INFORMES DE INVESTIGACIÓN - UNR
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Informes de Investigación
Universidad Nacional de Rosario
Facultad de Ciencias Económicas y Estadística
Escuela de Administración
INSTITUTO DE INVESTIGACION Y ASISTENCIA TECNOLÓGICA
EN ADMINISTRACIÓN
INFORMES DE INVESTIGACIÓN
Decana Facultad de Ciencias Económicas y Estadística: Lic. Adriana Racca
Directora Escuela de Administración: CP Adriana Daffunchio
Directora Instituto de Investigación y Asistencia Tecnológica en Administración: CP Adriana C. Amigo
Directora de la Revista: CP Adriana C. Amigo
ISSN 2525-1023
Publicación del
Instituto de Investigación y Asistencia Tecnológica en Administración. Escuela de Administración
Facultad de Ciencias Económicas y Estadística Universidad Nacional d Rosario
Bv. Oroño 1261 – 2000 Rosario- Argentina Tel-Fax 0341-4802792 al 97. Interno:
e-mail: [email protected]
Octubre de 2017
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Y hoy presentamos nuestra segunda Edición.
Es un logro más del IIATA, que como Instituto de Investigación y Asistencia
Tecnológica en Administración, camina hacia el futuro gracias al compromiso de todos
sus Docentes Investigadores.
En nuestra primera Edición, reflexionábamos sobre el recorrido del IIATA, y
claramente es un recorrido enriquecido.
Sus objetivos claves:
- Promover la difusión de los resultados de las investigaciones y la
producción de publicaciones en jornadas, congresos, eventos nacionales e
internacionales
- Estimular el desarrollo científico (con pertinencia social)
- Fomentar la formación de recursos humanos, mediante la incorporación de
los alumnos de grado, de posgrado y ayudantes de investigación a los
equipos de investigación.
- Lograr la coordinación interdisciplinario
Se están logrando, sin lugar a dudas.
Nuestro Boletín, presentado en las Jornadas de Investigación de nuestra Facultad, en
noviembre último, da cuenta de las producciones generadas por cada uno de sus
equipos, en los últimos años.
Una frase de un filósofo ilustre dice: “Nunca se alcanza la verdad total, ni nunca se
está totalmente alejado de ella”, - Aristóteles- y quizás podría ser esta reflexión,
inspiradora de nuestros próximos caminos de investigación: Que lo que alimente
nuestro espíritu investigador sea el deseo de explorar las verdades no resueltas, los
interrogantes no contestados, las complejidades más curiosas alineadas en el respeto
por las personas, la ética y el compromiso por la mejora.
Una vez más, mi profundo agradecimiento al apoyo institucional recibido, por parte de
las autoridades de nuestra Facultad, para lograr nuestra segunda Edición, y a todo el
equipo de investigadores que componen el IIATA, muy especialmente a los Docentes
Investigadores que hoy están presentes en nuestro segundo Informe, con su
predisposición, estudio, dedicación y metodología.
CP Adriana C. Amigo
Directora I.I.A.T.A. Escuela de Administración
Facultad de Ciencias Económicas y Estadística Universidad Nacional de Rosario
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SUMARIO
EL ESCENARIO DE COMPLEJA OPORTUNIDAD, QUE PLANTEA LA
ECUACIÓN: DEMANDA DE CUALIDADES POR PARTE DE LAS
ORGANIZACIONES - LA OFERTA DE CAPACIDADES DE LOS JÓVENES
PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA CIUDAD DE
ROSARIO.
Amigo, Adriana; Zamorano, Héctor; Paolantonio, Luciano
7
LA INTERRELACIÓN DE LOS RECURSOS, CLAVE DE LA
COMPETITIVIDAD INTERNA
Amigo, Adriana; Páez, Guillermo; Odriozola, Jorge Guillermo; Latorre,
Gabriela; Arcieri, Hernán; Ortiz, Gisela; Sambad, Valentina; Audisio, Sergio
35
ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y COOPERATIVO. EL MOTOR DE DOS
ORGANIZACIONES DE TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
Trentini, Carlos; Morbelli, Claudia; Kóbila, María Teresa; Parolin, Marisa; Chiaramoni, Natalia; Vanzini, Carla; Zavanella, Gino
59
CULTURA COLABORATIVA. EL VALOR DE LAS INSTITUCIONES DE
CAPACITACIÓN EN CONTEXTOS CAMBIANTES Y COMPLEJOS
Kóbila, María Teresa; Parolín, Marisa
89
VALORACIÓN CRÍTICA DEL USO DE KPI (Key Performance Indicators)
BASADO EN SU ANÁLISIS SOBRE CANTIDADES MASIVAS DE DATOS
FINANCIEROS
Campanaro, Rosa; Demartis, Pablo; Díaz, Daniel J.; Díaz Toledo, Selva;
Viola, Mónica
105
VISIÓN DE LOS ALUMNOS DE CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA UNR
DEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LA FORMACIÓN
UNIVERSITARIA.
Arriaga, María Cristina; Oviedo, Raúl Ricardo; Camandona, María Rosa;
Racca, Adriana; Suñer, María Natalia; Armand, Mauro; Bernhardt, Silvana; Galarza, Analía.
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DESARROLLO DE UNA METODOLOGÍA DE APLICACIÓN DE
INCENTIVOS BASADA EN NEUROCIENCIAS
Albano, Sergio; Oviedo, Raúl; Santero, Mariel; Sassone, Mirna;
Martín, Silvia
143
CONTENIDOS TRANSVERSALES EN LAS CARRERAS DE GRADO EN
CIENCIAS ECONÓMICAS: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
ORGANIZACIONAL
Gómez Fulao, Juan Carlos; Ledesma, Alicia; Cavallo, Marcela;
Díaz, Liliana.
159
FORMULACIÓN, EVALUACIÓN Y MONITOREO DE PROYECTOS DE
INVERSIÓN PRIVADA EN ESPACIOS PÚBLICOS MUNICIPALIDAD DE
ROSARIO.
Rodríguez Garay Rubén; Audisio Sergio; Quiñones Marcela; Scagliotti, Eleonora; Nasini Lisandro; Camarasa Gonzalo; Martínez Melina.
169
FINANCIAMIENTO DE EMPRESAS PYME EN LOS MERCADOS DE
CAPITALES DE LATINOAMÉRICA
Di Doménica, Ornela; Figliuolo, Sofía; Machain, Luciano;
Tarallo, Adrián
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EL ESCENARIO DE COMPLEJA OPORTUNIDAD QUE PLANTEA LA ECUACIÓN: DEMANDA DE CUALIDADES POR
PARTE DE LAS ORGANIZACIONES. LA OFERTA DE CAPACIDADES DE LOS JÓVENES
PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA CIUDAD DE ROSARIO.
Amigo, Adriana Zamorano, Héctor Paolantonio, Luciano
1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo, intenta analizar cómo se articula la relación entre los jóvenes
profesionales en Ciencias Económicas y las distintas organizaciones en donde se
desempeñarán como profesionales, ante las nuevas realidades: complejidad,
competitividad extrema, variaciones de variables de determinación, contexto con
mayor grado de implicancia.
Cuadro Nº1 – Fuente: Tesis Prof. Zamorano
Cabe entonces preguntarse si existe coincidencia entre lo que las organizaciones
solicitan de los profesionales en cuanto al desarrollo de sus actividades laborales, y la
capacitación recibida.
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Conviene entonces desentrañar el concepto de Profesión para dar contenido al
concepto de Profesional en Ciencias Económicas.
2. LAS NUEVAS SOCIEDADES DE CONTENCIÓN
Las estructuras sociales del siglo XXI (familia, escuelas, universidades), según Amigo1,
“en donde se transmite los primeros y finales principios fiables del conocimiento.
¿Están siendo estructuradas en su planificación, formulación, implementación y
control, como las primeras y/o últimas pero no menos importantes organizaciones de
producción y acreditación del conocimiento?”
El diccionario Webster define a la profesión como “una vocación que requiere un
conocimiento especializado y a menudo una larga e intensa preparación que incluye
aprendizaje de habilidades y métodos así como de principios científicos, históricos o
escolares que fundamentan tales habilidades y métodos, manteniendo por la fuerza de
la organización o por opiniones concertadas altos estándares de resultados y
conducta, y comprometiendo a sus miembros a continuar el estudio y a un tipo de
trabajo que tiene como primera finalidad el servicio público”; pero como dice Pedro
Amador2, a las personas ¿realmente nos gusta trabajar? Puesto que sin este
compromiso, es siempre complicado avanzar plenamente. O ¿solo lo hacemos por la
necesidad de ganar dinero? La respuesta es que la clave es la profunda motivación,
que deberá mantenerse viva e increscento a pesar de las modificaciones en las
condiciones en las que se desarrollará la profesión.
Los autores marxistas siempre se han caracterizado por su agudeza en desvelar lo
que ocultan las definiciones y análisis “académico-burgueses”. Así por ejemplo, frente
a una definición “ingenua” del concepto de profesión como la que critica Brante3 de los
rasgos distintivos de profesión frente a ocupación: “prestigiosos atributos tales como
una ética estricta e íntegra, una relación específica, funcional y universal con los
clientes, y sobre todo, habilidades y destrezas basadas en el conocimiento científico”,
saben denunciar a las profesiones como “instrumentos y recursos con los que sus
miembros ganan dinero, poder y prestigio, como una forma de egoísmo colectivo”.
Magali Larson (Profesora de sociología en la universidad de Temple, Filadelfia), la
define como “un nombre que damos a formas específicamente históricas que
1 AMIGO, ADRIANA. “Negocios con Valor”. Segunda Edición. Fundación Ross. Argentina. 2012. Pg. 27.
2 AMADOR, PEDRO. “Autocoaching para despertar”. Lid editorial. Com. Madrid. España. 2010. Pg. 81.
3 BRANTE, THOMAS. Professional Types as a Strategy of Analysis. 1990.
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establecen lazos estructurales entre niveles relativamente altos de educación formal y
posiciones relativamente deseables y/o recompensas en la división social del trabajo”4.
En mayor o menor medida todas las definiciones van a incidir sobre estos dos
aspectos de la idea de profesión: educación y credenciales (cuantas más mejor para
llegar a ser un “profesional” y no tener que trabajar, no tener que ser un “trabajador”)
por un lado; y por otro, posiciones deseables en la división social del trabajo y
recompensas.
Una de las características principales del siglo XX fue el desarrollo de las profesiones.
Los avances en distintos campos del conocimiento y la progresiva complejidad de la
sociedad favorecen su proliferación, el creciente avance del sector servicios frente al
sector industrial dio paso a una sociedad de profesiones. Staffan Selander (1990) ya
explicaba que el concepto de profesión no ha existido siempre, sino que es un
fenómeno específico del desarrollo del estado capitalista.
Dice Peter Drucker en la Gerencia: “Ganarse la vida, ya no basta. El trabajo también
debe crear una vida”5.
Según Amigo6, los cambios que precedieron al siglo XXI, explicaban la aparición de
una nueva clase de trabajador: los jóvenes muy educados, que en los países
desarrollados se oponían a la administración tradicional del trabajo, pero que como
consecuencia del conocimiento, estaban mejor educados y mejor pagados.
Si como dice Gideens7, los compromisos presenciales, interrelacionan a la sociedad
del conocimiento, en relaciones de fiabilidad y confianza, ¿Cuáles serán las
organizaciones requeridas para construir una sociedad sobre dichos principios?
¿Serán realmente los vehículos principales, de los que habla Coleman, a través de
los cuales se desarrolla la acción colectiva, coordinan las acciones de las personas en
la búsqueda de objetivos demasiado amplios para poder ser alcanzados
individualmente8.
Pero así como importantes y transversales se plantean, están dadas las condiciones
de absorción y asimilación de sus valores. ¿Qué filtros presenta el hombre ante sus
filosofías? ¿Qué obstaculiza la permeabilización del conocimiento?:
- las redes sociales
- la tecnología de bolsillo accesible aquí y ahora
4 LARSON, MAGALI S. The Rise of Professionalism. Berkeley, California: University of California Press, 1977. 5 AMIGO, ADRIANA. Negocios con Valor. Fundación Ross. Argentina. Segunda Edición. 2012. Pp. 25.
6 Ibidem pp., 25-26. 7 GIDDENS a., Consecuencias de la modernidad, Madrid, Alianza, 1994, pp. 80-98 8 COLEMAN, JAMES: Power and the Structure of Society. Nueva York: Norton., 1974.
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- la conexión con el mundo sin exploración previa
Estas nuevas realidades a la vez que agregan, quitan. Agregan accesibilidad, quitan
creatividad. Agregan solución, quitan compromiso. Agregan rapidez, quitan capacidad
reflexiva para la decisión.
Ernesto Gore, en “La Educación en la Empresa”9, expresa que los cambios operados
en la sociedad y en las relaciones entre empresas y conocimientos, no siempre se
traducen en un enriquecimiento de los vínculos entre organizaciones productivas y
educativas. ¿Por qué?
Y aquí debemos remitirnos, a la causa principal de este trabajo, el impacto de la
complejidad en la inserción laboral.
En condiciones estables y estándares, como ya lo expresáramos en nuestro estudio
anterior, los directivos y gerentes de las organizaciones, tienen el trabajo de lograr los
objetivos estratégicos definidos. Para lograrlos, deben crear nuevos productos y
servicios.
Ahora bien, las condiciones en donde dichos resultados han de gestarse, son siempre
las mismas? Y nuestros jóvenes profesionales reciben el mensaje, de que el modelo
aplicable puede ser óptimo pero que el peor modelo es el inaplicable?10
3. EL ESCENARIO DE LA COMPLEJIDAD
El vocablo Complejo-Complectere, procede de la raíz latina plectere, a su vez del indo-
iraní plek- que significa tejer.
La complejidad se refiere a dos situaciones bien concretas:
- Por un lado, al conjunto de características de lo que se encuentra
conformado por muchos elementos, ejemplo el rompecabezas.
- Cuando una situación se caracteriza por su dificultad, calidad de difícil y
complicado.
Es decir, que la complejidad se asocia generalmente a la palabra problema, y cuando
generalmente un problema se presenta, la persona se deberá enfrentar con la elección
de soluciones variables y distintas, hecho que remite a percibir, varios elementos
interrelacionados entre sí y que nos sitúa casi siempre en un contexto de dificultad,
que es percibido hasta como hostil.
9 GORE, ERNESTO. La educación en la Empresa. Buenos Aires, Argentina. GRANICA. 1996. pp. 59 10 AMIGO, ADRIANA. Negocios con Valor. Argentina. Fundación Ross. 1° Ed. 2009.; 2° Ed. 2012.
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Ahora bien, el hombre pos moderno, se encuentra y enfrenta diferentes medios que
tiende a solucionar sus distintas complejidades: envases óptimos; banda ancha;
internet; e-business.
La pregunta es ¿La posmodernidad al luchar contra la complejidad, no ha creado
complejidades indescifrables, que quizás el hombre pueda pero no quiera ni siquiera
analizar?
Y si este planteo lo llevamos a la vida de formación profesional que en sí misma es
una construcción infinita, y más luego a la práctica profesional:
¿Qué profesionales estamos formando para la complejidad?
Nicolás Caparrós11, aborda el problema de la complejidad a través de un ejemplo: sea
un conjunto de hormigas relativamente pequeño. Observaremos un comportamiento
errático, carente de objetivos, pero si incrementamos su número hasta alcanzar una
masa crítica, aquel colectivo se auto-organiza y ofrece un comportamiento diferente.
Emergen cualidades o propiedades nuevas. El ejército de hormigas que ahora es,
aparentemente surgido del aumento de su número, constituye un ejemplo de
organización formidable, en donde el todo es mayor que la suma de las partes.
(Genuina teoría de equipo)
La cantidad muda en cualidad; a las nacientes cualidades las denominamos
emergentes. Un paso más. Pensemos ahora en el nivel de integración psicosocial del
desarrollo, en la noción de masa. Freud (1921), siguiendo a Darwin, escribe que la
masa es una «resurrección de la horda primitiva»; según Le Bon, «ávida de autoridad,
tiene una inagotable sed de sometimiento». La masa también supera al
comportamiento de los elementos que la integran. En este nivel Freud se enfrenta y
contrapone el «Yo» y la «Masa», resulta un panorama contradictorio y fantasmagórico.
Estas cuestiones, de disciplinas tan diferentes, constituyen temas fundamentales en
los Sistemas Complejos.
Como ya expresáramos, el vocablo Complejo –Complectere-, procede de la raíz latina
plectere, a su vez del indo-iraní plek- que significa tejer.
En los sistemas complejos, sus elementos se encuentran entretejidos de manera
irreductible.
El propio campo de la complejidad implica la inseparable relación de ciencias dispares:
física, biología, evolución, neurociencias, economía, psicoanálisis, computación,
11
CAPARROS, NICOLAS. El psicoanálisis desde el paradigma de la complejidad. ATOPOS. pp. 77-78.
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filosofía y un largo etcétera. Una primera aproximación a lo que debemos entender por
Complejidad sería definirla como «ciencia de los sistemas complejos».
Constantemente se engrosa la lista de los sistemas que merecen ese nombre; en
ellos destacan una serie de propiedades comunes que los identifican:
a) Poseen un comportamiento colectivo complejo. Adoptan la forma de red con
elementos dispuestos según fórmulas de relativa simplicidad –Simple no es lo
opuesto de Complejo- carentes de jerarquía y de control centralizado. Esta
última característica es de suma importancia.
b) Presentan la capacidad de procesar señales e información provenientes tanto
del medio interno como del exterior.
c) Son adaptativos. Lo que supone que modifican su conducta para optimizar sus
posibilidades de supervivencia.
En la medida en que cambian, son dinámicos. La adaptación sucede a través del
aprendizaje y/o de los procesos evolutivos. Sistemas que se organizan desde la
simplicidad, no centralizados y sujetos a procesos adaptativos.
Ahora bien, el profesional que formamos sabe que su realidad interna y externa será
compleja?
Así nos permitimos elaborar nuestra primera matriz de Complejidad en la Formación
del Profesional, que llamaremos COMRE (Complejidad de la realidad)12.
Matriz COMRE
COMPLEJIDAD EX ALTA MEDIANA BAJA
COMPLEJIDAD IN
ALTA
MEDIANA
BAJA
La diagonal representa la situación de equilibrio que hay que proteger con una
formación basada tanto en habilidades y aptitudes soft como hard.
12
AMIGO, ADRIANA. Matriz COMRE. FCEyE. Argentina. 2016.
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En esta matriz de 9 cuadrantes, a la derecha de la diagonal, la complejidad externa
supera a la interna, serán necesarios desarrollar habilidades que tienen que ver con la
flexibilidad, adaptabilidad, permeabilidad, es decir las habilidades soft.
A la izquierda de la diagonal, la complejidad interna es inferior a la externa, pero en
este caso, la organización quizás no esté preparada para la formulación de objetivos,
la planificación estratégica y si trabajará con profesionales que les ayuden a cuidar sus
recursos. Demanda de Contadores Públicos.
Si modificamos la Matrix COMRE
COMPLEJIDAD IN ALTA MEDIANA BAJA
COMPLEJIDAD EX
ALTA
MEDIANA
BAJA
A la derecha de la diagonal, la complejidad organizacional es más elevada que lo que
plantea la complejidad interna, quizás, por:
- Empresa orientada a los recursos
- Empresas líderes
- Empresas en crisis
- Mercados maduros
Será necesaria la formación de habilidades, conocimientos, aptitudes y actitudes
relacionados con la capacidad reflexiva, y de gestión para orientar estratégicamente la
gestión de recursos a la conquista de realidades simples.
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4. EL NUEVO PROFESIONAL QUE LA COMPLEJIDAD IMPONE
“Este no será el siglo de un país en particular. Primero, porque los cambios se
suceden cada vez más rápido. Así que incluso si China, se convierte en el número
uno, puede que no dure un siglo en ese lugar de prevalencia. Creo que es demasiado
sencillo afirmar que China será la próxima superpotencia o que India lo será. Creo que
más bien viviremos una situación con una multiplicidad de superpotencias. No una,
sino alianzas o grupos cambiantes, de países que comparados con su pasado, serán
superpotencias”. Alvin Toffler, Revista La Nación, 1° de febrero de 2009.13
Si bien es cierto que el ámbito de actuación natural del profesional en Ciencias
Económicas es la organización (organización empresa, organización gubernamental,
organización no gubernamental), las organizaciones se desenvuelven y desarrollan
dentro de un contexto social que según sean sus características determinará el rol del
profesional. Dicho contexto social va evolucionando en el tiempo, mostrando
características distintivas que lo hacen diferente en diferentes momentos históricos.
Para Alvin Toffler, la Revolución Industrial creó sociedades de masas. La producción
era masiva, el consumo era masivo, la educación, los espectáculos, todo era masivo.
Pero en estos momentos, en esta parte de la historia que justamente nos toca vivir, se
está produciendo un nuevo movimiento, se están gestando nuevos cambios. Ya es
posible hablar e incluso distinguir a la sociedad post-industrial. Mientras que en la
sociedad industrial, las empresas e industrias que generaban mayores volúmenes de
facturación eran las que producían bienes: empresas constructoras, fábricas de
automóviles, industrias siderúrgicas, etc.14
¿Cuál es el ámbito natural de trabajo del profesional de Ciencias Económicas?: La
empresa.
¿Cómo es esta empresa hoy, 2017?
¿Son todas iguales?
¿Las culturas organizacionales las hacen distintas?
¿Qué son más importantes, las personas, los resultados o ambos?
¿Las empresas pueden cambiar?
¿Las empresas deben cambiar?
13
AMIGO, ADRIANA. Negocios con Valor. Argentina. Fundación Ross. 2° Ed. Pp. 21 14 TOFFLER, ALVIN. La Tercera Ola, Plaza & Janes SA Editores, 1989
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El tamaño de su volumen de negocios, ¿dificulta o facilita la inserción laboral del
egresado en Ciencias Económicas?
Estos y más interrogantes nos motivan a pensar en la complejidad de la empresa y en
la empresa.
El orden y el caos hoy forman parte de la misma realidad y casi que funcionan
complementariamente. Cuando pensábamos que el caos estaba oculto, hoy tenemos
que aceptar que el caos supera y motiva al orden.
Debemos repensar la empresa, con una nueva sensibilidad, según F Sáez Vacas; O
García; J Palao y P Rojo15, en cinco variables o caminos:
1. Principio de la gradualidad: ver la realidad con grados, matices, niveles, no solo
en blanco y negro.
2. Principio del pluralismo: inspirado en la misma complejidad, pues la
complejidad también nos inspirará a salirnos de los modelos convencionales
para tratar los fenómenos complejos, desde visiones más comprometidas con
el método que con la técnica.
3. Principio de la complementariedad: lo diverso no es lo contrario, es lo
compatible.
4. Principio de integralidad: importa, importó, nos deberá importar el hombre y su
integral esencia. Hoy se habla de la gestión del amor en las organizaciones.
5. Principio de solidaridad. Las transacciones no son siempre comerciales.
Entonces se nos plantean los siguientes interrogantes a resolver:
¿Las nuevas realidades que nivel de requerimiento de estos principios
tendrán?
¿Las organizaciones formadoras y comprometidas con el valor, que capacidad
tendrán de desarrollar habilidades, actitudes y aptitudes inspiradas en dichos
principios?
Así, podríamos entonces elaborar una matriz de niveles de requerimientos que reciba
a un profesional formado para dichas variables.
15 SÁEZ, F; GARCÍA, O; PALAO, J; ROJO, P. Innovación Tecnológica en las Empresas.
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MATRIZ PROFESIONAL COMPLEJO PARA EMPRESA COMPLEJA PCOM-ECOM (PROFESIONAL COMPLEJO PARA EMPRESA COMPLEJA)16
GRADUALIDAD PLURALISMO COMPLEMENTARIEDAD INTEGRALIDAD SOLIDARIDAD
ALTO
MEDIANO
BAJO
¿En qué cuadrante ubicaremos a nuestro egresado? ¿Cómo cambiarán las características formadas versus a formar, en función de la complejidad?
5. RECONOCIMIENTO DE DOS TIPOS DE SITUACIONES A SER ABORDADAS EN LA RELACION LABORAL
Existen actividades donde se verifica la repetición de situaciones y escenarios. La
denominada “similitud” induce a pensar en términos de regularidad en cuanto a la
fisonomía o característica de los problemas.
En suma, esto nos lleva a pensar en términos de situaciones estructuradas vs. no
estructuradas, en problemas de tipo cuantitativo vs. cualitativos, en términos de
situaciones que no requieren valoración del sujeto (objetivas) vs. aquellas que
requieren una valoración y consenso en cuanto a la atribución de un significado
(subjetivas).
De esta manera, las características de los problemas donde se manifiesta una
rutinización responderían a las siguientes cualidades: ser estructurados, cuantitativos y
objetivos. Por ello es que en la práctica, quienes lo abordan, recurren a la
denominación de “caso”. El caso tiene personalidad propia, atributos propios, es único
e identificable.
Ahora bien, la pregunta que surge entonces es: ¿qué sucede con los problemas que
no reúnen las cualidades antes mencionadas? Por ejemplo, ¿qué tipo de problema
sería el que pudiera definirse como “una desmejora en la satisfacción de los clientes”,
o también aquel que refiera a “se me ocurre que podría disminuir el precio de venta en
un 3%”.
Surge así una interesante distinción:
a) la de los “problemas”, representados por casos, que ante su ocurrencia hacen
que el sistema deje de funcionar correctamente, y que es necesario solucionar
16
AMIGO, ADRIANA. PCOM-ECOM- FCEYE. Rosario. Nov, 2016.
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(reparar) para restablecer dicho funcionamiento; y
b) la de los “problemas” que surgen ante la necesidad de toma de decisiones a
efectos de acomodar el funcionamiento del sistema con el funcionamiento del
contexto, o sea, básicamente, la incertidumbre que genera la toma de
decisiones que cambia formas de comportamiento del sistema.
OBJETIVO 1: Verificar la existencia de mecanismos utilizados por la facultad para la adecuación de los planes de estudio a la realidad del contexto económico y social del momento
La complejidad de la vida actual, la exacerbada especialización requerida en todos los
órdenes del desarrollo profesional, el vertiginoso ritmo de los cambios a los que es
sometida la sociedad producto de la innovación tecnológica y de la influencia de la
globalización, conforman un panorama donde la actualización se presenta como un
rasgo necesario.
Frente a una situación contextual así, es fácil determinar que en la Facultad no existen
posibilidades de reacción inmediata frente a los cambios. Las currículas, si bien
cambian, lo hacen en períodos de tiempo dentro de los cuales no se abordan nuevos
requerimientos profesionales que aparecen en el mundo laboral sino hasta pasado un
período de tiempo.
Es precisamente esa falta de sincronización entre aparición de innovaciones y
desarrollos y su inclusión en la capacitación de los jóvenes profesionales lo que
constituye sin dudas un punto débil dentro de este esquema que estamos analizando.
Puede resultar útil para clarificar la idea que se está expresando, la utilización del
gráfico preparado por el Dr. Héctor Zamorano y que se encuentra incluido en el paper
“The impact of innovation on culture and social knowledge” que fuera presentado en la
6º Conferencia Internacional de Socio cibernética en Maribor, Eslovenia, Julio 200517.
Puede apreciarse así la interacción que se produce entre los subsistemas Tecno
científico y Educación dentro del sistema Sociedad del Conocimiento, y lo más
interesante es la aparición de un tercer elemento, la Globalización, fundamentalmente
expresando desarrollos extranjeros, como principal estimulador de los cambios y el
dinamismo del sistema en su conjunto.
Al pie del gráfico la leyenda dice: la globalización aparece como un elemento que
introduce inestabilidades al sistema cuando la sociedad no está preparada para
17
ZAMORANO, HECTOR “The impact of innovation on culture and social knowledege” 6° Conferencia Internacional de
Sociocibernética en Maribor, Eslonvenia. 2005.
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producir expertos (subsistema educacional) ni la tecno ciencia que las organizaciones
nacionales requieren.
A las conclusiones que se llega utilizando las simulaciones del modelo matemático
preparado a partir del diagrama causal expuesto y que fuera presentado dentro del
mismo ámbito antes señalado, permiten advertir un deterioro de las condiciones del
desarrollo profesional y de la producción tecno científica nacional en una relación
directa con la falta de acoplamiento de los subsistemas educativo y tecno científico a
las innovaciones importadas por la globalización.
OBJETIVO 2: Jóvenes profesionales y el mercado laboral
Los jóvenes profesionales cuando intentan acceder por primera vez al mercado
laboral, se encuentran ante una situación que nunca fue advertida con anterioridad, las
empresas prefieren empleados jóvenes y lo más capacitado posible, para luego poder
avanzar desde allí.
Existe una problemática, se encuentran ante un gran conocimiento general, pero
escaso conocimiento aplicado. Sienten que se ha desarrollado una capacidad analítica
y de compresión global, pero encuentran serias falencias en los aspectos técnicos a la
hora de llevar el conocimiento a la práctica. En este caso, se suele suplir con cursos y
capacitaciones privadas.
Gran parte de los estudiantes avanzados / graduados que se han entrevistado, han
mostrado gran predisposición hacia la capacitación "extra facultad", dado que creen
Enterprices andorganizationsrequirements
Scientific Paradigm
Science Technology
Professionals
Socioeconomics
conditions
Universities
Politics Programs
Research
programs
Globalization
influence
TECHNOSCIENTIFIC
SUBSYSTEMEDUCATIONAL
SUBSYSTEM
KNOWLEDGE SOCIETY
The globalization appears as the element that introduce unestabilities into the system.
when the society is not prepared to provide "experts" (education subsystem)
and the technoscience that the national organizations requaire.
Training
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que esta no llega a cubrir todas las aristas necesarias para ingresar al ámbito laboral.
En este caso, podemos citar el ejemplo que desde la oficina de Empleos y Pasantías
de la Facultad de Ciencias Económicas de la U.N.R. al publicar los requerimientos de
las empresas, para acceder a dichos empleos, citan requisitos de conocimientos que
no han sido brindados por la facultad.
En la facultad se lo prepara al alumno para que ocupe rangos jerárquicos en la
organización, pero la realidad que vive el recién egresado es muy distinta, dado que
se encuentra ante tareas administrativas. Pero la mayoría de los entrevistados
declaran que gracias a las aptitudes adquiridas en la facultad se sienten capacitados
para tener un crecimiento en el lugar donde se encuentran trabajando.
Dicho esto, también se puede poner de manifiesto varias cuestiones, las empresas
exigen más requisitos de lo que realmente el puesto a cubrir requiere. La demanda de
trabajo supera ampliamente a la oferta. Por último, podemos mencionar que las
empresas se interesan más en los jóvenes profesionales (o estudiantes avanzados)
para poder inculcarle su cultura organizacional, capacitarlos a su medida, para lograr
así el empleado que ellos pretenden que sea.
Para concluir, podemos decir que todos los entrevistados concuerdan en que tener un
título profesional no es garantía alguna de un trabajo de calidad.
OBJETIVOS 3 - 5 - 6: Percepción, participación y mecanismos de empresas para contratación de jóvenes profesionales
Se han realizado entrevistas en profundidad a responsables del Departamento de
Recursos Humanos de grandes empresa de la ciudad de Rosario, en su mayoría de
ámbito internacional. (Anexo 6.3.)
El tipo de empresas que ha participado en el estudio abarca diferentes actividades:
industria, agroalimentario, servicios financieros y bancarios.
La guía de la entrevista intenta recoger el conjunto de temas planteados en los
objetivos de la investigación. Desde el punto de vista técnico no se trata de un
cuestionario cerrado y estandarizado como el cuestionario de una encuesta, sino que
se trata de un cuestionario abierto. Este aspecto dota a esta guía de flexibilidad
permitiendo al entrevistador moldear la conversación con la persona entrevistada a
medida que avanza la entrevista.
Informes de Investigación
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Objetivo N° 3: Constatación de la percepción de las empresas respecto a la capacitación, competencias, habilidades, y aptitudes profesionales con que los jóvenes profesionales llegan a su desempeño profesional dentro de las organizaciones.
De acuerdo a lo que manifestaron los encuestados, en general es muy buena la
preparación teórica de los profesionales egresados de la facultad. Al igual que en otras
profesiones, se hace más hincapié en la teoría que en la práctica, encontrándose con
dicha realidad recién cuando comienzan a trabajar. Adicionalmente hay materias
cuyos contenidos están alejados de la realidad o son sólo para mandos altos (dejando
de lado el resto de posiciones). Una forma de solucionarlo, proponen, podría ser
realizar revisiones anuales para adaptar esas materias a los cambios y a lo que
necesitan las empresas, agregando más casos prácticos para aprender los temas
aplicándolos. Las prácticas laborales deberían tener un papel más importante durante
la carrera. Otra carencia encontrada, relacionada con el punto anterior de las
competencias, es el estudio de diferentes idiomas, que no está incluido dentro de los
planes de estudios.
Se les consultó sobre el valor que le brindan al momento de contratar a los
profesionales, que cuenten con Máster, especializaciones, doctorado, pasantías en el
extranjero y en general no son tan valorados. Sólo una de las empresas entrevistadas
indicó que valoraban mucho.
Hay habilidades personales como el trabajo en grupo, la inteligencia emocional y la
comunicación que son muy importantes a la hora de realizar una contratación. Existen
otras habilidades como liderazgo y manejo del estrés que se tienen en cuenta para
algunos cargos en particular. Si bien la mayoría de las habilidades están relacionadas
con aspectos personales, algunas materias brindan formación implícita en las mismas.
Todas las empresas coincidieron que sería interesante si la facultad pudiera brindar
una formación complementaria en estos aspectos personales.
Otra cuestión que es muy valorada es la actitud y motivación de los profesionales
universitarios en relación al trabajo. En este aspecto todas coincidieron en que al
ingresar lo hacen con entusiasmo, con una actitud positiva dispuestos a aprender y dar
lo mejor de sí.
Objetivo N° 5: Analizar el interés de las empresas en participar en actividades
formativas en la Universidad (Trainee Programs).
No todas las empresas cuentan con programas específicos para estudiantes o jóvenes
profesionales. En algunos casos tienen un programa de trainee comercial-
Informes de Investigación
21
administrativo donde reclutan candidatos de diferentes partes del país a través de las
universidades. Los que no cuentan con este tipo de programas se mostraron
interesados en realizarlos, y en algunos casos están trabajando para ello. Existen
también programas especiales, como Santa Fe Inclusiva, un programa que incentiva la
incorporación de personas con discapacidades.
Se analizó si era necesario que la Universidad se adapte a las exigencias del mercado
laboral. Todas consideran que debería estar en constante cambio y se debería adaptar
lo necesario de manera que el egresado “no experimente el choque entre la
Universidad y el trabajo”. Los últimos años de las carreras tendrían que ser
introductorio al mercado laboral, brindándole mayor importancia a las prácticas
laborales.
Actualmente en el mercado laboral hay una oferta variada, pero es limitada. Tener un
título universitario no garantiza un empleo de calidad, pero distingue y posiciona al
candidato frente a otros que no lo poseen. Es una ventaja competitiva que ayudará al
candidato a obtener el trabajo.
Todas las empresas se vieron interesadas en la posibilidad de que la universidad
pueda preparar cursos para sus empleados. Entre los beneficios de esta propuesta
estarían el hecho de acercar más la empresa con la facultad, mantener actualizados a
sus empleados, entre otros. Los temas que más interesan son sobre actualización de
leyes, recursos humanos, motivación, oratoria, aquellos relacionados con las
competencias que consideraban importantes al momento de contratarlos. También les
interesarían algunos programas para el trabajo diario como los que incluye el paquete
de Office.
Objetivo N° 6: Evaluar las preferencias a la hora de contratación (promedio de la carrera, experiencia laboral, formación en investigación, actividades extracurriculares, etc).
El perfil de los profesionales de Ciencias Económicas que buscan estas empresas
depende del puesto en particular que va a ocupar. Los graduados más buscados son
los de las carreras de Contador o Licenciatura en Administración. La mayoría de ellos
se encargan de tareas administrativas, pero también ocupan otros puestos como
Impuestos, Recursos Humanos, Marketing, Compras, Control de Gestión, Análisis
Financieros, Auditoría, entre otros.
Las búsquedas laborales las realizan a través de consultoras especializadas en el
tema o en páginas web de empleos como Zonajobs, Bumeran, Computrabajo. Así
mismo, recurren a las Bolsas de Trabajo de las Facultades pero sólo para el caso de
Informes de Investigación
22
Pasantes o contactos con Facultades privadas. En el caso N° 4 también analizan los
perfiles cargados en Linkedin.
El ingreso a una nueva empresa a un nuevo puesto de trabajo debe ir acompañado de
una capacitación adecuada sobre la entidad y las tareas que serán su
responsabilidad. La mayoría de las empresas encuestadas cuenta con un sistema de
inducción, por medio de la cual se proporciona a los empleados una formación
general, amplia y suficiente que permita conocer su rol dentro de la organización para
fortalecer su sentido de pertenencia y la seguridad para realizar su trabajo de manera
autónoma. En algunos casos existen sistemas formales de capacitación, en el cual
está documentada toda la información, y en otros se trata de charlas más informales.
Existen también diferencias respecto de los temas contenidos en los mismos, en
algunos casos es global y en otros sólo del sector específico donde va a desarrollar
sus tareas.
Al momento de contratar a un candidato se valoran diferentes competencias. En
general se aprecia más que nada la formación académica y la experiencia laboral
(salvo en los casos que cuentan con programas de jóvenes profesionales, en donde la
experiencia laboral no es necesaria). En algunos puestos específicos se suele solicitar
formación complementaria y el manejo de idiomas.
A modo de resumen, se puede afirmar que las empresas consideran que los
conocimientos de base proporcionados por la universidad son adecuados, aunque
reclaman una potenciación de los aspectos transversales de la formación de los
universitarios.
Es necesario se centren en la adquisición y desarrollo de las habilidades y
competencias instrumentales, personales y sistémicas necesarias para desarrollar con
éxito la actividad profesional en cualquier entorno de trabajo. Se trata de estimular la
capacidad para trabajar en equipo, la orientación al logro y la preocupación por la
calidad, la iniciativa y la generación de nuevas ideas, la solución de problemas y la
toma de decisiones, o la gestión de la información, entre otras.
OBJETIVO 4: Relación con asociaciones profesionales
Específicamente en el ámbito de las organizaciones profesionales y gremiales, o sea
el Consejo Profesional y el Colegio Profesional de Ciencias Económicas, como es fácil
observar, vienen manteniendo un activo contacto con los profesionales, y más
concretamente con los jóvenes profesionales en Ciencias Económicas.
Informes de Investigación
23
La exteriorización de dicho contacto se verifica a través de los cursos, talleres, charlas,
etc. de capacitación que organiza y brinda a los graduados.
No obstante, y tanto de acuerdo con los resultados de nuestra entrevista con la
responsable del área en el Consejo, como por lo que se percibe de los contenidos que
componen la oferta de capacitación, es necesario marcar algunas objeciones.
En primer lugar, las organizaciones profesionales parecieran reaccionar a una
demanda, conformada por un sector que puede identificarse como el de los jóvenes
profesionales que intentan alcanzar sus primeros trabajos de manera independiente.
Esto puede verificarse solo con analizar los cursos ofrecidos, orientados casi con
exclusividad a la liquidación de impuestos como también a liquidar sueldos. No hemos
encontrado nada relacionado con Gestión del Conocimiento, Desarrollo del Capital
Intelectual, Análisis y Evaluación de Proyectos, uso de la memoria organizacional
(C.B.R.), Cuadros de Mando o Gestión de Control, y menos aún Desarrollo de
modelos, Simulación por computadora.
Esto deja en claro también que, a pesar de las intenciones volcadas en la currícula de
cada carrera en cuanto a los objetivos, lejos se está de dirigir la capacitación hacia
ellos.
A modo de conclusión puede establecerse cierto grado de disociación entre los
requerimientos profesionales del mercado laboral conformado por empresas y el
entrenamiento profesional que se brinda al joven profesional.
6. ANEXOS
6.1. Análisis de contenido: planes de estudios y perfiles de puesto. Frecuencia Relativa de Palabras en Planes de Estudio
Este corpus tiene 8 documentos con 6,948 palabras en total y 1,663 palabras
únicas.
Las palabras más frecuentes son: contabilidad (49); economía (40)
Informes de Investigación
24
7. Las palabras más destacadas de cada documento son (en comparación con el
resto del corpus):
Plan de estudios | Contad…: comprender (23), empresa (13), informaci (12),
conocer (12).
Plan de estudio – Lic.…: cece (8), lic (9), enero (4), actuario (3).
Plan de Estudio – Cont.…: cece (8), enero (3), septiembre (3), uba (2), tramo (2).
Plan de Estudio – Actuari…: cece (8), actuario (7), enero (3), septiembre (3), uba
(2).
Plan de Estudio | Faculta…: villa (12), puncak (12), introducción (23).
Facultad de Ciencias…: , unlp (12), día (11).
Facultad de Ciencias…: académica (6), propuesta (3), docentes (3), virtuales (2),
siu (2).
Facultad de Ciencias…: intervenir (6), privadas (2), políticas (2), página (2),
nordeste (2).
Informes de Investigación
25
Interconexión de palabras
Informes de Investigación
26
Frases más frecuentes ordenadas por longitud
Nube de palabras
Informes de Investigación
27
Frecuencia Relativa de Palabras en Perfiles de Puesto
Este corpus tiene 5 documentos con 5,027 palabras en total y 1,105 palabras únicas.
Las palabras más frecuentes son: nacional (42), gestión (40), pública (31),
Las palabras más destacadas de cada documento son (en comparación con el
resto del corpus):
DESCRIPCION DE PUESTO: capacitación (19), planes (7), jefatura (3), institucionales (3).
DESCRIPCION DE PUESTO: establece (4), objetivos (6), decreto (9), version (4).
DESCRIPCION DE PUESTO: versión (3), subsecretaria (5), personas (5), deseable (5).
Jefe_o_Coordinador_de_Con…: subsecretaría (4), públicoversion (4), registración
(3), control (3).
PP Analista Contable…: obligaciones (7), fiscales (7), informacion (6), retenciones
(5).
Informes de Investigación
28
Interconexión de palabras
Informes de Investigación
29
Frases más frecuentes ordenadas por longitud
Nube de palabras
Herramienta de análisis:
https://voyant-tools.org
Informes de Investigación
30
6.2. PERCPECIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE FORMACIÓN POR PARTE DEUNIVERSIDADES PÚBLICAS, PRIVADAS Y ENTIDADES INTERMEDIAS
1. Relación Universidad Medio: en la Relación de la Universidad con
Entidades Intermedias, cuáles son los requerimientos de las entidades
hacia la Universidad?
Requerimientos técnicos: relativos a
habilidades
1,0
Requerimientos estratégicos: relativos a
la gestión
0,0
Total 1,0
2. Relación Universidad-Facultad- Consejos Profesionales: Los Consejos
Profesionales realizan una labor complementaria, independiente o
supletoria de la Universidad?
Complementaria 1,0
Independiente 0,0
Supletoria 0,0
Compite con la Universidad 0,0
Total 1,0
3. La inserción del egresado en el medio se produce fácilmente? : a corto,
mediano o largo plazo?
A corto
plazo
A mediano
Plazo
A largo
plazo
Fácilmente 1,00 0,0 0,00
Difícilmente 0,00 0,0 1,00
Informes de Investigación
31
4. Los programas de intercambio durante la carrera:
Mejoran la formación? x 1,00
Generan expectativas? x 1,00
Dificultan la formación por
el contraste de realidades?
Siempre ayudan x 1,00
7. CONCLUSIONES
1. La relación existente entre la demanda de cualidades por parte de las
organizaciones y la oferta de capacidades de los Jóvenes Profesionales en
Ciencias Económicas de la ciudad de Rosario., plantea un escenario de
compleja oportunidad, representado por las barreras que debe enfrentar el
proceso de formación y conocimiento, en una persona que está dejando de
lado las sociedades de contención, frente al facilismo que genera el avance
de la comunicación al alcance de casi todos.
2. La demanda laboral deberá ponerse a tono con este marco de compleja
oportunidad, dado que el requerimiento tiene que ver con habilidades
técnicas más que estratégicas por lo que se produce un quiebre entre los
requerimientos de formación y los requerimientos de aplicación.
3. La inserción laboral se produce más fácilmente en el corto plazo que en el
mediano y largo plazo, siendo más alto el impacto de la diferencia entre
ambos frentes, el de la formación y el de la aplicación de dicha formación.
4. El gran desafío será el engranaje de los tres grandes sectores: el de la
formación del valor (Universidades), el de la Mediación y Distribución del
Valor (entidades Intermedias) y el de Contratación (empresas públicas y
privadas), comulgando objetivos, programas, demandas de habilidades,
aptitudes, actitudes y conocimientos; para que el proceso de inserción no
genere más desvíos y frustraciones en pos de realizaciones continuas que
generen la sensación del incremento del conocimiento con la adecuada
inserción del Joven Egresado, en el justo puesto de trabajo.
Informes de Investigación
32
BIBLIOGRAFIA
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CAPARROS, NICOLAS. El psicoanálisis desde el paradigma de la complejidad.
ATOPOS
COLEMAN, JAMES. Power and the Structure of Society. Nueva York: Norton, 1974.
DRUCKER, PETER F. Los desafíos de la administración en el siglo XXI. Editorial
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McGraw-Hill/ Interamericana., 1990.
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TOFFLER, ALVIN. La Tercera Ola. Plaza & Janes SA Editores. 1980.
Informes de Investigación
33
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6° Conferencia Internaciona de Sociocibernética en Maribor, Eslonvenia. 2005.
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Contador Público http://www.palermo.edu/economicas/contador-publico/plan.html
Centro de Estudiantes de Cs. Económicas
Lic. en Economía http://www.cece.org/plan-de-estudio-lic-en-economia
FCECON - UNR
Contador Público http://www.fcecon.unr.edu.ar/web-nueva/carreras/contador-
publico/plan-de-estudio
FCE - UNLP
Contador Público http://www.econo.unlp.edu.ar/contador_publico
FCE - UNL
Contador Público http://www.fce.unl.edu.ar/pages/academica/oferta-
academica/carreras-de-grado/contador-publico-nacional/programa-de-asignaturas.php
ECO - UNNE
Contador http://eco.unne.edu.ar/contador.htm
Perfiles de Puesto:
Ministerio de Podernización https://www.argentina.gob.ar/modernizacion/
ROFEX http://www.rofex.com.ar/
Informes de Investigación
34
Informes de Investigación
35
LA INTERRELACIÓN DE LOS RECURSOS, CLAVE DE
LA COMPETITIVIDAD INTERNA1
Amigo, Adriana
Páez, Guillermo
Odriozola, Jorge Guillermo
Latorre, Gabriela
Arcieri, Hernán
Ortiz, Gisela
Sambad, Valentina
Audisio, Sergio
1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo, se enfoca en dos aspectos:
Primero: el estudio de la gestión de los recursos como instrumento para construir una
ventaja competitiva.
Segundo. El impacto del apalancamiento de los recursos sobre la competitividad de la
empresa, será determinante, en la medida que el apalancamiento no sea el resultado
de un movimiento pendular sino de una decisión empresarial.
Las PyMEs, constituyen un entramado social y económico fuerte en un contexto de
altos cambios, los que hoy le proporcionan más oportunidades que amenazas, por su
estructura flexible, por su conciencia de crisis, y por las políticas gubernamentales que
desde hace más de 15 años, comenzaron a considerarlas como un sector de la
economía sustentable.
Sin embargo, no podemos dejar de considerar que las pequeñas y medianas
empresas, enfrentan grandes desafíos como la competencia de las corporaciones.
Estos retos si son adecuadamente gestionados, impactarán positivamente en su
rentabilidad, en sus variables de sobrevivencia y mucho más en su crecimiento
sostenido.
Previendo que las PyMEs no obtendrán sus ventajas de su volumen de negocios, se
torna estratégico la gestión interna de su competitividad, pues la clave de su
diferenciación, será la generación de valor, en espacios de mercado cuidadosamente
seleccionados.
1 Proyecto: ECO158: Bases internas de la competitividad de las pymes en las ciudades de Rosario, Resistencia y
Corrientes y su impacto en el área comercial
Informes de Investigación
36
Las condiciones cambiantes del contexto ofrecen oportunidades de negocios, cada
vez más interesantes: mercados que requieren valor genuino, demandas más
sensibles a la estrategia que al mismo precio; propensión a las alianzas de mercado;
la accesibilidad a mercados por medio de redes; son algunas de las consideraciones a
poner a jugar, a la hora de formular la estrategia de recursos.2
Ante los nuevos escenarios, cabe reflexionar si la generación de valor se sostendrá
en3:
1. La disponibilidad de los recursos
2. El conocimiento de los recursos
3. La conceptualización
4. El uso de los recursos
5. La evaluación de los recursos
2. LA DISPONBILIDAD, EL CONOCIMIENTO, LA CONCEPTUALIZACIÓN, EL USO, LA EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS
Una pequeña y mediana empresa no es la mala versión de la empresa grande. Una
empresa grande también puede ser su propia mala versión.
Pero la accesibilidad y disponibilidad de los recursos, no debería representar una
limitación a la estrategia, sino más bien una variable más, en la consideración de su
formulación. En cierto sentido, puede hablarse de un sistema de contrapesos, que
equilibra muchas de las ventajas y desventajas de estas empresas, lo que explicaría el
importante papel que continúan jugando en el sistema productivo4.
En estudios anteriores, conceptualizábamos a las Capacidades distintivas como
consecuencia del equilibrio entre su frente interno y su frente externo.
En el frente externo, la empresa se enfrenta con sus oportunidades, amenazas, su
entorno y su compromiso social.
En el frente interno, la empresa define su negocio, con alta percepción de sus clientes
y responde a sus objetivos en función del desarrollo de esas capacidades únicas que
permiten convertir a su oferta en una propuesta de valor única.
2 CAMISÓN, C.: «Competitividad y teoría de la estrategia: Un análisis aplicado a la cohabitación pyme-gran empresa»,
Revista Asturiana de Economía, nº 6, julio, 1996a pp. 63-101gran empresa», 3 AMIGO, ADRIANA “Negocios con Valor”. Argentina. Fundación Ross. 2012. pp.50-55
4 CAMISÓN, C.: La competitividad de la empresa industrial de la Comunidad Valenciana: análisis del efecto del
atractivo del entorno, los distritos industriales y las estrategias empresariales, Editorial Tirant lo Blanch, 2001. Valencia.
Informes de Investigación
37
Según Munuera Alemán y Rodríguez Escudero5, cualquier recurso o capacidad no es
fuente de ventaja, su verdadero valor estriba en su sustentabilidad.
La sustentabilidad se logra sobre la base de cuatro características6:
Recursos valorables
Recursos escasos
Recursos difíciles de imitar
Recursos sin sustitutos
Estas características deben coexistir de manera simultánea, para que la ventaja
competitiva que dichas características genera, sean sostenibles en el tiempo y no
representen una ventaja competitiva temporal.
Según Hamel y Prahalad7, una empresa debe concebirse no sólo como una cartera de
productos sino también como una cartera de competencias. Y si una empresa no tiene
en cuenta su cartera de competencias asume el riesgo de perder su propio negocio, a
pesar de las oportunidades que se le presenten en el frente interno.
Básicamente una empresa que desconoce el potencial que generan sus propias
capacidades asume seis riesgos:
1. Paralizar sus propias oportunidades de crecimiento. Es común delimitar los
espacios del mercado, sin tener en cuenta si ese espacio se puede sostener con
propias ofertas de valor.
2. Asignar sus competencias a segmentos equivocados, esto significa que por
ejemplo la empresa invierte en tecnología en mercados hipercompetitivos, a
destiempo y desconociendo un futuro de endeudamiento.
3. Debilitar las competencias a medida que la empresa se fragmenta en unidades
de negocios.
4. Depender de proveedores equivocados, lo que lleva a una cadena de valor
equivocada.
5. Si el crecimiento depende en gran medida de la inversión en competencias
centrales, el desconocer el grado de cuidado que las mismas requieren
compromete la propia misión corporativa.
5 MUNUERA ALEMÁN, JOSÉ LUIS; RODRIGUEZ ESCUDERO, ANA ISABEL. Estrategia de marketing. Un enfoque
basado en la dirección. ESIC. Madrid. 2007. Pág. 36 6 AMIGO, ADRIANA. Negocios con valor. Fundación Ross. 2009. Pág. 58. 7 HAMEL, GARY; PRAHALAD, C.K. Compitiendo por el futuro. ARIEL. Barcelona, España. 1999. Pág. 291.
Informes de Investigación
38
La realidad de las PyMEs es que generalmente tienen pocos recursos, en el mejor de
los casos similares a los de sus competidoras o que éstas pueden copiar con
facilidad8.
Cuando planteamos el concepto de fortaleza, nos referimos no, al tener recursos sino
a saber lo que se tiene y como utilizarlo.
De la misma manera la debilidad no es la carencia de recurso sino el desconocimiento
del potencial del stock de recursos de la empresa.
Esto nos conduce al planteo de la correcta gestión de recursos que implica:
1. Identificación de las categorías
2. Conceptualización de las categorías
3. Evaluación del stock de la empresa
4. Reconocimiento de los indicadores de valor de tales categorías.
Según Fernández, Identificar, renovar, combinar, reconfigurar y apalancar la dotación
de recursos de la empresa puede ser, sin embargo, un elemento medular de la
ventaja competitiva de empresas que no tienen acceso a recursos especialmente
escasos y valiosos, como ocurre con muchas Pymes.9
Es útil en este sentido distinguir entre el valor potencial de los recursos y el valor que
realmente la empresa es capaz de extraer de ellos, apalancándolos mediante su
estrategia y sus acciones competitivas10.
Dos empresas con recursos similares pueden encontrarse en situaciones competitivas
radicalmente distintas, de forma que los recursos que para una no valen nada, para
otra, en otra combinación, pueden ser muy valiosos11.
Por lo tanto, a la luz del trabajo de campo realizado en 410 casos en las ciudades de
Rosario, Resistencia y Corrientes, planteamos en el siguiente trabajo que lo que
diferencia a una PyME de otra no es la dotación de sus recursos sino la manera cómo
los gestiona e interrelaciona, para generar valor y desarrollar las bases internas de su
competitividad.
8 FERNÁNDEZ, ZULIMA; REVILLA, ANTONIO, Hacer de la necesidad, virtud. Los recursos de las PyMEs. Universidad Carlos III de Madrid. 9 ibidem 10 HE Y MAHONEY «Firm capability, corporate governance, and firm competitive behaviour: A multi-theoretic framework. Ponencia presentada en el Academy of Management Annual Meeting 2006, Atlanta. 11 BAKER Y NELSON BAKER, T. Creating something from nothing: Resource construction through entrepreneurial bricolaje . Administrative Science Quarterly, 50(3), pp. 329-366.
Informes de Investigación
39
3. HIPÓTESIS
De acuerdo con el enfoque basado en los recursos, la ventaja competitiva de una
empresa se sustenta sobre la dotación de recursos que posea.
Cada una dispone de una combinación heterogénea de recursos de diferente tipo,
como resultado de su historia, su gestión y la característica de stoqueable que tienen
los recursos, lo que significa que el transcurso del tiempo obra a favor o en contra de
los mismos.
No todos ellos son igualmente importantes para construir sobre ellos una ventaja
competitiva; como ya expresáramos, desde el punto de vista estratégico son los
recursos:
escasos,
valiosos,
difícilmente imitables y
poco substituibles por los competidores12.
Estos recursos se caracterizan, bien porque no existen mercados para ellos,
bien porque esos mercados están sujetos a importantes imperfecciones.
Son recursos que generan su propia renta13. Y la rentabilidad es la clave de la ventaja
competitiva sostenible.
La renta que estos recursos generen, dependerá de su nivel de especificad, lo que le
haría perder su valor en caso de abandonarla. Esta renta se perdería si los recursos
fueran imitados.
Hemos analizado en los 410 casos la gestión de las PyMEs, relativa a los Recursos
Financieros, los Recursos Físicos, la Capacidad Empresarial, los Recursos Humanos,
los Recursos Tecnológicos, y la Imagen de Corporativa.
Los dos primeros son de carácter tangible, mientras que el resto son intangibles, lo
que supone que son susceptibles de múltiples aplicaciones sin pérdida de valor y su
generación implica deseconomías respecto al tiempo, por la amortización de la curva
aprendizaje y es, al menos parcialmente, path dependent14.
La disponibilidad del recurso es de hecho una barrera de entrada al negocio, pero la
interrelación de los recursos, aplicando el justo potencial para el correcto valor,
determinará la diferencia competitiva.
12 BARNEY, J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 1991. pp. 99-120. 13 GRANT, R.M (1991): The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation, California
Management Review, 1991. 33(3), pp. 112-135. 14 DIERICKX, I. y COOL, K.: Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science. 1989.
35(12), pp. 1504–1511.
Informes de Investigación
40
4. CONVERTIR LA FALTA, EN UN OBJETIVO
Las capacidades, potencian los recursos disponibles, y con ello permiten que
empresas con recursos normales hagan cosas extraordinarias.
Makadok15 identifica dos medios para que la empresa construya una ventaja
competitiva:
- Por el primero de ellos (resource picking) la empresa selecciona los recursos
disponibles en el mercado de forma más eficaz que los competidores.
- El segundo de estos mecanismos (capability building) consiste en crear
sistemas organizativos que impulsen y desarrollen la productividad de los
recursos de los que dispone la empresa, es decir, construir capacidades.
A partir de esos recursos y capacidades, pues, la empresa fijará su estrategia, que le
permitirá aprovechar las oportunidades que ofrezca el entorno y construir una ventaja
competitiva.
Es por ello que nuestro estudio no trata de medir la dotación de recursos de las PyMEs
entrevistadas, sino como los gestionan para generar su ventaja competitiva sostenible.
5. CATEGORÍAS DE RECURSOS Y SUS CARACTERÍSTICAS
Cuadro: Clasificación y evaluación de los recursos de la empresa16
Recurso Características básicas Indicadores claves
Recursos
financieros
La capacidad de endeudamiento y la generación de
recursos internos determina su capacidad de
inversión y persistencia cíclica
Ratio de endeudamiento
Ratio cash-flow neto a inversion
Calificación financiera
Recursos
físicos
Tamaño, localización, sofisticación técnica y
flexibilidad de la planta y equipo, localización y usos
alternativos de terrenos y edificios, las reservas de
materias primas constriñen las posibilidades de
producción de la empresa y determinan su potencial
de costes y su ventaja en calidad.
Valor de reventa de los activos fijos
Escala de las plantas
Usos alternativos de los activos fijos
Recursos
humanos
El entrenamiento y experiencia de los empleados,
determinan las habilidades disponibles para la
empresa.
La adaptabilidad de los empleados, determina la
flexibilidad estratégica de la empresa.
El compromiso y la lealtad de los empleados,
determinan la habilidad de la empresa para mantener
su ventaja competitiva.
Cuantificaciones profesionales, técnicas y educativas de los empleados.
Niveles de retribución respecto de la media de la industria.
Niveles de conflictos laborales.
Nivel de rotación.
15 MAKADOK, R: Towards a synthesis of the Resource- Based and Dynamic Capability views of rent creation. Strategic Management
Journal, 2001. 22(5), pp. 387-401. 16 AMIGO, ADRIANA. Negocios con valor. Fundación Ross. Rosario. 2009. Pág. 59.
Informes de Investigación
41
Recurso Características básicas Indicadores claves
Recursos
Tecnológicos
Stock de tecnología protegida (por patentes,
copyrights y secretos industriales) y la experiencia en
su aplicación del know how.
Recursos para la innovación: facilidades para la
investigación, empleados científicos y técnicos.
Número e importancia de las patentes.
Ingresos por licencias de patentes
Proporción de personal de I+D, sobre el total
Imagen
Corporativa
Reputación con los clientes, mediante la propiedad
de marcas, relaciones establecidas con clientes,
asociación entre los productos de la empresa y
calidad, fiabilidad, etc.
Reconocimiento de marcas
Sobreprecio respecto de marcas competidoras
Porcentaje de compras repetidas
Medidas objetivas de rendimiento de un producto
Nivel y consistencia de los resultados de la compañía
Capacidad
empresarial
Potencialidad para gestar el crecimiento de la
empresa, conforme a sus recursos y objetivos.
Estilo directivo
Capacidad para formar equipos de trabajos consistentes
Mentalidad proactiva
Participación en reuniones industriales
Compromiso por la continuidad de la gestión
Si bien los Recursos Financieros y las Instalaciones, aparecen como los recursos por
los que un empresario PyME intenta hacer el mayor esfuerzo, en el caso de Resourse
Picking, hemos detectado la importancia de intangibles como conocimiento y
experiencia, reputación, relaciones y una base firme de clientes y empleados en la
construcción de ventajas competitivas sostenibles.
En todos los casos investigados, nos encontramos además con que se trata de
empresas vinculadas a la figura de un empresario, que también puede considerarse
como un recurso17 –y de primera magnitud– para ellas, y nosotros lo hemos
categorizado como “Capacidad Empresarial”.
A continuación analizaremos algunas de las particularidades más relevantes de estas
categorías de recursos en las PyMEs entrevistadas.
En el estudio realizado en las ciudades de Rosario, Resistencia y Corrientes, en un
total de 410 casos, período de ejecución 204-2015, detectamos que:
17 ÁLVAREZ, S.A. y BUSENITZ, L.W: The entrepreneurship of resource-based theory, Journal of Management, 27, Nº 6, 2001. 755-
775.
Informes de Investigación
42
Figura 1: Información Nivel General- Rubros- Rosario-Resistencia-Corrientes
Fuente: ECO 158 UNR-UNNE. Período de ejecución 2014-2015. 410 casos.
Figura 2. MATRIZ RECURSO RUBRO TOTAL GENERAL (410 CASOS)
Fuente: ECO 158 UNR-UNNE. Período de ejecución 2014-2015. 410 casos.
59% 24%
8%
5% 4%
COMERCIO
SERVICIOS
IND Y MINERIA
AGROPECUARIO
CONSTRUCCION
Informes de Investigación
43
Figura 3. MATRIZ RECURSO RUBRO ROSARIO
Figura 4. MATRIZ RECURSO RUBRO CORRIENTES
Informes de Investigación
44
Figura 5. MATRIZ RECURSO RUBRO RESISTENCIA
RECURSOS FINANCIEROS
Las PyMEs se encuentran en una posición de desventaja con respecto a las grandes
empresas para captar financiación externa.
Según Fernández18, datos del Flash Eurobarometer 200919, la fuente de financiación
propia y ajena es uno de los principales problemas de las PyMEs europeas y también
lo detectamos en el estudio realizado en las ciudades seleccionadas.
La capacidad de endeudamiento y la generación de recursos internos determinan su
capacidad de inversión y persistencia cíclica.
La capacidad de inversión incidirá en su capacidad de generar valor y su capacidad de
generar valor, repercutirá en las relaciones estables con clientes y en la imagen
corporativa la que generará nuevamente impacto en los recursos financieros.
Por otro lado, hoy las PyMEs encuentran bastante limitado el acceso al crédito
bancario, por su calificación financiera, y su menor capacidad para diversificar sus
negocios, genera una corriente de inaccesibilidad a este recurso.
La empresa debe tener muy en claro si las competencias que desarrollan, y que le
generarán demanda de recursos financieros, lo serán para satisfacer las necesidades
de un mercado actual o nuevo. También deberá definir si para atender las
18 FERNÁNDEZ, ZULIMA; REVILLA, ANTONIO, Hacer de la necesidad, virtud. Los recursos de las PyMEs. Universidad Carlos III de Madrid. 19 COMISIÓN EUROPEA: Flash Eurobarometer on SME access to finance. Flash EB Series, 2009, pp.271
Informes de Investigación
45
necesidades de un mercado actual o nuevo, debe desarrollar aún más sus
potencialidades actuales o invertir en potencialidades nuevas.
Este proceso puede generar cuatro estrategias de competencias/mercado:
Mercado actual
Mercado Nuevo
Competencia
actual Rellenar el mercado con fortalezas
actuales
Desarrollo
Competencia
nueva Desarrollo de producto
Innovación y
diversificación
Pero la capacidad de estos mecanismos para financiar la actividad empresarial es
limitada, particularmente en el caso de las Pymes muy innovadoras y de alto
crecimiento, cuyas necesidades de inversión pueden exceder la capacidad financiera
de los financiadores cercanos. En estos casos, el capital riesgo puede, al menos en
teoría, jugar un papel clave en la financiación de estas empresas.
En nuestro estudio observamos lo siguiente en la categoría Recursos Financieros
Figura 6
Recursos Financieros
RECURSO FINANCIERO TOTAL COMERCIO SERVICIO IND y MIN AGROP CONSTR
PROPIO 0,69 0,73 0,73 0,55 0,75
DE TERCERO 0,02 0,02
AMBOS 0,29 0,25 0,27 0,45 0,25 1
BASE: 410 CASOS 1 1 1 1 1 1
Fuente: ECO 158 UNR-UNNE 2014-2015
Así vemos que las PyMEs agropecuarias, poseen la mayor capacidad de
autofinanciación, seguidas por el rubro servicios y comercio, mientras que las PyMEs
de Industria y Minería tienen la menor capacidad de autofinanciación y mayor
utilización de mix de capital propio de y terceros.
Informes de Investigación
46
Las PyMEs dedicadas al comercio presentan mayor fragmentación en sus recursos
financieros, dado que si bien un 73 % utilizan recursos propios, un 2 % utiliza sólo
recursos de terceros y un 25 % de las PyMEs Comercio entrevistadas, utilizan ambos
orígenes de capital.
5.1. RECURSOS FISICOS
Muchos activos fijos, como algunas instalaciones y maquinaria, son por naturaleza
indivisibles, requieren una fuerte inversión fija para ser eficaces. Esto hace que su
compra plantee problemas para las Pymes, sometidas a fuertes restricciones
financieras, aunque las operaciones de leasing puedan paliar este problema.
Si el uso de determinados activos físicos conlleva unos elevados costes fijos, ello
implicará una desventaja para las PyMEs, con su reducida base de ventas.
En conclusión, aquellos sectores de actividad que requieren fuertes inversiones en
inmovilizado material suponen en principio entornos más hostiles para las PyMEs. De
hecho, la progresiva acumulación de capital físico y la tecnificación de estos activos
físicos, constituyen un importante reto competitivo para las pequeñas empresas en
muchos sectores.
En nuestro estudio, observamos lo siguiente:
Figura 7
RECURSO FISICO TOTAL COMER SERVIC IyM AGRO CONST
CAPACIDAD
INSTALADA 0,89 0,93 0,88 0,74 0,85 0,77
Fuente: ECO 158 UNR-UNNE 2014-2015
La mayor capacidad instalada tiene de alguna manera relación con la
capacidad de la empresa por autofinanciar sus recursos.
Las PyMEs categoría Comercio que trabajan con un 73 % de Capital Propio,
tienen un 93 % de capacidad instalada.
Los PyMEs categoría Servicio, que trabajan con un 73 % de Capital Propio,
tienen un 88 % de Capacidad Instalada.
Las PyMEs agropecuarias que tienen un 75 % de capital propio, poseen un 85
% de su capacidad instalada.
Informes de Investigación
47
En cambio, tanto Industria y Minería como Construcción, que tienen la menos
proporción de Capital Propio, tienen también la menor Capacidad Instalada. 74
% y 77 % respectivamente.
5.2. RECURSOS HUMANOS
El entrenamiento y experiencia de los empleados, determinan las habilidades
disponibles para la empresa.
La adaptabilidad de los empleados, determina la flexibilidad estratégica de la empresa.
El compromiso y la lealtad de los empleados, determinan la habilidad de la empresa
para mantener su ventaja competitiva.
La situación de los recursos humanos en las Pymes es variable. Por un lado es de
esperar que encontremos personal motivado y con una fuerte vinculación con su
empresa ya que las relaciones son cercanas y personales. La escasa formalización, la
flexibilidad y la cercanía entre dirección y empleados también favorecen la aparición
de fuertes vínculos de pertenencia a la empresa.
Por otra parte, el pequeño tamaño favorece los flujos de información dentro de la
organización y la ausencia de barreras jerárquicas fomenta la participación.
El mayor compromiso y la mejor comunicación dentro de la organización pueden
contribuir a que los trabajadores adquieran conocimientos tácitos específicos de ella.
Pero como expresan Fernández y Revilla, 20 en sentido contrario, los niveles
retributivos suelen ser inferiores a los de las grandes empresas y las posibilidades de
promoción y desarrollo profesional más reducidas.
Esto dificulta la contratación de personal cualificado, tanto técnico como de gestión.
En general, se ha observado que las pequeñas empresas experimentan dificultades
para atraer, seleccionar y retener personal altamente cualificado.
Así, el 37% de las Pymes españolas señalan la falta de trabajadores cualificados como
una de las limitaciones para el desarrollo de su negocio (Comisión Europea, 2007).
La capacidad de la empresa para superar esta limitación y mejorar la formación de su
personal tendrá un efecto significativo sobre la competitividad de la 21Pyme (Rubio y
Aragón, 2002).
20 FERNÁNDEZ, ZULIMA; REVILLA, ANTONIO, Hacer de la necesidad, virtud. Los recursos de las PyMEs. Universidad Carlos III de Madrid. 21 RUBIO, A. y ARAGÓN, A.: Factores explicativos del éxito competitivo. Un estudio empírico en la pyme, Cuadernos de Gestión, 2(1),
pp. 49-63. 2002.
Informes de Investigación
48
En nuestro estudio y compartiendo la tendencia de las PyMEs europeas, observamos:
Figura 8. Recursos Humanos
RECURSOS HUMANOS TOTAL COM SER IYM AGRO CON
SI PLANES
CAPACITACION 0,31 0,23 0,35 0,45 0,75 0,75
NO PLANES
CAPACITACIÓN 0,69 0,77 0,65 0,55 0,25 0,25
TOTAL 1 1 1 1 1 1
Fuente: ECO 158 UNR-UNNE 2014-2015
En esta tabla, tomamos como indicador de mínima, referente a la propensión a la
mejora de esta categoría de recursos, que el 70 % de las empresas entrevistadas, no
tienen planes de capacitación formales para su personal, tendencia que se revierte en
las PyMEs agropecuarias y del sector Construcción. (75 %)
5.3. IMAGEN CORPORATIVA
La imagen corporativa, representa uno de los recursos principales en la categoría
recursos relacionales, también llamada reputación y la marca que la sintetiza.
Las grandes empresas desarrollan metodologías, para la construcción de una imagen
de marca reconocida en el mercado.
El observatorio europeo de las PyMEs señala que estas empresas realizan un
esfuerzo inversor en marketing elevado en términos relativos, hasta alcanzar el 3,6%
de las ventas, frente al 1,7% de las grandes empresas.
Si bien estos datos son susceptibles de distintas interpretaciones, puede considerarse
que ponen de manifiesto la menor eficiencia de las PyMEs en la promoción de su
marca y sus productos en el mercado22.
En el estudio realizado observamos que el 88 % de las PyMEs entrevistadas poseen
marca propia, asignándole un gran valor a la misma.
Las PyMEs poseen por sus características factores favorables y desfavorables para la
construcción de su Imagen Corporativa.
22 COMISIÓN EUROPEA: The observatory of EuropeanSMEs. Flash EB Series, 196. 2007
Informes de Investigación
49
Cuadro: Factores para la Construcción de Marca en las PyMEs
Factores favorables en la
construcción de marca en PyMEs
Factores desfavorables en la
construcción de marca en PyMEs
- Relaciones cercanas y continuas
con clientes
- Vínculos basados en la confianza
- Conocimiento de sus clientes que
aumentan la lealtad hacia la marca
- Relaciones cercanas y continuas
con clientes internos y proveedores
que garantizan su perfil competitivo
en la gestión del valor
- Compromiso personal del
empresario
- Falta de control de gestión para detectar
satisfacciones e insatisfacciones en los
clientes lo que dificulta la administración
basada en la lealtad.
- Estrategias concentradas aumentan el
riesgo de pérdidas de carteras de
clientes que representan un porcentaje
alto de su facturación con impacto en la
rentabilidad y en la liquidez
Los clientes proporcionan oportunidades y experiencia, al tiempo que ayudan a
conseguir otros recursos. Esto posibilita administrar la estrategia alrededor de la
lealtad, la que requiere comprender en primer lugar lo que significa retener un cliente y
su relación con el resto del negocio y la capacidad de convertir esa relación en
conveniencia económica para el negocio.23
De hecho en la muestra seleccionada es muy alta la importancia atribuida a la marca
como lo observamos en el la figura siguiente.
Figura 9. Imagen Corporativa
IMAGEN CORPORATIVA TOTAL COM SER I Y M AGRO CON
POSEEN MARCA 0,87 0,89 0,85 0,85 0,75 0,75
NO POSEEN MARCA 0,13 0,11 0,15 0,15 0,25 0,25
1 1 1 1 1 1
Fuente: ECO 158 UNR-UNNE 2014-2015
El 87 % de las empresas encuestadas, posee marca propia, siendo esta tendencia
más fuerte en el rubro comercio con el 89 % de los casos y el más bajo en el rubro
agropecuario y Construcción.
23 AMIGO, ADRIANA. Negocios con Valor. Fundación Ross. Argentina. Pp. 82. 2012.
Informes de Investigación
50
5.4. RECURSOS TECNOLÓGICOS
La tecnología, es la puerta a la innovación pero representa una inversión en Activos
Fijos, aumentar la tasa de amortización y el impacto en la fluidez de fondos y en la
rentabilidad a largo plazo.
Las PyMEs utilizan el umbral a la tecnología como manera de competir y aproximarse
a las estrategias de sus competidores sin24 tener en cuenta que pueden estar
hipotecando su futuro.
Luego el nivel de tecnología digerible, estará en función de:
- La posesión de la tecnología
- La información que el mercado tiene sobre la misma.
Figura 10. Matriz Tecno-Info25
Conocimiento
del mercado
de marcas y
variedades
Conocimiento
del mercado
de marcas
Conocimiento
del mercado
de categoría
Desconocimiento
del mercado de
Marcas
Desconocimiento
del mercado de la
categoría
Tecno en
poder de
todos los
competidores
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Tecno en
poder de
varios
competidores
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
Tecno en
poder de uno
(11)
(12)
(13)
(14)
(15)
En nuestro estudio observamos lo siguiente:
Figura 11. Recursos tecnológicos
TECNOLOGIA TOTAL COMER SERV IYM AGRO CONST
INCORPORO/RARA TICs 0,44 0,42 0,6 0,25 0,5 0,5
NO INCORPORO/RARA
TICs 0,56 0,58 0,4 0,75 0,5 0,5
TOTAL 1 1 1 1 1 1
24 Ibídem pp. 96 25 Ibidem pp 95-96
Informes de Investigación
51
La propensión a la tecnología se encuentra en el 44 % de los casos analizados, siendo
el rubro servicios el que representa la más alta propensión con un 60 % y la más baja
propensión se encontró en el rubro Industria y Minería con un 25 %.
5.5. CAPACIDAD EMPRESARIAL
El empresario puede considerarse un recurso más de la empresa26.
Su rol será fundamental en hacer que todos jalen en la misma dirección
Su vocación por la movilidad y la búsqueda de la oportunidad, pondrá a jugar sus
recursos y les dará valor.
Sus conocimientos, red de relaciones sociales e información sobre el mercado son
muy útiles para descubrir o crear una oportunidad. Representa la potencialidad para
gestar el crecimiento de la empresa, conforme a sus recursos y objetivos y en nuestro
trabajo la evaluamos a través de los siguientes indicadores:
Estilo directivo
Capacidad para formar equipos de trabajos consistentes
Mentalidad proactiva
Participación en reuniones industriales
La capacidad empresarial toma mucha fuerza en la etapa de la creación de la
empresa, aquí será crucial la sensibilidad del empresario para definir el negocio y los
objetivos.
Durante el transcurso de la vida de la empresa, la capacidad empresarial es muy
importante para captar oportunidades de negocios, para saber aprovecharlas, para
armar equipos de trabajo, para llevar a cabo el desarrollo selectivo, que apunta a la
conquista de clientes al menor costo posible. (Redes-alianzas).
Los cambios culturales que la protección del futuro impone, deberían apuntalar una
capacidad empresarial participativa, no centralizada, que delegue en los mejores
equipos, decisiones innovadoras y creativas.
En las PyMEs, particularmente en las de carácter familiar, la identificación entre el
patrimonio del empresario y el de la empresa es elevada, esto dificulta la capacidad de
participación y liderazgo. Siendo la posibilidad de segmentar mercados una
oportunidad de generar demanda leal, que favorezca el desarrollo de ventajas
26 ÁLVAREZ, S.A. y BUSENITZ, L.W: The entrepreneurship of resource-based theory. Journal of Management, 27, Nº. 6, 755-
775.2001.
Informes de Investigación
52
competitivas sostenibles, una capacidad empresarial basada en la centralización,
podrán límites a la posibilidad de diversificar, generando una alta propensión al riesgo
y con ello a niveles de inversión inferiores al nivel promedio del mercado.
En resumen, cabe destacar tres aspectos sobre la dotación de recursos de la pequeña
y mediana empresa.
Primero, aun cuando pueda parecer obvio, existen diferencias significativas con
respecto a las empresas de mayor tamaño, que deben ser tenidas en cuenta tanto
desde el punto de vista de la investigación como de la práctica empresarial.
Segundo, estas diferencias otorgan en algunos casos ventajas y en otras desventajas;
no obstante, en términos netos destaca la carencia de recursos que padecen las
Pymes.
Por último, el empresario juega un papel esencial en la dotación de recursos de la
Pyme; además, es clave en la gestión de los demás recursos de la empresa.
En nuestro estudio observamos:
Figura 12. Capacidad Empresarial
CAPACIDAD EMPRESARIAL TOTAL COMER SERVIC I Y M AGRO CONST
PLAN. COM 0,66 0,66 0,63 0,65 0,1 0,62
PLAN. EST. 0,09 0,07 0,15 0,05 0,38
NO REALIZAN 0,25 0,27 0,22 0,3
6. EL APALANCAMIENTO Y LA INTERRELACIÓN DE LOS RECURSOS
El apalancamiento e interrelación de los Recursos es el proceso por el cual, los
recursos adquieren mayor valor del que tienen en el mercado, por haber identificado
previamente tres cuestiones:
- Análisis del impacto de la categoría de Recurso, en la generación del valor de
la empresa
- Determinación del nivel de disponibilidad de dicho Recurso.
- Impacto de su gestión y utilización en el agregado o quita de valor de las otras
categorías de Recursos.
Este proceso, debe ser un proceso permanente y deberá tener como objetivo, generar
mayores rentas por su utilización.
Informes de Investigación
53
Por ello, la primera tarea de la gestión de recursos consiste en inventariarlos, lo que
incluye la evaluación, adición de nuevos recursos y eliminación de los que ya no sean
necesarios. Ahora bien, es preciso tener en cuenta que los decisores tienen distintas
expectativas sobre el valor relativo de cada recurso y su potencial futuro al ser
combinado con otros. Precisamente es esta heterogeneidad de expectativas lo que da
un mayor valor a las estrategias de inventario, porque crea imperfecciones ex ante en
los mercados de recursos y permite explicar por qué algunas empresas gozan de
dotaciones superiores de recursos con respecto a otra27.
A ello se añade que muchas veces el proceso de identificación de oportunidades y el
de obtención de los recursos para aprovecharlas son simultáneos; hasta el punto de
que, en realidad, son los recursos disponibles los que inducen la identificación de una
oportunidad que permita explotarlos; las oportunidades, desde este punto de vista, se
promueven, más que se descubren28.
El proceso de evaluación debería ser más simple en una pequeña empresa dado que
el tamaño de su negocio y el conocimiento que de los mismos poseen los propietarios,
podría facilitar la identificación tanto de potencialidades, como de recursos eliminables,
por el costo hundido que representan.
Sin embargo el factor emocional a veces representa una barrera de salida de aquellos
recursos que deben dar lugar a la entrada de los más proclives al crecimiento.
No menos importantes son las denominadas capacidades dinámicas, que pueden
definirse como «la capacidad de la empresa para integrar, construir y reconfigurar las
competencias internas y externas para responder a entornos rápidamente cambiantes.
Las capacidades dinámicas reflejan la habilidad de la organización para alcanzar
nuevas e innovadoras formas de ventaja competitiva»29 y constituyen una suerte de
«metacapacidades», o «competencias de segundo orden».
Las capacidades dinámicas permiten a la empresa obtener nuevas combinaciones a
partir de sus recursos para crear ventajas competitivas. En su formulación,
implementación y control el empresario, asume el rol principal, será transcendente el
equipo de trabajo que motive, detecte y proteja esas capacidades potenciales.
Las PyMEs pueden encontrarse en una posición ventajosa desde el punto de vista de
las capacidades dinámicas, por sus propias características organizativas como son el
27 FERNÁNDEZ, ZULIMA; REVILLA, ANTONIO, Hacer de la necesidad, virtud. Los recursos de las PyMEs. Universidad Carlos III de Madrid. 28 BAKER Y NELSON BAKER, T. Creating something from nothing: Resource construction through entrepreneurial bricolaje. Administrative Science Quarterly 2005. 29 TEECE, D.J., PISANO, G. y SHUEN, A: Dynamic capabilitiesand strategic management, Strategic Management Journal, 18(7), pp.
51. 1997
Informes de Investigación
54
empleo de estructuras flexibles y poco definidas, la existencia de comunicaciones
fluidas, tanto internas como externas, muchas veces de carácter informal, etc.
En las entrevistas realizadas, pudimos detectar que las empresas que desarrollan
mucho más sus recursos humanos y sus relaciones con clientes, presentan un alto
impacto en la Imagen Corporativa con implicancias favorables en la rentabilidad de la
empresa.
Cada uno de ellos aisladamente puede considerarse estratégico; no obstante, su
potencial para generar rentas para la empresa dependerá en muchos casos de que
ésta disponga de otros recursos o capacidades complementarios: financiación, medios
de producción masiva, imagen de marca, capacidad logística, acceso a la distribución
o una amplia base de clientes, por citar algunos.
En muchos casos, sin embargo, las PyMEs tienen más dificultades que las grandes
para acceder a ellos.
En cierto sentido, mediante estos mecanismos la empresa se sirve de los recursos y
capacidades de otras organizaciones para apalancar los suyos propios. (Redes-
Alianzas)
7. CONCLUSIONES
Este trabajo analiza las oportunidades para la competitividad de las PyMEs desde la
perspectiva del enfoque basado en los recursos.
Para ello, hemos distinguido dos aspectos claramente diferenciados.
En primer lugar, analizamos las características de la dotación de recursos de las
PyMEs, lo que incluye las desventajas ya conocidas pero también algunas
oportunidades.
Entre éstas destaca, sin duda, el empresario, que no sólo puede llegar a ser el
principal recurso de muchas empresas sino que además es crucial en la obtención de
otros recursos.
Con todo, las PyMEs tienen muchos problemas para obtener recursos; por ello, en
segundo lugar, hemos reivindicado la utilidad de la gestión de los recursos para
construir ventajas competitivas que conduzcan a unos mejores resultados.
El enfoque basado en los recursos tiende a pasar por alto este segundo aspecto que,
sin embargo, es crucial para entender cómo una empresa puede lograr buenos
resultados con unos recursos poco distintivos.
Informes de Investigación
55
Las PyMEs tienen problemas para hacerse con una dotación de recursos escasos,
valiosos y difícilmente imitables por los competidores.
Por ello, una forma especialmente eficaz de construir una ventaja competitiva es
interrelacionarlos y apalancarlos con el fin de obtener combinaciones de capacidades
que los demás no puedan replicar y que estén en condiciones de crear valor en el
mercado.
En ambos escasos el desarrollo selectivo será la oportunidad, al encontrar segmentos
específicos para su oferta diferenciada.
El compromiso por el Valor será su apuesta al futuro.
La interrelación de sus recursos protegerá su perfil competitivo.
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Informes de Investigación
58
Informes de Investigación
59
ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y COOPERATIVO. EL MOTOR DE
DOS ORGANIZACIONES DE TECNOLOGÍA INFORMÁTICA1
Trentini, Carlos Morbelli, Claudia Kóbila, María Teresa
Parolin, Marisa
Chiaramoni, Natalia
Vanzini, Carla Zavanella, Gino
1. INTRODUCCIÓN
En tiempos de transformaciones económicas, políticas y sociales, la Economía Social,
con creciente participación en la economía nacional, ha alcanzado gran trascendencia
e impacto en la sociedad.
Las organizaciones que la integran contribuyen con su accionar al desarrollo
sustentable de la comunidad. En especial, las cooperativas de trabajo constituyen uno
de los actores claves de este sector de la economía en la medida que se orientan a
satisfacer las necesidades de sus asociados, respetando los principios de igual,
equidad, solidaridad y justicia distributiva, al tiempo que apoyan el desarrollo
económico y social.
Las cooperativas surgen básicamente para dar satisfacción a las necesidades de los
socios, previo haber tomado conciencia que aunando esfuerzos, es factible solucionar
los problemas comunes de forma más eficiente. Las cooperativas de trabajo operan
en variados sectores productivos -agropecuario, alimenticio, gastronómico,
metalúrgico, textil, servicios, entre otros- congregando trabajadores manuales o
intelectuales quiénes aportan su trabajo, distribuyendo los beneficios en proporción al
esfuerzo aportado.
Esta investigación se centró en el estudio de dos cooperativas que trabajan en el
mercado de la tecnología informática, diseñando y desarrollando software y soluciones
informáticas para sus clientes. Dado el escaso número de empresas del rubro
informático conformadas bajo el formato jurídico de cooperativas de trabajo, resultó un
verdadero desafío estudiar las variables que identifican a ambas organizaciones
integradas por jóvenes profesionales que trabajan en equipo ayudando al desarrollo y
al aprendizaje cooperativo.
1 Ponencia presentada en las Vigesimoprimeras Jornadas de “Investigación en la Facultad” de Ciencias Económicas y
Estadística. Noviembre de 2016
Informes de Investigación
60
2. PROPOSITO
El propósito principal de este trabajo fue describir y analizar diferentes aspectos del
sistema cultural así como la gestión estratégica de dos cooperativas de trabajo locales
dedicadas al diseño e implementación de desarrollos informáticos.
Así como efectuar un análisis comparado mostrando similitudes y diferencias en
cuanto a los orígenes y motivaciones de sus asociados, formas de organización,
estilos de gestión, estrategias adoptadas, factores culturales y el grado de innovación
prevalentes en cada una de estas cooperativas que permita arribar a algunas
reflexiones sobre su sostenibilidad y sustentabilidad.
3. METODOLOGÍA
En correlación al tema de estudio y los propósitos referidos, el proceso de
investigación se abordó con un enfoque cualitativo de tipo explicativo2.
La investigación se diseñó desde una perspectiva holística pero enfocada a la
particularidad de cada caso, es decir cada caso fue estudiado como “único”3 y a partir
de ese análisis se realizó la comparación.
Los datos se obtuvieron a través de fuentes primarias -entrevistas en profundidad y
observación no participante- y complementaron con información proveniente de fuente
secundaria -revisión de páginas Web-. Se destaca que la información de primera mano
fue la más relevante para entender la subjetividad de los actores involucrados.
Los resultados se dispusieron considerando las dimensiones de estudio más
relevantes y fueran funcionales a los efectos de establecer comparaciones entre
ambos casos.
Las reflexiones pretender incrementar los conocimientos acerca del sistema cultural y
la gestión de dos cooperativas de trabajo que operan en el mismo sector en el
mercado local.
Tanto los resultados como las reflexiones finales no son viables de extrapolar a otras
poblaciones, si bien constituyen conocimientos valiosos para comprender como
operan y se desarrollan dos cooperativas del mismo sector afín al marco tempore-
espacial presente.
2 Hernández Sampieri y otros, “Metodología de la Investigación”, Editorial Mc Graw Hill, 2003.
3 Yin, Robert I. “Case study research. Design and Methodos”, Sage Publivcations Inc. 1995.
Informes de Investigación
61
4. ENCUADRE CONCEPTUAL
Actualmente, las organizaciones se enfrentan a entornos cambiantes, complejos y
altamente competitivos. En este escenario, resulta crucial lograr una adecuada
alineación entre estrategia, estructura y cultura, facilitando una rápida adaptación que
garantice la supervivencia de la empresa.
Mintzberg4 define a la estrategia corporativa “como un patrón o modelo de decisiones
que determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas; asimismo dicho patrón
produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de
negocios a que aspira una compañía, establece la clase de organización y humana
que es o pretende ser y, también precisa la naturaleza de las contribuciones
económicas y no económicas, que intenta aportar a sus accionistas, empleados,
clientes y comunidades”.
La estrategia organizacional supone, entonces, la determinación de los objetivos
básicos a largo plazo, la adopción de los planes de acción y la asignación de recursos
para su cumplimiento. Implica definir qué quiero hacer como organización y en qué
negocios voy a competir. La estrategia es la respuesta que la empresa adopta frente a
sus competidores a fin de lograr un mejor posicionamiento en el mercado.
La estrategia supone un proceso organizativo que comprende dos momentos -
formulación e implementación-. La formulación incluye la clarificación de la misión y la
visión, la identificación de oportunidades y amenazas del contexto, así como el
reconocimiento de los recursos y limitaciones - fortalezas y debilidades-. Además, se
evalúan los riesgos que la organización está dispuesta a asumir, siempre en el marco
de las aspiraciones, valores y principios éticos de sus máximos directivos. Así en
organizaciones socialmente responsables se eligen la/s alternativa/s que aparecen
como más atractivas a los intereses empresarios y más convenientes en cuanto a su
impacto social. Igualmente importante es el proceso de implementación de la opción
elegida a fin de alcanzar los resultados esperados. Para ello es necesario llevar a cabo
una serie de acciones relacionadas con la definición de la estructura y relaciones de la
organización -división y coordinación del trabajo, sistemas técnicos, asignación de
responsabilidades y definición de los sistemas de información-. En este marco, el rol
del o los líderes es fundamental en tanto orientan, guían y motivan a los integrantes en
pos del logro de los objetivos. No hay que olvidar que más allá de que los directivos
esbozan sus visiones de la estrategia, el resto de los miembros de la organización
4 Mintzberg, H. y Quinn, J. “El proceso estratégico”. México: Pretince Hall, 1988, Pág. 51.
Informes de Investigación
62
también pueden plantear iniciativas estratégicas, siendo entonces un proceso de doble
vía.
Se deben entender a la formulación e implementación como procesos
interrelacionados e interdependientes. La estrategia debe estar sometida a un
permanente monitoreo debido a los continuos cambios en el medio ambiente -
económicos, tecnológicos, políticos, sociales, ecológicos y culturales- que pueden
afectar la supervivencia misma de la empresa. Así, se habla de estrategias
deliberadas o planeadas y de estrategias emergentes, o sea aquellas que surgen de
manera natural, en respuesta a los cambios internos y externos, promoviendo el
aprendizaje organizacional.
La estructura organizacional es la forma de dividir, organizar y coordinar las
actividades de una organización. Supone, entonces, dos condiciones: la división del
trabajo y la coordinación del trabajo dividido. Comprende los sistemas, los procesos y
la tecnología necesaria. El problema central sobre la estructuración no es como dividir
las tareas, sino como lograr que todo funcione correctamente.
La mayoría de los autores coinciden en que la estructura debe seguir a la estrategia y
en cierta medida, es así. No obstante, ambas son interdependientes, existe una
interinfluencia mutua. Así, el rediseño de una estrategia puede requerir un cambio
estructural. Sin embargo, la elección de una nueva estrategia es también afectada por
la estructura y sistemas administrativos existentes.
Las corrientes administrativas actuales no hablan de una forma ideal de organización.
El llamado enfoque de la contingencia enfatiza en que no existe una estructura óptima
o una mejor que otra. Una estructura adecuada es la que se adapta a la situación de la
organización en un determinado momento. Es decir, aquella que mejor se adecua a su
tamaño, edad, sistema de producción y al grado de complejidad y dinamismo de su
entorno.
Mintzberg, H.5 planteó un enfoque aún más integrador al hablar de configuraciones
estructurales donde los elementos de diseño organizacional -sistemas de control, tipos
de formalización y descentralización, sistemas de planeación, etc.- no pueden
abordarse independientemente, sino que deben configurarse en forma interrelacionada
y lógica en grupos consistentes internamente.
El tercer pilar que sostiene a toda organización es la cultura. En el ámbito de la
Administración este concepto se instaló con fuerza a partir de la década de los
5 Ibidem, Pág. 371
Informes de Investigación
63
ochenta y desde entonces se la considera un elemento importante de la organización,
junto a la estrategia, la estructura y los sistemas.
La cultura refiere al conjunto de significados compartidos por los miembros de la
organización que la hacen única y diferente de otras. Etkin6 define a la cultura
organizacional como “los modos de pensar, creer y hacer cosas en el sistema, se
encuentren o no formalizados. Estos modos sociales de acción están establecidos y
son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo,
incluyendo formas de interacciones comunicativas transmitidas y mantenidas en el
grupo, tales como lenguajes propios del sistema, liderazgos internos o preferencias
compartidas. Los componentes culturales están basados en conocimientos, creencias
y valores que comparten y construyen los miembros de una organización en sus
relaciones diarias, orientando a sus miembros sobre la manera en deben hacerse las
cosas, así como también esos significados son trasmitidos a los nuevos integrantes”.
Estrategia y cultura están íntimamente relacionadas. La estrategia, si quiere resultar
exitosa, no puede definirse arbitrariamente sino que debe tomar en consideración los
valores y principios arraigados y compartidos en la organización; es en este sentido
que la cultura influye sobre la estrategia. De igual modo, decisiones estratégicas
pueden afectar y producir modificaciones en algunos factores culturales explícitos y/o
implícitos. Entre los explícitos o visibles están, la tecnología, el lenguaje usado y la
vestimenta; en lo implícito o invisible se encuentran los mitos, leyendas, los valores y
los modelos mentales. La cultura fortalece la capacidad organizativa para definir e
implementar estrategias pero también, en ocasiones, para dificultar y hasta impedir
cambios estratégicos.
Los directivos con espíritu emprendedor y sentido de innovación gestionan
adecuadamente la cultura y logran producir resultados superiores para la organización.
Peter Drucker, en su libro “Innovation and Entrepreneurship”7, manifiesta que, de
acuerdo a su experiencia, la innovación es la característica distintiva del
emprendedor y dice que ésta no depende de las fuerzas misteriosas de la
creatividad o de la genialidad, sino de una búsqueda sistemática de oportunidades
que subyacen a la actividad económica. Asimismo, este autor8 sostiene que la
mayoría de innovaciones, principalmente las que tienen éxito, son resultado de
intensas y conscientes búsquedas de oportunidades para la innovación. Menciona
6 Etkin, J. “Identidad de las organizaciones”, Buenos Aires: Paídos, 2000, Pág. 201.
7 Drucker, P. (1993). “Innovation and Entrepreneurship”, pág. 35. Harper Business.
8 Drucker, P. (2002, Agosto) "The Discipline of Innovation". Harvard Business School Publishing.
Informes de Investigación
64
también que las innovaciones que tienen un verdadero éxito son producto de un
análisis de las oportunidades que se presentan para poder innovar.
En tanto, Escorsa9 define la innovación como "el proceso en el cual a partir de una
idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica
o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado". En este sentido,
coincidentemente con Drucker, la innovación supone un estudio ordenado y
sistemático de necesidades individuales o colectivas para generar algo nuevo que sea
exitoso y demandado en el mercado.
Porter10 afirma que la innovación es el elemento clave que explica la competitividad.
"La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para
innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones”.
Pero la innovación, por sí sola, no garantiza que una organización sea competitiva. Es
necesario gestionar la innovación a través de un proceso sistemático de búsqueda de
oportunidades. Una organización verdaderamente innovadora es aquella que logra, a
través de una clara definición estratégica, convertir esas oportunidades en resultados,
o sea productos o servicios demandados por el mercado.
En función del marco conceptual planteado, es factible afirmar que un adecuado
equilibrio en la tríada estrategia – estructura – cultura garantiza la sustentabilidad y
sostenibilidad organizacional, en tanto permita una adecuación interna entre las
distintas unidades y una rápida adaptación externa a los constantes cambios del
entorno. Cambios que requieren de empresarios con pensamiento creativo que se
traduzca en permanentes innovaciones demandadas por un mercado altamente
competitivo.
5. RESULTADOS
La documentación analizada, las observaciones efectuadas durante el trabajo de
campo y la información obtenida a partir de las entrevistas en profundidad mantenidas
con referentes claves, permitieron conocer algunas características interesantes de las
organizaciones objeto de este estudio.
9 Escorsa Castells, P. (1997) "Tecnología e innovación en la empresa. Dirección y gestión". España: Editorial UPC
10 Porter, M. E. (1990) The Competitive Advantage of Nations. Free Press, New York, 1990 & 1998.
Informes de Investigación
65
5.1. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN
La conformación de ambas cooperativas estudiadas estuvo signada por el espíritu de
encontrar una forma de organización diferente con una gestión democrática, aunque
algunas diferencias signaron sus orígenes.
Caso A: TECSO Cooperativa de Trabajo Ltda.
TECSO Cooperativa de Trabajo Limitada nació en el año 2002, en plena crisis
económica, social y política, por iniciativa de cuatro amigos, especialistas en
informática, que vieron en la cooperativa la oportunidad de llevar adelante un proyecto
común. Con fuertes ideales, no dudaron en dejar sus trabajos en relación de
dependencia y adoptar otra forma de organización más igualitaria, equitativa y
horizontal. Uno de ellos comentó: “Esta fue una idea justa para ese momento, nosotros
queríamos y queremos tener una empresa de propiedad compartida y gestión
democrática que pone en juego algunos valores centrales del capitalismo”. En efecto,
sus fundadores con una sólida formación en cooperativismo, en un contexto
económico recesivo y en plena crisis político social, no dudaron en la elección de un
formato cooperativo para trabajar.
A lo largo de los años, han logrado eficiencia empresarial sin descuidar la ideología
cooperativista. Se autodefinen como una “empresa cooperativa, competitiva y con una
importante presencia en el mercado”. Se destaca una adecuada gestión empresarial
en un mercado competitivo respetando la forma cooperativa que ellos libremente
adoptaron.
En sus comienzos, dos de ellos trabajaban en Rosario en una habitación que les
ofreció un amigo y los otros dos, en una oficina prestada en el edificio de Torneos y
Competencias, en Buenos Aires. Los recursos eran escasos y los primeros proyectos
surgieron en Buenos Aires. El primero de sus clientes fue un grupo de televisión
mexicano para quienes desarrollaron un juego tipo el gran DT. En el 2003, sumaron un
banco extranjero -filial Argentina- como uno de sus principales clientes.
Más tarde, iniciaron nuevos proyectos y consiguieron otros clientes -grandes empresas
y organismos públicos- que les permitieron diversificar el riesgo y abarcar nuevos
mercados, incluso del exterior. Ante el constante desarrollo y crecimiento de la
cooperativa de trabajo, fue necesaria la gradual incorporación de asociados, siendo
actualmente ciento cincuenta y dos, de los cuales más de la mitad trabajan en la
ciudad de Rosario. En la atención al banco mencionado trabajan más de cincuenta
asociados.
Informes de Investigación
66
A través de los años, TECSO se fue fortaleciendo como empresa cooperativa,
destacándose por su responsabilidad, profesionalismo, eficiencia y eficacia. Lograron
la certificación ISO 9001 de todos los procesos. Sus permanentes capacitaciones se
relacionan no sólo con el saber técnico sino también con la filosofía cooperativista.
Efectivamente, han sabido poner en práctica su espíritu cooperativo reflejado en una
gestión eficiente y brindando servicios de calidad a sus clientes. Hoy, tiene sedes en
Buenos Aires y Rosario y cuenta con oficinas comerciales en Santiago de Chile y
Estados Unidos.
CASO B: Cooperativa de Trabajo EQUALITY
La Cooperativa de Trabajo Equality Limitada nació en el año 2010 por iniciativa de
nueve personas con especialidades afines -ingenieros en sistemas, analistas y
programadores- y se constituyó formalmente en abril de 2011. Durante 10 años sus
fundadores trabajaron juntos en una empresa de tecnología informática pero con el
tiempo empezaron a sentirse disconformes con ciertas formas de trabajo y decidieron
independizarse. Querían conformar una organización diferente pero no tenían bien
claro qué formato jurídico adoptar.
Al respecto su presidente afirmó: “Desconocíamos los principios cooperativistas, pero
queríamos una organización basada en la equidad y el trato igualitario y empezamos
a indagar…”
Reconocieron que la elección de este formato jurídico fue un tanto casual. Uno de los
consejeros agregó: “En un viaje a mi pueblo llevé a una chica que trabaja en la
Cooperativa Tecso, también dedicada al rubro informático y me contó sobre la forma
de trabajar de ellos. Nos interesó el formato cooperativo y empezamos averiguar en
profundidad. Como conocíamos a algunos de los integrantes de TECSO, nos reunimos
y nos contaron sobre sus orígenes y conformación. La verdad no teníamos mucha idea
sobre cooperativas”. Los fundadores de Equality soñaban con independizarse, sin
tener bien en claro que tipo de empresa constituir. Su conformación como cooperativa
fue casual y adoptaron gradualmente sus principios a medida que los fueron
conociendo y comprendiendo.
Los socios fundadores fueron nueve, luego se sumaron cuatro más y en el curso de
este año, dos se retiraron al recibir mejores ofertas económicas de otras empresas.
Actualmente son once asociados, curiosamente la mayoría del interior de la provincia y
sólo tres de Rosario.
Informes de Investigación
67
En sus inicios, alquilaron una oficina para funcionar con la idea de trasladarse al predio
del Polo Tecnológico ubicado en el distrito sur de Rosario. Al retrasarse las obras y
producirse el vencimiento de su contrato de locación, explican “Los colegas de la
cooperativa TECSO nos brindaron alojamiento en sus propias oficinas”, lo cual
representó un gesto de solidaridad entre cooperativas.
Empezaron a trabajar como cooperativa con una cierta proporción de trabajo
garantizado, ya que los contrató su antiguo empleador. En ese sentido, refieren:
“Trabajábamos tercerizados, eso nos dio un buen piso de arranque pero nos quitaba
independencia. Este año decidimos ir soltándonos y hoy son sólo cinco personas
trabajando con nuestro ex empleador, antes todos estábamos afectados a ese
proyecto”.
Están intentando fortalecer su perfil comercial, conseguir nuevos clientes y diversificar
el riesgo. El formato cooperativo les permitió integrarse y crecer profesionalmente. Sus
saberes y experiencia se centran en el negocio bancario y financiero. Sus clientes son
locales, no han podido aún incursionar en el mercado externo.
5.2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La Ley 30.337 de Cooperativas de la República Argentina11, que establece normas en
cuanto a la composición y funcionamiento de sus órganos de gobierno, es el marco
legal por cual se rigen las cooperativas elegidas. Establece que la Asamblea es el
órgano superior de decisión integrada por todos los asociados, con un voto por
persona para la elección de sus representantes. El Consejo de Administración, elegido
por la Asamblea, como órgano de administración toma las decisiones estratégicas
referidas al funcionamiento de la cooperativa. Está integrado por un presidente, un
secretario, un tesorero y dos vocales, quiénes se renuevan anualmente, y un síndico
titular y uno suplente que se eligen cada tres años.
CASO A: TECSO Cooperativa Ltda.
Sus socios fundadores integraron el Consejo de Administración durante los primeros
años de vida de la cooperativa. Luego, los mismos consejeros consideraron oportuno
un recambio y a partir del 2014, algunos de los fundadores volvieron a realizar tareas
operativas y otros, se retiraron por razones económicas o personales.
11
Ley 30.337 de Cooperativas de la República Argentina, disponible en: es.slideshare.net/mutualsignia/ley20337, última consulta: 29 de abril de 2016.
Informes de Investigación
68
Del Consejo de Administración, depende un Director General quien coordina las
Direcciones de Operaciones y Tecnología y la Dirección de Servicios. En materia
contable y legal cuentan con asesores externos.
La Dirección de Operaciones y Tecnología es el área que aporta mayor valor al
negocio y de ella dependen los líderes de áreas o “stacks” que atienden a distintos
segmentos de mercado - Banca y Finanzas, Seguros, Industria, Gobierno y Servicios-.
El Consejo elige a los stacks quienes gestionan distintos proyectos en función de sus
conocimientos técnicos, así como de sus competencias conductuales para dirigir y
motivar equipos de trabajo. Justamente, el trabajo en equipo constituye una fortaleza
de esta organización, en la medida en que cada grupo conoce integralmente las
características del mercado de sus clientes.
Reclutamiento, Gestión del desempeño, Administración y Finanzas, Calidad,
Capacitación, Innovación y Desarrollo y Marketing que dependen del Director de
Servicios, funcionan como áreas de apoyo a toda la organización.
La denominada “Mesa cooperativa o Consejo ampliado” funciona como comité asesor
del Consejo de Administración. Conformada por los integrantes del Consejo de
Administración, directores y líderes stacks se reúnen periódicamente para planificar
estratégicamente, buscar nuevas oportunidades y colaborar con el Consejo en la
definición de decisiones importantes.
La cooperativa adoptó una estructura de tipo matricial con formas de agrupación por
tipo de clientes y de productos. Esta estructura, centrada en el trabajo por proyectos
parece ser la más conveniente ya que permite una mayor rapidez en la resolución de
los problemas y un mecanismo efectivo para la coordinación de complejas
interdependencias.
Una decisión trascendente referida a su estructura organizativa se produjo en el año
2009 cuando los asesores legales de su principal cliente, aduciendo potenciales
riesgos laborales, les informaron que no podían continuar operando con una
cooperativa de trabajo. Luego de un profundo análisis, decidieron constituir
paralelamente una Sociedad Anónima (S.A.) para conservar ese cliente estratégico y
continuar operando sin perder competitividad. Fue una decisión difícil ya que algunos
clientes los tildaron de capitalistas y otros de zurdos, comentarios que no perturbaron
su accionar ni sus verdaderos principios. La decisión se tomó en una asamblea
extraordinaria y la única condición fue que sólo los asociados pueden trabajar en la
S.A. asumiendo conjuntamente el rol de asociados y empleados. De esta manera,
buscaron conservar, defender y fortalecer los principios cooperativistas.
Informes de Investigación
69
Merece destacarse que el notable crecimiento de la cooperativa requirió una
reorganización interna, con un diseño estructural más flexible, adaptable a los cambios
contextuales y a las exigencias de sus clientes.
CASO B: Cooperativa de Trabajo EQUALITY
Equality es una empresa joven y pequeña, constituida actualmente por once asociados
de los cuales nueve son socios fundadores. Sus asociados ocupan puestos en los
distintos órganos de gobierno asumiendo funciones de presidente, secretario, tesorero
y vocales.
Desde su creación se incorporaron cuatro nuevos asociados, pero el año pasado se
fueron dos. Uno invocó cuestiones personales y el otro, temas económicos -se fue a
trabajar como freelance para un cliente del exterior- El presidente del Consejo
comenta “el lunes ingresa una persona con la figura de aspirante asociado. La idea es
ver cómo se desenvuelve y si comparte los valores cooperativos. El período de
aspirante lo fijamos en cinco meses y si su desempeño es satisfactorio queda como
asociado”.
Se trata de una estructura orgánica con escaso grado de formalización. Un consejero
refiere: “Lo que buscamos para el año próximo es formalizar la organización sin que
esto nos condicione demasiado”.
Por su tamaño reducido y la cercanía de sus miembros presenta características de
adaptabilidad, participación, flexibilidad y trabajo en equipo donde, en general, todos
conocen todos los temas más allá de las especialidades, conocimientos y fortalezas
propias de cada uno de los asociados.
El formato jurídico de empresa cooperativa impone ciertas limitaciones al crecimiento
de la empresa y la posibilidad de operar con grandes clientes o generar negocios en el
exterior. Al respecto, el presidente dice “algunas empresas no quieren que les
facturaremos como cooperativa”. (…) “Ese fue uno de los motivos por lo que la
cooperativa TECSO tuvo que constituir una S.A. para poder conservar un cliente
importante”, agregó.
Informes de Investigación
70
5.3. GESTIÓN ESTRATÉGICA
Es responsabilidad de los asociados llevar adelante una adecuada gestión que
garantice tanto la sustentabilidad y crecimiento de las cooperativas como un impacto
social positivo a través de relaciones y acciones que combinen cooperación y
competitividad. Así, resulta necesario definir claras estrategias empresariales
consistentes con la ideología cooperativista.
CASO A: TECSO Cooperativa Ltda.
La definición de misión es clave para clarificar el propósito actual de la cooperativa:
“Desarrollar software y servicios informáticos de alta disponibilidad para grandes
empresas e instituciones gubernamentales de forma compartida y democrática” 12.
En tanto que su visión apunta a conquistar nuevos mercados con la implementación
de estrategias innovadoras. Al respecto, el Director General dijo:
“Estamos planificando a cinco años y uno de los objetivos planteados es
disminuir sustancialmente -en un 60%- la dependencia de nuestro principal
cliente y para ello estamos pensando en nuevas y novedosas estrategias”.
Las Asambleas -ordinarias y extraordinarias- son el ámbito donde se deciden todos los
temas, de modo democrático ya que cada asociado tiene un voto y hay un alto nivel de
participación cercano al 95 %, según nos comentan.
Anualmente se fijan objetivos y metas vinculadas al normal funcionamiento y
necesidades de las áreas, como por ejemplo el ingreso de nuevos asociados. Más allá
de los conocimientos, se prioriza que los valores del aspirante concuerden con los
principios cooperativos. Luego de un período de socialización de seis meses, durante
el cual tienen los mismos beneficios que los demás asociados excepto el derecho a
voto, pueden incorporarse a la cooperativa, si demuestran un buen desempeño.
Especial relevancia tienen las decisiones vinculadas a la gestión de las personas dado
que reflejan el respeto y la importancia que se les otorga al capital humano. A titulo
enunciativo, merecen destacarse:
- Licencia por maternidad: Se conceden licencias por maternidad más
prolongadas que las fijadas por ley.
- Obra social diferencial: Los asociados y sus familias cuentan con una obra
social diferencial.
12
http://www.tecso.coop. Ultima consulta 16 de abril de 2016
Informes de Investigación
71
- Flexibilidad horaria: Dado que se trabaja por objetivos y en equipo, existe
bastante autonomía en cuanto a la administración del tiempo, siempre que por
la característica de la actividad y/o el cliente atendido así lo permita. Cuentan:
“se trabaja por objetivos y en equipos…pero depende, quienes que trabajan en
el call con personas de EEUU tienen que llegar a horario o cuando tienen
trabajos que entregar se quedan más tiempo”.
- Evaluación de desempeño: Periódicamente los líderes de stacks evalúan las
competencias de los miembros de su equipo, tanto en lo referido a
conocimientos y responsabilidades propias de cada puesto, como a actitudes y
aptitudes. En función de las evaluaciones se definen las capacitaciones, se
efectúan cambios de roles y se diseñan los planes de carrera. Un consejero
dijo: “Aquí no se despide a nadie, luego de evaluar el desempeño se charla, se
escucha y si es necesario, se reubica al asociado. Puede cambiar su
ponderación de roles, lo cual implica una disminución de sus ingresos y a
veces se desvinculan, por decisión propia, porque ya no le conviene”13
La evaluación de desempeño resulta un proceso útil a la hora de juzgar el
rendimiento de las personas y el trabajo en equipo, brindando retroalimentación
a los involucrados que les permite re direccionar su accionar, si fuera
necesario. Supone un camino de aprendizaje tanto para los asociados como
para la organización en su conjunto que se ve reflejado en la calidad de los
servicios brindados a sus clientes. Se destaca que sus procesos están
certificados por las normas y requisitos que exige la Organización Internacional
de Normalización (ISO).
Otras decisiones se vinculan a:
- Adelanto de excedentes repartibles: En sus comienzos, los excedentes se
repartían en iguales proporciones para todos los asociados. Pero a medida que
se fueron incorporando nuevos se consensuó que no era justo que los recién
ingresados reciban lo mismo que los antiguos. Entonces se ideó un mecanismo
que llamaron “Matriz de roles”. Los entrevistados explican su funcionamiento:
“cada asociado posee un rol con el cual se lo identifica dentro de la matriz. Así,
establecimos una escala donde cada asociado tiene un peso relativo y en base
a él, recibe adelantos a cuenta de excedentes repartibles”. A fin de respetar los
principios cooperativos de equidad y justicia en función de la antigüedad y el
13
Cultura y liderazgo estratégico marcan el rumbo de una cooperativa innovadora”. 21° Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias Económicas, Tucumán, Septiembre 2016.
Informes de Investigación
72
desempeño de cada asociado, se definió que entre la remuneración máxima y
mínima no puede haber una distancia mayor a cuatro.
- Destino de los excedentes: En este punto la discusión frecuente en las
Asambleas es si los excedentes se distribuyen o reinvierten. Habitualmente, se
elige una combinación entre ambas posibilidades. La proporción se acuerda
por consenso, no obstante algunos asociados quisieran que se repartan la
mayor parte los excedentes sin advertir la necesidad de la capitalización.
- Lanzamiento de nuevos productos, servicios y tecnologías: Se introdujeron
nuevos productos y servicios destinados para los sectores de banca y
finanzas, compañías aseguradoras y organismos del estado. En forma
permanente, analizan la posibilidad de incursionar en nuevos mercados en
otros países, incorporando clientes tanto de Latinoamérica como de Estados
Unidos. Asimismo, iniciaron acciones en Brasil y Chile Han encontrado en la
estrategia de diversificación e internalización -nuevos productos en nuevos
mercados- una forma de posicionar y fortalecer la imagen corporativa.
También, han invertido en investigación y desarrollo con el propósito de
desarrollar y potenciar el valor agregado de productos y servicios.
Pero más allá, de las estrategias y acciones acertadas que condujeron a un notable
crecimiento de la cooperativa, se avizora una amenaza ante la posible pérdida de uno
de sus principales clientes -un banco quien piensa en retirarse del mercado-14. Este
factor externo negativo afectaría a más de cincuenta de los asociados que se
encuentran asignados a su atención. No obstante, aseguran “Nuestro espíritu
emprendedor nos permitirá sortear este momento crítico en la vida de la cooperativa”.
Esta afirmación es una muestra más de su fortaleza como grupo y su disposición a
aceptar permanentes desafíos.
CASO B: Cooperativa de Trabajo EQUALITY
La razón de ser de EQUILITY está contenida en su declaración de misión. Según lo
descripto en la página de la empresa, se expresa como: “Brindamos soluciones
informáticas para empresas cubriendo sus necesidades tecnológicas con productos y
servicios de alta calidad. Trabajamos en el desarrollo e integración de aplicaciones en
todas las fases de vida de un proyecto; análisis, diseño, desarrollo, prueba,
implementación, soporte y mantenimiento”15.
14
Página/12, 19 de febrero de 2016. Disponible en: http://www.pagina12.com.ar/diario/economia/2-292820-2016-02-19.html 15
http://www.equality.coop/ Ultima consulta 23 de septiembre de 2016
Informes de Investigación
73
A fin de lograr tal propósito llevan adelante una gestión participativa. Así lo refiere el
presidente:
“Para la toma de decisiones tenemos un consejo de administración con
presidente, secretario, tesorero, síndico y sindico suplente. Un compañero
quiso sumarse y participa también como un consejero más, no tiene voto
formal pero se suma también”(…) “En general, participamos todos de las
reuniones y tratamos de llevar la gestión con reuniones una vez por semana
aunque no siempre lo logramos. Tenemos un canal de chat permanente donde
vamos viendo algunos temas y participando y cuando hay alguna decisión que
supera la diaria o la rutina, más estratégica lo charlamos y decidimos entre
todos. Esta semana nos pasó con una relación comercial nueva, un cliente
nuevo y lo tratamos entre todos”.
Respecto de la definición de la visión, como futuro deseable, expresan que aspiran
crecer moderadamente en número de clientes y de asociados. Así lo expresa el
entrevistado: “Somos una empresa joven y la idea nuestra como cooperativa es crecer
pero no demasiado, lo que ha surgido por consenso es llegar a ser una cooperativa de
26-30 asociados, que sea manejable a la hora de tomar decisiones y mantener el
espíritu cooperativo”. Se entiende que no desean convertirse en una gran empresa,
creen que la dimensión podría afectar las relaciones de solidaridad y equidad, propias
del espíritu cooperativo.
Se percibe un clima de compromiso y participación. Se celebran asambleas ordinarias
y extraordinarias, tal como lo fijan las disposiciones legales vigentes, donde cada
asociado tiene un voto. Las Asambleas extraordinarias constituyen un espacio para
evaluar proyectos y tomar decisiones importantes.
Reconocen no tener una estrategia deliberada ni una adecuada planificación
estratégica. En este sentido, uno de los entrevistados dice “No tenemos una estrategia
comercial formalizada, tenemos falencias en esto. Sentimos que van surgiendo
oportunidades de negocios y tenemos que ir armando un equipo con mayor capacidad
de respuesta”. Actualmente, son cuatro asociados quienes participan activamente de
la gestión, con una visión a corto y mediano plazo. Resulta un equipo insuficiente para
aprovechar nuevas oportunidades.
El reducido número de asociados es una limitante a la hora de tomar nuevos trabajos
e incorporar clientes. El reclutamiento y selección de gente capacitada no es sencilla,
ya que la industria tiene escaso nivel de desocupación, resulta difícil competir con
empresas que ofrecen mayores remuneraciones y son pocos los potenciales
Informes de Investigación
74
interesados que comparten los valores cooperativos de equidad en la distribución de
excedentes. No obstante, tratan de despertar el interés de los futuros asociados
apelando a cuestiones materiales y emocionales. Un entrevistado nos comenta, les
explicamos: “apenas les decimos: sos dueño, la empresa es tuya y depende de cómo
trabajes va a funcionar a no” (…) “podes participar de la toma de decisiones, vas a
poder debatir, opinar y asumir responsabilidades”.
Se esfuerzan por cuidar y respetar a los asociados y en ese sentido, se tomaron
decisiones referidas a:
- Licencias: Se permiten licencias más prolongadas que las fijadas por la
legislación laboral. El entrevistado acota: “Tenemos un reglamento interno.
Armamos una tabla con los días de vacaciones que nos daban en la otra
empresa que trabajamos y dijimos vamos a mejorarla. Entonces hicimos una
escala propia que beneficie a todos”(…)”En cuanto a la licencia por maternidad
no llegamos a dar 6 meses, pero tratamos de flexibilizar, después de los tres
meses hasta el cuarto trabajan media jornada y después medio día lo hacen
desde el hogar y después vuelven a la oficina. Tenemos tres mujeres
trabajando con nosotros”.
- Adelantos de excedente repartibles: El pago de adelantos se realiza en base a
escalas diferenciales, según las funciones y responsabilidades asignadas a
cada uno de los asociados. En el reglamento interno están definidas las
categorías y la diferencia entre el escalón más alto no puede ser superior en
más de cuatro veces al más bajo. El cambio de categoría es propuesto por el
Consejo en función del desempeño del asociado y luego, se aprueba en
Asamblea ordinaria.
- Destino de los excedentes: La decisión varía año a año y depende de los
proyectos en marcha y/o las necesidades de la cooperativa. En función de ello
se decide conjuntamente en Asamblea los porcentajes a repartir y a re-invertir.
El presidente explica: “El año que nos mudamos a estas nuevas oficinas
necesitábamos instalaciones y mobiliario, entonces ese año se reservó gran
parte de excedentes. Pero en general, se reinvierte un 30 % y el resto se
reparte”.
- Distribución de los excedentes: Para la distribución aplican un mecanismo
novedoso, que ellos llaman “juego”. Es una especie de evaluación de
desempeño, ya que la distribución se hace en función de ciertos parámetros -
responsabilidad, dedicación, compromiso, etc.-, donde cada asociado evalúa al
Informes de Investigación
75
resto de los compañeros en cada una de esas variables. Se ponen los
resultados en común, se establecen porcentajes y se aplica una formula
predeterminada. Uno de los asociados dice: “En general hay coincidencias,
pero este juego lo hacemos una vez por año. Continuamente lo estamos
modificándolo pero tratamos de que actúe como motivador. En mi opinión no
da tan grande las brechas en dinero como para modificar tanto el desempeño
pero si sirve para que el equipo vea cómo se está desempeñando cada uno.
Luego charlan y lo discuten entre todos”.
Además, en términos empresariales, su estrategia comercial es aprovechar su know
how y experiencia en el negocio financiero donde se encuentran sus principales
clientes. Llevan adelante proyectos en bancos y entidades financieras de Argentina y
trabajan en consultoría de sistemas, relevamientos y propuestas de soluciones
integrales. No obstante de esto, no dejan de pensar en cómo conquistar nuevos
mercados y clientes con nuevas tecnologías. Son conscientes que deben redefinir y
ampliar su perfil comercial.
5.4. CULTURA ORGANIZACIONAL
El conocimiento de la cultura corporativa ayuda a comprender el comportamiento de
sus miembros permitiendo, a través de su adecuada gestión, mejorar el desempeño
organizacional. Así, resultó interesante indagar los valores, principios, costumbres y
otros aspectos del sistema cultural - tangibles y visibles e intangibles e invisibles -
vigentes en ambas cooperativas.
CASO A: TECSO Cooperativa Ltda.
Durante las sucesivas visitas a la cooperativa, se visualizaron amplias y luminosas
oficinas donde los escritorios, mesas y computadoras están funcionalmente
distribuidos para facilitar el trabajo de los distintos equipos de proyectos. Asimismo,
existe un comedor, una oficina para reuniones y una sala de capacitación y
videoconferencias como espacios de uso común.
La vestimenta casual y un clima cordial caracterizan un ambiente tranquilo y sin
formalidades. Las reuniones de fin de año, los asados compartidos, las fiestas de
cumpleaños y otros encuentros de camaradería constituyen los principales rituales de
los cuales participan la mayoría de los asociados. No obstante, los entrevistados
reconocen la existencia de subculturas y comentan ciertas diferencias en las
costumbres y rituales que los distinguen de los asociados de Buenos Aires; así como
Informes de Investigación
76
también ocurre con las distintas generaciones. “Aquí hay asociados muy jóvenes que
tienen costumbres diferentes”, comentan.
Respecto de los aspectos más profundos de la cultura, valores tales como la
responsabilidad, el profesionalismo, la equidad, la solidaridad y la honestidad están
fuertemente arraigados conformando una cultura fuerte. El trabajo en equipo y la
excelencia en la atención al cliente son comportamientos que reflejan fielmente esos
valores. Los líderes de área o stacks, elegidos por consenso en función de sus
conocimientos, experiencia y habilidades conductuales, juegan un rol fundamental en
la motorización de los equipos. Pero es uno de sus fundadores quien se destaca como
líder institucional que, con un espíritu empresarial e innovador, trata de preservar los
principios que impulsaron la constitución de la cooperativa. .Así, él manifestó:
“Estoy en contra de las cooperativas que dicen serlo para que la gente
diga que buenos son, pero en realidad arman sociedades para ganar
dinero y contratar personal… por una cuestión de honestidad,
trasparencia, considero que el capital debe estar al servicio del trabajo y
que el cooperativismo viene a cambiar el mundo, como una opción
concreta al capitalismo y a la decisión democrática, de lograr verdadera
cooperación”16.
Otra cuestión a considerar es el aumento en el número de asociados
acontecido en los últimos años fruto del crecimiento de la cooperativa. Ya no
todos están identificados tan plenamente con los principios cooperativistas y
nota una disminución del nivel de compromiso, si bien la identidad de la
organización se mantiene intacta. Esta también puede estimarse como una de
las causas de la rotación de personal, que no obstante se mantiene baja – entre
un 13 y un 18%, según los años- comparada con los índices de la industria que
promedia en un 25 %. La rotación puede atribuirse a otras motivaciones tales
como búsqueda de mejoras económicas, inicio de emprendimientos y/o bajo
nivel de desempeño.
El respeto por la participación en la toma de decisión a través del voto de la
mayoría es otro de los valores que priorizan y esto refleja en el modo en que
distribuyen los excedentes. En general, se distribuyen la mayor parte y otra, se
capitaliza, a pesar de que al decir de uno de los fundadores, algunos asociados
prefieran una reinversión más alta.
16
Cultura y liderazgo estratégico marcan el rumbo de una cooperativa innovadora”. 21° Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias Económicas, Tucumán, Septiembre 2016.
Informes de Investigación
77
La responsabilidad social es otro de los valores sobre el cual trabajan intensamente,
tanto hacia el interior de la cooperativa respetando y considerando los derechos de los
asociados a través de acciones concretas como hacia el exterior en su relación con
diversos grupos de interés. Han fundado la Federación Argentina de Cooperativas de
Trabajo de Tecnologías, Innovación y Conocimiento, ayudan a la conformación de
otras cooperativas, promueven la integración con Universidades, el CONICET,
fundaciones y otras organizaciones no gubernamentales. En definitiva, transmiten los
principios y valores cooperativos a la comunidad local y a la sociedad en su conjunto.
CASO B: Cooperativa de Trabajo EQUALITY
Esta cooperativa funciona en el predio del Polo Tecnológico de Rosario, en un edificio
totalmente reciclado y puesto en valor por el gobierno de la provincia de Santa Fe. El
espacio es de líneas simples, luminoso y con amoblamiento moderno pero sencillo.
Cuenta con una pequeña sala que usan para reuniones o talleres de capacitación. Se
percibe un clima de trabajo distendido, usan vestimenta informal y un lenguaje técnico
aunque simple y directo.
Uno de los entrevistados dice: “Todavía nos falta incorporar algunos muebles y
ordenar otros, queremos tener espacios que faciliten la comunicación entre nosotros”
(…) “Si bien tenemos un reglamento interno con las reglas de funcionamiento, aún no
lo mandamos al INAES, ya que lo estamos cambiando constantemente”.
Relatan algunas costumbres tales como un almuerzo mensual que se transforma en
una reunión de trabajo para tratar temas actuales y operativos. Otro ritual es la
despedida de fin de año en una quinta de la que participan todos los asociados, sin
familiares. Parecería un intento de unirse como grupo.
Reconocen falencias en cuanto al trabajo equipo y al proceso comunicacional. Se
percibe que aún no han podido consolidarse como un equipo de alto desempeño.
Los valores se fueron arraigando con el transcurso del tiempo a través de la
interacción diaria ya que, como se mencionó anteriormente, en sus comienzos los
fundadores tenían escaso conocimiento de la filosofía cooperativa. “Salimos de la
universidad y no teníamos nuestro radar puesto en esa forma de organización. Al
principio, habíamos pensado en constituir una S.R.L.”, manifestó uno de sus
fundadores. En ese sentido, la experiencia y los conocimientos trasmitidos por la
cooperativa de trabajo TECSO fue decisiva para introducirlos al mundo del
cooperativismo.
Informes de Investigación
78
Los valores que priorizan son la calidad en los productos y servicios, así como el
respeto en la atención a sus clientes. Asimismo la cooperación, la confianza mutua y la
equidad son principios que guían sus comportamientos.
Los asociados más comprometidos con la gestión, participativos y proactivos asumen
el rol de líderes, en tanto otros, simplemente son seguidores.
A pesar de ser una empresa joven han conseguido estrechar lazos con otras
cooperativas que operan en el mismo sector industrial. Son socios activos del Polo
Tecnológico Rosario e integran la Federación Argentina de Cooperativas de Trabajo
de Tecnologías, Innovación y Conocimiento. “Intentamos devolver a la comunidad el
apoyo que recibimos en nuestros comienzos, como por ejemplo, la ayuda que nos
brindó TECSO que lo tomamos como modelo y ahora tratamos de hacer algunas
cosas juntos”, dijo el entrevistado.
5.5. INNOVACIÓN
La innovación es uno de los factores determinantes de la productividad y un factor
clave para mantener la competitividad de las organizaciones. Así, para ser exitoso hay
que trabajar en la innovación cooperativa.
CASO A: TECSO Cooperativa Ltda.
TECSO se autodefine como una cooperativa innovadora. Desde sus orígenes ha dado
muestras de su creatividad y espíritu innovador. Sus directivos conciben a la
innovación en sentido amplio y así lo refieren en las conversaciones mantenidas
“Nosotros vemos a la innovación como un valor, como parte del sistema cultural de la
empresa ya que determina su crecimiento”.
No sólo se refieren a la innovación en sus productos y servicios, características
propias de una empresa que brinda soluciones informáticas, sino también a la
creatividad aplicada a la administración de la organización. En ese sentido, se pueden
citar numerosos ejemplos de formas novedosas de gestión organizativa
implementadas por esta cooperativa. Se diseñaron robustas arquitecturas, se han
agregado nuevos frameworks y tecnologías innovadoras, a la vez que ofrecen nuevos
productos y servicios en función de las cambiantes demandas del mercado. En plano
de la gestión, se implementó la denominada matriz de roles, se aplicó un novedoso
sistema de gestión del desempeño, se idearon indicadores y técnicas para aumentar la
productividad, entre otras.
Informes de Investigación
79
Actualmente se lanzó el llamado “Concurso anual de ideas” fomentando a la
presentación de iniciativas por parte de los asociados, ya sea nuevos productos o
servicios e propuestas de modificación o mejoras. Las iniciativas son analizadas y
evaluadas por un Jurado propuesto por el Consejo de Administración. La mejor idea
recibe una recompensa monetaria. Las propuestas pasan a integrar una de incubadora
de proyectos que pueden llegar a ser implementadas si el Consejo de Administración o
la Asamblea las consideran viables.
En ese marco, están relacionados con el CONICET a fin de llegar conformar círculos
de innovación abiertos. Además, actualmente están estudiando algunos proyectos
para determinar su factibilidad de implementación. Uno de los más interesantes es el
referido a la fabricación y comercialización de drones.
CASO B: Cooperativa de Trabajo EQUALITY
Equality se caracteriza por la capacitación continua, orientación a la innovación y a la
búsqueda de nuevas tecnologías. En su página web dice: “Formada por un equipo de
profesionales apasionados por las nuevas tecnologías. Realizamos desarrollos a
medida o nos integramos a equipos de trabajo en funcionamiento. Constantemente
estamos generando y evaluando viabilidad de aplicaciones mobile para diferentes
propósitos”. A título enunciativo la página enumera varios desarrollos, tales como:
Firedrill: tester de seguridad, una innovadora herramienta para testear la seguridad de
una empresa llamada Firedrill en conjunto con la empresa AttackIQ EEUU; Document
Management System conjuntamente con el equipo de trabajo de AsanteIT; Virtual
Drive proyecto de desarrollo de una herramienta tipo Dropbox integrándonos al equipo
de trabajo de AsanteIT; desarrollo del front-end utilizando AngularJS y Twitter
Bootstrap, entre otras modernas herramientas y aplicaciones17.
No obstante, reconocen que debido a sus limitados recursos, tanto materiales como
humanos, no tienen suficiente capacidad para realizar investigaciones de punta al
estilo de otras empresas del rubro.
Se destaca que están abocados a la innovación en gestión: búsqueda de procesos
más agiles, novedosas formas de organización y nuevas técnicas que permitan un
mejor desempeño y productividad.
Uno de los socios fundadores dijo: “Nosotros después de 5 años hicimos una revisión
y nos dimos cuenta que nos falta mucho. A fines de 2014 hicimos un proceso de
desarrollo organizacional, tratamos de definir nuestro camino, nos preguntamos qué
17
http://www.equality.coop/ Ultima consulta 02 de octubre de 2016.
Informes de Investigación
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queremos hacer y eso nos llevó a tomar muchas decisiones estratégicas y a tener un
poco más claras algunas cosas. Fuimos tomando decisiones importantes el año
pasado y este. Tenemos 5 años en el mercado pero parecemos una empresa de 2
años porque el haber trabajado en forma terciarizada con la empresa en la cual
trabajamos antes nos quitaba capacidad para atraer nuevos proyectos, nuevos
clientes”. Se trata de una autocrítica positiva que, seguramente, los ayudará a crecer,
logrando un mejor posicionamiento en el mercado.
6. ANALISIS COMPARADO
El siguiente cuadro muestra distintos aspectos referidos a los orígenes, cultura,
estilos de gestión, estrategias, innovaciones y otras características que asemejan y
diferencian a las dos cooperativas objeto de esta investigación.
Orígenes y evolución
Similitudes
Ambas empresas son jóvenes
Diferencias
Caso A Caso B
Fuerte Ideología y formación cooperativista
Sin formación ni conocimiento previo
sobre cooperativismo. La adopción del
formato jurídico de cooperativa fue
casual, también evaluaron la
posibilidad de constituir una S.R.L.
Se inicia con cuatro fundadores y actualmente son
cincuenta y dos. Es una organización que ha tomado
dimensión. Se constituyó paralelamente en el 2009
una SA porque el formato jurídico de cooperativa
impedía su crecimiento.
Se inicia con nueve fundadores y
actualmente son once asociados. Es
una organización pequeña.
Se han expandido y trabajan en Buenos Aires y
Rosario con oficinas comerciales en Santiago de
Chile y Estados Unidos
Sólo trabajan localmente
Informes de Investigación
81
Motivaciones de sus asociados
Similitudes
Organizaciones formadas por iniciativas de profesionales del área informática y afines, que
trabajaban hasta ese momento en relación de dependencia con deseos de independizarse y
dar vuelo a sus propios proyectos. Espíritu emprendedor.
Formas de organización
Similitudes se rigen por las normas de la ley de cooperativas, siguiendo la formalidad del
formato jurídico
Diferencias
Caso A Caso B
Estructura matricial con agrupación por tipo de
clientes y de productos (trabajo por proyectos). La
cooperativa debió adaptarse a un diseño más
flexible, a partir del crecimiento, los cambios
contextuales y a las exigencias de sus clientes.
Estructura orgánica con características
de adaptabilidad, participación,
flexibilidad y escaso grado formalidad.
Del Consejo de Administración, depende un Director
General quien coordina las Direcciones de
Operaciones y Tecnología y la Dirección de
Servicios. De esta última dependen Reclutamiento,
Gestión del desempeño, Administración y Finanzas,
Calidad, Capacitación, Innovación y Desarrollo y
Marketing En materia contable y legal cuentan con
asesores externos. La “Mesa cooperativa o Consejo
ampliado” funcionan como comité asesor del Consejo
de Administración.
Consejo de administración con
presidente, secretario, tesorero,
síndico y síndico suplente.
Informes de Investigación
82
Estilos de gestión
Similitudes
Estilo de gestión participativo Capacitación continua en lo técnico
Diferencias
Caso A Caso B
El líder institucional es uno de sus
fundadores.
Los líderes de área son elegidos en
función de sus conocimientos,
experiencia y habilidades conductuales
Capacitación continua en la filosofía
cooperativista
Asumen el liderazgo los asociados más
comprometidos logrando el seguimiento y la
adhesión del resto.
Estrategias
Diferencias
Caso A Caso B
Alineados por la misión y la visión, en la
“mesa Cooperativa” se trabaja tanto en
los procesos de formulación de
estrategias como de implementación.
La planificación a corto plazo implica la
fijación de objetivos y metas anuales. La
planificación de mediano plazo, se
refiere a su relación con el mercado.
Tienen formalmente establecidas
políticas referidas al capital humano,
destino de excedentes financieros,
diversificación de productos y de
mercados
Las estrategias comerciales no son diseñadas
formalmente. Aspiran a un crecimiento medio para
mantener el tamaño óptimo, con una penetración
de mercado en forma controlada.
En general se manejan mayormente con
estrategias emergentes que con estrategias
deliberadas o planificadas.
Informes de Investigación
83
Factores culturales
Similitudes
Comunidad de valores y principios, como la calidad en los productos y servicios, el respeto y
excelencia en la atención a sus clientes, equidad y cooperación.
Clima cordial, tranquilo, distendido y sin formalidades.
Uso de vestimenta informal.
Diferencias
Caso A Caso B
Los valores y principios cooperativos
conforman una cultura fuerte.
El grupo de trabajo está consolidado. Los
valores de responsabilidad, profesionalismo,
solidaridad y honestidad se reflejan fielmente
en el trabajo en equipo.
Existencia de subculturas en asociados de
otras localidades y distintas generaciones
Acciones de responsabilidad social
Interacción con otras organizaciones para
adoctrinar y transmitir los principios y valores
cooperativos a la comunidad
Falencias en el trabajo equipo y en la
comunicación. Aún no han podido
consolidarse como un equipo de alto
desempeño.
Interacción con otras cooperativas que
operan en el mismo sector industrial
para desarrollo de proyectos conjuntos
Grado de innovación
Similitudes
Por el tipo de actividad, la innovación es un valor fundante.
Interés de aplicar la innovación en la administración y en la gestión. En el caso A, con la
implementación de la matriz de roles y en el sistema de gestión de desempeño. En el caso B,
con la búsqueda de procesos más agiles, novedosas formas de organización y nuevas técnicas
que permitan un mejor desempeño y productividad.
Diferencias
Caso A Caso B
La innovación es un valor que determina su
crecimiento y se la concibe en sentido amplio.
Se fomenta la presentación de iniciativas a
través del “Concurso anual de ideas”
Están relacionados con el CONICET a fin de
llegar conformar círculos de innovación
abiertos.
Recursos limitados, materiales y humanos,
para realizar investigaciones de punta.
Informes de Investigación
84
7. REFLEXIONES FINALES
Las evidencias obtenidas a partir del trabajo de campo realizado sobre los dos casos
analizados nos permitieron plantear algunas reflexiones.
El mismo espíritu emprendedor y el deseo de independencia que impulsó la
creación de estas organizaciones, es el que hoy las guía hacia un camino de
desarrollo.
El formato cooperativo adoptado garantiza una gestión participativa basada en
principios de justicia y equidad que se refleja en la toma de decisiones y en la
distribución de excedentes; pero este mismo formato jurídico limita el espíritu
empresarial de sus asociados con deseos de conquistar nuevos mercados.
Las estructuras orgánicas y flexibles sobre las que se asientan estas
organizaciones permiten adaptar sus estrategias y aprovechar las oportunidades
que les brinda el entorno.
En ambas organizaciones coexiste una cultura cooperativa y emprendedora. Este
sistema cultural distintivo orienta el funcionamiento integral de estas empresas
hacia el desarrollo y crecimiento.
El modelo de gestión participativo y la posibilidad de liderazgos rotativos, han
permitido la formación de distintos directivos capaces de asumir la conducción con
miradas múltiples.
El éxito de estos emprendimientos supone una combinación sinérgica de un
espíritu empresarial y cooperativo a fin de contribuir a través de una gestión
responsable al desarrollo económico y social.
La innovación, entendida como un valor clave y diferenciador, sobre la cual
trabajan en forma constante es lo que les ha permitido posicionarse, sostenerse y
crecer.
Ambas cooperativas, a través de un adecuado equilibrio entre un espíritu
emprendedor, cooperativo e innovador, han logrado satisfacer las expectativas,
necesidades e intereses de sus asociados, en tanto se adaptan a las dinámicas y
cambiantes condiciones del mercado en el cual actúan para lograr ser competitivos
en el mercado.
Finalmente, parafraseando a Etkin, estas culturas cooperativas identifican
escenarios y aplican estrategias diferentes preservando su identidad. Si el rasgo
identitario -cooperativo- cambiara, la cultura también se vería perturbada y
Informes de Investigación
85
consecuentemente la estrategia y la estructura se verían afectadas. Por tanto, esta
investigación exploratoria no pretende realizar generalizaciones válidas para otras
cooperativas que operan en el sector de tecnología informática, sino simplemente
despertar el interés para el estudio de otras organizaciones similares de la Economía
Social así como abrir nuevas líneas de investigación sobre estas problemáticas.
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Informes de Investigación
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Informes de Investigación
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CULTURA COLABORATIVA. EL VALOR DE LAS
INSTITUCIONES DE CAPACITACIÓN EN CONTEXTOS
CAMBIANTES Y COMPLEJOS1
Kóbila, María Teresa Parolin, Marisa Andrea
1. INTRODUCCIÓN
Durante la década de los setenta, se produjo la llamada crisis mundial de educación.
Se empezó a observar que los sistemas educativos formales -escuelas- mantenían los
mismos medios, recursos e instituciones convencionales, sin adaptarse a las nuevas
exigencias educativas que la sociedad demandaba. La escuela comenzó a ser
cuestionada como sistema educativo, a la vez que perdió credibilidad y confianza. Fue
necesario, entonces, idear nuevas modalidades y entornos educativos
complementarios a la escuela, a los que se llamó no formales. Así, a finales de los
años setenta aparece el término “Educación no formal”.
Existen diversas instituciones que imparten conocimientos y forman en habilidades
relacionados con el trabajo. Independientemente de la denominación que adopten
según el país de origen -escuela de artes y oficios, escuela técnica, taller, centro de
formación profesional, institución de capacitación, programas de aprendizaje, etc.-,
todas tienen como propósitos centrales desarrollar programas de capacitación que
potencien las oportunidades de empleo y mejoren las condiciones de vida de las
personas y sus familias.
Las naciones en vía desarrollo, como es el caso de la mayoría de los países
latinoamericanos, usan la educación no formal como una forma de atender las
necesidades de formación de quienes no pueden acceder o abandonaron la escuela e
intentan ingresar a un modelo educativo y por ende, al mercado laboral.
A finales de la década de 1990, Argentina se hallaba inmersa en una situación de
crisis política, social y económica, donde la creciente desocupación impulsaba a la
ciudadanía a reclamar al sector público la implementación de políticas activas
tendientes a reducir este grave problema. La municipalidad de Rosario, en atención a
esta problemática económica social, comenzó a brindar capacitaciones gratuitas a los
ciudadanos financiadas con fondos del Presupuesto Participativo. El Presupuesto
Participativo es un mecanismo de participación que incorpora el debate, el acuerdo y
1 Ponencia presentada en III CONGRESO REOALCeI – CARTAGENA DE INDIAS (Colombia), 23 al 27 Octubre / 2016
Informes de Investigación
90
el voto ciudadano como herramienta que permite a los vecinos de la ciudad de
Rosario, destinar una parte del presupuesto municipal a la realización de propuestas y
proyectos que consideren necesarios para su distrito. En el marco de esta modalidad,
año tras año, se ha venido incrementado el número de vecinos que eligen capacitarse
en distintos oficios.
Las demandas para recibir formación profesional ocupacional, especialmente para
jóvenes que se encuentran desempleados y buscan una salida laboral, están
sobredimensionadas. Esta situación resulta preocupante para el municipio rosarino
que, en pos de dar respuestas a su comunidad, refrenda convenios con algunos
Centros de Formación para brindar capacitación y formación profesional a los
ciudadanos.
La municipalidad financia los cursos -honorarios docentes, materiales e insumos- y las
Instituciones, como contraparte, ponen a disposición sus profesores y el espacio físico
para el dictado. Durante los últimos cinco años, casi ocho mil ciudadanos rosarinos
han egresado de estos cursos en oficio, muchos de los cuales han logrado insertarse
en el mercado laboral o bien, han iniciado sus propios emprendimientos productivos.
Se destaca que casi el 50% de la población capacitada son jóvenes de entre 16 y 25
años, de los cuales casi el 70% son mujeres, según datos relevados en la Secretaria
de Producción y Desarrollo Local, Observatorio de Empleo.
Particularmente, esta ponencia se centra en el estudio de un Centro de Formación
Profesional que en el ámbito de la educación no formal, desde hace más de una
década, trabaja conjuntamente con el estado municipal en acciones de capacitación.
La investigación sobre este caso permitirá reflexionar comprensiva y críticamente
sobre los aportes que brinda este tipo de experiencia, considerada valiosa porque
constituye un instrumento legítimo para atender a necesidades y demandas sociales
concretas.
Algunas preguntas que orientaron esta investigación se pueden abreviar en las
siguientes: ¿Hacia dónde se orienta la capacitación de este Centro de Formación?
¿Qué incidencia tiene este tipo de experiencia en la población objetivo y qué
necesidades satisfacen? ¿Qué expectativas de impacto social tiene el Centro de
Formación y con qué obstáculos y fortalezas se encuentran? ¿Qué pautas culturales
detenta esta institución? ¿Estas pautas culturales que implicancias tienen en la
formación de los jóvenes y en la sociedad?
El camino de revisión crítico-reflexivo y la observación de la práctica, podrá ser útil
para mejorar la calidad de la propuesta de capacitación y formación. Así a partir de los
Informes de Investigación
91
interrogantes planteados, se especificaron los siguientes objetivos: relevar y narrar las
ideas, motivaciones y valores que impulsaron la conformación y el desarrollo de este
Centro, analizar su cultura organizacional y describir sus principales acciones e
impactos en la sociedad.
2. FUNDAMENTO TEÓRICO
2.1. Educación no formal
La educación no formal comenzó a ganar popularidad a partir de la International
Conference on World Crisis in Education celebrada en 1967 en Virginia, Estados
Unidos donde Croomb (1968) y sus colaboradores distinguieron entre: educación
formal, no formal e informal.
Se entiende por educación formal la institucionalizada, cronológicamente graduada y
jerárquicamente estructurada que comprende desde la escuela primaria hasta la
universidad. La educación no formal es toda actividad educativa organizada y
sistemática que se da fuera del sistema escolar oficial, para promover el aprendizaje
de niños y adultos. En tanto, la educación informal es un proceso continuo en la vida
de las personas durante el cual adquieren conocimientos, habilidades y actitudes a
través de sus propias experiencias y de su relación con el entorno en el cual están
inmersos.
La concentración de la escuela en la simple trasmisión del conocimiento más que en el
saber hacer tal como demandan los sectores productivos, sumado a la tecnología
informática y las comunicaciones que posibilitan aprendizajes sistemáticos fuera de la
institución escolar, contribuyen al crecimiento de la educación no formal.
2.2. Capacitación laboral
El propósito de la educación no formal es capacitar para el trabajo. Así, del paradigma
de la formación basada en la oferta se está pasando a otro centrado en conocer la
demanda de los sectores productivos antes de ofrecer capacitación. Existe un
creciente interés en la capacitación orientada por la demanda que posibilita mejorar la
empleabilidad de los graduados.
Durante largos años se mantuvo la tendencia a ofrecer formación como un remedio
para las personas que no podían conseguir trabajo. Lamentablemente, en algunos
casos aún persiste ese mito.
Informes de Investigación
92
Hoy, la mayoría de los países entienden que la formación debe estar orientada hacia
los perfiles requeridos por el mercado. Sin demanda no tiene sentido la formación que
se torna en un gasto ineficiente y provoca frustraciones en las personas que ven
truncadas sus posibilidades de inserción laboral.
La globalización, la mayor competitividad de los mercados, los cambios en la
tecnología y las nuevas formas de gestión obligaron a permanentes transformaciones
en los sistemas educativos formales.
“En este sentido cobra importancia el enfoque de competencia laboral el cual
permite afrontar estos retos al incorporar al diseño de las currículos una
dimensión de aplicación en la práctica de conocimientos y habilidades que se
corresponda con las necesidades estratégicas de las empresas de la
localidad, desde su ámbito de mercado, pasando por la base tecnológica,
organizativa y cultural de las organizaciones” (Labarca, 1999:71).
En este contexto, muchas empresas incluyen programas de capacitación para sus
trabajadores a fin de mejorar y potenciar sus competencias laborales. No menos
importante es el rol de las escuelas técnicas y de los centros de formación profesional,
que a través de la educación no formal, entrenan a actuales o futuros trabajadores
para mejorar sus condiciones de empleabilidad.
2.3. Empleabilidad
Los trabajadores deben adquirir nuevos conocimientos y habilidades que les permita
pasar de la “estabilidad” a la “empleabilidad”. Ha ocurrido un cambio de paradigma: del
empleo para toda la vida se ha pasado a una movilidad laboral constante. En este
contexto dinámico e incierto, las personas necesitan tener nuevas competencias que
les permitan mantener o acceder a nuevos empleos.
La empleabilidad se convirtió en una preocupación tanto de los ocupados como de los
desocupados, ya que constituye la probabilidad, mayor o menor, de conseguir un
trabajo. Es responsabilidad de cada uno y supone esfuerzo, compromiso y
disponibilidad (Alles, 2007).
Cada persona es gestor de su propio desarrollo profesional y laboral. Pero, también
las empresas son responsables de potenciar la empleabilidad de su personal
manteniendo actualizadas sus competencias. Las organizaciones que se preocupan
por la empleabilidad de sus recursos humanos son las que mantienen un mejor vínculo
con sus colaboradores y las más buscadas para trabajar. También el Estado en sus
Informes de Investigación
93
distintos niveles y orbitas es responsable por mejorar la empleabilidad de los
ciudadanos formación, entrenamiento e inserción laboral a los jóvenes.
Dos grupos de factores componen la empleabilidad: los modificables a nivel individual
y los no controlables por las personas. Entre los primeros, se destacan las llamadas
competencias duras (conocimientos técnicos, destrezas u oficios adquiridos a través
del estudio formal, no formal y/ o informal), las competencias conductuales para el
trabajo no adquiridas a través del estudio, pero sí del entrenamiento (orientación al
cliente, liderazgo, trabajo en equipo) y la actitud de búsqueda con que se sale al
mercado (saber cómo y qué buscar en función del perfil y reales posibilidades). El
segundo grupo de factores escapan al control de una persona individual y responden a
las exigencias del mercado (condiciones económicas y legales, entre otras). En
cualquier caso, las personas tienen una mayor responsabilidad por el desarrollo de su
propia carrera.
2.4. Cultura
La cultura es un concepto amplio que puede referir a unidades sociales de cualquier
dimensión: civilizaciones; países; grupos étnicos dentro de un país; organizaciones y
aún unidades, sectores o áreas.
Desde hace largo tiempo, el análisis de la cultura ha ocupado un lugar central para
disciplinas como la antropología, la sociología, la filosofía y la psicología. No obstante,
el estudio sistemático de la cultura organizativa por parte de la Administración es
relativamente reciente, popularizándose a partir de la década de 1970. Distintos
autores han dado al término cultura organizacional diversas significaciones y
connotaciones.
Hofstede (1999) refiere a la cultura corporativa como un activo intangible, como un
concepto holístico blando pero de presumibles consecuencias duras que pueden
usarse para predecir su impacto en los resultados de la organización en el mediano
plazo. Asimismo este enfoque, coincidente con otros, señala algunas características
propias de la cultura organizativa. Es holística: en el sentido de un todo es más que las
sumas de las partes; está históricamente determinada o sea que refleja la historia de
la organización; está relacionada con símbolos y rituales; se construye socialmente, la
crean y mantienen los miembros de la organización; es blanda aunque de probables
consecuencias duras y difíciles y lentas de cambiar.
Schein (1988) visualiza a la cultura organizacional como “el nivel más profundo de las
presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una organización,
Informes de Investigación
94
las cuales operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretación básica, la
visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno”. Este autor destaca que el
término cultura debería reservarse para el nivel más profundo de presunciones básicas
que son los valores cristalizados, compartidos y aprendidos por los miembros de una
organización para responder a cuestiones de integración interna y adaptación externa.
Asimismo, distingue tres niveles de la cultura que resultan de utilidad a los efectos del
análisis organizacional. El primero es el nivel visible, de los artefactos y creaciones: su
entorno físico y social, la tecnología usada, el lenguaje, la vestimenta y el
comportamiento de sus miembros. El segundo nivel está conformado por los valores -
ética, equidad, vocación de servicio, orientación a la calidad, responsabilidad social-
aspectos no visibles instalados en dimensiones profundas, siendo las razones que
explican el porqué de los comportamientos. El tercer nivel está conformado por las
presunciones básicas o paradigmas de fondo que constituyen verdades
incuestionables. Se trata de presunciones fuertemente arraigadas sobre la naturaleza
humana, el espacio, el tiempo, la naturaleza del género humano, de la actividad y de
las relaciones humanas, y a diferencia de los valores, las mismas forman parte del
inconsciente colectivo, no son reconocibles de manera evidente. Son la esencia de la
cultura y resultan difíciles de cambiar (Ibídem, 1988).
La cultura organizacional es única y distintiva de cada organización, cada una posee
una historia, valores, símbolos, héroes, artefactos materiales, rituales, mitos,
declaraciones de misión y visión, normas y sistemas, los que en su conjunto definen
su modo de enfrentar el contexto y construirse internamente. “La cultura tiene que ver
con lo que realmente se valora, manifestado por lo que las personas hacen, más que
por lo que dicen. Cuando lo hecho y lo dicho no coinciden, lo hecho modela la cultura”
(Taylor, 2006:37)
La cultura es la manifestación de lo realmente se valora. Existen culturas fuertes o
vigorosas que tienen los valores centrales muy arraigados y compartidos, con líderes
comprometidos que trabajan en la creación, mantenimiento y recreación de la cultura.
“Sin valores comunes las organizaciones no pueden desarrollar una visión compartida
y una misión comprometida, condición que hace inviable la estrategia” (Franklin y
Krieger, 2011:365). Las culturas débiles, en cambio, son aquellas donde generalmente
no se conoce claramente cuál comportamiento es importante y cuál no.
Dentro de la cultura organizacional la responsabilidad social emerge como valor
esencial. Hasta hace un tiempo, se consideraba que las organizaciones cumplían su
obligación social en tanto respetaban sus responsabilidades económicas y legales.
Informes de Investigación
95
Actualmente, se concibe a la responsabilidad social como algo más que el mero
cumplimiento de las obligaciones legales básicas. El cuidado del medio ambiente, la
no discriminación en los procesos de selección, el trato justo para con los empleados,
el contribuir a su capacitación y el desarrollo de carrera, evitar negocios con quienes
no respetan los derechos humanos son algunas de las condiciones que se imponen
para considerar que una organización tiene sensibilidad social y por ende, es
socialmente responsable.
3. METODOLOGÍA
Este trabajo es fruto de una labor de investigación bajo el paradigma cualitativo, en el
cual se prioriza la actuación de los sujetos que forman parte del objeto de estudio
(Hernández Sampieri, Collado y Lucio, 2010). El mismo se centró en el estudio de
caso como estrategia de investigación, con un caso único (Yin, 1995).
En el marco de este enfoque, las relaciones simbólicas institucionales tienen
significados (Kuhn, 1971). Así, a nivel exploratorio-descriptivo e interpretativo-crítico,
se abordó el caso de un Centro de Formación Profesional y los instrumentos usados
para el relevamiento de datos fueron las entrevistas, la revisión documental y la
observación personal.
El alcance se limitó al Centro de Formación Profesional dependiente del Colegio de
San José que pertenece a la Institución Salesiana Nuestra Señora del Rosario -esta
última es la persona jurídica o entidad propietaria del Colegio-. A su vez, dicho colegio
cuenta con cinco unidades educativas: primaria de nivel inicial, una secundaria, una
secundaria orientada, el terciario y el área de educación no formal, dentro del cual se
enmarca el Centro de Formación Profesional creado en el año 1998.
En pos de cumplir con los objetivos propuestos, se llevó a cabo un rastreo histórico
explorando los antecedentes del Centro y su experiencia en capacitación no formal, en
el marco de los convenios que cada año celebra con diferentes instituciones y/o
organismos. La información fue interpretada y reflexionada críticamente creando
nuevos conocimientos, resignificando la práctica para acciones futuras.
Es preciso aclarar que los resultados y conclusiones sobre este caso, que a
continuación se exponen, no son extrapolables a otros casos, aunque, como dice Yin
(1995), “un caso” también puede servir como ejemplo dentro de una categoría más
amplia de casos. Así, “este caso” es un ejemplo de los centros de formación
profesional. La posibilidad de generalización cabría considerarse para futuras
Informes de Investigación
96
investigaciones a partir del estudio de otros casos, presuponiendo que conducirá a
resultados análogos -no idénticos-.
4. RESULTADOS
Los resultados obtenidos fueron interpretados con base a los hallazgos realizados a
partir de las entrevistas efectuadas con informantes claves, la observación del lugar y
la revisión de documentos -publicaciones y textos narrados por otros escritores- que
sirvieron de base para profundizar en la doctrina de la Congregación Salesiana y el
origen del Colegio San José en la ciudad de Rosario.
En forma breve, no contemplada en el diseño metodológico, se efectuó un sondeo de
opinión a ex alumnos de la institución, conocidos al final del trabajo de campo, cuyos
datos sirvieron para triangular la información -verificándose coherencia con los datos
del relevamiento en el mismo campo- y facilitar la explicitación de los resultados, que
se comentan a continuación.
4.1. Espacio temporal
Hacia finales del siglo pasado la sociedad argentina y la rosarina en particular,
estaban inmersas en una seria problemática socioeconómica. En ese entorno muchas
personas, especialmente jóvenes, quedaron excluidas socialmente debido a la
carencia de recursos y capacidades básicas para acceder al mercado laboral. La casa
Salesiana San José (Bruno, 1990) se propuso trabajar conjuntamente con el Estado
en la tarea de formar jóvenes para que tuvieran la posibilidad de acceso al mercado
laboral. Es menester destacar que la Congregación Salesiana tiene más de ciento
cincuenta años de trayectoria y el Colegio de San José de Rosario, fundado el 7 de
agosto de 1894, comenzó su actividad con la enseñanza de oficios y no con la
educación formal como se lo conoce en la actualidad.
4.2. Pilar institucional
El Colegio San José es reconocido por su prestigio y calidad educativa y las
actividades que allí se desarrollan son vistas con imagen positiva, reconocido por
brindar una calidad educativa alta y a bajo costo. Entrevistados, externos a la
organización, manifestaron que ir al Colegio San José está “bien visto” en el sentido
que es considerado “prestigioso” porque otorga “status social” a quiénes pasaron por
sus aulas. Además se identificó un enjuiciamiento favorable con respeto a la actuación
profesional de autoridades y docentes que “brindan una amplia formación ética y
Informes de Investigación
97
educativa” lo cual redunda positivamente en los egresados que aspiran a insertarse en
el campo profesional y/o laboral.
Cimentado en las ideas de Don Bosco, sacerdote, educador y escritor italiano del siglo
XIX que fundó la Congregación Salesiana, surge la idea de crear un Centro de
Formación Profesional dependiente del Colegio con el fin de promover la construcción
de obras educativas al servicio de la juventud más necesitada. Risueñamente comenta
el entrevistado: “Don Bosco sería una especie de cura villero para nuestros tiempos,
preocupado por la vulnerabilidad de los jóvenes”
4.3. Orígenes
La idea de crear el Centro de Formación surge a partir de la observación y análisis de
la realidad. Por un lado, las necesidades sociales aumentaban y por el otro, el Colegio
de San José, en Rosario, contaba con una estructura edilicia apropiada, docentes
cualificados y una franja horaria ociosa durante la cual no se daban clases. Por
iniciativa de un joven, ex alumno del Colegio, se comenzaron a dictar talleres de
capacitación en oficios. El entrevistado comentó “el impulsor de la capacitación en
oficios hizo una lectura de la realidad y pensó que se podía buscar financiamiento del
estado para dar clases a la gente que no podía entrar al mercado laboral o estaba
siendo expulsada del mismo”
4.4. Motivación
El joven impulsor de la idea, estudiaba ciencias políticas y manifestaba gran interés y
preocupación por la acentuada exclusión de los jóvenes del mercado laboral. El
referente explicó que “el trabajo arrancó tímidamente golpeando puertas y no con un
cartel luminoso auspiciando los cursos”…“G, estudiaba y sabía que el trabajo juega un
papel fundamental en la sociedad y es una problemática de la modernidad”…“En cierto
modo se encumbró como una vuelta a los orígenes institucionales”. El interés por el
trabajo y la educación de los jóvenes, que tenía el emprendedor eran consonantes con
la impronta que Don Bosco estampó a la Congregación Salesiana.
4.5. Misión
El Centro de Formación brinda herramientas y oportunidades de capacitación a los
jóvenes de toda la ciudad, fundamentalmente a aquellos provenientes de los sectores
más vulnerables, con el propósito de mejorar su calidad de vida.
Informes de Investigación
98
4.6. Visión
El Centro aspira acercar las posibilidades de capacitación concretas tendientes a
mejorar sus condiciones de empleabilidad a jóvenes bajo una mirada integradora,
trabajando en condiciones de igualdad con otras personas procedentes de historias
diferentes.
4.7. Estructura organizativa
La organización del Centro de Capacitación Profesional es simple y la unidad está
conformada por el coordinador junto a dos colaboradores, uno de los cuales es un
hermano salesiano consagrado, designado como tutor de la capacitación no formal y
por varios docentes - en su mayoría son también profesores del Colegio de San José-,
quienes se ocupan del dictado de los cursos. El número de los docentes varía en
función de la cantidad de cursos que se dicten en un determinado período.
El Centro de Capacitación es concebido como una unidad educativa dependiente del
Colegio San José de la Institución Salesiana Nuestra Señora del Rosario. Tiene una
estructura descentralizada en cuanto a la toma de decisiones lo cual posibilita
planificar e implementar proyectos educativos innovadores con cierto grado de
autonomía, avalados por la dirección superior.
4.8. Financiamiento
Los fondos necesarios para el funcionamiento de los proyectos del Centro se
obtuvieron a partir de los primeros convenios que se firmaron con la Municipalidad de
Rosario a través de su Dirección General de Empleo de Rosario allá por el año 2000.
Más tarde surgieron otros acuerdos con el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de
la Provincia de Santa Fe, y dependencias nacionales como la Gerencia de Empleo y
Capacitación Laboral (Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social) y el INET
(Instituto Nacional de Educación Tecnológica del Ministerio de Educación) y algunas
empresas privadas rosarinas. Merece destacarse el aporte del Ministerio de Trabajo
de la Nación que, a través de su Unidad de Evaluación, Monitoreo y Asistencia
Técnica –UEMAT--, implementó un programa de fortalecimiento cuyo objetivo fue
fortalecer la capacidad de las Instituciones de Formación Profesional (IFPs) en su
tarea de mejorar la calidad del empleo y el desarrollo de las competencias de los
trabajadores.
Actualmente, están vigentes las mismas líneas de financiamiento con subsidios de los
citados organismos, siendo la mayoría de las capacitaciones gratuitas para la
Informes de Investigación
99
población. También, se ofrecen otros cursos de especialización pagos y abiertos a la
comunidad.
4.9. Acciones
En el marco de la educación no formal se dictan cursos en oficios de nivel básico en
los diversos rubros -cocina, panadería, pastelería y confitería, elaboración de dulces
artesanales y conservas, carpintería, electricidad, carpintería de aluminio, soldaduras y
máquinas herramientas-. Entre los cursos de especialización se incluyen: manejo y
programación de torno, mantenimiento eléctrico industrial, técnicas de soldeo y
diagnóstico de uniones soldadas y manejo y programación de centro de mecanizado.
A partir de este año, se han incorporado cursos de especializaciones en
telecomunicaciones, centrales telefónicas y telefonía IP y diseño y operación de corte
y plegado de chapas.
4.10. Cultura organizacional
La imagen del sacerdote “Don Bosco”, su obra, principios y valores actúan como
referentes de la cultura organizacional del Centro de Formación Profesional.
Tradicionalmente sus principios y valores son respetados hasta el presente. Se
mantienen las tradiciones doctrinales a través del tiempo y si bien antes los salesianos
estaban al servicio del laico, hoy por falta de vocaciones sacerdotales, los salesianos
dependen de la labor de los laicos.
Los elementos visibles son los que primero se destacan cuando se ingresa a la
Institución. El Centro de Formación funciona en el edificio del Colegio San José. Está
ubicado en el macro centro de la ciudad a donde confluyen muchos medios de
transporte, siendo de fácil acceso desde cualquier distrito. Su edificación ocupa una
manzana y se desarrolla en dos plantas. Se trata de una estructura edilicia antigua
pero sólida y en perfecto estado de conservación. Los cursos se dictan en aulas
amplias, sencillas pero confortables, también hay espacios especialmente equipados
para la ejercitación práctica. Así, por ejemplo, la carpintería ocupa un gran espacio en
la planta alta donde se observan bancos de trabajo, herramientas y materiales; el taller
de tornería y mecánica cuenta con la tecnología y herramientas apropiadas. La cocina
luce limpia con hornos, mesadas, utensilios e insumos para que los alumnos preparen
las recetas indicadas. Todos los espacios están ordenados y limpios.
El coordinador muestra un estilo de conducción presente y firme, promoviendo la
participación de su equipo de trabajo. Los docentes o “maestros” como los llaman en
Informes de Investigación
100
la Institución, visten prolijos delantales, muestran dedicación y se comunican con un
lenguaje técnico pero simple con los alumnos. Los asistentes se notan entusiasmados
y ávidos por aprender los oficios elegidos. El clima es de respeto, colaboración y
moderada alegría.
En el plano no visible de la cultura organizativa se encuentran los valores que la
sustentan. Los mismos están en correlación con los principios doctrinales
institucionales y entre ellos sobresalen: compromiso, generosidad, transparencia,
ética, inclusión, responsabilidad social, equidad, sencillez, gratitud, optimismo y
alegría. Algunos de ellos son comunicados a través de la página Web institucional y
otros son ampliados a través de declaraciones del coordinador de los cursos, quién
manifiesta que los mismos son puestos en práctica, es decir, no son simples
enunciaciones declarativas. Los mismos se ven reflejados tanto en la conducta de los
jóvenes que se sienten cómodos y se “apropian” del espacio; así como en el
comportamiento de los docentes, El coordinador relata “a partir de este año, un
hermano salesiano propuso impartir una bendición al inicio de los talleres, explicando
que bendecir es desear el bien, independientemente del credo que se profese”. Este
ritual, como instancia respetuosa propició la creación de un ambiente amigable y
mejor clima de trabajo facilitando el acercamiento de las personas, sentando las bases
de inclusión e integración que se enuncian.
Este espacio educativo está abierto para escuchar y tender una mano hacia los más
necesitados. En la actualidad, se está organizando la exposición bienal que se llevará
a cabo durante el mes de noviembre, abierto a toda la ciudadanía destinado a
observar a los jóvenes en contextos de trabajo y también como muestra de
compromiso, gratitud y generosidad con la comunidad.
4.11. Vínculos de interacción
El Centro de Formación Profesional mantiene múltiples relaciones con distintos
organismos del Estado en sus distintos niveles -nacional, provincial y municipal- así
como otras organizaciones tales como, unidades penitenciarias, institutos de
capacitación, escuelas técnicas, universidades, empresas, cámaras empresarias,
sindicatos, entre otros.
Las vinculaciones con los diversos actores tienen diferentes objetivos, tales como
obtener financiamiento para sus actividades, intercambiar información sobre la
realidad socio-económica y del mercado laboral local, promover acciones educativas y/
o proyectos conjuntos, realización de jornadas de concientización e integración,
intermediar para la inserción de sus egresados, entre otras. Pero, en todos los casos,
Informes de Investigación
101
su principal objetivo es generar redes colaborativas para procurar una sociedad más
justa e integrada.
5. CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN
5.1. Conclusiones
Dado los valores que detenta y pone en práctica esta Institución capacitadora, es
posible tipificar su cultura organizacional como:
- Fuerte: donde sus valores esenciales se exaltan con intensidad, están
sólidamente arraigados, se reflejan en el comportamiento de sus miembros y
se transmiten a los actores contextualmente relacionados.
- Abierta: muestra una permanente apertura e interdependencia con el sistema
social y una gran adaptación a los cambios del contexto.
- Colaborativa: apoya a las políticas públicas vinculadas a la educación y
mejoramiento de la calidad de vida de la población.
- Inclusiva: integra a jóvenes y adultos, poblaciones vulnerables y no vulnerables
y confía en la riqueza de la diversidad.
- Socialmente responsable: su responsabilidad social ejerce un impacto positivo
tanto hacia el interior de su propia organización como hacia la comunidad. Sus
integrantes, con una fuerte ética laboral, manifiestan satisfacción y vocación de
servicio. El compromiso del Centro de Capacitación para con la sociedad se
traduce en todas las acciones que desarrolla.
La cultura de este Centro de Formación preserva las raíces culturales de la comunidad
en la cual está inserto, a la vez que se adapta rápidamente a la cambiante situación
del contexto económico, político y social. Esta cultura organizacional, con su fuerte
ideología, es concordante con su estrategia y la realidad actual.
A través de la gestión cultural se logran resultados concretos en el ámbito de la
educación no formal enfatizando en los proyectos de capacitación que tienen un
impacto positivo en la comunidad local. Esta forma de gestión se orienta al logro de
una sociedad más justa integrando las demandas sociales, a la vez que sirve de guía y
da sentido a la misión y visión del Centro, garantizando su continuidad a través de los
años.
Asimismo se evidencia coherencia entre la estrategia y estructura. Los directivos y sus
formas de conducción participativa juegan un rol clave en este sentido, cumpliendo
Informes de Investigación
102
una función de relevancia en la gestión. La integración de la tríada: estrategia,
estructura y cultura asegura el cumplimiento de los objetivos declarados.
Este modelo de formación, más allá de la capacitación, facilita la inclusión social
colaborando con el sector gubernamental local en la difícil tarea de reducir el
desempleo y mejorar la calidad de vida de sus habitantes. Se trata de una
organización responsable y comprometida que contribuye al bien común.
5.2. Discusión
La dinámica del entorno y la diversidad de actores que lo componen acrecientan a su
complejidad. No obstante las formas de trabajo colaborativas como los acuerdos y/o
convenios celebrados entre organizaciones públicas y/o privadas y/o del tercer sector
favorecen a la consecución de fines sociales.
La colaboración es una forma más de eficacia, en este sentido la experiencia y
reflexiones sobre este caso se estiman útiles porque sirven como ejemplo de una labor
social productiva, que no sólo ayuda a la formación e inserción laboral de los jóvenes
sino que también los distancia de situaciones de riesgo y/o comportamientos no
deseados.
Más allá de las fortalezas de estos proyectos educativos, la planificación,
implementación y gestión de los mismos no es tarea sencilla, siendo la obtención de
financiamiento es la principal limitante. La concientización y celebración de acuerdos
entre diferentes actores con fines sociales es una práctica incipiente en nuestro país.
Quizás el principal desafío resida en conseguir un mayor impacto en el conjunto de la
sociedad, para que los ciudadanos se sientan comprometidos e involucrados con las
tareas comunitarias. En este contexto ¿será factible pensar en un sistema de
formación profesional dual, como lo llaman en otros países desarrollados, donde el
estado y las empresas trabajan conjuntamente delineando proyectos de formación en
función de los requerimientos del mercado? ¿Tiene sentido la capacitación de los
jóvenes si no existe demanda en el mercado laboral?
Esta forma de trabajo asociado beneficiaría a ambas partes, pero ¿nuestra sociedad
está preparada para enfrentar este cambio de paradigma? ¿Cómo sería el proceso del
cambio cultural en las organizaciones? ¿Cómo impactaría en la sociedad?
Los trabajos de investigación que se realizan sobre esta temática contribuyen a la
construcción de conocimientos y a una mayor comprensión y reflexión sobre la
realidad, siendo éstos los principales aportes de esta ponencia.
Informes de Investigación
103
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Informes de Investigación
106
VALORACIÓN CRÍTICA DEL USO DE KPI (Key Performance
Indicators) BASADO EN SU ANÁLISIS SOBRE CANTIDADES
MASIVAS DE DATOS FINANCIEROS1
Campanaro, Rosa S.
Demartis, Pablo Nicolás
Díaz, Daniel J.
Díaz Toledo, Selva
Viola, Mónica B.
1. INTRODUCCIÓN.
El año anterior, se desarrolló un trabajo que expone el avance de proyecto hasta ese
momento, y en el que se pudo visualizar consideraciones relativas a la evaluación de
modelos de predictibilidad de quiebras empresariales al ser aplicados a cantidades
masivas de Datos financieros extraídos de la SEC - Securities and Exchange
Commission. (Campanaro R. y otros - 2016)2.
Del análisis de resultados obtenidos de la primera etapa del proyecto, se observó, que
si bien los modelos de predictibilidad de quiebras sirven para pronosticar con un grado
razonable de certeza la posibilidad de estados de insolvencia empresarial, no nos
brindan una herramienta óptima para evaluar la perfomance en la gestión de las
organizaciones estudiadas. Es decir, de la observación de empresas que se
encuentran alejadas de la zona de riesgo de quiebra, según determinan estos
modelos, se pudo concluir que no siempre esta posición de solvencia, tiene un
correlato con una gestión empresarial óptima o eficiente.
Por ese motivo se decidió realizar una extensión del proyecto de investigación original.
En esta segunda etapa del proyecto, se espera poder estudiar, sobre la misma fuente
masiva de datos financieros que se utilizó en la primera etapa, la pertinencia de
modelos de evaluación de performance de gestión.
Del estudio bibliográfico que se realizó sobre técnicas vinculadas a la implementación
de indicadores de gestión, se decidió centrar la segunda etapa del proyecto, en la
evaluación de los denominados KPI (Key Perfomance Indicators - Indicadores Claves
de Performance).
1 TRABAJO PRESENTADO A LAS JORNADAS DE LA ASOCIACIÓN DE DOCENTE UNIVERSITARIOS DE
SISTEMAS Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN (DUTI) - 2017 2 CAMPANARO, R. S., DIAZ, D. J., GARDENAL, L., MARCHESE, A. G.. (2016): Análisis de estados contables
aplicando XBRL y herramientas de inteligencia de negocios. DUTI 2016. Bahía Blanca. Argentina.
Informes de Investigación
107
2. OBJETIVOS DE LA PRESENTE ETAPA DE DESARROLLO DEL PROYECTO DE INVESTIGACION.
Evaluar el comportamiento de los modelos de evaluación de gestión
empresarial basados en KPIs, cuando son aplicados a cantidades masivas de
datos financieros, por medio de técnicas de Ciencia de Datos.
En base a la evaluación realizada, proponer la discusión de los resultados
observados, a fin de enriquecer los modelos analizados.
Documentar las actividades realizadas, observando errores y aciertos, a fin de
transmitir la experiencia obtenida en la implementación de las herramientas
seleccionadas, en ambientes de cantidades masivas de datos y Ciencia de
Datos.
3. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA.
Basaremos la revisión bibliográfica tomando en consideración los dos ejes temáticos
centrales sobre los que se basa la investigación:
▪ KPI (Indicadores Claves de Performance).
▪ Big Data (Datos Masivos) y Data Science (Ciencia de Datos).
3.1. KPIs - Indicadores Claves de Performance. Visión estratégica.
En el contexto actual de una economía globalizada, altamente competitiva y sometida
a una vorágine de cambios tecnológicos constantes, es casi imposible pensar en
empresas que no guíen su accionar siguiendo un plan estratégico consistente.
Para desarrollar e implementar su planeamiento estratégico las empresas cuentan con
conocimiento adquirido, herramientas, modelos teóricos y compendios de buenas
prácticas. Algunos de los artefactos destacables en este aspecto son:
Definición de Misión, Visión y Valores.
Balanced Scorecard (BSC).
Mapas estratégicos.
Modelos de Execution Premium.
Estrategias de Océano Azul.
Todos estos artefactos utilizados en la elaboración y monitoreo del plan estratégico de
la empresa, en mayor o menor medida, se nutren de la información extraída de
diferentes indicadores de gestión, dentro de los cuales podemos citar los KPIs.
Informes de Investigación
108
Parmenter, D. define los KPIs como “KPIs representan un conjunto de mediciones
enfocadas en aquellos aspectos de la performance organizacional que son los más
críticos para el actual y futuro éxito de la organización”3
Si bien del análisis de los KPIs que utilizaremos en nuestra investigación, podemos
concluir una relación directa de los mismos con el ámbito de la gestión operativa de la
empresa, no podemos también dejar de mencionar su vinculación con el planeamiento
estratégico de la misma.
Respecto a las características de esta vinculación (KPIs - Planeamiento Estratégico)
hay diferentes enfoques entre autores.
Kaplan y Norton recalcan la necesidad de que exista una estrategia explícita para
capturar los beneficios que arrojan los KPIs:
“KPI scorecards can drive improved operational performance, but unless they
are accompanied by an explicit strategy to capture the benefits, the
organization will experience disappointing outcomes”4.
Parmenter D. sostiene que los KPIs tienen que tener una vinculación más relevante
con los CSF (Critical Sucess Factors - Factores críticos de éxito) que con el Balanced
Scorecard (Cuadro de Mando Integral) o los objetivos estratégicos de la empresa:
“For a performance measure to be a KPI it has to be linked to one or more of
the organization‟s critical success factors (CSFs), more than one balanced
scorecard (BSC) perspective, and the organization‟s strategic objectives”5.
Este último autor plasma su visión de cómo se integran los KPIs con el plan
estratégico de la empresa, en el marco de trabajo que se puede observar en siguiente
gráfico:
3 Traducción del autor: “KPIs represent a set of measures focusing on those aspects of organizational performance that
are the most critical for the current and future success of the organization” Parmenter (2010): Key performance indicators: developing, implementing and using winning KPIs. 4 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.. (2001): The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. 5 PARMENTER, D.. (2010): Key performance indicators: developing, implementing and using winning KPIs.
Informes de Investigación
109
Figura 1: viaje desde una Misión y Visión a las Medidas de Performance. Parmenter (2010).
En lo que respecta a la decisión de elección de KPIs, como indicadores de gestión a
ser utilizados en nuestro proyecto, la misma se vio vinculada a la factibilidad de
extracción en forma automática de datos financieros parametrizados de la fuente de
datos que utilizaremos (Balances de empresas reportados a la SEC de USA,
codificados en XBRL - eXtensible Business Reporting Language).
Algunos indicadores altamente difundidos en la academia y en el ámbito empresarial,
tales como los derivados de implementar BSC (Balanced Scorecard - Cuadro de
Mando Integral), nos presentaban el inconveniente de no poder obtener con facilidad
variables de carácter cualitativo que usan en los mismos, ya que difícilmente las
mismas, forman parte de los Estados Financieros de empresas.
3.2. Big Data (Datos Masivos) y Data Science (Ciencia de Datos). Seguramente el aspecto diferencial de la investigación que llevamos adelante sobre
análisis de indicadores de gestión, es la implementación de los mismos a fuentes
masivas de Datos (Big Data) por medio de técnicas de inferencia de conocimiento
centradas en Data Science (Ciencia de datos).
Hay coincidencia en caracterizar los desarrollos de Big Data, por medio de tres
aspectos destacables conocidos como las 3 V: Volumen, Velocidad, Variedad.
Informes de Investigación
110
Volumen: Cantidades masivas de datos, generalmente medidas en Gb, Tb, Pb.
Velocidad: Hace referencia a la disponibilidad de esa cantidad masiva de datos para
poder ejecutar sobre los mismos búsquedas o procesos de análisis.
Variedad: Al tener primacía en la conformación de estos grandes repositorios de
datos, información derivada de redes sociales, se debe contemplar la incorporación de
datos estructurados, semi-estructurados y no estructurados.
Figura 2: tres ejes conceptuales de Big Data.
En lo que respecta a las técnicas y algoritmos de análisis de datos enrolados en lo que
se define como Ciencia de Datos, nuestro enfoque estará guiado por aquellas que
brindan la posibilidad de detección de patrones y relaciones de tipos insospechadas en
las cantidades masivas de información financiera extraída de los Estados Financieros
a analizar.
Tal como define Foster Provost, T.: “ciencia de Datos envuelve principios, procesos y
técnicas para entender fenómenos por medio de (automatización) análisis de datos”6.
Dentro de las técnicas más relevantes del campo de Ciencia de Datos que
analizaremos a fin de determinar su factibilidad y pertinencia para el logro inferencia
de conocimiento que buscamos, podemos citar a Data Management, Análisis
Exploratorio, Visualización de datos, Aprendizaje de Máquinas (Machine
Learning), Data Mining y Text Mining
La mayoría de la literatura que abarca la problemática de Cantidades Masivas de
Datos (Big Data) y su análisis por medio de técnicas de Ciencia de Datos (Data
Science), coincide en identificar tres tipos de fuentes de datos masivos que se vienen
6 Traducción del autor. “Data science involves principles, processes, and techniques for understanding phenomena via
the (automated) analysis of data”. FOSTER PROVOST, T. (2013): Data Science for Business.
Informes de Investigación
111
analizando y que generan el impulso que esta disciplina viene teniendo en la
actualidad:
1) IoT (Internet of Things - Internet de las cosas): refiere a los diferentes
tipos de sensores, drones, imágenes satelitales, y en general todo tipo de
dispositivos de medición automatizada.
2) Iniciativas de Open Government (Gobierno Abierto): en especial en lo
que refiere a desarrollos de Datos Abiertos (Open-Data). Estas iniciativas
son dirigidas por instituciones multinacionales como el BID (Banco
Interamericano de desarrollo), cuyo propósito es que los gobiernos abran el
acceso a la ciudadanía de las grandes bases de datos utilizadas en su
gestión.
3) Redes Sociales: las cuales generan día a día un constante flujo de
información generalmente no-estructurada, relativo a diferentes aspectos de
nuestras vidas, opiniones, sentimientos, etc…
De estas tres fuentes masivas de datos, la que mayor empuje ha dado al desarrollo de
herramientas de bases de datos y de análisis predictivos de los mismos ha sido la
tercera, las redes sociales.
Google ha facilitado la divulgación de desarrollos orientados a almacenar y gestionar
cantidades masivas de datos no-estructurados. También ha fomentado el uso de la
plataforma Apache-Hadoop. Hadoop es un desarrollo de base de datos NoSQL,
basado en una infraestructura de almacenamiento distribuido, con tolerancia a fallos y
basado en el algoritmo map-reduce, sobre datos altamente indexados.7
Existe también disposición a utilización por medio de licencia GNU- Open Source (uso
gratuito) herramientas para la gestión y análisis de datos almacenados en plataforma
Apache-Hadoop, tales como Spark8, Pig9, Hive10.
Los líderes de desarrollo de software mundial han incorporado los servicios de
procesamiento de grandes cantidades de datos en la nube, facilitando el uso de
sofisticadas herramientas de análisis de Ciencia de Datos.
Desarrollos como los de Google Cloud11, Microsoft Azure12, o Oracle Cloud13 son
muestras de una tendencia irreversible, que abre las puertas a la concepción de un
nuevo paradigma de gestión de información.
7 http://hadoop.apache.org/
8 http://spark.apache.org
9 http://pig.apache.org/
10 http://hive.apache.org/
11 https://cloud.google.com/
Informes de Investigación
112
4. ASPECTOS METODOLÓGICOS.
El proyecto se basa en una investigación de tipo descriptiva, de características cuali -
cuantitativas, cuyo principal enfoque se orienta al análisis de datos.
Otro aspecto que deseamos resaltar sobre la investigación a realizar es su carácter
interdisciplinario. Debemos destacar que se debe trabajar con conocimientos
vinculados a administración y con conocimientos vinculados al área de IT (Tecnología
de la Información).
En este último caso, y específicamente dentro de la disciplina de Data Science
(Ciencia de Datos), encontramos elementos ligados a Estadísticas (algoritmos
utilizados), Administración (análisis del modelo de negocio sobre el cual se trabaja) y
propios de IT (lenguajes de programación, librerías y componentes de software, etc.).
Respecto a las actividades relevantes planificadas, y a los desafíos que las mismas
abren, podemos mencionar:
Perfil de IT (Tecnología de la Información).
1. Proceso de ETL (Extracción, Transformación y Almacenamiento de
datos). ANEXO 1.
2. Análisis de almacenamiento de datos en Bases de Datos NoSQL.
3. Modelado de consultas de datos orientadas a su análisis.
4. Consulta inteligentes de datos.
5. Depuración de datos.
6. Implementación de técnicas de Data Science. ANEXO 2.
7. Evaluación y depuración de resultados obtenidos.
8. Análisis de conocimiento obtenido por aplicación de las técnicas de
Data Science. Conclusiones.
Perfil de análisis financiero.
1. Análisis y estudio del marco general de indicadores de gestión.
2. Vinculación de indicadores de gestión con el planeamiento
estratégico.
3. Análisis y fichaje de bibliografía relevante sobre KPIs.
4. Selección de KPIs a utilizar.
12
https://azure.microsoft.com/es-es/ 13
https://cloud.oracle.com/home
Informes de Investigación
113
5. Filtrado de KPIs en función de extracción de datos de fuentes
masivas de datos.
6. Selección de la muestra de fuente de datos, en función de
parámetros de análisis.
7. Implementación de KPIs en fuentes masivas de datos.
5. RESULTADOS Y CONCLUSIONES.
▪ Trabajo de investigación en desarrollo.
▪ Al aplicar técnicas de data science se buscan relaciones de tipo
insospechada, por lo cual el carácter de los resultados es impredecible en
esta etapa de la investigación.
▪ Se espera como resultado potencial, la detección vinculaciones entre
variables relevantes, inferencia de patrones de comportamiento y
descubrimiento de relaciones insospechadas, que nos permitan ratificar la
vigencia o postular nuevos modelos, tanto de predictibilidad de quiebras
empresariales, como de evaluación de performance en la gestión.
▪ Esta última consideración nos lleva a la necesidad de planificar la
metodología que se aplicará para evaluar los resultados obtenidos.
▪ Al momento de desarrollo del presente trabajo, luego de haber cumplido las
tres primeras etapas mencionadas en el Perfil de análisis financiero, nos
encontramos abocados a la depuración y selección de los KPIs relevados,
tradicionalmente agrupados, tales como:
Indicadores de Solvencia básica corriente
Indicadores Financieros (Operativos)
Indicadores de Liquidez y Flujo de Caja
Indicadores de Valor Económico Añadido
Indicadores de Eficiencia Financiera
Indicadores desde la perspectiva de los clientes.
A la par de estos habituales indicadores, estamos contemplando el impacto que tienen
las nuevas organizaciones, basadas en el conocimiento y donde su mayor valor se
centra en el capital intelectual. Estas exigen otras maneras de evaluación, que se
basará sobre una muestra de empresas a determinar en el futuro.
Informes de Investigación
114
BIBLIOGRAFÍA
Área IT.
BELL, J. (2015): Machine Learning: Hands-On for Developers and Technical
Professionals. Willey.
COLIN WARE, E. (2004): Information Visualization: Perception for Design. Morgan
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Informes de Investigación
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fix it. John Wiley & Sons.
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CAMPANARO, R. S., DIAZ, D. J., GARDENAL, L., MARCHESE, A. G. (2016): Análisis
de estados contables aplicando XBRL y herramientas de inteligencia de
negocios. DUTI 2016. Bahía Blanca. Argentina.
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balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Harvard
Business Press.
MARR, B. (2015): Key Performance Indicators for DUMMIES. John Wiley & Sons.
Informes de Investigación
116
ANEXO 1.
Consideraciones vinculadas a las actividades previstas - Perfil IT. Fuente de datos: La SEC (Securities and Exchange Commission) de USA viene recibiendo desde el
2005 reportes financieros de sus empresas reguladas, codificados con el lenguaje
XBRL (eXtensible Business Reporting Language) es decir en formato apto para su
explotación por sistemas computacionales. Esta fuente masiva de datos, al momento
de desarrollarse el presente trabajo contaba con más de 160.000 reportes financieros
de empresas.
Este repositorio de información económico-financiera representa una apreciable fuente
de datos para el estudio de modelos analíticos y predictivos de comportamiento
empresarial.
Proceso de ETL:
El estándar financiero-tecnológico utilizado por la SEC para que las empresas
reguladas informen sus Estados Financieros, es XBRL.
XBRL es un sub-lenguaje derivado de XML (eXtensible Mark-Up Language), siendo
este último, universalmente aceptado para la representación de información de todo
tipo, para su uso en la red.
La representación de datos en XML se logra mediante el desarrollo de dos tipos de
documentos que trabajan en conjunto. Un “schema”, donde se define la tipología de
datos y su esquema jerárquico de validación, y un “documento de instancia” donde se
expresan los valores que adoptan los datos definidos en el esquema.
Una particularidad que se resalta en la implementación de XBRL es que el esquema
de datos contemplado por XML se complejiza al requerir información estructurada de
tipo financiera (Estados Contables), en donde tenemos que enfrentarnos con diversos
tipos de relaciones entre datos (etiquetas, definiciones, cálculos, presentación,
dimensiones, etc.). Estos esquemas complejos reciben el nombre de Taxonomías
XBRL.
Lo mencionado en el párrafo anterior toma un realce significativo en el proceso de ETL
(Extraction, Transform and Load - Extracción, Transformación y Almacenamiento), ya
que no solamente se debe identificar inequívocamente las variables a extraerse de la
fuente de datos, sino que se deben valorar los contextos definicional, dimensional y
temporal de las mismas.
Informes de Investigación
117
ANEXO 2.
Consideraciones vinculadas a las actividades previstas - Perfil IT. Técnicas y algoritmos de Ciencia de Datos a ser evaluadas para determinar su pertinencia de implementación:
Proceso de
Análisis
Descripción Algoritmos utilizados Grado de
dificultad
Data
Management
Proceso previo al análisis de
datos, donde se preparan los
data sets para ser
estudiados
NAs (Tratamiento de valores
faltantes)
Eliminación de ruido (noise
reduction)
Normalización
Transformación de datos
Detección de outliers
Bajo
Análisis
Exploratorio
Técnicas estadísticas
básicas al que se someten
los datos para determinar
relaciones, asociaciones,
agrupamientos básicos y así
obtener conclusiones
preliminares en el análisis
Correlación de variables
Intervalos de confidencia
Histogramas
Densidad
Medio
Visualización de
datos
Técnicas de comunicación
visual de datos, basadas en
la habilidad del cerebro
humano de interpretar con
mayor facilidad información
presentada visualmente
Regresión Lineal
Regresión local
Scatter plots
Box plots
Cuartiles
Gráficas de barras
Gráficas de densidad
Medio
Aprendizaje de
Máquinas
(Machine
Learning)
Técnicas que permiten a
sistemas aprender de datos,
por medio de un
entrenamiento basado en
resultados observados con
anterioridad
Regresión Linear
Regresión Logística
Least squares regression
k-nearest
Naïve Bayes
K-means clustering
Árboles de decisión
Máquinas de vectores de
soporte
Random forests
Alto
Informes de Investigación
118
Proceso de
Análisis
Descripción Algoritmos utilizados Grado de
dificultad
Data Mining Proceso no trivial de
identificación de patrones
válidos, novedosos,
potencialmente útiles y
comprensibles en los datos
(Witten, Frank, Hall, 2011)
Análisis de Cluster:
K-means clustering
K-medoids clustering
Hierarchical clustering
Estimaciones de densidad
Expectation-maximization
Reglas de Asociación
Patrones:
Eclap
Apriori
Sequence metrics
Alto
Text Mining Técnica especializada de
Data Mining, enfocada a
grandes cantidades de
datos, en formato de texto,
no estructurado, masivo y
de mucha variabilidad
Procesamiento de textos
Clustering de textos
Alto
CAMPANARO, R. S., DIAZ, D. J., GARDENAL, L., MARCHESE, A. G.. (2016): Análisis de estados contables aplicando
XBRL y herramientas de inteligencia de negocios. DUTI 2016. Bahía Blanca. Argentina.
Informes de Investigación
119
VISION DESDE LOS ALUMNOS DE CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA UNR DEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LA
FORMACIÓN UNIVERSITARIA
Arriaga, María Cristina Oviedo, Raúl Ricardo Camandona, María Rosa Racca, Adriana Patricia Suñer, María Natalia Armand, Mauro Bernhardt, Silvana Galarza, Analía
1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo forma parte de un proyecto de investigación titulado “Desarrollo de
Competencias Profesionales para el desempeño efectivo en un entorno altamente
complejo e inestable. La formación de profesionales competentes en Ciencias
Económicas en la Universidad Nacional de Rosario”.
En un contexto como el actual, complejo y dinámico, la realidad a enfrentar por los
profesionales en Ciencias Económicas cambia en forma permanente y es imposible de
abordar desde los modelos tradicionalmente enseñados. Los sistemas sociales
recrean sus límites y su identidad constantemente y es por tanto necesario formar
profesionales con las competencias apropiadas para desempeñarse adecuadamente
en el mismo.
La presente investigación se propone abordar la problemática de la formación de
profesionales en Ciencias Económicas competentes, desde dos enfoques articulados:
las competencias a incorporar en su formación para que haya profesionales en
Ciencias Económicas competentes para desarrollarse en las organizaciones del futuro
inmediato y el rol de la Universidad en el desarrollo de dichas competencias.
Esto es:
• Por un lado, identificar cuáles son las competencias a desarrollar por los
profesionales, que son necesarias para el desempeño efectivo de la
profesión.
• Por otro, estudiar el rol de la Universidad en tal desarrollo, como parte de la
formación brindada.
Dentro de las múltiples Universidades y Profesiones que conformarían el universo
potencial de esta investigación, la misma se concentrará particularmente en la
Informes de Investigación
120
Universidad Nacional de Rosario, estudiando las carreras de grado pertenecientes a
las Ciencias Económicas.
Esta elección tiene un doble propósito:
• Un propósito práctico, en tanto se aspira a proporcionar conocimiento útil a
la Casa de Estudios desde la cual se actúa, que pueda servirle en la
evaluación y planeamiento de su currícula.
• Un propósito teórico, en tanto se entiende que las competencias de los
profesionales en Ciencias Económicas adquieren particular relevancia en el
contexto actual, ya que son formados específicamente para la dirección o
asesoramiento estratégico de organizaciones de todo tipo, por lo que la
supervivencia de las mismas dependerá de su desempeño.
En este trabajo en particular se adopta la perspectiva de los alumnos desde un
enfoque cuantitativo.
2. MARCO TEÓRICO
La creciente complejidad de la realidad que enfrentan las organizaciones,
caracterizada por el cambio constante e impredecible, exige de los profesionales a
cargo de su gestión el despliegue de diferentes competencias que no eran tan
requeridas en otros tiempos. Ya no alcanza con la incorporación de modelos teóricos
tradicionales y el aprendizaje de las técnicas básicas de la profesión. La inestabilidad
de la realidad actual y la imprevisibilidad de las realidades futuras exigen un replanteo
de las profesionales tradicionales y las competencias a desarrollar.
“La profundidad del proceso de cambio social acaecido como consecuencia de la
„globalización‟ obliga a reformular las preguntas básicas sobre los fines de la
educación, sobre quiénes asumen la responsabilidad de formar a las nuevas
generaciones y sobre qué legado cultural, qué valores, qué concepción del hombre y
de la sociedad deseamos transmitir” (TEDESCO, citado por AGUERRONDO, 1999).
Ya no es posible aprender una serie de respuestas predeterminadas, a aplicar sin
grandes cambios según el caso. “En un contexto como el actual, no tiene sentido
preparar un conjunto de fórmulas y recetas para tomar decisiones a medida que se
presentan los acontecimientos. Lo que debemos hacer es trabajar para tener el
“cerebro preparado”, esto es, desarrollar el “entramado neural” necesario para inventar
fórmulas permanentemente, ante cada caso y cada situación, ya que en eso consiste,
precisamente, la toma de decisiones exitosa” (BRAIDOT, 2014: 30).
Informes de Investigación
121
El gran desafío de la educación universitaria hoy es preparar la mente para resolver
situaciones inesperadas, muy distinto al aprendizaje de modelos “prefabricados” para
situaciones previsibles, propio de la enseñanza de otros tiempos.
Una crítica común a la educación universitaria actual es que tenemos a profesionales
formados y recibidos en el siglo pasado, enseñando los modelos teóricos y prácticos
incorporados en su momento, a quienes serán los profesionales del futuro,
enfrentados a una realidad que es ya distante a la de la formulación de tales modelos
y sigue mutando en forma permanente.
“Las demandas del subsistema productivo de la sociedad actual parecen estar
centradas en la necesidad de desarrollar competencias para la resolución de
problemas, la capacidad de protagonismo, de ser creativo, de trabajar en equipo. Ha
variado el concepto de „inteligente‟, que hoy incluye las tradicionales capacidades
cognitivas, pero también otras como emociones, creatividad, intuiciones, imaginación”
(AGUERRONDO, 1999).
“La aceleración del cambio, la desmaterialización de los intercambios y de los
sistemas de producción, la internacionalización de las relaciones, la continua evolución
de los puntos de referencia y las profundas transformaciones del mercado laboral,
exigen una intensa búsqueda de mayor y más amplia competencia de acción de los
profesionales del futuro” (MARTÍNEZ CLARES y ECHEVERRÍA SAMANES, 2009:
126).
Se requiere un nuevo profesional con competencias diferentes. Debe repensarse la
formación profesional, orientándose a desarrollar profesionales capaces de responder
adecuadamente a esta nueva realidad, “para lo cual es necesario que tal profesional
incorpore elementos de innovación que contribuyan a replantear modelos y estilos de
gestión tradicionales, que si bien respondieron a momentos históricos particulares hoy
se muestran agotados y obsoletos ante el avasallante progreso científico y tecnológico
que plantea nuevas y complejas necesidades informacionales y cognitivas” (PIRELA
MORILLO & PEÑA VERA, 2005: 133).
Siguiendo esta línea de pensamiento, entendemos se hace necesario un cambio
radical en la formación universitaria. Esto no implica descuidar los aspectos teóricos y
técnicos, que sirven de base para el desempeño profesional, pero sí dar mayor
importancia a lo actitudinal, normalmente descuidado desde la perspectiva tradicional.
Más allá de continuar con la transmisión de las teorías vigentes y la enseñanza de las
buenas prácticas de la profesión, resulta fundamental fomentar distintas competencias
que posibiliten la adaptación del sujeto a un entorno altamente complejo e inestable.
Informes de Investigación
122
Particularmente en la gestión de organizaciones de todo tipo no alcanza con el
dominio de los conceptos básicos y buenas prácticas de la profesión. LAZZATI
destaca que los roles gerenciales en la conducción de la organización van más allá de
la gestión operativa y los distingue de la siguiente forma:
1. “Operador – Actúa personalmente en la operación
2. Administrador – Gestiona la operación a través de otras personas, incluyendo
especialmente sus colaboradores.
3. Arquitecto – Crea o modifica la arquitectura
4. Humano – Se ocupa del desarrollo de las personas” (2015: 42).
Desarrollar competencias implica modificar patrones comportamentales, desarrollar
formas de respuesta en las tres dimensiones del comportamiento humano: cognitiva,
afectiva y conativa. Las competencias son esencialmente comportamientos, formas de
relacionarse con la realidad y con otros. Son comportamientos complejos,
contextualizados.
LEVY-LEBOYER (1997: 39) define las competencias como comportamientos que
“afectan a la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y
también conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión compleja en el marco
de la empresa que la ha encargado al individuo y dentro del espíritu de sus estrategias
y de su cultura”.
En otras palabras, no se trata de simples conocimientos o habilidades puntuales, sino
de la puesta en juego de los mismos en contextos particulares y de forma integrada.
Implican saber responder ante cada situación particular haciendo uso apropiado del
bagaje de conocimientos, tanto declarativos como procedimentales, con que el sujeto
cuenta. “Son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes articulados,
integrados entre ellos y de alguna manera automatizados, en la medida en que la
persona competente moviliza este saber en el momento oportuno, sin tener necesidad
de consultar reglas básicas ni de preguntarse sobre las indicaciones de tal o cual
conducta” (ibidem: 40).
Desde las perspectiva de la complejidad, TOBÓN define las competencias como
“procesos complejos de desempeño con idoneidad en determinados contextos,
integrando diferentes saberes (saber ser, saber hacer, saber conocer y saber convivir),
para realizar actividades y/o resolver problemas con sentido de reto, motivación,
flexibilidad, creatividad, comprensión y emprendimiento, dentro de una perspectiva de
procesamiento metacognitivo, mejoramiento continuo y compromiso ético, con la meta
Informes de Investigación
123
de contribuir al desarrollo personal, la construcción y afianzamiento del tejido social, la
búsqueda continua del desarrollo económico-empresarial sostenible, y el cuidado y
protección del ambiente y de las especies vivas” (2007: 17).
“La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios
para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación de los
atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen
que desempeñar en determinadas situaciones y que involucra a las diferentes
dimensiones de la persona” (GÓMEZ ROLDÁN, 2005: 47). Esto implica relacionar e
integrar los atributos personales con las características situacionales para el
despliegue de comportamientos originales en el ejercicio de la profesión, adaptados a
situaciones complejas e imprevistas, resolviendo los problemas profesionales de forma
autónoma y flexible.
PÉREZ VAN MORLEGAN (2013: 402-3) plantea 3 tipos de competencias
organizacionales: conocimientos, habilidades y actitudes. A las dos primeras las
denomina en conjunto aptitudes, también llamadas competencias duras, frente a las
actitudes que son las competencias blandas. Los conocimientos tienen que ver con el
saber y son aquellos que pueden aprenderse (en este trabajo, lo denominaremos
componente teórico). Las habilidades tienen que ver con el saber hacer, con la manera
que se llevan a la práctica los conocimientos con habilidades especiales (componente
técnico). Las actitudes tienen que ver con el ser, con las formas de actuar y de
responder a los estímulos (componente actitudinal).
El ejercicio de las competencias implica tanto tener conocimiento en el sentido
tradicional (esto es, información sistematizada respecto de un objeto particular), como
la capacidad para actuar (sobre ese objeto) y la motivación para hacerlo, con la
flexibilidad suficiente para adaptar su accionar en función del contexto y los otros
involucrados. Por tanto, al hablar de las competencias requeridas para el profesional
nos referimos al conjunto articulado de conocimientos, habilidades y actitudes que
debe desplegar un sujeto en el ejercicio de su profesión, para lograr los objetivos que
se le planteen, optimizando el uso de los recursos disponibles.
Para la definición de las competencias a evaluar, se partió del listado de competencias
gerenciales propuesto por Lydia ARBAIZA (2011), por tratarse de un listado bastante
exhaustivo entre los específicos de la gestión empresarial. Esta autora propone un
listado de veinte competencias agrupadas en cinco categorías: competencias de
manejo personal, competencias de manejo de la acción, competencias de manejo del
Informes de Investigación
124
entorno, competencias de manejo interpersonal y competencias de manejo de la
influencia.
Partiendo del mismo y articulándolo con otros aportes, se llegó a un listado final de
quince competencias, agrupadas en dos categorías, que fueron las evaluadas por los
alumnos:
• Competencias de manejo personal:
o Adaptación al Cambio.
o Capacidad de Planificación.
o Capacidad para Aprender.
o Pensamiento Creativo.
o Pensamiento Crítico.
o Responsabilidad Social.
o Tolerancia a la Incertidumbre.
o Visión sistémica.
• Competencias de manejo interpersonal:
o Autorregulación Emocional.
o Comunicación Efectiva.
o Empatía.
o Liderazgo Estratégico.
o Manejo Constructivo del Conflicto.
o Orientación al Cliente.
o Trabajo en Equipo.
3. OBJETIVOS
3.1 GENERAL
Analizar el rol de la Universidad en el desarrollo de las competencias
requeridas para el desempeño de los alumnos de Ciencias Económicas en un
entorno altamente complejo e inestable.
3.2 ESPECÍFICOS
- Relevar el nivel de responsabilidad atribuido por los alumnos de Ciencias
Económicas de las carreras de Contador, Licenciatura en Administración y
Licenciatura en Economía a la Universidad y sus distintos actores en el
desarrollo de competencias comportamentales, más allá de la formación
técnica.
- Relevar la evaluación que los alumnos hacen del desempeño actual de la
Informes de Investigación
125
Universidad y sus distintos actores en el desarrollo de competencias
comportamentales, más allá de la formación técnica.
- Identificar y jerarquizar las competencias comportamentales y técnicas más
importantes para el desempeño profesional efectivo, desde la perspectiva
de los alumnos de Ciencias Económicas.
- Evaluar la adecuación de la formación brindada actualmente en la
Universidad con los requerimientos del mercado, desde la perspectiva de
los alumnos de Ciencias Económicas.
4. METODOLOGÍA
En este trabajo la metodología utilizada es cuantitativa. Se aplicaron encuestas de
opinión a alumnos que ya tenían su carrera definida, en diferentes etapas de su
carrera, para la identificación de las competencias predominantes y las que consideran
serán necesarias en el ejercicio de la profesión. No se trabajó con los alumnos del
ciclo básico común.
Se partió de un padrón de alumnos proporcionados por Alumnado, cuya colaboración
se agradece. Se trabajó con cuestionarios auto-administrados, que fueron enviados
vía mail compuestos principalmente por preguntas cerradas de opción múltiple, con
algunas escalas de valoración. En Anexo I se adjunta el texto del mail enviado. El
cuestionario utilizado se adjunta como Anexo II.
El estudio es transversal y se evalúa simultáneamente a diferentes alumnos en las
distintas etapas de su paso por la Universidad. El trabajo de campo se realizó en los
meses de septiembre a diciembre de 2016. El mail solicitando la colaboración con las
encuestas fue reiterado 3 veces y se obtuvieron 394 respuestas. Cabe aclarar que la
muestra fue autoseleccionada. Se le envió a la población de alumnos y respondieron
quienes se prestaron a colaborar con la investigación. Si hubiesen sido seleccionados
al azar se trabajaría con una confianza del 95% y un error del 4%.
La tasa de respuesta fue la esperada para este tipo de estudios. En el caso de los
Licenciados en Administración la tasa de respuesta fue mayor, debido a que la
investigación está radicada en la Escuela de Administración y los alumnos nos
conocen como profesores. En el caso de los alumnos de la Licenciatura en Economía,
si bien la tasa de respuesta fue mayor que la de los alumnos de Contador, la cantidad
de encuestas respondidas fue poca y las respuestas obtenidas no permiten sacar
conclusiones por separado para los mismos con un grado de confianza aceptable.
Para la interpretación de los datos obtenidos, se utilizaron técnicas cuantitativas
Informes de Investigación
126
descriptivas.
5. RESULTADOS
Con respecto al hecho de considerar a la Universidad responsable en el desarrollo de
competencias comportamentales, más allá de la formación teórica y técnica, la
mayoría de las respuestas estuvieron entre 3 y 4, en una escala donde 1 significa
“Nada responsable” y 5 significa “Muy responsable”. El promedio es de 3,30 con una
mediana y un modo de 3.
Estadísticos
Responsabilidad de la Universidad en el desarrollo de competencias comportamentales
N Válido 394
Perdidos 0
Media 3,30
Mediana 3,00
Moda 3
Desviación estándar
,900
Pueden observarse los histogramas correspondientes a las distintas carreras. Son todos similares, excepto el de la Licenciatura en Economía. Puede deberse al hecho
de que son pocas las respuestas de alumnos de esa carrera.
Informes de Investigación
127
En cuanto a la evaluación de la Facultad en el desarrollo de competencias, el
promedio es de 3,26 con una mediana y un modo de 3.
Estadísticos
Evaluación de la Facultad en el desarrollo de competencias
N Válido 394
Perdidos 0
Media 3,26
Mediana 3,00
Informes de Investigación
128
Moda 3
Desviación estándar
,764
En cuanto a la importancia que otorgan a los distintos aspectos, reconocen que se le
brinda mucha importancia a los aspectos teóricos. La media es de 4,35 con una
mediana 4 y un modo de 5. La medición se hizo en una escala entre 1 y 5 donde 1
significa Nada importante y 5 Muy importante.
Con respecto a los aspectos técnicos, el promedio es 3,38, con una mediana y un
modo de 3. Los aspectos actitudinales son aquellos a los que menos importancia se
les da en la carrera. El promedio es 2,59 con una mediana y un modo de 3. Además,
es el aspecto en el que hay mayor dispersión en las respuestas
Estadísticos
Resp. de la Univ.en el desarrollo
de competenci
as comportam
entales
Importancia
Aspecto Teórico
Importancia
Aspecto Técnico
Importancia
Aspecto Actitudin
al
Importancia que debiera darse a Aspecto Teórico
Importancia que debiera darse a Aspecto Técnico
Importancia que debiera darse a Aspecto Actitudin
al
N Válid
394 394 394 394 394 394 394
Perd.
0 0 0 0 0 0 0
Media 3,30 4,35 3,38 2,59 4,20 4,68 4,37
Mediana 3,00 4,00 3,00 3,00 4,00 5,00 5,00
Moda 3 5 3 3 4 5 5
Desviación estándar
,900 ,692 ,961 ,993 ,745 ,560 ,747
Percentiles
25 3,00 4,00 3,00 2,00 4,00 4,00 4,00
50 3,00 4,00 3,00 3,00 4,00 5,00 5,00
75 4,00 5,00 4,00 3,00 5,00 5,00 5,00
En cuanto a la importancia que se da a cada aspecto y la que debiera dársele,
solamente hay coincidencia en el aspecto teórico, donde la importancia que se le da
en la Facultad (4,35 en promedio) es levemente superior a la que los alumnos
consideran que debiera dársele (4,20 en promedio).
Informes de Investigación
129
Los alumnos priorizan el aspecto técnico, donde hay una diferencia significativa entre
la importancia que los alumnos consideran que debiera dársele (4,68 en promedio
medido en una escala entre 1 y 5) y la que ellos perciben que le da la Facultad
(promedio 3,38)
En cuanto al aspecto actitudinal, la diferencia es mayor. Para los alumnos es el
segundo en cuanto a la importancia que debiera dársele (4,37 en promedio) y la
importancia que ellos perciben que se le brinda es muy inferior (2,59 promedio). En el
cuadro anterior pueden verse otras medidas de tendencia central y de dispersión de
los datos.
En el cuadro siguiente puede observarse en detalle la importancia que dan los
alumnos de las distintas carreras al aspecto actitudinal.
Importancia Aspecto Actitudinal
Carrera Frecuenci
a Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Contador Público Válido 1 31 14,0 14,0 14,0
2 75 33,9 33,9 48,0
3 78 35,3 35,3 83,3
4 30 13,6 13,6 96,8
5 7 3,2 3,2 100,0
Total 221 100,0 100,0
Lic. en Administración
Válido 1 21 13,5 13,5 13,5
2 49 31,6 31,6 45,2
3 61 39,4 39,4 84,5
4 19 12,3 12,3 96,8
5 5 3,2 3,2 100,0
Total 155 100,0 100,0
Lic. en Economía Válido 1 3 16,7 16,7 16,7
2 7 38,9 38,9 55,6
3 4 22,2 22,2 77,8
4 3 16,7 16,7 94,4
5 1 5,6 5,6 100,0
Total 18 100,0 100,0
Informes de Investigación
130
Con respecto a las competencias de manejo personal, se puede observar que para los
alumnos la más importante es la Adaptación al cambio (4,55) seguida de la Capacidad
para aprender (4,53) y la Capacidad de Planificación (4,31). En cuanto a la medida en
que se desarrollan en la Facultad, la Adaptación al cambio es una de las menos
desarrolladas (2,95). La menos desarrollada por la Facultad es el Pensamiento
creativo (2,51) al que los alumnos también le dan la menor importancia en la profesión.
Igualmente, la diferencia entre la importancia que los alumnos le dan en la profesión y
la medida en que se desarrollan en la Facultad es significativo para todas las
competencias de manejo personal. Felizmente los alumnos tratan de desarrollarlas en
lo personal, si bien en ninguno de los casos logran alcanzarlas con la importancia que
ellos perciben que tienen.
1 3 5
Pensamiento Creativo
Tolerancia a laIncertidumbre
Visión sistémica
Iniciativa
Responsabilidad Social
Pensamiento Crítico
Capacidad de Planificación
Capacidad para Aprender
Adaptación al Cambio
3,90
3,92
4,03
4,13
4,15
4,25
4,31
4,53
4,55
2,51
2,82
3,32
2,68
3,05
3,02
3,30
3,36
2,95
3,26
3,21
3,50
3,45
3,60
3,71
3,66
4,05
3,75
Competencias de manejo personal Promedios
Medida en que las tienedesarrolladas
Medida en que sedesarrollan en la carrera
Importancia en laprofesión
Informes de Investigación
131
En cuanto a las competencias de manejo interpersonal, la que mayor importancia tiene
en la profesión, es la Comunicación efectiva (4,41 promedio) con un pobre desarrollo
en la carrera (Promedio 2,80).
Le sigue en importancia el Trabajo en Equipo (Promedio 4,30). Es la competencia más
desarrollada en la carrera (Promedio 3,57). Si bien hay una brecha es menos que la
brecha que hay en otras competencias.
La Autorregulación Emocional es la competencia a la que los alumnos le dan menos
importancia en la profesión (3,65), seguida por le Empatía (3,69). A su vez se
desarrollan muy poco en la carrera (2,10 promedio de la Autorregulación Emocional y
2,35 promedio de la Empatía)
El Manejo Constructivo del Conflicto, es otra de las competencias en las que se nota
una brecha considerable entre la Importancia que los alumnos consideran que tiene en
la profesión (Promedio 4.20) y la medida en que está desarrollado en la carrera
(Promedio 2,74)
1 2 3 4 5
AutorregulaciónEmocional
Empatía
Liderazgo Estratégico
Orientación al Cliente
Manejo Constructivo delConflicto
Trabajo en Equipo
Comunicación Efectiva
3,65
3,69
4,10
4,12
4,20
4,30
4,41
2,10
2,35
2,91
2,89
2,74
3,57
2,80
3,32
3,61
3,09
3,47
3,38
3,85
3,50
Competencias de manejo interpersonal- Promedios
Medida en que las tienedesarrolladas
Medida en que sedesarrollan en la carrera
Importancia en laprofesión
Informes de Investigación
132
Con respecto al grado de acuerdo con ciertas frases, se deduce que en cierta medida
se permite la participación del alumno en las clases y se favorece la integración del
conocimiento de las distintas materias.
En general, no se brindan suficientes oportunidades de práctica profesional.
Tampoco se conecta la teoría con la realidad (Promedio 2,52) y no se hace un uso
eficiente de las herramientas tecnológicas (2,31).
En cuanto a la formación brindada, se responde medianamente a los requerimientos
del mercado laboral actual. Lo mismo puede decirse de la preparación para enfrentar
desafíos complejos y a la adaptación a los cambios de las últimas décadas.En general
no se capacita suficientemente para el desempeño en entornos inestables (Acuerdo
promedio de 2,83 en una escala entre 1 y 5)
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Hace uso eficiente de las herramientastecnológicas
Conecta la teoría con la realidad
Brinda suficientes oportunidades de prácticaprofesional
Favorece la integración de conocimientos de lasdistintas materias
Permite la participación activa del alumnodurante las clases
2,31
2,52
2,76
3,21
3,66
Grado promedio de acuerdo con frases referidas a la enseñanza brindada
Informes de Investigación
133
Los alumnos consideran que la formación brindada no llega a ser apropiada para las
exigencias de la próxima década.
6. CONCLUSIONES
Desde la perspectiva de los alumnos hay una brecha considerable entre la importancia
que ellos le dan a las competencias comportamentales y el trabajo de la Facultad en el
desarrollo de las mismas.
Se debe trabajar mucho en el desarrollo de la Comunicación Efectiva. Una correcta
comunicación evita muchos de los conflictos que se producen en las organizaciones y
es esencial para el desempeño profesional en cualquier disciplina donde se trabaje
con personas.
Si bien los alumnos reconocen un desarrollo del Trabajo en Equipo por parte de la
Facultad, que está por encima del desarrollo de otras habilidades comportamentales,
es necesario intensificar ese desarrollo.
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Es la apropiada para las exigencias de lapróxima década
Capacita para desenvolverse en entornosinestables
Se ha ido adaptando a los cambios de lasúltimas décadas
Prepara en forma adecuada para afrontardesafíos complejos
Es acorde a los requerimientos del mercadolaboral actual
2,42
2,83
2,91
2,93
2,95
Grado promedio de acuerdo con frases referidas a la formación brindada
Informes de Investigación
134
ANEXO I – Texto del e-mail enviado a los alumnos
ESTIMADO ALUMNO:
El presente cuestionario forma parte del Proyecto de Investigación: „Desarrollo de competencias profesionales para el desempeño efectivo en un entorno altamente complejo e inestable. La formación de profesionales competentes en Ciencias Económicas en la Universidad Nacional de Rosario‟.
Se agradece enormemente su colaboración, indispensable para la realización de este estudio.
Son apenas unos minutos, respondiendo preguntas cerradas.
A través de esta encuesta se busca relevar la opinión de los alumnos respecto a las competencias necesarias para su futuro ejercicio profesional y la formación brindada por nuestra Facultad.
La encuesta es ANÓNIMA. Su nombre y datos de contacto no figurarán en parte alguna del informe ni serán considerados en el procesamiento de los datos.
Al terminar el cuestionario, guarde los cambios realizados y envíe el archivo al remitente.
Atentamente,
Dra. MARÍA CRISTINA ARRIAGA
(Directora Equipo de Investigación)
Informes de Investigación
135
ANEXO II – Cuestionario utilizado
UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ESTADÍSTICA
I.I.A.T.A.
PROYECTO 1ECO184
„DESARROLLO DE COMPETENCIAS PROFESIONALES PARA EL DESEMPEÑO EFECTIVO EN UN
ENTORNO ALTAMENTE COMPLEJO E INESTABLE. LA FORMACIÓN DE PROFESIONALES
COMPETENTES EN CIENCIAS ECONÓMICAS EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO‟
Para cada pregunta, coloque una “X” en el espacio sombreado correspondiente a la opción de respuesta escogida.
Evite dejar preguntas sin responder. Si tiene dudas, elija la opción más aproximada.
Al terminar el cuestionario, guarde los cambios realizados y envíe el archivo al remitente.
SEXO 1 Masculino 2 Femenino
EDAD 1 Hasta 20 años 3 Entre 25 y 28
2 Entre 21 y 24 años 4 29 años o más
CARRERA 1 Contador Público 3 Lic. en Economía
2 Lic. en Administración 4 Ciclo Básico
MATERIAS APROBADAS
1 Hasta 6 materias 3 Entre 19 y 30 materias
2 Entre 7 y 18 materias 4 31 materias o más
Informes de Investigación
136
1. ¿En qué medida considera a la Universidad responsable en el desarrollo de competencias comportamentales, más allá de la formación teórica y técnica? Utilice una escala de 1 a 5, donde 1 significa „Nada responsable‟ y 5 „Muy responsable‟.
1 2 3 4 5
Nada responsable Muy responsable
2. ¿Qué importancia cree usted que se le da en la carrera a cada uno de estos componentes? Utilice una escala de 1 a 5, donde 1 significa „Nada importante‟ y 5 „Muy importante‟.
1 2 3 4 5
A Teórico
B Técnico
C Actitudinal
3. ¿Qué importancia considera usted que debería dársele a cada uno de estos componentes? Utilice una escala de 1 a 5, donde 1 significa „Nada importante‟ y 5 „Muy importante‟.
1 2 3 4 5
A Teórico
B Técnico
C Actitudinal
4. Pensando en el ejercicio de la profesión, ¿qué importancia otorga a cada una de las siguientes competencias? Utilice una escala de 1 a 5, donde 1 significa „Nada importante‟ y 5 „Muy importante‟.
1 2 3 4 5
a Adaptación al Cambio
b Autorregulación Emocional
c Capacidad de Planificación
d Capacidad para Aprender
1 2 3 4 5
e Comunicación Efectiva
f Iniciativa
g Empatía
h Liderazgo Estratégico
Informes de Investigación
137
1 2 3 4 5
i Manejo Constructivo del Conflicto
j Orientación al Cliente
k Pensamiento Creativo
l Pensamiento Crítico
1 2 3 4 5
m Responsabilidad Social
n Tolerancia a la Incertidumbre
o Trabajo en Equipo
p Visión sistémica
5. Pensando en la formación recibida, ¿en qué medida cree usted que se desarrollan en la carrera cada una de las siguientes competencias? Utilice una escala de 1 a 5, donde 1 significa „No se desarrolla en absoluto‟ y 5 „Se desarrolla por completo‟.
1 2 3 4 5
a Adaptación al Cambio
b Autorregulación Emocional
c Capacidad de Planificación
d Capacidad para Aprender
1 2 3 4 5
e Comunicación Efectiva
f Iniciativa
g Empatía
h Liderazgo Estratégico
1 2 3 4 5
i Manejo Constructivo del Conflicto
j Orientación al Cliente
k Pensamiento Creativo
l Pensamiento Crítico
1 2 3 4 5
m Responsabilidad Social
n Tolerancia a la Incertidumbre
o Trabajo en Equipo
p Visión sistémica
Informes de Investigación
138
6. Haciendo una autoevaluación, ¿en qué medida considera que cada una estas competencias están desarrolladas en usted mismo? Utilice una escala de 1 a 5, donde 1 significa „No está desarrollada en absoluto‟ y 5 „Está desarrollada por completo‟.
1 2 3 4 5
a Adaptación al Cambio
b Autorregulación Emocional
c Capacidad de Planificación
d Capacidad para Aprender
1 2 3 4 5
e Comunicación Efectiva
f Iniciativa
g Empatía
h Liderazgo Estratégico
1 2 3 4 5
i Manejo Constructivo del Conflicto
j Orientación al Cliente
k Pensamiento Creativo
l Pensamiento Crítico
1 2 3 4 5
m Responsabilidad Social
n Tolerancia a la Incertidumbre
o Trabajo en Equipo
p Visión sistémica
7. En términos generales, ¿cómo evalúa la formación brindada por la Facultad en cuanto al desarrollo de competencias? Utilice una escala de 1 a 5, donde 1 significa „Pésima‟ y 5 „Excelente‟.
1 2 3 4 5
Pésima Excelente
Informes de Investigación
139
8. Indique en qué medida está de acuerdo con cada una de la siguientes frases referidas a la enseñanza brindada en esta Facultad. Utilice una escala de 1 a 5, donde 1 significa „Totalmente en desacuerdo‟ y 5 „Totalmente de acuerdo‟.
1 2 3 4 5
a Brinda suficientes oportunidades de práctica profesional.
b Hace uso eficiente de las herramientas tecnológicas disponibles.
c Permite la participación activa del alumno durante las clases.
d Conecta la teoría con la realidad profesional cotidiana.
e Favorece la integración de conocimientos de las distintas materias.
9. Indique en qué medida está de acuerdo con cada una de la siguientes frases referidas a la formación brindada por esta Facultad. Utilice una escala de 1 a 5, donde 1 significa „Totalmente en desacuerdo‟ y 5 „Totalmente de acuerdo‟.
1 2 3 4 5
a Es acorde a los requerimientos del mercado laboral actual.
b Se ha ido adaptando a los cambios de las últimas décadas.
c Es la apropiada para las exigencias de la próxima década.
d Capacita para desenvolverse en entornos inestables.
e Prepara en forma adecuada para afrontar desafíos complejos.
10. ¿Qué aspectos de la formación profesional considera no se están atendiendo adecuadamente? ¿Qué sugerencias tiene para mejorar la formación brindada por esta Facultad?
¡Nuevamente, muchas gracias!
Informes de Investigación
140
Informes de Investigación
141
DESARROLLO DE UNA METODOLOGÍA DE APLICACIÓN DE
INCENTIVOS BASADA EN NEUROCIENCIAS1
Albano, Sergio
Oviedo, Raúl Santero, Mariel Sassone, Mirna Martín, Silvia
1. INTRODUCCIÓN
La gestión del capital humano en las PYMEs rosarinas presenta múltiples
inconvenientes, cuyo principal origen parece ser la falta de motivación y capacitación
del personal. Esta problemática, entre otras, comienza a ser abordada por las
llamadas Neurociencias, buscando una nueva perspectiva, integradora de los aportes
de distintas disciplinas, intentando de este modo hallar nuevas soluciones.
El presente trabajo ilustra los adelantos logrados en el primer año del proyecto de
investigación “Neurociencia como herramienta de motivación y desarrollo del
capital humano en las PYMEs rosarinas”, concentrado en la revisión bibliográfica y
el diseño de una metodología de aplicación de incentivos basada en neurociencias,
para la experimentación a partir del segundo año.
Este proyecto se propone analizar y describir las vinculaciones de la Neurociencia con
la motivación y el desarrollo del capital humano, dentro de las PYMEs de Rosario. En
esta primera instancia, se pretende con los resultados obtenidos diseñar un
experimento a ser aplicado en dos empresas de nuestra ciudad.
2. OBJETIVOS
Para el presente trabajo, se propone como objetivo general diseñar un procedimiento
experimental para analizar y describir las vinculaciones de la Neurociencia con la
motivación y el desarrollo del capital humano, a aplicar en dos PyMEs de la ciudad de
Rosario.
Son Objetivos Derivados:
Investigar la bibliografía sobre el tema sujeto a investigación y su evolución en
el tiempo a través de los diferentes autores.
1 Trabajo presentado en Vigesimoprimeras Jornadas "Investigaciones en la Facultad" de Ciencias Económicas y
Estadística. Universidad Nacional de Rosario. Facultad de Ciencias Económicas y Estadística. Rosario, Noviembre de 2016.
Informes de Investigación
142
Detectar cual es la situación actual en lo referente a las prácticas que llevan a
cabo las empresas de la zona, con respecto a esta temática.
Indagar en las necesidades del trabajador desde la perspectiva de las
Neurociencias.
Analizar las operaciones, funciones y actividades cognoscitivas llevadas a cabo
por una persona participe de una organización, con el fin de identificar posibles
herramientas de motivación y desarrollo del capital humano.
3. MARCO TEÓRICO
3.1 Neurociencia: avance e integración del conocimiento sobre el comportamiento
A partir de la década del 90, gracias a las nuevas tecnologías – que permiten tener
mayor acceso al funcionamiento neuronal – y al enfoque interdisciplinario, el estudio
del comportamiento humano ha tenido notables avances, especialmente en lo
referente a la comprensión del sistema nervioso.
Se denomina NEUROCIENCIA, en forma genérica, al conjunto de disciplinas que
abordan el funcionamiento cerebral para explicar el comportamiento humano y las
funciones cognitivas en términos de activación de redes neuronales.
MALFITANO CAYUELA y SCINICA la definen como “el conjunto de ciencias,
disciplinas científicas que estudian las funciones químicas, farmacológicas, y
patológicas del Sistema Nervioso para comprender con ello las bases biológicas de la
conducta humana.”2
La Neurociencia implica un abordaje interdisciplinario. Implica reconocer la
incapacidad para aprehender la complejidad del fenómeno comportamental desde una
óptica única. Implica también la necesidad de lograr un vocabulario común para el
intercambio e integración de aportes enriquecedores.
La Neurociencia no es Medicina, no es Psicología, no es Física, no es Química, ni
ninguna de las ciencias tradicionales: es una articulación de los conocimientos
procedentes de cada una de ellas, integrándose en un conocimiento superador
aprovechando la sinergia resultante de la interacción.
“El propósito fundamental de la neurociencia es entender cómo el encéfalo o cerebro
elabora marcadas individualidades en la acción humana. […] La neurociencia permite
entender de qué modo el sistema nervioso central logra organizarse e integrarse en
2 MALFITANO CAYUELA, Oscar – SCINICA, Elsa. Neuroestrategia. Pág. 124
Informes de Investigación
143
los diferentes sistemas de comunicación que lo componen. Además, hará posible
integrar estos aportes para vincularlos con las representaciones perceptivas de los
seres humanos, a fin de avanzar en el conocimiento de los mecanismos internos de la
conducta que develan la asociación del pensamiento con el sentimiento.” 3
Dentro del marco de las Neurociencias, BRAIDOT distingue cuatro áreas de estudio:
Neurociencia Cognitiva, enfocada en el pensamiento en sentido amplio, en los
distintos procesos cognitivos – desde el procesamiento más elemental de los
estímulos sensoriales (percepción) a la toma de decisiones más compleja.
Neurociencia Afectiva, enfocada en la relación entre el cerebro y las
emociones, así como su incidencia en el pensamiento.
Neurociencia Conductual, enfocada en la explicación del comportamiento
manifiesto, analizando cómo los sistemas neuronales actúan en la generación
de conductas concretas.
Neurociencia de los Sistemas, enfocada en la activación de circuitos
neuronales específicos en el ejercicio de determinada función.4
Se trata obviamente de áreas interconectadas, cuya distinción es una mera ficción
analítica para facilitar su estudio, pero resaltando la imposibilidad de estudiar una
desconociendo las otras.
3.2 Neurociencia y Administración: aplicaciones múltiples
“Hemos entrado de lleno en la “revolución de las neurociencias”. Comenzamos una
era en la que sus avances y aplicaciones se extienden a los más diversos campos de
la actividad humana y, muy especialmente, a nuestra vida cotidiana.”5
El desarrollo de las Neurociencias como espacio interdisciplinar, no solo ha sido
notable en términos de avance en el conocimiento del funcionamiento cerebral,
profundizando en aspectos que hasta entonces venían siendo desatendidos por la
incapacidad tecnológica de abordarlos, sino que ha crecido enormemente la aplicación
de tal conocimiento, el desarrollo de aplicaciones prácticas que generen resultados
mensurables. Las Neurociencias han entrado en los más diversos ámbitos, entre los
que destacan las Ciencias Económicas.
3 MALFITANO CAYUELA, Oscar. Evolución del Marketing al Neuromarketing. En: MALFITANO CAYUELA, Oscar y
otros. Neuromarketing. Cerebrando negocios y servicios. Pág. 21 4 BRAIDOT, Néstor. Neuromanagement. La revolución neurocientífica en las organizaciones, del management al
neuromanagement. Pág. 57-8 5 BRAIDOT, Néstor. Sácale partido a tu cerebro. Todo lo que necesitas saber para mejorar tu memoria, tomar mejores
decisiones y aprovechar todo tu potencial. Pág. 13
Informes de Investigación
144
“La utilización de los conocimientos de las Neurociencias aplicados a las Ciencias
Económicas podrían contribuir a mejorar las relaciones empáticas de las personas en
las organizaciones y de ellas con el ambiente.” La idea no es solo ampliar y mejorar el
conocimiento del comportamiento humano sino – especialmente – encontrarle
aplicaciones prácticas, descubrir formas de explotar tal conocimiento, mejorando la
calidad de vida de la gente y llevando al progreso social en general.
“Una vez que se hubo comprendido el modo en que funciona la mente, el siguiente
paso es discutir qué influencia debería tener ese conocimiento en materia de gestión.”6
Para el gerente, las Neurociencias proveen importantes conocimientos y herramientas,
que mejoran su capacidad de relacionamiento en múltiples direcciones. En términos
generales, le brinda mejor comprensión:
• De sí mismo como decisor, lo cual mejora sus capacidades de planificación y
toma de decisiones en general.
• De sus pares, optimizando su capacidad comunicacional y su influencia.
• De su mercado meta, brindando herramientas para atraer y fidelizar a sus
consumidores.
• De sus recursos humanos, lo cual le permite relevar mejor sus capacidades,
comprender su proceso motivacional y, en última instancia, gestionarlos mejor.
“Las neurociencias aplicadas constituyen la llave maestra para la innovación en
materia de liderazgo, conducción y gestión de organizaciones y empresas. En el siglo
XXI, las nuevas herramientas no están lejos ni fuera de nosotros mismos, sino
adentro, en el infinito potencial de nuestro cerebro, en los neurocircuitos que alimentan
la toma de decisiones y la inteligencia organizacional.”7
En este sentido, propone Braidot el término Neuromanagement, definiéndolo como la
aplicación de la Neurociencia al gerenciamiento y conducción de organizaciones.
“Focaliza en:
• los procesos neurológicos vinculados con la toma de decisiones;
• el desarrollo de la inteligencia individual y organizacional (inteligencia de
equipos);
• la planificación y gestión de personas (selección, formación, interacción grupal
y liderazgo)”.8
6 TETAZ, Martín. Neuroanatomía de la decisión. Pág. 40
7 Op. Cit. 3. Pág. 21
8 Ibídem. Pág. 29
Informes de Investigación
145
Para este autor, los beneficios de aplicar las Neurociencias al trabajo organizacional
se sintetizan en:
• Se potencia el desarrollo de habilidades de liderazgo.
• Aumenta la capacidad para tomar decisiones eficaces.
• Disminuye el riesgo de no elegir a las personas adecuadas.
• Se enriquecen los métodos para el desarrollo de la creatividad.
• Adquieren nuevas dimensiones la investigación y la creación de nuevos
productos y servicios adquieren nuevas dimensiones.9
“Es dable y esperable que podríamos utilizar los conocimientos científicos que se tiene
del cerebro para potenciar la salud y el bienestar de las personas; por ello, creo
indispensable la aplicación de los conocimientos integrados de la neurociencia para
mejorar las relaciones interpersonales en el marco laboral y también para mejorar las
relaciones grupales e intergrupales e intercontextuales; de esto se trata la propuesta
de Neurociencias en Ciencias Económicas.”10
Las Neurociencias aplican a distintos aspectos de la administración. La meta es el
éxito y progreso empresarial; el punto de partida: clientes internos y externos
satisfechos. No hay posibilidad de éxito empresarial sin un mercado adecuadamente
satisfecho, y no puede la empresa dar una oferta acorde sin partir de la dedicación y
compromiso de todo el personal. El capital humano es fundamental para el éxito.
Cuidarlo y desarrollarlo es indispensable, especialmente en las PyMEs, donde el peso
relativo de este recurso es mayor.
3.3 Motivación: de los incentivos a los neuroincentivos
La gestión de los recursos humanos tiene como uno de sus principales desafíos
entender qué los motiva. Conocer y comprender la motivación de los trabajadores es
un paso necesario para ofrecerles los incentivos acordes, lo cual genera beneficios
para todos.
“La aplicación de las neurociencias cognitivas a la conducción de organizaciones
permite acceder a nuevos campos de conocimientos para liderar mejor los equipos de
trabajo, tomar decisiones con un mayor grado de certeza, capacitar y formar a las
personas con técnicas más eficaces, desarrollar acciones comerciales más efectivas y
establecer una mejor relación con las personas y el mercado”.11
9 Ibídem. Pág. 29
10 MALFITANO CAYUELA, Oscar – SCINICA, Elsa. Neuroestrategia. Vol. 2. Pág. 59
11 Op. Cit. 3. Pág. 29
Informes de Investigación
146
La motivación, en términos generales, puede definirse como el complejo proceso
subjetivo que determina el comportamiento humano. Toda conducta es motivada. No
hay comportamiento que no resulte de algún nivel de procesamiento cognitivo/afectivo.
En algunos casos, tal nivel de procesamiento es mínimo, casi casi automático e
inconsciente; en otros, resulta sumamente complejo y con gran desgaste.
Como proceso subjetivo y situacional, que implica el procesamiento conjunto de
múltiples condicionantes internos y externos, muchos de ellos inconscientes, la
motivación es incontrolable incluso para el propio sujeto y mucho menos para un
tercero. Como gerente o supervisor, no se puede controlar la motivación de los
trabajadores. Desde afuera, lo que se puede es ejercer influencia en su
comportamiento, aportando los condicionantes apropiados, pero teniendo siempre en
cuenta que el resultado final dependerá siempre de cómo el sujeto procese tal
estimulación. Se define entonces la incentivación como la actividad complementaria,
por parte de terceros, proveyendo estímulos para ejercer influencia sobre el proceso
motivacional.
Partiendo de reconocer las distintas capacidades de los trabajadores, AQUINO y otros
plantean: “La motivación es el catalizador que pone a estas capacidades en juego,
traduciendo la potencialidad interna en realidad externa”.12
“Desde sus inicios a fines del siglo XIX la Ciencia Administrativa se preocupó por
conocer los factores que influyen en la motivación del personal. (…) Actualmente, se
habla de la concepción del Hombre Complejo, que destaca que las teorías anteriores
no son sustitutas sino más bien complementarias. (…) Sin embargo, se reconoce que
cuando se habla de motivación no existe la universalidad y, por lo tanto, cada individuo
será motivado de distinta manera. Las Neurociencias contribuyen en el campo de la
motivación permitiendo entender y conocer de manera exacta, a través de escaneos
cerebrales, la verdadera incidencia de los factores de motivación del individuo. (…)
Distintos incentivos pueden activar el neurocircuito de la recompensa, aunque ni
siquiera seamos conscientes de que esperamos dicha recompensa.”13
En el ámbito laboral, el término motivación no aplica tanto al proceso como al
resultado. Así, se habla de motivación laboral como el impulso, resultante del proceso
motivacional, para el desempeño. Desde esta acepción es que puede hablarse de
mejorar o incrementar la motivación laboral, lo cual se lograría a través de incentivos.
Se propone entonces el término NEUROINCENTIVACIÓN para denominar a la
12
AQUINO, J. – VOLA-LUHRS, R. – ARECCO, M. – AQUINO, G. – Recursos Humanos. Pág. 4 13
BRAIN DECISION BRAIDOT CENTER. Neurociencias y RRHH. Aplicaciones. Pág. 3
Informes de Investigación
147
aplicación de los conocimientos provistos por las Neurociencias a la Gestión de
Recursos Humanos para mejorar la motivación laboral.
La Neuroincentivación implica la provisión de distintos estímulos con el fin de
aprovechar al máximo el potencial humano, desarrollando habilidades y destrezas, así
como mejorando el clima laboral en general. A estos estímulos se propone
denominarlos Neuroincentivos.
Los estímulos utilizados desde esta perspectiva son diversos. En muchos casos, son
los mismos que venían ya utilizándose hace tiempo, pero a los que ahora las
Neurociencias dan fundamento científico. En otros, se trata de herramientas realmente
innovadoras. Es a estas últimas que el proyecto apunta y las que serán utilizadas en la
experimentación.
3.4 El Capital Humano
El concepto de Capital Humano surge asociado al de crecimiento económico. Muchas
veces se lo utiliza como sinónimo de Recursos humanos en la organización pero debe
tenerse presente que el Capital Humano hace referencia a un conjunto de cualidades
que permite mejorar la calidad de esos RRHH
Entre los autores que dieron origen a este concepto se encuentran Schultz, Mincer y
Gary Becker, éste último hace referencia a la importancia que tienen la escuela, los
conocimientos de computación, el cuidado de la salud, la lectura, los valores de
honestidad y puntualidad y los define como capital; y el dinero aplicado a mejorar la
salud, los conocimientos, el entrenamiento de las personas como una inversión en
capital; estas habilidades no pueden separarse de la capacidad de la persona para
lograr el rendimiento económico14
Según R. Ospina “En una sociedad sujeta a crecientes procesos de globalización,
donde el conocimiento representa el activo más valioso de cualquier organización, las
personas deberían convertirse en el capital de más importancia, el cual, no se mide en
términos cuantitativos monetarios, como sucede con otros flujos materiales, sino con
indicadores cualitativos sociales, toda vez que su valor está dado por los
conocimientos que poseen y la capacidad de que disponen para desempeñarse con
productividad; esto es lo que la teoría económica ha denominado, el Capital Humano
(Theodore Schultz 195915)”16
14
BECKER, Gary S. “Human Capital”. The University of Chicago Press. 3°ed. 1993 - pág. 15 15
SCHULTZ, T.W. “Investment in man: an economist‟s view”, Soc. Serv.Rev. 33 pág. 109 – 117. 16
RAMIREZ OSPINA, EMILIO. “INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y
RESULTADOS” 2005 UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA - PAG 401. CONSULTADO EN:
HTTPS://BOOKS.GOOGLE.COM.AR/ - 29/10/2016
Informes de Investigación
148
En el mismo sentido la Organización para el Comercio y el Desarrollo Económico
define al Capital Humano como “la mezcla de aptitudes y habilidades innatas a las
personas, así como la calificación y el aprendizaje que adquieren en la
educación y la capacitación. (En ocasiones también se incluye la salud.)” 17
R.Ospina agrega que el Capital Humano permite aumentar “el grado en el cual, una
persona, es capaz de poner en acción productiva un amplio rango de habilidades y
capacidades entendiendo por capacidad la potencia para el desarrollo de los
procesos mentales superiores (memoria, pensamiento y lenguaje); por habilidad
entendemos la forma como se operacionalizan los procesos mentales
superiores, los cuales se manifiestan en las diferentes formas de conocimiento
acumulados, que permiten a su poseedor desarrollar eficazmente diversas
actividades para lograr crecimiento de la productividad y mejoramiento económico;
entendiendo por económico todas aquellas actividades que pueden crear ingresos o
bienestar.
…. contribuye a elevar y conservar la productividad, la innovación y la empleabilidad
de una persona o una comunidad……
El Capital Humano… se forma por medio de diferentes influencias y fuentes,
incluyendo actividades de aprendizaje organizado por medio de la educación formal e
informal, o por medio del entrenamiento desarrollado en los diferentes puestos de
trabajo de las organizaciones, así como el conocimiento, las habilidades, las destrezas
y las competencias y otros atributos combinados en diferentes formas, de acuerdo a
cada individuo y al contexto de uso” 18
3.5 Las PYMES
En Argentina, la fuerza laboral de las PYMES abarca aproximadamente un 75% del
mercado. Esto implica una participación muy significativa en el PBI del país. Pero:
¿Qué son las PYMES? El concepto de Pyme está estrechamente ligado a la empresa
familiar. En su origen, el trabajo personal del campesino o artesano, fue exigiendo
cada vez más cantidad de recursos para alimentar a una familia creciente, con mano
de obra intensiva, que por el crecimiento de los hijos, era un insumo sumamente
accesible. Por eso, al incorporarse los hijos, la necesidad de tener alguna forma de
organización en el trabajo y el proceso sucesorio posterior, conformaron la estructura
inicial de lo que hoy se conoce como PYME.
17 OCDC “HUMAN CAPITAL: HOW WHAT YOU KNOW SHAPES YOUR LIFE” 2007. CONSULTADO EN:
HTTPS://WWW.OECD.ORG/INSIGHTS/38435951.PDF - 29/10/2016 18
RAMIREZ OSPINA, EMILIO. OP. CIT. (15
) PAG 401
Informes de Investigación
149
Dado que son empresas, el objetivo primario de ellas es el lucro. Como tales, y
producto de ese lucro, tiene también el desafío del crecimiento. Es un tipo de empresa
destinado a tener una vida relativamente corta, ya que, o se consolida, crece y se
convierte en una empresa mayor; o no puede sobrevivir a las distintas crisis que debe
enfrentar, y quiebra o cierra.
La pequeña y mediana empresa, cuyo acrónimo dio origen a la sigla PYME , se define
en el Diccionario de la lengua española como agentes con lógicas, culturas, intereses
y un espíritu emprendedor específicos.
Para encuadrar una PYME como tal, se tienen en cuenta aspectos cuantitativos como
por ejemplo: cantidad de personas empleadas, ventas anuales o total de activos; pero
también otros de tipo cualitativo como ser: propiedad y gestión centradas en una solo
persona o en una familia; empresas en crecimiento con las crisis derivadas de ese
proceso; uso de mano de obra no calificada y gerenciamiento no profesionalizado;
producción generalmente no planificada, etc.
En este tipo de empresa convergen los roles que desempeñan los integrantes de la
familia (grupo primario) en la empresa (grupo secundario). Se estima que alrededor del
70% de los puestos de trabajo se generan en empresas de familia. En USA alrededor
del 80% de las principales empresas son de familia.
La diferencia es que, en Argentina, la mayoría de las empresas de familia son PYME y
los miembros de la familia están comprometidos en los aspectos directivos, ejecutivos
y hasta operativos. En la empresa de familia de USA, se refieren a un conjunto de
intereses que corresponden a un grupo familiar, generalmente un holding. En nuestro
país, hay algunos grupos como este ejemplo de USA (Pérez Companc, Bulgheroni,
Macri, Bemberg, Fortabat, Soldati, etc.)
Según el Centro de Empresas de Familia de la Argentina, las empresas familiares
serian un millón, y alrededor del 85% son fundadas por jóvenes de 22 a 28 años. Solo
un 30% de esos emprendimientos alcanza el éxito.
Cobramos dimensión de la importancia que este tipo de empresas tiene en nuestra
región, y al mismo tiempo el potencial de las mismas; pero la queja recurrente en los
directivos de las PYMES ronda alrededor de la falta de involucramiento de su personal
operativo.
Informes de Investigación
150
4. EXPERIMENTO A IMPLEMENTAR EN PYMES DE ROSARIO
Se ha consultado numerosa bibliografía sobre el estudio del cerebro humano y
artículos que hablan de la posibilidad de su aplicación a las organizaciones en relación
con el management, marketing, liderazgo, etc.
El Centro de Investigaciones en Neurociencias Aplicadas y Prospectiva de la UNLP
expresa que “a partir de los nuevos descubrimientos en Neurociencias la gestión del
talento humano ya no volverá a ser como antes. Hoy se cuenta con importantes
estudios que avalan científicamente cuáles son los factores que sirven a la motivación
positiva de los individuos, que determinan cuál debe ser el nivel de compensaciones
adecuado, que posibilitan seleccionar talentos en base a las habilidades cognitivas-
emocionales necesarias para el puesto a ocupar y que permiten conocer las claves de
un aprendizaje más efectivo. Sin embargo, aún queda mucho camino por recorrer en
el ámbito de las aplicaciones neurocientíficas al área de recursos humanos. Existen
muchos conocimientos que pueden traducirse en mejoras significativas en términos de
comunicación, negociación y clima laboral. Queda planteado el desafío para que los
encargados de la gestión de individuos crucen el puente y puedan aplicar en su trabajo
los aportes de este nuevo y apasionante campo de estudio”19
A partir entonces de estos estudios, la intención del equipo es comenzar a poner en
práctica, de manera concreta, los nuevos conocimientos sobre el cerebro humano en
empresas de la zona a través de la aplicación de herramientas surgidas de la
neurociencia, con el objetivo de establecer mecanismos que ayuden a las Pymes a
mejorar el rendimiento de sus empleados operativos.
Para ello se realizará un experimento que permita comprobar los resultados de su
implementación y se han propuesto los siguientes pasos para nuestra investigación:
1) Definición del plan de trabajo,
2) Entrevista a la/s cabeza/s visible/s de la organización y explicación de los
objetivos
3) Entrevista a los mandos medios
4) Encuesta al personal
5) Análisis de la información relevada y aplicación de los índices elegidos
6) Definición de indicadores de productividad, eficiencia, etc.
7) Medición de indicadores pre-experimento
8) Diagnóstico y evaluación de la situación actual
19
Centro de Investigaciones en Neurociencias Aplicadas y Prospectiva de la UNLP (CINAP). Artículo “Neurociencias y RRHH – Aplicaciones”. 2009. Disponible en: http://www.econo.unlp.edu.ar/uploads/docs/e_news_marzo_2009.pdf 11/09/2015
Informes de Investigación
151
9) Aplicación de la herramienta basada en la Neurociencia
10) Medición de indicadores post-experimento
11) Evaluación de los resultados de la etapa anterior
Luego de haber efectuado ENTREVISTAS a los directivos de las empresas
seleccionadas se diseñaron ENCUESTAS que permitan obtener información sobre los
posibles inconvenientes que disminuyen la atención y productividad del nivel operativo
de la organización. Para asegurar su efectividad serán previamente evaluadas por
especialistas
Las mismas serán aplicadas en los distintos niveles:
- Directivos y Mandos medios:
Se plantean distintas entrevistas a los mandos medios y gerenciales para conocer los
aspectos que causan insatisfacción en las personas que forman parte de las
organizaciones elegidas, las cosas que las motivan y les causan satisfacción en el
trabajo.
Aunque estos aspectos son diferentes para cada uno de ellos creemos que las
personas en general, se ven motivadas por un trabajo interesante, por el aumento de
la responsabilidad, por el desafío. Esto responde a la necesidad de crecimiento y logro
que tienen las cada uno de ellos. La extraordinaria importancia de los incentivos
económicos fue perdiendo su lugar ya que el espiral de los salarios sólo motiva a
esperar el próximo aumento.
Es por ello que con el objetivo final de evaluar al personal respecto de su rendimiento
y actitud en el trabajo, tomamos como punto de partida obtener información que nos
permita sacar conclusiones válidas para aprovechar al máximo las capacidades y el
entusiasmo de cada uno de los individuos que forman parte de la organización.
Entre ellas: Entrevistas abiertas: son entrevistas individuales a mandos medios y
gerenciales con el objetivo de relevar información sobre el funcionamiento general de
la organización, conocer el clima laboral, reconocer el flujo de comunicaciones
ascendentes y descendentes así como las relaciones formales e informales y detectar
las principales falencias en este aspecto.
Entrevistas estructuradas: son entrevistas individuales a mandos medios y gerenciales
con el objetivo de detectar las principales necesidades de la organización según el
criterio de cada uno de ellos, así como una tarea de autoevaluación de su gestión.
Informes de Investigación
152
Encuesta de evaluación de personal a su cargo: realizar una serie de preguntas a
mandos medios y gerenciales con el objetivo de conocer la percepción que cada uno
tiene sobre el personal que tiene a su cargo.
- Nivel operativo:
A fin de identificar las emociones, motivaciones y necesidades de cada trabajador
mediante la evaluación personal de su situación laboral. Para su elaboración se
consideraron experiencias de otras organizaciones, entre otras la del Ministerio de
Trabajo de la Nación20
La encuesta en este nivel será anónima y las preguntas apuntan a relevar información
respecto de 5 dimensiones:
a) Relaciones dentro de la empresa
b) Condiciones de trabajo
c) Formación y evaluación
d) Comunicación
e) Satisfacción del puesto de trabajo
Incluye además información como sexo, edad, antigüedad a fin de segmentar los
resultados en la elaboración de las estadísticas.
Como las encuestas sólo nos muestran lo que los empleados piensan a nivel
consciente y además su respuesta puede estar condicionada, a pesar de que las
mismas serán anónimas, se utilizarán además otro tipo de test psicológicos o juegos.
Dentro de las técnicas disponibles se encuentran las TECNICAS PROYECTIVAS.
“Lindzey (1961) define las técnicas proyectivas de evaluación psicológicas como
aquellos instrumentos considerados como especialmente sensibles para revelar
aspectos inconscientes de la conducta ya que permiten provocar una amplia variedad
de respuestas subjetivas, son altamente multidimensionales – es decir, que provocan
respuestas en distintas variables o dimensiones de la personalidad humana – y
evocan respuestas y datos del sujeto, inusualmente ricos con un mínimo conocimiento
por parte del sujeto del objetivo del test…
20
MINISTERIO DE TRABAJO. Encuesta de clima laboral. 2007 – 2008. Consultado en http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onep/docs/Clima_Laboral.pdf el 29/10/2016
Informes de Investigación
153
...Estas técnicas han sido desarrolladas, en su mayoría, desde un marco conceptual
psicodinámico. En teoría, se parte de que el material de prueba provoca la proyección
del mundo interno del sujeto. Este concepto fue introducido por Freud.” 21
Esta información es sumamente importante para comprender el modo de aprendizaje
de cada persona y de esta manera saber cómo comunicar, conocer a qué variables
presta más atención no sólo nos permitirá aprovecharlo para una mejor comunicación
sino también modificarlo si es necesario.
En este sentido Néstor Braidot … nos enseña que para comunicar hay que prestar
particular atención a los mecanismos de atención y recordación de los individuos.
Vimos …. que la capacidad atencional es limitada y que lo individuos tienen
preferencias estimulares, sesgando su atención hacia ciertos objetos o mensajes e
ignorando otros.
También aprendimos, que la emoción juega un rol fundamental tanto en la generación
de esa preferencia estimular como luego en el proceso de recordación toda vez que se
trate de recuperar conocimientos que están guardados en la memoria episódica de
largo plazo y que han sido almacenados junto a algún marcador somático ….
De modo que aquella organización que busque comunicar debe primero trazar un
mapa mental del receptor del mensaje a los efectos de determinar que asociaciones
emocionales posee. (40) 22
Por otra parte se relaciona con el concepto de „priming‟: Es la activación de grupos de
neuronas (cluster) que están rodeadas por otras conexiones menos fuertes. Cuando
un cluster se activa, envía inmediatamente una señal que se propaga y hace que los
contenidos relacionados aparezcan en la conciencia con cierta prioridad sobre
cualquier otra información, es decir, surgen determinadas representaciones mentales
antes de cumplimentar una actividad. (26)
El priming es, en ocasiones, tan rápido que es imperceptible a nivel consciente, pero
aun así nuestro cerebro realiza una representación mental que nos impulsa a que nos
guste o disguste algo. Está relacionado con la memoria implícita e influye en la toma
de decisiones. Este efecto se refiere a la mayor sensibilidad que tenemos ante
21
POLAINO-LORENTE, Aquilino y MARTINEZ CANO, Pedro. “Evaluación psicológica y psicopatológica de la familia” Ediciones Ralp SA. 2° ed. 2003. España. Pág. 79-80 22
TETAZ, Martín, “Neuroanatomía de la decisión”. Revista Alta Gerencia. Año XIIII – Número 63 – 2 digital. Septiembre 2014. Disponible en: http://www.altagerenciainternacional.com/publicaciones/revista-alta-gerencia/ - Recuperado: 28/03/2016
Informes de Investigación
154
determinados estímulos: una palabra, una imagen, un sonido, un aroma debido a
conocimientos y experiencias previas. (27) 23
Esto lleva al equipo a utilizar herramientas que incluyen:
- interpretación de imágenes
- respuestas gráficas a consignas
- asociación de palabras
- juegos de roles
- expresión de opiniones sobre personas o situaciones sobre las que el individuo
proyecta sus propios sentimientos.
Las técnicas a aplicar también serán previamente consultadas con especialistas y
además el registro de los resultados será realizado por distintos miembros del equipo
para ser luego contrastados. Las técnicas propuestas fueron adaptadas de dinámicas
grupales conocidas24
Para la implementación del EXPERIMENTO se formarán dos grupos de trabajo, uno
en el cual se efectuará la intervención y otro de control.
Ambos grupos tendrán características homogéneas en cuanto a edad, capacitación y
nivel socio-económico.
En cuanto a los INDICADORES se medirán antes y después de practicar la
intervención y estarán referidos a:
Productividad
Efectividad
Calidad
Ausentismo
5. RESULTADOS ESPERADOS
Los resultados de estas actividades permitirán conocer cuáles son las actitudes que
perjudican o no colaboran con el aumento de la productividad; investigando los
23
MURPHY, Patricia. ”El Efecto Priming”. Revista Alta Gerencia. Año XXIII – Número 64. Septiembre 2015. Disponible en: http://www.altagerenciainternacional.com/publicaciones/revista-alta-gerencia/ - Recuperado: 28/03/2016 24
FRIDMAN, S. y BORRAS, M. “Utilización de dinámicas grupales en el taller de inserción laboral”
http://www.psi.uba.ar/academica/carrerasdegrado/psicologia/sitios_catedras/practicas_profesionales/714_insercion_lab
oral/material/utilizacion.pdf. Consultado el 29/10/2016
Informes de Investigación
155
procesos neuronales que dan origen a estas conductas se podrán seleccionar los
neuroincentivos más apropiados para modificarlas.
La comparación de los indicadores de productividad, eficiencia, ausentismo y
accidentes laborales pre y post-experimento determinarán la validez de las hipótesis
de trabajo planteadas respecto a la utilidad de los neuroincentivos aplicados en
nuestra intervención.
En caso de resultar satisfactorio el resultado, lográndose el aumento de productividad
esperado, podrá establecerse una metodología de trabajo válida para ser aplicada en
otras Pymes de la región.
BIBLIOGRAFÍA
Libros
AQUINO, J. – VOLA-LUHRS, R. – ARECCO, M. – AQUINO, G. – Recursos Humanos.
4ª edición. Ed. Prentice Hall – Pearson Educación, Buenos Aires, 2010.
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BRAIDOT, Néstor. Neuromanagement. La revolución neurocientífica en las
organizaciones, del management al neuromanagement. Ed. Granica, Buenos
Aires, 2014.
Sácale partido a tu cerebro. Todo lo que necesitás saber para mejorar tu
memoria, tomar mejores decisiones y aprovechar todo tu potencial. Ed. Granica,
Buenos Aires, 2012.
Neuromarketing. Neuroeconomía y negocios. Ed. Puerto Norte-Sur, Madrid,
2005.
IRIGOYEN, Horacio y PUEBLA, Nestor.PYMES. Su economía y organización.Ed.
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MALFITANO CAYUELA, Oscar – SCINICA, Elsa. Neuroestrategia. 1ª edición para el
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Neuroestrategia. Vol. 2. 1ª edición para el profesor. Alta Gerencia, CABA, 2016.
MALFITANO CAYUELA, Oscar y otros. Neuromarketing. Cerebrando negocios y
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Informes de Investigación
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AL CAPITAL HUMANO (OCDC). HUMAN CAPITAL: HOW WHAT YOU KNOW
SHAPES YOUR LIFE. 2007. DISPONIBLE EN:
HTTPS://WWW.OECD.ORG/INSIGHTS/38435951.PDF - (RECUPERADO:
29/10/2016)
SCHULTZ, T.W. Investment in man: an economist‟s view, Soc. Serv.Rev. 33 (citado
por R. Ospina. Op. Cit)
TETAZ, Martín. Neuroanatomía de la decisión. Revista Alta Gerencia. Año XIV –
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Disponible en: http://www.altagerenciainternacional.com/publicaciones/revista-
alta-gerencia/ (Recuperado: 28/03/2016).
FUENTES
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DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. Madrid: Real Academia
Española, vigésima segunda edición, 2001.
Informes de Investigación
158
Informes de Investigación
159
CONTENIDOS TRANSVERSALES EN LAS CARRERAS DE GRADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS:
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL ORGANIZACIONAL
Gómez Fulao, Juan Carlos Ledesma, Alicia Cavallo, Marcela Díaz, Liliana
1. INTRODUCCIÓN
El enfoque ampliado de la empresa la considera sintetizando una serie de objetivos,
que exceden los planteos tradicionales del beneficio económico. Lozano, citando a
Epstein, (1987:5) cuando refiere al “Comitee for Economic Development de
1971”, enfatiza en la idea de rol ampliado de la empresa al expresar que su rol se
asocia a: …“una herramienta importante para el progreso social en una sociedad
pluralista” (Lozano, 1999).
Parece acertado apelar al pensamiento de Paladino (2004) cuando asevera que las
instituciones educativas en ciencias económicas son criticadas en todo el mundo por
“enseñar pseudohabilidades, cuando los estudiantes deben ser formados por la
experiencia en el trabajo o adquiriendo habilidades genuinas” (…) “Los profesores son
castigados por construir modelos elegantes y abstractos y sus graduados condenados
por ser critters con cerebros desbalanceados, corazones fríos y almas marchitas”
(Paladino, 2004); se asume la necesidad de incluir en la formación académica de los
futuros profesionales aspectos relacionados con una gestión socialmente responsable
de las organizaciones que además de la perspectiva económica y del beneficio a corto
plazo de dueños y accionistas, incluya como criterios de decisión cuestiones sociales,
éticas y medioambientales (Cavallo, 2009).
Es así como los profesionales en ciencias económicas encargados de la dirección
y gestión, de organizaciones deben poseer nuevas competencias prácticas,
interactivas e intelectuales, que completen su formación tradicional, desarrollando
nuevas nociones teórico-prácticas acerca de Responsabilidad Social y Ética
empresarial, que le permitan asumir estos nuevos retos, integrándolos a su formación
típica para articularlos con prácticas comunitarias, culturales y productivas como
aprendizajes socialmente significativos (Orozco Fuentes, 2009).
En la actualidad la discusión parece centrarse en la modalidad de incorporación de
estos contenidos, pues esta determina en gran medida la metodología de enseñanza y
la posibilidad de que los estudiantes den significatividad a la RSO
Informes de Investigación
160
2. OBJETIVOS
El objetivo de este trabajo es reflexionar acerca de la importancia y la necesidad de
incluir en la currícula de grado en ciencias económicas contenidos referidos a la RSO
(Responsabilidad social organizacional). Este objetivo deviene en otros, de carácter
específico, centrados en discutir sobre las modalidades de inserción de contenidos de
este tipo, haciendo especial hincapié en la forma transversal de inclusión como un
modo para lograr la implicación de los estudiantes en la problemática de la
responsabilidad de las organizaciones. Al mismo tiempo se interroga sobre la forma
tradicional de incorporación de nuevos contenidos. En este marco resultó pertinente
indagar además sobre contenidos sugeridos por distintos organismos para la
formación de profesionales en ciencias económicas.
3. CONTENIDOS EN LAS CARRERAS DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SU RELACIÓN CON EL PARADIGMA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
La norma IES 2 (2005) sobre contenidos acerca de los programas profesionales de
formación en contaduría emitida por el Consejo de Normas Internacionales de
Formación en Contaduría (IAESB) de la Federación Internacional de Contadores
(International Federation of Accountants / IFAC) con el propósito de fortalecer la
profesión contable en el mundo, expresa que la formación profesional en contaduría
debería consistir en: a) contaduría, finanzas y conocimientos relacionados; b)
organización empresarial y negocios; y c) conocimiento y competencias en tecnología
de la información.
Por su parte, la norma IES 3(2005) sobre habilidades profesionales y formación
general emitida por el Consejo de Normas Internacionales de Formación en
Contaduría (IAESB) de la Federación Internacional de Contadores (International
Federation of Accountants/IFAC) prescribe un conjunto de destrezas, que los
aspirantes necesitan adquirir para ser reconocidos como contadores profesionales. El
alcance de este trabajo se enfoca en un escalón anterior al de contador profesional
pretendiendo atribuir valor o generar valor en aquellos estudiantes que aspiren a tener
una profesión en ciencias económicas.
Centrado el tema en el Contador, la norma IES 3(2005) prescribe dentro de las
habilidades profesionales aquellas relacionadas con un rol más activo dentro de la
gestión de las organizaciones, necesitando desarrollar una amplia perspectiva de
negocios así como una conciencia política y una perspectiva global. Desde este punto
de vista, la brecha producida entre lo que pretende la IES 3 (2005) y lo que se brinda
Informes de Investigación
161
actualmente, en líneas generales, en una facultad de ciencias económicas de nuestro
país, no sería tal, si la currícula incluye contenidos relacionados a la Responsabilidad
Social de las Organizaciones, desde el momento que esta refiere a la toma de
decisiones desde la óptica de la selección del curso de acción del cual se deriven las
mejores consecuencias (mayor impacto positivo y menor impacto negativo) para el
bienestar de la sociedad toda, y de la organización en particular. (Ledesma, 2011)
Así entonces, es insoslayable la vinculación que existe entre la habilidad intelectual y
personal, con la formación permanente y el aprendizaje continuo, plasmada en una
mirada más social de una carrera sumamente técnica. En este sentido la IES
(IFAC,2008-45) expresa;
21. una amplia formación general puede animar al aprendizaje permanente y
proporciona una base sobre la cual se pueden desarrollar estudios profesionales y
específicamente contables. Puede consistir en:
a) Una comprensión del flujo de ideas y de los acontecimientos de la historia, las
diferentes culturas en el mundo actual y una perspectiva internacional,
b) el conocimiento básico del comportamiento humano,
c) un sentido de la amplitud de las ideas, de las cuestiones y contrastes de las fuerzas
económicas, políticas y sociales en el mundo, (…)
e) la capacidad de conducir una investigación, pensar en forma lógica y entender el
pensamiento crítico (…)
Una formación general se puede adquirir de diversas formas y en diversos entornos.
La formación general puede tener lugar en cualquier etapa del programa universitario
con el resto del programa dedicado a temas profesionales contables incluyendo
contaduría, finanzas y temas relacionados, conocimientos de organización y negocios
y conocimientos de la tecnología de la información. La formación general se puede
también integrar completamente en programas universitarios contables, con la
adquisición de habilidades claves distribuidas a través del programa.
Por otro lado, en el orden nacional los últimos meses el Consejo Interuniversitario
Nacional (CIN) por intermedio de la Comisión de Asuntos Jurídicos, asumiendo el
mandato que surge del Consejo de Universidades (CU) emitió un documento (2016,
nro. 1131) de revisión de actividades reservadas para la carrera de Contador, que
incluye el diseñar, dirigir e implementar sistemas de información contable en todos los
segmentos de la contabilidad y costos; registrar, medir y exponer la información
contable, histórica y proyectada para todo tipo de organizaciones y unidades
Informes de Investigación
162
económicas; dirigir y realizar procedimientos de auditoría y dictaminar en materia
contable e impositiva y realizar los procesos de sindicatura en sociedades, concursos
y quiebras.
Por su parte el CODECE (Consejo de Decanos en Ciencias Económicas, 2014)
prescribe contenidos mínimos requeridos para la acreditación de la carrera de
Contador Público a nivel Nacional, que forman parte de los estándares fijados por la
CONEAU en los que el tema de la RSE se incluye como contenido propio del área de
administración, incluyendo además en el área contable lo pertinente a Balance social y
ambiental.
A modo de síntesis, se afirma que estos organismos a través de sus pronunciamientos
contribuyen a alertarnos sobre competencias y capacidades, sobre contenidos
conceptuales y procedimentales necesarios para formación de un Contador.
En el mismo sentido, analizamos las competencias para la Licenciatura en
Administración –con sus correspondientes menciones- vemos que su visión es
técnicamente más social. No obstante no se aparta del paradigma tradicional de la
eficiencia en la gestión de los negocios, por lo que algunas de las apreciaciones
anteriores para la carrera de Contador, son válidas para la de Administración, desde el
momento que en las últimas décadas, los cambios acaecidos y focalizados en
aspectos políticos, económicos y sociales han generado nuevos contextos que
requieren de nuevos conocimientos y de nuevos modos de gestionar la realidad
(Ledesma, 2010). Algunas iniciativas a nivel global como el Pacto Global de Naciones
Unidas, los Objetivos de desarrollo del milenio (ODM), los Objetivos de desarrollo
sostenible (ODS), los Principios rectores Empresa y DDHH, el Laudato si y el Acuerdo
de París refieren, entre otros temas, a la necesidad de un cambio en la manera de
gestionar los negocios y en el rol de la empresa en la sociedad actual.
Por último, y si bien no es foco de este análisis, la Licenciatura en Economía a la par
de otras carreras económicas, debe incluir perspectivas diversas de su campo
disciplinar y permitir análisis críticos tanto de las miradas tradicionales como de las
nuevas corrientes, entre las que se pueden mencionar, por ejemplo las referidas a las
éticas del desarrollo.
4. CONTENIDOS EN LA CURRÍCULA DE FORMACIÓN DE GRADO. MODALIDADES DE INCORPORACIÓN.
Toda innovación curricular en los planes de estudio de carreras universitarias que
implique incluir contenidos relacionados con la responsabilidad social
Informes de Investigación
163
organizacional, puede plasmarse de acuerdo a diversas modalidades, partiendo de la
idea fundamental de integrar aspectos teóricos y prácticos sobre el tema.
Una primera modalidad, más tradicional, consiste en la inserción de nuevos temas en
una unidad didáctica existente o a través de una nueva unidad programática o bloque
de contenidos en el plan de las asignaturas. Esta forma de incorporación de nuevos
temas es plenamente eficaz cuando se trata de sumar temas de igual o semejante
status conceptual o axiológico al de los contenidos preexistentes pues, se entiende, el
nuevo contenido suma a un marco de contenidos previo. Esta incorporación sumativa
pierde sentido en los casos en los que un tema, por su trascendencia, importa
relacionarlo con otros contenidos de la materia pero cobra relevancia si la intención es
presentar diversos enfoques de un mismo tema.
Una segunda modalidad de inserción en los planes de estudio consiste en la creación
de asignaturas autónomas de carácter obligatorio o electivo, en los últimos tramos del
desarrollo de las carreras, incluidas en los espacios de formación profesional. En esta
modalidad resulta conveniente proponer estudio de casos para que sean debatidos en
las clases, aplicando la estrategia de grupo de discusión, por ejemplo, con el ánimo
de invitar a los alumnos a la reflexión, la apertura a la participación y la valoración de
la opinión de los otros. Su inclusión tiene por objeto fomentar el pensamiento crítico de
los alumnos a través de la resolución de problemas tomados de casos reales.
Algunos autores señalan (Udvari-Solner y Thousand ,1996 en Fernández Batanero, s/f)
que el curriculum debería ser interdisciplinar abordando problemas y temas de estudio
desde diferentes perspectivas, aunque desde una misma perspectiva curricular, que
permitiría a los alumnos apreciar el impacto en sus propias vidas al facilitarles
elementos para reflexionar y resolver problemas.
En este camino y, finalmente, cuando se pretende incorporar un contenido con el
ánimo de integrarlo con cada una de las asignaturas para poder abordar las mismas
desde una perspectiva más social o más ética, se justifica plenamente el abordaje de
otra modalidad, la de incorporación transversal de la nueva temática a lo largo de un
espacio de cursado.
Rosales (1997:7 en Fernández Batanero, s/f) refiere los temas transversales como
aquellos implicados en "cuestiones de relevante interés social imprescindible en la
formación completa de la persona, que la escuela y el sistema educativo en general,
habían relegado a veces por falta de conocimiento de los mismos o por falta de
preparación en el profesorado para desarrollarlos, o simplemente porque no encajaban
dentro de una organización disciplinar de las áreas de conocimiento.
Informes de Investigación
164
En líneas generales, los contenidos susceptibles de incorporación transversal, se
definen por tres características: hacen referencia a la realidad y a los problemas
sociales, están referidos a valores o actitudes y desarrollarse dentro de las áreas
curriculares como parte consustancial de sus planteamientos y de los procesos de
enseñar y aprender. (Lucini, 1999). La autora sostiene:
“Estos contenidos se desarrollan dentro de la asignatura redimensionándola en una
doble perspectiva: acercándola y contextualizándola en ámbitos relacionados con la
realidad y con los problemas del mundo contemporáneo y a la vez dotándola de un
valor funcional o de aplicación inmediata a la comprensión y a la posible
transformación positiva de esa realidad y de esos problemas”. (Lucini, 1999: 32)
Hablar de transversalidad es referir a un formato curricular por el cual algunos temas
atraviesan todos los contenidos curriculares y no se encierran en una sola disciplina o
conjunto de ellas. Sanmartín (1996 en Fernández Batanero, s/f) distingue dos formas
de interpretar la transversalidad:
1. Modelo "espada": un tema transversal atraviesa todas las áreas curriculares pero
con el inconveniente que los ejes transversales afectan solamente a determinadas
partes del curriculum de las áreas y gran parte de los temas no tienen ningún punto
de contacto con ellos.
2. Modelo "infusión": un tema transversal actúa a modo de una infusión de una
sustancia (tema transversal) que se impregna homogéneamente (a través del
currículo), de manera es posible beber líquido que contenga siempre algo de sustancia
(tema transversal).
Álvarez (1994 en Fernández Batanero, s/f) sostiene que son temas que deben
atravesar e impregnar el currículo, no a modo de líneas paralelas sino como líneas
superpuestas y tangentes que juntas forman una rueda, una gavilla o un prisma con
muchas facetas.
5. A MODO DE CIERRE.
Atendiendo a los argumentos planteados en este escrito, se justifica claramente la
incorporación del tema de la RSO atravesando cada uno de los programas de las
asignaturas de la carrera. Ahora bien, en función de las modalidades de inserción de
contenidos antes planteadas y teniendo en cuenta las crecientes necesidades y
demandas sociales, parece oportuno considerar además, espacios de introducción e
integración al inicio y al final de la carrera.
Informes de Investigación
165
De esta manera, parece viable que desde los primeros años de la carrera, y
principalmente en el CIC (ciclo introductorio común) los alumnos puedan tener
contacto con las primeras nociones de RSO. En este sentido, y tomando como base la
Facultad de Ciencias Económicas y Estadística de la UNR, la asignatura “Introducción
a la Administración” puede constituir un espacio propicio para este cometido pues el
objeto de estudio de la disciplina es la organización. De modo que presentar a los
estudiantes paradigmas enfocados en los objetivos sociales y medioambientales de
las organizaciones enmarcados en comportamientos éticos puede significar un gran
aporte para “sembrar” en los ingresantes conciencia sobre estos aspectos. Del mismo
modo, asignaturas como “Introducción a la Economía”, “Introducción a las Ciencias
Sociales” e “Introducción a la Teoría contable” podrían abordar la problemática desde
las perspectivas disciplinares propias.
En los años sucesivos de la carrera, los alumnos transitan espacios diversos en las
áreas contable, tributaria, administrativa y jurídica. En este trayecto, incorporar
transversalmente contenidos de RSO –en el modelo infusión antes descripto-
permitiría a los alumnos enfocar los saberes típicamente técnicos con una mirada que
vislumbre también aspectos, causas y consecuencias sociales de las acciones y
omisiones de la labor profesional.
En el tramo final de la carrera, un espacio de integración daría la oportunidad de
aplicar a casos concretos acciones de RSO, habilitando al alumno a un verdadero
ensayo de los roles como futuro profesional, integrando en estas prácticas los saberes
adquiridos a lo largo de la carrera. De este modo, los estudiantes contarían con un
espacio de recuperación de saberes disciplinares de diversas áreas de la carrera
abordados desde los parámetros de la RSO.
A modo de síntesis, en este trabajo se concluye que un modelo espiralado de
construcción del conocimiento sobre el tema, que acompañe transversalmente la
formación del estudiante universitario, a partir de conocimientos básicos sobre el tema
en los primeros tramos de la carrera, que concluya con espacios de integración en
prácticas reales o simuladas, responde a la necesaria formación de futuros
profesionales en ciencias económicas capaces de contribuir a un genuino cambio
social que los tenga como agentes clave y como protagonistas en un mundo que
necesita potenciar valores éticos.
Informes de Investigación
166
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Informes de Investigación
168
Informes de Investigación
169
FORMULACIÓN, EVALUACIÓN Y MONITOREO DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PRIVADA EN ESPACIOS PÚBLICOS
MUNICIPALIDAD DE ROSARIO.
Rodriguez Garay Rubén Audisio Sergio Quiñones Marcela Scagliotti, Eleonora Nasini Lisandro Camarasa Gonzalo Martinez Melina
1. INTRODUCCION
La década de los noventa produjo una revalorización del municipio para los intereses
académicos dando origen a una suerte de nuevo localismo. Esto se produce en un
contexto dominado por un cambio profundo en las relaciones entre el Estado y la
sociedad que incluyeron la crisis final del Estado de Bienestar y el surgimiento del
Estado Pos social neoliberal. Por ello los estudios sobre los municipios se enmarcaron
en dos fenómenos que marcaron la época: la globalización y la reforma del Estado.1
Se trata de dar cuenta, entonces, de la aparición de un nuevo localismo que genera el proceso
de reforma del Estado, que descentraliza competencias y obliga a un ajuste de las cuentas
fiscales a niveles subnacionales y al aumento de demandas y de evaluación por parte de las
sociedades civiles locales. También es producto del impacto de la globalización, que estimula
las competitividades de las ciudades y a la vez genera concentración y desestructuración del
anterior tejido productivo y orienta la participación hacia lo micro y cercano. Lo cierto es que
las fronteras económicas y comunicacionales abiertas acentúan el polo "local" a la vez que el
"regional" o supranacional en detrimento del "nacional", y ello es consecuencia de una
modificación drástica de la sociedad del industrialismo sustitutivo, del Estado de Bienestar y de
la modernidad.
Por otro lado, gastos corrientes de significación, necesidades económicas y sociales
insatisfechas, recursos limitados, conforman el estado de situación en el que debe
tomar decisiones el administrador público. A esto habrá que sumarle las
reglamentaciones a cumplir, generalmente, mal que le pese a Max Weber, definidas
como burocráticas.
1 Cravauore, Ilari, Villar, La articulación en la Gestión Municipal: Actores y políticas. Universidad Nacional de Quilmes
Informes de Investigación
179
En este marco la participación de la inversión privada en la puesta en valor y
recuperación de espacios públicos para toda la comunidad, constituye en los últimos
años, una de las estrategias para la solución de este problema.
En primer lugar abordaremos la vinculación entre la articulación público privada y el
desarrollo local, en segundo lugar, reflexionaremos sobre los procesos de inversión
privada, sus metodologías y las especificidades cuando la misma tiene como objeto el
espacio público, para concluir en tercer lugar con una propuesta para la consideración
de este tipo de proyectos.
2. LA ARTICULACION PUBLICO PRIVADA Y EL DESARROLLO LOCAL
Como plantea Daniel Arroyo,2 el concepto de desarrollo local, para las ciencias
sociales, es un concepto relativamente nuevo. En los años "70 y prácticamente hasta
los "80, se suponía que el gobierno local era un Estado que tenía un rol acotado, que
el rol central de las políticas públicas se establecía en el nivel nacional, y en algunos
países como la Argentina, en las provincias.
En los "90, surge una segunda idea, el municipio es mucho más que sólo "alumbrado,
barrido y limpieza", pasa a ser una "empresa social de servicios" que tiene como
función prestar buenos servicios y generar condiciones sociales para estos servicios.
“La ciudad tradicional se ha dislocado. Asistimos a procesos de policentrismo, es decir
varios centros en una misma ciudad y que compiten con el centro histórico y
tradicional de estas ciudades. Esta nueva realidad se caracteriza por un fuerte proceso
de fragmentación social y espacial, atraso y modernidad conviven en un mismo
territorio, muchas veces se tocan o se superponen, la ciudad formal súper invertida en
altos estándares de vivienda, de infraestructura de servicios sofisticados, con buen
transporte y seguridad con la otra ciudad desinvertida, con bajos estándares de
viviendas, comercios, infraestructuras, ciudad informal, ciudad clandestina”.3
Por un lado aparecen áreas densas y estables y por otras vastas extensiones de
tejidos difusos, casi líquidos originando grandes contrastes y desequilibrios sociales y
territoriales son parte de una nueva realidad en todas las ciudades latinoamericanas,
donde las estrategias de cooperación público privadas aparecen como herramientas
adecuadas para un abordaje eficaz de esta problemática planteada.4
2 Arroyo, Daniel: “Los ejes centrales del desarrollo local en la Argentina”
3 Bagnasco, Edgardo: Disertación “la cooperación público privada en el marco de la recuperación de áreas centrales
degradadas. Su impacto en la estructura urbana. La mirada de los arquitectos”. 4 ibídem
Informes de Investigación
180
En un número cada vez mayor de países se han creado asociaciones público-privadas
para promover la oferta de activos y servicios de infraestructura por parte del sector
privado. Las experiencias acumuladas en diferentes países parecen indicar que la
infraestructura económica (por ejemplo, el transporte) es generalmente un ámbito más
propicio para la creación de este tipo de asociaciones que la infraestructura social (por
ejemplo, la atención de la salud y la educación), porque probablemente tengan altas
tasas de rentabilidad económica, el cobro de tarifas a los usuarios resulta más factible
y cuentan con un mercado más desarrollado para combinar la construcción con la
prestación de servicios conexos. En general las asociaciones públicas-privadas
permiten evitar o diferir el gasto en infraestructura sin renunciar a sus beneficios.
La decisión de emprender una asociación pública-privada debería adoptarse si está
adecuadamente justificada, para lo cual se puede seguir un proceso de dos etapas. a)
La primera consiste en definir si es conveniente emprender un proyecto determinado,
a partir de sólidos procedimientos de inversiones y evaluación de proyectos y b) la
segunda consiste en decidir si un proyecto que se estime conveniente debería
encararse por medio del sistema tradicional de adquisición o como una asociación
pública-privada. Cuando se ha tomado la decisión de utilizar una herramienta de este
tipo, es importante que el proceso de preparación del proyecto permanezca orientado
a garantizar la mayor eficacia y eficiencia y a salvaguardar la viabilidad social.
El gobierno debería crear las condiciones jurídicas, institucionales y técnicas
necesarias para el desarrollo de estos proyectos con el fin de que ofrezcan
infraestructura y servicios con altos niveles de calidad, que no se podrían proveer con
esquemas tradicionales y de manera más rápida y oportuna.
Por otro lado, el desarrollo de proyectos de asociación pública-privada permite a las
administraciones transferir riesgos inherentes a los proyectos que pueden ser
atendidos por el sector privado de manera eficiente, mejorar la planificación de la
inversión y disminuir la presión presupuestaria requerida para el desarrollo de
proyectos de gran alcance.
En países como Inglaterra, España, Irlanda, Australia, Canadá, Italia, Alemania,
Portugal, Chile, Colombia ,México entre otros, se han implementado con éxito
proyectos tan diversos como: aeropuertos, hospitales, puertos marítimos, centros de
readaptación, autopistas, carreteras libres de peaje, electrificación, escuelas, centros
deportivos, presas, plantas de tratamiento de aguas residuales, recintos
administrativos y transporte urbano.
Informes de Investigación
181
El éxito de esta estrategia puede afirmarse que ha estado asociado a dos factores: 1)
un buen sistema regulatorio y 2) una rigurosa evaluación técnica económica. En
contrario, reglamentaciones poco claras, excesivo centralismo y complejidad
burocrática pueden conspirar contra el objetivo principal y desincentivar a los
inversionistas.
La experiencia también indica que, en las asociaciones públicas-privadas existen
riesgos para el fisco: ello sucede cuando los beneficios son concentrados en el
inversionista y los riesgos (costos) son trasladados al Estado, léase, a los
contribuyentes.
Tal como lo planteamos en nuestro proyecto de investigación “se requieren
instrumentos innovadores y metodologías de formulación y evaluación que constituyan
nuevas oportunidades de inversión y desarrollo para el sector privado y a la vez la
posibilidad de incrementar la rentabilidad social para el sector público”.
En el caso de la ciudad de Rosario, objeto de nuestra investigación, se han venido
utilizando como instrumentos de articulación público privada: a) convenios
urbanísticos, b) convenios de esfuerzo compartido, c) concesiones de obra pública,
con explotación privada d) fideicomisos y recientemente e) iniciativa privada, entre los
más importantes.
3. EL PROCESO DE INVERSIÓN PRIVADA EN ESPACIOS PUBLICOS
¿Un proyecto de inversión privada en espacio público debe analizarse con las
herramientas tradicionales de todo proyecto de inversión? ¿Son suficientes? ¿Qué
consideraciones específicas son necesarias realizar? ¿Desde qué otra dimensión
deberían realizarse las evaluaciones?
Para responder estas preguntas partimos de identificar las particularidades del
proceso de decisión de inversiones privadas en espacio público y analizaremos las
especificidades que las mismas plantean tanto a los inversores privados como al
sector público.
Para ello nos proponemos:
Definir y caracterizar el proceso de decisión de una inversión privada y sus
modelos de análisis
Identificar las particularidades de la inversión cuando se realizan en espacios
públicos.
Analizar las implicancias de las mismas y su efecto económico.
Informes de Investigación
182
De acuerdo con Sapag Chain, “la preparación y evaluación de proyectos se ha
transformado en instrumento de uso prioritario entre los agentes económicos que
participan en cualquiera de las etapas de la asignación de recursos para implementar
iniciativas de inversión5. En opinión del autor esta técnica no debe ser tomada como
decisional sino solo como una posibilidad de proporcionar más información a quien
debe decidir. Así será posible rechazar un proyecto rentable y aceptar uno no rentable.
Siguiendo a Sapag, en términos generales son varios los estudios particulares que
deben realizarse para evaluar un proyecto: los de viabilidad comercial, técnica, legal,
de gestión, de impacto ambiental y financiera, si se trata de un inversionista privado, o
económica, si se trata de evaluar el impacto en la estructura económica de un país.
El estudio de viabilidad comercial indica si el mercado es o no sensible a un bien o
servicio producido por el proyecto y generalmente se lo puede incluir como estudio de
mercado en la viabilidad financiera.
El estudio de viabilidad técnica estudia las posibilidades materiales, físicas o químicas
de producir un bien o prestar un servicio que se genere con el proyecto.
La viabilidad legal se refiere a la existencia de restricciones que pudieran impedir el
normal desarrollo de un proyecto, por ejemplo limitaciones en cuanto a localización,
usos del suelo, del producto.
El estudio de viabilidad de gestión es el que en general no recibe demasiada atención
en la literatura y en la práctica, y sin embargo es el que hace fracasar muchos
proyectos por falta de capacidad administrativa. El objetivo del mismo se refiere a
determinar si existen condiciones mínimas de recursos tecnológicos, humanos, y de
gestión que garanticen la supervivencia del proyecto.
Finalmente el estudio de viabilidad financiera de un proyecto determina en último
término, su aprobación o rechazo. Este mide la rentabilidad que retorna la inversión en
bases monetarias.
En los últimos años ha adquirido relevancia el estudio de impacto ambiental de un
proyecto, por lo tanto en toda evaluación deben incluirse consideraciones de carácter
ambiental tanto para cumplir con normas, como para prevenir futuros impactos
negativos derivados de una eventual compensación del daño causado por una
inversión.
5 Sapag Chain Nassir (2011). Proyectos De Inversión. Formulación y Evaluación. Prentice Hall.
Informes de Investigación
183
Sapag Chain afirma que, si se encarga la evaluación de un mismo proyecto a dos
especialistas diferentes, seguramente el resultado de ambas será diverso, debido a
que toda evaluación se basa en estimaciones de lo que se espera sean en el futuro,
ingresos, costos y beneficios que se asocian a un proyecto. Más aún se complica
cuando el horizonte de tiempo, normalmente diez años, implica un desconocimiento
del comportamiento de los precios, la disponibilidad de insumos, el avance
tecnológico, la evolución de la demanda, evolución y comportamiento de la
competencia, cambios en la política económica y otras variables del entorno.
Toda evaluación de proyectos pretende medir objetivamente ciertas magnitudes
cuantitativas resultantes del estudio del proyecto, sin desconocer que puedan existir
criterios disímiles de análisis de un mismo proyecto. Lo significativo es plantear
premisas y supuestos válidos que hayan sido sometidos a convalidación a través de
distintos mecanismos y técnicas de aprobación. Las premisas y supuestos deben
nacer de la realidad misma en la que el proyecto estará inserto y en el que debe rendir
sus beneficios.6
Para los aspectos económicos y financieros de un proyecto existen modelos y
herramientas, muy estudiados en la literatura académica que excede el alcance de
esta investigación, pero que mencionaremos brevemente:
1. Métodos de Valuación
Los métodos de valuación son mecanismos de procesamiento de la información
cuya finalidad es determinar valores numéricos representativos de algunos
aspectos relevantes del proyecto de inversión que actúen como parámetros,
convirtiéndose así en indicadores de decisión, que por su posible estandarización,
se conviertan en una herramienta de comparación.
El método de valuación más comúnmente utilizado es el Método de los Flujos de
Fondos Descontados. Este se aplica en diversos estudios financieros como
valuación de empresas, inversiones, acciones, etc.7
El método de Flujos de Fondos Descontados es un método que pretende,
mediante la estimación de las distintas variables (demanda esperada, inversiones
requeridas, gastos proyectados, etc.) determinar la incidencia económica de cada
una de ellas y, mediante éstas, crear los flujos de fondos periódicos de ingresos y
egresos que se generarán a lo largo de la vida del proyecto. El aspecto principal de
6 Sapag Chain Nassir (2011). Proyectos De Inversión. Formulación Y Evaluación. Prentice Hall.
7 Copeland, Tom, Tim Koller y Murrin Jack (1994). Valuation: Measuring and managing the value of
companies. EUA: McKinsey and Company.
Informes de Investigación
184
este método, es que valoriza la incidencia de cada flujo periódico en función de su
origen temporal ya que descuenta los mismos en base a una tasa determinada
(TRR, Costo de Capital, etc.) para lograr una valuación presente de los mismos.
La aplicación de este método de valuación permite la obtención de los siguientes
indicadores para la evaluación:
Periodo de Recupero Actualizado
Permite determinar el período en el cual la rentabilidad obtenida por los
distintos flujos iguala el desembolso inicial.
Valor Actual Neto
Mide la rentabilidad del proyecto en valores monetarios que exceden a la
rentabilidad deseada después de recuperar toda la inversión. Para ello,
calcula el valor actual de todos los flujos futuros de caja proyectados a
partir del primer período de operación y le resta la inversión total expresada
en el momento cero.
Tasa Interna de Retorno
Mide la rentabilidad como un porcentaje
2. Modelos de Simulación
Un modelo de simulación económico-financiero es un diseño o desarrollo
lógico- matemático cuyo objetivo es estimar el comportamiento en la vida real
de un proyecto de inversión a lo largo de su vida. Mediante el diseño lógico se
determinan y se definen los rangos de variación probabilístico de las distintas
variables y se establecen sus interrelaciones. Luego mediante series de
ecuaciones matemáticas se representan las vinculaciones de las mismas de
acuerdo a los procesos de cálculo de los distintos métodos de valuación. Estos
modelos son adaptados a medios informáticos que permiten el procesamiento
de la información y determinan los valores esperados y rangos de variación de
los indicadores de decisión.
¿Qué particularidades e implicancias presenta un proyecto de inversión sobre el
espacio público en la construcción de los modelos económico-financieros?
Tomando como ejemplo, las concesiones de obra pública, éstas tienen por objeto la
administración de los bienes públicos. Se otorga la construcción, conservación o
Informes de Investigación
185
explotación de obras públicas por un plazo determinado a cambio de la percepción de
una tarifa o peaje por parte del concesionario. También es posible ser otorgados para
la explotación de una obra pública (predio público, obra pública, servicio público)
existente y el concesionario abona un canon al sector público.
Incluye (en Obra pública): construcción, explotación, administración, reparación,
ampliación, conservación, mantenimiento. Como ejemplo mencionamos: concesiones
para obras viales, puentes, túneles, estacionamientos, parques, explotaciones
gastronómicas, estadios, etc.
Este tipo de contratos de concesión de obra pública y/o explotación presentan algunas
de las siguientes características:
a. Plazos del proceso licitatorio: toda concesión implica un procedimiento
administrativo desde el llamado hasta la adjudicación y explotación que de acuerdo
a la complejidad del proyecto puede extenderse entre varios meses o más de un
año, según el caso. En un modelo económico de un proyecto de inversión el plazo
de representación de su vida comienza a correr con los primeros movimientos de
flujos. Normalmente en proyectos tradicionales (un flujo neto negativo inicial y los
subsiguientes positivos) se toma como momento 0 el periodo del desembolso de la
inversión inicial. Que existan plazos previos al momento de inversión inicial por sí
mismo no generan modificaciones en los supuestos del modelo, pero si durante
estos plazos sí se generan movimientos de flujos, los mismos pueden, tomarse
como costos hundidos, o si son insignificantes, ser ignorados, en caso contrario
deben ser incorporarlos al modelo.
b. Gastos y honorarios administrativos. La presentación de las ofertas para una
licitación suelen requerir la conformidad de todos los requerimientos y aspectos
mencionados en los pliegos, los cuales generan una complejidad de trámites
administrativos, por ejemplo constancias de inscripción en impuestos, libre deuda,
balances de corte, etc. Similarmente al caso anterior estos egresos pueden ser
tomados como costos hundidos o incorporarlos al modelo.
c. Desembolsos adicionales todo contrato de concesión de espacio público exige la
constitución de garantías de mantenimiento de oferta, de obra, de explotación. Las
garantías, dependiendo de la forma que tomen (depósito en cuenta en pesos,
depósito de dólares, seguro de caución, etc.) tendrán efectos que influirán en los
flujos. En casos de garantías en pesos se podrá computar su salida y recupero en
los momentos en que proceda y en los casos de seguros de caución habrá que
computar el costo de las pólizas periódicas por los mismos.
Informes de Investigación
186
d. Riesgos propios del proceso de adjudicación: Existen una serie de estrategias que
pueden registrarse generando inseguridad a los inversores por ejemplo a) La
posibilidad de recibir una impugnación por parte de otros oferentes b) La
presentación de varias ofertas de un mismo competidor bajo distintas figuras
e. Canon. Uno de los requisitos necesarios, sino el de mayor incidencia dentro de una
pugna por una licitación, es el canon a ofrecer. En función de los objetivos del ente
concesionario, el mismo puede ser significativo o irrelevante en función de si se
desea requerir una inversión inicial mayor o menor. Además, en periodos
inflacionarios, este concepto suele tener mecanismos de ajuste que pueden variar
con el tiempo. El canon debe ser tenido en cuenta en los flujos y sus mecanismos
de ajuste, en caso de proceder, deben tratar de ser estimados para poder
representar en cada periodo su incidencia.
f. Plazo de obra y concesión. El plazo de concesión es un requerimiento que suele
proceder en los casos en que se exige una obra como parte del proyecto a
explotar. El plazo de concesión es una variable fundamental en el análisis
económico que determina una serie de aspectos económicos de relevancia. Este
ítem en muchos casos viene limitado por regulaciones locales o de un orden
superior que pueden limitar el plazo máximo posible. Con el mismo criterio
mencionado previamente con respecto al canon, el ente concesionario puede
utilizar este ítem como herramienta de ajuste para requerir mayor o menor
inversión inicial.
g. El beneficio social que el estado busca incluir muchas veces se materializa, en
estos casos, con imposiciones de obras no propias al desarrollo del
emprendimiento en sí, como apertura de calles, o mantenimiento de espacios
públicos. Los requerimientos específicos del ente concesionario, por tratarse de
espacios públicos, pueden llegar a suponer erogaciones importantes.En estos
casos dichas erogaciones no se verán desagregadas sino que se reflejaran en
parte en la inversión inicial y dentro de los gastos periódicos, como mano de obra y
materiales.
h. Exigencia sobre Capacidad Jurídica y Económica: Normalmente un
emprendimiento privado puede adoptar cualquier figura jurídica que sus
propietarios decidan en función del riesgo que estén dispuestos a asumir. En el
caso de las concesiones, se restringen las figuras a utilizar, se imponen límites de
liquidez, solvencia y antigüedad, y se requieren demostraciones patrimoniales
suficientes para asegurar la inversión inicial, todo como requisito para calificación.
El impacto de la figura jurídica se verá en los casos de generar figuras asociativas
como las UTE, ya que la conformación de las mismas genera costos. En los otros
Informes de Investigación
187
casos las personas jurídicas ya constituidas podrán presentarse sin necesidad de
alteraciones de su razón social. Los requisitos económicos financieros exigidos no
tendrán impacto en los flujos y cualquier adecuación de la estructura patrimonial de
la sociedad para lograr dichos requisitos no debería ser incluida dentro de la
evaluación del proyecto.
i. Tratamiento de la Inversión Inicial: En la realización de los balances contables se
debe considerar que los activos de infraestructura no se computan como parte de
los inmuebles, ya que el mismo pertenece al estado. En caso que se incorporen
activos cuyo plazo de amortización supere el plazo de explotación, se permite
amortizar los mismos proporcionalmente y periódicamente en el plazo de
explotación. No corresponden el impuesto inmobiliario provincial ni la tasa sobre
inmuebles municipal. Los plazos de concesión predeterminados obligan a
considerar que, al finalizar el mismo, no se compute un valor de recupero por los
activos de infraestructura, ya que los mismos pasan a ser patrimonio del ente
concesionario. De igual manera al finalizar el plazo de explotación se debe tener
en cuenta que al cesar la relación laboral con los empleados corresponde prever
una indemnización a los mismos de acuerdo a la normativa vigente.
j. Contexto macroeconómico a lo largo del plazo de concesión: Es lo que genera
mayor incertidumbre. Se debe tratar de analizar las posibles variaciones de las
variables económicas de mayor influencia, ya que pueden afectar las condiciones
de una concesión y repercutir en gran medida en la rentabilidad de las mismas. El
ejemplo más simple es tratar de predecir, dado el mecanismo de ajuste del canon,
su incidencia en cada periodo.
4. PROPUESTA PARA LA FORMULACIÓN, EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PRIVADA EN EL ESPACIO PUBLICO
Proponemos considerar todo proyecto de inversión privada sobre espacio público,
tanto por iniciativa privada como pública como un proyecto de inversión económico,
social, cultural y ambiental.
De la caracterización realizada, se deducen por lo tanto algunas pautas a tener en
cuenta en el proceso de formulación, evaluación y seguimiento de este tipo de
proyectos. Entre ellas consideramos relevante analizar la aplicación de conceptos de
Responsabilidad Social Empresaria.
Como postula Bernardo Kliksberg, en su artículo RSE ¿Moda o demanda social?, la
responsabilidad social empresaria de la empresa privada es una idea que avanza
Informes de Investigación
188
aceleradamente en el mundo y en Latinoamérica. Hay quienes la ven como una nueva
moda gerencial y otros como un ejercicio actualizado de relaciones públicas. Dice
Kliksberg “…en realidad RSE es lo opuesto de una moda. Es parte de un proceso de
evolución de la concepción misma de empresa privada en las últimas décadas. Este
proceso está movilizado por poderosas demandas sociales. Las mismas parten del
reconocimiento de que la empresa privada es un motor esencial de la economía, y que
sus actividades deben ser promovidas y facilitadas pero que, justamente por eso, por
su enorme incidencia en la vida de los ciudadanos, tiene que ser considerada como
una institución social con responsabilidades calificadas, y debe autoconsiderarse de
este modo”.
La responsabilidad social empresaria es la forma de gestión definida por la relación
ética y transparente de la empresa con todos los públicos con los que se relaciona, y
por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo
sustentable de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las
futuras generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las
desigualdades sociales.
¿Cómo vincular la RSE y los proyectos de inversión privada en el espacio público?
¿Puede incorporarse esta dimensión en la evaluación de los proyectos? ¿Qué
desafíos plantea?
Creemos que sí, que se hace necesario incluir esta dimensión en la consideración de
los proyectos de inversión privada en el espacio público. En una concesión de espacio
público que implica un proyecto de largo plazo, evaluar y monitorear indicadores de
este tipo permite al poder concedente y a los ciudadanos conocer como gestionan los
concesionarios la RSE, su compromiso con los trabajadores, con el medio ambiente y
con la sociedad.
Incorporar esta dimensión a la evaluación de proyectos de inversión privada sobre
espacio público implica considerar por lo menos dos aspectos:
a) el peso que tendrá la misma en la fórmula de adjudicación de una concesión, y
b) qué indicadores serán utilizados para realizar la evaluación.
Estos desafíos no lo abordamos en el presente trabajo, ya que excede su alcance, no
obstante nos parece oportuno mencionarlo, para continuar con futuras líneas de
investigación en este sentido.
En relación al primer aspecto, es necesario un estudio de cada proyecto en particular,
ya que según las características que presente, por ejemplo su impacto en el medio
Informes de Investigación
189
ambiente es sustancialmente distinto. No es comparable, por ejemplo, el proyecto de
una cochera subterránea con la construcción y explotación de un bar o restaurante.
Además el incorporar una nueva dimensión a las ya utilizadas: proyecto técnico,
propuesta comercial y propuesta económica (canon) cada una con una ponderación,
implicará también en una suma de cien, evaluar a que dimensión se le resta peso
dentro de la fórmula de adjudicación.
Con relación al segundo punto, en principio consideramos que deben tenerse en
cuenta en la evaluación: el compromiso con la comunidad, la honestidad y ética
empresarial, la protección al medio ambiente, la y formación de empleados y
generación de empleo. Esto conlleva la necesidad de definir indicadores de cada
dimensión y la participación de cada una de ellas en el total, y por ende establecer las
fuentes de información.
Teniendo en cuenta que, en nuestro trabajo de investigación se ha considerado a la
concesión de obra pública tanto si es por iniciativa del sector público o del privado,
vinculada al desarrollo local, consideramos que podrían analizarse los siguientes
aspectos:
En el caso que el proyecto sea por iniciativa pública podría enriquecer la propuesta
la participación a título consultivo de una Comisión, o Comité Asesor para
proyectos especiales integrado por el sector privado, el sector académico, otros
organismos del Estado con una visión Integradora del proyecto desde las
dimensiones urbanísticas, ambientales, económicas, sociales y culturales.
La calificación de los antecedentes relativos a la capacidad económica y la
solvencia del oferente no debería evaluarse con indicadores cuyos valores estén
establecidos en los pliegos licitatorios, ya que los estándares utilizados no están en
relación con las fluctuaciones del entorno macroeconómico.
La evaluación de un proyecto deberá tener en cuenta en su fórmula de
adjudicación no solo las propuestas técnica, económica y comercial del proyecto,
sino también la ambiental y social. Sería un aspecto a considerar la posibilidad de
requerir a los oferentes la presentación de un Balance Social y calificar la RSE.
Esto implica realizar un estudio que pueda determinar las ponderaciones que son
adecuadas en este tipo de proyectos y que valoren en forma conjunta cada
propuesta.
la evaluación de los proyectos debe ser continua, no sólo en el momento de la
adjudicación. Durante el transcurso de la concesión y en aquellos casos donde el
período sea mayor a un horizonte de diez años, sería conveniente realizar una
Informes de Investigación
190
evaluación del proyecto hasta el momento y una perspectiva del mismo hacia el
final de la concesión, es decir, tomar a medio término del plazo como obligación
del concesionario una nueva valoración, teniendo en cuenta la complejidad e
incertidumbre que traen aparejados estos proyectos.
Considerar la participación de los ciudadanos, por ejemplo, en encuestas de
calidad del servicio que puedan ponderarse al momento de otorgar prórrogas en
los plazos de concesión.
A modo de conclusión, consideramos que se hace necesario innovar en la
metodología utilizada para la formulación y evaluación de estos proyectos de inversión
privada en espacios públicos. Por ello, como lo expresamos anteriormente,
proponemos que todo proyecto de inversión sobre espacio público sea considerado
como un proyecto de inversión económica, social, cultural y ambiental con alto impacto
en el desarrollo local.
Esta consideración implica abordar la formulación y evaluación de los proyectos desde
una multidisciplinariedad, con participación del sector privado, académico, profesional
en las diversas etapas del proyecto, y con la inclusión de la dimensión social y
ambiental en la evaluación de los mismos, ya sea para la decisión de adjudicación,
como durante todo el período de vida del proyecto.
Quedará para futuras líneas de investigación, cómo incorporar estas dimensiones, qué
importancia relativa deberán tener, qué indicadores pueden utilizarse, y qué
información se debería requerir a los inversores privados. Hemos pretendido con este
trabajo proponer algunas pautas a futuro que enriquezcan estos instrumentos de
articulación público-privada.
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Informes de Investigación
192
Informes de Investigación
193
FINANCIAMIENTO DE EMPRESAS PYME EN LOS MERCADOS
DE CAPITALES DE LATINOAMÉRICA
Di Doménica, Ornela Figliuolo, Sofía Machain, Luciano Tarallo, Adrián
1. INTRODUCCION1
Toda empresa, desde el momento mismo de su constitución, debe hacer frente a
decisiones inversión y financiamiento las cuales, si bien son independientes, son de
vital importancia para el establecimiento y crecimiento de éstas. Cuando se trata de
una Pequeña y Mediana Empresa (PyME) las decisiones de financiamiento se ven
restringidas por la limitada cantidad de opciones disponibles, como así también por
sus elevados costos, en relación a las alternativas de las grandes corporaciones.
Numerosos estudios de caso dan cuenta que en la mayor parte de los países
latinoamericanos la segmentación de los mercados financieros y el acceso
heterogéneo al financiamiento se han vuelto rasgos estructurales con consecuencias
negativas. Las PyMEs, al ser en general mano de obra intensivas, constituyen una
importante fuente de empleo. Desde hace ya varios años los gobiernos han captado la
dimensión del problema de acceso a los recursos financieros de las PyMEs y han
desarrollado numerosos programas, instrumentos y propuestas de políticas para
intentar enmendar, al menos parcialmente, la falla en la asignación que genera el
mercado.
El presente trabajo retoma la problemática de la dificultad del acceso al financiamiento
de las PyMEs latinoamericanas, analizando y comparando la situación y fuentes
alternativas de recursos de las que disponen este tipo de empresas en los países que
puedan ser comparables a la Argentina en materia de desarrollo de mercado de
capitales. Los países analizados son Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia,
México, Perú y Uruguay. El estudio de los mencionados países reviste especial interés
por la diversidad de modelos económicos y políticos que en ellos han prevalecido en
los últimos años. El objetivo general de este trabajo consiste en analizar las
alternativas de financiamiento en los mercados de capitales de las que disponen las
PyME de estos países de Latinoamérica. En este sentido, se busca definir el alance
del concepto PyME en cada uno de los países sujeto a análisis, describir la situación o
1 La presente investigación forma parte de un trabajo de mayor extensión que ha sido resumido a efectos del espacio
disponible para su publicación.
Informes de Investigación
194
contexto coyuntural en la que se desenvuelven éste tipo de empresas, analizar las
diferentes fuentes de financiamiento que disponen las PyMEs en los mercados de
capitales, determinar cuál o cuáles son las fuentes de financiamiento que prevalecen
en cada uno de estos países para las empresas en cuestión y comparar los resultados
obtenidos en cada uno de los países analizados.
Los resultados obtenidos indican ciertas diferencias en la forma de catalogar y
clasificar una empresa PyME y una diversidad en los tipos de instrumentos de
financiación disponibles. Entre otros, México es el país que cuentan con segmento
PyME específico (como en el caso de Argentina). Chile cuenta un mercado de
empresas emergentes y Bolivia con una plataforma PyME. Por otra parte, Uruguay, no
cuenta con un segmento PyME definido, aunque si existen proyectos de creación. Se
han encontrado también una disparidad en la proporción de este segmento sobre el
PIB de cada país. Sorpresivamente, Uruguay, que no cuenta con segmento PyME,
tiene un 40% de este tipo de empresas en la participación sobre el PIB. En el otro
extremo, en Chile las PyMEs representan un 15% del PIB.
2. LA PROBLEMÁTICA ACTUAL
La segmentación de los mercados financieros y la discriminación negativa hacia las
PyMEs son aspectos que prevalecen, en mayor o menor medida, en las economías
latinoamericanas. La aplicación de diferenciales en las tasas de interés de los
préstamos según el tamaño de empresa, la escasa participación de las PyME en el
crédito al sector privado y la amplia utilización de proveedores y autofinanciamiento
para obtener capital de giro o llevar a cabo inversiones, son elementos que denotan la
existencia de dificultades de acceso al crédito para este tipo de agentes. (Ferraro,
Goldstein, Zuleta, Garrido, 2010).
Por otro lado, la apertura del capital no constituye una opción atractiva para este tipo
de empresas pues significa la pérdida de propiedad o control (Lapelle y Lorente,
2007). En lo que refiere al crédito bancario, el bajo acceso de las PyMEs al mismo
obedece tanto a factores de oferta como demanda del mismo, algunos de los cuales
se enumeran a continuación (Ferraro y Stumpo, 2010):
La falta o asimetría de información afecta a los nuevos clientes de los bancos y
de las instituciones financieras que, por lo general, son pequeñas empresas.
Dando lugar a lo que se conoce técnicamente como las fallas de selección
adversa y riesgo moral.
Informes de Investigación
195
Cuanto menor es el tamaño de la empresa, menor tiende a ser el capital que
puede ofrecer como garantía del crédito solicitado.
Teniendo en cuenta que el monto de los créditos a las PyMEs suele ser
relativamente pequeño, los bancos deben incurrir en deseconomías de escala
para obtener información sobre los antecedentes crediticios de dichos clientes.
Muchas PyMEs carecen de la información que exigen los bancos y desconocen
los procedimientos y prácticas requeridos para acceder al crédito.
Desde hace varios años la Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(CEPAL) fomenta la búsqueda de mayor igualdad para el acceso al financiamiento, el
cual hoy se caracteriza por ser heterogéneo, y reforzar las desigualdades de las
capacidades productivas y la inserción en los grandes mercados. Crea así un círculo
vicioso que condena a los segmentos productivos caracterizados por la presencia de
PyMEs a una permanente vulnerabilidad y un crecimiento deficiente que se ubica por
debajo de las potencialidades de ese tipo de empresas (CEPAL, 2010).
Si bien el interés por las dificultades de las PyMEs en el acceso al financiamiento es
un denominador común en los países de la región, existen marcadas diferencias en la
forma concreta que adoptan las instituciones, programas y políticas pues las mismas
responden a las características de cada uno. Sin perjuicio de ello, existen además
diferencias de grado de desarrollo. Los casos de Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,
Colombia, México, Perú y Uruguay constituyen, por sus diferencias económicas,
políticas e idiosincráticas, una muestra adecuada para observar y comparar las
particularidades del problema de las PyMEs para acceder a los recursos financieros y
sus intentos de atenuarlo o resolverlo.
En Argentina desde el año 1993 existe un régimen simplificado establecido por la
Comisión Nacional de Valores (CNV) para empresas PyME que desean acceder al
mercado de capitales diferenciándolo del Régimen General que corresponde a las
grandes empresas. Esta política constituye una tendencia en los países desarrollados
como Inglaterra, España y Canadá entre otros y en países latinoamericanos como
Brasil.
A continuación, se analizan brevemente las características de cada país comparable a
Argentina en términos de mercado.
Informes de Investigación
196
3. EL CASO DE URUGUAY
Uruguay es el segundo país más pequeño de Sudamérica con una superficie de
aproximadamente 170.000 kilómetros cuadrados y una población cercana a los 3,4
millones de habitantes. Según datos del Fondo Monetario Internacional (FMI), en el
año 2016 su Producto Bruto Interno (PBI) alcanzó los U$S 54.375 millones y su tasa
de inflación fue del 10,2% anual.
En cuanto a su estructura productiva, la misma se distingue por dos grandes rasgos.
En primer lugar, se caracteriza por una orientación exportadora superior al promedio
latinoamericano, derivada del tamaño reducido de su mercado interno (Kantis, 2005).
La otra característica fundamental de la economía uruguaya es la preponderancia de
las PyMEs en el tejido productivo. Según datos del Instituto Nacional de Estadística de
Uruguay (INE), en el año 2014 representaban más del 99% de las unidades
productivas del país, empleaban al 67% de los trabajadores y su participación en el
PBI superaba el 40%.
Según datos de la Encuesta Nacional de Micro, Pequeña y Mediana Empresa
(MiPyME), a diferencia de lo que sucede en otros países latinoamericanos las MiPyME
en Uruguay no parecieran enfrentar dificultades para acceder al crédito, ya que más
del 80% de las empresas objeto de estudio consideran que no tienen problemas para
financiarse.
Dentro de las empresas que perciben dificultades en el acceso al crédito, el 34%
sostuvo que la falta de garantías reales constituyó el principal obstáculo para obtener
el financiamiento. En segundo lugar, el estado de formalización o el grado de
informalidad dificultó el acceso al financiamiento del 13% de las MiPyME. Sólo el 12%
de las firmas percibieron que los costos eran un impedimento para conseguir un
crédito.
Sin embargo, los resultados de la mencionada encuesta muestran que en el caso de
las micro empresas, el 91% de ellas no cuentan con ninguna fuente de financiamiento
externa. Si bien a medida que aumenta el tamaño de la firma el porcentaje se reduce,
al 85% y 75% para las pequeñas y medianas respectivamente, continúan siendo
guarismos elevados. De los datos se deduce que las principales fuentes de
financiamiento para crear o ampliar la empresa son los ahorros personales de los
socios y el apoyo de familiares y amigos. Concretamente, según datos del Banco
Mundial, el 70% de las inversiones de las PyMEs son financiadas con recursos
propios.
Informes de Investigación
197
En lo que refiere al funcionamiento diario de la compañía, la “Enterprise Survey” del
Banco Mundial arroja que aproximadamente sólo el 15% del capital de trabajo de las
PyMEs uruguayas es financiado por proveedores.
Considerando únicamente las MiPyME que acceden a financiamiento externo, se
verifica que más del 60% de las micro empresas utilizan crédito bancario, porcentaje
que aumenta al 74% y 70% para las pequeñas y medianas respectivamente. En lo que
refiere al destino de los créditos obtenidos, los mismos se utilizaron principalmente
para financiar la compra de materia prima y bienes de capital como vehículos y
maquinarias. En conjunto estos destinos representan aproximadamente el 60% del
uso de los créditos.
4. EL CASO DE CHILE
La República de Chile es considerada el país más conservador de América Latina, es
un referente latinoamericano de progreso desarrollando políticas públicas creativas
que regularmente son analizadas y estudiadas y que se convierten en modelos
internacionales de buen Gobierno. Los datos del Servicio de Impuestos Internos
chilenos muestran que en el 2014 el 84% de las empresas del país eran MPyMes. Si
se dejan fuera del análisis las microempresas, las pequeñas y medianas alcanzan el
20,32% del total. Su principal actividad son los servicios, representando el 80% del
empleo en el año 2016.
Este país se caracteriza por mantener el mayor nivel de endeudamiento Pyme de
América Latina. Al primer trimestre del 2016, la relación deuda a PIB se mantenía en
torno a 120%, nivel relativamente alto en relación a otras economías emergentes. En
promedio el 90% del financiamiento que reciben las empresas chilenas, sin distinguir
en tamaño, proviene de recursos propios, bancos y proveedores. Esto demuestra cuán
conservadoras resultan las empresas a la hora de tomar decisiones de financiamiento.
Los principales obstáculos que enfrentan las PyME chilenas para acceder a fuentes de
financiamiento provienen de varios frentes distintos: falta de una cultura empresarial
de los jóvenes que estudian en las universidades; bajo conocimiento generalizado en
la preparación y evaluación de proyectos por parte de los generadores de ideas;
escasos vínculos establecidos entre empresarios e inversionistas; estándares
bancarios poco favorables para financiamiento a pequeñas empresas; poseen poca
información contable, pocos activos y son más riesgosas y volátiles.
Según cifras de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras, en los
últimos tres años, los créditos comerciales a la pequeña y mediana empresa han
Informes de Investigación
198
experimentado un crecimiento sostenido del 42,3% en tres años. Los motivos de la
solicitud de estos créditos se deben en un 65% al financiamiento del capital de trabajo.
Esta cifra se mantiene en las empresas chilenas, sin importar el tamaño de las
mismas. Luego le sigue la compra de equipos y maquinarias.
Los servicios bancarios no crediticios pueden agruparse en tres grandes categorías:
servicios transaccionales, inversiones y seguros. Los servicios transaccionales, que
suelen ser los más utilizados por las PyMEs, corresponden a soluciones orientadas a
gestionar el flujo de caja de las empresas. La más extensamente difundida es la
cuenta corriente que a menudo se complementa con una línea de crédito. Según cifras
de la Encuesta Longitudinal de Empresas para el año 2011, el 62% de las
microempresas, el 84% de las pequeñas empresas y el 94% de las medianas
empresas utilizaban una cuenta corriente para sus negocios.
5. EL CASO DE BRASIL
Brasil es el país más grande de Sudamérica y el quinto a nivel mundial con una
extensión de 8.514.877 kilómetros cuadrados. Su población supera los 200 millones
de habitantes y es también la quinta más grande del mundo. Según datos del World
Economic Outlook (WEO) del FMI para el año 2016, su PBI fue de U$S 1.769.600
millones, lo que representa aproximadamente el 40% del PBI de Latinoamérica, y su
tasa de inflación alcanzó el 9% anual.
La economía de Brasil ha experimentado importantes cambios estructurales a lo largo
del siglo XX. A pesar de los vaivenes, Brasil es en la actualidad la economía que
produce el séptimo mayor PBI del mundo, del cual un 25% aproximadamente es
obtenido por MiPyMEs. Resulta entonces evidente la importancia que tienen las
MiPyMEs brasileñas, que representan un 99% de todos los establecimientos del país
(Stumpo, 2012). Estas empresas se caracterizan por ser mano de obra intensiva y, de
hecho, generan más del 50% de los empleos formales y un gran número de puestos
informales, constituyéndose en la principal fuente de trabajo de mano de obra poco o
no calificada (CACB, 2005).
Cuando se les consulta a los empresarios PyMEs brasileños acerca de los principales
obstáculos que encuentran para llevar a cabo sus actividades a diario y proyectar
ampliaciones y crecimiento de la firma, el acceso a fuentes de financiamiento suele
ocupar los primeros lugares (Banco Mundial, 2010). Según datos de la “Enterprise
Survey” elaborada por el Banco Mundial en el año 2010, el 46% de las MiPyMEs
encuentra dificultades para financiarse. Las restricciones provienen tanto de trabas
Informes de Investigación
199
para acceder a los créditos, entre las que destacan los requisitos de información,
formalidad y garantías, como del elevado costo de los mismos. Sin embargo, el 37%
de las grandes empresas también perciben al financiamiento como un obstáculo, lo
cual es un porcentaje alto en comparación con otros países de la región. El último
guarismo parecería indicar que la cuestión del crédito afecta a todas las empresas del
país y no es un problema exclusivo de las de menor dimensión.
Dentro de las empresas PyMEs que perciben dificultades en el acceso al crédito, al
igual que lo que sucede en Uruguay, la falta de garantías es un factor de relevancia.
Basta un simple dato para dar cuenta de esta realidad: mientras que a una gran
empresa se le exige cerca de un 70% de un préstamo como colateral, el porcentaje
aumenta al 80% para el caso de las medianas y al 114% para las firmas de menor
tamaño.
Los resultados del Banco Mundial evidencian que en promedio más del 90% de las
empresas brasileñas, cualquiera sea su dimensión, financian sus inversiones con una
combinación de recursos propios, préstamos bancarios y crédito de proveedores. Es
una situación muy similar a la que se observó para el caso chileno, reflejando una vez
más que las empresas latinoamericanas en general son altamente conservadoras en
lo que respecta a las formas en que se financian. Por otro lado, la venta de acciones y
otras fuentes de financiamiento en el mercado de capitales ocupan un lugar marginal
para las empresas de Brasil, situación que se viene intentando revertir, entre otras
medidas, con la creación de nuevos segmentos de listado.
6. EL CASO DE BOLIVIA
Bolivia, ubicada en el centro de Sudamérica, posee una superficie aproximada de un
millón de kilómetros cuadrados y una población superior a los 10 millones de
habitantes. Según datos del WEO del FMI, en el año 2016 su tasa de inflación alcanzó
el 4% anual mientras que el PBI fue de U$S 35.700 millones.
En lo que refiere a la estructura empresarial boliviana, según datos del Instituto
Nacional de Estadística (INE Bolivia), el 95% de las compañías bolivianas son micro
empresas y, si se agregan las PyMEs, el porcentaje aumenta al 99,7%. Es interesante
destacar la preponderancia de las compañías de menor tamaño en el tejido productivo
como un rasgo común de los países analizados hasta el momento. Por otro lado las
estadísticas del Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural (MDPyEP),
indican que las empresas de menor tamaño aportan el 83% del empleo y el 25% del
PBI aproximadamente (Bazurco, 2014).
Informes de Investigación
200
Existe consenso dentro del empresariado respecto a que el acceso al crédito
constituye uno de los principales limitantes al crecimiento y desarrollo de
competitividad para las PyMEs de Bolivia, superado sólo por los obstáculos que
impone la competencia desleal de la actividad informal y el entorno político, social y
económico (BBV, 2007).
El problema de acceso al financiamiento se refleja en los balances de las compañías,
con una estructura de capital concentrada en capital propio. La dependencia de
recursos propios resulta ser inversamente proporcional al tamaño y antigüedad de las
empresas. Al iniciar sus actividades más de un 70% de las firmas deben recurrir a
recursos propios o préstamos de familiares y amigos. En tanto que a medida que las
compañías crecen y se consolidan dicha proporción se reduce al 40%
aproximadamente (BBV, 2007).
Según datos obtenidos de diferentes encuestas llevadas a cabo por la BBV (2007), el
Banco Mundial (“Enterprise Survey” - 2010) y el INE Bolivia (Encuesta Trimestral a las
MyPE – 2010), considerando sólo las MiPyMEs que acceden a financiamiento externo,
se observa que más del 80% utiliza créditos de instituciones vinculadas al sistema
bancario y financiero, incluyendo banca pública y privada y Fondos Financieros
Privados. Vale destacar que estos últimos están orientados principalmente a financiar
a las micro empresas.
En cuanto al destino de los créditos obtenidos, los mismos se utilizan
fundamentalmente para la compra de materia prima e insumos. La renovación de la
maquinaria y el mantenimiento de capital de trabajo ocupan el segundo y tercer lugar
respectivamente. En otras palabras, los guarismos indican que los préstamos tienen
por objetivo mantener a la empresa funcionando y es muy baja la proporción que se
utiliza para expandir las actividades o iniciarlas, coincidiendo con lo descrito
anteriormente.
A pesar de que las MiPyMEs se están financiando principalmente con el sistema
financiero formal, el mismo no ha sido capaz de desarrollar servicios que atiendan las
necesidades y problemas específicos del sector. Aproximadamente un 30% de las
firmas que intentaron acceder a un crédito no tuvieron éxito (BBV, 2007). Según
Ferraro (2011), entre las principales razones se encuentran: tasas de interés elevadas,
montos bajos y plazos cortos, garantías excesivas, de hasta dos veces el valor del
préstamo, requisitos y trámites complejos.
En la búsqueda de instrumentos alternativos, el mercado de capitales se presenta
como una opción interesante para mejorar las condiciones de financiamiento de las
Informes de Investigación
201
PyMEs. En este sentido, la BBV ha venido desarrollando acciones para promover la
incorporación de PyMEs del mercado de valores (Página Siete, 2015).
7. EL CASO DE PERÚ
La República del Perú, ubicada sobre la costa pacífica de América del Sur, posee una
superficie algo inferior a 1.300.000 kilómetros cuadrados y una población aproximada
de 31,5 millones de habitantes según el Instituto Nacional de Estadística e Informática.
En base a datos del WEO del FMI para el año 2016, su tasa de inflación alcanzó el
3,6% anual, mientras que el PBI fue de U$S 195.140 millones.
En lo que refiere a la estructura empresarial peruana y según datos del último Censo
Nacional Económico llevado a cabo por el Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI), el 95% de las compañías son micro empresas, si se agregan las
MyPES la cifra alcanza el 99%. Nuevamente se verifica que la preponderancia de las
compañías de menor tamaño en el tejido productivo es un rasgo compartido por los
países latinoamericanos. Según datos del INEI, las MyPES son responsables de
aproximadamente el 50% del PBI nacional y concentran el 60% de los empleos totales
(Arbulú, 2007).
Según datos del Banco Mundial, a través de la “Enterprise Survey” del año 2010, del
INEI, a partir del “Censo Nacional Económico” y de la “Encuesta de Micro y Pequeñas
Empresas” del año 2013, el empresariado peruano no percibe el acceso al crédito
como un obstáculo serio para el desarrollo de sus actividades. Incluso los
responsables de las empresas más pequeñas consideran que las prácticas del sector
informal y la inadecuada calificación de la mano de obra son factores que limitan el
crecimiento más que la disponibilidad de fondos (Banco Mundial, 2010). De hecho,
más del 95% de las empresas objeto de estudio consideran que no tienen problemas
para acceder al financiamiento y el porcentaje de aprobación de los créditos bancarios
a las MyPEs es también superior al 95%. Si bien el acceso al crédito no es
considerado una restricción seria para el crecimiento, los recursos propios son una
fuente fundamental de financiamiento sobre todo para las MyPEs.
Dentro de las empresas de menor tamaño que perciben dificultades en el acceso al
financiamiento y al igual que lo que sucede en los otros países analizados, la falta de
garantías se constituye como el principal obstáculo para obtener un crédito. En lo
vinculado al funcionamiento diario de la compañía, el crédito de proveedores no es
ampliamente utilizado por las MyPEs, aunque adquiere relevancia para las empresas
medianas y grandes. El aporte de los dueños o venta de acciones, podría considerarse
Informes de Investigación
202
relativamente importante en las firmas de mediano tamaño, pero para las MyPEs y
grandes empresas la contribución es reducida.
En lo vinculado al destino de los créditos obtenidos, los mismos se utilizaron en casi
un 70% para financiar exclusivamente capital de trabajo. Sólo un 10% se orientó
únicamente a la inversión en activos fijos, mientras un 23% de las compañías
financiaron un mix de ambos. Finalmente, en lo que refiere al financiamiento en el
mercado de capitales, en el año 2013 se creó el Mercado Alternativo de Valores (MAV)
con el fin de facilitar el acceso de las PyMEs, brindándoles la oportunidad de disponer
de recursos para apalancar su crecimiento (Ninahuanca, 2016).
8. EL CASO DE MÉXICO
Los Estados Unidos Mexicanos forman el tercer país más grande América Latina,
tanto en extensión como en población, convirtiéndolo en la segunda Economía Latina
y el undécimo país más poblado del mundo.
Desde la crisis del 2008/2009, México se encuentra en permanente desaceleración.
Según el Banco Mundial, el desafiante entorno externo de modesto crecimiento global
y estancamiento del comercio, sumado al aumento gradual de los precios del petróleo
y la disminución de los flujos de capital provocaron que el crecimiento económico para
2016 fuera del 2,3%, cuando en 2015 había alcanzado el 2,6%.
En 2016 la Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro,
Pequeñas y Medianas Empresas (ENAPROCE), realizada en 2014, arrojó como
resultado que las MiPyMEs generan 72% del empleo y 52% del PIB del país. Su
principal actividad es el comercio con un 56.5% y un 48% del personal ocupado.
Uno característica de los mercados incipientes, y por supuesto México no es la
excepción, es la informalidad en la organización de este tipo de empresas. Según
datos del Banco Mundial el 46% de las empresas pequeñas es unipersonal, y que sólo
el 29% de las empresas pequeñas cuenta con Estados Financieros aprobados por un
contador externo.
Según los datos publicados la ENAPROCE el entre el 60% y el 70% de las PyMES no
cuenta con acceso al financiamiento. De las empresas que cuentan con financiamiento
más del 50% del total opta por el sistema financiero formal, siendo el principal destino
de los fondos el Capital de Trabajo.
La razón más relevante de por las que estas empresas no pueden acceder al
financiamiento, es la falta de garantía o aval. Más del 25% del total de empresas no
Informes de Investigación
203
cuenta con las garantías necesarias para obtener fondos. En la “Enterprise Survey”
realizada por el Banco Mundial, (2010), se detectó que más del 60% de los préstamos
a empresas requiere de colateral, garantía o aval. En el caso de las microempresas el
valor del colateral, puede ser hasta un 243% del valor del préstamo. Esto es lo que
crea la mayor restricción de acceso al financiamiento en las MiPyMEs.
El problema de falta de garantías es un recurrente en todos los países.
Particularmente en México se han impulsado desde el Estado distintas organizaciones
que promueven el otorgamiento de financiamiento y garantías a las empresas, como
es el caso de NAFIN y su adhesión al FUNDES.
9. ANÁLISIS COMPARADO CON ARGENTINA
Los gobiernos latinoamericanos han captado la dimensión del problema del acceso a
los recursos financieros de las PyMEs y han desarrollado numerosos programas,
instrumentos y propuestas de políticas para intentar enmendar, al menos parcialmente,
la falla en la asignación que genera el mercado (Ferraro y Goldstein, 2011). Si bien el
interés por las dificultades de las PyMEs en el acceso al financiamiento es un
denominador común en los países de la región, existen marcadas diferencias en la
forma concreta que adoptan las instituciones, programas y políticas pues las mismas
responden a las características de cada uno. Sin perjuicio de ello, existen además
diferencias de grado de desarrollo. Los casos Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, México,
Perú y Uruguay constituyen, por sus diferencias económicas, políticas e
idiosincráticas, una muestra adecuada para observar y comparar las particularidades
del problema de las PyMEs para acceder a los recursos financieros y sus intentos de
atenuarlo o resolverlo. En esta sección se resumen las distintas características para
cada mercado incluyendo además la comparación con Argentina.
La tabla 1 muestra importantes diferencias en lo que cada país considera como micro,
pequeña y mediana empresa (MiPyME) según el criterio de personal ocupado en
términos generales. Si cada categoría se analiza por separado, se verifica que la
definición de micro empresa es la relativamente más homogénea en los países bajo
estudio. México y Chile podrían verse como los más similares en este aspecto. En
Perú, no se toma el personal ocupado como criterio para categorizar a las empresas
como MiPyME (similar a lo que ocurre en Argentina).
Informes de Investigación
204
Tipo de
empresa Uruguay Chile Brasil Bolivia Perú México Argentina
Micro Hasta 4 Hasta 9
Industria:
hasta 19
Servicios:
hasta 9
MDPyEP:
hasta 9
Servicios
(BBV): 1 a 5
Industria
(BBV): 1 a
10
El criterio
fue
eliminado
por Ley
30.056
Hasta 10
No se
considera
como
criterio
para
definir a
las
MiPymes
Pequeña 5 a 19 10 a 49
Industria:
20 a 99
Servicios:
10 a 49
MDPyEP:
10 a 19
Servicios
(BBV): 6 a
20
Industria
(BBV): 11 a
30
Comercio:
11 a 30
Servicios:
11 a 50
Industria:
11 a 50
Mediana 20 a 29 50 a 199
Industria:
100 a 499
Servicios:
50 a 99
MDPyEP:
20 a 49
Servicios
(BBV): 21 a
50
Industria
(BBV): 31 a
100
Comercio:
31 a 100
Servicios:
51 a 100
Industria:
51 a 250
Grande 100 o más 200 o más
Industria:
500 o más
Servicios:
100 o más
MDPyEP: >
50
Servicios
(BBV): > 50
Industria
(BBV): >
100
Comercio:
>100
Servicios:
>100
Industria:
>250
Tabla 1: Definición de MiPyME según Personal Ocupado. Fuente: elaboración propia.
En la tabla 2 se compara la definición de PyME según las ventas anuales medidas en
dólares convertidas al tipo de cambio de fines del año 2016. Se observa que las
Informes de Investigación
205
diferencias se amplían respecto del criterio de personal ocupado, incluso en la
categoría de micro empresa la brecha entre los países es importante. Sólo en los
casos de Bolivia, Perú y México existe cierta homogeneidad en lo que se considera
micro empresa. Por esta razón, se debe tener presente la importante heterogeneidad
en la definición de MiPyME al momento de analizar y comparar el desarrollo del
mercado de capitales para MiPyMEs, los programas, instituciones y políticas en cada
país debido a que la empresa objeto a la que está dirigida cada uno de ellos es
diferente.
Tipo de
empresa Uruguay Chile Brasil Bolivia Perú México Argentina
Micro Hasta 239.026 Hasta 94.756 Hasta 737.055
MDPyEP: hasta
187.948
Servicios (BBV):
hasta 60.000
Industria (BBV):
hasta 100.000
Hasta 176.497 Hasta 192.766
Agro: hasta
185.529
Ind. Y
minería:
hasta
649.351
Comercio:
hasta
773.036
Servicios:
hasta
216.450
Construcción:
hasta
290.662
Pequeña 239.027 a
1.195.128
94.757 a
987.038
737.056 a
4.913.703
MDPyEP: 187.949
a 939.742
Servicios (BBV):
60.001 a 250.000
Industria
(BBV):100.001 a
350.000
176.498 a
2.000.298
192.767 a
4.819.161
Agro:
185.530 a
1.175.015
Ind. Y
minería:
649.352 a
3.957.947
Comercio:
773.037 a
4.638.219
Servicios:
216.451 a
1.298.701
Construcción:
290.663 a
1.855.288
Mediana
Tamaño 1
1.195.126 a
8.963.458
987.039 a
3.948.150
4.913.704 a
27.639.580
MDPyEP: 939.743
a 3.758.968
Servicios (BBV):
250.001 a
2.000.299 a
2.706.285
4.819.162 a
12.047.902
Agro:
1.175.016 a
8.967.223
Ind. Y
minería:
Informes de Investigación
206
4.000.000
Industria
(BBV):350.001 a
5.000.000
3.957.948 a
32.158.318
Comercio:
4.638.220 a
38.961.039
Servicios:
1.298.702 a
10.822.511
Construcción:
1.855.289 a
14.842.301
Mediana
Tamaño 2
- - - - - -
Agro:
8.967.224 a
14.223.871
Ind. Y
minería:
32.158.319 a
47.000.618
Comercio:
38.961.040 a
55.658.627
Servicios:
10.822.512 a
15.460.730
Construcción:
14.842.302 a
22.263.451
Grande >8.963.458 >3.948.150 >27.639.580
MDPyEP:
>3.758.968
Servicios (BBV):
>4.000.000
Industria (BBV):
>5.000.000
>2.706.285 >12.047.902
Agro:
>14.223.871
Ind. Y
minería:
>47.000.618
Comercio:
>55.658.627
Servicios:
>15.460.730
Construcción:
>22.263.451
Tabla 2: Definición de MiPyME según Ventas Anuales (Valores en USD convertidos al tipo de cambio del 30/12/16).
Fuente: elaboración propia.
Resulta interesante destacar la diferencia entre estos sectores respecto de Argentina,
en donde las empresas del tipo mediana se dividen en dos categorías, Tamaño 1 y
Tamaño 2. Además, en Argentina las empresas MiPyMEs se catalogan en sectores
como agro, industria y minería, comercio, servicios y construcción. Es decir, el abanico
de rubros de empresas es mayor que en resto de los países analizados.
Informes de Investigación
207
La tabla 3 pone de manifiesto la importancia de las MiPyMEs en el tejido productivo de
los países relevados. De hecho, en todos los casos el porcentaje de MiPyMEs supera
el 85% de las empresas de cada nación, siendo particularmente importante la
participación de las micro empresas. En lo que refiere al aporte a la economía, se
puede observar que en todos los casos es más importante sobre el empleo que sobre
el Producto Interno Bruto (PIB), lo que da cuenta de la baja productividad que
alcanzan en términos generales. La principal actividad de las empresas de menor
tamaño en los países analizados de Latinoamérica son los servicios y el comercio.
Tipo de
empresa Uruguay Chile Brasil Bolivia Perú México Argentina
Micro 85% 64% 90% 95% 95% 85% 85%
Pequeña 13% 18% 8%
5%
4% 12% 12%
Mediana 1% 3% <1% <1% 2% 2%
Participación
sobre PIB 40% 15% 25% 25% 50% 44% 44%
Participación
sobre Empleo 67% 80% 50% 83% 60% 64% 64%
Principal
actividad Servicios Servicios Comercio Comercio Comercio Comercio Servicios
Tabla 3: Participación de las empresas MiPyMES en cada país. Fuente: elaboración propia.
La tabla 4 se refiere a los aspectos vinculados al financiamiento de las empresas de
menor tamaño. Respecto a las fuentes de financiamiento, se destaca la utilización de
recursos propios, indicando que aún queda mucho por desarrollar para mejorar el
acceso de las MiPyMEs al financiamiento externo. En términos de obstáculos, la falta
de garantías, la informalidad y los costos aparecen como factores recurrentes que dan
la pauta de hacia donde deberían enfocarse las soluciones y acciones para mejorar el
acceso al crédito que en la mayoría de los casos se destina a capital de trabajo. Todos
los países relevados se encuentran en sintonía con lo que ocurre en Argentina, en
donde las mayores fuentes de financiamiento van de la mano de recursos propios,
proveedores o préstamos del sistema bancario.
Informes de Investigación
208
Uruguay Chile Brasil Bolivia Perú México Argentina
Fuente
principal
Recursos
propios
Recursos propios
Bancos
Proveedores
Recursos
propios
Bancos
Proveedor
es
Recursos
propios
Bancos
Recursos
propios
Bancos
Proveedor
es
Recursos
propios
Bancos
Proveedor
es
Recursos
propios
Bancos
Proveedor
es
Obstáculo
s
Falta de
garantías
Informalida
d
Costos
Antecedentes
empresa/propieta
rio
Informalidad
Otros
Falta de
garantías
Informalida
d
Costos
Costo
Plazos
Falta de
garantías
Falta de
garantías
Informalida
d
Requisitos
de
informació
n
Costos
Falta de
garantías
Historial
crediticio
Costos
Informalida
d
Requisitos
de
informació
n y tiempos
para
cumplirlos
Destinos Materia
prima Capital de trabajo
Capital de
trabajo
Materia
prima
Mercaderí
as
Capital de
trabajo
Capital de
trabajo
Capital de
trabajo
Inversiones
Tabla 4: Financiamiento PyME, obstáculos y destino del financiamiento. Fuente: elaboración propia.
La tabla 5 abarca el punto más relevante de esta investigación referida al
financiamiento en el mercado de capitales. En la tabla se resumen los principales
rasgos del mercado de capitales de los diferentes países bajo estudio. Puede
observarse que los inicios de todos ellos, excepto Bolivia, se remontan a mediados y
fines del siglo XIX. Al momento de este estudio y en términos de volumen de
operaciones, instrumentos y tecnología se destacan los mercados de Brasil, Perú y
México. Sin embargo, cuando se analizan los participantes, todos los mercados son
similares y en su mayoría encontramos las instituciones esperadas como son las
bolsas, intermediarios, entes reguladores, market-makers y calificadoras de riesgo.
Adicionalmente, es de destacar que varias de las bolsas analizadas han establecido
alianzas entre sí, dentro de las cuales resalta el Mercado Integrado Latinoamérica
(MILA) entre las bolsas de Colombia, Chile, Perú y México y la Alianza BEC, MAE y
BEVSA entre las bolsas de Chile, Argentina y Uruguay. La tabla 5 muestra a efectos
comparativos y en la última columna la información correspondiente para Argentina.
Informes de Investigación
209
Tabla 5: Resumen de participantes y formas de negociación en los mercados de capitales. Fuente: elaboración propia.
En la tabla 6 se observa que todos los países bajo estudio cuentan con un segmento,
plataforma o mercado simplificado para incentivar el acceso de las empresas de
menos tamaño al mercado de capitales como fuente de financiamiento. La única
excepción la constituye Uruguay que aún no cuenta con un segmento PyME pero que
se encuentra trabajando en ello. Es de resaltar el caso de Bolivia, que aun siendo un
mercado joven cuenta con una plataforma PyME ampliamente desarrollada, al punto
que existe la figura del “Estructurador PyME”. Sin embargo, en todos los países las
empresas que sean incluidas en el segmento especial podrán emitir instrumentos
especiales y disfrutar de facilidades y requisitos informativos simplificados.
URUGUAY CHILE BRASIL BOLIVIA PERU MÉXICO ARGENTINA
Hitos
Históricos
* 1867 - Sociedad Bolsa
Montevidiana
* 1993 - BEVSA
* Ley 16.749 (1996) - Ley
del Mercado de Valores y
Obligaciones Negociables
* 2004 - Denominación
actual BVM
* 2008 - Operatoria
Eletrónica SIBE
* Ley 18.627 (2009) -
Mercado de Valores
Normas para su
Regulación
* 2016 - UFEX
* 1892 - Bolsa de
Corredores de Valparaíso
* 1893 - Bolsa de
Comercio de Santiago
* 1975 - Creación SBIF y
Ley Orgánica Banco
Central
* 1985 - Comisión
Calificadora de Riesgos
* 1987 - Ley Mercado de
Valores
* 1989 - BEC
* 2000 - Ley de OPAs y Ley
RMKI
* 2007 - Ley 20.190
* 2010 - Ley 20.448
* 1890 - Bolsa Libre
* 1970 - Creación
Indice BOVESPA
* ´90 - Sistemás de
traiding electrónico y
CBLC
* 2000 - BOVESPA se
integra con 8 Bolsas de
Brasil
* 2000 - Novo Mercado
* 2001 - BOVESPA FIX
* 2007 -
Desmutualización y
BOVESPA HOLDING
* 2008 - BM&FBOVESPA
S.A. y BOVESPA MAIS
* 2017 - B3
(BM&FBOVESPA S.A. se
une con CETIP)
* 1979 - Se funda BBV
* 1979 - Comisión
Nacional de Valores
* 1989 - Inicio
operaciones bursátiles
* 1860 - Bolsa Comercio
de Lima
* 1989 - Bolsa Comercial
de Lima
* 1951 - Nueva Bolsa de
Comercio de Lima
* 1971 - BVL
* 1996 - Ley Mercado de
Valores (Decreto Ley 861)
* 2003 - BVL se
constituye como Soc.
Anónima
* 1880 - Juntas
mercantiles de fomento
(Títulos Mineros)
* 1933 - BVM
* 1995 - Ley de la CNBV
* 1995 - Sistema
Electrónico BVM SENTRA
* 2013 - Reforma
financiera
* 1811 - Primeras
Operaciones Bursátiles.
* 1854 - Se funda la BCBA.
* 1889 - El Código de
Comercio incluye un capítulo
“De las bolsas y mercados de
comercio”.
* 1937 - Se crea la Comisión
de Valores
* 1968 - Se crea la actual CNV
como entidad autárquica
nacional de carácter técnico.
* 1868 - Ley de Oferta Pública
de Títulos Valores (17.811)
* 2012 - Nueva Ley de
Mercado de Capitales
(26.831)
Principales
Participantes
* BVM
* BEVSA
* BCU (Ente regulador vía
la SFF)
* UFEX
* Calificadoras de riesgo
* Intermediarios de
Valores
* Bolsa de Corredores de
Valparaíso
* Bolsa de Comercio de
Santiago
* BEC
* SVS (Ente regulador)
* SBIF (Ente regulador)
* Banco Central
* Market Maker
* Calificadoras de riesgo
* Intermediarios de
Valores
* B3 (BM&FBOVESPA
S.A. + CETIP)
* CVM (Ente regulador)
* BSM
* BM&FBOVESPA
Servicios de Pago y
Depósitos S.A.
* Market Maker
* Calificadoras de
riesgo
* Intermediarios de
Valores
* BBV
* ASFI (Ente regulador)
* Entidades de depósitos
de valores
* Market Maker
* Calificadoras de riesgo
* Intermediarios de
Valores
* Inversionistas
Instirucionales
* Sociedad de
Titulización
* BVL
* BBP
* Bolser SAC
* SMV (Ente regulador)
* DATATEC
* CAVALI
* Market Maker
* Calificadoras de riesgo
* Intermediarios de
Valores
* BVM
* Indevala
* RNV
* CNBV (Ente regulador)
* Valor de Mercado
* Algorithmics
Incorporated
* Market Maker
* Calificadoras de riesgo
* Intermediarios de
Valores
* CNV
* Emisoras
* Bolsas
* Mercados
* Cámara compensadora
* Agente de negociación
* Agentes productores de
agentes de negociación
* Agentes de colocación y
distribución
* Agentes de corretaje
* Agentes de liquidación y
compensación
* Agentes de administración
de productos de inversión
colectiva
* Agentes de custodia de
productos de inversión
colectiva
* Agentes de depósito
colectivo
* Agentes de calificación de
riesgos
Mercado y
Sistema de
Negociación
* Rueda física a viva voz
* Rueda Electrónica
* Rueda física a viva voz
* Rueda Electrónica* Rueda Electrónica * Rueda física a viva voz
* Rueda física a viva voz
* Rueda Electrónica* Rueda Electrónica
* Rueda física a viva voz
* Rueda Electrónica (Es la que
se util iza en la práctica)
Alianzas* 2017 - Alianza entre
BEC, MAE y BEVSA.
* 2011 - Alianza
estratégica con NASDAQ
* 2011 - MILA (Colombia ,
Chile, Perú y desde 2014
México)
* 2017 - Alianza entre BEC,
MAE y BEVSA.
* 2010 - Alianza
estratégica con CME
Group
* 2011 - MILA (Colombia ,
Chile, Perú y desde 2014
México)
* 2014 - MILA (Colombia ,
Chile, Perú y México)
* 2017 - Alianza entre BEC,
MAE y BEVSA.
Informes de Investigación
210
Tabla 6: Mercados de capitales y segemento PyME. Fuente: elaboración propia.
Por último, en la tabla 7 se incluyen las principales instituciones y políticas públicas
orientadas a brindar apoyo a las empresas de menor tamaño sobre todo en lo
vinculado al acceso al financiamiento. Además, puede observarse que en todos los
países ya se está trabajando en la búsqueda de una solución para el obstáculo que
representa la falta de garantías en el acceso al crédito, a través de Sociedades de
Garantía Recíproca (SGR).
Tabla 7: Instituciones y políticas públicas de soporte y fomento a MiPyMES. Fuente: elaboración propia.
URUGUAY CHILE BRASIL BOLIVIA PERU MÉXICO ARGENTINA
Mercado / Segmento
PyME
No cuenta con un
segmento PyME. En
2016 el BCU presentó
un proyecto para
simplificar la oferta
pública para PyMEs.
Mercado de Empresas
EmergentesBOVESPA MAIS Plataforma PyME Mercado Alternativo de Valores Segmento PyME Segmento PyME
Requisitos /
Facilidades
En el proyecto se
propone:
* No exigir Comité de
Auditoría y Vigilancia.
* Estados contables
anuales.
* El BCU elevará el
tope de capital que
obliga a las empresas
a que más del 50% de
su directorio u
órganos de
administración sean
no ejecutivos para
poder emitir. Se
espera que las PyMEs
queden exentas de
dicho porcentaje.
* Modelos estándar
para agil izar la
autorización de la
emisión.
* Contactar un Sponsor .
* Inscripción en el Mercado
de Empresas Emergentes.
* Inscripción en el Registro
de Valores de la SVS.
* Elaboración de Contratos
con Market Maker y Sponsor .
* Inscripción en Bolsa
* Colocación de las acciones:
a través de un Agente
Colocador ( el Market Maker
o Sponsor ).
* Acceso gradual al mercado.
* Prácticas de gobierno
corporativo adicionales.
* Capital conformado por
acciones ordinarias con
derecho a voto.
* Consejo de Adm. con mínimo
de 3 miembros.
* Calendario anual de eventos
corporativos.
* Programas de apoyo
* Exenciones impositivas y de
los costos de listado.
* Divulgación electrónica de
estados financieros,
decisiones del Consejo de Adm.
y hechos relevantes.
* Fondos cerrados específicos
para la inversión en PyMEs,
financiados hasta un 30% por
el BNDES.
* El BNDES financia hasta 20%
de las ofertas del BOVESPA
MAIS.
* Régimen de oferta restricta a
un máx de 75 inversionistas
(Con máx de 50 calificados).
* Cumplir con la definición de
PyME de acuerdo a la
metodología de la BBV.
* Tener autorizado un margen
de endeudamiento o monto
global, que podrá obtener en
etapas a través de varias
emisiones de pagarés, de
hasta cuatro veces el EBITDA
de la empresa .
* Mantener el ratio
EBITDA/Gastos Financieros en
un valor superior a 1,2.
* Tener domicil io en Perú.
* Ingresos anuales promedio en
los últimos 3 años inferiores a
350 millones de soles o su
equivalente en USD.
* No deben tener valores
l istados en la BVL o en bolsas
extranjeras.
* No deben estar obligadas a
l istar.
* Reducción del 50% de las
tarifas cobradas por la BVL, SMV
y CAVALI.
* Prospectos y contratos
estándar disponibles en el
portal de la SMV.
* Información financiera
auditada y memoria anual del
último ejercicio.
* Exigencia de principios de
Buen Gobierno Corporativo a
partir del tercer año.
* Un informe de calificadora de
riesgo.
* Presentación semestral de
estados contables y financieros
según NIIF.
* Régimen sancionatorio
especial.
* La información que se les
requiere a las PyMEs dependen
del tipo de instrumento que
desean emitir.
En general, para la inscripción
y aprobación de Oferta
Pública se debe contar con:
* Poder del representante de la
emisora.
* Escritura constitutiva de la
emisora y modificaciones a
sus estatutos sociales.
* Autorización corporativa en
el que se acuerde la emisión
de los valores.
* Proyecto del título de los
valores a ser inscritos.
* Estados Financieros
Dictaminados por el Auditor
Externo de la empresa.
* Dictamen sobre la calidad
crediticia de la emisión (sólo
deuda).
* No están obligadas a
constituir un órgano
colegiado de fiscalización ni
Comité de Auditoría para la
emisión de acciones o
valores de deuda dentro del
régimen especial.
* Execión de arancel de
autorización y tasa de
fiscalización por control
societario.
* Los valores PyME
únicamente pueden ser
adquiridos por los
“inversores calificados”.
* Presentación anual de los
Estados Contables con
dictamen de contador
independiente y trimestral
de “un estado de
movimiento de fondos y un
estado de situación
patrimonial”.
Instrumentos / Figuras
Especiales* Acciones * Acciones
* Técnicamente una PyME
puede emitir cualquier tipo de
valor. Sin embargo, la
normativa vigente sólo
permite la negociación de
pagarés a través de la Mesa
de Negociación PyME.
* Acciones
* Bonos
* Intrumentos deuda de corto
plazo.
* Instrumentos de deuda de
corto plazo.
* Instrumentos de deuda de
largo plazo (Bursatil ización)
* CKDes
* Sociedad Anónima
Promotora de Inversión
Bursátil (SAPIB)
* Sociedad Anónima Bursátil
(SAB)
En orden de menor a mayor
requisitos de información
* Acciones
* ON Simple
* Pagarés o Valores de Corto
Plazo
* Cheque de pago diferido
avalados
* Fideicomiso Financiero
(Régimen General)
Otros
Se evalúa compensar
las menores
exigencias a las
emisoras PyMEs con
una mayor
calificación de los
inversores.
Bolsa de Productos y Bolsa
MiPyME
Existe la figura de
"Estructurador PyME", cuya
contratación es opcional para
la PyME
* Programa "Mercado de
Deuda para Empresas"
* Programa "Garantías
Bursátiles"
URUGUAY CHILE BRASIL BOLIVIA PERÚ MÉXICO ARGENTINA
Instituciones
* DINAPYME
* Fundasol
* ANMYPE
* Red PROPYME
* CORFO
* Banco Chile - PYME
* FOGAPE
* EMT
* ASECH
* BNDES
* SEBRAE
* CONAPYME
* Viceministerio de la
MyPE
* Pro-Bolivia
* Promueve Bolivia
* BDP
* COFIDE
* CODEPYME
* FOGAPI
* COPAME
* Instituto PyME
* FUNDES
* ProMéxico
* NAFIN
* CONCAMIN
* SEPYME
* Agencia de Desarrollo
Productivo
Políticas
Públicas
* SiGA
* PIADE
* FONDES
* Subsidio de tasas de
interés
* Garantías CORFO
* Créditos CORFO
* Mercado del Bicentenario
* FAMPE
* SGC
* PNMPO
* Funproger
* FONDO DE GARANTÍA
* FONDO EMPRENDER
* PRGRAMAS BANCO
UNION
* SICOES
* Banco de Crédito de
Perú
* Programa Horizonte
* Innóvate Perú
* PyME Peruana al
Mundo
* FONDO PYME
* Pronafin
* México Emprende
* FONAES
* FONAPYME
* Préstamos con tasas
bonificadas
* Fondo Semilla
SGR
*Sociedades Anónimas
* Objeto social exclusivo
* Dependen del MIEM
* Origen: año 2000
*S.A. cerradas o abiertas
* Objeto social exclusivo
* Beneficios impositivos
* Dependen del SVS
* Origen: año 2007
* FAMPE y SGC
*SEBRAE
*Origen: 1995
* En proceso de
regulación por la BBV
* Existen distintos fondos
*Sociedades Anónimas
* Objeto social
exclusivo
* Dependen del SBS
* Origen: año 2012
* Sistema Nacional
de Garantías
* Secretaría Ecoomía
* Origen: 2001
* Objeto social
exclusivo
* Beneficios tributarios
para socios protectores
* Origen: 1995
Informes de Investigación
211
10. CONSIDERACIONES FINALES
Los resultados obtenidos muestran importantes diferencias respecto de lo que cada
país clasifica y cataloga como MiPyME, tanto por el criterio de personal ocupado como
en términos de ventas e ingresos anuales. Sim embargo, en todos los países bajo
estudio se verifica la importancia de las MiPyMEs en el tejido productivo, en particular
de las micro empresas. En lo que refiere al aporte a la economía, se puede observar
que en todos los casos es más importante el efecto sobre el empleo que sobre el PIB.
La principal actividad de las empresas de menor tamaño en los países analizados de
Latinoamérica son los servicios y el comercio.
Considerando las fuentes de financiamiento, se destaca la utilización de recursos
propios, indicando que aún queda mucho por desarrollar para mejorar el acceso de las
MiPyMEs al financiamiento externo. En términos de obstáculos, la falta de garantías, la
informalidad y los costos aparecen como factores recurrentes que dan la pauta de
hacia donde deberían enfocarse las políticas y programas para mejorar el acceso al
crédito que en la mayoría de los casos se destina a capital de trabajo.
Finalmente, en lo vinculado al financiamiento a través del mercado de capitales, todos
los países bajo estudio cuentan con un segmento, plataforma o mercado simplificado
para incentivar el acceso de las empresas de menor tamaño al mercado de capitales
como fuente de financiamiento. La única excepción la constituye Uruguay, que aún no
cuenta con un segmento PyME y sorprendentemente tiene una participación del 40%
de este tipo de empresas sobre el PIB. No obstante, este país se encuentra en
desarrollo de un mercado propio para este segmento. En todos los países, las
empresas incluidas en el segmento especial podrán emitir instrumentos especiales y
disfrutar de facilidades y requisitos informativos simplificados.
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