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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CALIDAD PROPUESTA DE UN MODELO PARA LA REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE CICLO EN EL PROCESAMIENTO DE EXÁMENES URGENTES EN EL LABORATORIO DEL ÁREA DE SALUD MATINA Luis Diego Mora Barboza Meylin Villegas Loaiza San José, Costa Rica Febrero, 2013
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CALIDAD
PROPUESTA DE UN MODELO PARA LA REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE
CICLO EN EL PROCESAMIENTO DE EXÁMENES URGENTES EN EL
LABORATORIO DEL ÁREA DE SALUD MATINA
Luis Diego Mora Barboza
Meylin Villegas Loaiza
San José, Costa Rica
Febrero, 2013
ii
iii
Agradecimientos
A Dios, por la bendición de culminar nuestra meta académica.
Al personal del Área de Salud Matina, especialmente a su Director Médico y a
todos los funcionarios del Laboratorio Clínico, por su esmero diario e invaluable
colaboración en la realización del presente trabajo.
Meylin
A nuestro director de tesis M.Sc. Carlos Zúñiga Naranjo, por su constante apoyo y paciencia.
A todos aquellos que de alguna manera colaboraron con la realización del
proyecto.
Diego
iv
Dedicatoria
A mis padres, hermanos y abuelita, por su amor y apoyo incondicional.
Meylin
A mi familia, especialmente a mi mamá, por su constante apoyo.
Diego
v
Resumen Ejecutivo
El entorno organizacional mundial durante las últimas décadas ha tenido una
tendencia cada vez más creciente hacia el desarrollo de estrategias comerciales
que garanticen productos y servicios con estándares de calidad altos, logrando
satisfacer así las exigencias de los clientes. La competitividad es el principal
promotor de esta tendencia global.
Los efectos directos de la globalización sobre las organizaciones están
íntimamente relacionados con la satisfacción del cliente, dado que estos últimos
son los encargados de exigir cada vez mayor calidad en los productos y los
servicios que demandan, precios más cómodos, y sobre todo, un trato preferencial
en la atención que reciben. Estas constantes presiones obligan a las
organizaciones a buscar estrategias óptimas para posicionarse como entes
competitivos y capaces de lograr el desafío que representa la satisfacción de sus
clientes.
Es conveniente mencionar que tradicionalmente el concepto de calidad ha estado
íntimamente relacionado con el producto o servicio final que brindan las empresas,
sin embargo, en los últimos tiempos esta concepción ha evolucionado hasta
alcanzar un componente macro dentro de las organizaciones, es decir,
actualmente se entiende que la calidad no solamente está relacionada con el
producto o servicio final, sino que también incluye todas aquellas actividades
conexas que tienen directa o indirecta relación con el binomio cliente-producto.
Esta tesis pretende generar un primer acercamiento del laboratorio clínico de
Matina, hacia un modelo de atención basado en estándares de calidad.
vi
Tabla de contenido
Introducción ........................................................................................................... 12 CAPITULO I .......................................................................................................... 13 1. Marco contextual ............................................................................................ 14
1.1. Antecedentes internacionales .................................................................. 14 1.2. Antecedentes nacionales ......................................................................... 16 1.2.1. Laboratorios de la Caja Costarricense de Seguro Social ...................... 16 1.3. Ubicación Contextual ............................................................................... 20
1.3.1. Caja Costarricense de Seguro Social ................................................ 20 1.3.2. Principios filosóficos de la institución ................................................. 22 1.3.3. Misión ................................................................................................ 23 1.3.4. Visión ................................................................................................. 23
1.3.5. Niveles de atención de la institución ..................................................... 23 1.3.5.1. Primer nivel de atención ................................................................. 23 1.3.5.2. Segundo nivel de atención ............................................................. 24 1.3.5.3. Tercer nivel de atención ................................................................. 24 1.3.6. Área de Salud Matina ........................................................................ 24
1.4. Descripción del lugar ................................................................................ 26 1.5. Problema .................................................................................................. 30 1.6. Justificación .............................................................................................. 30 1.7. Delimitación .............................................................................................. 31 1.8. Objetivos .................................................................................................. 32
1.8.1. Objetivo general ................................................................................. 32 1.8.2. Objetivos específicos ......................................................................... 32
CAPITULO II ......................................................................................................... 33 2. Marco conceptual ........................................................................................... 34
2.1. Concepto de calidad................................................................................. 34 2.2. Origen y evolución de la gestión de la calidad ......................................... 34
2.2.1. La inspección de la calidad ................................................................ 35 2.2.2. El control estadístico de la calidad ..................................................... 35 2.2.3. El aseguramiento de la calidad .......................................................... 36
2.2.4. La gestión de la calidad ........................................................................ 37 2.3. Principales autores relacionados con la calidad ....................................... 38 2.3.1. W. Edwards Deming ............................................................................. 38
2.3.1.1. Puntos de Deming .......................................................................... 39 2.3.1.2. Circulo de Deming .......................................................................... 41
2.3.2. Joseph Juran ........................................................................................ 41 2.3.2.1. Planificación de la calidad .............................................................. 42 2.3.2.2. Control de la calidad ....................................................................... 42 2.3.2.3. Mejoramiento de la calidad ............................................................. 42
2.3.3. Kaoru Ishikawa ..................................................................................... 43 2.3.3.1. Círculos de calidad ......................................................................... 44 2.3.3.2. Diagrama de Ishikawa .................................................................... 44
2.3.4. Philip Crosby ......................................................................................... 45 2.4. Los ocho principios de gestión de la calidad ............................................ 46
vii
2.4.1. Enfoque al cliente .............................................................................. 46 2.4.2. Liderazgo ........................................................................................... 47 2.4.3. Participación del personal .................................................................. 47 2.4.4. Enfoque basado en los procesos....................................................... 48 2.4.5. Enfoque de sistema para la gestión ................................................... 48 2.4.6. Mejora continua ................................................................................. 48 2.4.7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones ................... 49 2.4.8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor .................... 49
2.5. Diagramas de flujo ................................................................................... 50 2.6. Satisfacción del usuario en los Servicios de Salud .................................. 51 2.7. Servicios de Laboratorio Clínico ............................................................... 52
2.7.1. Tiempos de respuesta en el Laboratorio Clínico................................ 55 CAPITULO III ........................................................................................................ 57 3. Diseño metodológico ...................................................................................... 58
3.1. Tipo de investigación................................................................................ 58 3.2. Área de estudio ........................................................................................ 58 3.3. Objetos de estudio ................................................................................... 58 3.4. Muestra .................................................................................................... 58 3.5. Fuentes de información ............................................................................ 59 1.1. Operacionalización de variables .............................................................. 60 1.2. Técnicas e instrumentos .......................................................................... 65
1.2.1. Guía de observación .......................................................................... 65 1.2.2. Encuesta ............................................................................................ 65
CAPITULO IV ........................................................................................................ 66 2. Análisis de la Información .............................................................................. 67
2.1. Caracterización de los exámenes urgentes .......................................... 67 2.1.1. Procedencia de las solicitudes de exámenes de urgencias ............... 67 2.1.2. Caracterización del tipo de examen urgente ..................................... 69 4.1.3 Cantidad de exámenes urgentes procesados ....................................... 70 4.1.4 Tiempos de respuesta generales para exámenes urgentes .............. 71 2.1.3. Tiempo de respuesta de Hemogramas .............................................. 73 2.1.4. Tiempo de Química Clínica ............................................................... 75 2.1.5. Tiempo de EGO ................................................................................. 76 2.1.6. Tiempo para UCG .............................................................................. 78 2.1.7. Tiempos para Gotas Gruesas ............................................................ 79 2.2. Mapeo del proceso que conlleva la realización de exámenes urgentes en el Laboratorio Clínico del Área de Salud Matina ....................................... 81 2.3. Encuestas de Satisfacción al Usuario ................................................... 83 2.3.1. Comodidad de las instalaciones ........................................................ 83 2.3.2. Espacio destinado para la toma de la muestra .................................. 84 2.3.3. Trato brindado durante la toma de muestra ....................................... 85 2.3.4. Información brindada ......................................................................... 86 2.3.5. Tiempo de esperara para que la entrega de resultados .................... 86 2.3.6. Confianza en los resultados brindados .............................................. 87 2.3.7. Confianza de que esté la información solicitada ................................ 88 2.3.8. Mejoría percibida ............................................................................... 89
CAPITULO V ......................................................................................................... 90
viii
3. Conclusiones y recomendaciones .................................................................. 91 3.1. Conclusiones ........................................................................................ 91 3.2. Recomendaciones ................................................................................ 93
ANEXOS ............................................................................................................... 99 Instrumento de medición de tiempos ................................................................... 100 Bibliografía .......................................................................................................... 102
ix
Tabla de cuadros CUADRO 1 TIEMPOS DE ESPERA PROMEDIO OBTENIDOS EN LA INVESTIGACIÓN
........................................................................................................................................ 18
CUADRO 2 TIEMPO DE RESPUESTA DE EXÁMENES DE BIOQUÍMICA (MINUTOS)
NUEVO LABORATORIO DE EMERGENCIAS VS LABORATORIO CENTRAL. HOSPITAL
DR. RAFAEL ÁNGEL CALDERÓN GUARDIA. ENERO A NOVIEMBRE DE 2007 .......... 20
CUADRO 3 DENSIDAD POBLACIONAL DEL ÁREA DE SALUD MATINA ..................... 25
CUADRO 4 DISTRIBUCIÓN DE SECTORES POR DISTRITO ADMINISTRATIVO,
POBLACIÓN Y SEXO DEL ÁREA DE SALUD MATINA. 2006 ........................................ 26
CUADRO 5 ORGANIGRAMA LABORATORIO CLÍNICO DEL ÁREA DE SALUD MATINA.
........................................................................................................................................ 28
CUADRO 6 TIPOS DE PRUEBAS URGENTES REALIZADAS EN EL LABORATORIO
CLÍNICO DEL ÁREA DE SALUD MATINA. ...................................................................... 29
CUADRO 7 CÍRCULO DE DEMING ................................................................................ 41
CUADRO 8 TRILOGÍA DE JURAN .................................................................................. 43
CUADRO 9 DIAGRAMA DE ISHIKAWA .......................................................................... 44
CUADRO 10 CLASIFICACIÓN DE LABORATORIOS CLÍNICOS EN LA C.C.S.S. .......... 52
CUADRO 11 MATRIZ DE PROCESOS SUSTANTIVOS DEL LABORATORIO CLÍNICO 55
CUADRO 12 PROMEDIO DE USUARIOS ATENDIDOS CON EXÁMENES URGENTES
POR MES ........................................................................................................................ 59
CUADRO 13 PROCEDENCIA DE LOS EXÁMENES URGENTES RECIBIDOS .............. 68
CUADRO 14 NÚMERO DE EXÁMENES SEGÚN TIPO DE PRUEBA ............................. 69
CUADRO 15 CANTIDAD DE EXÁMENES URGENTES Y PRODUCCIÓN TOTAL ........ 70
CUADRO 16 PROMEDIO DE TIEMPO DE ESPERA GENERAL .................................... 73
CUADRO 17 PROMEDIO DE TIEMPO DE ESPERA PARA HEMOGRAMA ................... 74
CUADRO 18 PROMEDIO DE TIEMPO DE ESPERA PARA QUÍMICA CLÍNICA ............. 76
CUADRO 19 PROMEDIO DE TIEMPO DE ESPERA PARA EGO ................................... 77
CUADRO 20 PROMEDIO DE TIEMPO DE ESPERA PARA UCG ................................... 78
CUADRO 21 PROMEDIO DE TIEMPO DE ESPERA PARA PRUEBA DE GOTA GRUESA
........................................................................................................................................ 80
x
Tabla de gráficos
GRÁFICO 1 NÚMERO DE EXÁMENES SEGÚN TIPO DE PRUEBA .................. 70
GRÁFICO 2 COMODIDAD DE LAS INSTALACIONES DONDE DEBE ESPERAR
PARA SER ATENDIDO ......................................................................................... 84
GRÁFICO 3 ESPACIO DESTINADO PARA LA TOMA DE LA MUESTRA ........... 85
GRÁFICO 4 EL TRATO BRINDADO POR EL ENCARGADO DE TOMAR LA
MUESTRA ............................................................................................................. 85
GRÁFICO 5 INFORMACIÓN BRINDADA POR EL FUNCIONARIO DE LA
VENTANILLA O EL ENCARGADO DE TOMAR LA MUESTRA SOBRE LA
REALIZACIÓN DEL EXAMEN Y LA ENTREGA DE LOS RESULTADOS ............ 86
GRÁFICO 6 TIEMPO QUE TUVO QUE ESPERARA PARA QUE LE ENTREGARA
LOS RESULTADOS DEL O DE LOS EXÁMENES ............................................... 87
GRÁFICO 7 CONFIANZA QUE USTED TIENE DE LOS RESULTADOS
BRINDADOS POR EL LABORATORIO CLÍNICO ................................................. 88
GRÁFICO 8 CONFIANZA QUE TIENE USTED EN QUE EL INFORME QUE
RECIBIÓ CONTENGA TODA LA INFORMACIÓN SOLICITADA ......................... 89
GRÁFICO 9 MEJORÍA PERCIBIDA POR USTED EN LA ATENCIÓN BRINDADA
DESDE LA ÚLTIMA VEZ QUE VISITO EL LABORATORIO CLÍNICO ................. 89
xi
Tabla de abreviaturas
CPK Creatin-kinasa
EGO Examen general de orina
GG Gota gruesa
MQC Microbiólogo químico clínico
TR Tiempo de respuesta
TRA Tiempo de respuesta analítico
SGC Sistema de gestión de la calidad
QC Química clínica
UCG/HCG Hormona gonadotropina corionica humana
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Introducción
La gestión de la calidad puede definirse como el conjunto de las actividades de la
función empresarial que determina la política de la calidad, los objetivos y las
responsabilidades. Se implementa por acciones tales como planificación, control,
aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
En el campo de la salud, el objetivo final es asegurar una prestación de servicio
que alcance los niveles de calidad establecidos, consiga mejorar el estado
sanitario y satisfaga las necesidades del usuario
Los Servicios de Urgencias de los centros sanitarios de la Caja Costarricense de
Seguro Social, deben disponer de capacidad resolutiva para atender las
necesidades urgentes de la población, mediante recurso humano, infraestructura,
equipamiento, sistemas de información y los servicios complementarios tales
como farmacia, rayos X, laboratorio, etc.
El laboratorio de urgencia posee una estructura y organización diferenciada dentro
del laboratorio, puesto que su misión es proporcionar el informe de los resultados
a la mayor brevedad posible, con la máxima eficiencia, calidad, responsabilidad,
ética y profesionalidad, proporcionando al médico un apoyo importante en el
diagnóstico y tratamiento, y un factor crítico para el usuario del servicio.
Este tiempo de respuesta es, sin duda, uno de los indicadores de calidad del
laboratorio de vanguardia. Por tal motivo, el presente estudio pretende medir,
analizar y controlar esta variable dentro del servicio de Laboratorio del Área de
Salud Matina, en la Región Huetar Atlántica, de la Caja Costarricense de Seguro
Social.
13
CAPITULO I
MARCO CONTEXTUAL
14
1. Marco contextual
1.1. Antecedentes internacionales
La capacidad de respuesta de un servicio, adaptada a las necesidades de los
usuarios es un tema de vigencia a nivel internacional, aplicado a cualquier sector
de servicios y que en el sector salud adquiere gran relevancia.
Dentro del contexto de salud, los servicios de urgencias magnifican el
requerimiento de capacidad resolutiva en tiempo y calidad. Para la gestión de los
servicios de urgencias es necesario contar con recursos humanos, materiales,
equipos en cantidad y calidad acordes con la demanda, y por supuesto, disponer
de servicios complementarios como farmacia, rayos X, laboratorio, etc.
En cuanto a Laboratorios que brinden respaldo a Servicios de Urgencias, una de
las características más destacadas, que inclusive puede ser la principal, es
producir tiempos cortos de respuesta, que faciliten un diagnóstico y abordaje
oportuno para el paciente y que genere la mayor satisfacción en el usuario.
Irma Cabelle en su libro sobre “Gestión del Laboratorio Clínico” menciona un
tiempo de respuesta de exámenes urgentes de 10 a 60 minutos. Además de
señalar la importancia de dar valor al paciente y efectuar siempre mediciones para
comparar los principios de gestión con la realidad de cada laboratorio (Cabelle,
2007).
La Superintendencia de Salud de Chile, ha fijado los estándares del sistema
nacional de acreditación exigen en muchas de sus características, que el
prestador haya definido indicadores y “umbrales de cumplimiento” para uno o más
de los procesos a los que se refiere la característica. Dentro de estos umbrales y
en lo correspondiente a Laboratorios, se han establecidos umbrales óptimos, para
15
los tiempos de respuesta de exámenes urgentes fijado en un cumplimiento de un
90% (http://www.supersalud.gob.cl).
En el 2001, se publicó un artículo donde se comparaban los tiempos de respuesta
global del Laboratorio Central del Complejo Hospitalario de la Rioja en España
contra los tiempos de respuesta de 1998 en el cual se determinó que el tiempo
medio intralaboratorio se incrementó en un 44% desde el estudio de 1998, en que
la media era de 16 minutos, contra el del 2001 con una media de 22 minutos.
Mientras que el tiempo medio total desde que el médico realiza la solicitud hasta
que recibe los resultados, disminuyó en un 34% con una media de 71 minutos (en
1998) y 47 minutos en el 2001. No se observó variación en el tiempo medio desde
la solicitud del análisis, hasta su recepción en el laboratorio, 24 minutos en el
estudio de 1998 y 25 minutos (http://scielo.isciii.es).
En el Laboratorio del Hospital General de San Martin de la Plata, Argentina,
realizaron un estudio sobre el tiempo de respuesta (TR), que es el tiempo que
transcurre desde el momento que se realiza la petición hasta el momento en que
se entrega el resultado. Y a su vez, del tiempo de respuesta analítica (TRA) que
constituye un eslabón dentro de este tiempo de respuesta total, y se mide desde el
momento en que se recibe la solitud en el Laboratorio hasta que se emite el
informe de resultados (Martins, E et al.).
En el estudio determinaron un tiempo de respuesta analítica general de 56
minutos, y establecieron que ese tiempo era afectado por factores tales como
complejidad de la solicitud, franja horaria, cantidad de personal disponible y carga
de trabajo (Martins, E et al.).
En el Hospital Inglesa en Ceuta, España, los tiempos de respuesta promedio para
el Servicio de Emergencias fueron los siguientes:
Bioquímica 45 minutos
Bioquímica orina 30 minutos
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Hematología 45 minutos
Coagulación 45 minutos
Pruebas cruzadas 30 minutos
Microbiología Pruebas rápidas 30 minutos
Las causas más frecuentes en los atrasos de los tiempos de respuesta
encontrados en este centro hospitalario fueron
Demora en la recepción de la muestra
Problemas de identificación de la muestra que requiere aclaración antes de su
procesamiento
Solicitud de análisis incompleta.
Problema informático
Avería en aparato automatizado
1.2. Antecedentes nacionales
1.2.1. Laboratorios de la Caja Costarricense de Seguro Social
La red de Laboratorios de la CCSS está conformada por 90 laboratorios a lo largo
y ancho del país, con una gran diversidad en cuanto a infraestructura,
equipamiento, recurso humano y oferta de servicios.
Según el Manual de Normas y Procedimientos Técnico Administrativos de los
Laboratorios revisado y ampliado por el Consejo Coordinador de Supervisores de
Laboratorios, de julio del 2006, con respecto del Cuadro Básico de Emergencias,
establece lo siguiente” Será determinado por cada laboratorio según su capacidad
instalada y de acuerdo con el servicio de apoyo al diagnóstico y tratamiento”, no
define cuánto tiempo deben demorarse por los análisis solicitados.
En el año 2002, se estudió la gestión del tiempo en los reportes de los exámenes
de emergencias del laboratorio del Hospital de Golfito, encontrando que la gestión
del tiempo depende de factores y específicamente, del personal, tomando en
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cuenta las actividades que éste realiza en el transcurso cuando se reciben los
análisis y el reporte de estos. Se consideran aquí aspectos como las llamadas
telefónicas del personal, actividades que no son laborales, horas de comida,
tiempo de realización de los análisis, y lograron establecer que es posible reducir
este tiempo si los funcionarios se dedican a la resolución de las pruebas
solicitadas y no desviar su atención a otras cosas (Mora A et al. 2002).
Tatiana Cedeño, en una investigación de tesis realizada en el Laboratorio del
Hospital de Alajuela, determino que para los tiempos de respuesta de exámenes
urgentes, la fase analítica tenía una duración de 5 a 10 minutos para un 40% de
los profesionales encuestados, un 40% manifestó que 60 minutos y el 20%
restante 30 minutos (Cedeño T, 2008).
Para el mismo estudio, se consulto sobre la duración general de un examen del
servicio de urgencias, y los profesionales seleccionados respondieron en un 40%
que el tiempo promedio es de 30 minutos, otro 40% que es de 15 minutos y el
20%, 90 minutos. Teóricamente, el tiempo de entrega de exámenes urgentes
deseado y que se tiene por consenso entre los profesionales de este centro
médico es de 30 minutos.
Al realizar efectivamente la medición de tiempos de respuesta, dados a partir del
Sistema de Información de Laboratorio, tomado desde que se ingresa la solicitud
hasta que se imprime el resultado, arrojo los siguientes dados, clasificados según
tipo de examen:
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CUADRO 1 TIEMPOS DE ESPERA PROMEDIO OBTENIDOS EN LA
INVESTIGACIÓN
Tipo de examen Tiempo promedio (minutos)
Hemograma 42,63
Orinas 51,70
Heces 35,4
Química 53,48
UCG( Prueba de embarazo) 33,00
Coagulación 58,33
Hemograma/Química 58,42
Hemograma/Heces 52,5
Hemograma/Orina 55,64
Hemograma/UCG 36,16
Química/Orina 58,33
Química/Coagulación 47,5
Orina/UCG(prueba de embarazo) 25
Hemograma/Química/Orina 72,68
Fuente: Cedeño Cascante Tatiana (2008). Análisis de los Tiempos de Respuesta
del Laboratorio Clínico para el Servicio de Urgencias del Hospital San Rafael de
Alajuela durante los meses de mayo a septiembre del 2007.
Entre las conclusiones más importantes de la investigación, se menciona que la
fase que más tiempo demora es la fase analítica, ya que ésta depende de la
muestra, y de la cantidad de análisis solicitados. Además, que llama la atención el
hecho de que, de acuerdo con el informe del Análisis técnico Administrativo,
19
realizado a este laboratorio en el año 2005, por la Dirección Técnica de Servicios
de salud de la CCSS, se establece un índice de dos exámenes por consulta de
emergencias y en la actualidad, existe un promedio de 5 a 6 exámenes, el cual
satura el servicio e incide en el tiempo de respuesta.
Finalmente, el estudio concluye que los tiempos reales medidos distan mucho de
los tiempos teóricos deseados por la Dirección del Laboratorio y los profesionales
encuestados, y que los factores de estas diferencias son de variada índole como
por ejemplo: el abuso irracional de exámenes solicitados por los médicos del
servicio, falta de personal en el laboratorio, inexistencia de un laboratorio exclusivo
para el Servicio de Emergencias.
En otro estudio sobre el tema, Moraga y González, realizan una comparación de
tiempos de respuesta en el Laboratorio del Hospital Calderón Guardia,
considerando cuando se disponía de un laboratorio centralizado y posteriormente
cuando se implemento el Laboratorio de Urgencias en la nueva Torre Médica. Por
tanto, se midió el impacto que tuvo la apertura de un nuevo laboratorio clínico
dedicado sólo al procesamiento de exámenes de emergencias, especialmente en
cuanto al tiempo de respuesta de los análisis (Moraga H, et al. 2006).
El tiempo de respuesta estudiado abarca desde el momento que se digita la
muestra hasta que se imprime el resultado. Se muestrearon 2 tipos de pruebas,
los exámenes de bioquímica y los gases arteriales. El objetivo del estudio fue
reflejar la disminución en de tiempos de respuesta gracias a la apertura del nuevo
laboratorio de urgencias, pero este cuadro nos permite establecer una referencia
de tiempos de entrega para las pruebas bioquímicas de 90 minutos.
20
CUADRO 2 TIEMPO DE RESPUESTA DE EXÁMENES DE BIOQUÍMICA
(MINUTOS) NUEVO LABORATORIO DE EMERGENCIAS VS LABORATORIO
CENTRAL. HOSPITAL DR. RAFAEL ÁNGEL CALDERÓN GUARDIA. ENERO A
NOVIEMBRE DE 2007
Variable n Desviación
estándar Q1 Mediana Q3 IQR
Nuevo
laboratorio de
emergencias
43 36,50 64,00 90,00 105,00 41,00
Laboratorio
central 46 46,35 97,00 149,00 183,25 86,25
Fuente: Moraga Hellen, González Ricardo, 2006. Impacto de la apertura del nuevo laboratorio de emergencias en los tiempos de respuesta de los exámenes urgentes de bioquímica y gases arteriales del Hospital Calderón Guardia.
1.3. Ubicación Contextual
1.3.1. Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS, 2011)
La seguridad social costarricense “fue creada por ley en noviembre de 1941,
gracias al entonces presidente de la república Dr. Rafael Ángel Calderón Guardia.
La institución encargada fue la Caja Costarricense del Seguro Social” (Jaramillo, J.
2004, p. 215). La C.C.S.S. fue constituida en ese entonces como una Institución
semiautónoma.
El 22 de octubre de 1943, la Ley de la creación de la Caja fue reformada,
constituyéndose en una Institución Autónoma, destinada a la atención del sector
de la población obrera y mediante un sistema tripartito de financiamiento.
El Seguro de I.V.M. se crea en 1947, incluía a los trabajadores del Estado,
Instituciones Autónomas, Semiautónomas y las Municipalidades. En julio de ese
mismo año se incorporan los trabajadores administrativos de la empresa privada.
En 1960, el Seguro de I.V.M. amplió su cobertura a los empleados del comercio,
escuelas de enseñanza particular, consultorios profesionales y trabajadores
21
municipales pagados por planillas de jornales. En 1962, se amplió a los
trabajadores manuales ocasionales (construcción), a los pagados por planillas de
jornales en obras públicas, ferrocarriles. En 1971, se incluyen a todos los obreros
del país.
El 12 de mayo de 1961, mediante la Ley Nº 2738, se aprueba la Universalización
de los Seguros Sociales a cargo de la CCSS.
En 1973, por medio de la Ley Nº 5349, se aprobó el traspaso a la CCSS de los
hospitales administrados por el Consejo Técnico de Asistencia Médico Social y
financiados con fondos provenientes de la Junta de Protección Social y el Estado.
Actualmente, el sistema de salud cuenta con 29 hospitales.
En 1975, se extiende el Seguro de Invalidez, Vejez y Muerte a los trabajadores
agrícolas y se le asigna a la CCSS la administración del Sistema de Pensiones del
Régimen No Contributivo, con el fin de otorgar protección económica a los
ciudadanos de bajos recursos.
A partir de 1982, se inicia el proceso de integración de servicios entre la CCSS y el
Ministerio de Salud; en 1993, la CCSS asume en forma integral la prestación de
servicios a los ciudadanos (promoción de la salud, prevención de la enfermedad,
curación y rehabilitación).
En 1998, mediante la Ley Nº 7852, se aprobó la Ley de Desconcentración de
Hospitales y Clínicas de la CCSS, a efecto de otorgar mayor autonomía en la
gestión presupuestaria, contratación administrativa y la administración de los
Recursos Humanos. Adicionalmente, se crean las Juntas de Salud como entres
auxiliares de los hospitales y clínicas para mejorar la atención de la salud, el
desempeño administrativo y financiero, así como la promoción de la participación
ciudadana.
En el año 2000, se aprobó la Ley Nº 7983 Ley de Protección al Trabajador la cual
le otorga a la CCSS la responsabilidad de recaudar las cuotas obrero patronales
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relacionadas con los fondos de capitalización laboral y el fondo de pensión
complementaria, con el propósito de distribuirlas a las diferentes operadoras de
pensiones definidas por el trabajador.
1.3.2. Principios filosóficos de la institución
Según los parámetros establecidos dentro de la cultura organizacional, la Caja
Costarricense del Seguro Social ha establecido suyos, los siguientes principios
filosóficos.
Universalidad: Garantiza la protección integral en los servicios de salud, a
todos los habitantes del país sin distinción de ninguna naturaleza
Solidaridad: Cada individuo contribuye económicamente en forma
proporcional a sus ingresos para el financiamiento de los servicios de salud
que otorga la CCSS.
Obligatoriedad: Es la contribución forzosa del Estado, patronos y
trabajadores, a fin de proteger a éstos contra los riesgos de enfermedad,
invalidez, maternidad, vejez, muerte y demás contingencias que la ley
determine
Unidad: Es el derecho de la población de recibir una atención integral en
salud, para su protección contra los riesgos de enfermedad, maternidad,
invalidez, vejez y muerte, mediante una institución que administra en forma
integral y coordinada los servicios
Igualdad: Propicia un trato equitativo e igualitario para todos los
ciudadanos sin excepción
Equidad: Pretende una verdadera igualdad de oportunidades para que
todos los ciudadanos puedan ser atendidos en el sistema nacional de salud,
de una manera oportuna, eficiente y de buena calidad
Subsidiariedad: Es la contribución solidaria del Estado para la
universalización del seguro social en su doble condición (patrono y Estado).
Se crearán a favor de la CCSS, rentas suficientes para atender las
necesidades actuales y futuras de la institución, en caso de déficit en
algunos de los regímenes, el Estado lo asumirá
23
1.3.3. Misión
Proporcionar los servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y la
comunidad, y otorgar la protección económica, social y de pensiones, conforme la
legislación vigente, a la población costarricense, mediante:
El respeto a las personas y a los principios filosóficos de la CCSS:
Universalidad, Solidaridad, Unidad, Igualdad, Obligatoriedad, Equidad y
Subsidiaridad.
El fomento de los principios éticos, la mística, el compromiso y la excelencia
en el trabajo en los funcionarios de la Institución.
La orientación de los servicios a la satisfacción de los clientes.
La capacitación continua y la motivación de los funcionarios.
La gestión innovadora, con apertura al cambio, para lograr mayor eficiencia
y calidad en la prestación de servicios.
El aseguramiento de la sostenibilidad financiera, mediante un sistema
efectivo de recaudación.
La promoción de la investigación y el desarrollo de las ciencias de la salud y
de la gestión administrativa.
1.3.4. Visión
Ser una Institución articulada, líder en la prestación de los servicios integrales de
salud, de pensiones y prestaciones sociales en respuesta a los problemas y
necesidades de la población, con servicios oportunos, de calidad y en armonía con
el ambiente humano.
1.3.5. Niveles de atención de la institución
1.3.5.1. Primer nivel de atención
En este nivel se ejecutan con mayor énfasis acciones de promoción de la salud,
prevención, curación de la enfermedad y rehabilitación de menor complejidad,
donde los EBAIS cumplen una función muy importante por las acciones que
realizan, las cuales deben tener un impacto en el estado de salud de la población
24
en el largo plazo. Junto con los EBAIS, en este nivel de atención se encuentran las
áreas de salud.
1.3.5.2. Segundo nivel de atención
Este nivel tiene por objeto apoyar al nivel primario, mediante la prestación de
servicios preventivos, curativos y de rehabilitación, con un grado variable de
complejidad y especialidades; el mismo, está conformado por 20 hospitales
agrupados de la siguiente manera: 7 regionales y 13 periféricos, así como por 21
áreas de salud con segundo nivel.
1.3.5.3. Tercer nivel de atención
A este nivel le corresponde la prestación de servicios curativos y de rehabilitación
de la más alta especialización y complejidad. El área de influencia de este nivel
podrá trascender la del nivel secundario y abarcar el territorio de varias provincias,
cantones y distritos, o el país en general. Los establecimientos ubicados en este
nivel son tres hospitales nacionales generales y seis especializados. Los
laboratorios de la red de la Caja Costarricense de Seguro Social, asumen la
responsabilidad directa en la salud pública de los nuevos retos para brindar con
calidad y excelencia un servicio a la población.
Los Microbiólogos Químicos Clínicos y el personal de apoyo en los laboratorios,
garantizan la capacidad de estos para funcionar adecuadamente dentro del campo
de: prevención, control y vigilancia de enfermedades, Gestión integrada de datos,
Referencia de pruebas a Centros de alta complejidad, Desarrollo de políticas,
Garantía de la calidad, Desarrollo de normas y protocolos de trabajo, Respuesta
de urgencias con calidad y oportunidad, Investigación relacionada a la salud
pública, Formación y educación del recurso humano, Comunicación de hallazgos.
1.3.6. Área de Salud Matina
El Área de Salud fue inaugurada en enero de 1995 como parte del proceso de
Reforma del Sector Salud, se implementó un modelo readecuado de atención con
la conformación de una Sede de Área con todos los servicios de Apoyo y una
25
sectorización que inició con 08 sectores. El Cantón de Matina está definido como
el Área de Salud Nº 6 de la Región Huetar Atlántica y cuenta con una población
calculada en 42969 habitantes (Plan Táctico Local, 2008).
Esta Área ha sido considerada prioritaria dentro de las de la Región. Incluye tres
distritos, los cuales tienen costa sobre el Litoral Atlántico. Estos tres Distritos son:
Matina, que aunque es el distrito Primero y cabecera del Cantón, no ha logrado
desarrollo similar a otros centros importantes. Se calcula para él una población de
14.104 habitantes que representan y Carrandí con 14.104 habitantes El otro
distrito es Bataan con una población aproximada de 11.200 habitantes. Todo el
Cantón ha recibido un aumento de población muy importante, producto de la
expansión bananera que afecta toda la Provincia de Limón durante los últimos
diez años (Plan Táctico Local, 2008).
CUADRO 3 DENSIDAD POBLACIONAL DEL ÁREA DE SALUD MATINA
Distrito Vivienda Área (km2)
Población
Densidad de
población (h/km2)
Habitantes por
vivienda
Matina 1980 354,4 10202 29 5,2
Batán 5090 213,3 18663 87 3,7
Carrandí 2720 205 14104 69 5,2
Total 9790 772,7 42969 56 4,4
Fuente: REDES Área de Salud Matina, 2008
En forma general la densidad poblacional en el Cantón de Matina corresponde a
56 habitantes por kilómetro cuadrado, siendo menor en el distrito de Matina por
incluir extensiones territoriales en los Territorios Indígenas y en la Zona Costera
del Cantón. Por otro lado el Distrito de Bataan tiene la mayor densidad poblacional
favorecida por presentar mayor desarrollo comercial, situarse la mayoría de las
26
instituciones públicas y disponer de mayor cantidad de proyectos de vivienda (Plan
Táctico Local, 2008).
Es el Cantón que ha mantenido las mayores cifras de morbilidad por Malaria de
todo el país. La red de Servicios de Salud actual incluye una Sede de Área y una
red de establecimientos en los sectores, que incluyen Sedes de Sector y Puestos
de visita periódica.
En el Área de Salud Matina se han definido los siguientes sectores:
CUADRO 4 DISTRIBUCIÓN DE SECTORES POR DISTRITO ADMINISTRATIVO,
POBLACIÓN Y SEXO DEL ÁREA DE SALUD MATINA. 2006
Distrito N° Sector Área de
atracción por distrito/sector
Población 2006
Total Hombres Mujeres
Matina
1 Matina 5567 2963 2604
2 Baltimore 4634 2472 2162
Bataan
3 Bataan 10690 5718 4972
4 28 millas 3930 2101 1829
5 Luzón 4044 2168 1876
Carrandí
6 Estrada 3879 2083 1796
7 Zent 4282 2302 1980
8 Cuba Creek 4491 2412 2079
9 T. Indígena 1452 773 679
Total 42969 22992 19977
Fuente: REDES Área de Salud Matina, 2008
1.4. Descripción del lugar
El servicio de laboratorio clínico inicio en el año de 1988 se ubico en lo que
27
actualmente son las instalaciones de la sucursal de la CCSS, y una vez que la
Clínica de Bataan fue construida se reubico el servicio donde se encuentra
actualmente (Prado G, 2009).
El Laboratorio Clínico del Área de Salud de Matina, como servicio de apoyo,
debe realizar las pruebas de diagnóstico en las áreas de la microbiología y
química clínica.
El Laboratorio Clínico del Área de Salud Matina atiende a una población adscrita
de 42.969 personas de los distritos de Matina, Bataan y Carrandi. Se ubica dentro
de la Clínica de Bataan.
El laboratorio funciona a través de 2 turnos, que cubren las 14 horas diarias de
lunes a viernes y 10 horas los fines de semana y feriados.
Primer turno: Lunes a Viernes de 7 am a 4 pm.
Segundo Turno: Lunes a Viernes de 1pm a 10 pm.
Fines de semana y feriados: De 8 am a 6 pm
Se procesa una gran variedad de análisis clínicos, en su mayoría se realizan de
forma automatizada e incluyen determinaciones bioquímicas, hematológicas,
inmunológicas, parasitológicas, inmunohematológicas (Prado G, 2009).
Cuenta con un recurso humano conformado por 2 Microbiólogos, 6 Técnicos y 1
Secretaria, para la atención directa en Bataan, de exámenes de rutina y urgentes,
además de la realización de giras de toma de muestras a los diversos EBAIS.
El organigrama funcional del Laboratorio es el que se muestra a continuación:
28
CUADRO 5 ORGANIGRAMA LABORATORIO CLÍNICO DEL ÁREA DE SALUD MATINA.
El Laboratorio Clínico de Área de Salud de Matina se encarga de brindar servicios
de análisis a una población de 42969 habitantes, ubicados en ocho distintas áreas
de atracción, Bataan, Matina, Zent, Estrada, Luzón, 28 Millas, Baltimore, Reserva
Indígena.
El Laboratorio Clínico tiene una producción promedio anual de 271 000 exámenes,
del cual 72 800 corresponden a exámenes urgentes, es decir, un porcentaje del
27% de la producción anual, según las estadísticas de los años 2008, 2009 y
2010.
En cuanto a número de usuarios recibidos diariamente es un promedio de 140
personas, de las cuales acuden por exámenes urgentes, un promedio de 40
pacientes por día.
A continuación se especifican los tipos de pruebas de laboratorio que se realizan
como parte del esquema de exámenes urgentes en el Laboratorio Clínico del Área
de Salud Matina.
MQC-2 Dirección de Laboratorio
MQC-1 Segundo Turno
Técnico 1 Técnico 1 Técnico 1 Auxiliar Técnico Auxiliar técnico Secretaria
29
CUADRO 6 TIPOS DE PRUEBAS URGENTES REALIZADAS EN EL
LABORATORIO CLÍNICO DEL ÁREA DE SALUD MATINA.
Sección Tipo de prueba
Hematología
Hemograma completo
Gota Gruesa
Tiempos de coagulación
Química Clínica
Glucosa
Pruebas de Función Renal
Pruebas de Función Hepática
Acido úrico
Electrolitos
CPK
Amilasa
Perfil cardiaco
Serología UCG
Parasitología
Examen General de Orina
Frotis de Heces
Fuente: Laboratorio Clínico, Área de Salud Matina, 2011
En este Laboratorio, no se han realizado con anterioridad a la presente iniciativa,
ningún estudio documentado de tiempos de entrega de exámenes ni tampoco de
satisfacción del usuario, por lo que no se cuanta con información histórica sobre
estos rubros a parte de los datos mencionados en los párrafos anteriores que
fueron recabados como parte de trabajos académicos dentro de los cursos de la
Maestría de Gestión de la Calidad durante noviembre de 2010 a febrero 2011.
30
1.5. Problema
¿Cuál es el modelo adecuado para mejorar los tiempos de respuesta de
exámenes urgentes, en el Laboratorio Clínico del Área de Salud Matina, durante el
trimestre de mayo a julio de 2011?
1.6. Justificación
La presente investigación procura generar una propuesta para la mejora de
tiempos de ciclo en el procesamiento de exámenes urgentes, lo cual constituye un
indicador de calidad del servicio ofrecido en el Laboratorio en el Área de Salud
Matina, ya que repercute directamente en el aumento en la satisfacción de los
usuarios.
Los tiempos de respuesta de exámenes urgentes en los Laboratorios Clínicos de
la CCSS no han sido cuantificados y por tanto no están estandarizados, por lo que
es un campo novedoso para la investigación, definición de tiempos y factores
involucrados.
Es un tema útil y con aplicación de los conceptos teórico-prácticos adquiridos en la
Maestría en áreas tales como Ingeniería Organizacional, Gestión de Procesos,
Gerencia de la Calidad, Gestión de Sistemas de Calidad y Evaluación de la calidad
y mejora continua.
Desde el punto de vista gerencial, se deben planificar, ordenar y controlar todos los
recursos disponibles de índole material, equipos y recurso humano, involucrados en
el procesamiento de exámenes urgentes, de manera que se tenga una excelente
relación en cuanto a tiempo, costos y calidad del servicio de Laboratorio.
Desde el punto de vista de calidad, es importante documentar, estandarizar y
mejorar la calidad de los distintos procesos que se ejecutan en el servicio, siendo el
tiempo de ciclo de exámenes urgentes un procedimiento diario y crítico para la
satisfacción de usuarios internos y externos.
31
En cuanto a la relevancia social del estudio, es importante destacar que el cantón
de Matina es uno de los cinco cantones de mayor rezago social del país, por tanto
las iniciativas que permitan mejorar los servicios de salud, generan beneficios
tangibles para una población con muchas limitaciones económicas.
1.7. Delimitación
La investigación se llevó a cabo en el Laboratorio Clínico del Área de Salud
Matina, durante los meses de mayo, junio y julio del 2011.
Los tiempos de respuesta de exámenes se limitaron a las solicitudes de exámenes
urgentes enviados por el Servicio de Urgencias, los diversos EBAIS del Área de
Salud, y las solicitudes de Medicina Mixta y de Empresa; por lo que quedaron
excluidos todos los exámenes de rutina.
A pesar de laborarse en horario vespertino, sábados, domingos y feriados; los
tiempos de respuesta evaluados fueron los correspondientes al horario de 7 am a
4 pm, es decir, los del I Turno.
Los tiempos de respuesta de exámenes urgentes se contabilizaron desde el
primer contacto con el paciente cuando este se presentó con su solicitud a la
ventanilla del Laboratorio, y finalizó hasta que el examen fue validado, es decir,
cuando fue procesado, revisado y completo, de modo que el paso final es su
entrega inmediata al usuario.
32
1.8. Objetivos
1.8.1. Objetivo general
Proponer un modelo para mejorar los tiempos de respuesta de exámenes
urgentes, en el Laboratorio Clínico del Área de Salud Matina, durante el trimestre
de mayo a julio 2011.
1.8.2. Objetivos específicos
Caracterizar la producción de exámenes urgentes mensuales en el Laboratorio
Clínico del Área de Salud Matina.
Medir los tiempos actuales de respuesta en el procesamiento de exámenes
urgentes según categorización.
Identificar mediante el diagrama de flujo la secuencia de eventos que conlleva la
realización de exámenes urgentes en el Laboratorio Clínico del Área de Salud
Matina.
Valorar la satisfacción del usuario que es atendido por exámenes urgentes en el
Laboratorio Clínico del Área de Salud Matina.
Proponer un plan de mejora de los tiempos de respuesta de exámenes urgentes y
la satisfacción del usuario, en el Laboratorio Clínico del Área de Salud Matina.
33
CAPITULO II
MARCO CONCEPTUAL
34
2. Marco conceptual
2.1. Concepto de calidad
La Real Academia Española, en su primera acepción, define la calidad como una
“propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.” (RAE, 2001).
También se ha dado la definición de calidad como el “grado en el que un conjunto
de características inherentes cumple con los requisitos” (INTECO, 2006).
Podemos definirla entonces, como el conjunto de características, atributos y
especificaciones que poseen los bienes o servicios y que permiten clasificar a
éstos en diversas categorías relacionadas con la satisfacción de necesidades y
expectativas de los clientes.
Es muy importante comprender el carácter relativo del concepto de calidad. Sólo
de este modo podrá ser claro por qué un mismo producto puede ser de buena
calidad para unos, mientras que para otros puede dejar mucho qué desear.
2.2. Origen y evolución de la gestión de la calidad
La evolución del concepto “calidad en la administración” en el siglo XX fue muy
dinámica. Se acomodó a la evolución de la conformación económica, y por ende,
industrial, habiéndose desarrollado diversas teorías, conceptos, y técnicas, hasta
llegar a lo que hoy se conoce como calidad total.
De acuerdo con Bounds Adams (1995), la calidad ha evolucionado a través de
cuatro etapas:
35
2.2.1. La inspección de la calidad
A partir de la Revolución industrial y hasta el manejo de la administración científica
se desarrolla la inspección de la calidad como forma de medir la calidad, se define
como “el conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para
verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio“, siendo la
calidad el grado en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas que
se habían establecido desde su diseño.
La inspección de calidad surge a principios del siglo XX, cuando Frederick Winston
Taylor, precursor de la administración científica, definió una clara división de
funciones y separación entre la planificación y la ejecución de la empresa; en
consecuencia, una diferenciación entre las personas que ejecutan tareas y las
que controlan; así, la inspección surgió de la necesidad de producir componentes
intercambiables.
El segundo gran hito fue la “línea de montaje” desarrollada por Henry Ford. Este
sistema requería que las piezas utilizadas en la línea fueran intercambiables, por
tanto, deberían cumplir con los requisitos mínimos. Introdujo las tolerancias que
las piezas deberían cumplir para garantizar su montaje y era necesario su control
final. Se impulsó el concepto de inspección aplicada a todos los productos
terminados.
2.2.2. El control estadístico de la calidad
La gestión de la calidad a través de control significa tratar con los datos obtenidos
de procesos utilizados para la fabricación del producto o servicio. La clave de esta
etapa se sitúa en los resultados de una serie de investigaciones realizadas por
W.A. Shewhart, en Bell Company, que culmina con la publicación, en 1931 del
libro Economía de control de calidad en los productos fabricados, donde él
desarrolla técnicas para evaluar la producción y plantea distintas maneras de
mejorar la calidad.
Uno de sus principales legados es reconocer que en toda producción industrial
sucede una variación en el proceso; esto es, existen varias razones por las que no
pueden fabricarse dos partes con las mismas especificaciones, materia prima,
36
habilidad de trabajador, maquinaria, incluso existen variaciones en piezas
producidas por un mismo operario y con la misma maquinaria.
Según este autor, eta variación, debía ser estudiada por los principios de la
probabilidad y de la estadística, no con la intención de eliminar esta variación, sino
de ver el rango de variación aceptable sin que origine problemas. Con base en
esta idea, Shewhart desarrolló técnicas estadísticas sencillas para determinar los
límites de la variación y gráficas de control para presentar los resultados que le
permitían distinguir entre problemas inherentes al proceso de producción.
A finales de la década de 1940, el control de calidad ya era una disciplina
académica; sin embargo, sus técnicas sólo eran estadísticas y se aplicaban
exclusivamente en el departamento de producción de las empresas.
2.2.3. El aseguramiento de la calidad
El paso a esta nueva etapa se produce cuando se admite que el control
estadístico de la calidad también tiene implicaciones en la administración de la
empresa y no exclusivamente en el departamento de producción. Los nuevos
sistemas de calidad, además del control de la fabricación, incluyen el desarrollo de
nuevos productos o servicios al usuario.
Aunque el control estadístico del proceso siguió siendo una forma de prevenir
defectos, a partir de la década de 1950 aparecieron nuevos elementos que dieron
un giro al control de la calidad: los costos de la calidad, el control total de la
calidad, la ingeniería de fiabilidad y cero defectos, todos ellos parten de la visión
del usuario hacia el producto.
La especialidad con que se trataba la calidad en el control estadístico ya no era
suficiente, las mejorías de la calidad no podrían tener lugar sin el compromiso de
todos los departamentos, incluidos los proveedores internos, externos, y con la
mira siempre hacia el usuario.
Las empresas empiezan a desarrollar sistemas de aseguramiento de la calidad,
que consisten en documentar toda acción con procedimientos e instrucciones
técnicas, revisadas para su cumplimiento a través de auditorías donde también se
establecen normas internacionales con el fin de garantizar la calidad.
37
La Organización Internacional de Estandarización (ISO), afirma que el
aseguramiento de la calidad está formado por el conjunto de acciones planificadas
y sistematizadas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de
que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad.
2.2.4. La gestión de la calidad
La diversificación del mercado y el crecimiento de la oferta generada a partir de los
avances tecnológicos y de comunicación, proporcionó a los consumidores una
amplia gama de oportunidades en las diferentes áreas; en consecuencia, el
usuario ya no sólo toma como referencia el precio y la calidad del producto, sino, a
su vez, demanda atención, servicio, entrega, facilidades de pago, etcétera.
Durante la década de 1980 y principios de 1990 aumentó la literatura relacionada
con lo que se ha llamado gerencia de la calidad. Esta nueva vertiente de la calidad
tiene una visión más global, orientada hacia los aspectos humanos y hacia la
mejora de los procesos de dirección de las organizaciones.
Armand V. Feigenbaum publicó en 1956, Total Quality Control, en donde señala
que la calidad debe extenderse en toda la organización; es decir, que todas las
áreas deben estar controladas bajo un sistema de calidad. Presenta la calidad
total como un modo de vida corporativa que, vía un modo de administrar la
organización, se llega a la excelencia. John Oakland escribió, en 1993, Total
Quality Management, donde hace una recopilación de las ideas más
representativas de los “gurús” de calidad y las conjunta en un modelo llamado
calidad total.
En este sentido la calidad total es una conjunción de ideas que forman “un sistema
de gestión o filosofía gerencial a través del cual las organizaciones satisfacen las
necesidades y expectativas del usuario, de sus empleados, de los accionistas y de
toda la sociedad en general, utilizando los recursos e los que disponen; personas,
materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.” El adjetivo total se refiere al
alcance de la filosofía de calidad que se involucra en todos los ámbitos de la
organización.
38
2.3. Principales autores relacionados con la calidad
Las teorías se desarrollaron principalmente en los países más avanzados y con
tecnología, como Estados Unidos y Japón, siendo este último donde se inició la
implantación en las empresas de calidad total, su cultura, técnica y herramientas.
Hay diversas corrientes y autores que aportan soluciones, ideas, métodos,
mecanismos que enriquecen los principios de calidad en su aplicación a los
diferentes tipos de organización y situaciones cambiantes. Entre los autores sobre
calidad que más destacan están Walter Shewhart, Edwards Deming, Joseph
Juran, Kaoru Ishikawa y Philip Crosby.
2.3.1. W. Edwards Deming
Estadista y profesor estadounidense, trabajó para el Departamento de Agricultura
en Washington, D.C., donde colaboró con W.A. Shewhart, de los Laboratorios Bell,
quien impactó la vida de aquel a través de sus escritos.
Después de la Segunda Guerra Mundial fue enviado a Japón a realizar estudios
acerca de censos; en 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE,
por sus siglas en inglés) lo invitó a Tokio a impartir charlas sobre control
estadístico de procesos para la búsqueda de la calidad, éstas tuvieron gran éxito,
al grado de que se instituyó un premio con el nombre del estudioso.
Occidente lo reconoció hasta 1980, cuando la NBC transmitió el documental “si
Japón puede ¿por qué nosotros no?”, a partir de entonces sus conferencias y
ponencias aumentaron en número y frecuencia. En 1982 publicó su primer libro,
Calidad, productividad y posición competitiva, así como varios videos, donde
mostró “las 14 obligaciones de la gerencia”
En 1985 hizo una revisión a su obra y la denominó “La salida de la crisis”, que fue
traducida a seis idiomas; el impacto fue tal, que en 1992 las escuelas de negocios
difundieron su filosofía y métodos. Entre sus aportes a la calidad destacan:
Las catorce obligaciones de la gerencia.
La divulgación del ciclo PDCA, de Shewhart.
39
2.3.1.1. Puntos de Deming
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Su
propósito es ser competitivo, mantenerse en el negocio y proporcionar
puestos de trabajo. La supervivencia a largo plazo de la empresa es
objetivo prioritario, a través de medidas como la innovación y asignación de
recursos a la planificación, mejorar constantemente el diseño del producto y
servicio, en virtud de que conocer y fabricar lo que el usuario necesita es un
aspecto importante de la línea de producción.
2. Adoptar la nueva filosofía. Según Deming se está ante una nueva era
económica, y los directivos occidentales deben enfrentar el nuevo reto,
aprender sus responsabilidades y liderar el cambio. El objetivo es eliminar
el despilfarro, los defectos y la falta de productividad de las empresas.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr calidad. La calidad no es
una opción válida en el mejoramiento de la calidad porque se realiza
cuando termina el proceso, con ello la calidad está o no en el producto. De
lo anterior se deduce que por realizar más inspección no se garantiza la
calidad, además de que esta última en masa suele ser costrosa e ineficaz.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. La
utilización del precio como única variable para la decisión de una compra
puede dejar de lado otras variables importantes, como la calidad y el
servicio. Propone mantener relaciones a largo plazo con un solo proveedor
y que éstas se basen en una confianza mutua y en el apoyo entre
comprador y proveedor.
5. Mejorar siempre el sistema de producción y servicio. Con base en la
necesidad de los usuarios, la empresa debe fijar una idea sobre el producto
que posteriormente representarán planes, especificaciones y ensayos para
hacerlo llegar al consumidor. En el mejoramiento, de los procesos de la
empresa, la dirección tiene un importante papel, pues además de
motivación y liderazgo supone mejorar asignación del esfuerzo humano.
40
6. Implantar la formación. Constituye poner en práctica métodos de
capacitación para el trabajo, pues esta actividad incrementa el conocimiento
de los empleados para su mejor desempeño.
7. Adoptar e implantar el liderazgo. La principal función de la dirección debe
ser el liderazgo y no la supervisión; éste consiste en ayudar a que mejore el
comportamiento de los empleados para conseguir mayor calidad y
producción, a la vez que el personal se sienta satisfecho de su trabajo.
8. Desechar el miedo. Eliminar de la organización todo temor que impida que
los empleados trabajen de manera productiva para ella.
9. Superar los problemas entre los departamentos. Se refiere a mejorar la
calidad del trabajo del personal de investigación, ventas, diseño y
producción con respecto a los materiales y las especificaciones.
10. Eliminar los eslogan, exhortaciones y metas para la mano de obra. Cuando
los trabajadores no cuentan con los medios suficientes para alcanzar lo
prometido en el eslogan, se sienten defraudados porque consideran que la
dirección no toma conciencia de los problemas operativos.
11. Eliminar las normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas. Esto
consiste en establecer un parámetro que mida la cantidad la cantidad de
trabajo que realiza una persona.
12. Superar los obstáculos que impiden que la gente se enorgullezca de su
trabajo. Barreras que poseen desde los directivos hasta los empleados fijos
que tienen que ser calificados dentro de un sistema establecido y no por los
esfuerzos en ayudar a la gente o por los intentos de mejorar al sistema.
13. Estimular la educación y la autoestima. No basta con que la gente esté bien
preparada, hay que mejorar la educación. Todos son capaces de aportar
ideas en su trabajo.
14. Actuar para lograr la transformación. Consiste en formar una estructura en
la alta administración que asegure día con día que los 14 puntos se
cumplan.
41
2.3.1.2. Circulo de Deming
Planear: en esta etapa se realiza una visión de hacia dónde se quiere llegar, se
realiza un diagnóstico para saber la situación actual de la organización,
después se desarrolla una teoría de posible solución, y por último, se establece
un plan de trabajo.
Hacer: aquí se lleva a cabo el plan de trabajo establecido, junto con algún
control para vigilar que efectivamente se realicen según lo planeado.
Verificar: identificar los efectos y problemas que se generan en el proceso, así
como evaluar los efectos y recoger los resultados.
Actuar: con esta etapa se concluye el ciclo de calidad, se estudian los
resultados, se confirman lo cambios y se emprende el mejoramiento.
CUADRO 7 CÍRCULO DE DEMING
2.3.2. Joseph Juran
Nació en Rumania, en 1904, y emigró a Estados Unidos a los ocho años de
edad. Estudió ingeniería eléctrica y leyes. Trabajó para Western Electric y fue
profesor en la New York University. Junto con Deming realizó la contribución
teórica más importante para el desarrollo de la industria japonesa, y ambos
recibieron la “Orden del Sagrado Tesoro” de manos del emperador de Japón.
42
Publicó gran cantidad de material con el tema de calidad; sin embargo, en
Juran en el liderazgo para la calidad, publicado en 1989, resume su
conocimiento desarrollado en el área de la calidad y se basa en la llamada
“Trilogía de Juran” (planificación de la calidad, control de calidad, mejoramiento
de la calidad).
2.3.2.1. Planificación de la calidad
En este proceso se determina quiénes son los usuarios para definir las
necesidades que deben cubrir las características del producto, así como
desarrollar procesos capaces de producir las características del producto y
transferir los planes a las fuerzas operativas.
2.3.2.2. Control de la calidad
Se evalúa el comportamiento real del producto, y se compara con sus objetivos
para actuar sobre la diferencia.
2.3.2.3. Mejoramiento de la calidad
Es la creación organizada de un cambio ventajoso; es decir, constituye un
avance en la forma de administrar, que conlleva tres acciones:
Establecer la infraestructura, o sea las actividades de los gerentes,
patrocinadores y ayudantes de la calidad.
Identificar los proyectos de mejoramiento y establecer equipos para los
proyectos.
Proporcionar recursos a los equipos; formación y motivación para
diagnosticar las causas, fomentar los remedios y establecer controles
para conservar los beneficios.
43
CUADRO 8 TRILOGÍA DE JURAN
2.3.3. Kaoru Ishikawa
Ingeniero, catedrático y consultor, ganador de varios premios por “sus
sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teoría, los principios, las técnicas
y las actividades de control de calidad, así como a las actividades de
normalización en la industria de Japón y otros países, para fortalecer la calidad y
la productividad”, fue de los primeros en señalar que la diferencia entre el modelo
de administración japonés y el occidental radica en las características culturales.
Sus ideas principales se condensan en ¿Qué es el control total de la calidad? La
modalidad japonesa, publicado en 1985. Sin embargo, su actividad ene l ámbito
de la calidad comienza en la JUSE, en 1950, en la labor de promoción de la
calidad en toda la industria japonesa. Sus principales aportaciones son los círculos
de calidad desarrollados en 1962 y el control del “diagrama de Ishikawa”
1 Planificación de la
calidad 2
Control de la calidad
(durante las
operaciones) 3
Mejoría de la
calidad 2
Control
de la
calidad
Definir necesidades de los clientes.
Planear características del producto.
Desarrollar procesos capaces de producir las características del producto.
Transferir los planes a los responsables.
Evaluación del comportamiento del producto y el proceso.
Comparación con los objetivos del producto y proceso.
Actuar sobre la diferencia
Es la creación organizada de un
cambio ventajoso, es decir, un
avance en la forma de administrar que conlleva
acciones:
Establecer la infraestructura.
Identificar los proyectos.
Proporcionar recursos.
Formación y motivación.
Nueva zona de
control de la
calidad (Durante las operaciones)
La nueva zona de
control debe mantener un rango
menor y menos
desperdicios evitando la alta
variabilidad.
El proceso tiene un rango en el que actúa, sin embargo, generalmente existen ocasiones que se sale del rango, lo cual puede significar la
oportunidad para establecer áreas de mejora.
Área de desperdicios crónicos
Esta área es una de las más importantes oportunidades de mejora
que tiene el proceso.
Las decisiones tomadas en el punto 3 mejoría de la calidad deben de servir como referencia para la siguiente planificación de la calidad y así cerrar el círculo de la trilogía
44
2.3.3.1. Círculos de calidad
Es un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los
problemas de los niveles más operativos de la organización. Todos sus
componentes pertenecen a la misma área de trabajo y habitualmente es el propio
grupo el que determina el problema por resolver. Los círculos tienen como objetivo
la obtención de mejoramiento en el seno de la empresa y cumplen dos funciones
primordiales:
Involucrar y aumentar el compromiso de las personas en la organización, a
través del análisis de problemas y propuestas de cambio.
Como canal de comunicación ascendente y descendente, ya que a través
de los círculos se pueden transmitir sugerencias de mejoría a todos los
niveles, de la misma forma que experiencias similares.
2.3.3.2. Diagrama de Ishikawa
También llamado diagrama causa-efecto o espina de pescado, el diagrama de
Ishikawa es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de
manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de
características de calidad.
Estimula la participación de los integrantes de los círculos de calidad, pues
necesita de otras herramientas, como lluvia de ideas, diagrama de relaciones,
gráficas de Pareto, etcétera.
CUADRO 9 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Producto o servicio
Entorno
Mano de obra
Método
Instrumentos
Materia prima
Condiciones
45
2.3.4. Philip Crosby
Originario de Virginia; Estados Unidos de América, nació en 1926. Empezó su
trabajo acerca de la calidad en 1957, pero lo desarrolló en la empresa ITT, en
1965, donde fungió como vicepresidente corporativo. Posteriormente, en 1979,
fundó el Philip Crosby Associates, Inc. Con la finalidad de enseñar a la
gerencia su filosofía.
La idea central que aporta Crosby es que la calidad no cuesta, los costos son
generados por las cosas que no tienen calidad, puesto que produce retrabajos;
en este sentido, hacer las cosas bien significa calidad, que es una auténtica
generadora de utilidades.
En su obra, La calidad no cuesta, señala que la forma más efectiva de resolver
la mala calidad es a partir de un proceso de mejoramiento de la calidad, hasta
llegar al punto de “cero defectos”; esto último no significa que la organización
no cometa errores, sino que éstos se identifiquen para establecer un rango de
variabilidad aceptable.
Plantea catorce pasos:
1. Compromiso de la dirección.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
3. Medición.
4. Costo de la calidad.
5. Crear conciencia sobre calidad.
6. Acción correctiva.
7. Planificación de cero defectos.
8. Educación del personal.
9. El día de “cero defectos”.
10. Fijar metas.
11. Eliminar las causas de error.
12. Reconocimiento.
46
13. Consejos sobre la calidad.
14. Repetir todo el proceso.
En términos generales, la calidad ha sufrido una evolución a partir de los
diferentes enfoques; al comparar las características de las teorías de estos
autores se visualiza que existen elementos de convergencia. Sin embargo, cada
autor tiene cierta inclinación en algún aspecto que enriquece esta forma de
administración.
En este sentido, la calidad total es entendida como una filosofía gerencial que
parte de cuatro supuestos indispensables: la visión hacia el usuario, personal y
accionistas como elemento principal para realizar cualquier acción hacia adentro y
afuera de la organización; el compromiso de la dirección que motive el cambio en
la cultura organizacional a través de la participación de todos los miembros en un
marco de cooperación y trabajo en equipo; el establecimiento de redes
contractuales con los proveedores y usuarios involucrándolos en el cambio; y la
firme convicción de mejorar continuamente en los conocimientos, procesos,
productos y servicios en virtud de la competitividad que genera la globalización,
los cambios tecnológicos, y en las expectativas de los consumidores.
2.4. Los ocho principios de gestión de la calidad (AENOR, 2005)
2.4.1. Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberían comprender
las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Centrarse en el cliente significa poner nuestra energía al servicio de la satisfacción
de los clientes y comprender que la rentabilidad es un resultado de esta. Las
expectativas las crea la posición del mercado o un proveedor dominante.
El SGC no tiene que incluir solamente el procesamiento de los pedidos de clientes
actuales sino también un proceso que identifique los requisitos futuros del
47
mercado. También implica que el enfoque al cliente puede demostrarse a través
de todos los procesos dentro del sistema.
La demostración del enfoque al cliente se hará mediante la identificación de unos
objetivos centrados en el cliente a través de todos los procesos dentro del sistema.
2.4.2. Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.
Deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar
a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
El liderazgo proporciona conductas modelo, coherentes con los valores de la
organización, que producirán los objetivos de la misma. El medio interno incluye la
cultura y el clima organizacional, el estilo de gestión, los valores compartidos, la
confianza, la motivación y el apoyo.
La forma en que la organización consigue alcanzar sus objetivos de la calidad se
convierte en un atributo clave del SGC, esto es la cultura y los valores son la clave
del éxito.
La demostración del liderazgo se hará a través de una misión y unas estrategias
claramente desarrolladas y comunicadas, así como la revisión regular del
desempeño.
2.4.3. Participación del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
Involucrar a las personas significa compartir los conocimientos y alentar,
desarrollar y reconocer su contribución, utilizando su experiencia y trabajo con
integridad.
Los procesos por los cuales se utiliza a las personas, junto con la comunicación y
el uso común del conocimiento se convierten en un atributo clave del SGC.
La demostración de la participación del personal se hará a través de discusiones,
en relación con el establecimiento de la estrategia, las metas, el modo actual y el
48
ideal de alcanzar los objetivos, así como la información sobre su propio
desempeño y el de la empresa.
2.4.4. Enfoque basado en los procesos
La demostración del enfoque basado en procesos se hará a través de la
definición de todos los procesos comerciales de la organización, indicando de
forma clara sus contribuciones al logro de los objetivos de la organización y los
mecanismos en funcionamiento para gestionarlos.
2.4.5. Enfoque de sistema para la gestión
Los sistemas se construyen conectando unos procesos interrelacionados para
producir el objetivo del sistema que, en el caso del sistema de gestión de calidad,
es la satisfacción de las partes interesadas.
El sistema de gestión de calidad no es una colección aleatoria de elementos,
procedimientos y tareas. Sino un conjunto de procesos interconectados que
producen los objetivos de la organización.
La demostración del Enfoque del Sistema se hará mediante la definición de cómo
todos los procesos comerciales de la organización interrelacionan entre sí para
alcanzar los objetivos de la organización y evaluar los cambios en los procesos en
relación con su impacto sobre otros procesos y sobre el desempeño global.
2.4.6. Mejora continua
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta.
La mejora continua es la mejora progresiva en la eficiencia y la eficacia de la
empresa. No trata la resolución de problemas, ya que eso es acción correctiva, y
forma parte del control de los procesos. Se vuelve endémica, de manera que todo
el mundo en la organización busca de forma activa mejoras en el desempeño a
todos los niveles.
La demostración de la Mejora Continua se hará mediante unos mecanismos que
permitan al personal investigar los métodos actuales y el desempeño, con objeto
49
de identificar las oportunidades y que dicho personal tenga competencia para
resolver problemas con el fin de producir una mejora en el desempeño.
2.4.7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Los
hechos se obtienen a partir de observaciones realizadas por personas cualificadas
utilizando unos medios de medición cualificados. La veracidad de la información
es sabida.
Los datos requeridos para la toma de decisiones que afectan a la empresa
deberían generarlos el sistema de gestión de la calidad. Todas las decisiones se
podrán justificar a través de estos datos.
La demostración del Enfoque Basado en Hechos se hará mediante una vía fácil
hacía las decisiones a partir del análisis de la información, creando una confianza
en el método utilizando para la toma de decisiones.
2.4.8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Las relaciones beneficiosas son aquellas en las que ambas partes comparten
conocimientos, visión, valores y comprensión. No se trata a los proveedores como
si fueran adversarios.
La demostración de las Relaciones Mutuamente Beneficiosas con el Proveedor se
hará mediante un proceso que consiste en una cadena de abastecimiento,
diseñada para fomentar la participación, la cooperación, la comunicación y un
sentimiento de asociación a la hora de alcanzar unos objeticos comunes y
convenidos.
50
2.5. Diagramas de flujo
Un diagrama de flujo es la representación gráfica de flujo de un algoritmo o de una
secuencia de acciones rutinarias. Se basan en la utilización de diversos símbolos
para representar operaciones específicas. Se les llama diagramas de flujo porque
los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia
de la operación.
En el contexto del análisis administrativo o de la gestión de organizaciones
públicas y privadas, los diagramas de flujo o flujogramas, son representaciones
gráficas que emplean símbolos para representar las etapas o pasos de un
proceso, la secuencia lógica en que estas realizan, y la interacción o relación de
coordinación entre los encargados de llevarlas a cabo.
La expresión de los procesos/procedimientos en un diagrama de flujo genera valor
agregado para la institución, pues la representación gráfica de los mismos permite
que sean analizados por los que tienen a su cargo su realización y además por
otros actores interesados; quienes podrán aportar nuevas ideas para cambiarlos y
mejorarlos.
Dentro de las ventajas de realizar Diagramas de Flujo podemos encontrar:
• Favorecen la comprensión del proceso/procedimiento al mostrarlo como un
dibujo. Esto por cuanto el cerebro humano reconoce más fácilmente los dibujos
que la escritura en prosa. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de
texto.
• Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se
identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos, los conflictos de
autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
• Muestran las interfases cliente - proveedor y las transacciones que en ellas se
realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
• Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también
a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
(http://documentos.mideplan.go.cr)
51
2.6. Satisfacción del usuario en los Servicios de Salud
La satisfacción del usuario (SU) es uno de los aspectos que en términos de
evaluación de los servicios de salud y calidad de atención, ha venido cobrando
mayor atención en salud pública siendo considerada desde hace poco más de una
década uno de los ejes de evaluación de servicios de salud. Si bien es cierto
existe un intenso debate en cuanto a su concepción y metodologías de medición,
también es consenso la relevancia de la visión de los usuarios sobre los servicios
como un elemento clave en la mejoría de la organización y provisión de los
servicios de salud.
No existe un consenso claro sobre su significado y concepción pero es evidente
que refleja una visión diferente y estratégica de los servicios de salud. La
definición de Pascoe: “comparación de la experiencia del paciente con sus
estándares subjetivos al salir de la atención sanitaria” es una de las más simples y
aceptadas.
La SU es considerada como una respuesta actitudinal y de juicio de valor que el
usuario construye producto de su encuentro e interacción con el servicio. La SU es
apreciada como relevante al menos en 4 áreas: comparar sistemas o programas
de salud, evaluar la calidad de los servicios de salud, identificar cuáles son los
aspectos de los servicios que necesitan de cambio para mejorar la satisfacción y
asistir a las organizaciones sociales en la identificación de consumidores con poca
aceptabilidad de los servicios.
Según la información acumulada, existen varios factores que influyen en la
satisfacción de los usuarios de los servicios de salud. Sistematizándolos podemos
agruparlos en: a) factores individuales: demográficos (edad, sexo, raza), sociales
(estado marital, grupo social, nivel educacional, dinámica organizacional de la
comunidad, redes de participación social), económicos (nivel de ingresos, gastos),
culturales (etnia, expectativas), concepciones culturales sobre los servicios de
salud y el proceso salud-riesgo-enfermedad), experiencia con el servicio
52
(desenlace del contacto previo entre el usuario y el servicio); b) factores familiares
/ sociales: experiencias con el servicio de parte de amigos, familiares, de la red
social circundante, conducta y concepción del entorno familiar sobre el proceso
salud-enfermedad; y, c) factores del servicio de salud: de accesibilidad geográfica
(distancia al servicio de salud) y otros dependientes de la propia organización del
servicio de salud (comunicación interpersonal, resolutividad del servicio, tiempo de
espera para la atención, eficacia de las acciones, trato y cordialidad del personal,
disponibilidad de medicamentos, confórt del local, privacidad, entre otros). La
interacción entre estos factores resultan en el nivel de aceptabilidad y satisfacción;
dicha interacción es compleja, ya que tratamos de un aspecto de base subjetiva,
es decir, basados en percepciones y experiencias (www.scielo.org.pe).
2.7. Servicios de Laboratorio Clínico
Los Servicios de Laboratorio Clínico contribuyen al diagnóstico y tratamiento, así
como en la prevención y promoción de la salud, se ajusta a la oferta según la
complejidad de las áreas de salud tipo 1, tipo 2 y tipo 3, en los escenarios familiar,
escolar, comunitario y laboral.
El Manual de Normas y Procedimientos Técnico-Administrativos de los
Laboratorios de la CCSS vigente, establece 6 tipos de laboratorio, con la siguiente
relación respecto a los niveles de atención.
CUADRO 10 CLASIFICACIÓN DE LABORATORIOS CLÍNICOS EN LA C.C.S.S.
Tipo de laboratorio Relación con niveles de atención
Tipo 2 Corresponde a Laboratorios clínicos de Clínicas y Áreas de salud de consulta externa.
Tipo 3
Está destinado a Clínicas de Consulta externa y Áreas de Salud de mayor complejidad. Por lo general corresponden a Clínicas tipo 3.
53
Tipo 4
Programado para Clínicas de Consulta externa que realizan un alto volumen de consultas médicas anuales. Realizan como mínimo las mismas determinaciones del Laboratorio de categoría tipo 3. Corresponde generalmente a Clínicas tipo 4
Tipo 5
Destinado a Hospitales tanto Regionales como Periféricos. Sirven como Unidades de Referencia y consultas de Laboratorios de niveles inferiores.
Tipo 6 Corresponde a Laboratorios de Hospitales Nacionales Especializados
Tipo 7 Corresponde a Laboratorios de Hospitales Nacionales Generales
Los laboratorios de áreas de salud tipo 1 forman parte del primer nivel de atención,
mientras que los de áreas tipo 2 y 3 pertenecen al segundo nivel de atención.
Las funciones que les corresponde desempeñar son:
Dar respuesta a la solicitud de análisis de carácter urgente, provengan o no
del servicio de urgencias.
Brindar apoyo a la atención primaria mediante la visita a los EBAIS
concentrados y desconcentrados para la realización de análisis clínicos.
Prestar servicios de laboratorio clínico a los usuarios de los sistemas de
medicina mixta, medicina de empresa y de otros centros de salud de la
Institución.
De acuerdo con el Instructivo para la confección de informes estadísticos
mensuales de exámenes y procedimientos en laboratorios clínicos, elaborado por
la Coordinación Nacional de Laboratorio Clínico de la CCSS, la oferta total de
exámenes de laboratorio de que dispone la Institución está compuesta por 463
tipos de exámenes, agrupados en las siguientes 8 áreas de análisis:
54
1. Química clínica
2. Hematología.
3. Microbiología
4. Inmunología y serología.
5. Parasitología.
6. Inmunohematología y banco de sangre.
7. Genética humana.
8. Diagnóstico molecular.
Dependiendo del nivel en que se ubique el laboratorio y de la complejidad del
centro de salud, así variará la cantidad de exámenes que está en capacidad de
generar.
De acuerdo al enfoque de procesos, en donde un proceso es una conjunto de
actividades que utilizan recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados, se presenta el mapeo de
procesos sustantivos de los Laboratorios Clínicos.
55
CUADRO 11 MATRIZ DE PROCESOS SUSTANTIVOS DEL LABORATORIO CLÍNICO
2.7.1. Tiempos de respuesta en el Laboratorio Clínico
El tiempo de respuesta (TR) se define como el tiempo que transcurre desde que
se recibe la muestra en el Laboratorio hasta que se emite el informe de resultados.
El TR es considerado por los programas de garantía de calidad como un indicador
de la eficacia de los laboratorios, siendo imprescindible su medición sistemática
y análisis para garantizar la calidad extraanalítica.
Además, en el Laboratorio de Urgencias, la medida del TR es, junto con la
fiabilidad de los resultados, un parámetro crítico. El principal objetivo de un
56
laboratorio de urgencias es proporcionar, con la máxima calidad y la mayor
brevedad posible, el informe de resultados de la medición de las magnitudes
biológicas de un paciente, para así agilizar la actuación médica sobre el mismo.
En algunas situaciones agudas, pueden necesitarse los resultados en minutos
luego de solicitados y en otros casos, un TR de una hora o dos puede ser
aceptable. Los médicos utilizan los resultados del Laboratorio para confirmar o
modificar su impresión clínica y ellos frecuentemente deben tomar decisiones en
términos de minutos. Por ello, los plazos de entrega de resultados deben ser
vigilados, registrados y revisados para tomar acciones correctivas en caso de
identificar problemas.
El TR del Laboratorio incluye los siguientes procesos:
recepción e identificación del espécimen
obtención de la muestra a analizar
fase metrológica
validación del informe
emisión del informe de laboratorio
Entre los factores relacionados con el Laboratorio se incluyen:
a) Los recursos humanos: la motivación, la organización y el compromiso de las
personas que trabajan en el Laboratorio son fundamentales para conseguir
tiempos de respuesta más cortos.
b) Los sistemas de medida: los sistemas de medida con mayor fiabilidad analítica
son los que proporcionan tiempos de respuesta menores.
c) El grado de informatización del Laboratorio: la informatización acorta el TR y
favorece su cuantificación.
d) El tipo de espécimen utilizado (http://www.monografias.com)
.
57
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
58
3. Diseño metodológico
3.1. Tipo de investigación
El estudio realizado corresponde a una investigación cuantitativa, ya que el
carácter de la medida “se fundamenta en los aspectos observables y susceptibles
de cuantificar. Utiliza la metodología empírico analítica y se sirve de la estadística
para el análisis de los datos” (Barrantes, 2008: p. 64).
Es de tipo no experimental, con un alcance descriptivo pues como lo indica
Hernández Sampieri et al (2010: p. 80) “busca especificar las propiedades, las
características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos
o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis”.
Las inferencias desarrolladas en la investigación son analíticas y la temporalidad
se define como transversal debido a que “estudia un aspectos de desarrollo de los
sujetos en un momento dado” (Barrantes, 2008: p. 64).
3.2. Área de estudio
Se llevó a cabo en el Laboratorio Clínico del Área de Salud Matina, de la Caja
Costarricense del Seguro Social, durante los meses de mayo, junio y julio de 2011.
3.3. Objetos de estudio
Se consideraron dos objetos de estudio, los tiempos de respuesta y la satisfacción
del usuario que es atendido en el Laboratorio por exámenes urgentes.
3.4. Muestra
La muestra por estudiar fue de tipo probabilística, es decir, todos los elementos
(solicitudes en este caso) tienen la probabilidad de ser elegidos.
Para obtener las unidades muestrales se usó una fórmula estadística, trabajando
con un nivel de confianza de 95%, y un error de muestreo de 0.05 para la cantidad
de solicitudes al mes.
59
Los usuarios que sean atendidos por solicitudes urgentes en el Laboratorio Clínico
del Área de Salud Matina, para su correspondiente encuesta de satisfacción.
El total de la muestra estuvo constituida por 246 mediciones.
CUADRO 12 PROMEDIO DE USUARIOS ATENDIDOS CON EXÁMENES URGENTES POR MES
Mes Número de usuario
Febrero 713
Marzo 717
Abril 610
Total 2040
Promedio mensual 680
3.5. Fuentes de información
Como fuente primaria se empleó la información encontrada en las solicitudes de
exámenes urgentes recibidos en el Laboratorio Clínico del Área de Salud Matina y
su base de datos SIL.
También se tuvo el criterio emitido en encuesta de satisfacción, por parte de los
usuarios que acuden al servicio de Laboratorio con exámenes urgentes. Los libros
publicados sobre gestión de Laboratorios y calidad, será utilizados.
Las fuentes secundarias de información estuvieron constituidas por una serie de
documentos tales como oficios, informes, reglamentos, estudios estadísticos, entre
otros, encontrados en la Caja Costarricense de Seguro Social, así como la
consulta de otras tesis realizadas tanto en la Maestría de Gerencia de la Calidad y
de la Maestría en Gerencia de Salud del ICAP.
Además, fuentes tercerías, de revisiones exhaustivas en diferentes direcciones
informativas en Internet, con relación al tema de estudio.
60
1.1. Operacionalización de variables
Una variable es cualquier característica o cualidad de la realidad que es
susceptible de asumir diferentes valores, cualitativos o cuantitativos. La
variable es aquello que vamos a medir, controlar y estudiar durante la
investigación.
Las variables pueden ser definidas conceptual y operacionalmente. La
definición conceptual es de índole teórica, mientas que la operacional nos da
las bases de medición y la definición de los indicadores.
Cuando existen variables complejas que integran una multiplicidad de aspectos
diversos, estas se deben subdividir en cualidades más simples y de fáciles de
medir. A estas subcualidades que en conjunto integran la variable se les
denomina dimensiones.
La definición instrumental es la determinación de los instrumentos que se
utilizaran para recopilar los datos de la investigación, estos deben
seleccionarse por dimensión
El presente cuadro, resume la aplicación de variables, dimensiones e
instrumentos para la investigación de tiempos de respuesta de exámenes
urgentes en el Laboratorio Clínico del Área de Salud Matina.
61
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Definición conceptual
Operacionalización Definición
instrumental
Caracterizar la producción mensual de exámenes
urgentes del Laboratorio Clínico de
Matina.
Características de exámenes
urgentes
.Particularidades estadísticas de
la producción de exámenes urgentes
Procedencia de la solicitud
médica
Servicio o unidad donde se origina la
solicitud médica de examen
urgente.
Categoría otorgada a cada usuario el
siguiente detalle:
1) Servicio de urgencias. 2) Medicina mixta. 3) Medicina de empresa. 4) Bataan 5) 28 millas. 6) Luzón. 7) Venecia. 8) Cuba Creek. 9) Baltimore. 10) Matina. 11) Estrada.
Registros estadísticos.
Tipo de examen
Clasificación estadística de examen urgentes
Categorías otorgadas a cada tipo de examen:
1) Hematología 2) Química Clínica 3) Examen
General Orina 4) Sub Beta 5) Gota Gruesa
Registros estadísticos.
Cantidad de exámenes urgentes
Magnitud numérica que define el total de exámenes
urgentes realizados en el
laboratorio
Número total de exámenes urgentes realizados por mes
Registros estadísticos.
62
clínico
Medir los
tiempos actuales
de respuesta en
el procesamiento
de exámenes
urgentes según
categorización.
Tiempo de respuesta para
estudios urgentes.
Tiempo transcurrido
desde la recepción de la
solicitud de examen hasta la
validación del informe con lo
resultados
Tiempo
Magnitud numérica medida en
minutos
Minutos por categoría de examen urgente
Hoja de registro
Identificar mediante el mapeo de
procesos la secuencia de eventos que conlleva la
realización de exámenes
urgentes en el Laboratorio
Clínico del Área de Salud Matina.
Mapeo de procesos de exámenes urgentes
Documentación mediante
simbología del proceso de
producción de exámenes urgentes.
Diagrama de flujo
Representación grafica de un
proceso
100% Diagrama de flujo de exámenes
urgentes
Mapeo de proceso
mediante diagrama de
flujo.
Valorar la satisfacción del usuario que es atendido por exámenes
urgentes en el Laboratorio
Clínico del Área de Salud Matina.
Satisfacción del usuario
Grado de satisfacción
expresada por los usuarios con
exámenes urgentes, en
diversos aspectos de la
atención
Área de recepción.
Espacio físico para recepción de solicitud de
examen urgente.
1 a 2--> En desacuerdo. 3 a 4 --> Poco de Acuerdo. 5 a 6 -->Ni de acuerdo ni en desacuerdo. 7 a 8 -->De acuerdo. 9 a 10 --> Totalmente de acuerdo.
Encuesta de satisfacción del cliente.
63
Área de sangrado.
Espacio físico destinado al sangrado.
1 a 2--> En desacuerdo. 3 a 4 --> Poco de Acuerdo. 5 a 6 -->Ni de acuerdo ni en desacuerdo. 7 a 8 -->De acuerdo. 9 a 10 --> Totalmente de acuerdo.
Encuesta de satisfacción del cliente.
Servicio al cliente.
Grado de satisfacción
expresada por los clientes por
la atención brindada.
1 a 2--> En desacuerdo. 3 a 4 --> Poco de Acuerdo. 5 a 6 -->Ni de acuerdo ni en desacuerdo. 7 a 8 -->De acuerdo. 9 a 10 --> Totalmente de acuerdo.
Encuesta de satisfacción del cliente.
Tiempo de espera.
Tiempo transcurrido en horas y minutos
desde el momento de entrega de la solicitud de
examen hasta la entrega de informe de resultados.
1 a 2--> En desacuerdo. 3 a 4 --> Poco de Acuerdo. 5 a 6 -->Ni de acuerdo ni en desacuerdo. 7 a 8 -->De acuerdo. 9 a 10 --> Totalmente de acuerdo.
Encuesta de satisfacción del cliente.
Confianza en los resultados brindados por el laboratorio
clínico.
Gado de confianza
expresada por los usuarios
ante los informes de resultado
entregados por
1 a 2--> En desacuerdo. 3 a 4 --> Poco de Acuerdo. 5 a 6 -->Ni de acuerdo ni en desacuerdo. 7 a 8 -->De acuerdo. 9 a 10 --> Totalmente
Encuesta de satisfacción del cliente.
64
el laboratorio clínico.
de acuerdo.
Resultado completo.
Conformidad que presenta el
informe de resultado
respecto a las expectativas de los usuarios del
servicio.
1 a 2--> En desacuerdo. 3 a 4 --> Poco de Acuerdo. 5 a 6 -->Ni de acuerdo ni en desacuerdo. 7 a 8 -->De acuerdo. 9 a 10 --> Totalmente de acuerdo.
Encuesta de satisfacción del cliente.
Mejora continua de laboratorio.
Proceso mediante el cual
el laboratorio clínico
incrementa la capacidad en
aspectos relacionados
con la calidad.
1 a 2--> En desacuerdo. 3 a 4 --> Poco de Acuerdo. 5 a 6 -->Ni de acuerdo ni en desacuerdo. 7 a 8 -->De acuerdo. 9 a 10 --> Totalmente de acuerdo.
Encuesta de satisfacción del cliente.
65
1.2. Técnicas e instrumentos
1.2.1. Guía de observación
Se utilizó un instrumento para determinar el tiempo que transcurría durante la
realización de cada examen de laboratorio, hasta completar la cantidad necesaria
para cumplir con una muestra representativa.
Así mismo, se documentó el proceso de elaboración de exámenes urgentes con la
finalidad de generar un mapa del mismo.
1.2.2. Encuesta
Se confeccionó una encuesta de satisfacción de usuario para determinar el criterio
de los mismos, la encuesta constó de ocho preguntas cerradas, en las cuales los
usuarios expresaban si se encontraban de acuerdo con el enunciado o no, según
una escala numeral.
66
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
67
2. Análisis de la Información
2.1. Caracterización de los exámenes urgentes
Para un adecuado análisis de los tiempos de respuesta de exámenes urgentes es
importante caracterizar el tipo, cantidad y procedencia de las solicitudes de
exámenes urgentes que ingresan al servicio de Laboratorio Clínico del Área de
Salud Matina. De tal manera, a continuación se presenta el detalle de éstos.
2.1.1. Procedencia de las solicitudes de exámenes de urgencias
En cuanto a la procedencia, el Cuadro 11, contiene los distintos sectores que
refieren exámenes urgentes, desde el Servicio de Emergencias de la Clínica de
Bataan, los distintos EBAIS periféricos, así como los enviados por Medicina Mixta
y de Empresa.
Un 53.3% de las solicitudes de exámenes urgentes provienen del Servicio de
Urgencias de las Clínica de Bataan, circunstancia normal ya que es el servicio que
atiende las consultas urgentes en horario de 24 horas. Además que por protocolo,
los pacientes con cuadros febriles sospechosos de enfermedades endémicas de la
zona, son referidos de cualquier EBAIS directamente al Servicio de Urgencias y es
aquí donde se valora y se solicitan los exámenes de laboratorio requeridos.
El tercer lugar en porcentaje de envío de exámenes urgentes es el EBAIS de
Bataan, que está compuesto por 2 sectores y que constituye la zona de mayor
facilidad de acceso al Laboratorio. Posteriormente y distribuidos en bajos
porcentajes, el resto de EBAIS localizados en la periferia de la zona geográfica,
con envío de pocos exámenes urgentes.
Cabe resaltar, que el segundo porcentaje de procedencia de muestras urgentes
corresponde a Medicina Mixta.
El 16.7% de solicitudes provenientes de Medicina Mixta, es superior al de
cualquier otro EBAIS incluyendo el sector de Bataan, lo que refleja el peso relativo
68
que conlleva la realización de exámenes urgentes a la medicina privada y
considerar que en el Laboratorio del Área de Salud Matina se reciben como
urgentes a cualquier hora del día, lo cual es diferentes a muchos otros
Laboratorios del país, donde se reciben solamente en las primeras horas de la
mañana.
CUADRO 13 PROCEDENCIA DE LOS EXÁMENES URGENTES RECIBIDOS
Origen del usuario Cantidad Porcentaje
Servicio de urgencias 131 53,3
Medicina mixta 41 16,7
Medicina de empresa 0 0
Bataan 31 12,6
28 millas 5 2,0
Luzón 10 4,1
Venecia 4 1,6
Cuba Creek 3 1,2
Baltimore 2 0,8
Matina 6 2,4
Estrada 9 3,6
Reserva Indígena 3 1,2
Otros Centros 1 0,4
Total 246 100
Fuente: Instrumento de medición de tiempos
69
2.1.2. Caracterización del tipo de examen urgente
En cuanto al tipo de examen urgente procesado, se estableció agrupar como
Química Clínica todas las pruebas de esta sección, a saber: glucosa, acido úrico,
electrolitos, amilasa, pruebas defunción renal, pruebas de función hepática y
pruebas cardiacas; dada la diversidad de pruebas así como para valorar la
capacidad resolutiva de dicha sección del Laboratorio de Matina. Tal y como se
indica en el gráfico, Química Clínica representa un 32,11% de las solicitudes de
exámenes urgentes.
Los dos exámenes que más se solicitan corresponden a los Hemogramas y los
Exámenes Generales de Orina, que representan 72,76% de la producción de
urgentes. Les siguen las Gotas Gruesas que son epidemiológicamente muy
importantes en el cantón, como diagnóstico de malaria.
Por último, las pruebas de embarazo solicitadas en un 14,22%. Cabe destacar que
originalmente se incluyeron otras pruebas que pueden ser realizadas de urgencia
como los Frotis de heces y los Tiempos de coagulación, pero durante el muestreo
no se recibió ninguna de estas.
Las solicitudes pueden contener 1 o varios de los exámenes mencionados, lo que
añade complejidad al proceso de obtención de resultados por paciente.
CUADRO 14 NÚMERO DE EXÁMENES SEGÚN TIPO DE PRUEBA
Tipo de examen Número de exámenes
Representación
porcentual en la
muestra
Hemograma 173 71,19 %
Química clínica 79 32;11 %
Examen general de orina 179 72;76 %
UCG (prueba de embarazo) 35 14,22 %
GG (gota gruesa) 90 36,58 %
Fuente: Instrumento de medición de tiempos
70
GRÁFICO 1 NÚMERO DE EXÁMENES SEGÚN TIPO DE PRUEBA
Fuente: Instrumento de medición de tiempos
4.1.3 Cantidad de exámenes urgentes procesados
Según el Cuadro 32, el cual refleja la estadística mensual de exámenes de
Laboratorio en la CCSS, la producción de exámenes urgentes versus producción
total, en el Laboratorio del Área de Salud Matina para el trimestre en estudio fue la
siguiente:
CUADRO 15 CANTIDAD DE EXÁMENES URGENTES Y PRODUCCIÓN TOTAL
Mes 2011 Cantidad exámenes
urgentes/mes Cantidad total de exámenes/mes
Mayo 5481 25091
Junio 6031 26958
Julio 6126 23065
Fuente: Cuadro 32, Estadísticas Laboratorio
0 50 100 150 200
GG (gota gruesa) UCG (prueba de embarazo)
Examen general de orina Química clínica
Hemograma
71
La anterior indica que la producción de exámenes urgentes representa un
promedio de 23% de la producción total del servicio de Laboratorio, para los
meses estudiados.
A pesar de su aparente estabilidad, se trata de una producción a demanda, es
decir, no está limitado por cupo sino que proviene de las necesidades del Servicio
de Urgencias, de los médicos de EBAIS y el Servicio de Medicina Mixta; y que se
ve influenciado por eventos epidemiológicos, lo que presume de requisitos de
oportunidad, rapidez y clara definición de procedimientos.
4.1.4 Tiempos de respuesta generales para exámenes urgentes
El promedio general de tiempo de respuesta de exámenes urgentes es de 1: 28
minutos, semejante al tiempo que se había registrado en estudios informales
previos a la presente investigación, establecido en 1: 32 minutos y que genero la
necesidad de plantear posibles alternativas para satisfacer las expectativas del
usuario al disponer de su resultado en 1 hora.
De acuerdo al establecimiento del diagrama de flujo del procesamiento de
exámenes urgentes y los puntos críticos establecidos en el, se determinó que el
tiempo total de respuesta está conformado por 5 tiempos de espera. El primero va
desde el momento en que el paciente es recibido en ventanilla de Laboratorio, lo
que constituye el primer contacto en nuestro usuario por parte del personal que
puede ser la secretaria o un técnico, hasta que este es llamado en la zona de
sangrado.
El segundo tiempo se tomó desde que el técnico sangra al usuario hasta que la
muestra es entregada en cada departamento según corresponda por el tipo de
examen. El tercer tiempo corresponde al tiempo real de procesamiento de la
muestra en cada departamento: hematología, química clínica y parasitología-
serología.
72
El cuarto tiempo de espera, se contempló desde el momento en que se obtiene el
resultado por tipo de muestra y que el microbiólogo encargado valida los
resultados completos (con todos los análisis solicitados en la boleta enviada por el
médico). El quinto y último tiempo de espera corresponde a los minutos
transcurridos para que se le entreguen los resultados al paciente que usualmente
los espera en la sala ubicada frente al laboratorio.
El primer tiempo de espera se caracteriza por ser más prolongado durante las 7:
00 am y las 8:15 am que corresponden al horario de sangrado de usuarios de
rutina, por lo que convergen en la fila de sangrado pacientes con cita previa y
“pacientes con exámenes urgentes”. Cabe destacar que el Laboratorio cuenta con
una única ventanilla de Laboratorio y solamente 2 cubículos de toma de muestra.
Luego de las 8:15 am, el tiempo que los usuarios deben esperar para ser recibidos
en el cubículo es como máximo 10 minutos.
El segundo tiempo corresponde a los minutos que se tardan en trasladar las
muestras desde el cubículo de sangrado hasta cada departamento para iniciar el
procesamiento específico. Esta función es ejecutada en la práctica por el técnico
sangrador, el técnico de cada sección o el microbiólogo, de acuerdo a la
disponibilidad de cada uno, como parte del trabajo en equipo.
Se presentaron tiempos prolongados en la entrega a cada departamento en el
caso de las orinas, pero se justifican ya que por la naturaleza de la muestra, el
paciente no siempre la entrega al momento de la recepción al Laboratorio. Se
destaca además, tiempos prolongados en la recepción de las muestras que
contienen pruebas de química clínica, cuyo departamento está a cargo
exclusivamente del microbiólogo de turno, quien tiene bajo sus funciones la
atención del departamento de química clínica y la supervisión general de todo el
resto del Laboratorio.
73
El tercer tiempo es el procesamiento de la muestra por departamento, según las
pruebas solicitadas por el médico. Básicamente se tienen las secciones de
hematología en donde se procesan hemogramas y gotas gruesas, la sección de
química clínica y la sección de parasitología y serología donde se procesan los
exámenes generales de orina y las pruebas de embarazo o UCG. Para el análisis
de dichos tiempos es conveniente realizar la separación por tipo de examen como
se detalla a continuación:
CUADRO 16 PROMEDIO DE TIEMPO DE ESPERA GENERAL
Promedio de tiempos de espera Tiempo medido
Promedio tiempo de espera I 00:07:38
Promedio tiempo de espera II 00:12:08
Promedio tiempo de espera III 00:33:56
Promedio tiempo de espera IV 00:30:32
Promedio tiempo de espera V 00:03:27
Tiempo promedio de espera acumulado 01:27:41
Fuente: Instrumento de medición de tiempos
2.1.3. Tiempo de respuesta de Hemogramas
Los hemogramas al tener un procesamiento automatizado se reduce su tiempo de
procesamiento, teniéndose un tiempo de respuesta promedio desde el momento
en que se recibe el paciente en ventanilla hasta que se procesa el hemograma de
38 min y 51 segundos. Sin embargo, el cuarto tiempo de espera supera las 3
primeras etapas, lo cual se podría explicar porque: cuando el hemograma ya está
74
listo aun quedan otras pruebas del mismo usuario en proceso y hasta que están
finalizadas se validan todos los exámenes completos.
Otra posibilidad es que hay un único profesional encargado de la validación pero a
su vez encargado de la sección de química clínica y de la supervisión de todo el
laboratorio, de hecho, al observar datos individuales donde la solicitud incluía
solamente este hemograma, se confirma la situación y se respalda dicha
afirmación.
Del total de muestra que corresponde a 246 pacientes, un 70% de ellos requieren
un hemograma como parte de sus exámenes urgentes, ya sea como examen
único o en conjunto con otros tipos de pruebas, de ahí la importancia de la
oportunidad en el resultado.
CUADRO 17 PROMEDIO DE TIEMPO DE ESPERA PARA HEMOGRAMA
Promedio de tiempos de espera Tiempo medido
Promedio tiempo de espera I 00:07:38
Promedio tiempo de espera II 00:05:17
Promedio tiempo de espera III 00:25:56
Promedio tiempo de espera IV 00:44:10
Promedio tiempo de espera V 00:03:44
Tiempo promedio de espera acumulado 01:26:44
Fuente: Instrumento de medición de tiempos
75
2.1.4. Tiempo de Química Clínica
Para el caso del procesamiento en la sección de Química Clínica, se evidencia
que posee el tiempo II más prolongado, es decir, desde que se sangra al paciente
hasta que la muestra se recibe en el departamento. La experiencia ha indicado
que con frecuencia en el caso de urgentes se recibe la boleta pero no el tubo de
muestra o al revés, el tubo sin boleta; lo que genera retrasos en el procesamiento.
También con frecuencia se deja el tubo en la centrífuga y no exactamente en la
zona de procesamiento. Los aspectos anteriores son parte del sustento para las
acciones de mejora en el proceso.
Dado que la Química Clínica incluye una serie de pruebas muy variadas como por
ejemplo: glucosas, nitrógeno ureico, creatinina, acido úrico, bilirrubinas,
transaminasas, amilasa y otras más, dentro del esquema de urgentes; realmente
era de esperar que obtuviera uno de los mayores tiempo de respuesta en el
procesamiento especifico.
Además, el tiempo transcurrido entre la realización del examen y su validación es
el más corto al compararlo con el de hemogramas, EGO, Sub Beta y Gota Gruesa.
En este punto se podrían hacer 2 razonamientos, el primero que al ser el tiempo
de procesamiento más largo en promedio, es el más corto para tener completa la
solicitud de exámenes. Y la segunda, que al ser el Microbiólogo en encargado de
la sección, este puede estar más atento a la conclusión de los exámenes urgentes
y darles prioridad en la validación.
En términos generales, también esta sección presenta el tiempo general más
prolongado entre los exámenes seleccionados para la comparación de tiempos de
respuesta dentro del Laboratorio Bataan.
Dentro de la población de exámenes urgentes muestreada, se evidencia que en el
32.1% de los pacientes se solicita al menos una prueba de química clínica.
76
Comparativamente, es un porcentaje menor a la realización de hemogramas,
orinas y gotas gruesas.
CUADRO 18 PROMEDIO DE TIEMPO DE ESPERA PARA QUÍMICA CLÍNICA
Promedio de tiempos de espera Tiempo medido
Promedio tiempo de espera I 00:08:17
Promedio tiempo de espera II 00:19:08
Promedio tiempo de espera III 00:38:41
Promedio tiempo de espera IV 00:20:01
Promedio tiempo de espera V 00:03:21
Tiempo promedio de espera acumulado 01:29:28
Fuente: Instrumento de medición de tiempos
2.1.5. Tiempo de EGO
En los tiempos de respuesta de Examen General de Orina, se tiene que el tiempo I
“no aplica” ya que no incluye sangrado del paciente. El tiempo de espera II está
prácticamente dado por el mismo usuario, ya que este corresponde al tiempo en
que el paciente entrega su muestra de orina al Laboratorio para iniciar su
procesamiento.
El tiempo de espera III es más prolongado que el procesamiento de hemogramas
y SubBeta, pero más rápido que el procesamiento de pruebas de química clínica y
gotas gruesas. Un aspecto a destacar es que en el procesamiento de las muestras
de orina tiene 2 partes, una semiautomatizada en un equipo y otra se microscopia
por parte de un técnico de Laboratorio. Además, en el procesamiento de orinas,
77
pueden intervenir hasta 4 técnicos, ya que hay 1 encargado de la sección, 1
técnico de apoyo y 2 técnicos para la microscopia; por tanto se dispone de
suficiente recurso humano para un eficiente procesamiento de dichas muestras, a
diferencia de otras sección donde hay un único encargado como en hematología y
química clínica.
Al detallar en tiempos de respuesta de orinas urgentes sin otro tipo de exámenes,
se encuentran tiempos de validación prolongados por parte del MQC, que van
desde 40 minutos hasta 1 hora, en donde se evidencia que estos minutos
corresponden a un verdadero atraso para el paciente, que puedo ahorrarse
bastantes minutos y disponer de sus resultados oportunamente.
El examen general de orina representa la prueba más frecuentemente enviada
como examen urgente, según el muestreo realizado se proceso en un 72.8% de
los pacientes, por tanto la prontitud en su procesamiento puede contribuir con la
satisfacción de un alto porcentaje de usuarios.
CUADRO 19 PROMEDIO DE TIEMPO DE ESPERA PARA EGO
Promedio de tiempos de espera Tiempo medido
Promedio tiempo de espera I NA
Promedio tiempo de espera II 00:19:49
Promedio tiempo de espera III 00:34:28
Promedio tiempo de espera IV 00:26:55
Promedio tiempo de espera V 00:03:10
Tiempo promedio de espera acumulado 01:24:22
78
2.1.6. Tiempo para UCG
Los tiempos de espera para las 3 primeras fases del proceso de Sub Betas o
pruebas de embarazo, son tiempos rápidos comparativamente ya que la sencillez
de la prueba facilita su oportunidad en los resultados.
Sin embargo, se evidencia un tiempo de validación de 23 minutos que bien se
podría reducir, ya que por lo general la prueba viene sola en la boleta de solicitud
de urgentes.
Esta prueba se realiza solamente en un 13.8% de los pacientes con exámenes
urgentes. A diferencia de otros laboratorios donde se realiza exclusivamente en
caso de amenaza de aborto, en el Laboratorio de Bataan se procesa bajo
cualquier tipo de diagnostico; por tanto, a pesar de su bajo porcentaje puede ser
útil restringir por diagnóstico de manera que se le pueda dar prioridad al
procesamiento de otro tipo de exámenes que realmente son considerados
urgentes y así aprovechar los pocos recursos disponibles y hacer más eficiente el
procesamiento de urgencias.
CUADRO 20 PROMEDIO DE TIEMPO DE ESPERA PARA UCG
Promedio de tiempos de espera Tiempo medido
Promedio tiempo de espera I 00:09:22
Promedio tiempo de espera II 00:09:03
Promedio tiempo de espera III 00:29:33
Promedio tiempo de espera IV 00:23:50
Promedio tiempo de espera V 00:05:34
Tiempo promedio de espera acumulado 01:17:22
Fuente: Instrumento de medición de tiempos
79
2.1.7. Tiempos para Gotas Gruesas
Dado el perfil epidemiológico del Área de Salud de Matina, el examen urgente con
gota gruesa para el diagnóstico de malaria es de alta frecuencia. En la muestra
utilizada de 246 solicitudes de urgentes, en un 36.2% de los casos de realizó
gotas gruesas.
De todas las anteriores, es la prueba con el tiempo de respuesta más prolongado
en su análisis en sí, a pesar de ser muy laboriosa y de gran cuidado en su
visualización microscópica, la capacitación y la experiencia del personal técnico y
microbiólogos hace posible disminuir su tiempo de respuesta, principalmente en
cuanto a que la observación del entorno permite ver que es la última prueba en
procesarse en la mayoría de los casos, posterior a la microscopia de orinas y
muchos minutos después de disponer del hemograma.
A su vez, su validación sigue siendo lenta. Tomando en cuenta que es la última
prueba en completarse, la situación de su lenta validación recae directamente en
el profesional encargado.
Para finalizar el ciclo de procesamiento de exámenes urgentes, corresponde la
última etapa entre la validación y la entrega al usuario en la ventanilla del
Laboratorio, fase que es concluida por la secretaria en la mayoría de los casos
pero también por cualquiera de los técnicos o el microbiólogo. Este tiempo de
espera final se calculó en 3 minutos y 27 segundos, por lo que se puede afirmar
que luego de la validación de pruebas, los resultados son entregados
rápidamente.
80
CUADRO 21 PROMEDIO DE TIEMPO DE ESPERA PARA PRUEBA DE GOTA GRUESA
Promedio de tiempos de espera Tiempo medido
Promedio tiempo de espera I 00:06:25
Promedio tiempo de espera II 00:05:01
Promedio tiempo de espera III 00:45:47
Promedio tiempo de espera IV 00:23:25
Promedio tiempo de espera V 00:02:43
Tiempo promedio de espera acumulado 01:23:22
Fuente: Instrumento de medición de tiempos
81
2.2. Mapeo del proceso que conlleva la realización de exámenes urgentes
en el Laboratorio Clínico del Área de Salud Matina
Fuente: Instrumento de evaluación.
82
El proceso de atención urgente en el Laboratorio Clínico del Área de Salud Matina
se definió en once pasos, detallados de la siguiente manera:
1. Inicio del proceso: el ciclo es iniciado por la secretaria al recibir una solicitud
de examen urgente por parte del usuario.
2. Recepción del usuario en ventanilla: la secretaria recibe al usuario en la
ventanilla, verifica los datos demográficos contra carnet de asegurado y
entrega la boleta de Laboratorio al técnico sangrador.
3. Sangrado del usuario: según lo que proceda, el sangrado se realiza en el
laboratorio clínico o en el servicio de urgencias. En técnico sangrador toma las
muestras correspondientes
4. Recepción de muestra para EGO: el usuario entrega su muestra de orina en
la ventanilla del Laboratorio (recolección previa) o al técnico sangrador en el
cubículo de toma de muestras.
5. Distribución de muestras: el técnico sangrador distribuye las muestras con
su correspondiente boleta de solitud a los diferentes departamentos del
Laboratorio: Química Clínica, Hematología y Parasitología-Serología.
6. Determinación del cumplimiento de requisitos: el técnico o Microbiólogo
encargado por sección, verifica datos de boleta y muestra, previo a su
procesamiento.
7. Procesamiento de la muestra: se procesa la muestra en cada departamento
según corresponda: las pruebas de química clínica de forma automatizada en
el Konelab 20i, la hematología automatizada en el Cell Dyn, la coagulación
semiautomatizada en el Hemoscreem, procesamiento de tiras de orinas en el
Cobas U y sedimento urinario al microscopio, muestras de heces y HCG
manual, estas últimas 3 pruebas en una sección unificada de parasitología y
serología.
8. Almacenamiento de resultados: los resultados emitidos por departamento se
depositan temporalmente en una “cajita de exámenes urgente” dispuesta en
uno de los cubículos de toma de muestra.
83
9. Elaboración de informe: la secretaria o alguno de los técnicos, revisa
periódicamente las solicitudes con resultados completos y se los entrega al
Microbiólogo encargado
10. Validación de resultados: el Microbiólogo verifica los resultados emitidos con
respecto a la boleta de solicitud y valida el informe mediante su firma.
11. Entrega de resultados: los resultados se entregan a la secretaria para que
esta llame al paciente o al Servicio de Urgencias para su retiro.
12. Fin del proceso: resultados de Laboratorio, entregados a usuario.
2.3. Encuestas de Satisfacción al Usuario
Con el fin de complementar el proceso de realización de exámenes urgentes en el
Laboratorio Clínico del Área de Salud Matina, se realizó una encuesta de
satisfacción al usuario para valorar la percepción del mismo con respecto al
servicio que se brinda y que se pretende mejorar. Los tiempos de respuesta son
un aspecto relevante y vital en la satisfacción, pero a su vez se indagó otros
factores del servicio que permitirán mejorar la calidad del mismo.
Se realizaron 246 entrevistas de manera aleatoria a usuarios del servicio de
Laboratorio luego de su atención, mediante un cuestionario de 8 preguntas
cerradas con calificación de 1 a 10. Se contrato y capacitó a una persona para que
realizara el total de encuestas, procurando evitar sesgo en las respuestas.
A continuación se analizara la percepción de los usuarios con respecto al servicio
brindado con sus solicitudes de exámenes urgentes. Cada factor es parte de la
globalidad que afecta la calidad del servicio, incluyendo la capacidad de respuesta
y cómo ésta es recibida por el usuario.
2.3.1. Comodidad de las instalaciones
La gran mayoría de los entrevistados muestra un descontento respecto a la
comodidad de las instalaciones donde debe esperar para ser atendido. El
Laboratorio tiene deficiencias en infraestructura dado que fue construido para una
población mucho menor a la actual y no ha sido posible ampliarlo. Se cuenta con
84
una única ventanilla de atención, que se debe repartir entre usuarios de rutina,
urgentes y usuarios especiales que requieren prioridad, lo cual evidentemente
genera atrasos en la atención y se imposibilita cumplir con la legislación vigente.
GRÁFICO 2 COMODIDAD DE LAS INSTALACIONES DONDE DEBE ESPERAR PARA SER ATENDIDO
Fuente: Instrumento de medición de la satisfacción de los usuarios
2.3.2. Espacio destinado para la toma de la muestra
En cuanto al espacio de toma de muestra, la percepción mejora un poco, ya que
un 69% de la población está totalmente de acuerdo con el espacio donde se
toman las muestras. Esto debido a que a diferencia de la ventanilla de recepción,
el toma de muestras consiste en 2 cubículos y uno de ellos atiende usuarios
prioritarios. De igual manera, para atender de forma oportuna y rápida a los
usuarios, sería conveniente disponer de 3 cubículos de toma de muestra. Un 22%
está de acuerdo y escasamente un 1% está poco de acuerdo.
2% 2%
10%
41%
45%
En desacuerdo
Poco de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
85
GRÁFICO 3 ESPACIO DESTINADO PARA LA TOMA DE LA MUESTRA
Fuente: Instrumento de medición de la satisfacción de los usuarios
2.3.3. Trato brindado durante la toma de muestra
Uno de los aspectos críticos en la atención directa al usuario consiste en un buen
trato y por medio de la encuesta, se obtuvo un muy buen resultado ya que el 87%
de la población tiene una percepción totalmente de acuerdo con el trato dado por
el técnico encargado de la toma de muestra.
Este factor seria parte de “enfoque al cliente” y es importante mantenerlo y
mejorarlo mediante la motivación de los funcionarios del servicio en la atención
directa al usuario.
GRÁFICO 4 EL TRATO BRINDADO POR EL ENCARGADO DE TOMAR LA MUESTRA
Fuente: Instrumento de medición de la satisfacción de los usuarios
0% 1% 8%
22%
69%
En desacuerdo
Poco de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
0% 0% 2%
11%
87%
En desacuerdo
Poco de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
86
2.3.4. Información brindada
Un 70% de los entrevistados están totalmente de acuerdo con la información que
se le brindo ya sea en la ventanilla o en el momento del sangrado, sin embargo, se
considera que todos los usuarios deberían de recibir información satisfactoria con
respecto al tiempo de respuesta, a la entrega de los resultados y a los exámenes
que se contemplan dentro del esquema de urgentes.
Se debe de reforzar la información brindada al usuario desde el primer contacto en
la ventanilla y que el resto de funcionarios manejen la misma información, para
evitar confundir al usuario. A su vez, un usuario informado facilitara realizar
adecuadamente los procesos.
GRÁFICO 5 INFORMACIÓN BRINDADA POR EL FUNCIONARIO DE LA VENTANILLA O EL ENCARGADO DE TOMAR LA MUESTRA SOBRE LA REALIZACIÓN DEL EXAMEN Y LA ENTREGA DE LOS RESULTADOS
Fuente: Instrumento de medición de la satisfacción de los usuarios
2.3.5. Tiempo de esperara para que la entrega de resultados
Este aspecto considera específicamente los tiempos de respuesta de exámenes
urgentes y se obtuvo una percepción muy variada, que incluye usuarios
satisfechos y otros que no. Un 36% está totalmente de acuerdo con el tiempo que
1% 4%
12%
13%
70%
En desacuerdo
Poco de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
87
debió esperar por sus resultados, lo cual representa un bajo porcentaje de
satisfacción completa.
Se tiene un 31% que está de acuerdo pero que sin embargo aun sumándolo al
porcentaje anterior, un 67% mostraría satisfacción con el tiempo de entrega. Un
23% no definió su satisfacción y un 10% está insatisfecho.
Se debe destacar que cuando el paciente es atendido se le dice que los resultados
estarán listos en 1 hora pero ese tiempo casi nunca se cumple, lo que algunas
veces genera disconformidad y quejas del usuario.
GRÁFICO 6 TIEMPO QUE TUVO QUE ESPERARA PARA QUE LE ENTREGARA LOS RESULTADOS DEL O DE LOS EXÁMENES
Fuente: Instrumento de medición de la satisfacción de los usuarios
2.3.6. Confianza en los resultados brindados
Al consultarle al usuario con respecto al nivel de confianza que tiene en los
resultados que emite el Laboratorio se obtuvo un porcentaje alarmante con
respecto a la población que está totalmente conforme y que representa solamente
el 54%.
4% 6%
23%
31%
36%
En desacuerdo
Poco de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
88
Al añadir los entrevistados de los 2 principales categorías de respuesta, es decir,
totalmente de acuerdo y de acuerdo, se obtiene un 79% que sigue siendo un
reflejo de que hay inseguridad y desconfianza en el trabajo que se realiza en este
Laboratorio.
GRÁFICO 7 CONFIANZA QUE USTED TIENE DE LOS RESULTADOS BRINDADOS POR EL LABORATORIO CLÍNICO
Fuente: Instrumento de medición de la satisfacción de los usuarios
2.3.7. Confianza de que esté la información solicitada
La tendencia en la respuesta a esta pregunta es muy similar a la anterior,
solamente que se quiso detallar en la recepción de resultados completos por parte
del usuarios.
Definitivamente, se evidencia que es necesario aumentar el grado de confianza de
los usuarios con respecto al servicio de Laboratorio, pero se desconoce las
variables que han llevado a ese estado de desconfianza. Algunas de las
inconformidades que se han manejado informalmente tienen que ver los tiempos
de espera, resultados incompletos o extravío de muestras.
Lo anterior implica que se ha detectado un nuevo problema, el cual requiere que
indagar a fondo las causas y tomar acciones para aumentar la confianza del
cliente.
2%
6%
13%
25%
54%
En desacuerdo
Poco de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo De acuerdo
89
GRÁFICO 8 CONFIANZA QUE TIENE USTED EN QUE EL INFORME QUE RECIBIÓ CONTENGA TODA LA INFORMACIÓN SOLICITADA
Fuente: Instrumento de medición de la satisfacción de los usuarios
2.3.8. Mejoría percibida
Un 54% de la población encuestada tiene una percepción total de mejoría en el
Laboratorio desde su última atención, un 31% está de acuerdo, con lo que se
puede afirmar que se tiene un criterio favorable en un 85%. Sin embargo, existe un
4% que esta poco de acuerdo o no percibió mejoría en el servicio de Laboratorio.
GRÁFICO 9 MEJORÍA PERCIBIDA POR USTED EN LA ATENCIÓN BRINDADA DESDE LA ÚLTIMA VEZ QUE VISITO EL LABORATORIO CLÍNICO
Fuente: Instrumento de medición de la satisfacción de los usuarios
1% 6%
12%
23% 58%
En desacuerdo
Poco de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
2% 2% 11%
31% 54%
En desacuerdo
Poco de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
90
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
91
3. Conclusiones y recomendaciones
3.1. Conclusiones
1. La caracterización de procedencia de exámenes urgentes mostró que el
82.6% de las solicitudes urgentes, son generadas solamente por 3 de los
servicios: Urgencias (53.3%), Medicina Mixta (16.7%) y EBAIS Bataan
(12.6%). Por la naturaleza de su consulta médica y por mantener una alta
producción, el Servicio de Urgencias es el mayor generador de exámenes
de Laboratorio urgentes. El EBAIS de Bataan tiene la mayor cantidad de
población y densidad poblacional del Área de Salud Matina y por
consiguiente aporta gran cantidad de solicitudes de urgencias. Sobresale el
hecho, de que la Medicina Mixta ocupe el segundo lugar en importancia
porcentualmente, como generador de exámenes urgentes.
2. Según orden de frecuencia de solicitud por tipo de examen de Laboratorio
urgente, las muestras de orina y hemogramas son solicitadas en más de
un 70% de los pacientes, las pruebas de química clínica y gota gruesa en
un 34% en promedio y las SubBetas en un 14%.
3. El tiempo promedio de respuesta para exámenes urgentes en el Laboratorio
Clínico del Área de Salud Matina es de 1 hora, 27 minutos y 41 segundos;
es decir, aproximadamente 87 minutos en total. Dado la escasez de
información comparativa a nivel nacional, se puede afirmar que es muy
semejante al tiempo reportado en el nuevo Laboratorio de Emergencias del
Hospital Calderón Guardia y superior a los 73 minutos reportados en el
Laboratorio del Hospital de Alajuela.
4. Los tiempos de respuesta fueron apartados en 5 fases, desde el inicio del
proceso con la recepción del usuario en ventanilla y hasta la entrega del
resultado final. Los tiempos por fase parecen acordes a las actividades que
se realizan, siendo el más amplio el tiempo III de procesamiento de
92
muestras. Sin embargo, el tiempo IV que corresponde a la espera por
compaginación de resultados y validación del profesional encargado, es un
tiempo prolongado. Lo anterior, debido a que no hay un encargado oficial
de la compaginación de exámenes urgentes, es un trabajo realizado por
quien tenga disposición de hacerlo. Adicionalmente, el sobrecargo de
funciones del Microbiólogo, encargado de la sección de química clínica, de
la supervisión general del servicio y de funciones administrativas.
5. Para complementar la información recolectada en el Laboratorio del Área
de Salud Matina se realizó una encuesta de Satisfacción al Usuario, donde
consulto sobre diversos aspectos de la atención: infraestructura,
información brindada, trato del personal, tiempos de respuesta y confianza
en el servicio. Si sumamos los porcentajes calificados como “totalmente de
acuerdo” y “de acuerdo”, se tiene una opinión favorable del usuario para
todos los ítems en estudio. Sin embargo, el tiempo de respuesta de
exámenes urgentes suma apenas un 67% de opinión favorable, lo que
refleja que es uno de los aspectos más críticos del servicio. En segundo
lugar de falta de satisfacción, se ubica la confianza del usuario en el trabajo
y resultados emitidos por el Laboratorio.
93
3.2. Recomendaciones
1. Se considera necesario realizar una consulta técnica a la Dirección de
Servicios de Laboratorio de la CCSS, sobre la pertinencia de realizar
exámenes de urgentes en solicitudes procedentes de Medicina Mixta. Lo
anterior, ya que este asunto no está contemplado expresamente en el
Reglamento vigente y por tanto cada Unidad Programática ha definido sus
reglas, existen Laboratorios en donde toda solicitud de Medina Mixta es
considerada rutina y no urgencia. En el Laboratorio del Área de Salud
Matina, la cantidad de exámenes urgentes procedentes de Medicina Mixta
es muy significativa.
2. Priorizar acciones de disminución de tiempos de respuesta en los procesos
de las secciones de Hematología y Parasitología, ya que las muestras de
hemogramas y orinas son las más frecuentemente solicitadas en el
Laboratorio del Área de Salud Matina.
3. Se requiere ampliar formalmente el presente estudio junto con la
estandarización de procesos de Laboratorio, para establecer los tiempos de
respuesta de exámenes urgentes y que estos puedan ser comparados
interlaboratorios, para un mejor control y evaluación.
4. Para disminuir la fase IV de compaginado y validación de exámenes
urgentes, se recomienda definir los encargados de este subproceso. Los
resultados por departamento deben ser llevados al cubículo de la secretaria
y que sea esta funcionaria la designada oficial como encargada de la
compaginación de urgentes, de manera que se revisen con frecuencia las
solicitudes completas y estas se lleven donde el Microbiólogo para su
validación. La medición de tiempos refleja que el profesional encargado
puede estar saturado en sus funciones técnico-administrativas, y esto
retrasa los tiempos de respuesta final.
5. Con el fin de controlar los tiempos de respuesta de exámenes urgentes de
forma diaria, se recomienda generar una “Hoja de control” donde se
indique: número de muestra, tipos de exámenes, hora de ingreso de la
94
solicitud y hora de salida del reporte final. Dicha hoja estará colocada en la
ventanilla del Laboratorio y se registrará cada uno de las solicitudes
urgentes recibidas en el servicio. Obtener estadísticas mensuales y analizar
la información para la mejora continua. Como ejemplo para la citada “hoja
de control” se puede utilizar el anexo 1. Instrumento de medición de
tiempos.
6. Promover una mayor satisfacción del usuario en dos aspectos prioritarios:
los tiempos de respuesta y la confianza en el servicio. Para disminuir los
tiempos de respuesta es necesario establecer ciertas acciones que se han
discutido en el presente trabajo, pero además es muy importante decirle al
usuario cual es el tiempo promedio real de entrega y no solamente
generalizar en cuanto a que su resultado estará en 1 hora. La confianza se
debe incentivar en cada contacto directo con el usuario, entregando
resultados completos, asegurando la calidad de dichos resultados y
atendiendo oportunamente las quejas y sugerencias.
7. Como implementación de bajo costo, se pueden adquirir gradillas para
tubos de un color específico, que sean utilizados solo para muestras
urgentes, de modo que visualmente se diferencien de todo el resto de
muestras de rutina.
95
Plan de mejora
Con el propósito de brindar un aporte en la disminución de los tiempos de
respuestas de exámenes urgentes, a continuación se brindan una serie de
recomendaciones, agrupadas en áreas temáticas.
Planta física
La satisfacción de los usuarios con los espacios físicos del laboratorio, según lo
refleja la encuesta, no es del todo negativa, sin embargo, no se puede incumplir la
reglamentación que en la materia establecen autoridades superiores.
Meta Estrategias Plazo Responsable
Mejorar la planta
física del laboratorio
clínico, garantizando
el cumplimiento de la
Ley 7600 y el
reglamento general
de seguridad e
higiene en el trabajo.
Solicitar asesoría al
Programa Institucional de
Acceso al Espacio Físico,
con el fin de determinar las
estrategias necesarias para
satisfacer los
requerimientos que
establece la Ley.
Gestionar la inclusión de las
recomendaciones dentro
del portafolio de proyectos
desarrollado por el Área de
Salud.
Un mes. Jefe de servicio.
Solicitar asesoría al
Programa de Seguridad
contra Incendios y
Explosiones con el fin de
determinar los
requerimientos que
establece el reglamento.
Un mes. Jefe de servicio.
96
Gestionar la inclusión de las
recomendaciones dentro
del portafolio de proyectos
desarrollado por el Área de
Salud.
Procesos
Una de las grandes deficiencias que posee el laboratorio clínico es la falta de
normalización en los procesos, atender esta necesidad acortaría los tiempos de
respuesta en gran medida, lo que incide tanto en el desempeño general del
laboratorio como en la satisfacción de los usuarios y del personal.
Meta Estrategias Plazo Responsable
Normalizar los
procedimientos
técnicos
desarrollados
dentro del
laboratorio clínico.
Documentar los
procedimientos técnicos
dentro del laboratorio.
Seis meses. Jefe de servicio.
Registrar en un
instrumento de medición
los tiempos de
respuesta de los
exámenes urgentes.
Un mes. Jefe de servicio.
Adecuar la atención
y canalización que
se hace de los
exámenes
provenientes de
Medicina Mixta.
Solicitar criterio técnico y
jurídico sobre la
pertinencia de atender
los exámenes
provenientes de
Medicina Mixta como
urgentes.
Un mes. Jefe de servicio.
Recursos materiales
97
Dentro de esta área temática se contemplaron medidas que pudieran tener un alto
impacto en la atención de exámenes urgentes, sin representar grandes
erogaciones por parte de la institución.
Meta Estrategias Plazo Responsable
Proveer al
laboratorio clínico
de recursos
materiales
especiales
destinados a las
muestras urgentes.
Adquirir recursos
materiales tales como
gradillas y carpetas,
destinadas
exclusivamente a los
estudios urgentes con el
fi de diferenciar las
muestras y atenderlas
de manera expedita.
Seis mese. Director médico.
Capital humano (capacitación, dotación)
La competencia técnica del personal del laboratorio, ya sea en la atención al
usuario y cómo canaliza sus inquietudes, así como la labor técnica, facilita que los
procesamientos en las muestras puedan disminuirse.
Meta Estrategias Plazo Responsable
Mejorar la
competencia técnica
de los funcionarios
del laboratorio
clínico.
Capacitar a los
funcionarios en
atención al cliente.
Desarrollar e
implementar un
programa permanente
de capacitación
interna.
Cuatro meses. Jefe de servicio.
98
Gestionar la
incorporación de
nuevo personal
dentro del laboratorio
clínico.
Solicitar ante la
dirección médica, la
creación de una plaza
destinada a un
microbiólogo químico
clínico y un técnico
que refuercen la
capacidad de
respuesta.
Corto plazo.
99
ANEXOS
100
Instrumento de medición de tiempos
INTRUCCIONES: Seleccione un usuario atendido por examen urgente al azar, mida el tiempo transcurrido desde el inicio del
proceso de atención, y anote en la tabla la hora correspondiente a cada fase del proceso.
Fecha: ____________________ Evaluador: ______________________________________
H: Hemograma QC: Química Clínica EGO: Examen General de Orina UCG: Prueba de Embarazo GG: Gota Gruesa *Origen: 1) Urgencias 3) Medicina de Empresa 5)28 Millas 7) Venecia 9) Baltimore 2) Medicina Mixta 4)Bataan 6) Luzón 8) Cuba Creek 10) Matina 11) Estrada
Origen del usuario*
Tipos de exámenes
Hora de recepción en ventanilla
Hora de sangrado
Hora de recepción de muestra por departamento
Hora en que se elabora el informe
por tipo de muestra
Hora en que se valida el informe
completo
Hora en que se entrega el informe de resultados completos
H
QC
EGO
UCG
GG
H
QC
EGO
UCG
GG
101
Muchas gracias por su participación., el fin de esta encuesta es mejorar la atención
brindada en el laboratorio clínico, la información que suministre es anónima y será
manejada con discreción. Esta información no será utilizada para otro fin más que el
anteriormente citado.
Instrucciones: A continuación se presentan una serie de enunciados, para los cuales le
solicitamos escriba un número del 1 al 10 (siendo el 1 estar totalmente en desacuerdo y
10 totalmente de acuerdo) que califique cada uno de los apartados incluidos en la
encuesta. Si tiene alguna duda, no dude en consultar al entrevistador.
¡Muchas gracias por su participación!
Aspecto a calificar Puntuación (de 1 a 10)
1. Comodidad de las instalaciones donde debe esperar para ser atendido.
2. Espacio destinado para la toma de la muestra.
3. El trato brindado por el encargado de tomar la muestra.
4. Información brindada por el funcionario de la ventanilla o el encargado
de tomar la muestra sobre la realización del examen y la entrega de los
resultados.
5. Tiempo que tuvo que esperara para que le entregara los resultados del
o de los exámenes.
6. Confianza que usted tiene de los resultados brindados por el laboratorio clínico.
7. Confianza que tiene usted en que el informe que recibió contenga toda
la información solicitada.
8. Mejoría percibida por usted en la atención brindada desde la última
vez que visito el laboratorio clínico.
Área de Salud Matina
Laboratorio Clínico Instrumento de medición de la satisfacción de los usuarios
102
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