Informe de practicas 2
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FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRÁCTICAS PRE PROFESIONALES II
Título
MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA CURTIEMBRE LA
PISQUEÑA S.A.
AUTOR
LAURA ORE TORIBIO
ASESOREMILIO FLORES
LIMA - PERÚ
2015
Índice
CAPITULO I............................................................................................................................3
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA......................................................................................3
1.1. Antecedentes de la empresa.......................................................................................3
1.2. Líneas de produccion...................................................................................................4
1.3. Mercado de la empresa...............................................................................................5
1.4. Servicio de atención al cliente.....................................................................................8
1.5. Aporte de la empresa a la realidad nacional................................................................8
Capitulo II..............................................................................................................................9
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA...........................................................................................9
2.1. Planificación estratégica de la empresa.......................................................................9
Misión............................................................................................................................9
Visión.............................................................................................................................9
Objetivos Generales.......................................................................................................9
Objetivos Específicos......................................................................................................9
2.2. Sistemas de información de la empresa.....................................................................10
2.3. Organización de la empresa.......................................................................................10
2.4. Imagen institucional..................................................................................................12
Capitulo III...........................................................................................................................13
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO............................................................................13
3.1. Diseño de la cadena de suministro............................................................................13
3.2. Gestión de inventarios..............................................................................................13
3.3. Gestión de almacenes...............................................................................................15
3.4. Gestión de compras...................................................................................................16
CAPITULO IV....................................................................................................................17
SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA...........................................................................17
4.1. Diseño del producto..................................................................................................17
4.2. Diseño de proceso.....................................................................................................18
4.3. Tamaño de planta.....................................................................................................19
4.4. Localización de la planta............................................................................................19
4.5. Análisis del proceso de produccion............................................................................20
4.6. Distribución de planta...............................................................................................29
4.7. Planeamiento y control de la produccion...................................................................31
4.8. Gestión de la calidad.................................................................................................31
4.9 .Mantenimiento de planta..........................................................................................32
i
4.10. Seguridad e higiene industrial..................................................................................33
CAPITULO V.........................................................................................................................35
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO..........................................................................................35
5.1. Planeación y organización de los recursos humanos..................................................35
5.2. Dirección y control de recursos humanos..................................................................38
5.3. Relaciones laborales..................................................................................................39
CAPÍTULO VI........................................................................................................................40
GESTIÓN FINANCIERA..........................................................................................................40
6.1. Estados financieros de la empresa.............................................................................40
6.2.Índices financieros de la empresa...............................................................................40
CAPÍTULO VII.......................................................................................................................40
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA...................................................40
7.1. Análisis externo de la empresa..................................................................................40
7.2. Análisis interno de la empresa...................................................................................42
7.3. Diseño de las estrategias...........................................................................................43
CAPÍTULO VIII......................................................................................................................44
PROPUESTAS DE MEJORA EN LA EMPRESA...........................................................................44
CAPÍTULO IX........................................................................................................................47
DESARROLLO Y APLICACIÓN DE PROPUESTA DE MEJORA.....................................................47
9.1 Presentación general de la propuesta de mejora........................................................47
9.2 Objetivos y ventajas de la propuesta de mejora.........................................................48
9.3 Soporte técnico y marco teórico.................................................................................49
9.4 Diseño y desarrollo de la propuesta de mejora...........................................................49
9.5 Beneficios y costos de la propuesta de mejora............................................................66
9.6 Sistema actual versus la propuesta de mejora............................................................67
9.7. Proceso de implementación de propuesta de mejora................................................67
9.10 Conclusiones de la propuesta de mejora...................................................................76
9.11 Recomendaciones de la propuesta de mejora...........................................................77
ii
CAPITULO I
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
1.1. Antecedentes de la empresa
La empresa “curtiembre la Pisqueña S.A.” está ubicada en la ciudad de Pisco
teniendo como sede el área de acabados y comercialización en la ciudad de Lima en
el distrito San Juan de Miraflores Lima
Curtiembre la pisqueña es especialista en la obtención de cuero, que van dirigidos a
diversos tipos de artículos como son: vestimenta, calzado, tapicería de vehículos,
cuenta con un personal altamente capacitado con la experiencia alcanzada en los
años de trabajo, brindan una oportuna respuesta a todas las exigencias de los
clientes, esto le ha permitido tener un gran prestigio en el mercado empresarial. La
adquisición de la materia prima que es la piel del animal se obtienen de los
diferentes sectores de las provincias de puno, Chiclayo. Trujillo. Ayacucho. etc.
Quienes proporcionan diferentes tipos de calidad de piel (vacuno, ovino, caprino,
etc.) La empresa funciona hace aproximadamente 31 años periodo en el cual ha
incrementado su desarrollo industrial, productivo y tecnológico este crecimiento y
adaptación a estándares modernos de calidad y producción, obligan a la empresa a
requerir de profesionales de alta competencia para mantenerse con éxito en el
mercado y a establecer diferentes políticas como de calidad y seguridad industrial
que protejan el talento humano y se incremente la producción y la productividad.
Descripción actual
Curtiembre La Pisqueña S.A. posee tecnología y maquinaria especializada para
producir Cueros, la calidad de los productos químicos utilizados en todos los
procesos, se manifiestan en las características de uso y en la sensación al tacto de
nuestros cueros. Su olor agradable no afecta al ambiente como sucede con cueros
de menor calidad.
La clasificación de las pieles desde la compra, hasta la del producto terminado, nos
permite asegurar a nuestros clientes una transparente relación entre la calidad y el
precio justo.
El cuero de calidad es sinónimo de clase, cultura y lujo. Ofrece al usuario, la
incomparable sensación de “piel sobre piel”, y su característico aroma lleno los
sentidos. Creado naturalmente fuerte, por la estructura física en la cual tiene su
origen, soporta 4 a 1, respecto a la tapicería de tela, los rigores cotidianos de la vida,
ya sea en el auto, marroquinería, hogar u oficina con mínimos cuidados.
3
UBICACIÓN
Actualmente Curtiembre La Pisqueña, (principal) se encuentra ubicada en la Av.
Fermín Tanguis N° 790 Pisco Ica. Cuenta con una sucursal ubicada en la ciudad de
Lima ubicada en el jr. Paita N° 111 en el distrito de San Juan de Miraflores Lima
teniendo como la planta de acabados y el almacén de ventas de productos
terminado. A continuación se detalla un croquis de la ubicación geográfica de la
empresa en la ciudad de lima
Figura 1: ubicación de la empresa
RECURSO HUMANO
La empresa en la actualidad cuenta con ciento doce empleados, dentro de este
grupo selecto de colaboradores están profesionales y mano de obra calificada.
1.2. Líneas de produccion
Los cueros van destinados a diferentes tipos de artículos finales
Cueros para marroquinería
Cueros para vestimenta
Cueros para tapicería de hogar (muebles)
Cueros para tapicería (automóvil)
Cueros para calzados
Figura 2. Líneas de produccion que van destinados para diversos artículos
Fuente: elaboración propia
4
Figura 3. Líneas de produccion por artículos
Fuente: la empresa
1.3. Mercado de la empresa
Ventas. La empresa diseña 2 colecciones anuales en el mes de Abril y Agosto donde
se elaboran las respectivas muestras para cada modelo y cada estación
Cada exposición de colección permite a la empresa tener contacto directo con sus
clientes nacionales, además de ofrecer los productos a clientes potenciales.
El proceso para efectuar la venta es el siguiente: el vendedor lleva el catálogo y
algunas muestras de la nueva colección para ofrecerlo al cliente y luego de
establecida la venta toma el pedido e inmediatamente informa correo o
telefónicamente a la empresa. Posteriormente la empresa revisa el estado de
cartera en que se encuentra el cliente con la empresa y si se encuentra en mora se
espera a que el cliente pague sus saldos para poder elaborar la orden de producción
del pedido; si es un cliente nuevo se solicitan las referencias y dependiendo del
resultado se realiza la orden de producción o se cancela el contrato.
Al finalizar la fabricación del producto correspondiente al pedido, este se envía
directamente al cliente por medio de la transportadora que decida la empresa, el
cliente confirma que recibió su pedido y realiza la consignación del dinero a la
cuenta bancaria establecida en el contrato.
Políticas de Ventas:
Los clientes cuentan con un crédito máximo de 30 a 60 días.
Los clientes que cumplen puntualmente con sus pagos reciben descuentos
máximos del 6 y 8%.
Mercados que atiende. Curtiembre la Pisqueña actualmente atiende solo el
mercado nacional e internacional abarcando la gran mayoría de regiones del
territorio nacional y su principal objetivo a largo plazo es lograr exportar más
5
productos. A continuación se hace una lista de los principales clientes que tiene
actualmente la empresa.
CLIENTES EN EL MERCADO NACIONAL
Calimod, Bruno ferrini, Calzado paez, Foresta internacional, Bata, Casual
shus, Innovaciones peruanas, Calzados Manrique, Comvert, Calzados lobo,
Platanitos, Hush puppies, etc.
CLIENTES EN MERCADO INTERNACIONAL
Ecuador, Venezuela, Bolivia estos clientes en un 15% consumen cuero
crust y cuero wet blue
Historia de ventas. En la siguiente tabla se presentan los datos de ventas de los
últimos años:
Fig.4 cuadro comparativo de ventas por año con estimación ventas
Fuente: la empresa
Fig.5 cuadro estadístico de pronóstico de ventas
Fuente: Curtiembre la Pisqueña
6
Como puede observarse en los promedios de ventas de los últimos años, curtiembre
la Pisqueña ha tenido un incremento de las ventas aproximadamente lineal desde el
año 2011 hasta lo corrido del año 2015
Estimación de demanda del producto.
Actualmente la empresa no maneja un sistema de pronósticos para estimar la
demanda, esto se maneja con base en la experiencia de sus directivos y al hecho de
tener un listado de clientes que los han acompañado durante varios años, los cuales
realizan sus pedidos en cantidades y espacios de tiempo aproximadamente
constantes.
También se basan en la información que suministran los vendedores sobre clientes
que podrían llegar a efectuar pedidos en el futuro. Este método cualitativo de
proyección fundamental, es la técnica utilizada para estimar la demanda a futuro.
Precio de Venta.
El precio de venta de los productos es establecido de manera empírica por el
Gerente teniendo en cuenta cálculos aproximados de costos de materia prima y
mano de obra, sin incluir otros aspectos como los costos indirectos de fabricación
(CIF) y otros costos fijos.
Figura6. Precios de venta por línea
Línea Precio de venta Forma de pago descuentos
Deportivo 6.80 Entre 30 y 60 dias 3 %
Crust 9.80 Entre 30 dias 10%
Fuente: curtiembre LA Pisqueña
Distribución.
La distribución de los productos se realiza por intermedio del chofer de la empresa
como también son llevados por los mismos clientes
Servicio Post-Venta.
En caso de presentarse devoluciones por productos defectuosos Curtiembre La
Pisqueña se responsabiliza por los costos de transporte y re fabricación, siendo esta
la garantía de un buen servicio y confiabilidad para el cliente.
En caso de no ser viable la re fabricación de los productos por su grado de dificultad
o exista imposibilidad de reutilizar los insumos, la organización se responsabiliza por
entregar nuevamente el pedido corriendo con todos los gastos asociados.
7
1.4. Servicio de atención al cliente
El buen servicio al cliente es un factor determinante para que los clientes queden
totalmente satisfechos, no solo con la adquisición de un producto de excelente
calidad, sino para que la imagen de la empresa sobresalga a la de la competencia. Es
vital para la empresa causar desde el inicio una impresión positiva para lo cual se
realizarán las siguientes acciones:
Contar con personal calificado y con una verdadera cultura y vocación del
servicio.
Valor agregado en el servicio
Los directivos de la empresa al alcance de los clientes
Escuchar a los clientes y asesorarlos para que ellos sientan que se tienen en
cuenta sus necesidades
Amabilidad 100%.
1.5. Aporte de la empresa a la realidad nacional
Generación de empleo.
Con más de 120 empleados en Lima y Pisco curtiembre la Pisqueña se
encuentra preparado para brindarles servicios a nuestros clientes
entregándoles productos con una buena calidad y diversidad de productos y
las únicas que nos conducen es la experiencia única através de los años
Sin embargo nos caracterizamos por crear ambientes de trabajo en equipo,
donde cada persona juega un papel decisivo y comparte entre si
responsabilidades.
Compromiso con el medio ambiente
Curtiembre la pisqueña se encuentra comprometida con el medio ambiente
tratando todos los efluentes y residuos que emana el proceso productivo del
cuero como son:
Acopio de patas colas y restos de carne que son derivados al vertedero o
empresas que fabrican productos alimenticios para canes, gatos, etc.
Acopio de grasas y sebos que son derivados a empresas productoras de
jabón y cola sintética.
Tratamiento de las aguas industriales con mayor contenido de sulfato de
cromo y sales minerales que se encuentran en el vertiente del proceso que
a su vez son recirculados para utilizarlos en un 80% en el proceso y resto
8
son decantados en posas de decantación para ser tratados y ser utilizados
para riego de áreas verdes.
Acopio de la viruta que es destinado para la utilización como materia prima
para obtener el cuero recuperado, etc.
Capitulo II
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
2.1. Planificación estratégica de la empresa
Misión
Servir con excelencia a nuestros clientes y satisfacer sus requisitos. Perseverar en
nuestro esfuerzo hacia el mejoramiento continuo a través de la utilización
racionalizada de los recursos, la capacitación, motivación y participación del
personal. Generar bienestar al consumidor y a la empresa y colaborar con el
desarrollo de la sociedad y la conservación del ambiente.
Visión
Una empresa rentable que persigue el mejoramiento continuo, utiliza tecnología
apropiada y controla sus procesos para producir cueros de excelente calidad y
satisfacer con excelencia a sus clientes. La empresa funciona armónicamente gracias
a la participación activa y permanente de colaboradores competentes y motivados.
El trabajo se realiza de manera disciplinada, con permanente responsabilidad hacia
la seguridad industrial, limpieza y cuidado del medio ambiente
Objetivos Generales
Hacer de Curtiembre La Pisqueña S.A. una empresa altamente rentable hoy y
en el futuro.
Objetivos Específicos
Cumplir con las metas establecidas para cada proceso, satisfaciendo la
demanda de nuestros clientes calificados incrementando el truput
constantemente.
Contar con una imagen corporativa fortalecida por las diferentes marcas.
Contar con productos de calidad estandarizados.
Contar con el número correcto de personal capacitado, motivado y
empoderado.
Disponer de las herramientas necesarias para comercializar adecuadamente
cada producto
9
2.2. Sistemas de información de la empresa
Los sistemas de información de la empresa se dan mediante un cardex que es
mayor mente todo el sistema financiero y contable también se da mediante los
correos, etc.
2.3. Organización de la empresa
Mapa de proceso de produccion del cuero
10
Diagrama de operaciones del proceso de pintado del cuero
Fuente: elaboración propia
MANUAL DE FUNCIONES
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Producir bienes de acuerdo a los Planes de Producción establecido.
Elaborar productos con niveles de máxima calidad.
Utilizar con eficiencia los recursos asignados, evitando desperdicios y costos
elevados.
ÁREA: LABORATORIO Y DESARROLLO DE PRODUCTO
Responsable: Laura ore Toribio
Objetivos del área
Garantizar el cumplimiento pleno de los requisitos específicos definidos por el
cliente en temas de análisis, innovación.
Alcance del área
11
Aplica estándares de cumplimiento con los parámetros requeridos por el cliente a la
vez innovando nuevos diseños para el próximo consumo del cliente brindándole
alternativas de fabricación.
Funciones
Análisis de muestras de producto terminado
Análisis de insumos químicos
Ensayos físicos químicos al cueros
Muestreo de colores
Innovación de nuevos artículos
Desarrollo de nuevos productos por temporada 2 veces al año
Supervisa y participa en el desarrollo de ensayos de campo o de
laboratorio.
Elabora y firma informe de resultados de los exámenes o pruebas
practicadas realizadas
ÁREA CONTROL DE CALIDAD
Responsable: Laura ore Toribio
Objetivos del área: Principal objetivo del departamento de control de calidad de la
planta es minimizar las producciones defectuosas
Funciones
Delinear los controles a seguir en cada sesión asignada (elaboración de
fichas técnicas)
El jefe de control de calidad de planta debe analizar y determinar cuáles
son los parámetros requeridos para cada artículo
Elaboración de formatos, tablas adecuadas para el control de cueros
defectuosos
Elaboración de normas y procedimientos adecuados para dicho control
Plan de recuperación de material defectuoso
Análisis de pruebas y reporte a la gerencia de producción
Coordinación con los jefes responsables de la demás áreas para solucionar
los problemas existentes.
12
2.4. Imagen institucional
La imagen corporativa resulta ser el conjunto de cualidades que los consumidores
atribuyen a una determinada compañía, es decir, es lo que la empresa significa para
la sociedad, cómo se la percibe.
La creación de la imagen corporativa generalmente está a cargo de los responsables
del área de Relaciones Públicas, quienes para construirla emplearán principalmente
campañas de comunicación en diferentes medios de comunicación, los
tradicionales: prensa escrita, televisión, radio, más los que han traído las nuevas
tecnologías tales como Internet, redes sociales, entre otros.
Por supuesto que esa imagen que se creará, especialmente direccionada hacia la
percepción, deberá ser sumamente atractiva para que el público la registre y sienta
interés por ella.
Capitulo III
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
3.1. Diseño de la cadena de suministro
La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de
las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la
gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información, a través de
toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio
entregado al consumidor final.
13
3.2. Gestión de inventarios
Los inventarios son todos los bienes y materiales de una empresa que son utilizados
en los procesos de fabricación y distribución y son: las materias primas, sus
productos en proceso, los suministros que utiliza en sus operaciones, otros
materiales que se utilizan en el envase y empaque de mercancías y los productos
terminados. Además de lo anterior, “el inventario involucra el capital, utiliza espacio
de almacenamiento, requiere manejo, se deteriora, se vuelve obsoleto, causa
impuestos, necesita ser asegurado, puede ser robado y en algunas ocasiones se
pierde”
Propósito de los inventarios. Existen diversas razones por las cuales se
debe constituir y mantener un inventario entre ellas:
Capacidad de predicción: dado que el inventario permite hacer una
planeación de la capacidad y un cronograma de producción, siempre y
cuando se controle cuánta materia prima, cuántas piezas se procesan en
determinado momento. El inventario siempre debe mantener equilibrio
entre lo que se necesita y lo que se procesa.
Fluctuaciones en la demanda: el inventario ayuda a mantener equilibrada
la empresa a pesar de las fluctuaciones de la demanda.
Inestabilidad del suministro: el inventario protege de la falta de
confiabilidad de los proveedores o cuando un artículo escasea y es difícil
asegurar una provisión constante.
Protección de precios: la compra de inventario en momentos apropiados
ayuda a evitar el impacto de la inflación de los costos.
Descuentos por cantidad: se obtienen al comprar gran cantidad de
productos, se debe tener en cuenta el costo de mantenimiento del
inventario y el ahorro en el precio del producto.
Menores costos de pedido: son menores si se compran grandes cantidades
del artículo con menor frecuencia. Es importante tener en cuenta que el
costo de mantener un artículo por un largo período de tiempo es alto. El
principal elemento que afecta el inventario es la demanda y ésta es una
variable incontrolable, pero existen tres factores importantes en un
sistema de inventario, llamados variables de decisión, que si se pueden
controlar y son: ¿Qué debe ordenarse? (decisión de variedad), ¿Cuándo
debe ordenarse? (decisión de tiempo), ¿Cuánto debe ordenarse? (decisión
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de cantidad). La decisión de cantidad o volumen tiene que ver con cuánto
debemos comprar a la vez e implica dos tipos de costos: los que tienen que
ver con la compra de los artículos y los que se encuentran asociados con
tenerlos guardados. La decisión de tiempo está relacionada con la
incertidumbre de la demanda y con el tiempo de entrega y teniendo en
cuenta que ninguno de los dos es predecible, se hace importante obtener
un inventario de seguridad que ayuda a evitar faltantes del producto.
3.3. Gestión de almacenes
Todos los esfuerzos realizados en logística para conseguir la excelencia en el servicio
al cliente, junto con una reducción drástica de los stocks, han potenciado la
necesidad de tener una organización eficaz en los almacenes, constituyendo hoy en
día, sin duda alguna, uno de los puntos neurálgicos más importantes para una
correcta política de distribución.
Los avances tecnológicos actuales, tanto en el campo de la manipulación física de
materiales como de las técnicas de almacenaje propiamente dichas, junto con la
aplicación extensiva de la informática o incluso la robótica, han creado un cambio
de cultivo suficientemente sustancioso como para hacer que los almacenes
constituyan una de las áreas más tecnificadas dentro de la llamada cadena logística
de distribución.
Funciones
Desde el punto de vista operativo, la función del almacén tiene un doble enfoque,
como actividad al servicio: del proceso productivo o de la organización distributiva.
En el primer caso, el almacén de aprovisionamiento se constituye en un sistema de
alimentación del proceso productivo, colaborando en la uniformidad y continuidad
de éste; es el eslabón que une la producción con el cliente. En el segundo caso, el
almacén se constituye como un sistema de alimentación al mercado, ayudando a la
función de ventas a proporcionar un servicio eficaz al cliente en Recepción
Inspección Clasificación Sistematización Distribución este caso sería la pieza de la
cadena que enlaza la producción con el cliente.
Actividades
Se puede señalar como actividades propias de almacén:
Gráfico 9 Actividades de un almacén
15
Fuente: Elaboración propia
3.4. Gestión de compras
Una correcta gestión de compras tendrá un alto impacto dentro de las utilidades de
la compañía debido a que las partes, componentes y suministros adquiridos por lo
general representan 40 a 60% del valor de ventas de un producto final.
La gestión de compras comienza con la selección y calificación de proveedores, La
Organización debe evaluar y seleccionar a los proveedores en función de su
capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la
organización
Se propone comenzar el proceso por la evaluación de los proveedores actualmente
conocidos para analizar si se reeligen o si se debe hacer una nueva selección de los
mismos, de acuerdo a un formato que se explicará más detalladamente en un
apartado posterior. Dicha selección de proveedores requiere la realización de una
lista de requisitos con los cuales deben contar los productos a adquirir, tanto en
pieles como insumos, para que la empresa pueda cumplir con su objetivo.
Adicionalmente se debe hacer un análisis constante de la oferta en el mercado, para
poder comparar principalmente las promesas de valor y las ventajas competitivas
de los proveedores potenciales que se hallen y así realizar la selección de aquellos
proveedores que satisfagan los requerimientos de la empresa. Dicha selección,
principalmente para la piel cruda, Curtiembres Gales la ha basado en la confianza
que ya tiene con sus tres proveedores.
Se adopta una política de varios proveedores, porque aunque tener un único
proveedor en términos de negociación a largo plazo y estandarización del producto
es mejor, la disponibilidad de proveedores alternos, permite tener un respaldo en
términos de incumplimiento por parte de un proveedor, beneficiarse de la
competencia entre precio y calidad, diversidad en los productos, entre otros.
16
Una vez seleccionados los proveedores se procede a realizar la negociación
pertinente donde se establecen acuerdos en cuanto a condiciones de calidad, precio
y métodos de pago, buscando al mismo tiempo posibles descuentos que se puedan
conseguir de acuerdo a la cantidad comprada. Posteriormente se programan las
fechas en las que se realizarían los pedidos teniendo en cuenta los lead times o
tiempos de entrega de los productos:
Pieles: Curtiembres gales de acuerdo a su experiencia en el mercado determina
que el periodo de entrega de las pieles está en promedio de los 15 días, depende de
la capacidad de producción de las peleterías (Industria de comercialización de pieles
de animales).
Insumos Químicos (Tintes, lacas protectoras y químicos): Generalmente es de un
día mientras se procesa el pedido por parte del proveedor y el tiempo de entrega.
También puede ser inmediato si se recoge el insumo directamente en las
instalaciones del proveedor, dependiendo de la urgencia con la que se necesite usar
el insumo.
Gráfica Gestión de compras Curtiembres
Fuente: elaboración propia
17
CAPITULO IV
SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA
4.1. Diseño del producto
El diseño del producto pasa por varias etapas: la investigación del producto, la
generación y selección de las mejores ideas, el diseño preliminar del producto y del
proceso, la construcción y prueba de prototipos, el diseño definitivo del producto y
diseño del proceso, la prueba de comercialización del nuevo producto y
lanzamiento del producto.
Estas etapas no se aplican en forma secuencial debido a que generarían mucho
tiempo, una inversión elevada y un alto riesgo de que el nuevo producto no tenga
los resultados esperados. Se aplica el método
concurrente, que significa que las etapas de
diseño del producto se ejecutan simultáneamente,
lo que da ventajas de tiempo, una mejor coordinación entre las fases de diseño,
bajo costo y mayores probabilidades de éxito del nuevo producto diseñado.
Durante todo el proceso de investigación y desarrollo participan la mayoría de áreas
de la empresa, conjuntamente con clientes y proveedores. Las áreas que tienen
mayor participación en este proceso son las de desarrollo e investigación,
operaciones o producción y márketing, las mismas que comienzan y terminan juntos
las etapas respectivas.
4.2. Diseño de proceso
El diseño del proceso es un conjunto de procedimientos y medios necesarios para la
producción de bienes y servicios de la empresa. Los procedimientos son los
procesos de producción, que son una secuencia de operaciones que transforman e
integran recursos para lograr el producto de la empresa. Los medios o
requerimientos de producción son los elementos físicos y humanos necesarios para
llevar a cabo el proceso de producción, tales como los materiales directos e
indirectos, la mano de obra directa e indirecta y los activos fijos.
18
El diseño del proceso de producción comprende una serie de decisiones agrupadas
en macro decisiones: selección del proceso, selección de tecnología y selección de
los medios de producción; y en micro decisiones: análisis de las operaciones y
distribución de planta que comprende el área y secuencia de los ambientes de la
empresa.
Una de las decisiones más importantes que la administración de una empresa debe
tomar es la selección del proceso más apropiado para la producción de los bienes y
servicios, tal que sean eficientes y sensibles para competir con efectividad y que
minimicen los costos de corrección de fallas en la línea de producción.
En la empresa curtiembre la pisqueña el tipo de proceso que maneja en su totalidad
de productos son produccion por lote
Diseño del proceso del cuero
Fuente: elaboración propia
4.3. Tamaño de planta
El tamaño de planta o capacidad instalada de la empresa es la magnitud de sus
recursos o de sus productos ligados a su operación a plena capacidad en la unidad
de tiempo. Es la capacidad de procesamiento de materiales o capacidad de
producción de bienes y servicios que tiene una empresa en la unidad de tiempo.
Tamaño de la planta de produccion
19
Fuente: curtiembre la pisqueña
4.4. Localización de la planta
La localización de planta es una de las decisiones más importantes dentro de las
operaciones de una organización; cuya finalidad es determinar el lugar o lugares
óptimos donde se ubicará la planta, tal que le genere los mayores benéficos. Esta
decisión es tomada sobre la base del análisis de una serie de factores que de una u
otra forma afectan la localización de las instalaciones de la empresa.
4.5. Análisis del proceso de produccion
“Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le
agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente interno o externo. Los
procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados
definitivos7”. Para llevar a cabo el análisis de un proceso productivo, se debe
realizar un análisis a nivel macro que permita conocerlo de principio a fin y si es
necesario, hacer un análisis más específico. Además debe hacerse una descripción
textual y luego elaborarse un diagrama que facilite la comprensión de dicho
20
proceso. Estos diagramas pueden ser: de operaciones, de flujo y de recorrido del
proceso.
“Un diagrama es un esquema gráfico que permite comprender en forma lógica y
ordenada las diferentes fases o etapas ejecutadas una tras otra, con el propósito de
fabricar un artículo”8. La mejora permanente de los procesos ayuda a obtener
ventajas competitivas tales como: flujo de producción más ordenado, servicio al
cliente más eficiente, disminución de costos de producción y un adecuado ambiente
de trabajo
Detalle del proceso principal
El curtido, es el proceso mediante el cual se convierten las pieles de los animales, tal
como es el caso de los bovinos, ovinos y porcinos, en cuero. En general, los
principales procesos industriales involucrados en la fabricación de cuero se pueden
agrupar en tres grandes etapas: ribera, pre-acabado y acabado.
La etapa de ribera está constituida por los procesos de salado, remojo, pelambre,
descarnado, dividido, curtido, escurrido, rebajado y recurtido. La etapa de pre-
acabado está constituida por vacío húmedo, secado al ambiente, ablandado, lijado y
desvenado; finalmente esta la etapa de acabado, la cual está constituida por los
procesos de pintado y planchado.
A. ETAPA DE RIBERA
El procesamiento del cuero puede empezar poco después del sacrificio del animal
pero en muchos casos se almacenan las pieles por un tiempo prolongado. Cuando
ellas son almacenadas, deben recibir un tratamiento denominado “salado” para
impedir el desarrollo de micro-organismos y la putrefacción de las mismas.
SALADO
La preservación se realiza por inmersión en salmuera. Las pieles se apilan una por
una intercalándolas con una capa de sal. En estas condiciones, las pieles se pueden
guardar por meses previos al proceso de curtido, ya que saladas presentan fuerte
resistencia a los micro-organismos. Por otro lado, salar le permite a la empresa
tener un stock que no es afectado por problemas de escasez o por ciclo de estación.
Acopio de pieles
21
Fuente: la empresa
REMOJO
El objetivo de esta operación es rehidratar las pieles. Las que no son saladas se
lavan simplemente para quitar la sangre y materias orgánicas adheridas al pelo. En
cambio, las pieles saladas son remojadas con varios baños de agua enriquecidos con
humectantes, bactericidas, detergentes y desinfectantes.
La operación de remojo se lleva a cabo en tambores rotativos, los cuales desde
ahora en adelante denominaremos botales. Dentro de ellos, se introduce un lote de
pieles (aproximadamente entre 100 a 120 unidades), agua potable y determinados
productos químicos, los cuales se combinan dentro del botal que se encuentra
girando, aproximadamente, veinticuatro horas, esto con la finalidad de brindar las
características antes mencionadas.
En este proceso es donde se generan los efluentes contaminantes que contienen
sal, sangre, tierra, heces y productos químicos (humectantes, álcalis y encima de
remojo); los cuales cuando tienen que descargarse salen por determinados orificios
del botal y van directamente al alcantarillado, sin un previo tratamiento.
Se emplea alrededor de tres metros cúbicos de agua potable en todo este proceso,
sin contabilizar la cantidad de agua que se emplea para enjuagar las pieles y el botal
que en promedio es la misma cantidad que la inicial.
Proceso de remojo
22
Fuente: la empresa
PELAMBRE
Después del remojo, las pieles pasan al proceso de pelambre. Esta operación se
realiza con la finalidad de hinchar la epidermis, retirar el pelo del cuero, saponificar
las grasas naturales y entumecer las fibras para facilitar el efecto del curtido. Se
utiliza un baño con agitación periódica en una solución que contiene sulfuro de
sodio, cal hidratada y amina de pelambre, durante un periodo de veinticuatro horas
y con un consumo de dos metros cúbicos de agua. Éste proceso se realiza en el
mismo botal que del remojo, con la diferencia de que se intercambian los baños de
agua potable e insumos. Aquí también se generan efluentes contaminantes.
proceso de pelambre
Fuente: la empresa
23
Luego de terminado este proceso, se abre un compartimiento (ventana pequeña)
que tiene el botal y se deja que las pieles caigan hacia el suelo mientras el botal está
girando (esto con la finalidad de que puedan caer en su totalidad), y luego alrededor
de cuatro operarios proceden a agacharse a recoger, cortar las partes que no sirven
(orejas, ubres, colas, etc.). Y apilar las pieles en una zona determinada para que
empiece el siguiente proceso. Esta actividad tiene una duración aproximada de dos
horas
Proceso de pelambre
Fuente: la empresa
DESCARNADO
La operación de descarne involucra la remoción de los tejidos adiposos,
subcutáneos, musculares y el sebo adherido a la cara interna de la piel, para
permitir una penetración más fácil de los productos curtientes. Esta operación se
lleva a cabo con máquinas o manualmente en curtiembres de pequeño tamaño. En
nuestro caso, se realiza utilizando una máquina “descarnadora”, la cual es operada
por dos operarios, en la cual introducen un lado de la piel hasta determinada
profundidad por un lado y luego por el otro, tienen que jalarlas fuertemente para
que no se introduzca por completo, ya que la máquina genera una gran presión.
Este proceso genera gran cantidad de residuos, tales como la carne triturada por la
máquina. En la figura
Proceso de descarne
24
Fuente: la empresa
DIVIDIDO
Se puede hacer en la ribera después del pelambre o después del curtido con el
cuero en “wet-blue”, en nuestro caso se hace después del pelambre. Esta operación
consiste en dividir en dos capas la piel, separando el cuero de la carnaza, para lo
cual se emplea una máquina “divididora” y necesita ser operada por dos
trabajadores. El hecho de partir el cuero en dos capas hace que indirectamente se
generan residuos. Lo primordial aquí es tener un mayor cuidado con el cuero, pues
es lo que más nos importa.
DESENCALADO Y PURGA
El desencalado y purga es la preparación de las pieles para el curtido, mediante
lavados con agua limpia, tratando de reducir la alcalinidad removiendo los residuos
de cal y sulfuro de sodio. Se utiliza agua con reactivos químicos, como sulfato de
amonio y ácidos.
PIQUELADO
La operación de piquelado, consiste en la acidulación de las pieles, con el objeto de
evitar el hinchamiento y buscar la fijación de las sales de cromo entre las células de
la piel.
En los procesos anteriormente descritos, se generan grandes cantidad de efluentes
contaminantes, esto por el hecho de que se emplean productos químicos muy
perjudiciales para la salud humana.
En todo el proceso de curtido se utilizan alrededor de 1.5 metros cúbicos de agua,
los que luego son desechados y contienen productos químicos, tales como: sulfato
de amonio, bisulfito de sodio, enzilon, sal industrial, desengrasante, acido fórmico,
cromo.
CURTIDO
La etapa de curtido está constituida por varios procesos, los cuales se desarrollan en
un mismo botal giratorio pero en diferentes etapas, tienen en total una duración de
dieciséis horas. Los procesos en mención son los siguientes: Desencalado, purga y
piquelado.
ESCURRIDO
Después del curtido, se realiza un prensado del cuero (llamado escurrido), para
retirar gran parte la humedad y de cierta manera estirar las partes arrugadas,
25
principalmente se busca reducir su humedad. Éste proceso se lleva a cabo en una
maquina “escurridora”, la cual sólo requiere de un operario para ser operada.
Proceso de escurrido
Fuente: la empresa
REBAJADO
Los cueros se raspan y se rebajan de grosor en una máquina “rebajadora” que
necesita de un operario para ser operada. Este procedimiento le da al cuero un
espesor uniforme en la medida deseada por el cliente. Etapa en la que se generan
grandes residuos de viruta debido al rebajado de las pieles.
Proceso de rebajado
Fuente: la empresa
NEUTRALIZACIÓN
Según el tipo de cuero que se desea fabricar, se realiza el neutralizado de forma
diferente.
Para la obtención de cueros blandos se realiza un neutralizado de forma intensa por
todo el corte del cuero y para curtidos más firmes sólo hasta una determinada
profundidad.
En algunos casos se prescinde del empleo de álcalis neutralizantes y se trata sólo
con productos auxiliares sintéticos ligeramente neutralizantes.
El grado de neutralización varía con los distintos tipos de cuero. El cuero napa, por
ejemplo, requiere generalmente una neutralización uniforme, sin zona. El tipo e
26
intensidad de la neutralización no solo la fijación de los colorantes y recurtientes
sino que también influencia extraordinariamente el tacto del cuero.
RECURTICION
Se realiza con el fin de otorgar plenitud o cuerpo a los cueros provenientes del curtido
primario, para mejorar su rendimiento de utilización, para modificar en mayor grado las
características de la flor, dar mejor homogeneidad y lograr efectos uniformes en el teñido
y engrase. Extracto tánicos vegetales: quebracho, mimosa, castaño, tara. Teñidos sintéticos auxiliares (dispersantes) Curtientes resinosos (rellenantes
TINTURA
En este proceso que es prácticamente un procedimiento químico en húmedo se
busca conferirles al cuero un color determinado según las necesidades o exigencias
del comprador esto se logra mediante la adición de colorantes.
Existen varios tipos de colorantes como Colorantes directos Colorantes básicos Colorantes ácidos Colorantes especiales
Estos colorantes tienen afinidad por el cuero cromado, penetran en la estructura
fibrosa a pH altos y se fija en la misma a pH bajos
El teñido se logra a temperatura de 60 a 65 ºC disolviendo previamente la anilina a
utilizar para luego agregarlo en forma proporcional al botal estando este en rotación
, el tiempo ideal puede ser en media hora o una hora para luego fijar con ácido
fórmico.
ENGRASE
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Los engrasantes confieren al cuero propiedades especiales con mayor resistencia e
incremento de capacidad de alargamientos y flexibilidad, actúan a la vez como
rellenantes de los espacios enterfibrilares, disminuyendo la humectabilidad del
cuero y mejorando la impermeabilidad al agua, los engrasantes pueden ser de
origen mineral (vaselina, ceras, parafina) animal y vegetal (pata de buey, ballena,
pescado, ricino, oliva) y sintéticos. Se aplican en forma combinada y diluidos a
temperatura de 60ºC
B. ETAPA DE PRE-ACABADO
Como se mencionó antes, aquí se procederá a describir de una forma más detallada
los procesos de desvenado, secado al vacío, secado al ambiente, ablandado, lijado,
desempolvado y finalmente, la medida de mantas.
SECADO AL VACÍO
Esta operación tiene como finalidad secar más rápido las mantas para lo cual se
emplea una máquina de vacío. Ésta es una máquina de gran tamaño en la cual se
colocan varias mantas de cuero en su superficie para luego ser secadas por una
plancha caliente que se coloca encima. Tiene mucha semejanza al proceso de
planchado de una prenda de vestir.
ABLANDADO
Proceso que consiste en ablandar las mantas de cuero, es decir suavizarlas para
tener una mayor facilidad al momento de darle una acabado final, pues como se
dejó que sea secado al ambiente, las mantas tienden a presentar una mayor rigidez
y dureza. Éste proceso se lleva a cabo en una maquina denominada “Moliza”.
Proceso de ablandado
Fuente: la empresa
LIJADO
Las mantas deben lijarse para corregir los defectos eventuales y así mejorar la
superficie del cuero, empleando una maquina “lijadora”. Cabe resaltar que este
proceso genera mucho polvo, lo cual es un poco riesgoso para la salud del operario
que lo realiza.
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Proceso de lijado
Fuente: la empresa
DESEMPOLVADO
Luego de concluir el proceso antes descrito, se procede a desempolvar las mantas o
retirar el polvo generado, con lo cual se busca tener una mayor limpieza en su
superficie. Este proceso se realiza en una máquina desempolvadora, es operada por
un solo operario, el cual introduce la manta en la máquina y está ya sale totalmente
desempolvada.
C. ETAPA DE ACABADO
En esta etapa es en la cual se le da al cuero su color final, dependiendo de los
requerimientos de los clientes. Además de poderle brindar ciertos relieves de
diseño a su superficie. Es importante indicar que en muchos de los casos se pueden
repetir o cambiar el orden de los procesos que se realizan, esto depende del tipo de
cuero que se desee obtener.
PINTADO
En este proceso se le da el acabado final al cuero, es decir el retoque final del
producto que será la presentación hacia el cliente cumpliendo cada uno de las
especificaciones requeridas.
PLANCHADO
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Proceso en el cual se le da una impregnación final a la superficie del cuero con la
finalidad de obtener una mayor uniformidad del producto final. Es aquí, donde se le
puede dar un diseño particular a la superficie del cuero, además de poderle brindar
un mayor brillo.
Proceso de planchado
Fuente: la empresa
ACABADO
Es un conjunto de operaciones basadas en el tratamiento superficial del cuero para
darle el aspecto final con el cual es comercializado productos a utilizar Pigmento,
anilinas, lacas
MEDICIÓN
En este proceso se mide el área con el que cuenta cada manta, la unidad de
medición es el pie cuadrado. Este proceso se realiza con la ayuda de una máquina
“medidora”.
Máquina de medir
Fuente: la empresa
4.6. Distribución de planta
La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para
movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos
industriales, etc., que permita conseguir la máxima economía en el trabajo al mismo
tiempo que la mayor seguridad y la satisfacción de todos los trabajadores
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4.6.1. Objetivos de la distribución de planta.
El principal objetivo que persigue la distribución de planta es hallar la mejor forma
de la ordenación de todas las áreas de trabajo y los equipos, tratando siempre que
sea aquella con la cual los empleados se sientan más seguros y satisfechos. Con una
buena distribución de planta se logran otros objetivos tales como incremento de la
producción, disminución de retrasos, ahorro de áreas ocupadas, reducción de
materiales en proceso, acortamiento en el tiempo de fabricación de los productos y
disminución de congestiones.
4.6.2. Principios básicos de la distribución de planta.
La distribución de planta se rige bajo seis principios importantes que son: “principio
de la satisfacción y la seguridad, principio de la integración de conjunto, principio de
la mínima distancia recorrida, principio de la circulación, principio del espacio
cúbico y principio de la flexibilidad”.
El primer principio trata de hallar la mejor distribución de tal manera que sea
aquella que brinde a los trabajadores el trabajo más seguro y satisfactorio.
El segundo enuncia que será mejor aquella distribución que integre a hombres,
materiales, maquinaria y cualquier otra actividad, de tal forma que se genere un
alto grado de compromiso entre ellos.
El tercero menciona la importancia del tiempo de recorrido del material. Aquella
distribución de planta que consiga que este tiempo sea el menor posible, será la
mejor.
El cuarto principio, de flujo de materiales, explica que será mejor la distribución que
ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso estén en el
mismo orden en que se transformen o tratan los materiales.
El quinto hace énfasis en la utilización efectiva del espacio que se tiene disponible,
tanto en forma horizontal como vertical.
El último principio o de flexibilidad, explica que siempre será más efectiva aquella
distribución que consiga ser diseñada y ordenada con el menor costo posible y el
menor número de inconvenientes.
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4.8. Gestión de la calidad
Generalmente, la gestión de calidad enseña a conocer al cliente, las necesidades y
qué se debe hacer para mejorarlas, especificando la satisfacción y conservación de
los clientes activos, la atracción de clientes potenciales, el diseño de estrategias que
satisfagan necesidades cambiantes de los nuevos clientes y la reducción de costos al
responder quejas y procesar reclamos.
Dentro de este contexto Drucker (1990, p. 41), sostiene que "el cliente evalúa el
desempeño de la organización de acuerdo con el nivel de satisfacción que obtuvo al
compararlo con sus expectativas. Para ello, utiliza cinco dimensiones:
Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio para
ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa. Dentro del concepto fiabilidad
se encuentra incluida la puntualidad y todos los elementos que permitan al cliente
detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su empresa
Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye integridad, confiabilidad y
honestidad. Esto significa, que no sólo es importante el cuidado de los intereses del
32
cliente, sino que también la organización debe demostrar su preocupación en este
sentido, para dar al cliente una mayor satisfacción.
Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los
clientes y suministrar un servicio rápido; también es considerado parte de este
punto, el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así como también
lo accesible que pueda ser la organización para el cliente, es decir, las posibilidades
de entrar en contacto con la misma y la factibilidad con que se pueda lograrlo.
Empatía: Requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente, conocimiento
a fondo de sus características y necesidades personales de sus requerimientos
específicos
Intangibilidad: Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario. Si no se utiliza
la capacidad de producción de servicio en su totalidad, ésta se pierde para siempre.
Es como el vendedor que dispone de tiempo y no ha vendido, ese tiempo no lo
recuperará jamás.
Interacción humana: Para suministrar servicios es necesario establecer un contacto
entre la organización y el cliente. Es una relación en la que el cliente participa en la
elaboración del servicio.
4.9 .Mantenimiento de planta
Las maquinas con las que cuenta Curtiembres la pisqueña llevan más de 10 años en
operación, razón por la cual están totalmente depreciadas. A cambio de esto los
autores del presente documento proponen un mantenimiento preventivo, para esto
se efectuará una provisión con el fin de cumplir con este mantenimiento y es
equivalente al 0,2% del valor de adquisición de la maquinaria (el valor total de la
maquinaria fue descrito en los antecedentes del proyecto). Este valor resulta de un
promedio histórico de los mantenimientos que ha realizado el Gerente de la
33
compañía al total de sus máquinas ya que no todas precisan del mismo
mantenimiento.
Tabla: mantenimiento preventivo
Fuente: elaboración propia
4.10. Seguridad e higiene industrial
En el siguiente párrafo se describe el siguiente riesgo que puede ocasionar la
curtiembre tanto en los trabajadores como ala ambiente y para ello se da un
método de mitigación
Riesgo:
Contacto dérmico( piel)
Inhalación de sustancias químicas
Infecciones (ántrax)productos de colonias de hongos
Riesgo ergonómico(adaptación del personal)
Accidentes pro suelos resbaladizos y mojados ( espacios reducidos)
Impacto ambiental
Contaminación del agua (efluentes de aguas servidas
Contaminación de las aguas
Residuos sólidos (basuras – descomposición)
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Medidas de mitigación
Recuperación de la sal : aprovechamiento de la sal común en industrias externas .no
reutilizar en la curtiembre pues contiene alta carga bacteriana
Residuos sólidos: el pelo con materia orgánica animal rico en proteína en grasa, se
puede utilizar como abono.
ahorro y uso de energia ( control de proceso de produccion ) y agua
( medidores ,mantenimiento)
35
dar informacion acerca de la snormas de seguridad industrial e higiene
industrial
proporcionar alos empleados lod adecuados equipos de proteccion
personal (epp)
CAPITULO V
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
5.1. Planeación y organización de los recursos humanos
Comunicación efectiva
La comunicación en las empresas es uno de los puntos más importantes y críticos,
pues de esta depende el desarrollo de todas las actividades y proyectos. Si esta no
es efectiva y no cuenta con los métodos correctos y eficientes se corre el riesgo de
llegar a puntos críticos como: malos entendidos, notificación inadecuada de las
prioridades, órdenes confusas o aplicación de criterios personales mal interpretados
(yo pensé que…a mí me dijeron que…yo no sabía que…), todo esto genera un clima
organizacional tenso y poco productivo. Uno de los principales obstáculos, es no
reconocer que existen barreras. Lo cual va de la mano con la falta de consciencia
con relación a la complejidad de la comunicación interpersonal y organizacional
36
TRABAJO EN EQUIPO
Curtiembre la pisqueña busca la participación de todos los miembros de la
Organización lo cual conduce a un alto grado de interacción e involucramiento de
los mismos en la organización y crea un buen ambiente laboral
Motivación
La motivación desde dos puntos de vista Trabajador: impulso que le lleva a actuar
para satisfacer una necesidad y conseguir un objetivo
Aumento de salario
Seguridad laboral
Línea de carrera
Empresa: habilidad para conseguir que los trabajadores realicen un buen
trabajo de calidad
Rentabilidad económica
Las actividades de fin de año (Cenas, paseos u otros) también ayudan a
mejorar la motivación. Es un espacio para crear identidad y pertenencia, y
recordemos que la motivación sólo se consigue cuando la persona ve que hay
concordancia entre sus intereses personales y los de su empresa.
37
INTEGRACION
Inducción Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida por él,
o a un nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socialización" entre el
nuevo empleado y la organización.
El proceso a través del cual “el empleado empieza a comprender y aceptar los
valores, normas y convicciones que se postulan en una organización” se
llama socialización
INCENTIVOS
Reconozca públicamente los logros que ha conseguido un departamento o área y
cómo ello contribuye a los logros de la empresa en general.
El “empleado del mes” también como reconocimiento social ayuda a saber qué
modelo de trabajador se espera, reconociendo los aspectos positivos. Son mejores
los reconocimientos de equipos que individuales, ya que así se genera mayor
colaboración y sentido de pertenencia, que no se logra con reconocimientos
individuales
De una evaluación mensual o trimestral a todos sus trabajadores. Este reporte,
idealmente verbal, debe ser en privado y destacar lo que ha hecho bien y marcar el
camino por donde debe mejorar.
En jefe saluda personalmente en los cumpleaños o fechas importantes.
Preocuparse por la familia de los trabajadores es el mayor incentivo.
Recuerde siempre fechas como el día del niño, navidad u otros. Saludarlos y
mantener canales de comunicación con ello resulta central.
5.2. Dirección y control de recursos humanos
Descripción del proceso de capacitación de personal.
El nuevo trabajador puede tener experiencia en algún trabajo previo o ser reciente
su ingreso al mercado laboral. En cualquiera de estos casos es muy probable que
requiera capacitación. El propósito básico de un programa de capacitación es que el
personal mejore su desempeño en el trabajo.
38
Un factor importante es que la empresa no debe considerar a la capacitación como
un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito legal. La mejor forma
de capacitación es aquella que se da en un proceso continuo, siempre en búsqueda
de un mejoramiento de los conocimientos y habilidades de los trabajadores para
estar al día con los cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente
competitivo de los negocios. La capacitación continua también significa que los
trabajadores se encontrarán preparados para avanzar hacia oportunidades mejores
y más difíciles, ya sea dentro o fuera de la propia empresa. Esto, a su vez, permitirá
mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotación de personal. El efecto más
importante de la capacitación continua, es que resultan beneficiados tanto la
compañía como los empleados.
Capacitación
Los autores del presente documento proponen realizar una capacitación con el fin
de proporcionar al personal conocimientos tanto teóricos como prácticos que
contribuyan al desarrollo de sus funciones y que permitan al personal no solo
enfocarse en sus tareas diarias sino también crear la posibilidad de rotar las
funciones lo que ayuda a generar un ambiente de trabajo dinámico y permite a la
empresa suplir personal en caso de ser necesario.
Esta capacitación deberá ser realizada antes de iniciar las operaciones y será dada
por el gerente general de la compañía, el cual tiene el conocimiento suficiente para
explicar el proceso de transformación de pieles. La capacitación deberá ser dada en
piso, es decir, en el lugar donde se desarrolla cada actividad y abordará los
siguientes temas:
Presentación y beneficios de la alianza estratégica
Proceso de transformación de pieles
Materia primas e insumos involucrados en el proceso.
Maquinas necesarias para la trasformación y cómo opera cada una.
Elementos necesarios para la realización de cada proceso.
Manejo adecuado de químicos.
Para asegurar la efectividad de la capacitación se realizará una evaluación tanto
teórica como práctica y teniendo en cuenta los resultados de esta evaluación se
distribuirán las funciones, esto con el fin de explotar las cualidades de cada uno de
los operarios.
Descripción del proceso de evaluación del desempeño.
39
Este instrumento permite conocer la capacidad, rendimiento y posibilidades de
desarrollo de las personas que integran la organización manteniendo una estrecha
relación con los demás subsistemas de RR.HH. tales como
- Reducir la rotación de personal
- Elevar la moral de la fuerza laboral
- Reforzar la seguridad laboral
Fortalezas:
Equipo humano, motivados a la mejora.
Equipo enfocado en mantener relaciones positivas con la sociedad.
Baja conflictividad Laboral.
Asegura la correcta comunicación dentro de la empresa.
Alcanza la mayor eficiencia de cada uno de nuestros empleados.
Debilidades:
No implementación de Mejora Continua.
Contratación de personal no idóneo para los puestos.
Falta de capacitación y desarrollo del personal.
Indeterminación de las funciones de los empleados.
5.3. Relaciones laborales
Las relaciones laborales son los vínculos que se establecen en el ámbito del trabajo.
Por lo general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el
marco del proceso productivo.
Descripción del clima laboral
La calidad del clima laboral se encuentra íntimamente relacionado con el manejo
social de los directivos, con los comportamientos de los trabajadores, con su
manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las
máquinas que se utilizan y con las características de la propia actividad de cada uno.
Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta dirección, que con su
cultura y con sus sistemas de gestión, prepararán el terreno adecuado para que se
desarrolle.
Las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el
uso de técnicas precisas como escalas de evaluación para medir el clima laboral.
Condiciones de ambiente de trabajo y condiciones psicológicas de trabajo y su
influencia en la actividad y productividad de las personas.
40
CAPÍTULO VI
GESTIÓN FINANCIERA
6.1. Estados financieros de la empresa
Estos datos no se pueden presentar ya que es política de la empresa es no brindar
con esta información.
6.2.Índices financieros de la empresa
Los índices de la empresa no se podra presentar ya que son de suma confidencialidad de la empresa según sus políticas.
CAPÍTULO VII
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
7.1. Análisis externo de la empresa
Cinco fuerzas de Michael Porter. Esta metodología desarrollada por Michael Porter
estudia las técnicas del análisis de la industria o sector industrial, definido ¨cómo el
grupo de empresas que elaboran productos que son sustitutos cercanos entre sí,
con el fin de hacer una evaluación de los aspectos que componen el entorno del
negocio, desde un punto de vista estratégico Esta metodología permite conocer el
sector comercial teniendo en cuenta varios actores como: el número de
proveedores y clientes, la frontera geográfica del mercado, el efecto de los costos
en las economías de escala, los canales de distribución para tener acceso a los
clientes, el índice de crecimiento del mercado y los cambios tecnológicos.
Estos factores nos lleva a determinar el grado de intensidad de las variables
competitivas representadas en precio, calidad del producto, servicio, innovación; ya
que, en algunas industrias el factor del dominio puede ser el precio mientras que en
otras el énfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio al cliente o en
la integración o cooperación de proveedores y clientes.
Amenazas de entrada de nuevos competidores.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de
entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, falta de canales de
distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también
podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los
existentes, o precios más bajos. La empresa debe contar con procesos de
tratamiento de agua que no afecten el medio ambiente, utilizar bombillas con una
buena tecnología para la evacuación de aire.
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Rivalidad entre competidores
Los competidores de la Curtiembre la Pisqueña, tienen precios altos, y están
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. En la actualidad existe
competidores informales estos no cuentan con la tecnología suficiente o tecnología
apropiada (de punta) para la elaboración y curtimiento de los cueros. Existen
empresas que elaboran cueros pero de mala calidad acabados pobres, se compite
en precios sin embargo no se iguala con la calidad, comodidad y servicios que
ofrecen las empresas curtiembres a sus clientes.
Poder de negociación de proveedores
La curtiembre la Pisqueña cuenta con varios proveedores pero muy pocos son los
que tienen cueros de buena calidad, por lo que los proveedores tienen la ventaja de
ofrecer precios muy competitivos.
Poder de negociación de clientes
Se debe establecer estrategias para mejorar el servicio ofreciéndoles garantías y
formas de comunicación con el propósito de captar la mayor cantidad de clientes,
obtener su fidelidad y lealtad, ya que menos compradores existan mayor será su
poder de negociación y éstos a su vez pueden exigir precios más bajos al no haber
tanta demanda de los productos. Los clientes son la parte fundamental de la
empresa y para que ésta crezca, a los clientes hay que mantenerlos satisfechos.
Amenaza de ingresos de productos sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que desempeñan la misma función para el
mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología y materiales
diferentes. Algunas empresas se dedican a la fabricación de cuero sintético, de igual
manera algunas empresas se dedican a la fabricación de la “Cuerina” producto que
es muy similar al cuero, sin embargo son productos de baja calidad.
Ante la amenaza de los productos sustitutos es poco viable luchar contra la
penetración de éstas empresas pero lo que sí se pueden diseñar estrategias que
permitan competir con ellas, como por ejemplo ampliar los locales, incrementar la
gama de productos, hacer énfasis en la importancia del buen vestir y los beneficios
que tiene el cuero en cuanto a durabilidad y comodidad.
7.2. Análisis interno de la empresa
42
FORTALEZAS
Imagen corporativa
Estímulos al personal
Excelente ambiente laboral y relación colaborador – empresario.
Calidad del producto
Acceso a capital cuando se lo requiere
Cuentan con una infraestructura propia.
Alto grado de comunicación entre cada uno de los departamentos de la empresa.
Control y dirección sobre las ventas al cliente final.
Organización dinámica, no estática (es decir que cada departamento toma sus
propias decisiones) Producto, de calidad y confiabilidad.
Mejor desempeño del producto, comparado con competidores
Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto.
La empresa cuenta con un sistema de seguridad industrial.
DEBILIDADES
Inexistencia de un plan estratégico de producción
No existe una correcta delegación de autoridad a los mandos medios
Falta de cooperación de los empleados con las tareas asignadas
La empresa no realiza con frecuencia una evaluación
7.3. Diseño de las estrategias
FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES (FO)
1.Adquirir maquinaria con tecnología de punta
que permita realizar el proceso de producción
DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES (DO)
1. Mantener un excelente ambiente laboral,
permitiendo que los empleados aporten con
43
en menos tiempo y a mayor cantidad.(F4,O5)
2.Mejorar los procesos de producción del
cuero de manera que se optimice tiempo y
recursos con la ayuda de la información y
cursos que provee citeccal.(F2,O2)
3.Incurrir en mayores oportunidades de
crédito, lo cual garantizara el incremento de la
producción.(F6,O5)
4.Transmitir una metodología clara y
productiva de atención al cliente, logrando
que se sientan que de verdad se les está
asesorando en su compra.(F1,O4)
sus ideas para incrementar la cartera de
clientes.(D3,O4)
2. Diseñar un plan estratégico para lograr una
estabilidad de precios en relación a la
competencia.(D1,O1)
3. Proponer alianzas estratégicas con la
finalidad de mejorar los procesos.(D4,O3)
FORTALEZAS Y AMENAZAS (FA)
1. Implementar la rotación de personal, con el
fin de que los empleados puedan adquirir
conocimientos de diferentes áreas, esto
ayudara a que el personal sea competitivo.
(F2,A1)
2. Brindar motivación al Recurso Humano
incentivándolo y logrando que sienta a la
empresa como suya, es decir que se ponga la
camiseta de la empresa.(F3,A3)
3. Medir y corregir el proceso productivo para
garantizar el incremento de la oferta en la
Curtiembre la pisqueña.(F4.A5)
4. Proveerse de suficiente capital fijo, para
acelerar la producción y abastecer a los
clientes.(F6,A4)
DEBILIDADES Y AMENAZAS (DA)
1. Optimizar los recursos materiales, humanos
y sobre todo el tiempo de los procesos
mediante la implementación de un plan
estratégico.(D1,A6)
2. Influir en las personas de la organización
para que de forma voluntaria y con interés
contribuyan al logro de los objetivos de la
empresa.(D3,A4)
3. Realizar con frecuencia una evaluación de
procesos y rendimiento para alcanzar el
liderazgo en el sector.(D4,A5)
CAPÍTULO VIII
PROPUESTAS DE MEJORA EN LA EMPRESA
8.1 Propuestas para la Organización de la empresa
Sistemas de información
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La información es el instrumento necesario para planificar y dirigir las actividades de
la empresa, siendo un medio que facilite la supervisión de lo que se ha realizado.
Administración de la obtención y el manejo del Conocimiento
Razones: La falta de administración del conocimiento ha limitado a la empresa
poder dar solución inmediata a problemas frecuentes en la operación, ocasionando
demoras o defectos al momento de desarrollar el producto o servicio. Asimismo la
carencia de manuales que faciliten el entendimiento del desarrollo de las
actividades de la organización, ha generado dificultades en el rendimiento y
pérdidas aún no cuantificadas, como lo son: costo de perder un cliente al no cubrir
sus necesidades, el realizar correcciones en los servicios entregados por no cumplir
con las especificaciones, entre otras. Del mismo modo, la deficiencia en la
disponibilidad del conocimiento limita a la organización el poder sustentar las
decisiones al momento de realizar ofertas en productos y servicios; además de
generar esfuerzos innecesarios por obtener información cada vez que se necesita y
que este flujo sea lento
Beneficios: El aplicar un enfoque de administración del conocimiento en la
empresa, puede brindar los siguientes beneficios:
Asegurar la confiabilidad, oportunidad y consistencia de la información para
facilitar los tiempos de respuesta en la toma de decisiones.
Incrementar el valor agregado para el cliente y la empresa.
Desarrollo de soluciones innovadoras.
Mejorar la transmisión de conocimiento entre los miembros.
Estimular el desarrollo tecnológico mediante la mejora de procesos
productivos.
Ser flexible ante los cambios.
Establecer las bases para la creación de alianzas futuras con proveedores,
competencia y clientes.
Conocer las condiciones de la empresa.
Corregir procesos y optimizar los recursos.
8.2 Propuestas para la Gestión de la cadena de suministro
Propuestas de mejora en: diseño de la cadena de suministro, gestión de inventarios,
gestión de almacenes, gestión de compras y gestión de distribución.
Buscar más proveedores de materia prima
45
Capacitar sobre el tema de inventarios de almacenes
Realizar una planificación detallada en cuanto a la Materia Prima necesaria para
producir, con el fin de ahorrar recursos y no tener pérdida de materiales por un
mal pedido al proveedor.
Aumentar la cartera de clientes con la entrega de un producto de calidad
Aprovechar el liderazgo en el mercado para producir y ofrecer de manera
eficiente y competitiva el mejor producto y servicio con el fin de aumentar la
rentabilidad de la empresa.
8.3 Propuestas para el Sistema productivo de la empresa
Implementar herramientas para facilitar la innovación en los procesos.
Razones.
La falta de control en insumos y recursos requeridos para el proceso afecta el
desempeño óptimo, originando decadencia del valor agregado para el cliente. Por
otro lado la variabilidad implícita en los mismos origina pérdidas para la
organización, ya que no se encuentran identificados y por lo tanto no son
cuantificados.
Beneficios.
Entender las necesidades y expectativas del cliente facilitará el diseño del
producto, al establecer una forma ordenada de trabajar.
Desarrollar una plataforma que permita ofrecer flexibilidad y adecuación de
los productos y servicios; que responda con rapidez a las necesidades del
mercado.
Crear alianzas de negocios a largo plazo con los proveedores y clientes, que
facilite: ¾ Reducir la variabilidad de los insumos al asegurar la calidad. ¾
Mejorar el financiamiento de créditos. ¾ Transferencia de conocimiento.
8.4 Propuestas para la Gestión del talento humano
Implementación de un Programa de Desarrollo Organizacional
Razones. La falta de motivación en los trabajadores, impide la colaboración para
realizar las tareas necesarias para el buen funcionamiento de la empresa. La rutina
cotidiana es un enemigo del CH y por ello son necesarios los programas de
capacitación organizacional que motiven e instruyan a los empleados, evitando caer
en la monotonía de actividades y eliminado el aburrimiento de los empleados.
Beneficios.
46
Mejora de la productividad laboral.
Participación del personal.
Fortalecer el liderazgo para el logro de los objetivos.
Identificación personal con la empresa.
Mejora del clima laboral.
Análisis y solución de problemas más sistematizados.
Mejores relaciones inter-departamentales.
Reducción del ausentismo.
Mayor satisfacción.
8.5 Propuestas para la Gestión de la cadena de suministro
Proceso de gestión de inventarios debe involucrarse en el control de
procesos de las áreas en donde mantiene relaciones críticas, es decir debe
incluir el control de la compra y recepción de insumos del área de logística,
el control de tiempo, recursos y costos de producción del área de
planeamiento y control de la producción y el control del monto
presupuestado del área de finanzas.
Por otro lado, el área de logística debe supervisar y controlar los pedidos
recepcionados por parte del proveedor, ya que una equivocación puede
originar retrasos en la producción y la confiabilidad del proveedor
disminuiría
8.6 Propuestas para la Gestión financiera
Lograr que el cliente interno estructure y maneje su presupuesto anual con
optimización y control propio antes de la presentación de la solicitud de
compromiso de pago según calendarios operacional de recepción y
efectivización del pago a proveedores.
CAPÍTULO IX
DESARROLLO Y APLICACIÓN DE PROPUESTA DE MEJORA
47
9.1 Presentación general de la propuesta de mejora
En este capítulo se mostrarán los aspectos explicando la forma de operar de la
empresa y definiendo los detalles de cada una de las operaciones y la forma en la
cual influyen en el flujo de producción; para lograr este propósito, se utilizarán las
siguientes herramientas:
- Diagrama de proceso: Representación gráfica de los pasos que se siguen en toda la
secuencia de operaciones generales dentro de un proceso determinado
identificando mediante símbolos según su naturaleza.
- Diagrama de operaciones: Representación gráfica de las operaciones detalladas de
un proceso, los puntos en los que se introducen materiales y las inspecciones de
todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales.
- Diagrama de flujo: Representación gráfica de la secuencia de todas las
operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos
que ocurren durante un proceso; incluye información básica para el análisis como el
tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto,
un operario, una pieza, etc.
Diagramas detallados (Hombre-Máquina y Mano izquierda-Mano derecha):
Estos diagramas son utilizados para analizar operaciones consideradas críticas, y
que requieren un estudio más específico que el considerado en los diagramas
anteriores.
- Diagrama de recorrido: Se utiliza para complementar el análisis del proceso.
Se elaboran tomando como base un plano a escala de la planta, en donde se indican
las máquinas, puestos de trabajo y demás instalaciones fijas; sobre este plano se
dibuja la forma en la cual las tareas de producción, los operarios y los insumos
siguen su recorrido por cada una de las secciones de la planta.
De igual forma, se analizarán aspectos del funcionamiento que inciden
directamente en el trabajo de producción de la planta y la productividad de la
misma teniendo en cuenta los siguientes puntos:
Análisis de despilfarros
48
Análisis de las áreas de trabajo bajo la estrategia de las 5 S
9.2 Objetivos y ventajas de la propuesta de mejora
OBJETIVOS GENERAL
Analizar y evaluar los procesos de fabricación de las mantas de cuero de la
empresa en estudio para proponer el uso de herramientas más eficientes que le
permitan volverse más competitiva empresa curtiembre la Pisqueña S.A.
OBEJETIVOS ESPECIFICOS
● Utilizar la técnica de despilfarro para un mejor aprovechamiento del área de
produccion
● Proponer mejoras en las áreas de fabricación.
VENTAJAS
Con la implementación de los métodos tendremos una empresa más productiva
como también tendremos un control de las existencias con lo que cuenta la
empresa
Aseguraremos la calidad de producto
Se le atenderá al cliente sus pedidos a fecha pactada
9.3 Soporte técnico y marco teórico
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Cuando se habla de producción y operaciones se hace referencia a un conjunto
ordenado de etapas con características de acción concatenada, dinámica y
progresiva, que concluye en la obtención de un resultado o a la mezcla y
transformación de un conjunto especifico de insumos en un proceso buscando un
resultado específico.
En todas las empresas los procesos deben mejorarse constantemente teniendo en
cuenta que la reducción de despilfarros, no puede afectar la calidad de los
productos o servicios de la empresa.
49
Las mejoras que se implementen dentro de la empresa deben ser reales, esto
quiere decir que deben atacar las causas de los despilfarros solucionando el
problema para siempre, teniendo en cuenta que la capacitación del personal es un
punto importante en la disminución de errores y en la reducción de costos causados
por pérdidas de productos defectuosos.
Lo anterior, se refiere a que mejorar un proceso significa hacerlo más eficiente
empleando el mínimo de recursos y obteniendo los mismos o mejores resultados y
tratando de hacer las cosas de una mejor manera que las empresas de la
competencia.
Para aplicar el mejoramiento debe existir constancia y compromiso para lograr este
propósito. El mejoramiento no debe verse como un sinónimo de grandes
inversiones de dinero o transferencia de alta tecnología, es posible que una buena
mejora surja de una idea innovadora y creativa dentro de la organización y esta idea
de mejoramiento debe considerarse como un propósito permanente dentro de la
organización.
Es muy importante conformar equipos de trabajo para el mejoramiento de procesos
de la empresa, y para ello debe fomentarse previamente esta cultura entre los
empleados.
9.4 Diseño y desarrollo de la propuesta de mejora
En esta parte se detallan todos los elementos del diseño o rediseño del proceso
propuesto, se describe el desarrollo de la propuesta en cada una de las fases o
etapas. Aquí se construyen los diagramas de procesos: diagramas de operaciones
con tiempos y diagrama de recorrido. Se describen los recursos utilizados: Activos
fijos, materiales, mano de obra y otros recursos de la propuesta.
9.5. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO ACTUAL
DIAGRAMA DE PROCESO
El diagrama de proceso se elaboró mediante la observación directa de un pedido
escogido aleatoriamente (ya que todos los productos tienen los mismos procesos),
con base en la información recopilada en el capítulo anterior donde se describió
textualmente el proceso productivo de cuero.
El Diagrama de proceso de curtiembre la pisqueña muestra de manera general el
proceso productivo de la empresa.
Aquí se denotan las actividades principales de:
50
Diagrama de operaciones
El Diagrama de operaciones de curtiembre la pisqueña muestra la secuencia de
operaciones específicas que sigue un producto dentro de la fábrica, así como el
punto de entrada de cada material necesario y los tiempos de operación, los cuales
fueron tomados de manera general para cada proceso de fabricación, detallando
solamente operaciones críticas de los procesos.
Además de las actividades contempladas en el diagrama de proceso, en este
diagrama interviene la revisión, verificación e inspección del producto.
51
En el diagrama de operaciones se observa que una vez terminada cada operación se
realiza una inspección del producto, y a su vez, en el puesto de trabajo siguiente se
repite esta actividad antes de iniciar las labores propias del proceso; lo anterior
denota la falta de control del producto para asegurar que el material cumple con las
especificaciones.
DIAGRAMA DE FLUJO
El Diagrama de Flujo de curtiembre la pisqueña contiene información adicional a la
contenida en los anteriores diagramas, describiendo con mayor grado de detalle la
secuencia de actividades de todo el proceso productivo.
Las actividades adicionales que se tienen en cuenta en este diagrama son:
- Almacenamiento
- Operación-Transporte
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- Demora
En este diagrama se calcularon las distancias (basados en el diagrama e recorrido) y
tiempos correspondientes a transportes, demoras y alistamiento de máquinas y
puestos de trabajo (con la misma metodología aproximada que se aplicó en el
diagrama de operaciones); lo anterior con el fin de localizar puntos críticos del
proceso susceptibles de mejora, ya que son estas las actividades que no agregan
valor al producto.
En el diagrama de flujo del cuero tipo sport se observa que existen 36 actividades de
transporte que representan 331 m. recorridos en 123 min. Durante todo el proceso
productivo, predominando aquellos traslados de los operarios para buscar las
tareas, el material y los moldes utilizados.
Estos transportes muestran que los operarios emplean tiempo en actividades que
no son propias de su trabajo, las cuales no influyen en el incremento de la
productividad de la organización debido a que no agregan valor al producto.
DIAGRAMAS DETALLADOS
Los diagramas detallados tienen como función desglosar con alto grado de detalle
aquellas operaciones del proceso productivo que se encontraron como críticas en el
análisis del diagrama de flujo.
Estas operaciones críticas son corte y soladura; la primera por los constantes
desplazamientos que debe hacer el operario para buscar la tarea, la materia prima y
los moldes necesarios para realizar la operación, y la segunda debido al tiempo
perdido por el operario mientras realiza la operación de pegado de suela con la
máquina pegadora de bolsa.
53
54
Diagrama Mano Izquierda-Mano Derecha. Este diagrama muestra por separado las
operaciones realizadas por la mano izquierda y la mano derecha indicando la
relación entre ellas. Se toma este diagrama para analizar el proceso de acopio
debido a que esta actividad es totalmente manual, tiene una corta duración y es de
carácter repetitivo
Para representar las actividades se emplearon los mismos símbolos que en el
diagrama de flujo, pero otorgando un sentido ligeramente distinto para poder
analizar los detalles.
Observando el diagrama Mano Izquierda-Mano Derecha del proceso de corte se
corrobora el análisis realizado en el diagrama de flujo, tomando como base que el
desplazamiento excesivo es la actividad que debe simplificarse para lograr un mayor
aprovechamiento del operario en su tarea específica.
Diagrama Hombre-Máquina. Este diagrama representa gráficamente la secuencia
de elementos que componen las operaciones del operario y la máquina, así como el
tiempo empleado por cada uno. Se toma este diagrama para analizar el proceso de
planchado, específicamente el planchado se utiliza para mejorarle el luck del cuero
se utiliza la máquina prensa hidráulica; lo anterior, con la intensión de identificar
los tiempos inactivos del operario y la máquina para establecer puntos de mejora
sobre esta operación
En este diagrama puede verse que mientras la máquina realiza la operación de
pegado de suela el operario tiene un periodo de inactividad de 15 segundos,
55
igualmente, cuando la pieza es retirada de la máquina el operario inspecciona la
pieza manteniendo la máquina en periodo de espera durante 10 segundos; lo
anterior, muestra que deben tomarse medidas para lograr el aprovechamiento de la
interacción entre el trabajador y la máquina.
DIAGRAMA DE RECORRIDO
Este diagrama se elabora con el propósito de analizar el desplazamiento del
producto desde que se encuentra como materia prima hasta que se convierte en
producto terminado. Este diagrama indica el grado de adecuación de la distribución
de planta tomando como referencia el flujo de las operaciones propias del proceso
productivo.
El diagrama de recorrido se elabora como complemento de la información
recopilada en los diagramas anteriores, de modo que se evidencie gráficamente las
distancias empleadas en los recorridos del proceso productivo.
Analizando el diagrama de recorrido se denota que la distribución física de la planta
afecta considerablemente la eficiencia del proceso productivo, ya que esta no es
adecuada al flujo de operaciones generando transportes excesivos y
desorganización en el sistema de producción de la empresa; este se convierte en
punto clave para implementar acciones de mejora posteriores.
Fig. Diagrama de recorrido
1. proceso de produccion
2. proceso de produccion
3. preparación de los insumos químicos
4. almacén de materia prima (pieles)
5. almacén de cueros producto terminado
6. Área Administrativa
7. Gerencia
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8. Despacho de Mercancía
ANÁLISIS DE DESPILFARROS
Los despilfarros dentro de las organizaciones son de diferentes tipos y causados por
distintos factores, pero sin importar su naturaleza, todos ellos son costos en los
cuales se incurre de manera injustificada.
Realizar un análisis de despilfarros permite conocer aquellas actividades, equipos,
materiales, piezas y condiciones que se mantienen dentro de la empresa y que no
agregan ningún valor para el cliente., una vez conocidos los despilfarros pueden
llevarse a cabo planes de acción encaminados a la eliminación (cuando es posible) o
la minimización del impacto negativo de los mismos en la producción de la empresa.
El presente análisis se realiza dividiendo los despilfarros según el factor que los
produce, tomando el despilfarro 5MQS que tiene en cuenta:
- Personas
- Maquinas
- Material
- Dirección
- Métodos
- Calidad
- Seguridad
Personas. El despilfarro presentado en los operarios por realizar actividades
distintas a la producción se puede dividir en tres bloques:
- Desplazamientos para traer/llevar las tareas: Los operarios de lija, rebajado y
planchado deben desplazarse por la planta para buscar las tareas y materiales;
Los operarios de dividido y teñido deben desplazarse hacia los puestos de trabajo
del proceso anterior para buscar las tareas y volver a sus puestos de trabajo para
iniciar las labores de producción.
- Búsqueda de herramientas en el puesto de trabajo: Los operarios de plancha y
medida (donde este despilfarro es crítico) no cuentan con una ubicación ordenada
de las herramientas de trabajo, provocando pérdidas de tiempo en el momento de
iniciar labores por las demoras en la localización de los elementos de trabajo.
- Cantidad excesiva de inspecciones: Cada operario al finalizar una tarea cuenta y
realiza inspección de los productos, sin embargo, el operario del proceso siguiente
antes de empezar con su trabajo realiza nuevamente la inspección de los mismos
57
productos; esta repetición de actividades de inspección inciden directamente
aumentando el tiempo total de producción de la planta.
Máquinas. Existe una máquina lijadora que se encuentra averiada, la cual fue
ubicada en el área de acabado y está ocupando espacio que puede aprovecharse
para mejorar el tránsito del personal dedicado a esta actividad; además de esto, el
despilfarro principal lo constituye el tener una máquina que no se necesita en la
organización debido a que para los requerimientos de lijado se tiene un solo
operario y su respectiva máquina. En la figura puede verse que la máquina cuenta
con una mesa de trabajo incorporada que no tiene ningún uso, incrementando el
espacio despilfarrado.
Otro punto focal de despilfarro es la no realización de mantenimiento preventivo a
la maquinaria de la organización, conllevando el deterioro progresivo de la misma a
través del tiempo.
Este despilfarro provoca costosos mantenimientos correctivos y un rápido
envejecimiento de la maquinaria.
Material. El despilfarro generado en materiales es engendrado por dos situaciones
específicas:
- Exceso de inventario de cueros, tanto en pieles crudas, semiterminados y cueros
terminados: En el almacén se mantienen stocks altos de cueros e insumos químicos
ya que no se cuenta con un sistema de inventarios que permita saber cuánto
material y cada cuanto tiempo deben realizarse pedidos.
Presentar altos niveles de inventarios es un despilfarro que tiene implicaciones en
los costos de mantenimiento de los inventarios, posibilidad de deterioro de los
materiales y la obsolescencia de los mismos cuando se presentan cambios de los
diseños y tendencias.
Fig. Cueros en almacén de productos terminados
- En la sección de medida los operarios no cuentan con una forma de distribución
de corte que permita aprovechar al máximo el material, lo cual conlleva a que se
58
generen residuos que bajo otro esquema de corte harían parte del producto en
proceso.
La anterior situación se presenta principalmente por dos causas; la primera está
ligada a la falta de control de la entrega de cueros a los operarios por parte del
almacenista la cual se hace sin restricciones, la segunda parte de la primera y como
el enfoque de los operarios es producir rápido.
Método. El despilfarro que generan los métodos de trabajo constituyen un aspecto
importante de este trabajo, ya que mediante el estudio de estos se presentarán las
mejoras en el proceso productivo; los despilfarros observados más significativos
son:
- Existen transportes excesivos: Este despilfarro se analiza en los diagramas de
operaciones, de flujo y detalladamente en el diagrama de recorrido
Calidad. El despilfarro producido en la organización por el incumplimiento de los
estándares de calidad tiene dos causas principales:
- NO realización de inspección del producto final: Contrastando con la repetición de
inspecciones realizada para el producto en proceso, no se realiza de manera
sistemática la inspección del producto fina,
- Se generan productos defectuosos con frecuencia: Como consecuencia de la no
realización adecuada de la inspección de producto final se producen mensualmente
devoluciones 3000 pies²
Se evidencia el despilfarro derivado de las devoluciones de la siguiente manera:
Costos de producción del producto
Los costos de devolución y reenvío, los cuales son asumidos por curtiembre la
pisqueña
Costos de arreglo o refabricación (en caso de que no sea posible arreglarlos) de los
productos.
Seguridad. Se produce despilfarro por la dificultad permanente que provocan los
riesgos existentes, los cuales pueden desmejorar la salud de los trabajadores,
producir accidentes (caso en el cual hay cese de actividades del operario, reducción
de sus capacidades de producción o pago por parte de la empresa de las
59
consecuencias del accidente). Teniendo en cuenta que las condiciones de los
puestos de trabajo influyen sobre el nivel de riesgo existente, se describen las
condiciones de trabajo críticas por áreas a continuación:
Recojo de cuero del suelo: Los operarios asumen posiciones inadecuadas de carga
estática de pie, manteniendo la cabeza permanentemente inclinada debido a la
altura de la mesa .Esta condición de trabajo puede generar problemas lumbares lo
cual traería consigo sucesivos descansos para aliviar el dolor.
Pintado: Esta sección no cuenta con una ventilación adecuada y los químicos son un
material muy utilizado. Con los olores fuertes que desprenden los pegantes los
operarios se exponen al riesgo de tener mareos, enfermedades respiratorias,
excesivo cansancio e irritabilidad, fuentes de despilfarro originado por la pérdida de
capacidad de producción.
- Residuos de cuero: Cuando se realiza el raspado se producen residuos viruta y los
operarios no cuentan con caretas que les brinden protección para no inhalarlo; este
polvillo puede producir enfermedades de tipo respiratorio que redunden en la
disminución de la salud de los operarios, y por ende, disminución de su rendimiento
laboral.
60
61
ANÁLISIS DE 5S
La estrategia de las 5S se originó en el Japón bajo el tutorial de W.E. Fleming,
haciendo parte fundamental de la filosofía de mejoramiento continuo. La función
de realizar un análisis en la curtiembre la pisqueña responde a la necesidad de
Conocer la forma en la cual factores de orden y aseo favorecen o perjudican el nivel
de productividad de la planta.
SEIRI: Despejar, clasificar o arreglo apropiado
En el lugar de trabajo solo deben estar los elementos o útiles totalmente necesarios
para realizar las tareas de manera satisfactoria.
SEITON: Orden
Aquellos elementos que se identificaron como necesarios en el puesto de trabajo
deben ser organizados de tal forma que se facilite su localización, uso, devolución y
clasificación.
SEISO: Limpieza
Los empleados deben mantener pulcros y limpios sus puestos de trabajo, pasillos,
bodegas, y todos los puestos de trabajo en general.
SEIKETSU: Estandarizar la limpieza
Deben crearse los mecanismos de verificación y seguimiento para asegurar el
cumplimiento de las tres S operativas (Seiri, Seiton y Seiso)
SHITSUKE: Disciplina
Crear el ambiente propicio para que las 5S se conviertan en un hábito adquirido
dentro de la organización, convirtiéndose así en parte de la cultura organizacional
Los hallazgos críticos en curtiembre la pisqueña en cuanto a las 5S teniendo en
cuenta cada área de la planta de producción se presentan a continuación:
Seiri. Medida: En esta área de la empresa los residuos de cuero se encuentran en el
piso mostrando que no se tiene una forma se clasificar los residuos del proceso
adecuadamente.
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Pintado: El pintador recibe material de todos los demás procesos y este material es
soltado en el piso por la falta de lugares para almacenarlo; como muestra la este
lugar de trabajo tiene cortes de cuero en el piso rodeando el área de trabajo.
GUARNICIÓN: En las mesas de trabajo es común encontrar cosas innecesarias
donde se observa que no se han clasificado dentro de las áreas las cosas que deben
permanecer allí y las que deben ser expulsadas.
También se observa alrededor de la columna material en el piso obstaculizando el
paso de los trabajadores de esta área.
Acopio de Pieles: En la sección de pieles no existen lugares para almacenar lo
insumos, por tanto, estos materiales se encuentran rodeando permanentemente el
área de trabajo, a su vez, puede verse el piso con alto nivel de suciedad se denota la
falta de clasificación de materiales inservibles ya que se mantienen apiladas sillas
metálicas dañadas y chatarra.
Medida: Los medidores una vez realizada su labor empacan el producto y lo dejan
en el piso, originando apilamiento de producto terminado lo anterior muestra que
no se ha clasificado el producto terminado en un área específica.
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almacenes: En el piso de la bodega se encuentra retal de cuero totalmente
innecesarios en este lugar, ya que aquí debe solo existir material para la realización
de las tareas; también se observa gran cantidad de material de cuero en el piso del
almacén obstaculizando el paso por la misma.
Lija: Debido a que este proceso es realizado por un solo trabajador mediante una
máquina, su estación de trabajo contiene organizadas las cosas que se necesitan.
GUARNICIÓN: No existen lugares para el almacenamiento de materiales propios del
proceso, generando desorganización en la realización de la tarea debido a la
búsqueda de materiales de manera aleatoria y no mediante una metodología
estandarizada.
Almacenes: Hay tres aspectos básicos de desorganización en la bodega de la
empresa que se nombran a continuación:
- Es difícil encontrar insumos cuando van a ser utilizados.
- Las áreas no se encuentran señalizadas.
- No hay ningún control sobre los materiales propios del almacén, estos se
encuentran distribuidos aleatoriamente por orden de llegada y se dificulta la
supervisión aproximada del inventario.
Seiso. Pelambre: Existe suciedad tanto en el piso (los operarios arrojan al piso los
residuos de corte, como se explicó anteriormente) y las paredes del puesto de corte
ubicado en el patio presentan suciedad y pintura en mal estado.
Teñido: El área de desbaste se encuentra limpia permanentemente.
GUARNICIÓN: Las escaleras de entrada a guarnición tienen suciedad de manera
permanente y las paredes se encuentran manchadas
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Almacén de producto terminado: El piso de la bodega se encuentra sucio en el área
donde se encuentra el retal de cuero, situación explicada en el análisis de seiri.
Seiketsu. En cuanto a las condiciones de bienestar puede hablarse de manera
general que los trabajadores no reciben ningún tipo de dotación por parte de la
empresa
Existen trabajadores que reciben rayos solares de manera directa, lo cual fue
explicado en el análisis de despilfarros al tocar las condiciones de seguridad.
Aún con lo anterior, el problema más grave se evidencia en que no hay programas
de orden y aseo en la organización, lo cual dificulta que el ambiente de trabajo sea
agradable para el trabajador y le brinde bienestar.
Shitsuke. No existen intensiones del personal ni de la Gerencia por implementar
una cultura de orden y aseo, los trabajadores solo se concentran en producir por su
pago y no existe la conciencia de implementarla lo cual imposibilita que haya una
disciplina integral de 5S en el mediano plazo.
Para determinar el estado actual en relación con las 5S dentro de la organización se
diligencia un formato que contiene preguntas relativas a cada una de los puntos
respectivos.
La calificación va de 1 a 5 según el nivel o frecuencia presentado para cada
pregunta, siendo 1 el de menor nivel o frecuencia evidenciado y 5 el más alto.
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Como puede observarse en la tabla anterior, las áreas de la empresa con mayor
grado de desorden y desaseo son guarnición y soladura., lo anterior se debe en
gran medida a la falta de compromiso de la Gerencia y la apatía mostrada por los
trabajadores porque estas actividades no son consideradas importantes para el
desarrollo de su trabajo.
9.5 Beneficios y costos de la propuesta de mejora
Tenazas ergonómicas: Mejora las condiciones de trabajo, pues los operarios
tendrán una mejor posición al momento de ejecutar sus labores (jalar las pieles del
suelo), ya que ahora no será necesario que adopten posiciones incomodas
(agacharse debajo de los botales), pues con las tenazas de largo alcance pueden
jalar las pieles desde zonas en las cuales antes les era muy complicado.
Reduce la probabilidad de que puedan ocasionarse problemas lumbares en los
operarios, con lo cual evitamos incurrir en gastos de salud (tratamientos, medicinas,
etc.) y en gastos por abstinencias que puedan generarse debido a descansos
médicos.
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Extractor de polvo: Absorbe gran cantidad de polvo generado en el ambiente,
ocasionado por el proceso de lijado. Con esto evitamos considerablemente la
posibilidad de que el operario pueda inhalarlo.
Se evita incurrir en costos relacionados a la salud del operario, debió a
tratamientos, medicinas o chequeos que se tengan que ocasionar si es que los
operarios presentan algún problema por la inhalación del polvo. Y también en
gastos ocasionados por abstinencias que puedan generarse debido a descansos
médicos.
EPP´S: Mejora las condiciones de trabajo y de seguridad de los operarios y reduce el
daño que puedan sufrir los operarios en la generación de posibles accidentes, con lo
cual ahorramos en costos asociados a tratamientos, medicinas, descansos médicos,
etc.
Transportadores de pallets : Disminución en la cantidad de tiempo empleado en la
carga y descarga de mantas, lo cual nos permite ganar un ahorro de 120 minutos
que pueden ser aprovechados para procesar una mayor cantidad de cueros, con lo
cual estaríamos aumentando la productividad del cuero.
Costo de Mano de Obra:
Cargo Grado Académico Costo /Mensual
Jefe de área Ingeniero s/ 2,500.00
Analista de C. de
Calidad
Técnico s/ 1,300.00
Auxiliar de almacén Obrero S/ 900.00
Total s/ 4,700.00
Costo por Instrumentos y Equipo:
Instrumento uso Costo Inicial
Equipos de epp Cuantificar impurezas S/. 2000.00
Ventiladores de roller Disminución de temperatura S/. 500.00
Capacitaciones al personal Mayor conocimiento sobre el S/. 150.00
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proceso y seguridad e higiene
industrial
extractora Para retirar impurezas S/. 120.00
Señalización de pisos para evitar accidentes S/. 200.00
Muebles Para colocar muestras S/. 400.00
total S/. 6,680.00
Costo Total para implementar el manual de procedimiento
Mano de obra S/. 4,700.00
Instrumentos y equipos S/. 6,680.00
total S/. 11,380.00
9.6 Sistema actual versus la propuesta de mejora
Sistema actual Sistema mejoradadimensión : calidad
productos defectuosos Producto de mejor calidaddevolución de productos Disminución de producto defectuoso
entrega de productos a desfecha Entrega más rápida del producto hacia el clientepérdida de credibilidad de la empresa Vender más y producir másdisminución de clientes Mayor prestigio para la empresa.alta rotación de personal Aumento de número de clientesIncremento de costos por reproceso Disminución de alta tasa de rotación de personal.
Reducción de costos debidos a la mala calidad 9.7. Proceso de implementación de propuesta de mejora
En el presente capítulo se describirán las mejoras implementadas en el proceso
productivo de curtiembre la pisqueña las cuales se realizaron en aras de
incrementar la productividad de la empresa; las mejoras tuvieron como base las
falencias encontradas en el diagnóstico del proceso productivo al inicio de la
práctica (con el apoyo incondicional del Gerente de la empresa para realizar la
inversión correspondiente), dividiéndose en:
- Reducción de despilfarros
- Mejoras en Estrategia de 5S
REDUCCIÓN DE DESPILFARROS
a. Personas. Las actividades encaminadas a la reducción del despilfarro de los
operarios por realizar actividades distintas a la producción se puede dividir en los
mismos puntos encontrados en el diagnóstico:
- Eliminación de transportes de los operarios: Se incorporó un cargo dentro de la
organización llamado auxiliar de almacén, cuya finalidad es entregar los materiales
68
necesarios en cada uno de los puestos de trabajo y llevar el producto en proceso
que sale de cada sección de la fábrica hacia la sección siguiente.
El trabajo realizado por el auxiliar de almacén evita que los operarios tengan que
desplazarse para buscar los materiales hasta el almacén y traer o llevar tareas por
las diferentes secciones, eliminando el despilfarro por el tiempo utilizado en labores
distintas a la producción. Esta reducción del despilfarro por transportes de los
operarios puede verse claramente en los diagramas de flujo y recorrido después de
mejoras
- Reducción de búsqueda de herramientas en el puesto de trabajo: En los procesos
de plancha a y medida donde este problema incidía en gran medida en el tiempo
empleado para las labores, se instalaron estantes conjuntos al puesto de trabajo
para ubicar las herramientas de trabajo.
La instalación de estos estantes en un principio genero demoras en el proceso, sin
embargo, una vez estandarizada la localización de las herramientas se redujo el
despilfarro por búsqueda de herramientas en los puestos de trabajo; las siguientes
figuras corresponden a los estantes instalados en las áreas de plancha y medida
Figura. Estante para herramientas plancha
Fuente: Curtiembre la pisqueña
- Eliminación de inspecciones repetitivas: Se realizaron charlas con el personal de la
planta para que las inspecciones fueran realizadas exclusivamente por cada
operario al terminar su tarea, enfatizando en el concepto de clientes internos y la
responsabilidad de cada sección con la calidad del producto que entrega al proceso
siguiente.
Se eliminó el despilfarro producido por realizar nuevamente la inspección del
producto en proceso, ya que este tiempo invertido innecesariamente se utiliza en
las actividades de producción.
b. Máquinas. El despilfarro ocasionado por mantener en las locaciones de la
empresa una maquina lijadora averiada se solucionó mediante la venta de la misma
69
a un pequeño taller, dejando el espacio que esta ocupaba para mejorar el tránsito
por el pasillo de la sección de guarnición.
En cuanto al despilfarro ocasionado por el envejecimiento prematuro de la
maquinaria y la falta de mantenimiento preventivo de la misma, se creó un
programa general de aseo y mantenimiento de maquinaria que contempla cada una
de las máquinas de curtiembre la pisqueña el seguimiento de este programa de
mantenimiento preventivo es realizado por el jefe de producción con aprobación
del Gerente de la empresa para la realización de las actividades por personal de la
empresa o la contratación de personal experto cuando sea necesario.
En el momento de finalización del presente documento el programa se encontraba
funcionando acorde con las fechas y responsabilidades propuestas, ejecutándose el
100% e las actividades programadas.
c. Material. Para reducir el impacto del despilfarro por manejo inadecuado de los
materiales se implementaron dos planes de acción:
- Reducción de inventarios: Se creó un sistema de inventarios de materia prima (ya
que el inventario de producto en proceso y producto terminado no incide
directamente como despilfarro porque se trabajó solamente bajo pedidos)
enfocada a los cueros y insumos químicos los cuales son los insumos críticos por su
precio, uso o probabilidad de obsolescencia y daño.
Mediante este sistema de inventarios se conoce la cantidad mensual de materia
prima que debe pedirse, por tanto, se reduce notablemente el despilfarro al
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mantener el almacén la cantidad necesaria sin incurrir en costos de mantenimiento
de inventarios, obsolescencia o danos de materiales.
- En cuanto al desperdicio de cuero originado en la sección de medida se logró
disminuir el mismo mediante el cargo del auxiliar de almacén, ya que este controla
la cantidad de entrega de cueros para eliminar el despilfarro ocasionado por la falta
de conciencia de los cortadores en cuanto al aprovechamiento del mismo; de igual
forma, se brindaron charlas a los trabajadores sobre el impacto económico que los
despilfarros de este tipo provocan en la organización.
d. Método. La eliminación de despilfarro en cuanto a los métodos de trabajo se
explica detalladamente en el presente capítulo en el punto d.2. En el cual se
muestra la forma en la cual se mejoraron los tiempos de las operaciones, recorridos,
distancias recorridas y flujo del proceso productivo de Curtiembre la pisqueña.
d. Calidad. Para reducir el despilfarro provocado por las devoluciones presentadas
de productos defectuosos y refabricación de productos se estableció una inspección
minuciosa del producto final antes de ser embalado, investigando las causas de
productos no conformes y tomando acciones correctivas que permitan desaparecer
la fuente de los errores cometidos.
d. Seguridad. El despilfarro ocasionado por operar bajo condiciones inseguras de
trabajo que producen riesgos laborales se analizó por áreas, produciendo las
siguientes mejoras:
Recojo de cuero del suelo: se les incorporara un montacargas como para poder
evitar la mala postura y como también eliminar el riesgo de caída del trabajador.
Pintado: Para controlar los riesgos críticos a los cuales se encontraban expuestos los
trabajadores se tomaron las siguientes medidas,
Los ventiladores de la roller de pigmentación son cambiados eliminando el calor
excesivo al cual se exponían permanentemente los trabajadores, ya que esta
máquina aísla el calor en su compartimiento cerrado.
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- Para evitar la exposición de los trabajadores al polvo de residuos de cuero
producidos en la máquina de pigmentación, se dispuso en la parte inferior un
extractor de residuos
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Esquema del área de paso libre de obstáculos
5.2 MEJORAS EN ESTRATEGIA DE 5 S´s
En cuanto a la mejora de la estrategia de 5 S se tomaron medidas para iniciar un
proceso de cambio organizacional, ya que los aspectos de esta estrategia
contemplan no es considerados como importantes por parte de la Gerencia ni por
parte de los trabajadores.
Se presentaron dificultades para llevar a cabo la implementación de un programa de
5 S por apatía de los operarios quienes se encuentran enfocados en ‘’producir’’, sin
reconocer que el mejoramiento del orden y aseo de los puestos de trabajo influyen
positivamente en la productividad; aun con lo anterior, se lograron avances
significativos para contrarrestar las falencias halladas en el diagnóstico inicial los
cuales se presentan por área a continuación:
5.2.1 Seiri. CORTE: En el área de corte los desperdicios de cuero ya no son arrojados
en el piso debido a que se instalaron estantes dedicados a guardar este material
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sobrante, sin embargo, un factor influyente lo constituye el cambio de método de
corte que disminuye notablemente el desperdicio de cuero producido
Pintado: los cueros son puestos en lugares cerca al pintador para no ser expuestos
en el suelo y no interrumpir el paso de los demás compañeros de trajo y no
obstaculizar el libre transito
Acopio de las pieles: las pieles son clasificados y almacenados en stand para dar
una buena distribución a planta de produccion y de la misma forma disminuye la
suciedad en los pisos.
Medida: los medidores empacan y lo embalan a los cueros en una paleta y lo forran
dejándolo listo como para ser almacenados o ser distribuidos a los cliente.
Almacenes: los cueros son embalados, empaquetadas y puestos en paletas para la
distribución a los clientes.
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Seiso. Pelambre: Existe suciedad tanto en el piso (los operarios arrojan al piso los
residuos de corte, como se explicó anteriormente) y las paredes del puesto de corte
ubicado en el patio presentan suciedad y pintura en mal estado.
Los pisos son limpiados y los residuos sólidos son almacenados como para ser
vendidos como materia prima a las industrias de jabón y para alimentos
balanceados de gatos y perros.
Teñido: El área de desbaste se encuentra limpia permanentemente
Seiketsu. En el punto de seguridad perteneciente al análisis de despilfarro se explica
detalladamente la implementación de mejoras en cuanto a la prevención de riesgos,
lo cual conlleva al bienestar de los trabajadores. Lograr el suministro de dotación al
personal tuvo restricciones fuertes impuestas por los trabajadores de curtiembre la
pisqueña ya que se evidenció la aversión al uso de uniformes y elementos de
protección personal.
Shitsuke. Se implementó un programa de aseo clasificado por áreas en Curtiembre
la pisqueña de forma efectiva, el cual contempla la limpieza de superficies de
trabajo, pisos de las áreas de trabajo, pasillos y escaleras de toda la empresa; el
programa se lleva a cabo con algunas falencias en el cumplimiento de las fechas y
eficacia de las actividades por razones de flexibilidad en la producción, sin embargo,
las ejecución de las mismas responde en su totalidad a las programadas.
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9.8 Prueba de la propuesta de mejora
Curtiembre la pisqueña puso en prácticas en el área de produccion ,luego en los
almacenes ,laboratorio dejando un área de trabajo saludable y como para los
trabajadores que a la ves tendrán un mejor rendimiento en sus labores
9.9 Resultados de la propuesta de mejora
Los resultados son muy favorables para la empresa ya que el personal estará más
concientizado por tener un área de trabajo más limpio y ordenado.
También tendrá un producto con mejor calidad y tendrá un mejor almacenamiento.
9.10 Conclusiones de la propuesta de mejora
Curtiembre la pisqueña realizó un diagnóstico del proceso productivo en el momento de iniciar el presente documento, a partir del cual se puede concluir principalmente que:
Se encontró poco nivel en cuanto a la aplicación de la estrategia de 5 S´s en todos los puestos de trabajo, observándose que la problemática es crítica en las áreas lijado, planchado, medida; las causas principales de esta falencia son la falta de compromiso de la Gerencia con este tema, asi como el bajo nivel de educación de Los trabajadores ubicados en estas secciones.
En el análisis de despilfarro realizado se catalogaron como críticos tanto los excesivos transportes de material, producto en proceso y personas por toda la planta (personas), como los residuos de cuero generados en el proceso de corte (material).
Se encontró que los despilfarros producidos no se analizaban debido a la asunciones realizadas por la Gerencia en cuanto a la normalidad de la presencia de los mismos.
Al analizar los diagramas de operaciones, flujo y recorrido se encontró pérdida de tiempo en los traslados de personas en búsqueda de material y producto en proceso, tiempos de espera en el pintado.
9.11 Recomendaciones de la propuesta de mejora
Se recomienda realizar evaluaciones periódicas de los despilfarros y la aplicación de la estrategia de 5 S´s en la empresa, de forma tal que los análisis ejecutados generen acciones de mejora permanentes enfocadas en el incremento de la eficiencia de curtiembre la pisqueña.
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Conclusiones
No se contaba con un plan de capacitaciones para los trabajadores de la organización, generando desconocimiento general en cuanto a herramientas que permitieran lograr mejoras en el proceso productivo de la planta.
A partir del diagnóstico realizado se analizaron e implementaron acciones de mejora dirigidas a incrementar la eficiencia del proceso productivo de curtiembre la pisqueña.
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ANEXOS
1
DISEÑO DE MEJORAS EN LOS PROCESOS Y GESTIÓN DE RECURSOS EN LA EMPRESA
IMPLEMENTACIÓN DE LAS BUENAS PRÁCTICAS OPERACIONALES
Buenas prácticas para almacenamiento y manipulación de materias primas
Separar los productos químicos incompatibles, especialmente sulfuros,
ácidos y álcalis.
Almacenar separadamente los productos químicos de los residuos sólidos
generados en el proceso (normalmente empacados en sacos de
polipropileno).
Reservar áreas seguras de almacenamiento, cerradas y con una adecuada
ventilación e iluminación.
Solicitar a los proveedores las hojas de seguridad y fichas técnicas de los
productos con el fin de formar al personal sobre la correcta manipulación
de los productos.
Disponer de un equipo básico de primeros auxilios y capacitar al personal
sobre su utilización.
2
Tener siempre los envases y recipientes herméticamente cerrados, salvo
cuando sea necesario para el uso en el proceso productivo.
Limpiar de la forma más rápida y eficaz posible cualquier fuga o derrame
detectado y disponer de material de limpieza adecuado para ello.
Agotar al máximo las materias primas de cada recipiente con el objeto de
minimizar la cantidad de agentes de limpieza necesarios y de residuos
generados.
Ubicar las materias primas más utilizadas en el proceso actual más cerca del
área de salida.
Buenas prácticas para la protección personal
Los elementos de protección personal más utilizados en la industria de curtiembres
son:
• Guantes de neopreno o látex según su aplicación.
• Gafas ajustables.
• Mascarillas de protección respiratoria o máscara integral con variedad de
filtros según su uso. Se identifican con un color distinto para cada aplicación: para
álcalis, gases ácidos, productos de naturaleza orgánica, universales, entre otros.
• Botas de trabajo reforzada y botas de agua.
3
Buenas prácticas en salud ocupacional
Las medidas de salud ocupacional son de gran importancia en las operaciones
donde se generen o utilicen sustancias peligrosas y donde las condiciones del
proceso afecten la salud humana o el medio ambiente.
Algunas prácticas generales son:
Hábitos en el lugar donde se realiza el proceso productivo:
• Evitar beber o comer sin lavarse antes las manos, ya que eso puede conducir a
la ingestión de contaminantes activos por vía digestiva.
• Al finalizar el trabajo, los operarios deben cambiarse la ropa usada y guardarla
en un casillero, separada de la ropa limpia.
• Utilizar siempre que sea posible ropa de trabajo impermeable.
• Mantener la ropa de trabajo en buenas condiciones de limpieza.
• Cambiar inmediatamente la ropa de trabajo en caso de impregnación
accidental con disolventes o cualquier otra sustancia tóxica.
• Utilizar jabones neutros para limpieza de las manos y nunca disolventes
orgánicos, ya que provocan la destrucción de los mecanismos de autoprotección de
la piel.
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