UNIVERSIDAD SAN PEDRO

ESCUELA DE POST GRADOMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS MBA

CLIMA Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS COLABORADORES DE LA

EMPRESA PERUANA DE COMBUSTIBLES S.A. – CHIMBOTE 2015

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS MBA

AUTOR:

MELCIADES HUALCAS AGUIRRE

CHIMBOTE - PERÚ

2015

1

orussac@hotmail.com

N° de Registro. ………

MIEMBROS DEL JURADO DICTAMINADOR

………………..………………………………….

Presidente

………………..………………………………….

Secretario

………………………..………………………….

Miembro

2

DEDICATORIA

A Dios.

Por haberme permitido la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada

paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber

puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y

compañía durante todo el periodo de estudio.

Por permitirme llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr

mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.

A mis padres.

Por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi educación, tanto

académica, como de la vida en todo momento.

Por sus consejos y por la motivación constante que me ha permitido ser una

persona de bien, por los ejemplos de perseverancia y constancia que los

caracterizan y que me han infundado siempre, por el valor mostrado para

salir adelante,

Por su incondicional apoyo perfectamente mantenido a través del tiempo y

por su amor.

Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.

Melciades Hualcas Aguirre

3

AGRADECIMIENTO

La presente Tesis es un esfuerzo en el cuál, directa o indirectamente

participaron varias personas leyendo, opinando, corrigiendo, dando ánimo,

acompañando en los momentos de crisis y en los momentos de felicidad.

Agradezco a los miembros del jurado por la paciencia y por la dirección del

presente trabajo y por último y no menos importante a mis padres, por sus

comentarios en todo el proceso de elaboración de la tesis y atinadas

sugerencias.

A mis hermanos, de Profesión Ingenieros, y economistas, que me

acompañaron en esta aventura que significó la maestría y que de forma

incondicional entendieron mis ausencias y mis malos momentos. A mis

amigos que a pesar de la distancia, siempre estuvieron atentos para saber

cómo iba mi proceso.

Gracias a todos.

4

RESUMEN

El objetivo principal fue determinar la relación entre el cima y la satisfacción

laboral en los colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A.

Chimbote 2015. Así como describir los niveles del clima y satisfacción

laboral y los factores de la satisfacción laboral en los colaboradores de la

empresa. El diseño fue descriptivo correlacional, la población muestral fue

de 29 colaboradores de la empresa. Se utilizó el instrumento de Clima

Laboral CL-SP (2004) y Satisfacción Laboral SL-SP (Palma, 1999). Los

resultados mostraron que existe relación baja entre el clima laboral y

satisfacción laboral. Respecto al clima laboral, se encontró que el 55% de los

colaboradores se ubican en la categoría favorable; el 52% de los

colaboradores de la empresa presentan parcial satisfacción laboral; las

categorías según factores de la satisfacción laboral se encontró que el

mayor porcentaje se encuentra en las relaciones sociales 75% ubicándose

en la categoría regular satisfacción, seguido de políticas administrativas en

67% en categoría parcial satisfacción; beneficios laborales, desempeño en

las tareas y relaciones de autoridad, los colaboradores de la empresa se

encuentran divididos en categoría parcial y regular satisfacción y en el factor

desarrollo personal el 100% de los colaboradores presentan parcial

satisfacción.

5

ABSTRACT

The main objective was to determine the relationship between the top and

job satisfaction for employees in the Peruvian company Combustibles SA

Chimbote 2015. As describe the levels of climate and job satisfaction and job

satisfaction factors in employees of the company. The design was descriptive

correlational, the sample population was 29 company employees. The

instrument Working Environment CL-SP (2004) and Job Satisfaction SL-SP

(Palma, 1999) was used. The results showed that there is a low relationship

between the work environment and job satisfaction. Regarding the working

environment, it was found that 55% of employees are located in the favorable

category; 52% of company employees have partial job satisfaction;

categories by factors of job satisfaction was found that the highest

percentage is in social relations reaching 75% in the regular category

satisfaction, followed by 67% administrative policies in partial satisfaction

category; employee benefits, performance tasks and authority relations,

employees of the company are divided into categories and regulate partial

satisfaction and personal growth factor 100% of employees have partial

satisfaction.

6

ÍNDICE

Página del Jurado................................................................................. 2

Dedicatoria........................................................................................... 3

Agradecimiento..................................................................................... 4

Resumen.............................................................................................. 5

Abstract................................................................................................ 6

Índice.................................................................................................... 7

Índice de Cuadros y Gráficos............................................................... 9

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN.................................................................................. 10

1.1. Antecedentes y Fundamentación Científica.................................. 10

1.2. Justificación................................................................................... 18

1.3. Problema....................................................................................... 20

1.4. Marco Referencial......................................................................... 20

1.4.1. Marco Conceptual...................................................................... 20

1.4.2. Operacionalización de las Variables........................................... 35

1.5. Hipótesis........................................................................................ 40

1.6. Objetivos........................................................................................ 40

CAPÍTULO II

METODOLOGÍA.................................................................................. 41

2.1. Tipo y Diseño de Investigación...................................................... 41

2.1.2. Diseño de la Investigación.......................................................... 41

2.2. Población y Muestra...................................................................... 41

2.3. Instrumentos y fuentes de información.......................................... 42

2.3.1. Instrumentos de Investigación.................................................... 42

7

2.3.2. Fuentes de Información.............................................................. 43

2.3.3. Procedimientos y Análisis de la Información.............................. 44

CAPÍTULO III

RRESULTADOS.................................................................................. 45

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN..................................................................... 52

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................... 60

5.1. Conclusiones................................................................................. 60

5.2. Recomendaciones......................................................................... 62

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................... 65

ANEXOS............................................................................................... 68

8

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro N° 1

Matriz de Operacionalización de la Variable Clima Laboral

................................................................................

................................................................................

36

Cuadro N° 2

Matriz de Operacionalización de la Variable Satisfacción Laboral

................................................................................

................................................................................

38

Cuadro N° 3

Clima laboral de los colaboradores de la Empresa Peruana de

Combustibles S.A. 2015

................................................................................

................................................................................

45

Cuadro N° 4

Satisfacción laboral de los colaboradores de la Empresa Peruana de

Combustibles S.A. 2015

................................................................................

................................................................................

47

Cuadro N° 5

Categorías por factores de la satisfacción laboral de los colaboradores

de la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015

................................................................................

................................................................................

48

Cuadro N° 6

9

Correlación entre el clima laboral y la satisfacción laboral

................................................................................

................................................................................

49

Cuadro N° 7

Relación entre el clima y satisfacción laboral de los colaboradores

de la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015

................................................................................

................................................................................

50

10

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN

1.1. ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA

Para la realización de la presente investigación se revisaron otros

estudios acerca de la satisfacción laboral y clima laboral realizados en

el país, en Latinoamérica y en el mundo.

Alfaro, et. Al (2012) se plantearon estudiar la satisfacción laboral en

tres municipalidades distritales de Lima y Callao. El estudio consistió en

la medición de la satisfacción laboral y el análisis de su relación con las

variables ocupacionales: (a) Condición Laboral, (b) Género y (c)

Tiempo de Servicio en cada una de las tres municipalidades; además

de la comparación del nivel de satisfacción medio. La investigación es

del tipo descriptiva y correlacional con enfoque cuantitativo, la misma

que se realizó en una muestra 82, 126 y 161 trabajadores de cada una

de las tres municipalidades en estudio. Para medir la satisfacción

laboral se utilizó el cuestionario “Escala de Opiniones SL-SPC” (Palma,

2005), que tiene cuatro factores: (a) Significación de la Tarea, (b)

Condiciones de Trabajo, (c) Reconocimiento Personal y/o Social, y (d)

Beneficios Económicos. Los principales resultados son que no hay

diferencias significativas en el nivel de satisfacción laboral medio de los

trabajadores en cada una de las tres municipalidades y que éste puede

considerarse Promedio; además, que sí existen diferencias

significativas por condición laboral respecto al nivel de satisfacción en

sus diversos factores en cada una de ellas.

Villamil et. al. (2012) investigaron la influencia del clima organizacional

sobre la satisfacción laboral de los empleados de la Municipalidad de

Choloma. Para la recolección de datos se trabajó con una encuesta,

que es un instrumento en forma de cuestionario, el cual posee un

11

índice de Cronbach de 0.928, con un total de 65 preguntas; y para la

obtención de las respuestas se utilizó el método de escala de Likert. Se

tomó como base ocho dimensiones para la variable clima

organizacional (autonomía, cohesión, confianza, presión, apoyo,

reconocimiento, equidad e innovación) y para la variable satisfacción

laboral seis dimensiones (satisfacción con el trabajo en general, con el

ambiente físico, con la forma en que realiza su trabajo, con la

oportunidad de desarrollo, con la relación jefe/subordinado, y con la

relación remuneración). De una población de 355 empleados, se tomó

una muestra de 15, 4 empleados encuestados. Se determinó que

existe un 64% de influencia del clima organizacional sobre la

satisfacción de los empleados de la Municipalidad de Choloma; con un

coeficiente de correlación de Pearson entre las dos variables de

estudio de +0.80.

Sotomayor (2012) investigó la relación del clima organizacional y la

satisfacción laboral de los trabajadores de la Sede Central del Gobierno

Regional de Moquegua, el propósito del mismo, consistió en determinar

los niveles de clima organizacional y de satisfacción laboral así como la

relación entre ambas variables. La muestra estuvo conformada por 109

trabajadores administrativos que ha constituido la unidad de análisis.

Los resultados obtenidos evidencian que existe predominio del Nivel

Medio de Clima Organizacional y del Nivel Medio de Satisfacción

Laboral así como una Alta Relación entre el Clima Organizacional y la

Satisfacción Laboral en los Trabajadores de la Sede Central del

Gobierno Regional de Moquegua. Resalta la necesidad de propiciar un

adecuado clima organizacional con el objetivo de que los trabajadores

se sientan motivados, valorados y que afiancen su compromiso con su

trabajo y la institución para el desarrollo de sus actividades cotidianas.

12

Silva (2009) en su trabajo de investigación midió el nivel de satisfacción

laboral y el clima organizacional de la Facultad de Medicina de la

UNAP, en una muestra de 50 trabajadores seleccionados

aleatoriamente (30 docentes y 20 administrativos). Se utilizó una ficha

de encuesta previamente revisada por expertos y validada. Se obtuvo

como resultados que dos tercios del personal docente mostraban

insatisfacción en su centro laboral y sensación de frustración; dos

tercios del personal administrativo mostraron satisfacción laboral. En

cuanto al clima laboral cerca del 70% del personal tanto administrativo

como docente lo calificaron como positivo.

Ruiz, Reboredo & Jimenez (2012) en su investigación tuvieron como

objetivo conocer y medir la percepción del clima y la satisfacción

laboral en los trabajadores de la empresa BIMBO de Papantla,

Veracruz. La muestra fue de 50 trabajadores, 48 varones y dos

mujeres, de edades entre 20 y 52 años, con escolaridad de secundaria

hasta carrera técnica. El instrumento utilizado fue una escala tipo

Likert; integrada por 18 categorías, 13 de Clima Laboral y 5 de

Satisfacción Laboral. Los resultados indican que el instrumento

utilizado es confiable obteniendo un Alpha de Cronbach de 921. Los

trabajadores de (0 a 3 años y de 15 a 29 años de antigüedad) perciben

su ambiente laboral como adecuado en las mismas categorías de

Motivación, Medio ambiente y Compromiso; mientras que en las

categorías de Seguridad en el trabajo, Grado de estrés, Comunicación

e Involucramiento lo consideran inadecuado. Concluyendo que la

empresa hace un gran esfuerzo por mantener motivados a sus

trabajadores, consideran su lugar de trabajo agradable y lo

desempeñan con gran sentido de compromiso.

Gómez, Incio y O´Donell (2011) realizaron una investigación cuyo

objetivo fue determinar si los niveles de satisfacción laboral de los

13

empleados del área comercial del banco líder tienen alguna relación

con las variables demográficas, puesto laboral, edad y sexo del

empleado. Para la medición de la satisfacción, se utilizó el instrumento

ESL-VO, creado por Anaya y Suárez (2004). Se aplicó la encuesta a

312 trabajadores de la banca comercial, pertenecientes a 38 agencias

de un banco líder del Perú. Como resultado de la investigación, se

encontró que el puesto laboral tiene influencia en el grado de

satisfacción laboral de los empleados. Los gerentes y funcionarios

presentan un mayor grado de satisfacción laboral que los trabajadores

con empleo de menor jerarquía. Otra variable demográfica que influye

en la satisfacción laboral es la edad del empleado; los trabajadores de

más edad presentaron un mayor nivel de satisfacción que los adultos

jóvenes. También se encontró que el sexo del empleado no influye en

el grado de satisfacción laboral.

Chiang, et al. (2008) elaboraron y validaron los instrumentos para medir

las variables del clima organizacional y de la satisfacción laboral en

trabajadores de instituciones del sector estatal. La muestra del estudio

está compuesta por 547 trabajadores, miembros de 44 grupos de

trabajo y de seis organizaciones. Para lograr el objetivo se procedió a

la aplicación de una escala de medición para clima organizacional de

Koys & Decottis (1991), y para medir la satisfacción laboral se

desarrolló un instrumento basado en los cuestionarios S21/26 (1990) y

el S4/82 (1986) de Meliá et al. Los resultados muestran que el

instrumento para medir clima organizacional y Satisfacción laboral tiene

una fiabilidad adecuada (mayor de 0.9), lo que implica que todos los

ítems realmente se relaciona con el mismo rasgo y además hay

diferencias claras entre los sujetos en ese rasgo común a los ítems.

Respecto del instrumento para medir satisfacción laboral, el análisis

factorial muestra seis factores con un coeficiente de fiabilidad alto

(entre 0,8 y 0,9). Los datos obtenidos permiten decir que en este caso

14

en particular se presenta una relación suficiente y positiva entre las

variables que intentamos medir. En conjunto las correlaciones entre

ambos tipos de variables, de clima organizacional y de satisfacción

laboral, confirman la validez de las subescalas de clima pues estas

relaciones responden a hipótesis muy plausibles.

Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo (2008) en su investigación

tuvieron como objetivo identificar la relación entre satisfacción laboral y

el clima organizacional y desempeño organizacional en los

trabajadores del Servicio Agrícola Ganadero (SAG) de la Región de

Maule, Chile. Este estudio utilizó una metodología mixta que consistió

en la aplicación de cuestionarios y entrevistas a través de focusgroup.

Para el estudio de la satisfacción laboral utilizaron el JDI, a fin de medir

la satisfacción laboral con sus cinco dimensiones, y el cuestionario JIG

para medir la satisfacción laboral en general. Las encuestas se

aplicaron a 96 trabajadores del SAG, el 56,3% hombres y el 43,7%

mujeres, con promedio de edad 41.5 años. En el focusgroup se utilizó

una muestra de 12 funcionarios de todas las oficinas del SAG. Los

resultados de este estudio evidenciaron que existe una relación positiva

y significativa entre la satisfacción laboral y el clima organizacional

como predictores del desempeño. Ambos modelos de manera

independiente dieron resultados significativos, pero en conjunto los

resultados son mejores, por lo que se concluye que tanto el clima como

la satisfacción laboral son predictores significativos del desempeño

organizacional. Por último, los resultados demostraron que la

satisfacción general resulta ser un predictor significativo del

rendimiento y la productividad, mientras que el clima general resulta ser

un predictor significativo de las condiciones personal y el

comportamiento del trabajador.

15

Como indica Navarro (2008): “Es sabido que en gran parte de las

sociedades desarrolladas las personas dedicamos aproximadamente

un tercio de nuestro tiempo diario a trabajar” y por lo tanto es una

actividad que proyecta en nosotros una fuerte influencia física como

emocional. Necesitamos encontrar en nuestra actividad cotidiana

situaciones placenteras que favorezcan un clima laboral adecuado para

desempeñarlas y poder vivir en una situación de equilibrio y felicidad.

Así se puede considerar que “la satisfacción laboral podría ser vista

como un fin en el mismo (Navarro, 2008).

El tema es relevante. Según una gran cantidad de autores no solo tiene

importancia para el sujeto en sí, sino que tiene mucha trascendencia

en la productividad económica de la empresa, puesto que trabajar en

un clima laboral agradable y el sentirse bien está relacionado con el

buen desarrollo de la actividad laboral. El clima y la satisfacción laboral

pueden contribuir al éxito económico de una empresa, o todo lo

contrario, la insatisfacción y un clima inadecuado genera unos sucesos

encadenados que llevan una menor productividad, alza de costes y

bajada de la calidad final del producto (Navarro, 2008).

A pesar de los recientes avances experimentados en tecnología ye en

técnicas de gestión de la producción, la operaciones, en venta de

combustibles, continua siendo uno de los sectores industriales más

dependientes del factor humano (Dainty et al. 2007). Por lo que

estudiarlo, aportará a este campo del conocimiento. Las empresas de

venta de combustibles, se encuentran desarrollando esfuerzos por

implementar metodologías de mejoramiento de producción. Y a pesar

también de los esfuerzos y mediante la aplicación de distintas

herramientas (identificación y reducción de pérdidas, mejoramiento de

la planificación), se logran mejores notables en los niveles de

productividad en estaciones pertenecientes a distintas áreas de la

16

industria (Alarcón & Diethelm 2001; Alarcón & Calderón, 2003). Sin

embargo, en la mayoría de los casos las aplicaciones no logran todo su

potencial debido a que en la etapa de implementación factores de tipo

organizacional lo impedía, es decir la falta de capacitación, frenos de

tipo cultural, miedo al cambio, estructuras de apoyo deficiente, entre

otros. Este problema, sin embargo, no sólo forma parte de la industria

de los hidrocarburos, sino que es transversal a todas las actividades

productivas donde el recurso humano juega un rol importante.

Dada esta problemática que no es un tema nuevo, pero necesita

constante actualización conectarse con los cambios permanentes a los

que se ve sometido el mundo empresarial moderno, una de las

prácticas que ha ido adquiriendo fuerza al interior de las

organizaciones, es lo que se conoce como desarrollo organizacional

(French & Bell, 1996; Chiavennato, 2000; Rodríguez, 2002 y 2004), que

en términos simples significa la generación de un proceso de cambio

planificado, que abarca la totalidad de la empresa y sus relaciones, con

el objeto de mejorar la racionalidad organizacional y la productividad,

en conjunto con el clima laboral.

La industria de los hidrocarburos y sus derivados, presenta un déficit

significativo en el desarrollo de ésta área de trabajo tanto en la

investigación (escasas publicaciones) como en la práctica, ya que los

principales esfuerzos por mejorar la productividad y competitividad se

han centrado en nuevos métodos de trabajo, herramientas de

optimización de procesos, tecnologías y conocimientos técnicos.

Muchas veces dejando de lado el recurso humano, como conocer si se

encuentra trabajando en un clima laboral agradable y si se encuentra

satisfecho en dicho ambiente. En este sentido, La presente TESIS,

proveerá de evidencia empírica acerca del estado actual del desarrollo

organizacional en Empresa Peruana de Combustibles S.A.

17

En los últimos tiempos se ha reconocido la importancia del clima

organizacional en la productividad de las instituciones: cuando este es

adecuado, los empleados se sienten más identificados con la empresa,

y esto se refleja en una mayor calidad de productos y servicios. A partir

de diagnósticos y estrategias adecuadas, es posible gestionar los

recursos humanos de manera que sus actitudes y comportamientos

configuren este ambiente favorable. Sin embargo, los cambios

requieren un compromiso serio, que debe empezar en la alta dirección.

Al respecto Rabitsch (s.f., citado en Horizonte Minero, 2012) refiere que

al empezar cada año, alrededor del 10% al 25% del personal que

trabaja en compañías mineras, de energía y de hidrocarburos cambia

de empleador. Según especialistas, el estándar de rotación debe ser

menor al 5%. Pero, ¿Qué causas originan que un trabajador decida

alejarse de su empresa? Uno de los principales motivos es el tema

salarial y otro, pero no menos importante, son las condiciones de

trabajo (clima laboral) que le pueda ofrecer su nuevo empleador, que

no pasa simplemente por el incremento salarial. A ello debe sumarse la

escasez de mano de obra especializada en el mercado, lo que se

traduce que las empresas tienen que seducir a sus empleados con

sueldos expectantes y numerosos beneficios, lo que convierte al rubro

de Hidrocarburos en un sector muy atractivo.

Por otro lado, Rabitsch (s.f.) continúa mencionando que reconoce que

el sector de Hidrocarburos, se gana bien pero las condiciones no son

muy buenas, sin embargo, en el sector de los hidrocarburos sea la

única industria en el Perú que es descentralizada y que se desarrolla

sus operaciones en cualquier punto del territorio nacional e

internacional, donde las condiciones de accesibilidad, habitabilidad y

climatológicas, no son impedimentos para operar. Reconoce que el

trabajador realiza un esfuerzo físico y emocional, lejos de la familia, y

18

otros factores como la dificultad de continuar procesos de

especialización, por ello este esfuerzo se recompensa con una mejor

remuneración. Asimismo, reconoce que hoy las organizaciones en

general y el profesional de recursos humanos – en particular – tienen

un reto enorme: lograr que el clima laboral en su empresa de

Hidrocarburos- venta de combustibles - sea el mejor. Tienen que ser

capaces de resolver los problemas que molestan al profesional, al

técnico, al obrero, porque si no están a gusto se irán de la empresa. El

mercado está caliente y los obreros con alguna especialidad y tres

años de experiencia, ya empiezan a irse a otra empresa que le ofrezca

mejores condiciones laborales y – porque no – también mejores

sueldos.

En Chimbote, a pesar que la Empresa Peruana de Combustibles S.A.

no se encuentra a varios niveles sobre el nivel del mar, los

colaboradores tienen que permanecer toda la semana en la empresa y

las condiciones climáticas y ambientales tampoco son las mejores. Se

desconoce detalladamente información acerca del clima organizacional

y satisfacción laboral que viven sus trabajadores. En la práctica la

empresa ha tenido pocos cambios de personal y considerando su

continuo crecimiento nunca ha prestado atención a dichas variables.

Según los directivos, desde la perspectiva del clima laboral, observan

que hay un compañerismo pero un estilo de comunicación pasivo-

agresiva y la satisfacción laboral presumen que solamente algunos

están satisfechos, sin embargo continúan trabajando.

1.2. JUSTIFICACIÓN

No se podría entender una empresa sin estudios acerca de la

productividad económica. En la actualidad los recursos humanos son

considerados elementos directamente influyentes en la productividad

19

de una empresa y por ello se está creando una corriente más fuerte a

su estudio. A pesar que el sector operativo es uno de los sectores más

influyentes en el desarrollo de la economía de un país, la preocupación

y el estudio de sus recursos humanos tiene un avance mucho más

lento en comparación a otros sectores económicos, como puede ser el

sector de la sanidad por poner un ejemplo. De allí la idea de investigar

en este sector económico como es en el área de las operaciones. Con

este proyecto abro camino al estudio del clima laboral y la satisfacción

laboral del sector de los colaboradores de la empresa Peruana de

Combustibles S.A. aportado resultados reales y conclusiones basadas

en la historia personal de una pequeña muestra de veintinueve

colaboradores.

Además consideramos mencionar también que uno de los aspectos

claves para lograr que las inversiones obtengan alta tasa de

rentabilidad con un mínimo riesgo es contar con un clima

organizacional propicio que garantice un alto nivel de satisfacción de

los trabajadores y un elevado nivel de productividad. Por ello es

indispensable que las organizaciones evalúen constantemente su clima

organizacional para lograr que el personal se sienta motivado e

identificado con su lugar de trabajo (Matute, Becerra & Muñoz, 2009).

Por lo que consideramos que nuestro trabajo se justifica desde el punto

de vista teórico porque permitirá conocer las características de estas

dos variables y con los aportes de esta investigación se gesta un

acervo documentario y actualizado de las variables clima laboral y

satisfacción laboral en esta población específica.

Dese el punto de vista práctico porque ayudaría a tomar medidas que

mejoren el clima laboral y la satisfacción laboral, lo que llevaría a

potenciar aspectos como el de eficacia y eficiencia, innovación y

20

adaptación y por cuanto se pretende despertar la reflexión de la alta

dirección de la empresa sobre las condiciones laborales en las que se

desenvuelve el personal.

Desde el punto de vista económico de las exigencias de la

administración moderna, este proyecto de tesis, contribuirá en el

conocimiento más preciso de la Empresa Peruana de Combustibles

S.A., Chimbote, de este modo la priorización para orientar o reorientar

sus políticas redundará en su propio beneficio porque podrá resarcir,

reforzar o mejorar lo necesario en el recurso humano necesario para

su repotenciación.

1.3. PROBLEMA

Para la presente investigación nos formulamos la siguiente pregunta:

¿CUÁL ES LA RELACIÓN ENTRE EL CLIMA Y LA SATISFACCIÓN

LABORAL EN LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA

PERUANA DE COMBUSTIBLES S.A - CHIMBOTE 2015?

1.4. MARCO REFERENCIAL

1.4.1. MARCO CONCEPTUAL

Satisfacción Laboral

En el campo organizacional, una actitud se define como los

sentimientos y las creencias que determinan en gran parte la forma en

que los empleados perciben su ambiente, su compromiso con las

acciones que se pretenden y, en última instancia, su comportamiento

(Newstron, 2011). En este sentido, cuando una persona tiene

sentimientos positivos, pensamientos o emociones respecto a

21

determinadas situaciones, personas u objetos, mostrará siempre una

actitud favorable hacia los mismos (Rodríguez, Zarco, & Gonzales,

2009).

La satisfacción laboral es una actitud hacia el trabajo, que es definida

como el estado emocional positivo o placentero que surge de la

evaluación del trabajo o experiencia laboral de una persona (Locke,

1968). Para Palma (2005), la satisfacción laboral se define como la

disposición o tendencia relativamente estable hacia el trabajo, basada

en creencias y valores desarrollados a partir de su experiencia

ocupacional.

La satisfacción laboral es, en la actualidad uno de los temas más

relevantes en la psicología del trabajo y de las organizaciones. Los

expertos suelen coincidir en afirmar que la satisfacción laboral no es un

concepto global, válido para todos. Por lo contrario se trata de un

concepto complejo que se relaciona con la visión de los empleados

respecto al entorno laboral, la supervisión, las exigencias del puesto.

En sentido general, a cada uno de estos aspectos le corresponde una

actitud, que no es más que una predisposición, adquirida a partir de la

experiencia, a responder de los demás, a los objetos o a las

instituciones de manera positiva o negativa.

En los momentos actuales las organizaciones están obligadas a

enfrentar nuevos retos enfocados a la satisfacción de sus trabajadores

o clientes internos quienes más que sus subordinados o empleados

constituyen el eslabón fundamental en la cadena de la eficiencia y

sostenibilidad del mercado actual de competencia, tan cambiante y

exigente.

Beer (1964) engloba los factores de satisfacción laboral en torno a la

22

actitud del trabajador frente a la organización, el trabajo mismo, los

compañeros de labores, entre otros. Del mismo modo, Locke (1976) en

su estudio concluyó que la satisfacción laboral es el resultado de la

apreciación que cada individuo hace de su trabajo, le permite alcanzar

o admitir el conocimiento de la importancia de los valores en el trabajo,

siendo estos valores congruentes o de ayuda para satisfacer sus

necesidades básicas, pudiendo ser éstas físicas o psicológicas. En

este sentido, el referido autor muestra los factores de satisfacción

laboral en función de: eventos o condiciones de trabajo, salario,

promoción, reconocimiento, beneficios y los llamados agentes de

satisfacción (supervisión, compañeros, compañía y dirección).

Siguiendo las premisas del modelo vitamínico de Warr (1987, 1994) en

torno a la satisfacción laboral, las vitaminas influyentes en la salud del

humano se asemejarían a las características ambientales con efectos

sobre el bienestar psicológico del trabajador. En concordancia con la

línea de Herzberg el al., (1959) y Warr (1987) especifica en su

estructura vitamínica que las características intrínsecas del trabajo

están asociadas con el contexto operacional propio del desempeño del

trabajo mismo, tales como: oportunidad de control, oportunidad para el

uso de habilidades, metas generadas externamente, variedad y

claridad ambiental. En este mismo orden de ideas, el referido autor

agrega a las características extrínsecas del trabajo inmersas en las

tareas y actividades más que en su contenido, otras tales como:

disponibilidad de dinero, seguridad física, oportunidad de contactos

interpersonales y posición social valorada.

Por otro lado, Johns (1988) en su investigación identifica al

reconocimiento, los beneficios, las condiciones de trabajo, la

supervisión, los compañeros de trabajo y las políticas de la empresa

como los parámetros de medida de la satisfacción laboral.

23

Modelos teóricos que explican la Satisfacción en el trabajo

La literatura nos muestra muchas teorías relacionadas con la

satisfacción laboral, analizada como un concepto global y, por tanto,

unidimensional o bien como un concepto multidimensional

considerando diferentes aspectos o facetas que pueden variar de forma

independiente (Capelleras, 2001). Para el presente estudio se tomará

el modelo de los Factores propuestos por Palma (1999).

Teoría de Higiene-Motivacional. Esta teoría demuestra que la

presencia de ciertos factores está asociada con la satisfacción laboral,

y la ausencia de otros con la insatisfacción laboral (Herzberg, 1968).

Los factores presentes, que son fuentes de satisfacción, se denominan

factores motivacionales y son intrínsecos al trabajo (logro,

reconocimiento del logro, el trabajo en sí, responsabilidad y crecimiento

o avance). Por otro lado, los factores ausentes, que son fuente de

insatisfacción, se catalogan como factores de higiene y son extrínsecos

al trabajo (políticas de la compañía y administración, supervisión,

relaciones interpersonales, condiciones laborales, salario, estatus y

seguridad).

Teoría del Ajuste en el trabajo. Esta teoría señala que cuanto más se

relacionen las habilidades de una persona (conocimiento, experiencia,

actitudes y comportamiento) con los requerimientos de la función o de

la organización, es más probable que vaya a realizar un buen trabajo y,

por consiguiente, ser percibido de manera satisfactoria por el

empleador (Dawes, 1994). De igual forma, cuanto más se relacionen

los refuerzos (premios) de la función o la organización con los valores

que una persona busca satisfacer a través del trabajo (logro, confort,

estatus, altruismo, seguridad y autonomía); es más probable que la

persona perciba al trabajo como satisfactorio. El grado de satisfacción

e insatisfacción son vistos como predictores de la probabilidad de que

24

una persona vaya a permanecer en su puesto de trabajo, logre tener

éxito en este y reciba los reconocimientos esperados.

Teoría de la discrepancia. Esta teoría sostiene que la satisfacción

laboral es el estado emocional placentero que resulta de la valoración

del trabajo como un medio para lograr o facilitar el logro de los valores

laborales. Asimismo, la insatisfacción laboral es el estado emocional no

placentero, resultante de la valoración del trabajo como frustrante o

bloqueo de la consecución de los valores laborales (Locke, 1968). La

satisfacción e insatisfacción laboral se derivan de la evaluación que

hace el trabajador al contrastar sus valores con la percepción de lo que

le ofrece el trabajo. En este sentido, se define el carácter dinámico de

los valores que varían de persona a persona, así como la jerarquía de

valores que cada individuo posee.

Cada experiencia de satisfacción o insatisfacción laboral es el resultado

de un juicio dua1: el grado de la discrepancia valor-percepción y la

importancia relativa del valor para el individuo.

Teoría de la satisfacción por facetas. Esta teoría sostiene que la

satisfacción laboral resulta del grado de discrepancia entre lo que el

individuo piensa que debería recibir y 10 que recibe realmente, en

relación con las facetas y la ponderación que tiene para el sujeto

(Lawler, 1973). La cantidad que debería ser recibida (QDR) resulta de:

(a) la percepción de las contribuciones individuales para el trabajo, (b)

la percepción de las contribuciones y de los resultados de los colegas,

y (c) las características del trabajo percibidas. La percepción de la

cantidad recibida (QER) proviene de: (a) la percepción de los

resultados de los otros, y (b) los resultados efectivamente recibidos por

el individuo. Al compararse, pueden ocurrir tres situaciones: (a) QDR es

igual a QER, entonces hay satisfacción; (b) QDR es mayor a QER,

25

entonces hay insatisfacción; y (e) QDR es menor a QER, entonces hay

sentimiento de culpa e inequidad.

Teoría de los Factores de la Satisfacción Laboral

Palma (1999, citado por Rodríguez et. al 2010) generó siete factores

basados en una escala validada denominada Satisfacción Laboral de

Soma Palma Carrillo (SL- SPC), descritos a continuación:

Factor I. Condiciones Físicas y/o Materiales: son los elementos

materiales o de infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana

de trabajo y se constituye como facilitador de la misma.

Factor II. Beneficios Laborales y/o Remunerativos: es el grado de

complacencia en relación con el incentivo económico regular o

adicional como pago por la labor que se realiza. Mejía (2004) menciona

si la compensación y los estímulos son justos y racionales, aumentará

la satisfacción, si son injustos, los empleados tendrán una alta

satisfacción. El salario constituye el centro de las relaciones de

intercambio entre las personas y las organizaciones. Las personas

dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio

reciben una remuneración, lo cual representa una de las complejas

transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se

compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y una

amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización.

Factor III. Políticas Administrativas: es el grado de acuerdo frente a

los lineamientos o normas institucionales dirigidas a regular la relación

laboral y asociada directamente con el trabajador. Asimismo, tenemos

a la satisfacción con la compañía y la dirección conceptualizándolo

como aspectos como la política de beneficios y salarios dentro de la

organización Locke (1976). Chiavenatto (2002), menciona a las

26

políticas administrativas como" ... Un enfoque que ya no mira a las

personas como recursos organizacionales, objetos serviles o meros

sujetos pasivos del proceso, sino las considera agentes proactivos

dotados de puntos de vista propios y, sobre todo, de inteligencia, la

mayor y más sofisticada de las habilidades humanas”.

Factor IV. Relaciones Sociales: es el grado de complacencia frente a

la interrelación con otros miembros de la organización con quienes se

comparten las actividades laborales cotidianas … Las relaciones

sociales es para cualquier ambiente de trabajo un elemento importante,

no porque definen la calidad de las interacciones entre empleadores y

trabajadores, sino fundamentalmente por que definen también la

calidad de una sociedad. El éxito que se experimenta en la vida

depende en gran parte de la manera como nos relacionemos con las

demás personas y la base de estas relaciones interpersonales es la

comunicación. Es muy conveniente un ambiente muy agradable y

mantener buenas relaciones interpersonales entre trabajadores lo que

hace llevar a cabo entre otros la mejor conducción frente a sus

compañeros y las personas a cargo, disminuir las quejas, facilitar

ambiente armónica que propicia la cooperación, prevenir conflictos,

evitar el retraso en las acciones.

Factor V. Desarrollo Personal: es la oportunidad que tiene el

trabajador de realizar actividades significativas para su

autorrealización. Robbins (2004) refiere que en el desarrollo personal,

se compromete consigo mismo a alcanzar la excelencia en todas las

áreas de su vida, para lograr un equilibrio armónico que le permita

expresar a plenitud su potencial como ser humano y. así vivir una vida

llena de satisfacciones. Esta dimensión en el empleado aumenta su

entendimiento, logro de resultados, cumplimientos de las

responsabilidades laborales y la evaluación que corresponde. Toda

27

persona tiene necesidades espirituales, la búsqueda del sentido de la

vida, la autorrealización como seres completos, la dignidad personal, la

paz interior que la convierte en una unidad de conciencia en evolución

y armonía con el universo que es la base de los movimientos de salud

holística o integral a través de las más variadas técnicas de desarrollo

personal que indican conducimos al mundo del conocimiento. La

empresa proporciona un medio más efectivo para dirigir los esfuerzos

de los empleados, mejor comprensión de objetivos y estándares que

desarrollan el potencial de estos.

Factor VI. Desempeño de Tareas: es la valoración con la que asocia

el trabajador sus tareas cotidianas en la entidad en la que labora.

Factor VII. Relación con la Autoridad: es la apreciación valorativa

que realiza el trabajador de su relación con el jefe directo y respecto a

sus actividades cotidianas.

Clima laboral Toda organización tiene propiedades o características

que poseen otras organizaciones, sin embargo cada una de ellas tiene

una, serie exclusiva de esas características y propiedades. El

ambiente interno en que se encuentra la organización lo forman las

personas que la integran y esto es considerada como el clima

organizacional.

Desde un enfoque psicosocial encontramos a diversos autores que

definen el clima organizacional.

Méndez ( 2006) señala que es "El ambiente propio de la organización,

producido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra

en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional

que se expresa por variables como por ejemplo: objetivos, motivación,

28

liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales,

cooperación que orientan su creencia, percepción, grado de

participación y actitud determinando su comportamiento, satisfacción y

nivel de eficiencia en el trabajo.

Escat, (2007), define el clima organizacional, como aquellas

percepciones de los profesionales sobre los comportamientos

organizativos que afectan a su rendimiento en el puesto en un

ambiente de trabajo. En el clima organizacional se deja a un lado los

elementos del entorno físico (ergonomía) por que no están causados

por comportamientos organizativos.

El clima organizacional dentro de la dinámica de la organización

minera, se manifiesta como un proceso complejo porque va ligado a las

percepciones y motivaciones personales, a las interacciones y

experiencias que cada miembro adquiere al interior de ella. (Goñi,

2011).

En conclusión, la tendencia de las definiciones se orienta a enfocar el

clima organizacional como proceso, resaltando la importancia de

concebir la organización como un sistema dinámico, de interacción de

los sujetos y la existencia de los grupos en la organización;

reconociendo las cualidades subjetivas de éste, pues se resalta la

percepción como un proceso que permite describirlo.

Likert sostiene que en la percepción del clima laboral de una institución

influyen variables; tales como: la estructura de la organización y de

administración, las reglas y normas, la toma de decisiones,

motivaciones, las actitudes, la comunicación, también se incluyen la

productividad, las ganancias y las pérdidas logradas en la

organización. Estos tipos de variables influyen en la percepción del

29

clima en mención por parte de los miembros de una organización,

formándose un tipo de clima organizacional representativo en cada

empresa. A partir de diferentes configuraciones de variables, Liker llega

a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos

con un clima laboral particular. Estos son:

Sistema I: Autoritario: Este tipo de sistema se caracteriza por la

desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la

organización desde allí se difunden siguiendo una línea altamente

burocratizadas de conducto regular.

Sistema II: Paternalista: en esta categoría organizacional, las

decisiones son adoptadas en los escalones superiores de la

organización. También se centraliza el control pero con él hay una

mayor delegación que en el caso del sistema 1.

Sistema III: Consultivo: este es un sistema organizacional en que

existe un grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se

mantiene un esquema jerárquico pero las decisiones específicas son

adoptadas por escalones medios e inferiores.

Sistema IV: Participativo: Este sistema se caracteriza porque el

proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino

distribuido en diferentes lugares de la organización.

La centralización, entendida básicamente como formalización de la

toma de decisiones en los niveles más elevados de la organización

genera un clima escasamente participativo, mientras que, a la inversa,

los climas percibidos como descentralizados suelen ser considerados

como climas cálidos y facilitadores de la relación. Cuando el clima

laboral existente es fuertemente jerárquico se producen climas

30

laborales escasamente creativos, Las empresas creadores se

caracterizan por climas laborales abiertos, participativos, cálidos y

frecuentemente informales (Schneider, 1999)

Modelo Teórico del Clima Laboral, Palma (2004)

Para el presente estudio y teniendo en cuenta el instrumento de

medición, se ha considerado los aportes de Palma (2004), que refiere

que clima laboral es un indicador del funcionamiento psicológico del

recurso humano en la organización. Esta misma autora de manera

general la entiende como la percepción sobre aspectos vinculados al

ambiente de trabajo, permite ser un aspecto diagnóstico que orienta

acciones preventivas y correctivas necesarias para optimizar y/o

fortalecer el funcionamiento de procesos y resultados organizacionales.

Sin embargo Palma (2004) define el clima laboral como la percepción

del trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función de

aspectos vinculados como supervisión que recibe, acceso de

información relacionado con su trabajo en coordinación con sus demás

compañeros y condiciones laborales que facilitan sus tareas.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un

clima laboral en función a las percepciones de quienes comparten un

mismo ambiente laboral.

Litwin & Stinger (1968) postulan la existencia de nueves dimensiones

que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada

una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la

organización, tales como: Estructura, responsabilidad, recompensa,

desafío, relaciones cooperación, estándares, conflictos e identidad

(Palma, 2004).

31

Las investigaciones sobre clima laboral arrojan resultados

controvertidos, la información sistematizada sobre el particular por

Schneider (1975) indican que el clima se asocia de manera interactiva

con las características personales de los trabajadores 10 que evidencia

el papel de las diferencias individuales en la adaptación organizacional,

por lo que de acuerdo a algunas investigaciones de rasgos de

personalidad moderan la percepción y se acentúan cuando d nivel de

análisis es una cualidad; también refiere que el clima afecta a las

personas en tanto funciona como elemento reforzante y/o

predisponente. En este sentido, esta circunstancia condiciona que se

afecte procesos organizacionales como la comunicación, toma de

decisiones, soluciones de problemas, motivación, conflictos,

productividad y satisfacción personal (Palma, 2004).

Según Heilrregel & Slorum (1974) otras variables investigadas en

relación al clima han sido las vinculadas a las características de la

organización como estructura, tamaño, tecnología y estilo de liderazgo,

permitiendo deducir de estas investigaciones que el clima es

dependiente de la estructura organizacional, a mayor tamaño de la

organización se incrementa la burocracia y por ende posibilita clima de

bajo compromiso; la tecnología simple y en pequeños grupos hace más

propicio el clima positivo y líderes con mayor grado de direccionalidad

y negociación hace probable climas de consenso (palma, 2004).

Factores a considerar dentro del estudio de Clima Laboral

Según Palma (2004), a tener encuentra los siguientes factores:

Autorrealización: apreciación del trabajador con respecto a las

posibilidades que el medio laboral favorezca el desarrollo personal y

profesional contingente a la tarea, con perspectivas de futuro.

32

Involucramiento laboral: identificación con los valores

organizacionales y compromiso para el cumplimiento y desarrollo de la

organización.

Supervisión: apreciación de funcionalidad y significación de superiores

en la supervisión dentro de la actividad laboral en tanto relación de

apoyo y orientación para las tareas que forman parte de su desempeño

diario.

Comunicación: percepción del grado de fluidez, claridad, calidad,

coherencia y precisión de la información relativa y pertinente al

funcionamiento interno de la empresa como la atención a usuarios y/o

clientes de la misma.

Condiciones laborales: reconocimiento de que la institución provee

de elementos materiales, económicos y/o psicosociales necesarios

para el cumplimiento de las tareas encomendadas.

Medición del Clima Laboral

Teniendo en cuenta a Palma (2004) expresa que la medición del clima

laboral, como cualquier otra variable psicológica que con exigencia

metodológica se realice, resulta una buena aproximación de una

realidad psicosocial, por lo que debemos darle la importancia en tanto

nos permite disponer de indicadores válidos y confiables de la salud

organizacional y proponer implícitamente mecanismos de optimización

del funcionamiento organizacional de quienes participan en el proceso

de cambio, siempre en la consecución de un programa de desarrollo

organizacional se evidencien y comparten valores y se actúa con la.

Autenticidad y transparencia que el tema amerite.

33

Procesos que intervienen en el Clima Organizacional

Brunet (1999) refiere que todas las audiencias tienen un papel que

jugar y, entre éstas, no pueden faltar los agentes externos, cada vez

más relevantes en un entorno en el que la información fluye con mayor

rapidez y la vinculación profesional está; hoy por hoy, muy relacionada

con la oferta media del mercado. Así tenemos dos tipos de agentes:

Agentes Internos: debe establecerse una relación de confianza entre

los representantes de la empresa, que tienen la responsabilidad de

establecer el marco de actuación de entre las necesidades empleados

y los requerimientos del negocio expresado por la empresa; y los

propios empleados, que son usuarios de las políticas y debemos

implicarlos en los procesos de gestión.

Agentes Externos: debemos conocer con profundidad la influencia de

las audiencias proscriptoras - familia, amigos, etc. -, quienes ejercen

una influencia inestimable en el empleado; y el cliente, quien marca el

ritmo de la actividad del negocio y ofrece feedback del resultado final

de la gestión. Por último, no debemos obviar a las empresas del

mercado con igualdad de condiciones, quienes constituyen referencias

que hay que conocer y examinar.

Características del clima organizacional

Existen una serie de características del clima laboral que son

importantes conocer para poder realizar correctamente un diagnóstico

de clima organizacional, por lo cual este se caracteriza por: León y

Pineda (20 11, citado por Gonzáles, Rodríguez & Molina, R. (s.f.))

El clima organizacional es permanente, es decir las empresas

guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios

graduales

34

Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el

clima de una empresa.

El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e

identificación de los trabajadores.

Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y

también afectan sus propios comportamientos y actitudes.

Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la

misma.

A su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.

Problemas en la organización como rotación y ausentismo puede ser

una alarma que en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir sus

empleados pueden estar insatisfechos.

Clima laboral y Satisfacción laboral

El clima laboral de cada organización está estrechamente ligado con el

grado de satisfacción que manifieste el empleado en el desempeño de

sus labores; entre más identificados se sienten los empleados con el

clima en que desarrollan su trabajo, de igual manera será su grado de

satisfacción laboral. El clima organizacional varía cuando se habla de

una institución privada a una institución pública, ya que influye de

manera sustancial el aspecto político; en este caso se orienta el estudio

a una institución privada especial la minería Villamil et. al. (2012).

El clima y la satisfacción laboral puede contribuir', al éxito económico

de una empresa, o todo lo contrario, la insatisfacción y un clima

inadecuado genera unos sucesos encadenados que llevan una menor

productividad, alza ?e costes y bajada de la calidad final del producto

(Navarro, 2008).

35

1.4.2. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

Variables

Las variables de estudio son las siguientes: Clima laboral y Satisfacción

laboral.

36

Tabla 1: Matriz de operacionalización de la variable Clima laboral.

VARIABLE DEFINICION

OPERACIONAL

DIMENSIONES

FACTORES

Indicador Ítems Niveles Instrumento

Clima

Laboral

Se define como la

percepción del

trabajador con

respecto a su

ambiente laboral y

en función a

aspectos

vinculados como la

posibilidad de

realización

personal,

involucramiento con

la tarea asignada,

supervisión que

recibe, acceso a la

información

Realización

Personal

Involucramiento

Laboral

Supervisión

Posibilidad que el medio

laboral favorezca el

desarrollo personal y

profesional.

Identificación con los

valores organizacionales y

compromiso para el

cumplimiento y desarrollo

de la organización

Apreciación de

funcionalidad y

significación de superiores

en la supervisión dentro de

la actividad laboral en

tanto relación de apoyo y

orientación para las tareas

1, 6, 11, 16, 21,

36, 41, 46

2, 7, 12, 17, 22,

27, 32, 37, 42, 47

3, 8, 13, 18, 23,

33, 38, 43, 48

Muy

Favorable

Favorable

Media

Desfavorab

le

Muy

Desfavorab

le

Escala de

Clima

Laboral CL-

SPC (Palma

2004)

35

relacionada con su

trabajo en

coordinación con

sus demás

compañeros y

condiciones

laborales que

facilitan su tarea.

Comunicación

Condiciones

laborales

que forman parte de su

desempeño diario

percepción del grado de

fluidez, claridad, calidad,

coherencia y precisión de

la información relativa y

pertinente al

funcionamiento interno de

la empresa como la

atención a usuarios y/o

clientes de la misma

reconocimiento de que la

institución provee de

elementos materiales,

económicos y/o

psicosociales necesarios

para el cumplimiento de

las tareas encomendadas.

4, 9, 14, 19, 24,

29, 34, 39, 44, 49

5, 10, 15, 20, 25,

30, 35, 40, 45, 50

36

Tabla 2: Matriz de operacionalización de la variable Satisfacción laboral.

VARIABLE DEFINICION

OPERACIONAL

DIMENSIONES

FACTORES

Indicador Ítems Niveles Instrumento

Satisfacción

Laboral

Se define como la

disposición o

tendencia

relativamente

estable hacia el

trabajo, basada en

creencias y valores

desarrollados a

partir de su

experiencia

ocupacional.

Condiciones

físicas y/o

materiales.

Beneficios

laborales y/o

remunerativos

Políticas

administrativas

Relaciones

Sociales

Elementos materiales o

de infraestructura

donde se desenvuelve

Grado de complacencia

en relación con el

incentivo económico

como pago de su labor

Grado frente a los

lineamientos o normas

institucionales dirigidas

a regular la relación

laboral.

Grado de complacencia

frente a la interrelación

con otros miembros con

quien se comparte

actividades laborales.

1, 13, 21, 28, 32

2, 7, 14, 22

8, 15, 17, 23, 33

3, 9, 16, 24

Alta

satisfacción

Parcial

Satisfacción

Regular

Parcial

Insatisfacción

Alta

Insatisfacción

“Escala de

Opiniones SL-

SPC”,

elaborado pro

Sonia Palma

(1999)

37

Desarrollo

Personal

Desempeño en

las tareas

Relación con la

autoridad

Oportunidad que tiene

el trabajador de realizar

actividades

significativas a su

autorrealización.

Valoración con la que

asocia el trabajador sus

tareas cotidianas en la

entidad.

Apreciación valorativa

que realiza el trabajador

de su relación con el

jefe directo.

4, 10, 18, 25, 29,

34

5, 19, 11, 26, 35,

30

6, 12, 20, 27, 31,

36

38

1.5. HIPÓTESIS.

HIPÓTESIS GENERAL

Existe relación entre el clima laboral y la satisfacción laboral en los

colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A., Chimbote

2015.

1.6. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Determinar la relación entre clima y la satisfacción laboral en los

colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A., Chimbote

2015.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar las categorías del clima y satisfacción laboral en los

colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A.,

Chimbote 2015.

Identificar las categorías de los factores de la satisfacción laboral en

los colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A.,

Chimbote 2015.

Determinar la relación entre el clima laboral y la satisfacción laboral en

los colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A.,

Chimbote 2015.

39

CAPÍTULO II. MÉTODOLOGÍA

2.1. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

2.1.1. Tipo de investigación

La investigación de acuerdo a la orientación y sus objetivos fue básica

porque profundiza el conocimiento sobre un objeto de estudio. El tipo de

investigación fue descriptivo - correlacional porque se recogió información

tal y como se da en el contexto y porque permitirá conocer la relación

entre las variables en estudio.

2.1.2. Diseño de la investigación

El diseño fue no experimental ya que no se manipularon deliberadamente

la variables y en los que sólo se observaron los fenómenos en su

ambiente natural para después analizarlos y transversal ya que se

recolecto la información en un tiempo único y en un solo momento

(Hernández, Fernández y Baptista, 2006).

2.2. POBLACIÓN Y MUESTRA

POBLACIÓN

La población es definida como un conjunto finito o infinito de elementos

con características comunes para los cuales serán extensivas las

conclusiones de la investigación, esta queda delimitada por el problema y

por los objetivos del estudio (Hemández, Femández, & Baptista, 2006). La

muestra se define como el sub grupo de la población del cual se

recolectan los datos y deben ser representativos de dicha población. Se

utilizó un tipo de muestra No Probabilística o Dirigida, que es un sub

grupo de la población en la que, la elección de los elementos no

dependen de la probabilidad sino de las características de la

investigación; sin embargo los resultados se aplican nada más a la

muestra en sí; además no son generalizables a una población (Hernández

40

et al, 2003).

MUESTRA

Para el presente estudio, la población maestral estuvo conformada por

todos los colaboradores en número de 29 de la empresa.

Los criterios de inclusión son: colaboradores mayores de 18 años, sexo

masculino, aquellos que deseen voluntariamente participar del estudio, Y

los criterios de exclusión: colaboradores menores de 18 años, los que no

deseen participar del estudio, pertenecer al sexo femenino. Las

características de la muestra según género fueron que todos los

colaboradores pertenecen al sexo masculino; edades quince

colaboradores de 19 a 24 años, siete de 25 a 30, cuatro de 33 a 42 años

y tres de 43 a 50 años; jerarquía laboral 3 directivos, 3 empleados, 23

operarios; tiempo de servicio de 2 meses a 2 años y medio.

2.3. INSTRUMENTOS Y FUENTES DE INFORMACIÓN.

2.3.1. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN.

Escala de Opiniones SL-SPC", elaborado por Sonia Palma (1999)

La Escala de Satisfacción Laboral SL-SPC. La escala SL-SPC (palma,

1999) está compuesto por 36 ítems y la edad de aplicación está dada

para adultos de 18 años a más. El tiempo de duración es de 20 minutos.

Permite medir la satisfacción laboral en entidades u organizaciones de

acuerdo a los factores: Condiciones físicas y materiales, beneficios

laborales y/o remunerativos, políticas administrativas, relaciones sociales,

desarrollo personal, desempeño de tareas.

Para las normas de corrección, el puntaje total resulta de sumar las

puntuaciones alcanzadas en las respuestas a cada ítem. Las

puntuaciones utilizadas son: 5 totalmente de acuerdo, 4 de acuerdo, 3

indeciso, 2 en desacuerdo, 1 total desacuerdo. Para los ítems negativos

(2,,7,8,15,16,17,19,23,26,31,33) se consideran las puntuaciones de

41

forma inversa, el puntaje que se puede alcanzar oscila entre 36 y 180.

Los puntajes altos significan satisfacción frente al trabajo 'y bajos

insatisfacción frente al trabajo, existe además la posibilidad de obtener

puntajes por áreas. Las categorías parcial satisfacción, se caracterizan

por percibir solamente una parte satisfecha la disposición hacia el trabajo,

basada en creencias y valores desarrollados a partir de su experiencia

ocupacional. La categoría Regular Satisfacción está referida a una

manera habitual o común de su disposición o tendencia relativamente

estable hacia el trabajo, basada en creencias y valores desarrollados a

partir de su experiencia ocupacional.

Técnicas

Durante el desarrollo de la investigación se utilizó como técnica de

recolección de información la encuesta.

Instrumentos

El Instrumento está compuesto por 50 ítems y su diseño obedece a la

técnica lickert. Comprende cinco factores, los cuales han sido

determinados en función al análisis estadístico y cualitativo. El

instrumento evalúa el clima laboral y está conformado por 5 factores:

Realización Personal, Involucramiento Personal, Supervisión,

Comunicación y condiciones laborales. La administración puede ser

individual o colectiva y tiene una duración que oscila de 25 a 30 minutos.

Las calificaciones oscilan del 1 al 5, según las siguientes

especificaciones: 1 ninguno o nunca, 2 poco, 3 regular o algo, 4 mucho y

5 todo o siempre.

Los valores pueden alcanzar 250 puntos como máximo para la escala

total y 50 puntos para cada uno de los factores. Las categorías

diagnósticas consideradas para el instrumento están basadas en las

puntuaciones directas, considerándose como criterio que a mayor

puntuación existe una mejor percepción del ambiente de trabajo, mientras

que puntuaciones bajas indicarían un clima adverso. La categoría

favorable del clima laboral a que los sujetos muestran buena disposición

42

de una mejor percepción del ambiente de trabajo. La categoría media del

clima laboral está referida a que los sujetos perciben no llegar a alcanzar

una mejor percepción del ambiente de trabajo.

2.3.2. FUENTES DE INFORMACIÓN

En el presente trabajo de investigación se utilizó: textos, publicaciones

especializadas y documentos de gestión para obtener información de la

empresa Peruana de Combustibles S.A.

2.3.3. PROCEDIMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.

Palma (2004) trabajó la validez y confiabilidad del instrumento en una

muestra conformada por 1323 trabajadores con dependencia laboral de

empresas de producción y servicios tanto estatales como particulares;

que permite identificar aquellos factores que componen la percepción

individual y grupal del clima laboral.

La etapa final de la escala CL-SPC, los datos obtenidos de la muestra

total se analizaron con alfa de cronbach y Split Half de Gutrnman se

estimó la confiabilidad evidenciando correlaciones de ,97 y ,90

respectivamente 10 que confirma una alta consistencia interna de datos.

43

CAPÍTULO III. RESULTADOS

El análisis estadístico se realizó utilizando el paquete estadístico SPSS para

WINDOWS, versión 19, en español.

Los resultados se organizaron en función de los objetivos inicialmente

planteados. Para el análisis estadístico descriptivo, se utilizó tabla de

frecuencias. Para el análisis e interpretación de datos estadísticos

correlaciónales, se utilizó las tablas de contingencia, para la determinación de

la correlación se utilizó Tau-b de Kendall.

A continuación se presentan los resultados en función a los objetivos

planteados:

Categorías del Clima Laboral

Tabla 3: Clima Laboral de los colaboradores de la Empresa Peruana de

Combustibles S.A. 2015

CLIMA LABORAL f %

Favorable clima

Media

Total

16

13

29

55

45

100

Fuente: Elaboración propia 2015.

44

Gráfico 1: Clima Laboral de los colaboradores de la Empresa Peruana de

Combustibles S.A. 2015

En la tabla 3 se puede apreciar que el 55% de los colaboradores de la empresa

presentan niveles de clima laboral favorable, seguido por un 45% que presenta

clima laboral Medio. Observándose además que los colaboradores de la

empresa no perciben el clima laboral muy favorable, es favorable y muy

desfavorable.

45

Categorías de Satisfacción Laboral

Tabla 4: Satisfacción Laboral de los colaboradores de la Empresa

Peruana de Combustibles S.A. 2015

SATISFACCIÓN LABORAL f %

Parcial satisfacción

Regular satisfacción

Total

15

14

29

52

48

100

Fuente: Elaboración propia 2012.

Gráfico 2: Satisfacción Laboral de los colaboradores de la Empresa

Peruana de Combustibles S.A. 2015

En la tabla 4 se puede apreciar que los colaboradores de la Empresa Peruana

de Combustibles S.A. 2015, presentan en su mayoría satisfacción laboral

Parcial en un 52%, seguido de un 48% que presentan categorías de regular

satisfacción laboral. Observándose también que ninguno de los colaboradores

presentan categorías de alta satisfacción, parcial y alta insatisfacción.

46

Categorías por Factores de la Satisfacción Laboral

Tabla 5: Categorías por factores de la satisfacción laboral de los

colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015

CATEGORÍAS

SATISFACCIÓN

LABORAL

FACTORES SATISFACCIÓN LABORAL

Condic.

Fis.

I

Benef.

Labor

II

Polit.

Adm

III

Relac.

Social

IV

Desarr.

Pers.

V

Desemp

Tareas

VI

Relac.

Autor

VII

Total

f % f % f % F % f % f % f %

Parcial Satisf.

Regular

Total

3

2

5

60

40

100

3

3

6

50

50

100

2

1

3

67

33

100

1

3

4

25

75

100

1

0

1

100

0

100

2

2

4

50

50

100

3

3

6

50

50

100

15

14

29

Gráfico 3: Categorías por factores de la satisfacción laboral de los

colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015

En la tabla 5 se puede observar al factor desarrollo personal, que el 100% de

los colaboradores presentan parcial satisfacción, seguido de los factores

relaciones sociales y beneficios laborales en 75% y 62% Y se ubican en la

categoría de regular y parcial satisfacción laboral respectivamente, luego el

factor condiciones físicas en 60%, ubicándose en parcial satisfacción, y los

factores desempeño en la tareas, beneficios laborales y relaciones de autoridad

los colaboradores el 50% de los colaboradores presentan parcial y regular

satisfacción respectivamente.

47

Relación entre el Clima Laboral y la Satisfacción Laboral.

Tabla 6: Correlación entre el clima laboral y la satisfacción laboral

Valor Error tip. asint. T aproximada Sig. aproximada

Ordinal por ordinal

N de casos válidos

Tau-b de Kendall ,517

29

,159 3,234 ,001

En la tabla 6, se puede observar que la correlación entre Clima laboral y

satisfacción laboral es baja r=,515. La prueba estadística es significativa puesto

que p=0,001<0,05; lo que quiere decir que existe relación entre el clima laboral

y la satisfacción laboral entre los colaboradores de Empresa Peruana de

Combustibles S.A. 2015.

48

Relación entre clima y satisfacción laboral en los de los colaboradores de

la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015.

Tabla 7: Relación entre el clima y satisfacción laboral de los

colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015

SATISFACCIÓN

LABORAL

CLIMA LABORAL TOTAL

Favorable Media

Parcial satisfacción

Regular satisfacción

Total

12

4

16

3

10

13

15

14

29

Fuente: Elaboración propia 2015.

Identificar las categorías de los factores de la satisfacción laboral en los

colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A., Chimbote 2015.

Gráfico 4: Relación entre el clima y satisfacción laboral en los de los

colaboradores de la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015

En la tabla 7, se puede apreciar que el mayor porcentaje de los colaboradores

de la empresa, que cuando presentan categorías de satisfacción laboral parcial

también presentan clima laboral favorable en un 12 %, seguido de aquellos que

49

cuando presentan regular satisfacción laboral presentan categorías medias de

clima organizacional.

Asimismo, en menor proporción cuando los colaboradores de la empresa

presentan regular satisfacción, el clima es favorable en 4%. Y cuando

presentan parcial satisfacción laboral, presentan clima laboral medio en 3 %.

50

CAPÍTULO IV. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN

El análisis y discusión de los resultados se presentan en función de los

objetivos planteados y la hipótesis. Con respecto a la hipótesis general

planteada, se confirma es decir; existe relación positiva baja entre el clima

laboral y la satisfacción laboral. Estos datos guardan relación con lo que

Villamil et. al. (2012) encontró en su estudio donde determinó que existe

influencia del clima organizacional sobre la satisfacción de los empleados de

una Municipalidad. Esto probablemente se deba según Paredes (2012) que el

clima laboral de cada organización está estrechamente ligado con el grado de

satisfacción que manifieste el empleado en el desempeño de sus labores; entre

más identificados se sienten los empleados con el clima en que desarrollan su

trabajo, de igual manera será su grado de satisfacción laboral.

Asimismo, Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo (2008) evidenciaron también

una relación positiva y significativa entre el clima organizacional y la

satisfacción laboral. Sin embargo, a pesar que en el presente estudio se

encontró relación baja; estos resultados no son coincidentes con los de

Sotomayor (2012) quien si encontró una Alta Relación entre el Clima

Organizacional y la Satisfacción Laboral. Esta relación baja entre el clima y la

satisfacción laboral posiblemente se deba según Paredes (2012) a. que el

clima organizacional varía cuando se habla de una institución privada a una

institución pública, ya que influye de manera sustancial el aspecto político. De

aquí pueden existir diferencias considerables tanto en el clima corno en la

satisfacción y en las relaciones entre ambos constructos en función del tamaño

de las organizaciones que se estudie. En las pequeñas empresas, al contar con

un número reducido de personas, la presión, el control y las relaciones

formales e informales presentan características diferenciales con respecto a las

existentes en las grandes empresas (Salgado et. al 1996).

Con respecto al clima laboral, los resultados mostraron que más del 50% de los

colaboradores se ubicaron en la categoría favorable, es decir muestran buena

disposición de una mejor percepción del ambiente de trabajo; seguido de cerca

por aquellos colaboradores que se ubican en la categoría media del clima

51

laboral; es decir este grupo tiene una tendencia a no llegar a alcanzar una

mejor percepción del ambiente de trabajo (palma, 2004). Estos resultados

muestran que los colaboradores se encuentran divididos en su percepción del

clima laboral; es decir unos muestran disposición de una mejor percepción y el

otro tienden a no llegar alcanzar mejor disposición de percepción del clima

laboral. Como refiere Palma (2004) estos resultados son un indicador del

funcionamiento psicológico del recurso humano en la organización y está en

función de aspectos vinculados como supervisión que recibe, acceso de

información relacionado con su trabajo en coordinación con sus demás

compañeros y condiciones laborales que facilitan sus tareas.

Asimismo, estos resultados consideramos importante a tener en cuenta para la

empresa constructora y minera, ya que coincidimos con lo que Mora (2007,

citado por Bojorquez et. al, 2008) menciona, que las empresas que triunfan

reconocen que los empleados deban sentirse cómodos en una organización,

para que puedan contribuir al logro de los objetivos a largo plazo; 10 que nos

permite presumir que los colaboradores de la empresa perciben' comodidad en

la , organización, reflejándose en que presentan categoría favorable y media en

el clima laboral. Por otro lado Heilrregel & Slorum (1974) refieren que el clima

organizacional ha sido vinculado a las características de la organización como

estructura, tamaño, tecnología y estilo de liderazgo, permitiendo deducir que el

clima es dependiente de la estructura organizacional, a mayor tamaño de la

organización se incrementa la burocracia y por ende posibilita clima de bajo

compromiso; la tecnología simple y en pequeños grupos hace más propicio el

clima positivo y líderes con mayor grado de direccionalidad y negociación hace

probable climas de consenso (Palma, 2004). Características que la Empresa

Peruana de Combustibles S.A. 2015 posee, lo que estará explicando el clima

favorable que perciben sus colaboradores.

Es importante también mencionar que estos resultados probablemente se deba

a que la empresa ha tenido un continuo crecimiento en los últimos meses y los

responsables a la fecha se han preocupado por mejorar las condiciones

laborales de sus colaboradores Con respecto a las categorías de satisfacción

laboral, se observa que el mayor porcentaje 52% de colaboradores

52

presentaron categorías parcial de satisfacción laboral; es decir se caracterizan

por percibir solamente una parte satisfecha su disposición hacia el trabajo,

basada en creencias y valores desarrollados a partir de su experiencia

ocupacional. Seguido de cerca en 48% la otra mitad de los colaboradores,

quienes se ubicaron en la categoría regular en la satisfacción laboral; es decir

se caracterizan porque tienen una manera habitual o común en su disposición

o tendencia relativamente estable hacia el trabajo, basada en creencias y

valores desarrollados a partir de su experiencia ocupacional.

Sin embargo, estos resultados reflejan la necesidad de mejorar la satisfacción

como condición previa a cualquier otra medida de la empresa ya que la mitad

de los colaborares al presentar categoría regular de satisfacción laboral

podrían estar en situación de riesgo frente a cualquier evento de la empresa

en la que no se sientan conformes; pues es sabido que la insatisfacción lleva a

fuertes actitudes negativas hacia la empresa y hacia sus decisiones (Ovejero,

s.f.), lo que conllevaría a que puedan presentar categoría de satisfacción

parcial insatisfecho o altamente insatisfecho.

Es importante resaltar que ningún trabajador presentó alta satisfacción laboral

o alta insatisfacción laboral. Ubicándose en niveles intermedios de ambas

categorías, lo que podría presumirse que los colaboradores de la empresa no

presentan fuertes actitudes negativas y positivas hacia la empresa, hacia sus

decisiones y hacia lo que ello signifique. Ya que si estuvieran insatisfechos

verían negativamente todas las medias tomadas por la empresa, y difícilmente

las apoyarían; lo que a su vez hará muy improbable el éxito y eficacia de tales

medidas. Por lo tanto, se desprende la necesidad de seguir investigando en

esta dirección para poder determinar qué aspectos laborales determinan la

satisfacción laboral de los trabajadores con el objeto de mejorarlos y aumentar

así el nivel general de satisfacción (Paredes, 2012).

Es importante señalar que la satisfacción laboral es un indicador de una mejora

de la calidad de vida del trabajador. Así, una mayor satisfacción laboral se verá

reflejada en una menor reducción del estrés y una mayor motivación en el

trabajo Gospel (2003).

53

En relación a la categorías según factores de la satisfacción laboral de los

colaboradores, se encontró que todos los colaboradores de la empresa

Peruana de Combustibles S.A.C, presentan parcial satisfacción en el factor

desarrollo personal; es decir perciben solamente una parte satisfecha la

oportunidad que tienen de realizar actividades significativas a su

autorrealización; estos resultados podría relacionarse con lo que Rabitsch (s.f.,

citado en Horizonte Minero, 2012) donde reconoce que el sector minero e

hidrocarburos, se gana bien pero las condiciones no son muy buenas :

accesibilidad, habitabilidad y climatológicas y reconoce que el trabajador realiza

un esfuerzo físico y emocional, lejos de la familia, y otros factores como la

dificultad de continuar procesos de especialización y capacitación.; lo que

podría estar justificando estos resultados. Asimismo es importante tener en

cuenta tal como lo refiere Paulin & Quintero (2006) que el desarrollo personal

debe considerarse como una estrategia clave para la empresa sobreviva y

crezca. La organización tiene una serie de metas y objetivos y necesidades que

debe satisfacer y para ello requiere de la intervención del ser humano como

elemento fundamental para lograr su funcionamiento.

Los factores que presentan mayor porcentaje son relaciones sociales y

beneficios laborales. Y que del total de colaboradores en la categoría

relaciones sociales el 75% presentan regular satisfacción; caracterizándose

porque tienen una manera habitual o común para percibir satisfacción y

complacencia frente a la interrelación con otros miembros de la organización

con quien comparte las actividades laborales cotidianas (palma, 1999). Al

respecto señala Atalaya (1999) que todos somos capaces de percibir

claramente lo benéfico, agradable y estimulante de estar en el trabajo con un

grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que se comunican,

que se respetan, trabajan en armonía y cooperación. La buena atmósfera en el

trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo

de un grupo humano de trabajo. Lo que permite presumir que los

colaboradores de la empresa presentan de manera habitual su complacencia

entre ellos. La categoría beneficios laborales (75%) presentan categorías

parcial de satisfacción, es decir se caracterizan por percibir solamente una

54

parte satisfecha el grado de complacencia en relación con el incentivo

económico regular o adicional como pago por la labor que se realiza (palma,

1999).

Este resultado en este factor podría relacionarse con lo que menciona

Rabitsch(s.f., citado en Horizonte Minero, 2012) acerca de la escasez de mano

de obra especializada en el mercado, 10 que se traduce que las empresas

tienen que seducir a sus empleados con sueldos expectantes y numerosos

beneficios, lo que convierte al rubro de hidrocarburos, en un sector muy

atractivo. En la misma línea, Rabistsch (s.f.) continúa mencionando que

reconoce que el trabajador realiza un esfuerzo físico y emocional, lejos de la

familia, y otros factores como la dificultad de continuar procesos de

especialización, por ello este esfuerzo se recompensa con una mejor

remuneración. Los que nos permite presumir que los colaboradores de la

empresa Peruana de Combustibles s.a. se encuentran en esta categoría a

pesar que se encuentran parcialmente satisfechos laboralmente, no logran

presentar categorías alta de satisfacción frente al trabajo.

Asimismo, el mayor porcentaje 60% del total de colaboradores en el factor

condiciones físicas perciben parcial satisfacción; es decir se caracterizan por

percibir solamente una parte satisfecha las condiciones materiales o de

infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana de trabajo y se

constituye como facilitador de la misma. Sin embargo, estos resultados han de

ser tomados en cuenta por los que dirigen la empresa, para que se preocupen

por mantener o mejorar las condiciones físicas laborales de tal manera que los

colaboradores no perciban insatisfechas sus condiciones de ambiente de

trabajo y por ende expresen en su trabajo eficacia, eficiencia y efectividad,

teniendo en cuenta que son ellos quienes produce y rinden más (palma, 1999).

Más aún como lo refiere, Rabitsch (s.f.) que reconoce que el sector de

hidrocarburos se gana bien pero las condiciones no son muy buenas, sin

embargo los hidrocarburos sea la única industria en el Perú que es

descentralizada y que sus operaciones desarrolla en cualquier punto del

territorio nacional e internacional, donde las condiciones de accesibilidad,

habitabilidad y climatológicas, precisamente no. son las mejores.

55

En Chimbote, a pesar que la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015, no

se encuentra a varios niveles sobre el nivel del mar, los colaboradores tienen

que permanecer toda la semana en la empresa y las condiciones climáticas y

ambientales tampoco son las mejores. En la misma línea el Ministerio de

Trabajo y Promoción del Empleo (2009) señala que las condiciones de trabajo

influirían sobre la satisfacción de los trabajadores debido a que el entorno y las

diversas condiciones generales en que el trabajador realiza sus labores

(organizativo, entorno, facilidad de herramientas) permite a los trabajadores

satisfacer sus necesidades y expectativas en el empleo y por ende influir en su

satisfacción.

Por otro lado el factor desempeño en las tareas, del total de colaboradores en

este factor el 60% presenta regular satisfacción; es decir tienen una manera

habitual o común de percibir satisfacción cuando valoran sus tareas cotidianas

en la entidad en la que labora (palma, 2009). Al respecto Encarnación (2011)

refiere que las relaciones intrínsecas en la satisfacción laboral del empleado,

está basado en que experimenta internamente: sentimientos de orgullo,

competencia y habilidad manual por un trabajo bien hecho. Lo que permite

presumir que los colaboradores de la empresa, no están experimentando

sentimientos de orgullo y competencia de su trabajo; lo que se refleja en que no

presentan categorías parcial y alta satisfacción.

Posiblemente esto se deba a que consideran el desempeño de sus tareas

como parte de su trabajo que tienen que cumplir.

El factor relaciones con la autoridad, también la mitad de los colaboradores

presentan parcial y regular satisfacción respectivamente; es decir se

caracterizan por percibir solamente una parte satisfecha y la otra mitad tiene

una manera habitual de valorar su relación con el jefe directo y sus actividades

cotidianas respectivamente (palma, 1999). Lo que nos permite presumir que

estos resultados puedan estar relacionados con los que dice Herzberg (1968)

que son diferentes los factores que controlan la satisfacción laboral de los que

controlan la insatisfacción.

56

El hecho de que la organización responda a las necesidades higiénicas

(relación con jefe inmediato) produce en el trabajador un estado neutro, en el

cual no está insatisfecho pero tampoco satisfecho. Esto sólo ocurriría en caso

de que la organización cubra sus necesidades de motivación (logro,

reconocimiento, etc) (Chiang, Martinez & Nuñez, 2010). En este caso los

factores higiénicos relacionados con la relación con el jefe inmediato nos lleva

a suponer que las características en las relaciones con la autoridad como por

ejemplo el jefe sea compresivo, sea grata su disposición entre otras guardan

relación con el número de jefes que tiene la empresa en las que los

colaboradores pueden acceder fácilmente a ellos.

El factor Política administrativa, los colaboradores en un 67% manifiestan

parcial satisfacción;" es decir percibiendo solamente una parte satisfecha los

lineamientos o normas institucionales dirigidas a regular la relación laboral.

Posiblemente estos resultados no estén tan relacionados con lo que

Chiavenatto (2002), menciona a las políticas administrativas como" ... Un

enfoque que ya no mira a las personas como recursos organizacionales,

objetos serviles o meros sujetos pasivos del proceso, sino las considera

agentes proactivos dotados de puntos de vista propios y, sobre todo, de

inteligencia, la mayor y más sofisticada de las habilidades humanas". Además

Rodríguez (2001), refiere que la las políticas administrativas son importantes en

la satisfacción por tratarse de un plan de acción que guía a los miembros de

una organización en la conducta de su operación. La organización o empresa

está constituida por personas y estas personas que ocupan las diferentes

posiciones que se han establecido en la organización, deben desempeñar las

funciones que les han asignado.

Toda esta actividad tiene que conducir hacia el logro del objetivo que se ha

fijado la empresa. Sin embargo, en muchos sentidos esas personas son

diferentes. Piensan de manera diferente, poseen distintos niveles de

educación, tienen diferentes especializaciones o habilidades, etc. Al no existir

ciertas guías generales de acción, cada persona tendería a resolver problemas

57

o tomar decisiones de acuerdo con su propio criterio; lo que de alguna manera

podría explicar los resultados en este factor de los colaboradores de la

empresa constructora y minera. Asimismo, Chiavennato (1996) refiere que

estas políticas facilitan la conducta dentro de la organización. El personal, a

cualquier nivel puede actuar y saber cuándo actúa bien o cuando actúa mal, ya

que conoce las reglas del juego. Otro aspecto importante es que las políticas

aseguran una cierta uniformidad en la conducta.

58

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

Los colaboradores de la empresa se encuentran divididos en su

percepción del clima laboral; es decir el 55% de los colaboradores

muestran percepción favorable y el otro grupo presentan percepción

media en 45%; lo que podría estar relacionado con la estructura de la

organización y de administración, mas reglas y normas, la toma de

decisiones, motivaciones, las actitudes, la comunicación, también se

incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas en la

organización.

El 52% de los colaboradores de la empresa presentan satisfacción

laboral parcial; es decir perciben solamente una parte satisfecha su

disposición hacia el trabajo, basada en creencias y valores y

satisfacción laboral regular en 48% caracterizándose porque tienen una

manera habitual o común de percibir su disposición o tendencia

relativamente estable hacia el trabajo, basada en creencias y valores

desarrollados a partir de su experiencia ocupacional.

Existen relación positiva baja entre el clima laboral y satisfacción

laboral entre los colaboradores de la Empresa Peruana de

Combustibles S.A. 2015; es decir cuando más identificados se sienten

los colaboradores de la empresa de Hidrocarburos - venta de

combustibles, con el clima en que desarrollan su trabajo, de igual

manera será su grado de satisfacción laboral. El clima organizacional

está condicionado, entre otras cosas, por la satisfacción que manifiesta

el personal respecto de trabajar en la organización.

Los colaboradores de la empresa Peruana de Combustibles S.A

presentan categorías según factores de la satisfacción laboral :

Factor relaciones sociales, el 75% de los colaboradores, se ubica en la

categoría regular de satisfacción laboral; es decir perciben de una

59

manera habitual o común su grado de complacencia frente a la

interrelación con otros miembros con que se comparte actividades

laborales.

Factor beneficios laborales, el 50% de los colaboradores, se ubica en la

categoría parcial de la satisfacción laboral y la otra en categoría

regular; es decir perciben una parte satisfecha y el otro percibe de

manera habitual su complacencia en relación al incentivo económico

como pago de su labor respectivamente.

Factor desempeño en la tareas, el 50% de los colaboradores se ubican

en la categoría regular satisfacción y el otro 50% se ubica en la

categoría parcial; es decir perciben de una manera habitual o común y

el otro grupo percibe una parte satisfecha la valoración con la que

asocia sus tareas cotidianas en la empresa.

Factor condiciones físicas, el 60% de los colaboradores se ubican en la

categoría parcial satisfacción; es decir perciben una parte satisfecha su

complacencia en relación a los elementos o infraestructura donde se

desenvuelven sus operaciones.

Factor relaciones de autoridad, el 50% de los colaborares se ubican en

la categoría parcial satisfacción y el otro 50% en la categoría regular

satisfacción; es decir un grupo percibe una parte satisfecha y el otro

grupo percibe de manera habitual o común su relación con su jefe

directo respectivamente.

Factor desarrollo personal, el 100% de los colaborares presentan

parcial satisfacción en su desarrollo personal; es decir perciben una

parte satisfecha la oportunidad que tiene de realizar actividades

significativas a su autorrealización.

Factor políticas administrativas, el 67% de los colaboradores se ubica

en la categoría parcial satisfacción, es decir perciben una parte

60

satisfecha los lineamientos o normas institucionales dirigidas a regular

la relación laboral.

5.2. RECOMENDACIONES

A los directivos de la Empresa Peruana de Combustibles S.A. 2015.

Tomar este estudio de investigación como base para profundizar el

análisis y sobre todo, atender al grupo que tiene una tendencia a no

llegar a alcanzar una mejor percepción del ambiente de trabajo; no solo

aplicando políticas, y esfuerzos por mejorar la productividad y

competitividad centrado en nuevos métodos de trabajo, herramientas y

tecnologías; sino considerando al recurso humano como un factor

importante dentro de la organización, atendiendo sus demandas de

realización personal, mejorar sus condiciones laborales entre otras, ya

que dentro del rubro de los hidrocarburos y sus derivados, continúa

siendo uno de los sectores industriales más dependientes de la mano

de obra.

Deben promover cursos o talleres de desarrollo personal, comunicación

asertiva, capacitación de alto nivel, a fin de contar con personal

altamente calificado; así como desarrollar programas de motivación e

incentivos laborales, evaluar y mejorar las condiciones físicas y

materiales de sus trabajadores que permitan la satisfacción laboral.

Impulsar las relaciones laborales, (liderazgo, comunicación, actividades

culturales, recreativas y esparcimiento), para fomentar el trabajo en

equipo y así tener como resultado mayor productividad y satisfacción

laboral.

Establecer un plan de desarrollo y línea de carrera de una organización

sirve para planear las necesidades futuras que una empresa puede

tener a nivel de talento. Es decir anticiparse a los movimientos

naturales de una organización y cómo deberían ir calzando las piezas

61

para que la empresa conserve su competitividad y las personas que la

componen también. De esta manera al establecer líneas de carrera

para ciertas posiciones estratégicas de la empresa, los colaboradores

tienen más clara la dirección de su potencial crecimiento, si

adicionalmente a estas líneas de carrera se añade un perfil definido y

competencias necesarias para cada rol el proceso es aún más

transparente para aquellos que aspiran un crecimiento.

Le corresponde brindar al trabajador las mejores posibilidades de

desarrollo para el logro de sus expectativas y su plena realización

(oportunidad de ascensos, jornada laboral adecuada, prestaciones,

seguridad, asumir mayores responsabilidades y por ende mejores

condiciones económicas, etc.). Esta situación exige algo más que un

simple contrato formal, es imprescindible un contrato psicológico entre

el individuo y la organización. Entendiendo que el contrato psicológico,

según Schein (1982), está referido al conjunto de expectativas

recíprocas, tanto explícitas como implícitas, que existen entre cada

miembro y la organización.

Realizar de manera periódica diagnósticos de clima organizacional ya

que esto da a conocer el grado de satisfacción de los trabajadores

permitiendo con ello detectar áreas de oportunidad y establecer

mecanismos de mejora que con lleven a un ambiente laboral armónico,

en donde el empleado desarrolle sus actividades de una manera

eficiente y eficaz. Tener como política administrativa y de gestión, el

establecimiento de un proceso de mejora continua que permita poner

en valor las prácticas existentes, fortalecer y transmitir el compromiso

de empresa con sus colaboradores y la sociedad, reforzando su

posicionamiento dentro de la localidad.

Ampliar y profundizar la investigación sobre el clima y satisfacción

laboral en empresas de venta de combustibles – hidrocarburos, con

una mayor muestra de estudio para obtener mayor información y

caracterización de las variables en este tipo de empresas.

62

Los resultados de esta investigación solamente deben ser interpretados

para la población en estudio.

63

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Sotomayor, F.(2012). Relación del Clima Organizacional y la Satisfacción

Laboral de los Trabajadores de la Sede Central del Gobierno Regional

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Villamil, O. Sánchez, W., Paredes J. Pineda, O. (2012).Influencia del clima

organizacional sobre la satis/acción laboral en los empleados

municipalidad de Choloma. Recuperado www.unitec.edu/innovare/?

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67

ANEXO

ESCALA DE OPINIONES DE CLIMA LABORAL

DATOS PERSONALES

Apellidos y Nombres: __________________ Sexo:_____Fecha: ___________

Edad:______Cargo: ____________________Tiempo de Servicios__________

A continuación encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados con las

características del ambiente de trabajo que usted frecuenta. Cada una tiene

cinco opciones para responder de acuerdo a lo que describa mejor su ambiente

laboral. Lea cuidadosamente cada proposición y marque con un aspa (X) sólo

una alternativa, la que mejor refleje su punto de vista al respecto. Contesta

todas las proposiciones. No hay respuestas buenas ni malas.

Items Nunca Poco Regular

o algo

Mucho Todo o

siempre

1 Existen oportunidades de progresar

en la institución.

2 Se siente compromiso con el éxito

en la organización.

3 El supervisor brinda apoyo para

superar los obstáculos que se

presentan.

4 Se cuenta con acceso a la

información necesaria para cumplir

con el trabajo.

5 Los compañeros de trabajo

cooperan entre si.

6 El jefe se interesa por el éxito de sus

empleados.

7 Cada trabajador asegura sus niveles

de logro en el trabajo.

8 En la organización, se mejoran

68

continuamente los métodos de

trabajo.

9 En mi oficina, la información fluye

adecuadamente.

10 Los objetivos de trabajo son

retadores.

11 Se participa en definir los objetivos y

las acciones para lograrlo.

12 Cada empleado se considera factor

clave para el éxito de la

organización.

13 La evaluación que se hace del

trabajo, ayuda a mejorar la tarea.

14 En los grupos de trabajo, existe una

relación armoniosa.

15 Los trabajadores tienen la

oportunidad de tomar decisiones en

tareas de su responsabilidad.

16 Se valora los altos niveles de

desempeño.

17 Los trabajadores están

comprometidos con la organización.

18 Se recibe la preparación necesaria

para realizar el trabajo.

19 Existen suficientes canales de

comunicación.

20 El grupo con el que trabajo, funciona

como un equipo bien integrado.

21 Los supervisores expresan

reconocimiento por los logros.

22 En la oficina, se hacen mejor las

cosas cada día.

23 Las responsabilidades del puesto

están claramente definidas.

24 Es posible la interacción con

personas de mayor jerarquía 100.

69

25 Se cuenta con la oportunidad de

realizar el trabajo lo mejor que se

puede.

26 Las actividades en las que se

trabaja permiten aprender y

desarrollarse.

27 Cumplir con las tareas diarias en el

trabajo, permite el desarrollo del

personal.

28 Se dispone de un sistema para el

seguimiento y control de las

actividades.

29 En la institución, se afrontan y

superan los obstáculos.

30 Existe buena administración de los

recursos.

31 Los jefes promueven la capacitación

que se necesita.

32 Cumplir con las actividades

laborales es una tarea estimulante.

33 Existen normas y procedimientos

como guías de trabajo.

34 La institución fomenta y promueve la

comunicación interna.

35 La remuneración es atractiva en

comparación con la de otras

organizaciones.

36 La empresa promueve el desarrollo.

37 Los productos y/o servicios de la

organización, son motivo de orgullo

del personal.

38 Los objetivos del trabajo están

claramente definidos.

39 El supervisor escucha el

planteamiento que se le hacen.

40 Los objetivos de trabajo guardan

70

relación con la visión de la

institución.

41 Se promueve la gene4ración de

ideas creativas o innovadoras.

42 Hay clara definición de visión, misión

y valores en la institución.

43 El trabajo se realiza en función a

métodos o planes establecidos.

44 Existe colaboración entre el personal

de las diversas oficinas.

45 Se dispone de tecnología que facilita

el trabajo.

46 Se reconocen los logros en el

trabajo.

47 La organización es una buena

opción para alcanzar calidad de vida

laboral.

48 Existe un trato justo en la empresa.

49 Se conocen los avances en otras

áreas de la organización.

50 La remuneración está de acuerdo al

desempeño y los logros.

total

Promedio

71

Escala Opiniones Satisfacción Laboral – SPC

A continuación se presenta una serie de opiniones vinculadas al trabajo y a

nuestra actividad en la misma. Le agradecemos que responda marcando con

un aspa el recuadro que considere exprese mejor su punto de vista. No hay

respuesta buena ni mala, ya que todas son opiniones.

TOTAL ACUERDO : TA

DE ACUERDO : A

INDECISO : i

EN DESACUERDO : D

TOTAL DESACUERDO : TD

ÍTEMS TA A I D TD

1. La distribución física del ambiente de trabajo

facilita la realización de mis labores.

2. Mi sueldo es muy bajo para la labor que

realizo.

3. El ambiente creado por mis compañeros es el

ideal para desempeñar mis funciones.

4. Siento que el trabajo que hago es justo para mi

manera de ser.

5. La tarea que realizo es tan valiosa como

cualquier otra.

6. Mi(s) jefe(s) es(son) comprensivo(s).

7. Me siento mal con lo que gano.

8. Siento que recibo de parte de la empresa mal

trato.

9. Me agrada trabajar con mis compañeros.

10. Mi trabajo permite desarrollar

satisfactoriamente.

11. Me siento realmente útil con la labor que

realizó.

12. Es grata la disposición de mi jefe cuando les

72

pido alguna consulta sobre mi trabajo.

13. El ambiente donde trabajo es confortable.

14. Siento que el sueldo que tengo de mi trabajo

es que me están explotando.

15. La sensación que tengo de mi trabajo es que

me están explotando.

16. Prefiero tomar distancia con las personas son

las que trabajo.

17. Me disgusta el horario.

18. Disfruto de cada labor que realizo en mi

trabajo.

19. Las tareas que realizo las percibo como algo

sin importancia.

20. Llevarse bien con el jefe beneficia la calidad de

trabajo.

21. La comodidad que me ofrece el ambiente de

trabajo es inigualable.

22. Felizmente mi trabajo me permite cubrir mis

expectativas económicas.

23. El horario de trabajo me resulta incómodo.

24. La solidaridad es una virtud característica en

nuestro grupo de trabajo.

25. Me siento feliz por los resultados que logro en

mi trabajo.

26. Mi trabajo me aburre.

27. La relación que tengo con mis superiores es

cordial.

28. En el ambiente físico donde me ubico, trabajo

cómodamente.

29. Mi trabajo me hace sentir realizado.

30. Me gusta el trabajo que realizo.

31. No me siento a gusto con mi(s) jefe(s).

32. Existen las comodidades para un buen

desempeño de las labores diarias.

33. No te reconocen el esfuerzo si trabajas más de

las horas reglamentarias.

73

34. Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo

mismo.

35. Me siento complacido con la actividad que

realizo.

36. Mi(s) jefe(s) valora(n) el esfuerzo que hago en

mi trabajo.

74