OBSERVATORIO DE EMPRENDIMIENTOS EMPRESARIALES E INTEGRACIÓN PRODUCTIVA REGIONAL

Proyecto BID (RG - T2016)

FLACSO ARGENTINA – BID

COMPONENTE 2:

IDENTIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS EMPRENDIMIENTOS

EMPRESARIALES CONJUNTOS

Estudio para Uruguay

Informe Analítico

Juan Jung

Febrero 14, 2014

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1. Introducción

Durante la década de los 90 se produce un aceleramiento y consolidación del proceso de

integración regional del Mercosur. En el marco de dicho proceso, la integración ha derivado el

desarrollo de nuevas ventajas competitivas a partir de la complementación productiva y de la

especialización intrasectorial de los países del bloque. En el ámbito del bloque regional, se

han visto conformadas diversas variantes a su organización productiva en las décadas

recientes. Dentro de las mismas, se destaca la formación de cadenas de productivas

regionales, así como también la realización de grandes inversiones y la creación de

Emprendimientos Empresariales Conjuntos (EEC) entre empresas de los diversos países.

La necesidad de disponer de una fuente de información en torno a los procesos de creación y

de funcionamiento de los EEC es lo que motiva el presente documento, principalmente debido

a que las empresas constituyen una pieza clave en el proceso de implementación y ejecución

de la integración productiva regional. En este contexto, el objetivo de la presente investigación

es realizar un profundo relevamiento de iniciativas de EEC entre firmas uruguayas y otras

provenientes de alguno de los restantes países del Mercosur (Argentina, Brasil y Paraguay). En

el curso de la investigación, se procurará relevar casos existentes de EEC, para luego resolver

una serie de interrogantes vinculadas a la formación y funcionamiento de los mismos. Dentro

de los aspectos que el presente trabajo buscará indagar, se encuentran aquellos vinculados a

la motivación y objetivos de los EEC, así como también las características de los mismos,

particularmente en torno a sector de actividad, tamaño, marco legal, gobernanza interna y

continuidad en el tiempo.

El presente documento se encuentra estructurado de la siguiente manera: a continuación se

detalla una revisión de la literatura en torno a temas de alianzas y asociaciones entre

empresas; luego se analizan los casos relevados y los datos obtenidos en torno a los mismos;

se derivan una serie de tendencias y se hace referencia a las implicancias de políticas; para

finalmente enunciar unas breves conclusiones en torno a la temática investigada.

2. Revisión de literatura acerca de Emprendimientos Empresariales Conjuntos

En las últimas décadas, las empresas han utilizado de manera creciente alianzas estratégicas

como forma de organizar operaciones de negocios complejas, preservando al mismo tiempo

niveles de autonomía. De esta manera, las empresas pueden realizar alianzas en algunos

mercados, mientras actúan independientemente en otros. Estas alianzas pueden ser a su vez

horizontales (entre empresas de una misma industria) o verticales (entre empresas que están

en una misma cadena de valor). Incluso pueden involucrar a firmas que ni están en la misma

industria ni se relacionan a través de una cadena de valor (Besanko et al, 2007).

En particular, a la hora de extender sus actividades hacia otros países, las empresas suelen

verse enfrentadas a una disyuntiva acerca de cuál es el camino más eficiente para encarar

dicha estrategia. Una de las opciones posibles es la de internacionalizar sus actividades (por

ejemplo a través de Inversión Extranjera Directa para montar sus instalaciones en otro país, o

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para la adquisición de una empresa existente en el mismo). Una segunda alternativa, es la de

buscar acuerdos de asociación o cooperación con empresas ya existentes en los países a los

que se quiere ingresar. Como destaca Melamud (2012), en el segundo caso, la empresa accede

y opera en nuevos mercados asociándose con otras compañías. Esta modalidad requiere,

principalmente: puesta en común de recursos, mecanismos de decisión conjunta, participación

en el riesgo y continuidad y estabilidad en el tiempo (INTAL, 1977). Dichas características se

pueden observar, en particular, tanto en vinculaciones contractuales (de carácter tecnológico,

productivo, comercial, etc.) como en arreglos institucionales (fusiones y adquisiciones, etc.).

De acuerdo a lo establecido por Porter y Fuller (1986), la globalización de las industrias ha

creado nuevos desafíos para los empresarios, y las asociaciones o “coaliciones” entre

empresas constituyen una herramienta que ha surgido para enfrentarlos con éxito. Los

referidos autores definen a las “coaliciones” como como alianzas formales, de largo plazo

entre empresas, que involucran determinados aspectos de sus negocios, pero que no alcanzan

a constituir una fusión. Dentro de la referida definición incluyen a los Joint Ventures, pero

también a los acuerdos por licencias y otros. Los motivos que suelen justificar este tipo de

actividades suelen encontrarse en la reducción de los riesgos, la búsqueda de economías de

escala, de tecnología o de acceso a mercados, entre otros. Los autores señalan que las

asociaciones estratégicas suelen producirse entre empresas competidoras o potencialmente

competidoras.

A modo de ejemplo, Porter y Fuller (1986) citan el caso de la empresa AT&T, que cuando

comenzó a ampliar sus mercados hacia afuera de los Estados Unidos, realizó alianzas con

Olivetti y Philips, en lugar de expandirse individualmente hacia el exterior. Por otra parte, en

otros sectores, tales como la industria de automóviles y la aeronáutica, los acuerdos de estas

características suelen ser cada vez más comunes, y de carácter mundial. Pese a ello, según se

establece en Melamud (2012), el proceso de extensión de las actividades empresariales más

allá de las fronteras nacionales suele intensificarse entre países próximos en términos

culturales y geográficos, que avanzan hacia una integración productiva, como es el caso del

Mercosur.

En general, no hay transacciones que puedan excluirse ex ante de la posibilidad de que sean

organizadas a través de alianzas estratégicas. Sin embargo, algunas transacciones presentan

características que hacen más probable que sean objeto de alianzas. Algunas de estas

características son las siguientes (Besanko et al, 2007):

· La transacción es compleja o involucra dificultades para pactar contratos

suficientemente comprehensivos o en los cuales el derecho común permita suplir

lagunas en los contratos.

· La transacción involucra la creación de activos específicos vinculados a la relación por

ambas partes.

· Es excesivamente costoso para una de las partes desarrollar todo el expertise

necesario para llevar adelante ella misma todas las actividades.

· La oportunidad de mercado que genera la necesidad de una transacción o es

transitoria o es incierta su continuidad.

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· La transacción u oportunidad de mercado ocurre en un ambiente regulatorio y

contractual con características muy específicas, que requieren de un socio local.

Los marcos en los cuáles ocurren las asociaciones o alianzas no siempre se ajustan a la

definición de Joint Ventures, sino que puede constituir, por ejemplo una Unión Temporal de

Empresas (UTE). En el marco del presente proyecto, se considerarán también comprendidos

dentro de la definición de EEC a los arreglos institucionales tales como las tomas parciales de

participación accionaria entre dos empresas de distintos países del Mercosur. Sin perjuicio de

ello, la literatura suele referirse a las asociaciones en sentido amplio como Joint Ventures, que

en rigor constituiría una nueva sociedad con participación de ambas empresas involucradas en

el acuerdo (Melamud, 2012).

Joint Ventures

Los Joint Ventures consisten en acuerdos que pueden estar basados tanto en el intercambio de

acciones como en la creación de una nueva empresa, a partir de la intervención de dos (o más)

empresas involucradas en el mismo. Si bien no constituye un proceso de internacionalización

total como podría ser un caso de inversión extranjera directa, de cualquier forma su

constitución involucra determinada inversión. Considerando la naturaleza de la presente

investigación, los Joint Ventures considerados involucrarían a una empresa extranjera y otra

nacional que aporten capital (y otros activos) hacia una nueva empresa, propiedad de ambas.

Kent (1991) define a los Joint Ventures como algo similar a una “fusión parcial”. Lo define de

esa forma al entender que en la operación se comprometen recursos pero los mismos no

constituyen a la totalidad de las empresas involucradas. Asimismo, los Joint Ventures suelen

estar enfocados a una serie de funciones delimitadas, e incluso pueden tener un horizonte

temporal limitado. Una operación de estas características permite preservar autonomía

organizacional a los participantes, a la vez que pueden verse beneficiados de las actividades

conjuntas que realizan. Benson (1975) argumenta que ésta es una de las modalidades de

acuerdo inter-organizacionales preferidas debido a que mantiene autonomía a la vez que se

logra acceder a mayores recursos que los de la propia firma.

De acuerdo a Berg et al (1982), existen tres motivos principales para la creación de Joint

Ventures: i) acceder a un mayor poder de mercado, al combinar recursos generando

economías de escala, ii) reducir y compartir riesgos, y iii) acceder o compartir información.

Kent (1991) agrega dos motivos adicionales: iv) entre empresas internacionales, permite

superar obstáculos culturales, políticos, regulatorios o legales (Chu, 1987; Franko, 1973,

Harrigan, 1987; UNCTC, 1987), y v) gestionar la rivalidad al convertir a potenciales

competidores en aliados (Bernstein, 1965; Boyle, 1968; Fusfeld, 1958; Hennart, 1988; Mead,

1973; Pfeffer and Nowak, 1976).

Un inversor extranjero que tenga planeado ingresar a determinado país, deberá combinar sus

actividades con insumos y competencias locales. En un caso de esta naturaleza, con altos

costos de transacción, un Joint Venture puede constituir un camino eficiente para combinar los

insumos complementarios. En cambio, si los insumos y competencias locales pudieran ser

adquiridos a bajo costo de transacción, la compañía externa simplemente establecería una

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subsidiaria, sin necesidad de asociarse con nadie el medio local. Por otra parte, si ambos

insumos y competencias (nacionales y extranjeros) pudieran ser obtenidos a bajo costo de

transacción, entonces no existirían incentivos para la inversión extranjera directa (Hennart y

Reddy, 1997; Hennart, 1988). Cuando no se dan estas situaciones, las alternativas son la

adquisición/fusión, o el Joint Venture. Pudiendo producirse una adquisición, ¿porque se

evalúan los acuerdos interempresariales como una alternativa?

Los motivos que llevan a las empresas a colaborar entre sí ha sido estudiado a través diversos

campos de estudios (Reuer y Koza, 2000). A modo de ejemplo, Hennart y Reddy (1997)

estudian dos argumentos como posibles explicaciones para la conformación de Joint Ventures.

En primer lugar, ellos entienden que los Joint Ventures son atractivos cuando una empresa

enfrenta sustanciales costos de integrar activos a través de una adquisición. Los autores, sin

embargo afirman que este problema puede darse en caso de grandes empresas, y no tanto en

el caso de empresas pequeñas o cuando los activos en cuestión pertenecen a una división

autónoma, aislada del resto de la estructura organizacional. De acuerdo a Kogut y Singh

(1988), analizando las asociaciones entre empresas de distinto país, los Joint Ventures pueden

ser preferidos (por sobre las adquisiciones) cuando existe cierta distancia cultural y altos

costos de integrar un gerenciamiento externo.

Por otra parte, Hennart y Reddy (1997) también estudian motivos vinculados a la información

asimétrica para que los Joint Ventures pueden ser una estrategia preferida por sobre las

adquisiciones, debido a que reducen la incertidumbre y los costos de valorización de activos

complementarios ex ante (Balakrishnan y Koza, 1993). Incluso, Balakrishnan y Koza (1991,

1993) afirman que la opción de Joint Venture es especialmente preferida cando las dos

empresas involucradas pertenecen a diferentes sectores, debido a que en estos casos los

costos de transacción son más altos.

De los motivos mencionados anteriormente, Hennart y Reddy (1997) escogen el primero,

argumentando que los Joint Ventures pueden no resultar atractivos como herramienta de

diversificación, y en cambio sí pueden serlo para obtener economías de escala. Los autores

afirman que ambas explicaciones son teorías que compiten entre sí. La primera se vincula a los

costos de integración (problema de integración ex post, asociado a indivisibilidades y costos de

integración gerencial), mientras que la segunda concierne a costos de transacción, vinculada a

problemas de valuación de recursos. Sin embargo, Reuer y Koza (2000) entienden que ambas

teorías son complementarias, no competidoras. Las empresas planificando unir recursos

necesitan lidiar tanto con incertidumbre de valuación ex ante, así como desafíos de integración

ex post, y ambas particularidades pueden afectar el atractivo de una adquisición frente a un

Joint Venture.

Hennart y Reddy (1997) han realizado un análisis empírico para el caso de empresas

estadounidenses y japonesas, no encontrando evidencia que apoye la teoría de que los Joint

Ventures constituyen un mecanismo para la reducción de los costos de información. En

cambio, sus resultados sugieren que los Joint Ventures constituyen un camino escogido en

casos en que los activos se encuentran establecidos de tal forma que encarecerían la gestión

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de una eventual fusión de las empresas involucradas. Concluyen que los Joint Ventures son una

forma de acceder a recursos inherentes en otras organizaciones.

El conocimiento que una empresa puede adquirir de una asociada perteneciente a otro país es

uno de los motivos que lleva a impulsar los acuerdos inter empresariales como los estudiados

en el presente proyecto. El referido conocimiento puede ser explícito o tácito (Lyles y Salk,

2007), y la combinación con el conocimiento propio a través de una asociación de estas

características puede derivar en nuevo conocimiento (Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi,

1995). El nivel de intercambio y adquisición de conocimiento puede sin embargo verse

afectado por una serie de factores vinculados a las propias características de las empresas. Por

ejemplo, Lyles y Salk (2007) mencionan a la propia capacidad de las empresas para aprender

(vinculada a la flexibilidad organizacional), el hecho de tener metas claras y articuladas entre

ambas partes, el involucramiento activo, así como las ausencia de diferencias culturales

facilitan el flujo del conocimiento. Por otra parte, Killing (1983) sugiere que una estructura del

tipo (50%-50%) puede acarrear mayores dificultades para la transmisión del conocimiento que

una estructura en la que uno de las partes es dominante, especialmente cuando existen

diferencias culturales que puedan acarrear tensiones.

A nivel empírico, Anand y Khanna (2000) han estudiado una muestra de más de 2000 alianzas

empresariales, encontrando evidencia de los efectos del intercambio de conocimiento en la

creación de valor para el caso de los Joint Ventures analizados. Incluso, el efecto era superior

en aquellos acuerdos de caracterizados por actividades de investigación, en comparación con

otros, como acuerdos en torno a actividades de marketing.

Por otra parte, Wagner (1993) advierte acerca de la posibilidad de fracaso de los acuerdos

empresariales de características como los mencionados. A modo de ejemplo, cita como un

potencial riesgo la posibilidad de pérdidas de tiempo y de dinero, y pero aún, la posibilidad de

perder la exclusividad de importantes conocimientos tecnológicos. Para minimizar estos

riesgos, el autor sugiere que las decisiones sean tomadas con un claro sentido estratégico,

comenzando con definir claramente los objetivos, y luego evaluar en forma sistemática los

diversos caminos para obtenerlos.

Otros tipos de acuerdos: las licencias

Asumiendo un contexto internacional, se puede definir un acuerdo de licencia como un

convenio contractual a partir del cual la empresa nacional otorga a la empresa extranjera el

derecho de uso de un proceso productivo, o una patente, o marca, u otros activos, a cambio

de pagos que pueden ser de carácter inicial o periódico. Cabe destacar que en caso de ceder

una licencia, puede perderse el control del negocio, al revelar a otra empresa los detalles del

proceso productivo de un producto, por ejemplo.

Otros tipos de acuerdos: las franquicias

Las franquicias constituyen un caso particular del de licencias, bajo el cual la empresa que la

otorga no se limita simplemente a autorizar el uso de una marca, sino que lo que se otorga

consiste en franquiciar un producto o un sistema de operaciones, estandarizando un sistema.

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Cuadro 1 Ventajas y Desventajas para realizar un Emprendimiento Empresarial Conjunto

Motivos para realizar EEC Motivos para no realizar EEC

· Capacidad tecnológica necesaria para desarrollar un producto puede exceder las de una única empresa

· Conocimiento es compartido con la empresa con la que se hace el acuerdo

· Tecnología complementaria puede estar bajo el control de la patente de la otra empresa

Motivos Tecnológicos

· Transferencia tecnológica

requiere de personal de ambas empresas trabajando en conjunto

· Regulación de propiedad intelectual y/o de cumplimiento de la misma puede no ser efectiva

· Acelera el desarrollo de productos de alta tecnología

· La empresa puede disponer de la tecnología adecuada, pero en cambio carecer de los recursos financieros necesarios para producir y comercializar el producto (capacidad de producción, marketing, distribución)

· El marco impositivo y contable de los países de ambas empresas involucradas puede ser muy distinto

· Economías de escala en producción, investigación, marketing

Motivos económicos

· Exposición a variaciones del tipo de cambio pueden generar potenciales pérdidas económicas

· Expansión hacia nuevos mercados

· Costos en dinero y tiempo

· Menor costo de factores de producción: trabajo, materias primas

· Acceso a canales de distribución establecidos

· País destinatario requiere de participación de locales

· Incentivos del país destinatario para la inversión

· Riesgo de nacionalización o expropiación del emprendimiento

· Superar imperfecciones y distorsiones de los mercados, tales como aranceles a la importación

Motivos legales o políticos

· Restricciones a la repatriación de los beneficios obtenidos

· Reducción de riesgo de expropiación, nacionalización, menor exposición a gobiernos y condiciones inestables

· Potencial posibilidad de violación de políticas de competencia

· Permite mantener buenas relaciones con gobierno del país destinatario

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· Dificultades para la comunicación en caso de distintos idiomas

· Obtener conocimiento y prácticas de negocios de la empresa con la que se acuerda

Motivos sociales o culturales

· Diferencias en cuanto a normas de negocios, resolución de conflictos, remuneración y condición de personal

· El control conjunto de un emprendimiento puede generar ambigüedad e inflexibilidad

Fuente: Wagner (1993)

3. Emprendimientos Empresariales Conjuntos en Uruguay

Para realizar el análisis correspondiente al caso de Uruguay, se procedió a realizar un

relevamiento de casos de EEC. El relevamiento fue realizado (dependiendo del caso) a partir de

información primaria obtenida a través de entrevistas, o de información primaria obtenida a

través de los sitios web de las empresas involucradas, o a partir de información secundaria

(notas de prensa, búsquedas web, etc.). El objetivo era analizar casos de EEC llevados a cabo

en Uruguay, a efectos de poder contestar las interrogantes planteadas en la introducción, y de

detectar tendencias en torno al proceso de formación de EEC en Uruguay.

A continuación se agrega un breve cuadro donde se listan los casos relevados. La clasificación

se realiza siguiendo como base los criterios establecidos en la metodología propuesta por

Melamud (2012).

Cuadro 2

Casos de Emprendimientos Empresariales Conjuntos detectados en Uruguay

EEC Descripción Clasificación

Carne Hereford Desarrollo y promoción de carne

Hereford Productivo - vertical

Saceem Empresa constructora Productivo - horizontal

TopSystems Software para bancos Comercial -

distribución y comercialización

Salto Hotel y Casino Hotel y Casino Productivo - horizontal

Manteo Rivera Casino & Resort

Hotel y Casino Productivo - horizontal

Alimentos Fray Bentos Planta procesadora de suero en polvo Productivo - horizontal

Montich Fabricación de chasis Productivo - horizontal

Cementos del Plata Cementera Productivo -

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horizontal

Maritime Service Line Transporte marítimo Productivo - horizontal

Arrocera Artiguense Empresa arrocera Productivo - horizontal

Cielo Azul y Cálizas Planta de hormigón Productivo - horizontal

Ancap – Votorantim - C. Artigas

Cementera Productivo - horizontal

San Jacinto - Nirea Frigorífico Productivo - horizontal

Antel - Telebras Telecentro binacional Tecnológico -

horizontal

Urukor Fabricación de envases de cartón Productivo - horizontal

Citrícola Salteña Producción de cítricos Productivo - horizontal

Semillas Latitud Producción y procesamiento de semillas Productivo - vertical

Blueberries from the South Difusión de arándanos en mercados

externos

Comercial - prospección

mercados externos

Animall Tag Identificación electrónica de animales Comercial - prospección

mercados externos

Conecta Distribución de gas Productivo - horizontal

Montevideo Gas Distribución de gas Productivo - horizontal

Eurofarma - Gautier Laboratorio Productivo -

horizontal

Camil Alimentos – Saman Empresa arrocera Productivo -

horizontal

JBS – Zenda Cueros. Productos de origen animal Productivo -

horizontal

Salto Grande Complejo hidroeléctrico Productivo - Empresa

binacional

Eulen Servicios de limpieza, mantenimiento,

servicios auxiliares y seguridad.

Comercial - prospección

mercados externos

Café Martínez Cafetería. Comercio de productos

derivados del café Comercial - horizontal

The Coffee Store Cafetería. Comercio de productos

derivados del café

Comercial -

horizontal

Bonafide Cafetería gourmet y venta de café,

chocolates, bombones y caramelos

Comercial -

horizontal

Grisino Comercio de vestimenta para niños Comercial -

horizontal

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Atomik Calzado e indumentaria infantil

deportiva y tiempo libre

Comercial -

horizontal

Caro Cuore Venta de ropa interior, medias, ropa

sport, pantuflas y trajes de baño

Comercial -

horizontal

Class Life Fabricación y comercialización de

Indumentaria Femenina

Comercial -

horizontal

Colorshop Comercialización de pinturas, accesorios

para la decoración y afines

Comercial -

horizontal

Cono Pizza Fabricación y Venta de Pizza en formato

de cono

Comercial -

horizontal

El Nochero

Diseño, producción y comercialización

de productos de indumentaria,

marroquinería, orfebrería y accesorios

Comercial -

horizontal

Freddo Heladería y Cafetería Premium Comercial -

horizontal

Giro Didáctico

Juegos y juguetes para estimular y

desarrollar habilidades de chicos y

grandes

Comercial -

horizontal

Grido Producción y Comercialización de

Cremas Heladas

Comercial -

horizontal

Muaa Venta de indumentaria femenina para

adolescentes

Comercial -

horizontal

Perramus Indumentaria de hombre y mujer Comercial -

horizontal

Prontowash Servicio de lavado ecológico de

vehículos

Comercial -

horizontal

Prune Indumentaria femenina. Cuero: carteras

y calzado

Comercial -

horizontal

Havanna Repostería artesanal. Alfajores Comercial -

horizontal

Ver Venta de indumentaria femenina Comercial -

horizontal

La Pasiva Restaurant Comercial -

horizontal

Daniel Cassin Venta de ropa Comercial -

horizontal

Medialunas Calentitas Confitería artesanal Comercial -

horizontal

Victoria M. Ortiz Venta de ropa Comercial -

horizontal

A continuación se agrega información adicional sobre los casos relevados anteriormente.

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Carne Hereford del Uruguay (UY - AR)

Empresa que inició sus actividades en 2003. La Sociedad de Criadores de Hereford del Uruguay

desde años atrás venía trabajando en el desarrollo y la difusión de la raza, promoviendo el

mejoramiento genético orientado a la eficiencia productiva y a la adaptación de sus productos

de acuerdo a la demanda de los mercados. Por otra parte se ha desarrollado la evaluación de

la calidad de la carne Hereford y su relación con la salud humana (proyecto conjunto con el

INIA y la Universidad de Georgia en USA). En función de estos resultados se ha comprendido

cuales eran los cambios necesarios para atender la demanda y la necesidad de enfocar la

actividad ganadera hacia los requerimientos del mercado, desarrollando un enfoque hacia el

consumidor, buscando un cambio de articulación de la cadena que le permita incrementar la

calidad, reducir pérdidas innecesarias, promoviendo los beneficios de forma estimular las

ventas e incrementar el retorno al capital invertido para todos los participantes.

Partiendo de estas inquietudes, la Sociedad de Criadores de Hereford del Uruguay tomó la

iniciativa de promover la constitución de una Empresa de productores de la raza para

promover la marca Hereford en Uruguay y en los principales mercados cárnicos del mundo

para ofrecer carne Hereford con terneza certificada.

En este emprendimiento se contó con la alianza estratégica de Carne Hereford S.A. de la

Argentina, empresa que ha implementado este programa con éxito tanto en el mercado

interno como en los principales mercados internacionales. El objetivo de la Empresa es

incrementar el valor de las carnes producidas a partir de la excelente calidad de origen del

ganado Hereford uruguayo, considerando que el Uruguay es el país que tiene el mayor rodeo

de Hereford del mundo. Para ello se apuntó a una mejor integración vertical de la cadena

cárnica, con la aplicación rigurosa de programas de calidad y control de la producción, así

como con innovadores enfoques de marketing, que utilizando una marca reconocida

internacionalmente como lo es Hereford, permitan ofrecer carne con terneza certificada a los

consumidores y al mismo tiempo incrementar la rentabilidad de todos los participantes.

Inicialmente Carne Hereford de Uruguay S.A. estaba integrada en un 77% por productores, en

un 8% por la Sociedad de Criadores de Hereford, que aportaba la marca, y un 15% por la

Hereford de Argentina. Hereford de Argentina contribuía al manejo de la empresa aportando

know how y toda su experiencia de canales de comercialización hacia el extranjero. La

motivación de Hereford Argentina también radicaba en que ésta no estaba pudiendo hoy

abastecer todos los pedidos que tenía del exterior.

En el año 2008 Carne Hereford SA es vendida en un 100% al empresario inglés-uruguayo Terry

Johnson, por lo que el emprendimiento deja de tener participación argentina. Desde ese

momento deja de estar comprendido en la definición de EEC. Actualmente no tiene ningún

empleado, dado que no presenta actividad actual, tan solo ha permanecido como marca.

Fuentes:

· http://www.inia.org.uy/prado/2004/carne%20hereford.htm

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· http://historico.elpais.com.uy/03/05/11/pecono_40590.asp

· Entrevista realizada al Ing. Agr. Daniel de Mattos (ex gerente de Carne Hereford S.A., ex

Gerente de la Sociedad de Criadores de Hereford del Uruguay).

Saceem (UY - BR)

Empresa constructora, que inicia sus operaciones en Uruguay en 1951, como filial de la

empresa francesa CEEM. Luego de diversos cambios de accionistas, en 2003 se produce un

"Management buy out" en Saceem y los ejecutivos locales compran la empresa en Uruguay. En

2008 inversores brasileros adquieren el control de Saceem, con permanencia minoritaria de

socios uruguayos.

Fuente:

§ http://www.saceem.com/

§ http://genteynegocios.elpais.com.uy/escuela-de-oficios-de-saceem

§ Entrevista a Daniel Temesio (Gerente de Administración y Finanzas de SACEEM).

Top Systems – Stefanini (UY - BR)

Top Systems es una empresa uruguaya fundada en 1987, especializada en el desarrollo de

software para instituciones financieras, cuenta con más de 50 clientes en 23 países, y emplea a

más de 80 personas. Hasta 2012 los accionistas eran Álvaro Domínguez, Enrique Talmon y José

Pedro Etchepare (en partes iguales). En 2012 parte de Top Systems fue adquirida por el Grupo

Stefanini, multinacional de origen brasileño especializada en tecnologías de la información.

Stefanini es la principal consultora tecnológica brasileña que cuenta con más de 25 años de

trayectoria internacional, es proveedora de servicios y soluciones de primera línea y líder en la

industria financiera. Este gran paso les permitirá disponer del respaldo de una organización

con más de 16.000 colaboradores distribuidos en 29 países y más de 60 ciudades, así como

potenciar las soluciones incorporando nuevas tecnologías. Esta operación constituye una

perfecta sinergia ya que suma fuerzas de ambas empresas con una sólida presencia en el área

financiera y una oferta de soluciones tecnológicas para el mercado financiero que se

complementan entre sí. Como resultado de esta operación, la empresa uruguaya planifica

triplicar sus ingresos en tres años.

Fuentes:

· http://historico.elpais.com.uy/suple/empresario/12/05/18/elempre_641519.asp

· http://www.stefanini.com/ES/Stefanini_adquiere_a_la_uruguaya_Top_Systems_e_incre

menta_su_plataforma_de_soluciones_para_el_mercado_financiero.html

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· http://www.topsystems.com.uy/Empresa/

· http://www.endeavor.org.uy/newsletter2012/mayo/mayo.html

· Entrevista a Álvaro Dominguez (CEO de TopSystems)

Salto Hotel y Casino (UY - AR)

Se trataba de un hotel que estuvo cerrado durante años, y recientemente volvió a abrir sus

puertas, bajo el nombre de Salto Hotel y Casino. En 2007, el consorcio Naranpark –formado

por el grupo uruguayo ICM y la empresa argentina Boldt– ganó la licitación llevada adelante

por el Banco de Seguros (dueño del edificio) para hacerse del inmueble. El proceso se demoró

y la construcción empezó en 2010.El director de ICM, Juan Pedro Cresci, señaló que “el norte

es muy atractivo”, y por eso se decidió apostar a esa zona.

El edificio se reconstruyó a nuevo, para volverlo un hotel 4 estrellas. La administración también

está a cargo de los inversores, mientras que el casino es una explotación mixta, donde es el

Estado quien administra el juego. Cresci destacó que se trata de un edificio “emblemático” de

la ciudad de Salto, y que por eso se decidió mantener todas sus características exteriores. “En

Salto es un referente absoluto”, añadió. El director de ICM dijo que, hasta el momento, no

había lugares con estas características en la ciudad, por lo que la intención es que se convierta

en un centro de encuentro para la comunidad, además de un polo de atracción para el

turismo. “Es un lugar de entretenimiento, donde va a haber espectáculos”, ejemplificó Cresci.

Ubicado en la calle 25 de Agosto esquina Uruguay, en la capital salteña, el Salto Hotel y Casino

tiene una superficie construida de 5.000 metros cuadrados en un predio de 1.422 metros

cuadrados. Posee 56 habitaciones dobles, una suite presidencial, restaurante, desayunador,

piscina, spa y gimnasio, entre otros servicios. Asimismo, cuenta con una sala de convenciones

con capacidad para 150 personas. La inversión total es de US$ 22 millones.

La meta trazada por los empresarios detrás del Salto Hotel y Casino es tener una circulación

mensual de entre 4.000 y 5.000 personas, entre el hotel y la sala de juegos. Asimismo, de aquí

a entre 12 y 18 meses, aspiran a tener 70% de ocupación hotelera. El turismo argentino juega

un papel importante en el emprendimiento, a pesar de las “limitaciones” que hoy hay en ese

aspecto, señaló Cresci. “Cuando hacemos estas estimaciones, tenemos hipótesis optimistas y

pesimistas. Hoy estamos en la hipótesis pesimista de la respuesta argentina, de eso no hay

duda”, agregó. A pesar de estas dificultades circunstanciales, el director de ICM confía en que

la respuesta será “adecuada”.

Fuentes:

· http://www.elobservador.com.uy/noticia/235405/salto-estrena-hotel-y-casino-en-un-

edificio-emblematico/

Manteo Rivera Casino & Resort (UY - AR)

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Bajo la firma Manteo, el consorcio formado por el grupo ICM y la argentina Boldt inauguró en

noviembre de 2011 el Rivera Casino & Resort, en la capital de ese departamento. La inversión

que demandó este proyecto –US$ 33 millones– fue mayor que la de Salto porque en el primer

caso se tuvo que construir desde cero. El hotel y casino de Rivera busca consolidarse como la

principal oferta de entretenimiento del sur de Brasil y del norte de Uruguay. Ofrece 60

habitaciones, otras seis VIP, además de estacionamiento, sala de eventos, business center, dos

restaurantes, spa, solarium, piscina interna y externa, entre otros.

Fuentes:

· http://www.elobservador.com.uy/noticia/235405/salto-estrena-hotel-y-casino-en-un-

edificio-emblematico/

Alimentos Fray Bentos (UY - AR)

Las industrias uruguayas Claldy e Indulacsa, junto con la empresa argentina La Sibila, proyectan

la construcción de una planta procesadora de suero en polvo en la ciudad de Fray Bentos

(departamento de Río Negro). El objetivo es darle mayor valor agregado al suero que

producen. La inversión asciende a 60 millones de dólares y la idea es que quede operativa en la

primavera de 2013.

Fuentes:

§ http://www.infoagro.com.uy/lecheria/343-joint-venture-para-producir-suero-en-polvo-

.html

§ http://www.diariocronicas.com.uy/index.php?id=7610&seccion=general

Montich (UY – AR - BR)

En el año 2012 se instaló en el departamento de Canelones (Parque industrial Logístico Zona

Este, ubicado en la Ruta 101 en el Km 24.3). Dicha empresa inició sus actividades en 1958 en la

ciudad de Córdoba, Argentina, dedicándose a la fabricación de chasis, tanques de combustible,

tanques de aire, y piezas estampadas.

En el año 2011, el 50% de la empresa fue adquirida por el grupo Iochpe Maxion quedando

compuesta por capital brasilero y argentino.

La empresa se localizó en Uruguay para proveer del Chassis Frame al vehículo utilitario marca

KIA modelo k2500 ensamblado en la planta de Nordex (a 18 km de Montich). La provisión del

chasis para dicho modelo está prevista como mínimo hasta el año 2016. El volumen de

producción previsto por año alcanza las 12.000 unidades y se proyecta emplear unas 15

personas. A los efectos de este proyecto la empresa ha realizado inversiones capacitivas por

USD 520.000 y en herramentales específicos por USD 960.000.

Fuente: http://www.montich.com.ar/pagina.asp?id=497

16

Cementos del Plata – Loma Negra (UY - AR)

Cementos del Plata S.A. es una asociación entre la empresa pública uruguaya ANCAP y la

empresa argentina Loma Negra CIASA., que comercializa y distribuye cementos, clinker y otros

productos elaborados por la División Pórtland de ANCAP. Se trata de un sociedad cuyo capital

fue aportado en un 55% por ANCAP y en un 45% por Loma Negra CIASA. Fue constituida en

1998.

En 2012 Cementos del Plata presento un proyecto de inversión por USD 83.703.915 ante la

Unidad de Apoyo al Sector Privado que opera en el Ministerio de Economía y Finanzas. Dicho

proyecto fue enviado al Poder Ejecutivo con recomendación de aprobación.

Fuentes:

· http://www.cemplata.com/

· http://www3.bcu.gub.uy/autoriza/ggmvrf/cementosdelplata/mvrfbal311207.pdf

Maritime Service Line S.A. (UY - AR)

Empresa que inició sus actividades en Uruguay octubre del año 2002, contaba al 2008 con un

65% de capitales nacionales y un 35% de capitales argentinos. Realiza actividades de

transporte marítimo de mercaderías. De origen argentino, tiene presencia actualmente en 23

países. Desde Uruguay, la empresa ofrece actualmente servicios de transporte para

exportación a los restantes países del Mercosur, así como también a Perú, Colombia, Panamá,

Ecuador, México, Estados Unidos, España, Alemania, Bélgica y Singapur. A su vez, se encuentra

ofreciendo servicios de transporte para importaciones provenientes de Argentina, Perú,

Colombia, Panamá, México, Estados Unidos, España, Italia, Alemania, Bélgica, Inglaterra,

Holanda, China, Corea, Taiwán.

Fuente: www.mslcorporate.com

Arrocera Artiguense Agro-Industrial Limitada (UY - BR)

Empresa arrocera que inició sus actividades en el año 2002, hacia el año 2008 estaba

compuesta en un 50% por capitales nacionales, y en un 50% por capitales brasileros.

Proyecto de planta de hormigón Cielo Azul Cementos y Calizas S.A. (UY - BR)

Cielo Azul Cementos y Calizas S.A., empresa que pertenece al empresario brasileño Ernesto

Correa, construirán una fábrica de hormigón premezclado en un paraje situado a 15 kilómetros

17

de la capital departamental de Treinta y Tres. La fábrica producirá 650.000 toneladas/año y

ocupará en forma directa a 108 personas. Está previsto que comience a operar en junio de

2014.

En 2012 Cielo Azul y Calizas han presentado el proyecto de inversión por USD 78.856.000 ante

la Unidad de Apoyo al Sector Privado que opera en el Ministerio de Economía y Finanzas. Dicho

proyecto fue enviado al Poder Ejecutivo con recomendación de aprobación.

Fuente:

§ http://genteynegocios.elpais.com.uy/invertiran-de-700-a-1-000-millones-de-dolares-en-

treinta-y-tres

§ http://www.lr21.com.uy/comunidad/1063912-treinta-y-tres-inversiones-de-hasta-

us1000-millones

Planta de Cemento conjunta (UY - BR)

Uno de los mayores proyectos tiene a ANCAP como actor principal. En sociedad con la

Compañía Artigas (su principal accionista es el Grupo Molins de España) y el grupo brasileño

Votorantim, la empresa pública tendrá el 20% de propiedad de Colina Justa S.A., titular del

proyecto Cementos Treinta y Tres, que en primera instancia apunta a una cementera con una

capacidad de producción anual de 750.000 toneladas, con destino casi exclusivo al mercado

brasileño.

En agosto de 2011 ANCAP anunció la conformación de una sociedad con la empresa de

cemento brasileña Votorantim y la española Cemento Molins, para la construcción de una

planta de cemento que producirá 750.000 toneladas al año. El emprendimiento se ubicará en

el Paraje Otazo, departamento de Treinta y Tres. La inversión será de U$S 160 millones y

generará 200 puestos de trabajo directo y 500 indirectos. En la sala de prensa de la Torre

Ejecutiva, el presidente de ANCAP, Raúl Sendic, informó este jueves 11 de agosto que junto a

las empresas Cemento Molins y Votorantim se elaboró un proyecto para realizar una inversión

en el departamento de Treinta y Tres. El negocio permitirá explotar las canteras de piedra

caliza que pertenecen a la empresa Votorantim.

El acuerdo posibilitará la conformación de una sociedad integrada por Cemento Artigas en un

60%, Cemento Votorantim en un 20% y ANCAP en un 20% para la instalación de una planta de

cemento que producirá 750.000 toneladas al año, las que abastecerán el sur de Brasil.

El emprendimiento se ubicará en el Paraje Otazo, ubicado al norte de la capital departamental

de Treinta y Tres, en el kilómetro 328 de la ruta nacional Nº 8. Al situarse en el centro de la

reserva se ahorrará costos en fletes. Además, se prevé que en un futuro se realice una

instalación ferroviaria que permita trasladar las exportaciones a Brasil.

La inversión tiene un monto de U$S 160 millones y se desarrollará en un plazo de 18 meses,

situación por la que se espera que se encuentre operativa en el año 2014. Sendic señaló que

generará 200 puestos de trabajo directos y 500 en forma indirecta.

18

Fuentes:

§ http://www.presidencia.gub.uy/wps/wcm/connect/presidencia/portalpresidencia/comun

icacion/comunicacionnoticias/planta-cemento-treinta-tres-ancap-votorantim-molins

§ http://www.ultimasnoticias.com.uy/Edicion-UN/articulos/prints-2011ago12/eco04.html

§ http://www.uruguaylimestone.com/uruguaylimestone/public/proyectos_descripcion.php

Frigorifico San Jacinto Nirea S.A. (UY - AR)

Inició sus actividades en 1962. Frigorífico San Jacinto es una compañía productora y

exportadora de carne vacuna. Su planta industrial está ubicada a unos 60 kilómetros de

Montevideo y a cinco minutos del centro de la ciudad de San Jacinto. En 1999 el Grupo

Companc compró el 50% de las acciones de Frigorífico San Jacinto - Nirea SA, quedando así

integrada la estructura societaria actual de la empresa.

Ha presentado proyectos de inversión ante la Unidad de Apoyo al Sector Privado que opera en

el Ministerio de Economía y Finanzas en los años 2005, 2008 y 2011 (por montos de 2,9; 2,5 y

5,1 millones de dólares, respectivamente). Dichos proyectos fueron enviados al Poder

Ejecutivo con recomendación de aprobación.

Fuente:

§ http://www.nirea.com.uy/

§ http://www.fcs.edu.uy/archivos/2911.pdf

Telecentro ANTEL - Telebras (UY - BR)

En la ciudad fronteriza de Santana Do Livramento –vecina a Rivera- comenzará a funcionar un

telecentro binacional con acceso gratuito a Internet, en beneficio de los vecinos de ambos

lados de la frontera.

“Para ANTEL se trata del primer paso de un largo camino de interconexión, que ya existe en

materia de energía o complementación industrial”, dijo la presidenta del ente, Carolina Cosse.

Para Cosse es “un hito más en la colaboración con Brasil, un país que resulta tan importante en

la agenda de Uruguay (…) Esperemos que esto continúe con más acciones concretas de

colaboración y concreción en telecomunicaciones, en la industria del software y la electrónica,

con miras a desarrollar el futuro en conjunto”.

Por su parte el presidente de Telebras, Caio Bonilha, dijo que esta integración tiene un alto

significado simbólico para la integración sudamericana, y apunta a un proyecto de largo plazo,

cuyos primeros beneficiarios son los vecinos que se integran en la frontera.

Fuente:

19

· http://www.lr21.com.uy/tecnologia/1111735-brasil-y-uruguay-inauguran-telecentro-

binacional-con-internet-gratuita

Urukor SA (UY - BR)

Fue fundada en 1997 y su paquete accionario se dividía en tres tercios iguales entre capitales

privados uruguayos, el grupo familiar brasileño Invepar y la Corporación Nacional para el

Desarrollo (CND). "Pensamos en este proyecto porque Uruguay era un mercado que no estaba

bien atendido. Producía bienes de valor agregado muy buenos internacionalmente, pero no

existía un envase acorde", indicó el director de Urukor, Aramis Forte. Urukor importa el papel

de Brasil, realizando en su planta de Montevideo el proceso de corrugado y la fabricación de

las cajas.

El director de la firma subrayó que si bien la empresa efectuó algunas exportaciones directas

de envases de cartón corrugado, ahora se dedica exclusivamente a atender el mercado

nacional, del cual posee una participación del 35%. La planta ubicada en la periferia de

Montevideo emplea a 120 personas y tiene 3.600 metros cuadrados de área construida más

600 metros cuadrados de galpones para depósito del stock

La CND vendió sus acciones en 2003 a Tanalux SA. Hacia el año 2008 el 33% del paquete

accionario se encontraba en manos de capitales brasileros, y el restante en manos de capitales

uruguayos.

En 1997 Urukor presento un proyecto de inversión por USD 3,3 millones ante la Unidad de

Apoyo al Sector Privado que opera en el Ministerio de Economía y Finanzas. Dicho proyecto

fue enviado al Poder Ejecutivo con recomendación de aprobación.

Fuente:

§ http://www.guiaindustrial.com.uy/vip/urukor

§ http://www.ain.gub.uy/noticias/noticias_1.html

§ http://historico.elpais.com.uy/Suple/EconomiaYMercado/04/04/29/ecoymer_91177.asp

Citrícola Salteña S.A. - S.A. San Miguel (UY - AR).

Ubicada en Salto, Citrícola Salteña trabaja con la marca Caputto, produciendo cítricos. La

empresa participa con éxito en los mercados externos, cuenta con una oficina instalada en

Europa y una fuerte presencia post-venta en el mercado final. Exporta a exigentes mercados

en la Comunidad Europea, Europa del Este, América, Medio Oriente y el Sudeste Asiático.

Durante 1999 vendió un 33% de su paquete accionario a S.A. San Miguel, una empresa

argentina líder en la producción y exportación de limón y jugo de limón, ésta participación se

mantiene a la fecha.

Fuentes:

20

· www.caputto.com.uy

· http://www.bcu.gub.uy/Servicios-Financieros-

SSF/Calificaciones%20de%20Riesgo/Citr%C3%ADcola%20Salte%C3%B1a%20S.A/mvrfcalif

181104.pdf

Semillas Latitud. El Tejar – Solaris (UY – AR – BR).

Iniciativa conjunta (joint venture) desarrollada entre la empresa El Tejar (Tafilar S.A. con

capitales argentinos) y el grupo Solaris (con capitales brasileros), tendiente a agregar valor a la

producción nacional y generar más mano de obra uruguaya. Tras una inversión de USD

5.000.000, se asegura que emplearán más de medio centenar de personal técnico capacitado y

prevén aumentar al doble la operativa en próxima etapa. Esta planta ubicada en el acceso

norte de la ciudad, integra un cinturón industrial que ha convertido a Young y su zona de

influencia en uno de los más dinámicos y progresistas polos de desarrollo del país y la región,

teniendo a la agricultura como estandarte.

En esta etapa la infraestructura del emprendimiento procesará más de 20.000 toneladas de

semilla de soja, trigo y cebada, destinada casi en su totalidad a la firma Tafilar S.A. quien posee

chacras en prácticamente todo el país agrícola.

Así, Semillas Latitud producirá, procesará y tratará la semilla con la más moderna tecnología,

permitiendo al productor simplificar los procesos productivos y asegurando la permanente

disponibilidad y calidad de semillas.

Fuente:

· http://www.eltejar.com/es/noticias/planta-de-semillas-latitud_77.php

· http://historico.elpais.com.uy/11/06/05/pecono_571094.asp

Blueberries From the South (UY - AR)

Como parte de las políticas de fortalecimiento de la producción de arándanos en el Hemisferio

Sur, se desarrolló desde 2009 a 2011 una experiencia inédita entre Chile, Argentina y Uruguay.

Es de destacar la alianza estratégica de posicionamiento y trabajo conjunto entre los tres

países que difundieron el consumo del arándano en diversos mercados de Europa bajo el

slogan de “Blueberries from the South”.

Una clara demostración que tres países por intermedio de entidades representativas del sector

exportador (Chilean Blueberry Committee, Argentinean Blueberry Committee y Unión de

Productores y Exportadores Frutícolas del Uruguay), pueden desarrollar una estrategia de

conjunto para difusión y posicionamiento de los arándanos del Hemisferio Sur.

21

Fuente:

§ http://www.capab.org.ar/UI/ProcesadorPagina.aspx?frame=servicios&seccion=NoticiasSe

ctor&url=/Htmls/noticias_sector/noticia77.htm&tituloSeccion=SERVICIO%20AL%20PROD

UCTOR%20/%20Noticias%20del%20sector

§ http://www.apt.opp.gub.uy/pacc/Conglomerado_arandanos/Proyectos/Proyectos_Inserci

on_Internacional_III_arandanos.pdf

§ http://www.argblueberry.com/es/prensa-y-promocion/blueberries-from-the-south.html

Animall Tag Uruguay (UY - BR)

Animall Tag UY (TINCROY S.A.) surge de la asociación de la empresa brasilera Korth RFID Ltda.

con empresarios uruguayos con la intención de ampliar los horizontes comerciales de la

empresa al mercado latinoamericano. Desde 1999 se dedica al desarrollo del Sistema Animall

TAG® de Identificación Electrónica de Animales. El mismo se trata de un sistema para

identificación de animales de compañía, animales silvestres y animales de creación ganadera.

Actualmente Korth RFID Ltda posee más del 80% del mercado de identificación de avestruces,

animales silvestres y animales domésticos en Brasil, con más de 500.000 animales

identificados. La obligatoriedad en Uruguay del rastreo bovino fue uno de los principales

motivos para instalarse en el territorio nacional.

Conecta S.A. (UY - BR).

Se trata de la concesionaria de la distribución y comercialización de gas por cañería en los 18

departamentos del interior de Uruguay. La empresa firmó el contrato de concesión con el

Estado el 22 de diciembre de 1999. Inicialmente Conecta estaba conformada en un 45% por

Ancap, en un 40% por la española Unión Fenosa y en un 15% por Sempra Energy. En diciembre

de 2004, la empresa brasilera Petrobras adquiere en 55% de Conecta S.A. Desde ese momento

la empresa cuenta con un 45% de capitales nacionales y un 55% de capitales brasileros.

Fuentes:

· www.conecta.com.uy

· http://www.montevideogas.com.uy/uc_11_1.html

· http://www.ursea.gub.uy/

· http://historico.elpais.com.uy/02/11/27/pecono_21079.asp

Montevideo Gas S.A. (UY - BR)

Montevideo Gas es la compañía de distribución de gas por cañería, que hasta hace poco

tiempo pertenecía en su totalidad a la brasileña Petrobras.

22

En mayo de 2013 se anuncia la compra del 50% de las acciones por parte de ANCAP. El

presidente de ANCAP, Raúl Sendic sostuvo que se ha querido ingresar en este negocio

pensando en la concreción de la planta regasificadora, instancia que determina que la empresa

participe también de la construcción de un mercado de gas. El acuerdo establece la compra del

50% de las acciones en US$ 7,5 millones al tiempo que Petrobras se hace cargo de los pasivos

que la empresa acumuló en este tiempo. La administración será compartida, por esa razón

ANCAP instalará de forma inmediata un equipo de conducción en MontevideoGas.

Según Sendic, la compañía, conformada ahora por ANCAP y Petrobras, deberá buscar el

desarrollo de inversiones que permitan llegar con el servicio del gas a más barrios de

Montevideo. Sendic insistió en que es necesario desarrollar nuevos servicios extendiendo la

red a distintas partes del país. “Hay que llegar con el gas a sectores de la industria, que lo

sustituyeron por otros energéticos, así que los desafíos son importantes”. Si bien reconoció

que este negocio hoy tiene niveles bajos de rentabilidad, en el futuro, en la medida que se

instale la disponibilidad de gas y se desarrolle la red, se convertirá en un negocio rentable e

importante para llegar, por ejemplo, a las flotas de transporte para el uso del gas vehicular.

Fuente:

§ http://www.montevideogas.com.uy/

§ http://www.subrayado.com.uy/Site/noticia/20864/ancap-comprara-el-50-de-

montevideo-gas-a-petrobras

§ http://eldiario.com.uy/2013/05/21/ancap-compra-el-50-de-montevideo-gas/

Salto Grande (UY - AR)

Complejo hidroeléctrico binacional. Se encuentra ubicado en el curso medio del río Uruguay,

aprovechando para la generación hidroeléctrica un desnivel natural llamado Salto Grande,

aguas arriba de las ciudades de Concordia (Argentina) y de Salto (Uruguay).

Fuente:

http://www.saltogrande.org/

Eulen SA (UY - AR).

Codelco operaba en Argentina bajo la marca CASE S.A. (Compañía Argentina de Servicios

Sociedad Anónima). En el año 2000 finalizó la absorción societaria, pasando a su denominación

actual de Eulen Argentina S.A. El 100 % del capital social se encuentra desembolsado en el

país. Actualmente Eulen Argentina, con sus oficinas centrales en Buenos Aires, opera en todo

el territorio nacional brindando la prestación de sus servicios. A mediados de 2010 GRUPO

EULEN vendió la totalidad del paquete accionario de sus empresas en Argentina y Uruguay a

parte de sus ex directivos. En la actualidad existe un Contrato de Asistencia y Uso de Marca

entre España, Uruguay y Argentina, este acuerdo ha supuesto una valiosa y enriquecedora

23

experiencia a ambos lados del Atlántico. Con este proceso se ha profundizado la completa

localización de las empresas en Argentina y Uruguay.

Fuente: http://www.eulen.com.uy/

Eurofarma - Gautier (UY - BR)

Eurofarma ha comprado el 90% del laboratorio uruguayo Gautier. El objetivo de la operación

fue aumentar la producción y distribución de productos farmacéuticos para satisfacer

mercados de América Latina, principalmente el Mercosur. Al ampliar la actividad en América

Latina, se procuran obtener nuevos contratos de licencia, así como promover y distribuir

productos de terceros. Gautier es una industria farmacéutica uruguaya con actividad en

diversos países de la región, especializándose en una amplia gama de medicamentos. Cuenta

con 150 empleados.

Fuente: Resumen realizado en base al relevamiento del consultor Uallace Moreira

JBS - Zenda (UY - BR)

El Grupo Zenda opera desde 1890 y tiene una capacidad de producción diaria de hasta 7.000

cueros acabados. La empresa fabrica y comercializa cuero para las industrias de la automoción,

aviación y tapicería. En 2008, el grupo contaba con unos ingresos aproximados de $ 177

millones, contando con clientes como BMW, Audi, Porsche, Nissan, Mitsubishi, LAN, o

Aerolíneas Argentinas. El EEC busca crear sinergias y ampliar la diversificación de productos

procesados. En 2009, la empresa Osi pagó $ 49,5 millones por el 51 % de las acciones de la

empresa Zenda. Osi es una de las mayores empresas mundiales de la industria de la

alimentación, dedicada a la venta al por menor de alimentos, y el desarrollo, elaboración,

comercialización y distribución de alimentos como carne vacuna, porcina, ovina, pollo y

pescado, así como otros alimentos como platos preparados, pastas, pizzas, postres y verduras

congeladas, además de la transformación y comercialización de cueros. En junio de 2013 JBS

anunció que compraba a Osi su participación en Zenda. De esta forma, JBS cuenta con el 51%

de participación en Zenda.

Fuente: Resumen realizado en base al relevamiento del consultor Uallace Moreira

Camil Alimentos – Saman (UY - BR)

Camil es la mayor compañía de procesamiento y distribución de arroz en Brasil, y ha duplicado

su tamaño mediante la adquisición del 50% de la empresa uruguaya Saman, con la que espera

reforzar su posición en los mercados nacionales y extranjeros. La operación de compra de

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acciones de Saman se ha completado a finales de 2007, por un monto cercano a $ 160

millones. La operación de compra de acciones de Saman le abrió las puertas del mercado

internacional a Camil.

Fuente: Resumen realizado en base al relevamiento del consultor Uallace Moreira

Café Martínez (UY - AR)

Café Martínez es una compañía argentina que opera desde 1933. Son importadores,

elaboradores y distribuidores de café. Inicialmente vendían café en grano o molido, pero

desde 1994 comenzaron a operar como cafetería, abriendo la segunda sucursal un año

después (siempre en Argentina).

En el año 2000, luego de un período de aprendizaje y contando con experiencia de

management, comenzaron a franquiciar la marca. Los franquiciantes en Uruguay abrieron el

primer local en el año 2010, y actualmente mantienen 3 locales en Montevideo y alrededores.

Fuente: http://www.cafemartinez.com/

The Coffee Store (UY - AR)

Empresa argentina creada en noviembre de 1998. Brindan a sus consumidores la posibilidad

de disfrutar de una amplia variedad de cafés del mundo tratados mediante un exclusivo

proceso de tostado.

La empresa ofrece franquicias. Ellos entienden el proceso de Franchising como mucho más que

un método de comercialización o como un conjunto de derechos relativos a uso de un marca,

nombres comerciales, sistemas o Know How.

Dentro de lo que ofrecen a sus franquiciantes, se destaca:

• Derecho al Uso de la Marca

• Apoyo en Selección de la Ubicación del Punto de Venta

• Desarrollo del Proyecto Arquitectónico, Imagen y Diseño

• Manuales Operativos, Técnico Operativo, Del Empleado e Identidad Corporativa.

• Provisión de Productos (sin montos mínimos de compra)

• Preferencia Zonal

• Años de licencia en función del contrato de locación o concesión

• Apoyo Contínuo

Cuentan con locales en Uruguay.

Fuente: http://thecoffeestore.com.uy/

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Bonafide (UY - AR)

La historia de Bonafide comienza en 1917, año en que Geraldo Trinks, hijo de importadores de

café y con una amplia experiencia cafetera adquirida en Brasil, decidió abrir un kiosco en el

Pasaje Güemes, en pleno centro porteño.

El espacio fue destinado a la venta de café y allí se instaló la primera máquina tostadora del

país. A poco de su apertura, el local se ganó la aprobación de la gente. Aquel café nuevo,

entero, sin baño de azúcar y accesible a todos los bolsillos, se abrió camino, y tal fue el éxito

del emprendimiento que para poder recibir a la gran cantidad de clientes que se congregan

allí, Trinks abrió otro local en la misma galería, al que le sumó la venta de caramelos.

El crecimiento posterior de la marca se basó en el modelo de venta directa a los consumidores,

mediante una exclusiva red retail, y la venta puerta a puerta en bicicleta. Luego, su gran

crecimiento se debió a otra innovación en el mercado: la venta masiva de franquicias.

Bonafide es una empresa en continuo movimiento que se adapta y anticipa a las demandas de

los consumidores. La tradicional empresa argentina elabora y comercializa más de 200

productos de fuerte arraigo en la memoria emotiva del consumidor argentino. Desde 2003,

también cuenta con una gran cantidad de locales innovados para recibir a sus prestigiosos

clientes bajo un concepto que reúne productos de la más alta calidad y los más ricos sabores

con un ambiente cálido y moderno donde poder disfrutarlos.

Creada en Argentina en 1917, Bonafide es hoy líder en la elaboración y comercialización de

café, bombones y chocolates, extendiendo su red en más de 140 locales.

A los franquiciados, Bonafide le brinda:

· Imagen y diseño del local

· Entrenamiento inicial del personal

· Cursos de capacitación durante todo el año

· Promociones y publicidad durante todo el año

· Apoyo en la apertura

· Material de publicidad sin cargo

· Manual operativo

· Asesoramiento comercial

En Uruguay operan locales bajo la modalidad de franquicias. En total hay cuatro locales: tres

en Montevideo y uno en Canelones.

Fuente: http://www.bonafide.com.ar/

Grisino (UY - AR)

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Grisino nace como una propuesta de ropa informal de marcada personalidad para niños. Sus

cualidades hacen posible un proyecto que revoluciona el mercado argentino de la ropa infantil

con inserción en los principales centros comerciales, el interior del país y el comienzo de la

expansión del modelo de negocio en el plano internacional. La marca propone: "Un mundo

mirado a través de los ojos de los niños". Los productos de Grisino están orientados a bebés

recién nacidos hasta niños de 12 años, con padres jóvenes, atraídos por una propuesta estética

de diseño diferente y reconocida calidad.

Cuentan con un local en Montevideo y otro en el Free Shop de Rivera.

Fuente: http://www.franquiciasarg.com/

Atomik (UY - AR)

Atomik es una marca argentina con más de 30 años de trayectoria en la fabricación de calzado,

consolidada en el mercado infantíl con propuestas para chicos de 2 a 14 años. Con una imagen

totalmente renovada, la marca incorporó ropa deportiva y urbana a su propuesta de calzado.

Las colecciones de ATOMIK están pensadas para niños de espíritu libre y dinámico, siempre en

movimiento. Cuentan con 15 locales propios y más de 850 puntos de venta en Argentina.

Fuentes:

· http://www.atomik.com.ar/

· http://www.aafranchising.com.ar/socios/atomik.html

Caro Cuore (UY - AR)

Empresa de ropa interior femenina argentina. Caro Cuore, es una empresa internacional, líder

en Argentina en la creación y diseño de lingerie con la más alta calidad. La marca acompaña las

tendencias internacionales de la moda con la mejor calidad.

Fuente: http://carocuore.net/

Class Life (UY - AR)

Planeta Agua S.A. a cuyo grupo pertenece Class Life, es una marca líder en trajes de baño,

fitness y tiempo libre. Es una Empresa Argentina que desde hace más de dos décadas se dedica

al diseño, fabricación y venta de trajes de baño e indumentaria para el tiempo libre.

Comercializa sus marcas Class Life y CL Sports en sus locales exclusivo de Capital Federal, Gran

Buenos Aires, Costa Atlántica y en las principales ciudades del interior de país, orientando

también sus acciones a la inserción de sus marcas en el mercado internacional con locales ya

establecidos en República Dominicana, Colombia, Uruguay, entre otros.

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Fuente: www.classlife.com.ar

Pinturas Colorshop (UY - AR)

Colorshop es una de las cadenas líderes de pinturerías en Argentina, con presencia también en

Uruguay y Bolivia. La empresa inicio sus operaciones en el año 2000 y actualmente tiene

presencia en toda la región con más de 150 sucursales. En el año 2009 desarrollaron la nueva

marca y desde entonces estamos remodelando todos los locales e implementando nuevas

acciones de marketing que le otorgan mayor valor al negocio. Hoy el desarrollo de las

franquicias Colorshop se encuentra en una etapa de fuerte desarrollo representando una

excelente oportunidad de negocios

Fuente: http://www.colorshop.com.ar/

Cono Pizza (UY - AR)

Venta de pizza en forma de conos, formato innovador y atractivo, de sabor casero. El negocio

comenzó en Mar del Plata, en la temporada 2008/09. Luego se generó la venta de la primera

franquicia en Pinamar y toda la costa norte y luego Necochea, Miramar y toda la costa de la

Provincia de Buenos Aires. Esta aceptación dio como resultado la expansión durante 2009

hacia las provincias argentinas de Córdoba, Mendoza, Salta, Tucumán, Catamarca, La Rioja, San

Juan, Rosario, Río Negro, Neuquén, Chubut, Santa Cruz y Tierra del Fuego.

Fuentes:

· http://www.gastrofranchising.com/

· http://www.conopizza.net/

El Nochero (UY - AR)

Desde 1988, El Nochero, comercializa productos de primera calidad estandarizada y a medida,

elaborados con mano de obra y materiales locales de Argentina (cueros, plata, oro, alpaca).

Partiendo de tradiciones locales y utilizando las mejores técnicas de diseño, desarrollo y

producción se obtienen productos de una inconfundible identidad argentina.

Fuente: http://www.elnochero.com/home.php

Freddo (UY - AR)

Una mañana de 1969, Freddo inauguró su primer local en la Avenida Callao, en pleno corazón

de Barrio Norte de la Ciudad de Buenos Aires. Así comenzaba la historia de la heladería con el

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helado de dulce de leche más rico de Argentina. Años después, en 1975, se abrió el segundo

local en Recoleta, un centro turístico porteño y una esquina por donde todos alguna vez

pasaron.

En 1978, con mucho esfuerzo, se coronó la apertura de la tercera heladería en Avenida Santa

Fe. Con esta sucursal, Freddo adoptó la filosofía de ofrecer productos durante todo el año,

contribuyendo a que el público pudiera tener acceso al mejor helado artesanal siempre.

Con el paso de los años, la heladería Freddo se convirtió en un clásico de Buenos Aires. Como

la demanda fue muy importante, se instalaron locales en Belgrano, Palermo, Flores, San Isidro,

Martínez y en los más importantes shoppings de la ciudad y el Gran Buenos Aires, así como en

la costa atlántica en las ciudades de Pinamar y Cariló. El éxito fue tal que en 1990 Freddo

decidió cruzar la frontera e instalarse en Uruguay, Punta del Este, dándoles a nuestros vecinos

uruguayos la oportunidad de probar el mejor helado artesanal. Freddo llegó a Uruguay en

1990, con la sucursal de la Calle 20 (Punta del Este). En 1995 se abrió la sucursal Gorlero y en

1999 la sucursal de la Barra.

Fuente: http://www.freddo.com.ar/

Giro Didáctico (UY - AR)

Giro Didáctico es una empresa líder en la provisión de materiales, juegos y juguetes

educativos. Creada en el año 1992 como un emprendimiento familiar. Inicialmente ofrecían

juegos didácticos diferenciados a los que ya había en el mercado argentino, especialmente por

su calidad, presentación y propuesta actualizada a las últimas corrientes educativas en el

ámbito mundial. Hoy cuentan con más de 40 locales, distribuidos en las distintas provincias de

Argentina y en el año 2008 expanden el negocio hacia el exterior incorporando nuevas

franquicias en Uruguay.

Fuente: www.girodidactico.com

Grido (UY - AR)

A comienzos del siglo veintiuno, y gracias a una buena interpretación de la coyuntura del

mercado heladero, la familia Santiago comienza a fabricar en la ciudad de Córdoba una nueva

línea de helados orientada a los sectores medios de consumo, hasta entonces carecientes de

opciones económicamente accesibles y de alta calidad.

Bajo la marca “Grido”, esta familia con 70 años en el rubro comienza a satisfacer así una

demanda insatisfecha en la plaza cordobesa, lo que propicia un rápido conocimiento de la

cadena, principalmente en la zona oeste de la capital, en donde se concesionan las primeras 10

heladerías. Esta política de precio-calidad posiciona rápidamente a la marca como una opción

ideal para el consumo de helado en la ciudad, incrementándose sostenidamente la demanda

por parte de la clientela local. La decisión de instalar puntos de venta en zonas periféricas, y de

29

mantener abiertos los locales durante todo el año, generan un marcado cambio en los hábitos

de consumo. Un año después de su nacimiento, Grido explota comercialmente gracias a la

aceptación de miles de consumidores, quienes a diario se vuelcan a sus heladerías. En unos

pocos meses se alcanzan los 50 puntos de venta, meta fijada originalmente para el largo plazo.

A partir de ese momento la marca muestra un excepcional desarrollo territorial y de

organización, llegando a las principales localidades de la provincia mediterránea y

posicionándose con el paso de los años en veintidós provincias argentinas y en los países

vecinos de Chile y Uruguay, con más de 1070 franquicias en total. En apenas doce años, Grido

marcó un antes y un después en la historia de los helados en el país. Detrás de aquel gran

sueño que dio origen a la marca, se encuentran interminables horas de trabajo y una apuesta

permanente por el crecimiento.

Fuente: http://www.gridohelado.com.ar/

Muaa (UY - AR)

Empresa de ropa femenina argentina, creada en 1983.

Fuente: http://muaa.com.ar/

Perramus (UY - AR)

Perramus es una marca Argentina fundada en el año 1922 que ha logrado con el paso del

tiempo posicionar sus productos como genéricos, logrando de esta forma en el imaginario

colectivo ser un sinónimo del buen vestir. A partir del año 2000 y a raíz de un decisivo proceso

de cambio, la marca decidió incorporar a su línea camperas, abrigos y tapados continuando su

especialización en las prendas outerwear. Con el correr de los años y gracias a la innovación en

diseño, la incorporación de nueva materias primas y un gran profesionalismo hoy la marca no

es sólo el piloto, sino que ofrece una colección completa de indumentaria y accesorios

logrando alcanzar un gran posicionamiento en el mercado que la hace irreemplazable.

Fuente: http://www.perramus.com.ar/

Prontowash (UY - AR)

La compañía ha revolucionado el negocio de lavado de autos con un concepto ecológico y

100% conveniente. ProntoWash es una compañía internacional que tuvo origen en Argentina –

en donde se encuentra la sede internacional - en diciembre del 2001. En la actualidad cuenta

con más de 350 franquiciados individuales alrededor del mundo, operando más de 3,000

equipos de lavado.

Fuente: http://prontowash.com/ar/home.php

30

Prune (UY - AR)

Prüne abrió las puertas de su primera tienda en marzo de 1999, luego de una larga trayectoria

en la manufactura del cuero, durante la cual abasteció a varias de las principales marcas de

moda europeas.

Desde su creación, Prüne impuso un nuevo estilo en la industria de la moda tanto por el diseño

y la calidad de sus productos como por la arquitectura elegante y moderna de sus locales.

Prüne comenzó al poco tiempo con su proceso de expansión que se vio reflejado en la

apertura de nuevas tiendas. La propuesta variada de sus colecciones y la amplia gama de

precios consolidaron su crecimiento.

Fuente: http://www.prune.com.ar/

Ver (UY - AR)

Se trata de una marca de ropa argentina, que ofrece una amplia gama de productos de

prendas y accesorios inspirados en las últimas tendencias de moda. Cuenta con una gran

variedad de productos, diseños funcionales, calidad y accesibilidad. Cuenta con 36 locales

ubicados en las ciudades más importantes de Argentina y tres locales en Paraguay y Uruguay,

bajo la modalidad de franquicia.

Fuente:

· http://www.ver.com.ar/

· http://infovipsalta.com/moda/ver-vestimos-mujeres-apasionadas/

Havanna (UY - AR)

Empresa argentina de repostería artesanal, surgida en 1948 en Mar del Plata. Su principal

producto de elaboración y venta son los alfajores. Cuenta con locales en todo el territorio

argentino y en diversos países del mundo. A través de franquicias ha ingresado en Uruguay,

donde cuenta con tres locales: dos en Montevideo y uno en Punta del Este.

Fuente: http://www.havanna.com.uy/

Medialunas Calentitas (UY - PY)

Empresa de confitería artesanal. Ofrece medialunas, desayunos, sandwiches, empanadas, etc.

Fue creada en 1996. Se ha expandido a través de franquicias. La empresa ofrece información y

31

asistencia a todos los Franquiciados, así como estándares de calidad y apoyo a través de

publicidad. Cuenta con locales en Uruguay, Paraguay y Estados Unidos.

Fuente: http://www.medialunascalentitas.com/

Victoria M. Ortiz (UY - PY)

Venta de ropa femenina. Tiene locales en Montevideo y Punta del Este, y franquicias en varios

departamentos y en Paraguay.

Fuente: http://www.victoriamortiz.com.uy/

La Pasiva (UY - PY)

Restaurant uruguayo creado en 1963, que se ha expandido a Paraguay bajo la modalidad de

franquicia. Ofrece panchos con exclusiva mostaza, los tradicionales chivitos, el chopp directo

de barril con la espuma, la pizza y el fainá hechos en el horno a leña.

Fuentes:

www.lapasiva.com.uy

www.lapasiva.com.py

Daniel Cassin (UY – PY - AR)

Venta de ropa. Creada en 1984, se ha expandido a través de franquicias.

Fuente:

http://www.danielcassin.com.py/

http://www.danielcassin.com.uy

4. Análisis Descriptivo de los casos relevados

Los casos relevados no necesariamente constituyen una muestra representativa de los EEC llevados a cabo entre empresas uruguayas y otras de los restantes países del Mercosur. Por lo tanto, el análisis descriptivo que se presenta a continuación solamente se referirá a la muestra relevada, y se requerirá de considerable prudencia a la hora de extrapolar conclusiones al universo general.

Países de origen de las empresas asociadas

El cuadro 2 sintetiza el país de origen de las empresas que han buscado acuerdos de asociación con otras uruguayas para constituir un EEC. La cantidad total (52) supera la cantidad de EEC,

32

debido a que en determinados casos fueron más de una las empresas extranjeras asociadas (por ejemplo el caso de Semillas Latitud). Se aprecia un claro predominio de empresas provenientes de Argentina (64% de los casos relevados) a la hora de buscar asociaciones con empresas uruguayas. En segundo lugar, pero muy distanciado, están las empresas de Brasil (29% de los casos relevados). Tan solo se registraron 4 casos de asociaciones entre empresas paraguayas y uruguayas que conformen un EEC, lo que representa un 7.7%. Ello podría sugerir que estos casos constituirían una minoría.

Cuadro 2 Países de origen de las empresas asociadas

País Total de casos relevados Porcentaje

Argentina 33 63.5%

Brasil 15 28.8%

Paraguay 4 7.7%

Total 52 100%

Ubicación Geográfica

A efectos de analizar la localización geográfica, se tendrá en cuenta aquellos departamentos en los que el EEC tiene o ha tenido presencia, independientemente de la cantidad de sucursales. El objetivo es estudiar si hay algún patrón espacial en la localización de los EEC en Uruguay. Se tiene en cuenta la situación histórica: oficinas que pueden haber tenido en algún momento en determinado sitio, aunque ya no cuenten con la misma. Finalmente, se considerarán todos los casos relevados, incluyendo aquellos EEC que ya no se encuentran vigentes, así como otros que son meros proyectos a futuro. El Cuadro 3 resume los resultados.

Cuadro 3 Departamentos donde tienen presencia los Emprendimientos Empresariales Conjuntos

Departamento Presencia de EEC relevados Porcentaje

Montevideo 30 61.2%

Canelones 7 14.3%

Maldonado 7 14.3%

Salto 5 10.2%

Rivera 4 8.2%

Río Negro 2 4.1%

Treinta y Tres 2 4.1%

Rocha 2 4.1%

Paysandú 2 4.1%

Artigas 1 2%

Soriano 1 2%

Colonia 1 2%

Tacuarembó 1 2%

San José 1 2% Nota: porcentajes calculados en base a un total de 49 EEC relevados. Varios de los mismos tienen o han tenido presencia en más de un departamento del país. No se incluyen las franquicias locales de marcas locales.

33

Motivación y Objetivos de los Emprendimientos Empresariales Conjuntos

En el aparado 2, referido a la revisión de literatura, se relevaba los principales motivos por los cuáles dos o más empresas procedían a conformar un EEC. En el presente apartado, se analizarán los casos relevados en Uruguay desde esa perspectiva, para analizar si los motivos se corresponden con los que sugiere el marco teórico. Los objetivos perseguidos por los EEC relevados resultaron ser diversos.

Por un lado se destacan aquellas adquisiciones parciales con el objetivo de acceder a un nuevo mercado a través del involucramiento en un emprendimiento ya existente. Ese es el caso de SACEEM (acuerdo que incluyó redefinición de políticas), TopSystems, Frigorífico San Jacinto, Citrícola Salteña, Conecta, Montevideo Gas, Eurofarma - Gautier, JBS-Zenda, Camil-Saman.

En otros casos, los acuerdos tenían un objetivo de obtener know-how para el desarrollo de las actividades. Ese es el caso de Carne Hereford (se incluyó a Hereford Argentina por motivos de know-how). En esta categoría también puede agregarse el proyecto de Alimentos Fray Bentos (asociación llevada a cabo entre las empresas La Sibila, Indulacsa y Claldy).

Con finalidad productiva, se destacan los proyectos de fábrica de hormigón entre Cielo Azul Cementos y Calizas S.A., y el de la plata de cemento a ser construida entre ANCAP, Votorantim y Cemento Molins; así como Semillas Latitud (asociación entre El Tejar y Solaris).

Con una finalidad comercial, se destacan asimismo el caso de Animall Tag UY (El objetivo de Korth RFID Ltda era ampliar los horizontes comerciales de la empresa al mercado latinoamericano) y Blueberries from the South (se crea para desarrollar una estrategia de conjunto para difusión y posicionamiento de los arándanos del Hemisferio Sur). Asimismo, Cementos del Plata S.A. (asociación entre ANCAP y Loma Negra CIASA) se dedica a la distribución y comercialización de productos producidos por la división de portland de ANCAP.

También con finalidad comercial, se destacan las franquicias relevadas que permiten la explotación de una marca (Atomik, Caro Cuore, Class Life, Colorshop, Cono Pizza, El Nochero, Freddo, Giro Didáctico, Grido, Muaa, Perramus, Prontowash, Prune, The Coffee Store, Café Mártinez, Grisino, Bonafide, Ver, Havanna, La Pasiva, Victoria M. Ortiz, Daniel Cassin, Medialunas Calentitas). En el caso de las franquicias, se entiende que una parte contribuye con capital y gestión, y la otra parte contribuye con la marca y estándares. De alguna forma puede considerarse como una asociación entre empresas para expandir un negocio en un nuevo mercado.

Por otra parte, se destaca la creación de consorcios para poder competir en licitaciones. Ese es el caso del consorcio Naranpark (formado por el grupo uruguayo ICM y la empresa argentina Boldt), que ganó la licitación para restaurar un antiguo hotel de Salto, ahora denominado Salto Hotel y Casino. ICM y Boldt también han formado un consorcio llamado Manteo para la construcción de un hotel en la ciudad de Rivera.

Finalmente, el telecentro binacional constituido entre las empresas de telecomunicaciones ANTEL y Telebras tiene componentes tecnológicos, así como también sociales (ofrece acceso gratuito a Internet en beneficio de los vecinos de ambos lados de la frontera).

Los motivos expuestos anteriormente pueden agruparse en tres grandes categorías: Comercial, Productivo y Tecnológico. Si bien en algunos casos la finalidad puede ser más de

34

una de las mencionadas, se procedió a agruparlos en la categoría que más se acercaba a las actividades que realizan. El siguiente cuadro refleja el peso relativo de cada una en la muestra relevada.

Cuadro 4 Clasificación de Emprendimientos Empresariales Conjuntos según su finalidad

Clasificación según finalidad Total de casos relevados Porcentaje

Comercial 27 55.1%

Productivo 21 42.9%

Tecnológico 1 2%

Total 49 100%

Como se puede apreciar, la mayor parte de los casos relevados corresponden a una finalidad comercial (55%), seguidos en menor medida por aquellos de naturaleza productiva (43%). Tan solo un caso relevado (el Telecentro de ANTEL y Telebras) fue clasificado como de carácter tecnológico.

Características de las empresas asociadas

Las empresas que han buscado asociaciones para constituir un EEC provienen de sectores muy diversos, de acuerdo a lo relevado.

Se destacan casos del rubro “agricultura, ganadería, caza y silvicultura”, tales como la Sociedad

de Criadores de Hereford del Uruguay, claramente vinculado a la ganadería, que ha constituido junto con su par argentina el EEC denominado Carne Hereford S.A. (Código CIIU 0121). También dentro del rubro ganadero se destaca el Frigorífico San Jacinto Nirea, en este caso uno de sus inversores (Grupo Perez Companc, de Argentina) no puede clasificarse en un rubro específico dado que cuenta con empresas e inversiones muy diversas.

También clasificados dentro del mismo rubro según a CIIU, pero asociadas a otro subgrupos se destacan los casos de las arroceras, tales como Saman o Arrocera Artiguense, en ambos casos compuestas por capitales uruguayos y brasileros (Código CIIU 0111). La Unión de Productores y Exportadores Frutícolas del Uruguay, que constituyó con su par argentina el EEC denominado “Blueberries From the South”, también se clasifica dentro del rubro “agricultura, ganadería,

caza y silvicultura” (Código CIIU 0113).

También se encuentra dentro del rubro “agricultura, ganadería, caza y silvicultura” se destaca Citrícola Salteña (Código CIIU 0113). Una de las empresas que compone el anterior EEC es la argentina S.A. San Miguel, también vinculada al mismo rubro, en lo que respecta a los cítricos.

De igual forma, el EEC Semillas Latitud, formada por El Tejar y Grupo Solaris, se clasifica dentro del rubro “agricultura, ganadería, caza y silvicultura”, así como también el EEC Alimentos Fray Bentos, conformado por las empresas Claldy, Indulacsa y La Sibila.

Sin embargo, hay otros sectores muy distintos involucrados en casos de EEC. Por ejemplo, dentro del rubro de la construcción, se destaca la empresa Saceem (Código CIIU 4520).

Dentro del rubro de informática, se destaca el caso de TopSystems (Código CIIU 722), que fue adquirida por el Grupo Stefanini, del mismo rubro. A efectos del CIIU, TopSystems se clasifica dentro del rubro "Actividades inmobiliarias; empresariales”. También como "Actividades

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inmobiliarias; empresariales”, aunque en este caso asociada al rubro de servicios de limpieza,

se destaca Eulen.

Por otra parte, los consorcios creados por ICM y Boldt, se clasifican dentro del rubro hotelero (“Hoteles y restaurantes”, Código 5510 del CIIU).

Dentro del rubro de “industria manifacturera”, se destaca Montich (formada por Montich de

Argentina y Iochpe Maxion), en el sector automotor. También clasificados como “Industria

manufacturera” pero vinculada al rubro energético, se destaca la empresa pública ANCAP

(Código CIIU 2320), que plantea una cementera junto con Compañía Artigas y Votorantim, y forma parte de otros EEC: Conecta y Montevideo Gas (junto con Petrobras, empresa brasilera del mismo rubro) y Cementos del Plata, conformada junto a la argentina Loma Negra. Cielo Azul y Cálizas, que forman un proyecto de EEC (Planta de Hormigón), se clasifican como “Industria manufacturera” (Código CIIU 2694).

Dentro del rubro telecomunicaciones, se destaca la empresa pública ANTEL (“Transporte, almacenamiento y comunicación”, Código CIIU 6420), que junto a Telebras (empresa brasilera del mismo rubro) han abierto un telecentro binacional en Rivera.

Dentro del rubro de “Transporte, almacenamiento y comunicación”, se destaca la empresa

Maritime Service Line, que cuenta con capitales argentinos (Código CIIU 6110).

En cuanto a las franquicias, se destacan tres casos dentro del rubro “Hoteles y restaurantes”,

Bonafide, Café Martínez, Freddo, Cono Pizza, Grido, Havanna, The Coffee Store, La Pasiva y Medialunas Calentitas (en todos los casos Código CIIU 5520). También se destacan la franquicias Grisino, Atomik, Caro Cuore, Class Life, Muaa, Perramus, Prune, Ver, Daniel Cassin y Victoria M. Ortiz dedicadas a venta de ropa, dentro del rubro “Comercio al por mayor y

menor” (Código CIIU 5232). Otros casos relevados de franquicias, también dentro del rubro “Comercio al por mayor y menor” son Giro Didáctico (Código CIIU 5219), Colorshop (Código CIIU 5234), Prontowash (Código CIIU 5020) y El Nochero.

En cuanto al tamaño de las empresas, en muchos casos no se obtuvo información, pero de cualquier forma se aprecian tamaños muy diversos. A modo de ejemplo, la empresa ANTEL cuenta con aproximadamente 5900 empleados, mientras que Saceem cuenta con más de 2500 empleados y Eulen 1300 empleados. TopSystems cuenta con 120 empleados. Otros son más pequeños, por ejemplo Carne Hereford, en su momento llegó a tener 18 empleados. Montich, por su parte, tiene 15 empleados. Grisino, tan solo 7 empleados incluyendo a los socios. Ello sugiere que la diversidad es muy grande en torno a los tamaños de las empresas involucradas en este tipo de asociaciones.

Gobernanza de los EEC

Para estudiar la modalidad de gobernanza de los EEC se procederá a estudiar los marcos legales adoptados por éstos. Buena parte de los casos abordados constituyen sociedades creadas a efectos de llevar adelante el EEC. En otros casos, la modalidad de asociación fue la compra de parte de capital accionario, y como resultado el EEC pasó a ser la sociedad ya existente, ahora con capital repartido. En un caso, el EEC ha constituido en la creación de una marca (Blueberries From the South). En otros casos relevados, los acuerdos consistían en contratos de asistencia y uso de marca (Eulen) o directamente contratos de franquicias (Atomik, Caro Cuore, Class Life, Colorshop, Cono Pizza, El Nochero, Freddo, Giro Didáctico,

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Grido, Muaa, Perramus, Prontowash, Prune, The Coffee Store, Café Mártinez, Grisino, Bonafide, Havanna, Ver, La Pasiva, Victoria M. Ortiz, Daniel Cassin, Medialunas Calentitas). En los dos casos de EEC que involucran a ICM y Boldt, el acuerdo consistió en la creación de un consorcio para participar en una licitación.

Continuidad en el tiempo

La mayor parte de los casos relevados corresponden a EEC de duración indefinida. Como

excepciones, puede mencionarse el caso de Carne Hereford que funcionó como EEC entre

2003 y 2008. En el año 2008 Carne Hereford es vendida en un 100% al empresario inglés-

uruguayo Terry Johnson, por lo que el emprendimiento deja de tener participación argentina.

Desde ese momento deja de estar comprendido en la definición de EEC, pese a que continuó

funcionando como marca. Blueberries from the South también funcionó por un período

específico (2009 a 2011), para cumplir con el cometido de posicionamiento de los arándanos.

En cuanto a las franquicias, estas suelen ser por un contrato a término, que al finalizarse puede

renovarse.

5. Principales Tendencias

En el presente apartado se estudian las principales tendencias que pueden extraerse de los

casos relevados anteriormente. En particular, se estudiarán eventuales patrones comunes en

torno a las motivaciones y objetivos de los EEC, así como también las características de los

mismos, particularmente en torno a sector de actividad, tamaño, etc. Los casos relevados no

necesariamente constituyen una muestra representativa de los EEC llevados a cabo entre

empresas uruguayas y otras de los restantes países del Mercosur. Por lo tanto, las tendencias

solamente serán referirán a la muestra relevada, y se requerirá de considerable prudencia a la

hora de extrapolar conclusiones al universo general.

En los casos relevados, se aprecia un claro predominio de empresas argentinas como

contrapartes de las uruguayas a la hora de establecer acuerdos de EEC. En menor medida se

destacan los casos de empresas brasileras, mientras que los casos asociados a empresas

paraguayas constituyen una clara minoría. Estos resultados no resultan sorprendentes, debido

a que por motivos de cercanía geográfica y cultural, los vínculos entre Uruguay con Argentina

suelen ser más intensos que con otros países de la región. De esta forma, parece validarse lo

afirmado por Melamud (2012), en el sentido de que el proceso de extensión de las actividades

empresariales más allá de las fronteras nacionales suele intensificarse entre países próximos

en términos culturales y geográficos.

Por otra parte, la presencia de asociaciones con empresas argentinas y brasileras, y la escasez

de casos vinculados a empresas paraguayas puede asociarse a dos motivos. En primer lugar,

puede haber motivos de escala (Argentina y Brasil son los países más grandes del Mercosur).

En segundo lugar, también puede haber motivos geográficos (tanto Argentina como Brasil

tienen frontera con Uruguay, lo que no es el caso de Paraguay), sugiriendo un componente

espacial de las asociaciones empresariales.

37

A efectos de indagar aún más sobre la distribución espacial, se procede a plasmar en un mapa de Uruguay los sitios donde se han localizado (o donde prevén hacerlo) los EEC relevados (cuadro 2). Para ello, se agrega a continuación la Figura 1.

Puede apreciarse como la mayoría de los casos (61%) tienen presencia en la capital del país, Montevideo. Ello no resulta sorprendente en la medida de que se trata del departamento más poblado (cuenta con cerca del 40% de la población del país), y el de mayor nivel de ingreso por habitante. San José y Canelones, con una importante presencia en el área metropolitana de Montevideo, también registran casos de EEC. Los restantes casos relevados se encuentran distribuidos principalmente en las zonas de frontera con otros países, especialmente en las zonas del litoral Uruguay-Argentina, donde se encuentran aproximadamente el 24% de los casos relevados distribuidos en los distintos departamentos, especialmente Salto, Paysandú y Rio Negro.

Figura 1

Ubicación geográfica de los EEC

En departamentos fronterizos con Brasil, se ubican el 18% de los casos relevados. En el otro

extremo, en aquellos departamentos del interior de Uruguay, que no constituyen frontera con

otros países, y tampoco forman parte del área metropolitana de Montevideo (Flores, Florida,

Lavalleja, Durazno, Tacuarembó, Maldonado) solo se destaca el 16% de los casos, en gran

medida debido a la presencia de asociaciones vinculadas a empresas argentinas en

Maldonado, departamento que cuenta con el balneario de Punta del Este, reconocido por

atraer inversiones y turismo de argentinos.

La distribución al interior de Uruguay puede explicarse, nuevamente debido a motivos

económicos (cercanía al principal centro económico, Montevideo) o geográficos (cercanía a

zona de frontera). Ello refuerza el componente espacial en la localización de los EEC.

En lo que respecta a la finalidad de los EEC, una mayoría importante corresponde a acuerdos

de índole comercial (55%), pero si se excluyen los casos de franquicias, que constituyen una

modalidad “débil” de EEC, los resultados cambian considerablemente, pasando a predominar

los emprendimientos con finalidades productivas. De lo anterior se pueden desprender dos

consideraciones. Por un lado, la mayor parte de los EEC relevados corresponden con una

modalidad de asociación “débil”. En segundo término, los casos de asociación con finalidades

tecnológicas resultan muy escasos. Tan solo un caso relevado (el Telecentro conjunto de

ANTEL y Telebras) fue clasificado como de carácter tecnológico. Sin embargo, ésta última

aseveración debe ser relativizada, debido a que los distintos casos de emprendimientos

conjuntos fueron clasificados de acuerdo a la finalidad que más parecía acercarse a sus

38

características, pero ello no excluye la posibilidad de que puedan haber existido otras

finalidades. A modo de ejemplo, el caso relevado de Carne Hereford, fue clasificado como de

finalidad productiva a efectos del presente estudio, pese a lo cual también pueda haber

constituido un ámbito de intercambio tecnológico entre las empresas involucradas en la

formación del EEC.

En cualquier caso, lo que parece estar claro es que abundan los emprendimientos de

características comerciales, debido a la abundancia de franquicias entre los casos relevados.

Ante ello, cabe preguntarse porque se observa un considerable predominio de las franquicias

como modalidad de EEC. Las respuestas pueden ser diversas, pero lo relevado en la literatura

puede aportar algunos elementos. Desde el punto de vista de quien otorga la franquicia, éste

procedimiento le permite ingresar en nuevos mercados reduciendo considerablemente los

riesgos (tal como sugerían por ejemplo Berg et al, 1982). En particular, se evitan los altos

costos en dinero y en tiempo que pueden generarse a partir de una integración de activos, y se

evitan potenciales riesgos que pueden tener otro tipo de incursiones en mercados externos,

tales como la existencia de regulaciones, marcos impositivos y contables muy distintos,

exposición a variaciones del tipo de cambio, y posibles riesgos asociados a restricciones a la

repatriación de los beneficios obtenidos. De esta forma, las marcas pueden ingresar en

mercados internacionales, sin que las empresas de origen deban enfrentar obstáculos

culturales, políticos, regulatorios o legales. Es posible que desde el punto de vista de quien

otorga la franquicia, el único riesgo evidente sea el asociado a compartir conocimiento y

prácticas de negocios de la empresa con la que se acuerda. En cambio, desde el punto de vista

de quien recibe la licencia de franquicia, éstas permiten el uso de una marca reconocida, así

como posiblemente de la incorporación de sistemas de operaciones estandarizados. Desde

este punto de vista, se accede a marcas y productos reconocidos y consolidados, reduciendo

considerablemente los riesgos asociados a la introducción de nuevos productos, mientras que

el principal riesgo parece venir del lado de la inversión económica realizada.

A su vez, existen numerosas empresas argentinas que han optado por la modalidad de

franquicias como estrategia de expansión, apostando a posicionar sus marcas en otros

mercados. Ello ha favorecido a que desde Uruguay diversos empresarios aprovecharan éstas

oportunidades para montar un EEC de estas características.

En cualquier caso, el hecho de que la mayoría de casos relevados constituyan modalidades

“débiles” de integración empresarial, donde los riesgos son menores, puede deberse a que

aún permanecen importantes desafíos en materia de integración regional en el Mercosur. En

particular, los países abordados aún cuentan con importantes diferencias en torno a

regulación y marcos legales, mientras que desde la perspectiva de Uruguay, han existido

obstáculos de diverso tipo para colocar las exportaciones destinadas a otros países del

Mercosur, y por momentos han existido fuertes desequilibrios regionales en materia de

competitividad y tipos de cambio, producto de la falta de coordinación de políticas

macroeconómicas en la región. Ello incrementa los riesgos asociados a la internacionalización

de las empresas, a diferencia de lo que podría esperarse en un bloque perfectamente

integrado, y puede ser una explicación a la escasez de EEC de característica intensiva.

39

En particular, las distorsiones al intercambio comercial entre los miembros del Mercosur lleva

a que se desestimule, por ejemplo, la posibilidad de instalar un EEC en Uruguay destinado a

exportar a los restantes países del bloque. Ello contribuye a la menor cantidad de casos de EEC

de carácter más intensivo.

En cuanto a la naturaleza de las empresas asociadas, prima la diversidad. Se destacan

empresas privadas, naturalmente, pero también se registran casos de EEC vinculados a

empresas públicas muy importantes en el Uruguay, tales como ANTEL y ANCAP. La misma

diversidad puede analizarse en cuanto al tamaño y al sector de actividad.

6. Implicancias de políticas

El presente estudio tiene a su vez el objetivo de constituir un insumo para la formulación de

políticas públicas que faciliten la transformación productiva y mejoren la inserción

internacional de Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, particularmente a través de definición

de políticas que permitan intensificar la integración productiva regional de los países de la

región.

A nivel de los gobiernos resulta importante impulsar la posibilidad de generar

emprendimientos conjuntos. Ello se debe no solo a los beneficios que ellos derivan para las

empresas involucradas (por el impacto de estos acuerdos en la productividad y en la

rentabilidad de las firmas), sino debido a que pueden resultar iniciativas convenientes para los

propios gobiernos, y para la sociedad en su conjunto. De acuerdo a Melamud (2012), las

asociaciones estratégicas como son los EEC permiten llevar a cabo mayor acompañamiento a

la ejecución de proyectos productivos regionales. En este sentido, es posible que la

conformación de EEC amplíe los márgenes de maniobra de los gobiernos para desarrollar

políticas de carácter regional. A nivel sociocultural también pueden observarse potenciales

beneficios, por el apoyo de la ciudadanía a la implementación de proyectos que contribuyan

para el desarrollo económico nacional y regional.

En ese sentido, para poder formular recomendaciones de políticas, cabe preguntarse qué es lo

que está faltando para que se fomente la constitución de EEC de carácter más intensivo (no

meramente franquicias). Por ejemplo, sería deseable que exista una mayor coordinación en

cuanto a normas de negocios, mecanismos de resolución de conflictos, y normativa laboral

entre los países. Por ejemplo, una mayor coordinación de marcos tributarios y contables entre

diferentes países podría facilitar la creación de emprendimientos. También resulta importante

superar imperfecciones y distorsiones de los mercados, tales como las barreras no arancelarias

y otras restricciones al comercio exterior que se han producido en el ámbito del Mercosur.

Por otra parte, fomentar medidas tendientes a facilitar trámites y reducir burocracia,

permitiría a las empresas involucradas reducir los costos en dinero y en tiempo.

A su vez, para incentivar la internacionalización de emprendimientos, es recomendable

promover en todo momento un entorno de seguridad jurídica, que reduzca los riesgos

asociados a la nacionalización o expropiación de emprendimientos, y que elimine eventuales

40

restricciones a la repatriación de los beneficios obtenidos. En esa línea, una adecuada

regulación de propiedad intelectual y un efectivo cumplimiento de la misma puede resultar un

elemento importante para promover la internacionalización empresarial.

Por otra parte, incentivos gubernamentales a la inversión, o a la participación de empresas

locales en casos de inversión extranjera, permitiría fomentar la conformación de EEC,

impulsando la transmisión de conocimiento entre las partes extranjeras y una contraparte

local.

Este tipos de medidas sería deseable que fueran coordinados por el Mercosur en su conjunto,

a partir de acuerdos que fomenten la regionalización e interacción entre las empresas de

distintos países, de forma de crear las sinergias necesarias para una mayor eficiencia

económica de las mismas y para estimular la transmisión regional de conocimiento, lo que iría

en beneficio del conjunto del bloque. En caso de no ser posible coordinar entre los distintos

países políticas tendientes a impulsar los EEC, los países igualmente deberían promover este

tipo de medidas, aunque sea individualmente.

Finalmente, resultaría deseable que los países del Mercosur puedan lograr mayores niveles de

coordinación en torno a políticas macroeconómicas. A modo de ejemplo, la exposición a

variaciones del tipo de cambio o diferencias en el ciclo económico puede generar potenciales

pérdidas económicas a las empresas involucradas en emprendimientos de estas

características.

7. Conclusiones

El objetivo de la presente investigación fue realizar un profundo relevamiento de iniciativas de

EEC entre firmas uruguayas y otras provenientes de alguno de los restantes países del

Mercosur (Argentina, Brasil y Paraguay). En ese sentido, se procuró relevar casos existentes de

EEC, procurando indagar acerca de la motivación, los objetivos y las características de los

mismos.

Se pudieron identificar 49 casos de emprendimientos empresariales constituidos entre

empresas uruguayas y otras provenientes de otros países del Mercosur. Se pudo apreciar que

la mayor parte de los casos relevados correspondían a emprendimientos llevados a cabo entre

empresas uruguayas y argentinas, lo que puede explicarse en función de la proximidad cultural

y geográfica entre ambos países.

Los sectores de actividad relevados, y el tamaño de las empresas involucradas resultan

diversos, no evidenciándose un claro patrón regional. Sin embargo, se aprecia claramente que

la mayor parte de los casos refieren a franquicias de empresas de Argentina en Uruguay, lo

que permitiría concluir (al menos para la muestra relevada) que por el momento abundan las

modalidades de integración “débil” y que resta aún un importante trecho por recorrer para

que puedan lograrse niveles intensos de integración regional, al menos en este aspecto.

41

Si bien los emprendimientos conjuntos pueden generar beneficiosos socioeconómicos

positivos, éstos no siempre son promovidos desde los Estados. Por ello, se han propuesto una

serie de insumos para la formulación de políticas públicas que faciliten la transformación

productiva y mejoren la inserción internacional de los países de la región, en lo que respecta a

la conformación de casos de emprendimientos conjuntos. Ello permitiría avanzar, por medio

de emprendimientos conjuntos, hacia una mayor complementariedad e integración productiva

regional. Tal como afirma Melamud (2012), una mayor integración permite generar mayor

especialización e incrementos en la relevancia de los encadenamientos productivos, la

productividad y la generación de valor.

En ese sentido, el predominio de las franquicias como modalidad de EEC parece sugerir que el

proceso integración regional, al menos desde el punto de vista de creación de

emprendimientos conjuntos, aún se encuentra en sus etapas iniciales, presentando un

importante potencial para un mayor desarrollo e intensificación de la actividad productiva

regional. La posibilidad de generar mayores niveles de intensificación de la actividad

empresarial interregional, constituye un importante desafío para gobiernos y empresarios.

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