Instituto de Desarrollo Comunitario - UNA …CASTILLA Y LEÓN 1.- UNA PERSPECTIVA EUROPEA: EL...

UNA PERSPECTIVA EUROPEA: 25 AÑOS DE PROGRAMAS DE DESARROLLO RURAL EN CASTILLA Y LEÓN

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EUROPE DIRECT RURAL CASTILLA Y LEÓN, es un centro de información sobre la Unión Europea, que forma parte de la red de centros de información repartidos por todo el territorio de la Unión.

La red EUROPE DIRECT sirve de interfaz entre la Unión Europea y sus ciudadanos a nivel local. Su misión es asesorar y distribuir material informativo sobre las políticas de la Unión Europea, fomentar activamente debates sobre la Unión Europea a escala local y regional, facilitar a las instituciones comunitarias la difusión de información local y regional y dar al público la posibilidad de hacer llegar sus observaciones a las instituciones de la Unión Europea.

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CONTENIDO

1.- UNA PERSPECTIVA EUROPEA: EL DESARROLLO RURAL, UNA POLÍTICA EUROPEA CON UN MÉTODO CARACTERÍSTICO. ........................................................................................................................................................... 3 2.- ¿QUÉ ES EL MÉTODO LEADER? ................................................................................................................................. 4

2.1.- Acrónimo y método .......................................................................................................................................... 4 2.2.- Breve historia .................................................................................................................................................... 4 2.3.- La familia LEADER .............................................................................................................................................. 4 2.4.- El método LEADER ............................................................................................................................................. 4 2.4.- De LEADER al DLP (Desarrollo Local participativo) ............................................................................................ 5

3.- SIETE CARACTERÍSTICAS CON NOMBRE PROPIO: ...................................................................................................... 6 3.1.- ENFOQUE TERRITORIAL DESARROLLO LOCAL ................................................................................................... 7

3.1.1.- Ruth Morales de Vega, Gerente de ASODEBI, (Carracedelo, León) ........................................................... 7 3.1.2.- ¿Qué son las estrategias zonales de desarrollo local?............................................................................... 7 3.1.3.- Un ejemplo: la estrategia LEADER aplicada al territorio de ASODEBI: La Comarca del Bierzo ................. 7

3.2.- ENFOQUE ASCENDENTE .................................................................................................................................... 9 3.2.1.- Manuel Acero Solís, Gerente de ARADUEY CAMPOS (Villada, Palencia) ................................................... 9 3.2.2.- ¿Qué es el enfoque ascendente? .............................................................................................................. 9 3.2.3.-El enfoque ascendente en ARADUEY CAMPOS .......................................................................................... 9

3.3.-GRUPO DE ACCIÓN LOCAL (GAL) ...................................................................................................................... 11 3.3.1.- Ángel Manso Dueñas, Gerente de ADECO –CAMINO (Castrojeriz, Burgos) ............................................ 11 3.3.2.- ¿Qué es un Grupo de Acción Local? ........................................................................................................ 11 3.3.3.- El Grupo de Acción Local ADECO - CAMINO ............................................................................................ 12

3.4.-INNOVACIÓN .................................................................................................................................................... 13 3.4.1.- Fernando Castaño, Gerente de AGALSA (Pineda de la Sierra, Burgos) .................................................... 13 3.4.2.- La innovación en LEADER ........................................................................................................................ 13 3.4.3.- Innovación en el territorio de AGALSA .................................................................................................... 13

3.5.-INTEGRACIÓN Y MULTISECTORIALIDAD ........................................................................................................... 15 3.5.1.- Javier Castilla San José, Gerente de AIDESCOM (Santa María La Real de Nieva, Segovia) ...................... 15 3.5.2.- ¿Qué se entiende en LEADER por integración y multisectorialidad ........................................................ 15 3.5.3.- La Estrategia multisectorial e integrada de AIDESCOM ........................................................................... 15

3.6.-CONEXIÓN EN REDES ....................................................................................................................................... 17 3.6.1.- Raúl Gutierrez Leralta, Responsable Técnico de PRINCAL ....................................................................... 17 3.6.2.- ¿Por qué es necesario el trabajo en red? ................................................................................................ 17 3.6.3.- El Ejemplo de PRINCAL ............................................................................................................................ 17

3.7.-COOPERACIÓN ................................................................................................................................................. 19 3.7.1.- Eugenio García Rojo, Gerente de ADRI VALLADOLID NORTE (Villalón de Campos, Valladolid) ............... 19 3.7.2.- ¿Qué representa la cooperación en LEADER? ......................................................................................... 19 3.7.3.- La cooperación en ADRI VALLADOLID NORTE ......................................................................................... 19

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1.- UNA PERSPECTIVA EUROPEA: EL DESARROLLO RURAL, UNA POLÍTICA EUROPEA CON UN MÉTODO CARACTERÍSTICO.

Esta publicación, la séptima de la Colección UNA PERSPECTIVA EUROPEA, pretende realizar un recorrido, a la metodología propia de una parte de la política de desarrollo rural que se viene desarrollando desde hace 25 años: el enfoque LEADER.

En esencia, el concepto principal que subyace en el enfoque Leader1 es que, dada la diversidad de zonas rurales europeas, las estrategias de desarrollo son más efectivas y eficaces si las deciden y ponen en práctica a escala local los propios interesados, complementándolas con procedimientos claros y transparentes, con el apoyo de las administraciones públicas pertinentes y con la asistencia técnica necesaria para posibilitar la transferencia de buenas prácticas.

La diferencia entre Leader y otras medidas políticas más tradicionales es que Leader indica «cómo» hay que actuar y no «qué» hay que hacer.

Desde su puesta en marcha en 1991, como iniciativa comunitaria, LEADER ha pretendido ofrecer a los núcleos rurales de la UE un método con el que hacer participar a los socios locales en la gestión del desarrollo futuro de sus zonas.

En este contexto, el enfoque LEADER ha suscitado un gran interés no sólo en la UE sino también fuera de ella y se ha emulado más allá de su propio círculo de beneficiarios. El interés suscitado por Leader ha influido en ocasiones en las administraciones y las políticas nacionales, regionales y locales por su capacidad para hacer frente a los problemas del desarrollo mediante nuevas formas de asociación y actividades para establecer relaciones.

Pero, ante todo y en lo que respecta a esta publicación LEADER, es el resultado de 7 características que se complementan e interactúan y que presentamos, en las páginas que siguen, con la colaboración de 7 expertos en Desarrollo Rural.

Nuestro agradecimiento a todos ellos: Ruth Morales, gerente de ASODEBI; Manuel Acero Solís, gerente de ARDUEY CAMPOS; Ángel Manso, gerente de ADECO –CAMINO; Fernando Castaño, Gerente de AGALSA; Javier Castilla, Gerente de AIDESCOM; Raúl Gutierrez Leralta, Coordinador de PRINCAL y Eugenio García Rojo, Gerente de ADRI VALLADOLID NORTE .

El equipo Técnico de EUROPE DIRECT RURAL CASTILLA Y LEÓN

1 Guía básica: el enfoque LEADER: http://ec.europa.eu/agriculture/publi/fact/leader/2006_es.pdf

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2.- ¿QUÉ ES EL MÉTODO LEADER?

2.1.- Acrónimo y método El acrónimo ‘LEADER2' deriva del francés "Liaison Entre Actions de Développement de l'économie Rurale", que significa “Relaciones entre Actividades de Desarrollo de la Economía Rural”. La idea que subyace tras esta iniciativa es la de aprovechar la energía y los recursos de todos aquellos capaces de contribuir al proceso de desarrollo rural formando asociaciones a nivel subregional entre los sectores público, privado y civil. En 1990, cuando un grupo de funcionarios de la Comisión Europea ideó la propuesta de la iniciativa LEADER, este concepto de conectar con gente resultaba bastante novedoso.

La estrategia LEADER está asociada con la capacitación mediante la estrategia de desarrollo local y la asignación de recursos. La herramienta principal para la aplicación de la estrategia de LEADER para el desarrollo y la implicación de los representantes legislativos es el Grupo de acción local (GAL).

2.2.- Breve historia Durante la fase experimental de 1991-93, LEADER reunió a 217 regiones. En 1994-1999 aún se limitaba a áreas rurales desfavorecidas, y durante el periodo de 2000-2006, gracias a los buenos resultados obtenidos, el método se expandió rápidamente hasta cubrir todo tipo de zonas rurales. En su cuarto periodo de programación 2007-2013, el enfoque se incorporó como parte integral del programa de desarrollo rural completo de la UE, cubriéndo unos 2.402 territorios rurales de los Estados miembros. El método ha sido también ampliado temáticamente a la política pesquera con la presencia de unos 300 GALP en este sector.

2.3.- La familia LEADER Gracias a su rápida expansión, las estructuras de redes son cada vez más importantes en la implementación del programa LEADER. Las Redes Rurales Nacionales (RRN) son organismos financiados por el estado establecidos en todos los Estados miembros que prestan su ayuda al desarrollo de capacidades, actividades de interconexión, búsqueda de socios para cooperación transnacional, etc. La Red Europea de Desarrollo Rural (REDR) juega el mismo papel a nivel europeo, prestando su ayuda directamente a las RRN y a los GAL. Alrededor de la mitad de los GAL de la Unión Europea forman parte de la Asociación Europea para el Desarrollo Rural LEADER (ELARD), que es un foro de cooperación tipo ONG de zonas LEADER. Un compromiso acentuado y una gran confianza en la metodología crean un sentimiento familiar entre los participantes y las redes de LEADER, algo reconocido también en las evaluaciones externas.

2.4.- El método LEADER Se ha hablado de LEADER como método y filosofía de trabajo, pero el concepto sólo puede entenderse si se comprenden sus 7 características principales:

1. El Enfoque Territorial (a la hora de definir la política de desarrollo), que supone basarse en los recursos particulares de cada comarca con el fin de responder mejor a las necesidades locales.

2. El Enfoque Ascendente, que significa que en todas las fases del programa la búsqueda de soluciones y las decisiones parten desde abajo hacia arriba.

3. El Grupo de Acción Local como forma de cooperación horizontal, donde se agrupan, en calidad de socios, agentes e instituciones locales y comarcales representativos.

4. La Innovación, es decir, el carácter innovador de las acciones promovidas por los beneficiarios finales, de manera que aporten un valor añadido respecto a otras intervenciones en la comarca. Se trata de buscar nuevas soluciones a problemas a las que además se les pide transferibilidad hacia otras zonas.

5. El Enfoque integral y multisectorial que supone contemplar conjuntamente las potencialidades de los diferentes sectores de la economía, la sociedad, y los recursos locales.

2 Puntos 2.1; 2.2 y 2.3: Texto de la RED EUROPEA DE DESARROLLO RURAL REDR (2104)

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6. Conexión en red, que incluye el intercambio de realizaciones, experiencias y conocimientos entre grupos Leader, zonas rurales, administraciones y organizaciones que intervengan en el desarrollo rural de la UE, sean o no beneficiarios directos de Leader.

7. Cooperación. Más allá de la conexión en redes, supone que un grupo de acción local emprende un proyecto conjunto con otros grupos Leader o entidades con la misma metodología, en otra región, otro Estado miembro o incluso en un tercer país.

Gracias a este método, LEADER3 ha contribuido al desarrollo de numerosos proyectos creando un tejido económico más diversificado, utilizando otros recursos del territorio, que han ayudado a evitar la dependencia de la actividad agraria.

Actualmente y aunque LEADER recibe pleno apoyo de las instituciones de la UE y de todas las partes interesadas relacionadas, se reconoce que ha existido, a lo largo de los periodos de implementación de la metodología LEADER una “pérdida de vitalidad y entusiasmo que es preciso retomar”4. En este contexto, a nivel europeo y para permitir que los territorios locales tengan más presentes las necesidades locales, se propone que LEADER en virtud del FEADER ofrezca la posibilidad de poner en práctica la EDL multifondos apoyada por otros fondos de la UE.

En este contexto de plurifondos, la estrategia LEADER se denominará "Desarrollo local impulsado por la comunidad" (CLLD). Para 2014 - 2020 CLLD (LEADER) continuará siendo una parte obligatoria de los programas de desarrollo rural financiados por el FEADER y una opción posible en virtud del Fondo europeo de desarrollo regional (FEDER), el Fondo social europeo (FSE) y el Fondo europeo marítimo y de pesca FEMP.

2.4.- De LEADER al DLP (Desarrollo Local participativo) Así, en el actual periodo de programación, la metodología LEADER ha pasado a denominarse Desarrollo Local Participativo.

El Desarrollo Local Participativo5 es el instrumento de política territorial que responde al reto principal de conseguir un desarrollo equilibrado, utilizando los principios metodológicos Leader. El método Leader consiste en ceder la iniciativa de planificación a las comunidades locales, que, organizadas en asociaciones público-privadas como Grupos de Acción Local, elaboran y ejecutan una estrategia de desarrollo para un territorio determinado aprovechando sus recursos. Este enfoque ascendente implica un reto de dinamización social para conseguir una mayor implicación de la población en la solución de los problemas comunes que les afectan y un mayor compromiso en las actuaciones que proyectan y se debe traducir en un aumento de la gobernanza local.

Las estrategias de Desarrollo Local Participativo actúan sobre territorios rurales y del litoral y sobre otras zonas afectadas por procesos de declive económico, disminución de la actividad económica y paro que obligan a la población principalmente joven y mujeres a emigrar a las ciudades. Evitar el despoblamiento del medio rural y conseguir una ocupación racional del territorio es el reto común que abordan todos los Grupos de Acción Local, de acuerdo con los retos específicos del Programa de Desarrollo Rural en el que se integran.

En el periodo de programación 2014-2020 las Estrategias de Desarrollo Local afrontan los siguientes retos prioritarios:

• Creación de empleo, atendiendo a las necesidades de los sectores tradicionales agrícola, ganadero, forestal y pesquero, así como el apoyo a PYMES en otras actividades en apoyo a la diversificación de la economía rural, favoreciendo la formación, la innovación y a los emprendedores.

3 JULIO FERNÁNDEZ PORTELA DISTRIBUCIÓN Y DIFUSIÓN ESPACIO-TEMPORAL DE LA POLÍTICA DE DESARROLLO RURAL EN CASTILLA Y LEÓN: DE LA INICIATIVA LEADER I AL LEADERCAL (1991-2013) 4 http://www.mapama.gob.es/es/desarrollo-rural/publicaciones/publicaciones-de-desarrollo-rural/INFORME_LEADER_tcm7-233672.pdf 5 Marco Nacional de Desarrollo Rural- España. Adoptado por la CE Fecha de la última modificación 16/02/2015

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• Utilización eficiente de los recursos naturales y el mantenimiento, conservación y recuperación del patrimonio cultural, histórico, arquitectónico y medio ambiental y su valorización y explotación sostenible.

• Mejora de los servicios públicos y la calidad de vida, que ayude a paliar el déficit deoportunidades respecto del medio urbano, con especial atención a la población más desfavorecida o en riesgo de exclusión.

3.- SIETE CARACTERÍSTICAS CON NOMBRE PROPIO: El método LEADER, es pues el resultado de 7 características que se complementan e interactúan a través del proceso de aplicación de un programa y que producen efectos duraderos en la dinámica de las zonas rurales y su capacidad para solventar sus propios problemas.

Las 7 características del método LEADER

Elaboración I.D.C

En las páginas que siguen, presentamos estas siete características, con la colaboración de 7 expertos en Desarrollo Rural.

Hemos conseguido la colaboración de 6 Gerentes de Grupos de Acción Local de Castilla y León y del Responsable Técnico de PRINCAL, para que nos ayuden a comprender lo que significa este enfoque en el medio rural de nuestra Comunidad Autónoma:

1. Enfoque territorial: Ruth Morales, Gerente de ASODEBI, (Carracedelo, León) 2. Enfoque Ascendente: Manuel Acero Solís, Gerente de ARDUEY CAMPOS (Villada, Palencia) 3. Grupos de Acción Local (GAL): Ángel Manso, Gerente de ADECO –CAMINO (Castrojeriz, Burgos) 4. Innovación: Fernando Castaño, Gerente de AGALSA (Pineda de la Sierra, Burgos) 5. Integración y multiectorialidad. Javier Castilla, Gerente de AIDESCOM (Santa María La Real de

Nieva, Segovia) 6. Conexión en Red: Raúl Gutierrez Leralta, Coordinador de PRINCAL 7. Cooperación: Eugenio García Rojo, Gerente de ADRI VALLADOLID NORTE (Villalón de Campos,

Valladolid)

METODOLOGÍA LEADER

Enfoque territorial

Enfoque ascendente

Grupos de Acción Local

Integración y multisectorialidad Innovación

Conexión en red

Cooperación

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3.1.- ENFOQUE TERRITORIAL DESARROLLO LOCAL

3.1.1.- Ruth Morales de Vega, Gerente de ASODEBI, (Carracedelo, León)

Foto: Ruth Morales en una reunión del GAL ASODEBI

Mi formación académica comenzó en Madrid, me licencié en Derecho por la Universidad de Alcalá de Henares (C.E.U. "Luis Vives"). Posteriormente realicé un Máster en Política y Gestión Medioambiental en la Universidad Carlos III de Madrid y un Master in Business Administration-Executive ( EMBA) en la Universidad Pontificia de Comillas de Madrid (Instituto de Postgrado y Formación Continua)

A lo largo de mi formación académica y de mi trayectoria profesional, con el objetivo de profundizar en materias específicas de mi interés, me diplomé en Derecho Comunitario y realicé cursos complementarios tales como Asesoría Medioambiental, Derecho Ambiental de la Unión Europea, Sistemas de Calidad, Legislación Medioambiental, Práctica Jurídica,…….

Mi experiencia profesional comenzó en la Empresa privada a la vez que colaboraba con un despacho de abogados. En el año 2004 me incorporé como Gerente al Grupo de Acción Local, Asociación para el Desarrollo de la Comarca Berciana, ASODEBI, comenzando mi trabajo en el desarrollo rural y en la dinamización socioeconómica de la Comarca del Bierzo, en el que continúo trabajando hasta la actualidad.

3.1.2.- ¿Qué son las estrategias zonales de desarrollo local? En el enfoque territorial la aplicación de las políticas se circunscribe a un territorio pequeño, homogéneo y socialmente unido, que con frecuencia se caracteriza por unas tradiciones comunes, una identidad local, un sentido de pertenencia o necesidades y expectativas comunes. Disponer de una zona así como referencia facilita el reconocimiento a escala local de los puntos fuertes y débiles, las amenazas y las oportunidades, el potencial endógeno y el conocimiento de los obstáculos principales al desarrollo sostenible.

Zonal significa fundamentalmente local.

Es probable que este enfoque funcione mejor que otros, pues permite adaptar con más precisión las medidas para satisfacer las necesidades reales y las ventajas competitivas locales. La superficie escogida debe poseer una coherencia y una masa crítica suficientes, desde el punto de vista de los recursos humanos, financieros y económicos, para respaldar una estrategia de desarrollo local viable.

Esa superficie no tiene que corresponder a unos límites administrativos definidos previamente. La definición de «zona local» no es ni universal ni estática; al contrario, evoluciona y se modifica con transformaciones económicas y sociales de mayor calado, con la función de la agricultura, con la gestión de la tierra y las preocupaciones ambientales y con la percepción general sobre las zonas rurales.

3.1.3.- Un ejemplo: la estrategia LEADER aplicada al territorio de ASODEBI: La Comarca del Bierzo La Comarca del Bierzo es la única Comarca reconocida como tal después de la aprobación del Estatuto de Autonomía de Castilla y León en 1983 y, desde entonces, el Consejo Comarcal ha sido la institución que representa la identidad berciana.

La concurrencia de unas características geográficas, sociales, históricas y económicas en la Comarca de El Bierzo, que la singularizan de cualquier otro territorio castellano y leonés, fueron reconocidas con la


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Ley 1/1991 de 14 de marzo, por la que se crea y regula la “Comarca de El Bierzo”, posteriormente modificada por la Ley 17/2010 de 20 de diciembre. En dicha Ley se regula el Consejo Comarcal del Bierzo, entidad local de carácter supramunicipal, compuesta por los 38 ayuntamientos de la Comarca del Bierzo.

Foto: las Médulas, cedida por el Patronato de Turismo del Bierzo

Por nuestra parte, La Asociación para el Desarrollo de la Comarca Berciana, ASODEBI, se constituyó con fecha 8 de mayo de 2.000 en la localidad de Ponferrada. Designada Grupo de Acción Local, comenzó su apoyo al desarrollo rural mediante la ejecución del Programa PRODERCAL 2002-2008, continuando desde entonces y en los diferentes periodos de programación, con la gestión de estrategias de desarrollo local participativo.

Se puede decir que El Bierzo es una comarca histórica y como tal, dispone de múltiples lazos que afianzan dicha homogeneidad cultural, lingüística, histórica, culinaria, productiva, geográfica, etnográfica, paisajística, de tipología constructiva, de recursos naturales, de tradiciones , …. Lo que sin lugar a dudas, facilita que la Estrategia de Desarrollo Local sea asumida por el conjunto de la comarca como una unidad, y como tal, pueda desarrollarla para alcanzar el objetivo adoptando con mayor precisión las medidas para satisfacer las necesidades reales y las ventajas competitivas locales.

El territorio de ASODEBI cuenta con una serie de aspectos que marcan una homogeneidad poblacional y territorial, caracterizada por una serie de dicotomías. La homogeneidad del territorio se podría sintetizar en los siguientes aspectos: Características geoclimatológicas similares; todo el territorio pertenece a la red fluvial del Sil; presencia de vegetación y fauna muy similar en casi todo el territorio; geográfica y ambientalmente se trata de una unidad en si misma; todos los municipios se conectan entre sí y conforman una unidad homogénea; cultura y tradiciones propias que se han mantenido a lo largo de los siglos y que son fuente de unidad territorial; el propio territorio se conforma como una unidad física, paisajística y cultural, existiendo incluso una unidad administrativa propia ( el Consejo Comarcal del Bierzo) ; presenta una similar realidad socioeconómica, la población siente orgullo por su pertenencia al territorio, lo que difunde la marca Bierzo por todo el mundo constituyendo una identidad local.

El objetivo final de la aplicación de la Estrategia de Desarrollo Local desarrollada por ASODEBI, es que el territorio sea más viable, sostenible y competitivo mediante un crecimiento inteligente, sostenible e integrador, generando una comarca homogénea socialmente, potenciando la dinamización económica y promoviendo la conservación sostenible de territorio y teniendo en consideración la integración de las personas desfavorecidas, los jóvenes, las mujeres y los inmigrantes, así como las personas con discapacidad.

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3.2.- ENFOQUE ASCENDENTE

3.2.1.- Manuel Acero Solís, Gerente de ARADUEY CAMPOS (Villada, Palencia)

Foto: Manuel Acero Solís

Soy Diplomado en Trabajo Social. Agente de Desarrollo Local, Máster en Desarrollo Local y Máster Internacional en Desarrollo Local por la Universidad Complutense. Además poseo diversa y múltiple formación en aspectos relacionados con el desarrollo rural, igualdad, medio ambiente y gestión.

Mi experiencia en la gestión de programas con metodología LEADER comienza en el año 1995, realizando trabajo de campo para seis Grupos de Acción Local. Gerente Grupo de Acción Local AIDESCOM-Santa María La Real de Nieva (1996-2000).

Gerente Grupo de Acción Local ARADUEY – CAMPOS (2002-Actualidad). Director Técnico de Proyectos Financiados por Diputación de Palencia en la comarca de Tierra de Campos (2005-2016). Director Técnico y Coordinador de diversos proyectos de Cooperación de la Red Rural Nacional.

3.2.2.- ¿Qué es el enfoque ascendente? En ocasiones nos enredamos con definiciones complejas pero el enfoque ascendente significa algo tan sencillo como que las decisiones se toman desde abajo para arriba. Normalmente todas las normativas y las decisiones se toman desde los niveles más altos y van descendiendo. Por primera vez, quienes toman las decisiones sobre lo que quieren hacer y lo que quieren ser, son los más cercanos al territorio. Se puede decir que los territorios, representados en los grupos de desarrollo rural, son protagonistas de su propio destino.

Con esta metodología se pretende que los agentes implicados en los territorios participen activamente en decisiones que afectan a su propio futuro. Dentro de este punto podemos hablar de desarrollo endógeno, por el que, quiénes determinan que quieren hacer son los más pegados al territorio.

Si a la población se la da oportunidad ésta participa, se implica y se conciencia de que sin contar con ella no es posible implantar modelos de desarrollo. El Programa es por tanto un instrumento bueno para conseguir influir en los procesos de decisión que nos afectan y reflexionar sobre las estrategias y prioridades que debemos marcarnos. Insistimos mucho en este aspecto ya que supone una evolución respecto de lo que estamos acostumbrados hasta ahora.

La experiencia demuestra que el enfoque ascendente no debe considerarse alternativo u opuesto a los enfoques descendentes de las instancias nacionales o regionales, sino que debe combinar e interactuar con ellos para conseguir mejores resultados globales.

3.2.3.-El enfoque ascendente en ARADUEY CAMPOS El éxito del enfoque ascendente en nuestra comarca radica en que “ha sido un buen remedio para casi todo, con un efecto inmediato, y además, con unos recursos limitados”. Entre sus éxitos más importantes podemos señalar que los habitantes de la comarca han recuperado cierto optimismo sobre su futuro.


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Reunión en ARADUEY CAMPOS

El desarrollo del enfoque ascendente han supuesto para nuestro territorio una pequeña revolución ya que por primera vez en la historia fondos públicos han sido gestionados por una entidad privada como ARADUEY-CAMPOS aplicando criterios, estrategias y prioridades que la propia población local, a través de sus representantes en los Grupos, han definido.

En ARADUEY-CAMPOS la participación de los interesados a escala local supone la intervención de la población en sentido amplio.

En este último año 2016 se ha trabajado intensamente en el Plan de Comunicación que ha contado una importante estructura de participación en cuatro vías de acceso a la Asociación:

• Vía Asociativa: participación activa en la vida institucional de la asociación, con capacidad de voz y voto en la toma de decisiones, a través de las reuniones.

• Vía Comisiones de trabajo: representa, para la población de la comarca, el acceso a los Grupos de Trabajo para tratar temas de forma sectorial.

• Comisiones territoriales: por sub zonas donde se ha recabado sus propuestas y se han incorporado al programa las especificidades territoriales de la comarca.

• Vía actividades e iniciativas sociales y empresariales: es el cauce de participación que se articula en todo programa de desarrollo, por el que la población accede a la Asociación, como estructura de asesoramiento y apoyo para la implantación de iniciativas empresariales y sociales.

Por otra parte se ha llevado a cabo entre 2015 y 2016 un ambicioso Proceso de Consulta del Plan de Desarrollo Local al objeto de plantear un plan de desarrollo local para el próximo periodo de programación 2014-2020 en el marco del programa LEADER con las siguientes Fases:

• Fase I: Diseño y realización de una encuesta telemática. Se definió una encuesta con preguntas abiertas y cerradas compuesta por 8 temáticas diferentes

• Fase II: Envío de encuestas y proceso de contestación. Se enviaron por correo electrónico un total de 960 encuestas a los socios de la Asociación: ayuntamientos, ADL, mancomunidades, OPAS, asociaciones de diferente índole, empresas, autónomos, personas físicas, APAs, etc..

• Fase III: Tomando como referencia la tabulación estadística de los datos obtenidos de las encuestas se procedió a convocar -- mesas temáticas con los diferentes actores locales. En ellas se aplicó un método de animación y participación en el que en una primera parte tomando como referencia la encuesta se trabajaron aspectos generales de la situación del territorio, y en una segunda parte se afrontaron las cuestiones específicas de cada colectivo.

• Fase IV: Redacción PDL y aprobación. Tomando como base los resultados del proceso de consulta se procedió a la redacción del documento de propuesta, y en concreto, el DAFO y la correspondiente estrategia.

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3.3.-GRUPO DE ACCIÓN LOCAL (GAL)

3.3.1.- Ángel Manso Dueñas, Gerente de ADECO –CAMINO (Castrojeriz, Burgos)

Foto: Ángel Manso (izquierda)

Soy actualmente el gerente del Grupo de Acción Local ADECO-Camino. Diplomado en Profesorado de Educación General Básica, en la especialidad de Ciencias Humanas y Sociales; he participado en numeroso cursos relacionados con el Desarrollo Rural, y la Animación Sociocultural; he asistido en numerosas ocasiones, incluso como ponente, a jornadas, seminarios y cursos sobre el desarrollo rural y local: tengo experiencia laboral en educación en general, en formación y educación de adultos en particular, así como técnico en Administración Local, especialmente de pequeños municipios y Entidades Locales Menores. Vivo en uno de los pueblos de la comarca de ADECO – CAMINO y participo, activamente, en las asociaciones culturales y grupos de música tradicional del territorio

Trabajo en la Asociación ADECO-Camino de Santiago desde hace más de 20 años, diseñando y aplicando los programas de desarrollo LEADER I (liquidación y cierre) PRODER, PRODERCAL y LEADERCAL, así como la elaboración y la puesta en marcha del nuevo programa LEADER que se está iniciando para este periodo 2014-2020. También he sido el responsable de la gestión del proyecto de cooperación internacional INTERREG ECO-ARQ, en la que ADECO-Camino ha sido el beneficiario principal

3.3.2.- ¿Qué es un Grupo de Acción Local? Establecer una asociación local, denominada «grupo de acción local» (GAL), es una característica original e importante del enfoque Leader. A los GAL les corresponde elaborar y aplicar una estrategia de desarrollo local, adoptar decisiones sobre la asignación de sus recursos financieros y gestionarlos. Es probable que los GAL sean eficaces para estimular el desarrollo sostenible, pues:

• Agrupan y combinan los recursos humanos y financieros disponibles del sector público, del sector privado y del sector cívico y voluntario;

• Vinculan a los agentes locales a proyectos colectivos y actuaciones multisectoriales con el fi n de alcanzar sinergias, una propiedad mancomunada y la masa crítica necesaria para mejorar la competitividad económica de la zona;

• Potencian el diálogo y la cooperación entre los diferentes agentes rurales, que con frecuencia no están acostumbrados a trabajar juntos, reduciendo posibles conflictos y facilitando soluciones negociadas mediante consultas y conversaciones;

• Facilitan, gracias a la interacción entre los diferentes socios, el proceso de adaptación y transformación del sector agrícola (productos de calidad, cadenas alimentarias, etc.), la integración de preocupaciones medioambientales, la diversificación de la economía rural y la calidad de vida.

Los GAL deben estar integrados por socios públicos y privados, estar bien equilibrados y ser representativos de los grupos de interés local existentes, que habrán de proceder de los diferentes sectores socioeconómicos de la zona. En lo tocante a la toma de decisiones, los socios y asociaciones privadas deben representar al menos el 50 % de la asociación local.


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Los GAL pueden crearse con carácter especial para acceder a la ayuda de Leader o basarse en asociaciones preexistentes.

Dotados de un equipo de profesionales y de facultades para la toma de decisiones, los GAL representan un modelo de organización que puede influir en la elaboración de las políticas de manera positiva.

3.3.3.- El Grupo de Acción Local ADECO - CAMINO La Asociación ADECO-Camino de Santiago, se constituyó el 20 de febrero de 1991, como colofón a una campaña de promoción socio-cultural en el ámbito territorial del Camino de Santiago, de municipios de las provincias de Burgos y Palencia del tramo del Camino de Santiago circundante a las localidades de Castrojeriz y Frómista; dicha campaña fue promovida por asociaciones culturales, colectivos de mujeres y empresarios, así como entidades locales (Municipios y Entidades Locales Menores).

La experiencia abrió el camino para crear en el territorio una entidad jurídica que incluyera distintos agentes y operadores locales y que tuviera como objetivo el desarrollo rural desde una perspectiva territorial y multisectorial, aspectos que se reforzaron por la oportunidad de acudir a la convocatoria de la Comunidad Económica Europea de la Iniciativa LEADER, con un plan de desarrollo rural adaptado al territorio y nacido de abajo arriba, con el proceso participativo de los propios beneficiarios potenciales del Programa. El Plan fue seleccionado para la Iniciativa LEADER y supuso un espaldarazo para que ADECO-Camino se constituyera con eficacia y efectividad lo que hoy denominamos “Grupo de Acción Local”. ADECO – CAMINO ha sido la responsable de la ejecución y materialización de todos los programas que se han desarrollado desde la metodología “LEADER” en este territorio: LEADER I, PRODER, PRODERCAL y LEADERCAL.

Foto: reunión de ADECO - CAMINO

Me parece muy importante señalar que el trabajo de animación, de dinamización en la participación de los agentes locales en los distintos programas y perspectivas, que la propia gestión de los mismo y los proyectos de carácter territorial inducidos y realizados, han propiciado que sea el Grupo de Acción Local, es decir, la ASOCIACION ADECO-Camino de Santiago la única entidad jurídica que territorialmente engloba a todos los municipios de “Amaya-Camino de Santiago”.

También aglutina a todos los operadores, empresarios, agentes culturales, y otros colectivos que desean sumarse al objetivo del desarrollo rural integral de nuestra comarca. Así, forman parte del Grupo de Acción Local, además de todos los municipios de la comarca, numerosas empresas que se engloban en los sectores de Turismo, Agroalimentación, Servicios; asociaciones culturales, fundaciones, parroquias, cooperativas agrarias y cooperativas de mujeres, las organizaciones de Productores

Es destacable, que desde su nacimiento ADECO-Camino de Santiago haya tenido un especial interés por la restauración, conservación y protección del patrimonio cultural rural, lo que definimos como “puesta en valor” o valorización del patrimonio. Nuestros pueblos han llegado hasta nuestros días como células de intervención sostenible en el territorio, como comunidades básicas de vida y desarrollo humano, y como garantes del mantenimiento del patrimonio y cultura que les identifica, y nuestro Grupo de Acción Local pretende que ésta sea la base para su desarrollo futuro.

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3.4.-INNOVACIÓN

3.4.1.- Fernando Castaño, Gerente de AGALSA (Pineda de la Sierra, Burgos)

Foto: Fernando Castaño, en el centro

Soy Diplomado en Ciencias Empresariales y Grado en ADE, cuento con un MBA en Administración y Dirección de Empresas y un postgrado en Desarrollo Rural. Además de cursos, jornadas y seminarios sobre Leader y desarrollo rural, mi formación se completa con una amplia experiencia en administración local ya que he sido concejal durante tres legislaturas.

Comienzo a trabajar como técnico de AGALSA en 1998 en el Programa Leader II y desde entonces he pertenecido a los equipos técnicos que han gestionado los sucesivos programas Leader + y Leadercal en la Sierra de la Demanda, primero como técnico, después como vicegerente y ahora como Gerente del Grupo de Acción Local Sierra de la Demanda. En estos casi 20 años de trabajo, en el campo del desarrollo rural, AGALSA ha tramitado más de 500 proyectos, siendo la inversión generada en la zona próxima a los 40M€.

3.4.2.- La innovación en LEADER LEADER es innovación por definición ya que parte de una nueva forma de organizar la gestión de los fondos públicos y de cómo estos van a ser aplicados en el territorio. El método ascendente “botton-up” puesto a prueba, a nivel experimental, con estos programas por la Comisión Europea, es el mayor ejemplo de innovación social de los últimos años. Delegar en los territorios el planeamiento y ejecución de su propio desarrollo supone una ruptura radical con las políticas de desarrollo anteriores. Asimismo en los territorios en los que se han aplicado, estás medidas, han significado, no solo nuevas maneras de actuar, sino que asimismo han facilitado la aparición de productos novedosos, como es el caso, en Castilla y León, del surgimiento del Turismo Rural, cuyo desarrollo fue paralelo a los primeros programas Leader y sin los cuales hubiera sido imposible alcanzar los niveles de infraestructuras y calidad actuales

3.4.3.- Innovación en el territorio de AGALSA La respuesta a si es posible hacer innovación en el medio rural la tenemos en la pequeña localidad burgalesa de Pradoluengo (1.500 habitantes) donde con la ayuda de LEADER se ha instalado la bio factoría de NATURAE ET SALUS S.A.

La innovación surge allí donde se dan una serie de factores que no tienen por qué ir siempre asociados a los parque tecnológicos o las áreas urbanas, basta con que confluyan espíritu emprendedor, inquietud empresarial y una decidida apuesta por el medio rural, como en este caso, donde se ha gestado un proyecto que no está vinculado ni a la producción típica de la zona (el textil) ni a los recursos naturales y patrimoniales del entorno.

En esta moderna biof actoría se elaboran productos naturales con base tecnológica y ecológica a la vez, derivados de productos que tampoco son necesariamente oriundos de la zona como son el hongo Shiitake o el más meridional Aloe Vera. El proceso consiste en la extracción mediante complejos procesos de los principios activos, productos nutracéuticos, activos funcionales, moléculas bioactivas y


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medicinales a partir de hongos (lentinus edades) y su posterior aplicación a productos alimenticios, nutricionales, tópicos o cosméticos.

Las nuevas tecnologías de la comunicación y de la información hacen posible que se puedan establecer partenariados con centros de investigación de diferentes localidades como la Universidad de Valladolid, Zaragoza o la de Córdoba, mientras que los nuevos sistemas de logística y transporte posibilitan que los centros de producción primaria estén tan distantes como Andalucía y Cantabria, sin que se resienta la cadena de producción.

La capacidad innovadora de esta joven empresa y su capacidad para desarrollar nuevos productos alimenticios y de cuidado personal están siendo reconocidas mediante la obtención de distinciones como el Premio Nacional a la Ecoinnovación del Ministerio de Agricultura en 2014 o el otorgado por CEPYME a la Mejor Empresa Emprendedora del mismo año.

Pero sin duda el mejor reconocimiento y estímulo para sus promotores es la fijación de empleo que con el proyecto se ha dado en una pequeña localidad como es Pradoluengo, fuertemente castigada por la crisis económica y por la liberación de los aranceles textiles que tuvo lugar coincidiendo con el comienzo de esta.

Foto: cultivo de hongos en la biofactoría de NATURAE ET SALUS en Pradoluengo

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3.5.-INTEGRACIÓN Y MULTISECTORIALIDAD

3.5.1.- Javier Castilla San José, Gerente de AIDESCOM (Santa María La Real de Nieva, Segovia)

Foto: Javier Castilla

Soy Ingeniero Agrícola, especializado en dirección y gestión de empresas agrarias. Ha realizado cursos de posgrado en Dirección y Gestión de Bodegas, Máster en Desarrollo Local (CSIC-Instituto de Economía y Geografía), y he completado mi formación con la realización de cursos en impacto ambiental, medio ambiente, reciclaje, etc....

En relación a mi experiencia profesional, comenzó como Director en la Explotación agrícola San José (Villavieja del Cerro), a finales de 1999, entro a formar parte como técnico en el Programa Operativo PRODER AIDESCOM (1998 - 1999).

En la actualidad y desde el año 2000, soy el Gerente de AIDESCOM y del GAL que gestiona el programa Leader y Director del Vivero de Empresas y asociaciones Campiña Segoviana

.3.5.2.- ¿Qué se entiende en LEADER por integración y multisectorialidad LEADER es una Iniciativa destinada a auxiliar las relaciones entre las distintas actividades de desarrollo de la economía rural, mejorando la competitividad de los distintos sectores presentes en el territorio de actuación, interconectando los recursos locales existentes en el medio rural, fomentando la participación local a través del partenariado local, buscando la innovación en sus actuaciones, explorando nuevas soluciones a las problemáticas locales, lo que infiere en un avistamiento de las potencialidades de los diferentes sectores de la economía local, la colectividad territorial, y los recursos locales. La integración y multisectorialización propicia sinergias entre las acciones realizadas, los resultados obtenidos y el impacto final de las actuaciones. Es por tanto el LEADER, con sus proyectos locales un programa que pretende fomentar, generar y apoyar estrategias integradoras en el territorio, con el fin de respaldar acciones aglutinantes que fomenten la participación de todos los agentes locales integradoles en el desarrollo de las actividades del medio rural, generando sinergias que mejoren la calidad de vida del medio rural, su diversificación económica, la igualdad y la competitividad.

3.5.3.- La Estrategia multisectorial e integrada de AIDESCOM AIDESCOM es una asociación sin ánimo de lucro, con personalidad jurídica propia. Situada en el centro – oeste de la provincia de Segovia. La entidad cuenta en la actualidad con un total de 107 socios de diferente naturaleza: con representatividad y participación de los distintos sectores existentes en el territorio, cabe destacar la existencia de entidades representativas del segmento juvenil, mujer rural y población en situación de exclusión social, servicios a la población y tercera edad, entidades conservacionistas, patrimoniales y medio ambientales, respecto al tejido económico del territorio, se cuenta con la participación de numerosas entidades asociativas de carácter empresarial, autónomos, cooperativas y sociedades mercantiles, en el sector primario se cuenta con la participación activa de las organizaciones agrarias.

AIDESCOM dentro de su estrategia de Desarrollo Local Participativo promueve acciones integradoras que persiguen un crecimiento inteligente, sostenible e integrador, para ello, ha puesto en marcha a lo largo de estos años, proyectos multisectoriales que buscan la complementariedad de sus distintas actuaciones.


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Foto: el equipo técnico de AIDESCOM. De izquierda a derecha:

Gloria San José, Javier Castilla y Mª Jesús Escorial

Entre estos proyectos destaca:

1.- La creación del Centro de Iniciativas Turísticas Campiña Segoviana, cuya finalidad es la de aunar en una entidad asociativa para el fomento del turismo comarcal, a empresarios del sector turístico, hosteleros, empresarios agroalimentarios, agricultores y ganaderos, todos ellos interesados en la promoción del territorio de la Campiña Segoviana. Reforzando su actividad en ferias sectoriales de turismo y agroalimentación, ofreciendo en ambas y de manera ligada una oferta promocional conjunta, integrando ambos sectores.

2. Promoción: se lleva a cabo la promoción como eje de desarrollo Comarcal del Camino de Santiago de Madrid

3. Asociacionismo: se ha creado la Asociación para la recuperación del patrimonio mudéjar, integrando a actores sociales de distintos sectores con la inquietud común de poner en valor el patrimonio arquitectónico local.

4. Formación, se han desarrollado cursos de muy diversa temática cuyo objetivo era el de propiciar relaciones y sinergias entre los distintos sectores económicos de la comarca, en este sentido se han impartido entre otros; los cursos sobre comercio electrónico, internacionalización de empresas locales, etc….

En la actualidad, se ha definido una estrategia que persigue promover la sostenibilidad territorial y productiva, desarrollar actuaciones locales de I+D+i, aplicar la propuesta de economía circular a la agricultura y la silvicultura y plantear un enfoque circular para el desarrollo de las potencialidades ambientales y turístico – culturales.

Para la puesta en marcha de acciones encaminadas a los fines estratégicos propuestos, ha iniciado su andadura el Vivero Empresarial Campiña Segoviana en el que se está trabajando para la creación de una estructura multisectorial que genere productos de carácter más innovador, con procesos más eficientes, a través de proyectos de investigación conjuntos, que desarrollen nuevas estrategias en la especialización de productos y generación de marcas, el refuerzo de la Internacionalización de las empresas locales, apoyo a la formación especializada, mejorar la capacidad tecnológica y de innovación.

Los beneficios esperados son el del refuerzo de la economía local, apoyo a la cultura y tradición local catapultándola a un futuro más especializado, proyección internacional del territorio de la Campiña Segoviana, promoción de sectores y servicios locales.

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3.6.-CONEXIÓN EN REDES

3.6.1.- Raúl Gutiérrez Leralta, Responsable Técnico de PRINCAL

Foto: Raúl Gutierrez Leralta

Soy Ingeniero Técnico Forestal especializado en explotaciones forestales, Agente de Desarrollo Local, y Máster en Desarrollo Rural (Ministerio de Agricultura y CSIC-Instituto de economía y geografía). Realicé mi proyecto fin de máster sobre un modelo de estrategia de desarrollo sostenible, en zonas con altos valores naturales. También soy Máster en prevención de riesgos laborales. He trabajado más de nueve años en el sector del desarrollo rural, ejerciendo como gerente del Grupo de Acción Local ASIDER, gestor de la iniciativa LEADER en la comarca Barco-Piedrahíta-Gredos

Actualmente trabajo de responsable técnico en la Red Estatal de Desarrollo Rural y de PRINCAL: Federación de grupos de Acción Local de Castilla y León. He organizado y participado en diferentes jornadas, congresos y cursos de formación sobre desarrollo y sostenibilidad, y en jornadas formativas organizadas tanto por ASIDER, PRINCAL, REDER y el Instituto de Desarrollo Comunitario.

Además he colaborado en publicaciones especializadas en desarrollo rural como el Estudio comparado de Regímenes de Ayuda de las diferentes Comunidades Autónomas (periodo 2007-2013), el Análisis jurídico de la aplicación metodológica LEADER, la recopilación de proyectos ejemplificadores LEADER 2007-2013 y el apoyo técnico en la redacción de estrategias de desarrollo rural en Castilla y León, Castilla La Macha y Galicia.

3.6.2.- ¿Por qué es necesario el trabajo en red? La conexión en redes incluye el intercambio de realizaciones, experiencias y conocimientos entre grupos Leader, zonas rurales, administraciones y organizaciones que intervengan en el desarrollo rural de la UE, sean o no beneficiarios directos de Leader. Crear redes es una forma de transferir buenas prácticas, difundir innovaciones y aprovechar las lecciones aprendidas con el desarrollo rural local. Gracias a la conexión en redes se crean vínculos entre personas, proyectos y zonas rurales, lo que puede ayudar a superar el aislamiento al que se enfrentan algunas regiones rurales. Asimismo, crear redes puede ayudar a fomentar proyectos de cooperación haciendo que los grupos Leader se pongan en contacto entre sí.

3.6.3.- El Ejemplo de PRINCAL A lo largo de los 20 años de existencia de PRINCAL, y desde su constitución, siempre nos hemos propuesto trabajar centrados en el medio rural de Castilla y León mediante la coordinación de los distintos agentes e instituciones, la promoción y la potenciación de medidas encaminadas a favorecer el desarrollo, a cuyo fin organizamos cuantas actividades se estiman pertinentes. Desde PRINCAL llevamos a cabo:

• Tareas de animación y dinamización de la propia red y sus asociados • Acometemos la Coordinación, Promoción y Desarrollo consorciadas con las instancias públicas y

auspiciadas por la Unión Europea. • Promovemos el diseño y aplicación de estrategias de desarrollo local con las características que se

le reconocen al espacio Rural de Castilla y León.


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• Apoyo técnico constante a los Grupos de Acción Local asociados, especialmente en lo concerniente a.- • Su función de representación en la Comunidad Autónoma. • Correcta aplicación de la Metodología LEADER. • Defensa de intereses • Intercambio de experiencias

En resumen, desde PRINCAL se trabaja principalmente en los siguientes aspectos:

1. Promover la integración de los GAL/GDR en redes de Desarrollo, así como el trabajo conjunto. 2. Detectar conjuntamente los problemas que padecen los Grupos buscando soluciones y

respuestas colectivas y solidarias. 3. Colaborar en la animación de la propia red mediante el fomento de intercambios de

experiencias y de conocimientos técnicos, en particular en beneficio de los territorios menos desarrollados, que deberán poder beneficiarse de la experiencia de los grupos de acción local más experimentados.

4. Dotar de asistencia técnica a la red y a los grupos de acción local asociados a ella. 5. Promover el conocimiento y la comprensión de la realidad económica, social y cultural de las

áreas rurales. 6. Realizar una labor de asistencia jurídica y fiscal de las redes regionales y sus socios. 7. Contribuir al diálogo, interrelación, coordinación y el trabajo conjunto de las distintas

entidades, instituciones, asociaciones y colectivos que se integran en las redes regionales. 8. Elaboración y envío de documentos y circulares periódicas. 9. Preparación y convocatoria para reuniones. 10. Documentación de los asociados. 11. Atención personalizada a los GAL: Contacto telefónico, e-mail y reuniones en las sedes de los

grupos.

Así pues, PRINCAL realiza una tarea permanente de animación y dinamización de los Grupos de Acción Local asociados, impulsando su trabajo, el encuentro y el intercambio, a favor del desarrollo rural, en razón de lo cual sus acciones se desarrollan mediante:

Foto: reunión de trabajo de la Red

La dinamización y animación de los Grupos de Acción Local con acciones que permiten intercambios de experiencias, trabajo conjunto, búsqueda de soluciones a problemas, intercambios de conocimientos y saber hacer, la puesta en común de recursos y la búsqueda de los elementos necesarios para hacer de su trabajo una herramienta más eficaz para la valorización de los territorios y optimización de los recursos a su disposición.

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3.7.-COOPERACIÓN

3.7.1.- Eugenio García-Rojo, Gerente de ADRI VALLADOLID NORTE (Villalón de Campos, Valladolid)

Foto: Eugenio García Rojo

Licenciado en Geografía e Historia en 1985 y Doctor en Geografía por la UAM en 2004, cursando Executive MBA en 1994 por el Instituto de Empresa. Desde 1977, activo laboral como subalterno administrativo, asalariado agrícola, mozo de mudanzas, profesor de F.P. hasta 1987, donde se incorpora a distintas entidades que trabajan por el medio rural en el ámbito de la formación profesional agraria para saltar a través de la consultoría en 1994 a la colaboración con las comarcas de Campos-Pan-Lampreana (Zamora), Sur de Valladolid y Zona Norte de Valladolid, desarrollando los PDLs y Estrategias con los que estas zonas optarían a su programa LEADER. Desde 1995 es gerente del GAL ADRI Valladolid Norte poniendo en marcha iniciativas como la recuperación de palomares tradicionales, la IGP Lenteja de Tierra de Campos, el centro ocupacional día para discapacitados psíquicos en Villalón y otros proyectos; destacando en la medida de cooperación en proyectos como TRINO (Turismo Rural de Interior y Ornitología) (2009-2014) y WOLF (WildLife & Farmers) (2010-2013).

3.7.2.- ¿Qué representa la cooperación en LEADER? La cooperación va más lejos que la conexión en redes y supone que un grupo de acción local emprende un proyecto conjunto con otro grupo Leader o con un grupo que adopta un enfoque parecido, en otra región, otro Estado miembro o incluso en un tercer país. La cooperación puede ayudar a los grupos Leader a potenciar sus actividades locales y puede permitirles resolver determinados problemas o añadir valor a los recursos locales. Por ejemplo, puede ser un modo de alcanzar la masa crítica necesaria para que un proyecto específico sea viable o de fomentar actuaciones complementarias, como por ejemplo, que grupos Leader realicen una comercialización conjunta en diferentes regiones cuyas zonas compartan una especialización en un producto concreto (castañas, lana, etc.) o fomenten iniciativas turísticas conjuntas basadas en un patrimonio cultural compartido (celta, romano, etc.).

Los proyectos de cooperación no se limitan a un simple intercambio de experiencias, sino que deben consistir en un proyecto conjunto concreto, en general gestionado mediante una estructura común. Con Leader son posibles tipos de cooperación diferentes:

o cooperación interterritorial: cooperación entre diferentes zonas rurales en un Estado miembro; puede producirse entre grupos Leader y también está abierta a otros grupos locales que utilicen un enfoque participativo semejante;

o cooperación transnacional: cooperación entre grupos Leader de al menos dos Estados miembros o con grupos de terceros países que utilicen un enfoque semejante.

3.7.3.- La cooperación en ADRI VALLADOLID NORTE Realmente el método LEADER no es más que Cooperación. Cooperación entre entidades públicas y privadas de la zona. Cooperación entre agentes sociales y colectivos del territorio. Cooperación entre diferentes sectores económicos, etc.

Pero centrándonos en la cooperación entre territorios, hay que señalar que ésta fue una necesidad y un punto fuerte de nuestra estrategia desde los comienzos del GAL; pues el despoblamiento y la necesidad de adquirir una cierta masa crítica para la configuración de una oferta de promoción turística, gastronómica, etc nos determinaba e imponía cooperar con otros territorios con una problemática similar, así como con otros GALs que tuvieran unas inquietudes y objetivos análogos.

Desde 1995 este GAL ha participado en 15 proyectos de cooperación (5 proyectos transnacionales, 4 estatales y 6 regionales en Castilla y León); teniendo siempre claro dos aspectos básicos:


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1) Cooperación en concordancia con la Estrategia: Las diferentes estrategias establecidas en los Planes de Desarrollo Local presentadas a LEADER, siempre han tenido como puntos fuertes la valorización del patrimonio cultural y natural; y de los productos agroalimentarios y agroindustriales. Y así los proyectos de cooperación han estado ligados a estas estrategias como en LEADER II con los proyectos transnacionales “Valorización de la Lana Autóctona”, cooperando con GALs de Italia, España y Portugal. O bien los proyectos de “Valorización de los Palomares Tradicionales” y “AVE.NA”, entre GALs de Castilla y León y Portugal; siendo este último el inicio de la inquietud por lo que luego sería el proyecto TRINO.

2) Cooperación con Territorios y GALs con expectativas de reciprocidad: Por supuesto, que a la hora de la selección de los GALs y territorios con quienes se va a trabajar, hay que tener en cuenta las similitudes en cuanto a problemática y caracterizaciones sociales y geofísicas. Pero si esto fue una prioridad en los primeros momentos de la cooperación hay que reconocer que esta cuestión en momentos posteriores ya no fue tan decisiva, sino que además se fue buscando que los agentes sociales participantes no sólo encontrasen soluciones a los problemas planteados, sino también formas distintas de enfocarlos y afrontarlos. En cuanto a la cooperación transnacional, en un primer momento la cooperación se realizó con territorios y GALs de países de afinidad cultural e idiomática (Italia y Portugal); sin embargo en LEADER+ y LEADERCAL lo anterior pasó a un segundo lugar, y a partir de 2003 la cooperación se realizó con países centroeuropeos como Bélgica, Países Bajos y Luxemburgo. Estos territorios y GALs no sólo nos aportaron su experiencia como antiguos integrantes de la Unión Europea (UE), sino también su concepción de la cooperación como una medida e instrumento práctico de solución a cuestiones concretas y rápidas de implementar. Estableciéndose desde 2009 relaciones y proyectos de la Red Rural Nacional con países del antiguo “Telón de Acero” y de incorporación a la Unión Europea en 2004 y 2007, como en el caso del proyecto WOLF, donde se trabajó con GALs de Estonia, Lituania y Rumanía. Es en esta última fase donde después de llevar trabajando en cooperación más de 12 años fuimos nosotros quienes pudimos aportar a estos nuevos territorios y GALs nuestra experiencia y la forma de afrontar las problemas. Caracterizándose ésta por la mezcla de la capacidad de diálogo con los agentes sociales y económicos y la agilidad para dar soluciones rápidas y eficaces al territorio.

Foto: Eugenio García Rojo, en una reunión del proyecto Wolf

Tras ésta dilatada experiencia, se han establecido las siguientes Conclusiones: a) Si el proyecto debe de estar centrado en la Estrategia, debe de priorizarse la selección de los territorios y GALs en función de la experiencia positiva de proyectos anteriores. b) Es imprescindible tener claro desde el primer momento los objetivos a conseguir con un presupuesto concreto.

c) La visión de tu territorio que otros GALs perciben no siempre es la visión que nuestro GAL puede tener de sí mismo. Siendo así muy positivo realizar de forma itinerante las reuniones y sesiones de trabajo de los proyectos de cooperación. d) Las visitas, encuentros y eventos que en el territorio se realizan, además, deben de servir para incrementar la autoestima de los agentes sociales y colectivos del territorio anfitrión.

Pudiendo finalizar que si en este período 2014-2020 la cooperación no es una medida exigible al GAL, ésta siempre fue una característica de la metodología LEADER, de forma que en aquellos GALs que no la pusiesen en marcha debería de analizarse y examinar si LEADER es, en estos GALs, un método o sólo un instrumento financiero o presupuestario a modo de ventanilla.

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EDICIÓN Y DOCUMENTACIÓN

• RAÚL GUTIERREZ LERALTA • LORETO MADRIGAL VIRUETE

Europa invierte en las zonas rurales

Instituto de Desarrollo Comunitario - UNA …CASTILLA Y LEÓN 1.- UNA PERSPECTIVA EUROPEA: EL...

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