INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL · LOGÍSTICO DE ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA LA EMPRESA...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA

Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

"SISTEMA LOGÍSTICO DE ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA LA

EMPRESA PROTTSA, S.A. DE C.V."

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: M A E S T R O E N C I E N C I A S E N I N G E N I E R Í A I N D U S T R I A L

P R E S E N T A :

LUIS GUILLERMO RÍOS GÓMEZ

DIRECTOR: MTRO. I. MARCO ANTONIO CRISTÓBAL VÁZQUEZ

México, D.F. 2006.

18:00 18 OCTUBRE

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México. DF. el día 16 del mes de Octubre del año 2006, el que

suscribe, C. Luis Guillermo Ríos Gómez alumno del Programa de Maestría en Ciencias

con especialidad en Ingeniería Industrial con número de registro CGPI-B0-20842, adscrito

a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA-IPN, manifiesta que

es el autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del M. en C. Isidro

Marco Antonio Cristóbal Vázquez y cede los derechos del trabajo titulado "SISTEMA

LOGÍSTICO DE ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA LA EMPRESA

PROTTSA, S.A. DE C.V.", al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines

académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o

datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser

obtenido escribiendo a las siguientes direcciones electrónicas; [email protected] e

[email protected]. Si el permiso es otorgado, el usuario deberá dar el seguimiento

correspondiente y citar la fuente del mismo.

Sistema Logístico de Abastecimiento de Materia Prima para la empresa Prottsa, S.A. de C.V.

Ing. Luis Guillermo Ríos Gómez Maestría en Ciencias de la Ingeniería Industrial

Dedicatorias

A Dios

Por que me dio la fuerza y la voluntad necesarias para vencer todas las barreras a mi paso y poder alcanzar una más de las metas que me he propuesto en mi vida profesional.

A Mi esposa

Con todo mi amor y respeto, por ser ella ahora el ser que me inspira para alcanzar todas las metas que me proponga.

A Mis padres

Por que gracias a los valores que inculcaron en mi, su apoyo y su amor, me han ayudado a convertirme en la persona que ahora soy.

A Mis profesores

Por que sin sus enseñanzas no hubiese podido consolidar una más de mis etapas en mi formación profesional.

A mi Director de Tesis

Que gracias a su apoyo, confianza y paciencia contribuyó a la elaboración de este trabajo de tesis.



Resumen

El presente trabajo de tesis consiste en el desarrollo de un sistema de abastecimiento de materia prima basado en los conceptos de la cadena logística, de manera que pueda ser adaptado perfectamente a la cadena logística actual de la empresa Prottsa S.A de C.V. por medio de la aplicación de un diagnóstico que permita identificar claramente la falta de este.

A través de esta identificación y del estudio de la forma en la que se lleva a cabo el abastecimiento en la bibliografía estudiada, se llega a la determinación de una metodología que permite integrar los conceptos de la logística y adherir además, otras herramientas con el Just in Time, el MRP (Material Requirements Planning) y los modelos de pronósticos de series de tiempo.

El desarrollo del sistema logístico de Materia Prima, integra los datos históricos de venta y fabricación de los productos de la empresa, para poder determinar a través de una análisis cuales de ellos serán considerados de línea y cuales especiales. Una vez que esto haya sido realizado, los productos de línea serán sometidos a un estudio de pronósticos y los especiales solo serán programados basándose en su comportamiento de los tres años anteriores, de manera que serán determinados que productos serán fabricados y que productos no.

Una vez que los pronósticos sean determinados, los datos servirán para poder integrar un programa maestro de manufactura por máquina, considerando que cada producto será fabricado de manera mensual. Es importante mencionar que las cantidades que se deben considerar en el pronóstico deberán ser actualizadas cada mes, debido a la naturaleza de los modelos de pronósticos que se utilizan en el sistema.

Con las cantidades de producto ya integrados en un programa maestro de producción, se determinan las cantidades de materia prima que deben ser solicitadas para cumplir con las cantidades pronosticadas de productos tanto especiales como de línea.

Estas cantidades serán consideradas como consumo de material en el programa de abastecimiento de materia prima, las cuales serán comparadas contra las existencias de materia prima, de manera que, las cantidades de materia prima que deben ser solicitadas, sean aquellas que no se tengan en existencia, o bien donde la existencia es insuficiente para cubrir ese requerimiento, y que por lo tanto el departamento de Materiales de la empresa deberá solicitar a los proveedores para que se pueda cubrir el programa.

Este requerimiento de materia prima, permitirá a los proveedores hacer más eficiente su planeación y podrán ajustar las cantidades de sus campañas de laminación permitiéndoles cumplir en tiempo y forma los pedidos de materia prima que sean solicitados por Prottsa.

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Summary

A raw materials procurement system for the manufacturing company Prottsa S.A. de C.V. was developed based on the logistics chain concept. This system is to be easily adapted to current conditions and was the result of a deep diagnosis that showed the lack of it.

First, a literature review was conducted to get the milestones for procurement in manufacturing firms. Then a methodology was developed to integrate logistics with Operations Strategy concepts such as Just in Time, Material Requirements Planning and Time Series Forecasting models.

The raw materials procurement system integrates sales and manufacturing historical data in order to determine the importance of each product type, classifying them in “special” (sporadic) and “line” (constant) products. The “line” products have a special forecasting methodology to determine their future requirements and the “special” type products will be scheduled based on their behavior showed in a three year period.

Once the demand is forecasted, the system will determine a master manufacturing monthly-based program for each product type and for each machine. This data will lead to raw material requirements. These quantities will be compared against available stock and the difference if any must be ordered to vendors in order to entirely satisfy planned product demands. This is system’s principal outcome.

Raw material requirements when shared with vendors, as proposed in this work, will allow a more efficient planning and improvement of customer service levels in both parts of the supply chain. These parts will obtain better results and more benefits.

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Ing. Luis Guillermo Ríos Gómez Página . Maestría en Ciencias de la Ingeniería Industrial

1

ÍNDICE

Resumen . . . . . . . . . . i

Summary . . . . . . . . . . ii

Introducción . . . . . . . . . . 3

Parte 1. Fundamentos teóricos de los Sistemas de Información, la logística y el sistema logístico de abastecimiento . . 11

1.1 Los sistema de Información . . . . . . 12 1.1.1 Definición y componentes . . . . . . 12 1.1.2 Tipos de sistemas de información . . . . . 13 1.2 La empresa . . . . . . . . 13

1.2.1 Definición . . . . . . . . 13 1.2.2 Clasificación . . . . . . . . 14 1.2.3 Estructura de las organizaciones productoras . . . 14 1.2.4 Metabolismo de le empresa productora . . . . 15

1.3 La cadena logística y sus estructura . . . . . 17 1.3.1 Definición de logística . . . . . . 17 1.3.2 La cadena de suministros . . . . . . 18

1.3.2.1 Estrategia de servicio al cliente . . . . . 22 1.3.2.2 Estrategia de inventarios . . . . . . 25 1.3.2.3 Estrategia de transporte . . . . . . 26 1.3.2.4 Estrategia de localización . . . . . 29

1.4 Sistema de abastecimiento . . . . . . 31

1.4.1 Definición y objetivos . . . . . . 32 1.4.2 Partes del abastecimiento . . . . . . 32 1.4.2.1 Abastecimiento según Douglas Lambert . . . 32 1.4.2.2 Abastecimiento según Ronald H. Ballou . . . 36 1.4.2.3 Abastecimiento según Taichi Ohno (Toyota) . . . 39 1.4.3 Modelos de pronósticos . . . . . . 43 1.4.3.1 Métodos para llevar a cabo pronósticos . . . 43 1.4.3.2 Modelos de pronósticos en series de tiempo común . . 45 1.4.3.3 Seguimiento del pronóstico . . . . . 50

Parte 2. Descripción de la empresa . . . . . . 52

2.1 Generalidades de la empresa . . . . . . 53 2.1.1 Estructura de la empresa . . . . . . 54 2.1.2 Principales productos . . . . . . . 58 2.1.3 Volúme nes de producción . . . . . . 60 2.1.4 Principales procesos de manufactura . . . . 60 2.1.5 Materias primas empleadas . . . . . . 68



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Parte 3. Diagnóstico actual del sistema logístico de abastecimiento de materia prima . . . . . . . . 73

3.1 Descripción de la cadena de suministros de Prottsa S.A. de C.V. . 74 3.2 Antecedentes logísticos de abasto de materia prima de Prottsa . 76

3.2.1 Sistema de orden de producción . . . . . 78 3.2.1.1 Modo de operación . . . . . . 78

3.2.2 Sistema de abasto de materia prima . . . . 82 3.3 Diagnóstico de la situación y de inventarios . . . . 85

Parte 4. Diseño del sistema logístico de abastecimiento de materia prima 91

4.1 Metodología de diseño del sistema logístico de abastecimiento de materia prima . . . . . . . . 92 4.2 Investigación de estadísticas de ventas y producción . . . 94

4.2.1 Estadística de venta de produc tos de línea y especiales . . 95 4.2.2 Estadística de producción de productos de línea y especiales . 96

4.3 Clasificación de los productos terminados . . . . 97 4.3.1 Determinación de los criterios para los productos especiales . 97 4.4 Generación del pronóstico de ventas . . . . . 100

4.4.1 Determinación de los productos de línea . . . . 100 4.4.2 Elección del modelo de pronósticos . . . . . 102 4.4.3 Pronóstico de ventas . . . . . . . 104

4.5 Elaboración de los programas maestros de producción . . 106 4.5.1 Programa de fabricación de productos especiales . . . 106 4.5.2 Programas maestros de producción . . . . . 111

4.5.2.1 Sección de forja en caliente de tuercas . . . . 112 4.5.2.2 Sección de forja en frío de tuercas . . . . 114

4.6 Elaboración de los programas de abast o de materia prima . . 115 4.6.1 Sección de forja en caliente de tuercas . . . . 117 4.6.2 Sección de forja en frío de tuercas . . . . . 124

4.7 Funcionamiento del sistema de abasto de materia prima . . 129 4.8 Análisis de resultados . . . . . . . 130 4.9 Integración del sistema de logístico de abastecimiento de materia Prima . . . . . . . . . 133

Conclusiones . . . . . . . . . . 137

Bibliografía . . . . . . . . . . 139 Anexo 1 . . . . . . . . . . 141 Anexo 2 . . . . . . . . . . 152 Anexo 3 . . . . . . . . . . 161 Anexo 4 . . . . . . . . . . 187 Anexo 5 . . . . . . . . . . 202



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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de tesis consiste en el diseño de un sistema de información, para el desarrollo de un sistema de abastecimiento de materia prima para la empresa Prottsa S.A. de C.V., el cual encontrará soporte teórico en el estudio de la cadena de suministros y las múltiples herramientas que se emplean para el estudio del abastecimiento en los sistemas logísticos.

La empresa Prottsa S.A. de C.V. es una fabrica de giro metal mecánico que se dedica a la fabricación de sujeciones, principalmente tuercas para mercado nacional y solo de algunas clases de tornillos para la industria ferroviaria nacional y de Estados Unidos. A través de los años, Prottsa se ha caracterizado por ser empresa líder en calidad y servicio teniendo una presencia dominante en el sector industrial de las sujeciones en México. Sin embargo, la competencia internacional ha ocasionado la contracción del mercado interno haciendo que las empresas del ramo sean más competitivas y que se vean forzadas a reducir costos de manera que su operación sea competitiva y acorde a las demandas del mercado.

Para el sector de las sujeciones, las importaciones se han convertido en una opción cada vez más tangible. Los datos mostrados en la siguiente tabla son el valor de las importaciones realizadas de tuercas y tornillos empleados para la industria manufacturera.

Descripción TIGIE (Tarifa General de Importación y Exportación)

TOTAL 2000

TOTAL 2001

TOTAL 2002

TOTAL 2003

TOTAL 2004

Tornillos para Madera 37,311,685 40,094,649 51,909,566 68,039,518 80,715,991

Tornillos Taladradores 227,864,263 231,362,871 336,887,721 228,201,675 277,909,797 Tornillos con diámetro menor a 1/4" y long menor a 2" 1,133,538,520 Tornillos con diámetro menor a 1/4" y long. Igual o sup. A 2" 100,503,947

Tornillos con diámetro igual o superior a 1/4" pero inferior a 3/4" y long. Inferior a 6" 507,015,609

Tornillos con diámetro igual o superior a 1/4" pero inferior a 3/4" y long igual o superior a 6" 48,840,430 Tornillos con diámetro igual o superior a 3/4" y long. Inferior a 6" 97,635,810

Tornillos con diámetro igual o superior a 3/4" y long. Igual o superior a 6" 34,290,230

Tornillos de acero inoxidable 298,651,514

Los demás Tornillos 6,662,609,708 6,179,174,191 4,843,005,120 5,477,752,693 5,094,654,400

Total tornillos 7,673,756,248 Tuercas de diametro interior inferior o igual a 5/8" 801,517,678

Tuercas de diametro int. Superior a 5/8" pero menor o igual a 1 1/2" 213,785,194

Las demás Tuercas 1,289,847,583 1,199,406,030 1,329,253,730 1,526,166,064 420,376,054

Total tuercas 1,435,678,926

8,217,633,239 7,650,039,742 6,561,056,137 7,300,159,950 18,218,870,348

Tabla 1. Valor de las importaciones periodo 2000 - 2004 (datos en moneda nacional). Fuente: Asociación Nacional de Tornilleros. Documentos internos. 2005.



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A través de la investigación en la Asociación de Tornilleros con sede en la ciudad de México, se pudo obtener información necesaria para mostrar el impacto de las importaciones, sin embargo, dado que esta asociación es de reciente creación, la información con la que se cuenta es limitada, sin embargo, se mostró de la mejor manera posible.

Así mismo, se puede apreciar en la figura 1, la diferencia entre las exportaciones y las importaciones de Japón 1.

Figura 1. Exportaciones e Importaciones de Japón a México. Fuente: Revista Manufactura ejemplar 121. Julio 2005. p 9

En esta gráfica, se puede deducir, que la empresa Prottsa se encuentra en el rubro de “hierro, acero y sus manufacturas”, y por lo que se muestra, la presencia de este tipo de productos en el mercado mexicano empieza a ser de importancia. Además, es importante notar que las importaciones son mayores a las exportaciones, ya que las exportaciones en este rubro no se muestran y por lo tanto, por lo que se muestra en la figura, son menores al 5%.

Con base en esa situación de mercado, Prottsa se ha visto en la necesidad de desarrollar estrategias para que su operación sea competitiva y que además se vean

1 Revista Manufactura ejemplar 121. Julio 2005. pp 8-9



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favorecidos en la reducción de los costos de operación. En este sentido, se presentan una serie de problemas financieros y operativos que requieren de solución.

Como parte de la solución, el departamento de materiales, a través del estudio de la cadena logística de Prottsa, S.A. de C.V., la cual se muestra completa en la sección 1.2.2, realizó un análisis cualitativo en el que se muestra, cada una de las partes dentro de la empresa Prottsa, tomando como base los elementos de la cadena de suministros mostrada en la sección teórica (tabla no. 2)

Parte de la Cadena Definido Descripción

Proveedores SI - Se tienen identificados para cada sección.

- Se definen tiempos de entrega.

Sistema de Abastecimiento NO - Se maneja el almacén como una extensión de la sección de manufactura.

- Se controlan los pedidos en el área de compras.

- No se cuenta con un sistema para seguimiento de los requerimientos.

- Las actividades de materiales y compras están concentradas.

Manufactura SI - Se fabrica bajo orden de producción.

- Se tienen identificados los productos para cada sección y para cada máquina.

Sistema de Distribución SI - Se cuenta con un sistema para facturación y el sistema de distribución es llevado por el jefe del almacén.

- Se cuanta con Almacén de Productos Terminados.

- Se tiene flotilla propia de camionetas de reparto.

- Se entrega a puerta a clientes locales y foraneos.

Clientes SI - Se tienen identificados por estratificación.

- Se manejan descuentos especiales por volumen.

- En caso de ser necesario, se colocan pedidos programados para productos especiales.

Tabla 2. Definición de las partes de la cadena logística de Prottsa. Fuente: Elaboración propia mediante diagnóstico. Documentos internos. 2005.

Como puede apreciarse, uno de los elementos faltantes de la cadena logística es el sistema de abastecimiento, esto genera algunos problemas de definición, que mediante la reducción de costos a través de la administración correcta de las compras de materia prima, permitirán cumplir con los programas de manufactura, diseñados para cubrir las expectativas que los consumidores demandan, lo cual impacta directamente en los inventarios de materias primas, que forman parte del costo de operación de la empresa.

De aquí se observa que un aspecto fundamental, que normalmente es un campo en el que no se ha incursionado mucho y es importante en la determinación efectiva de la demanda, considerando todas las variables inherentes al mercado, de acuerdo a las



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condiciones que imperan en este. Este especto, permitirá que la administración de las compras sea más acorde a las demandas de productos por el mercado.

Cuando para un mercado potencial, no se tiene determinada la demanda, una alternativa adecuada es pronosticarla. Sin embargo, el correcto pronóstico tiene que considerar algunas variables que permitan minimizar los factores de estacionalidad y tendencia, de manera que se pueda tener una mejor certeza, para que los datos que se obtengan sean fidedignos para su estudio o lo más apegados a la realidad.

Cuando la demanda no se encuentra bien definida, se pueden generar problemas de abasto en la sección de manufactura de la empresa ya que los requerimientos obtenidos de las demandas proyectadas no serán adecuados en la cantidad o en el momento en que fueron requeridos. Es importante resaltar, que este solo es un efecto del problema, ya que el abasto depende directamente de la demanda y si esta demanda, como ya se planteo, no es adecuada, los requerimientos tampoco lo serán.

La determinación del requerimiento correcto de materia prima para lo que el mercado demanda, es vital para que la empresa cubra las necesidades del consumidor en la cantidad adecuada y en el mejor tiempo posible. Además, esta determinación esta íntimamente ligada con el correcto pronóstico de la demanda.

Es un hecho indudable, que los niveles de inventario adecuados son los que garantizarán que la demanda de productos sea atendida de manera oportuna, y para el caso de Prottsa S.A. de C.V., donde los requerimientos de materia prima se manejan por medio de programas que se basan en las campañas de laminación de sus proveedores de acero, el manejo de los requerimientos de materia permitirá, no solo permitirá atender la demanda de manera adecuada, sino que también beneficios en el manejo de los inventarios.

El historial del comportamiento del inventario de materia prima nos da un panorama más amplio para poder entender el manejo de este. Estos datos se muestran en la siguiente tabla.

Inventario Promedio (kgs) TIPO DE MATERIA

PRIMA 2001 2002 2003 2004 PROMEDIO

TOTAL

ALAMBRE 137,872 89,600 126,696 107,975 115,536

ALAMBRON 188,147 179,065 235,973 249,786 213,243 BARRA 522,701 565,158 525,319 553,762 541,735

TOTAL 848,720 833,823 887,988 911,523 870,513

Tabla 3. Inventario promedio de materia prima. Fuente: Elaboración propia. Reportes de almacén de materia prima (forma M.04.014.rev.a). 2005.

Además, el correcto abastecimiento de materia prima permitirá reducir costos por concepto de inventarios, ya que dependiendo de su adecuado manejo, se garantizará contar con la materia prima para el producto programado en un plan maestro de producción, en el momento adecuado y en la cantidad necesaria para cubrir las demandas del mercado.

De esta ma nera, el presente trabajo de tesis, tiene los siguientes aspectos que justifican su desarrollo.



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? No se cuenta con un sistema que garantice el abasto de materia prima y que reduzca costos, por concepto de manejo de inventarios.

Tomando como base, el inventario promedio mensual de materia prima mostrado en la tabla 3 para cada año, y considerando los precios actuales del acero 2, se tiene lo siguiente:

Valor del inventario a Precios Actuales del Acero

(valor en pesos) TIPO DE MATERIA PRIMA 2001 2002 2003 2004

Monto Promedio

Precio Actual

ALAMBRE 1,337,356 869,120 1,228,952 1,047,357 1,120,696 9.700

ALAMBRON 1,376,608 1,310,156 1,726,536 1,827,602 1,560,226 7.317

BARRA 4,542,273 4,911,224 4,565,019 4,812,188 4,707,676 8.690

TOTAL 7,256,237 7,090,500 7,520,507 7,687,147 7,388,598

Tabla 4. Valor en pesos del inventario promedio a precios actuales. Fuente: Elaboración propia. Reportes de almacén de materia prima (forma M.04.014.rev.a). 2005.

Esto nos indica que con la implementación de un sistema de información que garantice el correcto abastecimiento de materia prima se podría reducir el costo del inventario promedio y, todos los ahorros que de ahí se obtengan, le permitirá a la empresa ser más eficiente en su sistema de costos de inventarios.

La tabla no. 5, muestra una estimación del inventario promedio propuesto para el año 2005, el cual se obtiene de una simulación realizada en el sistema.

Valor del inventario a Precios Actuales del Acero TIPO DE

MATERIA PRIMA 2001 2002 2003 2004 20053

Precio Actual

ALAMBRE 1,337,356 869,120 1,228,952 1,047,356 532,087 9.700

ALAMBRON 1,376,608 1,310,156 1,726,535 1,827,602 1,010,685 7.317 BARRA 4,542,273 4,911,224 4,565,019 4,812,188 2,245,628 8.690

TOTAL 7,256,237 7,090,500 7,520,507 7,687,147 3,788,400

6,668,558

% valor año con año

- -2.34% 5.72% 2.17% -102.91%

Tabla 5 Valor en pesos del inventario promedio a precios actuales (estimación).

Fuente: Elaboración propia. Reportes de almacén de materia prima y Sistema de abastecimiento propuesto. 2005.

Como puede apreciarse en la tabla, el ahorro que se puede obtener es hasta de un 100%, es decir que representa un ahorro de 3,898,747 pesos por concepto del valor del inventario. Además, si se tiene que el costo financiero de mantener el inventario es de aproximadamente el 2% mensual 4, la cantidad que podría ahorrarse por este concepto sumado al costo promedio del inventario anteriormente descrito, permitirá a la empresa tener una operación más adecuada, orientando los recursos al fortalecimiento de la fuerza de ventas bajando el costo de producción directamente.

2 Fuente: Archivos de control del departamento de materiales de Prottsa S.A. de C.V. Enero 2005. 3 Dato estimado de una corrida en el sistema propuesto. Jefatura de Materiales-Prottsa. Enero 2005. 4 Información proporcionada por la Gerencia Administrativa de Prottsa. Enero 2005.



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? Los requerimientos de materia prima no son especificados en tiempo y no se ajustan a las demandas de producto.

Esto nos indica que con la implementación de un sistema de abastecimiento de materia prima, el cual basará sus operaciones en el pronóstico de la demanda, se podrán determinar las cantidades de materia prima adecuadas para cumplir los programas de producción maestros.

Esto además, permitirá generar los respectivos programas de requerimiento de materia prima necesarios que cumplan los programas de fabricación, en tiempo y oportunidad, de manera que también puedan ser conocidos por los proveedores, para que a su vez, ellos también puedan realizar la planeación de sus inventarios y reactivar su cadena logística, con el conocimientos de su demanda (requerimientos de materia prima de Prottsa). Este proceso se muestra en la figura 2.

Figura 2 Diagrama de flujo del requerimiento de materia prima Fuente: Elaboración propia. 2005.

? Los inventarios de materia prima son grandes y en ocasiones excesivos para unos productos y casi nulos para otros. Esto ocasiona un valor de inventario muy cambiante.

Esto nos indica que con la implementación del sistema de abastecimiento de materia prima, el cual basará sus operaciones en el pronóstico de la demanda, permitirán que las cantidades de materia prima que sean requeridas para cumplir los programas de producción maestros, serán congruentes con las existencias de material almacenado, de manera que los inventarios permitan balancearse de acuerdo a la demanda de producto.

De acuerdo a esto, el presente trabajo de tesis estudio es aplicable a la sección de Materiales de la empresa Prottsa S.A. de C.V. para realizar las compras de materia

Demanda Existencia en APT?

Generar programa

(Prog. Maestro)

SI

NO

Surtir de APT

Pedido especial de

MP

Existencia de MP?

Producir lote

NO

SI



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prima mediante un sistema que sea adecuado a su operación, tomando en cuenta las variables inherentes a sus sistemas administrativos y de producción, exclusivamente para tuercas, debido a que los tornillos se consideran como una línea de productos de fabricación especial ya que sólo se fabrican de manera intermitente y bajo pedido de cliente.

Este sistema puede ser aplicable para los requerimientos de otros insumos de la empresa como herramientas tanto importadas como nacionales, llegando al mismo procedimiento para generar los correspondientes programas de abasto. Esto es, que una vez que esta pronosticada la demanda de los productos, puede hacerse el estudio correspondiente de las herramientas que se emplean para su proceso productivo.

De esta manera, también puede ser aplicable para el abastecimiento de otros insumos como son:

? Consumibles para la sección de manufactura (combustibles, aceites, etc.)

? Materiales de empaque (cajas, botes, etc.)

Además de lo anterior, este modelo puede ser aplicable y funcional para empresas del mismo giro o similar, tomando en cuenta los siguientes supuestos:

? No existe un sistema para abasto de materia prima o insumos.

? La demanda del producto final es conocida o bien, existe la información histórica necesaria para que sea pronosticada.

? Se identifica perfectamente la materia prima de cada producto, con la finalidad de poder agrupar aquellos materiales que sean comunes para diversos productos.

? La capacidad de producción está definida y facilita la asignación de cargas de trabajo balanceadas en toda la sección de manufactura.

? Se cuenta con un sistema efectivo de evaluación de proveedores, para garantizar el suministro de materiales adecuados a las necesidades de la empresa, de acuerdo a sus tiempos de entrega, básicos para la operación del sistema de abasto.

Sin embargo, el presente sistema de abasto, presenta las siguientes limitaciones en su diseño:

? Solo puede ser aplicado a Prottsa S.A. de C.V. debido a las características de los productos y los procedimientos de cálculo empleados.

? No se cuenta con la información de los rendimientos de algunos consumibles para la sección de manufactura, descritos como parte de su posible campo de aplicación.

? No se cuenta con la infraestructura para llevarlo al nivel de programación de software. Sin embargo, se sientan las bases para ello.

El presente trabajo de tesis tiene el siguiente objetivo:

? El diseño de un sistema logístico que resuelva el problema de abasto de materia prima en tiempo y cantidad, ahorrando costos por lo menos en un 30%.



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Por otro lado para poder llegar al cumplimiento del objetivo principal de esta tesis, se presentan los siguientes objetivos específicos que son los siguientes:

? La selección o diseño del modelo de pronósticos para la proyección de la demanda, que permita tener el menor error con respecto a datos reales.

? La implementación de dicho sistema, de manera que, beneficie la reducción del inventario de materia prima y que haga eficiente su movimiento.

? Permitir la implantación de dicho sistema de abastecimiento en un periodo no mayor a 1 año, de manera que genere la información suficiente para la toma de decisiones.

? Permitir el control y seguimiento de la implantación, de manera que se genere la retroalimentación adecuada y robustecer el sistema.



11

Capítulo 1.

Fundamentos Teóricos de los Sistemas de Información,

la Logística y el Sistema Logístico de Abastecimiento



12

1.0 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN,

LA LOGÍSTICA Y EL SISTEMA LOGÍSTICO DE ABASTECIMIENTO

1.1 Los sistemas de información

1.1.1 Definición y componentes

Para comenzar con el desarrollo del presente trabajo de tesis, se debe de hacer un estudio primeramente de los sistemas de información, debido a que el presente trabajo de tesis es el desarrollo de un sistema de información para la toma de decisiones que basará su aplicación en el desarrollo de la cadena logística.

De esta manera, un sistema de información es un conjunto de elementos que se relacionan entre sí de manera que apoyen las actividades de una empresa o negocio5.

Cuando se encuentran relacionados con los equipos de computo, el sistema de información, puede definirse como un conjunto de procedimientos o programas que se relacionan entre si para realizar un objetivo predefinido en el procesamiento de la información6.

Los sistemas de información para las empresas, se encuentran compuestos principalmente por los siguientes elementos 7:

1. El equipo de cómputo (hardware)

2. El recurso humano

3. Información (datos de entrada).

Dentro de las actividades que realiza el sistema de información, se encuentran principalmente las siguientes8:

? Entrada de información (datos): que representa la información necesaria para su proceso y posterior uso.

? Almacenamiento de información: Esta propiedad permite al sistema recordar la información de os procesos anteriores, de manera que se puedan guardar registros de ello. Esta propiedad es proporcionada principalmente por el equipo de cómputo, al permitir crear y almacenar archivos o registros para su posterior consulta.

? Procesamiento de Información: Esta actividad es ofrecida por el sistema a través de la realización de operaciones preestablecidas, para la realización de cálculos, al momento de ser sometidos a análisis. Esta característica permite al sistema de información transformar los datos de entrada en información que pueda ser empleada para la toma de decisiones.

? Salida de Información: Esta es la propiedad de permitir al sistema obtener datos procesados por medio de reportes, tablas, módulos o archivos que contengan dicha información que apoyará la toma de decisiones.

5 www.momografías.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml Diciembre 2005. 6 www.monografías.com/trabajos/analisis-sis temas/analisis-sistemas.shtml. Diciembre 2005 7 Aportación propia, basada en la información contenida en las fuentes citadas en los puntos 5 y 6. 8 idem



13

1.1.2 Tipos de sistemas de información

Los sistemas de de información se crean con el propósito de automatizar los procesos administrativos para el manejo de la información. Los sistemas de información pueden ser desarrollados mediante el uso de alguna herramienta de diseño de software o bien pueden ser desarrollados en las plataformas programas establecidos para realizar cálculos.

De esta manera los sistemas de información pueden ser clasificados de la siguiente forma 9:

? Transaccionales: empleados para las tareas de nivel operativo de la organización.

? Apoyo a las decisiones: Empleados para las tareas de niveles de mandos medios y de alta administración de la organización.

? Estratégicos: Los cuales se emplean para dar soporte a las actividades directivas o que definan el rumbo operacional de la organización.

De esta manera los sistemas de información permiten a las organizaciones desarrollar soluciones para cada tipo de problema y dependiendo del nivel de complejidad de este.

Así pues el diseño de un sistema de información para el abastecimiento de materia prima de la empresa Prottsa S.A de C.V. basado en el estudio de la cadena logística, aportará una solución a un problema real que a un nivel estratégico contribuirá al mejor desempeño de las operaciones de la empresa, en el manejo de sus inventarios y de sus costos.

1.2 La empresa

1.2.1 Definición

Para comenzar con el desarrollo del presente trabajo de tesis, se debe de hacer un estudio de la cadena logística. Primeramente se debe de definir que la aplicación de ésta se encuentra en las organizaciones.

Las organizaciones son un conjunto de personas que se encuentran agrupadas para realizar una serie de actividades que llevan como objetivo el de alcanzar un fin común, sea este de lucro o no, ya que este objetivo estará en función de la naturaleza de tales actividades y del alcance de éstas10.

En este sentido, es necesario hacer notar que existen varios tipos de organizaciones y todas ellas tienen un fin común, por citar algunas se tienen las siguientes:

? Organizaciones políticas

? Organizaciones religiosas

? Organizaciones civiles

? Organizaciones para el fomento cultural

9 www.momografías.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml Diciembre 2005. 10 Aportación propia. Capitulo 1 del libro “Administración en las Organizaciones” de los autores Fremont E. Kast y James E. Resenzweig.



14

? Organizaciones productoras, etc

De acuerdo a esto, es importante mencionar que las organizac iones que competen a este estudio de logística son las organizaciones productoras, que en lo sucesivo serán citadas como empresa.

1.2.2 Clasificación

La empresa es en sí, un conjunto de procesos que se encuentran relacionados para la transformación de recursos para la producción de bienes y servicios enfocados a la satisfacción de una necesidad. Así pues, en virtud del tipo de actividades que se desarrollan en ellas, pueden ser de los siguientes tipos:

? Privadas

? Públicas

? Sociales

Sin embargo existen diferentes criterios de clasificación. Uno de ellos es el presentado por Nacional Financiera y que las definen en virtud de varios aspectos que son:

? Giro: Servicios, Manufactureras, extractivas, etc.

? Tamaño: Micro, pequeña, mediana, grande.

? Origen del capital: nacionales y extranjeras.

De esta manera, las empresas, que son el modelo que seguiremos para el estudio de la logística, conservan una estructura que sirve a tres funciones básicas11:

? Elaborar productos organizacionales alcanzando objetivos de la misma naturaleza.

? Minimizan y regulan las variaciones individuales de influencia en la organización.

? Son el ambiente donde se ejercita el poder, se toman decisiones y donde se desarrollan las actividades enfocadas al alcance de los objetivos planteados.

1.2.3 Estructura de las organizaciones productoras

Por otro lado, las empresas presentan tres características principales en su estructura que las hace diferentes entre si y que determinan, con base en sus combinaciones, la estructura de la empresa 12. Estas son:

? Complejidad. Donde se habla de la diferenciación horizontal que tiene que ver con la forma en la que se encuentran subdividas las tareas desarrolladas en las organizaciones (ejemplo. Producción, finanzas, administración, recursos humanos, etc.); la diferenciación vertical, que tiene que ver con la forma en la que se encuentran divididas las actividades de cada departamento con base en el nivel que ocupan dentro de la estructura (ejemplo. Gerente, Jefe de departamento, Supervisor, Operario); y la

11 Organizaciones: Estructura, Procesos y Resultados. Richard Hall. Prentice Hall México. 1996. p 53-82 12 Idem pp 57-61



15

dispersión espacia l que tiene que ver con la distribución de las estructuras tanto verticales y horizontales pero en más de una sola localidad o región (ejemplo: corporativos, sucursales, oficinas filiales, etc.)

? Formalización. Que se relaciona con el grado en que las operaciones y actividades de una empresa se encuentran establecidas y registradas por escrito para mostrar así la estructura y las actividades inherentes a cada puesto. Esta puede ser máxima o mínima y la forma de medirlas esta en función de la naturaleza de la empresa y de las necesidades que sean establecidas por la alta dirección.

? Centralización. Que tiene que ver con la distribución del poder dentro de la estructura de la organización y que se relaciona con la ubicación física de las decisiones importantes para el curso de la actividad empresarial. En este sentido, es importante mencionar que puede haber actividades centralizadas y descentralizadas, ya que se basan en la naturaleza e importancia de éstas y del impacto que tendrá en la estructura y el alcance de los objetivos planteados.

1.2.4 Metabolismo de la empresa productora

Ahora bien, las empresas productoras, desde un punto de vista holístico, son un sistema dinámico que está en constante interacción con el medio ambiente y sus actividades y que además estás relaciones afectan tanto a uno como a otro. La figura 1.1 muestra el metabolismo de la empresa productora y sus relaciones con el medio ambiente.

Figura 1.1 Metabolismo de la empresa privada. Fuente: La productividad bajo sospecha. 2002. p. 56

Venta

Proceso de trabajo

Impuestos

Ganancias

GOBIERNO

Compra

CLIENTES PROVEEDORES

SOCIEDAD

Insumos del proceso

Ingreso

Mercancía

Inversión productiva

I II

III IV

1

3

2

4

5



16

La empresa productora, como parte de su naturaleza, se crea para producir bienes o servicios para satisfacer una necesidad de la sociedad y es ahí donde nace el ciclo de la metamorfosis del capital explicada en el libro “La productividad bajo sospecha”13.

Este proceso inicia con la mercancía o producto, el cual se transforma en ingreso (dinero) a través del proceso de venta dentro de un mercado (I). En esta parte del proceso se presenta una de las primeras contradicciones de intereses (1), la cual se presenta cuando el consumidor acude al mercado para obtener el bien o mercancía que al menor precio tenga la mejor calidad, para satisfacer su necesidad; por otro lado el empresario pretenderá siempre vender sus productos al mejor precio posible, de manera que su competencia no lo saque del mercado al un nivel alto de calidad.

La segunda metamorfosis (II) representa cuando el ingreso, producto de la venta de mercancías, se transforma en gana ncias para el dueño, en inversión productiva y en los impuestos para el gobierno. En esta parte, el ingreso debe permitir la reinversión para obtener nuevamente insumos y reactivar la cadena productiva, de manera que se generen las ganancias para los dueños y que además no dejen de cumplir con sus obligaciones fiscales con el gobierno.

En esta parte del proceso, se presenta la segunda contradicción de intereses (2), la cual se basa en que el gobierno buscará la forma de obtener la máxima recaudación posible de impuestos de las empresas productoras; y estas por su lado, buscarán la forma de contribuir lo menos posible basándose en la legislación vigente.

La tercera metamorfosis (III), ocurre cuando el ingreso, que ya es inversión productiva, se transforma en insumos del proceso a través del proceso de compra con las diversas empresas proveedoras, empleando para ello también un mercado. Entiéndase por insumo del proceso a todos los elementos necesarios para el proceso de transformación propio de la empresa productora, como lo son las materias primas, materiales accesorios, fuerza de trabajo, energéticos, equipos y maquinarias, etc.

En esta parte se presenta la tercera contradicción de intereses (3), la cual se centra entre la empresa y el proveedor. Esta es similar a la que se tiene entre el cliente y la empresa; solo que en esta ocasión la empresa pretenderá obtener el mejor beneficio de la relación con sus proveedores. Esto ocasiona que la postura de la empresa sea ahora como cliente y el proveedor como empresa.

La cuarta metamorfosis (IV), que cierra el ciclo del capital, se presenta cuando los insumos del proceso se transforman en producto terminado o mercancía a través del proceso de trabajo dando a este el máximo valor agregado, que permita obtener el máximo de ganancias de acuerdo a sus características y calidad establecidas.

La cuarta contradicción de intereses (4) se da en esta metamorfosis entre los trabajadores y la empresa, de manera que el trabajador buscará obtener el máximo beneficio de la venta de su fuerza laboral y la empresa tratará de obtenerla al menor costo posible, de manera que el rendimiento sea favorable y que beneficie además su sistema de costos.

Finalmente se presenta una quinta contradicción de intereses (5) entre la empresa y la sociedad. Esta se basa principalmente en los argumentos sobre que ls empresa extraerá los insumos y medios necesarios de la naturaleza para

13 La productividad bajo sospecha. Arturo A. Pacheco Espejel. Centro Nacional de Promoción Social S.C. 2002. Cap. 2



17

transformarlos y producir una mercancía; y la sociedad estará a favor de preservar la naturaleza desde el punto de vista de la explotación, así como de las condiciones ambientales que sean modificadas por los desperdicios generados por la transformación de los insumos de trabajo.

1.3 La cadena Logística y su estructura

1.3.1 Definición de logística

La cadena logística es una de los términos que se ha estado manejando dentro del ámbito empresarial y que tiene que ver con la estructura de las actividades enfocadas al flujo de los materiales para alcanzar el objetivo de las empresas que además de generar recursos financieros pa ra su subsistencia, es la de producir bienes y servicios que cubran una necesidad.

Bajo esta premisa, lo primero es definir el término logística. A continuación se ofrecen las siguientes definiciones:

? La administración de la logística es una parte de la cadena de suministros que tiene por objeto la planeación, implementación y control del eficiente y efectivo flujo y almacenamiento de bienes y servicios, así como de la información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el objeto de conocer los requerimientos de los clientes.14

? La logística es el conjunto de actividades asociadas con la adquisición, movimiento almacenamiento y entrega de bienes a través de la cadena de suministros. Esta incluye las funciones de transporte, distribución, almacenamiento, manejo de materiales y la administración de los inventarios como una interfase entre manufactura y mercadotecnia.15

En la gráfica mostrada en la figura 1.2, se muestra la importancia que tiene la logística para los empresarios y gente del medio industrial, la cual se deriva de una encuesta realizada y que se llamaba “Los Retos y Perspectivas para elevar la competitividad en México”16.

De acuerdo a esta encuesta, se puede inferir que la logística, al profundizar en su estudio y aplicación en el sector industrial ya tiene presencia como una alternativa para elevar la productividad, de manera que su campo de aplicación puede ser muy amplio.

14 Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. p 3 15 http://www.tli.gatch.edu Ene/05. 16 Revista Manufactura ejemplar No. 123. Septiembre 2005. pp 72-82



18

Figura 1.2 Encuesta “Retos y Perpectivas para elevar la Productividad en México” (fragmento)

Fuente: Revista Manufactura ejemplar 123. Septiembre 2005.

1.3.2 La cadena de suministros

El estudio de la logística se centra en el estudio de la cadena de suministros que integra varios aspectos importantes relacionados con la forma en la que el producto es concebido desde el momento mismo en que las mercancías son adquiridas para ser transformadas en bienes o servicios para ser ofrecidos en venta a los respectivos clientes finales o clientes intermedios.

La cadena logística integra varios componentes17, los cuales son, y que además se muestran en la figura 1.3.

? Proveedores

? Sistema de Abastecimiento

? Manufactura

? Sistema de Distribución

? Clientes

Bajo el esquema anterior, se puede determinar que la logística puede ser aplicada para cada una de las partes, ya que la cadena logística integra todas las actividades que se encuentran entre los proveedores y los clientes. El estudio de los aspectos logísticos y de la cadena logística estará en función de la naturaleza de las actividades desarrolladas para cada elemento del esquema de la figura 1.3, y del objetivo que se persiga dentro de la cadena logística para su estudio.

17 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999 p.9



19

Figura 1.3 Elementos de la cadena logística Fuente: Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice

Hall. 1999 p.9

La Logística además establece a través del concepto enfocado a la mercadotecnia, el conocer y determinar las necesidades de los consumidores, por lo que se debe de poner especial atención a cuatro aspectos18 importantes que son:

? Producto

? Precio

? Promoción

? Colocación

Sin embargo, la interacción de estos cuatro elementos y el factor tiempo permiten llegar a la concepción que E. Grosvenor Plowman19 realiza para que los bienes y servicio sean demandados en los centros de consumo. Los elementos son los siguientes:

? El producto adecuado.

? En el lugar que se requiere.

? En el momento que se solicite.

? En condiciones óptimas.

? A un costo aceptable.

El estudio logístico, para lograr que los productos sean consumidos en los lugares adecuados tiene que hacerse a través de actividades propias de la cadena de suministros o cadena logística. 18 Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. pp 7-9 19 Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. p 3

P RO V E E D O R E S

MANUFACTURA Sistema de Distribución

C L I E N T E S

Suministro Físico

Planeación, Manufactura y control de los

procesos

Distribución física de los

bienes y servicios

Flujo de los productos y servicios

Flujo de la información

Sistema de Abastecimiento



20

Ell autor Ronald H. Ballou20 hace una subdivisión de las actividades clave y de soporte, que a diferencia de los autores James R. Stock y Douglas M. Lambert 21, las consideran todas como actividades clave.

Ahora bien, las actividades que desde mi punto de vista, permiten hacer una análisis más completo de la cadena logística se basan principalmente en el modelo que Ronald H. Ballou22 presenta en forma de triangulo para la toma de las decisiones logísticas y que se muestra en la figura 1.4.

Figura 1.4 El triangulo del proceso de la Logística

Fuente: Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999 p35

Bajo esta perspectiva, los costos están inherentes a cada una de estas partes, en este sentido es importante hacer mención de que cada autor realiza una serie de aspectos importantes referentes a cada uno de ellos. Una de las explicaciones referentes a los costos inherentes a cada actividad clave o de soporte de la cadena logística puede ser expresada por la figura 1.5 que muestra la interfase de la cadena logística entre las actividades de mercadotecnia y logística.23

De acuerdo al texto consultado en la revista manufactura 24, el estudio de la logística debe ser asociado a la planeación estratégica, de manera que la cadena de suministros permita mejorar la eficiencia, aprovechando los recursos de manera óptima a través de la correcta administración y combinación de estrategias de manejo de inventarios y de transporte.

20 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999 21 Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. p 11 22 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999 23 Idem. p 86 24 Revista Manufactura ejemplar no. 122. Agosto 2005. p 55.

Estrategia de inventario - Pronósticos - Almacenamiento - Desiciones de Inventario - Compras y desiciones

programadas de abasto. - Desiciones de almacén

Servicio al cliente - Producto - Servicios de logística - Sistemas de información

Estrategia de transporte - Fundamentos de transporte - Decisiones de transporte

Estrategia de localización - Decisiones de localización - El proceso de planeación



21

Figura 1.5 Costos relacionados de la cadena Logística Fuente: Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. p 8

La figura 1.6 muestra un fragmento del artículo, que tiene que ver con la evolución de la cadena de suministros desde el punto de vista de la planeación estratégica.

Como puede apreciarse, se pasa de la relación que integra el costo, el tiempo y la calidad a la relación entre los inventarios, la ubicación y los transportes. Y esto se debe precisamente a la premisa determinada por E. Grosvenor Plowman25 que tiene que ver precisamente con la colocación de los productos adecuados, en el lugar que se solicite, en el momento correcto, en condiciones óptimas, sin olvidar dejar de lado el precio

25 Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. p 3

Producto

Promoción Precio

Colocación Niveles del servicio al

cliente

Costos de Inventario

Costo de pedir los lotes

Costos de Transporte

Costos de almacenamiento

Costos del procesamiento

de orden y de la información

M E R C A D O T E C N I A

L O G I S T I C A



22

Figura 1.6 Evolución de la cadena de suministros.

Fuente: Revista manufactura ejemplar 122. Agosto 2005 p 55

1.3.2.1 Estrategia de servicio al cliente

El servicio al cliente es una de las estrategias que se deben de seguir para realizar el estudio de la cadena logística, ya que de aquí parte el estudio.

En este sentido lo primero es definir el servicio al cliente como el proceso que tiene lugar entre el vendedor, el comprador y terceros. Esto representa en si un valor agregado que el producto o servicio adquiere en el momento de ser intercambiado. Este valor agregado en el proceso de intercambio puede ser a corto plazo derivado de una operación simple o bien a largo plazo como parte de un contrato comercial . . .26

Es importante definir que el servicio al cliente esta basado en el tipo de producto que se va a ofrecer y de este parte todo el estudio de la cadena logística. En este sentido es de vital importancia definir el tipo de producto que va ser estudiado para la cadena logística. Como se sabe estos pueden ser productos finales y del tipo industrial o intermedio.

26 Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. p 98



23

Además el producto presenta una serie de características que son importantes para poder definir las estrategias planteadas por la cadena logística de suministros como son: el peso, el volumen que ocupan, la capacidad de ser sustituido y los riesgos inherentes a su manejo. La importancia de conocer estas propiedades radica en el hecho de que servirán para fijar las características del empaque y sentar las bases para definir el precio de venta de este.27

Ahora bien, en la definición se presentan tres momentos para que se de el servicio al cliente y para cada uno de ellos se define un elemento. Estos elementos integran el concepto de servicio al cliente y son los siguientes:

1. Pre - transacción

2. Transacción

3. Post - transacción

En este sentido se pueden establecer una serie de estrategias enfocadas a medir el nivel de servicio al cliente28, esta medición esta sujeta a la apreciación subjetiva de cada empresa con base en las actividades propias de su giro. Algunas de estas estrategias son las siguientes:

1. Basadas en las reacciones de los clientes.

2. Basadas en el costo beneficio de los productos vendidos.

3. La clasificación ABC de los productos.

4. Auditorias de servicio al cliente.

Otros métodos propuestos para la determinación de los niveles de servicio al cliente se proponen por Ballou29. Estos métodos son matemáticos y se basan en la determinación numérica de los beneficios monetarios que se obtendrían del nivel de servicio.

Los sistemas de información incluyen toda la información requerida para el procesamiento de las órdenes desde el momento mismo en que entran al sistema de la cadena logística hasta el momento en que estos son despachados al cliente a través del sistema de distribución. Así pues, los sistemas de procesamiento de las órdenes 30 se basan en lo siguiente:

? Preparación y transmisión.

? Recepción y elaboración del pedido.

? Procesamiento de la orden.

? Preparación de la orden (material y empaque).

? Transporte de la orden.

? Entrega el cliente.

Para lograr la efectiva y segura captura de la información para el proceso de las órdenes de los clientes, la tecnología ha jugado un papel preponderante, ya que las comunicaciones se han desarrollado de una manera tal que el intercambio de datos es

27 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999. pp 55, 63-74 28 Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. pp 102-126 29 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999. pp 97-100 30 Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. pp 146



24

muy confiable. En virtud de la complejidad de este, se reducen los efectos de los errores causados por este flujo, haciendo más competitivas a las empresas. En este sentido mencionaré algunos métodos que permiten realizar el proceso de procesamiento de las órdenes 31:

? Orden por orden.

? Grupo de órdenes por un ciclo de tiempo.

? Integración logística.

El contar con un sistema que permita hacer el procesamiento de las órdenes en un proceso dinámico ha sido un factor importante para incrementar las ventas y reducir los costos inherentes al proceso. Además, permite mantener contacto con los clientes, permitiendo hacer que la relación con ellos se fortalezca, ofreciendo un área de oportunidad para hacer nuevos negocios tanto con los clientes cautivos así como con nuevos clientes a través de estas relaciones. La estructura básica de un sistema de información para el procesamiento de las órdenes se muestra en la figura 1.7.

Figura 1.7 Sistema de Información Logístico

Fuente: Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999. p 125

Además un sistema de información32 debe de contar por lo menos con las siguientes características:

? Datos de entrada.

? Base de datos para proceso y manipulación.

? Salida (generación de reportes).

31 Idem, pp 153 32 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999. p 124

Datos del cliente

Registros de la empresa

Información publicada

Datos administrativos

Base de datos

Registros manuales

Archivos electrónicos

Procesamiento de datos

Análisis de datos

Recuperación de datos

Reportes de estado

Reportes especiales

Reportes resumen

Documentos: ordenes de compra,

remisiones, etc.

Resultados del análisis

Reportes de acciones

Datos de entrada

Base de datos

Datos de salida



25

1.3.2.2 Estrategia de inventarios

En la estrategia de inventarios es importante resaltar que los inventarios son parte importante de la cadena logística y que estos son de diversa naturaleza ya que dependen del tipo de producto que será almacenado. En este sentido la clasificación que se debe de hacer de los inventarios33 de acuerdo a la naturaleza del material al ser procesado, es la siguiente:

? Inventario de materias primas.

? Inventarios de productos en proceso.

? Inventarios de productos terminados.

Sin embargo los almacenes en función de su propiedad pueden ser públicos o privados y obedecen a tres funciones principales que son: la combinación de productos, la consolidación de productos y la entrega directa a clientes de productos.34

Una de las clasificaciones35 importantes de los inventarios es la que a continuación se ofrece:

? Inventarios de ciclo.

? Inventarios en tránsito.

? Inventarios de seguridad.

? Inventarios de especulación.

? Inventarios temporales o estacionales.

? Inventarios muertos.

Ahora bien en función de las consideraciones realizadas por el autor Ronald H. Ballou 36, la estrategia del manejo de los inventarios engloba las actividades atención al cliente y de reducción de costos a través de:

? Almacenaje y manejo de materiales, por manejo de campañas de fabricación, o por economías de manufactura (producción en alto volumen).

? Decisiones de suministro y compras programadas, para obtener descuentos adicionales en precio por las cantidades a comprar o por lo tiempos de entrega ofrecidos.

? Decisiones de suministro y compras programadas, por el conocimiento de que los precios aumentarán en el futuro cercano.

? Polític as de decisiones de inventarios, por incertidumbre en la producción y el transporte, ya que impactarán directamente en la disponibilidad del producto.

? Almacenamiento y decisiones del manejo de materiales, por eventos no planeados o anticipados.

Además para el manejo de los inventarios es necesario hacer notar que es importante tomar en cuenta que los almacenes y su ubicación obedecerán siempre al tipo de producto y sus características, ya que de esto dependerán los factores que

33 Clasificación propia. Basada en la experiencia y el trabajo en la la industria manufacturera. 34 Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000 . pp 391-396 35 Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. pp 232-235 36 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999. pp 309-310



26

sean tomados para integrar la estructura de costos que las empresas determinen para sus operaciones.

Para el estudio de los inventarios existen dos modelos básicos mencionados en la administración de los inventarios37 y estos son:

? Administración de inventarios con certidumbre. Se determina el lote económico y se hacen los respectivos ajustes para su aplicación.

? Administración de inventarios con incertidumbre. Modelos de punto de reorden y de revisión periódica, los cuales consideran las variables de tiempo y cantidad, así como la introducción del concepto y calculo de los inventarios de seguridad para contrarrestar el efecto de la incertidumbre.

Los pronósticos es otros de los elementos de soporte de las actividades de la cadena logística y que representa la base de todo el estudio. En virtud de un buen pronóstico, se hará la correcta determinación del número de almacenes que se requerirán, el tamaño de estos y por supuesto su Lay-out. Los métodos que se emplean para realizar los pronósticos son muy variados38 y de nuevo estarán basados en la naturaleza del producto y de la importancia de las fluctuaciones de este en el mercado.

El manejo de los productos y materiales dentro de los almacenes dependerá en gran medida de las estrategias que las empresas realicen para llevar a cabo esta determinación.

En la actualidad existen una serie de equipos que cumplen con esta función. La complejidad de estos estará en función de la naturaleza del producto y de la forma en la que los almacenes estén dispuestos. Algunos de los equipos que se emplean para el movimiento de los materiales dentro de los almacenes son de manera general manuales (Montacargas, racks, etc) o automáticos (Carruseles horizontales, carruseles verticales, bandas transportadoras, etc.)

1.3.2.3 Estrategia de transporte

La importancia de contar con un efectivo sistema de transportación es vital para la empresa, debido a que le permite crear un alto nivel económico, ya que su estudio ha permitido acercar más los centros de consumo haciendo más fáciles las labores de fabricación y suministro.

Algunas de las ventajas que ofrece el tener un buen sistema de transporte39 son:

? Ayuda a la empresa a ser más competitiva

? Beneficia a las economías de escala

? Permite reducir precios

Algunas de las características inherentes al transporte son los factores que tienen que ver con el producto, con el mercado e incluso con las tarifas del transporte, de

37 Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. p 236-244 38 Idem, p 243 39 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999. p 136-141



27

esta manera, mencionaré algunas de las que Douglas M. Lambert40 menciona en su libro:

Factores relacionados con el producto

? Densidad del producto

? Facilidad para la utilización del espacio cúbico

? Responsabilidad de la carga (delegación en términos de un contrato)

Factores relacionados con los mercados

? Competencia interna y externa

? Localización de los mercados

? Regulación gubernamental

? Balance del tráfico del mercado

? Estacionalidad del producto

? Transporte adecuado al producto

Precio de transportación ? Precio del costo del servicio de transporte

? Precio del valor del servicio de transporte

Tabla 1.1 Factores del producto para el transporte Fuente: Adaptación Strategc Logistics Management. Stock & Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. p314-316

Sin embargo, considero que los factores no sólo se centran en el producto, los mercados y los costos de transportación, ya que también deben considerarse factores que tengan que ver con el servicio al cliente. En este sentido, refiero el comentario a la oportunidad en tiempo y espacio para colocar los productos, así como considerar las ventajas de conocer la demanda y los riesgos que implican el transporte en cuanto a pérdidas y daños.

Es importante mencionar que la clasificación de los diferentes tipos de costos que son inherentes a la estrategia de transporte son manejados de diferente forma por cada autor que habla de logística. El autor Lambert41 en su libro hace referencia a las tarifas de cuatro de ellos. Además, hace mención de factores importantes que afectan el precio del transporte, ya que menciona factores como los descuentos por volumen y las rebajas y que considero, son aspectos importantes del costo, sobre todo cuando se hace la transportación de grandes cantidades de productos. En México, es muy común aprovechar este tipo de aspectos, por que permiten bajar los costos del produc to por concepto de transporte, independientemente de que sea transportado con sus propias unidades o con transportes externos, por que finalmente el costo del flete será prorrateado entre el total de productos transportados o de acuerdo a la unidad de medida empleada para dicho fin.

Otro panorama amplio de los costos relacionados con el transporte y sus tarifas, es el punto de vista que hace Ronald H. Ballou en su libro 42, el cual no solo relaciona las tarifas de acuerdo a tipo de transporte seleccionado, sino que también considera aspectos de distancia, volúmenes o proporciones de ocupación del transporte que, incluso toman un carácter importante si se consideran distancias entre un país y otro,

40 Strategic Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. pp 314-316 41 Strategc Logistics Management. James R Stock & Douglas M. Lambert Mc Graw Hill Irwin. 2000. p 319 42 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou. Prentice Hall. 1999. pp 157-171



28

ya que este es un factor de suma importancia en un mercado que tiende a globalizarse como él de hoy en día.

Una clasificación interesante de los tipos de transporte que se emplean, es la empleada por el autor Lambert, ya que parte de la naturaleza de éste y de la forma legal43 en la cual esta reconocida. De acuerdo a esto se tiene la siguiente clasificación:

? Transportes comunes

? Transportes bajo contrato

? Transporte Exentos

? Transportes privados

Esta clasificación es muy importante, ya que de ahí parte el hecho del medio por el cual se va a transportar la mercancía. Sin embargo, la siguiente clasificación, tiene que ver con el medio que se va a emplear para dicho fin, y estos representan los canales por donde pueden ser transportados. No omito mencionar que en la primera clasificación, se incluyen de manera general estos canales y que además permiten definir el sentido de propiedad de los recursos con los que se cuenta para hacer la operación de transporte.

La siguiente clasificación que se realiza es la que implica la forma o el medio por el cual va a ser transportado el producto44 y que son las siguientes:

? Motorizados

? Tren

? Aire

? Acuáticos

? Conductos (gases y combustibles líquidos)

Esta clasificación es la más básica que se hace del medio por el cual se va a transportar el producto y varios autores citados en el presente documento hacen referencia a los mismos tipos básicos de transportación.

Sin embargo, cuando se hace mención de los métodos ínter modales de transporte, Douglas M. Lambert, a diferencia de Robert H. Balluo, menciona el tipo de transportación de tipo Roadrailers 45 que es una mezcla de transporte que combina los dos primeros tipos básicos de transporte (motor y tren). En este sentido considero que cada autor refiere la lectura a aspectos importantes de costos de acuerdo a la forma en la que se elija hacer la operación de transporte. Sin embargo Ballou lo menciona como parte de la clasificación de los “Piggyback” 46 que se refieren a los ínter- modales que combinan los dos tipos mencionados por el autor Lambert.

Es importante resaltar que en México el término empleado “Piggyback” es asociado con transportes de productos, generalmente de importación, con un máximo de 10,000 kilogramos y su razón de ser radica en el hecho de las regulaciones al transporte de la unión americana.

43 Strategic Logistic Management. Lambert. 2000. p 322 44 Idem, pp 322-328 45 Idem, p 331 46 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou. Prentice Hall. 1999. pp 146-148



29

Para una referencia importante sobre la documentación inherente a la transportación de mercancías, es recomendable hacer una revisión de los aspectos referentes a ésta y que se menciona el autor Ballou 47 en su libro, además del procedimiento que Lambert48 ofrece para hacer operaciones de importación exportación de productos por cualquiera de las vías mencionadas en el presente documento.

1.3.2.4 Estrategia de localización

La estrategia de localización se menciona como una de las partes importantes para el desarrollo de la cadena de suministros, ya que a través de su estudio, se pueden tomar las decisiones correctas acerca de la forma en la que se van a distribuir las mercancías desde el punto de fabricación hasta el punto de consumo. Sin embargo, no se debe de dejar de lado que la parte de abastecimiento es de vital importancia en los aspectos de localización, ya que la parte de los proveedores también entra en el alcance del estudio de la cadena de suministros.

Decisiones de localización.

Primeramente, las decisiones de localización estarán centradas en el tipo de red con la que se cuente, ya que en cada uno variará de acuerdo a ella. En este sentido la localización deberá hacerse de dos formas básicas:

? Localización simple: En este modelo se busca minimizar la siguiente expresión:

iii

i dRVMinTC ?? (1-1)

donde:

TC : Costo total de transporte

Vi : Volumen transportado al punto i

Ri : Tarifa de transporte hasta el punto i

di : Distancia del punto i hasta la localización49

Este sistema permite calcular a través de un modelo matemático (que se muestra en la referencia bibliográfica citada en las páginas de la nota al pie), la localización de un solo almacén en el punto donde se hace mínima la relación (1-1). La figura 1.8 muestra esta relación.

47 Idem, p 178 48 Strategic Logistic Management. Lambert. 2000. p 344 49 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou. Prentice Hall. 1999. pp 487-494



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Figura 1.8 Localización simple

Fuente: Adaptación Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999. p 489

? Localización múltiple: Que se basa en la misma relación anterior, solo con la diferencia de que ahora no solo es un solo almacén sino que pueden ser varios. La figura 1.9 muestra esa relación.

Figura 1.9 Localización multiple

Fuente: Adaptación Business Logistics Management. Planning, Organizing and Cont rolling the Supply Chain. Ronald H. Ballou Prentice Hall. 1999. p 499

Es importante mencionar que existen métodos matemáticos para realizar el análisis de cada uno de los modelos descritos ya que existen diversas técnicas que hacen que la relación (1-1) sea mínima y ofrezca la mejor de las localizaciones.

Planta 1 Producto A

Planta 2 Producto B

Almacén Productos A y B

Cliente 1 Producto A y B



Planta 1 Producto A

Planta 2 Producto B

Almacén 2 Productos A y B




Almacén 1 Productos A y B



31

Este proceso de calculo ofrecerá en términos de coordenadas (x,y), la localización óptima de los almacenes con base en los cálculos matemáticos que se realicen a partir de las localizaciones de los puntos de consumo y de los puntos de abasto.

El autor Robert H. Ballou ofrece una serie de procedimientos matemáticos muy interesantes para realizar la localización de los almacenes tanto para localidades simples como múltiples50. Sin embargo, estos cálculos no son del alcance del presente trabajo de tesis, por lo que solo se ofrecen las respectivas referencias bibliográficas para que sean consultadas en caso de mayor interés en ellas.

El proceso de planeación de la red.

En este punto se hacen todas las consideraciones necesarias para realizar el diseño de la red51 en base a los siguientes datos:

? Datos de la red. Listas de productos, demandas, costos de producción, etc

? Datos de fuentes de la empresa. Documentos operativos del negocio, Reportes contables, etc.

Esta información servirá para hacer el respectivo análisis por medio de la aplicación de herramientas que permitan hacer la modelación del respectivo sistema de red. Este procedimiento52, ofrece una solución que sea adaptable a las necesidades inherentes de cada empresa y que tienen que ser analizados con base en la información con la que se cuente. Algunas de esas técnicas53 mencionadas son las siguientes:

? Diagramas y técnicas de ruteo

? Modelos de simulación

? Modelos Heurísticos

? Modelos de optimización

? Modelos de sistemas expertos

? Modelos de decisión

1.4 Sistema de abastecimiento

En este apartado, se hace mención de la actividad de compras, sin embargo es importante resaltar que la actividad de compras esta inmersa en las actividades del suministro. De esta manera, se debe distinguir y mencionar que, la actividad de compras es diferente en concepción en las diferentes empresas.

Desde el punto de vista de la cadena de suministros, el nombre sería abastecimiento, ya que la actividad de compras implica la adquisición de todo aquel material que es necesaria para la compañía (oficinas y procesos) y las compras que tienen que ver con la cadena de suministros tienen que ver con todos aquellos

50 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou. Prentice Hall. 1999. pp 487-523 51 Idem, pp 545-564 52 Idem, pp 570-584 53 Idem, pp 545-564



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materiales o insumos que son necesarios para el suministro de la cadena de suministros y que por ende le agregan valor al producto que se obtendrá como actividad de la empresa.

1.4.1 Definición y objetivos

El abastecimiento puede ser definido como el proceso que se lleva a cabo entre el proveedor de un producto o servicio y el cliente. Tiene la finalidad de suministrar en tiempo y oportunidad los insumos que se requieran cumpliendo son las especificaciones técnicas y de calidad solicitadas a un precio justo.54

Los objetivos que se deben de cumplir con el abastecimiento55 son los siguientes:

? Proveer con un ininterrumpido flujo de los materiales e insumos a la organización.

? Mantener pérdidas e inversiones en inventarios en los mínimos.

? Mantener e incrementar la calidad de los materiales.

? Búsqueda y desarrollo de nuevas oportunidades de suministro.

? Estandarizar, en la medida de lo posible, los productos.

? Suministrar los productos y servicios al menor costo posible.

? Permitir dar oportunidad competitiva a la organización en costos.

? Permitir la relación armónica entre esta actividad y otras áreas funcionales de la organización.

? Permitir costos bajos de acuerdo los objetivos de la organización.

1.4.2 Partes del abastecimiento

Para hacer un detallado estudio del abastecimiento, se tomaran en cuenta las metodologías descritas a continuación y que fueron extraídas de loas fuentes que se indican.

1.4.2.1 Abastecimiento según Douglas M. Lambert

El abastecimiento56 se divide principalmente en cinco etapas, las cuales se muestran en la figura 1.10. Estas etapas serán descritas brevemente en las secciones siguientes y las cuales son:

? Actividades de abastecimiento

? Sistema de abastecimiento

? Administración del costo de compras

? Medición del sistema de compras

? Suministro estratégico 54 Elaboración propia, basada en las lecturas realizadas de los capítulos 12 del libreo de Lambert y 11 del libro de Ballou. 55 Strategic Logistic Management. James R. Stock y Douglas M. Lambert. Mc Graw Hill Irwin 2000. p 481 56 Idem. p 477-543



33

Figura 1.10 Metodología del suministro según Douglas M. Lambert . Elaboración propia. Fuente: Strategic Logistic Management. James R. Stock y Douglas M. Lambert. Mc Graw Hill Irwin 2000.

Actividades de compras

En la actividad de suministros es importante resaltar que es vital contar con una fuente de suministro que tenga una fiabilidad adecuada a las necesidades de cada empresa. El autor menciona una serie de factores inherentes a la evaluación de los proveedores que es muy importante que se analicen y se evalúen para cada uno. Además el autor, menciona un proceso57 de doce pasos para la actividad de compra y que como mencioné puede ser aplicada tanto para los materiales de la cadena de suministros como para las compras en general, y que son:

1. Identificación de necesidades,

2. Establecer especificaciones,

3. Buscar alternativas,

4. Establecer el contacto,

5. Fincar la orden,

57 Strategic Logistic Management. James R. Stock y Douglas M. Lambert. Mc Graw Hill Irwin 2000. p 481

ACTIVIDADES DE COMPRAS

- Definir compras. - Selección y evaluación de proveedores. - Compras cíclicas. - Definición de especificaciones.

SISTEMA DE ABASTECIMIENTO

- Estrategia de abasto (JIT). - Definición de acuerdos de compra. - Desarrollo de proveedores.

ADMINISTRACIÓN DEL COSTO DE

COMPRAS

- Programas de Reducción de costos. - Contratos por volumen. - Sistemas de compra por contrato y bajo inventario.

MEDICION DEL SISTEMA DE

ABASTECIMIENTO

- Establecer medidas para perfeccionar el proceso de compra.

MEDICION DEL SISTEMA DE

ABASTECIMIENTO

- Acciones estratégicas para el seguimiento del suministro.

- Suministro vía electrónica (E-procurement). - Manejo adecuado de las relaciones con los

proveedores.



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6. Evaluar las acciones de compras,

7. Determinar los presupuestos de disponibilidad,

8. Evaluación de alternativas especificas,

9. Negociación con el proveedor,

10. Comprar los productos y servicios,

11. Usar producto y;

12. Realizar evaluación post compra.

Cabe mencionar además que el proceso de evaluación es aplicable para todos los insumos que se adquieran en territorio nacional como internacional y dependerá de los alcances del departamento de suministros de la empresa, así como de la disponibilidad de este insumo en el mercado, la calidad, el precio FOB en planta y los acuerdos de pago según los términos de compra venta establecidos en la negociación y que se mencionen en la correspondiente orden de compra.

Las compras por adelantado, que en nuestro país son muy comunes y que normalmente se ven acompañados por un descuento por el volumen de compra, son empleadas en grandes empresas, ya que la actividad de compras adquiere un fuerza tal, que le permite a grandes firmas automotrices como Ford, GM, Chrysler y otras de la industria automotriz, permitir a los corporativos tomar decisiones basadas en la información proporcionada por el departamento de compras. Cabe mencionar que, empresas asiáticas y europeas, definen la función de compras de forma diferente. La firma SMART integra a sus proveedores en la línea productiva modificando el esquema tradicional de compras, permitiendo que el diseño se lleve de forma modular, verificando los ensambles, las fallas y defectos en la línea sin esperar a tener respuesta posterior. 58

Sistema de abastecimiento

La calidad también juega un papel importante en la actividad de suministro, sin embargo en las empresas en las que no se cuenta con este sistema establecido, no es de gran utilidad. El TQM permite a las empresas, a través de su sistema , establecer un costo total de la compra que le permita obtener los insumos con la más alta calidad de acuerdo a las especificaciones59.

Douglas Lambert hace una mención muy especial para el sistema JIT como base del suministro, lo cual es muy completo, sin embargo, existen otro tipo de sistemas que pueden ser aplicados para diseñar el sistema de compras y cada uno varía de acuerdo a la complejidad del producto y en general de la empresa.

Administración del costo de compras

Otro de los aspectos importantes del suministro es el análisis de los costos y el manejo de estos a través de los sistemas que permitan hacer manejable su impacto. En este sentido, los sistemas que menciona el autor Lambert60 incluyen:

58 www. harvardbusiness. Com, 2004 59 Strategic Logistic Management. James R. Stock y Douglas M. Lambert. Mc Graw Hill Irwin 2000. p 486 60 Strategic Logistic Management. James R. Stock y Douglas M. Lambert. Mc Graw Hill Irwin 2000. p 495



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? Programas de reducción de costos

? Cambio en la administración de los precios

? Contratos por volumen

? Compras por contrato y niveles de inventario.

Esta clasificación, permite hacer una diferenciación entre cada tipo de proveedor y otra vez estará en virtud de la naturaleza del producto que se adquirirá y del alcance de las negociaciones. Con base en la naturaleza del producto se aplicará un tipo diferente de los sistemas mencionados para el manejo de los costos.

Medición del sistema de abastecimiento

De esta manera, una vez que se tienen identificados los costos, se definen una serie de indicadores que permiten realizar la evaluación de la actividad de compras que tiene que ver con relación de los proveedores para poder hacer la mejor selección de estos y esto implica una análisis de las características del suministro y de las actividades que impactan el sistema de costos de la empresa. 61

En este sentido, la forma de este análisis permitirá hacer la selección de los proveedores tomando en cuenta su desempeño y la utilidad para la empresa.

Otro de los factores importantes en la medición del desempeño de la actividad de compras es el impacto que tiene en el retorno neto a la red logística, basado principalmente en las actividades de que tienen que ver con los costos implícitos en la actividad de compras.

Suministro estratégico

El suministro, se convierte en un actividad estratégica a través de la segmentación de la compra, el análisis de los costos inherentes de ambas partes (comprador y proveedor) a través de los costos que implican adquirir el producto considerando el ciclo de vida este en el contexto del mercado de competencia. Esta concepción permite hacer la diferenciación del costo y del valor de las compras por medio de las perspectivas de economía de ambas partes y de la eficiencia que dichas operaciones le dejarán.

El modelo sociedad62 permite relacionar cinco elementos que involucran las relaciones de los proveedores con la empresa, los cuales son los siguientes:

? Principales

? Facilitadores

? Componentes

? Resultados

? Retroalimentación

En este modelo se estudian la eficiencia, el servicio al cliente y otras que se pueden estudiar en la tabla 12-5 que el autor Lambert63 ofrece en su libro para hacer 61 Idem. p 499-502 62 Strategic Logistic Management. James R. Stock y Douglas M. Lambert. Mc Graw Hill Irwin 2000 . p 510 63 Strategic Logistic Management. Lambert. 2000. P511



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que las operaciones de suministros se relacionen y permitan el desarrollo y manejo de las relaciones con los proveedores.

Finalmente, y para poder hacer una conexión del sistema de abastecimientos con el sistema logístico, el plan de requerimientos para el sistema de abastecimientos, deberá estar basado en los pronóstic os de venta de productos finales y de sus componentes, de manera que permita ser integrada a la cadena logística y proporcione información fidedigna para realizar la implantación de un sistema, el cual permitirá la administración de las compras y de los suministros, a manera de interfase entre el sistema de proveedores, la empresa y los clientes.

1.4.2.2 Abastecimiento según Ronald H. Ballou

Para el autor Ronald H. Ballou64 el abastecimiento se clasifica en dos etapas principales. Estas etapas serán descritas en las secciones posteriores y que son:

? Suministro programado

? Compras

Suministro programado

Este consiste en la determinación de un sistema de abastecimiento que tendrá como finalidad abastecer de los insumos necesarios a la cadena de suministros de la empresa de manera que se cumplan con los requerimientos de venta proporcionado por los clientes.

Este sistema se encuentra basado en algunas técnicas de administración de inventarios65 como lo son:

? Sistemas JIT (Just in time)

? Sistemas Kanban

? Sistemas MRP (Material Requierement Planning)

? Sistemas DRP (Distribution Requierement Planning)

Todas estás técnicas se encuentran enfocadas al manejo de la demanda, basada en los requerimientos provenientes directamente de los clientes como lo muestran la figura 1.11.

De ahí parte el concepto de abastecimiento, debido a que las ordenes de los clientes determinaran los materiales que serán necesarios para surtir la demanda de una forma programada, pasando primeramente por los respectivos inventarios para generar las correspondientes ordenes de abasto.

64 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou. Prentice Hall. 1999. pp 394-430 65 Idem. pp 398-415



37

Figura 1.1 1 Diagrama general de la cadena de abastecimiento desde los proveedores hasta los clientes (adaptación).

Fuente: Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou. Prentice Hall. 1999. pp 413

Compras

Para el autor Ronald H. Ballou, una vez que se ha determinado el sistema de abasto correcto a las necesidades del proceso.

En esta parte el autor procede a darle la importancia a las actividades de compras, en las cuales se lleva a cabo la determinación de las cantidades y el tiempo de entrega basando su teoría en estrategias 66 que tienen que ver con:

? Estrategias mixtas de cantidades que exceden a los requerimientos para obtener un menor precio promedio.

? Estrategias basadas en el tipo de cambio del dólar frente a la moneda nacional. Esta se basa en la oportunidad de colocar la compra cuando el tipo de cambio favorece a un precio establecido en dólares.

? Estrategias de descuentos por cantidad, las cuales favorecen al comprador cuando hay sobreoferta, sin embargo se deben de

66 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou. Prentice Hall. 1999. pp 418-426

Ordenes de los clientes

Programa maestro de producción

Orden de Almacén

Inventario en almacén

Materias primas

Abastecimiento físico

Inventario en planta de artículos

terminados

Clientes

P roducción en proceso

Orden de compra

Distribución física Proceso de producción

Orden de compra

Proveedores



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cuidar los aspectos referentes al espacio disponible para almacenar productos que no se van utilizar de manera inmediata, así como de las condiciones adecuadas para su manutención.

? Acuerdos comerciales, los cuales ofrecen descuentos adicionales a las cantidades ofertadas, cuando se tiene un exceso de inventario o bien que los productos son obsoletos.

? Estrategias basadas en contratos de compra, los cuales permiten al comprador garantizar el suministro de material a un precio fijo durante el periodo de tiempo que se pacte.

Finalmente, el autor hace mención de la importancia que tiene al abasto de los materiales necesarios, las cuales se basan en los puntos de embarque y de las políticas necesarias para llevar a cabo esta actividad sin problemas, que puedan afectar el canal de suministro.

El abasto se puede realizar de manera fija o de manera flexible 67, y esta dependerá de las características de los puntos de en donde se hayan contratado los carros para la entrega, además de las cantidades que deberán ser surtidas y de los puntos de carga y destino, ya que las rutas de embarque dependerán de ello.

Finalmente como parte de análisis del abastecimiento, para el autor Ronald H. Ballou, la metodología que debe de seguirse es la siguiente:

Figura 1.12 Metodología del suministro según Ronald H. Ballou. Elaboración propia.

Fuente: Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou. Prentice Hall. 1999

67 Business Logistics Management. Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. Ronald H. Ballou. Prentice Hall. 1999. pp 418-426

ACTIVIDADES DE COMPRAS

SISTEMA DE ABASTECIMIENTO

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE

SUMINISTRO

DEFINIR CANAL DE SUMINISTRO

- Definir compras. - Selección y evaluación de proveedores. - Compras cíclicas. - Definición de especificaciones.

- Definir una estrategia de abasto (JIT, KANBAN, MRP, DRP).

- Definir estrategias de precio. - Obtener descuentos por cantidad - Establecer contratos de compra.

- Fijo - Flexible



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1.4.2.3 Abastecimiento según Taichi Ohno (Toyota)

Para el señor Taichi ohno, vicepresidente de Toyota Motors en la decada de los 70’s, el abastecimiento esta basado en el sistema “Just in time” y “kanban” que fueron creados por el y perfeccionados por la Asociación de Administración Japonesa.

Este sistema basa sus actividades principalmente a hacer, en primer lugar, una serie de ajustes en los procesos de manufactura de la empresa, con el objetivo de disminuir el “despilfarro”68 y que el autor lo clasifica en 7 categorías principales que son:

1. Despilfarro procedente de la producción en exceso.

2. Despilfarro que surge del tiempo parado (en espera).

3. Despilfarro asociado al transporte.

4. Despilfarro que surge del proceso mismo.

5. Despilfarro que surge del stock innecesario en mano.

6. Despilfarro que surge de los movimientos innecesarios.

7. Despilfarro procedente de la producción de artículos defectuosos.

Es importante mencionar que en este libro, se abarcan todos los aspectos que tienen que ver para la eliminación de tiempo muertos para poder ser aplicados el proceso de trabajo. El sistema “Kanban” 69 permite e a través del uso de tarjetas indicadoras en cada proceso, determinar las partes que el proceso de demanda como resultado de la demanda de los clientes, la cual se plasma en un programa maestro de producción.

El sistema kanban es parte del sistema de producción de Toyota, el cual permite a través de su funcionamiento, que las cargas de trabajo sean bien balanceadas en las diferentes estaciones de trabajo. Además, también este sistema, permite la reducción de inventarios en las estaciones de trabajo, dando como resultado la reducción del tiempo de entrega de una pieza, tanto en cada estación de trabajo , como para el artículo terminado a través de toda la línea de proceso70.

Ahora bien el sistema de abastecimiento que Taichi Ohno propone en su libro se basa en el uso de la planificación de la producción de manera que puedan ser conectados todos los distribuidores y fabricantes de piezas.

El sistema 71 comienza con la elaboración de los correspondientes planes básicos de producción, en los cuales se define la producción de vehículos que serán necesarios para soportar el análisis de las ventas proporcionado por el correspondiente departamento para un periodo de tiempo futuro.

Con el uso del programa maestro de producción se realiza la elaboración de las tablas de suministros de piezas, las cuales especifican las piezas que serán necesarias 68 Término empleado por Taichi Ohno para nombrar a todas aquellas actividades que se encuentran presentes en un proceso de manufactura, pero que no agregan ningún valor al producto final, por el contrario, sustituyen actividades productivas y hacen que el tiempo empleado necesario para la realización de las actividades inherentes a la fabricación de automóviles sea mayor. “KANBAN y JUST IN TIME EN TOYOTA”. Japan Managament Association, Yokyo. 1998. Cap.1 pp 4-24 69 KANBAN y JUST IN TIME EN TOYOTA. Japan Managament Association, Yokyo. 1998. Cap.1 pp 96-106 70 Idem. Cap. 2 pp 25-49 71 Idem. Apéndice A. pp 183-200



40

para la producción de vehículos. Con el uso de estos dos documentos, se determina un plan de requerimientos de materiales (MRP, en el cual el fabricante informará a las fábricas y subcontratistas por medio de una tabla de aprovisionamiento de piezas.

Esta tabla, contendrá la información que vaya surgiendo de los kanbanes diarios, ya que las instrucciones serán proporcionadas por el sistema de manufactura y el MRP será solamente una estimación del trabajo con propósitos de planificación.

Después, se realiza un programa de entregas y de secuencia, que se basará en la información revisada del programa maestro de producción. Este programa de entregas se basará en la secuencia que se haya marcado para la entrega de los vehículos. Además este programa de entregas, por la cantidad de piezas involucradas en el proceso de manufactura, deberá ser comunicado a los diversos proveedores, de acuerdo a la importancia que este tenga en la cadena de abastecimiento.

Para ello, Toyota ha implementado una serie de sistemas para comunicación entre proveedores y planta, de manera que la información sea conocida para poder ser procesada por cada proveedor y así también elaborara sus correspondientes programas maestros de producción, y así poder garantizar el abasto a Toyota y poder garantizar el correcto funcionamientos de su proceso para la elaboración de los requerimientos de los clientes.

Como puede apreciarse hasta aquí, las solicitudes de los clientes de Toyota, se han dado a conocer a los proveedores y fabricantes de partes de manera condensada en las correspondientes tablas de aprovisionamiento, pero no debemos olvidar que estas listas no muestran en su totalidad estos requerimientos, sino que también muestran los requerimientos resultantes de los kanbanes diarios y que no necesariamente tienen que ser de un pedido, sino que pueden contener los requerimientos de varios de estos pedidos.

De esta manera, y tomando como base la información extraída del libro del autor, la metodología de abasto que se sigue para el suministro de las piezas en la plantya de vehículos de Toyota se describe en la figura 1.13



41

Figura 1.13 Metodología del suministro según Tahichi Ohno . Elaboración propia.

Fuente: KANBAN y JUST IN TIME EN TOYOTA. Japan Managament Association, Yokyo. 1998. Cap.1 pp 96-106

Un artículo de la revista manufactura72 publicó un proyecto en la empresa Aditivos Mexicanos, donde se aborda aspectos de abastecimientos. Este proyecto incluye dentro de si clasificación de los productos terminados, de manera que puedan ser establecidos, los puntos de reorden para todos aquellos productos que de la clasificación resulten convenientes. Así mismo también, le permitió a la empresa establecer criterios para el manejo de los productos “no normales”.

Además emplea la utilización de los pronósticos, primeramente realizando la comparación entre algunos modelos, de manera que a través de la evaluación de sus resultados, se pueda utilizar el mejor de ellos.

Prosigue con el diseño de programas maestros de producción, la implementación del sistema y el análisis de los resultados, de manera que se puedan realizar todos

72 Revista Manufactura ejemplar 119. Mayo2005. pp 94-106

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

PLAN MAESTRO DE REQUERIMIENTOS

(MRP)

TABLAS DE APROVISIONAMIENTO

PROGRAMA DE ENTREGA DE PIEZAS

SOLICITADAS

SISTEMA DE COMUNICACIÓN

TRANSPORTE DE PIEZAS

- Pedidos de clientes - Tablas de suministros

- Cantidades de piezas necesarias - Programa estimado y no definitivo

- Se indica la cantidad y frecuencia de entrega - Se indica la secuencia de entrega de piezas

- Se indican las piezas consumidas en el mes y las piezas a consumir en los siguientes meses, pero sujetas a cambio.

- Facilita el flujo de la información entre Toyota y proveedores.

- Permite aprovisionar los cambios de los programas, de una manera más rápida, reduciendo tiempos de entrega.

- Sistema de abasto a cargo de Toyota, por medio de consolidación de cargas.

- Implementación de almacenes “bufer” para la solución de problemas de transporte.

- Este almacén concentra múltiples componentes para surtir a Toyota cada hora piezas para la línea de manufactura.



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aquellos cambios en el sistema que permita alcanzar el objetivo deseado y robustecer el sistema.

La figura 1.14 muestra el esquema gráfico general del plan de proyecto que la empresa Aditivos Mexicanos empleo para el desarrollo de su estrategia de administración de inventarios.

Figura 1.14 Proyecto de administración de inventarios de la empresa Aditivos Mexicanos. Fuente: Revista Manufactura ejemplar 119. Mayo 2005. p 97



43

Este sistema implementado por la empresa aditivos mexicanos, esta soportado por aspectos descritos en las secciones anteriores y por los autores citados, debido a que se encuentran varias similitudes entre las metodologías empleadas para el abastecimiento.

1.4.3 Modelos de Pronósticos

La trascendencia de la descripción de los modelos en esta sección del capítulo reside principalmente, en que la metodología que se describirá en las secciones siguientes, basan su estudio en los pronósticos para la determinación de la demanda y su importancia vital para llevar a cabo el desarrollo del sistema de abastecimiento de materia prima.

Los pronósticos, son un campo importante para poder evaluar la demanda en un periodo de tiempo establecido, ya que permitirá a través de sus modelos, medir o cuantificar la variabilidad de la demanda, permitiendo en algunos casos, prever existencias de seguridad que ayuden a minimizar el efecto de la incertidumbre.

Los pronósticos son sólo afirmaciones acerca del futuro, las cuales pueden ser o no correctas, ya que todos los pronósticos, con base en la información que manejen o del tipo de producto o servicio que se proyecte, servirán para los propósitos para los cuales se concibieron.

Los pronósticos extrínsecos se formulan en base a asociaciones externas, es decir entre, variables como ventas de aparatos y los ingresos del personal disponible; o las ventas de casas y el número de hipotecas disponibles. Este tipo de pronósticos son muy útiles para la planeación financiera, sin embargo, para la planeación de la producción en base a la demanda proyectada, que es el caso del presente trabajo de tesis, se requieren pronósticos para artículos individuales. En este caso, se requieren de información y datos previos, que permitan someterse a un proceso de cálculo para su proyección. A estos pronósticos se les conoce como pronósticos intrínsecos. Este tipo de pronósticos son aplicables para productos finales y pueden ser expandidos cuando el artículo individual es parte de una familia o de un subensamble.73

1.4.3.1 Métodos para llevar a cabo los pronósticos

Los métodos para llevar a cabo el análisis de los pronósticos varían de acuerdo a las siguientes características74 identificadas antes del proceso:

? El número de artículos

? La disponibilidad monetaria para inversión

? El tiempo disponible para los cálculos

De esta manera, los pronósticos varían principalmente entre dos tipos generales, que estudian características inherentes a las series de datos con las que se cuentan y se dividen en dos: (a) Subjetivos o cualitativos y (b) Objetivos o cuantitativos.

73 Planeación de la Producción y Control de Inventarios. Sim Narasimhan. 1998. p26 74 Idem. p 27



44

En diversas bibliografías existen diversos métodos para pronósticos de los cuales mencionaré algunos en la tabla 1.2 que es una recopilación de información de la bibliografía disponible.

Los métodos cuantitativos resultan costosos, pero generalmente son de precisión en alguna medida a nivel consolidado (Box Jenkins, estudios de mercado) y se justifica su uso cuando las consecuencias de las decisiones resultan ser onerosas. Así pues, el método de Bayes resulta útil cuando no se cuenta con información anterior. Sin embargo cuando se lanza un producto nuevo, a diferencia de los anteriores, el método de Bayes nos es recomendable de usar.

Decisiones costosas, pocas series de tiempo

Miles de series, decisiones rutinarias

Se dispone de gran cantidad de información anterior

? Box Jenkins

? Económetría

? Promedios Móviles

? Suavización exponencial

? Regresión

? Tendencia

? Simulación

Se dispone de poca información anterior

? Método Delphi

? Estudios de mercado

? Jurado de Opinión Ejecutiva

? Fuerza compuesta por ventas

? Expectativas del consumidor

? Métodos de Bayes

Tabla 1.2 Modelos de pronósticos

Fuente: Adaptación Planeación de la Producción y Control de Inventarios. Sim Narasimhan. 1998. p27

Los métodos cuantitativos, se emplean con mucha más frecuencia para resolver problemas de planeación en sistemas de producción para productos individuales, ya que ofrecen procesos de análisis con ventajas de manejo de los datos desde su recolección hasta su procesamiento.

Para los propósitos de planeación de la producción, un sistema de pronósticos75 satisfactorio presenta las características que se indican a continuación:

1. Precisión

2. Pocos requisitos en cuanto al tiempo para hacer los cálculos

3. Escasas necesidades de almacenamiento en computadora

4. Costos bajos en la compra o desarrollo de programas

5. Capacidad de línea

6. Capacidad para enlazarse con un sistema de administración de base de datos existente.

Es importante resaltar que, en principio, el criterio más importante para la selección de un modelo de pronósticos es la exactitud76. Por lo que es importante

75 Planeación de la Producción y Control de Inventarios. Sim Narasimhan. 1998. p28



45

notar, que los ejecutivos tomarán decisiones y acciones, que pretendan alterar el futuro, especialmente cuando las predicciones no son del todo favorables. Por lo que es conveniente realizar pruebas a los modelos a reserva de elegir aquel que minimice este efecto y que permita a la gerencia implementar las acciones y medidas oportunas y correctivas, de manera que se cumplan con los objetivos planteados. De esta manera una premisa importante, es que promediar los resultados de dos o más métodos de predicción generan pronósticos más exactos que el producido por uno solo de ellos.77

1.4.3.2 Modelos de Pronósticos en series de tiempo común

Los modelos que se explicarán en forma general para el desarrollo del presente trabajo de tesis son los siguientes, los cuales tienen en común que se manejan con series de tiempo en periodos iguales.

Promedio Móvil Simple 78

Un promedio móvil simple se obtiene del proceso de promediar los datos de la demanda correspondientes a varios periodos más recientes. Cuando la información, o los datos de la demanda no muestran crecimiento rápido ni características de estacionalidad, esta técnica resulta muy útil para eliminar las fluctuaciones aleatorias. A me dida que se incremente n (el numero de observaciones que se incluyen en el promedio móvil), el modelo tiende a suavizar o atenuar el ruido. Sin embargo, conforme n se incrementa y se incluyen más datos, el modelo disminuye su capacidad de respuesta ante cambios en los patrones de venta. El promedio móvil de un periodo n redefine por la siguiente expresión:

nDDDD

n

DPM ntttt

n

jjt

12111 ... ?????

?? ??????

?

donde t es el índice del periodo en curso, j es un índice general y Dj es la demanda durante el periodo j.

El promedio varía con el transcurso del tiempo. Después de haber transcurrido cada periodo, se elimina la demanda del periodo más antiguo y la demanda del periodo más reciente se agrega al calculo siguiente.

Promedio Móvil Ponderado79

El promedio móvil simple asigna igual peso a cada uno de los datos que se incluyen para el cálculo. De esta manera este modelo ofrece la posibilidad de asignarle un factor de ponderación a cada dato que se incluya en el cálculo de la demanda

76 Libro desconocido. Se requiere de la bibliografía. p172 77 Idem, pp 173-174 78 Planeación de la Producción y Control de Inventarios. Sim Narasimhan. 1998. p29 79 Planeación de la Producción y Control de Inventarios. Sim Narasimhan. 1998. p30



46

antigua. De esta manera el promedio móvil ponderado obedece a la siguiente expresión:

??

?n

tttDCWMA

1

donde 0 = Ct = 1, es decir que C t es una fracción que se utiliza como un peso para el periodo t.

En forma general, a la demanda más reciente se le asigna un valor de mayor peso, por lo que el modelo de pronóstico por promedio móvil ponderado descarta el valor de la información anterior, permitiéndole al modelo tener una mayor capacidad de respuesta ante los cambios auténticos de la demanda.

Suavización Exponencial Simple 80

Este modelo parte de un proceso de demanda sencillo donde Dt = µ + e t, donde e t, se distribuye normalmente con media cero. Es preferible disponer de un modelo capaz de proyectar este proceso, aún cuando se tenga un cambio ocasional en µ, la tendencia central. De manera, que se refleje un error aleatorio de una tendencia central estable. El suavizamiento exponencial simple es un tipo especial de técnica para obtener promedios, de acuerdo a este proceso.

La ecuación correspondiente al suavizamiento exponencial simple sólo utiliza dos elementos de información: 1) la demanda real para el periodo más reciente y 2) el pronóstico más reciente. Al final de cada periodo, se hace un nuevo pronóstico, de acuerdo a la siguiente expresión:

? ?11 ?? ??? tttt FDFF ?

donde Ft es el promedio exponencial en el momento t, Dt es la demanda real del periódo t y a es una constante de suavización entre cero y uno. Si se utiliza Ft-1 como pronóstico para Dt entonces el término de error será:

1??? ttt FD?

Regresión Lineal Simple.81

El primer paso es ajustar los puntos en una recta y minimizar el error que existe entre ellos en virtud de los valores observados y los valores esperados de demanda, llegando así a la siguiente expresión:

)( ii YYerror ??

Este error puede ser positivo o negativo y el primer criterio es reducir este error

de manera que se obtenga el mejor ajuste, haciendo la suma de todos los errores:

80 Idem p30 81 http://www.aray1.com/docupdf/regresion.pdf#search='regresion%20lineal%20simple, 2004



47

? ???

?n

iii YY

1

Para llegar a la determinación del error, se toman los valores absolutos de estos errores elevando esta diferencia al cuadrado

? ?? ? 2ii YY

De esta manera, que al hacer los pares de datos, estos se asemejaran a la

distribución a lo largo de una recta de acuerdo a su ecuación general, quedando la formula de la siguiente manera:

bXaY ??

De esta forma, las ecuaciones de regresión para las variables, queda de la

siguiente manera:

iii XY ??? ??? 10

donde: ?0 = desviación al origen de la recta. ?1 = pendiente de la recta Xi = valor dado de la variable X, el tiempo. Y i = valor calculado de la variable Y, la demanda. ?i = error aleatorio De manera que las ecuaciones para realizar el cálculo de la ordenada al origen y

la pendiente de la recta que ajustará los valores de demanda quedan de la siguiente manera, de acuerdo al método de mínimos cuadrados son las siguientes:

ii XbbY 10ˆ ??

donde:

X

XY

SSS

b ?1 XbYb 10 ??

? ?? ?n

YXXYS XY

??? ?? ? ?

n

XXSSX

2

2 ?? ??

Otra forma de calcular a y b se obtiene de traslación de los ejes a un punto:

XXx ii ??



48

lo cual implica que los ejes se han movido de 0 a X, sin presentar cambio en Y. Esto

asegura que, la recta de regresión ajustada pasará por el punto ? ?YX , , lo que se interpreta como el centro de gravedad de una muestra de n puntos. Finalmente las formulas quedan así:

Ya ? ??? 2

i

ii

xxY

b

Modelo de Winters.82

Este modelo fue desarrollado con la finalidad de minimizar el impacto que se tiene en los pronósticos por dos factores muy importantes que son la tendencia y la estacionalidad. Winters empleo el modelo de tendencias de Holt, que inicia con la estimación de la tendencia de la siguiente manera:

Tt = ? (Ft-Ft-1) + (1-?)T t-1

Donde ? es una fracción, T t es el estimado que corresponde a la tendencia en el momento t, y Ft es el promedio exponencial en el momento t. De esta manera se parte del hecho de que el pronóstico implica el promedio exponencial as la tendencia:

ft = Ft-1 + Tt-1

En la sección correspondiente a la suavización exponencial simple teníamos los siguiente:

Ft = ? Dt + (1-? )ft

Si sustituimos ft en la relación anterior, tenemos lo siguiente:

Ft = ? Dt + (1-? )(Ft-1+T t-1)

De manera que, el promedio no solo se comportará como un promedio suavizado exponencialmente para el periodo t, sino que también se verá afectado por el efecto de la tendencia del mismo periodo. Cabe mencionar que el pronóstico al final del periodo t esta representado por la nomenclatura t+1 y es se te calculará a partir de la siguiente expresión:

82 Planeación de la Producción y Control de Inventarios. Sim Narasimhan. 1998. p34-35



49

ft+1 = Ft + Tt

Suavizamiento exponencial ajustado estacionalmente83

Los patrones de demanda además de presentar una característica de tendencia suelen con frecuencia presentar estacionalidad. Este factor implica que la demanda en ciertos periodos de tiempo se comporte de una manera inusual, por decir, las ventas de cierto artículo en temporada navideña, comparado con su venta durante todo el resto del año. Este patrón puede ser aditivo o multiplicativo y la forma en que esta puede ser expresada es la siguiente:

Dt = ? * ?t + ?t

Donde ? es el nivel de ventas permanente, o base, y ?t es un factor de estacionalidad. Como el promedio de suavizamiento exponencial estima ? , se puede hacer una estimación de ?t durante el periodo, mediante la utilización de un índice It = Dt / Ft,. De esta manera, la ecuación queda de la siguiente manera:

Ft = ? Dt /It-m + (1-?)Ft-1

Donde It-m representa el índice calculado para m=12 meses si el calculo es mensual o bien para m=52 si el calculo es semanal. De esta manera para poder actualizar el factor de estacionalidad, Winters utilizó la siguiente relación:

It = ?Dt /Ft + (1-?)It-m

Donde ? es una constante de suavizamiento, que casi siempre se establece como ? ? 0.05. de la misma manera que en la sección anterior, el pronóstico para el último periodo t, que también es t+1 se convierte en:

ft+1 = Ft * It+1-m

De esta manera el modelo completo de Winters, incluye los dos factores de estacionalidad y de tendencia, donde la Ft incluye un factor de tendencia suavizado y las ecuaciones son las siguientes:

Ft = ? Dt/It-m + (1-?)(Ft-1 + Tt-1)

83 Planeación de la Producción y Control de Inventarios. Sim Narasimhan. 1998. p34-35



50

T t = ? (Ft - Ft-1) + (1-?)T t-1

It = ?Dt /Ft + (1-?)It-m

ft+1 = (Ft + Tt) * It+1-m

1.4.3.3 Seguimiento del Pronóstico

Así como es importante que se lleve a cabo el estudio y análisis de los modelos de pronósticos, también es de vital importancia realiza el seguimiento de éste una vez que se ha elegido. Sin embargo, a pesar de que la elección del sistema de pronósticos esta muy ligado al concepto de exactitud, ya que una de las formas de poder elegir un sistema de pronóstico es a través del seguimiento de los errores o distorsiones que este presenta de acuerdo a los datos reales.

Para ello, el estudio de la desviación media absoluta84 que es un cálculo muy sencillo que sirve para medir el error del pronóstico con respecto a los datos reales y que será empleado en el presente trabajo de tesis. De esta manera, el error del pronóstico esta definido por la siguiente relación:

ttt fDe ??

Donde ft corresponde al dato pronosticado en periodo t-1 y la Dt a la demanda real en el periodo t. De esta manera, es posible definir la suma de las desviaciones medias absolutas (SAD) y la desviación media absoluta (MAD) por medio de las siguientes relaciones:

??

?n

tteSAD

1

n

eMAD

n

tt?

?? 1

Estas dos relaciones servirán en secciones posteriores para definir el mejor pronóstico y por lo consiguiente darle el seguimiento respectivo de manera que sea posible tomar en cuenta el mejor pronóstico de acuerdo al menor error absoluto que presente.

De esta manera, se definen las teorías de operación de algunos modelos de pronósticos que serán considerados para la determinación de la demanda, y poder así realizar el desarrollo del sistema de abastecimiento.

Es importante mencionar que el uso de los pronósticos de la demanda de ventas de productos de la empresa Prottsa S.A. de C.V. permitirá tener un panorama más

84 Planeación de la Producción y Control de Inventarios. Sim Narasimhan. 1998. p43



51

amplio del alcance de ventas de los productos a través del analisis de sus estadísticas de ventas.

Así pues sea hará una análisis de demanda a través de la aplic ación de los pronósticos, ya que como se podrá apreciar en las siguientes secciones, la empresa Prottsa S.A. de C.V. fabrica una serie de productos y que de estos se realizará una análisis para llevar a cabo la determinación de cuales son productos de línea y cuales especiales.

Sin embargo para ello, se debe de realizar una análisis de la empresa, sus procesos y por ende sus productos, para poder concluir en el diseño del sistema de abastecimientos de materia prima.



52

Capítulo 2.

Descripción de la empresa



53

2.0 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

2.1 Generalidades de la empresa.

El nombre de la organización en estudio en el presente trabajo y que en lo sucesivo será citada como “Prottsa”, se llama:

“Productora de Tuercas y Tornillos, Sujeciones y Accesorios S.A. DE C.V.”

y es parte del grupo financiero CAMYNA. Prottsa, se encuentra localizada en la siguiente dirección:

ORIENTE 233 No. 91 COL. AGRÍCOLA ORIENTAL DEL. IZTACALCO, C.P. 08500 MEXICO D.F.

y la cual es de tipo privada y que tiene el giro de empresa manufacturera. Principalmente, se dedica la fabricación de tuercas para la industria nacional y solo de algunos tornillos para la industria ferroviaria nacional y de Estados Unidos, a través de los procesos de forja en frío y forja en caliente empleando como materia prima, acero al carbón en diferentes calidades (especificación SAE) de acuerdo al requerimiento del cliente y siempre con base en la normas aplicables, tanto de propiedades químicas, como mecánicas, para la gama de productos de Prottsa.

A continuación se detallan algunos de los aspectos importantes, que definen parte de la política de servicio al cliente de Prottsa a través del soporte en su política de calidad, manifestados por escrito en los respectivos manuales de políticas de calidad de la empresa.

Visión y Misión8 5

El compromiso de PROTTSA para el desarrollo y continuidad del sistema de calidad de la empresa se ve plasmado en la visión y misión.

Visión8 6

Consolidar a Prottsa como una empresa líder en calidad, servicio y eficiencia ofreciendo excelencia de vanguardia.

85 Fuente: Manual de Políticas de Calidad. Prottsa México D.F. 1998 86 Idem



54

Misión8 7

Producir fijaciones, integrando sistemas productivos y servicio con el desarrollo de todos los que trabajamos en Prottsa.

Valores8 8

Todos los integrantes de Prottsa regimos nuestra conducta por valores comunes claramente expresados en . . . “Excelencia por la mejora continua; Honradez y Honestidad; Cooperación y Servicio; Lealtad al compromiso con nuestros compañeros, con nuestros clientes y proveedores, con nuestros accionistas y con nuestra sociedad”

Política de Calidad8 9

Satisfacer las Expectativas del cliente en una forma integral.

2.1.1 Estructura de la empresa.

Prottsa con base en el desarrollo de la situación actual del mercado de las sujeciones, ha tenido que modificar su estructura organizacional de manera que se ha hecho cada vez más estrecha con el objeto de permitirle ser más eficiente en el desarrollo de las actividades y abatiendo en la medida de lo posible los costos tanto de mano de obra como de operación.

En la medida en que estos costos fueran analizados por la Dirección de Prottsa, se comenzaron a realizar una serie de movimientos que hicieron que la estructura se redujera en el ámbito de puestos gerenciales, eliminando algunos e integrando las actividades y funciones.

Estos movimientos empezaron a realizarse a partir del año 1998 y hasta la fecha la alta dirección en conjunto con el comité de accionistas, se han dado a la tarea de llevar a cabo las modificaciones de la estructura de la empresa de manera que esta pueda garantizar su posición en el mercado, el cual es cada día más competido sobre todo por la introducción de proveedores orientales a través de las importaciones.

La estructura de Prottsa en el año de 1998 se muestra en la figura 2.1. En esta figura se pueden apreciar las funciones gerenciales y de dirección que se encontraban establecidas.

87 Idem 88 Idem 89 Idem



55

Figura No. 2.1 Organigrama General de Prottsa a principios de 1998. Fuente: Fuente: Manual de Políticas de Calidad. Prottsa México D.F. 1998

Las funciones gerenciales de Prottsa, en el año de 1998, se dividían de acuerdo a la figura 2.2. Por cuestiones de espacio, se colocaran por separado, debido a que el organigrama general era muy grande.

Como se puede apreciar en cada uno de los cuadros, las funciones gerenciales eran muy variadas y por ende él numero de empleados para cada sección era bastante grande, de hecho a principios del año 1988, el número de empleados total, era de 347 empleados (datos proporcionados por el departamento de recursos humanos de Prottsa, se incluyen los empleados y personal operativo).

A través de la determinación de los factores que afectaron a Prottsa, mediante la aplicación de una auditoria administrativa, el Director General en conjunto con los accionistas, idearon una estrategia que llevara a la organización a un cambio organizacional, tanto en cultura como en estructura de empresa.

Estos cambios, de acuerdo a los argumentos sostenidos por la dirección general y el consejo de administración del grupo CAMYNA, han permitido a Prottsa permanecer en el mercado de las sujeciones como una de las principales de fuentes de suministro.

Finalmente como resultado a de la aplicación de esta reforma a la estructura organizacional de Prottsa, se llegó a la concepción de una estructura que ha contribuido a la permanencia de la empresa en el mercado. Sin embargo, los cambios en la estructura seguirán aplicándose hasta llegar a la estructura que permita a la empresa continuar con la operación de una manera competitiva y que además garantice su presencia no solo en el mercado nacional sino también en los mercados internacionales de las sujeciones donde la presencia de los países orientales le ha restado fuerza y posición competitiva.

La figura 2.3 muestra el organigrama general actual que no está registrado en ningún documento oficial todavía, ya que la certificación de la empresa para el cumplimiento de la normatividad ISO 9000 versión 2000, se encuentra en proceso y que sin embargo, esta en operación y en constante cambio, debido a los movimientos internos del personal ordenados por el director de la empresa. Actualmente se cuenta con un personal de 116 personas en total.

Director General

Gerente General de

Operaciones

Gerente de Comercializaci

ón

Gerente de Administración

Gerente de Ventas

Gerente de Producción

Gerente de Aseguramiento

de Calidad

Gerente de Materiales

Gerente de Calidad

Gerente de Ingeniería



56

Figura 2.2 . Organigramas por departamentos de Prottsa (anterior), (a) Administración, (b) Comercialización, (c) Ventas, (d) Control de Calidad, (e) Aseguramiento de la Calidad, (f) Producción, (parte 1).

Fuente: Manual de Políticas de Calidad Prottsa . Mexico D.F. 1998


Jefe de Sistemas Contador General Contador de Costos

Jefe de Sistemas Jefe de Sistemas Jefe de Sistemas Jefe de Sistemas

(a)


Asistente de Ventas de

Exportación

Gerente de Ventas

Asistente de Ventas de

Nacionales (2) Vendedores (6)

Gerente de Control de Calidad

Jefe de Laboratorio

Inspectores de Calidad

(2) Gerente de

Aseguramiento de la Calidad

Asistente de Aseguramiento de la

Calidad

(b) (c)

(e)

(d)

Sup. Empaque

Sup. Tratamientos

Térmicos

Sup. Taller de Herramientas

Sup. Mantenimiento

Gerente de Producción

(f)

Preparador de

herramientas

Operadores

Sup. Forja en Frío

Preparador de

herramientas

Operadores

Preparador de

herramientas

Operadores

Sup. Forja en Caliente

Sup. Machueleo



57

Figura 2.2 . Organigramas por departamentos de Prottsa (anterior), (g) Materiales (h) Ingeniería , (parte 2).

Fuente: Manual de Políticas de Calidad Prottsa . Mexico D.F. 1998

Figura 2.3. Organigramas por departamentos de Prottsa (actual), (a) Dirección General, (b) Manufactura, (parte 1). Fuente: Elaboración propia no formalizada Mexico D.F. 2005

Gerente de Materiales

Planeador Forja en

Fío

Planeador Forja en

Caliente

(g)

Jefe de Compras Jefe de Almacén de

Materia Prima

Jefe de Almacén de

Producto Terminado

Gerente de Ingeniería

Jefe de Sistemas

Jefe de Ingeniería

Jefe de Sistemas Jefe de Sistemas

(h)

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR TECNICO

GERENTE ADMINISTRATIVO

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE MANUFACTURA

Jefe de Compras GERENTE DE

MANUFACTURA

Jefe de Ingeniería

Sup. del Taller de

Htas

Preparador de Tratamientos

Térmicos

Jefe de Materiales

Jefe de Mantenimiento

Sup. de Forja en Caliente

Sup. de Forja en

Frío

a)

b)



58

Figura 2.3 . Organigramas por departamentos de Prottsa (actual), (c) Ventas, (d) Administración , (parte 2).

Fuente: Elaboración propia no formalizada Mexico D.F. 2005

Es importante que la estructura de la empresa Prottsa S.A. de C.V. a pesar de quie no se encuentra formalizada en un documento actualizado y certificado como se mencionó para dar cumplimiento a la norma ISO 9000 versión 2000, cuenta con todos los procedimientos, controles y registros necesarios para dar cumplimiento a las especificaciones de los productos que fabrica.

2.1.2 Principales productos.

La empresa Prottsa S.A. de C.V., actualmente se encuentra operando en el giro de empresa productiva del área metalmecánica, fabricando principalmente tuercas y tornillos, tanto para el mercado nacional de sujeciones y solo para algunos clientes de exportación.

Se tienen dos procesos principales para la fabricación de estos, los cuales serán descritos en secciones posteriores, y de los cuales surge el nombre que se mostrará en la tabla 2.1.

GERENTE ADMINISTRATIVO

Contador General Jefe de almacén de Embarques

Jefe de Almacén General

Jefe de Sistemas Jefe de Recusros Humnaos

GERENTE DE VENTAS

Administrativo de Ventas Nacionales

Administrativo de Ventas Exportacón

Staff de Vendedores

c)

d)



59

Producto – Tuercas Rango de medidas Aplicación

Tuercas hexagonales livianas

- Grado 2

- Grado 5

- Grado 8

Tuercas hexagonales métricas

- Grado 2

- Grado 5

- Grado 8

- Grado 8 por inmersión en caliente

Tuercas hexagonales pesadas

- Grado C

- 2H

- 2H Galvanizada por Inmersión

Tuercas cuadradas livianas

- Inmersión en caliente

- Con proyecciones para soldar

Tuercas cuadradas pesadas

Tuercas automotrices

3/16” – 1 1/2”

3/16” – 1 1/2”

3/8” y 1/2”

M5 – M16

M5 – M16

M5 – M16

M16x2.00 +0.020”

1/2” y 3/4“

1/2” y 5/8” – 1 1/2”

1/2” y 5/8” – 1 1/2”

5/8” y 3/4”

M6x1.00 y M8x1.25

3/4” – 1 3/8”

varias

Industria en general


Industria automotriz






Industria petrolera

Industria petrolera

Industria eléctrica


Industria ferroviaria


Producto – Tornillos Rango de medidas Aplicación

Tornillos para ferrrocarril

- Tornillo vio oval

- Tornillo cuello de diamante

- Tornillo cabeza cuadrada

- Perno SL

Tornillos especiales

- Tornillo multiplaca

- Tornillos estructurales

3/4” a 1 1/16”

7/8” a 1”

1”

7/8” y M22

3/4”

3/4” – 1 3/8”

Industria Ferroviaria




Carreteras y alcantarillado

Industria eléctrica y de construcción

Tabla 2.1. Productos fabricados por Prottsa, S.A. de C.V. Fuente: Lista de precios de productos Prottsa. Mexico D.F. 2004

Actualmente la empresa fabrica 67 diferentes medidas de tuercas en la sección de forja en frío de tuercas; y 72 diferentes medidas de tuercas en la sección de forja en caliente de tuercas.



60

Como puede apreciarse en la tabla 2.1, las medidas de los productos que fabrica la empresa se basan principalmente en le sistema inglés, que es el que se emplea en la industria del tornillo. Sin embargo, también se fabrican productos empleando el sistema métrico, los cuales, han tomado importancia en algunas aplicaciones de la industria automotriz principalmente.

2.1.3 Volúmenes de producción.

La empresa Prottsa S.A. de C.V., a través de las operaciones del departamento de Materiales, ha llevado la función del registro de los niveles de producción de las diferentes líneas productivas.

Para la empresa, ha dividido sus estadísticas de manufactura en las líneas de productos derivadas de los dos procesos de manufactura principales, los cuales se mencionan a continuación:

? Forja en Frío de Tuercas

? Forja en Caliente de Tuercas

? Forja en Frío de Tornillos

? Forja en Caliente de Tornillos

En cada sección mencionada, se fabrican los diferentes productos mostrados en la tabla 2.1. Sin embargo es importante mencionar que hasta la medida de 5/8”, los productos se fabrican en el proceso de forja en frío para el caso de las tuercas, y de la medida de 3/4” y hasta la medida de 1 1/2” se fabrican en el proceso de forja en caliente;

Para el caso de los tornillos, solo se fabrica un tornillo especial en el proceso de forja en frío y es el tornillo multiplaca de ¾” y en el proceso de forja en caliente tornillos para vía de ferrocarril de las medidas de ¾” y hasta 1 1/8”. Para tener una referencia más amplia de los productos descritos consultar la sección 2.1.5.

De esta manera, ya definidas las secciones de manufactura, la empresa a través de las estadísticas lleva el control de los niveles de producción. La tabla 2.2 muestra los niveles de producción de todas las secciones de la empresa durante los últimos 4 años.

2.1.4 Principales procesos de manufactura.

La empresa Prottsa S.A. de C.V., es una empresa manufacturera que se dedica a la producción de tuercas forjadas en tanto en frío como en caliente. Esta diferencia radica principalmente en el uso de temperatura en la materia prima para lograr que la transformación sea menos severa.



61

Tabla 2.2 . Reporte de producción por sección de Prottsa, S.A. de C.V.

Fuente: Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. Mexico D.F. 2004



62

Es importante recalcar que se tienen dos procesos principales para la forja, los cuales son forja en frío y forja en caliente, y para cada proceso se fabrican tanto tuercas como tornillos. Los diagramas de flujo de cada proceso se muestran en las descripciones generales de cada proceso.

Forja en frío de tuercas

En esta sección de la empresa se cuentan con 13 maquinas marca National que tienen la capacidad de producción de tuercas desde 3/16” hasta tuercas de 3/4” de diámetro interior.

De acuerdo a la figura 2.4, el material es recibido primeramente por el departamento de materiales, posteriormente se inspecciona por el departamento de calidad para poder ser empleado en el proceso.

El proceso de forja en frío de tuercas, consiste en la transformación de acero de sección redonda a hexagonal, a través de cinco estaciones, mediante el uso de punzones formadores. Este proceso no emplea la temperatura para facilitar el proceso de conformación en las matrices de formado en cada una de las estaciones. De aquí su nombre.

La tuerca una vez que es forjada, se pasa a la manufactura de la cuerda, empleado machuelos, que son herramientas de corte de alta velocidad. Hasta este punto del proceso, las tuercas llevan un proceso común, después de este punto, y dependiendo del tipo de producto del que se traté, reciben variantes de proceso para poder ser empacadas como producto final.

Las tuerc as grado 2 (G2) (como se puede apreciar en la figura 2.5) una vez machuelaeadas, son empacadas como producto final. Este es el producto más sencillo de la empresa y que lleva por ende menor tiempo de proceso. Las tuercas grado 5, grado 8 y tipo 2H, son sometidas a un proceso de tratamiento térmico en un horno de banda, dispuesto como parte del proceso de manufactura de tuercas. Si las tuercas descritas no requieren una sobre medida en la cuerda, se empacan saliendo del tratamiento térmico.

De modo contrario, cuando lo requieren, estas son enviadas a proceso de galvanizado por inmersión en caliente a un proveedor externo, para que a su regreso estas sean remachueleadas para ser empacadas como producto final. Es importante mencionar que este proceso de galvan izado, puede ser aplicado para cada uno de los tipos de tuercas descritos en el diagrama de proceso 2.4, sin embargo solo se mencionan en éste, los más importantes.



63

Figura 2.4 . Diagrama de Proceso de Forja en frío de tuercas Fuente: Elaboración propia. Prottsa S.A. de C.V.. México D.F. 2004

Recepción de Materia Prima (rollo)

Trefilado a medida final

Forja en frío (5 pasos)

Proceso de Forja en Frío de Tuercas

Inspección de Control de Calidad


Inspección de de Control de Calidad

Machueleo

Envío a Maquila de galvanizado

Maquila de galvanizado

Recepción en Planta de la maquila


Remachueleo

Tratamiento Térmico





Remachueleo

Tuercas G5, G8, 2H y 2H GIC

Tuercas 2H GIC

Tuercas G2 GIC

Tuercas G2

Empaque



Almacenaje en Almacén de Productos Terminados




64

Forja en caliente de tuercas

En esta sección de la empresa se cuentan con 3 maquinas marca National, de las cuales 2 de ellas tienen capacidad de producir tuercas en desde 5/8” hasta 1”; y la otra con capacidad de producción de tuercas de 1” hasta 1 ½”.

Figura 2.5 . Diagrama de Proceso de Forja en caliente de tuercas

Fuente: Elaboración propia. Prottsa S.A. de C.V.. México D.F. 2004

Recepción de Materia Prima (barra)

Forja en caliente (2 pasos)

Proceso de Forja en Caliente de Tuercas


Inspección de Calidad

Machueleo





Remachueleo

Machueleo





Remachueleo

Tuercas G5, G8, 2H y 2H GIC

Tuercas 2H GIC

Tuercas G2 GIC

Tuercas G2

Empaque


Decapado Mecánico

Tratamiento Térmico





65

Además se cuenta con una máquina de marca Nedschroef, de origen europeo, con capacidad de producción de tuercas de ¾” a 1 1/8”, la cual está dedicada a la manufactura de tuercas tipo 2H principalmente, y que son de uso especial en el mercado petrolero de las sujeciones.

La figura 2.5 muestra el diagrama de proceso de la sección de forja en caliente de tuercas, que a diferencia del proceso de forja en frío, para este proceso la materia prima es sometida a un calentamiento en hornos de inducción progresivos, colocados a pie de maquina, de manera que no se pierda calor durante el proceso de forja. Otra de la las diferencias básicas es que la forja de la tuerca se realiza en dos pasos y no en cinco como se lleva a cabo en la sección de forja en frío.

De la misma forma, que en la sección de forja en frío, cada producto lleva un proceso diferente, de manera que la variedad que se obtiene de estos proceso, no solo esta en el tipo de acabado que puede llevar, sino también en dimensiones y características, tanto mecánicas, como químicas.

Otra diferencia marcada en este proceso para los productos, radica en el hecho de que por la temperatura a la cual se forja (850°C), en las tuercas se forma una cascarilla una vez que el material se enfría. Para este caso, algunos de los productos se someten a un proceso de decapado mecánico, realizado con granalla angular, de manera que se pueda eliminar esta y someterse a los procesos de tratamiento térmico o acabados.

Para los productos de la otra sección no es necesario, ya que el material se recibe completamente limpio y como no se eleva la temperatura lo suficiente para cambiar las propiedades físicas del material en la superficie, no es necesario someterlo a este proceso.

Forja en frío de tornillos

En esta sección, actualmente, se encuentra integrada a la sección de forja en frío de tuercas.

Esta sección solo se encuentra habilitada para la producción de un solo tipo de producto, el cual se denomina tornillo multiplaca y es considerado como un producto especial que se fabrica en la empresa solo bajo pedido. Este producto lleva todos los procesos en frío, los cuales se muestran en la figura 2.6.

Al igual que la mayoría de las máquinas de la empresa, la manufactura de este producto se realiza en una máquina de marca National, solo que tiene capacidad para producir tornillos desde ½” hasta ¾”. La diferencia entre este proceso y el proceso de forja de las tuercas, es que las tuercas se hacen en maquinas de dado cerrado (ambos procesos) y esta máquina es de dado abierto.

Este proceso consiste en transformar acero en rollo a tornillo, solo que la cabeza queda redonda, para que en un proceso posterior, este sea sometido a un proceso similar al de un troquel, donde se le elimina el exceso de material formando el hexágono en la cabeza.

Posteriormente se le hace la cuerda en otra máquina de la misma marca, mediante un proceso de rolado en frío empleando herramientas llamadas “peines roladores”. Este proceso, le permite al tornillo ofrecer una mayor resistencia a los hilos que forman la cuerda, a diferencia de las cuerdas cortadas realizadas a las tuercas mediante las herramientas de corte (machuelos).



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Figura 2.6 Diagrama de Proceso de Forja en frío de tornillos

Fuente: Elaboración propia. Prottsa S.A. de C.V.. México D.F. 2004

Una vez que los tornillos se han rolado, se someten a un proceso de temple y revenido, de manera que puedan cumplir las especificaciones de dureza y resistencia mecánica requeridas por el cliente.

Posteriormente, el tornillo es enviado a un proveedor externo del proceso de galvanizado por inmersión en caliente para ser devuelto a la empresa para ser ensamblado con su respectiva tuerca y empacado a granel para entrega al cliente.

Forja en caliente de tornillos

En esta sección, se fabrican solo tornillos especiales para clientes ferroviarios que emplean tornillos denominados para vía. Estos tornillos, también se consideran especiales y se fabrican bajo pedido y de acuerdo a las especificaciones de los clientes.

Las principales operaciones del proceso de manufactura de los tornillos de via, se muestran en el diagrama de proceso de la figura 2.7.

Para este proceso se cuentan con dos maquinas de forja una de marca HILU y la otra de marca HASSENKLEBER, las cuales son de origen europeo, y las cuales pueden

Recepción de Materia Prima (rollo)

Forja en frío (1 paso)

Proceso de Forja en Frío de Tornillos



Desbarbado






Ensamble

Empaque

Rolado en frío

Tratamiento Térmico Inspección de Control de Calidad



Tuerca ¾”-10 Culvert (gic)




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alternarse en uso para la forja de los tornillos, incluso en un turno si se tiene suficiente personal, o bien para abrirse turnos de fabricación alternados.

Figura 2.7 . Diagrama de Proceso de Forja en caliente de tornillos Fuente: Elaboración propia. Prottsa S.A. de C.V.. Mexico D.F. 2004

A diferencia del proceso de forja en frío de tornillos, donde el material es alimentado a una maquina en forma de rollo, en este proceso el material, que se recibe como barra, es cortado a la medida necesaria empleando una maquina de cizalla, para ser alimentado de forma manual.

Una vez cortado, a pie de horno, el material se despunta para ser calentado en un horno fabricado en la empresa, el cual provee de la temperatura suficiente mediante su exposición a las flamas por medio de una banda que trasporta los tramos

Recepción de Materia Prima (barra)

Proceso de Forja en Caliente de Tornillos



Troquelado


Tratamiento térmico




Ensamble

Empaque

Decapado Mecánico

Extraído



Forja en caliente (1 paso)

Despunte



Rolado

Envio a Maquila de Galvanizado Inspección de Control

de Calidad

Tuerca cuadrada pesada

Tornillo de Via

Perno de anclaje tipo SL con acabado electrolítico


Tuerca 7/8-9 FFCC zincada

Tuerca 7/8-9 FFCC


Perno de anclaje tipo SL sin acabado



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de material hasta que son depositados en una rampa. Al final de la rampa, el operador lo toma, lo coloca en la máquina y en un solo paso forjar la cabeza del tornillo. Este proceso también se realiza a dado abierto.

De este proceso, se genera una rebaba alrededor de la cabeza del tornillo, la cual es retirada mediante un proceso de corte en una máquina troqueladora, de manera que el tornillo adquiera la forma de la cabeza de acuerdo a las especificaciones para cada producto.

Cuando el tornillo se encuentra troquelado, se somete a un proceso de decapado mecánico, mediante el movimiento de este dentro de una maquina que inyecta granalla anular para un mejor acabado. Después de esto, el material se pasa a proceso de extrusión y rolado en frío. Estos proceso son necesarios para darle la resistencia necesaria a la cuerda de los tornillos y a diferencia de los tornillos que se tarrajan este proceso le proporciona una mejor respuesta mecánica a los esfuerzos a los que se someterá el producto una vez ensamblado.

Después el tornillo se pasa a proceso de temple y revenido para darle las propiedades de dureza que se requieren en las especificaciones. Una vez hecho esto, el tornillo se pasa a la línea de ensamble donde se le coloca la tuerca que le corresponda al producto, para ser empacado y surtido al almacén de productos terminados.

Es importante mencionar que para los casos en el que estos tornillos se exportan, se empacan en pallets y no entran físicamente al almacén, se les notifica la cantidad de material y se carga directamente a los trailers para su transporte a destino final.

2.1.5 Materias primas empleadas.

Las materias primas que la empresa utiliza para la manufactura de sus productos, son de tres tipos, los cuales son:

1. Alambre en rollo trefilado a medida final;

2. Alambrón en rollo laminado en caliente;

3. Barra laminada en caliente.

Los productos que se describen a continuación son adquiridos por le empresa bajo la especificación SAE 1008, SAE 1030, SAE 1038, SAE 1045 y SAE 4140. Los cuatro primeros son aceros no aleados (familia 10) que contienen un porcentaje de contenido de carbono de 0.08, 0.30, 0.38 y 0.45 respectivamente que se emplea para fabricación de las tuercas y los tornillos descritos en la tabla 2.1; el acero 4140, es un acero aleado al cromo (familia 41) con un contenido de carbono de 0.40 que se emplea para un tipo de producto especial y sobre pedido para un cliente de Estados Unidos, por lo que solo se hará mención a los cuatro primeros.

A continuación se hará una descripción breve de las materias primas y sus aplicaciones dentro de la empresa Prottsa S.A. de C.V..



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Alambre y alambrón en rollo.

Los alambrones y alambres que se utilizan en la empresa, son empleados para la sección de forja en frío de tuercas y de tornillos. En la tabla 2.3 se muestra de manera general la aplicación de estos en la empresa Prottsa.

Es importante hacer mención de que los alambres, ya se reciben calibrados a la medida final (ejemplo 0.694” para tuerca automotriz), debido a que dentro de su proceso de manufactura de este tipo de material con el proveedor, el alambre es sometido a un proceso de decapado químico y fosfato, para que al calibrarse a medida final, el material fluya mejor dentro de los dados de forja al momento de ser forjado; y evite que las herramientas tengan un desgaste mayor, contribuyendo así a que el producto tenga una mejor apariencia.

Tipo Calidad Medidas Aplicación

Alambre SAE 1008-1010 0.694” Tuercas automotrices grado 2 y grado 5




Alambre SAE 1038-1040 0.518” Tuerca para muelle (automotriz) grado 8

Alambre SAE 1038-1040 0.660” Tornillo multiplaca grado 8

Alambre SAE 1038-1040 0.694” Tuerca para carrocería (automotriz) grado 8

Alambre SAE 1040 0.795” Tuerca petrolera grado 2H

Tabla 2.3 . Materias primas de la sección de forja en frío de tuercas y tornillos (parte 1).

Fuente: Elaboración propia basada en información de los procesos productivos de la empresa. Mexico D.F. 1999


Alambrón SAE 1008-1010 10 mm Tuercas livianas de 3/16” grado2 y grado 5

Alambrón SAE 1008-1010 11 mm Tuercas livianas de ¼” grado 2 y grado 5

Alambrón SAE 1008-1010 12 mm Tuercas livianas de 5/16” grado 2 y grado 5


Alambrón SAE 1008-1010 14.5 mm Tuerca cuadadra M8x1.25 (especial) grado 2


Alambrón SAE 1008-1010 19 mm Tuercas livianas de ½” grado 2 y grado 5

Alambrón SAE 1008-1010 21.5 mm Tuercas livianas de 9/16” grado 2 y grado 5

Alambrón SAE 1008-1010 22.2 mm Tuercas livianas de 5/8” grado 2 y grado 5

Tabla 2.3 . Materias primas de la sección de forja en frío de tuercas y tornillos (parte 2).




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Una diferencia fundamental en los materiales recibidos en la planta como alambres es la calidad del acero en cuanto a su composición química. Como puede apreciarse en la tabla 2.3, las dos calidades recibidas son SAE 1008-1010 y SAE 1038-1040. Hay muchas diferencias entre estos tipos de materiales, entre las cuales mencionaré las siguientes:

? El acero SAE 1038-1040 puede someterse a proceso de temple y revenido y sirve para poder cumplir especificaciones de dureza de algunos productos. Con el acero SAE 1008-1010 no es posible hacerlo.

? El material, es en esencia más duro por la cantidad de carbono que contiene, lo cual obliga a que el acero, sea sometido a un proceso de esferoidizado, para relevar los esfuerzos internos del materia l y le permita poder ser dúctil y maleable, sin que éste se fragilice durante el proceso de forja y se presenten grietas en el material.

Ahora bien, los alambrones que se reciben en la planta también son decapados químicamente, y para neutralizar el proceso de decapado, el proveedor externo emplea una solución de cal y agua, por lo que el material al ser recibido en la empresa, cuenta con una capa de cal.

Este material, se calibra dentro de la planta, es decir, se reduce al diámetro de operación de las máquinas y para el producto en el que se va a utilizar, y se le adiciona un producto especial (trefilacero), para que este adquiera una capa ligera en la superficie, la cual actúa como lubricante. Se presenta un desempeño menor, pero suficiente para que la herramienta no se desgaste demasiado. La medida final de este material se adecua al tipo de producto que se fabricará.

Es importante mencionar, que a pesar de que el alambrón se reduce de área y esto hace que el material se convierta en una alambre, su manejo dentro de la planta será siempre asociado al alambrón que le dio origen.

Barra

Las barras que se utilizan en la empresa, son empleadas para la sección de forja en caliente de tuercas y de tornillos. La tabla 2.4 muestra de manera general la aplicación de estas, para los diferentes productos que la empresa fabrica en las dos secciones.

Ahora bien, las materias primas que se emplean en estas dos secciones, son de dos calidades que son:

? Barra con especificación SAE 1030; que se emplea para tuercas y tornillos, que de acuerdo a su especificación, no requieren de tratamiento térmico.

? y SAE 1045; que se emplean para la fabricación de tuecas y tornillos, que de acuerdo a su especificación requieren proceso de tratamiento térmico.



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Barra SAE 1030 13/16” Tuercas cuadradas y Tornillo tipo perno SL grado 2

Barra SAE 1030 7/8” Tuercas livianas de ¾” grado 2 y grado 5

Barra SAE 1030 1” Tuercas livianas de 7/8” grado 2 y grado 5

Barra SAE 1030 1 1/8” Tuercas livianas de 1” grado 2 y grado 5

Barra SAE 1030 1 ¼” Tuercas livianas de 1 1/8” grado 2 y grado 5

Barra SAE 1030 1 3/8” Tuercas livianas de 1 ¼” grado 2 y grado 5

Barra SAE 1030 1 ½” Tuercas livianas de 1 3/8” grado 2 y grado 5

Barra SAE 1030 1 ¾” Tuercas livianas de 1 ½” grado 2 y grado 5

Barra SAE 1045 13/16” Tornillo Vía Oval de 7/8” (especial) grado 8

Barra SAE 1045 7/8” Tuercas petroleras grado 2H de 5/8”

Barra SAE 1045 15/16” Tornillo Vía Oval de 1” (especial)

Barra SAE 1045 1” Tuercas petroleras grado 2H de ¾”

Barra SAE 1045 1 1/8” Tuercas petroleras grado 2H de 7/8”

Barra SAE 1045 1 ¼” Tuercas petroleras grado 2H de 1”

Barra SAE 1045 1 3/8” Tuercas petroleras grado 2H de 1 1/8”

Barra SAE 1045 1 ½” Tuercas petroleras grado 2H de 1 ¼”

Barra SAE 1045 1 5/8” Tuercas petroleras grado 2H de 1 3/8”

Barra SAE 1045 1 7/8” Tuercas petroleras grado 2H de 1 ½”

Tabla 2.9. Materias primas de la sección de forja en caliente de tuercas y tornillos.


Una vez que se tiene en consideración las materias primas con las que la empresa fabrica los productos, se sientan las bases para poder definir que será operado en el sistema de abastecimiento de materia prima.

Las materias primas son las que deben ser controladas por el sistema y las cantidades que se van a ir solicitando serán determinadas por un sistema de abastecimiento, el cual basará su operación en los pronósticos de venta determinados a través de una análisis de la desviación de esos productos.

Sin embargo, es importante antes de proceder al diseño de este sistema, que sean analizados los aspectos referentes a la cadena de suministros de la empresa, de manera que se puedan identificar los elementos integrantes del sistema de abastecimiento actual.

En la siguiente sección se realiza el análisis de sistema de abastecimiento de la empresa, de manera que pueda ser apreciado la forma en la que operaba y de la forma en que los aspectos de su construcción no permitieron que fuera consistente



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con los cambios de la demanda y la forma en que eran determinados los requerimientos de materia prima para las campañas de productos de la empresa.

Finalmente se realiza un diagnóstico de la situación de los inventarios que hacen viable la posibilidad del desarrollote un sistema de abastecimiento de materia prima nuevo y con las mejoras que permita un grado de flexibilidad suficiente para que los cambios puedan ser ajustados en forma casi inmediata y sin representar una mayor inversión.



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Capítulo 3.

Diagnóstico Actual del sistema

Logístico de Abastecimiento



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3.0 DIAGNÓSTICO ACTUAL DEL SISTEMA

LOGÍSTICO DE ABASTECIMIENTO

3.1 Descripción de la cadena de suministros de Prottsa S.A. de C.V.

Con base en la teoría estudiada y con el objeto de llevar un orden lógico y progresivo en el análisis de la empresa Prottsa para el estudio de sistema de abastecimiento, en las secciones anteriores se ha estudiado la estructura de la empresa, los principales productos que se fabrica, así como los volúmenes de producción que la empresa ha registrado a través del paso del tiempo.

Ahora es el turno de definir la cadena de suministros de la empresa Prottsa. La cadena de suministros se muestra en la figura 3.1.

Figura 3.1 Cadena de suministros Prottsa (situación actual) Fuente: Elaboración propia.

Proveedor 1 Alambrón HYLSA PUEBLA S.A. de C.V.

Proveedor 2 Alambre DEACERO S.A. de C.V.

Proveedor 1 Barra ATLAX S.A. de C.V.

Proveedor 2 Barra Compañía Siderurgica de Guadalajara S.A. de C.V.

Almacén de Materias Primas

Alambre y Alambrón Barra

FF TCAS

FF TORN

FC TCAS

FC TORN

Almacén de Productos Terminados

C L I E N T E S

PROTTSA S.A. DE C.V.



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Como puede apreciarse, se muestran los principales componentes de la cadena de suministros explicados en la teoría previa. De esta manera, se observa que cada proveedor atiende diferentes líneas productivas de la empresa, ya que cada una de ellas requiere de un tipo de material específico para poder producir los productos que la empresa ofrece al mercado.

Además, se muestra de manera muy general la estructura de la empresa, desde el almacén de materias primas, pasando por las diferentes líneas productoras y finalmente hasta llegar al almacén de productos terminados, donde se realiza la operación de distribución.

Es importante resaltar, que en la figura 3.1 no se muestra en si el sistema de abastecimiento, como lo marca la cadena de suministros mostrada en la teoría estudiada. Sin embargo, la actividad de recibo de materiales se lleva a cabo por el departame nto de materiales, desde la concepción de los pedidos, hasta la recepción e ingreso de estos en el almacén de materias primas. Así mismo, tampoco se muestra el sistema de distribución de la forma mostrada en la sección anterior, ya que esta actividad se lleva a cabo por el almacén de productos terminados, por medio de las camionetas que se tienen destinadas para esa función.

Así mismo tomando como base el triángulo de Ballou, para describir de manera general las actividades logísticas de la empresa Prottsa, se puede establecer de la siguiente forma:

Figura 3.2 Triángulo logístico de Prottsa

Fuente: Elaboración propia. 2004.

Estrategia de inventario - Pronósticos para productos

terminados - Almacenes de materia prima,

material en proceso y de productos terminados.

- Se cuentan con inventarios de seguridad para algunos productos especiales.

- Sistema de compras. División de departamento de compras y de materiales.

- Se compra materia prima cuando esta se oferta. Capacidad de inventario de 1,500 toneladas de acero.

Servicio al cliente - Productos de línea en

existencia y especiales sobre pedido.

- Servicio de logística, para producción y para abasto de materia prima

- Sistemas informáticos de control de inventarios, ventas y contabilidad (SAE- solo módulos de contabilidad).

Estrategia de transporte - Vía de embarque: terrestre. - Se transporta materiales

terminados en camioneta propia para mercado local, se renta camión o camioneta para mercado foráneo, y en camión de 20 ton, para mercado de exportación.

- Para transporte de materias de proveedor a planta, se emplean trailers de 30 ton.

- Se cuenta con fletero de 10 ton. para transporte local de material en proceso y de acabado final.

Estrategia de localización - Le empresa ya se encuentra establecida. - No se cuentan con planes de expansión de la empresa a mediano plazo.



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3.2 Antecedentes logísticos de abasto de materia prima de Prottsa

La empresa Prottsa durante el año de 1998 y anteriores comenzó las operaciones del departamento de materiales concentrando en este las actividades siguientes:

? Programa de producción por sección

? Programa de abastecimiento de materias primas

La empresa principalmente ponía énfasis en la realización de los programas de fabricación tomando como base los niveles de stock de productos terminados en almacén, de manera que la generación de dichas ordenes, permitía calcular un requerimiento de materias primas. Este requerimiento, se concentraba de manera que se pudieran generar las respectivas órdenes de compra.

Para este propósito, el departamento realizó el diseño de un sistema tipo kanban que operaba mediante la interacción de dos módulos que son:

1. El sistema de orden de producción y;

2. El sistema de abasto de materias primas.

Los cuales a través de su interrelación con las existencias de productos terminados en almacén permitían generar las órdenes de fabricación de tuercas y sus respectivos requerimientos de materias primas para cada familia de productos.

El sistema se integraba con varias hojas que no variaban en estructura y que estaban diseñadas de esa manera para que los vínculos entre ellas fueran congruentes y de fácil reproducción y seguimiento (ver anexo 1). Las hojas con las que contaba dicho sistema, son las siguientes:

? Modelo. Donde se concentraban los datos de venta promedio mensual de los productos que la empresa producía.

? Existencias. Donde se capturaban manualmente las existencias de producto terminado.

? Máximos. Donde se encontraba el número que representaba el máximo para cada producto en almacén.

? Mínimos. Donde se encontraba el número que representaba el mínimo para cada producto en almacén.

? Alcance. Donde se concentraba el alcance en meses de las existencias de producto terminado. Este dato se obtenía de la división de las existencias entre el promedio de ventas mensuales.

? Prog. Prod. Donde se concentraba el programa de producción por producto para las dos secciones manufactura de tuercas de la empresa.

? Prog. Prod. FF. Donde se concentraba la parte correspondiente a los productos de la sección de forja en frío de tuercas que el sistema determinaba mediante un cálculo, que deberían producirse.

? Prog. Prod. FC. Donde se concentraba la parte correspondiente a los productos de la sección de forja en caliente de tuercas que el sistema determinaba mediante un cálculo, que deberían producirse.

? Pedidos Esp. Donde se concentraban, solo en el caso de contar con ellos, las cantidades de tuercas cuadradas para tornillo vía oval, generados de



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pedidos especiales. Estos productos se incluyen en el programa de la sección de forja en caliente de tuercas.

? Materia prima. Donde se concentraban los requerimientos de materia prima derivados de los programas de producción de las dos secciones de fabricación de tuerca.

El sistema en su forma general basaba su funcionamiento de acuerdo a lo mostrado en el diagrama de flujo mostrado en la figura 3.3

Figura 3.3 Diagrama de Flujo de operación del sistema “kanban”

Fuente: Elaboración propia basado en el sistema kanban. Prottsa S.A de C.V. 1998.

Captura de existencias

Exist > Min ?

No se genera orden

NO

SI Generar orden

Max - Exist

Separar programa

por sección

Generar requerimiento

de materia prima

Elaborar programas

de producción FF y FC

Distribuir programas

de producción FF y FC

Actualizar pedidos Fincados - Nuevos

Separar requerimientos

por sección

Fincar pedidos

nuevos por sección



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3.2.1 Sistema de orden de producción

Este sistema, se encontraba basado en un modelo de orden de fabricación del tipo kanban, de manera que integraba los productos terminados asociándolos de acuerdo a la medida común que los hacia similares, es decir, todas los tipos de tuerca de ¼” (grado 2 y grado 5, en cuerda estándar y fina) se agrupaban para que su requerimiento fuera calculado una sola vez. Este programa se generaba cada semana, como política de la gerencia de materiales, y establecía, mediante vínculos internos entre las diferentes hojas de calculo, para la generación de dicho programa para cada producto de forma individual. Ya se mencionaron el número de productos que la empresa produce, y para cada uno de ellos se generaba una orden de producción sobre la base de su nivel de existencia en almacén.

Se consideraba del tipo kanban, por que en vez de manejar tarjetas de requerimiento, se generaban órdenes de fabricación con un número consecutivo e identificación por área y se colocaban en fila dentro de los programas de fabricación previamente elaborados y distribuidos a las secciones una semana antes.

3.2.1.1 Modo de operación

Para generar el programa de fabricación de las dos secciones de tuercas, lo primero que se tenía que hacer era la captura manual de las existencias de producto en almacén de producto terminado en la hoja de existencias del sistema. Como puede apreciarse en la figura 3.4, los productos se encontraban clasificados de acuerdo al tipo de tuerca y cuerda, separándolos por medida. Este tipo de clasificación permitía que la distinción, además del tipo de proceso de fabricación por el cual pasaban, facilitar el totalizar las existencias de estos para cada sección según las piezas y los kilogramos que estos representaban.

Ya que las existencias se capturaban para cada uno de los productos, el sistema generaba automáticamente las órdenes de fabricación haciendo los cálculos respectivos para el cual estaba diseñado.

Cada operación matemática, consistía en que para cada producto (obsérvese que en la figura 3.4, cada celda corresponde a un producto por separado) se generaría una orden de producción que era el resultado de la diferencia del máximo menos la existencia, siempre y cuando el dato de existencias capturados fuera menor al dato del mínimo, contenido en la hoja de “mínimos”.

Estas operaciones, el sistema “kanban” las realizaban automáticamente, de manera que cada vez que se actualizaran las existencias, el sistema de manera dinámica generaría tantas ordenes como datos de existencias menores al mínimo se capturaran en su hoja respectiva.

Estas órdenes de fabricación se concentran en la hoja “Prog Prod”, mostrando de manera general las cantidades de los productos por medidas y tipos que deberían producirse tomando como base los datos de existencias capturadas en el sistema kanban.

La figura 3.5 muestra un programa de producción para la sección de forja en caliente de tuercas, el cual ya se encuentra separado. En el se puede apreciar las cantidades de cada una de los productos que en ese momento se tenían que fabricar.



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Figura 3.4 Hoja de existencias de producto terminado. Fuente: Sistema kanban. Prottsa S.A de C.V. 1998.



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Figura 3.5 Programa de fabricación de forja en caliente. Sistema “kanban”. Fuente: Sistema kanban. Prottsa S.A de C.V. 1998.



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Ya que las existencias se capturaban para cada uno de los productos, el sistema generaba automáticamente las órdenes de fabricación haciendo los cálculos respectivos para el cual estaba diseñado. Su funcionamiento general se basaba primordialmente en la generación de órdenes de fabricación de productos obedeciendo la relación siguiente:

Exist < Mín ? Máx – Exist

Donde:

Exist: Era la cantidad de producto en existencia

Mín: Era la cantidad “mínima” de producto en almacén

Máx: Era la cantidad “máxima” de producto en almacén

La operación matemática consistía básicamente en que para cada producto (obsérvese que en la figura 3.4, cada celda corresponde a un producto por separado), se comparaba (por medio de una función propia del sistema), el dato de existencias en almacén capturado contra el dato de la hoja de “mínimos” para cada celda capturada.

De esta manera de esa comparación se deriva una decisión, la cual consistía en generar la respectiva orden de fabricación, pero esta orden solo se generaría siempre y cuando el “mínimo” fuera mayor al dato de existencias.

Un ejemplo de estos programas se muestra en la figura 3.5 y en este programa se mostraba de manera muy sencilla la cantidad de producto de debería ser producido para garantizar el mínimo de producto en inventario para ventas, tomando como base el inventario máximo en inventario de producto terminado para esa medida en particular.

Estos programas se generaban para cada una de las secciones de producción de tuercas de Prottsa en los dos procesos: forja en caliente y forja en frío de tuercas. Es de vital importancia mencionar que cada sección ya contaba con un programa de fabricación previó pero no con una certeza del programa que en el futuro próximo. Este programa era diseñado por el gerente de operaciones de la empresa, basándose en su experiencia y conocimiento del mercado.

Una vez que los dos programas eran generados, estos se transcribían a un programa de fabricación indicando en él, la medida de la tuerca a fabricar, el número de orden de fabricación consecutivo, además de otros datos importantes como el plano, materia prima a utilizar, tal y como se muestra en la figura 3.6.

Es importante mencionar que el programa de producción es un documento controlado y registrado en el manual de procedimientos de Prottsa S.A. de C.V., formando parte del sistema de calidad del área de materiales, y hasta la fecha se sigue empleando de la misma forma descrita en dicho manual.



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Figura 3.6 Programa de fabricación de forja en caliente actual. Fuente: Manual de procedimientos. Sistema de calidad Prottsa. Prottsa S.A de C.V. 1999.

3.2.2 Sistema de abasto de materia prima

El sistema de materia prima era en sí, un sistema que formaba parte del sistema “kanban” y funcionaba ligado al de producción para la generación de órdenes. Este sistema integraba en una sola hoja los requerimientos de materiales, tomando como base los requerimientos de materia prima que de derivaban de las respectivas órdenes de fabricación, agrupando a todos los productos que tenía en común la materia prima, según puede apreciarse en la figura 3.5 (Programa de producción).

Como se puede apreciar en dicha figura los materiales estaban asociados a cada medida de tuerca. La hoja de materias primas estaba dividida para hacer la distinción entre los materiales necesarios para la forja en frío y los requeridos para la forja en caliente de tuercas.

Es importante hacer notar, que los materiales que se utilizaban en dicho sistema son los mismos que a la fecha se siguen empleando, y solo en aquellas medidas especiales de tuerca, se determina el diámetro de la materia prima. Los cuales se describieron en la sección 2.1.5 del presente trabajo de tesis.



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De esta manera los requerimientos de materia prima requerían de la captura manual de las existencias de material para cada línea de producción y por el tipo de producto. Hasta este punto los productos individuales pasan a ser considerados como parte del requerimiento global, pero ahora por tipo de materia prima.

Con operaciones similares empleadas en el modelo de orden de producción, el sistema realiza las operaciones de requerimiento con base en el material disponi ble en existencia de manera que sean colocados en las respectivas órdenes de compra. Obedeciendo también a una relación simple que tiene como función determinar los requerimientos tomando como base las ordenes de producción que se generaron en el sistema de orden de producción.

Este modelo de requerimiento, además considera los materiales que se encontraban en tránsito, es decir, que previamente se habían solicitado o que estaban en proceso fabricación con los correspondientes proveedores (ver figura 3.7 y figura 3.8) y para cada línea de producción. Cuando se tenían pedidos fincados se sombreaban de acuerdo al color de cada proveedor como se indica en las figuras 3.7 y 3.8.

Figura 3.7. Sistema Kanban. Hoja de materia prima para forja en frío de tuercas. Fuente: Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. Mexico D.F. 1998



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Estos datos de requerimiento, se colocaban en las correspondientes requisiciones de compra para que el departamento de compras realizara el trámite y gestión de la colocación y expeditación de las respectivas órdenes de compra con los proveedores que se indicaran en ellas.

Figura 3.8. Sistema Kanban. Hoja de materia prima para forja en caliente de tuercas.90 Fuente: Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. Mexico D.F. 1998

90 Archivo electrónico de control. Gerencia de Materiales. Prottsa. 1999



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3.3 Diagnóstico de la situación y de inventarios

Una vez que se han descrito los dos sistemas en los que se basaba el sistema de abastecimientos de Prottsa, se pueden citar los siguientes puntos como desventajas de dicho sistema.

? Ordenes de producción excesivas y repetitivas

Las ordenes de producción que se generaban con un sistema de producción por lotes era en ocasiones en número excesivo, debido a la frecuencia con la que se generen dichos programas. Ya que las ordenes de fabricación se generaba después de la captura de las existencias y dependería de la frecuencia con que estas fueran capturadas.

En este sentido, por políticas de la empresa el programa de fabric ación se generaba por semana para retroalimentar al departamento de ventas en cuanto a la cantidad de producto requerido por ellos. No hay que olvidar, que la captura de las existencias de producto en el sistema permitía detonar el sistema en general, es decir, tanto de órdenes de producción como de los requerimientos de materia prima que estas demandaran.

Sin embargo, si las ordenes generadas en la semana previa eran procesadas y de acuerdo al estudio de la semana actual, si se “disparaban” ordenes ya procesadas en esa semana, se requería de hacer el cambio de la maquina y del programa para volver a regresar al producto, aunque una semana antes se hubiera fabricado.

Esta situación generaba que los tiempos de preparación y los cambios empleados de medida emp leados para la fabricación de los productos de los programas, fueran en ocasiones mayores al tiempo productivo de las máquinas, generando así demasiados tiempos muertos por este concepto.

? Cambios poco flexibles en la programación

La generación de las órdenes de producción y de los requerimientos hacía poco probables los cambios en la programación tanto de los requerimientos de las materias primas como en los programas de fabricación. Ya que las ordenes que se generaban, llevaban implícitos la inversión de tiempo, en horas máquina y en horas hombre para la preparación de los materiales y herramientas para cada orden.

Es importante mencionar que los cambios en la programación de productos en planta era práctica solo en aquellos productos para los cuales se c ontaba con material. Pero para los pedidos de materias primas era muy poco flexible y en ocasiones imposible de ser realizados, debido a que cuando los requerimientos de materia prima se integraban, no se consideraban productos por lotes individuales y las materias primas se integraban por tipo de material.



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? Los requerimientos de materia prima insuficientes

Con base en la descripción de los modelos de producción por lote y de requerimiento de materia prima y por consiguiente de la generación semanal de los programas de fabricación, los requerimientos de materia prima se hacían cada vez mayores y repetitivos. A su vez esto implicaba que el promedio del inventario se incrementará, debido a que cada orden de fabricación generada por el sistema generaba de manera inherente un requerimiento de materia prima, como se muestra en la tabla 2.3 del presente estudio.

Esto pudiera llevar a pensar en que no habría problema, puesto que entre más ordenes se generaran se podrían poner los requerimientos de material a los proveedores por una cantidad mayor. Sin embargo, los proveedores al igual que Prottsa, trabajaban mediante un sistema de campañas de laminación por tipo de productos. Esto es que realizaban un programa de laminación del acero con base a los pedidos de material que recibían a través de su departamento de ventas y los cambios también llevan un tiempo de preparación.

Esto, para los proveedores de acero, implicaba que las materias primas solicitadas debieran programarse, y al igual que Prottsa deberían de prepararse con los insumos respectivos a fin de cumplir con sus pedidos en tiempo y cantidad.

Pero una vez colocados los respectivos pedidos de material estos no podían ser cambiados, por lo que el aspecto de la incertidumbre jugaba un papel muy importante, ya que si la demanda no era mayor a lo solicitado, se podría cumplir con los programas previamente generados por el departamento de materiales. Pero cuando se presentaba la situación inversa, los programas de producción eran inconsistentes con las nuevas demandas y por consiguiente solo se fabricaban aquellas ordenes de producción para las cuales se contara con las respectiva materia prima.

Esto a su vez generaba una serie de faltantes en el almacén de productos terminados que ocasionaban que las ordenes de producción se generaran con mayor frecuencia y por lo tanto el efecto con los requerimientos de materia primas se duplicaran y en ocasiones fueran demasiado grandes en aquellas medidas que presentaran movimientos en su existencia muy imprevistos.

? Cambios en los tiempos de entrega de los proveedores

Esta situación al interior de la empresa también tenía repercusiones en los programas de laminación de los diferentes proveedores para sus respectivas materias primas. Como se pudo observar los cambios en la demanda y la generación de los programas de producción generaban requerimientos de material de manera múltiple y en periodos relativamente cortos de tiempo.

Estos requerimientos se descargaban en las respectivas requisiciones de compra, pero cuando se generaban cambios, estos cambios también eran comunicados a los diversos proveedores de materia prima.

Estos cambios ocasionaban que los proveedores realizaran cambios en sus respectivos programas de laminación de los diversos materiales. Esto trajo consigo, que los proveedores comenzaran por establecer políticas de no cambios



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en ordenes de compra fincadas de manera que ellos pudieran ejecutar de manera eficiente sus programas y cumplir también a sus clientes en tiempo y forma.

De esta manera, los proveedores establecieron políticas para que los pedidos les fueran fincados con por lo menos 30 días de anticipación, cambiando así de manera sustancial los tiempos de programación y entrega. Esto es, que los pedidos no podían ser cambiados una vez fincados y que estos deberían considerar un tiempo de entrega de por lo menos 30 días una vez que estos fueran fincados con su correspondiente orden de compra.

Esto implicaba cambios en el proceso de planeación de los requerimientos de las materias primas y por lo tanto cambios en los programas de producción para adecuarlos a las nuevas condiciones. Sin embargo, esto se contraponía con la premisa de que los programas de fabricación se basaban en las existencias de los diferentes productos en almacén, las cuales constantemente se veían modificadas con la demanda percibida a través del departamento de ventas.

? Cambios en las especificaciones de los materiales en el futuro

Uno de los aspectos que tendría impacto en la planeación de los requerimientos sería sin duda el cambio en las especificaciones de las materias primas para cada producto fabricado en Prottsa.

Este cambio tendría lugar principalmente en las materias primas de la sección de manufactura para la forja en caliente de tuercas. Como se pudo observar en las figuras 3.7 y 3.8 los materiales eran considerados por familias, sin embargo para dar una mayor duración a las herramientas de forja se consideró un cambio en las especificaciones de los materiales de la siguiente manera:

- Los productos G2 y G5 de la sección de forja en caliente de tuercas deberán ser fabricados con material SAE 1030 (ver tabla 2.4)

Esto traía como consecuencia la realización de cambios en la estructura del sistema de requerimientos, por que entonces habría que considerarse que las materias primas deberían ser divididas por el tipo de producto y divididos los requerimientos para materiales en SAE 1030 y SAE 1045 de acuerdo a la tabla mencionada y para los productos establecidos.

Además, esto implicaba que los requerimientos fueran aún menores en cantidad y que las órdenes de compra fueran consideradas como especiales. Esto era, que debido a que los requerimientos en su totalidad serían los mismos como cantidad, implicaban que dentro del pedido la diversidad de los materiales fuera mayor, y por consiguiente, las cantidades de cada uno de ellos fuera menor. Además, operativamente para los proveedores, la diferencia entre un contenido de carbono de 0.30 y otro de 0.45 implicaba un mayor control en el proceso y en el tipo de palanquilla necesaria para el tren de laminación y así poder cumplir con las órdenes de compra colocadas por Prottsa.



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Figura 3.9. Reporte de alcance de existencias de producto terminado. Fuente: Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. Mexico D.F. 2005



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Otra premisa importante era que solo en los casos en los que no se pudiera encontrar el material SAE 1030 para los productos mencionados podría emplearse el material SAE 1045 en su equivalente al diámetro. Pero no así en caso contrario, ya que de acuerdo a la norma SAE J995 91 los productos G8, 2H y 2H galvanizados por inmersión deben cumplir con un contenido mínimo de 0.40 de carbono.

? Planeación de inventarios

Esta situación, orillo a Prottsa a encaminar su estudio a la respectiva planeación de los inventarios de seguridad de productos terminados de la empresa tomando como base las demandas de producto por familia y hacer la planeación de los respectivos requerimientos de materia prima.

Uno de los controles que se empleó como apoyo pa ra este control fue el de clasificar las existencias de producto terminado en el almacén, tomando el alcance de la existencia de producto terminado en almacén de acuerdo a la relación con su promedio de venta mensual. La figura 3.9 muestra dicho control.

Además, con la adecuación del sistema a los nuevos requerimientos especiales tanto en diámetros como en calidades de acero para las diferentes secciones de manufactura, se hizo necesaria la planeación de los requerimientos de espacio para almacenar los materiales, obteniéndose así la reestructuración del almacén en cuanto a la asignación del espacio para la sección del almacén de la sección de forja en caliente de tuercas, debido a las nuevas calidades de materiales establecidas para los productos G2 y G5. Esto era resultado del cambio de la especificación del acero que pasó de ser una sola calidad SAE 1045 e incluir la calidad SAE 1030.

De acuerdo a lo establecido en las secciones anteriores, donde se expusieron todos los aspectos referentes a los antecedentes del sistema de abastecimiento de la empresa Prottsa, se pudo apreciar algunas de las ventajas y desventajas que este sistema tenía, a través del diagnóstico realizado.

De esta manera el sistema de abastecimiento que se expuso, estaba basado en los máximos y mínimos, de manera que las ordenes de producción se generaran durante un periodo de tiempo pudieran cubrir las expectativas del la demanda.

Sin embargo, esta demanda, se encuentra basada en un estadístico de datos históricos, lo cual representaba una manera de poder determinar dichas demandas, pero no permitía cumplir con las expectativas de las demandas cambiantes, ya que el sistema permitía a través de la generación de ordenes de producción para poder equilibrar el sistema, sin tomar en cuenta que se encuentran factores inherentes a la naturaleza de las materias primas y de los proveedores que las surten.

Esta está a colación de que el sistema tipo Kankan, indicará mediante tarjetas la cantidad de piezas de que sean requeridas, pero sin dejar claro que estos sistemas se basan principalmente en la herramienta JIT que permite garantizar que los

91 Normas: IFI-SAE



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requerimientos van poder ser surtidos sin necesidad de que sean modificadas las tarjetas y que además permitan ser cumplidas en su totalidad.

El desarrollo de un sistema de abastecimiento basado en los pronósticos permitirá adecuar los cambios de la demanda en periodos mensuales, debido a que los periodos de estudio para el desarrollo de los modelos de pronóstico y por ende de la elección del mejor modelo de pronósticos, estarán basado en los datos reales de venta bajo las mismas condiciones de tiempo.

En este sentido la determinación de los pronóstico de venta de los productos fabricados por la empresa, podrán ser analizados bajo las mismas condiciones de tiempo y empleando los mismos datos de venta históricos de manera que puedan ser analizados los datos reales contra los datos pronosticados mensualmente y robustecer así el sistema de abastecimiento.

En la siguiente sección se realiza el diseño del sistema de abastecimiento basado en los pronósticos de venta, mediante la determinación de una metodología para llevar a cabo este desarrollo y su aplicación para la empresa Prottsa.

Este sistema permitirá a través de la operación de cada uno de sus programas resolver el problema del abasto de la materia prima empleando para ello los pronósticos de venta, primeramente para poder hacer la proyección de la demanda de los productos de línea.

Después se podrá a través del cálculo de los valores esperados, se construirá el programa de fabricación, el cual especificará las cantidades de los productos especiales y de los productos de línea y basándose en las especificaciones de cada producto, se determinarán los requerimientos de materia prima para dar cumplimiento a ese programa maestro de producción.

Finalmente, con la construcción de ese programa maestro de producción, la elaboración de los correspondientes programas de abastecimiento permitirá concentrar los requerimientos de materia prima para los productos que se fabrican por cada maquina y para cada sección.

Al finalizar el desarrollo de estos programas los pedidos de materia prima pueden ser fincados a los diferentes proveedores y coordinar la entrega de estos mediante las ordenes de compra y las negociaciones que se lleven a cabo con ellos.

De esta manera el diagnóstico realizado fue la base para conceptualizar un sistema de abasto que permita integrar los conceptos de la cadena logística y además la infraestructura ya presente dentro de la empresa, de manera que se aprovechen al máximo los recursos disponibles.



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Capítulo 4

Diseño del Sistema Logístico de

Abastecimiento de Materia Prima



92

4.0 DISEÑO DEL SISTEMA LOGISTICO DE

ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA

4.1 Metodología de diseño del sistema logístico de abastecimiento de

materia prima

Para poder llevar a cabo el desarrollo del sistema de abastecimiento de materia prima, ser llevará a cabo la siguiente secuencial la cual corresponde a la metodología a seguir:

1. Se realiza la investigación de los datos estadísticos de ventas y de producción. Esta información es necesaria para poder realizar la clasificación de los productos.

2. Se realiza la clasificación de los productos para determinar los productos especiales y los de línea. Esta clasificación se hará mediante la aplicación de los criterios determinados por la dirección.

3. Una vez clasificados los productos, se elaborarán los pronósticos de venta de los productos de línea y realizar su análisis para elegir el modelo que muestre el mejor ajuste a los datos reales. Para los productos especiales no se determina pronóstico y se procede a programar campañas para fabricación basados en los promedios de producción y ventas de años pasados.

4. Con los pronósticos de ventas calculados para los productos de línea y las campañas determinadas para los productos especiales, se procede a la elaboración de los programas maestros de producción, los cuales serán elaborados basados en la capacidad de las maquinas de la empresa.

5. Con los programas de manufactura ya elaborados para cada máquina, se procede a la elaboración de los programas de abasto de materia prima, para cada una de las secciones de manufactura, determinando las cantidades de material a solicitar para compra.

6. Con los pedidos ya fincados, se procede a analizar los resultados de las compras y compararlos contra los datos de consumo reales del mes, de manera que se puedan determinar los porcentajes de consumo reales que permitirán que los programas se vayan ajustando en cada periodo posterior.

Para poder llevar a cabo la determinación de la metodología, se hace una descripción general del sistema de abastecimiento de materia prima para la empresa en las secciones siguientes, basado en el desarrollo del siguiente diagrama mostrado en la figura 4.1, el cual a manera de diagrama de bloques, muestra el diseño del mismo.

Cada una de los pasos mostrados en esta metodología tiene un origen y es el siguiente:

Paso 1. Tiene su origen en los modelos para pronósticos. Los modelos de pronósticos necesitan información y datos para que poder hacer las proyecciones hacia el futuro. En este sentido, al hacer el estudio de los diferentes modelos de pronóticos,



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determiné que era necesario obtener esta información de la empresa, y por lo tanto los departamentos de ventas y de manufactura proporcionarían esta información.

Paso 2. Su origen se basa en un estudio hecho por la empresa Aditivos Mexicanos92, el cual detalla que para hacer la proyección de los datos de demanda de los productos, primeramente se deben de clasificar para poder determinar aquellos que serán pronosticados y determinar los que son especiales y que no serán sometidos a este tipo de estudio.

Paso 3. Su origen se encuentra también basado en el estudio realizado por la empresa Aditivos Mexicanos 93, la cual después de realizar la clasificación de sus productos, aplica los pronósticos para aquellos que se consideran de línea.

Paso 4. Su origen se basa en el MRP, el cual implica que se lleve a cabo la determinación de un programa maestro de manufactura. Este programa de manufactura integra las campañas de productos especiales, así como los programas de manufactura basado en los pronósticos de los productos especiales. Este programa será el punto de partida para la determinación de los requerimientos de materia prima.

Paso 5. Su origen se basa en las tablas de aprovisionamiento propuestas en el sistema Kankan mostrado por Tahichi Ohno en el libro Kankan y Just in Time en Toyota. Por medio de estas tablas se muestran la cantidad de materia prima necesaria para consumo en ese mes y además del mes siguiente, de manera que se puedan hacer los ajustes necesarios respecto de los consumos reales de materia prima en el mes de estudio y los posteriores.

Paso 6. Su origen se basa en el modelo diseñado por la empresa Aditivos Mexicanos, el cual permitirá al sistema generar la información necesaria para poder determinar, en primer lugar si los pronósticos fueron adecuados y después para poder ajustar los pedidos ya realizados a los consumos de materia prima. Estos ajustes se realizarán empleando los requerimientos para cada programa, los consumos reales de materia prima y las cantidades en almacén de cada material, a través de sumas y restas, que permitan determinar si las cantidades son necesarias en ese periodo o bien se deben de hacer pedidos adicionales que permitan cumplir con los programas de manufactura y por consiguiente cumplir con los pronósticos de ventas para los productos terminados.

Es importante hacer mención que cada bloque mostrado en este diagrama, solo muestra la actividad general y todo lo que implica el desarrollo del presente diseño, es explicado con más detalle en cada sección del presente capítulo, por lo que se recomienda al lector no perder de vista cada uno de los encabezados del presente trabajo de tesis.

92 Revista Manufactura, ejemplar 119. Mayo 2005. p 97 93 Idem



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Figura 4.1. Metodología de diseño del Sistema de abastecimiento de materia prima Prottsa. Fuente: Elaboración propia. Departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2004

4.2 Investigación de estadísticas de ventas y producción

La investigación de las estadísticas de ventas y de producción son la base de la cual se parte para realizar el diseño del sistema logístico de abastecimiento, debido a que el análisis que se haga y de los resultados que se obtengan, se deberán definir los productos de línea y los especiales. Esta clasificación será la base para la aplicación de los pronósticos, elaboración de los programas maestros de producción y la determinación de los requerimientos de materia prima.

Es importante mencionar que las estadísticas de ventas en la empresa Prottsa, son llevadas solo como un registro de la cantidad de kilogramos que se venden y que forman parte de los estados financieros de la empresa y por ello se tuvo que realizar un análisis de esta, para fac ilitar su utilidad para el diseño del sistema de abastecimiento de materia prima de la empresa.

Investigación de datos de venta y

producción

Clasificación de los

productos

(Determinación de criterios)

Productos especiales

Productos de línea

Generación del pronóstico

Elaboración de los programas maestros de producción para

cada sección

Elaboración de los programas de abasto de materia prima para

cada sección

Análisis de resultados



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Figura 4.2. Estadística de ventas de productos especiales. Fuente: Documentos de control del departamento de ventas de Prottsa. Mexico D.F. 2003

4.2.1 Estadística de venta de productos de línea y especiales

De esta manera, para poder obtener la estadística de ventas se realiza la consulta de las fuentes estadísticas de la empresa. Esta consulta se realiza directamente en dicho departamento de ventas mediante una solicitud por escrito de la estadística de los productos que se vendieron durante el año en curso.

En las figuras 4.2 y 4.3 se presentan las estadísticas que el departamento de ventas entrega año con año sobre las ventas de productos fabricados. Es importante señalar que aunque se presentan por separado en productos de línea y especiales, el análisis para realizar su separación se analizará posteriormente, debido a que los criterios para su determinación saldrán de su análisis global.



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Figura 4.3. Estadística de ventas de productos de línea. Fuente: Documentos de control del departamento de ventas de Prottsa. Mexico D.F. 2003

Es importante señalar que los datos estadísticos de venta de los productos Prottsa, se obtuvieron para los años 2001, 2002 y 2003. Estos datos servirán para realizar todos los análisis del presente capítulo. Las estadísticas completas de ventas se presentan en el anexo 2 del presente trabajo de tesis.

4.2.2 Estadística de producción de productos de línea y especiales

De la misma manera se realiza el procesamiento de los datos estadísticos de producción para los productos de Prottsa, solo que a diferencia de los de ventas, los datos de producción son proporcionados por el departamento de materiales y se cuentan con estadísticas de más años de operación, ya que el departamento de ventas solo ha realizado esta estadística por 3 años solamente por solicitud expresa de la dirección para hacer más eficiente el desempeño del sistema.

Los datos de producción y de ventas de los productos Prottsa se concentran en la figura 4.4 como se muestra, a manera de lograr mostrar un panorama general del desempeño por tipo de producto en un periodo de tiempo determinado.



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Figura 4.4. Estad ística de producción de productos de línea y especiales. Fuente: Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2003

4.3 Clasificación de los productos terminados

La forma de realizar la clasificación de los productos, se basó principalmente en los volúmenes de fabricación de los productos que mostraran una mayor demanda, de manera que el control que se llevaba a cabo, estaría enfocado a los productos de línea y determinar así, para estos productos, un pronóstico que nos permita llevar a cabo el control a través del sistema logístico de abastecimiento de materia prima.

De esta manera los productos que no resulten convenientes para su control a través del sistema, son considerados como especiales y tendrán un tratamiento especial para su programación para fabricación.

4.3.1 Determinación de los criterios para los productos especiales

La determinación de los criterios para la clasificación de los productos terminados se llevó a cabo por medio del análisis de las ventas acumuladas anuales de los productos de tres años hacia atrás, en este caso, se analizaron los años de 2001, 2002 y 2003.



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En la determinación de los criterios de clasificación, fueron establecidos por políticas de la Dirección Técnica de la empresa, son los siguientes:

1. El lote mínimo que los proveedores de materia prima requieren para que un producto sea laminado es de 6 toneladas para los alambres trefilados a medida final; de 10 toneladas para los alambrones y de 15 toneladas para las barras (políticas de los proveedores adoptadas por Prottsa).

2. Los productos que estadísticamente muestren un tonelaje promedio de ventas menor al del lote mínimo solicitado por los proveedores, serán considerados como productos especiales y serán incluidos en un programa de productos especiales.

3. Los productos que muestren una estadística en cero, serán excluidos de los dos programas y podrán ser fabricados únicamente sobre pedido con un tiempo de entrega que estará sujeto a disponibilidad de materia prima y herramental; y a los tiempos de entrega, en caso de no contar con existencia, de los insumos necesarios.

Tomando como base estos criterios y la estadística de ventas de tres años anteriores al presente, se determinó que los productos especiales serán todos aquellos productos que presenten un tonelaje menor al citado.

Dichos productos se presentan en las tablas 4.1, 4.2 y 4.3 y por razones prácticas, la estadística completa se presenta en el anexo 2 del presente trabajo.

Tabla 4.1. Productos especiales según tipo de materia prima de Prottsa. (alambre) Fuente: Elaboración propia. Departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2005



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Tabla 4.2. Productos especiales según tipo de materia prima de Prottsa. (alambrón)

Fuente: Elaboración propia. Departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2005

Tabla 4.3. Productos especiales por de materia prima de Prottsa. (barra)




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4.4 Generación del pronóstico de ventas

El sistema de abastecimiento de materia prima para Prottsa requiere inicialmente del pronostico de ventas para cada una de las secciones de fabricación de la empresa, ya que de este partirá toda la información para desarrollar el sistema y para lograr que los requerimientos de materia prima sean lo suficientemente acertados tanto en tiempo como en cantidad de manera que estos permitan cumplir con el pronóstico de ventas.

Primeramente para poder acertar en el desarrollo de este, es necesario hacerse de información histórica sobre la producción y sobre las ventas de productos en los registros históricos de Prottsa, de manera que se pueda hacer una mejor proyección de los datos.

Cabe mencionar que este pronostico se calcula para un año y es aplicable solo para el año que se tenga en curso, debido a que las ventas de las tuercas, por ser un producto de fácil sustitución, presentan variaciones muy grandes y muy difíciles de predecir de manera que realizar un pronostico de más de un año resultaría en el análisis posterior de los datos proyectados, para determinar las diferencias grandes y realizar nuevamente el pronostico.

4.4.1 Determinación de los productos de línea

De la misma forma en que se llevo a cabo la determinación de los productos especiales, se tienen que determinar los productos de línea para los cuales será aplicable el uso de los pronósticos.

Para ello, se toman los datos de ventas de los productos considerados de línea, los cuales se muestran en las siguientes tablas y de la misma manera en la que se presentaron los productos especiales. Las tabla 4.4, 4.5 y 4.6 presentan los productos de línea de acuerdo al tipo de materia prima que emplean.

Las estadísticas completas que soportan las tablas mencionadas, se muestra en el anexo 2 del presente trabajo de tesis.

Tabla 4.4. Productos de línea según tipo de materia prima de Prottsa. (alambre)




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Tabla 4.5. Productos de línea según tipo de materia prima de Prottsa. (alambrón) Fuente: Elaboración propia. Departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2005

Tabla 4.6. Productos de línea según tipo de materia prima de Prottsa. (barra) Fuente: Elaboración propia. Departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2005



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A éstos productos les será aplicado el análisis de los pronósticos de manera individual y su evaluación será de la misma manera, debido a que serán la base para la elaboración de los programas maestros de producción y de los programas de abasto de materia prima.

4.4.2 Elección del modelo de pronósticos

Este proceso consiste en la elección del modelo de pronósticos que permita el menor error posible entre el pronósticos de ventas comparándolo contra las ventas reales para un año determinado, de manera que, por medio de la comparación de las diferencias entre estos, elegir el que sea la mejor alternativa.

Para ello, tomando como base la información planteada en la sección 1.3.3 del presente trabajo de tesis, se tiene que los modelos que se van a analizar son los siguientes:

? Promedios Móviles

? Promedios Móviles Ponderados

? Regresión Lineal Simple

? Suavización Exponencial

? Modelo de Winters

De esta manera, para cada uno de los modelos presentados se realizó la generación del pronóstico de venta para el año 2004, para cada uno de los productos de línea empleando sus datos históricos de venta mensual real para los años 2001, 2002 y 2003. Los cálculos completos se muestran en el anexo 3 del presente trabajo de tesis.

Después, se obtuvieron las desviaciones medias absolutas (MAD) para cada uno de ellos concentrándose éstas en la tabla 4.7.

Modelo MAD

Promedios Móviles 4,393

Promedios Móviles Ponderados 4,304

Suavización Exponencial 4,476

Regresión Lineal Simple 4,561

Modelo de Winters 5,169

Tabla 4.7. Modelos de pronósticos. Diferencias al cuadrado del sistema vs 2004.

Fuente: Elaboración propia. México D.F. 2004

Ahora bien, es importante hacer notar que la MAD que presentó el menor valor es por medio de los promedios móviles ponderados, Sin embargo, no se puede tomar este modelo para su aplicación en todos los productos, debido a que cada producto tiene un comportamiento diferente. Para ello, se realizó el análisis de cada producto y el dato de MAD calculada para cada uno de ellos. Estos datos se concentran en la tabla 4.8



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Tabla 4.8. Desviaciones Medias Absolutas de los pronósticos por producto y por modelo de pronóstico.

Fuente: Elaboración propia. México D.F. 2005



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De acuerdo a lo expuesto en esta sección y siguiendo los planteamientos hechos, se concluye que el modelo de pronósticos que mejor se apega a los datos reales de venta del año 2004, fueron obtenidos mediante el análisis individual de cada producto y que obtuvieron el menor valor de desviación media absoluta. Para hacer la distinción entre ellos, el mejor se indica con un color sombreado en la tabla 4.8.

Para cada producto determinado de línea se aplicará el análisis de pronósticos de acuerdo a lo expuesto y se generará el pronóstico del año 2005.

4.4.3 Pronóstico de ventas

De esta manera, y como se indicó en la metodología en el punto 4.1, para obtener el pronóstico de venta para el año 2005, ya definidos los productos de línea y los especiales, y además determinado el mejor modelo de pronósticos por producto de acuerdo al menor valor de desviación media absoluta presentado en la tabla 4.8, se procedió a procesar la información de los años citados para generar los pronósticos de venta del año 2005.

De acuerdo a esto, los pronósticos de venta para el año 2005 de los productos de línea, se muestran en la tabla 4.9.

Es importante mencionar que las partidas que se muestran en rojo como resultado del cálculo del pronóstico son correctas. Sin embargo para efectos prácticos no se tomarán en cuenta para la elaboración del programa, debido a que, en un sentido estricto de interpretación, representan una baja en las ventas o bien una devolución de material.

Además, para efectos de poder llevar a cabo la determinación de los programas de abasto maestros de producción y por ende los programas de abasto de materias primas, se hace una proyección de los datos de año 2005 de manera que pueda completarse todo el año y poder así determinar los programas anuales y permitir al lector observar el desempeño del sistema.

Pero no se debe de perder de vista que el periodo de est udio es de un mes y que al termino de cada periodo mensual se deben de incluir los datos reales de venta del último periodo (tn) para poder llevar a cabo la determinación del siguiente periodo (tn+1), ya que los modelos propuestos para la determinación de los pronósticos permiten tener un grado de exactitud en periodos cortos de tiempo.



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Tabla 4.9. Pronóstico de venta para el año 2005. Fuente: Elaboración propia. México D.F. 2005.



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4.5 Elaboración de los programas maestros de producción

Una vez que se han generado los pronósticos y siguiendo la metodología planteada en el punto 4.1 del presente trabajo de tesis, el paso siguiente es la elaboración de los programas maestros de producción para los productos de línea y para los productos especiales.

4.5.1 Programa de fabricación de productos especiales

Es importante señalar que para los productos especiales, se realiza un análisis diferente, ya que estos son fabricados únicamente bajo pedido y solo en algunas fechas, las cuales son colocan dentro del programa de producción maestro tomando como base su alcance de existencias propuesto en dicho documento. Además es importante mencionar que para estos productos especiales solo se hace el análisis de las ventas de algunos años, por lo que también su programa será elaborado en base a estos datos y las fechas de las campañas de fabricación se indicarán de manera clara.

Por otro lado, los productos especiales, a diferencia de los de línea, deberán ser solicitados mediante órdenes de fabricación, ya que el programa de productos especiales será firmado por los responsables de las áreas de tanto de ventas como de producción y avalado por la dirección general de la empresa.

Es importante resaltar que se realiza un programa para cada sección de forja de tuercas; y estos se muestran en las figuras 4.5 y 4.6.

? Modo de elaboración

Para la elaboración de los programas de fabricación de productos especiales, se sigue la siguiente secuencia:

1. Definición de archivos. Primeramente se abre un nuevo archivo al que se le denominó “Prog maes 05”, donde se incluyeron cuatro hojas, la cuales son:

? FF 2005. Donde se concentró el programa maestro de producción para productos especiales de la sección de forja en frío de tuercas.

? FC 2005. Donde se concentró el programa maestro de producción para productos especiales de la sección de forja en caliente de tuercas.

? Prog 2005FF. Donde se concentró el programa maestro de producción para productos especiales y de línea de la sección de forja en frío de tuercas.

? Prog 2005FC. Donde se concentró el programa maestro de producción para productos especiales y de línea de la sección de forja en caliente de tuercas.

2. Se accedió a las dos primeras hojas de archivo mencionado para el desarrollo de los programas de productos especiales de acuerdo al procedimiento que se describe.



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3. Definición del periodo de estudio de existencias. Este periodo de tiempo es el que se tomó como base para realizar el análisis de las existencias de producto terminado y su alcance. Para este caso en especial se consideran 9 meses, aunque se recomienda tomar el que se acerque más a 12 por ser considerado el año con 12 meses.

4. Obtener existencia al final del periodo de estudio. Este dato es la existencia de producto terminado en almacén al final del periodo de estudio (columna 4 de la figura 4.5). Además éste se coloca en la columna de inventario, y permitirá, a través del alcance que represente y basado en las ventas del presente año, el inicio de la campaña de fabricación del producto especial.

5. Obtener datos de facturación. Esta información permitirá estudiar el comportamiento de venta del producto y para que a través del cálculo de su promedio, evaluar la cantidad que deberá ser colocada en el programa en el caso de así requerirse.

6. Obtener datos de fabricación. Este dato permitirá poder evaluar la cantidad de producto que se fabricó durante el periodo de estudio (columna 13 de la figura 4.5). Esta información servirá de base para tomar la decisión de incluir el producto en el programa, soportando esta decisión en los datos de venta y de producción. Es decir, un producto que ya no se vende, ya no se incluirá en el programa de fabricación y se colocarán las notas correspondientes, para indicar cada caso.

7. Alcance de existencia (meses). Este dato es el correspondiente al alcance que se tiene en “meses” de facturación de producto terminado.

La forma de obtenerse es por medio de la división del inventario actual (columna 4 de la figura 4.5) y el promedio de venta mensual del periodo de estudio (que se obtiene de la división del total de facturación del último año entre el periodo de estudio definido).

El valor obtenido representa el alcance de producto terminado en meses y será la base para poder determinar el inicio de las campañas de fabricación del correspondiente producto especial.

8. Después, tomado como base el promedio de facturación que se tiene y considerando el alcance en meses de producto terminado, se determina la cantidad de piezas que se programarán (columna 15 de la figura 4.5) y el alcance en meses estimado de dicha campaña (columna 14 de la figura 4.5) de manera que por medio de este numero, las campañas se puedan distribuir uniformemente en todo el programa.

Se coloca el símbolo “X” en el mes en el que se debe de programar para fabricación el producto, tomando como base el alcance en meses del producto terminado en existencia (columna 4 de la figura 4.5) y se coloca “*” cuando se programa tentativamente la campaña del producto.

Otra notación empleada es “**” que se coloca para el programa tentativo de productos especiales que se solicitan por pedido como se expuso en el punto 2.2.2 del presente trabajo de tesis y que corresponden a tuercas cuadradas pesadas que forman parte del ensamble de tornillos especiales para ferrocarril.



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9. Finalmente se indican en el programa todos aquellos productos que no serán incluidos, ya sea por presentar baja venta de acuerdo a sus estadística o bien por que el alcance en meses que registran (columna 4 de la figura 4.5) es mayor al periodo de 1 año.



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4.5.2 Programas maestros de producción

Como se describió en la metodología del punto 4.1, la elaboración de los programas maestros de producción es el siguiente paso para la realización del sistema logístico, y ya que se elaboraron los programas de producción de productos especiales, la forma en la que estos se dispone esta basada en la capacidad de producción de las maquinas y del numero de estas para poder ser programadas.

En la sección de manufactura de la empresa se cuentan con 5 máquinas formadoras de tuercas para forja en caliente y con 13 maquinas para forjar tuercas en frío. En la tabla 4.10 se muestran las maquinas de la sección de forja en frío tuercas y en la tabla 4.11 las maquinas de la sección de forja en caliente de tuercas con las que cuenta la empresa

MAQUINA PIEZAS POR TURNO (miles)

MEDIDA DE TUERCA ASIGNADA

III-1 37.632 1/4”

III-2 37.362 3/16”

III-3 32.256 5/16”

III-4 34.944 5/16”

III-5 34.944 5/16” y 3/8”

III-6 33.600 3/8”

III-7 29.016 7/16” Y ESPECIALES

III-9 22.512 1/2” y 9/16”

III-10 20.280 1/2” 2H Y AUTOMOTRICES

III-11 84.000 1/4”

III-12 50.400 3/8”, 7/16”

III-14 27.456 5/8”

III-15 57.120 1/2”

Tabla 4.10. Maquinas asignadas para la sección de forja en frío tuercas. Fuente: Documentos de control del departamento de manufactura de Prottsa. Mexico D.F. 2003

MAQUINA PIEZAS POR TURNO (miles)

MEDIDA DE TUERCA ASIGNADA

II-1 16.632 5/8” cuad y 5/8” 2H

II-3 12.480 1 1/8” – 1 1/2” liv y 2H

II-5 16.632 3/4” liv y cuad; 7/8” liv y cuad

II-11 14.688 5/8” cuad y M16 G8

II-13 30.240 5/8" – 1” 2H

Tabla 4.11 Maquinas asignadas para la sección de forja en caliente tuercas. Fuente: Documentos de control del departamento de manufactura de Prottsa. Mexico D.F. 2003



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Para realizar la asignación de las diferentes tuercas y las cantidades que deben de ser fabricadas se disponen primeramente las medidas de los productos especiales en el programa maestro de producción de acuerdo a la máquina indicada en este y en la que debe ser programada. Este programa se encuentra en la hoja Esp FC 2005.

De esta manera se hace el llenado de cada una de las casillas del programa en base a las medidas que se tienen asignadas por máquina y realizando los ajustes en el tiempo disponible mensual, iniciando con la programación de las máquinas en turnos disponibles y sobrantes.

Otra de las premisas consiste en el ajuste de las campañas de fabricación de acuerdo a la capacidad en piezas que la maquina puede manufacturar, de manera que el programa de cada máquina pueda ser conformado. En el anexo 2 se muestra el programa maestro de producción para las dos secciones de manufactura de tuercas.

4.5.2.1 Sección de forja en caliente de tuercas

Para la sección de forja en caliente de tuercas, en la cual se tienen 5 máquinas para realizar la forja de las tuercas, se hace una asignación primeramente de los productos especiales y después de los productos de línea para cada una de las maquinas, tomando como base el pronóstico de venta mostrado en la sección 4.4.3 del presente trabajo de tesis. Además es importante señalar que la asignación de las medidas de tuercas por máquina, se basa en lo mostrado en la tabla 4.11.

? Diseño de los programa maestros de fabricación.

1. Primeramente se accede al programa de productos especiales de la sección de forja en caliente de tuercas, el cual se encuentra en la hoja “Esp FC 2005” del archivo “Prog maes 05”.

2. Con esta información se realiza la asignación de las medidas de tuercas que se tienen programadas de acuerdo a la tabla 4.11, de manera que la asignación de las medidas sea lo más adecuadamente posible.

3. Una vez que se han determinado los productos que serán fabricados en cada máquina, se realiza la inclusión de los siguientes datos:

? Factor de peso de la tuerca

? Columnas de los meses para mostrar el programa

? Columna de totales, tanto de piezas como de materia prima.

? Cantidad de piezas producidas por turno.

4. Con la inclusión de esta información en el sistema, se realiza la inclusión de las formulas que calcularán los totales y las formulas que calcularán los turnos necesarios para producir la cantidad de piezas mostradas en el programa.

5. Se incluye un renglón donde se hace la diferencia entre los turnos necesarios para la manufactura del programa y los turnos disponibles en el mes. Esta información servirá para realizar el respectivo balanceo de líneas para cumplir con el programa. Además servirá para poder determinar si es necesario abrir un segundo o tercer turno.



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La figura 4.7 muestra el programa maestro de producción para la maquina II-5 de la sección de forja en caliente de tuercas.

Es importante resaltar que en esta figura, se muestran la asignación tanto de productos especiales como de productos de línea, los cuales se diferencian por el color de estos en sus respectivos renglones. Además para algunas máquinas se agregaron también campañas de tuercas para turnos adicionales para llenar turnos mensuales en caso de ser requeridos y que permiten tener un inventario de seguridad en las campañas de fabricación para cualquier imprevisto en el cumplimiento de las campañas ya asignadas en el programa.

Un punto importante que debe ser tomado en cuenta es que, de ser necesario, la máquina podrá ser programada a dos o tres turnos, lo cual será indicado con un color diferente en la casilla de turnos sobrantes. Esto permitirá cumplir con los requerimientos del programa tanto de productos especiales y de línea.

Figura 4.7. Programa maestro de producción de la máquina II-5 de la sección de forja en caliente de tuercas. Fuente: Documentos de control del departamento de manufactura de Prottsa. México D.F. 2005

Este programa se realiza para cada una de las maquinas de la sección de manufactura de forja en caliente de tuercas. Como se puede observar, las cantidades de cada campaña mensual de tuerca, se indican por la cantidad de cada cuadro, y esta cantidad está ajustada al tiempo disponible de máquina tomando como base el numero



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de piezas de capacidad de producción por turno mostradas en las tabla 4.11 y tomando como base los días disponibles de producción en cada uno de los meses del año.

4.5.2.2 Sección de forja en frío de tuercas

De la misma forma que para la sección de forja en caliente tuercas, el sistema de materia prima requiere de la generación del programa de fabricación de la sección de forja en frío. En este caso la información se concentra en las hojas “Esp FF “ del mismo archivo “Prog maes 05”.

Siguiendo el mismo procedimiento, se elabora el programa maestro de fabricación de forja en caliente de tuerca. La figura 4.8 muestra el programa para la maquina III-2 de la sección de forja en frío de tuercas.

Figura 4.8. Programa maestro de producción de l a máquina III-2 de la sección de forja en frío de tuercas. Fuente: Documentos de control del departamento de manufactura de Prottsa. México D.F. 2005

Cabe mencionar que, en las figuras 4.7 y 4.8 se observan tres columnas después de la descripción de la tuerca, las cuales indican los requerimientos de materia prima generales y que son la base para el desarrollo del sistema logístico en la elaboración de los programas de abasto. Estas columnas, son la cantidad total de tuerca de la medida asignada, el factor de peso de la medida de tuerca en cuestión (factor neto) y el total de materia prima que se requerirá para cada medida de acuerdo a la cantidad total de piezas a fabricar (materia prima neta).

Otro dato importante y que amerita su mención es que en la figura 4.8 se muestra resaltado con un color en el renglón de turnos sobrantes, los meses en los cuales se asigna un segundo turno para cumplir la cantidad demandada por el programa maestro.

Los programas maestros de producción completos para las dos secciones de forja de la empresa Prottsa, se muestra en el anexo 4 del presente trabajo de tesis.



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4.6 Elaboración de los programas de abasto de materia prima para la

secciones de forja de tuercas

Siguiendo el planteamiento realizado en la sección 4.1 del presente trabajo de tesis, se procede a la elaboración de los respectivos programas de abasto de materias primas, como parte final del sistema logístico de abastecimiento de materia prima.

TUERCA PASO TIPO GRADO C/TCA 94 MATERIAL

3/16” NC Y NF HEXAGONAL LIVIANA 2 y 5 Alambrón SAE 1008 de 10mm

M5 0.8 HEXAGONAL LIVIANA 2 Alambrón SAE 1008 de 10mm

¼” NC Y NF HEXAGONAL LIVIANA 2 y 5 Alambrón SAE 1008 de 11mm

M6 1.0 HEXAGONAL LIVIANA 2 Alambrón SAE 1008 de 11mm

M6 1.0 CUADRADA LIVIANA 2 Alambrón SAE 1008 de 11mm


M8 1.25 HEXAGONAL LIVIANA Alambrón SAE 1008 de 12mm

M8 1.25 HEXAGONAL LIVIANA Si Alambrón SAE 1008 de 12mm


3/8” NC HEXAGONAL LIVIANA 2 Si Alambrón SAE 1008 de 13mm

3/8” NF HEXAGONAL LIVIANA 2 Si Alambrón SAE 1008 de 13mm

3/8” NF HEXAGONAL LIVIANA 8 Alambre SAE 1038 en 0.518”

M10 1.25 HEXAGONAL LIVIANA 8 Alambre SAE 1038 en 0.518”


M10 1.0, 1.25 y 1.5 HEXAGONAL LIVIANA 2 Alambrón SAE 1008 de 16mm

M11 1.50 HEXAGONAL LIVIANA 8 Alambre SAE 1038 en 0.518”

½” NC Y NF HEXAGONAL LIVIANA 2 y 5 Alambrón SAE 1008 de 19mm

½” NC HEXAGONAL LIVIANA 2 Si Alambrón SAE 1008 de 19mm

½” NF HEXAGONAL LIVIANA 2 Si Alambrón SAE 1008 de 19mm

½” NF HEXAGONAL LIVIANA 8 Alambre SAE 1038 en 0.694”

7/16” NF HEX CÓNICA chevrolet 2 Alambre SAE 1008 en 0.694”

M12 1.50 HEX CÓNICA topaz 2 Alambre SAE 1008 en 0.694”

M12 1.25 HEX CÓNICA nissan 2 Alambre SAE 1008 en 0.757”

½” NF HEX CÓNICA ford 2 Alambre SAE 1008 en 0.757”

9/16” NC y NF HEXAGONAL LIVIANA 2 y 5 Alambre SAE 1008 en 0.795”

½” NC 2H Y 2H GIC95 8 Alambre SAE 1040 en 0.795”

5/8” NC y NF HEXAGONAL LIVIANA 2 y 5 Alambrón SAE 1008 de 22mm

9/16” NF HEX CÓNICA G.M. 2 Alambre SAE 1008 en 0.920”

9/16” NF HEX CÓNICA ford 2 Alambre SAE 1008 en 0.975”

5/8” NF HEX CÓNICA ford 2 Alambre SAE 1008 en 0.975”

Tabla 4.12. Productos fabricados en la sección de forja en frío tuercas. Fuente: Documentos de control del departamento de ingeniería de Prottsa. México D.F. 1998

94 Abreviación de contratuerca. 95 Abreviación del recubrimiento “Galvanizado por inmersión en caliente”.



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Así pues, una vez que se han descrito la forma y elaboración de los programas maestros de producción para las dos secciones de tuercas, y como parte del programa de abasto, se comienza el análisis de las materias primas que se requieren para cada medida de tuerca.

La tabla 4.12 muestra la descripción de las tuercas, indicando para cada tipo de producto, la materia prima necesaria para las tuercas forjadas en la sección de forja en frío; y la tabla 4.13 muestra las materias primas para la sección de forja en caliente de tuercas.

TUERCA PASO TIPO GRADO C/TCA MATERIAL

5/8” NC CUADRADA LIVIANA 2 Barra SAE 1030 de 13/16”

M16 2.5 HEXAGONAL LIVIANA 8 Barra SAE 1045 de 13/16”

5/8” NC 2H Y 2H GIC 8 Barra SAE 1045 de 7/8”

¾” NC Y NF HEXAGONAL LIVIANA 2 y 5 Barra SAE 1030 de 7/8”

¾” NC 2H Y 2H GIC 8 Barra SAE 1045 de 1”

¾” NC CUADRADA PESADA 2 Barra SAE 1045 de 1”

7/8” NC Y NF HEXAGONAL LIVIANA 2 y 5 Barra SAE 1030 de 1”

7/8” NC 2H Y 2H GIC 8 Barra SAE 1045 de 1 1/8”

7/8” NC CUADRADA PESADA 2 Barra SAE 1045 de 1 1/8”

1” NC Y NF HEXAGONAL LIVIANA 2 Y 5 Barra SAE 1030 de 1 1/8”

1” NC 2H Y 2H GIC 8 Barra SAE 1045 de 1 1/4”

1” NC Y NF CUADRADA PESADA 2 y 8 Barra SAE 1045 de 1 1/4”

1 1/8” NC Y NF HEXAGONAL LIVIANA 2 y 5 Barra SAE 1030 de 1 1/4”

1 1/8” NC, NF Y NS 2H 8 Barra SAE 1045 de 1 3/8”

1 1/8” NC CUADRADA PESADA 2 Barra SAE 1045 de 1 3/8”

1 1/4” NC Y NF HEXAGONAL LIVIANA 2 Barra SAE 1030 de 1 3/8”








Tabla 4.13 Productos fabricados en la sección de forja en caliente tuercas.

Fuente: Documentos de control del departamento de ingeniería de Prottsa. México D.F. 1998

El detalle para cada medida en base al tipo de tuerca se detalla en el programa maestro de producción que se muestra en el anexo 4 y además sirve para elaborar los programas de abastecimiento de materia prima como se detalla en las secciones siguientes del presente trabajo de tesis.



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El sistema de abastecimiento cuenta con tres hojas principales que son:

1. Compras.

2. Consumos.

3. Inventarios

Las cuales se mostrarán para cada sección de forja de tuercas en apartados posteriores del presente trabajo de tesis.

4.6.1 Sección de forja en caliente de tuercas

Para la elaboración del programa de abasto de la sección de forja en caliente de tuercas se realiza la correspondiente agrupación de las medidas de tuercas en base al tipo de materia prima y diámetro para cada una de las medidas de tuerca que se tienen consideradas en el programa maestro de producción, de manera que es importante asociar las medidas de tuercas que compartan el mismo tipo de material tanto en calidad SAE como en el diámetro de barra.

De esta manera, las medidas de las tuercas ya no son de gran relevancia y lo que adquiere esa importancia, son ahora los diámetros de la barras, los cuales sirven para calcular los requerimientos de materia prima, de acuerdo a los diámetros comunes de cada producto.

Otra de las consideraciones importantes, es la especificación SAE de la barra, ya que como se describió en la tabla 4.13, se tienen dos tipos que son SAE 1030 y SAE 1045. De esta manera a través de la vinculación electrónica entre las hojas del sistema, se agrupan los requerimientos de material en un solo renglón que concentrará las cantidades de material que se requerirá para cumplir el programa maestro de producción. Este dato representa los consumos necesarios de materia prima del sistema de abastecimiento.

Cabe mencionar que los vínculos electrónicos mencionados, basan su operación en el análisis previo realizado para determinar los correspondientes diámetros para cada medida de tuercas y que se muestran en la tabla 4.13.

El sistema de abastecimiento trabaja mediante un principio simple de inventarios, el cual se basa en operaciones matemáticas a través del sistema mediante la siguiente relación:

mesmesinicialfinal ConsumoComprasInventarioInventario ??? . . . . . . . . . (4.1)

De la relación 4.1, podemos deducir lo siguiente:

1. El inventario inicial, es la cantidad de materia prima con la que se realiza la operación al principio de un mes determinado. En el caso de este sistema, el inventario inicial esta determinado desde el mes de diciembre, ya que se realiza un inventario físico en la empresa sobre todas las medidas existentes en almacén. Este dato se presentará al principio de las tablas en cada una de las tres hojas del sistema de abastecimiento.



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2. Las compras, serán los datos de las materias primas que harán que la relación 4.1 sea positiva. Es decir, las compras son un dato que se capturará, ya que el sistema una vez dados de alta los consumos del programa maestro de producción, arrojará números negativos en la hoja de inventario y para eliminarlos, se deberán colocar en cada casilla de compras la cantidad de material que elimine ese numero negativo. Este dato será concentrado en la hoja de compras del sistema de abastecimiento.

3. El consumo del mes, representa el requerimiento de materia prima que el programa maestro de producción, después de la vinculación electrónica de las materias primas comunes, indicará por mes y por producto. Este dato, será concentrado en la hoja de consumos del sistema de abastecimiento.

4. El inventario final, es el resultado obtenido de la aplicación de la relación 4.1 para cada tipo de materia prima al final de cada mes de operación y que además representará el inventario inicial del mes siguiente.

? Diseño del sistema de abasto

El sistema de abasto de materia prima se integra, como ya se mencionó, por tres hojas principales, las cuales son: compras, consumo e inventario; y el procedimiento que se siguió para su diseño fue el siguiente:

o Primeramente se abrió un archivo nuevo denominado “Prog abas FC05” de manera que en él, se pudieran integrar dos hojas. La primera llamada “Original” y la segunda “Materia Prima”.

o Después en la hoja nombrada “Original” se copia el programa maestro de producción para la sección de forja en caliente de tuercas.

o Después en las columnas de la derecha inmediatas al programa, se identifica el tipo de materia prima que se requiere en base a la calidad y diámetro, de manera que pueda tenerse una descripción clara.

o Después, tomando como base el factor de peso del producto y la cantidad programada en cada mes, se introducen en las columnas a la derecha de la identificación del material, las formulas que permitirán calcular la cantidad de material necesario para la cantidad mostrada por mes y así como los totales. Esta operación se realiza para cada una de las máquinas, tal como lo muestra la figura 4.9 para la máquina II-5 de la sección de forja en caliente de tuercas.

o Finalmente una vez que se ha hecho este concentrado en cada una de las máquinas, se elabora una hoja resumen dentro del mismo archivo de manera que sean concentrados todos los requerimientos por mes para cada tipo de materia prima, tal y como se muestra en la figura 4.10.



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Figura 4.9. Resumen de consumo de materia prima de la maquina II-5 de la sección de forja en caliente de tuercas.

Fuente: Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2005

Figura 4.10. Resumen de consumo de materia prima de la sección de forja en caliente de tuercas. Fuente: Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2005

o Una vez concentrado el consumo de materia prima de la sección de forja en caliente de tuercas, se procede con el diseño del sistema de las hojas de compras, consumos e inventario del sistema de abasto de materia prima, para lo cual se accede a la hoja “Materia Prima” del mismo archivo y se elaboran tres hojas: la de compras, la consumos (concentrado de consumo del programa maestros) y la del inventario; y que llevarán el mismo diseño como el mostrado en la figura 4.11



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Figura 4.11. Hoja de compras del sistema de abastecimiento de materia prima de la sección de forja en caliente de tuercas (general).


Como puede apreciarse en esta hoja, se muestran las medidas del material que es considerado en el concentrado de materia prima. De manera que pueda apreciarse de una mejor manera su descripción, se incluye su descripción con fracciones y con tres decimales.

Además se incluyen las columnas que muestran el inventario de materia prima, que en este caso será el inventario fisco que se realiza por políticas de la empresa al finalizar el ejercicio de cada año como parte de los ajustes contables; y que servirá para inicializar el sistema partiendo de la base de este inventario y los respectivos consumos que se muestran en la figura 4.10.

En las figuras 4.12, 4.13 y 4.14 se muestran las hojas de compras, consumos e inventarios para la sección de forja en caliente de tuercas del sistema de requerimientos de materia prima.

En el anexo 5 se muestran los programas maestros de producción desglosados para mostrar el consumo de materia prima. Además se muestran también, los programas de abasto de materia prima para la sección de forja en caliente de tuercas.



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4.6.2 Sección de forja en frío de tuercas

De la misma manera que se describió el procedimiento de diseño para el sistema de abastecimiento de materia prima de la sección de forja en caliente de tuercas, se aplica para la sección de forja en frío de tuercas. Así pues, se abrió un archivo nuevo denominado “Prog abas FF05” para que sean integradas en él, las dos hojas de control denominadas “Original” y “Materia Prima”.

Igualmente, se copia el programa maestro de producción de la sección en la hoja “original” y se desarrolla la parte del consumo, tomando como base el factor de peso del producto y la cantidad programada en cada mes. Igualmente, a la derecha del programa, se introducen las columnas de identificación del material y las formulas que calculan la cantidad de material necesario para las piezas programadas por mes.

También, esta operación se realiza para cada una de las máquinas de la sección de forja en frío de tuercas. La figura 4.15 muestra el desglose de materia prima para la máquina III-14.

Es importante resaltar que a diferencia de la sección de forja en caliente de tuercas, en esta sección de forja se emplean dos tipos de materiales que se han venido mencionando y que son el alambre y el alambrón. En la figura 4.15 converge el uso de estos dos tipo, ya que se tiene consumo de alambrón de 22.2 mm y de los alambres trefilados a medida final de 0.920” y de 0.975”.

Figura 4.15. Resumen de consumo de la máquina III-14 de la sección de forja en frio de tuercas.


De igual manera para la sección de forja en caliente de tuercas, la figura 4.16 muestra el resumen de consumo de materia prima para la sección de forja en frío de tuercas por tipo de material y que se obtiene del programa maestro de producción.

Una vez se tiene el concentrado del consumo de materia prima de la sección de forja en frío de tuercas, se procede con el diseño de las hojas de compras, consumos e inventario del sistema de abastecimiento de materia prima para esta sección, para lo cual se accede a la hoja “Materia Prima” del mismo archivo y se elaboran tres hojas: la de compras, la consumos (concentrado de consumo del programa maestros) y la del inventario; y que llevarán el mismo diseño como el mostrado en la figura 4.17.



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Figura 4.16. Resumen de consumo de la sección de forja en frío de tuercas por tipo de material. Fuente: Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2005

Figura 4.17. Hoja de compras del sistema de abasto de materia prima de la sección de forja en frío de tuercas (general) Fuente: Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2005

De igual manera, como se aprecia en esta hoja, se muestran las medidas del material que es consideran en el concentrado de materia prima, incluyendo el tipo de materia prima, además de su descripción en fracciones y con tres decimales.

Se incluyen también, las columnas que muestran el inventario de materia prima, que en este caso será el inventario fisco que se realiza por polític as de la empresa al finalizar el ejercicio de cada año como parte de los ajustes contables; y que servirá para inicializar el sistema partiendo de la base de este inventario y los respectivos consumos que se muestran en la figura 4.16. Las figuras 4.18, 4. 19 y 4.20 muestran las hojas de compras, consumos e inventarios para la sección de forja en frío de tuercas del sistema de abastecimiento de materia prima.



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4.7 Procedimiento de funcionamiento

De acuerdo a la forma en que se diseñé del sistema de abastecimiento de materia prima, se deben capturar los datos reales de compras y consumos de manera manual. De esta manera, el sistema funcionara como un sistema de revisión periódica de inventarios, solo que en este caso, los periodos de tiempo serán constantes (por que se hará la actualización de los datos mes son mes) y las cantidades de materia prima que darán como resultado del uso del sistema, serán variables, ya que dependerán completamente de la operación del mes anterior y sus el movimiento de las existencias dependerá de las demandas reales de materia prima.

El sistema debe ser operado mes con mes haciendo las capturas de los datos reales de las compras y los consumos reales de manera que, el sistema calcule los requerimientos de materiales que son necesarios para cumplir el programa maestro de producción en las campañas programadas en los meses siguientes y basados en las existencias del mes anterior.

El procedimiento para operara el sistema de abastecimiento de materia prima para Prottsa, es el siguiente:

o Primeramente, se define el tipo de producto (materia prima) que será requerido. Barra de acero SAE 1030 o 1045 para el proceso de forja en calient e tuercas; y Rollo de acero SAE 1008 o 1038 para el proceso de forja en frío de tuercas.

o Una vez elaboras las tres hojas del sistema, lo primero que se debe hacer es verificar que los vínculos electrónicos del consumo correspondan al programa maestro de producción.

o Se debe verificar que las existencias de materia prima iniciales sean capturadas de manera correcta o en su caso actualizarlas, ya que serán los datos iniciales para la operación del sistema de abastecimiento.

o Después se realiza la captura los datos reales de consumo de materia prima una vez que se han realizado las operaciones del mes que ha concluido, en la hoja de consumos del sistema. Si el sistema se inicia por primera vez los datos de consumo estarán dados por el programa maestro de producción.

o Después se hace la captura de las compras reales del mes inmediato anterior, de manera que se pueda evaluar la compra a futuro, en la hoja de compras del sistema. Si el sistema se inicia por primera vez, la hoja de compras deberá esta completamente vac ía en cuanto a requerimientos.

o Después se capturan los datos de las compras fincadas de la operación anterior o de aquellos pedidos que estén en tránsito. Cabe mencionar que estas compras deberán ser indicadas con un color diferente para que puedan ser identificadas. Además, este color podrá ser asignado a cada proveedor de manera que se pueda tener una mayor referencia.

o Se analizan los números rojos que se muestran en la hoja de inventario del sistema de abastecimientos (en caso de que los haya) después de haber realizado la captura de los datos reales de consumo, de las compras reales y en tránsito. En el caso de que el sistema se inicie por primera vez y de que se tengan o no pedidos fincados previamente con los proveedores, la hoja de inventarios mostrará números en rojos, que darán como resultado nuevos requerimientos en la hoja de compras.



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o Después, se capturan los requerimientos de materia prima en la hoja de compras que eliminen hacen que los números rojos en los cuadros correspondientes de la hoja de inventarios se eliminen.

Estas cantidades representan los nuevos requerimientos de materia prima y los datos capturados deberán estar en función de las cantidades como criterios de en la sección 4.3.1

o Finalmente se imprime el documento que muestras los nuevos requerimientos de materia prima, que son necesarios para dar cumplimiento al correspondiente programa maestro de producción, para que sea incluido como soporte de análisis en la correspondiente requisición de compra y está sea autorizada por la Dirección de la empresa.

4.8 Análisis de Resultados

De esta manera la aplicación de este sistema para lograr la correcta administración del sistema de abastecimientos de materias primas de la empresa Prottsa, S.A. de C.V. permitirá corregir las deficiencias del modelo anterior, ya que permitirá:

? Visualizar los consumos excesivos de materiales en cualquiera de las familias dándole flexibilidad al sistema para que el administrador del sistema pueda reaccionar ante cambios imprevistos en la demanda.

Esto permitirá tener un mejor control del inventario promedio de materia prima haciéndolo más eficiente en cuanto a cantidad, ya que los inventarios estarán en función de los programas maestros de producción y las existencias de materia prima se moverán de acuerdo a los cambios reales registrados en los programas.

? Mantener los inventarios en los niveles adecuados de operación, ya que a través de las hojas de inventario, se podrá visualizar las existencias al termino de cada periodo (mes) permitiendo hacer los ajustes que sean necesarios.

Además, como se puede observarse en las figuras 4.14 y 4.20, que son las hojas de inventarios del sistema de abastecimiento de materia prima, se puede elaborar una tabla que concentre los inventarios promedio y el total, de manera que pueda apreciarse un beneficio. Este inventario total se muestra en la tabla 4.14

Tabla 4.14. Inventario promedio del sistema de abastecimiento de materia prima. Fuente: Elaboración propia. Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2005

De acuerdo a los datos presentados en la tabla 2.3, la cual muestra los inventarios promedio que se tenían registrados para los años 2001 al 2004; y que era de 870,513 kilogramos; y además, considerando que el inventario



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resultante del sistema de abastecimiento mostrado en la figura anterior es de 348,323 kilogramos, se tiene un diferencial de 522,190 kilogramos, lo cual representa un ahorro en inventario del 60% del total respecto al dato promedio del inventario registrado en los años anteriores.

Además se tiene que los ahorros, basados en los valores de las tablas 2.3 y 2.4, respecto del inventario promedio del sistema de abastecimiento de materia prima, serían los siguientes:

Valor del inventario a Precios Actuales del Acero

(valores en pesos)

Promedio 2001-2004 Sistema 2005 Promedio –vs- sistema

TIPO DE MATERIA

PRIMA Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad Monto

ALAMBRE 115,536 1,120,696 36,230 351,428 79,306 769,268

ALAMBRON 213,243 1,560,226 80,724 590,661 132,518 969,565 BARRA 541,735 4,707,676 231,369 2,010,595 310,366 2,697,081

TOTAL 870,513 7,388,598 348,323 2,952,684 522,190 4,435,914

Tabla 4.15. Comparación de costos de los inventarios promedio históricos y del sistema de abastecimiento. Fuente: Elaboración propia. Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2005

Como puede apreciarse en esta tabla, el inventario promedio del sistema de abastecimiento de materia prima representa un 40% del inventario promedio registrado de los años 2001 al 2004. Esto indica claramente que existiría un ahorro de 4,435,914 pesos (basado en costo de materia prima a precios actuales tomados de la tabla 2.4), el cual puede ser aprovechado por la empresa para cualquier otro tipo de actividades productivas.

? Que la información entre los proveedores y la empresa fluya de una manera más rápida y sin complicaciones. Esto es, que en el momento en que los proveedores conozcan los requerimientos anuales de Prottsa, ya que el programa puede ser proporcionado a estos con un tiempo de antelación, cada proveedor será capaz de:

1. Agilizar su proceso a través de una correcta planeación de la producción al conocer los programas de compra de su cliente Prottsa.

2. Ahorrar en la compra de suministros para procesar el acero en la calidad que se les requerirá.

3. Permitir ofrecer un mejor precio, de manera que pueda ser más atractivo para la empresa.

4. Flexibilizar el calendario de fechas de entrega, a manera de facilitar la logística de entrega.

Esto se considera de esta mane ra, ya que las figuras 4.12 y 4.18, representan los requerimientos anuales de la empresa y el manejo de esta información, permitirá a ambas partes de la relación comercial, fortalecer la relación “ganar-ganar”.



132

Así mismo, la aportación del investigador a este tema del control del abastecimiento es el siguiente:

Diagnóstico Metodología Aportación

Ordenes de producción excesivas

Clasificación de Productos y programa maestro de producción

La ordenes de producción se generan a partir del programa maestro de producción de manera que los productos que se encuentren en el serán los que se requieren.

Cambios poco flexibles en la programación

Programa maestro de Producción por sección

Cuando ocurran cambios en la demanda de productos, los cambios podrán hacerse directamente en los programas de manufactura, ya que muestran los requerimientos basados en pronósticos.

Los requerimientos de materia prima insuficientes

Programa de abasto de materia prima por sección

Los programas de abasto de materia prima permiten a través de los cálculos realizados de los pronósticos y las cantidades en inventario de materia prima poder ajustar las cantidades a los requerimientos de manufactura obtenidos de los programas maestros de producción

Cambios en los tiempos de entrega de los proveedores

Programa de abasto de materia prima por sección

Al concentrar en un programa de abasto las cantidades a solicitar de materia prima se pueden controlar los cambios en la programación externa de los proveedores haciendo más flexible el programa de manufactura y los programas de abasto.

Cambios en las especificaciones de los materiales en el futuro

Programa maestro de producción por sección y Programa de abasto de materia prima por sección

Ahora con la clasificación de los materiales en el programa maestro de producción, los cambios en las especificaciones de los materiales son más fáciles de identificar, ya que los resumes de consumo de materia prima permitirán observar esos cambios y además poder hacer su seguimiento y rastreo desde el programa maestro de manufactura.

Planeación de inventarios Programa de abasto de materia prima por sección

Por medio del abasto programado se puede llevar un control más estrecho de los inventarios, de manera que la correcta administración de esté permitirá a la empresa generar ahorros sustanciales, que podrán ser utilizados en otras áreas de la compañía.

Tabla 4.16. Aportación general de la propuesta de acuerdo al diagnostico realizado. Fuente: Elaboración propia. Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2005



133

4.9 Integración del sistema logístico de abastecimiento de materia

prima

De acuerdo a lo establecido en la sección 3.1 del presente trabajo de tesis el sistema logístico se integrará en la parte correspondiente a la del abasto de la siguiente forma:

Figura 4.21 . Ubicación del sistema de abastecimiento de materia prima en el sistema logístico de Prottsa. Fuente: Elaboración propia. Documentos de contro l del departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2005

Proveedor 1 Alambrón HYLSA PUEBLA S.A. de C.V.

Proveedor 2 Alambre DEACERO S.A. de C.V.

Proveedor 1 Barra ATLAX S.A. de C.V.

Proveedor 2 Barra Compañía Siderurgica de Guadalajara S.A. de C.V.

Almacén de Materia Prima

Alambre y Alambrón Barra

FF TCAS

FF TORN

FC TCAS

FC TORN

Almacén de Productos Terminados

C L I E N T E S

PROTTSA S.A. DE C.V.

Sistema de Abastecimiento de Materia Prima



134

En este sentido, el sistema de abastecimiento de materia prima actuará como interfase entre el almacén de materia prima y los proveedores, de manera que los requerimientos sean solicitados en tiempo y forma, respetando tanto las condiciones de compra, así como los requerimientos determinadas a través del sistema de abastecimiento.

Así pues, este sistema al ser integrado a la cadena de suministros de la Prottsa permitirá hacer más confiable su operación. Sin embargo, para que esto pueda funcionar, el sistema logístico de abastecimiento de materia prima, requiere de varias condiciones, las cuales son las siguientes:

? Los proveedores deben ser definidos, así como las condiciones de compra para que el sistema funcione de manera sincronizada.

Para el caso de Prottsa, los proveedores se encuentran perfectamente identificados, de manera que pueden ser incluidos en el sistema logístico de abastecimiento de materia prima, los cuales son:

PROVEEDOR PRODUCTO CONDICIONES DE PAGO

PROGRAMA DE LAMINACIÓN

HYLSA PUEBLA S.A DE C.V

ALAMBRON 30 DÍAS MENSUAL

DEACERO S.A. DE C.V.

ALAMBRE 30 DÍAS MENSUAL

COMPAÑÍA SIDERURGICA DE

GUADALAJARA S.A DE C.V.

BARRA -2% DE DESCUENTO POR PAGO DE

CONTADO

BIMESTRAL

ATLAX S.A. DE C.V. BARRA -2% DE DESCUENTO POR PAGO DE

CONTADO

MENSUAL

Tabla 4.17. Proveedores autorizados para la compra de materia prima de Prottsa S.A. de C.V.

Fuente: Elaboración propia. Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2005

Para cada uno de ellos, se tienen identificadas sus direcciones fiscales, los contactos en el departamento de ventas, así como de los principales puestos de la organización que garantice la solución del algún problema o bien la agilización de los trámites de despacho de las mercancías para embarque y recibo en Prottsa.

? Los requerimientos determinados por el sistema de abastecimiento de materia prima, deben ser conocidos en tiempo y forma por los proveedores.

Este sistema de materia prima va a permitir a los proveedores poder reaccionar a los requerimientos de materia prima solicitados por Prottsa, ya que el programa de abastecimiento será dado a conocer a los proveedores.



135

No debemos olvidar que el programa de abastecimiento se generará mes con mes, por lo que es importante que cada mes se haga un programa y se establezcan políticas para que la información fluya entre las dos empresas.

Para este caso en especial, la empresa ha decidido dar a conocer a los proveedores los requerimientos mensualmente, por lo que cada vez que sea generado el pronóstico de demanda mensual, también será generado el programa de abastecimiento de materia prima, para hacérselos llegar a los proveedores cada mes, y así poder garantizar que el abastecimiento sea garantizado por ellos.

Para el caso de las empresas CSG y Atlax, el programa será dividido basados en la disponibilidad de las medidas que laminarán para ese mes en específico, ya que estos dos proveedores fabrican y distribuyen barra laminada en caliente, además de otros productos, pero para el caso de Prottsa, los dos cumplen con las especificaciones, así como con el servicio y la calidad del producto. Esto implica que la cantidad solicitada a cada uno de ellos, será determinada prácticamente por ellos.

Sin en cambio, para el caso especifico de Hylsa y Deacero, los productos que cada uno fabrica para Prottsa, están bien identificados, ya que Hylsa fabrica alambrón de las medidas de 10mm a 22.2mm y sus productos están bien identificados en el programa de abastecimiento. En el caso de Deacero, produce alambre trefilado de la medida de 0.694” a 0.975” y que también se encuentran perfectamente identificados en el programa de abastecimiento.

? Se debe de contar un departamento que concentre la información de manera que pueda ser conocida por la organización.

Para el caso de Prottsa, ya existe un departamento que concentrará el sistema y la información de los requerimientos que se determinen a través de él y este es el departamento de materiales, el cual se encuentra ubicado jerárquicamente en el organigrama en la sección de manufactura, como se muestra a continuación en la figura 4.22.

Figura 4.22 Ubicación del departamento que concentrará el sistema de abastecimiento de materia prima. Fuente: Elaboración propia. Documentos de control del departamento de materiales de Prottsa. México D.F. 2005

GERENTE DE MANUFACTURA

Jefe de Ingeniería

Sup. del Taller de

Htas

Preparador de Tratamientos

Térmicos

Jefe de Materiales

Jefe de Mantenimiento

Sup. de Forja en Caliente

Sup. de Forja en

Frío



136

Este departamento concentra toda la información referente a los requerimientos del sistema de abastecimiento, así como también de llevar a cabo las negociaciones y relaciones comerciales enfocadas al abasto de materia prima.

Además lleva a cabo el establecimiento de las condiciones de compra y de todo lo referente a las órdenes de compra, para que el seguimiento sea dado desde aquí y no desde el departamento de compras, de manera que la información sea de primera mano y se puedan tomar decisiones de abasto en función de los requerimientos y además de los problemas que los requerimientos presenten durante el surtimiento.

? El sistema logístico debe ser definido por la organización, identificando plenamente sus partes, así como sus alcances

El sistema logístico deberá ser dado a conocer en la empresa por la dirección como parte de la iniciativa de abasto.

En Prottsa, a través de las áreas de manufactura y administración, se definirán las relaciones, debido a que los almacenes están bajo el control de la gerencia administrativa, por lo que el área de materiales requerirá de llevar el control de los movimientos dentro del almacén, ya que el sistema de abastecimiento de materia prima requiere la información de los almacenes para controlar los programas de compras.

Por otro lado, las partes de las cuales se encuentra integrado el sistema logístico de abastecimiento de materia prima como se muestra en la figura 4.21



137

CONCLUSIONES

De acuerdo a los objetivos planteados en el presente trabajo de tesis, se tiene lo siguiente:

Se planteo que el sistema de abasto de materia prima le permitirá a la empresa reducir los costos en el abasto de materia prima en por lo menos un 30%.

Durante el desarrollo del diseño del sistema, se hizo una simulación del abasto de materia prima a través de los pronósticos de productos terminados y calcular a partir de estos datos la cantidad de materia prima necesaria para cubrir estas demandas.

Con el desarrollo del estudio y de la implantación del sistema de abastecimiento se pueden obtener hasta un 60% de ahorro, lo cual es mayor al 30% estipulado en los objetivos del presente trabajo de tesis (tablas 4.15) por concepto de abasto de materia prima. Ahora bien, es importante resaltar que este ahorro obtenido es ideal y se considera de esta forma, debido a que el ahorro se verá favorecido siempre y cuando, las condiciones del mercado, la disponibilidad de los proveedores y todas las variables inherentes al proceso productivo, permitan hacer fluir los materiales desde su concepción como materia prima, hasta su entrega con el cliente final.

Otra consideración importante radica en el hecho de los ahorros obtenidos por la compra en volumen de material y de las ofertas que se obtengan de la compra de acero para la manufactura. Este hecho parte, de la programación que los proveedores de acero hagan para la laminación de lotes grandes de material (que normalmente oscilan entre 60 y 120 toneladas por colada) que hacen que sus costos se reduzcan.

Con el desarrollo del presente trabajo de tesis, se llevo a cabo el análisis de varios modelos de pronósticos basados en los datos históricos de demanda, de manera que el se pudiera seleccionar aquel que tenga un menor error después de ser sometido a un proceso de análisis. Basado en la información de modelos de pronósticos desarrollados, se concluye que para cada producto se presentan diferentes comportamientos y tendencias, por lo que primeramente se debe de hacer una análisis del error que se presenta respecto a los datos reales y seleccionar el que presente el menor error (MAD), de la misma manera como se realizó en este trabajo y que se presentó en la tabla 4.8.

Además los pronósticos deben ser aplicados de manera puntual, es decir, que se deben de tomar en cuenta los periodos para los cuales los pronósticos son aplicables ya que la precisión que se obtendrá en el cálculo, permitirá que la información sea utilizable. En ese caso, los pronósticos se calcularon sobre una base mensual, lo cual hace que el cálculo de los pronósticos para el diseño de los programas de abastecimiento tiene que ser actualizado también sobre esa base.

Con el desarrollo del presente estudio se resuelve el problema de abasto de materia prima en tiempo y cantid ad, ya que dicho sistema permitirá hacer los pedidos de materia prima empleando información que sea generada mediante un pronóstico con suficiente tiempo de anticipación, de manera que, permitirá que le movimiento del inventario sea menor. Ya que como se observa en las figuras 4.12 y 4.18, habrá meses en los cuales no se hará pedido de algunas de las medidas, lo cual le permitirá a la empresa operar con los materiales actuales y consumir aquellas materias primas que sean de menor movimiento, permitiendo al personal de manufactura y materiales llevar un mejor control sobre las existencias.



138

En este sentido, el desarrollo de este sistema, permitirá que se puedan cumplir con los requerimientos de materia prima necesarios para la sección de manufactura de la empresa y que además favorezcan la satisfacción de la demanda de todos aquellos productos terminados que el departamento de ventas requiere para cubrir los pedidos de los clientes.

Finalmente, el presente sistema de abastecimiento de materia prima, permitirá genera la información estadística necesaria para poder analizar los consumos históricos de materias primas y generar la información necesaria para consolidar dicho sistema, para que sirva de base para la operación de la empresa a través de la correcta administración de los costos fiscales y la retroalimentación de las áreas de manufactura, ventas y embarques.

Como se puede observar en las figuras 4.13 y 4.19, se podrá monitorear el consumo real de materia prima para cada periodo y compararlo contra lo que se tenía pronosticado consumir. De esta manera se podrá hacer una comparación de los inventarios a cada cierre de mes y permitir al sistema hacer los ajustes que sean necesarios para que e sistema mejore su funcionamiento.

Con la información planteada en este desarrollo, proporciona información suficiente para que la implantación sea realizada en un termino menor a una año, ya que la información fuente que se requiere para la implantación del sistema son datos estadísticos de ventas (ventas proporciona) y de datos de manufactura de productos (materiales proporciona). Con esta información se desarrollan los pronósticos y se determina los productos que deben de ser considerados como productos de venta de línea y productos de venta especial. Posteriormente, se procederá a determinar las cantidades que deben de ser fabricadas y se colocarán en el programa maestros de producción para que el sistema comience a generar la información para el diseño de los programas de abasto de materia prima por sección y concluir con los pedidos de materia prima.



139

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México D.F. Ejemplar 121. Julio 2005.


México D.F. Ejemplar 123. Septiembre 2005.


México D.F. Ejemplar 122. Agosto 2005.



141

Anexo 1

Sistema Original “Kanban”



142



143



144



145



146



147



148



149



150



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Anexo 2

Estadísticas de Ventas

Para los años 2001, 2002, 2003 y 2004.



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155



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158



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Anexo 3

Modelos de Pronósticos



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185



186



187

Anexo 4

Programas Maestros de Producción



188

Programa manufactura para productos especiales para Forja en Frío de Tuercas.



189

Programa manufactura para productos especiales para Forja en Caliente de Tuercas.



190

Programa manufactura por máquina para la sección de Forja en Frío de Tuercas.



191



192



193



194



195



196

Programa manufactura por máquina para la sección de Forja en Caliente de Tuercas.



197



198



199



200



201



202

Anexo 5

Programas de Abastecimiento

de Materia Prima



203

Programas de abasto de materia prima para la sección de forja en frío de tuercas.



204



205

Resumen de consumo de materias primas por máquina para la sección de forja en frío de tuercas.



206



207



208



209



210

Programas de abasto de materia prima para la sección de forja en caliente de tuercas.



211



212

Resumen de consumo de materias primas por máquina para la sección de forja en caliente de tuercas.



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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL · LOGÍSTICO DE ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA LA EMPRESA...

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