Informe Final
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ESCUELA DE POSTGRADO Informe “El Grado de satisfacción en el clima laboral y su consecuencia en la productividad en el personal del SATT” AUTOR: Octavio Arana Rodríguez ASESOR:
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ESCUELA DE POSTGRADO
Informe
“El Grado de satisfacción en el clima laboral y su
consecuencia en la productividad en el personal del SATT”
AUTOR:
Octavio Arana Rodríguez
ASESOR:
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
TRUJILLO – PERÚ
2013
DEDICATORIA
ii
AGRADECIMIENTOS
La realización de esta memoria de tesis de maestría no hubiera sido posible sin el
apoyo brindado por muchos a los que debo su importante y fundamental
contribución, entre quienes se encuentran autoridades, profesores y colegas de la
Universidad César Vallejo (UCV).
Mi reconocimiento particular a los profesores de la UCV que en las clases
impartidas durante el posgrado en Administración de Negocios, han transmitido
valiosos conocimientos y sabiduría para saber aplicarlos en el mundo del trabajo y
en el ámbito académico, haciendo llegar así los frutos de ésta y futuras líneas de
investigación a la sociedad en general.
Un agradecimiento especial a mi directora de tesis, Dr. Holguin, que ha sido un
pilar fundamental para recorrer el camino que me ha llevado hasta aquí, me ha
impulsado en todo momento a seguir adelante aún en momentos difíciles que me
han tocado atravesar y de quien es de destacar su infinita paciencia y particular
dedicación para trabajar en conjunto, a fin de enriquecer con sus conocimientos y
experiencia esta presentación que considero abre un espacio para profundizar en
el desarrollo de estudios relacionados con los temas aquí tratados.
Agradezco también a mi familia, a mis padres, hermanos, abuelos, mi enamorada
y amigos por su comprensión y apoyo permanentes durante el tiempo que he
tenido que dedicar al estudio y elaboración de esta memoria.
Finalmente gracias a numerosos colegas docentes, operarios y profesionales que
desempeñándose en distintas organizaciones, que brindaron su colaboración
directa e indirecta para este trabajo, y fueron inspiración para desarrollar muchos
de los temas aquí tratados.
El autor
iii
PRESENTACIÓN
Señores miembros del jurado:
De conformidad a los lineamientos establecidos en el Reglamento de Elaboración
y Sustentación del Proyecto y de la Tesis de la Universidad César Vallejo; dejo a
vuestra disposición la revisión, evaluación y aprobación del presente trabajo de
investigación titulado: “El Grado de satisfacción en el clima laboral y su
consecuencia en la productividad en el personal del SATT”.
El presente trabajo de investigación consistió en determinar cómo influye, el grado
de satisfacción del clima laboral en el nivel de productividad de los trabajadores
considerando que es de suma importancia porque nos permite determinar la
calidad de servicio que brinda la institución.
Por lo expuesto, espero sus valiosas sugerencias para mejorar la investigación de
tal manera que pueda servir de base para otros estudios que deseen seguir
investigando sobre el tema abordado en esta oportunidad.
El autor
iv
RESUMEN
Se investigó la problemática de la productividad de los trabajadores del SATT wn
relación al grado de satisfacción en el clima laboral, determinándose que existen
serias limitaciones al respecto, por lo que nos propusimos implementar el
presente trabajo formulando la interrogante ¿Cuál es el grado de satisfacción en
el clima laboral y su influencia en la productividad en el personal del SATT? Para
ello, se realizó un estudio descriptivo explicativo y se aplicó el diseño correlacional
en una muestra de 17 trabajadores del SATT utilizando la Escala de Opiniones
SL-SPC para determinar la satisfacción laboral en sus dimensiones significancia
en la tarea, condiciones de trabajo, reconocimiento personal y/o social y
beneficios económicos y la Escala de Likert para medir la productividad en sus
dimensiones recursos humanos, sistemas productivos y ambiente laboral.
Se determinó el predominio del nivel productivo para las dimensiones sistemas
productivos y ambiente laboral y poco productivo para la dimensión recursos
humanos. Así mismo, al relacionar la dimensiones recursos humanos, sistemas
productivos y ambiente laboral, éstas mostraron una correlación positiva media
con la variable grado de satisfacción en el clima laboral.
Se concluye que existe una correlación positiva media entre las variables grado
de satisfacción en el clima laboral y la productividad de los trabajadores del SATT.
Palabras clave: clima laboral, productividad, recursos humanos
v
ABSTRACT
We investigated the problem of worker productivity of SATT wn to the degree of
satisfaction in the work environment, determining that there are serious limitations
in this regard, so we decided to implement this work formulating the question What
is the degree of satisfaction in the work environment and its influence on
productivity in SATT staff? To this end, a descriptive and explanatory correlational
design was applied in a sample of 17 workers using Scale SATT Reviews SL-SPC
to determine job satisfaction in their dimensions significance in the task, working
conditions, personal recognition and / or social and economic benefits and Likert
Scale to measure productivity in their human dimensions, production systems and
work environment.
We determined the prevalence of productive level for production systems and
environmental dimensions and unproductive labor for human dimension. Also, by
linking the human dimensions, production systems and work environment, they
showed a positive correlation with the variable average satisfaction in the work
environment.
We conclude that there is a positive correlation between the variables average
satisfaction in the work environment and productivity of workers in the SATT.
Keywords: work environment, productivity, human resources
vi
INTRODUCCIÓN
Diferentes referencias teóricas señalan que el estudio de la Satisfacción Laboral
es de suma importancia porque está relacionada con la productividad de cada
trabajador, aunque la Satisfacción Laboral de cada trabajador es distinta porque
se debe al grado de valoración que tiene cada persona referente a su trabajo.
Si una persona aspira poco estará satisfecha con un puesto bajo, si una persona
aspira algo más estaría satisfecha con un trabajo que se le permita desarrollar
todas sus habilidades.
Pocas empresas le dan importancia a la Satisfacción Laboral porque creen que un
buen salario puede suplir cualquier insatisfacción del trabajador, esto es un error,
porque existen muchos otros factores que pueden influir positivamente en la
Satisfacción Laboral.
Así mismo, de acuerdo a lo planteado en el objetivo del presente estudio se
clasificaran los niveles de Satisfacción Laboral de los diferentes puestos del área
y determinar su relación con la productividad de los trabajadores del Servicio de
Administración Tributaria de Trujillo.
En donde analizaremos este estudio a través de una estructura lógica y
secuencial por capítulos:
Capítulo I: Marco Metodológico, que trata temas relacionados a planteamientos e
incógnitas que vamos a demostrar en este estudio, como es el caso de la
formulación del problema hasta dar a conocer las técnicas e instrumentos
utilizados en esta.
Capítulo II: Marco Referencial, marco teórico o conceptual que dará a conocer los
detalles del estudio y su fundamentación necesaria.
vii
Capítulo III: Descripción de Resultados, medir el nivel de satisfacción, determinar
el nivel de productividad, determinar el grado de medición de las dos variables.
Capítulo IV: Que contiene la contratación de la hipótesis, para facilitar los
condicionantes necesarios en el estudio.
Capítulo V: Discusión de Resultados.
Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones, en el cual se resaltaran los
principales condicionantes o factores que respaldan este estudio. Así como las
alternativas de la solución a los problemas.
El autor
viii
ÍNDICEPreliminaresDedicatoria
Agradecimiento
Presentación
Resumen
Abstract
Introducción
Índice
Capítulo I: Marco metodológico1.1El problema de investigación
1.1.1Realidad problemática
1.1.2Formulación del problema
1.1.3Justificación:
1.2Antecedentes
1.3Objetivos:
1.3.1Objetivo general
1.3.2Objetivos específicos
1.4 Hipótesis
1.4.1. General
1.4.2. Específicas
1.5 Variables
1.4.1. Definición conceptual
1.4.2. Operacionalización de variables
1.5.Diseño de la ejecución del proyecto
1.5.1 Tipo de estudio
1.5.2 Población, muestra y unidad de análisis
A. Población
B. Muestra
1.5.3 Técnica e instrumento de recolección de datos
ix
1.5.4 Métodos estadísticos para el análisis de datos
Capítulo II: Marco referencial científico2.1Grado de Satisfacción en el clima laboral
2.1.1. Satisfacción laboral
A. Definición
B. Importancia
C. Modelos teóricos que explican la satisfacción laboral
D. Factores que determinan la satisfacción laboral
E. Medición de la satisfacción laboral
2.1.2.Clima laboral
A. Definición
B. Importancia
C. Características del clima laboral
D. Factores que afectan el clima laboral
E. Medición del clima laboral
F. Dimensiones del clima laboral
a. Significancia de la tarea
b. Condiciones de trabajo
c. Reconocimiento personal
d. Beneficios económicos
2.1.3. Productividad
A. Definición
B. Importancia de la productividad
C. Factores que afectan la productividad
D. Medición de la productividad
E. Dimensiones de la productividad
a. Recursos humanos
b. Sistemas Productivos
c. Medio ambiente
Capítulo III: Resultados de la investigación3.1.Nivel de satisfacción del clima laboral
x
3.2.Nivel de productividad
3.3.Correlación entre Satisfacción del clima laboral y productividad
Capitulo IV: Contrastación de la hipótesisCapítulo V: Discusión de resultadosCapítulo VI: Conclusiones y recomendaciones6.1 Conclusiones
6.2 Recomendaciones
Referencias bibliográficas Anexos
xi
xii
Capítulo IMarco metodológico
1.1. El problema de investigación1.1.1Realidad problemática La empresa de recursos humanos Randstad (2012), ha elaborado un estudio a
nivel internacional para conocer el grado de satisfacción de los trabajadores y
valorar las posibilidades de cambio en el mercado laboral en función de la
confianza, satisfacción y expectativas de los trabajadores. El principal resultado
es que un 67% de trabajadores reconoce estar satisfecho en su puesto de trabajo
y no piensa en un cambio en los próximos seis meses. Según los resultados,
Europa, Estados Unidos, Cánada y Australia estarían mejor posicionadas para
aumentar su competitividad, ya que sus trabajadores están más satisfechos con
su actual trabajo y, por tanto, son los menos predispuestos a cambiar de empleo
en los próximos meses. En el lado contrario, los asiáticos son los que se muestran
más insatisfechos y, por tanto, con mayor intención de cambio en los próximos
meses.
En Europa, el 23% de media está “muy satisfecho” con su situación laboral y
hasta un 46% está “satisfecho”. Esto supone que un 69% de consultados no sólo
es positivo con su actual situación laboral, sino que no piensa moverse en los
próximos seis meses. Los nórdicos son los más involucrados con su empresa y su
actual puesto. De hecho, la satisfacción en el empleo es más alta en el caso de
Dinamarca y Noruega, donde más de 35% de los empleados consultados en
general indican niveles muy altos de satisfacción. Reino Unido, con un 20% de
trabajadores satisfechos, también se encuentra entre los países mejor
posicionados.
Los porcentajes más bajos de satisfacción laboral se dan en la Europa del Este,
donde los empleados, si bien son optimistas en su puesto, muestran cifras más
bajas que sus compañeros europeos. Aquí destaca especialmente el caso de
Hungría, donde sólo un 8% de consultados está muy satisfecho con su entorno
laboral. En España, la crisis ha originado inquietud de los trabajadores a la hora
de valorar su empleo y la preocupación por mantener el trabajo es todavía la
tónica dominante. De hecho, según el estudio de Randstad, el 70% de los
trabajadores consideraba que la situación del mercado laboral seguirá siendo
14
negativa, reduciendo las posibilidades de cambiar de puesto o de conseguir uno
nuevo.
La insatisfacción laboral provoca tensiones en el puesto de trabajo, reduce la
productividad y dificulta la capacidad de innovar. Además, los trabajadores
insatisfechos con su puesto de trabajo no están comprometidos con la empresa,
por lo que esperan una oferta mejor para abandonarla, con el riesgo de pérdida
de talento y conocimiento que esto supone. Con estos parámetros es evidente
que los entornos con mayor insatisfacción laboral están peor posicionados para
mejorar su competitividad y, como consecuencia, para enfrentar la salida de la
crisis.
Entre los factores que producen este desagrado y desmotivación está el volumen
de trabajo. Los ajustes de plantilla en las compañías han provocado que aumente
la carga de trabajo o que los empleados tengan que realizar multitareas, algunas
para las cuales no están preparados. En el otro lado, también hay muchos
trabajadores que han tenido que reducir sus expectativas profesionales y
acogerse a un puesto de trabajo por debajo de su formación. Esta
sobrecualificación provoca desidia o desinterés y afecta a la productividad de los
empleados.
Otras causas de malestar son la baja remuneración y la imposibilidad de crecer
profesionalmente en la empresa, ya que el empleado deduce que no “tiene futuro
en la compañía”. Unido a este estancamiento profesional está también la falta de
reconocimiento, que en muchos casos provoca que el trabajador sienta que su
trabajo no es valorado y por tanto reduce su rendimiento.
Todas estas causas llevan a un panorama complejo para las empresas. Por un
lado, deben enfrentarse a un entorno cada vez más competitivo, donde la
reducción de costes y el aumento de productividad son claves para asegurar la
continuidad del negocio. Por otro lado, y lidiando con dicha situación, las
compañías deben retener el talento de sus organizaciones, apoyar a aquellos
15
trabajadores más comprometidos con la empresa y con mayor capacidad de
innovación en su puesto de trabajo.
A nivel nacional, se han sustentado planteamientos en el sentido de una relación
entre Satisfacción Laboral y los factores intrínsecos del trabajador (León, 1976;
León y Pejerrey, 1978). Así también una alta relación de la Satisfacción Laboral
con las expectativas de poner en juego las habilidades personales con el puesto
de trabajo (León, Loli y Montalvo, 1975). Alvarez (1994) reportó mayor
Satisfacción Laboral a nivel de Gerentes y Profesionales frente a los de menor
jerarquía de puesto; también la variable tiempo de servicios presenta una relación
directa decreciendo ésta a partir de los diez años de servicio. En relación a la
edad, la Satisfacción Laboral no muestra un patrón uniforme y los puntajes
relacionados con aspectos intrínsecos como Logro y Responsabilidad fueron de
mayor puntuación mientras que el de Remuneraciones como factor extrínseco,
obtuvo menor puntuación.
El SATT es un Servicio de Administración Tributaria de la Municipalidad Provincial
de Trujillo que recauda de manera simple y efectiva, con colaboradores altamente
competitivos, propiciando una cultura que contribuya al desarrollo de la ciudad de
Trujillo.
El concepto de la Satisfacción Laboral puede definirse como la actitud del
trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y
valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por
las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser", es decir sobre
sus necesidades, rasgos personales y valores.
A veces resulta difícil distinguir entre la motivación y la satisfacción laboral, debido
a su estrecha relación. Lo mismo sucede entre la satisfacción con el trabajo y la
moral del empleado; muchos autores emplean ambos términos como si fueran
sinónimos. La satisfacción en el empleo designa, básicamente, un conjunto de
actitudes ante el trabajo. Podemos describirla como una disposición psicológica
16
del sujeto hacia su trabajo y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De
ahí que la satisfacción o insatisfacción con el trabajo dependa de numerosos
factores como el ambiente físico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame
por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realización que le procura el
trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita
desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.
Contrastándolo con la realidad, la satisfacción laboral de los trabajadores y su
repercusión en productividad dentro del Servicio de Administración Tributaria de
Trujillo. En la actualidad existe un gran consenso respecto a que la satisfacción
labora es una variable fundamental dentro de la productividad laboral, sin
embargo, al no haber claridad respecto a cómo se relaciona dicha variable como
un indicador de la productividad laboral de una organización, presentando
importantes dificultades a la hora de definir su influencia y la falta
de investigación en la ciudad de Trujillo al respecto para promover el éxito de las
empresas.
Entonces concluyo que como persona capaz y con iniciativa de promover cosas
con el propósito de determinar la relación entre satisfacción laboral y la
productividad.
1.1.2Formulación del problema¿Cuál es el grado de satisfacción en el clima laboral y su influencia en la
productividad en el personal del SATT?
1.1.3JustificaciónEste hecho sugiere la necesidad de implementar métodos que impulsen a los
grupos humanos dentro de la administración y su consecuente efecto en
la productividad, pues si bien ésta se encuentra multi-determinada por diversos
factores o elementos (valores, necesidades personales, etc.), es la influencia de
estos factores sumados a la organización de la empresa, los que parecen ejercer
el mayor efecto para lograr una productividad dentro.
17
Por esta razón y por considerarla especialmente relevante, para la sociedad y
principalmente para los centros de trabajo, es por ello que se ha elegido identificar
el grado de insatisfacción laboral de los colaboradores dentro del Servicio de
Administración Tributaria de Trujillo - SATT; y cómo se relaciona ésta última con
la productividad como trabajadores dentro de la Administración.
Evidentemente esto va ser útil porque promueve transmitir un sentimiento
de identidad a los miembros de una empresa y así facilitar el compromiso con
algo mayor, reforzar la estabilidad del sistema social, ofrecer premisas
reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones dentro de un ámbito laboral,
para así de esta manera incentivar a todas las personas vinculadas en el ámbito
laboral a lograr un clima laboral adecuado y lograr una mayor productividad.
La realidad en nuestro país señala que los empleados se preocupan por el
ambiente laboral tanto en lo que respecta a su bienestar personal como en lo que
concierne a las facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos
seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de distracciones. Por último, la gente
que tiene un trabajo espera algo más que sólo dinero o logros tangibles, pues la
mayoría buscan satisfacer necesidades de trato personal.
Finalmente, considero que está investigación es viable a mediano plazo, pues
para que se efectivice en la realidad, se tiene que pasar por un proceso que
implica implementación de métodos y capacitación orientada en el campo laboral
relacionado con empleador y empleado.
Se justifica la presente investigación pues es importante determinar cuáles son las
principales causas de la insatisfacción laboral dentro de un centro de trabajo,
como lo es ente caso la Administración Tributaria de Trujillo - SATT.
1.2. AntecedentesA nivel internacionalGarcía y Rodríguez (2006) en su trabajo “Diseño de un programa motivacional
dirigido al personal del departamento de servicios generales de la Universidad
18
Gran Mariscal de Ayacucho Núcleo Maturín, Estado Monagas, mayo-agosto
2006” para optar el Título de Licenciado en Administración en la Universidad de
Oriente; trabajando una investigación descriptiva con una muestra de 18
individuos y utilizando una ficha de observación, llegan a las siguientes
conclusiones:
“La institución solo ofrece al personal los beneficios socioeconómicos, que las
leyes permiten para satisfacer sus necesidades más inmediatas como:
Sueldo, L.P.H, HCM, Ticket de alimentación, INCE, SSO, lo cual evidencia
que en la institución no tiene un programa de incentivos institucionales que
estimule al personal a crear hábitos de trabajo que le resulten satisfactorios y
le brinden la oportunidad de desarrollar mejor su labor”
En cuanto a lo que se espera de los incentivos institucionales para cubrir las
expectativas se puede mencionar: capacitación, estabilidad laboral y
reconocimientos.
En este trabajo se demuestra que hay mayor preocupación por ofrecer beneficios
económicos, si en un programa de incentivos institucionales que esperan los
docentes de la institución como las capacitaciones, estabilidad laboral, etc. Esto
se relaciona con nuestro trabajo, toda vez que buscamos demostrar los tipos de
incentivos motivacionales en nuestra institución.
Hernández (2006) desarrolla la tesis “La motivación y satisfacción laboral del
personal docente del CONALEP (caso de estudio Plantel IztapalapaI)” para optar
el Grado de Maestro de Ciencias con especialidad en Administración, en el
Instituto Politécnico Nacional de México D.F.; utilizando el diseño descriptivo
correlacional, una muestra de 25 docentes y el cuestionario de evaluación;
destacando entre sus conclusiones, la siguiente:
Entre las propuestas de mejora se establecieron algunas recomendaciones
orientadas a la mejora del ambiente organizacional del plantel, las cuales son:
Recomendaciones para mejorar el ambiente laboral, recomendaciones
orientadas a la supervisión, recomendaciones para promover la identificación
y compromiso con la organización, recomendaciones para mejorar las
relaciones interpersonales de los docentes del plantel, recomendaciones
19
acerca de las condiciones de trabajo y las recomendaciones orientadas al
futuro profesional y recompensas.
El trabajo precedente nos da a conocer recomendaciones importantes en la
mejora del ambiente organizacional de la institución, orientadas a la supervisión,
identificación y compromiso, relaciones interpersonales, futuro profesional, lo que
indica que con ello se está buscando la mejora del plantel. Coincide en algunos
puntos con nuestro trabajo en lo relacionado con la búsqueda de mejorar las
relaciones interpersonales de los docentes, sus condiciones de trabajo y con ello
fortalecer el ambiente laboral.
Calderón y Solis (2008) en su tesis “Influencia de las condiciones laborales en la
motivación del personal del área de salud de montes de oca y recomendaciones
para el diseño de un plan formal de incentivos” para optar el Grado de Maestría
en Administración de Servicios de Salud Sostenibles de la Universidad Estatal a
Distancia de San José, Costa Rica; empleando un estudio cuali-cuantitativo, en
una muestra de 94 empleados del área de salud a quienes se les aplicó un
cuestionario de encuesta como instrumento de recolección de datos y llegaron a
las siguientes conclusiones:
las condiciones laborales que no motivan o motivan poco, además de ser
significativamente mayores a las que sí motivan a la mayoría de los y las
funcionarias, son primordialmente condiciones laborales que están
relacionadas con la adecuación del entorno de trabajo (medidas de seguridad,
recursos materiales y humanos), relaciones interpersonales (compañeros y
jefaturas) y las relacionadas con el apoyo al desarrollo profesional
(reconocimiento del desempeño, capacitaciones, autonomía, posibilidad de
ascender de puesto)
A nivel nacionalAlfaro, Leytón, Meza y Sáenz (2012) en su tesis “Satisfacción laboral y su relación
con algunas variables ocupacionales en tres municipalidades”, para optar el
Grado de Magister en Gestión Estratégica de Empresas en la Pontificia
Universidad Católica del Perú, trabajando con el diseño no experimental
20
transeccional, descriptivo y correlacional en una muestra de 151 personas, a
quienes se les aplicó la Escala de Opiniones SL-SPC, concluyendo que:
Los niveles de satisfacción laboral medio reportados por los trabajadores de
las tres municipalidades analizadas se pueden considerar Promedio, lo que
indicaría que hay posibilidades de mejoría.
No existen diferencias significativas en el reporte del nivel de satisfacción
laboral medio de los trabajadores de cada una de las tres municipalidades
analizadas. Esto podría deberse a que, en general, ellas tienen marcos
comunes como son: (a) la municipalidad distrital tiene con estructuras
organizacionales bien definidas y semejantes por ley, (b) la normativa que las
rige y que impacta en las relaciones laborales es la misma, y (c) tienen una
cercana ubicación geográfica y proximidad (Lima Metropolitana y Callao).
Respecto al impacto de cada uno de los factores en la satisfacción laboral en
cada municipalidad estudiada, los trabajadores de las tres municipalidades
reportaron el mayor porcentaje para los factores Significación de la Tarea y
Beneficios Económicos (de Promedio a Satisfecho), lo que indicaría que los
trabajadores tienen una buena disposición a su trabajo y están conformes con
el sueldo percibido.
En esta investigación se destaca la influencia del clima institucional en el potencial
humano, diseño organizacional y cultura de la organización lo que fortalece la
gestión institucional de la sede administrativa. Ello nos induce a pensar que existe
relación con nuestro trabajo, toda vez que se busca fortalecer el ambiente laboral
de nuestra institución y ello implica una correcta gestión institucional.
Limaymanta, Incio y O’Donnell (2011) en su tesis “Niveles de satisfacción laboral
en banca comercial: un caso en estudio” para obtener el grado de Magíster en
Administración Estratégica de Empresas en la Pontificia Universidad Católica del
Perú. El estudio se realizó bajo un enfoque cuantitativo, la investigación fue no
experimental de tipo transeccional o transversal, utilizaron la técnica de
encuestas, así como el instrumento de cuestionarios aplicados a una muestra de
312 empleados, obteniendo las siguientes conclusiones:
21
En el área comercial del banco líder en estudio, los promedios de la
satisfacción laboral de las variables demográficas puesto laboral y edad de los
empleados tienen diferencias significativas. En relación al puesto laboral,
existen diferencias considerables en el nivel de satisfacción laboral de los
puestos administrativos (gerente y funcionario) y los puestos operativos
(promotor de servicio y asesor de ventas y servicios). A mayor jerarquía
laboral, mayores son los niveles de satisfacción laboral, existe una relación
directa en esta variable demográfica. No existe una diferencia significativa si
los puestos laborales son vistos desde sub-grupos de sexo y factores.
En relación a la edad del empleado, también existen diferencias considerables
en el nivel de satisfacción laboral de los rangos de edad. A mayor rango de
edad, mayor es el nivel de satisfacción laboral, existe una relación directa en
esta variable demográfica. No existe una diferencia significativa si los rangos
de edad son analizados desde sub-grupos de sexo y factores. Siempre el
rango de edad 40-49 años tiene mayor nivel de satisfacción laboral, seguido
por el rango de edad 30- 30 años, y debajo de ellos, el rango de edad 20-29
años.
Molocho (2010) en su tesis “Influencia del clima organizacional en la gestión
institucional de la sede administrativa UGEL Nº 01- Lima Sur-2009” para optar el
Grado Académico de Magister en Educación en la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos; trabajando con un diseño descriptivo transversal, una muestra de 56
sujetos (director, jefes de áreas, especialistas personal administrativos y de
servicio), utilizando la encuesta como instrumento de recolección de datos, llega a
las siguientes conclusiones:
El clima institucional, expresado en el potencial humano, influye en un 43.8%
sobre la gestión institucional de la sede administrativa de la UGEL Nº 01 Lima
sur, con lo que se cumple con la hipótesis planteada en la investigación, al
95% de confianza.
El clima institucional, correspondiente en el diseño organizacional, influye en
un 43.8% sobre la gestión institucional de la sede administrativa de la UGEL
Nº 01 Lima sur, con lo que se cumple con la hipótesis planteada en la
investigación, al 95% de confianza.
22
El clima institucional, expresado en la cultura de la organización influye en un
43.8% sobre la gestión institucional de la sede administrativa de la UGEL Nº
01 Lima sur, con lo que se cumple con la hipótesis planteada en la
investigación, al 95% de confianza.
A nivel localZavaleta (2010) en su tesis “Factores asociados al clima organizacional del
personal que labora en la editorial vallejiana de la Universidad César Vallejo,
provincia de Trujillo, diciembre 2010”, para optar el Título de Administrador en la
Universidad César Vallejo, trabajando con un diseño descriptivo en una muestra
de 36 personas a quienes se le aplicó un cuestionario de encuesta, llegando a las
siguientes conclusiones:
Se trata de un empleado joven cuya edad oscila entre 20 a 29 años, el cual
trabaja casi siempre a satisfacción, sin embargo no se siente recompensado
por el tipo de trabajo que desarrolla. Este empleado tiene buenas relaciones
con sus jefes, funcionarios y compañeros de trabajo; además este empleado
recibe apoyo de sus superiores solo de vez en cuando, mientras que por parte
de sus compañeros de trabajo, recibe siempre ese apoyo. El empleado de la
Editorial Vallejiana, se siente muy identificado con la organización y con el tipo
de trabajo que desarrolla en la empresa.
Se han obtenido dos factores fundamentales que sintetizan las características
del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de
la Universidad César Vallejo, Provincia de Trujillo, Diciembre 2010: Factor de Dimensión Tecnológica y del Entorno, resume las características del Clima
Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana en los
aspectos de condiciones del ambiente de trabajo, material y equipo; y Factor de Dimensión Humana, resume las características del Clima Organizacional
del Personal que labora en la Editorial Vallejiana en los aspectos de actitud
personal y relaciones interpersonales.
1.3. Objetivos1.3.1. Objetivo general
23
Comprobar la relación existente entre el grado de satisfacción en el clima laboral
con la productividad del personal del Servicio de Administración Tributaria de
Trujillo – SATT.
1.3.2. Objetivos específicos Determinar el nivel del grado de satisfacción en el clima laboral y el nivel de
productividad de los trabajadores del SATT.
Determinar la correlación existente entre la dimensión recursos humanos y el
grado de satisfacción en el clima laboral de los trabajadores del SATT.
Determinar la correlación existente entre la dimensión sistemas productivos y
el grado de satisfacción en el clima laboral de los trabajadores del SATT.
Determinar la correlación existente entre la dimensión ambiente laboral y el
grado de satisfacción en el clima laboral de los trabajadores del SATT.
1.4.Hipótesis1.4.1. GeneralHi: Existe relación significativa entre el grado de satisfacción en el clima laboral
con la productividad de los trabajadores del Servicio de Administración Tributaria
de Trujillo.
Ho: No existe relación significativa entre el grado de satisfacción en el clima
laboral con la productividad de los trabajadores del Servicio de Administración
Tributaria de Trujillo.
1.4.2. Específicas Existen condiciones promedio del clima laboral de la Administración Tributaria
de Trujillo-SATT.
Existen correlación significativa entre la dimensión recursos humanos y el
grado de satisfacción en el clima laboral de los trabajadores del SATT.
Existen correlación significativa entre la dimensión sistemas productivos y el
grado de satisfacción en el clima laboral de los trabajadores del SATT.
Existen correlación significativa entre la dimensión ambiente laboral y el grado
de satisfacción en el clima laboral de los trabajadores del SATT.
24
1.5. Variables1.5.1. Definición conceptualVariable 1: Grado de satisfacción en el clima laboral
El grado de satisfacción en el clima laboral, es entendido como la percepción
sobre aspectos vinculados sobre al ambiente del trabajo, que permite ser un
aspecto diagnostico que orienta acciones preventivas y correctivas necesarias
para optimizar y/o fortalecer el funcionamiento de procesos y resultados
organizacionales.
Variable 2: ProductividadLa productividad es concebida como la integración de las variables gente,
tecnología y dinero con el fin de generar bienes y servicios, que sean beneficiosos
para todos los actores involucrados (empresa, trabajadores, clientes y sociedad),
25
1.5.2. Operacionalización
Variables Definición operacional Dimensiones Ítems Instrumento
Grado de
satisfacción
en el clima
laboral
El grado de satisfacción laboral en los
trabajadores del SATT se medirá a
mediante la aplicación de la Escala de
opiniones SL-SPC (Palma, 2004) tomando
en cuenta las dimensiones significancia en
la tarea, condiciones de trabajo,
reconocimiento personal y/o social y
beneficios económicos, dando como
resultados: muy satisfecho, satisfecho,
promedio, insatisfecho, muy insatisfecho
Significancia de la
tarea
3, 4, 7, 18, 21,
22, 25 y 26
Escala de Opiniones SL-SPC:
Totalmente de acuerdo : 5
De acuerdo : 4
Indeciso : 3
En desacuerdo : 2
Totalmente en desacuerdo: 1
Condiciones de
trabajo
1, 8, 12, 14,
15, 17, 20, 23
y 27
Reconocimiento
personal y/o social
6, 11, 13, 19 y
24
Beneficios
económico
2, 5, 9, 10 y 16
Productividad
La productividad de los trabajadores del
SATT se medirá a través de la aplicación
de la una escala de Likert tomando en
cuenta las dimensiones recursos
humanos, sistemas productivos y medio
ambiente obteniendo como resultado: muy
productivo, productivo, poco productivo e
improductivo.
Recursos
humanos
1, 2, 3, 4, 5, 6,
7 y 8
Escala de Likert
Totalmente de acuerdo : 5
De acuerdo : 4
Indeciso : 3
En desacuerdo : 2
Totalmente en desacuerdo: 1
Sistemas
productivos
9, 10, 11, 12,
13, 14, 15 y 16
Medio ambiente 17, 18, 19, 20,
21, 22, 23 y 24
26
1.6.Diseño de la ejecución del proyecto1.6.1. Tipo de estudio Descriptivo correlacionalEs descriptivo porque busca especificar las propiedades, las características y los
perfiles de las personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro
fenómeno que se someta a un análisis. Es útil para mostrar con precisión los
ángulos o dimensiones de un fenómeno, suceso, comunidad, contexto o situación.
Es correlacional porque su finalidad es conocer la relación o grado de asociación
que exista entre dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto en
particular (Hernández, Fernández y Baptista, 2010). En cierta medida tiene un
valor explicativo, aunque parcial, ya que el hecho de saber que dos conceptos o
variables se relacionan aporta cierta información explicativa.
El diseño, sigue el siguiente esquema:
Dónde:
M : Representa la muestra de estudio (Trabajadores del SATT).
Ox: Observaciones obtenidas en el grado de satisfacción laboral
Oy: Observaciones obtenidas en la productividad de los trabajadores
R : Relación entre el grado de satisfacción laboral y la productividad.
1.6.2. Población, muestra y unidad de análisis 1.6.2.1. PoblaciónLa población está constituida por 200 trabajadores que forman parte del Servicio
de Adminitración Tributaria (SATT) de la Municipalidad Provincial de Trujillo,
distribuidos en diferentes áreas.
27
OY
r
OX
M
1.6.2.2. MuestraPara la selección de la muestra se utilizó el siguiente estadístico, por tratarse de
una muestra finita o conocida:
n=N∗Za
2∗p∗qσ2 (N−1 )+Za
2∗p∗q
Donde:
n = muestra
N = Total de la población: 200 trabajadores
Za2 = 1.962 (si la seguridad es del 95%)
p = proporción esperada (en este caso 5% = 0.05)
q = 1 – p (en este caso 1-0.05 = 0.95)
= precisión (en este caso deseamos un 10%).
n= 200∗1.962∗0.05∗0.950.12 (200−1 )+1.962∗0.05∗0.95
n= 200∗3.8416∗0.05∗0.950.01 (199 )+3.8416∗0.05∗0.95
n=36.49522.1725
n=17
En consecuencia, se tomará en cuenta a 17 trabajadores del SATT de la
Municipalidad Provincial de Trujillo, como muestra para el estudio.
1.6.2.3. Unidad de análisisLa unidad de análisis lo constituye cada uno de las personas que labora en la Servicio de Administración Tributaria (SATT) de Trujillo y que cumplieron con los criterios de selección respectivos.
1.6.3. Instrumento de recolección de datosA. Escala de opiniones CL-SPElaborada por Palma (2004), el cuestionario utiliza la escala de Likert y tiene 27
preguntas o ítems agrupados en las dimensiones: (a) Significación de la Tarea,
28
(b) Condiciones de Trabajo, (c) Reconocimiento Personal y/o Social, y (d)
Beneficios Económicos.
El instrumento permite evaluar el grado de satisfacción laboral para cada ítem
mediante las siguientes alternativas: (a) total acuerdo, (b) de acuerdo, (c)
indeciso, (d) en desacuerdo, y (e) total desacuerdo. La puntuación para un ítem
dependiendo si es positivo o negativo. Se tomó en cuenta lo propuesto por Alfaro,
Leyton, Meza y Sáenz (2012) para la puntuación:
Tabla 2Puntuación de Ítem Positivo o Negativo de la Escala SL-SPC
Ítem Escala de LikertTA A I D TD
Positivo 5 4 3 2 1Negativo 1 2 3 4 5
Para la calificación del instrumento, se utilizaron cinco categorías diagnósticas de
evaluación y se aplican para cada factor y para el puntaje total (Alfaro, Leyton,
Meza y Sáenz, 2012), las cuales se muestran en la siguiente tabla
Tabla 3Categorías de diagnóstico de evaluación
Nivel de
satisfacción
Significancia
en la tarea
Condiciones
de trabajo
Reconocimiento
personal y/o
social
Beneficios
económicosTotal
Muy
satisfecho37 o más 41 o más 24 o más 20 o más 117 o más
Satisfecho 33 - 36 35 - 40 20 – 23 16 -19 103 -116
Promedio 28 - 32 27 - 34 18 - 19 11 - 15 89 - 102
Insatisfecho 24 - 27 20 - 26 12 – 17 08 – 10 75 - 88
Muy
insatisfecho23 o menos 19 o menos 11 o menos 7 o menos
47 o
menos
Validez y confiabilidad:
29
Respecto a la confiabilidad y validez del instrumento seleccionado, según Palma
(2005) se validó en trabajadores de Lima Metropolitana mediante el método de
consistencia interna, obteniéndose resultados mayores a 0.8 para los coeficientes
Alfa de Cronbach y Guttman, según se muestra en la Tabla 4, lo que indica que el
instrumento es fiable (Alfaro, Leyton, Meza y Sáenz, 2012).
Tabla 4
Confiabilidad de la Escala SL-SPC
Método/Coeficiente Correlación PConsistencia Interna/Alfa de Cronbach 0.84 < 0,05
Mitades/Guttman 0.81 < 0,05
Tomado de “Escala de Satisfacción Laboral (SL-SPC)”, (Palma, 2005).
B. Escala para medir la productividadEs una escala elaborada por el autor para medir la productividad de los
trabajadores del SAT. Esta escala toma en cuenta tres dimensiones, como son:
recursos humanos (RH), sistemas productivos (SP) y ambiente laboral (AL). El
instrumento permite evaluar el grado de satisfacción laboral para cada ítem
mediante las siguientes alternativas:
(a) total acuerdo,
(b) de acuerdo,
(c) indeciso,
(d) en desacuerdo, y
(e) total desacuerdo.
La puntuación establecida para cada ítem es la siguiente:
Tabla 5Puntuación de la Escala de Likert
ÍtemEscala de Likert
TA A I D TD5 4 3 2 1
30
Para la calificación del instrumento, se utilizaron cinco categorías diagnósticas de
evaluación y se aplican para cada factor y para el puntaje total (Alfaro, Leyton,
Meza y Sáenz, 2012), las cuales se muestran en la siguiente tabla
Tabla 6Categorías de diagnóstico de evaluación de la productividad
Nivel de Productividad
Recursos humanos
Sistemas productivos
Ambiente laboral Total
Muy Productivo 31 o más 31 o más 31 o más 91 o más
Productivo 21 - 30 21 - 30 21 - 30 61 - 90
Poco productivo 11 - 20 11 - 20 11 - 20 31 - 60
Improductivo 10 o menos 10 o menos 10 o menos 30 o menos
Validez y confiabilidad:Respecto a la confiabilidad y validez del instrumento seleccionado, según
Hernández, Fernández y Baptista (2010) se validó en 10 trabajadores del SATT
mediante el método de consistencia interna, obteniéndose resultados mayores a
0.8 para los coeficientes Alfa de Cronbach y Guttman, según se muestra en la
Tabla 7, lo que indica que el instrumento es válido y confiable.
Tabla 7Confiabilidad de la Escala de Likert
Método/Coeficiente Correlación PConsistencia Interna/Alfa de Cronbach 0.803 < 0,05
Mitades/Guttman 0.846 < 0,05
1.6.4. Métodos estadísticos para el análisis de datosEl método de análisis de datos se realizará siguiendo distintos procedimientos:
a) Recojo de información de datos a través de la aplicación de los instrumentos
de recolección de datos, aplicados a los trabajadores del SATT
b) Procesamiento de los datos a través de tablas y gráficos utilizando hoja de
cálculo Excel y el software IBM Statistics 21 (SPSS 21).
c) Análisis estadístico de los resultados
Para determinar la correlación entre las variables, se utilizó la escala
propuesta por Hernández, Fernández y Baptista (2010):
31
Coeficiente r de Pearson, puede varia de -1,00 a + 1,00, donde:
-1,00 → Correlación negativa perfecta
-0,90 → Correlación negativa muy fuerte
-0,75 → Correlación negativa considerable
-0,50 → Correlación negativa media
- 0,25 → Correlación negativa débil
- 0,10 → Correlación negativa muy débil
0,00 → No existe correlación alguna entre las variables
+0,10 → Correlación positiva muy débil
+0,25 → Correlación positiva débil
+0,50 → Correlación positiva media
+0,75 → Correlación positiva considerable
+0,90 → Correlación positiva muy fuerte
+1,00 → Correlación positiva perfecta
32
33
Capítulo IIMarco referencial científico
2.1. Grado de Satisfacción en el clima laboral2.1.1. Satisfacción laboralA. Definición Locke (1976) definió la satisfacción laboral como un "estado emocional positivo o
placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto". En
general, las distintas definiciones que diferentes autores han ido aportando desde
presupuestos teóricos no siempre coincidentes reflejan la multiplicidad de
variables que pueden incidir en la satisfacción laboral, las circunstancias y
características del propio trabajo y las individuales de cada trabajador
condicionarán la respuesta afectiva de éste hacia diferentes aspectos del trabajo.
Weinert (1985) destaca como en el conjunto de las organizaciones, aspectos
psicológicos tan importantes como las relaciones afectivas y cognitivas despiertan
en el seno de los mismas niveles de satisfacción e insatisfacción en el trabajo
cuando afirma: “las reacciones y sentimientos del colaborador que trabaja en la
organización frente a su situación laboral se consideran, por lo general, como
actitudes. Sus aspectos afectivos y cognitivos, así como sus disposiciones de
conducta frente al trabajo, al entorno laboral, a los colaboradores, a los superiores
y al conjunto de la organización son lo que despiertan mayor interés”
Así mismo, la satisfacción laboral ha sido definida de múltiples formas, siendo
considerada inicialmente como un estado emocional o afectivo de los individuos
hacia su trabajo (Davis & Newstrom, 1999), también ha sido definida como
cogniciones o evaluaciones perceptuales de un individuo hacia su trabajo (Alfaro
& Vecino, 1999). Mientras que hoy en día, la satisfacción laboral ha sido
considerada como una actitud o conjunto de actitudes generalizadas hacia el
trabajo (Peiró, 1985; Gamero, 2003; Alcover, Martínez y Rodríguez, 2004).
Según Davis (1981), el clima laboral es el ambiente en el cual los empleados
trabajan, ya sea en un departamento, una unidad de trabajo o la organización
entera. También es considerado como un sistema que refleja el estilo de vida de
una organización.
35
La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que
tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compañía, el
supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo,
etc.) y la vida en general. De modo que la satisfacción laboral es el conjunto de
actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con
su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en
cambio, actitudes negativas (Robbins, 2004).
Para Palma (2005), la satisfacción laboral se define como la disposición o
tendencia relativamente estable hacia el trabajo, basada en creencias y valores
desarrollados a partir de su experiencia ocupacional.
Hegney, Plank y Parker (2006), por ejemplo, aluden a una de esas tantas
variables cuando señalan que “la satisfacción laboral en el área de trabajo es
ampliamente determinada por la interacción entre el personal y las características
del ambiente”.
B. Importancia de la satisfacción laboralEs conocido que la satisfacción laboral se relaciona directamente con la
experiencia de la persona dentro de una organización. Esta experiencia se
transforma en la percepción del trabajador, y esta última culmina en un
componente emocional. Todo ello desemboca en la manera de actuar del
individuo. Habría que cuestionarse hacia qué va dirigida dicha experiencia, tal
percepción y esa carga emotiva.
Para Moré, Carmenate y Junco (2005) la referida satisfacción laboral es una
actitud general que engloba la interacción de una serie de elementos medulares
del trabajo, tales como la naturaleza del trabajo, el salario, las condiciones de
trabajo, la estimulación, los métodos de dirección, las relaciones interpersonales,
las posibilidades de superación y el desarrollo profesional, entre los
fundamentales. Así, el medio laboral está constituido primordialmente por las
condiciones laborales, las cuales constituyen un elemento de gran importancia
para el desarrollo de todos los procesos donde interviene el recurso humano.
36
Según plantea Robbins (2004), la satisfacción laboral es importante por tres
razones, ya que:
Existen evidencias que los trabajadores insatisfechos faltan al trabajo con
más frecuencia y suelen renunciar más.
Se ha demostrado que los trabajadores satisfechos gozan de mejor salud y
viven más años.
La satisfacción laboral se refleja en la vida particular del trabajador.
Se ha hallado que la satisfacción laboral es un elemento de gran utilidad para las
organizaciones ya que a través de su medición entran en contacto con la
experiencia de su capital humano; ésta a su vez, se transforma en una percepción
y una carga emotiva dirigidas hacia el entorno o ambiente organizacional. Esta
interacción influye determinantemente en la manera de actuar del trabajador.
Velásquez (2001), a su vez, señala que el índice de satisfacción con las
condiciones de trabajo permite determinar los principales elementos deficientes
sobre los que se debe actuar para lograr mejoras en el ambiente laboral.
C. Factores de la satisfacción laboralDe acuerdo a Robbins (1998), entre los factores que afectan la satisfacción
laboral, se tiene los siguientes:
a. Condiciones de trabajoDebido a que los empleados pasan tanto tiempo en su entorno laboral cada
semana, es importante que las empresas traten de optimizar las condiciones de
trabajo. Cosas tales como la provisión de amplias áreas de trabajo en vez de
espacios estrechos, una iluminación adecuada y puestos de trabajo cómodos
contribuyen a tener condiciones de trabajo favorables. Proporcionar herramientas
de productividad tales como la tecnología de información actualizada para ayudar
a los empleados a realizar tareas de manera más eficiente también contribuye a la
satisfacción en el trabajo.
b. Oportunidad de ascenso
37
Los empleados están más satisfechos con su trabajo actual si ven un camino
disponible para escalar posiciones en la empresa y que se les da más
responsabilidad junto con una mayor compensación. Muchas compañías alientan
a sus empleados a que adquieran habilidades más avanzadas que conduzcan a
la posibilidad de una promoción. Por ejemplo, las empresas suelen pagar el costo
de la capacitación para los empleados que tomen cursos universitarios. Durante la
revisión del desempeño anual de un empleado, un supervisor debe trazar un
camino que le muestre lo que necesita llevar a cabo y qué nuevas habilidades
necesita desarrollar para progresar dentro de la organización.
c. Carga laboral y el nivel de estrésHacer frente a una carga laboral demasiado pesada y a plazos que son
imposibles de alcanzar puede causar que la satisfacción en el trabajo erosione,
incluso para el empleado más dedicado. No cumplir con los plazos estipulados
provoca conflictos entre empleados y supervisores y eleva el nivel de estrés en el
lugar de trabajo. Muchas veces, este entorno es causado por una gestión ineficaz
y una mala planificación. La oficina funciona en un estado de crisis porque los
supervisores no les dan el tiempo suficiente a los empleados para que realicen
sus tareas con eficacia, o porque los niveles del personal son insuficientes.
d. El respeto de los compañeros de trabajoLos empleados buscan ser tratados con respeto por aquellos con quienes
trabajan. Un ambiente de trabajo hostil, con compañeros de trabajo, groseros o
desagradables, es uno que por lo general genera una menor satisfacción laboral.
En un estudio de agosto de 2011 publicado por FoxBusiness.com, el 50 por ciento
de los que respondieron dijeron que habían experimentado personalmente una
gran cantidad de incivilidad en el lugar de trabajo. El cincuenta por ciento también
cree que la moral es escasa donde trabajan. Los gerentes tienen que intervenir y
mediar en los conflictos antes de que se conviertan en problemas más serios que
requieran acciones disciplinarias. Los empleados pueden necesitar que se les
recuerde qué conductas son inapropiadas en la interacción con sus compañeros.
e. Relación con los supervisores
38
Los gerentes eficientes saben que sus empleados necesitan reconocimiento y
elogios por sus esfuerzos y logros. Los empleados también necesitan saber que
la puerta del supervisor está siempre abierta para discutir cualquier preocupación
que tengan, que esté afectando a su capacidad de trabajar con eficacia y
obstaculizando su satisfacción en la oficina.
d. Recompensas financierasLa satisfacción laboral se ve afectada por las opiniones de un empleado acerca
de la imparcialidad de la escala salarial de la empresa, así como la compensación
actual que pueda estar recibiendo. Las empresas tienen que tener un mecanismo
para evaluar el desempeño de los empleados y ofrecerles aumentos salariales a
los mejores. Las oportunidades de ganar incentivos especiales, tales como bonos,
tiempo extra pagado o vacaciones, también le aportan emoción y una mayor
satisfacción laboral al lugar de trabajo.
D. Medición de la satisfacción laboralLa satisfacción laboral ha sido evaluada tradicionalmente a partir de dos puntos
de vista: a nivel general o global, y a nivel específico o de facetas. Quarstein,
Mcafee y Glassman (1992), citados por Limaymanta, Incio y O’Donnell (2011)
afirmaron que la satisfacción global es una función de una combinación de las
características de un empleo y las futuras apariciones que se podrían darse en
este. El individuo evalúa las características de la situación antes del empleo y las
apariciones son evaluadas posteriormente.
A nivel de faceta, el modelo se descompone en múltiples componentes que
surgen del análisis de los aspectos que lo integran. Anaya et al. (2004) citado por
Limaymanta, Incio y O’Donnell (2011) sostiene que este nivel de facetas permite
no solo conocer el nivel de satisfacción de los trabajadores sino también las
facetas que conforman esta satisfacción que las influencian más en este estado y
así formular planes para levantar las facetas en donde tienen menor índice de
satisfacción. Ellos sostienen que son más recomendables los estudios de facetas,
dado que informan separadamente el grado de satisfacción del trabajo en cada
uno de los aspectos relacionados considerados significativos por el trabajador.
39
2.1.2. Clima laboralA. DefiniciónEl clima laboral es el conjunto de características objetivas de la organización,
perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra.
Son unos estilos de dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas
finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace
intervenir la percepción individual, lo fundamental son unos índices de dichas
características” (Forehand y Gilmer, 1964).
Bravo, Peiró y Rodríguez (2002: 347) definen el clima laboral como “una actitud o
conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo”.
Olaz (2009) considera al clima laboral como el conjunto de variables situacionales
de distinto orden y naturaleza, que oscilan en el transcurso del tiempo, afectando
de desigual manera a todos aquellos miembros de la comunidad laboral. Está
condicionado por dos dimensiones, la interna (la propia organización) y, en alguna
medida, la externa (entorno con el que interactúa la organización, por ejemplo:
clientes, competidores, proveedores, etcétera). Además, está determinado en su
mayor parte por las características, las conductas, las actitudes, las aptitudes, las
expectativas y, cómo no, por las realidades sociológicas, económicas y culturales
de la institución.
Para Rubio (2010), el "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el
que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la
productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse,
con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la
propia actividad de cada uno. Es la alta dirección, con su cultura y con sus
sistemas de gestión, la que proporciona o no el terreno adecuado para un buen
clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la
mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.
40
De acuerdo a ello, el clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que
se desarrolla el trabajo cotidiano de cada uno de los integrantes de una
institución, el cual influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad de
los individuos y por ende de la misma organización o empresa. En este sentido,
está relacionado con el “saber hacer “del directivo, con los comportamientos de
las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con
la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada
uno.
B. ImportanciaEl estudio del clima organizacional, permite conocer, en forma científica y
sistemática, las opiniones de las personas acerca de su entorno laboral y
condiciones de trabajo, con el fin de elaborar planes que permitan superar de
manera priorizada los factores negativos que se detecten y que afectan el
compromiso y la productividad del potencial humano.
El estudio del clima organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de
la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos. Por tanto
muchas organizaciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su
factor humano y requieren contar con mecanismos de medición periódica de su
clima laboral.
C. Características del clima laboralLas características que definen el clima laboral en las instituciones, son aspectos
que guardan relación con el ambiente de la organización en que se desempeñan
cada uno de sus miembros (Ministerio de Salud, 2009). Entre estas características
destacan:
Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por
situaciones coyunturales.
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la
organización.
Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la
organización.
41
Es afectado por diferentes variables estructurales (estilo de dirección, políticas
y planes de gestión, etc.)
D. Factores que afectan el clima laboralAlgunos factores que inciden en el Clima Laboral u Organizacional son los
siguientes:
a. El estilo de liderazgo predominante: Es la influencia que ejerce un individuo
en el comportamiento de otras personas, por medio de su habilidad de
orientarlos y convencerlos para que ejecuten, con entusiasmo, las actividades
programadas en conjunto. Los elementos significativos para la eficacia del
liderazgo son:
La dirección: Estableciendo objetivos claros e identificando las metas que
se deben alcanzar y los medios para lograrlo.
Estímulo a la excelencia: se logra cuando la jefatura demuestra
preocupación por el desarrollo de las personas.
Estímulo por el trabajo en equipo: La participación organizada es el
elemento indispensable en el trabajo en equipo, la cual tiene cabida
siempre y cuando se estructure en un ambiente de apoyo mutuo.
Solución de conflictos: Son percepciones e intereses diferentes que
compiten sobre una misma realidad. Enfrentarlos en conjunto conlleva un
potencial de desarrollo para la organización.
b. Los factores de motivación y nivel de satisfacción personal: La motivación
es el conjunto de reacciones y actitudes naturales propias de cada persona y
que se manifiestan cundo determinados estímulos del medio se hacen
presente. Son aspectos importantes de la motivación: la realización personal,
el reconocimiento del aporte efectuado, la responsabilidad y las condiciones
de trabajo.
c. La reciprocidad entre la institución y los miembros del equipo: Sentido de
pertenencia y retribución (dar y recibir). Los principales mecanismos de
retribución son:
42
De parte del individuo: identificación con su trabajo y con la institución, el
cuidado de los bienes y cosas materiales de la institución y su
preocupación por el prestigio e imagen del centro.
De parte de la institución: este retribuye a sus funcionarios a través de un
sistema de beneficios.
d. Los canales de participación de los miembros de los equipos de la
institución: La institución se construye sobre la base de una conciencia
participativa generalizada, que se entiende como la corresponsabilidad
individual en la acción grupal. La importancia de la participación debe ser
comprendida y asumida por todos y cada uno de los integrantes de la
organización, como electo esencial del proceso de integración del personal.
e. Políticas de personal: Las políticas de personal que se aplican tales como: el
reconocimiento al esfuerzo y la productividad personal, los programas de
incentivos, las vinificaciones y gratificaciones, la capacitación al personal, la
política salarial, el apoyo social, las políticas de bienestar, las oportunidades
de ascenso entre otros aspectos influirán de manera significativa en el clima.
f. Los factores físicos: Como la calidad y modernidad de las instalaciones, las
condiciones de iluminación, ventilación, ruido y humedad, el estado operativo
de la maquinaria, las herramientas, el mobiliario y los artículos de trabajo.
g. Los factores externos: como la situación económica, presiones sindicales,
oferta de mano de obra, regulaciones gubernamentales, trato de clientes o
proveedores, presión de los medios de comunicación o de organizaciones no
gubernamentales, ecologistas o de defensa de los derechos humanos.
E. Medición del clima laboralEn la actualidad muchas empresas se enfrentan a una serie de fenómenos
internos y externos que afectan la productividad de la organización, los cuales se
tratan de identificar sin obtener buenos resultados. Ello se debe a que no cuentan
con una buena técnica que les permita evidenciar todos los elementos
involucrados en un sistema de negocio que interponga en mejorar la productividad
de la gente, logrando obtener los beneficios y resultados que desean.
43
En este sentido, medir el clima laboral de una institución, es basarse en la
percepción en conjunto de cada uno de sus integrantes a cerca de sus relaciones
intervinientes que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización y que puede incidir directamente en la
productividad.
Una de las formas de medir el clima laboral consiste en que la institución u
organización realiza un diagnóstico previo y determina las variables a ser
investigadas. A continuación se establece un protocolo de instrumento de
obtención de datos que generalmente es una encuesta la cual es aplicada
simultáneamente a todo el personal que forma parte de la institución. La encuesta
es personal, anónima y, no contiene entrecruzamientos de variables que permitan
identificar al encuestado. Toda esta información es procesada, generándose
bases de datos de las que posteriormente se extrae la información cuantitativa y,
luego se hacen los entrecruzamientos de variables que permiten llegar a
conclusiones cualitativas.
Una vez la información es procesada, elaborada e interpretada, se realizan las
correcciones necesarias y se establecen parámetros de trabajo con el personal.
Para ello, se elabora un segundo informe con los resultados, que se distribuye
entre los trabajadores para así poder abrir un diálogo y comenzar a trabajar en las
mejoras.
Otra forma de medir el clima laboral lo constituye la aplicación de los
Cuestionarios en los que destaca el Tipo Likert, diseñado por Rensis Likert.
Permite conocer el estilo gerencial, utilizando escalas como el liderazgo,
motivación, comunicación, interacción, fijación de metas y control, a través de
cuatro sistemas de administración; para determinar qué tipo de ambiente laboral
es el que predomina dentro de la institución, ya sea autocrático, humano o
participativo. Los resultados obtenidos reflejan que si se identifica y procura más
el aspecto humano del individuo, se logra un mayor desempeño y satisfacción en
el trabajo por parte de los trabajadores que forman parte de la institución.
44
F. Dimensiones del clima laborala. Significancia de la tareaLa significancia en la tarea implica el grado en que el puesto tiene un impacto
sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el
ambiente externo de la misma.
La significancia en la tarea implica una serie de aspectos que implican la
variedad, calidad, tiempo dispensado, constreñimiento, esfuerzo, objetivo e
identidad de las tareas ejecutadas por los integrantes de la institución. De
acuerdo a ello, cuanto más rico es el contenido de una función (evaluado a través
del potencial motivador del trabajo), más satisfecha estará la persona que
desempeña la tarea desarrollada.
b. Condiciones de trabajoDe acuerdo con Wexley y Yuki (1990) a los empleados les interesa su ambiente
de trabajo. Estos autores sostienen que el individuo se interesa en que su
ambiente de trabajo le permita el bienestar personal y le facilite el hacer un buen
trabajo.
Álvarez (2007), sin embrago, considera que la evidencia empírica ha comprobado
que este factor tiene escasa incidencia sobre la satisfacción. En los estudios
diferenciales acerca de las condiciones de trabajo, se encuentra que
generalmente que los trabajos o profesiones más arriesgadas son los que valoran
más positivamente unas buenas condiciones de trabajo.
c. Reconocimiento personalEs un conjunto de prácticas diseñadas para premiar y felicitar públicamente a sus
colaboradores con la finalidad de reforzar comportamientos y conductas positivas
que se encuentren alineadas con la estrategia de su empresa y orientadas a
incrementar la productividad.
45
El reconocimiento personal es importante porque los trabajadores que se sienten
reconocidos y apreciados, mostrarán una actitud positiva y mayor confianza en sí
mismos. Esto se traducirá en un mayor compromiso con su empresa, de forma
que se favorece el crecimiento, la rentabilidad y la productividad del negocio.
Dentro de los beneficios del reconocimiento personal, destacan:
Mejora el rendimiento y desempeño de sus empleados
Incrementa la productividad y calidad de sus productos y/o servicios
Motiva a tus empleados e incrementa su autoestima y satisfacción
Genera un clima laboral agradable
d. Beneficios económicosLos beneficios económicos que brinda la organización a sus trabajadores
(salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad
en el cargo, elogios, etc.) contribuyen de manera positiva a la satisfacción
laboral dentro de la institución. Cada incentivo tiene un valor de utilidad que
es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro, es decir, lo que es útil para
un trabajador puede ser inútil para otro.
2.1 Productividad2.2.1. DefiniciónSe entiende la productividad como la medida de qué tan bien funciona el sistema
de operaciones o procedimientos de la organización. Es un indicador de la
eficiencia y competitividad de la organización o de parte de ella (Werther y David,
1996).
La productividad laboral es el resultado de un sistema inteligente que permite a
las personas en un centro de trabajo, optimizar la aportación de todos los
recursos materiales, financieros y tecnológicos que concurren en la empresa, para
producir bienes y/o servicios con el fin de promover la competitividad de la
economía nacional, mejorar la sustentabilidad de la empresa, así como preservar
y ampliar el empleo y la planta productiva nacional e incrementar los ingresos de
los trabajadores.
46
2.2.2. Importancia de la productividadLa productividad está relacionada con la eficiencia técnica y económica de la
institución. La única forma para que una organización pueda crecer y aumentar su
calidad de servicio (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Uno de los
nuevos instrumentos fundamentales que origina una mayor productividad es la
utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios
eficiente para cada uno de sus trabajadores.
La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales,
comerciales o personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de
la productividad son, en gran parte del dominio público: es posible producir más
en el futuro, usando los mismos o menores recursos, y el nivel de vida o la calidad
de servicio puede elevarse. El nivel económico puede hacerse más grande
mejorando la productividad, con lo cual a cada uno de nosotros nos tocará un
pedazo más grande del llamado pastel económico.
2.2.3. Factores que afectan la productividadA. Factores humanosa. MotivaciónDe acuerdo con Marvel, Rodríguez y Núñez (2011), la motivación se refiere a la
energía y el esfuerzo puestos para satisfacer un deseo o meta. El empeño puesto
en la consecución del objetivo dependerá de la intensidad y del tiempo en que se
manifiesten las necesidades en los individuos (Robbins & Judge, 2009;
Chiavenato, 2009). Por su parte, los trabajadores buscaran satisfacerlas, y por
otro lado, los gerentes tendrán como objetivo motivar a la gente e inducirlos a
comportarse de la forma que las organizaciones desean.
Ugah (2008), sugiere cuatro características comunes, contenidas en la definición
de la motivación: es un fenómeno individual, es intencional, es multifacético y las
teorías predicen el comportamiento. Por lo que la motivación puede ser
conceptualizada como el punto en el cual un individuo quiere y decide participar
de cierta y determinada forma.
47
Para que una organización sea eficaz, debe hacer frente a los desafíos
motivacionales implicados en fomentar en la gente deseos de ser miembros
productivos para la organización, además de tener la capacidad de retener
individuos competentes, para mantener la productividad más alta, lo cual
redundará positivamente en la rentabilidad, claves para el crecimiento y la
excelencia (Robbins & Judge, 2009; Sahu, 2009; Luthans & Youssef, 2004).
Diversas teorías y trabajos explican la motivación desde diferentes posturas
(Chiavenato, 2009). Desde la Pirámide de Necesidades Humanas de Maslow, la
teoría ERC (existencia, relaciones y crecimiento) de Alderfer, la Teoría de los Dos
Factores de Herzberg, la Teoría de las Necesidades Adquiridas de McClelland, la
Teoría de la Equidad de Adams, la Teoría de la Definición de Objetivos, de Locke,
la Teoría de las Expectativas de Vroom, hasta la Teoría del Refuerzo de Skinner.
Estas teorías han sido agrupadas por Chiavenato (2009) y Schermerhorn (2005)
en tres categorías, las teorías del reforzamiento, las teorías de contenido y las
teorías de proceso. La primera valora la conducta del individuo y los resultados de
la organización, por lo que se centra en lo observable y cómo la conducta del
individuo influye en los resultados obtenidos. La segunda se centra principalmente
en las necesidades del individuo, por lo que el entorno de trabajo deberá
responder positivamente a las necesidades del individuo. La tercera se centra en
identificar los procesos cognoscitivos que se dan en el individuo, buscando las
formas de identificar necesidades activadas o insatisfechas (Marvel, Rodríguez y
Núñez, 2011).
De acuerdo a ello, la motivación constituye un elemento conductual del individuo
que influencia positiva o negativamente a la productividad, por lo que una baja
motivación puede ser la causa de una baja productividad y por el contario una alta
motivación será la causa de una alta productividad. La motivación es una causa y
la productividad es consecuencia o el efecto (Marvel, Rodríguez y Núñez, 2011).
Así mismo, La motivación se manifiesta individual y grupalmente, por lo que, para
mejorar la productividad se requiere de estrategias gerenciales que atiendan
48
particularmente la motivación en el trabajo, por lo que se deben considerar dos
aspectos con relación a la motivación, la propia del individuo dentro del grupo y la
motivación del grupo como tal.
b. Identificación, compromiso e implicación En diversos trabajos de investigación se ha determinado que la implicación en el
trabajo, el compromiso organizacional y la identificación con la organización son
conceptos psicológicos considerados como dimensiones de actitudes hacia el
trabajo y tienen especial relevancia para la organización, ya que influyen en la
conducta del individuo y en consecuencia afectan a la productividad y el
desempeño de las organizaciones (Robbins & Judge, 2009; Guerrero & Puerto,
2007).
La identificación con el trabajo tiene que ver con la identificación psicológica de la
persona con su trabajo, o la importancia que le da la persona a su trabajo para su
auto-imagen, es el grado en que la persona valora la actividad como importante
(Robbins & Judge, 2009). Por lo tanto, el empleado que muestra un alto nivel de
implicación toma en serio su trabajo y sus sentimientos se ven afectados por sus
experiencias en el mismo (Muchinsky, 2006).
Guerrero y Puerto (2007) señalan que la identificación del trabajador con su
trabajo está determinada por el nivel de conocimiento que éste tiene del proceso,
la responsabilidad que tiene sobre los resultados. En la medida en que las tareas
efectuadas demanden más sus competencias, conocimientos y habilidades, se
producirá una mayor identidad con los productos de su trabajo y con la tarea en
genera y disfrutará de su trabajo.
El compromiso es el grado de identificación e involucramiento que tienen los
individuos con la organización (Robbins & Judge, 2009), también podemos decir
que son lazos o vínculos emocionales, afectivos y de lealtad que desarrollan las
personas con la organización, que se manifiesta cuando las personas se
identifican con la misma, o cuando hay congruencia entre los objetivos de la
organización y los objetivos individuales (Guerrero & Puerto, 2007).
49
En resumen, la identificación, el compromiso organizacional y la implicación con el
trabajo, son aspectos psicológicos de la persona con su trabajo, o el grado en que
la persona valora su actividad como importante y de la vinculación emocional que
se desarrolle. La identificación de la persona con su trabajo está en función del
conocimiento que tiene del proceso y de su responsabilidad sobre los resultados
(Marvel, Rodríguez y Núñez, 2011).
c. CompetenciasLas competencias están definidas como las características intrínsecas de las
personas o conjunto de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos
responsables de producir un rendimiento eficiente en el trabajo y en consecuencia
alcanzar los objetivos de la organización. Las competencias integran los
conocimientos y las aptitudes técnicas e interpersonales del individuo (Robbins &
Judge, 2009, Caballero & Blanco, 2007; Alles, 2007).
Venutolo (2009), establece que las competencias se desarrollan durante toda la
vida profesional de las persona, son individuales, intransferibles e inimitables, por
lo que son consideradas un recurso estratégico que hace flexibles y adaptables a
las organizaciones.
El determinar cuáles son las competencias que una empresa necesita para
alinear a los trabajadores con la estrategia, cual es la mejor forma de
desarrollarlas, como se evalúan, son planteamientos que deben realizar y
responder los líderes encargados de las organizaciones. Los estudios revisados
proporcionan evidencia de que la formación y entrenamiento impactan
positivamente en la eficiencia de las empresas, al incrementar las competencias
de las personas, con su consecuente impacto positivo en la productividad (Marvel,
Rodríguez y Núñez, 2011).
En resumen, las competencias son individuales, producto de las habilidades y
destrezas, consideradas como un recurso estratégico capaz de dotar de
flexibilidad y capacidad de adaptación a la empresa. La inversión en formación se
50
relaciona directamente con la productividad y constituye un elemento clave para
mejorar la productividad de las personas, en función de optimizar la adecuación
de la persona al puesto de trabajo, para dotarla de las cualificaciones y
conocimientos (competencias) que requiere la organización para ser exitosa.
B. Factores grupalesa. CohesiónLa cohesión es un constructo multidimensional y dinámico, entendido como el
conjunto de fuerzas que llevan a los individuos a permanecer en grupo y es
importante porque se ha descubierto que está relacionado con la productividad de
los grupos y equipos de trabajo. Además, es un vehículo excelente para el
proceso de toma de decisiones (Robbins & Judge, 2009).
La cohesión es un fenómeno de dimensión psicosocial que se manifiesta en los
grupos, y de acuerdo con los autores revisados, mantiene a los individuos unidos
y vinculados afectivamente, en la consecución de objetivos comunes. Una fuerte
cohesión, también denominada nivel de desarrollo grupal, permite a los individuos
que forman parte de los grupos ser más eficientes y productivos (Marvel,
Rodríguez y Núñez, 2011).
b. Participación La participación de los trabajadores es entendida como un modo de
comportamiento, o como el resultado de la reconducción de energía dentro de la
institución, y como una estructura institucional.
Peña y Hernández (2007), en un estudio realizado en 48 organizaciones
pertenecientes al sector Financiero y de la Economía Social, señalan que la
participación de los trabajadores está relacionada con su intervención en la toma
de decisiones, y los mecanismos de la organización para incorporar las
percepciones y sugerencias, lo cual incrementa la satisfacción del personal y su
productividad.
51
La participación se estudia como un proceso grupal, capaz de contribuir a la
consecución de los objetivos, mediante la incorporación de la opinión o
sugerencias en la toma de decisiones. Es un proceso psicosocial, que se
manifiesta cuando el individuo decide incorpora su conocimiento en la toma de
decisiones y la organización establece los espacios para su concreción. La forma
de participación y el contexto en el que se emplean técnicas participativas,
determinan el alcance de cualquier efecto positivo sobre el rendimiento.
Consecuentemente, un alto grado de participación en el trabajo eleva la
motivación y la satisfacción en el trabajo, así como el compromiso con la
organización.
c. Conflicto El conflicto es la situación en la que dos o más partes de una institución están en
desacuerdo entre sí. El conflicto es natural en las organizaciones, puesto que las
mismas están conformadas por personas con necesidades e intereses diversos y
grupos que también tiene sus necesidades y expectativas. Por otro lado la
organización también tiene sus objetivos, la conciliación de estas necesidades,
expectativas e intereses diversos da lugar al conflicto.
El conflicto es visto como un proceso que se manifiesta cuando un individuo o un
grupo perciben diferencias o divergencias entre su o sus intereses individuales o
grupales y los intereses de otros individuos o grupos, relacionadas con las tareas
o con las relaciones socio-afectivas (Robbins & Judge, 2009).
El conflicto es inherente a los procesos que tienen lugar en los equipos. El
tratamiento efectivo del conflicto en las organizaciones, mediante la
implementación mecanismos de resolución de conflictos y negociación, permite
reducir el costo laboral del mismo, es decir, disminución de la pérdida de
productividad y del bajo desempeño. Los mecanismos pueden incluir la mejora de
las relaciones interpersonales y aprovechar el aprendizaje derivado de los
conflictos bien conducidos (De Dreu y Van Vianen, 2001)
C. Factores organizacionales
52
a. Cultura organizacional Por cultura organizacional se entiende al conjunto de patrones de conductas
adquiridas en la organización, que son características de sus miembros. Incluye
los principios, políticas, procedimientos, valores, esquemas de autoridad y
responsabilidad, actitud frente a los cambios tecnológicos, entre otras. Está
conformada por rutinas, normas, comportamientos y rituales que le da significado
a la actuación de las personas en ese contexto organizacional (Álvarez, 2006).
La cultura de trabajo existente en la organización refleja un conjunto de símbolos
y significados compartidos entre el personal o presunciones básicas inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo, que los mantiene unidos y
concentrados en un objetivo común y que distingue a la organización de las
demás (Álvarez, 2006; Schein, 2004).
La cultura organizacional es una serie de creencias que conforman la base de
todas las restantes creencias que los sujetos tienen respecto de la organización.
Dichas presunciones, establecen cómo realizar el trabajo, cómo tratarse entre
compañeros, qué comportamientos están permitidos y cuáles son censurables en
el ámbito de trabajo, entre otros.
La cultura es un fenómeno de dimensión psicosocial que se manifiesta en la
organización, producto de un conjunto de creencias y valores compartidas,
configurada por el marco estratégico de la organización (misión, visión, valores,
políticas y estrategia) y su estructura. Incide en los individuos y en los grupos, y
está directamente relacionada con los resultados de la organización.
b. LiderazgoEl liderazgo en la organización es responsable de formular el futuro deseado y
establecer las guías para lograrlo, definiendo el marco estratégico del cual se
deriva la planificación, considerando las características del entorno, la actuación
pasada de la organización y sus propósitos a futuro, inspirando e influyendo en
los individuos y en los grupos, para alcanzar el éxito (Robbins & Judge, 2009).
53
Teniendo en cuenta las aportaciones de McClelland (1989) el poder es una forma
de influir en las demás personas, en su comportamiento, valores, sentimientos,
entre otros. Al respecto, Robbins y Judge (2009) señalan que el poder del experto
es la forma más conveniente de liderazgo.
El estilo de liderazgo influye en las personas, dado que el comportamiento del
líder genera efectos en la conducta de los individuos de la organización (Yukl,
2008) Asimismo, el liderazgo influye en los resultados de la organización a través
de la cultura. El estilo de liderazgo afecta los procesos de trabajo grupal, el clima
laboral y los resultados de la organización. El liderazgo influye sobre el clima y el
clima influye sobre la productividad (Pedraja y Rodríguez, 2004).
Pedraja, Rodríguez, E. y Rodríguez, J. (2006), presentan una propuesta de
modelo integrador entre el liderazgo, el proceso de toma de decisiones y la
eficacia organizacional, bajo una perspectiva sistémica. En dicho modelo el estilo
de liderazgo es considerado determinante de la eficacia organizacional, donde
están involucradas variables de comportamiento que influyen en la planificación y
puesta en marcha de la estrategia de la organización.
El liderazgo es un fenómeno de dimensiones psicosociales que incide sobre los
individuos y los grupos. Está determinado por la cultura de la organización e
incide directamente en sus resultados. El líder motiva, brinda formación para
conseguir las competencias requeridas por la organización, establece vínculos
con las personas y representa la cultura de la organización mediante el modelaje
(Marvel, Rodríguez y Núñez, 2011).
c. Cultura organizacionalSe trata de un constructo o concepto multidimensional (Tracey y Tews, 2005), en
él se pone atención a variables y factores internos de la organización que afectan
el comportamiento de los individuos en la organización; su aproximación a estas
variables es a través de las percepciones que los individuos tienen de ellas.
54
A este respecto, Guerrero y Puerto (2007) señalan que el clima organizacional es
el conjunto de percepciones con relación a la política y procedimientos, formales e
informales, que caracteriza a la organización e influye en el comportamiento de
las personas.
La percepción positiva del clima organizacional facilitaría que se genere el
compromiso con algo superior al interés personal, generaría estabilidad en el
individuo, compromiso con la organización, lo cual le permitirá sentirse a gusto
con su trabajo, ser más productivo, recibir recompensas y reconocimientos por las
aportaciones y por el uso del conocimiento organizacional (Marchant, 2006).
D. Medición de la productividadExisten diversas técnicas para medir la productividad de una determinada
actividad económica dentro de una institución. Una limitación para medir la
productividad y para elegir el método idóneo es la disponibilidad de información
estadística existente de la institución. En muchos países aún no se cuenta con
datos suficientes para medir de manera sistemática y periódica la productividad
total de los factores.
La medición de la productividad permite comparar bajo una misma medición el
desarrollo de instituciones, empresas industriales, manufactureras y países. Si se
observa en términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que
se produjeron, mientras que la productividad es la razón entre la cantidad
producida y los insumos utilizados. En las empresas que miden su productividad,
la fórmula que se utiliza con más frecuencia es: productividad, número de
unidades producidas e insumos empleados. Para la presente investigación se
tendrá en cuenta la medición de la productividad.
La medición de la productividad tiene como objetivo, ofrecer un esquema con
indicadores que apoyen el cumplimiento del trabajo, el reconocimiento por
mejoras y modificaciones a procesos y tecnologías. La productividad es una
herramienta que ayuda a que la empresa sea más competitiva, logrando:
Asegurar el desempeño mínimo requerido.
55
Reconocer el desempeño excepcional.
Mejorar hábitos de trabajo.
Incentivar el trabajo en equipo.
Provocar mejoras y cambios a procesos o tecnología.
Incentivar el desarrollo personal.
Enseñar y transmitir conocimientos a compañeros de trabajo.
Mejorar los controles y formas de medir.
Mejorar la forma, nivel y estilos de supervisión
E. Dimensiones de la productividad
Desde un punto de vista macroeconómico, la productividad se define como la
relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos
utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como el
grado de eficiencia entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos, es
decir, mientras menor sea el tiempo o los insumos para obtener un nivel de
producción particular, más productivo es el sistema. Entonces, la productividad
debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de
producto utilizado con la cantidad de producción obtenida en un periodo de tiempo
determinado.
Para el presente trabajo de investigación se ha considerado tres dimensiones.
Estas se refieren a tres aspectos que se relacionan entre sí y que componen el
esquema del mejoramiento de la productividad requerido para lograr el desarrollo
deseado: recursos humanos, sistemas productivos y medio ambiente.
a. Recursos humanosEl trabajo individual y en equipo se logra un mejoramiento de la productividad
cuyo resultado final es la calidad humana.
Sin duda uno de los aspectos más importantes y básicos para que una empresa
pueda alcanzar un nivel de competitividad, es poder obtener una integración
eficiente de las personas que en ella laboran con los recursos físicos y materiales
necesarios. Buscar continuamente la integración de las personas para el máximo
56
aprovechamiento de sus capacidades, la satisfacción de las necesidades
humanas y el mantenimiento de las relaciones cordiales entre todo el personal.
En toda organización, lo más importante es sin duda el equipo humano. Las
estrategias y las herramientas son utilizadas e implementadas por personas, por
lo que mantener un ambiente laboral grato es preponderante si se quiere obtener niveles de productividad altos. Una organización (empresa) que
escucha a sus trabajadores, que respeta e incluso solicita sus opiniones, que
fomenta la creatividad en los colaboradores y los incentiva a especializarse
constantemente, generará en sus equipos un sentimiento de lealtad y de
superación, lo que se reflejará en la calidad de los productos y/o servicios
entregados.
b. Sistemas productivosUn sistema productivo es un modo de pensar que persigue la reducción
sistemática del tiempo, de los materiales, del esfuerzo innecesario, en todo el
proceso de producción. Su fin es lograr los mejores resultados para los Objetivos
de Calidad, Costo, Flexibilidad y Satisfacción del cliente.
Todas las empresas privadas e instituciones públicas son sistemas productivos
donde se manejan recursos humanos y materiales, cuyo resultado final es la
calidad de los productos y servicios.
Un sistema productivo es aquel sistema que proporciona una estructura que
agiliza la descripción, ejecución y el planteamiento de un proceso productivo
dentro de una institución (organización o empresa). Los administradores de
operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y
los sistemas de transformación que se emplean. De la misma manera los
sistemas de producción tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas
diarias de adquisición y consumo de recursos. Estos son sistemas que utilizan los
gerentes de primera línea dada la relevancia que tienen como factor de decisión
empresarial. El análisis de este sistema permite familiarizarse de una forma más
57
eficiente con las condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al
sistema productivo que se emplea.
El objetivo más importante de un sistema productivo en toda empresa o institución
es lograr la máxima contribución a la continuamente creciente satisfacción del
cliente. En este sentido, el objetivo de un sistema se define como punto de
partida para el estudio.
c. Medio ambienteCualquier actividad productiva debe respetar el ambiente natural que nos rodea
cuyo resultado final es la calidad de vida. De acuerdo a ello, la competencia de la
organización o empresa permite reconocer a la productividad como un valor, un
derecho, como elemento de producción y progreso en la vida de las personas,
proporcionando bienestar y satisfacción a sus necesidades, al logro de metas
personales, familiares y sociales. Se expresa mediante el aprender haciendo,
observando, probando, construyendo o recreando, poniendo en juego el
desarrollo de las capacidades.
La productividad en la organización debe priorizar el desempeño de los
integrantes, a partir de mejorar permanentemente el desarrollo de las tareas
asignadas para el aseguramiento de la calidad de servicio o del producto. El
desarrollo y aplicación del pensamiento creativo, del razonamiento lógico y el
análisis crítico, contribuyen a dignificar al ser humano y lo prepara para el
reconocimiento de sus propios intereses, habilidades, actitudes y destrezas que le
posibilitan identificar las oportunidades que se le presenten en el ambiente social
en el que se desenvuelve.
Esta competencia se favorece cuando el trabajador:
Manifiesta una actitud responsable, honesta, disciplinada, dispuesta y con
iniciativa para ser productivo; con capacidad para seguir indicaciones que
permitan lograr resultados y realizar trabajos en forma independiente.
Cumple con sus compromisos y obligaciones personales, escolares,
familiares y sociales con calidad y eficiencia.
58
Organiza y distribuye adecuadamente el tiempo y las tareas en los diferentes
ámbitos en los que se desenvuelve.
Demuestra una actitud emprendedora al proponer, desarrollar y participar,
creativa y activamente, en proyectos productivos, sociales y culturales que
aporten a la calidad de vida personal, familiar, escolar, comunitaria y social.
Emplea y fomenta el trabajo colaborativo y la distribución de tareas para el
logro de objetivos e intereses individuales y colectivos.
Se adapta con flexibilidad a situaciones nuevas y muestra capacidad para
resolver problemas diversos.
Comprende la importancia de seguir aprendiendo a lo largo de la vida y
procura aprovechar las opciones de formación que tiene a su alcance, según
sus intereses, y en el marco de las necesidades de la sociedad.
59
Capítulo IIIResultados de la investigación
3.1.Descripción de resultados3.1.1. Nivel del grado de satisfacción del clima laboral
Tabla 8Puntaje, nivel y medidas estadísticas por dimensión y total para el grado de satisfacción en el clima laboral
N°DIMENSIÓN/PUNTAJE/NIVEL TotalRecursos humanos Sistemas productivos Ambiente laboral
Puntaje Nivel Puntaje Nivel Puntaje Nivel Puntaje Nivel01 20 Poco Productivo 22 Productivo 24 Productivo 66 Productivo02 19 Poco Productivo 16 Poco Productivo 24 Productivo 59 Poco Productivo03 22 Productivo 23 Productivo 22 Productivo 67 Productivo04 16 Poco Productivo 15 Poco Productivo 14 Poco Productivo 45 Poco Productivo05 16 Poco Productivo 22 Productivo 22 Productivo 60 Poco Productivo06 22 Productivo 23 Productivo 23 Productivo 68 Productivo07 10 Improductivo 10 Improductivo 18 Poco Productivo 38 Poco Productivo08 16 Poco Productivo 19 Poco Productivo 18 Poco Productivo 53 Poco Productivo09 16 Poco Productivo 19 Poco Productivo 16 Poco Productivo 51 Poco Productivo10 32 Muy Productivo 32 Muy Productivo 32 Muy Productivo 96 Muy Productivo11 20 Poco Productivo 16 Poco Productivo 18 Poco Productivo 54 Poco Productivo12 13 Poco Productivo 20 Poco Productivo 22 Productivo 55 Poco Productivo13 20 Poco Productivo 23 Productivo 23 Productivo 66 Productivo14 20 Poco Productivo 24 Productivo 21 Productivo 65 Productivo15 16 Poco Productivo 22 Productivo 18 Poco Productivo 56 Poco Productivo16 19 Poco Productivo 16 Poco Productivo 15 Poco Productivo 50 Poco Productivo17 19 Poco Productivo 19 Poco Productivo 21 Productivo 59 Poco Productivo
Promedio 18.59 20.06 20.65 59.29 Varianza 21.882 23.434 18.368 157.221Desviación estándar 4.678 4.841 4.286 12.539Coeficiente de variación 25.164 24.133 20.755 21.149
61
3.1.2. Nivel de productividadTabla 9Puntaje, nivel y medidas estadísticas por dimensión y total para la productividad
N°
DIMENSIÓN/PUNTAJE/NIVELTotal
Significancia en la tarea Condiciones de trabajo Reconocimiento personal y/o social Beneficios económicos
Puntaje Nivel Puntaje Nivel Puntaje Nivel Puntaje Nivel Puntaje Nivel01 22 Promedio 28 Satisfecho 15 Promedio 15 Promedio 80 Promedio02 18 Promedio 20 Promedio 10 Insatisfech
o 13 Promedio 61 Promedio03 20 Promedio 26 Promedio 12 Insatisfech
o 13 Promedio 71 Promedio04 16 Insatisfech
o 19 Promedio 12 Insatisfecho 11 Insatisfech
o 58 Promedio05 15 Insatisfech
o 27 Promedio 13 Promedio 12 Insatisfecho 67 Promedio
06 22 Promedio 27 Promedio 13 Promedio 12 Insatisfecho 74 Promedio
07 24 Promedio 23 Promedio 16 Promedio 14 Promedio 77 Promedio08 18 Promedio 22 Promedio 11 Insatisfech
o 12 Insatisfecho 63 Promedio
09 16 Insatisfecho 17 Insatisfech
o 12 Insatisfecho 10 Insatisfech
o 55 Promedio10 26 Satisfecho 22 Promedio 12 Insatisfech
o 15 Promedio 75 Promedio11 30 Satisfecho 32 Satisfecho 18 Promedio 17 Promedio 97
Satisfecho
12 28 Satisfecho 36 Satisfecho 16 Promedio 19 Satisfecho 99Satisfecho
13 19 Promedio 21 Promedio 8 Insatisfecho 13 Promedio 61 Promedio
62
14 18 Promedio 27 Promedio 12 Insatisfecho 12 Insatisfech
o 69 Promedio15 16 Insatisfech
o 27 Promedio 12 Insatisfecho 12 Insatisfech
o 67 Promedio16 26 Satisfecho 23 Promedio 18 Promedio 14 Promedio 81 Promedio17 16 Insatisfech
o 22 Promedio 16 Promedio 9 Insatisfecho 63 Promedio
Promedio 20.588 24.647 13.294 13.118 71.64
7 Varianza 22.257 23.118 7.721 5.985
155.24
Desviación estándar 4.858 4.885 2.834 2.477 12.675
Coeficiente de variación 23.596 19.82 21.318 18.882 17.69
1
63
3.1.3. Nivel de logro para el grado de satisfacción en el clima laboral y la productividad
Tabla 10Frecuencia y porcentaje del nivel de logro por dimensión y total para el grado de
satisfacción en el clima laboral
Nivel de logro
Dimensiones Grado de satisfacción en el clima laboral
Significancia en la tarea
Condiciones de trabajo
Reconocimiento personal y social
Beneficios económicos
f % f % f % f % f %Muy satisfecho 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0
Satisfecho 4 23.5 3 17.6 0 0.0 1 5.9 2 11.8Promedio 8 47.1 13 76.5 8 47.1 8 47.1 15 88.2
Insatisfecho 5 29.4 1 5.9 9 52.9 8 47.1 0 0Muy
insatisfecho 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0
Total 17 100.0 17 100.0 17 100.0 17 100.
0 17 100.0
Gráfico 1:
Porcentaje del nivel de logro por dimensión y total para el grado de satisfacción en
el clima laboral
Muy satisfecho Satisfecho Promedio Insatisfecho Muy insatisfecho0
10
20
30
40
50
60
70
80
900.0
23.5
47.1
29.4
0.0
0.0
17.6
76.5
5.9 0.0
0.0
0.0
47.1
52.9
0.0
0.0
5.9
47.1
47.1
0.00
11.8
88.2
0 0
Significancia en la tarea Condiciones de trabajo Reconocimiento personal y socialBeneficios económicos Grado de satisfacción en el clima laboral
Nivel de logro
Porc
enta
je
Fuente: Tabla 10
64
InterpretaciónEn la tabla 10, se observan las frecuencias y porcentajes para la variable grado
de satisfacción en el clima laboral. Observamos para la dimensión significancia en la tarea predominó el nivel promedio (47,1%) seguido del nivel insatisfecho
(29,4%) y el nivel satisfecho (23,5%). Para la dimensión condiciones de trabajo,
predominó el nivel promedio (76,5%) seguido del nivel satisfecho (17,6%) y del
nivel insatisfecho (5,9%). En la dimensión reconocimiento personal y/o social, predominó el nivel insatisfecho (52,9%) seguido del nivel promedio (47,1%). Para
la dimensión beneficios económicos, predominaron los niveles promedio e
insatisfecho con 47,1% cada uno, seguidos del nivel satisfecho con 5,9%. Al
analizar para el total de la variable (grado de satisfacción en el clima laboral), se
determinó que predominó el nivel promedio con 88,2% seguido del nivel
satisfecho con 11,8% de los trabajadores.
65
Tabla 11Frecuencia y porcentaje del nivel de logro por dimensión y total para la
productividad
Nivel de logro
DimensionesProductividadRecursos
humanosSistemas
productivos Ambiente laboral
f % f % f % f %Muy productivo 1 5.9 1 5.9 1 5.9 1 5.9
Productivo 2 11.8 7 41.2 9 52.9 5 29.4Poco productivo 13 76.5 8 47.1 7 41.2 11 64.7
Improductivo 1 5.9 1 5.9 0 0.0 0 0.0Total 17 100.0 17 100.0 17 100.0 17 100.0
Gráfico 2Porcentaje del nivel de logro por dimensión y total para la productividad
Muy productivo Productivo Poco productivo Improductivo0
10
20
30
40
50
60
70
80
5.911.8
76.5
5.95.9
41.247.1
5.95.9
52.9
41.2
0.05.9
29.4
64.7
0.0
Recursos humanos Sistemas productivos Ambiente laboral Productividad
Nivel de logro
Porc
enta
je
Fuente: Tabla 11
66
InterpretaciónEn la tabla 11, se observan las frecuencias y porcentajes para la variable
productividad. En la tabla y el gráfico, observamos para la dimensión recursos humanos predominó el nivel poco productivo (76,5%) seguido del productivo
(11,8%) y los niveles muy productivo e improductivo (5.9%, cada uno). Para la
dimensión sistemas productivos, predominó el nivel poco productivo (47,1%)
seguido del nivel productivo (41,2%) y de los niveles muy productivo e
improductivo (5,9% cada uno). En la dimensión ambiente laboral, predominó el
nivel productivo (52,9%) seguido del nivel poco productivo (41,2%) y del nivel muy
productivo con 5,9%. Al analizar para el total de la variable (productividad), se
determinó que predominó el nivel poco productivo con 64,7% seguido del nivel
productivo con 29,4% y del nivel muy productivo con 5,9% de los trabajadores del
SATT.
67
3.1.4. Correlación entre grado de satisfacción del clima laboral y la productividadTabla 12Relación entre el grado de satisfacción del clima laboral y la productividad
en el personal del SATT
Recursos humanos
Sistemas productivos
Ambiente laboral TOTAL
Significancia en la tarea 0.4367 0.1157 0.5196 0.4057
Condiciones de trabajo 0.0361 0.0181 0.1712 0.3236
Reconocimiento personal y/o social -0.0998 -0.2822 -0.0619 -0.1617
Beneficios económicos 0.3463 0.1119 0.4699 0.4885
TOTAL 0.4235 0.3246 0.3441 0.4172
Fuente: Tabla 1
InterpretaciónEn la tabla 12, se observan las correlaciones “r” de Pearson, entre cada una de las
dimensiones de las variables grado de satisfacción en el clima laboral y la
productividad. Al correlacionar la dimensión significancia en la tarea con las
dimensiones de la variable grado de satisfacción en el clima laboral, hay una
correlación positiva media con las dimensiones recursos humanos y ambiente
laboral y correlación positiva débil con la dimensión sistemas productivos.
Comparando la dimensión condiciones de trabajo, existe correlación positiva muy
débil con las tres dimensiones de la variable grado de satisfacción en el clima
laboral. Al comparar la dimensión reconocimiento personal y/o social se obtuvo una
correlación negativa muy débil con las dimensiones recursos humanos y ambiente
laboral y una correlación negativa débil con la dimensión sistemas productivos. Al
comparar la dimensión beneficios económicos se obtuvo una correlación positiva
media co las dimensiones recursos humanos y ambiente laboral y una correlación
positiva débil con la dimensión sistemas productivos. Al comparar la variable
68
productividad con la variable grado de satisfacción en el clima laboral se obtuvo
una correlación positiva media.
69
Capitulo IVContrastación de la hipótesis
4.1. Prueba “t” para contrastar la hipótesisPara contrastar la hipótesis planteada, se planteó las siguientes hipótesis:
Ho (ρ = 0): No existe relación significativa entre el grado de satisfacción en el
clima laboral con la productividad de los trabajadores del Servicio de
Administración Tributaria de Trujillo.
Hi (ρ ≠ 0): Existe relación significativa entre el grado de satisfacción en el
clima laboral con la productividad de los trabajadores del Servicio de
Administración Tributaria de Trujillo.
Para contrastar el grado de correlación entre ambas, se utiliza el estadístico
“t” de Student con un nivel de significancia del 95% (PE = 0.05) y n – 2 grados
de libertad.
t c=robs
√ 1−r obs2
n−2 t t=tn−2 , α /2
Si tc > tt Rechaza H0 ρ ≠ 0, es decir, las variables no son independientes.
Si tc < tt No rechaza H0 ρ = 0, es decir, las variables son independientes.
El valor de tt para n – 2 grados de libertad y la PE = 0,05:
n = 17; los grados de libertad son: 17 – 2 = 15;
tt = 1,753
Utilizando el software SPSS para calcular el valor de tc:
Tabla 13Correlación de Pearson entre el grado de satisfacción en el clima laboral y el
nivel de productividad de los trabajadores del SATT
Grado de satisfacción en el clima laboral
Nivel de productividad
Correlación de Pearson
r = 0,574
Sig. (bilateral) 0,002N 17
t c=0.574
√1−¿¿¿¿
71
t c=0.5740.212
=2,708
t c=2,708
Comparando ambos resultados de “t”:
tc > tt
2,708 > 1,753
En consecuencia, se rechaza la H0
InterpretaciónSe ha determinado que existe diferencia entre el valor “t” experimental o
calculado (tc) es mayor que el valor “t” teórico obtenido en la tabla con una
probabilidad de error del 5%, lo que nos indica que ρ ≠ 0, en consecuencia,
las variables grado de satisfacción en el clima laboral y el nivel de
productividad no son independientes, es decir se encuentran correlacionadas
entre sí.
72
Capítulo VDiscusión de resultados
Se estudió la correlación entre el grado de satisfacción en el clima laboral y la
productividad de los trabajadores del SATT, AL determinar el nivel del grado de
satisfacción en el clima laboral de los trabajadores del SATT se encontró que
hubo predominio del nivel promedio en las dimensiones significancia en la tarea y
condiciones de trabajo, en la dimensión reconocimiento personal y/o social
predominó el nivel insatisfecho y en la dimensión beneficios económicos
predominaron los niveles promedio e insatisfecho (Tabla 10). Así mismo se
encontró a nivel de variable, existe un nivel promedio de satisfacción. De acuerdo
con Alfaro, Leytón, Meza y Sáenz (2012) la satisfacción laboral depende de
aspectos socioculturales, la infraestructura de la organización donde se realizan
las actividades y los eventos laborales que realizan los trabajadores, los cuales
están relacionados en sus aspectos intrínsecos (significado de la tarea, variedad,
etc.) y en sus aspectos extrínsecos (beneficios económicos, reconocimiento
personal, etc). Sus consecuencias se han relacionado con distintos aspectos
como: (a) la rotación del personal, (b) el compromiso organizacional, (c) el
desempeño, y (d) el salario. Tomando en cuenta estos aspectos, se transforman
en condicionantes para obtener determinados niveles de logro. Así mismo, los
resultados guardan relación con lo expuesto por Limaymanta, Incio y O’Donell
(2011) quienes sostienen que existen dos tipos de factores dentro de la
satisfacción laboral: los factores intrínsecos y extrínsecos. Los factores intrínsecos
están asociados a la naturaleza de las labores y son controlados por el mismo
individuo; mientras que los factores extrínsecos están en el ambiente del individuo
y hacen referencia a las condiciones en las cuales desarrolla su trabajo. Estos
factores y dimensiones están compuestos de facetas que hacen referencia a
puntos particulares dentro de la satisfacción laboral.
Así mismo hay que tener en cuenta el grado de satisfacción en el clima laboral, es
determinante en la forma que toma las decisiones una organización y en las
relaciones que se desarrollan en su interior. Como hay predominio del nivel poco
productivo, nos indica que el clima laboral no es el más adecuado. En este
sentido, hay que tomar en cuenta lo propuesto por Marvel, M., Rodríguez, C. y
Núñez, M.A. (2011) quienes sostienen que un buen clima o un mal clima
organizacional, tendrá consecuencias positivas o negativas para la organización,
74
y estarán determinadas por la percepción que los miembros tienen de lo que
sucede en la organización (Venutolo, 2009). Entre las consecuencias positivas,
podemos nombrar: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación,
satisfacción, adaptación, innovación. Mientras que entre las consecuencias
negativas, podemos señalar: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca
innovación, baja productividad.
Cuando se determinó el nivel de productividad en los trabajadores del SATT, se
encontró que hubo predominio del nivel productivo para la dimensión ambiente
laboral y poco productivo para las dimensiones recursos humanos y sistemas
productivos. A nivel de variable, el nivel de productividad predominante fue poco
productivo (Tabla 11). Ello nos indica que, los trabajadores son conscientes de
que no se realiza un trabajo adecuado, de allí que haya predominio del nivel poco
productivo para la variable, entendiendo que las personas muestran un nivel de
productividad idóneo y forman parte de una organización cuando su actividad en
ésta contribuye directa o indirectamente, a alcanzar sus propias metas personales
(Marvel, Rodríguez y Nuñez, 2011). Esto se relaciona, además, con Vroom, citado
por Chiavenato (2009), quien sostiene que son “tres los factores que determinan
la motivación de una persona para producir”: los objetivos individuales, la relación
percibida entre la alta productividad y la consecución de los objetivos individuales,
y la percepción de la capacidad personal de influir en el propio nivel de
productividad (Chiavenato, 2009).
Como podemos ver, el nivel poco productivo en los trabajadores del SATT puede
estar condicionado por una serie de factores que inciden directamente en el
rendimiento de los mismos. En este sentido, el estímulo de la productividad por
parte de los líderes de gestión de personas no es lo suficiente para lograr
implantar cambios y transformaciones que ayuden a superar las “barreras” a la
productividad. Esto implica que existe un entorno desfavorable que no colabora
identificado a las personas capaces y estableciendo redes y puntos de contacto
que estimulen la creatividad y la generación de ideas que conduzcan a
incrementar el nivel de productividad. Para ello, tienen que facilitar la implantación
de la tecnología adecuada y que no impida aplicar los avances derivados de su
75
evolución. Así mismo, la gestión del talento y las fuentes de reclutamiento y
aprovisionamiento de profesionales de forma global no está funcionando
convenientemente. En este sentido, se tiene que potenciar las habilidades de
planificación estratégica, al menos en lo relativo a prestar atención al entorno, y
de gestión del cambio. Es necesario tener en cuenta que los trabajadores tienden
a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y
capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre
qué tan bien lo están haciendo, características que hacen que el trabajo posea
estímulos intelectuales. Si esto no sucede, los puestos que tienen pocos retos
provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustración y sentimientos de
fracaso, de allí que el nivel de productividad obtenido no sea el más adecuado
que la institución necesita. En cambio, en condiciones moderadas, los empleados
experimentarán placer y satisfacción en consecuencia su nivel de productividad
siempre tenderá a ser elevado y de acuerdo a las expectativas de la institución.
Cuando se relacionó la dimensión recursos humanos se determinó que existe
correlación positiva media con la significancia en la tarea y los beneficios
económicos, lo cual nos indica que los recursos humanos dependen en parte de
las dos dimensiones mencionadas. Sin embargo existe una correlación positiva
muy débil con la dimensión con las condiciones de trabajo y una correlación
negativa muy débil con el reconocimiento personal y/o social (Tabla 12). Ello nos
indica que el reconocimiento personal no se ve influenciado por los recursos
humanos y más bien pueden ser otros factores los que condicionan estos
resultados, tal como sostienen García y Rodríguez (2006) que los incentivos
institucionales estimulan al personal para crear hábitos de trabajo, pero cuando
estos no existen el significado del trabajo es insignificante, lo cual a su vez incide
en el nivel de productividad de los trabajadores. Por otro lado, Vargas (2008)
sostiene que la satisfacción en el trabajo incrementa la productividad o es un
predictor significativo de la productividad (Schneider, 1985) Así mismo la relación
entre satisfacción y productividad no es significativa, o que no necesariamente un
trabajador satisfecho es un trabajador productivo (Chiang, Salazar & Núñez,
2007).
76
Cuando se comparó la dimensión sistemas productivos, se determinó que
existe una correlación positiva débil con las dimensiones significancia en la tarea
y beneficios económicos, muy débil con la dimensión condiciones de trabajo y una
correlación negativa débil con la dimensión reconocimiento personal y/o social
(Tabla 12). En el primer caso, nos indica que las dimensiones significancia en la
tarea y beneficios económicos se ven influenciadas muy poco por los sistemas
productivos, lo que guarda con relación con Calderón y Solís (2008) quienes
concluyen que las condiciones laborales que no motivan o motivan poco, son
primordialmente condiciones laborales que están relacionadas con la adecuación
del entorno de trabajo (medidas de seguridad, recursos materiales y humanos),
relaciones interpersonales (compañeros y jefaturas) y las relacionadas con el
apoyo al desarrollo profesional (reconocimiento del desempeño, capacitaciones,
autonomía, posibilidad de ascender de puesto). Así mismo el bajo nivel de
correlación entre los sistemas productivos y las condiciones de trabajo, nos indica
que hay muy poca dependencia entre ambas dimensiones y sería otros los
factores que están condicionando estos resultados. Ello guarda relación con lo
propuesto por Alfaro, Leytón, Meza y Sáenz (2012) quienes encontraron que no
existen diferencias significativas en el reporte del nivel de satisfacción laboral
medio de los trabajadores y podría deberse a que, en general, las instituciones
estudiadas tienen marcos comunes como son las estructuras organizacionales
bien definidas y semejantes por ley, la normativa que las rige y que impacta en las
relaciones laborales es la misma, y la ubicación geográfica. Es necesario aclarar
que la identificación con el trabajo tiene que ver con la identificación psicológica
de la persona con su trabajo, o la importancia que le da la persona a su trabajo
para su auto-imagen, es el grado en que la persona valora la actividad como
importante (Robbins & Judge, 2009). Por lo tanto, el empleado que muestra un
alto nivel de implicación toma en serio su trabajo y sus sentimientos se ven
afectados por sus experiencias en el mismo (Muchinsky, 2006). Sin embargo, los
resultados encontrados en la presente investigación nos indican que está
sucediendo lo contrario. Así mismo, Guerrero y Puerto (2007) señalan que la
identificación del trabajador con su trabajo está determinada por el nivel de
conocimiento que éste tiene del proceso, la responsabilidad que tiene sobre los
resultados. En la medida en que las tareas efectuadas demanden más sus
77
competencias, conocimientos y habilidades, se producirá una mayor identidad con
los productos de su trabajo y con la tarea en genera y disfrutará de su trabajo.
Esa identificación y congruencia se da también a nivel organizacional.
Al analizar la relación existente entre la dimensión ambiente laboral, se
determinó que existe una correlación positiva media con la dimensión significancia
en la tarea, hay correlación positiva débil con los beneficios económicos,
correlación positiva muy débil con las condiciones de trabajo y una correlación
negativa débil con el reconocimiento personal y/o social (Tabla 12). Estos
resultados difieren con Limaymanta, Incio y O’Donnell (2011) quienes
encontraron que existen diferencias considerables en el nivel de satisfacción
laboral de los puestos administrativos y los puestos operativos. Hay que tener en
cuenta que el compromiso de los trabajadores con el SATT involucra el grado de
identificación e involucramiento que tienen ellos con la organización (Robbins &
Judge, 2009), ello implica lazos o vínculos emocionales, afectivos y de lealtad que
desarrollan y que se manifiesta cuando los trabajadores se identifican con la
misma, o cuando hay congruencia entre los objetivos de la organización y los
objetivos individuales (Guerrero & Puerto, 2007). Así mismo, mediante la
participación las personas en la institución se sienten integradas a los procesos
de toma de decisiones de la organización.
La correlación positiva media del grado de satisfacción en el clima laboral y la
productividad de los trabajadores del SATT (Tabla 12), facilitaría que se genere
el compromiso con más que el interés personal, la estabilidad en el individuo y el
compromiso con la institución, lo cual le permitirá sentirse a gusto con su trabajo,
ser más productivo, recibir recompensas y reconocimientos por las aportaciones y
por el uso del conocimiento organizacional (Marchant, 2006). Por otro lado, la
cultura de trabajo existente en el SATT refleja un conjunto de símbolos y
significados compartidos entre el personal, que los mantiene unidos y
concentrados en un objetivo común y que distingue a la organización de las
demás (Robbins & Judge, 2009). Al respecto Pedraja y Rodríguez (2004) señala
que las elecciones estratégicas y el desempeño, están predeterminadas en forma
parcial por las características de quienes participan de la administración, es decir
78
por los líderes de la organización, que son los responsables de tomar las
decisiones. Esta tarea implica esfuerzo y energía para conducir los cambios,
tomar las decisiones y perseverar en la consecución de los objetivos y del futuro
deseado. El liderazgo se manifiesta sólo cuando el individuo está en compañía de
otros a los que motiva y moviliza, generando grupos o equipos de trabajo,
inspirándolos con un comportamiento ético a alcanzar los objetivos de la
organización. El estilo de liderazgo influye en las personas, dado que el
comportamiento del líder genera efectos en la conducta de los individuos de la
organización. Asimismo, el liderazgo influye en los resultados de la organización a
través de la cultura. El estilo de liderazgo afecta los procesos de trabajo grupal, el
clima laboral y los resultados de la organización. El liderazgo influye sobre el
clima y el clima influye sobre la productividad (Pedraja y Rodríguez, 2004).
De acuerdo con Atalaya (2009), es un hecho observable que los trabajadores que
se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o
bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden
más. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, males tratados,
atascados en tareas monótonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de
comprensión de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los más
improductivos. Todos somos capaces de percibir claramente lo benéfico,
agradable, y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se
llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en
armonía y cooperación. La buena atmósfera en el trato es indispensable para
lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de
trabajo.
79
80
Capítulo VIConclusiones y recomendaciones
6.1 Conclusiones Al comparar las variables de estudio, se ha determinado que existe una
correlación positiva media entre el grado de satisfacción en el clima laboral
con la productividad de los trabajadores del Servicio de Administración
Tributaria de Trujillo (Tabla 12), esta correlación (r=0,574) (Tabla 13) es
significativa (t = 2,708; PE=0,05).
Los niveles de productividad predominantes en los trabajadores del SATT
fueron poco productivo (47,1%) y productivo (47,1%) para la variable. En
cambio para las dimensiones varía: poco productivo (64,7%) para recursos
humanos, productivo (58,8%) para sistemas productivos y productivo
(70,6%) para el ambiente laboral (Tabla 10). Para la dimensión grado de
satisfacción en el clima laboral, predominó en nivel promedio (88,2%). En
las dimensiones: nivel promedio para las dimensiones significancia en la
tarea (58,8); condiciones de trabajo (76,5%) y reconocimiento personal y/o
social (64,7%); en cambio, para la dimensión beneficios económicos
predominaron los niveles promedio e insatisfecho con 47,1% (Tabla 11)
En relación a la correlación entre la dimensión recursos humanos y el
grado de satisfacción en el clima laboral de los trabajadores del SATT ésta
fue positiva media (0,4235) (Tabla 12)
Al comparar la dimensión sistemas productivos y el grado de satisfacción
en el clima laboral de los trabajadores del SATT, se determinó una
correlación positiva media (0,3246) (Tabla 12).
En relación a la correlación entre la dimensión ambiente laboral y el grado
de satisfacción en el clima laboral de los trabajadores del SATT ésta fue
positiva media (0,3441) (Tabla 12).
82
6.2 Recomendaciones a. Para mejorar el nivel de satisfacción en la dimensión reconocimiento
personal y/o social, se sugiere desarrollar actividades precisas, con el fin
de sensibilizar a los trabajadores acerca de las formas positivas de relación
y desarrollar estrategias diferenciadas para cada grupo de trabajo de
acuerdo a la condición laboral, género y tiempo de servicio.
b. Se sugiere diseñar estrategias orientadas a mejorar los niveles de
satisfacción laboral en las dimensiones significación de la tarea,
condiciones de trabajo y beneficios económicos, lo que va a contribuir a
incrementar los niveles de productividad de los trabajadores del SATT.
c. Se recomienda el diseño y programación de cursos, talleres, congresos y
actividades sociales que puedan ser ejecutados por la institución con la
finalidad de fomentar los niveles de productividad y contribuyan además a
la optimización de los procesos productivos de los trabajadores.
83
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88
89
Anexos
Anexo 1Escala de Opiniones SL-SPC para determinar la satisfacción laboral
A continuación se presenta una serie de opiniones vinculadas al trabajo y a
nuestra actividad en la misma. Le agradecemos que responda marcando con un
aspa el recuadro que considere exprese mejor su punto de vista. No hay
respuesta buena ni mala, ya que todas son opiniones.
N° Ítems Dimensión VALORACIÓNTA A I D TD
01 La distribución física del ambiente de trabajo facilita la realización de mis labores.
Condiciones de trabajo
02 Mi sueldo es muy bajo para la labor que realizo.
Beneficios económicos
03 Siento que el trabajo que hago es justo para mi manera de ser.
Significancia de la tarea
04 La tarea que realizo es tan valiosa como cualquier otra.
Significancia de la tarea
05 Me siento mal con lo que gano. Beneficios económicos
06 Siento que recibo “mal trato” de parte de la empresa.
Reconocimiento personal
07 Me siento útil con la labor que realizo. Significancia de la tarea
08 El ambiente donde trabajo es confortable. Condiciones de trabajo
09 El sueldo que tengo es bastante aceptable. Beneficios económicos
10 La sensación que tengo de mi trabajo es que me están explotando.
Beneficios económicos
11 Prefiero tomar distancia con las personas con quienes trabajo.
Reconocimiento personal
12 Me disgusta mi horario. Condiciones de trabajo
13 Las tareas que realizo las percibo como algo sin importancia.
Reconocimiento personal
14 Llevarse bien con el jefe beneficia la Condiciones de
91
ValoraciónTotal acuerdo TADe acuerdo AIndeciso IEn desacuerdo DTotal desacuerdo TD
calidad del trabajo. trabajo
15 La comodidad del ambiente de trabajo es inigualable.
Condiciones de trabajo
16 Mi trabajo me permite cubrir mis expectativas económicas.
Beneficios económicos
17 El horario de trabajo me resulta incómodo. Condiciones de trabajo
18 Me complace los resultados de mi trabajo. Significancia de la tarea
19 Compartir el trabajo con otros compañeros me resulta aburrido.
Reconocimiento personal
20 En el ambiente físico en el que laboro me siento cómodo.
Condiciones de trabajo
21 Mi trabajo me hace sentir realizado como persona.
Significancia de la tarea
22 Me gusta el trabajo que realizo. Significancia de la tarea
23 Existen las comodidades para un buen desempeño de las labores diarias.
Condiciones de trabajo
24 Me desagrada Reconocimiento personal
25 Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo mismo.
Significancia de la tarea
26 Me gusta la actividad que realizo. Significancia de la tarea
27 Mi jefe valora el esfuerzo que pongo en mi trabajo.
Condiciones de trabajo
Anexo 2
92
Escala de Likert para medir la productividad
A continuación se presenta una serie de opiniones vinculadas al trabajo y a
nuestra actividad en la misma. Le agradecemos que responda marcando con un
aspa el recuadro que considere exprese mejor su punto de vista. No hay
respuesta buena ni mala, ya que todas son opiniones.
N° Dimensiones / Ítems EscalaTA A I D TD
Recursos humanos1 Doy mi máximo rendimiento en mi trabajo 2 Me organizo todos los días para realizar mis
actividades3 Busco mejores formas de hacer las cosas4 Dispongo de los medios y recursos requeridos para
realizar el trabajo diario5 Doy prioridad a mi trabajo en horas laborables6 Utilizo toda mi capacidad y esfuerzo cuando realizo
mi trabajo7 Tengo disponibilidad para resolver los problemas de
trabajo8 Contar con áreas de trabajo fijas, nos favorece el
desempeño en las tareasSub total dimensión
Sistemas productivos9 Mi jefe inmediato está orientado a los resultados
obtenidos en el trabajo10 En ocasiones cuando mi superior me asigna tareas
de gestión, pienso en ahorrar gastos para la planificación del mismo
11 Cumplo con las tareas y obligaciones en los tiempos que se me asignan
12 Considero que el tiempo empleado para la resolución de problemas de cualquier índole en mi institución es suficiente
13 Considero que logro siempre los objetivos que pretende la institución
14 En ocasiones dejo de ser yo mismo y sigo el modelo
93
ValoraciónTotal acuerdo TADe acuerdo AIndeciso IEn desacuerdo DTotal desacuerdo TD
de otra persona15 Me dan oportunidades para opinar acerca de los
nuevos planes y procedimientos que se quieren llevar a cabo
16 En la institución continuamente adoptamos nuevos y mejores métodos para hacer el trabajo
Sub total dimensiónAmbiente laboral
17 Fomento el trabajo en equipo, la participación en la toma de decisiones y el sentido de comunidad con políticas y acciones concretas entre el personal.
18 Identifico y articulo políticas para que el código de ética de la institución se refleje en mis prácticas cotidianas.
19 Los jefes establecen todas las relaciones de trabajo necesarias en el área, para que las actividades del grupo se ejecuten sin dificultades.
20 La solución a los problemas que afectan el programa de trabajo del grupo, es una prioridad para la dirección de la institución.
21 Participo en la implementación de programas que refuerzan la seguridad y la salud del personal en el lugar de trabajo.
22 Participo en las prácticas laborales que procuran y favorecen un equilibrio entre trabajo y familia de sus empleados
23 En la institución, la manera como trabajamos juntos siempre está cambiando positivamente para ser mejores
24 Las actividades se desarrollan bien, porque existen buenas relaciones de trabajo entre el grupo y los restantes departamentos del policlínico
Subtotal dimensiónTotal
94
Anexo 3
Validación de la escala de Likert
TABLA DE CORRELACIÓN POR ÍTEM vs TOTAL DE PUNTAJE P.J. MIN P.J MAX
MÉTODO DE PARES E IMPARES 48 74
N°Recursos humanos Sistemas productivos Ambiente laboral
Total Suma de pares
Suma de impares01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
01 2 3 2 2 3 3 2 3 3 4 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 3 2 2 4 66 36 3002 2 3 3 2 2 2 3 2 1 1 2 3 3 2 2 2 2 3 1 2 3 3 4 3 56 28 2803 3 3 2 2 2 3 3 4 2 3 3 4 3 3 3 2 2 2 4 2 3 4 3 2 67 34 3304 2 3 4 3 3 3 3 2 2 2 2 4 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 2 2 66 34 3205 1 2 2 2 1 2 1 2 3 3 2 2 2 2 3 3 2 4 2 2 3 3 3 3 55 30 2506 2 3 3 4 1 3 2 2 3 2 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 66 34 3207 2 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 2 4 3 4 3 3 3 3 2 3 2 2 65 34 3108 2 2 1 3 3 3 1 1 3 1 3 3 3 2 2 2 2 3 3 1 3 2 2 2 53 25 2809 2 2 3 1 1 3 1 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 3 3 1 2 1 2 48 26 2210 2 4 4 2 3 4 4 4 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 3 2 2 3 4 4 74 37 37
Correlación 0.35 0.90 0.45 0.30 0.45 0.46 0.80 0.55 0.29 0.33 0.26 0.40 0.40 0.56 0.50 0.42 0.66 0.31 0.40 0.23 0.26 0.51 0.43 0.43
65.16 Varianza
Validación por ítem
DIM Ítem Valor Conclusión DIMÍtem Valor Conclusión DIM Ítem Valor Conclusión Validación de encuesta
Rec
urso
s hu
man
os 01 0.350 VÁLIDO
Sis
tem
as
09 0.292 VÁLIDO
Am
bien
te la
bora
l 17 0.656 VÁLIDO
02 0.897 VÁLIDO 10 0.327 VÁLIDO 18 0.308 VÁLIDO Pearson 0.8032132
03 0.447 VÁLIDO 11 0.264 VÁLIDO 19 0.405 VÁLIDO
04 0.304 VÁLIDO 12 0.398 VÁLIDO 20 0.228 VÁLIDO Correlación Spearman Brown05 0.446 VÁLIDO 13 0.402 VÁLIDO 21 0.264 VÁLIDO R11 0.8909 Es confiable
95
prod
uctiv
os06 0.461 VÁLIDO 14 0.565 VÁLIDO 22 0.515 VÁLIDO
07 0.795 VÁLIDO 15 0.496 VÁLIDO 23 0.433 VÁLIDO
08 0.547 VÁLIDO 16 0.421 VÁLIDO 24 0.431 VÁLIDO
96
Anexo 4
Fotografías
97
