INNOVACIÓN: FACTOR CLAVE DEL ÉXITO PARA COMPETIR

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado

INNOVACIÓN: FACTOR CLAVE DEL ÉXITO PARA COMPETIR

JUAN DAVID LOPEZ

COD: 200321707

TRABAJO DE GRADO

ASESOR:

MARÍA CATALINA RAMIREZ

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2008

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1 Tabla de Contenidos

1. Introducción............................................................................................................... 4

2. Marco teórico............................................................................................................. 7

2.1 Innovación; naturaleza y razón .................................................................................. 8

3. Casos de estudio...................................................................................................... 13 3.1 Innovación en Producto, Caso IDEO........................................................................ 14

3.2 Innovación en proceso, Caso SEJ ............................................................................ 18

3.3 Perfil de una empresa innovadora, Caso 3M........................................................... 25

4. El caso colombiano, ALPINA ..................................................................................... 34

4.1 Innovación y plan estratégico................................................................................. 35

4.2 Lenguaje de innovación......................................................................................... 38

4.3 Innovación y Competencia del personal.................................................................. 40

4.4 Proceso de innovación y lanzamiento de nuevos productos..................................... 41

5. Comparaciones, similitudes y análisis DOFA ............................................................... 47

5.1 Comparaciones y similitudes.................................................................................. 47

5.2 Análisis DOFA........................................................................................................ 49

6. Medición de innovación............................................................................................ 50

6.1 Puntajes medios ................................................................................................... 52

6.2 Mediciones de desempeño.................................................................................... 53

6.3 Enfoques alternativos a evaluación de la innovación ............................................... 55

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6.4 Balanced Scorecard............................................................................................... 60

7. Conclusiones............................................................................................................. 64

8. Bibliografía ............................................................................................................... 68

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1. Introducción

¿Está todo dicho respecto a la manera como debemos ser competitivos? Es

muy probable que, para el nuevo milenio, debamos olvidarnos de gran parte

de las estrategias que aprendimos a lo largo del siglo XX. Encontrar una

estrategia flexible, que conduzca a nuestra empresa por la pendiente del

éxito a pesar de los cambios mundiales parece imposible; sin embargo, todo

es cuestión de «aprender a olvidar» y concentrar nuestras energías en una

materia prima al alcance de todo empresario: la innovación. (Rojas, 2000)

Tanto a nivel empresarial, como a nivel de nación, la innovación es una

constante de desarrollo; como dice el Alfonso Monsalve Solórzano,

vicerrector de Investigación, Universidad de Antioquia. “Si Colombia quiere

insertarse con éxito en la economía global, debe tener como prioridad la

economía del conocimiento“. Tal lema lo siguen las potencias mundiales, las

cuales cada vez más aumentan la inversión en C+T+i (Ciencia y el desarrollo

tecnológico); principales herramientas para innovar: en Estados Unidos es el

2,8% del PIB; en Japón el 3%; en la Unión Europea el 2,3%; en China el 2%,

en Israel el 4%; en Corea y Singapur el 3%. Incluso, en Latinoamérica, Chile

tomó la decisión de pasar del 0,7% al 1%, y Brasil, que en 2006 llegó al

1,2%, invertirá 28.000 millones de dólares hasta el 2010 para alcanzar el

1,5%. (Solórzano., 2007).

La realidad colombiana es muy diferente a estas cifras, en la actualidad la

inversión en C+T+i es del 0,37% del PIB, cifra muy inferior a lo recomendado

para un desarrollo sostenido de la economía, que según Jeffrey Sachs,

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profesor de la universidad de Columbia y asesor de las naciones unidas, esta

cifra debe estar cerca de 2% del PIB nacional en 2007.

De igual manera la investigación privada colombiana en 2004 produjo en 30

instituciones 1.042 artículos publicados en revistas científicas agrupadas en

la base de datos Isi-Thompson(base de datos mundial en la cual se publican

estudios de diferentes disciplinas) y 1.172 en 2005. Para hacerse una idea,

sólo las universidades de Sao Paulo y Autónoma de México produjeron en

2005, 5.038 y 2.730 artículos respectivamente. En cuanto al número de

patentes, fueron otorgadas 310 en 2004 y 260 en 2005. (Solórzano., 2007)

A nivel empresarial, la innovación es la principal arma para competir en el

mercado; en la actualidad y con la globalización de las economías, cada

empresa tiene un sinnúmero de competidores cuyos productos son de

altísima calidad y bajísimos precios. Los clientes cada vez piden más calidad

a menor precio, los márgenes se reducen, se pasó de la guerra del peso, a la

guerra del centavo.

Según Kevin Kelley, escritor de publicaciones como el New York Times, The

Economist y Times Magazine, en el siglo XXI, la riqueza proviene de la

innovación, no de la optimización, es decir; la riqueza no se obtiene

perfeccionando lo conocido, sino explotando lo desconocido, tenemos que

cambiar los paradigmas empresariales y de dirección.

Las estrategias ganadoras no son aquellas que tratan de hacer una

empresas mejor que las demás, sino diferente. Si todas las empresas luchan

por conseguir la misma ventaja, ya no será ventaja. (Porter, 2001)

La búsqueda de la competitividad en una organización es el principal medio

para sobrevivir y generar valor. En los últimos 30 años ha habido diferentes

formas de alcanzarla, las cuales en su tiempo fueron de utilidad inimaginable,

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pero tras el paso de los años se volvieron obsoletas. Hace quince años las

empresas competían en precio, ayer competían en calidad, hoy en tiempo y

servicios, mañana competirán en innovación.

EL siguiente trabajo tiene como propósito mostrar y postular la innovación

como nueva forma de liderazgo empresarial a nivel mundial, Exponer las

enseñanzas y consejos que las grandes empresas innovadoras del mundo

dejan para así no cometer los mismos errores en las empresas colombianas

que han tomado esta senda al éxito empresarial.

De igual manera mencionar las diferentes técnicas de medición de la

innovación, sus errores y finalmente sugerir la mejor forma para llevar a cabo

este proceso sin comprometer ni obstaculizar la naturaleza innovativa de la

organización. No se hablará ni explicará acerca de la mecánica del balanced

scorecard ni otros modelos para medir y evaluar la innovación, sino se hará

un llamado a estos y explicará porque son aptos o no aptos para la

innovación.

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2. Marco teórico

En las últimas décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la

administración, la adopción y la desaparición de muchas teorías y modas que

han creado estilos de dirección en las organizaciones a nivel mundial. Las

compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la

moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas

para un mundo cambiando aceleradamente. Las empresas de hoy deben

apostarle a la innovación para establecer una base de diferenciación en el

mercado que les permita seguir activas. (Rojas, 2000)

En las décadas de los 80 y 90 debían crearse servicios funcionales que

fueran de bajo costo. La calidad era considerada líder mundial. Después la

calidad se convirtió en la base para sobrevivir y la base de diferenciación la

constituyeron el tiempo, la flexibilidad y el servicio. Hoy día, para sobrevivir

debemos tener buenos tiempos de respuesta, flexibilidad para adaptarnos a

los gustos del cliente y un servicio mundial para todos nuestros

consumidores. La manera de diferenciarnos es ofreciendo productos,

procesos y servicios más innovadores. De esta manera, el día de mañana la

innovación será la base para sobrevivir y probablemente la base de

diferenciación será la organización innovadora. (Rojas, 2000)

7


Ilustración 2 Innovación, Proceso crítico

2.1 Innovación: Naturaleza y razón

La innovación por naturaleza es riesgosa e impredecible, y se puede definir

como la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y

prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la

productividad. La innovación puede darse a gran escala o también a

pequeña escala. Tanto a nivel de productos nuevos, tecnologías nuevas,

como también se puede dar en el área administrativa, financiera, de

mercadeo, etc.

Al considerar la innovación, es conveniente tener presente la regla del 80/20

(conocida como la Ley de Pareto), que dice lo siguiente:

• El 80 por ciento de los beneficios proviene del 20 por ciento del

esfuerzo de uno.

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• El 20 por ciento de los proyectos (o clientes, o miembros del personal,

etc.) es responsable del 80 por ciento de los problemas.

• El 80 por ciento de los beneficios proviene del 20 por ciento de los

proyectos (o actividades, empleados/as, etc.).

El 20 por ciento de las iniciativas innovadoras funcionará de acuerdo a lo

esperado, mientras que el 80 por ciento restante ‘fracasará’.

De hecho, 20 por ciento de ‘éxito’ puede ser una proyección demasiado

optimista para el caso de las innovaciones.

El ‘éxito’ surge del ‘fracaso’. Innovar significa alentar la generación de ideas y

someter a prueba conceptos prometedores. Uno no espera que los

conceptos nuevos funcionen necesariamente. De hecho, si se están

probando enfoques realmente nuevos y desconocidos - y por lo tanto

riesgosos - la mayoría de ellos no debería funcionar. (Perrin, 2001)

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A continuación se presentan la 7 principales variables a la hora de innovar en

una organización. Donde se cogen los 3 tipos de innovación y se relacionan

con variables necesarias para fomentar la innovación.

Ilustración 3 Innovación y sus variables

(Rojas, 2000)

La distancia ha muerto: Se refiere a dos aspectos, el primero que las

distancias geográficas han muerto, las telecomunicaciones y la globalización

han acercado al mundo. Y en segundo lugar se refiere a que la distancia

entre el presidente de una organización y el cliente ha desaparecido. Es

decir, en el pasado las compañías estaban organizadas de manera piramidal,

siendo el presidente arriba, y el cliente abajo. Posteriormente se llegó a la

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conclusión que los mandos medios deberían ser los mensajeros de la alta

dirección: Escuchaban lo que decían en la cúspide y lo transmitían a los de

abajo.

Así pues, los antiguos mandos medios desaparecieron, no solo se espera de

ellos que transmitan información sino, que aporten valor y diseñen proyectos

innovadores para que la gente de la base pueda realizar mejor su trabajo.

Destruir para construir: En toda organización hay gente emprendedora,

innovadora que con ideas nuevas ayudan a satisfacer de mejor manera al

cliente, también hay gente conservadora que ayuda a que la empresa no se

salga de cause, sin embargo no hay un departamento o un gerente

encargado de “destruir”. Las empresas deben empezar a destruir

departamentos, áreas, cargos que impidan la buena marcha de la compañía.

En toda organización hay productos, servicios, procesos, procedimientos y

controles que no sirven para nada, es más, bloquean la producción de ideas

por medio de controles y procedimientos.

La revolución de los cuellos blancos: Todos los miembros de una

organización tienen la obligación de ser innovadores. Las empresas, como

las cadenas, se rompen por el eslabón más débil: van a la velocidad del

departamento más lento. Si se quiere ser una empresa de clase mundial,

todos los departamentos deben ser de clase mundial.

Introducción de valor mediante intangibles: Los activos de una empresa

de servicios no son tangibles, son los conocimientos de los empleados que

llevan a las organizaciones a facturar millones de dólares.

Productos y servicios más personalizados: La empresarización consiste

en transformar cada puesto de trabajo en una empresa, cada trabajador en

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un empresario. El empresario no puede olvidar que el cliente es único y que

por lo tanto siempre tendrá la oportunidad de convertir una transacción en

una relación.

Un mando femenino:

• El 20% de las mujeres casadas que trabajan ganan más que sus

maridos.

• Las decisiones de compras son decisivamente influenciadas por las

mujeres: Muebles 94%, vacaciones 92%, vivienda 91%, cuentas

bancarias 89%, automóviles 65%, etc. (Rojas, 2000)

Las mujeres cada día son más importantes en la economía, no solo por el

trabajo sino en la casa.

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3. CASOS DE ESTUDIO

A continuación se presentarán los casos de las empresas mundiales con

mayor reconocimiento en el ámbito de la innovación, cada una con un

diferente tipo de innovación: IDEO innovación de producto, 7ELEVEN

JAPÓN de proceso, y 3M una combinación de ambas.

Se expondrá su historia y su forma de innovar, y posteriormente se hará un

paralelo mostrando sus fracasos conquistas y enseñanzas que han tenido.

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3.1 Innovación en producto.

Caso IDEO

Otra forma de innovación es innovación de producto; una estrategia de una

empresa encaminada a ganar competitividad en el mercado mediante

ahorros de costes de producción mediante éxitos comerciales o como

Michael Porter la define; la comercialización de un producto

tecnológicamente distinto o mejorado, la innovación se da cuando las

características de un producto cambian

El caso más conocido y renombrado en la historia de innovación de producto,

es el caso de IDEO, una firma de consultoría en diseño con base en Palo

Alto, California, pero con oficinas en San Francisco, Chicago, Nueva York,

Boston, Londres, Múnich y Shanghái.

Los principales clientes de IDEO a través de su historia han sido, Apple

computer, AT&T, Samsung, Phillips, Amtrak, Steelcase, Baxter international y

NEC corp. Entre sus principales trabajo han sido el primer mouse del mundo

que fue un proyecto para Apple computer y la palm V.

Ideo nació en 1991, hasta su nombre rebosa con innovación y diseño, la

palabra viene del griego IDEO que significa idea. Su punto de partida se dio

con la fusión de 3 firmas, David Kelley Design; fundada por David Kelley, ID

Two; fundada por Bill Moggridge y Matrix Product Design; fundada por Mike

Nuttall. Siendo David Kelley el de mayor importancia en la firma pues fue el

CEO por mucho tiempo y fue el que convirtió esta pequeña empresa en el

gigante que es en la actualidad.

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La filosofía de Ideo siempre fue de respeto y de fomento a ideas nuevas y

revolucionarias. “Si una foto vale mil palabras, un prototipo vale diez mil” es

el principio de innovación en IDEO.

Ideo se ha convertido en la compañía de diseño con mayor número de

premios en el mundo debido a que fue la pionera en la versión del diseño de

“ingeniería concurrente”, una combinación de arte e ingeniería para fabricar

productos estéticamente agradables y que fueran técnicamente

competentes.1

El gran secreto y ventaja de IDEO para ser tan exitoso, es la filosofía del

“error”, es decir; en los proyectos innovadores un porcentaje muy pequeño

de los proyectos será exitoso, pero para ellos, se aprende igual de un modelo

equivocado como de un correcto, el fracaso es parte de su cultura, en vez de

llamarse fracaso, lo llaman “prueba y error”.

No solo es la tolerancia al fracaso lo que los caracteriza, sino el apoyo que le

dan a las ideas que verdaderamente rompen esquemas y paradigmas, o

como decían dos grandes personajes de siglo X; Albert Einstein, “si al

comienzo una idea no parece absurda, entonces no hay esperanza para

ella”, o el legendario Babe Ruth,” cada strike que hago me acerca al

homerun”.

Proceso de innovación

El proceso de creación de un producto en IDEO es tan innovador como el

producto mismo, todo comienza por sesiones creativas o brainstorm(

tormenta de ideas) donde no más de ocho personas estaban involucradas.

Estas se seguían bajo varios principios:

1 J.Lew, “Of mice and miatas; design shape our l ives”, 1992

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1. Focalizarse en el tema

2. Estimular ideas extravagantes o locas

3. Diferir el juicio para evitar interrumpir el flujo de ideas

4. Crear basándose en ideas de otros( ya que es más productivo que

buscar la gloria mediante nuestras propias ideas)

5. Mantener una sola conversación por vez, para asegurar que los

introvertidos también diesen su opinión

6. Buscar la cantidad (en una sesión de 30 min, se podían dar cerca de

150 ideas)

7. Ser visual, dado que así ayudaría a la gente a entender mejor las

ideas. (Stefan Thomke, 2000)

En cambio el proceso de desarrollo de producto seguía unos lineamientos

diferentes:

• Fase 0 (“entienda/observe”), el cual tiene como objetivo empapar al

personal de IDEO en el negocio del cliente y así descubrir si hay

viabilidad o no. Al final de esta fase, los miembros del equipo clavan

en las paredes del centro del proyecto fotos y diagramas que resumen

los principales descubrimientos sobre el mercado y los usuarios.

• Fase 1 (“Visualizar/darse cuenta”), el equipo termina de elegir la

dirección que se le dará al producto, basado en ideas, tecnologías y

percepciones del mercado. También se adquiere una comprensión

del contexto del producto, a través de una galería de personajes

imaginarios que usan el producto en sus vidas diarias.

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• Fase 2 (“Evaluar/ perfeccionar”), en donde el equipo mejora los

prototipos del diseño mediante pruebas de prototipos funcionales.

Esta fase termina con un modelo funcional y con un modelo de

diseño.

• Fase 3 (“Implementar/Ingeniería Pormenorizada”), el equipo completa

el diseño del producto y verifica que el producto final funcione y pueda

ser fabricado. Al final de esta fase, el equipo entrega un modelo de

diseño totalmente funcional, bases de datos de montaje y

documentación técnica.

• Fase 4 (“Implementar/enlace con fabricación”), el equipo asegura el

envió sin contratiempos a fabricación. (Stefan Thomke, 2000)

Pero IDEO alcanza cierta contradicción al estandarizar un proceso de

innovación, o como dice el director europeo Tim Brown, “Es un delicado

balance entre proceso e innovación… No es bueno si tú le das arranque a la

manivela y sabes exactamente lo que va a salir en la otra punta. También

debes estar preparado para equivocarte mucho. Lo importante con respecto

a la cultura de prototipo como la nuestra es que tenemos miles de fracasos

espectaculares y los celebramos” (Stefan Thomke, 2000)

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3.2 Innovación en proceso

Seven Eleven Japón

Otro tipo de innovación es la innovación de proceso la cual consiste en un

nuevo enfoque revolucionario que funde la tecnología de la información con

la gestión de recursos humanos y puede mejorar dramáticamente el

rendimiento de la empresa. En el entorno exigente de los noventa, la mera

formulación de la estrategia ya no es suficiente; también es esencial diseñar

los procesos para implantar efectivamente la estrategia. Basada en nuevas

tecnologías y en trabajadores motivados, la innovación de procesos se basa

en el compromiso de la alta dirección con una visión estratégica. Su ámbito

es amplio y cruza múltiples funciones en la empresa. (wikipedia, 2008).

El ejemplo que mejor representa este tipo de innovación a nivel mundial es el

implementado por una compañía japonesa de tiendas de conveniencia;

Seven eleven Japón (SEJ), la cual en la actualidad vende más que

McDonalds Japón en comida rápida, es la segunda cadena del mundo en

ventas de libros de bolsillos y numero 1 en medias para dama y venta de

baterías. Todo esto gracias a la revolucionaria forma como dominó el uso de

la información en el punto de venta, su logística y su mercadeo. (Whang,

1997)

Seven eleven cuenta con más de 15500 tiendas en el mundo en donde 6900

de ellas se encuentran en Japón. SEJ se estableció en noviembre de 1973

bajo un acuerdo de concesión regional entre Ito-Yokado Co.( supermercado

líder) y la corporación Southland que opera las tiendas Seven eleven en

Estados Unidos . Gracias al liderazgo de su CEO el Sr. Suzuki, ha mantenido

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el primer lugar en tiendas de conveniencia desde la apertura de la primera

tienda en 1974.

El Sr.Suzuki y su equipo de trabajo han sido y siguen siendo tan exitosos

debido a múltiples estudios y técnicas innovadoras:

Estrategia de menudeo.

• Clientes y disponibilidad de productos El 48% de los clientes de

SEJ viven a 500 metros de una tienda y el 63% a 1 kilometro. Las

ventas se clasifican de la siguiente manera: 1. Alimentos procesados

(32.5%), 2. Comidas rápidas (31.7%), 3. Artículos no alimenticios

(24.3%), 4. Alimentos frescos (12.5%).

• Área dominante: SEJ concentra sus tiendas en áreas específicas

para crear masa crítica en esas áreas. El radio de ventas de cada

tienda es de 500 metros,; el propósito del área dominantes es

maximizar la estrategia de distribución y minimizar la competencias.

• Frescura 1; SEJ considera el Bento2 como el producto estratégico

más importante ya que muchos trabajadores y estudiantes japoneses

lo compran en tiendas de autoservicio para almorzar. SEJ conserva

los productos con caducidad alrededor de la mitad del tiempo que las

tiendas comunes.

• Frescura 2; SEJ ofrece el servicio de cambiar el inventario según las

necesidades y gustos de clientes para asegurar así que los clientes no

se cansen de los mismos productos.

2 Tipo de comida japonesa a base de arroz.

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• Distribución de la tienda: Todas las tiendas están distribuidas

predeterminadamente, cada columna se le llama góndola, y cada

góndola está dedicada a una categoría o categorías especificas.

Sistema de información

Debido a la falta de espacio en Japón, SEJ ha tenido que escoger delicada y

concienzudamente que productos deben ser colocados en las góndolas,

cuando deben ser colocados y cuanto de cada artículo debe ser puesto para

evitar un exceso o escasez de productos. Para solucionar esto, confían

totalmente en un sistema de información puntual y eficiente. (ver anexo 2)

• Configuración del sistema de información actual: La pieza central

es la computadora de la tienda (SC)3, a la cual se encuentran

conectados el registro del punto de venta (POS)4, la grafica PC

(GOT)5, el sistema electrónico de pedidos(EOS)6 y el vinculo ISDN.

Cada tienda tiene dos registradoras y una subregistradora.

• Recopilación de información y retroalimentación; La información

acerca de las ventas se capta en la registradora y se pasa a las

oficinas centrales de SEJ, además el empleado ingresa el sexo y la

edad (aproximada) del cliente.

Toda esta información es trasmitida a la central donde se llevan a

cabo una variedad de análisis:

I. Tendencia de ventas por hora por producto: Se puede

evaluar cada hora, día o mes, permitiendo así que el gerente

optimice los itinerarios de entrega y minimice sobrantes. 3 Store Computer 4 Point of Sale 5 Graphic Order Terminal 6 Electronic order System

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II. Análisis de la tendencia de los sobrantes: Un monitoreo a

los productos que pasan más tiempo de lo normal en la tienda,

así el gerente puede realizar un mejor abastecimiento de la

tienda usando productos de venta rápida.

III. Clasificación de faltantes por artículos; De gran importancia

para administrar los productos de comida rápida que requieren

frescura y una entrega puntual

IV. Tendencias de ventas de nuevos productos; A partir de este

análisis se toman decisiones de mercadeo y desarrollo de

productos nuevos.

V. Tendencia de ventas por hora de acuerdo al perfil del

cliente: Útil para tomar decisiones de mercadeo y de que tipos

de productos se venden más a qué hora en particular del día.

Todos estos análisis son hechos en tiempo real por las oficinas centrales,

donde después envían la información sobre el pedido a los fabricantes,

vendedores al mayoreo y distribuidores. Entonces los datos POS procesados

son proporcionados de regreso a los fabricantes y a más de 900 asesores de

campo de operación quienes tienen la responsabilidad de proporcionar

asesoría en cada tienda.

Estos análisis detallados ayudan a SEJ a refinar el proceso de toma de

decisiones con respecto a control de inventario, mercadeo y desarrollo de

producto.

Flujos de información

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• Ciclo semanal: Cada lunes el Sr. Suzuki preside una reunión

empresarial donde asisten más de 100 gerentes corporativos. Durante

la mañana repasan el desempeño de las tiendas durante la semana

pasada y en la tarde, desarrollan estrategias para la semana actual.

Las conclusiones de estas juntas son informados el martes a los

concejeros de campo de operaciones. El martes en la tarde se llevan a

cabo juntas regionales en las cuales se desarrollan tácticas (factores

como el clima, temperatura, eventos etc., son tomados en cuenta a la

hora de desarrollar estas tácticas). Los martes en la noche los

gerentes vuelan a su región otra vez.

• Asesor de campo de operaciones: Cada asesor de campo de

operaciones tiene a cargo 8 tiendas, y mínimo visita cada tienda 2

veces por semana para transmitir los mensajes desarrollados en la

oficina corporativa central. Los asesores también recopila información

en las tiendas y prepara un reporte semanal para el gerente del

distrito, quien lo divulga en la reunión de gerentes del martes.

Sistema de pedido

• Proceso de pedido: SEJ adoptó un sistema electrónico de pedidos

(EOS)7, el cual consta de una computadora manual de baterías que

pesa 280 gramos. El vendedor camina alrededor de las góndolas y

ingresa los códigos para ordenar más artículos, después se conecta el

EOS a la computadora de la tienda SC para la transferencia de datos

a la oficina central, donde son transmitidos a los fabricantes,

vendedores al mayoreo y distribuidores. Los pedidos de comida rápida

7 Electronic Order System

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y alimentos frescos se realizan de dos a tres veces al día, de revistas

una vez al día y de alimentos procesados 3 veces por semana.

Cuando los productos son entregados a las tiendas, son escaneados

e ingresados a la SC, para así llevar una cuenta precisa del inventario

de la tienda.

• Conocimiento para hacer pedidos: Cada gerente tiene que tener un

conocimiento amplio de los eventos de la semana a la hora de hacer

pedidos. Es decir, si sabe que el clima será caluroso, pedirá una

mayor cantidad de refrescos, o si sabe que algún evento escolar

tendrá lugar dentro de su zona, pedirá una mayor cantidad de helados

y dulces.

Logística

• Centro de distribución de proveedores: SEJ comenzó un programa

de entrega conjunta con artículos de comida rápida en 1976. Después

designó un mayorista que entregaría un solo grupo de productos hacia

un área específica. A principios de los 80, SEJ desarrollo un programa

conjunto de entregas basado en temperatura. En este sistema, los

grupos de productos que requerían la misma zona de temperatura

serian manejados por un solo distribuidor en el área específica.

• Operaciones de entrega: Las entregas se programan

cuidadosamente en cuanto a la ruta y hora (dependiendo del tráfico).

Este itinerario se sigue estrictamente únicamente con un margen de

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error de 10 minutos, el tiempo promedio que pasan los conductores en

cada tienda es de minuto y medio. Abandonan las tiendas antes que el

gerente revise el contenido de la caja, los recibos son recogidos por

los siguientes conductores.

• Modo de transportación diversificado: Debido a que Japón cuenta

con uno de los peores casos de congestión vial, SEJ diversificó su

sistema de transportación para que incluyera bicicletas, barco y

helicópteros. Esta agilidad tuvo su mejor aplicación el día del

terremoto de Kobe. Ese día SEJ pudo enviar 64000 bolsas de arroz

para las 11:00 AM, usando siete helicópteros y 125 motocicletas.

SEJ ha sido tan exitoso gracias a su implementación e innovación en la

cadena de abastecimiento y control de inventarios. Pero como es común en

el mercado mundial, estos modelos ya fueron copiados por sus

competidores, Daiei y Family-Mart, por lo cual SEJ está obligado a continuar

innovando y mejorando sus servicios de cadena de abastecimiento y al

mismo tiempo encontrar nuevos mercados, posiblemente China y el sudeste

de Asia. (Whang, 1997)

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3.3 Perfil de una empresa innovadora. Caso 3M

Sin lugar a dudas cuando se trata de innovación la primera empresa que se

nos viene a la mente es 3M.

3M bajo William L.McKnight

Remontándose a comienzos del siglo pasado (1902), cinco hombres de

negocios invirtieron cada uno mil dólares para fundar la Minnesota Mining

and manufacturing (3M), en un sitio donde habían sido encontrados bastos

depósitos de corindón (un mineral abrasivo). Pero una vez hecha la inversión

se dieron cuenta que el yacimiento era comercialmente inviable, por lo cual

se prosiguió a la manufactura de su propio papel lija. Inicialmente este

producto no fue exitoso, solo hasta que William L. McKnight asumió el cargo

de gerente de ventas, quien después de varias mejoras de calidad en el

papel lija logró por primera vez en la historia de la compañía, ganancias, en

1916. (Bejarano, 2008)

La filosofía fundacional

El primer cuarto de siglo de la historia de 3M fue básico ya que en este

tiempo surgieron la mayoría de los valores y las convicciones que más tarde

guiarían el desarrollo de la empresa. Un suceso testigo de esto fue la

creación en 1916 por McKnight del primer laboratorio experimental para lidiar

con los continuos problemas del papel lija (producto principal). Los resultados

fueron inmediatos, la calidad incrementó, lo cual llevó a la posterior

ampliación del laboratorio 18 meses después y así quedaron sembradas las

semillas de la cultura enfocada a la tecnología, características de 3 M.

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En los años siguientes, 3M fue ampliando su gama de productos por medio

de la contratación de personal con ideas innovadoras y de su mano se fue

ampliando el portafolio con productos como Scotch Tape, WetorDry, Masking

tape, etc. Llegando a convertirse en una empresa de adhesivos y abrasivos

con más de 60,000 productos, de 88,000 empleados y presente en más de

200 países.

Ampliar y potenciar con base la tecnología

La constante en 3M ha sido la ampliación de laboratorios, e investigación de

nuevas tecnologías, pero a medida que la empresa crecía se fue dificultando

la comunicación entre sus integrantes, lo cual generó la creación de una red

de comunicación formal. Los jefes de los laboratorios se reunían con

regularidad, además de una reunión mensual, a principios de los 90 se

celebraba anualmente un retiro de 3 días para discutir las prioridades de la

empresa y puntos de interés común.

A parte de estas reuniones, se creó en los años 50 el “foro técnico”, el cual

era un cuerpo constituido por “senadores” reclutados entre los científicos y

técnicos en cada uno de los 80 laboratorios de 3M en EEUU. El papel de

este cuerpo fue facilitar la comunicación científica entres las bases de la

empresa.

A través de estos canales y foros, la empresa podía mantener las redes

vitales de contactos informales que interrelacionaban a su comunidad

científica. El resultado fue que aunque la empresa seguía creciendo, las

tecnologías seguían difundiéndose rápidamente.

El desarrollo del producto: unir tecnologías a mercados

3M no se veía como una empresa de alta tecnología sino más bien como una

empresa creativa que necesita alta tecnología. Lo cual desembocó en la

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política de empresa que el 25% de ventas tenía que ser explicado por

productos introducidos en el curso de los últimos 5 años.

Para impulsar aun más el pasado objetivo, se institucionalizó que el 15% del

tiempo de todos los empleados de 3M fuera dedicado a la exploración de

proyectos de su interés particular. Se sabe que no todos los proyectos son

exitosos pero como lo decía McKnight, “Sólo puedes tropezar con algo si te

estás moviendo”.

Otro valor que fomentó la innovación y experimentación fue la gran fe de la

dirección en apoyar proyectos aun cuando no era evidente que habría gran

potencial en el mercado, se usa la frase, “haz un poco, vende poco”, lo cual

alentó a quienes tenían buenas ideas a seguirlas, no solo porque los

mercados de nicho eran lucrativos, sino porque muchos productos

encontraron aplicaciones que el empresario original nunca soñó.

“Habrán de cometerse errores, pero si una persona está esencialmente en lo

correcto, los errores que cometa a la larga son menos serios que los errores

que cometerá la dirección si funciona como un dictador y se encarga de

decirle a quienes están bajo su autoridad exactamente cómo funciona su

trabajo. La dirección que critica destructivamente cuando se cometen errores

mata la iniciativa, y si hemos de seguir creciendo es esencial que tengamos

muchas personas con iniciativa.”

Mediante tales valores, los directores de 3M aprendieron a asegurarse que

cuando un proyecto fallaba, las personas no fueran castigadas, sino

apoyadas en sus esfuerzos para rápidamente pasar a algo nuevo.

El desarrollo del modelo organizacional

A medida que 3M crecía con el correr de los años, proliferaron las divisiones

internas, impulsadas por la creciente diversificación de productos y mercado

27


de la empresa, “Crecer y dividir” fue el modelo a seguir por la empresa en su

senda de crecimiento. En los años venideros se siguió una política

expansionista hacia otros países. Se creó la división internacional en 1951,

la cual seguía un agresivo programa llamado FIDO(first in Defeat others), el

cual consistía en llegar de primero a un país para así adueñarse del mercado

antes que la competencia siquiera llegara al país.

3M después de William L. McKnight

En 1977 se dio a conocer la muerte del líder ideológico y fundador de la

empresa, el señor McKnight. Y 3M enfrentó otra fase de su historia, quizás la

más difícil. Se reconoció que los tiempos habían cambiado, que la expansión

internacional sería más difícil, la competencia de igual manera también había

crecido sustancialmente, y el flujo de nuevos productos estaba corriendo con

menor eficiencia que en años pasados.

En 1980 subió a cargo el señor Lou Lehr, veterano de 35 años en la

compañía quien tenía la labor de llevar a cabo una reorganización que

permitiera mayor coordinación a través de unidades.

La primera labor de Lehr fue evaluar la capacidad de la dirección para lidiar

con las consecuencias del espíritu empresarial institucionalizado de la

empresa: un proceso de diversificación continua cuyo resultado fue que

surgieran 15 divisiones nuevas. Posteriormente se llevaron a cabo

reorganizaciones, se decidió reunir la cartera entera de 42 divisiones y 10

grupos en cuatro sectores comerciales, en base a sus tecnologías

relacionadas. El objetivo era facilitar el desarrollo y la difusión de tecnologías

a través de divisiones estrechamente relacionadas, fue reforzado entregando

a cada sector su propio laboratorio. En la nueva configuración, se tendría un

28


gran laboratorio central dedicado a investigación básica a largo plazo, en

cambio los nuevos laboratorios de las áreas se concentrarían en tecnologías

que impulsarían el negocio a mediano plazo (10 años). (Bartlett &

Mohammed, 1998).

Pero lo último que quería Lehr era entorpecer el proceso de innovación a raíz

de todos los cambios, por lo cual se creó el programa “Génesis”, a fin de

proporcionar hasta 50,000 USD como fondo para apoyar la investigación de

ideas prometedoras, y con el fin de estimular el reconocimiento a las

personas cuando la presión en los proyectos de equipo era mayor, se creó el

“círculo de excelencia técnica”.

Pero a crisis del dólar y la recesión mundial en los ochenta hizo que Lehr

saliera en 1985, Jake Jacobson fue el remplazo. Al asumir el cargo, se dio

cuenta que contaba con un inmenso portafolio de productos y con una

gigante red de laboratorios, pero a la vez todo esto generó que el precio de

los productos de 3M se incrementara de manera tal que estaba perdiendo

competitividad en el mercado, por lo cual la principal labor de Jacobson fue

aumentar la productividad y la competitividad de la empresa.

Su primer programa en implementarse fue el “J35”, el cual se basaba en la

reducción del 35% en cinco años en contenido de mano de obra de

manufactura. También se crearon “equipos de acción”, cuyo trabajo era

disminuir el tiempo que se le debía invertir a un producto para sacarlo a

producción, optimizando así recursos y tiempo. También el trabajo en equipo

pasó a primer plano, o como explicó el director de OHSD (Occupational

Health and Safety Division) de la época

“La época del empresario individual ya pasó en 3M. Ahora, cuando surge un

problema, creamos equipos. En OHSD tenemos 12 equipos de acción que

trabajan en desarrollo de productos, 12 que llevan a cabo reducción de

29


costos y mejoría de procedimientos, 6 de estrategia que analizan las

necesidades del mercado…”

Un proceso de desarrollo más disciplinado

Pero quizá la política más importante impuesta por Jacobson fue la de

regular la selección de proyectos, es decir, se creó un procedimiento de

auditoría técnica manejada por el grupo Corporate Planning and

Coordination, el cual sirve para monitorear el procedimiento de selección de

proyectos y ayuda asignar entre los sectores los recursos para la

investigación y desarrollo. Este grupo usaba una base de datos que contenía

más de 25 años de información sobre cientos de proyectos para desarrollar

modelos detallados, que les ayudaba a predecir el probable éxito de un

programa. También en una iniciativa corporativa llamada “Pacing Programs”,

se le pidió a cada división que identificara unos cuantos programas de

desarrollo que pudieran representar una gran diferencia en cuanto a impacto

y volumen.

Pero tantas políticas de regulación y control a la innovación preocuparon a

más de uno en 3M, estaba atentando contra la naturaleza aleatoria de la

innovación, tanto así que un vicepresidente de división dijo:

“Estamos tratando de mantener oportunidades para el clásico individuo con

espíritu empresarial, pero el enfoque más cuidadosamente planeado y

orientado hacia el equipo parece estar disminuyendo el carácter central del

genio innovador. Además, la necesidad de intentos tecnológicos más

grandes y de mayor velocidad para llevar al mercado, ha hecho que el

enfoque a pequeña escala de “tiempo contrabandeado” y la filosofía

incremental de “hacer poco, vender poco” sea menos común en muchos de

nuestros negocios. No estamos sacando nuevas divisiones autosuficientes

como lo hacíamos en los años 60 o 70. De hecho nuestro enfoque de “dividir

30


y crecer” parece haber sido reemplazado por una tendencia contraria a

consolidar unidades de organización y especializarlas por función”

Pero a pesar de las criticas, el periodo de Jacobson fue un periodo

provechoso económicamente para 3M, tras su retiro en 1991, la compañía

contaba con un promedio de crecimiento del 10% anual, la meta del 25% de

ventas explicada por productos nuevos fue superada, y aun más importante,

el “J35” fue logrado.

En su remplazo entró otro ejecutivo de 3M con 34 años de experiencia, Livio

DeSimone. DeSimone tuvo claro que hacer, y cuales serian sus estrategias,

seguiría con las políticas de empresas ya institucionalizadas por sus

predecesores, pero a su vez, seguiría con la siguiente evolución de las

mismas. Las metas financieras siguieron siendo las mismas (crecimiento del

10% anual), pero las metas de innovación las llevó un paso más adelante;

aumentó el porcentaje de ventas explicadas por productos nuevos del 25%

en productos de máximo 5 años al 30% en 4 años, intentando así volver aun

más competitiva la organización. Este paso estuvo respaldado con un

aumento de fondos para investigación y desarrollo de mil millones de dólares

ó 7.2% de las ventas.

El periodo de Desimone fue vital para 3M, ya que fue la transición entre las

políticas de sus predecesores y la actualidad. Preparó la compañía para el

futuro, y fue el primero en entender que los negocios tienen una alta

responsabilidad en la sostenibilidad del planeta, es decir, se preocupó por el

medio ambiente, en sus propias palabras:

“Lo importante es lo que estamos haciendo ahora y cómo nos estamos

preparando para el futuro. Los principios no cambian, los valore no cambian,

pero nuestro alrededor cambia. Acá tenemos un dicho, 'Si quieren sentirse

31


cómodos en el futuro, mejor ser parte de la creación del mismo. “ (McNerney,

2002)

Por último, tras la salida de DeSimone, 3M contrató por primera vez en su

historia a un directivo que no perteneciera a la empresa, James McNerney

fue el elegido para el cargo. Ahora la táctica es conseguir el balance entre

competitividad y eficiencia y no frenar el espíritu empresarial característico de

la compañía.

32


A continuación se presenta el caso de la compañía colombiana con mayores avances en innovación hasta el momento. Se expondrá su historia, forma de innovar y posteriormente se comparará con las tres empresas mencionadas anteriormente, para así tratar de dar sugerencias en la senda de crecimiento en innovación de alpina.

33


4. Alpina.

Sin duda una de las empresas colombianas con más progresos en el campo

de la innovación es Alpina. Con casi 60 años en el mercado, se ha convertido

en de las empresas líderes en el sector de alimentos y bebidas.

Convirtiéndose en una empresa multinacional con sedes en países vecinos

como Perú, Ecuador y Venezuela. Desde su creación y por voluntad de sus

fundadores, Alpina incorporó en su filosofía, en sus valores y en su accionar

el principio orientador de la innovación. O como lo relata Álvaro Otálora

Director de Desarrollo Tecnológico en Alpina.

“Hacia el año 1960 se empezó a consolidar la empresa Alpina, como una

compañía láctea no como una compañía quesera; siendo una compañía

familiar, comienza a desarrollar y a producir un yogurt hecho especialmente

para el consumidor colombiano. Es este momento el yogurt en Europa se

conocía como un yogurt espeso; los dos dueños de nacionalidad suiza

llegados al país en 1946 desarrollaron un yogurt relativamente liquido que es

el Yogurt Alpina, que todavía se produce y que en aquel momento era una

verdadera innovación. De alguna forma, Alpina fue la responsable de

incrementar el consumo per cápita de yogurt en Colombia, a través de la

diversificación e innovación en el negocio”.

Desde 1970 se profesionaliza su gerencia, amplia el cubrimiento a toda

Colombia por medio de canales comerciales e instalación de bodegas y

sedes en diferentes partes del país.

34


4.1 Innovación y plan estratégico

Alpina tiene la innovación metida en todas sus acciones, desde procesos no

operacionales hasta los operacionales, tiene claro que el punto de partida es

el consumidor. Todas las áreas giran en torno a sorprender al consumidor.

A partir del conocimiento del consumidor y de los principios rectores que

inducen innovación, Alpina ejecuta un proceso de planeación estratégica que

involucra tanto el corto, mediano como el largo alcance. Siguiendo su

principio innovador, la organización creó su propio sistema de seguimiento a

la gestión llamado “GEI”. El cual posteriormente fue remplazado por el

Balanced scorecard.

Una vez se plantean lo objetivos, se formulan por niveles. Estos son

monitoreados por el equipo directivo y sirven para evaluar la evolución de la

empresa y compararla con otras organizaciones.

El plan de la organización es cada año ser más innovadora que el año

pasado, y basándose en indicadores de evaluación a la innovación (

Balanced ScoreCard.), saben que lo están logrando, o como diría Carlos

Fernando Romero, director de mercadeo de baby food Alpina cuando se le

pregunto acerca del tema

“Los indicadores de la Compañía así lo demuestran, pues no es una

proyección sino una realidad que los clientes y consumidores ven de la

Organización en el mercado, el dinamismo y capacidad de reacción hoy son

una variab le clave”

35


Del plan estratégico a las acciones concretas

En Alpina la planeación estratégica se vuelve realidad través de la gestión

estratégica individual, es decir; cada persona de la organización debe

preguntarse: ¿Cómo aporto yo en qué forma a los objetivos generales de la

organización? ¿Cómo aportan mis colegas a los míos y los míos a los de mi

jefe? Y así sucesivamente, hasta completar tres aspectos básicos que la

organización monitorea: rentabilidad, participación en el mercado y

crecimiento.

A parte de esto, se utilizan indicadores individuales de desempeño para

todos los trabajadores, así cada uno sabe que está siendo medido y que se

espera algo de ellos.

Otro ejemplo de estos compromisos con la empresa es el objetivo definido

del conocimiento del consumidor, el cual implica que se hagan proyectos de

inteligencia y desarrollo de mercado.

En Alpina el clima organizacional, es decir lo que piensan sus trabajadores

del ambiente de trabajo es positivo y crece anualmente, en la próxima grafica

se aprecia una encuesta a sus trabajadores.

36


Ilustración 2 Resultados de clima organizacional corporativo

(Jaramillo, 2007)

37


4.2 Modelo corporativo

Hasta el 2004 Alpina se mantenía en un enfoque funcional para la operación

Colombia y manejo independiente de los otros negocios. Del siguiente modo:

Ilustración 3 Modelo corporativo hasta 2004

(Jaramillo, 2007)

Tras una reestructuración en el 2004, se tomaron en cuenta los siguientes

focos estratégicos:

• Base para crecimiento y rentabilización

• Alineación estratégica

• Escalabilidad a más negocios y/o geografías

• Captura de sinergias y control

• Incremento de la competitividad

38


• Transferencia de mejores practicas

• Simplificación de la estructura

• Mayor cercanía al consumidor

De este modo el modelo corporativo resultante se compone de la siguiente

manera:

Ilustración 4 Modelo corporativo después de la restructuración

(Jaramillo, 2007)

4.2 El lenguaje de la innovación en Alpina

En Alpina la innovación se concibe bajo dos aspectos: El aspecto técnico y el

organizacional. El técnico es el más comúnmente reconocido ya que se

representa en la introducción permanente de de productos nuevos al

mercado y que en 1982 llevó a la apertura de un equipo de investigación y

desarrollo –I&D–. El otro aspecto se dio en Alpina simultáneamente con las

39


necesidades de crecimiento. Como dice María del Pilar Bolívar, responsable

de la comunicación organizacional en Alpina.

“Para que la innovación pueda tener buenos resultados se requiere tener en

cuenta aspectos de la cultura, se necesita fortalecer los equipos de

mercadeo con una conciencia muy clara hacia el consumidor y se deben

tener competencias técnicas muy altas. Esa mezcla de elementos culturales,

de trabajo en equipo y competencias técnicas, hacen que el surgimiento de

innovaciones sea más frecuente y de mayor impacto hacia el consumidor”

(Nieto & Castellanos, 2006)

4.3 Innovación y competencias del personal

En Alpina hay otro aspecto único en torno a la innovación y es la forma como

la relacionan con las competencias. Debido a que hay diferentes niveles de

desarrollo en los grupos internos de la organización, se diseñan programas y

acciones específicas para el desarrollo de determinadas competencias por

áreas. En los grupos de trabajo de áreas como mercadeo o desarrollo

tecnológico, algunos cargos administrativos y comerciales requieren que las

competencias relacionadas con la innovación tengan niveles muy elevados

de desarrollo, por ello estas áreas se diseñan y realizan programas y

actividades explicitas encaminadas a su fortalecimiento. Si en el plan de

desarrollo personal se nota que la persona tiene falencias o problemas, se

desarrolla un plan de mejoramiento para llevarla a los niveles requeridos, una

vez se llega a los niveles requeridos, arranca un proceso llamado proceso de

innovación y desarrollo operacional: donde se enmarcan como nacen las

ideas, como se manejan y como se gerencian hasta al lanzamiento del

producto.

40


4.4 Proceso de innovación y lanzamiento de nuevos productos

En Alpina el proceso de innovación y de desarrollo de nuevos productos es

un proceso organizado que tiene que ver con un plan de la compañía

diseñado para el lanzamiento de nuevos productos Este es un plan

estructurado y claramente definido que se diseña en relación con el plan

general de crecimiento.

“La organización define que el crecimiento del año fiscal debe ser del orden

de 10 % en ventas y en ese 10% se entiende que hay un crecimiento

orgánico del portafolio existente, pero además que debe haber un

crecimiento explicado por el desarrollo de nuevos productos. Los nuevos

productos deben tener una cuota de innovación y una cuota de

diferenciación…” (Nieto & Castellanos, 2006).

41


Ciclo de productos vs Tiempo

Crecimiento mediano y largo plazo

Gráfico 1

t

CP

Como lo indica este grafico, donde Cp. es el ciclo de los productos a través

del tiempo (t), la compañía basa su estrategia de crecimiento en el

permanente lanzamiento de productos nuevos o en mejoras de los productos

nuevos.

Sobre la gestión de las ideas innovadoras

En Alpina se lanzan al mercado entre 20 y 25 productos nuevos por año y a

diferencia de otras compañías innovadoras, Alpina no cuenta con un “banco

de ideas”, pero parte de sus estrategias a corto plazo es desarrollar ese

42


“banco”. Con lo que sí cuenta en la actualidad es con un “banco de

proyectos” y con procesos de gerencia de los proyectos que garantizan que

las ideas que surgen en cualquier parte de la organización se conviertan en

proyectos concretos. Las ideas se tienen que canalizar porque es una

responsabilidad de toda persona en la organización generar modificaciones

e iniciativas; puede ser una persona de planta, un gerente o un vendedor

quien expone la idea. (Romero, 2008)

La organización conoce a la perfección cuales son los procesos y

procedimientos para el manejo de una idea innovadora, cualquier empleado

sabe a quién dirigirse para hablar de una idea; los canales están bien

definidos. Absolutamente todos los trabajadores de la organización están

divididos en “grupos de trabajo” o equipos formales los cuales se reúnen una

vez al mes para discutir ideas y proyectos innovadores. Dentro de cada

grupo existen comités especializados y dentro de estos se tienen uno de

desarrollo de nuevos productos y otro de innovación, que incluye a los

presidentes y vicepresidentes de la compañía. De cada idea a desarrollar se

conforman dos equipos, uno para el tema de mercadeo y otro para el

desarrollo tecnológico.

“si yo identifico algo novedoso, lo digo. Es ahí donde se mezcla el tema de la

comunicación abierta. Yo lo transmito porque es mi responsabilidad decirlo.

Si trabajo con la expectativa de que me van a pagar la idea o lo comunico

para que me lo reconozcan, no estoy viviendo en la cultura Alpina.”

La captura o recolección de ideas es eficiente debido a que todas las

personas de la organización pasaron por una actividad de formación llamada

“innovación y creatividad” y se les entrego una urna para depositar las ideas.

Cada persona tiene dentro de su oficina una urna y coloca en esa urna

cualquier idea que tenga sin importar de qué departamento sea, ya que la

43


innovación no solo viene dentro de un laboratorio, puede ser una idea

comercial o administrativa también.

Las idea tienen que estar dentro del contexto de Alpina, esto se decide

teniendo en cuenta la parte técnica, representada en el comité de desarrollo

tecnológico, donde se toma en cuenta si se cuenta o no con la tecnología

necesaria para la producción de la idea. Cuando el comité aprueba la idea,

entra a trabajar el grupo de mercadeo, donde se dan números a la idea y se

afirma si sí es factible o no.

Si el negocio es rentable tanto tecnológicamente como económicamente, se

envía al comité de innovación. A este comité no van todas las ideas, solo las

de real innovación. Los equipos de proyecto manejan 150 proyectos, el

equipo de desarrollo maneja 50 que considera importantes y el equipo de

innovación analiza únicamente 10.

44


Las ventas año a año se han incrementado, en una tasa cerca al 6 o 7% anual.

Ilustración 4 Comportamiento histórico ventas brutas, Alpina Colombia

(Jaramillo, 2007)

45


Una pregunta siempre surge en las diferentes empresas, sin importar si son

gigantes mundiales como 3M ó más pequeñas como Alpina y es , como se

controla o se evalúa la innovación?, como saben que la innovación realmente

está siendo fructífera al generar valor para los accionistas de la Empresa?

A continuación se presentan errores comunes que se han hecho y que como

resultado terminan en obstaculizar la innovación, y en castigar a la mente

realmente innovadora. Para después proponer un sistema útil para evaluarla

correctamente.

46


5. Comparaciones, similitudes y análisis DOFA

En el siguiente capítulo, se expondrá la información suministrada en dos tablas.

La primera mostrará el tipo de innovación, ejemplo y una breve explicación acerca de cómo cada organización tratada está innovando.

La siguiente tabla es un análisis DOFA general para las organizaciones tratadas.

5.1 Tabla comparativa

Empresa Tipo de innovación

Ejemplo Explicación

3M De producto, de proceso

De producto • Post it • Wetordry • Scotch tape • Productos

abrasivos • Pegantes • Cintas magnéticas

De proceso • 15% de tiempo

dedicado a la innovación

• 30% de ventas productos menores a 4 años

• Política de fracaso alta.

• Política de descentralización, Crecer y dividir.

• Política de búsqueda de nuevos mercados

La columna vertebral de la empresa son los laboratorios, miles de millones de dólares son invertidos cada año en la investigación y desarrollo. Innovadora también en políticas de la organización en términos de innovación para con los empleados. (15% del tiempo de todos los empleados dedicado a proyectos de su interés.) También en política en el flujo de introducción de nuevos productos al mercado.(30% de las ventas, explicados por productos no mayor a los 4 años de lanzamiento) A medida que crecía, el número de divisiones crecía. La política de multinacional y FIDO (first in defeat others) generó altos ingresos en la

47


nuevos mercados, antes que la competencia,(FIDO)

compañía.

Alpina De producto, de proceso

De producto • Bebidas lácteas

(yox, yogurt alpina.. etc)

• Quesos • Baby food • Leches • Mantequillas

De proceso • Creación del CEI • Adopción del

Balanced Scorecard.

Gran parte del éxito de Alpina depende de volver a cada trabajador sin importar su sector un empresario. Dándoles responsabilidades y compenetrándolos con el objetivo innovador de la compañía, crean una especie de compromiso de investigar y dar ideas nuevas. También los canales de información son parte importante de la empresa. La adopción del Balanced Scorecard como modelo para la evaluación de la innovación influye de igual manera en el futuro de la compañía.

IDEO De Producto • Palm V • Primer mouse de

pc. • Carro de compra

de supermercado • Instrumental

medico • Ballena de la

película “Free willy”

A través de un proceso de innovación bien marcado, IDEO afronta sus diferentes proyectos.

Seven Eleven Japon

De proceso • Localización de tiendas

• Frescura de alimentos

• Sistemas de información

• Análisis de la información

• Sistema de pedido • Operaciones de

A través de innovación en el manejo de inventarios, distribución y localización de las tiendas, SEJ se convirtió en un icono de la innovación por proceso. Diferentes campañas como la de ofrecer productos dependiendo de variables exógenas al negocio, se

l i i id d d

48


entrega aumento la competitividad de la firma.

49


50


51

3M SEVEN ELEVEN JAPÓN IDEO ALPINA

Deb

ilidade

s • Estandarización de ciertos procesos de innovación puede generar una reducción del grado de innovación (ej. corporate planning an coordination, pacing programs)

• “Core competences” fueron de fácil acceso por competencia, por lo cual fueron copiadas.

• Estandarización del proceso de innovación puede generar una reducción del grado de innovación.

• No poseer un banco de ideas. • Estandarización de ciertos procesos

de innovación puede generar una reducción del grado de innovación

Fortalezas

• Capacidad distintiva en investigación y desarrollo por medio de la fabricación de una amplia gama de productos innovadores.

• Continúa ampliación de número de laboratorios. • Regla del 15%.( 15% del tiempo de los

empleados dedicado a investigación propia. • Regla del 30%.( 30% de las ventas explicada por

productos no más de 4 años de vida. • Política de fracaso bien estructurada. • Adopción del Balanced scorecard. • Política de crecimiento descentralizada, (crecer y

dividir) • Canales de información bien de finidos. • Banco de ideas.

• Red de distribución de mejor calidad en Japón.

• Sistema de orden de pedido de excelente calidad.

• Renovación de productos ofrecidos dependiendo de variables del entorno

• Canales de información bien de finidos.

• La filosofía del error; se aprende igual de un proyecto exitoso como de uno no exitoso.

• Proceso de innovación innovador.

• Canales de información bien definidos.

• Banco de ideas.

• Adopción del Balanced Scorecard. • Política de transformación de cada

trabajador en empresario comprometido con la organización.

• Canales de información bien definidos.

• Modelo corporativo innovador. • Plantas en países vecinos (Perú,

Venezuela, Ecuador9

Opo

rtun

idades • • Posibilidad de estrategia expansiva a

nuevos mercados, posiblemente China y sudeste de Asia.

• • Creación de un banco de ideas.

Amen

azas

• Recesión en EEUU, y países de Europa puede reducir volumen de ventas.

• Posibilidad de saturación de mercado. • Estos modelos (abastecimiento e

inventarios) ya fueron copiados por sus competidores, Daiei y Family‐Mart, por lo cual SEJ está obligado a continuar innovando y mejorando sus servicios de cadena de abastecimiento.

• Recesión en EEUU, y países de Europa puede reducir volumen de pedidos de diseño.

• Recesion económi ca mundial puede afectar volumen de ventas.

5.2 Análisis Dofa


6.

Medición y evaluación de la innovación

En la totalidad de los casos, las empresas se han preguntado cuan

innovadoras son en comparación con la competencia y consigo misma. Todo

esto ha generado que a la innovación se le pongan instrumentos de control,

de evaluación. Se quiere saber si la innovación ha generado valor o si por el

contrario esta consumiéndose la organización lentamente.

The Boston Consulting Group es una compañía global de consultoría de

gestión y la empresa líder mundial en asesoría en estrategias de negocios.

O en propias palabras de ellos, “Nuestro enfoque personalizado combina

profunda comprensión de la dinámica de las empresas y los mercados con

una estrecha colaboración en todos los niveles de la organización cliente.

Esto asegura que nuestros clientes conseguir una ventaja competitiva

sostenible, construir organizaciones más capaces, y garantizar resultados

duraderos. BCG es una empresa privada con 66 oficinas en 38 países.”

(group T. b., 2008)

Este grupo realizó un estudio en 2006 basándose en respuestas de más de

1,000 ejecutivos de 63 países y todas las industrias principales.

Los principales resultados se presentan a continuación:

• El 72% de empresas en el mundo aumentará sus gastos en

innovación, de los cuales el 41% aumentará gastos

considerablemente.

52


• El 63% de las empresas usa indicadores que no cubren los elementos

necesarios para ver el desempeño global del proceso de innovación.

• Más del 90% de los ejecutivos dice que el crecimiento orgánico

generado por la innovación es necesario para el éxito en su industria

• Por segundo año consecutivo, y por un amplio margen, los ejecutivos

clasificaron a Apple la empresa más innovadora. Google y 3M fueron

clasifican como segundo y tercero, respectivamente.

• El 63% de las empresas encuestadas usa sólo un puñado de métrica

(cinco o menos) para supervisar y tasar su desempeño en innovación.

Las métricas que los ejecutivos consideran más importantes son: el

tiempo a mercado (time to market), ventas de nuevos productos, y

retorno en la inversión. (group T. B., 2006)

Por definición y a la vez por casos ya explicados anteriormente se sabe que

la única forma de ser verdaderamente competitivo hoy y mañana es ser

innovador. Pero los métodos de control y evaluación que se le han impuesto

a esta han generado la inhibición de la misma, en vez de fomentarla.

La innovación por naturaleza es errática e impredecible, por lo cual si una

organización que presume de tener varias ideas o proyectos innovadores

solo muestra éxito, significa que no está siendo realmente innovadora, sino

que posiblemente se estén utilizando enfoques seguros, en vez de

desconocidos o verdaderamente innovadores.

53


A continuación se enunciaran las técnicas diferentes técnicas empleadas

para la evaluación de la innovación y se explicará porque no deben ser

usadas y posteriormente, se propondrá la forma más acertada de hacerlo.

6.1 Puntajes medios

Este tipo de evaluación es el más típico de todos. Consiste en cuantificar el

resultado de un proyecto y compararlo con algo previamente establecido.

Como lo analiza Burt Perrin un consultor independiente, el problema de este

tipo de evaluación es:

• La base del enfoque experimental o cuasi experimental es comparar la

media del grupo experimental con la del grupo de control o

comparación.

• En la recolección y el análisis de datos cuantitativos se parte del

supuesto implícito que ‘más’ significa invariablemente ‘mejor’. Por

ejemplo, una evaluación que revela mejoras en el 67 por ciento de los

proyectos suele considerarse positiva, a diferencia de lo que sucede si

‘únicamente’ el 20 por ciento de los proyectos demuestra un beneficio.

• La mayor parte de las evaluaciones se fija en la tasa porcentual de

‘éxito’ y el número y la proporción de participantes que han tenido

éxito o se han beneficiado según tal o cual criterio. Implícita o

explícitamente, omiten reconocer que un número reducido de ‘éxitos’

puede hacer que un programa valga la pena. Los enfoques

evaluativos que inciden sobre el porcentaje de ‘éxitos’ no reconocen

que en el caso 8 de la innovación el éxito invariablemente se obtiene

54


de un pequeño número de excepciones, y generalmente después de

una serie de ‘fracasos’.

El gran problema de este tipo de evaluación es que se cuantifica lo que no

tiene como cuantificarse, es decir, si por ejemplo en un programa de

investigación en la cura contra el SIDA, se sabe que las probabilidades de

éxito serán inimaginablemente bajas, y que en su mayoría, las propuestas

fallarán, pero sí de 1 millón de proyectos, uno funciona?, todo habrá valido la

pena aun cuando los indicadores de puntaje medio digan lo contrario.

Los indicadores de puntaje medio ocultan la realidad en muchos casos. Otro

ejemplo puede ser el promedio de un examen en una clase, la media puede

ser de 3, lo cual puede significar que todos sacaron 3, o que por el contrario

la misma cantidad de estudiantes sacaron 1 y 5. Lo cual indica que no es un

indicador confiable a la hora de evaluar la innovación.

6.2 Mediciones de desempeño

La medición o evaluación del desempeño se está utilizando cada vez más

como método para evaluar las iniciativas de IDT (investigación y desarrollo

tecnológico) y otras iniciativas presuntamente basadas en la innovación.

Estas mediciones de desempeño pueden ser útiles como seguimiento de un

proyecto, a fin de asegurar que las actividades innovadoras permanezcan

activas (Arundel, 2000)

Como se sabe, la innovación ocurre en formas o lugares inesperados,

evaluar los avances únicamente en términos de expectativas

predeterminadas nos obligará a pasar por alto gran parte de la innovación

real. Identificar objetivos o metas por adelantado no es posible ni viable en

este caso ya el camino de la innovación es impredecible. (Drucker, 1998)

55


Es muy común que cualquier proyecto esté sometido a presentación de

informes de resultados basados en indicadores cuantitativos de desempeño

cada determinado periodo. El resultado inevitablemente es un efecto

negativo contra las ideas innovadoras y en cambio promueve actividades

cortoplacistas y menos arriesgadas.

La naturaleza reactiva de la evaluación perversamente puede resultar en menos innovación

Esto nos lleva a otro problema de envergadura que aqueja a muchos

enfoques tradicionales de evaluación de la innovación: su falta de

reconocimiento de la naturaleza reactiva de la evaluación. Así como los

indicadores de desempeño recompensan las actividades seguras, de corto

plazo, las evaluaciones basadas en puntajes medios – y no en el

reconocimiento de los pocos pero extraordinarios logros – castigan la

innovación, y a quienes exploran lo desconocido. En cambio, recompensan

los enfoques ‘seguros’. Premian la mediocridad. El resultado involuntario es

desincentivar a las personas de seguir intentando cosas realmente

innovadoras. Los ‘fracasos’ generalmente se evalúan y tratan negativamente,

con consecuencias negativas para quienes se estima que han ‘fracasado’,

incluso si el intento fue muy ambiciosos (Perrin, 2001)

La Oficina Nacional de Auditoría del Reino Unido (2000), en su informe para

promover la gerencia del riesgo, exhorta a los servidores/as públicos a

innovar y asumir riesgos, y a erradicar la cultura de buscar responsables o

blame culture.8 El resultado de esto es que la mayoría de innovaciones

8 National Audit Off ice, Reino Unido (2000), Supporting Innovation: Managing Risk in Government Departments. Informe del Controlador y Auditor General. HC864 1999/2000.

56


reales surgen de actividades ‘fugitivas’ o implementadas por personas

valientes, que se atreven a cuestionar los límites y afrontar las

consecuencias.

6.3 Enfoques alternativos o innovadores en evaluación de la

innovación

A continuación se presentan sugerencias acerca de cómo se debe evaluar la

innovación.

• Se debe estar dispuesto a esperar un bajo porcentaje de éxitos, pero

en vez de tomarlo como un fracaso, tomarlo como una oportunidad de

aprendizaje.

• En lugar de utilizar puntajes medios, se deben identificar ejemplos

positivos ó mejores prácticas.

• El proceso innovador no es lineal por naturaleza. Las innovaciones

rara vez provienen de genios solitarios que trabajan en forma aislada,

sino de alianzas y actividades conjuntas y dentro de un contexto social

y económico mucho más amplio. Los resultados, entre ellos las

aplicaciones de la innovación, casi siempre tienen lugar en interacción

con múltiples otros factores. Por consiguiente, se recomienda un

enfoque sistémico, que considere las interacciones del enfoque

innovador ya que puede ser aplicable en muchas instancias (Perrin,

2001).

Londres: The Stationery Office.

57


• Las ideas realmente innovadoras se caracterizan por no ser de corto

plazo, en la mayoría de veces son a mediano o largo plazo, por lo cual

se recomienda tener marcos cronológicos realistas y acorde a lo

intentado.

• Se deben identificar los aprendizajes en oposición a los éxitos y

evaluar el grado de innovación. Las evaluaciones de proyectos y

programas innovadores deben identificar el grado al que ha habido

algún intento de:

Aprender de los ‘fracasos’ (así como de los ‘éxitos’)

Identificar implicancias para el futuro

El grado al que se han tomado acciones con base en las

lecciones aprendidas.

Adoptar un enfoque de aprendizaje para evaluar la innovación puede

ser más importante que tabular el número de ‘aciertos’ exitosos.

A continuación se sugieren algunos criterios y preguntas para evaluar

a las organizaciones que tienen el mandato de impulsar la innovación

58


59

CRITERIOS SUGERIDOS PARA LA EVALUACIÓN DE ORGANIZACIONES

O PROGRAMAS QUE PROMUEVEN LA INNOVACIÓN

1. ¿Qué tan ambiciosa es la organización financiera, en relación con sus

propias prácticas así como con los proyectos y actividades que

financia?

2. ¿’Fracasa’ una porción significativa de las actividades financiadas?

(De no ser así, ¿existen otras evidencias que demuestren que éstas

fueron realmente innovadoras?)

3. ¿Qué tan pronto ‘se agota la paciencia’ de la organización financiera

frente a los proyectos que (aún) no han demostrado tener ‘éxito’?

4. ¿Identifica la organización financiera los aprendizajes que surgen de

los proyectos que financia y sus implicancias para las direcciones

futuras – de los proyectos que han ‘fracasado’ tanto como de los

‘éxitos’?

5. ¿Hasta qué punto hace un esfuerzo por sintetizar los aprendizajes

clave que atraviesan escenarios o proyectos individuales, utilizando un

enfoque evaluativo como el análisis de conglomerados o cluster

evaluation u otros métodos de síntesis?


60

6. ¿Los aprendizajes e implicancias se difunden, en un lenguaje

apropiado para el público objetivo (es decir, distinto al lenguaje técnico

para quienes tienen el potencial para usar o aplicar la información)?

7. ¿Se realizan acciones de alguna índole con base en lo aprendido?

8. ¿Hasta qué punto la organización financiera estimula, apoya y premia

el riesgo, tanto a nivel interno (entre su personal) como externo (entre

los proyectos que financia y su base de apoyo social y/o financiero)?

9. ¿Hasta qué punto está calculado el riesgo que asume la organización

financiera; por ejemplo, hasta qué punto se considera qué cantidad de

riesgo es apropiada o no, se distingue entre propuestas riesgosas y

propuestas de mala calidad, se identifica dónde parece haber el mayor

potencial para aprendizajes importantes o se emplean otras formas de

gerenciar el riesgo?

10. ¿Se destina un porcentaje de los fondos y el tiempo del personal a la

implementación de ideas que no encajan dentro de ninguna categoría

establecida?

11. ¿De qué forma gerencia la organización financiera la innovación,

apoya los proyectos que financia y les hace un seguimiento?

(Perrin, 2001)


Otro criterio importante para la evaluación debe ser el grado de ambición o

innovación del esfuerzo realizado. Los proyectos y actividades genuinamente

ambiciosos por naturaleza, que trasgreden límites nuevos y ensayan ideas

nuevas, deben ser reconocidos y recompensados, hayan ‘funcionado’ o no

de acuerdo a lo previsto. De hecho, el criterio para medir el éxito no debe ser

si el proyecto tuvo éxito o fracasó en lo que estaba tratando de hacer, sino el

grado al que realmente exploró algo nuevo, identificó aprendizajes y tomó

medidas al respecto.

La evaluación de la innovación puede adoptar un enfoque basado en

procesos, identificando el grado al que los proyectos han interiorizado

aquellas características o principios que comúnmente se asocian con la

innovación.

El enfoque metodológico utilizado en la evaluación de la innovación tiene que

estar seguro de poder hacer lo siguiente:

• Detectar las excepciones, ya que los enfoques de investigación que se

basan solamente en el recuento y la sumatoria no son relevantes y

ocultarán los verdaderos logros

• Contemplar el análisis y la identificación de las implicancias

• Ser lo suficientemente flexible como para permanecer abierto a los

hallazgos inesperados, los cuales, especialmente en el caso de las

innovaciones, pueden representar los resultados decisivos.

En consecuencia, alguna suerte de metodología cualitativa en combinación

con otros enfoques, resulta esencial para la evaluación de la innovación.

61


Al evaluar la innovación, es necesario tener en cuenta la forma en que los

puntajes medios o promedio pueden llevar a conclusiones equivocadas y

disfrazar lo que realmente está ocurriendo. Es importante recordar que la

evaluación es reactiva. Si castiga a quienes ensayan algo diferente, o es

evaluada bajo esa luz, puede actuar como un disuasivo en contra de la

innovación. En contraste, la evaluación puede ser invalorable para ayudar a

identificar lo que se puede aprender tanto de los ‘éxitos’ como de los

‘fracasos’, así como las implicancias para las direcciones futuras. (Perrin,

2001)

6.4 Balanced scorecard

En la actualidad una gran mayoría de empresas; entre ellas Alpina y 3M han

acogido una nueva herramienta que les permite evaluar la innovación y a la

vez todas diferentes funciones de la empresa. Esta herramienta se llama el

Balanced Scorecard. Desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de

Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un

sistema de evaluación del desempeño empresarial.

El BSC fue adoptado por muchas organizaciones debido a que tiene las

siguientes ventajas:

• Centra toda la organización en las pocas variables dominantes

necesarias para superar las brechas en el desempeño.

• Ayuda a integrar varios programas de la empresa.

• Analizando medidas estratégicas hacia niveles inferiores, de modo

que los gerentes, los operadores, y los empleados de la unidad

62


puedan ver que se requiere en su nivel para lograr desempeño total

excelente. (Kaplan & Norton, 1996)

El método de Kaplan y Norton es un acercamiento estratégico a la empresa

que permite traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta en

práctica, trabajando a partir de 4 perspectivas:

1. Perspectiva financiera: Los datos de financiamiento oportuno y exacto

serán siempre una prioridad, y los gerentes se cercioraran de

proporcionarla. Con la puesta en marcha del BS y una base de datos

de la empresa, se espera que el procesamiento pueda ser

centralizado y automatizado.

2. La perspectiva del cliente: Cada vez es más importante en la

administración de empresas la importancia del enfoque y la

satisfacción del cliente. Estos dos factores son llamados indicadores

principales, si los clientes no están satisfechos encontraran

eventualmente a otros proveedores que satisfagan sus necesidades.

Los clientes deben ser analizados en métricas desarrolladas para

medir su satisfacción.

3. La perspectiva del proceso del negocio: Se refiere a los procesos

internos del negocio. Las mediciones basadas en esta perspectiva

mostrarán, a los gerentes, que tan bien está funcionando el negocio.

Estas métricas deben ser diseñadas cuidadosamente por quienes

conozcan mejor el negocio

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Esta perspectiva incluye el

entrenamiento de empleados y las actitudes de la empresa

relacionadas con el individuo y la innovación. En una organización del

conocimiento (como lo es IDEO, 3M), la gente es el recurso principal.

63


En el clima actual de rápido cambio tecnológico, está llegando a ser

necesario que los trabajadores estén inmersos en un clima de

aprendizaje continuo.(3M, Alpina). La facilidad de comunicaciones

entre trabajadores permite que consigan más fácilmente ayuda en la

resolución de un problema cuando esta sea necesaria. (manage,

2008)

A continuación se presenta el BSC.

Ilustración 5 Balanced scorecard

64


(manage, 2008)

65


Para cada perspectiva del tablero de mandos, se supervisan 4 aspectos:

1. Objetivos: Objetivos importantes que se lograrán.

2. Medidas: Los parámetros observables que serán utilizados para medir

el progreso hacia el logro del objetivo

3. Meta: Los valores específicos de los objetivos a medir.

4. Iniciativas: Proyectos o programas que se iniciarán para alcanzar el

objetivo.

La innovación desde el punto de vista del BSC:

66


(Martinez,

2000)

(Martinez, 2000)

67


7.

Conclusiones

A pesar de la amplia gama de definiciones que se encuentran para la

innovación, se acepta de manera general que esta juega un papel

protagónico en la competitividad de las empresas y en el crecimiento de la

economía de una nación. De igual manera se concluye que:

• Para ser el primer en el futuro, se necesita inventiva más que

recursos.

• La inventiva depende más de una meta sentida, de un sueño

compartido y de una visión clara de las oportunidades del futuro.

• En este trabajo se exploró los diferentes tipos de innovación que hay

en diferentes empresas mundiales y como a través de la adopción de

la innovación, se convirtieron en las compañías de renombre que son

en la actualidad (3M, IDEO, SEJ)

• Son frecuentes los casos en los que se juzga a los competidores por

sus recursos y no por su incentiva

Como común denominador en las empresas tratadas en este trabajo se

puede observar que está la política de fracasos, es decir, si se está siendo

realmente innovador, los proyectos “fracasaran” en su gran mayoría, pero no

hay que verlos como un fracaso, sino como un aprendizaje.

68


Las diferentes técnicas de medición y evaluación de la innovación como ha

sido mencionado pueden atentar directamente contra la misma y terminar

impidiendo su libre manifestación. Es vital alcanzar un balance entre la

métrica y la libertad de innovar; lograrlo es el desafío que las empresas

tienen que afrontar. Por lo cual se recomienda que las organizaciones que

decidan seguir la senda de la innovación como medio para ganar

competitividad adopten el Balanced Scorecard como medio para lograrlo.

Empresas tan grandes como 3M, Coca cola y Motorola han adoptado este

sistema, y en Colombia, Alpina también lo ha hecho.

Pero no solo se puede usar el BSC como medio de evaluación de la

innovación, es una opción, pero no es recomendable por sí solo, por lo cual

se sugiere usar métodos adicionales, métodos no cuantitativos, sino

cualitativos, (como el cuestionario sugerido anteriormente) en donde se mida

el grado de aprendizaje que se ha alcanzado.

Un principio básico del Balanced Scorecard es que la medición del sistema

es sólo tan buena como el modelo de negocio subyacente. El modelo de

negocio describe cómo la empresa es innovadora y la manera de generar

valor a través de la innovación. No es el Balanced Scorecard quien permite

lograr una organización exitosa, sino la gestión general de los directivos y

todo el personal de la empresa. El Balanced Scorecard sería el moderno

mensajero de las malas o buenas noticias

Para nadie es secreto que Colombia es un país tercermundista con

problemas de orden público, sociales y económicos, por lo cual se piensa

que su industria estará con miles de problemas y con poca competitividad

internacional, pero después de realizar este trabajo, queda más que

demostrado que Alpina es una empresa líder de la región y un ejemplo a

69


seguir no solo a nivel nacional, sino regional. El éxito de la compañía es el

reconocimiento de la innovación como factor explicito del compromiso de la

compañía para dar una adecuada respuesta a las necesidades del

consumidor.

Pero aún así, Alpina le falta mucho camino por recorrer en la carrera por la

competitividad. Posibles mejoras o recomendaciones podrían ser:

• Creación de un banco de ideas; Es decir, cuando una empresa se

basa en la innovación, debe saber que no hay proyecto “fracaso”,

debe aprender igual tanto del proyecto exitoso como del que no

funcionó. Por lo cual no se debe desechar ningún proyecto, envez

dejarlo en el banco de ideas, para que futuras investigaciones o

proyectos tomen las enseñanzas de estos proyectos y no cometan los

mismos errores.

• En la medida que sea posible económicamente, ampliar el capital

dirigido a I &D, ya que a través de este 3M es lo que es en la

actualidad.

• Seguir a la vanguardia de procesos organizacionales como el

compromiso con la empresa y los indicadores individuales de

desempeño.

• Continuar con el Balanced Scorecard como medio para ver cómo está

la empresa en términos de su visión y misión, pero que esta no sea su

única herramienta. Como ya se ha dicho, la innovación no debe ser

cuantificada nada más, se necesita una investigación cualitativa, en la

cual el aprendizaje es el valor principal a tomar.

70


• Adoptar leyes o políticas de empresa que obliguen a todos los

trabajadores a dedicar cierta cantidad de su tiempo a proyectos de

investigación de su interés; estilo ley del 15% de 3M, claramente no

puede ser tanto tiempo ni tampoco todo el personal por el momento,

pero por algo se empieza.

• Seguir su estrategia expansiva por la región, siguiendo el modelo de

“crecer y dividir”, es decir descentralizar la organización, pero aun

siguiendo los mismos parámetros de innovación.

• Continuar con los canales de información bien definidos, aun cuando

la organización crezca más y más.

.

71


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Anexos

Anexo 1. Entrevista con Carlos Fernando Romero, Gerente mercadeo baby food, Alpina.

Cuestionario

1) ¿Considera usted a su organización como una organización innovadora?

i. ¿Por qué? Alpina siempre se ha destacado por manejar la innovación como una de

sus estrategias claves de crecimiento y desarrollo

ii. ¿En qué? En desarrollo de nuevos productos, procesos industriales, procesos organizacionales.

2) ¿Cómo conciben la innovación, es decir como saben que están siendo realmente innovadores?

Se mide el indicador de cantidad de productos nuevos vs total de productos de la

Compañìa y porcentaje de ventas de estos productos sobre el total de las ventas.

Así mismo se trabaja permanentemente en la optimización de la estrategia de innovación al interior y con terceros a través de un proceso establecido.

3) ¿Cómo conciben la política de innovación de su organización?

Es uno de los pilares fundamentales de la estrategia de la Organización.

74


4) ¿En cuál campo considera usted que la organización ha tenido mayor avances en

términos de innovación?

En desarrollo de productos y tecnología

5) Se sabe que la innovación muchas veces no da resultados positivos, ¿cómo es la política de fracaso de su organización frente a la innovación?

Se analizan los casos puntuales y se toman las decisiones pertinentes, revisando el impacto en la Organización a nivel de costos, tiempos, productos, etc

6) ¿Considera usted que cada año que transcurre, la organización se vuelve más

innovadora? ¿Porque?

Los indicadores de la Compañía así lo demuestran, pues no es una proyección sino una

realidad que los clientes y consumidores ven de la Organización en el mercado, el dinamismo y capacidad de reacción hoy son una variable clave.

7) ¿En qué consiste el sistema de seguimiento a la gestión llamado “GEI”?

Hoy se implementó la metodología de Balance Score Card donde existen indicadores de gestión corporativos, por áreas e individuales para todos los ejecutivos de la Compañía.

8) ¿Existe algún indicador de cuan innovadora fue la organización en un periodo de tiempo determinado? ¿cuál?

Se respondió en la 2)

75


9) ¿Cómo clasificaría el nivel de innovación de la industria colombiana frente a la

internacional?

Depende del sector hay algunos más desarrollados que otros, pero frente a los

estándares internacionales nos falta todavía mucho.

i. ¿Y de su industria en medio del sector al que pertenece?

Dentro del sector lácteo podríamos estar entre los 3 primeros y dentro de alimentos en el top five.

76


Anexo 2.

SEJ, sistema de información

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INNOVACIÓN: FACTOR CLAVE DEL ÉXITO PARA COMPETIR

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