Ingenieria Mantenimiento Hospitalario 6749 Completo

Ingeniería de mantenimientohospitalarioAutor: Walter René Calisaya Marón

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Presentación del curso

El curso de ingenieria de mantenimiento está dirigido al personal técnico yprofesional, que trabajan en el mundo hospitalario para mejorar la calidad ycompetitividad de los servicios que da.

El mantenimiento hospitalario ha tomado de marco operacional el Hospital RegionalHonorio Delgado de la Región Arequipa que tiene una capacidad de 700 camas,además de reunir ejemplo de otros hospitales.

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1. Introducción.

El presente curso ha sido formulado con la finalidad de hacer una Política deMantenimiento en busca de una mejora Continua que es una necesidad ineludible sise quiere asegurar la calidad y la competitividad, en las organizaciones de loshospitales, es altamente viable por una aplicación practica que beneficiaráeconómicamente cualquier Gestión Administrativa Institucional. Para lograr estodebe de haber un reordenamiento estratégico de la Gestión de MantenimientoHospitalario que se debe llevar, a cabo creando una normatividad para la ActividadHospitalaria de tipo Flexible.

La eficiencia y la eficacia del Mantenimiento Hospitalario es una medida de valoragregado de los servicios que se presta a los usuarios. El Mantenimiento se debeorientar, no solo a la mejora y conservación de equipos, servicios a usuarios sino aimplementar un proceso de mejora continua. El Mantenimiento Hospitalario debeconceptualizarse como una inversión no como un gasto financiero sin retorno.La condición fundamental de la implementación del Mantenimiento en la mejoracontinua, que es necesidad para asegurar la calidad y la competitividad, radicaespecialmente en la Alta Dirección General y Administrativa.

La implementación de la Nueva Gestión a un Sistema moderno de Gestión deMantenimiento Hospitalario.

El presente curso en todo su contexto se encuentra dentro del relanzamiento de laOficina de Ingeniería de Mantenimiento, en tal sentido el presente curso representamás bien en todo lo que se refiere a la reducción, atenuación y control de los costosde mantenimiento y otros.

Convencidos de la necesaria implantación del sistema moderno de Gestión deMantenimiento Hospitalario como un medio eficaz de contribuir a evitar, controlarprevenir y predecir paradas de equipos y maquinas, para efectos de su cotidianaimplementación es necesario la conformación de un Área de Coordinación Técnicael cual deberá asumir la tarea de elaborar, actualizar, vigilar e implantar las normas,procedimientos y demás disposiciones requeridas, así como para asesorar y apoyaren todo lo que compete al tema de Mantenimiento Pro-Activo, predictivo,preventivo, correctivo. como también el Mantenimiento de Mejora Continua; que esuna necesidad ineludible para el aseguramiento de la Calidad y la Competitividad. Yal mismo tiempo dar cursos de capacitación y sensibilización continua al personalde Mantenimiento asignado a los hospitales a través de empresas Especializadas yotros. Que es un factor clave y sumamente importante lo ocupa el factor humano, elcual debe estar correcta y adecuadamente implementado en su función técnicaparticipativa, contando con las herramientas e instrumentos necesarios para realizarlos trabajos.

Debe existir un ambiente adecuado de trabajo, con metas definidas de alcanzar, quemotiven al recurso humano a tratar de alcanzar el logro de las políticas, sus

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motiven al recurso humano a tratar de alcanzar el logro de las políticas, susobjetivos y metas(a la guerra se va ha ganar).

Sí bien se trata en lo posible resumir en este curso todos los métodos de trabajo olas precauciones a la Gestión de Mantenimiento, se puede afirmar que se estáconsiderado, que pudieran tener una mayor probabilidad de ocurrencia en lostalleres, laboratorios y ambientes típicos.

La Gestión del Mantenimiento de mejora Continua es asegurar la Calidad yCompetitividad, deberá estar siempre vigilante en los aportes, observaciones ycomentarios que apunten a mejorar la presentación del presente curso, haciéndolola nueva Misión del Mantenimiento es mantener la operación de los procesos deproducción y servicios de la Institución, sin interrupciones no programadas quecausen retrasos, pérdidas y costos innecesarios, todo ello al menor costo posible, esprioritario resaltar la importancia que tiene los términos Metrología, Calibración,Registro Estadístico, Protocolos de Puesta a Punto dado que los equiposespecializados de salud necesitan de estos procesos, haciéndolo más practico yrealista posible, convirtiéndose en una verdadera herramienta de apoyo parasobresalir el servicio de Mantenimiento. En busca de una mejora Continua si sequiere asegurar la Calidad y Competitividad, para prolongar la vida útil de losequipos, infraestructura y otros.

Otro factor de alto impacto en el mantenimiento es la correcta utilización de losservicios a fin de generar ahorro energético y reducción de los costos operativos.

Las perdidas de energía y servicio son cosa común en los diferentes servicios.Condición que debe ser revertida, dado que el calculo económico de la inversión enmejora es muchas veces infinitamente menor al costo de energía y servicio perdidos.

Hoy en día la Gestión de Mantenimiento se dirige hacia una exigenteprotección medio ambiental, lo cual obliga a usuarios tomar las medidas necesariaspara dicho efecto, condición que requiere tener celosos cuidados con el tratamientode los residuos hospitalario y los deshechos Biológicos y otros.

Para la Evaluación y diagnóstico de la actual capacidad logística de la Institución.para que el programa de mantenimiento sea lo suficientemente efectivo, se necesitarealizar un adecuado diagnostico y evaluación de la capacidad logística de lainstitución. El uso de combustibles en los sistemas de generación de vapor(calderas), grupos electrógenos y flota de vehículos, impactan directamente en loscostos de operaciones. Un desequilibrio en la combustión (relaciónaire-combustible), aumenta el índice de consumo y genera perdidas que superan el25% en los gastos por dichos productos.

No excluimos que muchas veces es muy rentable la utilización de servicios deterceros en la ejecución de trabajos de Mantenimiento. Sin embargo al compás de

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ello hay que destacar que estratégicamente se deban de administrar dichos recursoscon mucha cautela, ofreciendo en transferencia, en precipicio los trabajos mássencillos y voluminosos que no se quieran realizar con personal propio demantenimiento, que les permita reorientar el personal a específicas funciones.

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2. Historia de Mantenimiento

La historia de mantenimiento acompaña el desarrollo Técnico-Industrial de lahumanidad. Al final del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió lanecesidad de las primeras reparaciones.

Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia secundaria y era ejecutado por elmismo personal de operación o producción.

Con el advenimiento de la primera guerra mundial y de la implantación de laproducción en serie, fue instituida por la compañía Ford-Motor Company, fabricantede vehículos, las fabricas pasaron ha establecer programas mínimos de produccióny, en consecuencia, sentir la necesidad de crear equipos de que pudieran efectuar elmantenimiento de las maquinas de la línea de producción en el menor tiempoposible.

Así surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era laejecución del mantenimiento, hoy conocida como mantenimiento correctivo. Esasituación mantuvo hasta la década del año 30, cuando en función de la segundaguerra mundial, y de la necesidad de aumentar la rapidez de la producción, la alta administración industrial se preocupó, no solo en corregir fallas, sino evitar queestos ocurriesen, y el personal técnico de mantenimiento, pasó a desarrollar elproceso del mantenimiento preventivo, de las averías que, juntamente con lacorrosión, completaban el cuadro general de mantenimiento como de la operación oproducción.

Por el año de 1950, con el desarrollo de la industria para atender a los esfuerzos dela post-guerra, la evolución de la aviación comercial y de la industria electrónica, losgerentes de mantenimiento observan que, en muchos casos, el tiempo de para de laproducción, para diagnosticar las fallas, eran mayor, que la ejecución de lareparación; el da lugar a seleccionar un equipo de especialistas para componer unórgano de asesoramiento a la producción que se llamó «Ingeniería deMantenimiento» y recibió los cargos de planear y controlar el mantenimientopreventivo y analizar causas y efectos de las averías.

A partir de 1966 con el fortalecimiento de las asociaciones nacionales demantenimiento, creadas al final del periodo anterior, y la sofisticación de losinstrumentos d protección y medición, la ingeniería de mantenimiento, pasa adesarrollar criterios de predicción o previsión de fallas, visando la optimización de laactuación de los equipos de ejecución de mantenimiento.

Esos criterios, conocidos como mantenimiento PREDICTIVO O PREVISIVO, fueronasociados a métodos de planeamiento y control de mantenimiento. Como asítambién hay otros tipos de mantenimiento, de precisión, mantenimiento clasemundial,(pro activo)y hoy mejora continua.

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3. Filosofía de mantenimiento.

Es el continuo esfuerzo para establecer el balance entre estos dos costos, se handesarrollado varias filosofías de mantenimiento.

1.- MANTENIMIENTO CORRECTIVO(OPERAR LA MAQUINA HASTA QUE FALLE)

En este tipo de mantenimiento las maquinas operan en forma continua, sininterrupción. Pero cuando las fallas ocurren, pueden ser muy severas y puedencausar daños a otros componentes, es decir se llega a los que se conoce como unafalla catastrófica. Este tipo de mantenimiento por lo general requiere de mayorcantidad de mano de obra y lo más probable, es un pago excesivo por compra derepuestos, así como la perdida de producción de la maquina. Esta forma demantenimiento es la más cara y según datos internacionales su costo aproximado esde $ 17-18/hp/año.

Por ejemplo: al cambiar un rodaje roto en una maquina, hay que tener conciencia deque otros componente han podido ser dañados (ejes, sellos, engranajes, etc.).

2.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO (I)

Este tipo de mantenimiento reduce hasta en un 30% los costos de mantenimiento.Esta filosofía de mantenimiento está basada en el conocimiento de que las maquinasse desgastan con el tiempo, y con dicho conocimiento requerido en los equipos.

Además, este tipo de mantenimiento tiene el problema fundamental que estabasado en el tiempo, con el cual, una maquina puede fallar antes del servicio ytendríamos una falla catastrófica, o se puede cambiar un rodaje cuando ya secumplió el tiempo, estando el rodaje aún en muy buenas condiciones.

Esta forma de mantenimiento nos genera un costo de aproximadamente $11-12/hp/año.

Por ejemplo: lubricar un rodamiento cada determinado tiempo, pudiendo aún nonecesitar grasa, o hace varios días, la grasa que tenia ha dejado de ser efectiva.

3.- MANTENIMIENTO PREDICTIVO (II)

Esta filosofía se basa en el hecho de que cuando un equipo ha empezado a gastarse,sus condiciones de operación, tales como vibración, temperatura, condición delaceite, presión, etc. Empezarán a cambiar; razón por el cual este tipo demantenimiento propone un monitoreo frecuente de la condición deltiempo(monitoreo de condición), precisamente para detectar el cambio, analizar lacausa del cambio y dar la solución correcta "justo antes" de que se produzca la fallacatastrófica.

Este tipo de mantenimiento nos genera un costo menor que los anteriores, llegandoa $ 7-8/hp/año.

Por ejemplo: monitorear la condición del rodamiento para detectar si existe uncambio y dar la solución adecuada y precisa.

4.- MANTENIMIENTO DE PRECISIÓN

Este tipo mantenimiento procura realizar bien un trabajo desde la primera vez que

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se efectué, para evitar problemas posteriores, a lo cual se le llama trabajar según lafilosofía de la precisión en el trabajo(Mantenimiento de precisión); que según losejemplos anteriores no solo equivaldría a monitorear un rodaje, sino desde elmomento que se hace el cambio, el montaje debe ser preciso en cuando al métodode montaje, colocación de las tolerancias adecuadas, etc. Y todo lo que involucre "unbuen montaje" del rodamiento.

Según esta filosofía de trabajo, que exige un poco más del personal demantenimiento; lo cual también implica una mejor capacitación. Los costo demantenimiento se pueden bajar hasta $ 4-5/hp/año.

5. MANTENIMIENTO DE MEJORA CONTINUA. Tal como hemos expuesto en losapartados anteriores la evolución lleva al cambio. Todo está esta cambiandopermanentemente, nada permanece igual. No es fácil de percibir el cambio y menoscuando nos encontramos satisfechos con nuestra situación actual.. de ahí que lapercepción y dirección del cambio constituya una de las principales habilidadesdirectivas y a la que cada vez se da valor con mayor intensidad.

Pero no es suficiente percibir el cambio, hay que prepararse adecuadamente para elmismo.

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4. La evolución del mantenimiento.

En toda actividad hospitalaria o de servicio, debe existir un objetivo bien determinado.Obtener el máximo de rentabilidad para una inversión efectuada. Es indiscutible quedespués de la construcción y montaje de la estructura de producción, tanto para entidadesde carácter técnico como administrativo, asume preponderancia de las atenciones de losniveles estratégicos y ejecutivo; bajo ese enfoque los responsables por las funciones deadministración y desarrollo del personal, suministro de materiales y repuestos, provisión yel acompañamiento presupuestario, Bio-seguridad física e industrial, bienestar social,conservación y limpieza, deben estar concientes de la importancia de prestar un apoyointegral.

La evolución del mantenimiento de maquinaria a progresado desde.

ð El mantenimiento correctivo (intervenir cuando falle) al

ð Mantenimiento preventivo(intervención por intervalos) a

ð Mantenimiento predictivo o monitoreo de condición.

ð Mantenimiento Integral(predictivo, preventivo, correctivo) Luego

ð Mantenimiento de precisión, hasta

ð El mantenimiento & mejora continua.

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ð El mantenimiento & mejora continua.

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5. El mantenimiento hospitalario.

Podemos decir que es universalmente aceptada la necesidad de la conservación yMantenimiento de la infraestructura, equipos e instalaciones hospitalaria que setraduce en la siguiente filosofía:

¿ QUE ES MANTENIMIENTO?

"Cuando toda va bien, nadie recuerda que existe. cuando algo va mal, dicen que noexiste. Cuando es para gastar, se dice que no es necesario. Pero cuando realmenteno existe, todos concuerdan en que debería existir"

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6. Crisis en mantenimiento hospitalario.

EL MANTENIMIENTO HOSPITALARIO

Podemos decir que es universalmente aceptada la necesidad de la conservacióny Mantenimiento de la infraestructura, equipos e instalaciones hospitalaria quese traduce en la siguiente filosofía:

¿ QUÉ ES MANTENIMIENTO?


¿ QUÉ ES MANTENIMIENTO?


CRISIS EN MANTENEMIENTO HOSPITALARIO EN EL MUNDO

El problema de las Oficinas de Ingenierías de Mantenimiento Hopitalario de nuestroPaís es de capital importancia como en todo el Mundo,este problema se agudiza entodas las regiones.

Para mantener una población sana, es indispensable tener programas eficientes yperfectamente estructuradas en el campo del saneamiento, Medicina Preventiva yMedicina Predectiva, pero por excelentes que sean estos programas, no se puedeevitar que un porcentaje de la población pierda la salud y se hace imprescindible suatención en el Hospital.

Las construcciónes son del siglo pasado XIX, XX y tambien su equipamiento, un Hospital es sumamente costoso. Sin embargo, no se pone mucho énfasis en suMANTENIMIENTO, y lo que es más grave aún, es muy escaso el personalespecializado en este campo.

En nuestro recuerdo permanece vivo aquellas ilusiones, aquellas ganas de quererhacer y también que otros lo hicieran, los que gestaron y que fueron lideres para elcambio, ya no se encuentran con nosotros, el daño que impera en los Hospitalesnos separa, los que quedamos , huérfanos de todo apoyo.

Los años de experiencia que tenemos algunos Técnicos de Mantenimiento, hanhecho que desarrollemos nuestras propias tecnologías, de lo que anteriormenteaprendimos de algunos de jefes, y que compartimos con algunos de nuestroscompañeros, mejorando de acuerdo a la inquietud constante de capacitarnos pornuestros medios y con el constante intercambio tecnológico con nuestros colegasque realizan la Gestión de Mantenimiento de las plantas industriales del Mundo.

EL personal de Mantenimiento Hospitalario casi nunca asiste a cursos, conferencia,seminarios, congresos relacionados con la Gestión de Mantenimiento, hay poca onula preocupación para que se de la oportunidad de asistir a estos eventos, porquesiempre se encuentra oposición o falta de un presupuesto para el trabajador deMantenimiento, esto es realmente preocupante. En algunos países desarrollados sepreocupan por capacitar al personal de Mantenimiento porque hay una realidad, sin

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preocupan por capacitar al personal de Mantenimiento porque hay una realidad, sin mantenimiento hopitalario no hay funcionamiento, la Oficinas de Ingenieria deMantenimiento Hospitalario son el guardián de los costos que significan lasinstalaciones de un hospital, costo que da el pueblo con los impuestos que pagan;por esta y demás razones es incomprensible que la Administración de un Hospital están sometiendo en una crisis a la Oficina de Ingeniería de Mantenimiento.

Manifiestan los expertos en Sicología industrial y organizacional que esfundamental, para que un trabajo sea satisfactorio es sentirse útil y ser reconocidocomo tal, el personal de mantenimiento que lo consiga encontrara su identidad,algunos estamos colaborando en forma clara con un grano de arena para poner elMantenimiento de un Hospital, en el sitio que le corresponde ocupar dentro de laOrganización.

No se puede pretender que esta crisis afecte por mucho tiempo más lo que sípodemos asegurar es que aparte de conseguir que las autoridades recapaciten porla crisis en que ha sumido el Mantenimiento Hospitalario; es que nuestro trabajoque realizamos en el mantenimiento de un hospital es un trabajo sumamentegratificante, porque estamos concientes que también hacemos trabajos para que elpueblo enfermo recupere su salud.

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7. La cultura de la excusa.

Muchas veces, nos quedamos esperando que los éxitos en la vida nos venga de purasuerte o damos excusas para encubrir nuestra falta de responsabilidad yperseverancia,"no tengo tiempo", "no tengo recursos", "no me dejan trabajar", "nome siento bien", " es culpa de otro departamento", "el sistema no funciona" "notengo técnicos en mantenimiento" "Es culpa de los jefes anteriores", "ese servicio noes importante" ¿reconocen estas excusas?

La excusa es la distancia más corta entre la responsabilidad y la irresponsabilidad.Cuando damos excusas no nos hacemos responsables y dejamos de perseverar, alas personas con baja autoestima, cuesta mucho admitir los errores, pues estoconfirma que son incompetentes.

Aparentemente las excusa son muy útiles: reducen el trabajo y no cuestan nada,culpar a otros, aleja la sensación de inferioridad, generada por los errores y elincumplimiento de la responsabilidad asignada.

La persona que no admite sus errores, confirma que es incompetente, con bajaautoestima. Lo único que necesita es un poco de creatividad para que parezcanverdaderas. Debe de recordar que un error, solo es negativo, si no aprendemos deel. Todos hemos aprendido a caminar cayéndonos y tropezando, pero parece que lohan olvidado o nunca aprendieron a caminar, más bien forman parte de ladestrucción.

" Aquellas personas que son buenas dando excusas, es probablemente para loúnico que son buenas" -Benjamín Franklin

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8. La personalidad del hombre de mantenimiento.

Los avances tecnológicos producidos en los últimos 30 año, estamos obligado atener cada vez más en cuenta la calidad y competitividad de la formación enrecursos humanos destinados al mantenimiento hospitalario.

Sin embargo, se puede apreciar, que no se ha dado aún la debida importancia a estegrupo de personas, se debe buscar y brindar una serie de orientaciones que ayudena perfilar al personal de mantenimiento hospitalario y posteriormente proceder a lacorrecta búsqueda, selección y formación de esas personas.

Al hacer un estudio de la personalidad y la idiosincrasia del personal afectado a lasáreas de mantenimiento hospitalario, se puede decir que el hombre demantenimiento es:

Un individuo participativo inteligente, cuya inteligencia que la va desarrollandopermanentemente en la solución de problemas. Una bomba nunca se rompe de lamisma manera; una falla eléctrica puede tener ¡y tiene!, más de una cusa, unaemergencia muestras varios síntomas. En consecuencia, el hombre demantenimiento hospitalario va acumulando, insensiblemente, experiencias,habilidades y conocimientos, aún por osmosis. ¡Un individualista nato!, muchasveces por imperio de las circunstancia tiene que resolver muchos problemas, debearreglárselas solo y lejos de todo. El hombre de mantenimiento está en lasantípodas, debe sentirse libre para poder desarrollarse. Tendiendo hacia la libertad,asume riesgos, toma decisiones por su cuenta y tiende a funcionar solo. Otroaspecto de su personalidad como cazador que es, ofrece dificultades, acaso noconocemos las formas en que el personal de mantenimiento nos ingeniamos paraconseguir repuestos y materiales, cuando no está a mano. Sin duda son unosindividuos ingeniosos, no se deben de olvidar que son también los tipos queasignan los apodos mas jocosos, inventan las chanzas o bromas más agudas y nopocas veces son los gestores de las maldades más graciosas que uno se puedeimaginar.

Estudiando la Psicología institucional se puede dar una explicación a estacaracterística tan particular del hombre de mantenimiento.

En efecto, que estos aspectos jocosos hacen las veces de amortiguador para hacermás llevaderas las tareas del área, pues debe tenerse en cuenta que son tareas queno gratifican:

Si las cosa se hacen bien....para eso están, pero si las cosas salen mal, le caeencima........

Con el mayor respeto y simpatía hacia los hombres del mantenimientohospitalario que constituyen....una "progenie"

Muchas veces vemos fracasos personales cuando se incorpora a mantenimiento agente desde fuera del hospital o por traslados internos.

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Ello se debe, principalmente, a que personas que toman esas decisiones no tienenen cuenta las características apuntadas. La sicología institucional, pero aun más laexperiencia, permite aseverar que, cada tarea tiene su "perfil" y que para cadatarea debe diseñarse el perfil del individuo que la debe cubrir, si hay un área en elcual debe tenerse sumo cuidado en la cobertura de funciones en forma adecuada,eso es mantenimiento, y de esa manera se evitaran fracasos, problemas, conflictos eineficacias consecuentes.

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9. La personalidad del hombre negativo demantenimiento.

"YO SOY MI PUESTO"

Los enseñan a ser leales a las tareas, al extremo de que la confunden consu identidad. La mayoría se ven dentro de un "sistema" sobre el cual no se ejercenninguna influencia. "Hacen su Trabajo", cumplen con su horario y tratan de apañarseante esas fuerzas que están fuera de su control. En consecuencia, algunos ven lasresponsabilidades como limitadas por el puesto que el puesto que ocupan.

Es común observar entre ellos, en donde se produce una avería en un sistema yla respuesta común es:

Busquen a fulano porque solo el lo puede reparar, ó. Ante una situacióndeterminada, se obtiene como resultado respuestas como las siguientes: No puedoopinar porque solo tal persona es la autorizada a tocar ese equipo, ó No puedorevisarlo por que debe ser sólo el encargado, ó El encargado lo revisará en elpróximo turno de trabajo, nadie me ha explicado esa falla, ó No puedo revisarel equipo porque no poseo un plano, etc.

Entre otrás hacen que cotidianas estos argumentos. (Leer la cultura de la excusa)

Cuando las personas de una organización se concentra únicamente en su puesto, nosienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuandointeractúan todas las partes.

Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué.Sólo se puede suponer que "alguien cometió una falla".

Todos tienen la propensión a culpar a un factor o a una persona externa cuando lascosas salen mal. A consecuencia de esto se desarrolla, el síndrome del "enemigoexterno" que es un subproducto de "Yo soy mi puesto", y de los modosasistémicos de encarar el mundo que ello alienta. Cuando nos concentramos sólo ennuestra posición, nos vemos que nuestro actos la trascienden. Cuando esos actostienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estosnuevos problemas tienen su origen externo. Como la persona perseguida por supropia sombra, no podemos deshacernos de ello.

"El único lugar donde el éxito viene antes que el trabajo es en el diccionario" - Donald Kendall-

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10. La cultura organizacional del mantenimientohospitalario.

Es la percepción común que deben de compartir los miembros de una organización;esto es un sistema de significado compartido. Hay nueve características que enconjunto captan la esencia de la cultura de una organización en Mantenimiento.

Definición de políticas y visión.Orientación a los Objetivos. Innovación y asunción de riesgos. Atención al detalle. Orientación a los resultados. Orientación hacia las personas. Orientación al Equipo. Energía. Estabilidad.

Es necesario que el aprendizaje de la organización de Mantenimiento, se dediquen a la tarea permanente de comprender, de cambiar el modo de pensar y decomportarse, impulsando un proceso de reforma que tenga como lineamientos laequidad, universalidad, solidaridad, eficacia, eficiencia calidad y competitividad.

Esta es una ardua tarea que exige desarrollar una serie de fortalezas, dentro de lascuales la más importante es convertirse en una organización de mantenimientointeligente y creativo, esto seria una organización capaz de aprenderconstantemente.

Ø Porque desean tener un desempeño superior, tanto individual comoorganizacional, que se coloque a la altura de las complejas tareas que debemosenfrentar.

Ø Para mejorar constantemente la calidad de los servicios que se brinda a losusuarios y pacientes.

Ø Para lograr ventaja competitiva en un mundo donde la información y losconocimientos crecen incesantemente.

Ø Para constituirnos en una fuerza laboral alerta y comprometida, ya que conconocimientos generales sobre nuestra actividad, además de ser tarea específica,nosotros no podemos realizar las aportaciones de que somos capaces.

Ø La falta de capacitación corresponde a la especialización en procedimientotécnicos específicos de equipos hospitalarios, de acuerdo a la necesidad y a un planAnual de Capacitación, sin dejar de considerar la capacitación del personal operadoro usuario, para el mejor cumplimiento de sus funciones.

- Para dirigir el cambio que implica la reforma de un sector en el cual laAlta Dirección es el organismo rector.

- Porque hay que reconocer la interdependencia: el cambio individual es vital,pero no suficiente. Si desean mejorar Mantenimiento necesitan de un pensamiento colectivo, en el nivel de las organizaciones de Mantenimiento en busca de unamejora continua.

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- En suma es necesario aprender continuamente para avanzar en el cumplimientode la misión técnica de Mantenimiento Hospitalario: lograr el mayor nivel técnicoposible para el Mantenimiento de los equipos y así prolongar la vida útil.

"Son importantes las personas, no determinada persona" Anónimo

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11. Problemas de aprendizaje en la organización demantenimiento.

Mantenimiento

No es accidental que la mayoría de las organizaciónes hospitalarias aprendan mal. Elmodo en que están diseñadas y administradas, el modo en que definen las tareas dela gente y sobre todo, el modo en que nos han enseñado a pensar e interactuar(nosolo en esta organización sino en general) crean problemas fundamentales deaprendizaje. A menudo, cuanto más se esfuerzan para resolverlos, peores son losresultados. Hay algún aprendizaje a pesar de estas ineptitudes, pues estasimpregnan todas las organizaciones en cierta medida.

El problema de aprendizaje es trágico en organizaciones, donde suelen pasarinadvertidos. El primer paso es remediarlo consiste en comenzar a identificar lasbarreras para el aprendizaje:

"Yo soy mi puesto"

Cuando las personas de una organización de mantenimiento se concentranúnicamente en su puesto, no siente mayor responsabilidad por los resultados que segeneran cuando interactúan todas las partes.

La fijación en los hechos

La preocupación por los hechos cercanos domina las deliberaciones de losdirectivos. Ello impide ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos ycomprender las causas de esos patrones.

La parábola de la rana hervida

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestroritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.

La ilusión de que se "aprende con la experiencia"

La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje.¿Pero que ocurrecuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos, están en el futuro distanteo en una parte distante del sistema más amplio dentro del cual operamos? Cuandonuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte del aprendizaje,se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

El mito del equipo administrativo

Nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, yello nos dificulta trabajar en equipo. Ante la incertidumbre o la ignorancia,aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Ese proceso bloquea nuestracomprensión de aquello que nos amenaza. La consecuencia es equipos llenos degente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

Pero resulta absolutamente ingenuo pensar que los demás vayan a trabajarseriamente sin tener un interés personal en ello. El ser humano no se vuelca,realmente, en su trabajo si no está suficientemente motivado. Si él desea que otrohaga las cosas que le interesan, debe conseguir que comparta sus objetivos. Almenos, lo suficiente como para luchar por ellos como si fuesen propios.

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menos, lo suficiente como para luchar por ellos como si fuesen propios.

Potenciar estos factores y evitar los negativos es tarea esencial de los jefes comolideres. Como jefe líder debe pretender aunar esfuerzos y utilizar en beneficio común el tiempo y las energías de su equipo.

Dirigir es necesario tener en cuenta a los trabajadores tal como son. Con susConocimientos (lo que saben), Capacidades (lo que pueden), Voluntades (lo quequieren), etc.

Dirigir no es hacer las cosas uno mismo, sino conseguir objetivos mediante la laborde otros. Hacer algunas cosas uno mismo suele ser más caro.

Es verdad que suele haber dos razones para que la delegación resulte escasa.

Miedo a que el subordinado:

v Lo haga peor que el jefe, con lo que tendremos problemas.

v Lo haga mejor que el jefe, con lo que él no sería imprescindible y nossentiremos innecesarios.

Es cierto que si delega deja de resultar imprescindible; pero hay gente que sobreviveal trauma.

Sufre él jefe la contradicción de sentirse, a la vez, aparentemente orgulloso de símismo y secretamente frustrado por no alcanzar las cotas de eficiencia y eficacia, alas que se siente obligado. o serán que no tienen reuniones de trabajo con lossubordinados, y la visión de él o la administración. ¿cuál será?...¡

"Uno puede encontrar las fallas en los demás en pocos minutos, pero puedetomar toda la vida descubrir las suyas" -WRCM-

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