos que les permitan seguir manteniéndose como
primer lugar en su giro.
2.30.4 Sorprende a tus clientes.
Para sorprender positivamente a nuestros clientes debemos rebasar sus expectativas, agregando valor a
nuestro servicio, tomando siempre la iniciativa y siendo su apoyo dentro de la empresa.
Una manera de sorprender al cliente es dándole el servicio adecuado en las puertas de su hogar y este
tiene que ser constante y adecuado.
2.30.5 Auto desarrollo.
Cada vez que un empleado ingresa a la compañía recibe un mensaje de Director General de Yakult
México como este:
En primer lugar, quiero darte la más cordial Bienvenida a la gran familia Yakult. Desde este momento
gracias a tu esfuerzo y colaboración podremos alcanzar cualquier objetivo planteado o resolver cualquier
asunto por difícil que este sea. Nuestra empresa busca mejorar día a día, con la idea de participar en la
construcción de una sociedad saludable; para conseguirlo, es necesario fortalecer nuestra filosofía de
ATENCION AL CLIENTE, buscando siempre anticiparnos a sus necesidades, incluso superando sus
propias expectativas. Para estar en posibilidades de enfrentar todos los retos, en Yakult te ofrecemos
116
constante capacitación, la cual te permite contribuir con mayor eficiencia el logro de los objetivos de tu
función asignada y como consecuencia, al cumplimiento de los objetivos institucionales. Es muy
importante recordar que la capacitación no solo contribuye a tu formación en el trabajo sino a tu
mejoramiento personal, por lo cual es de suma importancia tu activa participación dentro del proceso
enseñanza aprendizaje, no solo en las aulas sino también fuera de ellas, con actividades que
complementen y fortalezcan lo antes mencionado; entendiendo esto como un proceso dinámico en donde
se perfecciona lo actual y se busca la adaptación a los cambios futuros, en otras palabras llegar al
AUTODESARROLLO. Es así como se trabaja diariamente en la mejora constante del personal.
2.30.6 Justicia.
Yakult como empresa te proporciona un medio favorable para que trabajes en armonía con el apoyo de
tus compañeros y la aplicación de la JUSTICIA por parte de los Directivos o Jefes responsables de los
grupos de trabajo.
Este texto se refiere a que el poder debe ser respetado no solo por la jerarquía sino por el buen desempeño
de los altos mandos, gerencias o encargados ya que en muchas empresas el trato hacia los empleados no
es justo, sueldo bajo, exceso de carga de trabajo, largas jornadas de trabajo, etc.
Para Yakult lo más viable para llevar acabo las estrategias de sectores para clienta compradoras, es poder
contar con sus valores integrados en sus códigos de ética que son los más favorable para de ahí partir y
lograr sus objetivos.
117
2.31 ANÁLISIS DAFO DE CLIENTAS COMPRADORAS (Resultados y grado de aceptabilidad
del concepto).
DEBILIDADES D1 Las clientas compradoras no aplican las
políticas de ventas a domicilio, ya que en ocasiones desvían el producto hacia otro canal.
D2 Falta de liderazgo del encargado de ventas de cada sucursal, ya que no tratan de manera formal a clientas compradoras y no saben sus necesidades básicas como amas de casa.
D3 No se ha abarcado al 100% la red de distribución geográfica por parte de las clientas Yakult.
D4 Gama de productos Yakult limitada. D5 Factores sociales. No se cuenta con la
cultura de cuidar la salud y la nutrición, esto queda fuera del alcance de Yakult por lo que al momento de la venta puede resultar difícil
FORTALEZAS
F1 Se amplía la venta a domicilio de una manera más rápida y constante por la existencia de clientas compradoras.
F2 No se tiene la necesidad de que el consumidor final vaya hasta las tiendas de autoservicio a adquirir el producto.
F3 La técnica de venta a domicilio no requiere publicidad.
F4 No se crean impuesto en las ventas por cambaceo. F5 El costo de venta es más bajo y fuerte en el canal
de distribución a domicilio que en otros canales, ya que no existen intermediarios.
F6 Cuenta con una formula patentada que ofrece beneficios que no tienen los de la competencia.
F7 La investigación y el desarrollo para nuevos productos.
AMENAZAS A1 Los costos unitarios de los productos son más
altos que los de otras marcas como puede ser, en el caso de Bonakult.
A2 Incremento en las ventas de los productos sustitutivos ya que las marcas blancas (por ejemplo, Activia flora, Lalakult, etc.) se ponen al lado de los productos de Yakult lo que hace que el cliente se decida a escoger el de la competencia ya que es más barato y las características son muy similares a las de Yakult.
A3 Entrada de nuevos competidores indirectos con costos más bajos: como por ejemplo los yogurts.
OPORTUNIDADES O1 Reestructuración de áreas geográficas en el
departamento de ventas a domicilio incluyendo de manera más formal a clientas compradoras.
O2 Captación de nuevos territorios de ventas a domicilio, reclutando a más clientas compradoras.
O3 Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes como por ejemplo Yakult 40LT.
O4 Campañas publicitarias acerca de la importancia del cuidado de la salud y la difusión de los beneficios de Yakult
O5 Capacitación de corrección de ventas a clientas compradoras actuales.
O6 Constante crecimiento de colonias y casas habitación (Población).
118
2.31.1 Gráfica de la DAFO de Yakult.
D1
D2
D3
D4
D5 F1 F2 F3 F4 F5
F6
F7
A1
E3
A2 E3
A3
E3
O1 E1
O2 E2
O3 E2
O4
E4
O5
E1
O6
Estrategias:
E1: Acompañamiento de las clientas compradoras basados en la herramienta Patrón 75.
E2: Reestructurar la red geográfica para las clientas compradoras para incrementar sus ventas.
E3: Estudios posteriores para nuevos productos en beneficios para la salud de los clientes.
E4: Campañas publicitarias posteriores a la generación de más productos para que la gente las conozca
observando sus beneficios y las adquieran.
119
2.32 OPORTUNIDAD PARA LA NEGOCIACIÓN EN EL DEPARTAMENTO VENTAS
DOMICILIO PARA LA AMPLIACIÓN DEL MERCADO.
Con base a este análisis, es posible, que en el departamento ventas domicilio de Yakult, se pueden
implementar nuevas formas de negociar con la apertura y exploración de nuevos mercados y áreas
geográficas conurbadas como pueden ser: mercado alternativo (restaurantes, hoteles, cines, empresas,
etc.,) para tener una mayor cobertura del mismo así como reestructurar y ampliar rutas de cambaceo por
clientas compradoras.
La empresa considera que es muy importante cambiar parte de la estructura de ventas para poder
aprovechar la exploración y explotación de toda el área geográfica que no se abarca así como incrementar
nuevas formas de negociación para estos mercados.
Consecuencias inmediatas de cambiar la forma de negociar:
Que el personal de ventas no se sienta capaz de enfrentar el nuevo mercado.
Exigencia de capacitación.
Consecuencias mediatas:
Interés por participar en un nuevo proyecto.
Se crea expectativa de crecimiento dentro de la empresa.
Interés por aprender nuevas formas de negociar.
Conocer la demás área conurbada del D.F. y área metropolitana
En cuanto a la planeación de las estrategias de negociación, se determina como algo muy importante para
realizar un plan bien definido antes de salir al campo a conocer áreas geográficas, ya que en cuanto más
conocimiento tenga los negociadores, mejor sabrán librar las objeciones de los clientes.
Esto nos puede dar los siguientes beneficios a corto mediano y largo plazo.
Una adecuada capacitación para que el personal salga capacitado al campo.
Conocer mejor el mercado meta.
Da tiempo para analizar a la competencia.
Se revisa la estrategia comercial con frecuencia.
Incremento en las ventas.
Mayores incentivos para el personal.
Mayor satisfacción del personal.
Crecimiento de la empresa.
120
CONCLUSIONES CAPÍTULO II
Con base al análisis realizado, es posible, que en el departamento ventas domicilio de Yakult, se puedan
implementar nuevas formas de negociar con la apertura y exploración de nuevos mercados y áreas
geográficas conurbadas como pueden ser: mercado alternativo (restaurantes, hoteles, cines, empresas,
etc.,) para tener una mayor cobertura del mismo, así como reestructurar y ampliar rutas de cambaceo por
clientas compradoras.
La empresa considera que es muy importante cambiar parte de la estructura de ventas para poder
aprovechar la exploración y explotación de toda el área geográfica que no se abarca así como incrementar
nuevas formas de negociación para estos mercados.
Se aplico la problemática específica de Yakult el cual su principal problema es el desvió del producto a
otro canal de distribución. El estancamiento del producto por parte de las clientas compradoras al tener
mucho producto se obligan a venderlo en cremerías y tiendas y no venderlo en su canal que es el
cambaceo.
Con la información que se cuenta con las clientas compradoras, del personal de ventas y el antecedente
de la estrategia del mercado alternativo. Se explico sobre la estrategia más efectiva a desarrollar, que es la
reestructuración de las áreas de cada clienta compradora.
Se implementarán las tácticas para llegar a una negociación hacia las clientas compradoras para el
incremento de ventas en el canal ventas domicilio además de poner en marcha las oportunidades
detectadas.
Antes que nada debemos de saber que para poder desenvolvernos bien en nuestro lugar de trabajo,
debemos de tener en cuenta que además de las presiones y el ritmo de vida acelerado, la interactuación
con los demás es otra fuente de estrés para muchas personas.
Aprender a defender los propios derechos sin agredir ni ser agredido, es una estrategia útil para lograr
relaciones interpersonales más relajadas y positivas y así poder vivir mejor y realizar nuestras labores
cotidianas con una conducta social acertada con nuestros compañeros de trabajo, y así mismo, tener
resultados satisfactorios para el crecimiento laboral.
121
CAPITULO 3 CASO PRÁCTICO. NEGOCIACION EN YAKULT.
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Una de las principales problemáticas de las ventas domicilio es el desvió del producto a otro canal
principalmente al de tree pack donde se afecta este canal por el producto que llega por parte de las
clientas compradoras. Además que la estructura actual no es del mismo nivel por cada clienta compradora
o es muy pequeña su zona o es muy grande que no alcanza abarcar toda el área por lo que ocasiona el
desvío del mismo. El estancamiento del producto por parte de las clientas compradoras al tener mucho
producto se obligan a venderlo en cremerías y tiendas y no venderlo en su canal que es el cambaceo.
Este desvió de producto ha llevado a perjudicar a clientas compradoras vecinas de áreas o rutas por que
las cremerías o tiendas están en sus mismas áreas por lo que pierden venta con consumidores finales.
También se ha afectado a consumidores finales que por tener áreas o vivir lejos de las zonas no cuentan
con este servicio a domicilio.
Debido ha estas problemáticas se tomara una estrategia muy detallada para poder llegar ha mas
consumidores finales y sin que se afecte el otro canal y lo mas importante incrementar las ventas.
3.2 ESTRATEGIAS PARA LA NEGOCIACIÓN Y RESTRUCTURACIÓN DE ÁREAS DE
VENTAS DOMICILIO.
Aunque la planeación y la negociación tienen lugar tanto en nivel corporativo como de gerencia media en
cada nivel se sigue cuatro pasos básicos.
Conducir un análisis de la situación. Antes de desarrollar cualquier plan de acción, los encargados de
tomar las decisiones deben de entender la situación actual y las tendencias que efectúan el futuro de la
organización. En particular se evalúan los problemas y oportunidades que representan y adicional mente
las fortalezas y las debilidades de la misma empresa.
Establecer objetivos. Con un análisis completo de la situación, quienes toman las decisiones deben
entonces de establecer los objetivos específicos. Objetivos que identifiquen el nivel de desempeño que la
organización espera alcanzar en una fecha determinada y futura, de acuerdo con las realidades de los
problemas y de las oportunidades del entorno y de las fortalezas y debilidades particulares de la firma.
Desarrollar estrategias y programas. Para lograr los objetivos establecidos quienes toman las decisiones
deben desarrollar estrategias (acciones a largo plazo para lograr los objetivos) y programas (acciones
especificas a corto plazo para implementar las estrategias).
Suministrar coordinación y control. A menudo los planes que son muy completos incluyen múltiples
estrategias y programas. Cada estrategia y programa puede estar bajo la responsabilidad de un gerente
122
diferente. En consecuencia, se debe desarrollar algún mecanismo para garantizar que la estrategia y los
programas se implementen de manera efectiva.
Con la información que se cuenta con las clientas compradoras y del personal de ventas y el antecedente
de la estrategia del mercado alternativo. Se hará un recuento de las sucursales con un promedio de
clientas compradoras por sucursal y su nivel de ventas por cada una de ellas.
La estrategia a desarrollar y la más efectiva seria la reestructuración de las áreas de cada clienta
compradora debido a que esta nos llevara a resolver cada punto problemático que hay en la actualidad
con las Clientas Compradoras y en el mismo mercado. Y por consecuencia de expandir más nuestro
mercado y aumentar la venta en cada sucursal, así como su nivel de ventas en el D.F. donde se concentra
la mayor parte de estas; los puntos a resolver se encuentran de la siguiente manera si se reestructura cada
área de ventas de las C.C.
Se abarcara un 100% toda el área geográfica del DF y área metropolitana.
Aumentar la red de clientas compradoras para mayor volumen de venta.
La C.C actual vera un apoyo del personal de yakult en su incremento de ventas y ganancias.
Reducir el desvió de producto a otro canal al ver la C.C mayor volumen de venta y ganancias
en su área ya estructurada.
Aumentar las ventas contra año pasado en el departamento ventas domicilio.
La corrección de venta por partes de la C.C a cumplir su área al 100%.
Incrementa los consumidores finales en el servicio a domicilio.
3.3 TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN EN LA REESTRUCTURACIÓN DE ÁREAS VENTAS
DOMICILIO.
Las tácticas a implementar en este proyecto ya están establecidas en la actualidad solo que se llevara un
proceso más amplio y estratégico para que nos lleve a los resultados idóneos y se cumplan los objetivos
al 100%.
Las tácticas a ejecutar son patrones o expedientes de trabajo de la empresa que a continuación se
describen detalladamente y que es importante saberlos ya que serán una herramienta primordial que el
personal de proyección y desarrollo llevara a cabo.
123
3.4 OBJETIVOS PLANTEADOS PARA LA REESTRUCTURACIÓN Y AMPLIACIÓN DE
RUTAS.
Objetivo general.
En el 2009 y parte del 2010 establece como actividad primordial la aplicación de la estrategia de venta
en reestructuración de rutas y ampliación de áreas en la mayoría de las sucursales de D. F. y área
metropolitana, teniendo en mente que el patrón de reclutamiento de clientas compradoras sea del
conocimiento de todo el personal de ventas domicilio, proyección y desarrollo y este a su vez sea aplicado
como una estrategia para incrementar la venta de la zona metropolitana, consolidando esta actividad como
un pilar para el crecimiento de la empresa y así mantenerla como líder en el mercado.
Objetivos específicos.
1º. Seguir difundiendo los beneficios del Lactobacillus Casei Shirota entre la población
económicamente activa inactiva para incrementar el número de clientes consumidores.
2º. Ampliar el número de clientas compradoras para mas cobertura de área geográfica así poder
llegar has el consumidor final más lejano.
3º. Implementar las habilidades del personal de Ventas domicilio y Proyección y desarrollo,
capacitándolo sobre el proceso de trabajo que se llevara a cabo como investigación de áreas
acompañamientos con clientas compradoras y la reestructuración de áreas principalmente en
las de menos de 200 piezas de venta.
Objetivos de venta 2009.
El objetivo principal de esta estrategia es incrementar la venta y corregir el mercado cambaceo por ello se
lleva acabo 5 objetivos de ventas.
Objetivo de Patrones de reclutamientos acompañamientos e investigación de áreas 200.
Objetivo de Clientas Compradoras nuevas y seminuevas con venta. En reestructurar las áreas es
de 291.
Objetivo de Venta en reestructuración de ventas, 287, 450 Piezas.
Objetivo Promedio diario en todas las sucursales es de 7890 Piezas.
Objetivo de venta por Clienta Compradora nueva180 frascos.
3.5 PERSONAL QUE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE RESTRUCTURACIÓN DE ÁREAS.
Una parte fundamental para la realización de este plan es considerar que quienes lo llevaran a cabo serán
los Encargados de departamento, por lo que se será necesario darles una capacitación que los introduzca
al tema que convenza de este proyecto para que primero lo acepten como de ellos y que piensen que no
124
les afectara en sus planes de ventas por departamento. Por lo que se pretende realizar un plan de
capacitación para ellos que abarque los siguientes puntos: Implementación de patrón de investigación de
áreas y acompañamientos con CC en el departamento de ventas domicilio, de manera definitiva.
Revisión, autorización y entrega de patrones de investigación de área y de reclutamiento patrón
270.
Capacitación sabatina de coordinadores, encargados y promotores de zona.
Realizar los cambios en las agendas de control de clientes por parte de las clientas compradoras
por concepto de reestructuración de áreas.
En la actualidad el encargado de ventas tiene como función primordial realizar investigaciones de
mercado para lograr el aumento de las ventas a través de la venta casa por casa así mismo tiene la
obligación de reclutar en áreas que se han quedado vacantes por cualquier motivo, pero un proceso de
reclutamiento para un cliente nuevo tarda en promedio cuarenta y cinco días lo que origina que la venta
de dicha área se vea reflejada a mediano plazo.
En el primer paso de este proyecto que es la investigación de área debido a que primero se recabara
información de cada área de las CC y esto lo hará el personal de proyección y desarrollo donde estarán
trabajando según la sucursal asignada y esto para que no entorpezcan sus planes trabajo de los encargados
de ventas.
Por tal motivo se sugiere que al abrir la posibilidad de reestructurar áreas y los involucrados por su
sucursal y departamento, son los encargados, promotores y coordinador de oficina quienes tendrán que
ser capacitados en cuanto al nuevo sistema de ventas que se implementara; por lo cual se realizará una
programación de dicho personal para que sea capacitado en la sucursal matriz por el personal que va a
dirigir dicho proyecto.
También se sugiere reforzar los conocimientos del producto, a través de una capacitación que actualice a
todo el personal involucrado, ya que para realizar este tipo de negociaciones no podemos permitir dejar
dudas a nuestros clientes.
3.5.1 Estructura del personal responsable en el proyecto.
Ya que el personal responsable de este proyecto de inicio es el departamento de proyección y desarrollo
para los patrones de investigación de áreas y patrón 270, por tal motivo se organiza de la siguiente
manera:
Este es el personal responsable para aplicar la estrategia, cada uno tiene determinada la zona en la que se
llevará a cabo la aplicación de la táctica y solamente se enfocarán a la investigación de esa área y
125
acompañamientos con clientas compradoras, además estarán desligados con el área de ventas u alguna
otra actividad dentro de cada sucursal, es decir sus actividades se enfocarán en la sucursal establecida.
También son responsables de los resultados que se tengan al final del proyecto, por lo que cada zona se
verá como una competencia sana e interna para ver donde son mejores los resultados previstos en el
proyecto en cuanto a tiempo e incremento de ventas.
En la actualidad el encargado de ventas tiene como función primordial realizar investigaciones de
mercado para lograr el aumento de las estas a través de la actividad casa por casa, así mismo tiene la
obligación de reclutar clientes en áreas que se han quedado vacantes por cualquier motivo, pero un
proceso de reclutamiento para un cliente nuevo, tarda en promedio cuarenta y cinco días lo que origina
que la venta de dicha área se vea reflejada a mediano plazo. Por tal motivo se sugiere que al abrir la
posibilidad de explotar las áreas de mercado también se vean involucrados en el proyecto los
encargados, promotores y coordinador de oficina quienes tendrán que ser capacitados en cuanto a la
reestructuración y tomar en cuenta sus ideas para verificar si son las adecuadas para el caso por lo cual se
realizará una programación de dicho personal para que sea capacitado en la sucursal matriz por el
personal que va a dirigir dicho proyecto.
También se sugiere reforzar los conocimientos del producto, a través de una capacitación que actualice a
todo el personal involucrado, ya que para realizar este tipo de negociaciones no podemos dejar dudas a
nuestros clientes.
Durante la estrategia de reestructuración de áreas se estarán incorporando a esta actividad todas las
sucursales del Distrito Federal las cuales deberán respetar los lineamientos que se han marcado dentro de
la actividad.
En la primera fase que es de octubre a diciembre se integraran 6 sucursales 2 por zona de 38, dando un
15% del total de las sucursales, debido a que este proceso se tomará como plan piloto y de dar los
resultados esperados se integrarán las demás sucursales.
Se empezará por las sucursales en las que se tengan menos clientas compradoras y su nivel de venta a
nivel sucursal sean las más bajas.
Durante la estrategia se estarán incorporando a esta actividad todas las sucursales del Distrito Federal las
cuales deberán respetar los lineamientos que se han marcado dentro de la actividad.
3.5.2 Proceso para la estrategia de reestructuración.
La primera etapa se llevará acabo en las tres zonas y se tomará como prueba piloto, y dependiendo de los
resultados de incremento de venta se tomaran las demás sucursales.
126
En la siguiente tabla se presentan las sucursales que ingresaran durante este año a este proceso. En la
primera fase se integraran 26 sucursales de 38, dando un 68.4 % del total de las sucursales, teniendo éxito
se integrarán las demás sucursales como son:
Fígura 3 Las zonas y sucursales de la primera etapa piloto del 2009.
También es importante realizar una calendarización para que veamos de qué forma estarán ingresando las
sucursales del Distrito Federal y área metropolitana hacia la reestructuración de áreas, ya que esta debe
ser planeada y estructurada paso a paso para tener un mayor éxito e incremento en las ventas.
Tácticas de reestructuración.
Una de las tácticas de negociación es implementar patrones de trabajo para los negociadores, y que al
momento de realizar las negociaciones tenga bien claro como se ejecutaran y el conocimiento de dichos
patrones, por ello se dará el concepto de estas tácticas a continuación.
3.6 CONCEPTO DE INVESTIGACIÓN DE ÁREAS EN YAKULT.
Este patrón de trabajo es una táctica interna que la empresa ejecuta para recabar información de áreas o
rutas de las C.C para determinar su potencial de mercado, así como, el total de casas y negocios o
información diversa que nos permita saber el comportamiento de la venta específicamente del cambaceo.
3.6.1 Sondeo de mercado.
El sondeo de mercado es un elemento muy importante que tiene como objetivo, tomar una muestra para
conocer la aceptación de los productos Yakult por parte de la población, nivel socioeconómico, edad de la
127
población en esa área, frecuencia y cantidad de consumo, ausentismo; lo que ayudará a sectorizar de
mejor manera el área, para pronosticar el potencial de mercado.
El procedimiento que se sigue es el siguiente:
1. El sondeo se realizará en 5 puntos estratégicos representativos del área.
2. Se tomará como muestra en 10% del total de las casas, es decir, si el área cuenta con 250 casas se
encuestaran 125 y se repartirán en esos 5 puntos estratégicos, quedando 25 casas por punto.
3. Si el área fuera de menos de 1000 casas se tomará como muestra un mínimo de 125 casas.
4. Para iniciar el muestreo el encargado deberá tocar la primera puerta y realizar las siguientes
preguntas ¿En casa consumen Yakult?, ¿Quién lo consume? ¿Cada cuándo lo compra y en qué
cantidad?, ¿En qué costo lo compra?, etc.
5. Posteriormente se contarán dos casas y en la tercera casa se aplicará nuevamente la encuesta: y
así se hará consecutivamente, en el caso que en la tercera casa no abran se registrara como
ausencia y se contarán nuevamente dos casa y en la tercera se tocará nuevamente hasta cumplir
con las 25 casas a encuestar, para pasar a los siguientes puntos estratégicos y cumplir con la
muestra de las 125 casas.
3.7 SECTORIZACIÓN.
La sectorización es una estrategia que se sigue para dividir el área en 5 sectores, que tiene como objetivo
poder proporcionar una buena atención al cliente consumidor y una mejor administración de la Clienta
Compradora. (Ver anexo 8).
Para dicha sectorización se emplean los colores del programa “hoy no circula”, para identificar los
sectores y a los clientes.
Existen diferentes tipos de sectorización de acuerdo al tipo de área y de mercado, los cuales se presenta a
continuación:
3.7.1 Sectorización habitacional.
Dada que la naturaleza del mercado es habitacional y el servicio que se ofrece es de frecuencia semanal,
el área se divide en 5 sectores (de lunes a viernes).
3.7.2 Sectorización comercial.
Esta se lleva a cabo donde existe una gran concentración de negocios, donde se divide el área en tres
sectores, buscando con ello una mejor atención a este tipo de mercado, ya que el consumo en estas áreas
128
es flotante y esto requiere que la frecuencia de visita a cada sector se incremente, con la finalidad de
generar mayor venta con los clientes flotantes y de comercios.
3.7.3 Factores a considerar a realizar la sectorización.
Nivel socioeconómico.
Debe existir una proporción del número de casas para cada sector.
Se deben considerar como límites naturales (barrancas, avenidas importantes, centros comerciales,
etc.).
Cuando existan tianguis dentro y fuera de los límites de área, se debe asignar el sector dos días antes
de su presencia, para garantizar un buen servicio y atención al cliente.
Es importante señalar, que no existe un procedimiento y/o control exacto para sectorizar unidades
habitacionales, se recomienda adaptarse según la necesidad, consultando con el coordinador de equipo.
Al realizar una adecuada sectorización, se logran obtener grandes ventajas, por ejemplo:
Realizar una adecuada administración del área, por parte de la clienta compradora.
Brindar un adecuado servicio al cliente final considerando la sectorización del área.
Facilitar el recorrido del área por parte de la clienta compradora.
Administración de tiempo de la clienta compradora.
La clienta compradora podrá lograr una mejor y mayor explotación del área.
Identificar fácilmente las necesidades de apoyo que requiera la clienta compradora.
3.8 CONCEPTO DE PROYECCIÓN Y DESARROLLO.
Es el departamento relacionado al 100% con la planeación de ventas cuya actividad primordial es obtener
información y ejecutar las estrategias que se plantea en ventas para determinar los resultados obtenidos.
Este departamento cuenta con un presupuesto compartido con el de ventas ya que van de la mano y sirven
como prevención de cualquier problema no planeado por la empresa. Esta situado en estructura
organizacional en el departamento de planeación de ventas.
3.9 CONCEPTO DE ACOMPAÑAMIENTO.
Es una actividad de la empresa que ocupa el personal de ventas, proyección y desarrollo con cuyo
principal objetivo es recabar información en el comportamiento de la clienta compradora respecto a su
venta en el área.
129
Este expediente se basa en acompañar a la clienta compradora toda la semana y ver la actividad que lleva
con los consumidores finales, su estrategia de venta y su método de venta. Se aplica este patrón para:
1. Venta dudosa y falta de las políticas de ventas cambaceo.
2. Corrección de venta.
3. Sustitución de clienta compradora.
En este caso para la estrategia nosotros determinamos que la reestructuración de áreas seria pieza clave
para ver y detectar el problema además de conocer como se vende actualmente.
El proceso se lleva acabo de la siguiente manera:
1. Se realiza una entrevista por parte del líder de proyecto hacia la C.C
Número de clientes venta y agendas.
Si tiene ayudantes.
Venta fuera de área.
2. Se realizan formatos de acompañamientos.
Reportes diarios de ventas de la C.C.
Entrega de producto.
Movimiento de producto (donde se detecta la venta dudosa por el formato de inventario).
3. Formatos de horarios
Reporte diario del producto cuando compra y cuanto vende.
Índice general de venta cuanto venden diario y a cuantos clientes.
4. Formatos de agendas
Reporte de clientes diarios.
Mapa punteado del área de los clientes que tiene en la semana.
3.10 CONCEPTO DE LOS PATRONES 270 EN YAKULT.
Es un patrón interno de la empresa que se encarga específicamente de reclutar a una clienta compradora
de dicha área donde se desocupe o quede vacante y este plan de trabajo lo ejecuta el personal de
proyección y desarrollo o el mismo encargado de ventas.
Este patrón es muy importante para la empresa ya que se encarga de reclutar a una clienta compradora
eficaz y que los resultados dependen específicamente de la venta que se genere de esa área vacante por lo
que lleva un proceso muy detallado lo que es la promoción del producto casa por casa y el de buscar una
ama de casa idónea que cubra el perfil requerido para realizar la distribución de los productos Yakult.
130
Prospectar.
Es el proceso de búsqueda de señoras que desean aceptar la oportunidad de realizar la distribución de los
productos de Yakult. Las cuales tienen que cubrir un perfil determinado, dicha Prospectación se realiza
casa por casa, después de haber realizado la promoción y si se considera que la señora cubre el perfil se le
hará el ofrecimiento de la distribución. En caso de que no cubra el perfil se le preguntará a la misma
señora, si conoce alguna ama de casa que quiera aprovechar dicha oportunidad, después de haber hecho la
prospectación y contando como mínimo tres prospectos, que estén interesadas y que cubran el perfil se
llevará a cabo el reclutamiento.
La responsabilidad de encargado de proyección y desarrollo, es presentar el prospecto el cual será filtrado
por el líder de proyección y desarrollo y /o el coordinador de oficina.
Reclutar.
Es el proceso donde se lleva a cabo la selección del ama de casa que va a realizar la distribución de los
productos Yakult.
Como proceso del reclutamiento exige gran responsabilidad de la persona que lo lleva a cabo y como el
personal de Yakult lo deberá realizar de la siguiente manera:
Investigación de mercado.
Promoción y Prospectación.
Se le reportará al líder de producción la situación del prospecto y en caso de considerarse viable, el líder
programa una entrevista. El día de la entrevista se le confirmaran sus datos personales indicándole de ser
posible que este presente su esposo. En la entrevista final, se le informara sobre:
Trayectoria de la empresa en nuestro país.
Sistema de ventas cabeceo.
Área para distribuir.
Actividad de la clienta compradora.
Atención y servicio al cliente.
Llenado de agenda de clientes.
Asistencia puntual a capacitación y juntas.
Requisitos fiscales.
131
Promoción del producto.
Una parte fundamental es informar a la comunidad, las características y los beneficios de salud que
adquiere una persona al consumir diariamente Yakult y Sofúl.
Ya que se ganó el interés del cliente, se deberá explicar con más detalle los beneficios de consumir los
productos Yakult; se puede hacer con el apoyo de folletos de promoción.
Presentación preliminar.
Tiene como objetivo generar una relación de confianza con una breve presentación personal. Durante la
promoción se deben realizar preguntas que capten la atención del cliente como: ¿Sabía usted que
consumir alimentos en la calle puede generar infecciones gastrointestinales? ¿Sabía usted que los
Lactobacillus casei Shirota le ayudan a mejorar la digestión y usted los adquiere al tomar Yakult y Sofúl?
Presentación del producto.
Ya que se ganó el interés del cliente, se deben explicar los beneficios de consumir los productos Yakult.
El objetivo principal es difundir las características y beneficios que obtienen las personas al consumir los
productos de Yakult, todos los días. Esta actividad además permitirá incrementar y mantener el número
de clientes cautivos para garantizar su ganancia económica.
Ofrecimiento del Servicio.
Es el momento en que se informa que la empresa Yakult cuenta con un servicio de distribución a
domicilio sin ningún costo extra, el cual se realiza una vez a la semana.
Cierre de venta.
Se recaban los datos del cliente para elaborar el pedido. Al levantar el pedido se sugiere anticiparse a la
información.
El cierre nunca se debe hacer por el precio ya que el cliente al inicio los comprará pero si el precio sube
ya no lo consumirá, si se hace por amistad seguramente tendrá problemas con ese cliente tales como: el
rechazo o la compra no será constante, además posiblemente solicitará el producto a crédito.
132
3.11 CESIÓN DE CLIENTES.
La cesión de clientes representa una etapa de la reestructuración que se vuelve complicada cuando no hay
un buen trabajo previo (investigación de área, acompañamiento, negociación, recuperación de clientes y
venta), ya que, si no se realiza adecuadamente estos pasos nos traen como consecuencia la molestia por
parte de la clienta compradora y problemas futuros.
Es un patrón que ocupa la empresa interno, que consiste en ceder o ampliar la cartera de consumidores
finales que tenga cada clienta compradora en determinada área reestructurada donde según se tenga que
ceder clientas a otra clienta compradora y recuperar los clientes por medio del personal de ventas a la
clienta compradora afectada, este patrón se elabora como expediente por clienta compradora involucrada
en el área reestructurada.
En la mayoría de los casos nuestro trabajo previo no se realiza de manera adecuada ya sea en los apoyos,
la recuperación o en la negociación, si fallamos esto da como resultado el resentimiento expreso de
nuestros clientes compradores lo cual ocasiona más adelante problemas como:
PIRATERIA: conservando clientes que deberían ser cedidos.
FALTAS A LAS POLITICAS.
ENFRENTAMIENTOS ENTRE DISTRIBUIDORAS.
DESCONCIERTO Y CANCELACIÓN DE NUESTROS CLIENTES FINALES.
Lo cual el personal de proyección y desarrollo debe obligarse a ser más cuidadoso en nuestro trabajo
previo y buscar finalmente el momento más adecuado para realizar dicha cesión de clientes en donde
podemos distinguir hasta el momento las siguientes:
Entre distribuidoras actuales.
Ente distribuidoras de nuevo ingreso (menos de un 1 año).
133
Además tenemos que considerar los aspectos generales que influyen en esta etapa.
FACTORES
INTERNOS
PERSONAL
Actitud.
Compromiso.
Motivación.
Honestidad.
Experiencia.
Capacitación.
CLIENTE COMPRADOR
Buen servicio.
Disposición.
Honestidad.
Conformidad.
Salud.
Problemas personales.
FACTORES
EXTERNOS
FISICOS
Vacaciones.
Festivos.
Campaña.
ESTACIONALIDAD DEL
PRODCUTO
Buen servicio.
Disposición.
Honestidad.
Conformidad.
Salud.
Problemas personales.
Cuadro 7 Factores internos y externos. Yakult México.
3.12 PROCESO DE LAS TÁCTICAS PARA LA ESTRATEGIA.
Por lo tanto las tácticas a emplear son patrones que ya tiene identificados el departamento de la
planeación de ventas por lo que se realiza por etapas.
El proceso es una forma sistemática para que una organización intente controlar su estrategia por lo cual
Yakult lleva un proceso en sus tácticas para el logro de los objetivos planteados.
En la siguiente tabla se muestra el proceso que se llevará a cabo:
.
Figura 4 Proceso de tácticas y Estrategias Yakult.
Investigación de área Acompañamiento
Elaboración de la reestructuración ante los gerentes de zona
Cesión de Clientes
134
Esta es la manera en que se llevarán las tácticas a cabo para llegar a una negociación hacia las clientas
compradoras para el incremento de ventas en el canal ventas domicilio, además de poner en marcha las
oportunidades detectadas.
Estos objetivos pretenden ingresar un total de 515 patrones de trabajo en las diferentes sucursales de la
Empresa y obtener un incremento de venta de piezas contra el año pasado en cada sucursal. La
calendarización va de acuerdo a cada sucursal por zona donde se comenzará una sucursal por zona.
Cuadro 8 Patrón de rutas de trabajo.
135
3.13 GUÍA DE REESTRUCTURACIÓN.
ACTIVIDAD DESARROLLO
1) Entrevista con la clienta
compradora.
(Se realizará en el domicilio
del cliente).
Conocimiento sobre el plan de trabajo:
Se acudirá a visitar a la clienta compradora en compañía del
coordinador de oficina y se le dará una explicación sobre su intención
de reestructurar su área, esto con la finalidad de optimizar el
aprovechamiento y mejorar diferentes aspectos de su distribución,
como son: la administración de su negocio y el servicio a sus clientes.
2) Inventario de área
(expediente de área).
Es la actividad inicial en la reestructuración, se obtiene información
precisa del número de casas, tiendas, negocios.
Conteo de casas.
Sondeo de tiendas.
Al término de estas actividades se elaborará el mapa de área en una
hoja tamaño rota folio, una vez terminado se le sacara una copia
tamaño reducción. Con toda la información mencionada se procederá a
la elaboración del expediente con los siguientes formatos:
Formato de expediente de área.
Estadístico de área.
Sondeo de tiendas.
Inventario de área.
Guía roji.
Mapa rotafolio.
Mapa reducción.
Por último se marcara en el mapa de guía roji la primer propuesta de
reestructuración lo cual estará basada en el número de casas
inventariadas y cortes naturales.
3) 2ª. Entrevista con la clienta
compradora (Se realizará en el
domicilio de ella).
En la entrevista se le comentará a la clienta compradora sobre el
acompañamiento que se realiza con ella, se llevará acabo en compañía
del coordinador de oficina y negociara el objetivo del mismo.
Durante esta actividad se aplicará el formato de entrevista que tiene
como finalidad el conocer información detallada de la clienta
compradora, así como también nos servirá para conocer su situación
actual de venta, estos datos serán necesarios para la realización del plan
de acompañamiento sin dejar de tomar en cuenta los horarios
proporcionados con anterioridad por la clienta compradora.
4) Acompañamiento.
El objetivo principal es conocer todo lo referente a las actividades
administrativas así como las actividades en campo de nuestra clienta
compradora ya que el resultado del mismo será base para la elaboración
del plan de acción. Es importante poner atención en los siguientes
136
puntos:
Ubicación física de los clientes finales, así como, también del día de
visita. Los clientes que se visiten y estén fuera de área se anotará en el
reporte y los deberán tener presente para cederlos a la clienta
compradora que le corresponda.
Frecuencia y cantidad de compra: Dentro del reporte diario de
acompañamiento y el formato de tiempos deberán de anotarse las
cantidades de compra de Yakult y Sofúl, así como, el número de visitas
ya que esta información nos servirá para definir la primera propuesta de
reestructuración y elaborar el plan de acción a seguir con nuestra
clienta compradora.
Supervisar el canal de entrega: Todos los clientes que no pertenezcan al
canal de distribución casa por casa al término de este se analizará la
cantidad de venta destinada a dicho canal y se pondrá dentro del plan
de acción la corrección de esta venta.
Comprobar la calidad del servicio: Es necesario observar durante la
entrega del producto la atención y la calidad en el servicio que ofrece
nuestra clientas compradora además de su imagen y presentación
personal.
Analizar la administración del negocio: Es importante observar si se
prepara con anticipación su material y producto para la entrega con los
clientes finales (buen manejo de producto).
Elaboración del expediente correspondiente al acompañamiento con la
clienta compradora: Ya concluido el acompañamiento se elaborará el
expediente de acompañamiento el cual deberá contener reportes de
tiempos, mapa reducción con punteado de clientes y agenda de clientes.
8) Reformación con la clienta
compradora.
Capacitación a clienta compradora: Para desarrollar la reformación es
necesario considerar temas como: conocimiento de producto,
promoción y administración de su negocio.
Recuperación de clientes y venta: Localizar en el mapa (reducción) las
manzanas que cederá a otra área para ubicar a los clientes que
manifestó en el acompañamiento y calcular el total de pedidos y venta a
recuperar, por lo cual debemos aplicar la formula de relación de
clientes.
FORMULA: A= total de clientes a ceder / el 80% de clientes
encontrados/ 70% de clientes que compran/ 90% de clientes que
cancelan = B (total de pedidos a recuperar).
9) Sesión de clientes.
Una vez teniendo el número de pedidos y venta a recuperar se realiza la
promoción. Es importante que la clienta compradora este con el
encargado para que conozca el trabajo en campo.
137
Cesión de clientes: En esta actividad intervienen las dos clientas
compradoras y el encargado.
Terminado el proceso de recuperación de clientes, venta y teniendo ya
la nueva clienta compradora del área que surgió con la reestructuración
deberán ponerse de acuerdo sobre la agenda de trabajo.
La reubicación de clientes: Se deberán visitar a todos los clientes que
quedaron dentro del área de la clienta y se le notificará el cambio del
día de visita, dando una explicación a esto se pretende mejorar la
atención y el servicio que le brindamos.
10) 4ª. Entrevista con la
clienta compradora.
Esta entrevista se realizará en el domicilio de la clienta en compañía del
coordinador de oficina en el cual se aplicará el cuestionario de
evaluación de resultados para así dar por terminada la labor de
reestructuración.
Cuadro 9 Realizado por el equipo.
3.14 LA NEGOCIACIÓN EN LA REESTRUCTURACIÓN DE RUTAS.
La negociación entra muy claramente en la reestructuración de áreas ya que se pretende vender una idea a
las clienta compradora y es: que este proyecto es para que ellas tengan una mejor visión a su negocio y
sus propios clientes como darles un mejor servicio y mejorarle su venta. Ya que ellas no deben saber para
qué es esta estrategia porque al enterarse no negociarían en reestructurar sus áreas y no sería asertivo
crear un conflicto con ellas.
Como la negociación es un proceso de toma de decisiones conjunta para ver cómo llegamos a una
solución, a través de un acuerdo. Siempre hay barreras para llegar al “si” en cada una de estas tres
dimensiones. En cuanto a las personas una barrera común es porque la otra parte no está de acuerdo con
la negociación y otros pueden ser: que no tiene el ánimo, la disposición de estar de acuerdo con nosotros,
sospechan, no están seguros que tengamos los mejores intereses presentes.
Incluso si pueden sobrellevar el problema de las personas y hacer que todos tengan la predisposición,
puede haber un obstáculo real en la dimensión del problema. En otras palabras, tal vez ellos no vean la
manera de resolver este problema sin que ellos o nosotros perdamos.
Durante la realización de esta actividad utilizaremos varias tácticas que nos llevarán a lograr los objetivos
de negociación entre ellas dar capacitación de conocimiento de producto y de estrategia de cada patrón a
ejecutar para llevar a cabo los objetivos enmarcados en los patrones de cada proceso, ingresar a esta
estrategia a todas las sucursales del Distrito Federal pero por bloques, emplear el uso de estas tácticas de
presentación en las sucursales nos llevará a cumplir los objetivos como se marcan a mediano plazo.
138
Por último se tendrá un diagrama de flujo en el cual estará explicado cada uno de los pasos que se
llevarán acabo para realizar la negociación con C.C y consumidores finales. (Ver el Anexo número 9).
3.15 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN YAKULT.
La planificación es parte importante en Yakult y en base ha el curso, es también importante en este
proyecto por lo que será necesario recordar algunos conceptos para retomar el caso práctico y el proceso
que lleva esta planificación.
Podemos definir planeación estratégica como la respuesta lógica a las necesidades de indagar en un
futuro incierto, complejo y cambiante. Por supuesto, tal respuesta no es fácil, principalmente como
consecuencia de las múltiples variables externas que interactúan en el medio ambiente de las
organizaciones. Estas son las variables sobre las cuales los gerentes no tienen control, pero si pueden y
deben responder mediante planes estratégicos. Un futuro incierto y cambiante se complica por la
interrelación de las fuerzas y tendencias ambientales que proyectan fenómenos complejos de gran peso
cualitativo, más cuando se analizan apropiadamente esos fenómenos, es posible construir escenarios
futuros que se adecuen a una organización y perfilen sus productos, sus clientes, su competencia y su
tecnología. O sea, de la adecuada interpretación de las fuerzas y tendencias del medio, dependerá la
calidad de respuesta al futuro, a partir del momento presente.
En particular, podemos decir, basándonos en el capítulo IV que Yakult actualmente maneja el siguiente
cuadro esquemático para reclutar y ampliar sus áreas geográficas como sistema de negociación para
poder ingresar a más consumidores finales a donde se presentan varios obstáculos.
Este cuadro se propone mejorarlo de la siguiente manera:
NIVEL SOCIO ECONÓMICO: ya que hay muchas colonias de nivel alto y muy alto donde difícilmente
se puede contactar consumidores para negociar el servicio y mucho menos conseguir un ama de casa que
quiera vender nuestros productos de casa en casa.
ACCESOS A LA COLONIA: el difícil acceso en alguna colonia por la vigilancia es otro obstáculo en la
negociación ya que es imposible poder captar consumidores finales en estas con tales características.
ZONAS DE OFICINAS: Este es otro gran problema sobre todo en la prospectación de clientas
compradoras donde hay que buscar alternativas en la planeación sobre todo en la calendarización del
proyecto, un ejemplo claro de estas colonias sería como la delegación Benito Juárez.
Para las clientas compradoras en la etapa de acompañamientos, la negociación, desde la entrevista inicial
debe de ser muy acertada y manejarle la idea de que es para mejorar el servicio a sus clientes ya que
desde que inicia el acompañamiento ellas estarán a la ofensiva para saber que realmente se estará
139
haciendo ya que si no se negocia esta etapa efectivamente no sería posible llegar al objetivo al 100% de
recabar información sobre su área, incluso hasta de abandonar la distribución por una negociación no
efectiva.
La planeación es, simplemente una forma sistemática para que una organización intente controlar su
futuro. Un plan es un enunciado de que la organización espera lograr, cómo hacerlo y cuando hacerlo. Las
firmas que se involucran con la planeación creen que esta:
Estimula el pensamiento sistemático acerca del futuro.
Encamina hacia el mejoramiento de coordinación.
Establece estándares de desempeño para medir las tendencias.
Proporciona una base lógica para la toma de decisiones.
Mejora la capacidad para afrontar el cambio.
Amplia la capacidad para identificar las oportunidades del mercado.
La planeación de marketing así como en la negociación, es el proceso sistemático para desarrollar y
coordinar decisiones de marketing. En esencia, entonces, la planeación brinda el marco de referencia
para implementar una orientación hacia el mercado. Suministra el enfoque para la recopilación de
información, y la estructura para desarrollar y coordinar las respuestas tácticas y estrategias de la firma.
3.15.1 La misión estratégica en la reestructuración de áreas.
En la mayoría de las organizaciones, una misión corporativa describe los propósitos generales que
persigue la organización y brinda los criterios fundamentales para evaluar la efectividad de la
organización a largo plazo.
Resulta importante reconocer que puede existir un conflicto implícito cuando una empresa trata de
alcanzar más objetivos. Por ejemplo en base a Yakult que ha determinado el crecimiento en ventas como
una meta primaria puede encontrarse con que debe aumentar el recurso humano y acondicionar las
instalaciones de producción pero en base a su estrategia de reestructuración solo mejoraría su sistema de
ventas sin invertir mucho.
El resultado de esta estrategia es:
Captar más consumidores finales donde no se ha llegado.
Se amplía la red de distribuidoras lo que implica crecimiento de ventas.
Apoyo a clientas actuales para evitar el alto rota miento.
Se incrementarían las ventas en base al año pasado en sucursales de poco crecimiento.
Mejorar el sistema de cambaceo.
140
El Dr. James W. Taylor en su reporte para Alexander Hamilton Instituto Inc. Puntualiza:
Puede contemplarse la Planeación Estratégica como el proceso de elegir el mejor camino entre dos
puntos. Los negocios de hoy son el punto A; Los negocios de mañana, el B; La planeación estratégica es
el examen de las rutas más prácticas entre estos dos puntos, a fin de que se elija el punto óptimo. La
verdad es que la buena planificación va aún más allá, porque también ayuda a establecer la ubicación
del punto B.
Independientemente de las palabras que se utilicen, la idea central de lo que es la planeación estratégica
se resume como sigue:
La Planeación Estratégica es una transición ordenada entre la posición que una organización tiene ahora y
la que desea para el futuro.
Con este concepto se busca producir información y bases de decisión para la alta dirección, de manera
que logre lo siguiente:
Conquistar una posición ventajosa centrada en los clientes.
Identificar a la competencia y confrontarse a ella para precisar ventajas y desventajas.
Definir lo que deberá ser la organización en el futuro.
Crear escenarios futuros de lo que será el contexto de la organización.
Definir con anticipación los factores estratégicos clave en relación al futuro: competencia,
clientes, producto y medio ambiente.
Establecer el camino óptimo entre la organización de hoy con la que debe ser en el futuro.
Conforme al contenido anterior de lo que es la planeación estratégica y la información que produce, se
nota que instrumentarse gerencialmente es un proceso para buscar respuesta a tres preguntas totales:
¿Dónde estamos? (Posicionamiento actual).
¿A dónde vamos? (Posicionamiento descriptivo acorde las tendencias).
¿A dónde deberíamos ir? (Posicionamiento normativo).
Al responder a estas tres preguntas, estaremos abarcando las tres dimensiones de la planeación
estratégica.
Igualmente estaremos desarrollando un esfuerzo altamente creativo, tanto en su conceptualización
estratégica como en los niveles operativos específicos que permitirán llevar a cabo una transición
ordenada entre la posición que ahora tiene la organización y la que desea o debe tener en el futuro.
141
3.16 LA CLIENTA COMPRADORA.
La parte de analizar y seguimiento de los resultados las clientas compradoras parte de este plan, también,
será necesario cambiar la actitud de servicio y crear una cultura favorable para que este sea de mejor
calidad atreves de la directriz que ha marcado la dirección de ventas con el siguiente modelo:
“D” + 3 “C”
Esta directriz, tanto en Yakult como en el equipo de trabajo, la llamaríamos como otro patrón interno
llamado patrón P-75. Tiene como objetivo, aplicar y supervisar el servicio básico que la clienta
compradora debe ofrecer a sus clientes.
La entrega de los productos no es igual a la distribución de la mercancía. Hoy en día, hemos observado
que un gran número de clientas compradoras, definen como servicio al cliente final, entregar y cobrar el
producto. Sin embargo no comprenden; la cautivación del cliente, su satisfacción total y su
convencimiento para con la marca Yakult y los beneficios que brindan los productos. Esto ha originado
que el negocio de la clienta Compradora no tenga un crecimiento en el número de clientes, en el promedio
de venta y en el importe de sus Ganancias. Después de la aplicación del proyecto a finales de marzo con
las clientas compradoras fortaleceremos el hábito del servicio con visión de un éxito futuro a las clientas
compradoras y a la empresa.
La formula de éxito de reestructurara de áreas “D” + 3 “C” significa:
“D” es igual a los pequeños grandiosos tips de contacto, con un cliente nuevo y actual.
Saludar con semblante amable y cordial……actitud positiva, respetuosa y agradable.
Realizar la actividad mostrando una imagen de higiene.
Llevar el producto hasta las manos del cliente…..servir en el lugar de trabajo y en el domicilio
esto nos permite “personalizar el servicio” podemos agregar platicas positivas que vinculen la
amistad.
Cuidar y conservar la calidad de nuestros productos.
Respetar y reafirmar el horario de entrega (día y hora) al realizar pedido o tener un cliente, se
adquiere un “compromiso de servicio”.
Despedirse y agradecer cordialmente la compra al cliente.
142
3 “C” es igual a la calidad en el servicio y se forma por tres sentimientos que denotan un valor
agregado a la entrega de los productos.
Comunicación, Crear empatía y familiaridad con el cliente consumidor; entablar un contacto
agradable, saludo, platicas de información y comentarios, “hacer sentir gusto” por recibirnos al
cliente.
Confianza, Generar un vínculo de confianza con el cliente consumidor, que el cliente “sienta el
interés” de la clienta compradora en solucionar sus dudas y necesidades.
Complacencia, generar clientes totalmente satisfechos no solo del producto sino también del
servicio; que el cliente reciba productos y servicio de calidad lo hará sentir satisfacción de lo que
compra y como lo compra.
Una vez conociendo el servicio básico que se debe utilizar para el cliente final, es importante revisar
como se está haciendo y practicar este procedimiento sencillo, que ha sido y es el éxito de muchos
negocios y en este caso para Yakult.
Este patrón se hará en base a las clientas compradoras nuevas y actuales que hayan sido involucrados en
esta estrategia conforme a la directriz.
Las comparaciones de desempeño deberán hacerse con la frecuencia que sea necesaria, de manera que
los gerentes puedan tener la mejor oportunidad para poner en marcha el plan.
Los gerentes deberán hacer la modificación que se a necesaria para que la firma retroceda o avance en
procura de los logros de los objetivos de la estrategia.
3.16.1 Objetivo general.
En el 2009 y parte del 2010 establece como actividad primordial la aplicación de la estrategia de venta
en restructuración de rutas y ampliación de áreas en la mayoría de las sucursales de D. F. y área
metropolitana, teniendo en mente que el patrón de reclutamiento de clientas compradoras sea del
conocimiento de todo el personal de ventas domicilio, proyección y desarrollo y este a su vez sea aplicado
como una estrategia para incrementar la venta de la zona metropolitana, consolidando esta actividad como
un pilar para el crecimiento de la empresa y así mantenerla como líder en el mercado.
3.16.2 Objetivos específicos.
Seguir difundiendo los beneficios del Lactobacillus Casei Shirota entre la población
económicamente activa inactiva para incrementar el número de clientes consumidores.
143
Ampliar el número de clientas compradoras para mas cobertura de área geográfica así poder
llegar has el consumidor final más lejano.
Implementar las habilidades del personal de Ventas domicilio y Proyección y desarrollo,
capacitándolo sobre el proceso de trabajo que se llevara a cabo como investigación de áreas
acompañamientos con clientas compradoras y la restructuración de áreas principalmente en
áreas de menos de 200 piezas de venta.
3.16.3 Objetivos de venta 2009.
El objetivo principal de esta estrategia es incrementar la venta y corregir el mercado cambaceo por ello se
lleva acabo 5 objetivos de ventas.
Objetivo de Patrón 200 de reclutamientos para acompañamiento e investigación de áreas.
Objetivo de Clientas Compradoras nuevas en reestructurar las áreas según el patrón 291.
Objetivo de Venta en reestructuración de ventas, 287, 450 Piezas.
Objetivo Promedio diario en todas las sucursales es de 7890 Piezas.
Objetivo de venta por Clienta Compradora 200 frascos.
3.17 PERSONAL QUE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE RESTRUCTURACIÓN DE ÁREAS.
Una parte fundamental para la realización de este plan, es considerar que quienes lo llevaran a cabo serán
los encargados de departamento, por lo que se será necesario darles una capacitación que los introduzca al
tema que convenza de este proyecto para que primero lo acepten como de ellos y que piensen que no les
afectara en sus planes de ventas por departamento. Por lo que se pretende realizar un plan de capacitación
para ellos que abarque los siguientes puntos: Implementación de patrón de investigación de áreas y
acompañamientos con clientas compradoras en el departamento de ventas domicilio, de manera
definitiva.
Revisión, autorización y entrega de patrones de investigación de área y de reclutamiento patrón
270.
Capacitación sabatina de coordinadores, encargados y promotores de zona.
Realizar los cambios en las agendas de control de clientes por parte de las clientas compradoras
por concepto de reestructuración de áreas.
144
En la actualidad el encargado de ventas tiene como función primordial realizar investigaciones de
mercado para lograr el aumento de las ventas a través de la venta casa por casa así mismo tiene la
obligación de reclutar en áreas que se han quedado vacantes por cualquier motivo, pero un proceso de
reclutamiento para un cliente nuevo tarda en promedio cuarenta y cinco días lo que origina que la venta
de dicha área se vea reflejada a mediano plazo.
En el primer paso de este proyecto que es la investigación de área debido a que primero se recabara
información de cada área de las clientas compradoras y esto lo hará el personal de proyección y
desarrollo donde estarán trabajando según la sucursal asignada y esto para que no entorpezcan sus planes
trabajo de los encargados de ventas.
Por tal motivo se sugiere que al abrir la posibilidad de reestructurar áreas y los involucrados por su
sucursal y departamento, son los encargados, promotores y coordinador de oficina quienes tendrán que
ser capacitados en cuanto al nuevo sistema de ventas que se implementara, por lo cual se realizara una
programación de dicho personal para que sea capacitado en la sucursal matriz por el personal que va a
dirigir dicho proyecto.
También se sugiere reforzar los conocimientos del producto, a través de una capacitación que actualice a
todo el personal involucrado, ya que para realizar este tipo de negociaciones no podemos permitir dejar
dudas a nuestros clientes.
145
3.17.1 Estructura del personal responsable en el proyecto.
Ya que el personal responsable de este proyecto es el departamento de proyección y desarrollo para los
patrones de investigación de áreas y patrón 270, se organiza para su reestructuración de la siguiente
manera:
Organigrama 4 Reestructurado por el equipo en base al organigrama original.
Este es el personal responsable para aplicar la estrategia cada uno tiene determinada la zona que se
llevara a cabo y sola mente se enfocaran a la investigación de área y acompañamientos con clientas
compradoras y estarán desligados con el área de ventas u otra actividad dentro de cada sucursal estarán
ajeno a otra actividad que no sea la establecida.
146
También son responsables de los resultados que se tengan al final del proyecto por lo que cada zona
severa como una competencia sana e interna para ver donde son mejores los resultados previstos en el
proyecto en cuanto a tiempo e incremento de ventas.
Por lo que la negociación estará liderada por el jefe de oficina quien se encargará de tomar la decisión
para negociar o no en dicho mercado. Durante la estrategia de mercado alternativo se estarán
incorporando a esta actividad todas las sucursales del Distrito Federal las cuales deberán respetar los
lineamientos que se han marcado dentro de la actividad de mercado alternativo. En la siguiente tabla se
presentan las sucursales que ingresaran durante este año a este proceso (Ver anexo 1). En la primera fase se
integraran 26 sucursales de 38, dando un 68.4 % del total de las sucursales, debido a que este proceso se
tomara como plan piloto y de dar los resultados se integrarán las demás su
3.18 NATURALEZA DE LAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS.
Administración de área
El encargado de ventas le enseñara el área y los limites (clientas compradoras), además le explicara la
importancia de la sectorización, así mismo le indicará en el que día deberá de atender a los clientes y el
potencial de ventas.
Con el conocimiento del área se planean las rutas inteligentes de entrega, así ofrecerá un mejor servicio.
Administración de clientes.
El cliente comprador tendrá el registro de la frecuencia de compra de los clientes apoyada de la misma
simbología que a continuación se describe:
Ausente
Rechazo de compra
Cancelación
Cliente nuevo
No visito
Cliente visitado dos veces
15
147
Administración de Producto
El cliente comprador recibirá el producto directamente de la sucursal a la puerta de su casa, por lo tanto
debe revisarlo inmediatamente y confirmar su estado físico; después colocarlo en el refrigerador. El
producto que se llegase a quedar del día anterior tendrá que entregarlo al día siguiente, debido a su
caducidad.
Administración de ganancia
Es importante explicar a la clienta compradora que existen dos tipos de ganancia.
Ganancia directa: Se obtiene al momento de la distribución del producto, la cual se realiza diariamente.
Ganancia por nota de crédito: se obtiene al cumplir con las políticas de comercialización.
Pago oportuno de las facturas.
Alcanzar promedio mínimo de venta de 200 frascos.
Entrega de agenda de clientes dos veces por semana con información correcta.
Asistencia a juntas.
Respetar el sistema de ventas casa por casa, es decir, de acuerdo a las políticas para otorgar
pronto pago.
Administración de tiempo
El encargado apoyará a la clienta compradora en su administración de tiempo e intercala sus
responsabilidades de ama de casa con su actividad de cliente comprador, de tal modo que no se descuide
ninguna de las dos.
Asuntos gerenciales
Es importante que mientras el personal de ventas capacite al cliente comprador le recuerde que en las
entrevistas que sostuvo con el personal de la sucursal se le informó que era necesaria su participación en
los programas de capacitación.
También será necesaria su participación puntual en las juntas mensuales que se organizan en la sucursal,
además de los eventos de campaña y premiaciones.
Para el proceso trascendental el reclutamiento exige gran responsabilidad de la persona que lo lleva a
cabo y como personal de Yakult se lleva de la siguiente manera:
Investigación de Mercados.
Promoción y Prospectación.
148
Una vez que el encargado de proyección y Desarrollo cuente con la influencia necesaria, se le
proporcionarán los formatos correspondientes para iniciar el proceso de reclutamiento.
Se debe observar un mapa del área y visualizar el lugar idóneo para realizarlo, se recomienda que sea en
el centro del área. Al realizar el reclutamiento es necesario considerar lo siguiente:
Que el reclutamiento de la clienta compradora inicie en el centro del área para que ella la abarque
adecuadamente.
3.19 PROSPECTACIÓN Y RECLUTAMIENTO DE LA CLIENTA COMPRADORA.
Al finalizar la capacitación el personal de ventas ellos contara con los conocimientos para realizar el
reclutamiento de las clientas compradoras de Yakult.
Prospectar.- es el proceso de la búsqueda de señoras que deseen aceptar la oportunidad de realizar la
distribución de los productos Yakult. Las cuales tiene que cubrir un perfil adecuado.
Dicha prospectación se realiza casa por casa, después de haber realizado la promoción y si se considera
que la señora cubre el perfil se le hará ofrecimiento de la distribución.
Después de haber hecho la prospectación y contando con un mínimo de 3 prospectos, en este caso señoras
que están interesadas, se llevara a cabo el reclutamiento.
La responsabilidad del encargado de proyección y desarrollo es presentar a un prospecto diario (señoras
que cubran el perfil) el cual será filtrado por líder de proyección y desarrollo y el coordinador de la
oficina.
Reclutar: Es el proceso donde se lleva a cabo la selección del ama de casa que va a realizar la distribución
de los productos Yakult.
3.20 INFORME EJECUTIVO.
Una vez que se realiza el entrenamiento de las clientas compradoras cada área o Zona tiene que realizar
cada mes un informe ejecutivo para ver sus ganancias o sus pérdidas en las ventas y de estas se derivan
las estrategias a tomar.
Los empresarios, los inversionistas, los acreedores, los accionistas exigen estar informados acerca de lo
que pasa en las diferentes Zonas de venta de Yakult.
149
Recordemos que según el Código de Comercio en su capítulo III de la contabilidad mercantil, artículo 33,
fracción (c) señala la preparación de los estados financieros que se incluyan en la información financiera
del negocio. También consideremos lo que señala la Ley General de Sociedades Mercantiles en el
capítulo V de las Sociedades Anónimas, sección quinta que se refiere a la información financiera, en el
artículo 172 que a la letra dice “Las sociedades anónimas , bajo la responsabilidad de sus administradores,
presentarán a la asamblea de accionistas, anualmente un informe que incluya por lo menos”.
Un informe de los administradores sobre la marcha de la sociedad en el ejercicio, así como sobre
las políticas seguidas por los administradores y, en su caso, sobre los principales proyectos
existentes.
Un informe en que se declaren y expliquen las principales políticas y criterios contables y de
información seguidos en la preparación de la información financiera.
Un estado que muestre la situación financiera de la sociedad a la fecha de cierre del ejercicio.
Un estado que muestre, debidamente explicados y clasificados, los resultados de la sociedad
durante el ejercicio.
Un estado que muestre, los cambios en la situación financiera durante el ejercicio.
Un estado que muestre los cambios en las partidas que integran el patrimonio social, acaecidos
durante el ejercicio.
Las notas que sean necesarias para completar o aclarar la información que suministren los
estados anteriores.
3.20.1 Modelo de informe ejecutivo.
Cualitativa Información
operacional
Información
estratégica
Cuantitativa Estados
financieros Presupuestos
Pasado Futuro
Cuadro 10 Realizada por el equipo.
El eje de las abscisas (x) representa el tiempo, mientras que en el eje de las ordenadas (y) se presenta el
tipo de información. En el cuadrante cuantitativa-pasado, se incluyen los Estados Financieros Básicos, ya
que se limitan a informarnos de manera numérica la situación de la empresa en el pasado. En este
apartado deben incluirse las notas en los estados financieros, el dictamen del auditor, el informe del
comisario y el análisis financiero.
En el cuadrante cualitativa-pasado, se presenta la información operacional que no puede ser presentada en
los estados financieros básicos, pero que también es sumamente relevante, como por ejemplo: unidades
físicas producidas y vendidas (producto Yakult.), capacidad de la planta, indicadores de eficiencia y
150
desempeño, etc. Con esta información el usuario puede tener una base más amplia sobre la marcha real
del negocio.
En el cuadrante cualitativa-futuro se incluye la información estratégica del negocio: planes, proyectos,
oportunidades y riesgos de la empresa. Esta información permite ampliar la perspectiva del usuario
ayudándole a visualizar hacia donde se dirige la compañía en el futuro previsible.
En el cuadrante cuantitativa-futuro se presentan los presupuestos de la empresa. Debido a que la
información presupuestal es una estimación realizada por la administración de lo que quiere realizar en el
futuro, esta información no se incluye en los estados financieros.
Se muestran los estados del mes solamente a la alta gerencia no así a los empleados de menor rango (Ver
anexos 10, 11, 12, 13, 14)
151
CONCLUSIONES CAPÍTULO III
Analizando detalladamente la información que Yakult proporciona para la elaboración de este caso
práctico, podemos concluir que las estrategias y tácticas implementadas para su desarrollo y solución a su
problemática son las adecuadas, debido a que abarca los puntos esenciales y a los personajes que
intervienen se les agrega el plus de la capacitación y expansión de sus rutas de trabajo para que
manifiesten los resultados esperados para la satisfacción de este trabajo.
Realizando la reestructuración del área geográfica para las ventas de las clientas compradoras se le traza
un nuevo camino a Yakult para la introducción de nuevos productos en este canal siempre y cuando los
resultados sean óptimos con la realización de este proyecto durante el año 2009 y 2010, lo cual lo
mantendría un paso adelante de su competencia y lo hace reestablecer o incrementar su nivel de vida
como empresa; Además de que el personal de ventas se sentirá con la mayor confianza de trabajar y
desenvolverse en su ámbito de trabajo porque se le aportaron las herramientas necesarias para realizarlo.
Se considera de gran importancia realizar un sondeo para la empresa, para garantizar el trabajo en los
puntos de sectorización en todas sus formas, debido a que de esta forma se tiene un mayor control de las
ventas, los clientes finales y el terreno que se tocando para ello y poder tomarlo en cuenta para otros
proyectos; otro punto interesante es el acompañamiento con el que se pretende que el supervisor de ventas
este mejor relacionado con las C.C, con el fin de brindarles seguridad por una parte y por otro comprobar
a la empresa que su labor es considerable para aportar datos a la empresa tanto cualitativos como
cuantitativos de estas y su desempeño.
Cuando las estrategias y tácticas cumplan los objetivos planteados en el transcurso de este año, que son:
ampliar las rutas de ventas, seguir dando el conocimiento a los consumidores finales de los productos
Yakult, capacitar personal y gente externa, reestructurar los departamentos de ventas de Yakult e
incrementar los niveles de ventas en el canal de distribución ventas a domicilio, la empresa quedará
satisfecha por los resultados y tendrá oportunidad de desarrollar nuevos proyectos, basándose o
retomando puntos de esta planeación, porque esta es con el fin de formar bases sólidas que puedan ser
útiles para sus fines futuros.
152
CONCLUSIONES GENERALES
Después de haber realizado un estudio completo se reconoce la problemática del canal de Distribución a
Domicilio de Yakult que es la “Falta de Distribución del producto en algunos sectores del área del D.F.” y
“el desvío de productos a otros canales de distribución”. Se puede concluir que las estrategias y tácticas
planteadas en la negociación tendrán un gran éxito, una vez aceptadas por la empresa Yakult.
Se estudió a la empresa iniciando por su Naturaleza, desarrollo y logros, para obtener el ¿Por qué? a
pesar de que tiene capacidad financiera y un porcentaje de ventas suficiente para sobrevivir en el
mercado, no queda exento de prescindir de la utilización de medios promociónales y/o publicitarios e
investigación para seguir compitiendo en el mercado de lácteos
El producto ha demostrado en sus características que tiene la calidad en cuanto a valor nutrimental, lo
cual permite a los clientes tener la absoluta seguridad de que le están brindando una calidad de vida
excelente al consumirlo. Y el reestructurar por parte de Yakult su distribución proporciona la garantía de
tenerlo siempre, a la hora que lo necesiten, en la puerta de sus hogares.
RECOMENDACIONES
1.- Se recomienda a la empresa Yakult implementar las estrategias en el tiempo más próximo que le sea
posible para que no se disgreguen los resultados proyectados en esta negociación.
2.- Dar seguimiento a las estrategias y tácticas recomendadas durante un periodo posterior de 12 meses,
para evitar se pierda el rol de capacitaciones a nuevas y actuales clientas compradoras y de observar
resultados óptimos continuar por tiempo indefinido con estas.
162
Meta global Resultado % logro
Funcionamiento óptimo de los equipos de
refrigeración
Mantener la temperatura adecuada del
producto
El no. de equipos de refrigeración en
óptimas condiciones
Vehículos 21 Emico Kashiwagi 21 20 95.2%
Cumplimiento de los programas de mantenimiento
Planeación de los mantenimientos de
las unidades
No. de mantenimientos realizados en el
mes
Vehículos 100% Emico Kashiwagi 54 54 100.0%
SATI
SFA
CC
IÓN
DEL
C
LIEN
TE
Seguimiento a reporte de fallas en vehículos en un
plazo máximo de 3 días hábiles
Corregir las fallas lo antes posible
para evitar un daño mayor
El no. de reporte de fallas contra el no. que se les dio
seguimiento dentro del plazo.
Vehículos 100% Emico Kashiwagi 23 19 82.6%
MEJ
OR
A
CO
NTI
NU
A
Informe de incidencias vehiculares (siniestros,
reclamo de placas, etc.)
Conocer las incidencias vehiculares
No. de incidencias Vehículos NA Emico Kashiwagi NA 4 NA
USO
EFI
CIE
NTE
D
E LO
S R
ECU
RSO
S
Análisis del reporte de rendimiento de
gasolina
Medir los rendimientos de
gasolina
Análisis del reporte de rendimiento
Km/Lt del ISOERPVehículos NA Emico
Kashiwagi NA NA NA
92.6%
INFORME EJECUTIVO DEPARTAMENTO DE VEHÍCULOS
Área a la que afectaIndicador Método de
medición
INC
REM
ENTO
DE
LAS
VEN
TAS
DirectrizMAYO
Meta Individual
Objetivo del indicador
Eficacia del departamento
ANEXO 10
Meta global Resultado % logro
MEJ
OR
A
CO
NTI
NU
A
Cumplimiento del programa de mantenimiento
preventivo
Planeación de los mantenimientos de
las unidades
No. de mantenimientos realizados en el
mes
Calidad 100% Emico Kashiwagi 54 48 88.9%
Área que lo mideIndicador Método de
mediciónDirectrizMAYO
Meta IndividualObjetivo del indicador
163
Meta global Resultado % logro
Ruta 1 0 0 100.0%
Ruta 2 0 1 0.0%
Ruta 3 0 0 100.0%
Ruta 4 0 1 0.0%
Ruta 5 0 0 100.0%
Ruta 6 0 0 100.0%
Autoservicios Autoservicios 0 0 100.0%
Venta Directa Venta Directa 0 0 100.0%
Cremeros Cremeros 0 0 100.0%
Ruta 1 0 1 0.0%
Ruta 2 0 0 100.0%
Ruta 3 0 0 100.0%
Ruta 4 0 0 100.0%
Ruta 5 0 0 100.0%
Ruta 6 0 1 0.0%
Entrega de los controles de producto de
Distribuidores máximo a las 18:30
hrs.
Poder cotejar el armado de tarimas con el control de
producto
Bitácora (no. de días hábiles)
Crédito y cobranza 100% Verónica
Rivera 21 21 100.0%
Ruta 1 0 0 100.0%
Ruta 2 0 0 100.0%
Ruta 3 0 0 100.0%
Ruta 4 0 0 100.0%
Ruta 5 0 0 100.0%
Ruta 6 0 0 100.0%
81.8%
INFORME EJECUTIVO DEPARTAMENTO DE ALMACÉN
Eficacia del Departamento
0
Conservar la temperautra
adecuada para el producto
No. de incidenciasDirección Comercial
Distribuidores
INC
REM
ENTO
DE
LAS
VEN
TAS
Incidencias de los representantes que
entreguen el producto
maltratado
SATI
SFA
CC
IÓN
DEL
CLI
ENTE
Evitar las incidencias de producto en resguardo
No. de incidencias
DirectrizMAYOObjetivo del
indicador
0
0
0
Incidencias de representantes que dejan producto a
resguardo
Dirección Comercial
Distribuidores
Método de medición Meta Individual
Área a la que afectaIndicador
Incidencias de los representantes de
ventas que rebasen el
indicador de temperatura Yakult
10°c y Sofúl 8°c
No. de incidenciasDirección Comercial
Distribuidores
Reducir el producto
maltratado
MEJ
OR
A C
ON
TIN
UA
ANEXO 11
164
Meta global Resultado % logro
Cubrir el 92% de vacantes para promotores comerciales
Mantener la base de promotores (20)
100% =dias hábiles x 20
Dirección de personal 100% Angélica
Huerta 400 330 89.7%
Cumplimiento en la medición mensual de
la rotación de personal
Conocer que porcentaje de rotación de personal se tiene
mensualmente
(A+D/2)X100/PE) Dirección de personal NA Edna García NA 1.14 NA
Cumplimiento en el seguimiento a las notificaciones y
requerimientos del IMSS, Infonavit y
Junta de Conciliación y
Arbitraje
Canalizar oportunamente y dar
un seguimiento a todo tipo de notificaciones
para su resolución
Bitácora de seguimiento de avisos
y/o requerimientos regulatorios
Dirección de personal 100% Edna García 0 NA NA
Incidencias en el pago de vales de
despensa el último día del mes
No tener nigún retraso en la dispersión de vales de despensa
Fecha depósito Tesorería 0 Emico Kashiwagi 0 0 100.0%
Edna García 0 NA NA
Angélica Huerta 2 2 100.0%
Cumplimiento a 5000 horas hombre de
capacitación al año
Que todo el personal reciba la capacitación
correspondiente según programa de capacitacion anual
Lista de asistencia a cursos
Dirección de personal NA Angélica
Huerta NA 235 NA
Actualización del programa de
Protección civil
Cumplir con el requerimiento
regulatorio
Firma por parte de Protección civil
Dirección de personal 100% Edna García NA NA NA
Cumplimiento al programa de
mantenimiento de extintores
Mantener en óptimas condiciones los
extintoresRevisión mensual Mantenimiento 1 Emico
Kashiwagi 1 1 100.0%
Cumplimiento al programa de
capacitación a los guías del interactivo
Que los guías conozcan su función en caso de alguna
contingencia
Fecha real contra fecha programada
Espacio Interactivo 100% Vianney
Méndez 1 1 100.0%
97.9%Eficacia de la Gerencia
INFORME EJECUTIVO GERENCIA DE DIRECCIÓN DE PERSONAL
SEG
UR
IDA
D Y
BIE
NES
TAR
DE
NU
ESTR
O P
ERSO
NA
L
Mantener comunicación más
directa con el personal
Cumplimiento en la visita a sucursales 100%
MEJ
OR
A C
ON
TIN
UA
Informe de actividades Dirección de personal
Área a la que afectaIndicador Método de mediciónDirectriz
MAYOMeta Individual
Objetivo del indicador
INC
REM
ENTO
DE
LAS
VEN
TAS
SATI
SFA
CC
IÓN
DEL
CLI
ENTE
ANEXO 12
166
GLOSARIO
Bifidobacterias: Esta bacteria se considero como una especie de Lactobacilus por
producir ácido acético y ácido láctico a partir del metabolismo de los
azúcares (Weiss y Rettger, 1934 y 1938). A medida que se fue
profundizando en la investigación, se descubrieron varias propiedades de
este microbio, probándose que era incapaz de reproducirse en presencia
de oxigeno. Por esta razón se clasificó en un género anaeróbico obligado
llamado Bifidobacterium,
Bifidobacterium: Es un género microbiológico de bacterias Gram-positivas, anaeróbicos,
no mótiles, con frecuencia ramificadas. Las Bifidobacterias son uno de
los mayores géneros de bacterias saprófitas de la flora intestinal, las
bacterias que residen en el colon. Ayudan en la digestión, y están
asociadas con una menor incidencia epidemiológica de alergias
(Björkstén et al., 2004) y también previenen algunas formas de
crecimiento de tumores (Guarner and Malagelada, 2003).
Saprófito: Es un organismo que vive de forma natural en el intestino;
Lactobacillus: Casei bacteria probiótica, microorganismo anaeróbico facultativo del
género Lactobacillus que se encuentra en el intestino así como en la
boca. Se trata de una bacteria productora del ácido láctico, se emplea en
la industria láctea en la elaboración de alimentos lácteos probióticos
(contienen microorganismos vivos que ejercen importantes efectos
fisiológicos si se ingieren en cantidades adecuadas). Esta especie
particular de lactobacilo se ha comprobado que es muy resistente a
rangos muy amplios de pH y temperatura, siendo además un
complemento al crecimiento de la L. acidophilus, un productor de la
enzima amilasa (una enzima digestiva de carbohidratos en la saliva y en
el jugo pancreático de mamíferos). Se sabe que mejora la digestión, la
tolerancia a la leche y evita la diarrea
Escherichia coli (E. coli): Es quizás el organismo procarionte más estudiado por el ser humano, se
trata de una bacteria que se encuentra generalmente en los intestinos
animales y por ende en las aguas negras. Fue descrita por primera vez en
1885 por Theodore von Escherich, bacteriólogo alemán, quién la
denominó Bacterium coli.
167
Cepa : En microbiología y genética, una cepa es una variante genotípica de una
especie o, incluso, de un taxón inferior, usualmente propagada
clonalmente, debido al interés en la conservación de sus cualidades
definitorias. Existen sociedades científicas en donde estas colecciones de
cultivos se almacenan en una gran diversidad de microorganismos y que
los difunden a petición de los investigadores; en dichas colecciones, la
atribución taxonómica de cada clon está perfectamente asegurada hasta
el nivel de cepa.
Coliformes: Designa a un grupo de especies bacterianas que tienen ciertas
características bioquímicas en común e importancia relevante como
indicadores de contaminación del agua y los alimentos.
Bacterias lácticas: Grupo de bacterias que utilizan carbohidratos lactosa como su
principal fuente de energía.
Fermentación: Proceso en el que intervienen microorganismos en la descomposición d
una sustancia en compuestos más simples.
Lactosa: Azúcar presente en la leche, se utiliza en la preparación de alimentos
modificados para la alimentación de los niños en el periodo de lactancia,
así como en la industria farmacéutica.
.
Probióticos: Cultivo o mezcla de cultivos d microorganismos vivos, los cuales
aplicados al hombre le influyen benéficamente por medio del
mejoramiento de las propiedades de la flora intestinal
Sistema inmunológico: Complicado sistema del organismo, cuyos componentes de la
naturaleza celular, molecular y genética proporcionando una defensa
contra los microorganismos y sustancias extrañas así como células
aberrantes del organismo.
Proteínas: Moléculas que se encuentran formando una tres cuartas partes del
peso seco de las células del cuerpo. Las proteínas son empleadas para
el crecimiento, mantenimiento y reparación de las células del
organismo.
Sodio: Elementos metálicos de color blanco, suave y muy ligero que se
encuentra presente en la naturaleza.
168
Sacarosa: Azúcar compuesta por fructuosa y glucosa. Se obtiene de la caña de
azúcar.
Potasio: Sustancia metálico alcalino, blando y plateado abundante en la
naturaleza pero siempre en combinación con otras sustancias.
Biotecnología: Ciencia que está enfocada a los avances tecnológicos.
Colesterol: Compuesto que se encuentra formando tejidos animales y hormonas.
sí mismo se encuentra en diversos alimentos, en particular en los
que son ricos en grasas animales.
Carcinogénesis: Es la formación de cáncer, de carcinoma o de cualquier otra neoplasia
maligna, y consiste en el crecimiento tumoral de los tejidos
incoordinados con las necesidades del organismo, de carácter maligno y
perturbador de las funciones biológicas normales.
Índice glucémico: Es la medida del efecto que tienen los azucares sobre el nivel de
glucosa en la sangre.
Microorganismo: Organismo animal o vegetal no visibles a simple vista.
Enzima: Sustancias de naturaleza proteica que catalizan reacciones químicas,
siempre que sea termodinámicamente posible (si bien no pueden hacer
que el proceso sea más termodinámicamente favorable). En estas
reacciones, las enzimas actúan sobre unas moléculas denominadas
sustratos, las cuales se convierten en diferentes moléculas, los productos.
Escherichia coli (E. coli): Es quizás el organismo procarionte más estudiado por el ser humano, se
trata de una bacteria que se encuentra generalmente en los intestinos
animales y por ende en las aguas negras.
Catálisis: Es el proceso a través del cual se incrementa la velocidad de una
reacción química. El proceso de catálisis implica la presencia de una
sustancia que hace parte del sistema y sin embargo la reacción se puede
llevar a cabo sin ella. Esta sustancia se llama catalizador. Un catalizador
es una sustancia que aumenta la velocidad de una reacción,
reaccionando, regenerándose y que puede ser recuperado al final de la
reacción (el catalizador se fragmenta en pequeñas partículas para
acelerar el proceso). Si retarda la reacción, se llama inhibidor.
169
BIBLIOGRAFIA
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7. http://www.monografias.com/trabajos16/autoestima/autoestima.shtml#autoetrabajo
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16. http://books.google.com.mx/books?id=e
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21. *COMUNICA Y LIDERAZGO, Primera Impresión. México, 2005, Dra. Guillermina Baena
Paz, Publicaciones Culturales
22. *FUNDAMENTOS DE NEGOCIACIÓN, Cuarta edición México, 2008, Roy J. Lewicki, Bruce
Barry, David M. Saunders, Mac Graw Hill
23. *ADMINISTRACIÓN, UNA PERSPECTIVA GLOBAL, 11ª EDICIÓN, HAROLD KOONTZ
24. HEINZ WEIHRICH, MC. GRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE C.V.
25. *BERLO, D. K., Communication As Process: Review and Commentary. En R.D. Rubén (Ed.)
Communication Yearbook I. Transaction Books, U.S.A., 1977.
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27. navactiva.com/web/es/amkt/doc/nociones/2004/12/43567.php?pag=1